AS FERRAMENTAS DO PROCESSO DE

PENSAMENTO DA TEORIA DAS

RESTRIÇÕES E SUAS RELAÇÕES COM
OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS
EMPRESAS

Victor Rubens Falsarella Lima Macedo

20/09/2008

TCC para o curso de pós-graduação em Gerência de Projeto – PMI pelo IBTA-Campinas

 1

AS FERRAMENTAS DO PROCESSO DE PENSAMENTO DA TEORIA

DAS RESTRIÇÕES E SUAS RELAÇÕES COM OS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS
1
Victor Rubens Falsarella Lima Macedo

RESUMO

Cada vez mais empresas investem seus recursos e seu tempo na busca de soluções
para seus problemas. No entanto, a falta de definição de objetivos e de um planejamento
estratégico impede que bons resultados sejam obtidos.
A Teoria das Restrições e seu Processo de Pensamento são ferramentas poderosas que
podem auxiliar a empresa em definir seus objetivos e traçar um plano de ação para que
eles sejam alcançados. Tais ferramentas fornecem subsídios que podem ser
aproveitados pelo Planejamento Estratégico, Gestão de Portfólio de Projetos e Gestão
de Projetos.
É baseado nisso que esse trabalho, em forma de análise exploratória, busca mostrar
como a Teoria das Restrições pode ser um poderoso aliado na definição dos objetivos
estratégicos da empresa.
Palavras-chave: Teoria das Restrições. Processo de Pensamento.
Planejamento Estratégico. Gestão de Portfólio de Projetos. Gestão de Projetos

INTRODUÇÃO

Nos dias atuais há uma crescente demanda por novos métodos para que a
organização obtenha melhores resultados. Essa demanda independe do setor que a
empresa atue, seja de produção ou serviços. O número de projetos aumenta a cada
dia, isso pode ser facilmente verificado pela grande demanda de profissionais
certificados em gestão de projetos.

No entanto, sem uma gestão efetiva e holística dos projetos, empresas

gastam enormes quantias de dinheiro em soluções e ferramentas que se tornam
ineficazes. Mas o problema não está nas soluções, e sim, na falta da definição de
objetivos da empresa. Conforme Pidd (1998) é característica das empresas

1
Victor Rubens Falsarella Lima Macedo. Pós-graduando em 2008 do IBTA.
E-mail: vicfalmac@gmail.com
 2

definirem suas estratégias baseadas em objetivos ambíguos, incerteza sobre

resultados e risco é grande caso as coisas se mostrem erradas.

É nesse contexto que o presente artigo se propõe a mostrar as ferramentas

do Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, teoria proposta pelo Dr.
Eliyahu M. Goldratt, em 1984, e como estas ferramentas podem ser úteis na
definição dos objetivos estratégicos da empresa. Para tanto, o artigo está
estruturado da seguinte forma: primeiramente será feita uma apresentação da Teoria
das Restrições; em seguida, serão mostrados os objetivos do Processo de
Pensamento; na seqüência, cada ferramenta do Processo de Pensamento será
explicada; com isto, será feita uma breve explanação sobre Planejamento
Estratégico, Gestão de Portfólio de Projetos e Gestão de Projetos; por fim, será
apresentada a aplicação das ferramentas do Processo de Pensamento num cenário
fictício, para fins mais didáticos, e como as ferramentas podem auxiliar na definição
dos objetivos estratégicos da empresa.
 3

DESENVOLVIMENTO

1. A TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A Teoria das Restrições, do inglês Theory of Constraints(TOC), foi proposta

pelo físico israelense, que mais tarde se tornou consultor de administação, Dr.
Eliyahu M. Goldratt no ano de 1984. Sendo apresentada através do livro intitulado A
Meta (The Goal), cujo estilo é o de romance-novela de negócio onde o personagem
Jonah, que representa o próprio Dr. Goldratt, ajuda o dono de uma metalúrgica a
resolver seus problemas com atrasos na entrega dos pedidos.

