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Apostila de Administrao Pblica

Administrao de Pessoal, Gerncia de Recursos Humanos e Gesto Estratgica

Assunto:
Autor:

L !" #ARL$% &E ' E!R$" #A(RE!RA

Professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV).
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A&)!*!%+RA,-$ P.(L!#A A&)!*!%+RA,-$ &E PE%%$AL, GER/*#!A &E RE# R%$% H )A*$% E GE%+-$ E%+RA+0G!#A 123 $ desa4io da gesto de recursos 5umanos Esta segunda metade da dcada de 80, no Brasil, de er6 ser um per7odo de sens7 eis muta8es s9cio!econ:micas e pol7ticas. A afirmao acima, feita em tom gra e, no pro oca um grande impacto num pa7s como o nosso, pois muta8es aceleradas m ocorrendo sistematicamente nos ltimos "0 anos. Afinal, importando din#eiro e tecnologia, o primeiro sem controle e a segunda sem critrio, ti emos um desen ol imento econ:mico $astante acelerado se comparado ao dos irmos do terceiro mundo, porm a um custo social e pol7tico ele ado e acumulado. E o %ue ser6 diferente agora& E'atamente o cen6rio s9cio!pol7tico. A sociedade $rasileira em se transformando no 7ntimo de sua cultura. (onse%uentemente crenas e alores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionali)ao, e estaro mais ainda com o r6pido passar do tempo. 0 claro %ue e'iste uma diferena sens7 el na elocidade dessas muta8es, em cada uma das 6rias classes sociais, em cada regio geogr6fica e tam$m nos di ersos setores econ:micos. *as sua e'istncia ineg6 el. A empresa, por ser um sistema social organi)ado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos alores da comunidade, na medida em %ue os seus recursos #umanos so indi 7duos da comunidade, e por mais ;sociali)ados< %ue possam estar sendo = por normas,

rotinas, regulamentos internos, etc. = apresentam no tra$al#o, nas rela8es com as c#efias e com su$ordinados, sinais claros do no o sistema de alores. Eis o grande desafio da moderna Gest o de +ecursos ,umanos- lidar com os no os recursos #umanos $rasileiros. E no um desafio e'clusi o da Gerncia de +ecursos ,umanos, ou de +ela8es .ndustriais, ou ainda outros nomes %ue a 6rea possa ter numa organi)ao. / desafio afeta todos os profissionais %ue atuam na organi)a o, todos a%ueles %ue tm su$ordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou e%uipes de pessoas. 0a erdade, todo ;gerente< um Gerente de +ecursos ,umanos e, portanto, est6 comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e efica), 1unto aos Recursos Humanos da sua organi)ao.
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Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais t m > sua disposio no Brasil e no e'terior um con1unto de tcnicas, modelos e conceitos %ue e olu7ram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e %ue moldaram uma no a Administra o de +ecursos ,umanos. Ela sensi elmente ;cultural< no sentido de %ue de e ser pertinente a um con1unto de crenas e alores de determinada ;sociedade<, no sendo to radicalmente uni ersalista como pregaram os cl6ssicos 3a4lor e Fa4ol. E por ser ;cultural< ela e oluiu, e e olui para uma a$ordagem mais #umanista, mais oltada para a reali)ao dos indi 7duos e, atra s desta, para a consecuo dos o$1eti os das /rgani)a8es. 0esta concepo, para estudar, a aliar, entender e poder administrar os recursos #umanos, ital o aprofundamento nas teorias e pr6ticas de comportamento organi)acional. Por isso, temas como *oti a o, 5iderana, 6emocrati)ao /rgani)acional, (omportamento dos Grupos de 3ra$al#o, tornam!se $6sicos para o moderno administrador de +ecursos ,umanos. 5em$rando no amente %ue, por i ermos num pa7s em muta8es sucessi as, as empresas interagem com um am$iente e'terno %ue se altera a cada dia. 3orna!se necess6rio dominar

