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Perspectivas sobre o ambiente multigeracional

Gerao Y

Ol, tudo bem?

O LAB SSJ tem realizado h algum tempo pesquisas abrangentes sobre o cenrio multigeracional, particularmente sobre a gerao Y um grupo que tem exercido grande influncia no trabalho e nas estratgias das organizaes. Essas pesquisas, aliadas nossa experincia com esse pblico em programas de desenvolvimento de jovens profissionais, nos motivaram a reunir, de forma concisa, informaes que nos pareceram relevantes e que resolvemos compartilhar com nossos amigos. Esperamos que voc aproveite o contedo deste quarto volume do pocket para conhecer algumas perspectivas sobre a gerao Y e pensar em desafios e oportunidades de desenvolvimento e reteno desta nova fora de trabalho.

Divirta-se!

contexto
Tecnologia
A conexo 24/7 favorecida pela exposio intensa tecnologia eliminou muitas restries, como horrio e local de trabalho. Alm disso, transformou a forma como as pessoas se relacionam e se comunicam, fazendo os sistemas hierrquicos menos demarcados. Todos esses Reforou a importncia fatores tm desafiado as formas do capital humano como tradicionais de gesto do trabalho. diferencial competitivo.

Hoje, alguns fatores tm impactado as relaes sociais e o mercado de trabalho:

Demografia
Por um lado h um aumento do nmero de trabalhadores que se aproximam da aposentadoria; por outro, uma escassez de profissionais capacitados para substitu-los.

multigeracional
A entrada da gerao Y no ambiente corporativo introduziu novos desafios s organizaes, que precisam competir globalmente por jovens talentos com valores e expectativas diferenciadas.

Mercado

Globalizao

Para enfrentar a complexidade e imprevisibilidade desse cenrio, hoje as empresas buscam encontrar formas de motivar e reter os melhores talentos da chamada gerao Y.

Geraes
As diferenas geracionais compem uma das lentes pelas quais podemos analisar as mudanas no mundo do trabalho. Embora existam muitas variaes na forma como as geraes so classificadas e nomeadas, h um consenso que sintetiza os grupos geracionais. Hoje, h trs geraes convivendo no ambiente de trabalho:

As experincias que moldaram essas geraes tm implicaes importantes no papel que o trabalho exerce em suas vidas, no que esperam receber de recompensa na esfera profissional e como julgam as aes e o desempenho dos outros.

Todas as geraes tm valores similares; elas s se expressam de forma diferente.

Basicamente todo mundo valoriza e quer as mesmas coisas. A questo que as prioridades, expectativas e comportamentos variam visivelmente. As pessoas podem querer as mesmas coisas, mas elas querem isso tudo em pacotes diferentes, dependendo de quando e de como foram criadas.

Baby Boomers
Experimentaram a grande prosperidade do psguerra e agora se aproximam da aposentadoria

Gerao X
Cresceu nos anos 1960 e 1970 e viu a queda do Muro de Berlim, a imploso das empresas pontocom e o surgimento de vrias tecnologias

Gerao Y
A mais nova gerao presente no cenrio organizacional

o que valorizam
Respeito Confiana Oportunidade Aprendizado Recompensa significativa

Boomers
1946 1964

Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o mundo experimentou uma fase de grande prosperidade, os pases encontraram fora para reconstruir suas economias e as pessoas se estabilizaram e comearam a ter mais filhos. Em 1946, as taxas de natalidade cresceram bastante, iniciando um aumento estvel que durou por quase 20 anos. Essa exploso na populao criou a chamada gerao baby boomer. Uma gerao que permaneceu como o maior grupo exclusivo de pessoas com um legado cultural, poltico e econmico sem precedentes, dominando o panorama em todas as etapas de suas vidas. H algo que uniu os boomers culturalmente de forma inigualvel: a televiso. Os baby boomers foram a primeira gerao que cresceu em frente TV. Eles puderam compartilhar eventos culturais e marcos histricos com todas as