A TOC é um enfoque holístico de melhoria de processos. Gerald I. Kendall e

Steven C. Rollins, ambos PMP, afirmam em seu livro “Advanced Project Portfolio
Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”, de 2003, que essa
teoria assume que todo sistema é como uma corrente que é tão forte quanto seu elo
mais fraco. Nas organizações essa corrente representa os processos de produção,
de compra e seus projetos, por exemplo. Seus elos são dependentes uns dos outros
para satisfazer uma necessidade comum (KENDALL, 2001). Esse conceito também
se atribui a uma das características de um projeto, o qual é composto de diversas
atividades interdependentes que têm um mesmo objetivo. (PMBOK,2004).

A restrição de um sistema, o elo mais fraco da corrente, nada mais é que

qualquer coisa que impeça o sistema de atingir seu objetivo (GOLDRATT, 1992). A
TOC age sobre as restrições através de seu “Processo de Pensamento” (do inglês,
Thinking Process).

2. O PROCESSO DE PENSAMENTO E SUAS FERRAMENTAS

O Processo de Pensamento da TOC parte do pressuposto que “para uma

lista de sintomas observáveis, deve ser feita uma análise causa-efeito com o objetivo
de identificar a causa principal do problema” (QUELHAS;BARCAUI,2008). Para
identificar a restrição do sistema, ou seja, a causa principal do problema, e como
solucioná-lo, o Processo de Pensamento possui cinco ferramentas lógicas (tabela
abaixo) para obter as respostas das três perguntas expostas acima.
 4

PERGUNTA FERRAMENTA
O quê mudar? Árvore da Realidade Atual (Current Reality Tree – CRT)
Para o quê mudar? Diagrama de Evaporação de Nuvem (Evaporating Cloud
Diagram - ECD)
Árvore da Realidade Futura (Future Reality Tree – FRT)
Como provocar a mudança? Árvore dos Pré-Requisitos (Prerequisite Tree – PRT)
Árvore de Transição (Transition Tree – TT)
Quadro 1: Ferramentas do Processo de Pensamento

A Árvore da Realidade Atual (ARA) tem por objetivo definir os problemas,

sintomas, levantados pela pergunta “O quê mudar?” e fazer uma inter-relação entre
eles (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996). Os problemas devem ser levantados
através de um brainstorming. Tais sintomas devem ser então ordenados por grau de
impacto e conectados de forma que todos os sintomas levantados estejam ligados,
pois para que ocorra um determinado efeito indesejado é necessária a ocorrência de
outro (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996).

A ARA construída completamente nos fornece subsídios para: i) identificar o

impacto de políticas, procedimentos e ações na organização; ii) identificar
claramente o problema central em uma situação; iii) permitir a criação de um clima
favorável de relação frente aos problemas, colocando toda a massa crítica contra o
problema central. A ARA “deve ser construída de maneira top-down, entretanto,
deve ser lida e compreendida de forma botton-up.” (SOARES et al,2006).
A partir do cruzamento entre as informações levantadas pela Árvore de
Realização Atual e do conjunto de respostas ou suposições para a pergunta “Para o
quê mudar?”, ou seja, o cruzamento entre o quê se tem atualmente na organização
e do que se quer alcançar, são gerados conflitos. Para resolver estes conflitos temos
duas ferramentas o Diagrama de Evaporação de Nuvem (DDN) e a Árvore de
Realidade Futura (ARF).
O DDN trabalha conflitos que bloqueiam a solução e parte da definição do
objetivo (oposto ao problema levantado pela ARA) explicitando as duas situações ou
condições necessárias ao cumprimento deste e os pré-requisitos que conduzem às
condições requeridas (RENTES;SOUZA, 1997). O diagrama abaixo representa um
exemplo de DDN:
 5

