Qualidade

Controle de Qualidade Total
Wellington Camargo
Sumrio
Aula 1
Qualidade Total ........................................................................................................................................ 7 Os princpios da Qualidade Total ...................................................................................................... 8 Gesto da Qualidade Total ................................................................................................................ 10 Planejamento da Qualidade ............................................................................................................ 12 Nvel estratgico (liderana) ......................................................................................... 12 O processamento ............................................................................................................... 12 Processo ................................................................................................................................. 13 Planejamento da Qualidade continuao .............................................................................. 14 ISO International Organization for Standardization ........................................................ 15 Normas ISO ........................................................................................................................... 16 Principais normas - Qualidade ..................................................................................... 16 NBR ISSO 9001 2000 ........................................................................................................ 16 NBR ISO 9001 2008 ........................................................................................................... 16 NBR ISO14001 .................................................................................................................... 17 Ferramentas de Gesto da Qualidade .......................................................................................... 18 Programa 5 S .......................................................................................................................................... 18 Sensos do programa 5s .................................................................................................... 18 5 S - implantao e controle ......................................................................................... 23 5 S - auditoria interna ...................................................................................................... 24 O mtodo Deming ............................................................................................................................ 27 Pensamentos do Dr. Deming ......................................................................................... 28 Os 14 princpios de Deming ........................................................................................... 28 Qualidade reao em cadeia ...................................................................................... 30 O Ciclo PDCA ......................................................................................................................................... 30 Ciclo PDCA - aspectos e consideraes ................................................................... 32 Dimenses das exigncias dos Clientes ....................................................................................... 33 As principais exigncias ................................................................................................... 33 Cliente interno .................................................................................................................... 34 Hierarquia das necessidades Maslow ..................................................................... 34 Conceito da pirmide de Maslow ................................................................................ 35 Cliente externo ...................................................................................................................................... 37 Clientes e fornecedores ................................................................................................... 37 Clientes e fornecedores internos ................................................................................. 37 Qualidade pessoal ................................................................................................................................ 37 Padres de desempenho da qualidade pessoal ..................................................... 38 Nvel atual de desempenho ........................................................................................... 38 Nvel ideal de desempenho ............................................................................................ 38 Como desenvolver a qualidade pessoal? .................................................................. 39 Desenvolvimento pessoal ............................................................................................... 39 O segredo do sucesso ....................................................................................................... 39 O segredo da motivao pessoal ................................................................................. 40
Aula 2
AULA 3
Aula 4
Aula 5
Escola Tcnica da UFPR
Apresentao
Nota Sobre o Autor
Prof. Wellington Camargo Formao acadmica: Formado em Administrao de Empresas, com especializao em Marketing e atuao por longo prazo em atividades empresariais relacionadas, MBA em Gesto Empresarial, com
participao em plano Gestor e consultoria envolvendo toda dinmica empresarial. Gestor do programa Focus de Qualidade, e do programa de QCP-Qualidade, compromisso e participao, da Ford Brasil, em concessionrias da marca. No campo didtico, desenvolvimento e autoria de contedos didticos, ministrando aulas nas reas de Empreendedorismo, Desenvolvimento de Recursos Humanos, Qualidade Total, Marketing de Servios, Avaliao de Projetos de Investimentos e Matemtica Financeira. agosto/2008
Aula 1
QUALIDADE TOTAL
A dinmica da evoluo constante do ser humano faz com que a exigncia e a satisfao das pessoas em relao ao consumo de produtos e prestao de servios, tem a cada dia feito com que as empresas revejam seus mtodos de fabricao, para atender os clientes. Por isso, produtos e servios esto a cada dia mais prximo da satisfao total das pessoas. No passado, as empresas lanavam um produto, e o consumidor era praticamente obrigado a se adaptar quela realidade. Com a globalizao, o intercmbio e o acesso imediato a precisas informaes e forte concorrncia, as organizaes para se manterem ativas, se vem obrigadas a atender as necessidades dos consumidores com custos menores e garantia de qualidade total em seus produtos e servios. Portanto, as empresas que desejam permanecer no mercado em que atuam, precisam obrigatoriamente oferecer a seus clientes produtos e servios cada vez melhores e com menores preos, pois s atuando assim conseguiro se manter competitivas. A qualidade jamais deve ser entendida apenas sob o aspecto de controle, mas na amplitude de gesto, onde a determinante influncia da cultura direcionar a processo produtivo e a competitividade da organizao, premissa bsica para sua subsistncia.
A percepo dessa necessidade subsistencial levou s empresas a adotarem um novo enfoque, conhecido como Controle Total da Qualidade.
A adoo deste sistema ocorreu mais nitidamente a partir dos anos 60, e sua sistemtica promoveu mudanas operacionais e de gesto, como por exemplo, a reviso e correo de projetos com maior regularidade, anlise dos resultados no decorrer dos processos e a flexibilidade de mudanas com a finalidade de corrigir falhas nestes. Naturalmente este controle visa a excelncia nos produtos e servios oferecidos ao mercado, tornando-os competitivos. Com advento do Programa dos 5S1, o sistema produtivo passou a ter um controle ordenado, utilizao regrada e sem desperdcios, limpeza, sade e autodisciplina, e como resultados observou-se pleno desenvolvimento aperfeioado e por conseqncia produtos e servios oferecidos aos clientes com a qualidade e garantias esperadas.
1 Programa 5S - 1S Senso de utilizao, 2S Senso de ordenao, 3S Senso de limpeza, 4S Senso de sade, 5S Senso de autodisciplina

7
Aula 1
A partir da, formou-se um conceito de obrigatoriedade de qualidade, impactando fortemente nas aes gerenciais, sistemas operacionais e prticas de engenharia, e abriu-se o caminho para a evoluo nos anos 70, levando aos atuais Sistemas de Qualidade padronizados. A seguir, vamos conhecer os princpios bsicos, para serem utilizados para se conseguir padres de qualidade adequados s necessidades. A implantao da QUALIDADE TOTAL exige mudanas, novos conceitos e valores. Estas mudanas devem seguir alguns preceitos e requer atitudes especialmente por apresentar uma nova cultura. A SEGUIR APRESENTAMOS:
OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL
SATISFAO TOTAL DOS CLIENTES O ato de assegurar a satisfao dos clientes (internos, externos, parceiros), se d atravs de uma boa gesto. As necessidades e principalmente o grau de percepo dos clientes muito importante por isto devemos sempre focar as aes para atender e superar suas expectativas.
POSTURA PARTICIPATIVA A informao primordial no processo de participao, onde todos se sentem valorizados no processo. Ao se criar este clima participativo, fortalece as decises e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco do esprito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos envolvidos no processo, atingindo os resultados.
PROPSITOS O estmulo prtica de novos princpios colabora para a fixao de novos valores,
porm um processo gradativo e lento. A adoo de novos princpios exige persistncia e deve ser estimulada repetidamente, para a perenidade da mudana desejada para o processo.
Aula 1
APERFEIOAMENTO A atualizao se faz obrigatria, para sempre adequar o processo s exigncias dos clientes. Por isso fundamental a informao e a observao das mudanas que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes passam a ter outras necessidades. Portanto uma ferramenta que necessita de constante acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanas para atender as expectativas dos clientes e se manter competitivo no mercado. A dinmica da informao e evoluo das exigncias de consumo promove o surgimento de novas leis e regulamentaes em relao a garantia dos produtos e servios.
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS S se obtm resultados com qualidade, atravs do equilbrio dos interesses individuais e da organizao, atravs da satisfao e motivao dos colaboradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura participativa e o esprito de colaborao resultam em positividade e produtividade qualificada.
DELEGAR A delegao de competncias fator fundamental, pois representa naturalmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta em melhores controles e eficincia nos resultados.
GARANTIA DA QUALIDADE A garantia de qualidade tem como base a realizao do planejado, atravs da formalizao dos processos. importante a informao destes processos, com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos.
O que se espera : o padro de desempenho em qualquer processo no deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes, na busca contnua busca da perfeio.
ELIMINAR OS ERROS