os conceitos e tcnicas de An6lise /rgani)acional e de Sistemas de informa8es, como forma de poder administrar as constantes e necess6rias mudanas na Estrutura /rgani)acional, nos Sistemas de .nforma8es, nos Sistemas de 3ra$al#o e, conse%uentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gesto de recursos #umanos para tornar!se ;transparente< na organi)ao. 7ual ento o papel do 9rgo de +ecursos ,umanos& / 9rgo de +ecursos ,umanos o mentor da ao, o ela$orador de pol7ticas, o orientador, o prestador de ser ios espec7ficos %ue facilitam a tarefa de cada gerente, super isor ou c#efe. Ao 9rgo de +ecursos ,umanos cou$e em passado no muito remoto, so$ a denominao de 6epartamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as normas, punir e dispensar funcion6rios. 8ma ao fiscali)adora e reguladora por e'celncia. (om a e oluo das tcnicas e pr6ticas de Administrao, o ad ento da Escola de +ela8es ,umanas (9:20, nos E8A) e o grande aperfei oamento das teorias so$re (omportamento /rgani)acional, a ao da 6rea de +ecursos ,umanos foi ficando cada e) mais orientada para a atrao, fi'ao, remunerao, moti ao, treinamento, desen ol imento e encamin#amento das pessoas. As pessoas passaram a ser istas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional %ue precisa a ser tornado mais eficiente. A efic 6cia, %ue pressup8e integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da efic6cia mais ampla do %ue a de eficincia e tomou de assalto a Administrao. A eficincia foi a musa da administrao cient7fica (cl6ssica, mec?nica). Sa$er fa)er certo as tarefas era o grande o$1eti o. Para isso treina am!se as pessoas at a e'austo. 5em$ram!se de (arlitos em +empos )odernos@ 7uando ser eficiente passou a no ser suficiente, pois cresceu a necessidade de se sa$er o %ue era priorit6rio fa)er eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de efic6cia- sa$er fa)er certo as tarefas certas;
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Analisemos $em este cen6rio- de um lado as organi)a8es procurando a efic6cia atra s da

integrao, maior participao, mel#or n7 el de informao e mel#or %ualidade de seu pessoal< de outro lado, no am$iente e'terno, con%uistas sociais e'pressi as no Brasil do fim da dcada de =0; 6emocrati)ao, li$erdade de e'presso, sindicalismo amadurecido, alori)ao da mo!de!o$ra especiali)ada e outras. 0esse momento, a%uele 6epartamento de Pessoal %ue e olu 7ra para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, sele o, treinamento, desen ol imento, a aliao de desempen#o, remunerao, $enef7cios) te e de ampliar!se para ser um erdadeiro 6epartamento de +ecursos ,umanos, cu1a ao precisa a estar intrinsecamente atrelada > estratgia de neg9cios da empresa e atuali)ada com a realidade s9cio!econ:mica do am$iente e'terno. Esse 6epartamento de +ecursos ,umanos o 9rgo estratgico %ue instrumenta e orienta todos os e'ecuti os da organi)ao em termos de tcnicas, sistemas e pr6ticas de administrao de pessoas, dentro de uma filosofia nica. A necessidade de %ue o 6epartamento de +ecursos ,umanos possa agir so$re cada gerente, super isor ou c#efe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as pol7ticas e pr6ticas de gesto de recursos #umanos, e'igiu da%uele 9rgo uma e oluo tcnica sem precedentes nos ltimos anos. Principalmente por%ue foi preciso utili)ar 6rias cincias = psicologia, sociologia, pol7tica, antropologia, filosofia, comportamento organi)acional, etc. = para poder formar o arca$ouo te9rico e o con1unto de pr6ticas %ue pudessem suportar o grande desafio %ue lidar com pessoas, compati$ili)ando seus o$1eti os com os o$1eti os da organi)ao. E criar condi8es fa or6 eis para %ue elas possam desen ol er!se pessoal e profissionalmente, esta$elecendo compromissos mtuos e restituindo a confiana nas rela8es (apital e 3ra$al#o. Esse o momento atual. 6esafiador, estimulante e a$rindo espa os profissionais amplos para a%ueles %ue ti erem a #umildade de desaprender para poder de no o aprender. Pol7ticas e estratgias para gesto de recursos 5umanos / fator #umano tornou!se um diferencial decisi o para o sucesso das organi)a8es, a partir