Figura 1 – Diagrama de Dispersão de Nuvem

O diagrama deve ser lido da esquerda para a direita, de cima para baixo.
Cada seta representa uma relação lógica de necessidade, onde o objetivo depende
das duas condições necessárias ao seu cumprimento e estas dependem de seus
pré-requisitos. Lemos o diagrama da seguinte forma: Para se alcançar o objetivo
“O”, precisa-se de “A” e “B”. Para obter-se “A” e “B” deve-se “C” e “D”, sendo que “C”
e “D” são idéias conflitantes.
Goldratt (2006) afirma que na natureza não existem relações conflitantes e
que no mundo dos negócios essas relações também não existem, o que existem são
apenas suposições errôneas sobre o negócio. Para resolvermos o conflito exposto
pelo DDN precisamos de algumas soluções pressupostas, que Goldratt (1992) as
chama de “injeções”. Elas encontram-se “escondidas” sob cada seta. Levantadas as
soluções analisamos quais delas são verdadeiras e eliminamos as falsas, ou seja,
as que não atingem um efeito desejado, até que se elimine o conflito.
Posteriormente, nesse artigo, será dado um exemplo mais explícito de como se
trabalhar com as injeções e a resolução do conflito.
Continuando com as ferramentas do Processo de Pensamento, temos a
Árvore de Realização Futura (Future Reality Tree – ARF). Essa ferramenta nos
possibilita estudar os impactos das soluções aplicadas no DDN e se serão geradas
novas conseqüências negativas.
Para cada solução injetada no DDN é gerado um efeito. A ARF trabalha para
que os Efeitos Indesejáveis (EIs) sejam transformados em efeitos desejáveis (EDs),
através de novas injeções feitas no sistema. Além disso, a ARF nos permite
visualizar os “ramos” negativos da árvore que surgirão com as soluções aplicadas.
(ROCHA NETO;BORNIA, 2002).
 6

Goldratt (1994) nos diz que devemos podar os ramos negativos, onde estão
os verdadeiros riscos e que “devemos completar nossas ofertas com ações
adicionais que praticamente impeçam que os pontos negativos identificados
ocorram.”. “Com o isolamento do ramo negativo pode-se melhor estudá-lo e
aparecer o pressuposto que quebra a irrealidade da injeção.” (ROCHA
NETO;BORNIA, 2002).
Num primeiro momento a ARF parece ser uma solução milagrosa, pois
inserimos apenas os efeitos desejados. Para evitar essa aparência de solução
completa, Goldratt (1994) propôs conceito de “Ramos De Ressalva Negativa”. Tais
ramos são responsáveis por verbalizar e demonstrar aquilo que torna a injeção irreal
(NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996). Os Ramos De Ressalva Negativa, de acordo
com Cox e Spencer (2002), podem, ainda, serem utilizados para testar as
possibilidades de ocorrência e os efeitos negativos da solução proposta.
A figura abaixo representa o processo de montagem da ARF:

Figura 2 – Processo de montagem da ARF (LACERDA;RODRIGUES, 2007, p.10)

Até este ponto têm-se o quê mudar, com a utilização da Árvore de Realidade
atual, e para o quê mudar, com a utilização do Diagrama de Evaporação de Nuvem
e a Árvore de Realidade Futura. Com o resultado destas três ferramentas têm-se
subsídios suficientes para dar-se o próximo passo e chegar à solução desejada, mas
“Como provocar a mudança”?
 7

As ferramentas que respondem à pergunta acima são a Árvore Dos Pré-

Requisitos (Prerequisite Tree – PRT) e a Árvore de Transição (Transition Tree – TT).
A PRT é a árvore que permite identificar os obstáculos que podem impedir
de atingir-se o objetivo final criando objetivos intermediários no caminho da solução
definitiva e sugerindo um plano de ação para que se atinja a realidade projetada pela
ARF.
Segundo Goldratt (1994) deve-se aproveitar a capacidade das pessoas em
colocar obstáculos às mudanças. Essa capacidade deve ser utilizada de forma
positiva e não como justificativa para inércia em relação às mudanças necessárias.
Rentes e Souza (1997) explicam que é “necessária a subdivisão do
processo total de atingir-se o objetivo final em pequenos passos, obtendo-se
primeiramente os obstáculos que se espera encontrar e depois os objetivos
intermediários que, quando alcançados, eliminarão o obstáculo correspondente”.
Para construir-se uma APR deve-se primeiramente identificar os obstáculos
para a implantação da injeção (solução). Depois, determinar para cada obstáculo
identificado, um Objetivo Intermediário (OI) que possa eliminá-lo. Essa relação, tal
como em outras ferramentas já discutidas nesse artigo, se dá pela lógica de causa-
efeito. Com os obstáculos e OIs determinados, deve-se certificar-se de que os
obstáculos estão sendo eliminados pelos OIs. E caso surjam novos OIs, deve-se
começar novamente com a identificação de novos obstáculos. Esse processo deve
ser realizado de forma cíclica até que não surjam novos obstáculos. (LACERDA;
RODRIGUES, 2007).
Abaixo temos uma figura representativa de uma APR:

Figura 3 – Árvore de Pré-Requisitos

 8

A Árvore de Pré-Requisitos deve ser lida de cima para baixo: Para alcançar
a injeção, temos que cumprir o objetivo intermediário a fim de superar o obstáculo.
Se a APR é a fase de macro-planejamento da implantação das mudanças
(RENTES;SOUZA, 1997), a fase de micro-planejamento da implantação das
mudanças é a Árvore de Transição (Transition Tree – TT).
A TT é a árvore lógica de causa-efeito desenhada para detalhar, passo a
passo, as ações que deverão ser tomadas para se que se alcance o objetivo ou se
implemente as mudanças propostas (GIORGIO; PIZOLATO; XAVIER, 2001), assim,
a lógica da AT é a seguinte “se for realizada a ação, então o Objetivo Intermediário
será alcançado.”.
A AT é uma ferramenta de comunicação e capacitação (emporwement) que
permite seguir um caminho de ações com um claro entendimento do que se esperar
ao longo do caminho e o porquê disso. Trata-se de uma lógica repetitiva de causa-
efeito que coloca ações em contexto com objetivos e inclui as necessidades para a
ação, a ação, as razões para a ação, o resultado esperado e então a razão para a
próxima necessidade (PATRICK,2001).
A seqüência de passos para a construção da AT é a seguinte: inserir na
árvore os OIs identificados na APR; Determinar as ações, necessidades e razões
necessárias para a seqüência dos OIs; Certificar que as ações garantam os
resultados esperados e; Caso essas ações não sejam suficientes, repetir o processo
até que se elenquem todas as ações necessárias para garantir os resultados
esperados. (LACERDA;RODRIGUES, 2007).
Abaixo está uma figura representativa da uma Árvore de Transição:
 9

Figura 4 – Árvore de Transição (PATRICK,2001,p.9)

A AT inclui todas as informações necessárias para se concluir um plano de

ação, pois detalha as ações e os resultados esperados para se alcançar o objetivo
desejado através de “um caminho livre sobre, sob, ao redor ou através dos
obstáculos” (PATRICK, 2001) que foram levantados na APR.
As ferramentas do Processo de Pensamento podem ser utilizadas de forma
separada ou em conjunto dependendo da necessidade e complexidade do sistema e
da solução que se busca alcançar. A figura abaixo mostra um esquema de como as
ferramentas do Processo de Pensamento podem atuar juntas:

Figura 5 – Ligações entre as ferramentas do PP (LACERDA;RODRIGUES, 2007,p.12)

 10

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, PORTFÓLIO E PROJETOS

Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) é um termo que descreve os
processos para analisar, selecionar e gerenciar um grupo de projetos, ou programas,
que têm em comum diversas características que estão de acordo com os objetivos
estratégicos da empresa (PMI), ou seja, um plano de ação desejado de longo prazo
para atingir um objetivo específico.
Wessels (2007), num paper publicado pela revista PM World Today, nos diz
que numa empresa em que cada departamento e divisões competem por recursos e
suporte para seus próprios projetos, numa visão limitada, o GPP fornece uma visão
ampla de todos os projetos da empresa como componentes do portfólio e decide
estrategicamente como apoiá-los. E Wessels(2007) acrescenta que enquanto o
papel do gerenciamento de programas e projetos é “fazer corretamente o trabalho”,
o papel do GPP é “fazer o trabalho correto”.
Selecionar o portfólio é apenas um elemento do GPP. A organização
precisa, primeiro, focar num objetivo, segundo, selecionar os projetos adequados
para se alcançar o objetivo e, por fim, gerenciar esses projetos para um resultado
satisfatório (HUGHES, 2008). Com isso podemos dividir as tarefas do Planejamento
Estratégico, GPP e Gerenciamento de Projetos.
A Foundation For Community Association Research, uma fundação
americana sem fins lucrativos, que é destinada a pesquisa e desenvolvimento de
projetos para associações comunitárias, em seu livro Best Practices Report #3
Strategic Planning, publicado em 2001, afirma que Planejamento Estratégico é “um
processo de planejamento sistemático que envolve um número de passos que
identificam o estado atual da associação, incluindo sua missão, visão de futuro,
necessidades, objetivos, que prioriza ações e estratégias, planos de ação e de
monitoramento”. Nota-se que o mesmo conceito pode ser aplicado não só para
associações comunitárias, mas também para empresas.
Gerenciamento de Projetos é definido pelo PMI (Project Management
Instute), em seu livro PMBOK: A Guide To The Project Management Book Of
Knowledge, de 2008, como a “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto para que se alcancem os requisitos do projeto.”
A figura abaixo apresenta como Planejamento Estratégico, Gerenciamento
de Portfólio de Projetos e Gerenciamento de Projetos interagem entre si:
 11