pessoas de sua faixa etria, independentemente de onde elas estavam. Esses momentos compartilhados ajudaram a estabelecer um vnculo nunca experimentado por nenhuma gerao anterior. Quando os baby boomers eram jovens, eles viram o homem pisar a Lua, assitiram Guerra do Vietn, foram responsveis por movimentos como a luta pelos direitos civis, pela liberdade sexual e outros protestos dos anos 60. Aos 20 anos, eles criaram a cultura do excesso nos anos 70. Nos anos 80, eles eram os yuppies, encontrando seu caminho no mundo corporativo pela primeira vez. Hoje, os boomers mais velhos esto na casa dos 60 anos e, mais uma vez, h uma expectativa de mudana no paradigma pela forma como vo encarar a aposentadoria: trabalhando.

1965

Gerao
1979

A gerao X cresceu com uma nova realidade social. Assistiu ao incio da decadncia dos antigos padres sociais. Muitos eram filhos de pais separados, viviam em casas em que o homem e a mulher trabalhavam fora. Alis, foi a primeira gerao a testemunhar as mulheres adotando um papel social mais independente. A maioria nasceu depois da chegada do homem Lua (1969), viu surgir as novas tecnologias, como o videocassete e o computador pessoal. Quando eram adolescentes, testemunharam muitas crises e viram adultos serem demitidos das grandes corporaes. Isso gerou uma sensao de descrena nas empresas e um forte desejo de preencher a vida com

planos B, s para garantir. Nesse sentido, no tm medo de renovar e se sentem confortveis diante da imprevisibilidade. Na vida pessoal, essa gerao no particularmente f de regras, mas acha que, no trabalho, elas devem ser cumpridas. Geralmente so retratados como pessoas independentes, resilientes e adaptveis. So responsveis por inventar as ferramentas dominantes de comunicao do mundo atual. As empresas que revolucionaram a internet, como Google, Amazon e You Tube, cones da web 2.0, foram criadas por pessoas desta gerao.

1980

Gerao
2000

Uma das geraes mais bem protegidas pelos pais, a gerao Y cresceu acostumada a ser valorizada, a se sentir especial. Segundo as definies em geral, so ambiciosos, autocentrados, exigentes, confiantes e acreditam que podem mudar o mundo. No trabalho, a gerao Y tende a ser definida como um grupo de pessoas mais preocupadas com suas prprias carreiras do que com a organizao; como pessoas impacientes para esperar por oportunidades e promoes, que tendem a misturar mais a vida pessoal com a vida profissional (por exemplo, trabalhando de casa ou socializando com colegas de trabalho) do que as outras

geraes, e como pessoas mais individualistas, que mudam de trabalho constantemente em busca de novos desafios. Embora algumas dessas caractersticas sejam generalizaes, importante olhar os traos marcantes da gerao Y com uma perspectiva diferenciada, ampliando as possibilidades de promover um melhor aproveitamento das habilidades desses jovens no ambiente corporativo. Por ser um grupo que apresenta novos desafios queles que tm a tarefa de gerenciar e motivar seu trabalho, importante entender melhor como este grupo de pessoas se comporta.

566%

Comunicao
Acostumados comunicao instantnea, se conectam com as pessoas das mais variadas formas: SMS, email, Twitter, blogs, etc. Ficam vontade diante da globalizao e do maior fluxo de informao Se atualizam constantemente com as novas tecnologias e se entediam rapidamente

O total de tempo gasto no Facebook cresceu 566%

Crescimento em minutos entre dez de 2007 e dez de 2008.

63% 18%
Internet Redes Sociais Facebook

Fonte: Global Faces and Networked Places Relatrio Nielsen, maro de 2009.

Aprendizagem
Valorizam a prtica e a experincia para aprender

Como

aprendem melhor?

Fonte: Pesquisa de Jovens Talentos LAB SSJ 2008.