do momento em %ue a interao entre a empresa e o am$iente e'terno dei'ou de ser uma relao meramente comercial, re elando a sua nature)a sist mica. 0 certo %ue esta constatao no foi a$rupta nem casual, pois a con i ncia da organi)ao com o seu meio foi re elando a inter!relao de foras %ue #6 entre o am$iente e'terno e o interno, mas algumas empresas apreenderam com mais facilidade e rapide) a nature)a e a din?mica das leis naturais, sociais, pol7ticas e econ:micas %ue regulam essa transao. 0 dif7cil di)er %uem nasceu primeiro, se a empresa ou a estrat gia, ainda %ue a terminologia e racionalidade da gnese da primeira organi)ao empresarial no esti esse em$asada em princ7pios da teoria estratgica conceituada e compilada muito mais tarde.
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*as, podemos imaginar %ue o primeiro empreendedor considerou algumas caracter7sticas do seu entorno para reali)ar a primeira transa o de neg9cios. Em primeiro lugar, preciso considerar %ue esse pioneiro identificou uma oportunidade para oferecer um produto ou ser io >%ueles %ue o cerca am, fruto da sua capacidade mental ou f 7sica< considerou tam$m as ameaas, pois poderia #a er condi8es ad ersas %ue fugiriam ao seu con#ecimento ou controle< a aliou as suas for as e fra%ue)as e considerou %ue esta a apto a suportar a sua proposta, ainda %ue l#e custasse certo esfor o para sustent6!la. Este racioc7nio, repete!se, ainda %ue intuiti amente na maioria das e)es, em todas as oportunidades %ue algum se disp8e a reali)ar uma transao com seu am$iente para oferecer um produto, um ser io, ou at mesmo uma idia. Alguns so $em! sucedidos por%ue sa$em apro eitar $em as suas for as, escol#er ou criar as oportunidades, neutrali)ando ou contornando as ameaas, superando suas de$ilidades< muitos sucum$em antes mesmo de tentar, encidos por suas pr9prias fra%ue)as, %ue consomem as foras %ue de eriam estar dirigidas produti amente e positi amente no apro eitamento das oportunidades. ma energia interatiAa / sucesso das organi)a8es est6 intimamente ligado > energia #umana %ue l#es transmitida por a%ueles %ue as lideram e os seus cola$oradores, incluindo empregados,

fornecedores, prestadores de ser ios, sem es%uecer os clientes, %ue se tornam uma grande fora promocional, %uando esto satisfeitos com os produtos e ser ios %ue l#es so oferecidos. 0o se trata a%ui de uma mera energia f7sica para produ)ir, ender e entregar, mas de uma energia interati a entre os di ersos segmentos e estratos do comple'o social ao %ual a organi)ao se e'p8e, esta$elecendo uma sinergia %ue e'trapola os limites da empresa e pro oca uma reao em cadeia %ue pode ser polari)ada positi amente %uando orientada por pol7ticas e estratgias corretas, aplicando os $ons princ7pios da Efic6cia, da 0tica e da Esttica. A Gesto de +ecursos ,umanos est6 estritamente associada > din?mica dessa sinergia, pois a sua esfera de ao amplia!se > medida %ue o am$iente interno se torna mais comple'o e o e'terno mais tur$ulento. A comple'idade no am$iente interno cresce n o s9 com o aumento das dimens8es da organi)ao, mas tam$m com a incorporao de tecnologias mais a anadas, de estruturas organi)acionais mais arro1adas e descentrali)adas, empregados criados e desen ol idos em centros ur$anos ;cosmopoliti)ados<. Alm disso, o am$iente e'terno torna!se mais desafiador > medida %ue aumenta a mundiali)ao da informao, mas ao mesmo tempo condicionado pelas incerte)as econ:micas, insta$ilidades pol7ticas, e olu8es sociais, mo imentos sindicais, press8es concorrenciais.
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(omo todo $om empreendedor, o administrador de +ecursos ,umanos tam$ m formula suas estratgias, ainda %ue intuiti amente %uando n o disp8e de uma metodologia sistem6tica. Entretanto, %uando opera meramente atrelado > demanda dos seus usu6rios, sua estratgia tem caracter7sticas passi as ou, %uando muito, reati as< isto , age $urocraticamente ou reage casuisticamente diante das emerg ncias, mas no se prepara para e it6!las nem plane1a suas a8es para apro eitar ou criar oportunidades de fortalecer a sua gesto, neutrali)ar ameaas, polari)ar as suas foras, eliminar ou minimi)ar as suas fra%ue)as. Pol7ticas e Estratgias

