Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis

ADMINISTRAO DE PROJETOS
Prof. Luis Prez Zotes, D.Sc
lpzotes@aol.com

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA......................................................................................................1 1.1 EMENTA....................................................................................................................................1 1.2 CARGA HORRIA TOTAL.........................................................................................................1 1.3 OBJETIVOS...............................................................................................................................1 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO...................................................................................................1 1.5 METODOLOGIA........................................................................................................................2 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO.....................................................................................................2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA...............................................................................................2 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR..............................................................................2

ii

1. Programa da Disciplina 1.1 Ementa

Projetos. Gerenciamento de Projetos. Seleo de Projetos. Anlise da Viabilidade Econmica e Financeira de Projetos. Oramento de Capital. Risco em Projetos. Ponto de Equilbrio e a Alavancagem Operacional. Acelerao de Projetos (crashing projects).Atividades concomitantes (fast track). O Cronograma Fsico Financeiro. Nivelamento de Recursos (resource leveling). Tempo mais cedo/mais tarde. Gerenciamento do projeto pelo mtodo do Valor agregado (Earned Value Management).

1.2 Carga horria total

60 horas.aula

1.3 Objetivos
Apresentar os conceitos fundamentais de Gerenciamento de Projetos Apresentar e operacionalizar os conceitos de controle do projeto usando os indicadores do Mtodo do Valor Agregado Earned Value Analysis / Management Apresentar e operacionalizar os conceitos de acelerao e nivelamento dos recursos de projetos usando o cronograma fsico-financeiro e as curvas S. Analisar o valor do dinheiro no tempo. Apresentar e operacionalizar os conceitos de alavancagem operacional e ponto de equilbrio operacional.

1.4 Contedo programtico

Gerenciamento de Projetos Acelerao e nivelamento de projetos O controle do projeto Princpios. Projetos. Risco em projetos. Projetos bem sucedidos. O controle do Projeto. Rede PERT Custo Direto e Indireto. Custo Marginal. Folga das atividades e eventos. Solues possveis. Curva S

O cronograma fsico-financeiro.. Indicadores de desempenho usando Mtodo do Valor Agregado Analisar o valor do dinheiro no tempo. Anlise de projetos pelos diversos mtodos: VPL, TIR, TIRM, IR, Payback, Payback Descontado e Valor Contbil Mdio. Tpicos Especiais. Alavancagem Operacional, Financeira Custos operacionais fixos, variveis, semie Combinada. variveis. Custos financeiros, juros e dividendos. Administrao de projetos

1.5 Metodologia
Exposio dialogada com incentivo aos debates. Simulao de Casos em Planilhas Excel. Exerccios.

1.6 Critrios de avaliao

100% referentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da disciplina ou 60% prova e 40% trabalho.

1.7 Bibliografia recomendada

Ross,S.A;Westerfield, R.W; Jaffe, J.F. Administrao Financeira- Corporate Finance. Editora Atlas, So Paulo, 1995. Limmer, Carl Vicente. Planejamento, Oramentao e controle de Projetos e obras. Editora LTC, Rio de Janeiro, 1997. Meredith, Jack R;Mantel Jr, Samuel J. Administrao de projetos Uma abordagem Gerencial 4a. Edio, Ed. LTC, Rio de Janeiro, 2003 Project Management Institute (2000). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI Publishing Division, Pennsylvania, USA. Copeland, Koller e Murrin. Avaliao de empresas. Mckinsey & Company Inc. Makron Books 2000, So Paulo. BRAGA, Roberto . Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira. Atlas, So Paulo, 1992 ZDANOWICZ, Jos Eduardo . Oramento Operacional: uma abordagem prtica. D.C. Luzzato Editores Ltda., Porto Alegre, 1983 GITMAN, Lawrence J.Princpios de Administrao Financeira. Harbra-Harper & Row do Brasil, So Paulo, 1984

1.8 Curriculum resumido do professor

Engenheiro Civil pela PUC/RJ. Extenso em Administrao de Empresas. Mestre em Engenharia Civil pela UFF. Doutor em Engenharia de Produo pela COPPE/RJ/94. Prof. da Universidade Federal Fluminense, Escola de Administrao, nas disciplinas Administrao de Projetos, Planejamento Organizacional, Administrao Financeira I e II e Controle de Gesto. Professor de Matemtica Financeira no MBA em Administrao Empresarial, Convnio UFF/Varig. Professor de Gesto Estratgica de Custos, no MBA em Gesto da Qualidade Total da UFF. Coordenador do MBA Engenharia Econmica e Financeira da Escola de Engenharia da UFF. Prof. de Administrao Financeira I e II no MBA Engenharia Econmica e Financeira da UFF e no MBA Controladoria e Finanas da UFF. Prof. de Finanas Corporativas no Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto da UFF e no Mestrado em Administrao da UFF.