9
Aula 1
PROCESSOS GERENCIADOS O que se espera : o padro de desempenho em qualquer processo no deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes, na busca contnua busca da perfeio.
PROCESSOS GERENCIADOS A gerncia de processos tem por finalidade a harmonizao entre as reas, e faz com que no aconteam conflitos nas atividades. Esta interatividade colabora para que
todas as partes envolvidas nos processos sejam atendidas em conformidade com o planejado. (clientes internos, clientes externos, fornecedores).
INFORMAO Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceo devem ser bem informados de suas responsabilidades (competncia de delegao) em relao a viso, misso e ao prprio negcio da organizao. Para isso a fluxo de informaes deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos.
GESTO DA QUALIDADE TOTAL
A Gesto da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") uma estratgia da administrao orientada a criar o conceito e a conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como total, por ter como objetivo a sua implantao no apenas em todos os escales de uma organizao, mas em todos os elementos envolvidos no processo, ou seja, seus distribuidores, fornecedores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o
controle e a liderana. A Toyota no Japo foi a primeira empresa a empregar o conceito de Gesto da Qualidade Total. Com este conceito os colaboradores da organizao possuem uma participao mais ativa ganhando delegao de atividades nos processos, em que cada um diretamente responsvel pela
10
Aula 1
consecuo dos objetivos da organizao. Por isso a informao e a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se um elemento fundamental da dinmica da organizao. Atualmente amplamente utilizada por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel uma vez que:
aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; processos contnuos e melhoria da imagem; permite acesso mais fcil a novos mercados.
A certificao permite a avaliao e efetivao dos processos e visa atender as conformidades determinadas pela organizao, garantindo aos clientes produtos e servios concebidos padronizados e normatizados. Uma organizao quando se prope a implementar uma poltica de gesto de "Qualidade Total", tem que ter a conscincia da necessidade de reavaliao peridica de seus processos para se manter competitiva no mercado.
GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Pela busca do aperfeioamento, as organizaes esto promovendo mudanas para serem mais produtivas e competitivas em seu mercado. Esse comportamento diferenciado se verifica principalmente em relao QUALIDADE. A competitividade diante da evoluo do mercado apresenta cada vez mais imposies e exigncias s organizaes, at mesmo como premissa de sobrevivncia. As relaes com os clientes, com a concorrncia, aliadas s tendncias de expectativas dos clientes constituem-se como fator principal de mudanas.

11
Aula 1
Todos na organizao devem estar envolvidos no processo de realizar a transformao. Por implicar em mudanas de cultura deve ser visto como um processo que inicia pela alta direo e a partir da aceitao desta, deve-se disseminar em toda a organizao, pois, no basta querer a mudana, necessrio pratic-la, em todos os nveis. Por este motivo os programas de qualidade tm cada vez mais ganho espao em sua implantao nas organizaes, at como pr requisito de atuao. importante definir processos e padronizar atividades para introduzir sistemas de qualidade, que so fundamentais para a obteno de um alto nvel de aceitao dos produtos e servios, proporcionar o crescimento na produtividade a menores custos e maior facilidade de gerenciamento dos processos.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
O planejamento da qualidade necessrio para diversas aplicaes, como: produtos, servios, processos internos e externos. Para desenvolver este planejamento necessrio:
NVEL ESTRATGICO (liderana) Divulgao clara dos valores, misso e viso da organizao, estabelecendo padres de processos e sistemas, com a busca de excelncia em suas atividades. Os requisitos da organizao, na administrao interna e nas suas influncias externas, com baixos custos e eficiente utilizao dos recursos (humanos, materiais, e tecnolgicos). Normalmente as organizaes j utilizam mtodos de trabalho, logo necessrio apenas formalizar o que j praticado e aperfeioar, e se for o caso introduzir novos processos para adequao de padres de excelncia.
O PROCESSAMENTO A formalizao requer perguntas bsicas, mas essenciais e facilitadoras para a definio dos padres de qualidade desejados:
O que feito?
Por que feito? Como feito?
(objetivo) (mtodos, materiais e equipamentos)
Quem (so) o(s) responsvel (eis) pelas aes ou por assegurar sua realizao?
12
Aula 1
E para a realizao dos processos com a qualidade desejada, devemos referendar alguns tpicos:
Planejamento com projeo " aonde se quer chegar? Encarar os gargalos como oportunidade de melhorias Manter os colaboradores motivados, para que metas sejam atingidas; Fazer com que os colaboradores sintam-se como elementos importantes no processo Promover a delegao e responsabilidade aos funcionrios; Implantar Ferramentas para se obter a Qualidade Total, para monitoramento dos processos: 5S, Mtodos de Anlise e Flexibilidade na soluo de problemas. Implementar SGQ reconhecidos internacionalmente tais como: ISO 9001, 14001. Focar o cliente: descobrir o que o cliente deseja.
Na prtica chamamos estas intervenes de processo, e ocorre atravs de uma cadeia apresentada a seguir:
PROCESSO FORNECEDORES ENTRADAS ATIVIDADES SADAS CLIENTES
Fornecedores: Os recursos utilizados para conduzir suas atividades, so obtidos junto a diversas fontes fornecedoras que fazem parte do processo, como por exemplo: indstrias, prestadores de servios, governo, etc. Entradas: para a operacionalizao das atividades e produzir os bens e servios para os clientes, a organizao precisa usar recursos, que podem ser: humanos, materiais e tecnolgicos. Os elementos buscados no ambiente externo para o seu processo produtivo so as entradas. Atividades: meio pelo qual ocorre o processo de transformao dos bens e servios do segmento da organizao. Sadas: o fornecimento de produtos e servios ao pblico consumidor. Os produtos e servios so os resultados da operao proposta pela organizao. Cliente: a razo da existncia de toda organizao, pois se trata do consumidor dos bens e servios produzidos por qualquer organizao.

13
Aula 2
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE continuao
Toda gesto de processo tem por objetivo estabelecer uma manuteno contnua nas melhorias dos padres adotados pela organizao, que servem como referncias para o seu monitoramento, visando a excelncia na qualidade:
Estabelecer metas de qualidade. Identificar os clientes (aqueles que sero impactados pelos esforos para se alcanar as metas) Atender as necessidades dos clientes. Desenvolver processos capazes de produzir caractersticas diferenciadas ao produto e servio. Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras operacionais.
A presso que as organizaes sofrem em relao a qualidade e a inovao tecnolgica tem origem em vrios fatores, entre eles:
Globalizao do mercado, alta competitividade e concorrncia e as exigncias de qualidade, obrigam as organizaes a se manterem atualizadas; A atualizao tecnolgica especialmente verificada nas organizaes multinacionais e a poltica destas para padres de produtividade e qualidade em nvel mundial refletem na exigncia junto aos seus fornecedores de padres de qualidade.
A atuao em um mercado em que o cliente protegido por Leis de Defesa do Consumidor, promove uma postura organizacional com viso cuidadosa e preocupada com os nveis de qualidade, adotando padres e tecnologias avanadas para os seus processos.
Mesmo as empresas estatais, apesar de atuarem em um mercado exclusivista, adotam alto grau de exigncia em relao aos seus fornecedores.
14
Aula 2
Segundo Ishikawa2 a implantao da Qualidade Total depende da assimilao de seis critrios de gerenciamento:
Sacrificar o interesse prioritrio pelo lucro no curto prazo a favor da valorizao da qualidade, considerando a lucratividade e a sobrevivncia da empresa no longo prazo, como conseqncia desta;
Deixar de pensar apenas do ponto de vista do produtor, orientando-se para o cliente; Combater o paroquialismo na empresa; Cultivar a anlise dos problemas com base em fatos e dados; Cultivar mecanismos de gesto participativa; Desenvolver o gerenciamento com base na integrao funcional.
A padronizao para a implantao da QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAES pode ser determinada atravs das diretrizes contidas nas Normas ISO. A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao nogovernamental fundada em 1947, sediada em Genebra, na Sua e hoje presente em cerca de 170 pases. Tem como funo promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. O Brasil representado na International Organization for Standardization atravs da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Esta famlia de normas estabelece fundamentos para auxiliar na melhoria contnua:
dos processos internos da capacitao dos colaboradores do ambiente de trabalho constantemente monitorado da verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores
2 Kaoru Ishikawa: engenheiro de controle de qualidade, terico da administrao das companhias japonesas, aprendeu os
princpios do controle estatstico da qualidade desenvolvido por americanos.

