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Estudo de viabilidade econmica, financeira e mercadolgica para expanso de atividade de empresa de Engenharia Eltrica Autoria: Ivo Oliveira Pontes Jr. Resumo Este trabalho por meio de bibliografia das reas pertinentes Administrao de Empresas, tem por objetivo demonstrar a viabilidade de um empreendimento e introduzir ferramentas para que o empreendedor possa visualizar a viabilidade de seu investimento, bem como analisar a expanso de um empreendimento j existente. Este trabalho est dividido nos seguintes tpicos: (1) Introduao, consideraoes iniciais e discusso do problema em discussao (2)

Fundamentao terica. (3) Metodologia de pesquisa. (4) Apresentao do projeto, demonstraao de resultados e anlise de resultados. (5) Conclusao.

1. Introduo Existe hoje no Brasil uma grande demanda por prestao de servios. Para uma empresa poder funcionar, ela precisa ter o seu negcio, suas instalaes e nada disto ir funcionar sem energia e energia um insumo estratgico e caro, sendo fundamental para um projeto e sendo estratgica sua utilizao de maneira racional. A empresa XXX nasceu no ano de 2009 e at o final do ano de 2010, oferecia somente a mo de obra e a consultoria em projetos eltricos. Este trabalho busca apresentar as ferramentas que sero utilizadas pela empresa XXX para desenvolver seu mercado primrio, qual ser sua poltica de preos mnimos, qual ser o investimento a ser realizado, os recursos financeiros a serem captados, os recursos humanos e materiais necessrios para a implantao do negcio. Revisar a bibliografia sobre elaborao e anlise de projeto, realizar estudo de mercado, determinar as fases do projeto e seu cronograma de implantao, estimar o investimento total do projeto e as fontes de financiamento se necessrio, estimar receitas e custos, realizar estudo econmico e financeiro, demonstrando a viabilidade do projeto por meio de relatrios projetados, so os objetivos deste trabalho.

2. Referencial terico Dornelas (2008) define empreendedor como aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao Em virtude dos avanos tecnolgicos, do aumento da concorrncia em funo do tamanho do mercado, torna-se fundamental para qualquer empreendedor o conhecimento cientfico de sua rea de negcios, o conhecimento dos detalhes da administrao de seu empreendimento. Hitt (2002) denomina o empreendedorismo aplicado a uma organizao como empreendedorismo corporativo e determina ser o processo em que um individuo ou um grupo de um organizao existente cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovao. Gitman (2009), formula vrios os motivos para a realizao de um investimento. Um investimento pode ser feito para aumentar o patrimnio da empresa, modernizar seus equipamentos, ampliar suas instalaes aumentar sua capacidade produtiva Hitt (2002), coloca o investimento como condio para sobrevivncia de uma empresa perante a concorrncia, considerando a manuteno da infra estrutura, posto que para ser produtivo preciso ser moderno, considerando que uma inovao com relao a fornecedores tambm pode ser dispendiosa em virtude da reorganizao de processos, instalaes ou maquinrios. Woiler (1996) justifica a expanso ou diversificao de uma empresa quando existe a criao de sinergia positiva, que ocorre quando ao se acrescentar mais uma atividade atividade existente, o resultado maior que a soma dos elementos existentes. Woiler (1996) tambm coloca como fator relacionado com o negcio da empresa a vantagem competitiva que so as condies especiais que a empresa tem com relao sua concorrncia, a vantagem competitiva qualquer fator de diferenciao da empresa sobre seus concorrentes, como preos de venda, qualificao, certificaes, mo de obra, prazos de entrega ou pagamento, etc. Gitman (2009), decises devem ser tomadas de acordo com uma hierarquia de valores financeiros, onde no nvel estratgico so tomadas as decises onde existe um grande dispndio de recursos, independentemente de serem decises de longo prazo, os recursos empregados so volumosos a ponto de

serem autorizados pelo nvel mais alto da empresa e no nvel ttico, so tomadas as decises que interferem diretamente nas operaes da empresa, Drucker (1986) caracteriza a tomada de deciso como apenas mais uma tarefa do gerente, dentre as tarefas do gerente. O processo de tomada de deciso segundo Drucker (1986) passa por um processo sistemtico, com elementos claramente definidos e seguindo uma sequencia de fases para a tomada de deciso seja validada pelas informaes previamente levantadas e