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1. ACELERAO DE PROJETOS
1.1 INTRODUO Competio em nvel mundial, inovaes tecnolgicas, diminuio do ciclo de vida dos produtos, presses competitivas, segmentao de mercados. Estas frases, to freqentes nas colunas da imprensa especializada em negcios, expressam claramente a necessidade que as empresas tm, hoje em dia, de anteciparem-se concorrncia, de atenderem rapidamente aos anseios do mercado. superior. Variedade de produtos a baixo custo e rpida resposta de atendimento aos clientes so as novas dimenses da vantagem competitiva e as empresas, para se habilitarem a esses novos requisitos, devem procurar desenvolver novas formas de administrar seus recursos. Principalmente os custos e o tempo. Os novos imperativos estratgicos como o gerenciamento pela qualidade total, de proximidade com o cliente ou da gerncia baseada no tempo, impelem as empresas a acelerarem os seus projetos. de administrao, de novos produtos e processos. 1.2 HISTRICO Neste trabalho, o termo projeto ( do ingls project ) usado para designar um conjunto complexo de atividades, formalmente organizado, constituem um empreendimento nico, no- repetitivo. que Como projeto, Acelerar projetos de desenvolvimento da estratgia, da tecnologia, de novas formas Atitudes que as empresas verdadeiramente capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem um desempenho

pode-se entender a construo de uma hidreltrica, lanamento de um novo produto, implantao de caixas automticos de um determinado banco etc. Todos esses projetos so constitudos de diversas etapas, utilizam inmeros

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recursos e geralmente tm suas restries de prazo e de custo.

Do

planejamento execuo, eles exigiro, por maior que seja a experincia da equipe, criatividade para o cumprimento dos objetivos pr-estabelecidos. Em 1957, surgiu, dentro da linha de pesquisa operacional (1), o mtodo PERT-CPM que permitia identificar as relaes de dependncia entre as atividades e o caminho crtico, isto , a seqncia de atividades que, se sofrer atraso em alguma de suas componentes, o transmitir ao trmino do projeto. O PERT-CUSTO, surgido em 1962 (2), constitui uma ampliao do PERTCPM-TEMPO e leva tambm em conta o fator custo. Afinal de contas, entre dois eventos existe uma atividade que para ser executada demanda certa durao, e esta consome recursos que, conseqentemente, acarretam custos. clssica. Este trabalho se deter, a seguir, em apresentar a tcnica tradicional, que, embora amplamente divulgada e tendo suas restries de uso em redes maiores, onde a compresso gerenciamento de projetos. de algumas atividades pode gerar o surgimento de diversos caminhos crticos, ainda muito usada no O PERT-CUSTO permite a simples alocao dos recursos, o nivelamento ou balanceamento dos recursos e a tcnica de acelerao

1.3 TCNICA DE ACELERAO TRADICIONAL Para se conseguir a acelerao de um projeto deve-se atuar sobre as atividades crticas, ou seja, sobre aquelas que compem o caminho crtico. O caminho crtico, como se sabe o caminho de maior durao ou de menor tempo possvel de realizao do projeto. A reduo dos tempos dessas atividades deve ser realizada de forma gradativa, a fim de evitar alteraes no caminho crtico com o surgimento de novas atividades

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crticas. A seguir, os passos que devem ser realizados para atingir o tempo timo, que corresponde ao custo mnimo: acelera-se de uma unidade de tempo a atividade de menor custo marginal; calcula-se o novo custo do projeto, somando-se ao inicial o custo marginal da atividade acelerada. recalculam-se as datas da rede para se verificar se a diminuio de uma unidade de tempo na durao da atividade acelerada no modificou o caminho crtico. prossegue-se na operao at que a atividade considerada tenha sido acelerada ao mximo. escolhe-se entre as atividades crticas restantes, que no foram aceleradas, a de menor custo marginal e acelera-se essa atividade de uma unidade de tempo. continua-se o procedimento at que essa atividade tenha sido acelerada ao mximo, verificando sempre se houve qualquer alterao no caminho crtico. no caso de surgimento de um novo caminho crtico, acelera-se a atividade que se tornou crtica e tambm a seguinte, de menor custo marginal, dos dois caminhos. ao se fazer a acelerao de duas atividades crticas ao mesmo tempo necessrio verificar se a soma de seus custos menor que o custo marginal de outra atividade no acelerada. se no houver outra atividade crtica a acelerar, o processo estar encerrado. Se houver, e tiver um custo marginal menor, passaria a ser acelerada, ao invs dos dois caminhos crticos.