15
Aula 2
A implantao das normas ISO traz vantagens para as organizaes por conferir maior organizao, produtividade e credibilidade, e por isso aumenta a sua competitividade nos mercados nacional e internacional.
NORMAS ISO A certificao ISO usada freqentemente tanto no setor pblico, quanto no privado para aumentar a confiana nos produtos e servios oferecidos pelas organizaes certificadas, entre parceiros em relaes de negcios, na seleo de fornecedores em redes de fornecimento. Estes servios so realizados de forma independente por organismos de certificao. Estes
organismos de Certificao no so controlados pela ISO, mas desenvolve voluntariamente Padres Internacionais para encorajar boas prticas de variadas atividades do mundo todo.
PRINCIPAIS NORMAS - QUALIDADE NBR ISSO 9001 2000 Sistemas de gesto da qualidade Publicada pelo INMETRO/ABNT em 30/12/2000
Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade quando uma organizao necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis, e pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do sistema, incluindo processos para melhoria contnua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis. Fonte: http://www.abntnet.com.br
NBR ISO 9001 2008 *Ser publicada no final de 2008

A ISO 9001:2008 no contm nenhum requisito novo, apenas introduziu esclarecimentos para os requerimentos j existentes da verso de 2000. Tambm foram introduzidas mudanas para harmonizar os pontos de confluncia com a ISO 14001:2004.
16
Aula 2
Validade dos certificados para ISO 9001:2000 Um ano aps a publicao da ISO 9001:2008, todas as certificaes emitidas, (tanto novas certificaes, quanto recertificaes) devero estar na verso ISO 9001:2008. Vinte e quatro meses depois da publicao da ISO 9001:2008, qualquer certificao existente emitida da norma ISO 9001:2000 no ser validada.
NBR ISO14001 Publicada pelo INMETRO em 31/12/2004 Sistemas de gesto Ambiental
Especifica os requisitos relativos a um sistema da gesto ambiental, permitindo a uma organizao desenvolver e implementar uma poltica e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos e informaes referentes aos aspectos ambientais significativos. Aplica-se aos aspectos ambientais que a organizao identifica como aqueles que possa controlar e aqueles que possa influenciar. Em si, no estabelece critrios especficos de desempenho ambiental. Fonte: http://www.abntnet.com.br
Pginas da Web: LEITURA COMPLEMENTAR http://www.abntnet.com.br http://www.inmetro.gov.br/qualidade/CB25docorient.pdf http://www.inmetro.gov.br/qualidade/docOrientativo.asp http://www.inmetro.gov.br/qualidade/CB25docorient2.pdf http://www.inmetro.gov.br/qualidade http://www.banasqualidade.com.br

17
Aula 3
FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE
O Programa 5S pode ser aplicado em diversos tipos de organizaes e instituies, inclusive em casa, pois apresenta benefcios a todos que convivem no local, promove melhorias substanciais ao ambiente, nas condies de trabalho, sade, higiene, e sua utilizao reflete em eficincia e qualidade.
A gesto da Qualidade fundamental para a afirmao e subsistncia de uma organizao.
E para padronizar o controle de atividades, comunicao, informao e formalizao de processos. O objetivo prestar servios com qualidade e eficincia para a plena satisfao do cliente.
Uma importante ferramenta dentre as muitas existentes que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade Total em uma organizao ou instituio o Programa 5 S.
Conforme as experincias observadas em organizaes que j utilizam o programa, demonstraram que a essncia no somente a aplicao dos conceitos, mas a abertura para a mudana de cultura, a participao de todas as pessoas envolvidas, e a aceitao de que cada um importante para contribuir em melhoraras no ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos colaboradores para se atingir elevados padres de qualidade.
O conceito do Mtodo 5S e as palavras surgiram no Japo, onde cada um destes conceitos comea com a letra S, por isso o mtodo ser chamado 5S.
Apesar disto, houve adaptao dos conceitos para a lngua portuguesa, assim como adaptao em outros pases que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade. Mas importante lembrar que implantar o programa no apenas traduzir os termos e
estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes, pensamento e comportamento do pessoal.
18
Aula 3
SENSOS DO PROGRAMA 5S
SEIRI
SENSO DA UTILIZAO
PARA QUE SERVE Separar apenas aquilo que utlizamos na execuo das atividades do que no necessitamos e no usamos. PRTICA Selecionar todos os materiais, equipamentos, ferramentas, etc. que realmente til e necessrio atividade. Separar tudo o que no tiver utilidade para o setor:

Materiais quebrados e sem utilidade; Estoque de materiais em excesso; Materiais j utilizados (ex.: documentos antigos);

19
Aula 3
Descartar tudo o que no serve:

Devolver ao almoxarifado o excedente dos materiais estocados no setor; Vender como sucata, ou jogar no lixo, aquilo que no tiver outra utilidade.
VANTAGENS:

Liberao de utenslios, equipamentos e documentos desnecessrios; Reduo do tempo de procura; Melhor visualizao do local de trabalho; Desocupa espaos Ambiente mais confortvel e facilidade na limpeza. Evita compras desnecessrias de materiais Aumenta a produtividade
SEITON
SENSO DA ORDENAO
PARA QUE SERVE Organizar e arrumar tudo o permaneceu no ambiente por ser considerado necessrio, ou seja, cada material tem seu lugar. PRTICA
Definir critrios para organizar e guardar: materiais e equipamentos. Tudo deve ter fcil acesso e disponibilidade no ambiente de utilizao; Um lugar para cada coisa e o a forma correta de guard-la; Identificao visual dos objetos: (etiquetas, cores, cdigos); Habituar-se a guardar os objetos sempre nos seus devidos lugares aps utilizao.

VANTAGENS:

Rapidez e facilidade na busca dos insumos necessrios atividade; Agilidade nos processos;
20
Aula 3

Controle do uso de equipamentos e documentos necessrios; Estmulo criatividade; Facilidade de comunicao; Reduo dos riscos de acidentes; Racionalizao dos espaos. Evita estoque em duplicidade. Racionaliza a execuo das tarefas. Melhora o ambiente de trabalho, reduzindo o esforo fsico e mental.
SEISSO
SENSO DA LIMPEZA
PARA QUE SERVE Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos utilizados no processo em perfeito funcionamento. A melhor forma de limpar no sujar. PRTICA
Manter sempre o ambiente e todos os seus equipamentos (mquinas, equipamentos, mveis, etc.), limpos;. Acionar regularmente, ou quando for necessrio os responsveis pela limpeza; Acionar regularmente, ou quando for, os responsveis pela manuteno; (eltrica, eletrnica, mquinas, equipamentos, etc.); Desenvolver hbitos de limpeza no ambiente; Limpar sempre os objetos utilizados, antes de devolv-los ao seu local.
VANTAGENS:
Manuteno do local de trabalho limpo e arrumado, de forma consciente, e esta postura no exclusiva do pessoal da limpeza;

21
Aula 3

Ambiente de trabalho com aspecto de higiene e melhor qualidade de vida; Elimina desperdcios; Local agradvel e saudvel para quem nele trabalha;
SEIKETSU
SENSO DA SADE
PARA QUE SERVE Manter o ambiente sempre higienizado, tornando o lugar de trabalho saudvel, favorecendo o estado fsico e mental PRTICA

