GerenciaDeProjetos NotasDeAula v5

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPRITO SANTO
CENTRO TECNOLGICO

DEPARTAMENTO DE INFORMTICA

GERNCIA DE PROJETOS

Notas de Aula
(verso 5.0)

Monalessa Perini Barcellos

(monalessa@inf.ufes.br)

Obs.: Este material no tem o objetivo de ser um resumo do contedo abordado na disciplina. Deve ser utilizado
como um guia que destaca os principais tpicos e conceitos discutidos nas aulas. O contedo correspondente aos
tpicos aqui apresentados deve ser aprofundado considerando a bibliografia disponibilizada no programa da
disciplina.
ndice
1. Introduo ______________________________________________________________________________________________ 3
1.1 Organizaes ____________________________________________________________ 3
a) O que uma organizao? ________________________________________________ 3
b) Arquitetura Organizacional _______________________________________________ 3
1.2 Projetos, Atividades Continuadas e Organizaes ________________________________ 4
1.3 Gerncia de Projetos ______________________________________________________ 5
1.4 Ciclo da Gerncia de Projetos ________________________________________________ 6
1.5 O Gerente de Projetos ______________________________________________________ 9
1.6 Tipos de Estruturas Organizacionais__________________________________________ 10
1.7 Escritrios de Gerncia de Projetos (PMO Project Management Office) _______________ 13
2. As reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos _____________________________________________ 14
2.1 Gerncia de Integrao ____________________________________________________ 15
2.2 Gerncia do Escopo ______________________________________________________ 16
2.3 Gerncia dos Recursos Humanos ____________________________________________ 19
2.4 Gerncia do Tempo ______________________________________________________ 24
2.5 Gerncia de Custos _______________________________________________________ 28
2.6 Gerncia de Riscos _______________________________________________________ 30
2.7 Gerncia da Qualidade ____________________________________________________ 33
2.8 Gerncia das Comunicaes ________________________________________________ 36
2.9 Gerncia das Aquisies ___________________________________________________ 37
2.10 Gerncia das Partes Interessadas ___________________________________________ 37
3. Um paralelo entre padres para Gerncia de Projetos __________________________________________ 38
Referncias ________________________________________________________________________________________________ 39
Atividades
Atividade 1 Introduo Gerncia de Projetos ________________________________________________________ 40
Atividade 2 Gerncia de Escopo _________________________________________________________________________ 45
Atividade 3 Gerncia de Escopo _________________________________________________________________________ 47
Atividade 4 Gerncia de Recursos Humanos ___________________________________________________________ 48
Atividade 5 Gerncia de Recursos Humanos ___________________________________________________________ 49
Atividade 6 Gerncia de Tempo _________________________________________________________________________ 50
Atividade 7 Gerncia de Tempo _________________________________________________________________________ 51
Atividade 8 Gerncia de Custos _________________________________________________________________________ 52
Atividade 9 Gerncia de Custos _________________________________________________________________________ 53
Atividade 10 Gerncia de Riscos ________________________________________________________________________ 55
Atividade 11 Gerncia de Riscos ________________________________________________________________________ 56
Atividade 12 Gerncia de Qualidade ____________________________________________________________________ 58
Atividade 13 Gerncia de Qualidade ____________________________________________________________________ 59
Atividade 14 Gerncia da Comunicao ________________________________________________________________ 60
Atividade 15 Gerncia da Comunicao ________________________________________________________________ 62
Atividade 16 Gerncia de Aquisies ___________________________________________________________________ 63
Atividade 17 Gerncia de Aquisies ___________________________________________________________________ 64
Atividade 18 Gerncia de Integrao ___________________________________________________________________ 65
Gabarito _____________________________________________________________________________________________________ 66
Estudo de Caso: Correspondncia Eletrnica nos Correios ____________________________________________ 67
Anexos
Anexo 1 - Mtodos de Apoio Elaborao de Cronogramas ____________________________________________ 75
Anexo 2 Introduo Anlise de Valor Agregado _____________________________________________________ 80
Gerncia de Projetos Notas de Aula (v 5.0) Monalessa Perini Barcellos
__________________________________________________________________________________________________________
3
Gerncia de Projetos

1. Introduo
1.1 Organizaes
a) O que uma organizao?
Sob o ponto de vista tcnico, uma organizao uma estrutura social formal que
utiliza recursos do ambiente para produzir resultados (Laudon e Laudon, 2011).
Sob o ponto de vista comportamental, uma organizao um conjunto de direitos,
privilgios, obrigaes e responsabilidades que se equilibram durante um perodo de
tempo, mediante conflitos e resoluo de conflitos (Laudon e Laudon, 2011).
Pessoas trabalham em organizaes relacionando-se com superiores e
subordinados. Elas desenvolvem mtodos de trabalho e definem que trabalho ser
realizado, quando, como e por quem.

b) Arquitetura Organizacional
Organizaes so compostas por diferentes nveis e reas funcionais. Apesar de
existirem diversas nomenclaturas propostas por diferentes autores, comumente diz-se
que as organizaes so estruturadas em trs nveis (nvel estratgico, nvel gerencial ou
ttico e nvel operacional) e que esses nveis so atravessados pelas reas funcionais da
organizao, como, por exemplo, Vendas & Marketing, Recursos Humanos, Manufatura &
Produo e Contabilidade & Finanas (Laudon e Laudon, 2011). estrutura formada
pelos nveis e reas funcionais d-se o nome de Arquitetura Organizacional, conforme
mostra a Figura 1.

Figura 1 Arquitetura Organizacional.

No nvel operacional encontram-se os processos cuja execuo garante o
funcionamento dirio da organizao. Em um banco, por exemplo, depsitos e
transferncias so processos do nvel operacional.
No nvel gerencial (tambm chamado nvel ttico) encontram-se os processos
relacionados monitorao, controle, tomada de decises e procedimentos
nveis
reas funcionais
Nvel
Estratgico
Nvel
Gerencial
Nvel Operacional
Vendas &
Marketing
Contabilidade
& Finanas
Manufatura &
Produo
RH
__________________________________________________________________________________________________________
4
administrativos. No exemplo do banco, a monitorao e controle do alcance s metas
dirias so processos do nvel gerencial.
No nvel estratgico esto os processos que consideram uma viso mais ampla da
organizao, incluindo seu posicionamento em relao ao mercado. A anlise de
viabilidade para abertura de uma nova agncia bancria ou lanamento de um novo
produto so exemplos de processos do nvel estratgico.
Em cada nvel, tambm esto as pessoas responsveis pela execuo dos
processos: funcionrios em geral, gerentes, diretores e executivos.
O funcionamento e a integrao entre os processos e as pessoas que compem a
Arquitetura Organizacional podem ser descritos, macroscopicamente, da seguinte forma:
no nvel estratgico definido o Planejamento Estratgico da organizao, onde constam
os objetivos de negcio, estabelecidos com foco na competitividade organizacional e que
devem ser alcanados em perodos de tempo determinados (longo, mdio e curto prazos).
Para esses objetivos so definidos Planos de Ao, que so executados em sua maior parte
no nvel operacional.
A palavra chave que guia as aes do nvel estratgico competitividade. A questo
bsica o que deve ser feito para que a organizao seja sempre interessante para o
mercado. Por outro lado, a palavra chave que guia as aes do nvel gerencial
sobrevivncia. A questo bsica passa a ser o que deve ser feito para que a organizao
atinja as metas estabelecidas e, assim, continue funcionando. Por fim, a palavra chave que
guia as aes do nvel operacional funcionamento, uma vez que o nvel operacional a
gua que move o moinho, ou seja, faz a organizao funcionar.
1.2 Projetos, Atividades Continuadas e Organizaes
Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2012).
Um projeto caracteriza-se por:
(i) ser temporrio (tem incio e fim definidos);
(ii) produzir resultado exclusivo; e,
(iii) ter elaborao progressiva.
A construo de um hospital, o desenvolvimento de um software e a criao de um
novo modelo de carro so exemplos de projetos.
Os projetos podem ser realizados em todos os nveis organizacionais, envolvendo
uma ou vrias pessoas. Uma organizao decide utilizar projetos quando necessrio
organizar atividades que no podem ser abordadas nos limites operacionais normais da
organizao, com o objetivo final de apoiar o alcance s metas estabelecidas no
Planejamento Estratgico.
importante ressaltar que projetos so diferentes das atividades continuadas.
As atividades continuadas, tambm chamadas de trabalho operacional ou
contnuo, assim como os projetos, so realizadas por pessoas, sob a restrio de recursos.
No entanto, diferente dos projetos, o trabalho operacional caracteriza-se por ser contnuo
e repetitivo.
Os projetos buscam alcanar um determinado objetivo e, quando este alcanado,
o projeto encerrado. O trabalho operacional busca manter o negcio da organizao e, ao
alcanar um determinado objetivo, novos objetivos so adotados.

__________________________________________________________________________________________________________
5
Exemplos:
A construo de um shopping um projeto.
A manuteno (limpeza) uma atividade continuada.
O desenvolvimento de um software um projeto.
A operao do software uma atividade continuada.
Pequenas manutenes so atividades continuadas.
Uma grande manuteno pode ser tratada como um projeto.
Projetos podem ser subdivididos em subprojetos, a fim de facilitar seu
gerenciamento. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de um grande software,
composto por diversos mdulos, cada mdulo pode ser considerado um subprojeto.
Projetos podem, ainda, ser agrupados em programas. Programas so grupos de
projetos relacionados que so gerenciados de maneira coordenada para a obteno de
benefcios que no poderiam ser alcanados se os projetos fossem gerenciados
individualmente. O gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias dos
projetos e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. Como exemplo,
pode-se citar o Programa Fome Zero (programa do Governo Federal Brasileiro).
Por fim, possvel agrupar programas, projetos e outros trabalhos em portflios
para facilitar seu gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos estratgicos. Em um
portflio, diferente dos programas, possvel encontrar projetos que no sejam
interdependentes ou diretamente relacionados. O agrupamento de projetos e outros
trabalhos necessrios para potencializar o alcance de um objetivo estratgico (por
exemplo: maximizar o retorno sobre os investimentos) um exemplo de portflio.
Programas e portflios tambm podem ser subdivididos, respectivamente, em
subprogramas e subportflios (PMI, 2012).
1.3 Gerncia de Projetos
Gerncia de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender seus requisitos (PMI, 2012).
Rene conhecimento, principalmente das seguintes reas:

Figura 2 reas envolvidas na gerncia de projetos.

Gerenciar um projeto inclui (mas no se limita a): (i) identificao das necessidades;
(ii) estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; (iii) balanceamento das demandas
conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custos; e, (iv) adaptao das especificaes, dos
planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes
interessadas.

Gerncia de
Projetos

rea Tcnica

Gesto
Empresarial
__________________________________________________________________________________________________________
6
Escopo, tempo e custo formam o tringulo de restries de um projeto (trio de
restries). A qualidade afetada pelo balanceamento desses trs fatores.
As partes interessadas de um projeto (tambm chamadas de stakeholders) so todas
as pessoas e organizaes envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positiva
ou negativamente influenciados pela execuo do projeto ou por sua finalizao. So todos
os interessados no projeto. Mais comuns:
Gerente do projeto.
Cliente/usurio.
Organizao executora.
Membros da equipe de gerenciamento de projetos.
Membros da equipe do projeto.
Patrocinador (sponsor).
Fornecedores.
Influenciadores.

A relao entre os principais stakeholders de um projeto pode ser ilustrada por:

Figura 3 Relao entre as partes interessadas e o projeto.

Importante: Um projeto considerado bem sucedido se, ao final, seus objetivos foram
alcanados e as expectativas dos seus stakeholders foram atendidas ou excedidas.

1.4 Ciclo da Gerncia de Projetos

Para facilitar a elaborao progressiva dos projetos, eles so divididos em etapas
ou fases. comum, em cada rea especfica, serem definidas as etapas que precisam ser
realizadas para produzir um determinado produto. Por exemplo, para o desenvolvimento
de software, existem diversos modelos de ciclo de vida que descrevem as etapas do
desenvolvimento de software (especificao e anlise de requisitos, projeto de sistemas,
implementao e testes). Exemplos desses modelos so o Cascata, o Espiral e o RAD, entre
outros (Pressman, 2011). Esses modelos, tipicamente, explicitam apenas aspectos
relacionados ao desenvolvimento do produto.

Diferente das etapas de construo de um produto, que variam de acordo com o
produto, as etapas do ciclo da gerncia de projetos so as mesmas para todos os projetos.
Elas descrevem o que deve ser realizado ao longo de um projeto.

A Figura 4 apresenta o ciclo da gerncia de projetos.

Gerente
de
projetos

sponsor
Equipe do projeto
Partes interessadas no projeto
PROJETO
Equipe de
gerenciamento de
projetos

__________________________________________________________________________________________________________
7

Figura 4 Ciclo da gerncia de projetos.

Iniciao
Ocorre no incio do projeto ou de uma fase do projeto (quando o projeto
subdividido). Confirma que um projeto, ou fase seguinte do projeto, deve ser
iniciado. Concede a aprovao para o comprometimento dos recursos da
organizao para o projeto ou fase.

Planejamento
Consiste em realizar as previses para o projeto e em determinar o caminho que o
projeto dever seguir. a referncia para o gerenciamento do projeto. Se for mal
realizado, dificilmente o projeto alcanar o sucesso.

Por que planejar?
Evitar o fracasso.
Prever custos, recursos, prazos e riscos.
Analisar alternativas.
Organizar.
Preparar-se para alteraes.
Poder acompanhar o andamento do projeto.
Planejar melhor da prxima vez.
Quando planejar?
O planejamento comea de forma macroscpica no incio do projeto.
O planejamento revisto e detalhado ao longo do projeto.

Execuo
Consiste em colocar em prtica os planos registrados na fase de planejamento.

Controle
Consiste em acompanhar o andamento do projeto (monitoramento), comparando
os valores planejados com os valores realmente praticados, e em tomar decises
(preparar o replanejamento) baseadas nos desvios percebidos durante o
acompanhamento do projeto.

Encerramento
Neste momento o projeto oficialmente encerrado. Administrativamente, feita a
homologao do produto ou servio. Os dados e registros do projeto concludo
devem ser devidamente armazenados para servirem de referncia para projetos
futuros e para casos de manutenes.

Atualmente, devido ampla aceitao e adoo do PMBoK (Project Management
Body of Knowledge) (PMI, 2012), as etapas da gerncia de projetos tm sido comumente
representadas como grupos de processos que precisam ser executados para que um
projeto seja realizado. A Figura 5 mostra a representao do PMI para os grupos de
processos da gerncia de projetos.

Planejamento Execuo Controle Encerramento Iniciao
__________________________________________________________________________________________________________
8

Figura 5 Ciclo do gerenciamento de projetos (PMI, 2012).

Em cada grupo de processos so realizadas diversas atividades. A Figura 6 mostra
o nvel de atividades, custos e esforo envolvidos em cada grupo de processos ao longo de
um projeto

Figura 6 Nvel tpico de atividades, custo e pessoal ao longo de um projeto (PMI, 2012).

Na prtica, as atividades dos grupos de processos se sobrepem, pois os projetos
dificilmente so executados de maneira linear. Nesse sentido, a Figura 7 apresenta o fluxo
existente entre os processos da gerncia e, em seguida, a Figura 8 ilustra a sobreposio
dos processos.
tempo
Nvel
de custos,
atividades e
pessoal

Incio do
projeto
(Iniciao)
Organizao e
preparao
(Planejamento)
Execuo e controle do trabalho
(Execuo, Controle) Finalizao do
projeto
(Encerramento)

Sadas do
gerenciamento
do projeto
Termo de
Abertura do
Projeto
Entregas
aceitas
Arquivamento
dos documentos
do projeto
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
__________________________________________________________________________________________________________
9

Figura 7 Fluxo entre os grupos de processos da gerncia de projetos.

Figura 8 Sobreposio de processos da gerncia de projetos (PMI, 2012).