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1.4 IMPLICAES DE ORDEM ESTRATGICA A acelerao de projetos, uma das grandes funes do gerenciamento, tem sua gnese nessa poca e ela era acionada, geralmente, de forma reativa, para corrigir desvios apontados pelo Planejamento. Hoje, com a intensificao das foras e presses competitivas, a acelerao de projetos adquiriu uma nova dimenso estratgica: sai do nvel operacional, onde a ao acontece, e vai para o nvel estratgico, para dar sustentao tcnica formulao das estratgias competitivas modernas, como as baseadas no tempo, na singularidade e no custo. Segundo Stalk e Hout (3), as implicaes de se comprimir o tempo so significativas. Eles constataram que as empresas japonesas baseadas no tempo tm a sua produtividade aumentada toda vez que reduzem o lead time de seus produtos, uma vez que ele inversamente proporcional s etapas do trabalho-em-processamento. Estas etapas, aumentando, fazem crescer a produtividade. Segundo Gracioso (4), na maioria dos negcios, e principalmente naqueles em que uma parcela significativa dos custos pode ser reduzida atravs dos efeitos da escala ou da experincia, vantagens de custo de importncia decisiva podero ser obtidas atravs de uma estratgia que vise a acumulao de experincia mais rapidamente do que a dos demais competidores. As empresas que atuam com estratgias baseadas no tempo, assim como as que utilizam estratgias cuja diferenciao est sustentada pela velocidade de resposta, podem se habilitar a preos-prmio face ao aumento do valor percebido de seus produtos pelos clientes. As empresas que perseguem uma liderana em custos no segmento industrial que atuam, vero suas estratgias potencializadas pela reduo do

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prazo de entrega e o aumento da produtividade, o que possibilitar elevar o preo de seus produtos e conseqentemente a margem de lucro. Reduzindo o tempo, as empresas conseguem reduzir os riscos com o surgimento de inovaes tecnolgicas radicais que, segundo Foster (5) podem inviabilizar indstrias inteiras, e tambm, riscos com previses de demandas de longo prazo, que podem acarretar custos com estoques excedentes. As empresas atentas ao fator tempo aumentaro a sua participao no mercado, uma vez que elas melhoraro a sua disponibilidade para o atendimento de novos clientes. Estes, por sua vez, no tero motivos para mudar de fornecedores. Fornecedores que antecipam o prazo de entrega de seus produtos e dessa forma interagem favoravelmente com a cadeia de valores deles, criam barreiras de entrada para novos fornecedores. 1.5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1- HIRSCHFELD, Henrique - Planejamento com PERT-CPM e Anlise de Desempenho - Editora Atlas , So Paulo, 1987. 2- BOITEUX, Colbert Demaria - PERT / CPM / ROY e outras tcnicas de programao e controle - Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A.. Rio de Janeiro, 1985. 3 - STALK, George Jr., Thomas M. Hout - Competindo Contra o Tempo - Editora Campus - Rio de Janeiro, 1993. Traduo de Flvio Meurer. 4- GRACIOSO, Francisco - Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado - Editora Atlas, So Paulo, 1990. 5- FOSTER, Richard - Inovao, A Vantagem do Atacante - Editora Nova Cultural Ltda, So Paulo, 1986.

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6 - WOMACK, James P., Daniel T. Jones & Daniel Roos - A Mquina que Mudou o Mundo - Editora Campus - Rio de Janeiro, 1992 - Traduo de Ivo Korytowsky.

7 - HITOMI, Katsundo - Present Trends and Issues in Japanese Manafacturing and Management - Tecnovation Volume 12 no. 3 1992. 8 - LUBBEN, Richard T. - Just-in-Time: Uma Estratgia Avanada de Produo - McGraw Hill - So Paulo - 1989. 9 - PORTER, Michael E. - Estratgia Competitiva - Editora Campus Rio de Janeiro, 1986.

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2. O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

CONSIDERAES INICIAIS CONCEITOS PRELIMINARES PRINCIPAIS MTODOS MTODOS ALTERNATIVOS DE ANLISE INVESTIMENTOS DE DURAES DIFERENTES INVESTIMENTOS COM RESTRIO DE CAPITAL ANLISE DE PROJETOS APS O IMPOSTO DE RENDA

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CONSIDERAES INICIAIS
OBJETIVO MAXIMIZAO EMPRESA A LONGO PRAZO. DA RIQUEZA DA

RECURSOS PARA A REALIZAO DE INVERSES INSUFICIENTE PARA ATENDER A TODAS AS OPORTUNIDADES EXISTENTES. BUSCAR A DECISO MAIS INTERESSANTE. EVITAR SEMPRE JUZOS DE VALOR, SUBJETIVISMOS, EXPERINCIAS ANTERIORES OU PURA INTUIO.