Figura 6 – Interações entre PE, GPP e GP (HUGHES, 2008, p.1)

4. APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS E SUA UNIÃO À ESTRATÉGIA

Conforme dito anteriormente nesse artigo o PP da TOC possui ferramentas
que respondem a três perguntas básicas: “O quê mudar?”, “Para o quê mudar?” e
“Como provocar a mudança?”. E também foi descrita a importância do
Planejamento Estratégico e o GPP para uma organização.
Dando continuidade ao artigo será criado um cenário fictício par que se
possa ilustrar de uma forma mais didática como se pode unir o Processo de
Pensamento ao Planejamento Estratégico e Gerenciamento de Portfólio de Projetos.
O primeiro passo dessa união se dá ao definir qual será o foco da
organização na montagem de seu portfólio, ou seja, na definição de seu
Planejamento Estratégico. Definir o objetivo é de extrema importância, pois é em
direção a ele que a organização deverá investir tempo e dinheiro, sem que haja o
desperdício de ambos.
A Árvore de Realidade Atual é indicada para essa primeira etapa, pois dá a
organização uma visão de quais são os problemas que a afetam atualmente como
excesso de projetos, projetos errados, projetos sem objetivos em comum
(KENDALL;ROLLINS, 2003), por exemplo.
 12

Figura 7 – EIs da Árvore de Realidade Atual

Na árvore da figura 8, podem-se identificar dois problemas: Mudanças

reduzem estabilidade e mudanças aumentam as incertezas. Tais problemas são os
EIs identificados quando há a necessidade de uma mudança no sistema.
Identificados os problemas, fica menos complicado para a organização saber
que caminho seguir. Nesse momento as ferramentas mais indicadas são o Diagrama
de Evaporação de Nuvem e a Árvore de Realização Futura.
Supondo que uma empresa desenvolvedora de software sofre diversas
reclamações de seus clientes e através da ARA descobre que o problema-raiz é sua
indisponibilidade freqüente. Com o problema-raiz encontrado pode-se focar no
objetivo, que é garantir sua disponibilidade. Fica mais claro e inteligível o conflito
existente nesse caso quando se constrói o DDN. A figura abaixo ilustra um possível
DDN para o problema apresentado:

Figura 8 – Conflito no Diagrama de Dispersão de Nuvem

 13

A figura acima ilustra bem o conflito presente em manter a disponibilidade do

sistema. De um lado atualizar o sistema aumenta sua confiabilidade e desempenho,
que por sua vez atinge o objetivo. E por outro lado, manter o ambiente estável
garante que não serão gerados bugs no sistema, garantindo assim, sua
disponibilidade.
Nesse caso, precisa-se reconhecer que atualizar o sistema gera mais
ganhos, pois pode aumentar sua confiabilidade e desempenho. Além disso, a não
atualização de um software o torna obsoleto em pouco tempo. No entanto, é preciso
atualizar o sistema de uma forma que garanta planejamento e testes adequado para
que não sejam gerados bugs no sistema. A solução sugerida “dispersa a nuvem”,
pois assim se consegue atualizar o sistema sem gerar novos bugs.
Com a solução em destaque, pode-se construir a ARF que é o segundo
passo para se saber “para o quê mudar”. A figura 9 mostra a ARF construída com a
solução sugerida no DDN:

Figura 9 – EDs na Árvore de Realidade Futura

As caixas destacadas com bordas alaranjadas mostram a injeção da solução

encontrada no DDN resultando em “Efeitos Desejados”, justamente o oposto do que
acontecia na ARA.
Com os EDs encontrados na figura 9, resta agora saber como provocar a
mudança. A primeira parte da resposta dessa questão se dá pela construção da
 14

APR, a qual mostra os obstáculos que devem ser ultrapassados para se alcançar
cada ED gerado na ARF.
Selecionando-se o ED “Testes reduzem incertezas” para a construção da
APR, devem-se pensar quais possíveis obstáculos pode surgir para que esse ED
seja realizado. Tais obstáculos podem ser: roteiro de testes inadequado e obsoleto,
falta de treinamento dos testadores e base de dados, para testes, ineficaz. Esses
são apenas alguns exemplos de obstáculos que podem ser encontrados.
Como dito em seções anteriores nesse artigo, cabe agora estabelecer OIs
para se ultrapassar os obstáculos levantados, seguindo uma lógica de causa efeito.
Continuando com o exemplo dado: se o roteiro de testes é inadequado, então é
preciso criar um roteiro de testes que tenha abrangência suficiente de testar todas
as possibilidades de erros que possam ser encontradas; se os testadores não estão
treinados, a empresa deve capacitar seus testadores, afim de que, tenham
conhecimento suficiente sobre o sistema para descobrir possíveis falhas nas
atualizações; se a base de dados é ineficaz, então a empresa deve, em conjunto
com seus clientes, criar um ambiente cuja base de dados seja mais parecida,
possível, com a realidade dos clientes.
Posto isto, pode-se agora desenhar a Árvore de Pré-Requisitos abaixo:

Figura 10 – Obstáculos e OIs na Árvore de Pré-Requisitos

Os relacionamentos entre os OIs, seus obstáculos e outros OIs ficam bem

claros na figura acima, mas ainda falta o último detalhe que é provido pela AT. A AT
é a árvore onde se traça definitivamente o plano de ação para por em prática a
solução apresentada no DDN.
 15

A construção da AT se dá pela definição da ação, da necessidade e por qual

razão tal ação será tomada para se alcançar cada OI da APR, portanto, no caso
apresentado, temos:
1. Capacitar testadores:
a. Ação: treinar os testadores para que conheçam as novas
atualizações a serem implementadas no sistema e ele como
um todo;
b. Necessidade: testadores necessitam ter conhecimento total do
sistema, para realizarem os testes;
c. Razão: testadores capacitados obtêm melhores resultados na
hora dos testes;
2. Atualizar roteiro de testes:
a. Ação: remodelar, juntamente com a equipe, o roteiro de testes
atual, para que se adapte às novas atualizações;
b. Necessidade: é preciso um roteiro de testes atualizado e
coerente com as novas atualizações do sistema;
c. Razão: um roteiro de testes atualizado, mais testadores
capacitados (item 1a), dá maior garantia de que as incertezas
sobre as atualizações sejam eliminadas;
3. Obter base de dados reais:
a. Ação: construir, em parceria com o cliente, uma base de dados
mais próxima possível da realidade;
b. Necessidade: necessita-se de dados mais reais aos testes;
c. Razão: dados reais dão mais garantias e assertividade aos
resultados obtidos nos testes.

Pode-se observar que dentro de uma AT podemos ter dependências das

ações a serem tomadas, como nos itens 1 e 2. Pois, primeiramente é preciso treinar
os testadores para que assim tenham conhecimento suficiente para ajudarem na
elaboração do novo roteiro de testes. Essas dependências são levadas para a AT.
Abaixo temos uma figura de como seria a AT para o caso citado:
 16

Figura 11 – Plano de ação na Árvore de Transição

Com isso está concluída tarefa de definir o que é necessário ser feito para
satisfazer um ED encontrado na ARF. O mesmo processo (criação da APR e AT)
deve ser realizado para todos os outros EDs que aparecem na ARF. Quando todos
os EDs tiverem seu plano de ação de traçado, terá fim o Processo de Pensamento e
o resultado será um planejamento que detalha o quê e como deve(m) ser(em)
feita(s) mudança(s) para se resolver o problema-raiz levantado na construção da
ARA.