1.5 O Gerente de Projetos

o responsvel pelo gerenciamento do projeto. Deve ter sua competncia
reconhecida pelos demais envolvidos no projeto, embora no precise ter profundo
conhecimento tcnico, uma vez que sua competncia est mais voltada para o
entendimento geral e no especfico.
Gerentes de qualquer nvel hierrquico executam as mesmas funes. As prticas
gerenciais, mtodos, atividades e tarefas dependem do empreendimento.
Em uma organizao, existem gerentes de projeto e gerentes funcionais. A Figura 9
apresenta as funes de cada um no contexto dos projetos.
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
Planejamento
Iniciao
Controle
Execuo
Planejamento
Controle
Controle
Execuo
Planejamento
Execuo
Encerramento
Controle

__________________________________________________________________________________________________________
10
Figura 9 Gerente Funcional x Gerente de Projetos.
Gerentes de projeto devem possuir conhecimento relacionado s reas de
especializao necessrias aos profissionais de Gerncia de Projetos identificadas na Figura
10:

Figura 10 reas de especializao necessrias aos profissionais de gerncia de projetos.

o Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao: cada rea de
aplicao, em geral, possui um conjunto de normas, regulamentos e prticas
aceitas.

o Entendimento do ambiente do projeto: ambiente cultural e social, ambiente
internacional e poltico, ambiente fsico.

o Conhecimento e habilidade em gerenciamento geral: contabilidade, finanas,
aquisies, vendas, marketing, contratos, legislao comercial, fabricao,
distribuio, logstica, planejamento estratgico, ttico e operacional,
estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administrao
de pessoal, planos de carreira, tecnologia de informao, etc.

o Habilidades interpessoais: comunicao eficaz, influncia sobre a
organizao, liderana, motivao, negociao e gerenciamento de conflitos,
resoluo de problemas.

1.6 Tipos de Estruturas Organizacionais

A autoridade do gerente de projetos em uma organizao est diretamente
relacionada com o tipo de estrutura organizacional na qual est inserido. A seguir so
apresentados os principais tipos de estruturas organizacionais.

Concepo

Estruturao

Implantao

Projeto
Operao
Gerente do Projeto
Gerente Funcional
Planeja, acompanha e controla o
trabalho de uma equipe de projeto
(carter temporrio).

Coordena a interface entre o negcio e os
profissionais que operam/utilizam o
servio/produto (carter permanente).

Conhecimento em normas e
regulamentos da rea de
aplicao
Conhecimento e
habilidade de
gerenciamento geral
Habilidades
interpessoais
Conhecimento
em Gerncia
de Projetos
Entendimento do
ambiente do
projeto
__________________________________________________________________________________________________________
11

Nas figuras 11 a 15, as caixas em verde representam equipes envolvidas em
atividades do projeto e as caixas em vermelho representam a coordenao do projeto.

Figura 11 Organizaes Funcionais.

Vantagens:
Estrutura organizacional duradoura.
Carreira profissional transparente.
Cadeia de comando explcita.

Desvantagens:
O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade oficial.
Vrios projetos disputam recursos limitados e prioridades.
Os integrantes do projeto so leais ao gerente funcional.

Figura 12 Organizaes Estruturadas por Projetos.

Vantagens:
O gerente de projeto a autoridade mxima.
O enfoque da organizao o projeto.
Os recursos da organizao so destinados ao projeto.
Lealdade ao gerente do projeto.
Comunicao efetiva.

a) Organizaes Funcionais
CEO*
...

Gerente Funcional
Funcionrio

Gerente Funcional
Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio
* CEO = Chief Executive Officer

b) Organizaes Estruturadas por Projetos ou Projetizada
CEO
...

Funcionrio
Gerente de Projetos
Funcionrio
Funcionrio
Gerente de Projetos
Funcionrio
__________________________________________________________________________________________________________
12
Desvantagens:
Quando o projeto finalizado a equipe desalocada.
Uso dos recursos pode no ser eficiente.
Duplicao de funes.

c) Organizaes Matriciais

Podem ser de trs tipos:

Matricial Forte: gerente de projeto tem prioridade sobre gerente funcional.
Matricial Fraca: gerente funcional tem prioridade sobre gerente de projeto.
Matricial Equilibrada: h negociao entre gerente funcional e gerente de projeto.

Figura 13 Organizaes Matriciais Fortes.

Figura 14 Organizaes Matriciais Fracas.

Figura 15 Organizaes Matriciais Equilibradas.

CEO
...

Funcionrio
Gerente Funcional

Funcionrio
Gerente Funcional
Funcionrio
Gerente de Projeto

CEO
...

Funcionrio
Gerente Funcional
Funcionrio

Funcionrio
Gerente Funcional
Funcionrio

CEO
...

Funcionrio
Gerente Funcional
Funcionrio

Gerente de Projetos
Diretor dos Gerentes de Projetos
Gerente de Projetos
__________________________________________________________________________________________________________
13

Vantagens:
Quando o projeto finalizado, a equipe alocada em outras atividades na
empresa.
A disseminao de informaes ocorre na vertical e horizontal.
Os recursos escassos so bem utilizados.

Desvantagens:
Mais de um gerente para a equipe do projeto se reportar.
Grande probabilidade de conflitos.
Precisa de pessoal administrativo extra para cumprir as necessidades dos
projetos.

Nota: possvel criar estruturas organizacionais compostas que associam mais de um tipo
de estrutura organizacional apresentada anteriormente.

Na Tabela 1 so apresentadas as influncias do tipo de estrutura organizacional nos
projetos.

Tabela 1 - Influncias do tipo de estrutura organizacional nos projetos.

Estrutura
Organizacional

Funcional
Matricial
Projetizada
Projetos
Fraca Balanceada Forte
Autoridade do
Gerente de
Projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade
de Recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o
oramento do
projeto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Misto
Gerente
de
Projetos
Gerente de
Projetos
Papel do gerente
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe
administrativa de
gerenciamento de
projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

1.7 Escritrios de Gerncia de Projetos (PMO Project Management Office)

Um PMO uma estrutura organizacional que padroniza os processos relacionados
gerncia de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e tcnicas (PMI, 2012).

Tipicamente, os PMOs estabelecem e mantm procedimentos e padres para
gerncia de projetos na empresa, armazenando os dados dos projetos j desenvolvidos
__________________________________________________________________________________________________________
14
para que estes possam apoiar os projetos que ainda sero realizados e, alm disso,
fornecem apoio aos gerentes dos projetos.

Uma vez que um PMO tem conhecimento de todos os projetos de uma organizao,
um gerente de PMO pode atuar na anlise de viabilidade e priorizao de recursos para os
projetos, portflios e programas, visando ao atendimento dos objetivos estratgicos da
organizao.
Um PMO pode ser implementado de diversas maneiras:
a. Um departamento.
b. Um grupo de pessoas em algum departamento.
c. Um ambiente virtual.
Algumas de suas funes:
Prover suporte administrativo;
Estabelecer mtodos e padres;
Fornecer consultoria e aconselhamentos;
Realizar treinamentos;
Acompanhar os profissionais de gerncia de projetos;
Gerenciar recursos compartilhados entre projetos;
Monitorar a conformidade dos projetos aos mtodos e padres
estabelecidos;
Coordenar a comunicao entre os projetos;
Ser interface da rea de projetos com a alta gesto.

O gerente de PMO tem uma atuao mais abrangente que um gerente de projeto. Na
Tabela 2 so apresentadas algumas comparaes entres os dois.

Tabela 2 Gerente de Projeto x Gerente de PMO
Gerente de Projeto Gerente de PMO
Concentra-se nos objetivos especificados para o
projeto.
Concentra-se nas mudanas do programa, que
podem ser vistas como possveis oportunidades
para melhor alcanar os objetivos de negcio.
Controla os recursos alocados para o projeto,
buscando alcanar os objetivos do projeto.
Otimiza o uso de recursos organizacionais
compartilhados entre os projetos visando
alcanar os objetivos de negcio.
Gerencia as restries (escopo, tempo, etc.) do
projeto.
Gerencia as metodologias, padres, riscos,
oportunidades globais, indicadores e
interdependncias entre os projetos, no nvel
organizacional.

2. As reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos

Existem padres que podem ser utilizados como referncia para a definio dos
processos da gerncia de projetos. Cada padro determina reas de conhecimento que
representam aspectos que devem ser gerenciados em um projeto.
Dentre os padres mencionados, os mais conhecidos so o PMBoK (Project
Management Body of Knowledge), a ISO/IEC 10006 (ISO, 2003) e a ISO 21500 (ISO, 2012) .
As primeiras reas de conhecimento consideradas pela gerncia de projetos se
restringiam a trs reas: qualidade, tempo e custos. Em seguida, percebida a influncia do
escopo nessas reas, este foi acrescido, evoluindo o formato triangular para um
quadrangular. Em seguida, foram definidas outras cinco reas de conhecimento,
resultando em nove reas (integrao, escopo, recursos humanos, tempo, custos, riscos,
__________________________________________________________________________________________________________
15
qualidade, comunicaes e aquisies), estruturadas em formato de uma roscea. No final
de 2012, o PMI publicou a 5 edio do PMBoK, incluindo uma nova rea: partes
interessadas.
A Figura 16 ilustra a evoluo das reas de conhecimento da gerncia de projetos.

Figura 16 reas de conhecimento da gerncia de projetos.

A seguir, so apresentados detalhes de cada uma das reas de conhecimento da
gerncia de projetos. Os processos de cada rea e suas definies baseiam-se em (PMI,
2012).

2.1 Gerncia de Integrao

Contm o conjunto de processos necessrios para assegurar que todos os
elementos (reas) do projeto esto adequadamente coordenados. Processos:

a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: Consiste em desenvolver o
documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase do projeto,
conhecido como Project Charter (Plano Sumrio do Projeto). Esse documento
d ao gerente do projeto a autoridade necessria para aplicar recursos
organizacionais a atividades do projeto.

Project Charter (Plano Sumrio do Projeto)
o documento que autoriza formalmente um projeto.
Reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto ao gerente de
projeto, gerentes funcionais e seu pessoal, como uma espcie de
contrato. Em casos de venda, o prprio contrato firmado entre
contratante e contratada pode assumir o papel de Project Charter.
Normalmente emitido por um gerente externo ao projeto em hierarquia
tal que possa fornecer autoridade ao gerente de projeto.
O Project Charter inclui (pelo menos): a necessidade de negcio ao qual o
projeto foi designado, a descrio do produto e a designao do gerente.

__________________________________________________________________________________________________________
16
b) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: Rene as sadas dos
planejamentos de todas as reas do projeto em um documento: o Plano de
Gerenciamento do Projeto. Documenta todas as aes necessrias para
definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

c) Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: Consiste em realizar o
trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto e bem como
mudanas aprovadas para atingir o objetivo do projeto. a que a maior
parte do oramento do projeto gasta.

d) Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: Consiste em acompanhar,
revisar e registrar o progresso do projeto para atender os objetivos de
desempenho definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto.

e) Realizar o Controle Integrado de Mudanas: Preocupa-se em registrar as
mudanas do projeto, seus motivos e realizar as alteraes necessrias de
forma integrada.

f) Encerrar o Projeto: a finalizao de todas as atividades em todos os
grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar
formalmente o projeto ou uma de suas fases.

Na Figura 17 apresentado um esquema que ilustra o funcionamento da Gerncia
de Integrao.

Figura 17 Ilustrao da Gerncia de Integrao

2.2 Gerncia do Escopo

Abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio e, to somente o trabalho necessrio, para completar de forma bem
sucedida o projeto.
A preocupao fundamental compreende definir o que est ou no includo no
projeto. A gerncia do escopo inclui os seguintes processos:
contratada
acordo fechado
Project Charter
informaes iniciais
informaes de gerncia e
do projeto/produto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Controle de Mudanas
contratada
contratante
homologao
Projetos
dados do projeto
contratante
Termo de Encerramento do Projeto
__________________________________________________________________________________________________________
17
a) Planejar o Gerenciamento do Escopo: Consiste em criar um plano de
gerenciamento de escopo que define como o escopo dever ser definido, validado e
controlado.
b) Coletar os Requisitos: o processo de definir e documentar as necessidades
das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. Neste processo
elaborada a Documentao dos Requisitos do Projeto, bem como um plano para
gerenciamento dos requisitos e uma matriz de rastreabilidade dos requisitos.
c) Definir o Escopo: o processo de definir uma descrio detalhada do escopo
do projeto que ser a base para as futuras decises do projeto. H escopo do produto e
do projeto. Seu principal produto a Declarao do Escopo, a qual deve conter, no
mnimo:
- Escopo do produto
- Critrios de aceitao de produtos
- Entregas do projeto
- Excluses do projeto
- Restries do projeto
- Premissas do projeto

d) Criar EAP: o processo de subdividir as principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Isso
facilita a realizao das estimativas, a definio de baseline para controle de
desempenho e a atribuio clara de responsabilidades.
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) = WBS (Work Breakdown Structure)
Todo o trabalho a ser realizado no projeto deve estar na WBS. Se no
estiver nela, no trabalho a ser realizado.
Fornece a viso geral do produto a ser gerado e do processo que ir
produzi-lo.
Quando a WBS mal definida, mal detalhada, pode-se esperar um custo
final do projeto mais alto que o esperado, devido s inevitveis
mudanas que ocorrero e mudaro o ritmo do projeto, causando
retrabalho, comprometendo o prazo e diminuindo a produtividade e o
moral da fora de trabalho.
Nota: Para projetos de desenvolvimento de software, o modelo do processo de
desenvolvimento pode ser utilizado para elaborar a WBS.
A Figura 18 apresenta um exemplo de WBS.

__________________________________________________________________________________________________________
18

Figura 18 Exemplo de WBS definida para o projeto de desenvolvimento de um jogo.

Nveis da WBS
O nvel mais inferior da WBS formado pelos pacotes de trabalho e facilita a
alocao de recursos e estimativas de custos e prazos.
Os nveis superiores definem os resultados prticos do trabalho e suas
subdivises.

e) Validar o Escopo: o processo da formalizao do aceite do escopo do projeto
pelas partes envolvidas. Exige a reviso dos produtos e resultados do trabalho para
garantir que tudo foi cumprido satisfatoriamente.
Obs.: A validao do escopo preocupa-se com a aceitao do mesmo. Para avaliar a
qualidade do produto, um processo, relacionado qualidade, executado (ser
apresentado na rea de conhecimento Gerncia da Qualidade).
f) Controlar o Escopo: Consiste em registrar as mudanas, seus motivos, seus
impactos, realizando os ajustes necessrios e, procurando, ao longo do projeto,
influenciar os fatores que criam mudanas. preciso estabelecer os procedimentos
que devero ser seguidos durante o projeto para registrar e controlar as alteraes no
escopo.
Na Figura 19 apresentado o fluxo de um processo de controle de mudanas de
escopo.

Projeto Jogos SIS
Requisitos
Gerais
Testes Cdigo
Arquitetura
Software Requisitos
do software
Requisitos
do jogo
Obs.: WBS meramente ilustrativa, no representando a WBS completa.
Mdulos
Personagens
Instrumentos
Idiomas
Sistemas
Telas
Funcionalidades
Arquitetura
Base de Dados
Mdulo 1
Mdulo 2
Registro de Testes
de Integrao
Registro de Testes
de Sistema
Desenho funcional
e tcnico
__________________________________________________________________________________________________________
19

Figura 19 Exemplo de fluxo representando um processo de controle de mudanas do escopo.

A Figura 20 apresenta as intersees entre a Gerncia de Escopo e a Gerncia de
Integrao.

Figura 20 Ilustrao da Gerncia de Escopo relacionada Gerncia de Integrao.

2.3 Gerncia dos Recursos Humanos

Inclui os processos necessrios para tornar mais efetivo o uso dos recursos
humanos do projeto. Inclui os seguintes processos:
a) Desenvolver o Plano de Recursos Humanos: Consiste em identificar,
documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos de
reporte do projeto.
Neste momento devem ser definidas todas as equipes que estaro envolvidas no
projeto. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de software: equipe
Project Charter
informaes iniciais
informaes de gerncia e
do projeto/produto
Plano de Gerenciamento do Projeto Controle de
Mudanas
acordo fechado

Documentao dos Requisitos
Declarao do Escopo

WBS
Termo de Aceitao do Escopo
contratante
Controle de Mudanas do Escopo
Avaliar contexto da
solicitao de
mudana
Submeter
solicitao de
mudana
Negociar termos,
condies e
pagamento
Solicitar aprovao
do cliente
Realizar
mudanas
solicitante
avaliador
Aprovada?
Documentar fechamento
da solicitao
de mudanas
Obs.: fluxo apenas ilustrativo,
no abrangendo todas as
etapas necessrias a um
controle de mudanas
eficiente.
sim
no
sim
no

Prevista em contrato?

Avaliar
impactos
contratante
contratada
__________________________________________________________________________________________________________
20
de gerncia, equipe de desenvolvimento, equipe de medio, equipe de gerncia
de configurao e as assessorias ou consultorias necessrias.
Definidas as equipes, preciso identificar suas atribuies. Em seguida, o perfil
de cada membro deve tambm ser representado, destacando as funes que
sero por ele executadas e as capacitaes e habilidades necessrias.
As equipes devem ser representadas seguindo uma estrutura de organizao de
equipes. Marilyn Mantei prope trs tipos de estruturas para equipes:
a) Democrtica Descentralizada: nessa estrutura no h um lder ou
gerente permanente. As decises so tomadas por consenso. Na
prtica, no funciona muito bem para projetos.