encaminhadas ao gerente. Drucker (1986) coloca que para a tomada de deciso, o gerente deve determinar se a deciso a ser tomada genrica ou exceo. Sendo que sempre que se tratar de intervenes no processo produtivo, o processo deve ser tratado como excees. Porm, aps a implantao do projeto, as decises tomadas sero tratadas como genricas, pelo bem da organizao se a mesma tiver inteno de continuar sua expanso com sustentabilidade. Cleland (2002) classifica decises em dois tipos, as decises planejadas, que so conduzidas por processos e ocorrem rotineiramente. De outro lado existem as decises no planejadas ou estratgicas, que so situaes para as quais no existem precedentes, existe um grau de risco a ser avaliado, incertezas que ainda no foram ponderadas e suas estratgias iro interferir no futuro da organizao. Cleland (2002) ressalta que o processo de tomada de deciso mais aplicvel a decises no planejadas do que a decises planejadas, porm o processo macro, se aplica perfeitamente a qualquer tomada de deciso. Segundo Gitman (2009), as decises de longo prazo so as decises tomadas pelos gestores de uma empresa em linhas gerais sobre a forma que devem ser feitos os investimentos de uma empresa, sendo que o oramento de capital o processo de avaliao e de seleo de investimentos de longo prazo que iro satisfazer os objetivos de maximizao dos resultados de crescimento da empresa. Define-se como investimento de longo prazo, o tempo de retorno que este investimento ser retornado. De acordo com Gitman (2009), s denominado investimento de longo prazo, o dispndio de capital que ter seu retorno medido aps 1 (um) ano. Um investimento de capital em uma mquina que ter uma vida til de 15 anos tratado como investimento de longo prazo, at

porque esta mquina estar no balano da empresa como ativo fixo. Porm o mesmo investimento em uma campanha publicitria no pode ser tratada como investimento de longo prazo independentemente do seu prazo de retorno e sim pela intangibilidade dos resultados obtidos. Assaf (2006), considera a importncia do reflexo de uma deciso de longo prazo para a vida financeira da empresa, observando principalmente a relevncia dos fluxos de caixa nas decises de investimentos, observando aspectos relevantes para empresas brasileiras como taxas de juros e inflao. Damodaran (2002) simplifica a questo das decises de financiamento e enuncia os trs princpios da administrao financeira, O Princpio do Investimento , O Princpio do Financiamento eO Princpio dos Dividendos Lemos (1974) explica que projeto um termo excepcionalmente amplo para ser definido com rigor e preciso. O autor prefere resumir como projeto a reunio de dados que permitem descrever, caracterizar e comparar, estimular as vantagens e desvantagens de um empreendimento e apontar a convenincia de se aplicar recursos e esforos para a implantao do projeto. Dolabela denomina projeto como plano de negcios e explica ser plano de negcios o processo de validao de uma ideia, que o empreendedor realiza atravs do planejamento detalhado da empresa. O autor deixa bem claro que o plano de negcios vai indicar ou no a viabilidade da empresa e no caso positivo, servir como ferramenta para a obteno de recursos externos no caso de uma expanso ou implantao. Woiler (1996) conceitua projeto como um processo de tomada de decises, decises estas que so interdependentes e que tem como objetivo conduzir a empresa para uma deciso futura desejada. O autor ressalta que deve existir coerncia entre as decises atuais, as decises tomadas no passado e que entre as decises tomadas e os resultados alcanados, exista o feedback para que se crie conhecimento sobre o funcionamento interno da empresa assim como seu relacionamento com o ambiente externo. Turgeon (2000) define mercado como lugar de trocas, tradicionalmente entendido como um local ou zona geogrfica onde compradores e vendedores se encontram para fazer trocas (...) Mas mercado tambm se define pelo tipo de consumidores ao qual se dirige (Fillon, 2000). O autor subdivide mercado pelo seu nvel de abrangncia (atacado, varejo), mercado consumidor (pblico

consumidor do produto ou servio oferecido) ou ainda pelo tipo de produto ou servio oferecido (material de construo, material eltrico, ferramentas, etc.). Turgeon (2000) acrescenta que para completar as informaes, o