A ao plane1ada depende de um diagn9stico sensato e sistem6tico das ari6 eis %ue afetam a gesto de +ecursos ,umanos, $em como da definio de estratgia, a fim de atingir os o$1eti os esta$elecidos para cumprir as Pol 7ticas da /rgani)ao, permitindo assim uma atuao pr9!ati a, isto , antecipando!se aos acontecimentos ou inter indo oportunamente para condu)ir as a8es na direo dese1ada, agindo pre enti a ou tempesti amente, mas sempre de forma plane1ada. / plane1amento das Pol7ticas e Estratgias de +ecursos ,umanos e'ige uma re iso de conceitos ortodo'os %ue ficaram arraigados em conse% Bncia do racionalismo %ue reinou nas empresas desde a +e oluo .ndustrial. / tecnicismo contaminou os princ7pios da organi)ao do tra$al#o, isando a ma'imi)ar a energia f 7sica dos recursos #umanos. 0o #6 som$ra de d ida %ue isso ia$ili)ou e acelerou o desen ol imento industrial, permitindo a alocao e emprego de grande nmero de pessoas com pouca ou nen#uma formao escolar, treinando!se apenas a sua destre)a para a utili)a o da energia f7sica. /s efeitos per ersos dessa ;Estratgia< no tardaram a aparecer, pois a ur$ani)ao anulou algumas foras iniciais, fundadas na troca do tra$al#o 6rduo e incerto %ue reina a no campo pelo tra$al#o aparentemente mais le e e seguro das f 6$ricas. Entretanto, os empregados tam$m aprenderam a formular as suas estratgias, para confrontarem!se com as organi)a8es empresariais, estruturando organi)a8es sindicais. 6estaco %ue, at a%ui, organi)ao e empresa in#am sendo utili)adas como pala ras sin:nimas, mas $om ressaltar %ue os princ7pios e mtodos para formulao e aplicao de Pol7ticas e Estratgias no so e'clusi amente das organi)a8es empresariais. Algumas e)es temos notado %ue as organi)a8es sindicais tm Pol7ticas e Estratgias mais $em definidas e operacionali)adas do %ue as organi)a 8es empresariais. +rs aspectos importantes Analisando!se as Pol7ticas e as Estratgias de diferentes organi)a8es, em diferentes pa7ses, nota!se %ue o sucesso ou insucesso no intr7nseco somente > %ualidade tcnica

da sua formulao e aplicao, mas uma relao muito mais sutil, %ue se desenrola na transao esta$elecida entre a organi)ao e o seu meio am$iente s9cio!cultural! pol7ticoecon:mico, $em como entre os dirigentes e cola$oradores. 0as sutile)as desse relacionamento pre alecem as caracter7sticas e a nature)a dos princ7pios e alores %ue se manifestam atra s da Efic6cia, da 0tica e da Esttica.
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As organi)a8es %ue $uscam ele ados padr8es de e'celncia no se descuidam desses trs aspectos, mesmo %ue no este1am e'pl7citos na formulao de suas Pol7ticas e Estratgias. / %ue se pode notar %ue a Efic6cia produto da ao #umana e est6 su1eita no s9 >s rea8es manifestadas racionalmente pelas pessoas, mas reflete tam$m efeitos dos princ7pios 0ticos e Estticos adotados pela organi)ao. A funcionalidade ou utilidade de um produto nem sempre suficiente para garantir o sucesso no mercado, se n o l#e forem atri$u7dos confia$ilidade %uanto > %ualidade, garantia de assistncia tcnica permanente, desen#o ade%uado > sua finalidade e, em muitos casos, o tornarem s7m$olo de status. 6a mesma forma, as solu8es tcnicas %ue $uscam a Efic6cia nem sempre so $em! sucedidas, ainda %ue os instrumentos de controle se1am dimensionados para garantir a sua aplicao, pois os recursos #umanos so sens7 eis a outros est7mulos %ue afetam o seu comportamento, redundando ou no em ele ado padro de Efic6cia. (onsegue! se, %uando muito, ele ado padro de eficincia, isto , %ue as coisas se1am feitas corretamente, mas no se pode garantir %ue as coisas certas se1am feitas, muito menos de forma criati a, com ele ado grau de lealdade, moti a o e interesse. #onciliao de obCetiAos A conciliao dos o$1eti os indi iduais com os o$1eti os organi)acionais, am$ientados na realidade social %ue en ol e a empresa, $em como a intensidade e a %ualidade das transa8es %ue se reali)am entre os di ersos atores, se1am eles acionistas, empregados, fornecedores, clientes ou outros interessados, definem o sucesso ou insucesso da organi)ao ao longo do tempo. As Pol7ticas de +ecursos ,umanos %ue contemplam a