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O VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO ANLISE DE PROJETOS DE INVESTIMENTO

CONCEITOS PRELIMINARES

TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE A RENTABILIDADE MNIMA ACEITVEL PARA QUALQUER APLICAO, ESTABELECE UMA BASE PARA ACEITAO OU REJEIO DE PROPOSTAS DE INVESTIMENTOS. RISCO QUANDO TODAS AS OCORRNCIAS POSSVEIS DE UMA CERTA VARIVEL ENCONTRAM-SE SUJEITAS A UMA DISTRIBUIO DE PROBABILIDADES CONHECIDA ATRAVS DE EXPERINCIAS PASSADAS OU QUE PODE SER CALCULADA COM ALGUM GRAU DE PRECISO. INCERTEZA QUANDO A DISTRIBUIO DE PROBABILIDADES NO PODE SER AVALIADA ( SITUAES POUCO REPETITIVAS, POUCO COMUNS ). ANLISE DE SENSIBILIDADE MEDIR OS EFEITOS PRODUZIDOS QUANDO VARIAMOS OS DADOS DE ENTRADA. DEPRECIAO UMA PARCELA DE VALOR IMPUTADA AO CUSTO DE PRODUO, CORRESPONDENTE AO DESGASTE SOFRIDO DURANTE A UTILIZAO DO ATIVO FIXO NO PROCESSO PRODUTIVO.

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PRINCIPAIS MTODOS

MTODO DO VALOR ATUAL LQUIDO MTODO DO UNIFORME. BENEFCIO LQUIDO ANUAL

MTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.

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MTODO DO VALOR ATUAL LQUIDO

TRANSFERNCIA PARA O INSTANTE PRESENTE DE TODAS AS VARIAES DE CAIXA ESPERADAS, DESCONTADAS TAXA MNIMA DE ATRATIVIDADE.

Xn Xn-1 ________________________ ____

0
Xo

3 ...

N-1

X1

P = Xo / ( 1+i )0 + X1 / (1+i )1 +... + Xn-1 / (1+i ) n-1 + Xn / (1+i ) n donde : n P = Xj / ( 1+i )j j=0 ANLISE P < 0, projeto rejeitado, uma vez que os benefcios no recuperam o investimento realizado.

P = 0, indiferente, o retorno do valor igual ao custo do capital. P > 0, economicamente interessante e quanto maior P mais atraente.
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MTODO DO VALOR ATUAL LQUIDO

EXEMPLO 1 A gerncia de uma fbrica est considerando a possibilidade de instalar uma nova mquina. A proposta de investimento envolve um gasto inicial de $ 10000,00 objetivando uma reduo de custo da ordem de $ 2000,00 por ano, durante os prximos 10 anos. Sendo a taxa mnima de atratividade para a empresa de 10 % ao ano, deseja-se saber se o investimento atrativo. Soluo

$ 2000,00 ____________________________________________ 0___ 1____2_____________________________________ 10

$ 10000,00

R: VPL = + $ 2289,00 P ATRATIVO.

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MTODO DO BENEFCIO LQUIDO ANUAL UNIFORME.

TRANSFORMA TODOS OS FLUXOS DE CAIXA DO PROJETO CONSIDERADO NUMA SRIE UNIFORME DE PAGAMENTOS EQUIVALENTE, INDICANDO DESTA FORMA O VALOR DO BENEFCIO LQUIDO, POR PERODO, PELA ALTERNATIVA DE INVESTIMENTO. n R = P . i (1+i ) n / (1+i) n -1 , e como P = teramos: i=0 n R = ( i (1+i) n / (1+i) n -1) . Xj / (1+i) j j=0 ANLISE Se R < 0 projeto deve ser rejeitado. Se R = 0 projeto indiferente. Se R > 0 projeto economicamente atraente.

Xj / (1+i) j ,

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MTODO DO BENEFCIO LQUIDO ANUAL UNIFORME. EX. A gerncia de marketing de uma indstria est analisando 3 possibilidades para a localizao de uma central de distribuio para seus produtos. Admitindo-se um perodo de utilizao de 10 anos, e as estimativas abaixo discriminadas, determinar a localizao mais adequada sendo a taxa mnima de atratividade i = 15 % a.a . Localizao Investimento necessrio 28000,00 34000,00 38000,00 Reduo anual de custos 4600,00 5600,00 6200,00 Valor residual do Projeto 24000,00 28000,00 31000,00

A B C Resposta PMTA = + 203,00 PMTB = + 204,00 PMTC = + 155,00

ANLISE: Como a alternativa B apresenta o maior benefcio lquido anual, + 204, 00, a alternativa preferida sob o ponto de vista econmico.

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MTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.