empreendedor tambm deve conhecer aspectos do mercado como suas tendncias, evoluo, ciclo de vida de produtos, distribuio das vendas entre os participantes do mercado, ou seja, o tamanho da concorrncia que ser enfrentada e por fim, o ponto de saturao do mercado. Finalizando a anlise de mercado, Turgeon (2000) fala sobre a concorrncia, que pode ser direta ou indireta. A concorrncia direta aquela que se caracteriza pela existncia de duas ou mais empresas com o mesmo objetivo, que oferecem o mesmo produto ou servio, atendendo as mesmas necessidades do publico alvo. J a concorrncia indireta se caracteriza quando duas ou mais empresas oferecem produtos ou servios diferentes, porem atendendo a mesma necessidade do mercado consumidor. Kotler (1998) na sua concepo relacionada ao marketing, coloca a anlise de mercado como ferramenta para que a empresa conhea as oportunidades de mercado e na posse das informaes, tome as decises mais acertadas com seu plano estratgico de crescimento. Para que isto ocorra de maneira que no exista um desacerto entre o planejado e o executado, necessrio que as informaes obtidas durante a anlise de mercado estejam corretas e que os administradores definam cautelosamente o seu entendimento de demanda de mercado. Kotler (1998) utiliza 90 formas diferentes de estimativa de demanda possveis, sendo que so seis nveis de produto, cinco nveis de espao e trs nveis de tempo diferentes. Nesta tabela possvel utilizar noventa possibilidades de se estimar a demanda de um mercado. Utilizando-se deste mapeamento, a empresa pode focar sua ateno em grupos especficos. Kotler (1998) chama estes grupos de mercado-alvo ou mercado atendido. Quando o consumidor consome dos produtos ou servios oferecidos pela empresa, este grupo de consumidores chamado de mercado penetrado. Diante destas definies de mercado e destas ferramentas de estimativa de demanda, a empresa pode refazer seu planejamento de mercado caso sua estratgia atual no estiver dando o retorno satisfatrio ou esperado.

Definidos estes aspectos tericos Kotler (1998) chega ao ponto de anlise do mercado propriamente dito, onde apresenta opes para o real conhecimento do mercado, ou seja, identificar o mercado consumidor e os concorrentes e sua participao da empresa no mercado como um todo. Kotler (1998) ensina que a longo prazo, poucos produtos tem uma previso futura fcil, somente produtos onde no existe concorrncia (servios pblicos) ou de demanda estvel o planejamento futuro simples.O primeiro estgio uma previso macroeconmica, seguida pela previso de vendas do setor em que est contida a empresa e a prpria previso de vendas da empresa. A previso macroeconmica ir analisar os aspectos que influenciaro a economia como um todo. Inflao, desemprego, taxas de juros, padres de consumo do mercado, balana comercial, entre outros aspectos que tero relevncia na economia de forma global. A previso de venda do setor fornecida pelo rgo setorial que a empresa participa e a previso de venda futura se baseia no planejamento realizado pelo setor estratgico da empresa. Woiler (1996) diz que a anlise do mercado no s o ponto de partida para a elaborao de um projeto, como tambm um de seus aspectos mais importantes . A partir do estudo de mercado, possvel conhecer a relao de oferta e demanda do produto ou oferecido, a regio geogrfica onde o produto ou servio ser oferecido e o preo de venda, custos de comercializao e estoques necessrios nos pontos estabelecidos. Kotler (1998) separa o estudo de mercado em uma fase macro, onde sero analisadas as tendncias conjunturais e numa fase micro, onde so analisadas as tendncias relacionadas aos elementos diretamente relacionados empresa. Kotler (1998) enumera os ambientes macroambientais que o profissional de marketing precisa conhecer para realizar um estudo de mercado. O primeiro aspecto a ser tratado o ambiente demogrfico, o segundo aspecto a ser tratado pelo autor o ambiente econmico. Pessoas consomem de acordo com seu nvel de renda e como pessoas, os pases so classificados de acordo com seu nvel de industrializao. Kotler (1998) enumera quatro tipos de estruturas industriais que se relacionam ao nvel de desenvolvimento dos pases. Como sendo: Economia

de subsistncia, economias exportadoras de matrias primas, economias em fase de industrializao, economias Industrializadas Kotler (1998), fala que a distribuio de renda est relacionada a dois fatores, a estrutura industrial e ao sistema poltico criando-se assim cinco padres diferentes de distribuio de renda, distribudos da seguinte forma: Renda muito baixa, renda dividida entre muito alta e muito baixa, renda equilibrada entre alta, mdia e baixa, maior parte da populao com renda mdia, o segundo aspecto tratado por Kotler (1998) no estudo de mercado o ambiente natural, que nada mais que a disponibilidade de recursos naturais e as regras para sua utilizao e descarte. O terceiro aspecto o ambiente tecnolgico. Kotler (1998) fala ainda dos ambientes macro econmicos do ambiente