92,2% 88,2%

Preferem aprender em networks e em grupos, de forma colaborativa Gostam de utilizar tecnologia para aprender Questionam constantemente

presencialmente

83,9% 66,4%

com modelo vivencial

com foco na prtica

modelo expositivo

individual

remoto

terico

em grupo

Postura profissional
No confiam nas instituies tradicionais de poder Tm foco no sucesso pessoal Perspectiva de carreira de curto prazo No vem limites claros entre vida e trabalho Esperam trabalhar a qualquer hora, de qualquer lugar, virtualmente e com mais flexibilidade Valorizam autonomia e otimismo Gostam de trabalhar em equipe Esperam obter resultados rapidamente

Aspectos de trabalho
Reconhecimento pelo bom trabalho Salrio / bnus Aprendizado / desenvolvimento Trabalho flexvel

mais importantes
86% 85% 80%

68%

Fonte: Generation Y Research IPSOS, agosto de 2008.

Expectativa de Carreira
Daqui a quanto tempo voc gostaria de assumir um cargo de gesto?
at 1 ano acima de 7 anos

7%

10%

4 a 6 anos

25%

58%

1 a 3 anos

Fonte: Pesquisa de Jovens Talentos LAB SSJ 2008.

Qual seu interesse

em se tornar um dia um CEO ou CFO?

H quanto tempo

2%
Sem interesse nenhum

14%
Razoavelmente interessado

51%
Muito interessado

voc est no seu atual emprego?

A gerao Y no est satisfeita em investir seu tempo e gradualmente conquistar posies na corporao. Eles esto muito mais interessados em oportunidades de crescimento e aperfeioamento. E estas so aproveitadas quando oferecidas.

No muito interessado

33%

Menos de 3 anos De 3 a 6 meses De 7 a 11 meses 1 a 3 anos 4 a 7 anos Mais de 7 anos

2%

7,4% 14.9% 12,7% 51,9% 11,1% 86,9%

10 20 30 40 50 60

Fonte: Reputation & The War for Talent Corporate Reputation Watch Hill & Knowlton, 2008.

Fonte: Generation Y: powerhouse of the global economy Deloitte, 2008.

Remunerao
Alm da flexibilidade (nos horrios e na comunicao), da busca pela valorizao pessoal, da facilidade com a tecnologia 2.0, existe um grande foco da gerao Y em remunerao. De acordo com diversas pesquisas, a questo financeira aparece como um dos fatores mais importantes para escolher um trabalho. Mas embora salrio seja importante, animador ver que aprendizagem e desenvolvimento tambm permanece entre os fatores mais importantes para a gerao Y.

A gerao Y valoriza

o treinamento
mais do que a flexibilidade

53% 41% 41%

Treinamento e desenvolvimento

2
3

Bnus em dinheiro Horrio de trabalho flexvel

Fonte: 12th Annual Global CEO Survey PricewaterhouseCoopers, 2009.

a trabalhar numa empresa?

Mais oportunidades de carreira Maiores salrios ou benefcios financeiros Maiores oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento O comprometimento da empresa em melhorar sua imagem O comprometimento da empresa com qualidade e tica Exposio internacional diferenciada ou expertise em um setor Benefcios no-financeiros melhores, ex.: plano de sade, frias O comprometimento da empresa em melhorar a imagem do setor O tamanho da empresa e sua importncia para a economia global O mercado reconhecer a empresa como a de melhor reputao do setor

O que poderia atrair voc

68% 67% 53% 38% 36% 33% 32% 32% 23% 23%

10 20 30 40 50 60

deveria realizar para reter voc?