Figura 21 Organizao de equipe: democrtica descentralizada.
b) Controlada Descentralizada: nessa estrutura h um gerente geral
para o projeto e gerentes secundrios ou lderes locais. As decises
de problemas do projeto so tomadas por consenso entre o gerente
do projeto e os gerentes secundrios. A execuo das aes
controlada pelos gerentes secundrios. H comunicao horizontal
e vertical. Essa estrutura comum em projetos que possuem vrios
mdulos, principalmente, se estes so desenvolvidos em paralelo.

Figura 22 Organizao de equipe: controlada descentralizada.

c) Controlada Centralizada: nessa estrutura h um gerente geral para
o projeto e os demais membros esto diretamente ligados a ele.
No h lderes secundrios. S h comunicao vertical.

Figura 23 Organizao de equipe: controlada centralizada.
Membro 1
Membro 2 Membro n
Gerente
Lder 1 Lder n
Membro
Equipe 1
Membro
Equipe 1
Membro
Equipe n
Membro
Equipe n
Gerente
Membro n Membro 1
__________________________________________________________________________________________________________
21
Para exemplificar uma estrutura de equipe, suponha um projeto composto por trs
mdulos, cujo modelo de processo seja o RAD (Rapid Application Development). A
equipe ser dividida em trs subequipes, tendo cada equipe um lder. As equipes
so compostas por 1 analista e 2 programadores. H, ainda, uma equipe de
controle da qualidade composta por trs membros (os lderes do projeto e um
usurio).
Equipe de Gerncia e Equipe de Desenvolvimento

Equipe de Controle da Qualidade

Figura 24 Exemplo de organizao de equipe.

Em seguida, para cada papel representado nas estruturas devem ser indicadas
as funes que sero desempenhadas, bem como as caractersticas e
habilidades necessrias. Por exemplo:
Analistas (A1, A2 e A3): Desempenharo as funes relativas anlise e ao
projeto do sistema. Devem ter experincia em projetos anteriores, serem
capazes de trabalhar em equipe, ter conhecimento e prtica dos conceitos da
Orientao a Objetos e sua representao pelos diagramas da UML e da
utilizao da ferramenta CASE JUDE.
Nota: Uma matriz de responsabilidades pode ser utilizada para mapear as
responsabilidades de cada membro do projeto.
A Tabela 3 apresenta como exemplo um fragmento de uma matriz de
responsabilidade definida para o projeto do jogo SIS. Vale destacar que a matriz
de responsabilidade ter um nvel de detalhamento maior quando for definida
(ou refinada) aps a identificao das atividades do projeto (processo Definir as
Atividades, presente na Gerncia de Tempo).

Gerente
Lder 3 Lder 2 Lder 1
A1
P1.1 P1.2
A2
P2.1 P2.2
A3
P3.1 P3.2
Gerente
Lder 3 Lder 2 Lder 1 Usurio
__________________________________________________________________________________________________________
22
Tabela 3 - Fragmento de uma matriz de responsabilidade definida para o projeto do jogo SIS.
Atividade
Membro do Projeto
Lder 1 Analista 1 Programador 1 Usurio
Definir
personagens
A E I C
Definir
instrumentos
A E I C
E = Executa A = Aprova C = Consultado I = Informado

b) Mobilizar a Equipe do Projeto: a alocao, propriamente dita, da equipe ao
projeto. Os papis e responsabilidades definidos sero destinados a uma pessoa
(ou grupo de pessoas) na organizao. H trs formas de alocao:
i) Negociao: alocao de membros da organizao (seleo interna).
ii) Alocao prvia: o projeto j inicia com a equipe pr-definida.
iii) Contratao: recursos externos organizao so contratados para
participarem do projeto.
Aps definidas as equipes, os profissionais podem ser alocados aos seus papis,
ou seja, estes passam a ser representados pelos nomes dos recursos que as
executaro. Por exemplo: Analista 1: Joo Carlos Azevedo.
Caso no seja possvel, nesse momento, alocar os recursos devido necessidade
de informaes sobre os perodos em que sero alocados ao projeto, os mesmos
podem ser alocados no momento da elaborao do cronograma, quando datas e
perodos de trabalho j estaro melhor definidos.
c) Desenvolver a Equipe do Projeto: Envolve o aumento da capacidade das
partes envolvidas de contribuir individualmente para melhorar a produtividade
da equipe. necessrio que a equipe seja constantemente instigada a melhorar
sua performance, sua integrao e seus resultados. Existem trs teorias
clssicas para trabalhar a motivao da equipe e/ou indivduo:
i) Teoria X e Y de McGregor
Define dois tipos de gerentes: X e Y.
Os gerentes X so aqueles que acreditam que seus subordinados
precisam de controle durante todo o tempo, que so incapazes de
produzir algo de qualidade se no estiverem sob vigilncia.
Os gerentes Y acreditam que seus subordinados so capazes de
realizar bons trabalhos pelo prazer de fazer bem feito. Confiam na
gesto participativa.
Na prtica, o gerente assume, normalmente, uma combinao dos
tipos X e Y, de acordo com a equipe, projeto e situao em que se
encontram.

ii) A teoria de Maslow:
Fala sobre a pirmide de necessidades. Os indivduos buscam
alcanar suas realizaes seguindo os nveis de uma pirmide.
__________________________________________________________________________________________________________
23
medida que cada nvel alcanado, o indivduo busca motivao para
alcanar o nvel imediatamente superior.

Figura 25 Pirmide de necessidades de Maslow.

iii) Teoria de Herzberg:
Afirma que h dois tipos de fatores: os motivacionais, que so
aqueles relacionados com a satisfao do membro da equipe com seu
trabalho; e os higinicos, que os relacionados com a insatisfao do
indivduo. A existncia dos fatores higinicos no leva motivao,
mas sua ausncia leva desmotivao. Exemplo de fator
motivacional o reconhecimento, pelo gerente e/ou equipe, de um
trabalho bem realizado. Exemplos de fatores higinicos so: salrio,
normas organizacionais e estrutura fsica.
Tambm devem ser realizados treinamentos e propostos modelos que motivem o
desempenho individual e da equipe, incluindo premiaes aos melhores resultados nas
avaliaes de desempenho.
d) Gerenciar a Equipe do Projeto: Ao longo do projeto preciso avaliar os
resultados de desempenho da equipe e realizar aes necessrias para
controlar eventuais desvios. Alm disso, conflitos devem ser resolvidos.
Para lidar com as pessoas e papis definidos no Plano de Recursos Humanos
necessrio conhecer algumas tcnicas de relacionamento de equipe, algumas
teorias e conceitos.
Um dos principais problemas para gerenciar as equipes ao longo do
desenvolvimento do projeto a resoluo dos conflitos.
Thamhanin e Wilemon destacam as seguintes fontes potenciais de conflitos:
prazos, prioridades de projeto, recursos (mo de obra), questes tcnicas,
procedimentos administrativos, choques de personalidade e custos. Cada um
desses fatores pode assumir uma escala diferente de acordo com a fase de
desenvolvimento do sistema.
Para o gerenciamento de conflitos algumas tcnicas podem ser utilizadas:
i) Fora: uma parte envolvida no conflito fora a outra aceitar seu ponto
de vista.
ii) Panos Quentes: h a priorizao dos interesses das partes envolvidas para
resolver o conflito. Os resultados nem sempre so os desejveis, uma vez
que o problema, propriamente dito, pode ter sido subestimado.
Autorealizao

Estima

Social

Segurana

Fisiolgico
__________________________________________________________________________________________________________
24
iii) Negociao: h a busca por uma soluo que satisfaa um pouco a cada
uma das partes envolvidas. S deve ser usada quando uma das partes
pode abrir mo de algumas de suas convices.
iv) Soluo de Problemas: os envolvidos so colocados frente a frente e a
melhor soluo para o conflito deve ser encontrada atravs de consenso.
v) Retirada: consiste em postergar indefinidamente a soluo do conflito.
Na Tabela 4 possvel verificar o tipo de soluo de cada tcnica e seu
resultado:
Tabela 4 Tcnicas de resoluo de conflitos.
Tcnica Tipo
Soluo
Resultado Importncia para metas
pessoais
Importncia no
relacionamento
Retirada Temporria Perde-perde Baixa Baixa
Panos Quentes Temporria Perde-perde Baixa Alta
Negociao Permanente Perde-perde Mdia Mdia
Soluo de
Problemas
Permanente Ganha-ganha Alta Alta
Fora Permanente Ganha-perde Alta Baixa
Cada tcnica deve ser utilizada em situaes especficas, e uma combinao
delas pode ser mais eficiente na resoluo dos conflitos de forma permanente.

2.4 Gerncia do Tempo

Um dos itens mais importantes que devem ser gerenciados em um projeto o
tempo. A gerncia do tempo de um projeto tem como objetivo determinar as dependncias
e a durao das atividades do projeto, ou seja, elaborar o cronograma do projeto, e, ao
longo do desenvolvimento, acompanh-lo e control-lo.
Normalmente, muito difcil elaborar o cronograma no incio do projeto, pois
poucas so as informaes obtidas, ento, para elaborar o Plano de Gerenciamento do
Projeto, em alguns casos, pode ser considerada apenas uma viso macro do processo. Em
um momento posterior, quando maiores informaes tiverem sido obtidas, o cronograma
deve ser refinado.
Sendo assim, a gerncia do tempo abrange os processos requeridos para assegurar
que o projeto ser completado dentro do prazo previsto.
Os processos relacionados gerncia de tempo so:
a) Planejar o Gerenciamento do Cronograma: consiste em estabelecer as
polticas, os procedimentos e a documentao necessria para que seja
possvel elaborar, executar e controlar o cronograma.
b) Definir as Atividades: Consiste em definir quais so as atividades necessrias
para produzir os produtos e subprodutos identificados na WBS. Para a
definio das atividades deve-se levar em considerao a WBS definida.

__________________________________________________________________________________________________________
25

c) Sequenciar as Atividades: Consiste em identificar e documentar as relaes
de dependncia entre as atividades. No caso de projetos de software, algumas
das dependncias j estaro definidas atravs do modelo de ciclo de vida que
foi escolhido ao definir o processo de desenvolvimento do projeto. Para
representar as dependncias, podem ser utilizadas diversas tcnicas como,
por exemplo, o diagrama de precedncia (Figura 27.a) e o diagrama de setas
(Figura 27.b).

Figura 27.a Mtodos de sequenciamento de atividades Diagrama de Precedncia.

Figura 27.b Mtodos de sequenciamento de atividades Diagrama de Setas (ou flexas).

Incio

Fim
E
D
C
B
A
F

S representa
dependncias
Fim - Incio
Incio
E
C
D
B A
Fim
F

Utiliza dependncias:
Fim - Incio
Fim - Fim
Incio - Incio
Incio - Fim
Figura 26 Exemplo de definio das atividades do projeto de construo de um jogo (SIS).

__________________________________________________________________________________________________________
26

Figura 28 Exemplo de sequenciamento das atividades do projeto de construo de um jogo (SIS).

d) Estimar os Recursos das Atividades: Consiste em determinar o tipo e
quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do
cronograma.

e) Estimar as Duraes das Atividades: Consiste em determinar o nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para executar as atividades do
projeto. , tambm, nessa atividade que estimado o esforo necessrio para a
realizao das atividades do projeto. A estimativa de durao das atividades
pode ser feita sob duas abordagens: top-down e bottom-up.

Na abordagem top-down, o gerente, inicialmente, realiza as estimativas para
todo o projeto e, em seguida, distribui as estimativas entre as
atividades/tarefas. Na abordagem bottom-up, o gerente realiza as estimativas
para as atividades/tarefas e as estimativas globais so obtidas atravs do
somatrio das estimativas individuais.

Para realizar as estimativas podem ser utilizados trs tipos de modelos
diferentes (BARCELLOS, 2003):

i) Modelos paramtricos: so aqueles que utilizam algoritmos ou
frmulas matemticas que, recebendo alguns valores como
parmetros, so capazes de calcular as estimativas para o projeto.
Exemplos (aplicveis a software): anlise de pontos de funo,
COCOMO, COCOMO II, etc.

ii) Modelos baseados em analogias: dados de projetos anteriores so
utilizados como referncia para realizar as estimativas para o
projeto. Para utilizar esses modelos, preciso ter uma base
histrica de projetos, definir uma caracterizao para os projetos e
__________________________________________________________________________________________________________
27
determinar um mecanismo para estabelecer a similaridade entre
eles, a fim de encontrar os projetos cujos dados sero utilizados nas
analogias.

iii) Conhecimento/experincia especialista: consiste no gerente do
projeto utilizar sua experincia pessoal obtida em projetos
anteriores para realizar as estimativas do projeto.

Estudos mostram que combinar os trs modelos traz resultados mais
satisfatrios que a utilizao dos modelos de forma independente.

Outras questes sobre a realizao de estimativas:
mais difcil no incio do projeto, quando as informaes a respeito
do projeto ainda so limitadas.
Devem ser refinadas ao longo do projeto.
um processo de previso e no de preciso, por isso uma margem
de erros deve ser considerada.

Figura 29 Exemplo de realizao de estimativas do projeto de construo de um jogo (SIS).

f) Desenvolver o Cronograma: Consiste em formalizar o cronograma,
identificando suas datas, caminhos crticos e registrando os marcos e pontos
de controle identificados.
Algumas tcnicas para desenvolvimento de cronogramas:
i) Anlise Matemtica
Utiliza clculos matemticos para apoiar a elaborao do
cronograma.
Exemplos: PERT e CPM
ii) Heursticas de Nivelamento de Recursos
Consiste na elaborao do cronograma levando em considerao a
utilizao dos recursos. Normalmente, produz um cronograma
com data de fim superior ao proposto pelas tcnicas matemticas
convencionais.
__________________________________________________________________________________________________________
28
Algumas vezes, ao elaborar o cronograma, a data final do projeto no satisfaz
s necessidades e restries do projeto. Nesses casos, necessrio aplicar
tcnicas para compresso do cronograma, que tentam reduzir o prazo do
projeto sem afetar o escopo.
i) Crashing (coliso): aumentar os recursos da atividade para
termin-la em menos tempo. Mas para isso preciso estar atento ao
impacto financeiro.
ii) Fast Tracking (caminho rpido): antecipar o incio da atividade.
Para isso preciso ter cuidado para evitar retrabalho.
Para um melhor efeito, essas tcnicas devem ser aplicadas sobre as atividades
do caminho crtico, mas com cuidado para evitar, por exemplo, a mudana do
caminho crtico sem muito resultado.

Figura 30 Exemplo de desenvolvimento do cronograma do projeto de construo de um jogo (SIS).

e) Controlar o Cronograma: Durante o desenvolvimento do projeto, o
cronograma deve ser comparado, analisado e revisto sempre que necessrio.
Sendo assim, os desvios devem ser identificados, o cronograma deve ser
alterado de forma a absorver os desvios e as alteraes realizadas devem ser
informadas s partes envolvidas no projeto.

2.5 Gerncia de Custos

Se o tempo um dos itens mais importantes para a gerncia de um projeto, os
custos esto no mesmo patamar de importncia, ou at em um acima. A gerncia de custos
de um projeto tem como objetivo elaborar e controlar o oramento do projeto. Para isso,
devem ser previstos os recursos que sero utilizados, seus valores, o tempo de sua
utilizao e as receitas previstas para o projeto, quando pertinente.
Da mesma forma que ocorre na elaborao do cronograma, para elaborar o
oramento, inicialmente, poucas so as informaes obtidas, ento, pode ser gerado um
oramento inicial para o Plano de Gerenciamento do Projeto e, quando mais informaes
__________________________________________________________________________________________________________
29
forem obtidas (em projetos de software, quando a especificao de requisitos estiver
concluda, por exemplo), o oramento deve ser refinado. importante ressaltar, tambm,
que as alteraes ocorridas no cronograma devem ser estendidas ao oramento, isto , se
as estimativas de tempo e esforo forem revistas, as estimativas de custos tambm sero.
Processos:
a) Planejar o Gerenciamento dos Custos: Consiste em estabelecer os
procedimentos, polticas e documentos que devem ser utilizados para o
gerenciamento dos custos do projeto.
b) Estimar os Custos: Consiste na identificados dos elementos de custos do
projeto. Por exemplo, para projetos de software: recursos de hardware,
recursos de software, recursos humanos e outras despesas (aluguel, mveis,
energia, etc.). Para cada elemento de custo identificado preciso determinar
seu custo unitrio
1
, quantidade necessria e custo total para o projeto.
importante observar que os recursos humanos j foram identificados no Plano
de Recursos Humanos e seu tempo de utilizao ficou estabelecido no
cronograma.