poltico-legal, que o conjunto de leis, rgos governamentais e grupos de presso que influenciam e/ou criam limites para as organizaes ou indivduos. Kotler (1998) fala sobre sistemas de pesquisa de marketing como o planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e descobertas relevantes sobre uma situao especfica de marketing enfrentada por uma empresa (Kotler, 1998). Bruni (2006), existem trs mtodos para formao de preos de venda, baseando-se nos custos, no consumidor e na concorrncia respectivamente. Para se formar um preo de venda, so utilizados, taxas de marcao, que so ndices utilizados para a determinao de preos de venda, baseados de acordo com o setor de atividades. Bruni (2006), explica como ponto de equilbrio o volume mnimo de operao que possibilita a cobertura dos gastos. Pode ser considerado o ponto de equilbrio contbil, financeiro ou econmico. Damodaran (2002) diz que teorias e modelos devem proporcionar ferramentas para entender, analisar e resolver problemas. Com isto, testes de modelos ou teorias no devem ser baseados em elegncia, mas na sua utilidade em resolver problemas. Damodaran (2002) explica que deve ser tomada uma deciso de investimento quando o projeto oferecer um retorno maior que a menor taxa aceitvel de corte Damodaran, 2002 ensina que risco, em linhas gerais, a divergncia entre os retornos reais e os retornos esperados.

Assaf (2005) enuncia probabilidade como a possibilidade (ou chance) expressa normalmente em porcentagem, de ocorrer determinado evento. Assaf (2005) ensina que para analisar o retorno de um investimento, deve-se ponderar em numero de investimentos, a probabilidade de retorno de cada um deles. Assaf (2002) conceitua Risco Total como sendo a soma do Risco Sistemtico e o Risco no sistemtico e explica Risco sistemtico como sendo o risco inerente a todo e qualquer ativo negociado no mercado, e determinado por eventos de natureza poltica, econmica e social. O risco definido como no sistemtico o risco que identificado nas caractersticas do prprio ativo, no interferindo em qualquer outro ativo da carteira de investimentos. Damodaran (2002) explica os critrios para se determinar um investimento de risco zero, os investimentos que no apresentam risco de inadimplencia e os investimentos que as taxas de retorno so certas. Como padro de investimento de risco zero, Damodaran (2002) sugere utilizar para decises de curto prazo as taxas de ttulos governamentais de curto prazo e para decises de longo prazo as taxas oficiais de longo prazo. Assaf (2005) corrobora esta sugesto, ressaltando que as taxas pagas por ttulos pblicos so livres de risco em funo do seu agente emissor ter por obrigao honrar o pagamento destes ttulos. Lapponi (2000) ensina sobre risco prprio do investimento, que provocado pela disperso ou erros das estimativas do projeto ou de fatores que no foram considerados quando da construo do fluxo de caixa e nesta situao so considerados cenrios, neste caso os cenrios Mais provvel, o Otimista e o Pessimista, conhecida como MOP. Considerando que os valores do investimento, das receitas, do retorno e a taxa requerida sero fixos, o que determinar o cenrio MOP ser a influencia da inflao sobre o VPL. Gitman(2009) ensina que projetos podem ser classificados como

independentes se seu fluxo de caixa no estiver relacionado a outro projeto e os projetos mutuamente excludentes, que so projetos que tem a mesma funo, portanto competem entre si. Para se determinar qual ser o retorno e o comportamento do capital investido, se faz necessria a elaborao de um fluxo de caixa, onde esto inclusos trs componentes bsicos, o investimento inicial, as entradas de caixa operacionais e o fluxo de caixa residual.

Para Lapponi (2000), Inflao o aumento geral e contnuo dos preos de produtos e servios. E de suma importncia a influencia dos efeitos inflacionrios na obteno de resultados financeiros Lapponi (2000), chama esta influencia da inflao sobre os juros nominais, chamada de efeito Fisher. Lapponi (2000), enuncia como Payback descontado quando se inclui a interferncia do tempo no mtodo de payback simples, onde elimina-se um dos pontos fracos do mtodo, que na sua essncia no considera o custo de oportunidade do capital da empresa, ou seja, a alternativa que foi abandonada em favor da alternativa escolhida.