Com isso mostra-se possível adequar o Processo de Pensamentos da TOC

ao Planejamento Estratégico da empresa, pois seu resultado define uma série de
ações que resultam no mesmo objetivo. Percebe-se a ligação entre esses conceitos
a partir da definição, através do PP, do foco que a empresa deve tomar
(planejamento estratégico) para resolver o problema-raiz. Com o foco definido, ela
tem subsídios suficientes para selecionar os projetos a serem realizados para se
alcançar o objetivo comum (portfólio de projetos). E, por fim, com cada projeto
definido, passar para sua execução (gerenciamento de projetos).

É claro que há outros fatores na seleção dos projetos a fazerem parte do

portfólio como custo, tempo de retorno, recursos, prazos e outros fatores. No
entanto, o PP é uma ferramenta poderosa que, no mínimo, dá uma visão à empresa
do caminho a ser seguido.
 17

Empresas e organizações que aplicaram o Processo de Pensamento em seu

planejamento estratégico obtiveram muitos benefícios, abaixo estão citadas duas
organizações e seus resultados com o PP:

 O Sistema Hospitalar da Força-aérea dos Estados Unidos, com mais

de 120 mil unidades e cerca de três milhões de pacientes era
necessário, viu-se obrigado a cortar custos. O problema seria cortar
os custos e manter a qualidade. Com a aplicação do PP, em menos
de 14 dias já se tinha traçado todo o plano do projeto (AVRAHAM Y.
GOLDRATT INSTITUTE, 2008a);
 A Bal Seal Engeneering, uma indústria manufatureira americana com
produtos utilizados em diversos setores como aviação, automóveis e
outros, viu, após a utilização da TOC e PP, sua produção aumentar
de 65000 peças semanais para 100000 peças semanais. Dentre
outros benefícios a redução de lead-time foi de seis semanas para
oito dias (AVRAHAM Y. GOLDRATT INSTITUTE, 2008b).

Estes são apenas dois exemplos de muitos outros benefícios que a TOC e o
PP trazem à empresa.
 18

CONCLUSÃO
O presente artigo mostrou a abordagem holística da Teoria das Restrições e
definiu o que é restrição de um sistema. Depois, explicou o Processo de
Pensamento da Teoria das Restrições e cada uma de suas ferramentas. Explicou
como cada ferramenta se comporta, seus objetivos e sua aplicabilidade. Após um
breve resumo sobre Planejamento Estratégico, Gestão de Portfólio de Projetos e
Gerenciamento de projetos, mostrou, de forma mais didática possível, em um
cenário fictício, a aplicação das ferramentas do Processo de Pensamento para a
solução de um problema-raiz. E, por fim, mostrou como o Processo de Pensamento
pode ser aliado ao Planejamento Estratégico de uma organização.
Com as informações apresentadas nesse artigo pode-se criar uma relação de
quais ferramentas do Processo de Pensamento são mais adequadas ao
Planejamento Estratégico, Gestão de Portfólio e Gestão de Projetos e o motivo
dessa relação. A tabela abaixo representa essa relação:
Gestão de Portfólio de Gerenciamento de
Planejamento Estratégico
Projetos Projetos
Mostra o problema-raiz e
ARA
fornece o foco à estratégia
Mostra o conflito entre em
duas necessidades da
DDN
organização. Fornece a
solução para o mesmo
Mostra os efeitos
ARF desejáveis da aplicação da
solução no conflito
Define os objetivos
APR intermediários para se
alcançar a solução final.
Define o quê e como se
AT deve atuar para solucionar
o problema-raiz.
Quadro 2 – Relação entre ferramentas do PP e Planejamento Estratégico, Gestão de Portfólio e
Gerenciamento de Projetos
 19

ABSTRACT
This text explains the Theory of Constraints and its Thinking Process and how both can
be a tool used by the organizations to define her objectives and make an act plan to
achieve them. It’s an exploratory study that intends to relate Thinking Process and
strategic objectives by explaining how the tools of Thinking Process can be used as allies
to Strategic Planning, Project Portfolio Management and Project Management.
Keywords: Theory of Constraints. Thinking Process. Strategic Planning.
Project Portfolio Management. Project Management.

