Pin

PIN
PIN –– PROJETO
PROJETO INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE
NEGÓCIOS
NEGÓCIOS
Apresentação:
Apresentação: Prof.
Prof. Adilson
Adilson Yoshikuni
Yoshikuni
ayoshikuni@terra.com.br
07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni 1

AGENDA
1. Definição e objetivos do PIN
2. Metodologia de trabalho
3. O PIN e o contexto atual
4. Estrutura do PIN e TCC
5. Operacionalização do PIN
2 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni
1. DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DO PIN
 PIN – Projeto Integrado de Negócios
 O que o PIN não é
 Posicionamento do PIN
 O que o PIN pretende atingir
 Inserção do PIN no MBA de Gestão Empresarial

PIN – PROJETO INTEGRADO DE
NEGÓCIOS
• É uma cadeira ou disciplina.
• Professor tem uma visão generalista
• Especialista no processo de elaboração do Projeto
• Dúvidas a respeito de conteúdo devem ser tiradas como o Professor de
cada disciplina.
• Para as próximas aulas os deverá trazer dúvidas conceituais da
estrutura e evolução do projeto.
• O trabalho de conclusão de curso individual é derivado do PIN

para o MBA de Gestão Empresarial.
• O propósito se faz pela integração das várias disciplinas,

elaborar um plano para o desenvolvimento de um NOVO
negócio e COMO implementá-lo.
O QUE O PIN NÃO É:
• Um Plano Estratégico para ampliar ou reestruturar

uma Área de Negócios já existente na organização.
• Razões:
• Um PE, normalmente, não aborda questões relacionadas à

Implementação da Estratégia.
• Há dificuldade em analisar os resultados, pois não se sabe se

serão em função da nova estratégia ou da antiga.

O QUE O PIN NÃO É:
• Um Plano de Negócios Formal (Business Plan):
Razões:
 O BP normalmente aborda com maior ênfase o Plano de Marketing (Preço,

Produto, Praça, Distribuição e Propaganda), além de Projeções Financeiras.
 Não aborda: Estrutura Organizacional, Gestão de RH e outras Questões

Estratégicas com maior profundidade.
 A grande finalidade do BP é conseguir capital de risco (venture capital) para o

lançamento do projeto.
 O PIN é mais abrangente e sistêmico

NEGÓCIOS
 Duas palavras-chave:
NOVO
 Desenvolvimento
COMO
 Implementação

PIN – Projeto Integrado de Negócios
• É um Projeto de Negócio desenvolvido durante o curso

Possibilita que o aluno entenda que a Gestão Empresarial é integrada.
integrada
• Permite aplicar, na prática,

prática o que foi estudado durante o curso.
• A idéia é fugir da “fragmentação”

fragmentação e promover o “pensamento
sistêmico”.
sistêmico
• O Manual orientará o aluno no Projeto.
• A prova do PIN é o próprio Projeto.

Projeto

NEGÓCIOS
É o projeto de um NOVO NEGÓCIO:
NEGÓCIO
Pode variar desde:

• Uma nova Área Estratégica de Negócio (SBA –Strategic Business
Area) dentro de empresa existente.
• Com centro de custo e receita separados.
Até:
• Uma empresa totalmente nova, a ser construída.
• Mais desafiador
• A palavra NOVA é fundamental no Projeto, pois permite desenvolver o

espírito empreendedor.
POSICIONAMENTO DO PIN
• Segmentação Mercado-produto & Estratégias de
Alternativas de Crescimento
MERCADO
EXISTENTE NOVO
PRODUTO / SERVIÇOS
EXISTENTE
1. Penetração 2. Desenvolvimento
de Mercado de Mercado
3. Desenvolvimento 4. Diversificação
NOVO
de Produto

POSICIONAMENTO DO PIN
MERCADO
EXISTENTE NOVO

1. Penetração de Mercado
EXISTENTE
PRODUTO / SERVIÇOS
2. Desenvolvimento
1. Penetração
• O PIN não deve usar este de Mercado
de Mercado
quadrante.
NOVO
3. Desenvolvimento 4. Diversificação
de Produto
2. Desenvolvimento de Mercado
• Ex.: empresa de limpeza hospitalar passa atuar numa escola.
3. Desenvolvimento de Produto
• Ex.: empresa de limpeza hospitalar passa a administrar a cantina do
hospital.
4. Diversificação – produto novo para mercado novo

• Ex.: sites de Leilão Reverso na Internet.
O QUE O PIN PRETENDE
ATINGIR
• Proporcionar uma visão integrada das disciplinas do MBA Gestão Empresarial.
• Mostrar um eixo de ligação entre as matérias do MBA.
• Desenvolver o pensamento sistêmico do aluno
• Fazer uma simulação do que ocorre na organização.

• Trazer para a realidade os conceitos teóricos desenvolvidos durante o curso
• Desenvolver o espírito empreendedor:

empreendedor
• O grupo terá que “vender” o Projeto ao Professor
• Sabendo desenvolver o PIN o aluno será capaz de elaborar, por conseqüência, um

Business Plan e um Plano Estratégico.
Estratégico
• Base para desenvolvimento do TCC individual

OUTROS OBJETIVOS DO PIN
• Dar ao aluno a possibilidade de:
• Desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em time (team work)

para geração do Projeto Integrado de Negócio – PIN;
• Formalizar parte substancial dos assuntos tratados em aula, visando

posterior consulta pelos alunos, após terminado o MBA;
• Desenvolver a habilidade da “escrita gerencial”, através da

apresentação de um documento formal;
• Desenvolver a habilidade de apresentação em público, através da

defesa oral em classe do Projeto.

INSERÇÃO DO PIN NO MBA
Núcleo de
Núcleo Funda-
Núcleo de
Estratégico mental
Núcleo de Núcleo de Finanças
Marketing Pessoas

VISÃO SISTÊMICA
DE MANAGEMENT
3. Arquitetura Organizacional
4. Gestão de Pessoas – 5. Gestão de Pessoas –
dimensões funcionais aspectos comportamentais
6. Fundamentos de Marketing
7. Gestão de Marketing 11. Estratégia de Empresas
8. Matemática Financeira
TEMA
9. Finanças Corporativas Tutoria Presencial
11. Estratégia de Empresas
12. Gestão Estratégica de Custos Tutoria à Distância
13. Orçamento e Controle
Apresentação do Projeto
14. Gestão Estratégica da
Informação
CONTEÚDO PROCESSO
PIN
PIN
PROJETO
PROJETO INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE NEGÓCIO
NEGÓCIO
2. METODOLOGIA DE TRABALHO
• Estruturação do trabalho
• Agendas dos três encontros
• Sistema de avaliação

ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
PIN
PIN11
Tutoria à distância de 12 horas

• O trabalho será realizado em grupo Objetivos
Objetivoseeapresentação
apresentação
da metodologia
da metodologia
 Grupos de 5 a 8 pessoas
 Não existe PIN individual

PIN
PIN22
Apresentação
Apresentaçãodosdosgrupos
grupos
para
paraalinhamento
alinhamentododo
• Serão alocadas 48 horas/aula para apoio Projeto
Projeto
à elaboração do Projeto:
• PIN 1 12 horas
• PIN 2 12 horas
• PIN 3 12 horas PIN
PIN33
Apresentação
Apresentaçãofinal
finalee
• Tutoria à distância 12 horas entrega
entregado
dotrabalho
trabalho
escrito
escrito
PIN 1: 12 HORAS/AULA
Primeira encontro
• O PIN (estrutura)
• O processo de trabalho, a metodologia e os critérios de avaliação

final.
• Fornecer um framework para a elaboração do Projeto

• O PIN 1 trata de processo,
processo não de conteúdo (demais disciplinas do
MBA)
• A finalidade é elaborar um documento que “venda” o Projeto para facilitar

a sua implementação

PIN 2: 12 HORAS/AULA.
Segundo encontro ocorre na segunda metade do MBA.
• Cada grupo faz apresentação pública do tema e apresenta suas dúvidas, de forma a:
• Socializar
Socializa o conhecimento;
• Dirimir dúvidas comuns;
• Simular a apresentação final – PIN 3
• Apresentar dificuldades
• Apresentar cronograma das próximas etapas
• O tutor assiste às apresentações para:

• Analisar o andamento do trabalho;
• Redirecionar a equipe,
equipe caso necessário.
• Usar todos os recursos didáticos: PC, canhão, PowerPoint, flip-chart...