3. Metodologia Os dados deste trabalho foram coletados atravs da pesquisa bibliogrfica fornecida pelos rgos setoriais e observao direta do participante no processo de pesquisa. Os dados obtidos por esta pesquisa foram tabulados em planilhas e seguiram mtodos fornecidos por Gitman (2009), Assaf (2006) e Kotler (1998) para a obteno dos resultados de viabilidade mercadolgica, econmica e financeira para a expanso das atividades da empresa XXX. O processo de coleta de dados deste trabalho envolve a pesquisa documental de dados primrios oferecidos pelos rgos setoriais para a formao do universo analisado e a observao do participante para a formulao dos resultados.

4. Apresentao do projeto, demonstrao de resultados e anlise de resultados 4.1. Sumrio executivo

Quando da sua fundao, no ano de 2009, o perfil da empresa XXX era o de fornecedor de mo de obra e consultoria na rea de engenharia eltrica. Aps perceber a oportunidade de fornecimento de materiais agregado prestao de servios, houve por parte de seus diretores o interesse em aumentar o mix de fornecimento da empresa XXX, adicionando aos servios, os materiais

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eltricos e estruturais utilizados quando da prestao de servios na rea de engenharia eltrica. Os diretores desejam saber qual ser o volume de vendas necessrio para que o capital investido tenha retorno no perodo de dois anos, com remunerao igual ao dobro da taxa obtida no Sistema Especial de Liquidao e Custdia (Selic), que em setembro de 2011 era de 12% a.a.

4.2.

Anlise do mercado

4.2.1 Anlise do ambiente Segundo os indicadores mais recentes apresentados pelos rgos

governamentais e setoriais, para o ano de 2011 previsto um crescimento de aproximadamente 11% com relao do ano de 2010, mantendo um nvel de cerca de 8% de crescimento em funo dos investimentos que devem ser realizados no pas at o ano de 2014, parte pelos investimentos destinados Copa do Mundo de 2014, parte pelos investimentos realizados na construo civil, nos planos do Governo Federal de investimento na rea habitacional e de infraestrutura. Considerando que o foco do negcio da empresa XXX estratgico para estas organizaes, de grande interesse que a empresa XXX tenha uma abordagem mais abrangente e agressiva no que tange a prestao de servios atualmente oferecida, pois no estgio em que se encontra, os servios oferecidos conseguem gerar sustentabilidade porem no permitem expanses considerveis, pois exigido um grande corpo de mo de obra, com elevado nvel de especializao e alto custo de mobilizao. A venda de materiais agrega valores e gera um retorno superior simples venda de mo de obra.

4.2.2 Anlise do produto A empresa XXX tem como seu principal produto a venda de solues em engenharia eltrica, fornecendo mo de obra especializada para a realizao de montagens eltricas, instalaes de mquinas e motores, fornecimento de projetos e consultorias na rea de engenharia eltrica. Como busca a

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competitividade , tem como inteno agregar ao seu mix de produtos, a venda de materiais eltricos, agregando mais valor aos seus servios.

4.2.3 Anlise da clientela O perfil geral do cliente da empresa XXX so empresas industriais, de porte mdio a grande, com faturamento superior a 50 milhes de reais por ano. Estes clientes por estarem colocados em um ambiente de concorrncia acirrada pelo mercado nacional e internacional, precisa fazer constantes investimentos, tanto em expanso de suas atividades como de manuteno e modernizao de seus sistemas atuais.

4.2.4 Anlise da concorrncia O mercado onde atua a empresa XXX pouco heterogneo, todos os concorrentes tem o mesmo perfil, sendo que o seu grande diferencial o tempo de atuao no mercado. Pode-se considerar que a Engenharia Eltrica dividida em dois grandes ramos, estrutural e automao, sendo que o ramo estrutural trata da infraestrutura e a automao trata do funcionamento da indstria, envolvendo alta tecnologia e grande especializao de mo de obra. Subdividindo os dois ramos, ainda existem as revendas de material, as prestadoras de servio e os integradores de solues, que prestam o servio juntamente com o material. Esta expanso das atividades da empresa XXX tem por objetivo fazer com que a empresa XXX se torne um integrador de solues, aumentando as possibilidades de ganho e incrementando a linha de fornecimento de materiais e servios.