perenidade desses o$1eti os, apoiadas em Estrat gia %ue ia$ili)am a sua reali)ao, colocam a organi)ao em antagem competiti a, pois estar6 preparada para ma'imi)ar o apro eitamento das oportunidades de minimi)ar o efeito das amea as, mesmo %ue se1am crises con1unturais pro ocadas por fatores %ue fogem ao seu controle. 6a 7 a necessidade de se promo er a estreita integrao entre as Pol7ticas e Estratgias de 0eg9cios e as Pol7ticas e Estratgias de +ecursos ,umanos, assegurando!se a identidade de o$1eti os entre os di ersos atores atra s de um processo plane1ado e e'ecutado com o compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de cola$oradores e interessados no sucesso da organi)ao. Se o sucesso dos 0eg9cios depende das Pol7ticas e Estratgias %ue a empresa adota para satisfa)er >s demandas e anseios dos segmentos e estratos sociais %ue se ser em dos seus produtos e ser ios, inteligente lem$rar %ue, a cada momento, cada a o e deciso estar6 sendo reali)ada por pessoas %ue esto e'postas >s Pol7ticas e Estratgias de +ecursos ,umanos adotadas pela organi)ao. (omo as clulas do organismo #umano, a cada momento cada pessoa ligada a uma organi)ao est6 sendo estimulada para produ)ir e aplicar energia, mas a sa de do organismo, $em como a utilidade das suas a8es, depende de moti a8es %ue comandam o seu comportamento 0tico e Esttico, condicionando a sua Efic6cia. Esses est7mulos, repetidos mil#8es de e)es nas transa8es di6rias %ue ocorrem dentro e fora da organi)ao, definem o seu sucesso no tempo e no espa o.
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A&)!*!%+RA,-$ E%+RA+0G!#A &E RE# R%$% H )A*$%: )A A($R&AGE) %!*0RG!#A = !! 123 D@ $ processo de mudanas / processo de mudana, %ue a ao ou reao >s ari6 eis do am$iente e'terno, est6 condicionado por duas ari6 eis internas- a (ultura da /rgani)ao e o Estilo de Gesto. .sso %uer di)er %ue as mudanas em +ecursos ,umanos, Sistemas de .nforma8es e de 3ra$al#o e na Estrutura /rgani)acional, no acontecem simplesmente influenciadas pelas