• Entregar cópia dos slides com os nomes dos componentes do grupo

Agenda Proposta
Apresentação de, no máximo, 50 minutos por Grupo, assim

distribuídos:
• Apresentação do Projeto (35 min)
• 20’: O que foi feito
• 5’ : Dificuldades encontradas
• 10’: O que pretende fazer e que dificuldades vislumbra à frente
• Participação da turma (10 min)

• A turma ajuda o Grupo com sugestões do que pode ser melhorado (é um auxílio
construtivo)
• Observações do Professor (5 min)
É muito importante o controle do tempo para que todos os grupos possam

apresentar o seu trabalho com tranqüilidade
Terceiro encontro
• Ao final do curso cada Grupo fará a defesa pública do seu Projeto.
• Cada participante domina o assunto referente à sua formação, mas

todos devem conhecer um mínimo para poder responder às perguntas
• Deve ser entregue no PIN 3:

• Duas cópias em papel:
• Trabalho escrito;
• Slides utilizados na apresentação.
• Arquivo em meio digital:
• Trabalho escrito e anexos (planilhas, memórias de cálculo etc.);
• Slides utilizados na apresentação.
• É exigência do PIN, para ficar arquivado na FGV.

SISTEMA DE AVALIAÇÃO
• Critérios:
• O Grupo deve obter, no mínimo, grau 7 (sete), para ser considerado aprovado.
• O Grupo deve ter 75% de freqüência,

freqüência no total das aulas presenciais.
• Composição da nota:
• 40% da nota –> avaliação do progresso do Grupo
no segundo encontro (PIN
2).
• 20% da nota –> defesa final (PIN 3).
• 40% da nota –> Projeto (trabalho escrito).
• Uma única nota é conferida ao Grupo.
• Caso o Grupo não seja aprovado, terá uma prazo para reapresentar o Projeto.
Nesse caso a avaliação será apenas do Projeto Final escrito,
escrito não sendo atribuída
nota superior a 7.
3. O PIN DENTRO DE UMA NOVA REALIDADE
• Uma nova realidade

• Identificando oportunidades
• Desafios de ontem e de hoje
• Modelo de atendimento a clientes

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
• Idéia:
• Tem relação com o que o empreendedor deseja
• Está no universo da fantasia
• Oportunidade:
• Tem relação com o que o mercado necessita
• Está no terreno da realidade
• Desafio:
• Desenvolver uma idéia que atenda uma necessidade

 Invenção:
 Representa a concepção de novidades de ordens diferentes das
existentes (bens, métodos de produção, mercados, matérias
primas, tecnologias, estruturas de firmas, etc);
 Inovação:
 Representa a disponibilização no mercado e/ou a integração no
meio social dessas invenções.
Schumpeter (1912)

• Mito:
Idéias de negócios devem ser únicas.
• Realidade:
A idéia não precisa ser única, mas sim ser bem utilizada pelo
empreendedor
AS OPORTUNIDADES É QUE, GERALMENTE,

SÃO ÚNICAS

• Erro:
 A minha idéia é revolucionária, meu produto é único e não possui

concorrentes, mas não posso falar do que se trata.
Idéias revolucionárias são raras,

produtos únicos não existem.
Concorrentes com certeza sempre existirão

• É importante que o empreendedor teste sua idéia junto a clientes em

potencial ou empreendedores mais experientes, antes que a paixão pela
idéia cegue sua visão do negócio.
• O que conta não é ser o primeiro a ter uma idéia revolucionária, mas sim o
primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-
la, antes que outros o façam.
• Cuidado com a idéia certa no momento errado.

errado
• A experiência no ramo pode ser o diferencial.
• A Informação é a base das novas idéias.
• Identificar uma nova oportunidade pode não ser fácil.

E. ANÁLISE AMBIÊNCIA EXTERNA
TENDÊNCIAS
AMBIENTE AMBIENTE LEGAL
ECONÔMICO REGULATÓRIO
AMBIENTE
POLÍTICO AMBIENTE
ECOLÓGICO
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE STAKEHOLDERS
DEMOGRÁFICO AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTE AMBIENTE
ENERGÉTICO SOCIAL

NO PASSADO O DESAFIO ERA
ATENDER À DEMANDA
MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS
Transformação
Logistica Logistica Marketing Pós
1
de 2 3
De Recursos em
de & 4
Venda
Entrada Saída Vendas
Produtos
Serviços
Maximizar a Transformar os Determinar Concretizar a

utilização dos recursos em canais de Venda
recursos produtos e distribuição
serviços
Modelo
Modelode
deGestão:
Gestão:
MÁXIMA
MÁXIMAUTILIZAÇÃO
UTILIZAÇÃO DA
DACAPACIDADE
CAPACIDADE
HOJE O DESAFIO É ATENDER AOS
REQUISITOS DO MERCADO
IDENTIFICAR NECESSIDADES DO MERCADO
Transformação
Logistica de Logistica Marketing
Pós
De 4 Recursos em 3 de 3 & 2 1
Entrada Venda
Produtos Saída Vendas
Serviços
Desenvolver e Transformar os Determinar Identificar e

viabilizar requisitos em canais de compreender os
processos produtos e distribuição requisitos do
serviços Mercado
Modelo
Modelode
deGestão:
Gestão:
ORIENTAÇÃO
ORIENTAÇÃO PELO
PELO MERCADO
MERCADO
MODELO DE ATENDIMENTO A
CLIENTES
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
PRODUTO OU SERVIÇO
B ecton Dickinson
H ospitalar V acutainer V ascular

DEFINIR O DEFINIR
MODELO PRODUTOS
DEFINIR A DE ATUAÇÃO E
ESTRUTURA, E OS SERVIÇOS
SUAS FUNÇÕES, PROCESSOS
CARGOS DE
E SALÁRIOS. TRABALHO
OUVIR MERCADO
DEFINIR
ORÇAMENTO

ALGUMAS FONTES DE
INFORMAÇÕES NA INTERNET
•• www.brasil.gov.br
www.brasil.gov.br •• www.inpi.gov.br
www.inpi.gov.br
•• www.mdic.gov.br
www.mdic.gov.br •• www.comprasnet.gov.br
www.comprasnet.gov.br
•• www.portaldoexportador.gov.br
www.portaldoexportador.gov.br •• www.gazetamercantil.com.br
www.gazetamercantil.com.br
•• www.sebrae.com.br
www.sebrae.com.br •• www.fundacentro.gov.br
www.fundacentro.gov.br
•• www.bndes.gov.br
www.bndes.gov.br •• www.fejesp.org.br
www.fejesp.org.br
•• www.bacen.gov.br
www.bacen.gov.br •• www.anprotec.org.br
www.anprotec.org.br
•• www.cef.com.br
www.cef.com.br •• www.fgv.br/ibre/ceae/ibre_ceae.
www.fgv.br/ibre/ceae/ibre_ceae.
•• www.redeglobo5.globocom/home_ htm
htm
www.redeglobo5.globocom/home_
pegn/
pegn/