Aumentar salrio e/ou bnus Oferecer oportunidades de crescimento Reconhecer os colaboradores apropriadamente Oferecer coaching e mentoring Horrio de trabalho flexvel Oferecer diferentes opes de carreira Promover maior equilbrio entre vida profissional/pessoal Permitir que voc tenha contato/trabalhe com gerentes e diretores Aumentar benefcios/privilgios Permitir que voc trabalhe de casa Oferecer maior estabilidade no emprego

Quais aes abaixo seu atual empregador

Fonte: Reputation & The War for Talent Corporate Reputation Watch Hill & Knowlton, 2008.

61,5% 53,7% 29,8% 24,4% 23,3% 22,9% 20,8% 20,7% 15% 14,3% 7,9%

10 20 30 40 50 60

Fonte: Generation Y: powerhouse of the global economy Deloitte, 2008.

Vida

Trabalho

No vivem para o trabalho, mas trabalham para viver.

85% dos jovens profissionais querem gastar de 30% a 70%

de seu tempo trabalhando de casa. Mais da metade quer acordos de trabalho flexveis.

Fonte: Generation Y: What they want from work Talentsmoothie Report.

Diante desses resultados, como profissionais de RH devem pensar suas estratgias de recrutamento e reteno para ir ao encontro do estilo aberto e colaborativo adotado pelas pessoas da gerao Y? O que preciso compreender para atrair, desenvolver e reter os talentos dessa gerao?

As pessoas da gerao Y no reconhecem muito a hierarquia, nem tm o mesmo tipo de respeito pela autoridade como as geraes anteriores. Elas tm mais facilidade para se expressar e acham que podem dizer o que pensam, mesmo quando esto em posies mais baixas na empresa. Elas querem ter responsabilidade rapidamente e querem ter voz; ento, muitas vezes do sua opinio sem esperar ou obedecer a hierarquia. Por mais adequadas ao mundo mais complexo de hoje, em que a informao fragmentada, em que precisamos de vrios especialistas e

em que tudo est em constante transformao, essas pessoas precisam compreender os limites do que sabem e do que no sabem ainda. Por terem o instinto de trabalhar de forma colaborativa, preciso mant-las no foco do trabalho que deve ser realizado e no deixar que faam o que tm vontade de fazer. Elas precisam reconhecer os limites do seu conhecimento.

Allan Cohen
Parceiro do LAB SSJ no tema Influncia sem Autoridade e autor do livro Power Up, que trata do conceito de liderana compartilhada.

Ambiente multigeracional no trabalho

Organizaes que no aproveitam a possibilidade da colaborao entre as geraes se arriscam a se tornarem irrelevantes ou obsoletas
Fonte: Generation Y: Powerhouse of the Global Economy Deloitte, janeiro 2009. Trabalhar com pessoas de todas as idades tornou-se essencial no ambiente multigeracional de hoje. Entender por que colaboradores de outras geraes se comportam de certo modo oferece vantagens para melhor trabalhar com eles sejam eles chefes, parceiros, subordinados ou clientes. H uma preocupao quanto s expectativas que a gerao Y tem em relao ao trabalho. Muitos gestores acham que, em vez de se adaptarem ao ambiente de trabalho, pessoas dessa gerao esperam que o trabalho se encaixe aos seus desejos. No fundo, elas demonstram vontade de ser efetivas, de aprender novas habilidades e de que as coisas aconteam rapidamente. Para entender melhor essa postura, muitas organizaes tm se esforado para que os colaboradores mais velhos entendam e possam lidar melhor com essa gerao que busca mais feedback, responsabilidade e maior envolvimento nas grandes decises. Desenvolvimento Gestores precisam criar ambientes de trabalho desafiadores que aproveitem os talentos especficos da gerao Y, com maior diversidade e flexibilidade e que despertem o compromisso e a lealdade dessa gerao por meio de valores.