ari6 eis e'ternas- e'istem tam$m ari6 eis internas de grande significado. A (ultura da /rgani)ao a somat9ria de crenas, alores e tcnicas acumuladas durante toda a e'istncia da Empresa< est6 em cont7nua transao com as influncias do meio e'terno. 0 uma grande condicionante da Administrao de +ecursos ,umanos, pela inrcia acumulada, %ue produ) uma resistncia ao processo de mudanas em todos os n7 eis. 0o simples entender o conceito da cultura organi)acional e, 6rias e)es, para e'plic6!lo, recorremos a e'emplos mais pr9'imos do nosso dia!a!dia, como a pr9pria fam7lia, tam$m um sistema social %ue possui cultura pr9pria. 0 comum oc se referir >s crenas de uma fam7lia e aos seus alores preferenciais (#onestidade, comunica8es a$ertas, informalismo, interesse por artes). E as tcnicas numa fam7lia o desde a receita da%uela famosa torta de ma, %ue passa de gerao para gerao, at a #a$ilidade manual %ue em de pai para fil#o. / *odelo de Gesto outra importante caracter7stica da empresa e significa a maneira pela %ual as decis8es so tomadas. Est6 diretamente ligado ao flu'o de poder e oc o desco$re respondendo >s seguintes perguntasa) 7uem manda na organi)ao& 7ual o erdadeiro centro de poder& 7ual o estilo gerencial& $) (omo os di ersos grupos de influncia tero definida sua participao no processo decis9rio& 7uais sero os mecanismos reguladores da participao de cada grupo de influncia& (omo se %ue$ra o ta$u de %ue informa o sin:nimo de poder& 7uais as antagens e des antagens de uma comiss o de f6$rica, de um grupo de ((7 ((7rculos de (ontrole de 7ualidade)& c) 7uais so os assuntos so$re os %uais os empregados (por e'emplo) de er o ter ou e'ercer influncia& Eles podero influir na definio dos o$1eti os da organi)ao& 0os mtodos de tra$al#o& 0as pol7ticas de recursos #umanos&
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E@ Freas de e4icincia A eficincia da Administrao de +ecursos ,umanos depende dos mtodos %ue so utili)ados para plane1ar, organi)ar, comandar e coordenar as a 8es e fun8es das pessoas %ue atuam na organi)ao. Essas fun8es esto relacionadas aos seguintes sistemasG %istema de Poder@ Est6 estruturado conforme o *odelo de Gest o adotado pela

organi)ao, estratificado e segmentado para garantir o comando das a 8es e fun8es das ati idades organi)acionais. 0em sempre o Sistema de Poder est 6 perfeitamente configurado no organograma, considerando!se %ue a rela o entre posio e poder pode estar potenciali)ada por di ersos fatores dos am$ientes e'ternos e interno, contingenciando a fora dos di ersos grupos de influncia, %ue se formam dentro das organi)a8es. As organi)a8es %ue adotam os princ7pios da administrao estratgica procuram catalisar e direcionar essa fora competiti a na direo dos seus o$1eti os. G %istema de +rabal5o@ 0 estruturado conforme os processos produti os e administrati os da organi)ao. Foram configurados, #istoricamente, pela engen#aria de processo, alocando as pessoas, m6%uinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. / tempo encarregou!se de saturar esse princ7pio, demandando na atualidade, uma re is o de critrios e de tecnologia, para %ue as potencialidades #umanas se1am ade%uadamente desen ol idas e apro eitadas nas ati idades criati as, dei'ando > m6%uina as fun8es repetiti as, insalu$res ou perigosas. G %istema de Remunerao. Segue tradicionalmente critrios %ue incorporam princ7pios do Sistema de Poder e condicionado pelas caracter7sticas do Sistema de 3ra$al#o. ,a1a ista %ue ainda comum encontrarem!se Sistemas de +emunerao denominados conforme a estrutura de tra$al#o ou de poder da organi)a o, tais como- Estrutura *ensalista, Estrutura ,orista, Estrutura Gerencial, etc. /utros Sistemas de +emunera o le am em conta critrios di ersos, tais como *aturidade, /$1eti os, Antig Bidade, *rito, +esultados, etc., mas sua e oluo ainda lenta. G HluIo e Recursos Humanos@ /correm constantemente para alimentar as necessidades do processo produti o e administrati o. +ecrutar, selecionar, integrar, a aliar, treinar, promo er, transferir, etc. constituem as fun8es mais rotineiras da Administrao de +ecursos ,umanos, se1am elas reali)adas de forma sistem 6tica ou no. A eficincia dessas fun8es