Figura 31 Exemplo hipottico de estimativas de custos para projeto de software.

c) Determinar o Oramento: Consiste em utilizar os valores identificados no
passo anterior para elaborar o oramento do projeto, que ser a baseline dos
custos
2
para medir o desempenho do projeto. Aqui, todos os elementos de
custos e seus respectivos valores, identificados/registrados anteriormente,
devem ser inseridos no oramento do projeto. Quando pertinente, as receitas
previstas para o projeto tambm devem ser identificadas (origem, data e
valor).

d) Controlar os Custos: Durante o desenvolvimento do projeto, o oramento
deve ser comparado, analisado e revisto sempre que necessrio. O controle de
custos envolve identificar e documentar o motivo das variaes, tanto
positivas quanto negativas e adequar o oramento a elas. Sendo assim, os

1
O custo pode ser referente compra ou utilizao do recurso.
2
Baseline dos Custos o oramento referencial que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do
projeto. desenvolvido atravs da totalizao das estimativas de custos por perodo.
Recursos Humanos
Recurso Quantidade Valor Unitrio Horas Valor Total
Analista 1 R$30,00/hora 176 R$ 5.280,00
Programador 1 R$15,00/hora 104 R$ 1.560,00
Tester 1 R$15,00/hora 40 R$ 600,00
Total R$ 7.440,00
Recursos de Hardware
Recurso Quantidade Valor Unitrio Compra/Uso Valor Total
Computador 3 R$ 300,00 Uso R$ 900,00
Scanner 1 R$ 100,00 Uso R$ 100,00
Impressora 1 R$ 150,00 Uso R$ 150,00
Total R$ 1.150,00
Recursos de Software
Recurso Quantidade Valor Unitrio Compra/Uso Valor Total
Rational Rose 2 R$ 300,00 Uso R$ 600,00
Oracle 2 R$ 300,00 Uso R$ 600,00
Delphi 2 R$ 300,00 Uso R$ 600,00
Total R$ 1.800,00
Despesas
Recurso Quantidade Valor Unitrio Frequncia Valor Total
Aluguel 1 R$ 300,00 Mensal R$ 300,00
Total R$ 300,00
Origem:
Gerncia
de RH
Origem:
Cronograma
Origem:
Gerncia
de Tempo
__________________________________________________________________________________________________________
30
desvios devem ser identificados, o oramento alterado e as situaes de risco,
quando acontecerem, devem ser comunicadas s partes interessadas.

2.6 Gerncia de Riscos
Segundo o dicionrio, o conceito de risco est associado a perigo, a possibilidade
de perda ou dano. Para projetos de software essa perda ou dano pode se referir a falta de
qualidade do produto, a atrasos de cronograma, a no aderncia de oramentos ou, at
mesmo, a falha total do sistema produzido.
Os riscos devem ser planejados no incio do projeto e acompanhados ao longo do
desenvolvimento do mesmo, buscando evit-los ou minimizar seus impactos.
Os processos relacionados Gerncia de Riscos so:

a) Planejar o Gerenciamento dos Riscos: Define como ser a abordagem de
gerncia de riscos do projeto.

b) Identificar os Riscos: Consiste em identificar quais so os riscos que o
projeto envolve, descrev-los e classific-los.

Categorias de Riscos

Uma classificao para riscos pode ser: riscos tcnicos, riscos de qualidade,
riscos de gerncia, riscos organizacionais, riscos de desempenho e riscos
externos.

importante ressaltar que cada organizao pode ter uma classificao de
riscos prpria.

Exemplo de Identificao de Risco

Risco: Cliente designado para validao/homologao do sistema
despreparado para essa funo
Categoria: Risco de qualidade
Contexto: O(s) usurio(s) designado(s) para atuar(em) na
validao/homologao do sistema no possui(em) conhecimento suficiente
para realizar essa atividade.

c) Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos: Consiste em avaliar a
probabilidade de ocorrncia do risco e seu impacto sobre o projeto. Algumas
formas:

i) Matriz de Graduao
Consiste em tabelas de referncia para anlise de impacto e
probabilidade de riscos. Cada organizao pode elaborar sua
prpria matriz, com valores customizados para suas caractersticas.

As escalas podem ser lineares ou no lineares. Escalas no lineares
normalmente so utilizadas para destacar com diferena
significativa os riscos com impactos e/ou probabilidades maiores.

Na Tabela 5 apresentada uma matriz de graduao para
classificao dos impactos dos riscos.
__________________________________________________________________________________________________________
31

Tabela 5 Matriz de graduao para classificao dos impactos dos riscos.

ii) Matriz Probabilidade x Impacto

Consiste em uma matriz para classificar um risco de acordo com
sua possibilidade e impacto.

A Tabela 6 um exemplo de matriz probabilidade x impacto. Os
patamares da organizao para risco baixo (cinza claro), moderado
(cinza escuro) e alto (preto), como apresentado na matriz,
determinam o grau do risco.

Tabela 6 Matriz probabilidade x impacto.

iii) Exemplo Simples de Qualificao de Risco

possvel definir um conjunto de tabelas bsicas para iniciar a
classificao dos riscos, como o apresentado na Tabela 7.
Posteriormente, as tabelas podem ser calibradas.

Tabela 7 Tabelas simples para classificao de riscos.

Objetivos do
Projeto
Muito baixo
.05
Baixo
.1
Moderado
.2
Alto
.4
Muito alto
.8
Custo Aumento
insignificante de
custo
< 5% aumento
de custo
5 10%
aumento de
custo
10 20%
aumento de
custo
> 20% aumento
de custo
Cronograma Deslocamento
insignificante de
cronograma
Deslocamento
de cronograma
< 5%
Deslocamento
de cronograma
5 a 10 %
Deslocamento
de cronograma
10 a 20%
Deslocamento
de cronograma
> 20%
Escopo Reduo de
escopo pouco
perceptvel
reas
secundrias do
escopo so
afetadas
reas principais
do escopo so
afetadas
Reduo do
escopo
inaceitvel para
o cliente
Item finalizado
do projeto
efetivamente
sem utilidade
Qualidade Degradao da
qualidade pouco
perceptvel
Apenas
aplicaes muito
demandadas so
afetadas
Reduo de
qualidade requer
aprovao do
cliente
Reduo de
qualidade
inaceitvel para
o cliente
Item finalizado
do projeto
efetivamente
sem utilidade

Graduao de Risco para um Risco Especfico
Probabilidade (P) Graduao do Risco = P x I
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Impacto nos objetivos (ex.: custo, tempo e/ou escopo) (I)

Riscos Probabilidade Impacto Peso Prioridade
R1 A B 4 3
R2 B B 2 5
R3 M A 5 2
R4 MA MA 8 1
R5 MB A 3 4
Peso do risco = Peso(probabilidade) + Peso(impacto)
__________________________________________________________________________________________________________
32

d) Realizar Anlise Quantitativa dos Riscos: Consiste em avaliar a
probabilidade de ocorrncia do risco e seu impacto sobre o projeto de forma
numrica. Algumas tcnicas:

i) Anlise de Sensibilidade: analisa at que ponto a incerteza de cada
elemento do projeto afeta o objetivo que est sendo analisado, quando
todos os outros elementos so fixados em sua baseline.

ii) Anlise de rvore de Deciso: apresenta os caminhos possveis para
uma deciso envolvendo riscos e os valores associados a cada um
deles, apresentando qual deciso melhor para o projeto.

iii) Simulao: analisa os impactos das incertezas detalhadas nos objetivos
do projeto. Consiste em executar o projeto vrias vezes para obter
uma distribuio estatstica. Ex.: distribuio normal triangular, beta e
tcnica de Monte Carlo.

e) Planejar as Respostas aos Riscos: Consiste em determinar quais aes
devero ser tomadas para reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Alternativas:

i) Evitar/Prevenir: mudar o Plano de Gerenciamento do Projeto para
eliminar o risco.
ii) Transferir: tentar passar para terceiros a responsabilidade de
resposta ao risco.
iii) Mitigar: estabelecer estratgias antecipadas para evitar que os
eventos causadores do risco aconteam.
iv) Aceitar: a equipe decide no estabelecer estratgia para lidar com o
risco, ou por ele ser praticamente insignificante ou por no ter sido
possvel estabelecer tal estratgia.

Exemplo de Planejamento de Respostas aos Riscos

Risco: Cliente designado para validao/homologao do sistema
despreparado para essa funo

Plano de Mitigao: estabelecer critrios que devem ser obedecidos para
determinar qual usurio ser responsvel pela validao/homologao
do sistema. Nas reunies iniciais, observar as caractersticas dos usurios
para, assim, traar o perfil de cada um deles e destacar possveis usurios
para atuarem nessa atividade e os que no se adequam atuao na
mesma.

Plano de Contingncia: Avaliar as caractersticas dos usurios com os
quais foi mantido contato at ento e sugerir a alterao do usurio
Tabela de Referncia
Influncia Sigla Peso
Muito baixo MB 0
Baixo B 1
Moderado M 2
Alto A 3
Muito alto MA 4
__________________________________________________________________________________________________________
33
responsvel por executar a atividade de validao/homologao. Analisar
e documentar os atrasos ocorridos em funo da despreparao do
usurio de homologao.

f) Controlar os Riscos: Consiste em garantir a execuo do plano de riscos
definido, identificar novos riscos, monitorar riscos residuais e realizar
ajustes, se necessrio.

2.7 Gerncia da Qualidade

A qualidade do produto final uma preocupao que dever existir desde o incio
do projeto e deve ser mantida ao longo de seu desenvolvimento.
A qualidade ser controlada atravs de uma variedade de tarefas associadas
aplicao de mtodos, tcnicas, realizao de revises tcnicas formais, atividades de
testes e controle de alteraes ao longo do projeto. Para controlar a qualidade do
projeto/produto, devem ser estabelecidos procedimentos que sero realizados ao longo
do projeto e mtodos que sero utilizados para verificar a qualidade do produto final.
O conjunto de procedimentos que buscam garantir a qualidade do projeto e as
diretrizes para realizao destes devem ser registrados no Plano de Gerenciamento da
Qualidade do Projeto.
A gerncia da qualidade inclui os processos necessrios para garantir que o projeto
ir satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.
Na gerncia de escopo, o processo de Validar o Escopo analisa se os pacotes de
trabalho e resultados prticos necessrios foram identificados (aceitao). Na Gerncia da
Qualidade avaliada a exatido com que esses itens so produzidos.
composta por trs processos:
a) Planejar o Gerenciamento da Qualidade: Consiste em identificar que
padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como
satisfaz-los.
Os padres de qualidade podem ser definidos com o apoio de medidas e
indicadores, cujos valores esperados so estabelecidos e so utilizados como
metas para o projeto. Por exemplo, pode-se estabelecer que a meta para o
indicador de aderncia ao cronograma do projeto seja 0,9.
b) Realizar a Garantia da Qualidade: Consiste em garantir que os padres de
qualidade adotados no projeto so realmente relevantes. Inclui a realizao
de auditorias.
c) Realizar o Controle da Qualidade: Envolve monitorar os resultados
especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os
padres de qualidade relevantes e identificar formas de eliminar as causas
dos resultados insatisfatrios. Inclui tambm a avaliao do desempenho do
projeto.

Alguns mtodos de apoio gerncia da qualidade:
i) Benchmarking: envolve comparar tcnicas reais ou planejadas do
projeto com as de outros projetos, para gerar ideias de melhoria e
fornecer um padro pelo qual se possa medir o desempenho.
__________________________________________________________________________________________________________
34
ii) Fluxogramao: consiste em representar elementos relevantes para a
qualidade atravs de diagramas para identificar aspectos da
qualidade que devem ser tratados pelos padres de qualidade
definidos. Os principais so:
Diagrama Espinha de Peixe (causa e efeito ou Ishikawa)
Auxilia na deteco das causas que podem levar a um problema
de qualidade em um projeto.
Exemplo: Identificar as causas de defeitos de especificao

Figura 32 Diagrama causa e efeito.

Fluxograma de Processo
Auxilia a identificao de possveis problemas durante a
execuo do processo.
Exemplo: Fluxograma para Elaborar Especificao de Requisitos.

Figura 33 Fluxograma de processo.

iii) Grfico de Controle: grfico que representa os resultados de um
processo ao longo do tempo. So utilizadas para determinar se o
processo est bom ou se precisa de ajustes (melhorias).
Cliente errado consultado
Cliente forneceu
informao
errada
Defeitos de Especificao
Incompleta Ambgua
Modificaes
Incorreta
Informao
desatualizada foi
utilizada
Consulta
incorreta
Agendar reunio Realizar questionamentos Registrar respostas
Elaborar Especificao de Requisitos Avaliar Especificao de Requisitos
Aprovada?
Refinar Especificao de Requisitos
Fim
Incio
No
__________________________________________________________________________________________________________
35
Exemplo: Grfico de controle para analisar a mdia diria de horas (no
grfico a representao est em minutos) dedicadas a atividades de
manuteno em um projeto.
39,00
40,00
41,00
42,00
43,00
44,00
45,00
46,00
47,00
48,00
49,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
semana
m
d
i
a

d
i
r
i
a

d
e

h
o
r
a
s

Figura 34 Grfico de controle para anlise de desempenho do projeto.

iv) Diagrama de Pareto: diagrama de frequncia que mostra quantos
resultados foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada.
utilizado para direcionar as aes corretivas (por exemplo, a equipe
dever tratar as causas que esto gerando o maior nmero de
defeitos).
Lei de Pareto: Uma quantidade consideravelmente pequena de causas
ir, tipicamente, causar a grande maioria dos defeitos. Normalmente
referenciada como princpio 80/20 (80% dos problemas se devem a
20% das causas)
Exemplo: Diagrama de Pareto para causas dos defeitos de
especificao
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

c
a
s
o
s

c
o
m

d
e
f
e
i
t
o
s
I
n
c
o
r
r
e
t
o
s

A
m
b
g
u
o
s

M
o
d
i
f
ic
a
d
o
s

I
n
c
o
m
p
le
t
o
s
Nmero de casos com
def eitos

Figura 35 Diagrama de Pareto para analisar as causas de defeitos de especificao.

Consideraes:
I Controle da Qualidade ao Longo do Desenvolvimento
Durante o desenvolvimento do projeto, preciso garantir que este esteja
progredindo de acordo com os planos estabelecidos. Atravs dos mtodos de
acompanhamento ser possvel realizar o controle da evoluo do projeto, garantindo-se,
dessa forma, uma melhor adequao do que praticado em relao ao que foi planejado.
Os produtos intermedirios, identificados na WBS, bem como o produto final, devem ser
LS
LC
LI
Limite superior
Limite inferior
Limite central
(valor esperado)
__________________________________________________________________________________________________________
36
avaliados para que os erros sejam identificados e aes corretivas sejam tomadas para
garantir a conformidade com os requisitos e com o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Os Marcos e Pontos de Controle
O acompanhamento do projeto deve ser realizado atravs de pontos chave, onde
uma sistemtica de controle deve ser adotada. Em cada sistemtica, atividades devem ser
realizadas, sendo que elas devem ter um ou mais responsveis.
Os pontos chave acima mencionados so os chamados pontos e marcos de controle
do projeto. Os marcos de um projeto so momentos (identificados por um produto ou pela
concluso de uma atividade, por exemplo) onde ser realizada uma parada para verificar
se est tudo seguindo o planejado. Exemplos de marcos em projetos de software so: o
fechamento da especificao de requisitos do sistema e entrega de mdulos, verses ou do
prprio sistema. Os pontos de controle no marcos intermedirios, como por exemplo: a
avaliao da especificao de requisitos, a avaliao do projeto do sistema e de outros
produtos.
Os marcos e pontos de controle devem ser identificados no Plano da Qualidade,
bem como os procedimentos a serem realizados. Os pontos e marcos devem ser
registrados no cronograma.
II Qualidade do Produto Final
Da mesma forma que as avaliaes de qualidade a serem realizadas durante o
desenvolvimento do produto devem ser descritos no Plano de Gerenciamento da
Qualidade, os procedimentos a serem aplicados no produto final tambm devem ser
descritos. Exemplos desses procedimentos, em caso de projetos de software, so os testes
de aceitao alfa e testes de aceitao beta.