uma cultura que promova autonomia e criatividade. Afinal, a gerao Y precisa ter a sensao de que est participando das questes importantes, de que est participando do jogo. Para isso, o plano de desenvolvimento deve ser bem definido em relao a carreira e plano de sucesso, as tarefas propostas devem ser desafiadoras, programas de mentoring devem ser adotados para que trabalhem com pessoas mais experientes, e os feedbacks (informal e formal) sobre seu desempenho devem ser constantes, com inputs de mltiplas fontes, como colegas e clientes no s do gestor direto. Networking A gerao Y participa ativamente da web 2.0. essencial aproveitar sua natural facilidade com tecnologia para construir relaes positivas e inclusivas. Utilizar as mdias sociais, como blogs, Twitter e chats, para estabelecer novos canais de comunicao uma forma de estimular a colaborao e transformar as relaes entre as geraes no ambiente de trabalho, criando um a cultura mais aberta entre todos.

preciso pensar nas competncias necessrias para que as pessoas da gerao Y desenvolvam habilidades que permitam a elas gerenciar projetos e tomar as decises adequadas para entregar resultados. Para manter a motivao em alta, as empresas podem colaborar criando caminhos de desenvolvimento diferenciados e estabelecendo

1946
Relao com autoridade

Boomers
Desafia a autoridade Aprecia sistema horizontal, democrtico

1964

1965

Gerao

X 1979

Gerao
1980

Y 2000
Fonte: N_ Gen People Performance Inc. The Globe and Mail, The Generational Divide Virginia Galt, 31 maro de 2004.

No se impressiona com autoridade Tem mais respeito por competncia e habilidades do que pela idade Leal ao gestor Trabalha para viver Carreira = uma parte de mim Espera ser rebaixado Relao informal com superiores Conte-me o que pode fazer por mim

Respeita autoridade que demonstra competncia e habilidades de vanguarda Inverte os papis tradicionais em suas cabeas ao ensinar superiores como usar tecnologia Leal aos colegas Trabalha para contribuir Carreira = oportunidade para agregar valor Relao bem casual com superiores Mostre-me o que pode fazer por mim agora Relaes casuais e sociais Debate e desafia os outros para alcanar comprometimento Foco nas solues mais rpidas que usem tecnologia Desafia as regras Trabalha com autonomia, com superviso e direo Estilo de trabalho fluido Deseja mudana Inclusivo Pessoal Sempre diz o que pensa No definido

Relao com a empresa Relao com colegas Estilo de trabalho

Leal equipe Vive para trabalhar Carreira = mrito prprio Quer a segurana do trabalho Relao pessoal com superiores

Relao pessoal Evita conflito

Colegas so amigos Dilogo aberto para resolver conflito Foco em resultados Muda as regras Trabalha com autonomia, com pouca superviso e estrutura de equipe informal Multitarefa Estilo de trabalho flexvel vontade diante de mudanas Justo Franco, direto Flexvel Brutalmente honesto No poltico

Dobra as regras Trabalha em equipe Foco nas pessoas no nos nmeros Estilo de trabalho estruturado Cauteloso diante de mudanas

Estilo de gesto

Participativo Decises por consenso Mente aberta Sabor dos ventos Deseja estilos de gesto alternativos, mas tem dificuldade em implement-los Poltico

E se voc um lder
Embora ainda existam muitos boomers ocupando cargos de liderana, cada vez maior o nmero de lderes pertencentes gerao X, especialmente no Brasil. Com um estilo novo de liderana, lderes da gerao X possuem caractersticas e perspectivas que se encaixam nas demandas e desafios do mundo atual. Seu senso crtico e capacidade de analisar questes prticas trazem importantes contribuies para redefinir a realidade. Para a gerao X, a liderana no depende da nomeao, ela precisa ser conquistada. Esses lderes so pragmticos e esperam eficincia, possuem grande senso de responsabilidade e