REFERÊNCIAS

AVRAHAM Y. GOLDRATT INSTITUTE. TOC Case Study: Bal Seal Engineering.

Disponível em: <http://www.goldratt.com/balsealerp.htm>. Acesso em: 12 set. 2008.

______. TOC Case Study: United States Air Force Healthcare System.
Disponível em: <http://www.goldratt.com/usaf.htm>. Acesso em: 12 set. 2008.

COX, Jeff; SPENCER, Michael S.. Manual da Teoria das Restrições. Porto
Alegre, RS: Bookman, 2002.

FOUNDATION FOR COMMUNITY ASSOCIATION RESEARCH. Best Practices:

Report #3 Strategic Planning. Alexandria: Foundation For Community Association
Research, 2001.

GIORGI, Wanny Arantes Bongiovanni Di; PIZOLATO, Célia de Lima; XAVIER, José
Sant'ana. Teoria Das Restrições. In: CONGRESO DEL INSTITUTO
INTERNACIONAL DE COSTOS, 7., 2001, León. Anais... . León: Congreso Del
Instituto Internacional de Costos, 2001. p. 3 - 5.

GOLDRATT, Eliyahu. Corrente Crítica. São Paulo,SP: Nobel, 2006.

______. The Goal. Great Barrington: North River Press, 1992.

 20

HUGHES, Kevin. Successful Portfolio Management. Disponível em:

<http://www.collegiateproject.com/articles/Successful%20Portfolio%20Management.
pdf>. Acesso em: 10 set. 2008.

INSTITUTE, Avraham Y. Goldratt. TOC Case Study: United States Air Force
Healthcare System. Disponível em: <http://www.goldratt.com/usaf.htm>. Acesso
em: 12 set. 2008.

KENDALL, Gerald I.. Critical Chain and Critical Path: What?s the Difference.
Disponível em: <http://www.tocinternational.com/logistics-distribution-management-
articles.htm>. Acesso em: 12 set. 2008.

KENDALL, Gerald I.; ROLLINS, Steven C.. Advanced Project Portfolio

Management and the PMO: Multiplying ROI at War Speed. Boca Raton: J.ross
Publishing, 2003.

LACERDA, D.p; RODRIGUES, Luis Henrique. Compreensão, Aprendizaem e Ação:

A Abordagem do Processo de Pensamento da Teoria Das Restrições. In: SIMPÓSIO
DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 5., 2007, Resende,rj. Anais... .
Resende,rj: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007. p. 2 - 12.

NOREEN, Eric; SMITH, Debra; MACKEY, James T. A Teoria Das Restrições e

suas Implicações na Contabilidade Gerencial. São Paulo: Educator Editora,
1996.

PATRICK, Francis S., 2001, Dallas. Using Resistance To Change(and the TOC
Thinking Process) to Improve Improvements. Dallas: Iie Solutions Conference,
2001.

PIDD, Michael. Modelagem Empresarial: Ferramentas para a tomada de

decisão. Porto Alegre,RS: Bookman, 1998.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide To The Project Management

Body Of Knowledge. Pennsylvania: PMI Publishing Division, 2004.
 21

______. Pennsylvania: PMI Publishing Division, 2008.

QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André B.. A Teoria Das Restrições Aplicada A

Gerência de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica. Disponível em:
<http://www.pmtech.com.br/newsletter/Marco_2005/TOC_e_CCPM_em_GP.pdf>.
Acesso em: 12 set. 2008.

RENTES, Antonio Freitas; SOUZA, Fernando Bernardi de. Os Processos de

Raciocínio da Teoria das Restrições como Ferramentas para um Processo de
Melhoria Contínua Focalizada. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 17., 1997, Gramado, Rs. Anais... . Gramado, RS: Encontro Nacional
de Engenharia de Produção, 1997. p. 2 - 4.

SOARES, Priscila Ferraz et al. Aplicação do Processo de Pensamento da Teoria das

Restrições para melhoria em Processos de Negócios. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 26., 2006, Fortaleza, CE. Anais... . Fortaleza,
CE: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2006. p. 2 - 2.

WESSELS, Don J.. The Strategic Role of Project Management. Pm World Today,
[s.l.], n. , p.2-5, fev. 2007.