4.2.5 Matriz SWOT A matriz SWOT tem por objetivo determinar as foras, fraquezas,

oportunidades e ameaas. Foras e fraquezas so aspectos internos da empresa, j oportunidades e ameaas so aspectos externos empresa.

4.2.6 Anlise dos fornecedores

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Os fornecedores de material eltrico so divididos em 5 grandes grupos. Cabos subdividido em cabos de potencia em mdia tenso, cabos de potencia em baixa tenso, cabos de controle especiais para instrumentao e controle, no existe a necessidade de se firmar parcerias entre fabricantes e sendo um mercado bastante pulverizado, ser o fornecedor aquele fabricante que tiver as melhores condies de preo e entrega. Motores mercado dominado apenas por apenas um fabricante, um tipo de produto que no interessa neste momento para a empresa XXX por se tratar de um produto de giro mdio com baixa rentabilidade. Componentes divididos entre Drives e Controls, drives so os equipamentos utilizados no acionamento e controle de motores de forma e controls os componentes auxiliares para o acionamento, controle e monitoramento de motores e sistemas eltricos. O mercado destes produtos bastante pulverizado, existindo dois tipos de fabricantes, os que produzem produtos de primeira linha e os fabricantes que trabalham com produtos de combate, geralmente importados da China e que so similares em suas caractersticas mas no apresentam o mesmo desempenho dos produtos de primeira linha. A inteno da empresa XXX firmar parceria de fornecimento com um fabricante de produtos de primeira linha, que j se mostrou interessado em, oferecendo preos mais competitivos para desbancar a concorrncia com outros fabricantes de primeira linha nos lugares onde a empresa XXX est atuando e quando for necessrio em funo de custos, com a anuncia do cliente, fornecer tambm produtos de combate. Material de infra estrutura nesta linha, encontram-se os tubos eletrodutos, material de bandejamento e todo o material destinado instalao da infra estrutura eltrica da unidade, bastante pulverizado e nivelado, por se tratar de produtos sujeitos a normas, o fornecedor que tiver o melhor preo e prazo de entrega ser o que ir fornecer o material. Material de iluminao dividido em lmpadas e reatores e fabricantes de luminrias e acessrios, um mercado que enfrenta forte concorrncia de produtos vindos da China, com preos bem inferiores que os preos dos fornecedores tradicionais, que tem ainda a dificuldade de exigir uma compra inicial mnima e uma compra mensal constante para se manter o fornecimento.

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Dentre todos os fabricantes citados, os maiores e mais conhecidos so Conduspar, Sil e Prismyan na rea de cabos, WEG, Schneider, Siemens, ABB, JNG Joining na rea de componentes, WEG na rea de motores, Cemar,

Mega e Bandeirantes na rea de infra estrutura, Philips, Osram e Intral na rea de iluminao. Repetindo que este mercado extremamente pulverizado e novos entrantes e fuses acontecem sistematicamente, portanto este trabalho no futuro no deve ter alguns dos fabricantes citados.

4.3.

Localizao

Por no ter necessidade de atingir o publico que compra em varejo, no necessria uma localizao central ou em lugares movimentados, precisando no entanto de uma localizao onde seja fcil o transbordo e desembarque de caminhes e material pesado. Para tal, j foi locado um galpo de 400m para guarda de materiais, escritrio de compras e apoio.

4.4.

Engenharia do projeto

O processo de turn key tem por premissa o fornecimento de uma soluo completa, onde o cliente contrata a empresa e recebe a soluo completa, com todos os equipamentos, documentao e procedimentos operacionais envolvidos no escopo do projeto.

4.5. A

Estratgias de marketing XXX divulga sua marca pela Internet, em seu sitio

empresa

WWW.xxx.com.br , utiliza um uniforme de campo de uma cor destacada, com sua logomarca destacada, divulgao na forma de folders, alem de participar de constantes encontros setoriais e rodadas de negcios. O tipo do publico que contrata a empresa XXX procura seus servios por indicao de parceiros ou por prospeco em canais especializados, portanto no necessrio ou interessante divulgar a marca em meios tradicionais de divulgao como radio, televiso ou imprensa escrita de massa.

4.6.

Necessidades de investimento

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Para determinar as necessidades de investimento em infraestrutura para expanso dos negcios, foi detectada a necessidade de locao de um imvel para guarda de materiais, contratao de novos colaboradores, compra de mobilirio de escritrio, compra de material para estocagem como prateleiras, gndolas e aquisio de software de gesto de negcio

4.7.

Necessidade de mo de obra

A empresa XXX como no tem atualmente profissionais dedicados rea de materiais, por se dedicar exclusivamente a prestao de servios, ter de contratar novos profissionais para esta expanso. Foi detectada a necessidade dos profissionais que sero relacionados abaixo para o inicio da atividade de venda de materiais: Engenheiro oramentista Engenheiro eletricista de nvel jnior (recm formado) Analista de custos Profissional da rea de compras e custos. Almoxarife Profissional na rea de materiais Os salrios da foram determinados pela diretoria da empresa XXX com exceo do salrio do engenheiro, que o piso exigido pelo CREA-MG. Como o engenheiro oramentista tem dedicao dividida em 50% do seu tempo na elaborao de listas de materiais e 50% na confeco de projetos, ser considerado 50% do piso do CREA-MG, sendo que os outros 50% so pagos pelo centro de custos de elaborao de projetos da empresa XXX.

4.8.

Fontes de recursos e expectativa de remunerao

Para dar incio s atividades, os scios integralizaram R$ 60.000,00 em dinheiro, desejando que este projeto tenha um retorno igual ao dobro da taxa Selic. No ms de setembro de 2011, a taxa Selic foi estabelecida em 12 % a.a. A frmula do efeito Fisher, apresentada por Lapponi (2000) fornecer os ndices para se obter os resultados em moeda corrente, isto , descontada a inflao do perodo. Para determinar os cenrios MOP, sero utilizados os limites inferior e superior da taxa de inflao prevista para o perodo, sendo que o cenrio mais provvel ser o cenrio onde a inflao atinge sua meta, o cenrio otimista o seu limite

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mnimo de 2 pontos percentuais abaixo da meta e o cenrio pessimista o de 2 pontos percentuais acima da meta estabelecida pelo BCB para os anos de durao do projeto. Por fim, os scios tem como expectativa que o projeto de expanso da empresa XXX gere retorno do capital investido mais sua remunerao no perodo de 24 meses.

4.9.

Estimativa de vendas

A estimativa de vendas ser determinada ao se obter o ponto de equilbrio econmico do investimento. Como estudado no referencial terico, o ponto de equilbrio econmico quando por meio do ponto de equilbrio econmico, estudado no referencial terico. Segundo Bruni (2006), ponto de equilbrio o volume mnimo de operao que possibilita a cobertura dos gastos. Para estimar o volume de vendas necessrio, ser utilizado o ponto de equilbrio econmico, que o volume de vendas que representa o volume de vendas em quantidades ou unidades monetrias que gere um resultado econmico igual a zero. Resultado econmico zero quer dizer que todos os fatores sero considerados, inclusive principalmente a remunerao do capital investido.

4.9.1 Determinao do custo fixo Custos fixo so todos os gastos que no se relacionam diretamente ao negcio, mas so necessrios para que o negcio funcione.

4.9.2 Custos variveis So custos variveis dos produtos vendidos pela empresa XXX a comisso sobre vendas, o frete e o custo da mercadoria vendida. A composio do custo varivel ser determinada a seguir, quando chegaremos ao preo de venda mnimo

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4.9.3 Formao do preo de venda Para fundamentar o preo de venda dos produtos da empresa XXX, primeiramente ser necessrio apurar qual o mnimo necessrio para se faturar para se retornar o investimento e cobrir os custos fixos. Portanto ser determinado o ponto de equilbrio econmico. Como ser feita uma analise utilizando-se os cenrios MOP, sero determinados trs pontos de equilbrio distintos e esses pontos de equilbrio fornecero os subsdios para o restante deste trabalho

4.10. Anlise Econmica e Financeira Pela demonstrao de resultados projetada, percebe-se que a importncia do volume de vendas para garantir a viabilidade do negcio, bem como a importncia em se considerar os ndices inflacionrios para um estudo de viabilidade, lembrando que esta demonstrao de resultados foi feita baseando-se no ponto de equilbrio financeiro, portanto qualquer valor acima das receitas projetadas ir interferir positivamente no lucro lquido bem como qualquer valor abaixo do mnimo ir interferir negativamente, prejudicando assim a implantao ou o andamento do negcio.

4.11.