2.8 Gerncia das Comunicaes
Inclui os processos necessrios para regular a apropriada gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto.
Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber
comunicaes e devem compreender como suas comunicaes afetam o projeto como um
todo.
Processos envolvidos:
a) Planejar o Gerenciamento das Comunicaes: Determina as
informaes e comunicaes necessrias s partes envolvidas no projeto:
quem precisa de que informao, quando sero necessrias, como sero
fornecidas e por quem. Neste momento, layouts de documentos e demais
instrumentos de documentao devem ser definidos.
Durante o desenvolvimento do projeto, muitos so os documentos gerados.
Documentos que podem representar produtos de uma fase de
desenvolvimento, como o caso da Especificao de Requisitos em projetos
de software, que o produto da fase de Anlise, ou documentos utilizados
para formalizar acordos, entregas ou tarefas, como o caso das atas e
pautas de reunio, das ordens de servio e registros de homologao.
Todos os documentos que sero gerados no projeto devem ser registrados
no Plano de Gerenciamento das Comunicaes. Para cada documento, ou
outro instrumento, devem ser identificados: seu conceito, momento em que
ser utilizado, responsvel, interessados e layout. Por exemplo:
__________________________________________________________________________________________________________
37
Especificao de Requisitos do Sistema/Software: documento que traz,
de forma clara, as informaes, exigncias e detalhes necessrios
implementao bem sucedida do sistema. gerado na fase de Anlise
de Requisitos do Sistema/Software, pelo analista de sistemas e
disponibilizado para todos os membros da equipe. Segue o layout
definido no arquivo Modelo_ERS, localizado no repositrio de
padres da organizao.
b) Gerenciar as Comunicaes: Consiste em coletar e disponibilizar, de
forma regular, as informaes necessrias s partes envolvidas.
c) Controlar as Comunicaes: Consiste em gerenciar as comunicaes para
garantir que o plano de gerenciamento das comunicaes seja seguido e
que as necessidades de informao das partes interessadas sejam
atendidas.

2.9 Gerncia das Aquisies
Contm o conjunto de processos necessrios para realizar a obteno de bens e
servios externos organizao executora. Processos:
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisies: Identifica que
necessidades do projeto podem ser melhor atendidas atravs da
contratao de produtos ou servios fora da organizao. Envolve
consideraes sobre como, o que, quando, quanto e onde contratar.
Tambm identifica os potenciais fornecedores. As aquisies do
projeto podem ser detalhadas em um documento chamado
Especificao do Trabalho (SOW -Specification of Work). Esse
documento descreve o item a ser contratado com suficiente
detalhamento para permitir que os potenciais fornecedores possam
avaliar se so capazes de atender a solicitao.
b) Conduzir as Aquisies: Compreende obter as propostas dos
potenciais fornecedores, aplicar critrios de avaliao s propostas
recebidas, selecionar os fornecedores e formalizar os contratos.
c) Controlar as Aquisies: Consiste em acompanhar a execuo dos
contratos para assegurar que o desempenho dos fornecedores est de
acordo com os requisitos contratuais.
d) Encerrar as Aquisies: Compreende a formalizao do trmino dos
contratos, armazenando as informaes para uso futuro.

2.10 Gerncia das Partes Interessadas
Inclui o conjunto de processos necessrios para identificar todas as pessoas,
grupos ou organizaes que podem impactar ou ser impactados pelo desenvolvimento do
projeto ou seus resultados, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto
no projeto e desenvolver estratgias de gerenciamento apropriadas para o engajamento
eficaz das partes interessadas nas decises, execuo e resultados do projeto.
O gerenciamento das partes interessadas tambm se concentra na comunicao
contnua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
abordando as questes conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses e conflitantes e
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decises e atividades do
__________________________________________________________________________________________________________
38
projeto. A satisfao das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo
essencial ao projeto (PMI, 2012).
Os processos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas de um
projeto so:
a) Identificar as Partes Interessadas: Consiste em identificar todas as
pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar ou ser impactados
por uma deciso, atividade ou resultado do projeto; analisar e documentar
informaes relevantes relativas aos seus interesses, nvel de engajamento,
interdependncias, influncia e seu impacto potencial no xito do projeto.
b) Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas: Consiste em
desenvolver estratgias apropriadas de gerenciamento para engajar as
partes interessadas de maneira eficaz no decorrer do projeto, com base na
anlise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso
do projeto.
c) Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: Envolve comunicar e
trabalhar com as partes interessadas para atender s suas
necessidades/expectativas, abordar as questes medida que elas
ocorram e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas
nas atividades do projeto no decorrer do projeto.
d) Controlar o Nvel de Engajamento das Partes Interessadas: Consiste
em monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em
geral e ajustar as estratgias e planos para o engajamento das partes
interessadas.

3. Um paralelo entre padres para Gerncia de Projetos

Atualmente, existem alguns padres de apoio gerncia de projetos em geral. Os mais
conhecidos so o PMBoK (Project Management Body of Knowledge) (PMI, 2012), que se
encontra em sua 5 edio, a ISSO 10006 (ISO, 2003) e a ISO 21500 (ISO, 2012), publicada
recentemente.
A ISO/IEC 12207 (ISO, 2008), utilizada para a definio de processos relativos ao ciclo
de vida de software, tambm trata do processo de gerncia de projetos, mas de uma
maneira macroscpica. O relatrio RT 16326 da ISO/IEC fez um mapeamento entre a
ISO/IEC 12207, o PMBoK e a ISO 10006, visando gerncia de projetos. Esse relatrio foi
posteriormente (em 2009) substitudo pela norma ISO/IEC/IEEE 16326 (ISO, 2009).
Tanto o PMBoK quanto a ISO 10006 tratam a gerncia de projetos como um conjunto
de processos (na ISO) ou reas de conhecimento (no PMBoK). Cada rea de conhecimento
ou processo, por sua vez, composto por vrios processos ou subprocessos.
Na ISO 10006, os processos so: processo estratgico, interdependncias, escopo,
tempo, custo, recursos, pessoal, comunicao, risco e suprimentos.
No PMBoK, as reas de conhecimento so: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicao, riscos, aquisies, partes interessadas e integrao.
Esses processos ou reas de conhecimento so os aspectos que devem ser
gerenciados em um projeto, isto , que devem constar no Plano de Gerenciamento do
Projeto para, a partir da, serem executados, acompanhados e controlados.

__________________________________________________________________________________________________________
39
Referncias

BARCELLOS, M. P., 2003, Planejamento de Custos em Ambientes de
Desenvolvimento de Software Orientados Organizao, Dissertao de Mestrado,
COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
ISO 10006 Quality Management Systems - Guidelines for Quality Management in
Projects, 2003, International Organization for Standardization, Geneva,
Switzerland.
ISO 21500 Guidance on Project Management, 2012, International Organization
for Standardization and the International Electrotechnical Commission, Geneva,
Switzerland.
ISO/IEC 12207 Systems and Software Engineering - Software Life Cycle Process,
2008, International Organization for Standardization and the International
Electrotechnical Commission, Geneva, Switzerland.
ISO/IEC/IEEE 16326:2009(E) - Systems and Software Engineering Life Cycle
Processes Project Management, 2009, International Organization for
Standardization and the International Electrotechnical Commission and IEEE,
Geneva, Switzerland.
LAUDON, K., LAUDON, J., Sistemas de Informao Gerenciais Administrando a
Empresa Digital, 2011, 11 Edio, Editora Pearson, So Paulo SP.
PMBOK Project Management Body of Knowledge, 5
th
Edition, 2012, PMI Project
Management Institute.
PRESSMAN, R.S., Engenharia de Software, 2011, 7 Edio, McGraw Hill, So Paulo-
SP.

__________________________________________________________________________________________________________
40

ATIVIDADES
__________________________________________________________________________________________________________
41
Atividade 1 Introduo Gerncia de Projetos

Para as questes abaixo relacionadas, marque a letra correspondente alternativa correta.

1. O vice-presidente de marketing se aproxima e solicita que mude a tela de entrada dos
visitantes, no website da empresa, de modo a incluir um nome de usurio de, no
mnimo, seis caracteres. Isso considerado:

a) Iniciao de projeto
b) Operao continuada
c) Projeto
d) Execuo de projeto

2. Sua empresa fabrica pequenas utilidades de cozinha. Esto lanando uma nova linha
de produtos utilitrios em cores de estilo, com excelentes recursos para cozinhas com
pequenos espaos. Esses novos produtos sero oferecidos indefinidamente,
comeando com o lanamento do catlogo da primavera. Qual das afirmaes
verdadeira?

a) Trata-se de um projeto, porque a nova linha de produtos nunca foi fabricada nem
vendida na empresa.
b) Trata-se de uma operao continuada, porque a empresa est no ramo de fabricao
de utilitrios para cozinhas. O lanamento das novas cores e recursos apenas uma
variao de um processo j existente.
c) Trata-se de uma operao continuada, pois a nova linha de produtos ser vendida sem
prazo definido. No temporria.
d) No se trata nem de um projeto nem de uma operao continuada. o lanamento de
um novo produto que no afeta as operaes continuadas.

3. Um projeto considerado bem sucedido quando:

a) O produto do projeto foi fabricado.
b) O patrocinador do projeto anuncia seu trmino.
c) O produto do projeto transferido para sua rea de operao, para tratar aspectos
contnuos ao projeto.
d) O projeto alcana seus objetivos e atende ou excede as expectativas dos stakeholders.

4. Voc o gerente de projetos de uma grande construtora. O objetivo do projeto
construir um conjunto de dependncias para acomodar o time de suporte dos Jogos
Olmpicos, que chegar em nossa cidade 18 meses a partir da data de incio do projeto.
Voc recebeu um oramento de US$ 12 milhes para finalizar o projeto. Os recursos
so facilmente obtidos. Qual a principal restrio para esse projeto?

a) Tempo, porque a data no pode ser mudada.
b) Custo, porque o oramento est fechado em US$ 12 milhes.
c) Recursos, porque so fixos.
d) Qualidade, porque as dependncias devem ser funcionais e seguras.

5. Voc o gerente de projetos de uma grande construtora. O objetivo do projeto
construir um conjunto de dependncias para acomodar o time de suporte dos Jogos
__________________________________________________________________________________________________________
42
Olmpicos, que chegar em nossa cidade 18 meses a partir da data de incio do projeto.
Joo, um operrio especialista em tratores, ser necessrio neste projeto daqui a 2
meses. Qual das seguintes habilidades voc usar para conseguir que Joo seja
designado ao seu projeto?

a) Negociar e influenciar
b) Comunicao e organizao
c) Comunicao
d) Soluo de problemas

6. Voc um gerente de projetos do setor farmacutico e decidiu tentar o gerenciamento
de projetos no setor de entretenimento. Qual das seguintes opes verdadeira?

a) Muito provavelmente obter xito, pois suas habilidades de comunicao so seu
ponto forte. Voc prev a presena de especialistas tcnicos na equipe do projeto para
tratarem de assuntos especficos do setor, que voc no conhece.
b) Muito provavelmente obter xito, pois suas habilidades organizacionais so seu
ponto forte. Voc prev a presena de especialistas tcnicos na equipe do projeto para
tratarem de assuntos especficos do setor, que voc no conhece.
c) Muito provavelmente obter xito, pois tem um amigo no setor de entretenimentos
que te passou todas as informaes necessrias. Voc prev a presena de
especialistas tcnicos na equipe do projeto para tratarem de assuntos especficos do
setor, que voc no conhece.
d) Muito provavelmente no obter xito, pois tem pouco conhecimento tcnico no setor
de entretenimentos, embora tenha previsto a presena de especialistas tcnicos na
equipe do projeto para tratarem de assuntos especficos do setor, que voc no
conhece.

7. Voc est gerenciando um projeto para instalar um novo software de postagem que
imprimir automaticamente as etiquetas e administrar a postagem de cartas
registradas e outras encomendas especiais. Voc tentou conseguir a colaborao da
analista de negcios da empresa, que trabalha no projeto, pois voc precisa de
algumas respostas. Ela responde com evasivas e informa que o projeto no sua
prioridade mxima. Para evitar outras situaes como essa voc deve:

a) Definir as obrigaes da analista de negcios da empresa muito antes das datas de
vencimento e informar a ela que estar reportando essa conduta ao respectivo
gerente funcional.
b) Definir as obrigaes da analista de negcios da empresa muito antes das datas de
vencimento e informar a ela que espera que as expectativas sejam atendidas, porque o
cliente tambm espera que o projeto cumpra as datas de vencimentos para
economizar bastante no envio de correspondncia anual.
c) Negociar com o gerente funcional da analista de negcios da empresa durante o
processo de Planejamento, para definir as expectativas e solicitar sua participao da
avaliao de desempenho anual dessa analista.
d) Negociar com o gerente funcional da analista de negcios da empresa durante o
processo de Planejamento, para definir as expectativas e informar ao gerente
funcional as exigncias do projeto. A anuncia do gerente funcional garantir a
colaborao da analista.

__________________________________________________________________________________________________________
43
8. A autoridade concedida a um gerente de projeto pode estar relacionada a:

a) Habilidades de comunicao do gerente
b) Estrutura organizacional
c) Autoridade do gerente desse gerente de projeto
d) Habilidade de influenciar do gerente

9. Uma das vantagens da estrutura funcional:

a) Todos os funcionrios se reportam a um nico gerente e tm uma cadeia de comando
explcita.
b) Todos os funcionrios se reportam a dois ou mais gerentes, mas os integrantes da
equipe mostram lealdade ao gerente funcional.
c) A organizao est voltada para projetos.
d) As equipes so colocalizadas.

10. Voc foi designado para um projeto cujos objetivos so direcionar as chamadas dos
clientes para um sistema de Resposta Voz Interativo antes de serem passadas para um
atendente. Nesse projeto voc estar encarregado da comunicao com a mdia e
subordinado ao gerente de projeto encarregado por esse projeto e ao vice-presidente
de marketing, que divide a responsabilidade do projeto. Em que estrutura
organizacional voc trabalha?

a) Funcional
b) Matricial fraca
c) Estruturada por projetos
d) Matricial equilibrada

11. Voc foi designado para um projeto cujo objetivo expandir 4,8 Km da rodovia norte-
sul, atravs de sua cidade, em duas pistas em cada direo. Nesse projeto voc est
encarregado pela fase de demolio e subordinado ao gerente do projeto. Voc foi
contratado por servio e estar liberado assim que terminar a fase de demolio. Em
que tipo de estrutura organizacional voc se encontra?

a) Funcional
b) Matricial fraca
d) Matricial equilibrada

12. Quais os cinco grupos de processos no gerenciamento de projetos, em sequncia?

a) Iniciao, Execuo, Planejamento, Controle e Encerramento
b) Planejamento, Controle, Iniciao, Execuo e Encerramento
c) Iniciao, Planejamento, Controle, Execuo e Encerramento
d) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento

13. Em que fase do gerenciamento de projetos existe maior possibilidade de riscos de os
stakeholders influenciarem mais nos resultados do projeto, no incio do processo?

a) Planejamento
b) Execuo
c) Controle
__________________________________________________________________________________________________________
44
d) Iniciao

14. Voc um gerente de projetos que trabalhando na fase de levantamento de requisitos
e estabelecendo as estimativas para o projeto. Em que grupo de processos voc se
encontra?

a) Planejamento
b) Execuo
c) Controle
d) Iniciao

15. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos
est solicitando uma srie de tarefas que eles no tm tempo de fazer devido s suas
funes tcnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado
por essas pessoas sobre o que ele achava da situao. Ele achou estranho, porque uma
das funes do gerente de projetos repassar as atividades de maneira tal que todos
possam realiz-las no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu
que estava tudo de acordo. Ento ele perguntou: - Quem tem o poder nesta empresa
para dar direcionamento sobre o que vocs tm que fazer? e um deles prontamente
respondeu: O nosso gerente est ali.. Com essa breve situao, qual deve ser a
estrutura organizacional da empresa?

a) Funcional
b) Matricial
d) Coordenada

16. Carla, a patrocinadora do projeto solicita uma reunio ao Alexandre, gerente de
projeto, para verificar o andamento. Alexandre se rene com sua equipe e solicita uma
srie de informaes. Quais informaes tero mais relevncia para o patrocinador?

a) Prazo do projeto
b) Nmero de fornecedores
c) Custo das mquinas e equipamentos necessrios execuo do projeto
d) Motivao da equipe

17. As principais fontes de falhas nos projetos so:

a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definio de escopo deficiente e falta
de plano do projeto.
b) Falta de compromisso ou apoio da alta gerncia, desarmonia na equipe do projeto e
falta de liderana do gerente de projeto.
c) Necessidades dos clientes deficientemente identificadas, uma equipe de projeto
geograficamente dispersa e pouca comunicao com o cliente at o projeto ser
entregue.
d) Necessidades dos clientes deficientemente identificadas, requisitos do projeto
especificados inadequadamente e planejamento e controle ineficientes.
__________________________________________________________________________________________________________
45
Atividade 2 Gerncia de Escopo
1. O escopo de um projeto est completamente descrito por meio da:

a) Declarao do Escopo.
b) WBS em cinco nveis.
c) Soma dos produtos e servios a serem entregues pelo projeto.
d) Descrio do produto contida no Project Charter.

2. Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover
valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira atitude do gerente
de projeto?

a) Mudar a baseline do escopo.
b) Preparar um relatrio de impacto de mudanas.
c) Convocar uma reunio com o Comit que aprova as mudanas.
d) Adiar a modificao at que a baseline do escopo do projeto seja completado.

3. Espera-se ter mudana no escopo do projeto se:

a) O gerente do projeto fizer estimativas de custo sem ter uma concepo do projeto.
b) Houver simplificao (subestimativa) do trabalho a ser realizado.
c) O objetivo claro no estiver estabelecido.
d) Todas as alternativas anteriores so possveis.

4. Joo e sua equipe terminaram a decomposio da WBS do projeto. Para verificar se a
decomposio est correta, ou seja, se h necessidade de maior detalhamento, eles
devem:

a) Verificar se cada elemento da WBS necessrio e est claramente definido.
b) Verificar se cada pacote de trabalho no exige mais do que 100 horas de trabalho.
c) Verificar se todos os pacotes de trabalho podem ser programados, orados e
designados a uma unidade organizacional (depto., equipe ou pessoa) especfica.
d) Verificar se os mais altos nveis da WBS tm resultados principais tangveis e
verificveis.

5. Em qual dos processos abaixo elaborada a Declarao do Escopo do Projeto?

a) Iniciao
b) Definir o Escopo
c) Detalhar o Escopo
d) Realizar Controle de Mudanas do Escopo

6. Voc est trabalhando em um projeto com escopo semelhante ao de um projeto j
executado anteriormente pela empresa. Qual das seguintes afirmativas possvel
considerar?

a) Usar como modelo a identificao das alternativas do projeto anterior.
b) Reutilizar a justificativa e anlise custo/benefcio do projeto anterior.
c) Usar a WBS do projeto anterior como modelo.
d) Reutilizar a descrio do produto do projeto anterior ao redigir a especificao do
escopo.

__________________________________________________________________________________________________________
46
7. Voc construiu a WBS para seu projeto recente. As atribuies do nvel 2 foram
efetuadas e voc solicitou que os gerentes dos subprojetos lhe dessem um retorno em
trs semanas, com cada uma de suas WBS construdas. Todas as seguintes informaes
so corretas, exceto:
a) O nvel de pacote de trabalho facilita as alocaes de recursos.
b) O nvel de pacote de trabalho o mais inferior na WBS.
c) O nvel de pacote de trabalho define os resultados prticos estipulados.
d) O nvel do pacote de trabalho facilita as estimativas de tempo e custos.
__________________________________________________________________________________________________________
47
Atividade 3 Gerncia de Escopo

Em conjunto com seus colegas, escolha um projeto para o qual voc ser designado como
gerente. Para esse projeto, elabore a declarao do escopo e a WBS para detalh-lo.

__________________________________________________________________________________________________________
48
Atividade 4 Gerncia de Recursos Humanos

1. No incio de um projeto o gerente descobre um problema em uma determinada
atividade. Ele tambm fica sabendo que um membro da equipe que no fazia parte
dessa atividade j havia previsto o problema, porm no comunicou equipe. Diante
desse cenrio, qual seria o melhor comportamento do gerente?

a) Punir de alguma forma o membro, pois ele deveria ter alertado sobre o problema.
b) No punir o membro, pois a atividade no estava sob responsabilidade dele.
c) Reunir a equipe no sentido de aumentar o nvel de comprometimento individual e
coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar a soluo do problema.

2. Voc vai montar a equipe do projeto e percebe que dois dos profissionais mais
importantes no possuem um bom relacionamento entre si. Qual seria, a princpio, a
melhor soluo?

a) Promover uma conversa entre eles para descobrir a fonte do mau relacionamento.
b) Alocar apenas um deles ao projeto.
c) Alocar ambos e aguardar para que eles se entendam ao longo do projeto.
d) Alocar ambos e deixar claro que no sero admitidos problemas de relacionamento no
ambiente do projeto.

3. Entre os fatores abaixo, qual representa fonte geradora de conflitos menos comum
durante o desenvolvimento do projeto?

a) Prazos
b) Prioridades do projeto
c) Custos
d) Questes tcnicas

4. Os membros da equipe entram em confronto sobre a definio das prioridades entre
determinadas atividades do projeto. A definio dessa prioridade dele ser
estabelecida:

a) Pelos envolvidos no conflito.
b) Pelo gerente do projeto.
c) Pela gerncia funcional.
d) Pelo cliente.

5. Voc um excelente gerente de projeto. Sua equipe, os stakeholders e a alta gerncia o
respeitam muito. Quando toma suas decises, os outros seguem suas orientaes como
resultado de seu:

a) Poder de referncia.
b) Poder de especialista.
c) Poder legtimo.
d) Poder de punio.

__________________________________________________________________________________________________________
49
Atividade 5 Gerncia de Recursos Humanos

Para o projeto que voc utilizou na Atividade 3, defina a equipe que ser alocada, sua
estrutura, responsabilidades e perfis de cada membro.
__________________________________________________________________________________________________________
50

Atividade 6 Gerncia de Tempo


1. O controle do cronograma se preocupa com todas as atividades abaixo, exceto:

a) Influenciar os fatores que criam mudanas no cronograma para garantir que estas
sejam benficas.
b) Determinar que o cronograma foi alterado.
c) Gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrerem.
d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente.

2. Fast-tracking significa:

a) Reduzir a durao de atividades do caminho crtico para diminuir o tempo do projeto.
b) Reduzir a durao do projeto atravs de redefinio de relacionamentos lgicos entre
atividades.
c) Utilizar somente os melhores recursos para terminar o trabalho o quanto antes.
d) Coordenar esforos com outros projetos para reduzir o atrito administrativo.

3. Caminho crtico aquele que:

a) Demora mais tempo para se completar.
b) Deve ser feito antes de quaisquer tarefas.
c) Permite flexibilidade para programar tempo de incio.
d) No afetado pelo atraso de outras atividades.

4. Voc um gerente de projetos trabalhando em um projeto de pesquisa para um novo
remdio. O cronograma preliminar excede a data de vencimento e um requisito de
verba federal. O gerente do departamento concordou em liberar dois recursos a mais
para trabalharem em seu projeto, com o objetivo de cumprir a data do requisito da
verba federal. Ao utilizar os recursos para agilizar as atividades voc estar aplicando:

a) Crashing (coliso)
b) Fast Tracking (caminho rpido)
c) Nivelamento de recursos
d) Ajuste no calendrio de recursos

5. So tcnicas de apoio ao cronograma, exceto:

a) PERT e CPM
b) Grfico Gantt e Grfico de Marcos
c) PERT e GERT
d) Analogias e Tcnica Monte Carlo

__________________________________________________________________________________________________________
51
Atividade 7 Gerncia de Tempo

Elabore o cronograma para o projeto cuja WBS foi definida na Atividade 3. Represente a rede de atividades atravs de um diagrama de precedncia.

Id Atividade Predecessoras Durao Data Incio Data Trmino Recurso Humano

__________________________________________________________________________________________________________
52
Atividade 8 Gerncia de Custos

1. Para realizar a estimativa dos custos do projeto necessrio saber, exceto:

a) Os tipos de recursos necessrios.
b) A quantidade de recursos necessrios.
c) As receitas previstas para o projeto.
d) As despesas gerais do projeto.

2. Qual a relao entre o cronograma e o oramento?

a) Nenhuma, o cronograma utilizado para gerenciar o tempo e o oramento par
gerenciar os custos.
b) Para elaborar o oramento, o cronograma deve estar definido para que seja possvel
analisar a utilizao dos recursos para estimar os custos e, aps o oramento global
estar pronto, este deve ser distribudo ao longo do cronograma.
c) Para elaborar o cronograma, preciso que o oramento esteja definido para que seja
possvel alocar os recursos de acordo com o valor estabelecido no oramento.
d) A relao entre cronograma e oramento se d devido gerncia de escopo do projeto.

3. Um desvio no cronograma, impacta no oramento:

a) Normalmente, pois a maioria das alteraes do cronograma requer mudanas no
oramento.
b) Dificilmente, pois a maioria das alteraes do cronograma no requer mudanas no
oramento.
c) Sempre, pois no h como alterar o cronograma sem que as mudanas sejam
cascateadas para o oramento.
d) Nunca, pois no h relao entre eles.

4. Controlar o oramento significa:

a) Influenciar os fatores que criam mudanas no oramento para garantir que estas
sejam benficas.
b) Determinar que o oramento foi alterado.
c) Gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrerem.
d) Todas as repostas se aplicam.

5. Voc um gerente de projetos trabalhando em um projeto de pesquisa para um novo
remdio. O cronograma preliminar excede a data de vencimento e um requisito de
verba federal. O gerente do departamento concordou em liberar dois recursos a mais
para trabalharem em seu projeto, com o objetivo de cumprir a data do requisito da
verba federal. Ao utilizar os recursos para agilizar as atividades voc estar aplicando
crashing. Qual o principal cuidado em relao ao oramento, ao aplicar essa tcnica?

a) O oramento no sofrer alteraes, uma vez que a tcnica foi aplicada no contexto de
tempo do projeto.
b) O oramento dever ser revisto, pois a utilizao de mais recursos aumentar o custo
do projeto.
c) Depois que o projeto for finalizado, o oramento dever ser alterado para registrar os
custos adicionais gerados pela aplicao da tcnica.
d) Nenhuma das respostas se aplica.
__________________________________________________________________________________________________________
53
Atividade 9 Gerncia de Custos

Elabore o oramento global para o projeto cujo cronograma foi definido na Atividade 5. importante ressaltar que em um projeto, o oramento, para
ser efetivo, deve ser distribudo ao longo do cronograma e/ou WBS.

Tipo de Recurso: Recursos Humanos
Recurso Quantidade Valor Unitrio Horas Valor Total

Total com Tipo de Recursos: Recursos Humanos
Tipo de Recurso:
Recurso Quantidade Valor Unitrio Valor Total

Total com Tipo de Recurso:
__________________________________________________________________________________________________________
54
Tipo de Recurso:
Recurso Quantidade Valor Unitrio Valor Total

Total com Tipo de Recurso:
Despesas
Recurso Quantidade Valor Unitrio Frequncia Valor Total

Total com Despesas
Total Geral

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55
Atividade 10 Gerncia de Riscos


1. Em face a um evento de risco com baixa probabilidade e impacto muito baixo sobre o
projeto, qual estratgia no deveria ser adotada:

a) Aceitar
b) Evitar
c) Mitigar
d) Nenhuma das anteriores.

2. Um bom gerenciamento de riscos em projetos implica em diminuir:

a) Custos
b) Prazos
c) Incertezas
d) a e b

3. Seu fornecedor de equipamentos deixou uma mensagem de voz em seu celular
comunicando que devido a uma tempestade de neve, os produtos por voc solicitados
sofrero um atraso na entrega. O fornecedor pediu que voc retornasse a ligao. Isso
caracteriza um:

a) Risco secundrio
b) Plano de Contingncia
c) Risco
d) Evento causador de risco

4. No caso da questo 3, para contornar a situao at a chegada dos equipamentos,
alugou equipamentos temporariamente. uma estratgia de risco para:

a) Transferir a responsabilidade pelo risco.
b) Aceitar os efeitos do risco.
c) Reduzir (contingenciar) os efeitos do risco.
d) Prevenir os efeitos do risco.

5. incorreto afirmar sobre o Gerenciamento de Riscos:

a) No processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos elaborado o Plano da Gerncia de
Riscos.
b) Trata a descrio dos riscos e eventos potenciais que podem causar os riscos
(gatilhos).
c) S deve existir em projetos que se caracterizam por riscos explcitos.
d) Documenta as tolerncias a riscos das partes envolvidas e o planejamento das
respostas aos riscos.

__________________________________________________________________________________________________________
56
Atividade 11 Gerncia de Riscos

Para seu projeto, identifique alguns riscos, faa a priorizao e apresente planos de
contingncia e mitigao para cada um deles.

(1) Identificao

Risco 1:
Categoria:
Contexto:

Risco 2:
Categoria:
Contexto:

Risco 3:
Categoria:
Contexto:

(2) Priorizao
Risco 1
Risco 2
Risco 3

Usar a graduao:
Nvel Peso
Muito baixo 0
Baixo 1
Moderado 2
Alto 3
Muito Alto 4
Peso (risco) = peso (probabilidade) + peso (impacto)

__________________________________________________________________________________________________________
57

(3) Plano das respostas (Plano de Contingncia e Plano de Mitigao)

Risco 1:
Plano de Mitigao:

Plano de Contingncia:

Risco 2:
Plano de Mitigao:


Risco 3:
Plano de Mitigao:


__________________________________________________________________________________________________________
58
Atividade 12 Gerncia de Qualidade

1. Ao verificar os resultados da execuo de um processo, o gerente do projeto observa
que existe uma causa especial que est provocando a instabilidade do processo. Dentre
as alternativas abaixo, qual seria a mais indicada para resolver o problema?
a) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa e efeito, analisar o
relacionamento entre cada causa potencial e seu grau de influncia na causa especial e
traar um plano de ao para eliminar todas as causas.
b) Reunir-se com a equipe do projeto, elaborar um diagrama de causa e efeito, analisar o
relacionamento entre cada causa potencial e seu grau de influncia na causa especial,
colocar as causas identificadas em um diagrama de Pareto para identificar aquelas
onde as aes corretivas devero se concentrar.
c) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa e efeito, analisar o
relacionamento entre cada causa potencial e seu grau de influncia na causa especial,
colocar as causas identificadas em um diagrama de Pareto para identificar aquelas
onde as aes corretivas devero se concentrar.
d) Todas esto corretas.

2. Durante uma reunio de reviso de status de um projeto de um sistema de
informaes para um cliente, a equipe observou que poderia ser facilmente construdo
um grfico que permitiria ao cliente uma identificao mais rpida de informaes
importantes no sistema. Essas informaes estavam previstas para serem
apresentadas em planilhas, cujo formato dificultava a interpretao. Qual seria a
melhor deciso do gerente nesse caso?

a) Autorizar a equipe a gerar o grfico e fazer uma surpresa ao cliente, demonstrando
boa inteno em agregar valor.
b) Pedir equipe para ignorar a sugesto.
c) Analisar o impacto da modificao e submet-la aprovao do cliente.
d) Negociar a implementao do cliente, acrescentando tempo e custos bem maiores que
os necessrios, para compensar a ideia da equipe.

3. Dentre as alternativas abaixo, qual no tem aplicao na gerncia de qualidade de um
projeto?
a) Diagrama de Pareto
b) Diagrama Causa e Efeito
c) Diagrama PERT
d) Fluxogramas

4. Assinalar a correta:
a) Causas aleatrias indicam que o processo est fora de controle.
b) Causas frequentes esto relacionadas ao processo.
c) Causas aleatrias, em geral, so mais fceis de ser identificadas.
d) Causas frequentes, em geral, so mais fceis de ser identificadas.
__________________________________________________________________________________________________________
59
Atividade 13 Gerncia de Qualidade

Para o projeto escolhido anteriormente:

(1) determine alguns padres de qualidade relevantes

(2) determine marcos de controle e, pelo menos para um deles, o procedimento que poder
ser realizado para verificar a qualidade do projeto.

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60
Atividade 14 Gerncia da Comunicao


1. Voc acumulou informaes sobre o projeto e precisa distribuir algumas informaes
importantes que acabou de receber. Todas as opes a seguir so ferramentas para
distribuio de informaes exceto:

a) E-mail
b) Videoconferncia
c) Banco de dados
d) Mensagem de voz

2. Entre os comportamentos listados abaixo, um no aceitvel durante uma reunio de
projeto. Identifique-o.

a) Distribuir a agenda da reunio antecipadamente.
b) Comear no horrio marcado mesmo se poucos participantes estiverem presentes.
c) Permitir interrupes orais pelos participantes que tiverem ideias criativas.
d) Resumir as decises chave medida que a reunio prossegue.