da gerao X?
comprometimento, repertrio variado e capacidade para enfrentar imprevistos fatores essenciais para confrontar as questes cada vez mais complexas de hoje, em que no h respostas fceis. O fato de terem visto o mundo se transformar de analgico em digital deu a eles uma capacidade de aliar o novo ao antigo, de associar mass X class*, de conectar o melhor entre dois mundos. Agora, muitos lderes da gerao X devem atuar como gestores da gerao Y, duas geraes que em alguns aspectos apresentam comportamentos parecidos. Assim como a gerao Y, a gerao X prefere comunicao clara e direta, gosta de ambiente descontrado e informal e aprecia a liberdade de poder realizar o trabalho de sua prpria maneira. Alm disso, a gerao X se sente confortvel diante das inovaes tecnolgicas e adota a cultura colaborativa da web 2.0, com total abertura para a diversidade. Isso tudo faz com que os conflitos acabem sendo menos marcantes do que entre boomers e a gerao Y. Com sua inclinao para inovar, os lderes X sero peas-chave para liderar a transio entre as organizaes de hoje e o mundo de amanh, eliminando gradualmente os valores e normas ultrapassados, para consolidar uma forma totalmente nova de trabalhar.

* Expresso em ingls que contrape o conceito de cultura de massa ("mass") versus o que de luxo, exclusivo ("class").

Gerao = diversidade
Cada profissional deve olhar a diferena como oportunidade
As diferenas entre as geraes devem ser vistas como um dos vrios aspectos da diversidade. Na verdade, a multiplicidade deve ser aproveitada para de fato estimular a diversidade. Adotar uma postura inclusiva em relao aos novos colaboradores essencial. Para reter a gerao Y e desenvolver seu potencial, gestores precisam ter abertura e implementar estratgias que tenham repercusso para essas pessoas. Trabalhar juntos oferece a oportunidade de alavancar as melhores qualidades de cada gerao, alm de ajudar a construir um ambiente de trabalho que aproveita completamente os talentos disponveis. Afinal, comunicao efetiva, feedback constante e flexibilidade no trabalho interessante para qualquer gerao, independentemente de idade ou repertrio. Por isso, importante reconhecer os fatores geracionais presentes no atual ambiente de trabalho e estabelecer planos de gesto responsveis, que otimizem esse aspecto da diversidade. As organizaes mais bem-sucedidas sero aquelas em que os lderes acolham a mudana, confiem em seus colaboradores e considerem suas ideias, buscando caminhos para compartilhar.

Todos ns podemos trabalhar juntos de forma construtiva apesar de nossas diferenas... mas s se mantivermos a cabea aberta e concordarmos em aprender uns dos outros, como colegas.
W. Stanton Smith, diretor da
rea Next Generation Iniciatives Talent, da Deloitte LLP.

Bibliografia
Global Faces and Networked Places. Nielsen Report, March 2009. PricewaterhouseCoopers 12th Annual Global CEO Survey, 2009. (1124 participantes) Generation Y: Powerhouse of the Global Economy. Deloitte, January 2009. (860 participantes) Managing Human Resources in a Global Downturn. RSM International, January 2009. Generation Y Research. Personnel Today. Ipsos MORI, August 2008. (310 participantes) Jovens Talentos 2008. Laboratrio de Negcios SSJ, Julho 2008. (1043 participantes) Reputation & The War for Talent: Corporate Reputation Watch. Hill & Knowlton, 2008. (527 participantes) ERICKSON, T. Plugged In: the generation Y guide to thriving at work. Harvard Business School Press, 2008. GORDINIER, J. X Saves the World. Viking Adult, 2008. MACLEOD, Dr. A. Generation Y: Unlocking the talent of young managers. Chartered Management Institute, June 2008. (862 participantes) SMITH, W.S. Decoding Generational Differences: Fact, fictionor should we just get back to work? Deloitte LLC, 2008. DEAL, J. J. Retiring the Generation Gap How employees young & old can find common ground. Jossey-Bass, 2007. Capturing Talent: Generation Y and European Labor Markets. IE Business School, 2007. EISNER, S. P. Managing Generation Y (meta-anlise). SAM Advanced Management Journal, 2005. (350 participantes)

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