3. ESTRUTURA DO PIN
• Conteúdo do PIN
• Visão Esquemática
• Guia para elaboração do PIN

CONTEÚDO DO PIN
Sumário executivo
A. Visão do negócio
B. Missão do negócio
C. Esboço do negócio
D. Descrição das funções da CADEIA de VALOR
E. Análise da ambiência externa
F. Análise de mercado
G. Análise de consumidores
H. Análise da concorrência
I. Análise da ambiência interna Esta não é a ordem
J. Análise de SWOT de elaboração do
K. Definição de cenários Projeto. Apenas um
L. Ações estratégicas modelo mestre
M. Projeções financeiras
N. Modelo de gestão de desempenho
O. Modelo de gestão de competências
P. Filosofia corporativa
Q. Definição da Estrutura Organizacional
R. Anexos e Apêndices
S. Bibliografia

VISÃO ESQUEMÁTICA
ESTRATÉGICA TÁTICA OPERACIONAL

E – Análise da
CADEIA VALOR
Descrição das
Ambiência L – Ações
funções da
Externa Estratégicas
Definição do
Idéia
Negócio J – Análise de
SWOT
I – Análise da
Ambiência
M – Projeções
A - Visão Interna
Financeiras
C - Esboço do
G – Análise dos K – Definição de

Necessidades e
BUSINESS
requisitos de
Consumidores Cenários N – Modelo de

CORE
mercado
B - Missão
Gestão de
Desempenho
F – Análise de
Mercado
O – Modelo de
Fatores Críticos
Gestão de
de Sucesso
H- Análise da Competências
Concorrência
Q – Definição da
P – Filosofia
Estrutura
Corporativa
Organizacional
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
CURSO – TCC INDIVIDUAL
FONTES
TCC
PIN
Processo do PIN
Pin 1 Pin 2 Pin 3

 Com base no PIN o aluno poderá realizar uma
ANALISE CRÍTICA individual ressaltando as
principais contribuições que o plano visa em
minimizar os riscos, estabelecer vantagem
competitiva perante os concorrentes, atender
as necessidades não exploradas no mercado,
etc., bem como os pontos que poderiam ser
explorados com maior profundidade no PIN e
que por alguns motivos o grupo não explorou.

 Com base no PIN o aluno poderá detalhar as
seções que corresponde aos núcleos de:
ESTRATÉGIA, MARKETING, FINANÇAS,
TECNOLOGIA, PESSOAS, QUALIDADE,
PRODUÇAO, ETC – detalhando as analises com
maior profundidade a dados, informações e
conclusões, incluindo o uso de outras
ferramentas e praticas de gestão.

 Com base no PIN o aluno poderá realizar uma
JUSTIFICATIVA CONCEITUAL do uso das
ferramentas e práticas de gestão utilizadas
pelo grupo no trabalho como todo, ou em uma
área especifica do trabalho. Por exemplo: o
uso da matriz BCG, identificar a origem desta
técnica , de que forma é aplicada, sua
evolução, benefícios, e de que forma foi
utilizada no trabalho.

 Prazo para entrega do TCC individual de
45 dias após a apresentação do PIN 3
 Coordenador ratificará a data de entrega

TCC individual no PIN 3.

VISÃO ESQUEMÁTICA

E – Análise da
CADEIA VALOR
Descrição das
funções da
Definição do
Idéia
SWOT
I – Análise da
Ambiência
M – Projeções
A - Visão Interna
Financeiras
C - Esboço do

Necessidades e
BUSINESS
requisitos de

CORE
mercado
B - Missão
Gestão de
Desempenho
F – Análise de
Mercado
O – Modelo de
Fatores Críticos
Gestão de
de Sucesso
Concorrência
P – Filosofia
Estrutura
Corporativa
Organizacional
SUMÁRIO EXECUTIVO
• Sumário Executivo é uma ou duas páginas (um slide) com

uma descrição sucinta do Projeto em termos não técnicos.
• O sumário executivo descreve de forma resumida o tema do Projeto e

a motivação para a sua escolha,
escolha bem como os objetivos e as
principais conclusões.
conclusões
•
• É uma visão geral do Projeto e não deve ocupar mais do que uma ou
duas páginas no texto descritivo.
• É o porquê do trabalho, a principal motivação para que o trabalho seja

levado adiante.
• É escrito no final do trabalho.
trabalho

DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
Quatro perguntas estratégicas
 Porque – MISSÃO
 Razão de sua existência
 Onde – VISÃO
 Onde quero chegar no futuro
 Como – PROCESSOS DE TRABALHO

 Como quero chegar lá
 O que – PRODUTOS
 Que resultados dos processos
o que eu quero obter
A. VISÃO DO NEGÓCIO
Requisitos para a definição da visão:

Quadro desafiador e imaginativo do papel do futuro e dos objetivos de
uma organização que, significativamente, ultrapassam seu ambiente e
sua posição competitiva atual.
Algumas questões que devem ser abordadas para
formulação:
1 - Qual consideração deve-se fazer sobre o ambiente do negócio

2 - Qual a exigência dos acionistas
3 - Qual a exigência de finanças (ou seja, qual o limite de retorno
financeiro que devemos ter para obter a visão)
4 - Quais as competências essenciais que devemos ter e adquirir.
5 -Qual o nível de investimento necessário que devemos dispor
para alcançar a nossa visão.
A. EXEMPLOS DE VISÃO
“A Petrobras será uma empresa integrada de energia

com forte presença internacional e líder na América
Latina, atuando com foco na rentabilidade e na
responsabilidade social e ambiental”
Visão de Futuro da Petrobras (2015):

B. MISSÃO DO NEGÓCIO
Missão Crítica é a “razão da existência” da empresa
 É a imagem que procura retratar o negócio ou área de

atuação, a expansão organizacional e econômica
 Busca esclarecer os clientes internos, externos e demais agentes sobre o

que esperar da empresa
 Deve procurar fazer com que os funcionários internalizem um sentido comum

de direção e compromisso
 É uma referência para as decisões e ações
 Estabelece a amplitude de ação da instituição
 Define um caráter coletivo e uma

identidade própria
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
Estratégia de Empresas
de Empresas
B. EXEMPLOS DE MISSÃO
Missão de empresa terceirizada na área de trânsito:

“ Contribuir gerencial e tecnicamente para a melhoria da qualidade dos
processos relacionados à concessão da Carteira Nacional de
Habilitação - CNH ”
Missão de empresa de seguridade:

“Garantir aos participantes, seguridade e benefícios que promovam seu
bem-estar, através do fomento de mecanismos que possibilitem a
perpetuação e a ampliação do negócio”
Missão de empresa de engenharia:

“Valorizar o patrimônio do cliente, através da prestação de serviços de
engenharia”

A – B – MISSÃO e VISÃO
CARACTERÍSTICA DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO
 Identifica o negócio  É o que se “sonha” para o negócio

 É a partida  É “aonde vamos”
 Identifica quem somos  Projeta “quem desejamos ser”
 Dá rumo à empresa  Energiza a empresa
 É motivadora  É inspiradora
 Foco no presente para o futuro  Focalizada no futuro
 Vocação para a eternidade  É mutável conforme os desafios
 É a “Carteira de identidade” da  É o “Passaporte” para o futuro
empresa
C. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Conceito do negócio
 As pessoas satisfazem suas necessidades e desejos com

bens e serviços ou seja: com um produto
 Portanto “Produto é algo que pode ser oferecido para

satisfazer a uma necessidade ou desejo”
desejo
 Qual a principal necessidade que a empresa irá atender?

Qual o principal benefício?
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
de Empresas
C. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Empresa Visão Restrita Visão Ampla
Atlas Elevadores Transporte
.
Arisco Temperos Alimentos
.
Abril Publicações Info.,Cultura e Entretenim.
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Esso Combustível Energia
.
Estrela Brinquedos Alegria
Honda Motos/Automóveis Transporte
IBM Computadores Soluções nas Áreas de Info
Ferrovias Americanas Trens de Ferro Transportes
Kopenhagem Chocolate Presentes
.
Localiza aluguel de Carros Soluções em Transporte
Produtoras Americanas Filmes Diversão e Cultura
Telemar Telefonia Transporte de Informação
Revlon Cosmético Beleza/Esperança
.
 Qual será o nosso negócio?  Qual deveria ser o nosso negócio?

C. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
FATORES DE SUCESSO DE UMA EMPRESA
 Controle de Custos
 Controla da Produção
 Equipamento/Tecnologia
 Pessoal (Quantidade)
 Escolha dos Fornecedores
FATORES
FATORESCRÍTICOS
CRÍTICOS
 Capital DE
DESUCESSO
SUCESSO
 Qualidade da Gerência
 Posição Geográfica Atividades-chave
Atividades-chave dodo
 Conhecimento da Concorrência negócio
negócioque
queprecisam
precisamserser
Linha de Produtos muito
muito bem
bem feitas
feitas para

 Promoções para
 Imagem: - Clientes
que
que aa empresa
empresa atinja
atinja
Governo seus
seusobjetivos.
objetivos.
Comunidade
• Sinalizam aspectos vitais a serem equacionados e monitorados.

monitorados
Preferencialmente mensuráveis.
• Estão diretamente relacionados aos objetivos de desempenho e resultados a serem perseguidos

Têm alto impacto.

D. DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES DA
CADEIA DE VALOR
• Descrever detalhadamente as características do negócio.
• Lembrar que o leitor não conhece o seu negócio, daí a

necessidade de uma perfeita explicação.
• Desenhar a Cadeia de Valores (Value Chain), descrevendo as

atividades primárias, de suporte
• Core process
 Qual o principal processo de negócio?
negócio
• Explicar claramente:
Onde está a inovação
Como se ganha dinheiro neste negócio - FCS Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
de Empresas
C. CADEIA DE VALORES (Value Chain)
Porter M. (1985) – Harvard Business School
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos

Atividades de Margem
Suporte Desenvolvimento Tecnológico
Suprimentos
Logística de Operações Logística de Marketing e Serviços

Recebimento Distribuição Vendas Margem
Atividades
Primárias

D. CADEIA DE VALORES
Processos de trabalho
... mas afinal, o que são processos?
Um Processo de Trabalho é um conjunto de

atividades, logicamente encadeadas e
relacionadas, cuja execução conduz a um
resultado final, específico e mensurável (um bem
ou um serviço)

PROCESSAMENTO
Transformações em cada
local de trabalho
ENTRADAS SAÍDAS
INSUMO PRODUTO
• MATERIAIS • MATERIAIS
• SERVIÇOS • SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES
GERAÇÃO DE VALOR
(transformação enriquecedora)

Todo processo está inserido em um processo maior e

pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso
ENTRADAS SAÍDAS
Sub processos Processos

D. EXEMPLO DE CADEIA DE VALORES
Macroprocessos e processos
Integração com as outras AEN

Contabilidade, Gestão de Pessoas e Financeiro
NEGÓCIOS
Vendas
Vendas
Áreas de Apoio
PROCESSOS
Marketing
Pós-
Pós-
Marketing
Venda
Venda
Consultoria
Consultoria
TECNOLÓGIA

VISÃO ESQUEMÁTICA

E – Análise da
CADEIA VALOR
Descrição das
funções da
Definição do
Idéia
SWOT
I – Análise da
Ambiência
M – Projeções
A - Visão Interna
Financeiras
C - Esboço do

Necessidades e
BUSINESS
requisitos de

CORE
mercado
B - Missão
Gestão de
Desempenho
F – Análise de
Mercado
O – Modelo de
Fatores Críticos
Gestão de
de Sucesso
Concorrência
P – Filosofia
Estrutura
Corporativa
Organizacional
O conjunto de agentes e entidades e relações

fora do âmbito interno / setorial da
organização, mas cujos comportamentos,
tendências e dinâmica têm fortíssimas
influências sobre as ações.
OPORTUNIDADE
É o resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais externos que se
ocorrerem, afetarão de forma positivamente as atividades da empresa.
AMEAÇA
É o resultado do exame criterioso e sistemático dos fatores ambientais externos que se
ocorrerem, afetarão de forma negativamente as atividades da empresa.

TENDÊNCIAS
AMBIENTE AMBIENTE LEGAL
ECONÔMICO REGULATÓRIO
AMBIENTE
POLÍTICO AMBIENTE
ECOLÓGICO
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE STAKEHOLDERS
DEMOGRÁFICO AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTE AMBIENTE
ENERGÉTICO SOCIAL

F. ANÁLISE DE MERCADO
O mercado é um conjunto de consumidores, portanto não confundir com

análise do consumidor.
Nossos Clientes
Identificar:
 Tamanho atual do mercado
 Ex.: X toneladas de ferro consumida no ano ou X hóspedes por ano.
 Evolução histórica do mercado
 Como o mercado vem se comportando
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
(até o IBGE tem dificuldade). Estratégia de Empresas
Fundamentos
Fundamentos dede Marketing
67 Gestão
Marketing
07/03/24 13:53
Gestão de
de Marketing
Prof.
MarketingAdilson Yoshikuni
F. ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO
NEGÓCIO
A partir daí, deve ser apresentado o diagrama a seguir, indicando para cada Força o
seu grau de atratividade
(Atratividade RUIM, MÉDIA OU BOA)
BARREIRA
BARREIRA
DE
NOVOS
NOVOS BARREIRA
BARREIRA
DE
ENTRADA
ENTRADA
ENTRANTES
ENTRANTES DE
DE SAÍDA
SAÍDA
Ameaça dos
Grau de atratividade Grau de atratividade Grau de atratividade
novos entrantes
Grau de atratividade Grau de atratividade

Competição
Competição no
no Negócio
Negócio
FORNECEDORES
FORNECEDORES CLIENTES
CLIENTES
Poder de Intensidade
Intensidade da
da Rivalidade
Rivalidade Poder de
barganha dos barganha dos
fornecedores clientes
Ameaça dos
Grau de atratividade
substitutos
SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS
G. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES
• O Grupo deve conhecer exatamente quem são/serão os

clientes/consumidores do seu Negócio.
• Definir:
quem são (faixa etária,sexo etc)
quem poderiam ser
como estão distribuídos
quais as motivações que os levam a consumir
quais são as suas expectativas e necessidades que não estão sendo
satisfeitas pelos concorrentes
• É importante oferecer produtos para suprir a insatisfação do

consumidor Matéria de referência:
Matéria de referência:
Fundamentos
Fundamentos de
de Marketing
Marketing
G. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES
Necessidade X desejo
ESTÍMULO COMPORTAMENTO
EXTERNO
TENSÃO
NECESSIDADE DESEJO AÇÃO SATISFAÇÃO
(Insatisfação)
DESEQUILÍBRIO EQUILÍBRIO

H. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• O Grupo deve analisar profundamente os principais

concorrentes ou separar concorrentes com características
comuns (quando for um número grande).
1. Identificar principais concorrentes, suas práticas e características

(volume de vendas, preço, lucratividade etc.)
2. Identificar a distribuição do market share atual (estimado)
3. Identificar fatores que determinam as VCS do concorrente
4. Descrever os pontos fortes e fracos
5. Fazer o Grid Comparativo dos Concorrentes
• Quanto mais informação sobre o concorrente melhor.