ESTE MTODO UMA DERIVAO DO MTODO DO BENEFCIO LQUIDO ANUAL UNIFORME, PARTICULARIZADO PARA O CASO DE COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS EM QUE OCORRAM VARIAES NOS CUSTOS, MANTENDO-SE IGUAIS OS BENEFCIOS PARA TODAS AS ALTERNATIVAS EM CONSIDERAO . EX. Sejam as seguintes alternativas de investimento: Discriminao Investimento Necessrio Custo Operacional Anual Custo Anual Manuteno Valor Residual Projeto Vida Estimada Alternativa A 50000 13000 2000 25000 10 Alternativa B 30000 18800 1200 15000 10

Qual a alternativa mais conveniente para a empresa que opera com uma taxa mnima de atratividade de 20%. ? Sol. Alt.A 25000 0____1__2__3______________________________ 10

_________15000______________________ 50000 Resp.

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PMTA = - $ 25962,00

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MTODO DO CUSTO ANUAL UNIFORME.

Sol. Alt.B 15000 0____1__2__3______________________________ 10

_________ 20000_____________________ 30000 Resp. PMTB = - $ 26577,00 ANLISE Como a alternativa A representa menor custo anual uniforme, implica em ser a alternativa mais conveniente para a empresa.

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MTODOS ALTERNATIVOS DE INVESTIMENTO MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO MTODO DO PERODO DE PAYBACK MTODO DO PAYBACK DESCONTADO MTODO DA TAXA MDIA DE RETORNO CONTBIL MTODO DO NDICE DE RENTABILIDADE

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MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

A TAXA INTERNA DE RETORNO ( IRR ou TIR ) AQUELA PARA A QUAL O VALOR PRESENTE DAS RECEITAS TORNA-SE IGUAL AO DAS DESPESAS A TAXA QUE TORNA NULO O VALOR PRESENTE LQUIDO DO PROJETO. ELA SINTETIZA EM APENAS UM NMERO TODOS OS MRITOS DE UM PROJETO, NMERO ESTE INTRNSICO AO PROJETO E S DEPENDE DOS FLUXOS DE CAIXA. CARACTERIZA, DESTA FORMA, A REMUNERAO DO CAPITAL INVESTIDO. TAXA DE

n Xi / (1 + i ) j = 0 j=0

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MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

PROJETO INDEPENDENTE aquele cuja aceitao ou rejeio no depende da aceitao ou rejeio de outros projetos. PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES Pode-se aceitar o projeto A ou o projeto B, ou pode-se rejeitar a ambos. O que no se pode aceitar os dois ao mesmo tempo. PROBLEMAS QUE AFETAM TANTO PROJETOS INDEPENDENTES QUANTO PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES INVESTIMENTO Aceitar o projeto se a IRR for superior taxa de desconto. Rejeitar o projeto se a IRR for inferior taxa de desconto. FINANCIAMENTO Aceitar o projeto se a IRR for inferior taxa de desconto. Rejeitar o projeto se a IRR for superior taxa de desconto. TAXAS MLTIPLAS DE RETORNO Quando os fluxos de caixas mudam de sinal (-100, +200, -100), pode haver mais de uma IRR e o mtodo no ser vlido.

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MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

PROBLEMAS QUE AFETAM OS PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES ESCALA 1. Comparar os VPLS dos dois projetos. O de maior VPL o melhor. 2. Calcular o VPL incremental, (PM - Pm). Se for maior que zero, PM melhor que Pm . 3. Calcula-se a IRR incremental e se ela for maior que a taxa de desconto escolhemos o projeto maior, PM. DISTRIBUIO DOS FLUXOS DE CAIXA NO TEMPO 1. Calculam-se os VPLS dos dois projetos. O maior o melhor. 2. Comparar a IRR incremental taxa de desconto. Se for maior, o projeto maior o melhor.

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MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

EX. Alternativa R: Reforma da linha de produo Taxa mnima de atratividade = 8 % a.a __________________2000________________ 0____ 1__2__3______________________________ 10

10000 VPLR = 3420, 16 TIR = 15,10 % Alternativa A: Aquisio de uma nova linha de produo 10705 ______________ 4700 __________________ 0___ 1___2___3____________________________ 10

30000 VPLR = 6495, 87 TIR = 12,00 % FLUXO INCREMENTAL 10705 ______________ 2700 __________________ 0___ 1___2___3____________________________ 10

20000

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Resposta Como TIR A-R = 10,7 % a.a maior que a taxa de desconto, 8 %, podemos afirmar que a alternativa de maior investimento, aquisio de nova linha de produo, a preferida. OBS: O analista deve assegurar-se, antes de proceder anlise incremental, se a proposta de menor investimento apresenta um retorno superior ao mnimo exigido. Caso contrrio, a anlise estar invalidada.

