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Gestão de Pessoas - Parte 2
Gestão de Pessoas - Parte 2
Segunda Edição
MANUAL DO PROFESSOR
Idalberto Chiavenato
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
Agregando
Pessoas
Monitorando
Pessoas
PARTE UM
OS NOVOS DESAFIOS DA
GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas em um
Ambiente Dinâmico e Competitivo
Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
2.2. O desenho matricial.
Desenho Matricial
* Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
2.3. O desenho orgânico.
Era da Informação
Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
2.4. As etapas das organizações
1.Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos
produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e agir
localmente.
3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas têm
intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de sua
clientela.
4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e
atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem
competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-
los em relação aos concorrentes.
Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única
constante é a mudança.
2.5. Mudanças e transformações
na área de RH.
Era da Industrialização Era da Industrialização Era da Informação
Clássica Neoclássica
(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) (Após 1990)
Globalização
Tecnologia
Informação
Tendencias
Conhecimento
Gestão
Atuais do
Serviços de
Mundo
Pessoas
Ênfase no Cliente
Moderno
Qualidade
Produtividade
Competitividade
2.8. Os Novos Papéis da função de RH.
De:
De: Para:
Para:
Administrativo Consultivo
Foco
FocononoFuturo
Futuro
Estratégico
Estratégico
Administração de Administração da
Estratégias de RH Transformação e Mudança
Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas
Administração da Administração da
Infra-Estrutura da Empresa Contribuição dos Funcionários
Foco
Focono
noCotidiano
Cotidiano
Operacional
Operacional
2.10. Definição de papéis de RH.
Característica
Papel de RH Resultado Atividade
Principal
ANTES AGORA
* Visão voltada para o presente e passado * Visão voltada para o futuro e destino
ANTES AGORA
Habilidade
Competência
ESTRUTURA INTERNA:
ESTRUTURA EXTERNA:
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção. Mas ainda há muito que fazer.
Caso: Pág:
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A Hewlett-Packard
A HP tem uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. O VP de RH redefiniu os
processos de RH e distribuiu a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de
linha.
Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de
proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade
para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos.
Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar
suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os profissionais
de RH receberam quatro metas específicas.
O RH deve:
Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura
2.18.
2.18. A aplicação dos papéis da
função de RH.
Foco
FocononoFuturo
Futuro
Estratégico
Estratégico
Necessidade do cliente: estratégias Necessidade do cliente: eficácia organizacional
empresariais e de RH eficazes
Autoridade: 85% da linha Autoridade: 51% da linha
15% do RH 49% do RH
Função de RH: alinhamento Função de RH: gestão da mudança
Papel do Gerente de Pessoal: administração Papel do Gerene de Pessoal: agente de mudança
das estratégias de RH
Competências do Gerente de Pessoal: Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento da empresa * Habilidades para gestão da mudança
* Formulação de estratégias de RH * Consultoria/facilitação/treinamento
* Habilidades para influenciar * Habilidades em análise de sistemas
Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas
Necessidade do cliente: dedicação do
Necessidade do cliente: eficiência dos
processos adminsitrativos funcionário
Autoridade: 98% da linha
Autoridade: 5% da linha
95% do RH 2% do RH
Função de RH: apoio adminsitrativo
Função de RH: execução de serviços
Papel do Gerente de Pessoal: defensor dos
Papel do Gerente de Pessoal: gerente da
funcionários
função de RH
Competências do Gerente de Pessoal:
Competências do Gerente de Pessoal:
* Conhecimento de conteúdo * Avaliação do ambiente de trabalho
* Desenvolvimento da relação entre
* Melhoria de processos
Foco administração/funcionário
* Informatização Focono
noCotidiano
Cotidiano * Gestão do desempenho
* Relações com cliente Operacional
Operacional
* Avaliação das necessidades do serviço
Caso: Pág:
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A Hewlett-Packard - continuação
As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do
propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa.
2. Impacto financeiro:O DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a
proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi
reduzida de 1/53 para 1/80, com a mesma qualidade.
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