Dados da Internet, IBGE, SEBRAE, CNI etc.
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
Estratégia de Empresa
de Empresa
Fundamentos
Fundamentos de de Marketing
72 Gestão
Marketing
07/03/24 13:53
Gestão de
de Marketing
Prof.
Marketing Adilson Yoshikuni
H. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• Pode-se classificar a rentabilidade dos clientes segundo uma regra

empírica: “80/20/30”
• 20% dos melhores clientes geram 80% dos lucros
• 30% dos piores clientes reduzem os lucros pela metade
• As empresas devem obter clientes, mantê-los e fazê-los crescer.
• Custa 5 vezes mais atrair um novo consumidor do que manter

feliz um existente.
ESTABELEÇA DIFERENÇAS ENTRE SEUS CONCORRENTES E A

SUA EMPRESA
ESTIMULE A INOVAÇÃO

H. MODELO PARA IDENTIFICAÇÃO
DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES
Ponto de vista do mercado
• Alto market share
• Crescimento sustentado no mercado
• Margem superior à média de mercado
• Atitude agressiva
Ponto de vista funcional

• Menor estrutura de custo
• Maior base tecnológica.
• Melhor marketing
• Melhor qualidade
I. ANÁLISE DE AMBIÊNCIA INTERNA
 Mapear os recursos tangíveis e intangíveis por funções,

atividades e (ou) processos da Cadeia de Valor
 Analisar Capacidade (disponibilidade) e Competência

(eficiência no uso) dos recursos, identificando a gestão negócio
em FORÇAS e FRAQUEZAS.
 Para tanto, realizar um trabalho de benchmarking

 Comparar com os melhores do negócio do mesmo
ramo de atuação, usando a Cadeia de Valor.
 Essa análise é em função da ambiência interna, pois é onde a

empresa tem controle.
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
de Empresas
J. ANÁLISE DE SWOT
Strengths Forças Weaknesses Fraquezas
Interna
Análise SWOT
Externa
Opportunities Oportunidades Threats Ameaças

J. ANÁLISE DE SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
S01 AÇÕES OFENSIVAS O01

S02 O02
S03 O03
AÇÕES DEFENSIVAS
DEBILIDADES
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 T01
VULNERABILIDADE
W02 T02
W03 T03
K. DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS
• Considerar o cenário mais provável para o Projeto:

Otimista
Pessimista
Realista.
• Para cada um dos cenários é necessário prever:

Crescimento do mercado
Evolução do market share do negócio.
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
de Empresas
Economia Aplicada
78 07/03/24 13:53
Economia Aplicada
Prof. Adilson Yoshikuni
K. DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS
Dados referentes ao cenário realista

Horizonte
Horizonte de
de planejamento
planejamento
FATOR
FATOR ANALISADO
ANALISADO ANO
ANO 11 ANO
ANO 22 ANO
ANO 33 ANO
ANO 44 ANO
ANO 55
Evolução
 Evolução do
do Mercado
Mercado (“X”
(“X” unidades/ano)
unidades/ano)
Evolução
 Evolução projetada
projetada do
do Market
Market Share
Share (%)
(%)
 O ano 1 refere-se ao final do ano em questão

 A evolução do mercado está associada à taxa de crescimento
adotada pelo grupo para o mercado analisado
 O Market Share no início do ano 1 é 0%
 Utilizar a unidade adequada – x% de quê?
 Normalmente no primeiro ano só há investimento e não há
retorno
TUTORIA À DISTÂNCIA:
12 HORAS/AULA.
• Após o primeiro encontro os grupos são acompanhados à distância pelo
tutor.
• O líder poderá dirimir duvidas por e-mail

• Check point conforme cronograma mestre
• A comunicação será por e-mail:

• Colocar SEMPRE no campo de assunto:
• PIN<CIDADE><TURMA N>
• Em casos excepcionais o tutor atende o Grupo por telefone sistema help

desk (Skype com horário marcado)
• Quando as dúvidas forem comuns serão enviadas respostas para toda a

turma.

VISÃO ESQUEMÁTICA
CADEIA VALOR
Descrição das
L – Ações
funções da
Estratégicas
Definição do
Idéia
SWOT
M – Projeções
A - Visão Financeiras
C - Esboço do
K – Definição de
Necessidades e
BUSINESS
requisitos de
Cenários N – Modelo de
CORE
mercado
B - Missão
Gestão de
Desempenho
O – Modelo de
Fatores Críticos
Gestão de
de Sucesso
Competências
P – Filosofia
Estrutura
Corporativa
Organizacional
L. AÇÕES ESTRATÉGICAS
As três estratégias genéricas

CUSTO MENOR DIFERENCIAÇÃO
LARGO LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

ESCOPO 1 2
DO
MERCADO
3 FOCO EM
ESTREITO FOCO EM CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO
Porter
1. Liderança de custos: usar todas as oportunidades para controlar e reduzir

custos
2. Diferenciação: oferecer um produto ou serviço percebido como único pelo
mercado
3. Foco: concentração de recursos em um grupo Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
de compradores, segmento ou mercado Estratégia
de Empresas
83 geográfico
07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni
L. AÇÕES ESTRATÉGICAS
Liderança em Custo Diferenciação
 Fácil acesso a capital  Tradição e prestígio da marca / boa
 Rígido controle de custos / mão-de-obra capacidade de marketing
 Projeto de produto visando fabricação a  Tecnologia embutida no produtos
baixo custo  Boa engenharia de produto
 Boa engenharia de processo  Serviços únicos
 Eficiência das operações  Incentivo a inovação
 CAD / CAM / CAE  Boa coordenação entre pesquisa,
 Sistema estruturado de informações e desenvolvimento produto e marketing
controle
 Excelente sistema de distribuição
Foco: Combinação dirigida a segmentos específicos de mercado

L. MAPEAMENTO DAS AÇÕES
Projetos e Projetos e
-1 - atividades de atividades de
Identificar Qualidade, etc. Desenvolvimento,
Iniciativas etc.
Projetos e
Projetos e atividades
atividades de corporativas, etc.
Marketing, etc.
Perspectiva
Financeira
-2 -
Perspectiva
Ranquear do Cliente
Iniciativas por
impacto Perspectiva
Interna
estratégico
Perspectiva
Aprendizado
Output: Pequena listagem de iniciativas
estrategicamente alinhadas

L. TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO - GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou É necessária Se nada for feito,
dificuldades são uma ação a situação vai
5
extremamente imediata. piorar
graves. imediatamente.
Com alguma Vai piorar a curto

4 Muito graves.
urgência. prazo.
O mais cedo Vai piorar a médio

3 Graves. possível. prazo.
Pode esperar um Vai piorar a longo

2 Pouco graves.
pouco. prazo.
Não tem Não vai piorar ou

1 Sem gravidade. pressa. pode até
melhorar.

L. PLANO DE AÇÃO – 5W 2 H
 Plano de Ação NNN: <Detalhar a ação estratégica>
 Itens do Plano de Ação:

 Objetivo: <o que se quer conseguir>
 Definição da Performance e Metas (tangíveis) a serem atingidas.
 Recursos Necessários
 Investimentos (ex.: linhas telefônicas,computadores etc.)
 Despesas Operacionais (ex.: salário, aluguel etc.)
• O memorial de cálculo deve ser anexado ao PIN
 Cronograma de desembolso
 Quando as ações irão ocorrer (serve para fluxo de caixa)
 Prioridade: <Alta, Média ou Baixa>