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MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO RESUMO

CONSIDERAES FINAIS PARA MUTUAMENTE EXCLUDENTES ANALISAR PROJETOS

1. COMPARAR OS VPLS DAS DUAS OPES. A DE VPL MAIOR SUPERIOR. 2. CALCULAR O VPL INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE ZERO A OPO DE MAIOR INVESTIMENTO SUPERIOR. 3. CALCULAR A IRR INCREMENTAL. SE FOR MAIOR QUE A TAXA DE DESCONTO, A OPO DE MAIOR INVESTIMENTO SUPERIOR.

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EX.

MTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO

Um filme vai ser produzido com uma verba pequena ou com uma verba grande. Os fluxos de caixa estimados so: Verba Pequena Verba Grande F0 -10 -25 F1 +40 65 VPL 22 27 IRR 300% 160

Devido ao risco elevado, considerou-se apropriado uma taxa de desconto de 25%. Qual o melhor? Sol. Fluxos incrementais de caixa resultantes da escolha da Verba Grande em lugar da Verba Pequena F0 - 25 - (-10) = -15 F1 65 - 40 = 25

Frmula de clculo da IRR incremental: 0 = - 15 + 25 / (1 + IRR) , donde IRR = 66,67 % > 25 % VPL dos fluxos incrementais de caixa: - 15 + 25 / 1,25 = 5 > 0 , atraente . Sabemos que o filme com verba pequena seria aceitvel como um projeto independente, pois seu VPL positivo. CONCLUSO O melhor projeto o de Verba Grande !

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MTODO DO PERODO DE PAYBACK

UM DETERMINADO LIMITE DE TEMPO ESCOLHIDO E TODOS OS PROJETOS QUE TIVEREM SEU PERODO DE PAYBACK IGUAL OU INFERIOR SO ACEITOS E, QUANDO SUPERIOR, SO REJEITADOS PROBLEMAS 1. NO CONSIDERA A DISTRIBUIO DOS FLUXOS DE CAIXA DENTRO DO PERODO DE RECUPERAO. 2. NO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO PERODO DE RECUPERAO. 3. PADRO ARBITRRIO NA ESCOLHA DO PERODO DE PAYBACK. USO USADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.

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MTODO DO PAYBACK DESCONTADO

IGUAL AO MTODO DO PERODO DE PAYBACK, COM A DIFERENA QUE AS PARCELAS SO DESCONTADAS E EM SEGUIDA PERGUNTA-SE QUANTO TEMPO SERIA NECESSRIOPARA QUE OS FLUXOS DE CAIXA DESCONTADOS SE IGUALASSEM AO INVESTIMENTO INICIAL. PROBLEMAS 1. NO CONSIDERA OS FLUXOS DE CAIXA POSTERIORES AO PERODO DE RECUPERAO. 2. PADRO ARBITRRIO NA ESCOLHA DO PERODO DE PAYBACK. USO USADO EM INVESTIMENTOS DE PEQUENO VALOR, POUCO IMPORTANTES.

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MTODO DA TAXA MDIA DE RETORNO CONTBIL

RCM = LUCRO LQUIDO MDIO / VALOR MDIO DO INVESTIMENTO onde, LUCRO LQUIDO MDIO Lucro do projeto, depois do I.R. e da depreciao. VALOR MDIO DO INVESTIMENTO Valor contbil mdio do investimento dividido pela vida til. PROBLEMAS 1. Usa fluxos contbeis ( lucro lquido, valor contbil ...) e no fluxos de caixa. 2. No leva em considerao a distribuio dos fluxos no tempo. 3. No oferece orientao sobre a taxa de retorno desejada.

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MTODO DO NDICE DE RENTABILIDADE

n { Xj / ( 1+i )j } / X0 j=1

IR

ou, IR = VP dos fluxos de caixa posteriores ao investimento inicial, dividido pelo investimento inicial ANLISE P/ PROJETOS INDEPENDENTES SE IR > 1 , ACEITAR O PROJETO. SE IR < 1 , RECUSAR O PROJETO. P/ PROJETOS MUTUAMENTE EXCLUDENTES EM PROBLEMAS DE ESCALA, USAR A IR INCREMENTAL E SE IR > 1 , ACEITAR O PROJETO MAIOR.

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INVESTIMENTOS DE DURAES DIFERENTES

QUANDO OS PROJETOS DE INVESTIMENTO TM DURAES DIFERENTES, UMA SOLUO EQUIPARAR OS PERODOS USANDO O M.M.C., E DEPOIS, S CALCULAR O VALOR PRESENTE DE CADA UM . Ex.