Adotar como rotina a prtica dos passos anteriores do programa; Manter as boas condies do ambiente (ventilao, iluminao, utilizao de mveis e equipamentos adequados) Praticar e disseminar boas relaes interpessoais, de forma respeitosa e educada;. Adotar postura de hbitos saudveis e higinicos; . Manter o ambiente esteticamente agradvel e prtico s atividades;
VANTAGENS:

Melhora a sade e nvel de satisfao geral dos funcionrios Higienizao mental e fsica das pessoas que atuam no local; Melhoria do ambiente de trabalho; Melhoria em todos os setores Ambiente e condies de trabalho favorveis sade; Reduo de acidentes.
22
Aula 3
SHITSUKE
SENSO DA AUTODISCIPLINA
PARA QUE SERVE Melhorarias contnua e constante. Promove a boa vontade e a criatividade. Apresentar postura de censo crtico no ambiente e nos processos alm de criar disciplina nas atividades a serem executadas. PRTICA

Tornar a prtica de todos os "S" uma rotina a ser adotada de forma freqente; Estabelecer esprito de equipe (compartilhar objetivos) Participao nos programa de treinamento; Propagar as informaes e conceitos; Incorporar de forma definitiva os conceitos e valores de forma disciplinada; Criar mecanismos de avaliao e controle.
VANTAGENS

Cumprimento das atividades de forma natural; Atendimento moral e tica e aos valores da organizao; Prtica de bons hbitos; Administrao pr-ativa e participativa; Facilidade na execuo das tarefas. Ganho de resultados com qualidade dentro do que foi planejado; Proporciona o autodesenvolvimento pessoal e profissional. Incrementa a qualidade geral dos servios e das relaes interpessoais.
IMPLANTAO E CONTROLE
Apesar de ser um programa constitudo por tcnicas simples a implantao do programa 5S deve seguir alguns passos.

23
Aula 3
Sensibilizao a alta administrao deve ser cooperativa e sensibilizada, para o comprometimento e sucesso na utilizao do programa. Oficializao - a alta direo deve anunciar, para todos da organizao, a deciso de implantar o 5S. Pode ser comunicado atravs dos meios de comunicao internos.
1 ETAPA: EQUIPE DE IMPLANTAO Formada por 1 pessoa da alta administrao (corpo diretivo) e 3 pessoas, de setores diferentes. A equipe tem que ter tempo disponvel para a conduo do programa, capacidade de orientao e esclarecimento de dvidas alm de executar o
monitoramento com certa freqncia.
2 ETAPA: PLANEJAMENTO A equipe pode elaborar um cronograma, um plano diretor, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as atividades. As tarefas devem ser distribudas e todos devem se comprometer e se responsabilizar com os prazos para o cumprimento das atividades.

Criar a estrutura para implantar o 5S Elaborar o plano diretor Treinar equipes Promoo integrada do 5S.
1. Treinamento das equipes - o treinamento pode ser feito utilizando-se de literatura sobre o tema, cursos, visitas a outras organizaes que j se utilizam do programa. 2. Elaborao do plano-diretor - esse plano deve definir as aes e os objetivos a serem atingidos, elaborao de estratgias, monitoramento e controle. Deve considerar: O QUE? ONDE? COMO? QUANDO? POR QUE? CUSTOS? QUEM?
3. Treinamento O treinamento visa disseminar maior compromisso em cada equipe de trabalho e implantao, para difundir as polticas, conceitos e promover a participao de todos os colaboradores.
24
Aula 3
3 etapa: FOTOS E REGISTROS Registrar a situao atual da organizao, especialmente nas reas onde forem detectadas necessidades de aes de melhoria. Aps a equipe deve discutir as falhas, as aes corretivas, e sugerir as melhorias. A participao e opinio de todos os envolvidos so importantes, principalmente os de outros setores, por ter o seno crtico da situao. Cada rea onde ser aplicado o programa necessita de um diagnstico prvio, registrado: (laudos, relatrios, atas, documentos em geral, pareceres, dados estatsticos, relatrios, fotografia, filmagem) para futura comparao: ANTES X DEPOIS.
4 etapa: REUNIO importante convidar todos os colaboradores da organizao para uma reunio em que sero apresentados as condies atuais, a informao de dados e demonstrar o compromisso para motivar a todos sobre a disposio e necessidade para implantao do programa. O objetivo a conscientizao de todos da importncia do programa 5S com a finalidade de promover a melhoria no ambiente de trabalho. Nesta reunio tambm se pode ressaltar as vantagens e benefcios que o programa proporcionar.
5 Etapa: IMPLANTAO Aps a reunio, o programa comea a ser implantado. As responsabilidades devem ser divididas de acordo com as reas de trabalho, bem como as planilhas de acompanhamento das atividades. Em casa fase, os envolvidos no processo devem se deve se reunir para definio das aes a serem providenciadas, esclarecer eventuais dvidas, compartilhar experincias, interagir e proporcionar um processo participativo. Nesta etapa aconselhvel que sejam elaborados os relatrios a serem utilizados no programa.

25
Aula 3
AUDITORIA INTERNA
Tem como objetivo principal monitorar e confirmar a aplicao dos critrios prestabelecidos no planejamento e objetivos do programa. A melhoria contnua e a manuteno dos resultados obtidos com as aes praticadas so responsabilidade de todos, e por isso a conscientizao e a figura de participao deve estar bem enraizada em todos na organizao, independente de posio hierrquica. Nesta auditoria so apontados nos relatrios padres (planilhas e atas), a avaliao (inspeo) e controle da situao e deteco de falhas. Aconselha-se que esta avaliao seja feita mensalmente e deve ser auto-explicativa. (rotinas, pendncias, itens solucionados, etc.)
Anotaes
26
Aula 4
O MTODO DEMING
Considerado o Pai da Nova Idade Industrial e o Fundador da Nova Era Econmica, Edward Deming3 provocou mudana na vida das pessoas pelo fato de sua visita ao Japo em 1950 e da implantao de suas idias no mundo desde ento. Recomendou aos empresrios japoneses que descobrissem o que seus clientes queriam, e aps isso o estudo e a melhoria dos projetos de seus produtos e os processos produtivos, at que a qualidade do produto ficasse insupervel. O grande mrito de suas aes est em conduzir as organizaes pelos caminhos adequados a obter o padro ideal de funcionamento, viabilizando este processo atravs da qualidade. Melhorando a qualidade, a produtividade aumenta, e por conseqncia ocorre a reduo dos custos e dos preos. Ocorre, portanto uma reao positiva dos clientes em funo da melhor qualidade e preos baixos. Este panorama proporciona maior participao de mercado, perenidade da organizao no mercado e criao de mais empregos. Esta cadeia resulta em maior retorno sobre o investimento e de extrema importncia manter este ciclo em contnua melhoria. Mas, o sucesso do Mtodo de Deming, est proporcionalmente relacionada vontade poltica das organizaes, atravs da versatilidade nas mudanas de estilo de operacionalidade e na forma de atender as expectativas dos consumidores de seus produtos ou servios. Sem esta iniciativa e abertura s mudanas, se configurar uma viso de imediatismo assim desprezando o objetivo de permanecer no mercado e satisfazer as necessidades dos consumidores, promovendo o progresso e a prosperidade.
Para se atingir a qualidade total, no adianta cada um dar o melhor de si, sem uma orientao baseada num objetivo nico. "No h nada que substitua o trabalho em equipe e bons lderes de equipe para atingir uma consistncia nos esforos, juntamente com conhecimento". DEMING (1990)
William Edwards Deming (*1900 +1993), estatstico norte americano, professor universitrio, autor, palestrante e consultor. amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos EUA durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porm mais conhecido pelo seu trabalho no Japo. L, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, atravs de vrios mtodos, incluindo a aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de hipteses.

27
Aula 4
PENSAMENTOS DO DR. DEMING
A tarefa da Administrao a PREVISO. O CLIENTE a parte mais importante do processo. melhor fazer CERTO do que fazer DEPRESSA. As ORGANIZAES so sistemas criados para servir os CLIENTES.
OS 14 PRINCPIOS DE DEMING Os denominados "14 princpios", estabelecidos pelo Dr. Deming, constituem a fundamentao dos ensinamentos passados aos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios contm a essncia de sua filosofia e so aplicveis em organizaes de qualquer dimenso, tanto em produtos como em servios. Da mesma forma, podem ser aplicados qualquer departamento ou unidade de uma organizao.
Estabelecer constncia de Propsito para MELHORAR o Produto e o Servio
Adotar a nova filosofia. A administrao deve encarar o desafio e conscientizar-se das suas responsabilidades. Contnua melhoria.
Eliminar a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio.
Parar com a prtica de aprovar oramentos somente com base no preo. Desenvolva parcerias com fornecedores, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
Melhorar sempre e de forma constante o sistema de produo e de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos.
28
Aula 4
6 Instituir treinamento no local de trabalho.
Instituir liderana. O objetivo da chefia deve ser o de colaborar com os elementos envolvidos no processo (pessoas, mquinas e dispositivos) a executarem um trabalho melhor.
Eliminar o medo, para maior eficcia no trabalho.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas envolvidas nos processos devem trabalhar em equipe e harmonicamente.
10
Elimine slogans, exortaes e objetivos numricos para os funcionrios. Este no o nico caminho para a melhoria.
11
Eliminar padres de trabalho quotas numricas. Elimine o processo de administrao por objetivos, cifras e numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes.
12
Remover as barreiras que privam o colaborador de orgulhar-se do prprio trabalho.
13
Instituir um programa consistente de educao e desenvolvimento Pessoal.
14
Envolver todos da empresa no processo de realizar a transformao. da competncia de todos na organizao.


29
Aula 4
Na figura a seguir, apresentamos a REAO, que acontece pela implantao dos processos de qualidade em qualquer organizao, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte: REAO EM CADEIA
MELHOR QUALIDADE
MAIOR PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
SE APROXIMA DE: DISTANTE DE:
produtividade
CUSTOS MENORES
responsabilidade longo prazo pacincia participao educao cliente
moda descompromisso oportunismo curto prazo lucro fcil lei de Gerson
CONQUISTA DE MERCADOS
LUCROS CRESCENTES
parcerias
O CICLO PDCA
Dr. Deming um ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, na dcada de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.
Definir as METAS
Atuar no processo
Determinar mtodos
Educar e treinar
Verificar efeitos do trabalho
Executar rabalho t TREINAR
30
Aula 4
As quatro etapas do PDCA so:
PLAN
PLANEJAR
a etapa mais importante do ciclo, por se tratar do estabelecimento dos objetivos, e a partir disso, so determinados os mtodos e aes para se atingir estes objetivos. Tambm voltada para se estabelecer a misso, viso, Conforme Melo (2001), a etapa do Planejamento subdividido em 5(cinco) etapas): 1. Localizar o problema: realizado todas as vezes em que se apresentar um resultado inesperado; 2. Estabelecer meta: um ponto a ser alcanado no futuro. (crescimento, maios produtividade, melhor atendimento, etc.) 3. Anlise da situao: deteco de todas as caractersticas do problema, atravs de obteno de dados relacionados a este. 4. Anlise do processo / causas: nesta etapa considerada a identificao e a prioridade das causas mais urgentes dentro do problema, para o saneamento deste. 5. Elaborao do plano de ao: a viabilizao correta do gerenciamento do processo em evidncia, e a delegao de responsabilidades a todos que esto envolvidos.
DO
EXECUTAR
Nesta fase ocorrem as aes efetivas para a realizao das atividades contidas no projeto.
CHECK
VERIFICAR
Fase em que so avaliados e verificados os resultados obtidos na fase de execuo, estes resultados so alinhados ao planejamento inicial, para deteco de distores, e consolidao dos objetivos esperados.
ACT
AGIR
ACT " AGIR: nesta fase ocorrem as correes, atravs de planos de ao, e aplicadas correes, com base nas avaliaes da etapa Check e, eventualmente, so determinados e aplicados novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, a eficincia e a eficcia no processo/projeto, aprimorando sua execuo e corrigindo eventuais falhas.

31
Aula 4
ASPECTOS E CONSIDERAES
Com relao s etapas do Ciclo PDCA, devemos considerar alguns aspectos importantes, que iro contribuir para a sua aplicao correta e obter o melhor resultado no seu decorrer:
A redao formal do documento deve ser efetuada da forma mais simples possvel, para evitar erros de interpretao; O padro deve ser factvel situao da organizao, caso contrrio pode ser intil aos objetivos; Sempre se deve ser apontadas as datas de sua emisso, e cronograma de reviso, bem como deve ser indicados os responsveis pelo processo, para melhor monitoramento;
Toda documentao referente ao padro deve ser arquivada, preservada e estar acessvel para futura utilizao; Os padres de qualidade podem ser redigidos de forma descritiva, e ou atravs de grficos, planilhas e fluxogramas. A divulgao do plano de extrema importncia e deve atingir a todos na organizao, para que haja colaborao e envolvimento no processo, facilitando seu sucesso.
Anotaes
32
Aula 5
DIMENSES DAS EXIGNCIAS DOS CLIENTES
A satisfao dos clientes essencial para qualquer organizao se manter no mercado com atuao competitiva. A conquista e fidelizao de seus clientes fator referencial e reflete diretamente a satisfao dos clientes. A identificao do grau de satisfao dos clientes o balizador de como se encontra a organizao no mercado, a partir da viso dos prprios clientes. Logo, ter um bom ndice de satisfao dos clientes evidencia a preocupao dos gestores das organizaes em se manter ativos e competitivos no mercado, atravs do comprometimento com a qualidade e a satisfao se ganha diferenciada competitividade em relao concorrncia e a melhoria contnua aumenta a participao e posicionamento no mercado de atuao.
AS PRINCIPAIS EXIGNCIAS
Bom desempenho quanto ao funcionamento e uso prometidos; Proteo e segurana para si e para a sociedade; Confiabilidade, e garantias; Cuidados com a conservao ambiental; O algo mais quanto utilizao; O algo mais de estima e seduo.
Voc no pode fazer tudo o que o cliente QUER. Mas voc tem que saber tudo o que o cliente QUER!!!
O cliente satisfeito estar propenso a propagar sua imagem positiva para outras 8 pessoas. Porm o cliente insatisfeito ir divulgar suas deficincias em mdia para mais 16 pessoas.
Em pesquisa apresentada nos Estados Unidos, revelam que cada 27 clientes que tem ms experincias em produtos e servios, 26 no reclamam. Estes sentem que a reclamao, s ir desgast-lo e ser total perda de tempo.

33
Aula 5
CLIENTE INTERNO Os clientes internos ou seja, os funcionrios so os principais responsveis em todos os nveis por interagir com os clientes externos, sejam os fornecedores ou os consumidores, pois eles so os instrumentos usados para que o alvo, o cliente externo, seja plenamente atingido (NACFUR; LIGOCKI, 2003).
O cliente interno passa boa parte de sua vida dentro das organizaes e depende delas para a sua subsistncia e sucesso pessoal. Nesse sentido, cabe destacar a importncia do atendimento das necessidades bsicas humanas.
Segundo a teoria de Maslow4 as necessidades humanas esto todas contidas em cinco grandes blocos de necessidades, que em princpio envolvem todos os tipos de carncias e aspiraes do homem, desde as mais concretas e materiais que esto ligadas aos aspectos de perpetuao da espcie, sobrevivncia, proteo e ajuda, convvio e relacionamento, at as no-mensurveis, como reconhecimento, oportunidades ao potencial e realizao. Por isso, separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, devido grande importncia e impacto que nelas provoca.
34
Maslow: Psiclogo norte-americano, Abraham Maslow nasceu em 1908 e natural de Nova Iorque, Estados Unidos da Amrica. Elaborou uma teoria da motivao centrada no conceito de auto-realizao.
Aula 5
CONCEITO DA PIRMIDE DE MASLOW
Criada por Abraham H. Maslow, conhecida tambm como a Pirmide das Necessidades, tem como fundamento colocar de forma hierrquica as necessidades das pessoas, em escala ascendente, traduz e demonstra as motivaes das pessoas. As necessidades descritas por Maslow so:
1. Necessidades Fisiolgicas: tais como: alimentao, sono, vesturio, proteo (defesa natural) contra ameaas naturais, etc.
2. Necessidades de Segurana: Surgem quando as necessidades bsicas (fisiolgicas) esto satisfeitas, significam as necessidades de estabilidade e segurana no campo profissional, proteo contra privaes, perigos e ameaas.
3. Necessidades Sociais: Contemplam as necessidades de vivncia social participao, dar e receber afeto, amor e amizade. Apresentam-se aps as necessidades primrias terem sido atendidas e a sua insatisfao pode apresentar a falta de adaptao social e conseqentemente a auto-excluso.
4. Necessidades de Auto-estima: Significam as necessidades de respeito prprio (autoconfiana, prestgio profissional, aprovao e considerao social e autonomia). A no satisfao destas necessidades pode refletir em sentimentos de inferioridade e desnimo.

35
So as necessidades instintivas e bsicas de sobrevivncia
Aula 5
5. Necessidades de Auto-realizao: Surgem aps a satisfao de todas as necessidades anteriores, significam as necessidades humanas mais elevadas, e atravs da aplicao das capacidades individuais, proporcionam o alcance do desenvolvimento e crescimento pessoal.
Em qualquer organizao, temos que considerar de forma muito acentuada, a importncia da qualidade e o desenvolvimento dos Recursos Humanos, que a compem, pois, de nada adianta se pensar na implantao de um programa de qualidade, fazer um bom planejamento financeiro e estratgico, criar ferramentas de medies competentes. preciso propagar por toda a organizao, o que significam as pessoas e processos que fazem parte dela at os reflexos causados aos clientes e a sociedade, ou seja, se faz necessrio aplicar padres de qualidade tambm aos colaboradores, que tambm fazem parte de um modelo de excelncia em gesto.
"Se as pessoas so tratadas como mquinas, o trabalho torna-se desinteressante e insatisfatrio. Sob tais condies, no possvel esperar produtos com boa qualidade e alta confiabilidade." ISHIKAWA (1993).
Logo, o melhor caminho comear pelo desempenho dos colaboradores e suas atitudes em relao a QUALIDADE.
O desenvolvimento e o crescimento das organizaes tm como base de sustentao a QUALIDADE DE SEUS FUNCIONRIOS
36
Aula 5
CLIENTE EXTERNO
O cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito alm daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou servio prestado. Cliente externo todo aquele que, de alguma forma, afetado pelo produto ou servio colocado no mercado. Portanto, quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrnseca do produto ou servio, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e ecolgicos que o produto ou o servio possa causar.
CLIENTES E FORNECEDORES
As organizaes ou mesmo pessoas que precedem a sequncia de atividades do processo de produo (produtos e servios), chamamos de FORNECEDORES, e aquelas posteriores a esta etapa que se utilizam do produto ou servio chamamos de CLIENTES.
CLIENTES E FORNECEDORES INTERNOS
Cada colaborador dentro de um processo de atividade um cliente dos colaboradores que o precedem, ou seja, estes precedentes fornecem subsdios, insumos, informaes, para que este desenvolva sua atividade de forma qualificada e eficiente. E por conseqncia, cada elemento o fornecedor dos colaboradores a quem ele passa adiante o seu trabalho.
QUALIDADE PESSOAL
Neste tpico iremos apenas discorrer resumidamente sobre a necessidade das pessoas se manterem em um bom nvel de qualidade, especialmente no campo profissional, pois sempre bom relembrar alguns pontos importantes, para o pleno desenvolvimento pessoal.

37
Aula 5
O QUE ???? A qualidade pessoal nada mais do que satisfazer as exigncias e expectativas da prpria pessoa, ou das outras pessoas que com ela convivem em qualquer ambiente (social, familiar, profissional, etc.)
PADRES DE DESEMPENHO DA QUALIDADE PESSOAL
Estes padres so considerados a posio que estamos inseridos dentro do contexto da nossa percepo pessoal, e como as outras pessoas nos percebem, so eles:
NVEL ATUAL DE DESEMPENHO
Neste nvel, se representa exatamente a posio que estamos atualmente, sobre nossa capacidade, postura de vida, maneiras de se comunicar, nvel educacional, cultural, psicolgico, etc.
NVEL IDEAL DE DESEMPENHO
Representa nossos anseios, ou seja, o viso de aonde queremos chegar como pessoa, em relao auto-estima, e auto realizao pessoal, nossos objetivos de vida em todos os ambientes.
A diferena entre os dois nveis diretamente proporcional e indicativa do quanto uma pessoa pode melhorar sua qualidade pessoal, e naturalmente sua qualidade de vida.
38
Aula 5
COMO DESENVOLVER A QUALIDADE PESSOAL? Inicia-se pela prpria anlise do seu nvel atual de desempenho, considerando realmente aquilo que voc est fazendo no presente, e aps isso apontar para o que seria o seu nvel ideal, considerando todas as suas expectativas futuras, correlatas ao seu desempenho.
DESENVOLVIMENTO PESSOAL A seguir passamos uma lista de passos para voc analisar o seu nvel atual, e programar seus objetivos e desejos, para melhorar seu nvel de desempenho pessoal. 1. FIXE METAS DE QUALIDADE 2. VERIFICAR O QUANTO AS OUTRAS PESSOAS ESTO SATISFEITAS COM SUA POSTURA (profissional, educacional, cultural, familiar, etc.) 3. ENCARE SEU PRXIMO PASSO COMO UM CLIENTE VALIOSO E EXIGENTE 4. EVITE COMETER ERROS 5. EXECUTE SUAS TAREFAS COM EFICCIA 6. SEMPRE CONCLUA AQUILO QUE INICIOU 7. ASSUMA UMA POSTURA DE COMPROMETIMENTO 8. SEJA TICO E NTEGRO 9. CONTROLE DO STRESS 10. BUSQUE A MELHORIA CONTNUA, E SEJA EXIGENTE COM SUA QUALIDADE PESSOAL
O SEGREDO DO SUCESSO
ESTABELEA METAS
Estabelecer metas a grande dificuldade que as pessoas encontram, muitos confundem sonhos com metas. muito importante sonhar, imaginar, porm se no tiver ATITUDES na busca de seus ideais, tudo isso passa a perder-se no caminho, e nada se realiza.

39
Aula 5
O SEGREDO DA MOTIVAO PESSOAL Para se alcanar alto desempenho e pleno desenvolvimento pessoal, necessitamos buscar o equilbrio nas principais reas de nossas vidas:
FSICA
PROFISSIONAL
MENTAL
FINANCEIRA
ESPIRITUAL
FAMILIAR
SOCIAL
Anotaes
40
Referncias
Certificao da iso 9001:2008, disponvel em: http://www.banasqualidade.com.br, acessado em 15/08/2008 NACFUR, A; LIGOCKI, M. Cliente interno versus cliente externo. Braslia, 2003. Disponvel em: http://www.abonacional.org.br. NATALI, M. Praticando o 5S: na indstria, comrcio e vida pessoal. So Paulo: Editora STS, 1995. 101p. Os 10 Mandamentos da Qualidade, disponvel em http://www.apostilasdaqualidade.com.br, acesso em 15/08/2008 OAKLAND, J.S., Gerenciamento da Qualidade Total. Livraria Nobel, So Paulo-SP, 1994. Programa 5S Instituto de Pesos e Medidas- SP, disponvel em http://www.ipem.sp.gov.br, acessado em 05/08/2008. RIBEIRO, H. 5S A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantao bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. 1994.

41
Atividades
Aula 1 1. A globalizao, a rapidez e acesso s informaes, provocaram mudanas na percepo dos clientes, e fez com que ... a( ) a qualidade utilizada apenas para melhor controle b( ) o preo no importante, mas sim a qualidade de produtos/servios oferecidos; c( ) as empresas ofeream produtos e servios a custos menores e com qualidade; d( ) o consumidor se adapte aos produtos/servios a eles disponibilizados e( ) nenhuma das alternativas est correta 2. Em que perodo se percebeu mais claramente a implantao de programas de controle de
qualidade? a( ) Anos 30 b( ) Anos 70 c( ) Anos 60 d( ) Anos 40 e( ) Nenhuma das alternativas est correta 3.Princpio que representa a figura da responsabilidade individual: a( ) eliminao de erros b( ) informao a todos c( ) desenvolvimento de recursos humanos d( ) postura participativa e( ) nenhuma das alternativas est correta 4. O processo de garantia da qualidade dentro de uma organizao diz respeito a: a( ) processos informais b( ) exigncia de Leis c( ) formalizao de processos d( ) aes individuais e( ) Nenhuma das alternativas est correta 5. A gesto da Qualidade Total tem como base: a( ) implantao por apenas um estgio b( ) somente implantada nos departamentos da empresa;
c( ) conscincia e conceito em todos processos; d( ) apenas a comisso gestora participa do processo e( ) nenhuma das alternativas est correta
42
Atividades
6. O processo de gesto da qualidade indispensvel a qualquer organizao pelo motivo de: a( ) visar somente o controle b( ) atuao no mercado local c( ) reduo dos custos internos d( ) margens menores para ser competitivo e( ) nenhuma das alternativas est correta 7. Para se obter uma Gesto de Qualidade Total em nveis competitivos, necessrio: a( ) processo finalizado aps implantado; b( ) reavaliao peridica dos processos; c( ) reduo dos nveis produtivos; d( ) processos no formalizados e( ) nenhuma das alternativas est correta 8. A viso Foco no cliente importante dentro do processo de qualidade para: a( ) desnecessrio uso de tecnologia atual b( ) orientao dos processos internos c( ) manter produto tradicional d( ) viso de alta lucratividade e( ) nenhuma das alternativas est correta 9. Para a formalizao de processos internos, precisamos: a( ) atender somente requisitos internos b( ) processo de administrao centralizado c( ) problemas so vistos como obstculos d( ) viso futura aonde se quer chegar e( ) nenhuma das alternativas est correta. 10. A figura do processo produtivo que fornece os elementos necessrios para a execuo das atividades que se prope a organizao, chamamos de: a( ) entradas b( ) cliente c( ) atividades d( ) fornecedores e( ) Nenhuma das alternativas est correta.

43
Atividades
Aula 2 1. Ishikawa defende a viso para 6 critrios importantes, na Qualidade Total. Qual destes no representa a teoria deste autor? a( ) gesto participativa b( ) atuar por produtividade c( ) visar lucro em curto prazo d( ) anlise baseada em fatos e dados e( ) Nenhuma das alternativas est correta 2. importante em qualquer processo, buscar sempre a melhoria contnua, para isso necessitamos:
a( ) produtos diferenciados b( ) competio entre os setores da empresa c( ) estabelecer cotas numricas d( ) administrao centralizada e( ) nenhuma das alternativas est correta 3. A presso sofrida pelas organizaes em produzir e oferecer servios de qualidades est relacionada a qual situao? a( ) obteno de lucros extraordinrios b( ) mercado exclusivo c( ) alta competitividade e concorrncia d( ) atendimento s Leis vigentes e( ) nenhuma das alternativas est correta 4. A ISO - Organizao Internacional de Normatizao tem como funo: a( ) fiscalizar a segurana dos produtos nas empresas b( ) valorizao dos produtos e servios oferecidos; c( ) orientadora e asseguradora da qualidade, pela normatizao; d( ) controla a funo: segurana no trabalho e( ) nenhuma das alternativas est correta 5. A Certificao e normatizao, controlada pela ISO, no Brasil de responsabilidade de qual rgo? a( ) ANVISA b( ) INMETRO;
c( ) PROCON; d( ) ABNT e( ) nenhuma das alternativas est correta
44
Atividades
6. Qual o segmento organizacional pode implantar normas ISO? a( ) somente as organizaes estatais; b( ) somente indstrias; c( ) apenas prestadoras de servios d( ) qualquer organizao (pblica/privada) e( ) nenhuma das alternativas est correta 7. Um dos pontos mais importantes na ISSO 9001-2000: a( ) conservao do meio ambiente b( ) caracteriza-se apenas pela segurana no trabalho; c( ) garantia da conformidade; d( ) no considera requisitos regulamentares; e( ) nenhuma das alternativas est correta 8. Sobre a ISO 9001-2008, podemos afirmar: a( ) harmonizao com ISSO 14001-2004 b( ) est vigorando desde 01/01/2008; c( ) anula imediatamente as certificaes existentes da ISSO 9001 - 2000; d( ) 18 meses aps publicao, qualquer certificao ISO991-2000 no ser validada; e( ) nenhuma das alternativas est correta 9. A ISO - Organizao Internacional de Normatizao tem como funo: a( ) fiscalizar a segurana dos produtos nas empresas b( ) valorizar os produtos oferecidos; c( ) orientar e assegurar a qualidade, pela normatizao; d( ) controla a funo: segurana no trabalho e( ) nenhuma das alternativas est correta 10. A norma NBR ISO 14001 tem em seu contedo os critrios de certificao para: a( ) atender exigncias da segurana do trabalho; b( ) determina os padres dos fornecedores c( ) considera as questes ambientais d( ) determina as normas de qualidade total e( ) nenhuma das alternativas est correta

45
Atividades
Aula 3 1. Para se obter os benefcios do Programa 5S, necessrio que ocorra: a( ) treinamento do corpo diretivo b( ) participao e mudana de cultura; c( ) orientao externa e certificao d( ) aprovao para altos investimentos e( ) nenhuma das alternativas est correta 2. Relacione as descries com os SENSOS do programa 5S.
I. pouca iluminao, odor desagradvel II. guarda de equipamentos e material; III. esprito de equipe, censo crtico; IV. desempenho mental, integridade fsica; V. excesso de estoque, separao a( ) I, II, III, IV, V b( ) III, IV, I, II, V c( ) V, III, II, IV, I d( ) V, III, I, II, IV e( ) II, IV, I, III, V
( ) utilizao ( ) autodisciplina ( ) limpeza ( ) organizao ( ) sade
3. O programa 5 S, traz melhorias em diversos aspectos, e proporciona: a( ) conscientizao de todos; b( ) agilidade nos processos; c( ) ambiente agradvel e organizado; d( ) promove trabalho em equipe e( ) todas as alternativas esto corretas 4. O senso que cessa a compra de materiais desnecessrios nas atividades: a( ) seiketsu b( ) shitsuke c( ) seiso d( ) seiton
e( ) seiri
46
Atividades
5. O sucesso do programa 5 S, depende diretamente da: a( ) autorizao do Ministrio do Trabalho; b( ) normatizao implantada c( ) sensibilizao da alta administrao d( ) gestores externos e( ) nenhuma das alternativas est correta 6. Ao planejar a implantao do programa 5S, os gestores devero considerar: a( ) pela capacitao de todos no necessrio monitoramento; b( ) atividades individualizadas c( ) as equipes de trabalho treinadas e( ) nenhuma das alternativas est correta 7. No plano diretor do programa, algumas questes devem ser ordenadas, aponte a ordem correta: a( ) como, onde, o que ... b( ) como, quando, por qu ... c( ) quem, quanto custa, por qu ... d( ) quem, quando, como... e( ) nenhuma das alternativas est correta 8. Na reunio de implantao devem estar presentes .........., para o sucesso do programa. a( ) todos os membros do corpo gestor b( ) todos os gerentes de departamentos c( ) todos os membros da alta administrao d( ) todos os funcionrios e( ) nenhuma das alternativas est correta 9. Aps a utilizao do programa 5S, podemos observar que: a( ) a eficincia percebida b( ) ocorre a eliminao de desperdcio c( ) o trabalho em equipe fica evidente d( ) o programa no considera a higiene e( ) nenhuma das alternativas est correta 10. Nas auditorias executadas sobre o programa podemos afirmar que: b( ) tem por objetivo apontar falhas c( ) no considera falta de participao d( ) deve ser executada anualmente e( ) Nenhuma das alternativas est correta
a( ) executada para cumprir agenda

47
d( ) treinamento com os conhecimentos bsicos
Atividades
Aula 4 1. Em sua teoria, Deming recomenda que as organizaes: a( ) reduo do volume da produo, para se obter melhor qualidade b( ) descoberta dos desejos dos clientes c( ) atuar com margens de lucro menores d( ) objetivos descentralizados e( ) Nenhuma das alternativas est correta 2. A melhoria da qualidade representa: a( ) manter mtodos rotineiros
b( ) adotar padres somente na produo c( ) condies razoveis dos produtos d( ) maior produtividade e reduo de custos e( ) nenhuma das alternativas est correta 3. A posio de liderana dentro dos processos tem por objetivo principal: a( ) participao para melhor execuo b( ) programa de desenvolvimento pessoal c( ) carter de colaborao d( ) alternativas A e C esto corretas e( ) todas alternativas esto corretas 4. A prtica de somente adquirir materiais nas entradas, considerando o preo, significa: a( ) falta de parcerias e viso de longo prazo b( ) vantagens nas margens de lucro c( ) imediatismo com qualidade d( ) excelncia e qualidade e( ) nenhuma das alternativas est correta 5. Aponte os atributos que no esto relacionados qualidade: a( ) participao e moda b( ) parcerias e responsabilidade c( ) educao e longo prazo d( ) produtividade e clientes
e( ) participao e educao
48
Atividades
6. O Ciclo PDCA um instrumento que auxilia na realizao dos objetivos, assinale a alternativa que no corresponde a estas caractersticas. a( ) Auxilia a tomada de decises b( ) desnecessrio divulgao dos resultados c( ) promove trabalho em equipe d( ) anlise e melhora dos processos e( ) nenhuma das alternativas est correta 7. Na sigla do ciclo P.D.C.A, assinale a alternativa que corresponde ao A do plano. a( ) atividade de treinamento b( ) atividade de metodologia c( ) atividade de verificao d( ) atividade das aes e( ) nenhuma das alternativas est correta 8. Dentro das etapas do Ciclo PDCA, devemos considerar alguns aspectos para se obter sucesso. Assinale a alternativa incorreta. a( ) preservao dos documentos b( ) informalidade na redao do projeto c( ) processo com capacidade de realizao d( ) utilizao de cronograma e( ) nenhuma das alternativas est correta 9. Na etapa PLAN do ciclo PDCA, importante observar: a( ) necessidade de novos planos de ao b( ) verificar distores ao planejado c( ) avaliao dos resultados d( ) postura analtica para viso do problema e( ) nenhuma das alternativas est correta 10. A melhoria contnua nos processos, mantm a empresa atualizada e competitiva, e para que isso ocorra, o que deve ser feito dentro das diretrizes do plano PDCA? a( ) ao identificar o problema, retornar ao D b( ) ao identificar o problema, retornar ao C c( ) ao identificar o problema, retornar ao P d( ) ao identificar o problema, retornar ao A e( ) nenhuma das alternativas est correta

49
Atividades
Aula 5 1. Qual o referencial indicativo de como se encontra uma organizao no mercado? a( ) lucratividade b( ) grau de satisfao dos clientes c( ) satisfao dos scios d( ) produtividade e( ) Nenhuma das alternativas est correta 2. Entre alguns fatores das exigncias dos clientes, assinale abaixo a alternativa correta: a( ) preo alto sinnimo da qualidade
b( ) segurana e capacidade de utilizao c( ) funcionalidade e estima d( ) alternativas B e C esto corretas e( ) nenhuma das alternativas est correta 3. A propenso do cliente satisfeito transmitir sua imagem positiva a 8 outras pessoas, qual a reao do cliente insatisfeito? a( ) procurar outro produto similar b( ) reclamao individual c( ) ficar indiferente d( ) falar de sua deficincia e( ) nenhuma das alternativas est correta 4. Aponte abaixo, conforme Maslow, algumas das principais necessidades das pessoas: a( ) familiares e emocionais b( ) sentimentais e financeiras c( ) auto-estima, fisiolgicas e segurana d( ) todas as alternativas esto corretas e( ) nenhuma das alternativas est correta 5. Sobre a necessidade de auto-realizao, podemos afirmar que: a( ) so as necessidades de auto-confiana b( ) so as necessidades mais elevadas c( ) so as necessidades essenciais
d( ) so as necessidade de estabilidade e( ) nenhuma das alternativas est correta
50
Atividades
6. Em relao a um dos principais fatores de sucesso de uma organizao podemos apontar: a( ) lucros altos b( ) desenvolvimento dos recursos humanos c( ) produtos com boa qualidade d( ) competncia da alta administrao e( ) nenhuma das alternativas est correta 7. Aquele que afetado (influenciado) pelos produtos e servios disponibilizados por uma organizao no mercado chamamos de: a( ) cliente interno b( ) fornecedores c( ) parceiros da organizao d( ) cliente externo e( ) nenhuma das alternativas est correta 8. Ao falarmos de qualidade pessoal, esta representa o que? a( ) satisfao para outros indivduos b( ) bom desempenho profissional c( ) satisfao dos membros da famlia d( ) satisfao das exigncias pessoais e( ) nenhuma das alternativas est correta 9. No desenvolvimento pessoal o xito est ligado diretamente a se adotar: assinale a alternativa incorreta a( ) integridade b( ) eficcia nas tarefas c( ) evitar erros d( ) auto suficincia e( ) nenhuma das alternativas est correta 10. Para se obter a motivao pessoal, precisamos buscar equilbrio na nossa forma de viver, e por isso devemos considerar algumas reas de influncia: a( ) mental, familiar e fsica b( ) material e egocntrica c( ) social e superfluidade d( ) produtiva e inteligncia e( ) nenhuma das alternativas est correta

51
Atividades
52
Anotaes

Qualidade

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Qualidade

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Escola Tcnica da UFPR

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

Nota Sobre o Autor

Controle de Qualidade Total

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

OS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Por que feito? Como feito?

(objetivo) (mtodos, materiais e equipamentos)

PROCESSO FORNECEDORES ENTRADAS ATIVIDADES SADAS CLIENTES

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Escola Tcnica da UFPR

princpios do controle estatstico da qualidade desenvolvido por americanos.

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

NBR ISO 9001 2008 *Ser publicada no final de 2008

NBR ISO14001 Publicada pelo INMETRO em 31/12/2004 Sistemas de gesto Ambiental

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

A gesto da Qualidade fundamental para a afirmao e subsistncia de uma organizao.

Controle de Qualidade Total

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

monitoramento com certa freqncia.

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Escola Tcnica da UFPR

Escola Tcnica da UFPR

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

Estabelecer constncia de Propsito para MELHORAR o Produto e o Servio

Escola Tcnica da UFPR

Eliminar o medo, para maior eficcia no trabalho.

Remover as barreiras que privam o colaborador de orgulhar-se do prprio trabalho.

Instituir um programa consistente de educao e desenvolvimento Pessoal.

Envolver todos da empresa no processo de realizar a transformao. da competncia de todos na organizao.

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total

responsabilidade longo prazo pacincia participao educao cliente

moda descompromisso oportunismo curto prazo lucro fcil lei de Gerson

Escola Tcnica da UFPR

Verificar efeitos do trabalho

Executar rabalho t TREINAR

Controle de Qualidade Total

Controle de Qualidade Total