L. PLANO DE AÇÃO - EXEMPLO
PLANO DE TRABALHO – GABINETE DA PRESIDÊNCIA –
departamento de projetos especiais -depro
sg -depro -01
Ação estratégica Implementa ção do Departamento

mapa estratégico
de Projetos
DEPROEspeciais - DEPRO
Código do Projeto P-DEPRO -001/04
Produto Gerado (o quê) Departamento
Relação do grupo
estruturado,
de iniciativas
RAD
vinculadas
´´s definidas
aos eobjetivos
processosestratégicos
de trabalho implementados
Líder do Projeto (quem) Ana L úcia
Finalidade (por quê) Inventariar,
Alinhar os esfor
selecionar
ços empreendidos
e priorizar todas
nos as
projetos
iniciativas
isolados
vinculadas
aos macro
aos objetivos
--objetivos
estratégicos
(Missão) do PJ
Unidade (s) onde ser á executado AEN
GAB -P
– Planta de Manaus
Como ser á executado Atrav és de trabalho em grupo, com a utiliza
utilizaçãoção
dede
ferramentas
ferramentas
dada
qualidade
qualidade
Unidades respons áveis pela
valida ção Área
GAB --P
de Suporte a Gestão da Estratégica
Data de Registro de
Ações Execut áveis Respons ável Data de in ício
conclusão Conclusão
1. Levantar e
todos
analisar
os projetos
os levantamentos
e iniciativasdeexistentes
todos os na
projetos
AEN
Marinete 01/03/04 30/04/04 Listagem das
dos iniciativas
Projetos
especiais existentes no PJ
2. Elaborar
Analisar eCadastro
selecionar
deiniciativas
Projetos eque
definir
impactam
crit osérios
objetivos
de classifica
estratégicos
ção e Métrica
Cadastrode seleção
Ana/Marinete 30/03/04 30/04/04
acompanhamento dos mesmos implementado
3. Definir
Cadastrar
a Estrutura
iniciativas
doeDepartamento
definir critérios
(Quadro,
para priorização
Recursos) Ana Lucia 01/03/04 30/04/04 Estrutura
Cadastro implementado
definida
4. Priorizar
Revisar asiniciativas
atribui ções
em conjunto
do Departamento
com os gestores
constantes
das áreas
na Resolu ção 15 Ana Lucia 31/03/04 30/04/04 Atribui
Lista priorizada
ções validadas
Formul
Cronograma
ário de
5. Definir 5W
e modelar
e 2H e cronograma
os processos
por
deiniciativas
trabalho Ana Lucia 30/04/04 30/06/04 mapeamento completo
e validado
Requisitos do sistema
6. Elaborar sistema de controle dos
de acompanhamento
projetos das iniciativas Ana Lucia 30/04/04 31/05/04
definidos
Iniciativas
RAD ´s publicadas
publicadas
na na
1.Emitir (Elaborar, Aprovar e Publicar) a evolução
7.Emitir RAD ´´s das iniciativas Ana Lucia 31/05/04 31/07/04
Intranet
1.Implementar
8. Implementar Processos conforme RAD
Iniciativas Ana Lucia 01/03/04 31/08/04 Verifica ção in loco
M. ORÇAMENTO
Antes de elaborar o orçamento, é importante considerar os

seguintes fatores:
 Tempo
 Elabore um estimativa, mesmo que preliminar, o mais cedo possível
 Rigor
 O rigor na elaboração do orçamento não deve inibir a criatividade
 Orçamentos mal elaborados comprometem a negociação e a
avaliação do projeto
 O orçamento é um instrumento indicativo que deve prever margens
de tolerância, sistemas de medição e sistemas de correção

M. MODELO DE ORÇAMENTO MESTRE
3. Plano de Gastos de
1. Metas Organizacionais
Capitais
2. Plano de Vendas
6. Plano de Capacidade
4. Política de Estoques 5. Plano de Produção
Produtiva
7. Plano de Aquisição de 8. Plano de Contratação e 9. Plano de Despesas Admi-

Materiais Treinamento de mão de obra nistrativas e Discricionárias
10. Resultados Financeiros

Esperados
11. Demonstrativos de 12. Demonstrativos

Fluxo de Caixa Esperado Financeiros Projetados

M. PROJEÇÕES FINANCEIRAS
Para verificar se o Projeto é viável economicamente é necessário calcular,

através da técnica Fluxo de Caixa Descontado (FCD), o Valor Presente
Líquido (VPL) em determinado horizonte de tempo.
Para tal, são necessárias as seguintes ações:

 Determinar o preço de venda do produto/serviço
 Efetuar a projeção do volume de vendas e do market share
 (identificados nos Cenários – item I)
 Calcular os recursos necessários (investimentos e despesas correntes
previstas) ao longo do tempo.
 Pode-se considerar que os investimentos serão feitos, de uma vez no início do
ANO 1
 Determinar o FLUXO DE CAIXA = Rt – Dt – It
 Fluxo de caixa mensal no 1o. Ano
 Fluxo de caixa acumulado Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
 Não esquecer: Matemática
Matemática Financeira
Financeira
Finanças
Finanças Corporativas
Corporativas
• Despesas de abertura da empresa Gestão
Gestão Estratégica
Estratégica de
de Custos
Custos
• Pro-labore dos sócios Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial

Fluxo de caixa
 É o mais intuitivo dos instrumentos financeiros
8
4
Caixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0
Tempo
-4
-6
Onde:
Rt = Receitas totais
FLUXO DE CAIXA = Rt – Dt – It
Dt = Despesas totais
It = Investimentos totais

ROI
 Calculaquanto retorno dará o projeto em
um dado período de tempo
ou
 Quanto tempo será necessário para obter
um dado retorno (payback)
 Compara com outras aplicações financeiras

Fluxo de caixa
 Lucro é uma definição contábil, calculado ao final do ano.

 Pode aleijar.
 Fluxo de Caixa não é uma medida contábil. É dinheiro no bolso.

 Pode matar
Payback
 Tempo requerido para que o investidor recupere o seu
investimento
Investimento
Payback =
Fluxo de caixa
M. EXEMPLO DE PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Demonstrações resultados Projetados

1 2 3 4 5
Preço Unitário 105 105 105 105 105
Unidades Vendidas 80.000 90.000 95.000 99.000 90.000
Receitas 8.400.000,00 9.450.000,00 9.975.000,00 10.395.000,00 9.450.000,00
Custos Variáveis 6.000.000,00 6.750.000,00 7.125.000,00 7.425.000,00 6.750.000,00
Custos Fixos 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00
Depreciação 1.393.275,00 2.387.775,00 1.705.275,00 1.217.775,00 870.675,00
LAJI 806.725,00 112.225,00 944.725,00 1.552.225,00 1.629.325,00
Imposto (38%) 306.555,50 42.645,50 358.995,50 589.845,50 619.143,50
Lucro Líquido 500.169,50 69.579,50 585.729,50 962.379,50 1.010.181,50

M. EXEMPLO DE PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Fluxo de Caixa
Acumulado e
FCD

M. ANÁLISE DOS CUSTOS
Relação custo-benefício
 É a medida dos ganhos ou benefícios por unidade de recursos
empregados
Benefícios previstos
RCB =
Custos estimados
 Direta
 Ganhos e recursos diretos
 Indireta
 Ganhos e recursos indiretos – sociais por ex.
 Pode ser muito complexa pois deve levar em consideração todos os
indicadores do projeto, efeitos e externalidades

M. DEMONSTRAÇÃO DO BENEFÍCIO
FINANCEIRO
 Representação gráfica
Receitas
9.000
8.000
7.000
6.000
Saldo
R$ Mil
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Investimentos + Despesas
-1.000
Dez-00 Mar-01 Jun-01 Set-01 Dez-01 Mar-02 Jun-02 Set-02
Ponto de equilíbrio