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INVESTIMENTOS COM RESTRIO DE CAPITAL

HAVENDO VRIOS PROJETOS EM PAUTA, SURGE A NECESSIDADE DE SELECIONAR O PACOTE ORAMENTRIO, ECONOMICAMENTE MAIS INTERESSANTE, CUJA DEMANDA POR RECURSOS NO ULTRAPASSE O VALOR DISPONVEL. Ex. A Alta Administrao de uma empresa recebeu as seguintes solicitaes de investimento de seus vrios departamentos para o oramento de capital do prximo ano: Depto. Alt. Investimento Benefcios estimados 1 A 25000 3900 2 B 15000 2500 3 C 30000 5200 Valor Vida residual econmica (a) 500 10 10 10

Considerando que a empresa s dispe de $ 60000,00 para financiar os projetos e que sua taxa mnima de atratividade de 8 % a.a, qual deve ser o pacote oramentrio ideal? Sol. Pacote 1 2 3 4 5 6 7 8 Contedo Pacote Nenhum Projeto A B C A+B A+C B +C A+B+C Investimento Necessrio 0 25000 15000 30000 40000 55000 45000 70000 Valor Presente Lquido 0 1401 1775 4892 3176 6293 6667 8068

A resposta correta recair sobre o pacote 7 uma vez que ele o mais atraente, maior valor presente, das alternativas viveis, menores que $ 60000.
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ANLISE DE PROJETOS APS O IMPOSTO DE RENDA 3 CASOS PODEM OCORRER NA PRTICA: A VIDA ECONMICA DO PROJETO > VIDA CONTBIL A VIDA ECONMICA DO PROJETO = VIDA CONTBIL A VIDA ECONMICA DO PROJETO < VIDA CONTBIL 10 CASO : A VIDA ECONMICA DO PROJETO > VIDA CONTBIL Uma mquina est estimada em R$ 16000,00, com vida econmica til igual a 6 anos. Aps este tempo, a mquina ser retirada de operao com valor residual lquido nulo. Durante a utilizao, acredita-se que venham a ser reduzidas despesas com mo-de-obra em R$5000,00 em cada ano. Verificar a taxa interna de retorno do projeto para: a) Uma vida contbil de 4 anos. b) Uma vida contbil de 6 anos. c) Uma vida contbil de 7 anos. Sol. Para uma vida contbil de 4 anos. Ano Fluxo de Depreciao Lucro Imposto de Fluxo de caixa antes anual tributvel Renda caixa aps I.R. I.R. a b c = a + b d = 0,35 c e = a + d 0 - 16000 - 16000 1 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 4650 2 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 4650 3 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 4650 4 + 5000 - 4000 + 1000 - 350 + 4650 5 + 5000 +5000 - 1750 + 3250 6 + 5000 +5000 - 1750 + 3250

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IRR = 15,7 % a.a. 10 CASO : A VIDA ECONMICA DO PROJETO = VIDA CONTBIL (cont.)

20 CASO : A VIDA ECONMICA DO PROJETO = VIDA CONTBIL Ano Fluxo de Depreciao Lucro Imposto de Fluxo de caixa antes anual tributvel Renda caixa aps I.R. I.R. a b c = a + b d = 0,35 c e = a + d - 16000 - 16000 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183 + 5000 - 2667 + 2333 - 817 + 4183

0 1 2 3 4 5 6

IRR = 14,6 % a.a.

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INVESTIMENTOS COM RESTRIO DE CAPITAL

30 CASO : A VIDA ECONMICA DO PROJETO < VIDA CONTBIL Se VResidual > VContbil , implica em Lucro No - Operacional , Tributvel. Se VResidual < Vcontbil , implica em Perda Contbil, abatida do Lucro para fins de I.R. Ano Fluxo de Deprec. Lucro ou Lucro Imposto Fluxo de caixa anual Perda tributvel de Renda caixa antes Contbil aps I.R. I.R.
a b c d = a + b +c e = 0,35 d f=a+e

0 1 2 3 4 5 6

- 16000 + 5000 + 5000 + 5000 + 5000 + 5000 + 5000

- 2286 - 2286 - 2286 - 2286 - 2286 - 2286

- 2286

+ 2714 + 2714 + 2714 + 2714 + 2714 + 428

- 950 - 950 - 950 - 950 - 950 - 150

- 16000 + 4050 + 4050 + 4050 + 4050 + 4050 + 4850

IRR = 14,3 % a.a. Resumindo : Vida Contbil (anos) 4 6 7 Taxa de Retorno ( IRR ) % 15,7 14,6 14,3

Quanto mais rapidamente for realizada a depreciao, melhor ser a IRR, dado que o pagamento de maiores valores de imposto postergado para perodos mais remotos, melhorando a rentabilidade do projeto.
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3. ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA

CONCEITOS ALAVANCAGEM - a capacidade que a empresa possui para usar ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar o retorno para o seu proprietrio. Variaes na alavancagem acarretam mudanas no nvel de retorno e do risco associado. Alavancagem maior implica em retornos e riscos maiores Alavancagem menor implica em retornos e riscos menores RISCO DO NEGCIO - o risco da incapacidade de cobrir custos operacionais. ALAVANCAGEM OPERACIONAL a capacidade de usar custos operacionais fixos para aumentar os efeitos das variaes das VENDAS sobre o LAJIR. GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL ( GAO) = LAJIR / VENDAS EX. VENDAS Receita de Vendas (-) Custos Operacionais Variveis (-) Custos Operacionais Fixos LAJIR 1000 10000 5000 2500 2500 1500 15000 7500 2500 5000 +50%

+100%

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FRMULA PARA CLCULO DO GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO) , A UM NVEL DE VENDAS X GAO = X (p - v) / X (p - v) - F onde X= volume de vendas p = preo de venda / unidade F = custo operacional fixo / perodo v = custo operacional varivel / unidade ( do ex. anterior) X= 1000, p = 10, v=5 e F = 2500, implica em : GAO = 1000 (10-5) /1000 (10-5) - 2500 = 2,0 CUSTOS FIXOS E A ALAVANCAGEM OPERACIONAL Variaes nos custos operacionais fixos afetam significativamente a alavancagem operacional. A empresa quando substitui uma parte de seus custos operacionais variveis por fixos maior grau de alavancagem operacional maiores riscos, pelo aumento do ponto de equilbrio a empresa precisa vender mais !! O grau pelo qual maiores vendas elevam o LAJIR, tambm cresce. justifica-se o maior risco assumido com base nos maiores retornos que se espera resultem do aumento das vendas. O administrador financeiro o responsvel pela tomada de decises consistentes com a manuteno de um nvel desejado de alavancagem operacional.

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ALAVANCAGEM FINANCEIRA a capacidade da empresa usar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos da variao no LAJIR sobre o lucro por ao, LPA. A alavancagem financeira resulta da presena de encargos financeiros fixos no fluxo de lucros da empresa. Esses encargos no variam com o LAJIR da empresa; eles precisam ser pagos independentemente do LAJIR disponvel para cobri-los. So eles: JUROS SOBRE EMPRSTIMOS DIVIDENDOS SOBRE AES PREFERENCIAIS
GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF) = LPA / LAJIR

Ex. LAJIR - 40 % (-) Despesas com juros = lucro antes do IR ( LAIR ) (-) proviso para IR ( t = 0,40 ) = lucro lquido ( LL ) (-) dividendos preferenciais (DP) = lucro disponvel aos acionistas comuns ( LDAC ) n o de aes = 1000 LPA 6000 2000 4000 1600 2400 2400 0 10000 2000 8000 3200 4800 2400 2400 14000 + 40 % 2000 12000 4800 7200 2400 4800

2400/1000 4800/1000 +100 % = 2,4 = 4,8

( GAF) = LPA / LAJIR = 100 / 40 = + 2,5

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REPRESENTAO GRFICA DE UM PLANO DE FINANCIAMENTO

6 5 4
LPA

3 2 1 0

Ponto de Indiferena

6000

10000
LAJIR

14000

JUROS + DIVIDENDOS + IR = 6000 Quanto mais inclinado, mais alavancado o plano. PONTO DE EQUILBRIO FINANCEIRO - o montante de LAJIR necessrio para a empresa cobrir seus encargos fixos financeiros, isto , o ponto onde o LPA = 0. PONTO DE INDIFERENA - o ponto de interseo de dois planos de financiamento. FRMULA PARA CLCULO DO GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA (GAF) , AO NVEL BASE DE LAJIR GAF = LAJIR / LAJIR - J - DP . [ 1 / ( 1 - T ) ] RISCO FINANCEIRO - o risco da incapacidade de cobrir custos financeiros. medida que os encargos financeiros aumentam, o nvel de LAJIR necessrio para cobri-los aumenta; no conseguindo pagar seus compromissos financeiros, a empresa pode ser forada pelos credores, que no tiveram seus direitos satisfeitos, a fechar suas portas! Quanto maiores custos fixos financeiros maior alavancagem financeira maior nvel de risco financeiro maiores retornos.

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ALAVANCAGEM COMBINADA a capacidade da empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o efeito das variaes nas vendas sobre o lucro por ao. o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa. GRAU DE ALAVANCAGEM COMBINADA = LPA / VENDAS Se GAC > 1, existe alavancagem combinada. RELAO ENTRE ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E COMBINADA GAC = GAO X GAF uma vez que GAC = ( LAJIR / VENDAS ) X ( LPA / LAJIR ) = ou, GAF = X ( p - v ) / X ( p - v ) - F - J - DP ( 1 / 1 - t ) LPA / VENDAS

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