3. A sobrecarga de informaes pode trazer problemas para o projeto. Cabe ao gerente
de projeto garantir que a informao que mostra o andamento e o progresso do
projeto tem valor para os interessados. Para identificar quais medidas sero utilizadas,
uma anlise das necessidades de informaes dos interessados dever ser feita. Isso
est disponvel atravs de:

a) Baseline do projeto
b) Plano de Gerncia da Comunicao
c) Metodologia de Gerenciamento de Projetos
d) Critrios e estratgias do projeto

4. Um dos objetivos do Plano de Gerncia das Comunicaes proporcionar informaes
sobre:

a) Experincia e nvel de conhecimento dos participantes.
b) Mtodos que sero utilizados para liberar recursos do projeto quando estes no forem
mais necessrios.
c) Mtodos para obter, armazenar e distribuir as informaes do projeto.
d) Estrutura organizacional em que o projeto se insere.

5. Seu projeto est avanando conforme o planejado. A equipe do projeto desenvolveu um
programa de demonstrao de produto que o departamento de vendas ir utilizar em
apresentaes de marketing para clientes potenciais. O que voc dever fazer na prxima
reunio de status com os envolvidos no projeto?

a) Reportar o progresso do programa de demonstrao e identific-lo como tarefa
concluda.
b) Apresentar uma prvia do produto (demo) e solicitar aprovao e assinatura.
c) Revisar a documentao do produto demo e obter aprovao e assinatura.
e) Relatar que o demo foi identificado como tarefa concluda no sistema de restaurao
de informao.

__________________________________________________________________________________________________________
61

6. O gerente de projetos, frequentemente, realiza reunies com sua equipe. Essa
ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos benefcios para o projeto, mas, se mal
aplicada, pode transform-lo em fracasso. As reunies no podem desperdiar o tempo
dos participantes do projeto. No h nada mais desagradvel do que sair de uma
reunio com a sensao de tempo perdido. Que aes o gerente de projetos poder
realizar ao conduzir as reunies, para torn-las mais produtivas?

a) Para agilizar a reunio, deve evitar discusses e tomar as decises pelo grupo, mas no
deixando de comunic-las, afinal, o gerente de projetos deve ser um grande
comunicador.
b) Como gerente, voc pode ser bem liberal e democrtico, confiando em sua equipe,
afinal so todos adultos e podem decidir por consenso.
c) Resumir, com certa frequncia, os tpicos discutidos com o grupo durante a reunio,
mantendo todos alinhados e devidamente informados das decises.
d) Trazer para reunies apenas as novas ideias e comunicar as mudanas que tm
ocorrido.

__________________________________________________________________________________________________________
62
Atividade 15 Gerncia da Comunicao

Para seu projeto, defina alguns documentos necessrios, seu contedo, quem deve elaborar,
a quem deve ser enviado e qual mdia dever ser utilizada para o envio.
__________________________________________________________________________________________________________
63
Atividade 16 Gerncia de Aquisies


1. Qual dos processos abaixo no faz parte da Gerncia de Aquisies?

a) Controlar as Aquisies
b) Encerrar as Aquisies
c) Conduzir as Aquisies
d) Selecionar Fornecedores das Aquisies

2. Para que servem as reunies de licitao/concorrncia?

a) Divulgar as propostas dos fornecedores.
b) Assinar o contrato.
c) Transmitir informaes em igualdade para todos os fornecedores potenciais.
d) Estabelecer o valor mnimo das propostas.

3. A auditoria de aquisio, realizada no encerramento do contrato, serve para:

a) Conceder bnus ao vendedor.
b) Identificar sucessos e falhas no processo de aquisio.
c) Aceitar formalmente o produto entregue.
d) Todas as respostas esto corretas.

4. O que deve ser descrito na SOW (Specification of Work)?

a) A lista de fornecedores potenciais e os valores de suas propostas.
b) Os critrios de seleo dos fornecedores.
c) O desempenho do fornecedor que est cumprindo o contrato.
d) A descrio detalhada do produto/servio a ser contratado.

5. Quando um fornecedor no atende as necessidades do seu projeto, onde pode estar o
problema?

a) Na SOW, pois se estiver mal elaborada, o produto/servio no estar descrito
corretamente.
b) Nas auditorias, que podem estar sendo mal realizadas e levando aprovao de um
produto/servio insatisfatrio.
c) No mau desempenho do fornecedor, por no cumprir as especificaes contratuais.
d) Todas as alternativas so possveis.

__________________________________________________________________________________________________________
64
Atividade 17 Gerncia de Aquisies

Para seu projeto, identifique quais so os produtos e/ou servios que devero ser adquiridos
fora da sua organizao, caracterizando a necessidade da Gerncia de Aquisies.
__________________________________________________________________________________________________________
65
Atividade 18 Gerncia de Integrao


1. O Plano de Gerenciamento do Projeto utilizado para:

a) Aprimorar habilidades de gerncia em geral.
b) Facilitar a comunicao entre os interessados.
c) Fornecer uma medida de progresso.
d) Desenvolver aes corretivas.

2. Para a equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as atividades
durante a execuo do projeto :

a) Plano do Gerenciamento do Projeto
b) Declarao do Escopo
c) Baseline do Escopo
d) Curvas S

3. Um exemplo de mudana ocorrida no projeto que deve ser analisada pela Gerncia de
Integrao :

a) Atraso no cronograma
b) Ocorrncia de riscos
c) Perda de qualidade
d) Todos so exemplos de modificao que exigem decises integradas.

4. Para Realizar o Controle Integrado de Mudanas, deve-se utilizar:

a) Gerenciamento de Configurao
b) Anlise de desempenho
c) Softwares de apoio Gerncia de Projetos
d) Todas esto corretas

5. O gerenciamento de configurao muito importante para a realizao do controle
integrado de mudanas. Ele envolve:

a) Controle do aumento de custo do projeto.
b) Identificao dos itens do projeto, seu status inicial e suas modificaes.
c) Teste de sistemas.
d) Correo de problemas.
__________________________________________________________________________________________________________
66

Gabarito

Atividade 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
B A D A A A C B A D C E A A A C D

Atividade 2
1 2 3 4 5 6 7
C B D C B C C

Atividade 4
1 2 3 4 5
C A C B A

Atividade 6
1 2 3 4 5
D B A A B

Atividade 8
1 2 3 4 5
C B A D B

Atividade 10
1 2 3 4 5
B C D C C

Atividade 12
1 2 3 4
B C C B

Atividade 14
1 2 3 4 5 6
C C B C A C

Atividade 16
1 2 3 4 5
D C B D D

Atividade 18
1 2 3 4 5
B A D D B

Gerncia de Projetos Notas de Aula (v5.0) Monalessa Perini Barcellos
__________________________________________________________________________________________________________
67

ESTUDO DE CASO: CORRESPONDNCIA ELETRNICA NOS CORREIOS
3

A presidncia dos Correios vislumbrou a possibilidade da empresa apresentar para
seus clientes um novo servio que foi denominado Correspondncia Eletrnica. Esse
servio consiste em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas e
propagandas) dos seus clientes em meio eletrnico (email, site dos Correios ou via EDI
Exchange Data Interchange) para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as
agncias mais prximas dos destinatrios, onde sero impressos e entregues com maior
rapidez e segurana, reduzindo os custos para os clientes. Os documentos recebidos nas
agncias no podem ser encaminhados para o destinatrio final por meio eletrnico,
sendo de responsabilidade das agncias a impresso e envio.
Aps o servio ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administrao dos
Correios, o presidente designou ao diretor executivo o desenvolvimento de um projeto
piloto que propiciar a disponibilizao do servio em 4 agncias (uma em cada capital da
regio Sudeste) no prazo de seis meses, utilizando, no mximo R$ 1.000.000,00.
A data de incio do projeto 01/04/2012.
A primeira utilizao do servio ter 50% de desconto para os 3 maiores clientes
de cada uma dessas agncias. Os funcionrios devero ser treinados e dever ser realizada
divulgao do novo servio pelo site dos Correios e atravs de cartazes nas agncias.
Aps a implantao do servio, ser realizada uma anlise de viabilidade
considerando os primeiros 4 meses de utilizao para decidir por sua expanso.
O gerente designado para o projeto ter autoridade para utilizar recursos
financeiros da empresa, conforme limitao do oramento do projeto e ter prioridade
para recrutar pessoal dos diversos departamentos, incluindo o Departamento de
Tecnologia de Informao.
Vale ressaltar que o Departamento de Tecnologia dos Correios possui certificao
ISO 9000:2000, sendo assim, a soluo desenvolvida precisar atender os requisitos
estabelecidos pela norma, bem como estar em conformidade com os padres de interface
dos demais sistemas utilizados nos Correios.

3
Utilizado para exemplificar uma soluo para as atividades 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15 e 17.

CENTRO TECNOLGICO
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
DISCIPLINA: GERNCIA DE PROJETOS
PROFESSOR(A): MONALESSA PERINI BARCELLOS EMAIL: MONALESSA@INF.UFES.BR
__________________________________________________________________________________________________________
68
ESTUDO DE CASO: CORRESPONDNCIA ELETRNICA NOS CORREIOS

SOLUO

NOTA: Inclui apenas alguns aspectos de cada rea de conhecimento, no apresentando um
plano completo para nenhuma delas.

ATIVIDADE 3

1) Declarao do Escopo

Projeto: Correspondncia Eletrnica nos Correios

Justificativa: Com a crescente evoluo da Tecnologia de Informao, associada s
telecomunicaes, vem diminuindo o volume de documentos transportados pelos
Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evoluo tecnolgica,
necessrio buscar alternativas de servios para seus clientes. Dessa forma, o servio de
Correspondncia Eletrnica se posiciona como estratgico para a empresa, tendo sido
aprovado pelo Conselho de Administrao dos Correios.

Produto: O projeto deve prover uma soluo, a ser utilizada em 4 agncias (uma em cada
capital da regio Sudeste), que permita o recebimento de documentos (contas, cartas,
faturas, telegramas e propagandas) dos seus clientes em meio eletrnico (email, site dos
Correios ou via EDI Exchange Data Interchange) para que estes sejam transmitidos
eletronicamente para as agncias mais prximas dos destinatrios, onde sero impressos
e entregues com maior rapidez e segurana, reduzindo os custos para os clientes.

Objetivos do projeto: disponibilizar em 4 agncias dos Correios (Rio de Janeiro, So Paulo,
Belo Horizonte e Vitria), no prazo de 6 meses e com um custo mximo de R$ 1.000.00,00
o servio de Correspondncia Eletrnica para anlise de viabilidade de expanso do
servio.

Gerente Responsvel: Fulano de Tal

Principais stakeholders: presidncia dos Correios (sponsor), Conselho de Administrao
dos Correios, gerente do projeto, equipe de desenvolvimento do projeto, fornecedores,
clientes.

Premissas:
a) O gerente ter prioridade na alocao de recursos humanos.
b) Haver disponibilidade de recursos humanos.
c) Sero considerados os seguintes tipos de documentos: contas, cartas, faturas,
telegramas e propagandas.

Restries:
a) Oramento limitado a R$ 1.000.000,00.
b) Prazo limitado a 6 meses.
c) responsabilidade das agncias a impresso e envio dos documentos
recebidos.

__________________________________________________________________________________________________________
69
2) WBS

ATIVIDADE 5

1) Estrutura da Equipe do Projeto:

2) Perfis e Responsabilidades:

Gerente de Projetos: Desempenhar as funes relativas gerncia do projeto, sendo
responsvel pela elaborao dos planos, acompanhamento e controle da execuo dos
mesmos. Deve ter experincia de gerncia em projetos anteriores, ser capaz de trabalhar
em equipe, ter conhecimento do domnio da aplicao e ter bom relacionamento com a
alta gerncia da empresa.

Analista de Sistemas: Desempenhar as funes relativas a anlise/projeto e coordenar
as atividades relacionadas ao desenvolvimento do sistema. Tambm ser responsvel
pelo treinamento dos usurios no sistema. Deve ter experincia de anlise/projeto em
projetos anteriores, ser capaz de trabalhar em equipe, ter conhecimento e prtica nos
conceitos da Orientao a Objetos e sua representao pelos diagramas da UML e da
utilizao das ferramentas CASE Rational Rose ou JUDE.
Projeto Correspondncia Eletrnica
Sistema de Informao Capacitao Tecnologias Gerncia do Projeto Implantao
Plano do Projeto
Relatrios de
Acompanhamento
Dados e Lies
Aprendidas
Tecnologias
necessrias
Contratos com
Fornecedores
Requisitos
Projeto
Cdigo
Relatrios
de Testes
Material
Didtico
Espao
Fsico
Treinamento
Sistema
instalado
Divulgao
Registro de
Homologao
Comunicad
o no site
Folder
Gerente do
Projeto
Analista
de Sistemas
Programador1 Tester Programador2
Analista de
TI
Analista de
Marketing
__________________________________________________________________________________________________________
70
Programador (1 e 2): Desempenhar as funes relativas codificao, teses e instalao
do sistema. Deve ter experincia de programao em projetos anteriores, ser capaz de
trabalhar em equipe, ter conhecimento e prtica nos conceitos da Orientao a Objetos e
sua representao pelos diagramas da UML, bem como dominar programao JAVA e
banco de dados Oracle.

Tester: Desempenhar as funes relativas ao planejamento e execuo dos testes do
sistema. Deve ter experincia de testes em projetos anteriores, ser capaz de trabalhar em
equipe, ter conhecimento do domnio e principais conceitos da aplicao.

Analista de TI: Desempenhar as funes relativas identificao das necessidades
tecnolgicas do projeto, bem como realizar a interface com os fornecedores. Deve ter
experincia como analista de TI em projetos anteriores, ter conhecimento e experincia
com tecnologias atuais bem como de seus potenciais fornecedores.

Analista de Marketing: Desempenhar as funes relativas divulgao do servio. Deve
ter experincia anterior em marketing e conhecer os padres de marketing dos Correios.

ATIVIDADE 7

Cronograma:

Id Atividade Predecessora(s) Durao Data Incio Data Fim Recurso(s)
1 Elaborar Plano do Projeto 16 horas 01/04/2013 02/04/2013 Gerente
Tecnologias
2 Especificar tecnologias necessrias 1 8 03/04/2013 03/04/2013 Analista de TI
3 Contactar fornecedores 2 ... ...
4 Selecionar fornecedor ...
5 Assinar contrato
6 Receber tecnologias solicitadas
Sistema de Informao
Anlise
7 Realizar Levantamento de Requisitos
8 Elaborar Especificao de Requisitos
9 Avaliar Especificao de Requisitos
Projeto
10 Elaborar Projeto de Arquitetura
11 Avaliar Projeto de Arquitetura
12 Elaborar Projeto de Interface
13 Avaliar Projeto de Interface
14 Elaborar Projeto de Banco de Dados
15 Avaliar Projeto de Banco de Dados
Cdificao
16 Implementar unidades do sistema
Testes
17 Elaborar Planos de Testes
18 Executar Testes de Unidade
Executar Testes de Sistema
Capacitao
19 Elaborar material didtico
20 Alocar espao fsico
21 Realizar treinamento
Implantao
22 Realizar instalao do sistema
23 Obter homologao do sistema
Divulgao
24 Divulgar disponibilidade do servio via site dos Correios
25 Divulgar disponibilidade do servio via folders
26 Registrar encerramento do Projeto

__________________________________________________________________________________________________________
71
ATIVIDADE 9

Planilha de Custos:

Tipo de Recursos: Recursos Humanos
Recurso Quantidade Valor unitrio Horas Valor Total
Gerente 1 60,00 ... ...
Analista de Sistemas 1 40,00 ... ...
Programador 2 30,00 ... ...
Tester 1 30,00 ... ...
Analista de TI 1 40,00 ... ...
Analista de Marketing 1 40,00 ... ...
Total com Recursos Humanos ...

Tipo de Recursos: Hardware
Recurso Quantidade Valor unitrio Compra/uso Valor Total
Computador 16 2000,00 Compra 32000,00
Impressora laser 8 1500,00 Compra 12000,00
... ... ... ... ...
Total com Hardware: ...

Tipo de Recursos: Software
Recurso Quantidade Valor unitrio Compra/uso Valor Total
Rational Rose 2 0,00 Uso 0
MS Project 1 0,00 Uso 0
... ... ... ... ...
Total com Software: ...

Despesas
Despesa Quantidade Valor unitrio Frequncia Valor Total
Encargos Sociais ... ... ... ...
... ... ... ... ...
Total com despesas:

Total Geral ...

ATIVIDADE 11

1) Identificao de Riscos

Risco 1: Atraso pelos fornecedores.
Categoria: Tempo.
Contexto: H atraso na entrega dos produtos solicitados aos fornecedores.

Risco 2: Rotatividades na equipe.
Categoria: Pessoal.
Contexto: Durante o desenvolvimento do projeto h troca dos membros da equipe.

2) Priorizao

Risco 1 Moderada Alto 5 1
Risco 2 Baixa Alto 4 2

Graduao:
Nvel Peso
Muito baixo 0
Baixo 1
Moderado 2
Alto 3
Muito Alto 4
Peso (risco) = peso (probabilidade) + peso (impacto)
Verificar no
cronograma
__________________________________________________________________________________________________________
72
3) Plano das respostas (Plano de Contingncia e Plano de Mitigao)

Risco 1: Atraso pelos fornecedores.
Plano de Mitigao: Incluir entre os critrios de seleo assiduidade na entrega e incluir
no contrato clusula inferindo multa em caso de atrasos.
Plano de Contingncia: Trocar de fornecedor, se ainda for possvel, e/ou replanejar as
dependncias entre as atividades, buscando antecipar atividades para compensar o atraso
na entrega.

Risco 2: Rotatividades na equipe.
Plano de Mitigao: Obter e formalizar comprometimento dos membros da equipe com o
projeto e estabelecer premiao ao final do mesmo.
Plano de Contingncia: Realizar substituio monitorada pelo membro da equipe que ser
desligado.

ATIVIDADE 13

1) Padres de Qualidade
a) Conformidade com os requisitos da ISO 9000:2000.
b) Conformidade com os padres de interface dos demais sistemas utilizados nos
Correios.

2) Marcos de Controle
a) Avaliao da Especificao de Requisitos
b) Testes de Sistema
c) Instalao

Em cada marco de controle o gerente ir analisar a qualidade dos itens produzidos e o
desempenho do projeto at o momento. Alm disso, ser realizada uma auditoria de
qualidade pelo gerente de qualidade de produto e processo do Departamento de
Tecnologia de Informao dos Correios, que adotar o procedimento de Garantia da
Qualidade consolidado no referido departamento.

Nota: Vale ressaltar que, alm dos marcos de controle, so necessrios momentos de
anlise intermedirios (pontos de controle) a fim de evitar que um acompanhamento e
verificao do andamento do projeto sejam realizados em um espao de tempo
relativamente grande. Nos pontos de controle, devem-se realizar aes para verificar a
qualidade dos itens produzidos e analisar o progresso do projeto (desempenho).

ATIVIDADE 15

Alguns documentos utilizados no projeto:

a) Documento: Pauta de Reunio
Descrio: documento utilizado para dar conhecimento dos tpicos que sero
tratados em uma reunio aos participantes.
Quando elaborado: At 24 horas antes de uma reunio.
Elaborado por: Gerente ou lder do projeto.
Acessado por: Todos os membros que participaro da reunio.
Mdia: documento enviado em anexo a um email.
Formato:
__________________________________________________________________________________________________________
73

b) Documento: Ata de Reunio
Descrio: documento utilizado para registrar as decises tomadas em uma
reunio.
Quando elaborado: At 24 horas depois de uma reunio.
Elaborado por: Gerente ou lder do projeto.
Acessado por: Todos os membros que participaram da reunio.
Mdia: documento enviado em anexo a um email exigindo email de resposta
indicando aceitao do contedo da ata..
Formato:

Nota: outros documentos: relatrio de acompanhamento do projeto, especificao de
requisitos, project charter, contrato, etc.

ATIVIDADE 17

Necessidades de Aquisio:

a) 16 computadores. Especificao mnima:
Sistema Operacional: Windows 7 Home Basic Original em Portugus
Processador: Intel Core i5
Memria: Memria 4GB
Monitor: Monitor LCD 21 polegadas
Disco Rgido: 500 GB
Placa de Vdeo: Intel Graphics Media Accelerator 3100 Integrado
Placas de Som: udio 7.1 Canais Integrados
Suporte Ps Garantia: Mnimo de 1 ano de garantia padro
Unidade de CD ou DVD: Gravador de CD/DVD

b) 8 impressoras HP LaserJet 2400.
c) ...
ATA DE REUNIO
Projeto: ______________________________________________________
Objetivo da reunio: _____________________________________________
Data: ____ / ___ / _____
Hora: ___: __ s __ : ___
Local:__________________
Participantes: _________________________________________________
___________________________________________________________

Contedo:

(descrio das decises tomadas na reunio).
PAUTA DE REUNIO

Projeto: ______________________________________________________
Objetivo da reunio: _____________________________________________
Data: ____ / ___ / _____
Hora: ___: __
Local:__________________
Participantes: _________________________________________________
___________________________________________________________

Tpicos a serem abordados:

(lista de tpicos)
Gerncia de Projetos - Notas de Aula (v5.0) Monalessa Perini Barcellos
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
74

ANEXOS
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
75
Anexo 1

Mtodos de Apoio Elaborao de Cronogramas

Para elaborar o cronograma de um projeto, muitas so as tcnicas que podem ser
utilizadas. A seguir so apresentadas algumas das mais conhecidas.
1. Grfico de Gantt

O Grfico de Gantt representa o cronograma atravs de uma sequncia de barras que
indicam a durao de cada atividade do projeto. O paralelismo entre as atividades facilmente
visualizado. medida que as atividades so executadas, as barras correspondentes vo sendo
coloridas.

A verso original do Grfico de Gantt no traz as interdependncias entre as atividades,
sendo esta sua maior limitao. Porm, verses melhoradas desse mtodo passaram a incluir
a representao das interdependncias. Exemplo: Grfico de Gantt no MS Project.

2. PERT/CPM
So tcnicas que auxiliam a determinao de tempo total do projeto, as datas de incio
e fim, as folgas e o caminho crtico do projeto. Ambos so diagramas de redes, baseados na
teoria dos grafos.

PERT Program Evaluation and Review Technique
Utiliza uma metodologia estatstica para realizar as estimativas de prazos das
atividades. Surgiu na NASA em um projeto conhecido como programa Polaris. uma tcnica
probabilstica.
Leva em considerao uma estimativa otimista (a), uma estimativa pessimista (b) e
uma mais provvel (m).
Para calcular a estimativa utiliza-se:
e = (a + 4m + b)/6

Para calcular a varincia:
s
2
= [(b a)/6]
2

Para calcular o prazo mais provvel para se concluir um projeto, basta somar as
estimativas das atividades com a raiz quadrada da soma das varincias:

Tempo total = e + s
2

Exemplo:

Em um projeto:

Atividade
Estimativas (prazos em dias)
Otimista Mais Provvel Pessimista
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
76

Calcular a estimativa PERT de cada atividade e o tempo mais provvel para que o projeto seja
concludo.

Soluo:

Utilizando-se e = (a + 4m + b)/6 temos:

Atividade
Estimativa
PERT
A 28,2
B 61,7
C 43,8
D 36,5

Para calcular o tempo mais provvel para concluir o projeto preciso calcular a
varincia de cada atividade, atravs de s
2
= [(b a)/6]
2
e utilizar a relao:

Tempo total = e + s
2

Sendo assim:

Atividade
Estimativa
PERT
Varincia
A 28,2 30,3
B 61,7 64,0
C 43,8 2,3
D 36,5 4,7

Tempo Total = 170,2 + 101,2 = 180,2 dias

Representando as Atividades atravs de Diagramas

Conhecendo as atividades, suas dependncias e suas duraes, torna-se possvel
represent-las atravs de diagramas que facilitam a visualizao da rede de atividades do
projeto. Existem vrias maneiras de representar as atividades de um projeto, entre elas o
diagrama de setas e o diagrama de blocos. Para isso, alguns conceitos so necessrios:

Datas:

PDI Primeira Data de Incio: a data em que a atividade pode comear se todas as
antecessoras forem executadas no prazo.

PDT Primeira Data de Trmino: a data de trmino de uma atividade que comea em
PDI e termina no prazo.

UDI ltima Data de Incio: a data limite de incio de uma atividade para que ela possa
ser concluda em UDT.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
77
UDT ltima Data de Trmino: a data limite de uma atividade ser concluda, sem
atrasar o projeto.

UDI ltima Data de Incio: a data limite de incio de uma atividade para que ela possa
ser concluda em UDT.

Folgas:

Folga livre: a folga disponvel em uma atividade, tal que no prejudica as PDI de suas
predecessoras. calculada por PDIsucessora PDTatvidade 1.

Folga total: o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o projeto
como um todo. calculada por UDI PDI ou PDI PDT .

Exemplo: Dadas as atividades de um projeto, como mostra a tabela abaixo,
representar, utilizando o diagrama de setas, a rede das atividades, suas datas (considerando
que o projeto ter incio no dia 1) e suas folgas.

Atividade

Dependncias

Durao
A - 3
B - 3
C A 5
D A, B 5
E C, D 4

Soluo:

As linhas pontilhadas so as chamadas atividades fantasma, pois apenas representam
as dependncias no visualizadas pelo sequenciamento normal de atividades.

Atv durao
PDI PDT
Notao:
3
1
B
3 6
D 5
5 9

C 5
4 8
4 5
E 4
10 13
1
2
A
3
3
3
1
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
78
Sendo assim:

Atividade Folga Livre Folga Total
A 0 0
B 1 1
C 1 1
D 0 0
E 0 0

Folga livre: Observe que B pode atrasar 1 dia sem comprometer o incio de D e C pode
atrasar 1 dia sem comprometer o incio de E.

Folga total: Observe que B e C podem atrasar 1 dia sem comprometer a data final do
projeto.

Analisando o diagrama de setas, percebe-se que para as atividades A, D e E , PDI = UDI
e PDT = UDT.
Para C: PDI = 4, PDT = 8, UDI = 5 e UDT = 9.
Para D: PDI = 1, PDT = 3, UDI = 2 e UDT = 4.

Obs.: Diagrama de Blocos

uma outra forma de representar a rede de atividades, porm, ao invs de ns e setas,
utiliza-se blocos.

Comparao entre blocos e setas:

CPM Critical Path Method

Um caminho crtico a sequncia de atividades que tem menor folga total no projeto
(no necessariamente zero). Ou seja, o caminho (ou caminhos) cuja soma das duraes das
atividades constitui a durao do projeto. o caminho de maior durao na rede.
No exemplo apresentado anteriormente h dois caminhos crticos: ACE e BDE, ambos
com durao = 12 e folga total = 1.
A
B C
Atv Durao

PDI PDT
Atv Durao

PDI PDT

UDI UDT
ou

A
B C
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
79
Mecanismos para Reduo nos prazos

Muitas vezes preciso reduzir o prazo de algumas atividades do projeto, ou por atraso
em algumas atividades ou por outros fatores. Para isso, o gerente pode usar de dois artifcios:

1. Crashing: aumentar os recursos da atividade para termin-la em menos tempo.
Mas para isso preciso estar atento ao impacto financeiro.
2. Fast Tracking: antecipar o incio da atividade. Para isso preciso ter cuidado para
evitar retrabalho.

Para um melhor efeito, deve-se aplicar essas tcnicas sobre as atividades do caminho
crtico, mas com cuidado para evitar, por exemplo, a mudana do caminho crtico sem muito
resultado.

Referncias:

FILHO, N. C., FVERO, J. S., Castro, J. E. E., Gerncia de Projetos/Engenharia Simultnea, 1999,
Editora Atlas SP.

PRADO, D., PERT/CPM, Srie Gerncia de Projetos, 1998, Volume 4, Editora DG, MG.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
80
Anexo 2

Introduo Anlise de Valor Agregado EVA

A anlise de valor agregado uma ferramenta que vem sendo bastante utilizada no
gerenciamento de projetos. Nesse contexto, consiste em analisar o desempenho do projeto
considerando trs dimenses: tempo, custo e trabalho (escopo).
De forma resumida, significa analisar trs curvas de desempenho. Uma curva representa o
valor planejado para o projeto (dado pelo custo previsto para o projeto em sua baseline).
Outra curva representa o valor planejado para o projeto para o trabalho a ser realizado at um
dado momento (dado pelo custo previsto para o projeto at aquele momento). A terceira
curva representa o valor real do trabalho realizado para o projeto naquele dado momento
(dado pelo custo real do projeto naquele momento).
1. Variveis para clculo do Valor Agregado:
a) Custo Orado do Trabalho Agendado (COTA) ou Planned Value (PV): o custo
planejado para o trabalho que deve ser realizado at um dado momento do projeto em
sua baseline.
b) Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR) ou Earned Value (EV): o custo planejado
para o trabalho realizado at o momento.
c) Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR) ou Actual Cost (AC): o custo real para o
trabalho realizado at o momento.
2. Principais Indicadores da Anlise de Valor Agregado
a) Schedule Performance Index (SPI) ou Schedule Variance (SV): representa o percentual
de cumprimento do cronograma. Um projeto que cumpre exatamente os prazos
planejados apresenta um ndice de 100%. Pode ser entendido como a velocidade
relativa ao previsto que o projeto est sendo executado. Por isso, se este ndice for
menor que 100%, o projeto est atrasado. dado por SPI = COTR/COTA (ou SPI =
EV/PV).

b) Cost Performance Index (CPI) ou Cost Variance (CV): representa o percentual de
cumprimento dos custos. o custo total efetivo contra o previsto para o avano atual
do projeto. Um projeto que cumpre exatamente os custos planejados apresenta um
ndice de 100%. Um valor menor que este indica que o projeto est custando mais que
o previsto. dado por CPI = COTR/CRTR (ou CPI = EV/AC).
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
81

Grfico 1: COTA x COTR x CRTR de um projeto de custo total orado em R$ 50.000,00 (custo da
baseline) e de durao total de 69 dias (durao da baseline). O projeto est atrasado (linha azul) e
acima do custo previsto (linha vermelha).
3. Previses de Custos e Prazos usando EVA
a) Mtodo Otimista
Segundo o mtodo de previso otimista, o desvio do cumprimento do cronograma ou
de custos no constitui uma tendncia de comportamento e pode ser considerada
como um desvio de percurso que impactar nas novas tarefas apenas alterando a data
de seu incio. Em outras palavras, pela previso otimista, todo o trabalho futuro do
projeto ser realizado de acordo com o ritmo previsto.
Assim, a previso otimista dada por:
Custo Previsto (Otimista) = (CRTR COTR ) + custo da baseline

Durao Prevista (Otimista) = Atraso Atual + durao da baseline
Atraso Atual = (1 SPI) x tempo decorrido
Exemplo: Para o projeto hipottico representado no Grfico 1, aps decorridos 32 dias
do projeto, COTR R$ 12.800, COTA R$ 21.000 e CRTR R$ 29.500.
As previses otimistas para esse projeto so:
Custo Previsto (Otimista) = (CRTR COTR )+Custo da linha de Base = 29.500 12.800
+ 50.000
Custo Previsto (Otimista) = R$ 66.700

Durao Prevista (Otimista) = Atraso Atual + durao da baseline
Durao Prevista (Otimista) = ((1 SPI) x Tempo decorrido) + 69
Durao Prevista (Otimista) = ((1 - 0,68) x 32) + 69
Durao Prevista (Otimista) = 10,24 + 69 = 79,24 dias
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
82
b) Mtodo Realista (ou do Valor Mais Provvel)
Segundo o mtodo realista o ritmo do projeto continuar com a mesma taxa de desvio
que apresenta atualmente, ou seja, o SPI e CPI permanecero constantes at o trmino
do projeto.
Assim, a previso realista dada por:
Custo Previsto (Realista) = custo da baseline/CPI
Durao Prevista (Realista) = durao da baseline/SPI

Exemplo: Para o projeto citado anteriormente, as previses realistas so:
Custo Previsto (Realista) = custo da baseline/CPI
Custo Previsto (Realista) = 50.000 / 0,42 = R$119.000

Durao Prevista (Realista) = durao da baseline/SPI
Durao Prevista (Realista) = 69 / 0,68 = 101 dias
c) Mtodo Pessimista
o mtodo menos utilizado. Segundo ele, um projeto atrasado tende a custar ainda
mais do que indica CPI, uma vez que so alocadas mais pessoas e/ou so realizadas
horas extras para tentar recuperar o atraso e entregar o projeto no prazo previsto.
Nesse caso, considera-se que o custo do projeto est relacionado ao Scheduled Cost
Index (SCI), que dado pela multiplicao do CPI pelo SPI.
Assim, a previso pessimista dada por:
Custo Previsto (Pessimista) = custo da baseline/(CPI x SPI)

Exemplo: Para o projeto citado anteriormente, a previso de custo pessimista :
Custo Previsto (Pessimista) = custo da baseline/(CPI x SPI)
Custo Previsto (Pessimista) = 50.000 / (0,42 x 0,68) = R$175.000,00

Referncia:

VARGAS, R. V., Valor Agregado em Projetos, 2005, 3 Edio, Editora Brasport, Rio de
Janeiro RJ.

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