IMPLEMENTAÇÃO DO PIN
É fundamental não apenas ter um

Plano de Negócios mas,
principalmente, saber COMO
implementá-lo com sucesso

IMPLEMENTAÇÃO DO PIN
Geralmente um Plano de Negócios Formal se estende até a

Análise Financeira.
o Esta é a parte que mais interessa ao investidor ou ao
board. Isso explica porque tantos negócios fracassam.
É fundamental ter um Plano de Negócios mas, também, uma

estratégia de implementação.
implementação
o Daí a importância de se considerar outros aspectos do

negócio como : modelo de desempenho, estrutura
organizacional e a gestão de pessoas.
Esta parte do PIN busca maior integração com as demais

disciplinas
OS TRÊS PILARES DE FORÇA DA
ORGANIZAÇÃO MODERNA
ESTRATÉGIA:
 Olho no futuro, ação no presente
Pessoas:
Entender o
comportamento
humano e as
relações
Tecnologia: interpessoais
Ter acesso e sabedoria
para usar
Processos:
Visão sistêmica
N. MODELO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO
O sistema de avaliação de desempenho consiste:
• Comparar nível de desempenho do sistema para
identificar a variância entre os objetivos do sistema
e o desempenho efetivo e no decidir sobre ações
corretivas.
• Vínculo entre o planejamento, que identifica os
objetivos e desenvolve as estratégias e os processos
para alcançá-los, e o controle, que direciona os
gestores da empresa em manter o caminho e
redirecionamento para o alcance dos objetivos.
objetivos
Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Orçamento
Orçamento Empresarial
Empresarial
Estratégia
Estratégia de
de Empresas
Empresas
N. VISÃO DO MODELO DE GESTÃO
Mercado
Mercado Acionistas, Concorrentes, Governo, Sindicatos, etc.
Consumidor
Fornecedor
Recursos
Recursos
Materiais
Materiais
Compras Estocagem
de de Produção
Recursos Recursos Materiais
Recursos
Humanos
Humanos
Produtos
Produtos
Serviços Estocagem e
Recursos e
Recursos de Manutenção De Serviços
Financeiros Serviços
Financeiros Apoio Produtos
Recursos
Recursos Vendas de
Tecnológicos Finanças Transportes
Tecnológicos Produtos
Recursos de Comprometimento
Recursos de Da
Informação
Informação Missão
Resultado
Valores Econômicos Resultado Valores Econômicos
Econômico Eficácia
Eficiência Econômico Eficácia
Eficiência
Continuidade Continuidade

N. SISTEMA DE DESEMPNHO - BSC
A Visão ROI EV
A
FINANCEIRA
“Para satisfazer
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossos acionistas,
que objetivos
Rentabilidade
financeiros devem
ser atingidos”
Crescimento CRM
Valor p/
acionista
CLIENTE
“Para satisfazer
nossos objetivos
financeiros, que
Imagem
BPM -
necessidades dos
clientes devemos
Serviço
Reengenharia
atender?”
Preço/custo de Processos
TQM/
Qualidade INTERNO
“Para satisfazer
nossos clientes e
acionistas, em quais
Tp de ciclo
processos internos
devemos ser
Qualidade
excelentes?”
Produtividade
APRENDIZADO & CRESCIMENTO
Gerenciamento
“Para atingir nossas
metas, como nossa Objetivos Indicadores Metas TI - CMMI,
Iniciativas
da
organização deve
aprender e inovar? “
Inovação RH
Mudança Ap. continua
Talentos

N. PRINCIPAIS INDICADORES CHAVES
DE DESEMPENHO - KPI
Indicadores de Desempenho - ID
É o “painel de controle do negócio”
Quais são os fatores, mensuráveis, que dão
a indicação da performance do negócio?
Basicamente:
• ID do negócio
• ID dos processos
• ID dos planos

Q. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma organização é o produto de esforços individuais

visando à realização de propósitos coletivos
A conseqüência da divisão do trabalho chama-se

especialização. Para se coordenar tarefas
especializadas é necessário uma estrutura
organizacional: ORGANOGRAMA.

Q. COMO CONSTRUIR UMA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL?
Analisar o cliente, as exigências das ambiências e as Estratégias;
Analisar os processos de trabalho;
Automatizar o máximo que for possível;
Analisar o sistema social (formas de comunicação, valores, práticas de

trabalho, liderança informal, normas etc.);
Projetar a nova estrutura organizacional;
Desenvolver um plano de transição;
Implementar a nova estrutura organizacional.

Q. ALGUNS DESIGNS TÍPICOS
Estrutura funcional
DIREÇÃO
GERAL
FINANÇAS PRODUÇÃO MKT & VENDAS

Estrutura multi-divisional
DIREÇÃO
Centralização de serviços de
SEDE suporte, RH, Tesouraria, P&D...
DIVISÃO A DIVISÃO B DIVISÃO C
Oper. Mkt. Fin. Oper. Mkt. Fin. Oper. Mkt. Fin.

Estrutura divisional por produto/geografia
DIREÇÃO
Centralização de serviços de suporte,

SEDE RH, Tesouraria, P&D...
PRODUTO A PRODUTO B PRODUOT C
Oper. Mkt. Fin. Oper. Mkt. Fin. Oper. Mkt. Fin.

Estrutura matricial
DIREÇÃO
“Projeto” 1. X X X
Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

Estrutura por projetos
DIREÇÃO
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Estrutura relacional
INTEGRADORA
EMPRESA i
EMPRESA n
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

M. MODELO DE GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
FUNÇÕES
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
DEPARTAMENTO
COMPETÊNCIAS
DIRETOR GERAL
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS
FUNÇÕES
DEPARTAMENTO
ASSESSOR
GERAL
CHEFE DE
GABINETE
CHEFE DE
DE DE
NOME DA DIRETORIA GERAL
DIVISÃO
CHEFE
ASSESSOR
DE
GABINETE
CHEFE DE
DIRETOR
NOME DA DIRETORIA GERAL
DIVISÃO
Itens analisados
CHEFE
CHEFE
EVIDENCIADAS
Formação
REQUERIDAS
2º Grau
Universitário Itens analisados
Pós graduação
Formação
2º Grau
Universitário
Outros
cursos
Pós graduação em Administração Judiciária
Pós graduação
Outros
cursos
Pós graduação em Administração Judiciária
Inglês
Idiomas
Outros idiomas (especificar)
Inglês
Idiomas
Outros idiomas (especificar)
Aspectos Pessoais Experiência Profissional Treinamentos

Capacitação Gerencial Básica
realizados
PROJETA O QUE O CARGO REQUER
Aspectos Pessoais Experiência Profissional Treinamentos

Capacitação Gerencial Básica
MOSTRA O QUE A PESSOA TEM
realizados
1 a 2 anos
Cargo Área Tempo

2 a 5 anos
Mais de 5 anos
1 a 2 anos
Cargo Área Tempo

2 a 5 anos
(especificar)
Mais de 5 anos
(especificar)
Gerencial
Operacional
Gerencial
Criatividade
Operacional
Espírito de iniciativa
Capacidade de comunicação
Desejáveis
Criatividade
Capacidade de trabalhar em equipe
Espírito de iniciativa
Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações
Capacidade de comunicação
Desejáveis
OBJETIVOS
Raciocínio lógico
Capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de abstração
Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações
Raciocínio lógico
Capacidade de abstração
Relacionamento interpessoal
Habilidades Pessoais
Negociação
Liderança
Relacionamento interpessoal
Habilidades Pessoais
INSTITUCIONAIS
Redação
Negociação
Organização e planejamento
Liderança
Capacidade de análise
Redação
Capacidade de síntese
Organização e planejamento
Expressão oral e escrita
Capacidade de análise
Capacidade de síntese
Expressão oral e escrita
Legenda:  Obrigatório  Desejável
Legenda:  Obrigatório  Desejável
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BANCO DE BANCO DE
TALENTOS REQUISITOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
E DE POTENCIAL
REQUISITOS DO CARGO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO

Competências requeridas X Competências aferidas PROFISSIONAL
REQUISITOS DO CARGO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO
Competências requeridas X Competências aferidas
ANALISAR: PROFISSIONAL
OFERECER PROMOÇÃO
SUPERA  RELAÇÃO COM CHEFIA A CARGOS
ANALISAR:
ATRIBUIÇÕES
PERFIL PERFIL
MAIS
OFERECER PROMOÇÃO
  RELAÇÃO COM CHEFIA MAIS COMPLEXAS
DESMOTIVAÇÃO EXIGENTES
SUPERA A CARGOS
ATRIBUIÇÕES MAIS
RELOTAÇÃO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
  DESMOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO MAIS COMPLEXAS EXIGENTES
RELOTAÇÃO
 COMPORTAMENTO OFERECER
OFERECER:
FUNCIONAL DO CARGO
ADEQUAÇÃO CAPACITAÇÃO
 TREINAMENTO
ATENDE OFERECER:
COMPORTAMENTAL ATUAL PARA OFERECER
MAIOR
ADEQUAÇÃO CAPACITAÇÃO
ENQUADRAMENTO
 TREINAMENTO
 RELOTAÇÃO ATUAL PARA MAIOR
ATENDE COMPORTAMENTAL
PROFISSIONAL
ENQUADRAMENTO
 RELOTAÇÃO
ANALISAR
VANTAGENS E
DESVANTAGENS
ANALISAR OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
DE OFERECER
VANTAGENS E
CAPACITAÇÃO
DESVANTAGENS
E/OU RELOTAÇÃO OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
NÃO ATENDE DE OFERECER
CAPACITAÇÃO
E/OU RELOTAÇÃO
NÃO ATENDE SUPERA
NÃO ATENDE ATENDE
REQUISITOS DE EFICÁCIA
SUPERA
NÃO ATENDE ATENDE Desempenho requerido X Desempenho aferido
REQUISITOS DE EFICÁCIA
Desempenho requerido X Desempenho aferido
Adaptado de: Hipólito(2002)
Adaptado de: Hipólito(2002)
 A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO

 MELHOR APROVEITAMENTO DAS HABILIDADES
PESSOAIS

M. MODELO DE GESTÃO DAS
COMPETÊNCIAS
Gestão do conhecimento e das competências

 Avaliação de desempenho e potencial
 Responsabilidades Atribuídas X Competências Requeridas
Gestão da remuneração
 Formas de recompensa, reconhecimento e remuneração
 Benefícios
Cultura organizacional
 Qual a cultura organizacional que o grupo deseja?
 Como estimular os profissionais
Matérias
Matérias de
de referência:
referência:
nessa direção?
direção Gestão
Gestão de Pessoas –
de Pessoas – aspectos
aspectos
funcionais
funcionais &
&
124 07/03/24 13:53
comportamentais
comportamentais
P. FILOSOFIA CORPORATIVA
Relação da firma com:

 Funcionários, clientes, fornecedores e a comunidade onde atua.
Declaração de objetivos globais da empresa em termos de

crescimento e lucratividade.
lucratividade
Definição das políticas básicas da firma:

 Estilo gerencial, R.H., finanças,tecnologia, marketing.
Declaração dos Valores da empresa:

 Ética, crença e regras de conduta. Matéria
Matéria de
de referência:
referência:
Estratégia
de Empresas

P. VALORES
“ OS VALORES DE UMA EMPRESA SÃO UM

CONJUNTO DE CRENÇAS ESSENCIAIS OU
PRINCÍPIOS MORAIS QUE DEVEM GOVERNAR
TODOS OS COMPORTAMENTOS GERENCIAIS E
ADMINISTRATIVOS, E QUE A EMPRESA QUER
INCORPORAR À SUA CULTURA”
126 07/03/24 13:53

Motta, Paulo Roberto - Manual da Gestão Estratégica, p.21
R. APÊNDICES E ANEXOS
Relação de Investimentos e Despesas correntes

associados aos Planos de Ação definidos.
S. Bibliografia
Referências bibliográficas utilizadas para a confecção

do Projeto.

TRABALHO EM GRUPO
Sugere-se abrir um grupo de discussão em www.egroups.com.

(por ex.)
Possibilidade de:
 Trocar e-mails com toda a turma (Lista de Discussão)
 Ter os e-mails armazenados na página da turma
 Área para Chat (Conversa Eletrônica)
 Upload e Download de Arquivos
 Criação de estrutura de diretórios
 Banco de Links
 Interação Síncrona e Assíncrona (Workgroup)

PRÓXIMOS PASSOS
1. Consolidar a formação do grupo.

2. Definir os papéis:
 Líder / representante;
 Secretário (a).
3. Elaborar o “contrato do grupo”:

 Freqüência, datas, hora, duração e local dos encontros de trabalho, home-work, faltas e atrasos às reuniões,
rodízio de tarefas burocráticas e de gestão do grupo, registros e documentação.
4. Planejar:
 Definir a estratégia e o cronograma geral dos trabalhos.
 Consolidar a idéia e fazer uma primeira estimativa “grosso modo” de investimentos, receitas e despesas
5. Elaborar o projeto:
 Conforme orientações recebidas ontem e hoje.
6. Elaborar a defesa do projeto

 Elaborar a apresentação;
 Apresentar.

PIN
PIN –– PROJETO
PROJETO INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE
NEGÓCIOS
NEGÓCIOS
Apresentação:
Apresentação: Prof.
Prof. Adilson
Adilson Yoshikuni
Yoshikuni

Pin - Projeto Integrado de Negocios - FGV

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07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni 1

1. Definição e objetivos do PIN

3. O PIN e o contexto atual

4. Estrutura do PIN e TCC

 PIN – Projeto Integrado de Negócios

 O que o PIN não é

 O que o PIN pretende atingir

 Inserção do PIN no MBA de Gestão Empresarial

07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni 3

• O trabalho de conclusão de curso individual é derivado do PIN

• O propósito se faz pela integração das várias disciplinas,

• Um Plano Estratégico para ampliar ou reestruturar

• Um PE, normalmente, não aborda questões relacionadas à

• Há dificuldade em analisar os resultados, pois não se sabe se

5 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni

• Um Plano de Negócios Formal (Business Plan):

 O BP normalmente aborda com maior ênfase o Plano de Marketing (Preço,

 Não aborda: Estrutura Organizacional, Gestão de RH e outras Questões

 A grande finalidade do BP é conseguir capital de risco (venture capital) para o

 O PIN é mais abrangente e sistêmico

6 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni

7 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni

• É um Projeto de Negócio desenvolvido durante o curso

• Permite aplicar, na prática,

• A idéia é fugir da “fragmentação”

• O Manual orientará o aluno no Projeto.

• A prova do PIN é o próprio Projeto.

8 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni

Pode variar desde:

• A palavra NOVA é fundamental no Projeto, pois permite desenvolver o

10 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni

4. Diversificação – produto novo para mercado novo

• Mostrar um eixo de ligação entre as matérias do MBA.

• Desenvolver o pensamento sistêmico do aluno

• Fazer uma simulação do que ocorre na organização.

• Desenvolver o espírito empreendedor:

• Sabendo desenvolver o PIN o aluno será capaz de elaborar, por conseqüência, um

• Base para desenvolvimento do TCC individual

• Dar ao aluno a possibilidade de:

• Desenvolver habilidades inerentes ao trabalho em time (team work)

• Formalizar parte substancial dos assuntos tratados em aula, visando

• Desenvolver a habilidade da “escrita gerencial”, através da

• Desenvolver a habilidade de apresentação em público, através da

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Tutoria à distância de 12 horas

 Não existe PIN individual

• O processo de trabalho, a metodologia e os critérios de avaliação

• Fornecer um framework para a elaboração do Projeto

• A finalidade é elaborar um documento que “venda” o Projeto para facilitar

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Segundo encontro ocorre na segunda metade do MBA.

• O tutor assiste às apresentações para:

• Usar todos os recursos didáticos: PC, canhão, PowerPoint, flip-chart...

19 07/03/24 13:53 Prof. Adilson Yoshikuni

Apresentação de, no máximo, 50 minutos por Grupo, assim

• Participação da turma (10 min)

• Observações do Professor (5 min)

É muito importante o controle do tempo para que todos os grupos possam

• Cada participante domina o assunto referente à sua formação, mas

• Deve ser entregue no PIN 3: