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AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Servio Pblico Federal dos EUA, implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de Avaliao do Desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionadas com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem.

CONCEITOS
A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos.

A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DO DESEMPENHO

A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizacao no que tange a execucao. Nem sempre a administracao do plano de avaliacao de desempenho e funcao exclusiva do rgo de ARH.

O supervisor direto.

Na maior parte das vezes, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de linha e funcao de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia

os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliacao de desempenho. Aqui entra a funcao Staff do rgo de ARH.

O empregado

Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliacao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva

responsabilidade do prprio indivduo porque:

1.

Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional;

2.

Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos;

3.

Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho;

4.

Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.

A comisso de avaliao de desempenho

Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes.

Exemplo de comisso de avaliao do desempenho.

Presidente ou diretor Diretor de RH Especialista em avaliao de desempenho Executivo de organizao e mtodos MEMBROS ESTVEIS OU PERMANENTES

Realmente, se a organizao conseguir obter pleno funcionamento da comisso e, atravs dela uma harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho.

OBJETIVO DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:

1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar

plena aplicao.

2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da

organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a

todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

APLICAO
A entrevista da Avaliao de Desempenho

A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado.

BENEFCIOS
Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos.

1. Benefcios para o chefe:

melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo.

2. Benefcios para o subordinado:

aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.

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3. Benefcios para a organizao:

mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou

aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

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MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.

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Mtodo da Escala Grfica.

Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.

Vantagens do mtodo das escalas grficas.

1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e

avaliao simples.
2. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das

caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

Desvantagens do mtodo das escalas grficas.

1. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento

e no as caractersticas do avaliado;

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2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a

generalizar sua preciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;

Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.

2. Mtodo Da Escolha Forada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de

significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas

as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o

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resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa.

Vantagem do mtodo da escolha forada

1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect);

2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos

avaliadores.

Desvantagens do mtodo de escolha forada

1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito

cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta

resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma

complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.

4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que faz a

respeito de seus subordinados.

Mtodo de auto avaliao

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o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho.

Mtodo da avaliao por resultados

Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.

3. Mtodos Mistos
As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.

BIBLIOGRAFIA

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Livro: Recursos Humanos na Empresa Autor: Idalberto Chiavenato Editora: Atlas