Analise de ndices

Payback simples (PBS) - o tempo exato necessrio pra a empresa recuperar seu investimento inicial a partir das entradas de caixa. O payback pode ser encontrado dividindo-se o investimento inicial pela entrada de caixa anual, no caso de uma anuidade. Apesar de muito utilizado, o payback simples no uma tcnica refinada de oramento de capital, por no considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo atravs do desconto do fluxo de caixa para se obter o valor presente do investimento. No entanto para a tomada de deciso inicial de investimento, pode-se utilizar o payback para aceitar ou no a implantao de um projeto, pela sua simplicidade Payback descontado (PBD) segundo Lapponi (2000), ao incluir o tempo no mtodo de payback simples, elimina-se um dos pontos fracos do mtodo, que na sua essncia no considera o custo de oportunidade do capital da empresa, ou seja, a alternativa que foi abandonada em favor da alternativa escolhida.

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Inicialmente, ser determinado o VPL, nos trs cenrios apresentados O VPL, ou valor presente liquido, conforme j visto, uma tcnica de analise de oramento de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um projeto de valor presente das entradas de caixa, descontados a um taxa igual ao custo de capital da empresa. A Taxa Interna de Retorno o calculo da VPL com resultado igual a zero. Utilizando a mesma planilha, agora ser demonstrado qual a TIR deste negcio. Por fim, ser analisado o ndice de lucratividade ou IL, que um coeficiente convertido em porcentagem, de forma a eliminar a desvantagem do mtodo do VPL, que nos fornece valores monetrios, absolutos. Quando se analisa um projeto tendo como ndice de referencia somente o VPL, no possvel ter uma referencia, pois o numero fornecido pelo VPL absoluto, monetrio e no permite se comparar entre dois projetos, j o IL permite visualizar qual ser o retorno em forma de ndices em vrias hipteses ou investimentos considerados

5. Concluso O presente estudo conclui que o projeto de expanso da empresa XXX vivel em um ambiente de baixa inflao, considerando a remunerao mnima exigida pelos scios e considerando os efeitos da inflao, portanto com uma remunerao real do capital investido Considerando-se os valores do investimento inicial, o autor acredita por sua experincia no setor, que este trabalho serve como um guia para que a empresa XXX tenha um norte na hora de expandir suas operaes. O intuito da elaborao deste trabalho demonstrar que o a expanso das atividades da empresa XXX vivel e lucrativo, criando mais empregos, gerando mais lucro e aumentando a rea de atuao de uma empresa jovem que trabalha com seriedade e competncia. importante para a empresa XXX iniciar quanto mais breve o investimento na expanso de suas atividades para incrementar seu portflio de principalmente agregar valor a suas atividades. servios e

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Este trabalho enfrentou dificuldades na sua elaborao pois grande parte de sua pesquisa foi feita por meio de questionamentos informais, pois por ser a empresa XXX uma empresa muito nova, no existe um histrico formal de vendas. Apenas projees foram utilizadas e o autor espera que este trabalho sirva de guia para que os investidores utilizem os resultados e as ferramentas para permitir que a empresa XXX seja em um futuro muito breve uma Referncia no mercado em que est inserida.

6. Referncias CLELAND, D. I., & IRELAND, L. R.. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002 Dornelas, Jos Carlos de Assis, Empreendedorismo: transformando ideias em negcios, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 A. HITT (2002), MICHAEL. Administrao estratgica: competitividade e globalizao, So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002 ASSAF (2006) NETO, ALEXANDRE, Finanas corporativas e valor, So Paulo, Atlas, 2006 GITMAN, LAWRENCE J., Principles of Managerial Finance, 12th edition, Boston: Pearson Prentice Hall, 2009 DAMODARAN (2002), ASWATH, Finanas corporativas aplicadas, Porto Alegre: Bookman, 2002 FILLON, DOLABELA et alli. Boa Ideia! E agora?, So Paulo: Cultura, 2000 KOTLER, Philip. Administrao de Marketing, So Paulo, 5. Edio : Atlas, 1998 DRUCKER, Peter. O gerente eficaz, 10 ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 1986 SIMONSEN, Mario H., Elaborao e anlise de projetos. So Paulo: Sugestes Literrias, 1974 LEMOS, Augusto Jefferson, et alli. Elaborao e anlise de projetos. So Paulo: Sugestes Literrias, 1974 ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisas em administrao: Guia para estgios, trabalho de concluso, dissertaes e estudos de caso. So Paulo: Atlas, 1999 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos administrao. So Paulo, Atlas, 2000 e relatrios de pesquisa em

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