depende do grau de profissionalismo %ue l#es s o atri$u7das, alocando!se recursos metodol9gicos e profissionais suficientes e ade%uados. As empresas de alto padro de e'celncia, geralmente dedicam especial ateno a esses flu'os de recursos #umanos, pois sa$em %ue a7 est6 um diferencial decisi o para enfrentar o crescimento da competiti idade.
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J@ Freas de e4ic6cia A efic6cia da Administrao Estratgica de +ecursos ,umanos no est6 garantida, mesmo %ue se cumpram criteriosamente todas as fun8es das Freas de Eficincia- estaria apenas atuando orientada por uma estrat gia passi a ou, %uando muito, reati a, atendendo tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de 3ra$al#o. 0 o seria surpresa se a organi)ao fosse atingida por uma gre e, ou ti esse seu turn oAer acelerado, mesmo praticando $ons sal6rios. Essa conceituao isa a dei'ar claro %ue o dom7nio das tcnicas e a consecuo de resultados nas Freas de Eficincia fundamental, mas no $asta para %ue atin1amos a Efic6cia. Ser eficiente dominar as tcnicas e sa$er aplic6!las, mas ser efica) significa sa$er onde aplic6!las prioritariamente, %uais as fun8es %ue merecem uma ao eficiente e %ue contri$uiro para os resultados plane1ados e inculados > Estratgia /rgani)acional. A Efic6cia da Administrao de +ecursos ,umanos essencial, pois demonstra a integrao entre a Estratgia /rgani)acional e a Estratgia de 0eg9cios. Para atingir a Efic6cia, precisamos con#ecer os >(s- (ompromisso, (ompet ncia, (ustos e (onflito. G (ompromisso- compreende uma integrao de interesses e o$1eti os mtuos entre a organi)ao e seus empregados, isando a criar e a manter um clima de lealdade, confiana, auto alori)ao, dignidade, en ol imento e identidade. G (ompetncia- compreende o desen ol imento da efici ncia e da efic6cia, no s9 para mel#orar o desempen#o organi)acional, mas tam$ m o senso de competncia, a auto alori)ao e o $em!estar econ:mico de cada indi 7duo, atra s do seu pr9prio alor profissional.

G (ustos- cada e) mais rele antes na administrao de recursos #umanos, no s9 em decorrncia do crescimento dos sal6rios, $enef7cios e ser ios %ue so modernamente oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competiti as de in estir na formao e desen ol imento de %uadros especiali)ados para enfrentar a concorrncia e a comple'idade crescente no am$iente e'terno. G (onflito- gan#a rele ?ncia crescente > medida das organi)a8es, gerado no s9 pelo fortalecimento do sindicalismo, mas tam$m pelo crescimento do grau de instruo e politi)ao dos empregados. Por outro lado, a pr9pria competiti idade do mundo moderno gera conflitos, >s e)es potenciali)ados pelas pr9prias demandas da organi)ao, desafiando seus profissionais a $uscarem atingir o$1eti os mais pretensiosos. Esses conflitos 1amais sero de$elados, mas precisaro ser administrados efica)mente.
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K@ Administrao Estratgica de Recursos Humanos numa abordagem sinrgica Analisados os principais elementos da Administra o Estratgica de +ecursos ,umanos, dentro da a$ordagem sinrgica, ale a pena ressaltar a %uesto- Por %ue Administrao Estratgica de +ecursos ,umanos numa a$ordagem sin rgica& Por%ue le a em conta a fundamental intera o com o Am$iente E'terno e suas ari6 eis am$ientais. Por%ue, a partir de uma an6lise das ari6 eis am$ientais (na realidade, fontes de oportunidades e riscos) ela$ora a Estrat gia /rgani)acional %ue compati$ili)a os processos necess6rios de mudanas nos +ecursos ,umanos, nos Sistemas de .nforma8es e de 3ra$al#o e na Estrutura /rgani)acional com a (ultura e o modelo de Gest o da Empresa. Por outro lado, as ari6 eis am$ientais e as ari6 eis internas ((ultura e *odelo de Gesto e tam$m nas Freas de Eficincia e Efic6cia) no agem ou reagem isoladamente. 3odas interagem de forma sinrgica o %ue torna o efeito de sua ao ou reao significati amente mais comple'o. Por isso, a Administrao Estratgica de +ecursos ,umanos fundamental, considerandose

%ue os +ecursos ,umanos so #o1e no Brasil o diferencial decisi o e definiti o entre um desempen#o organi)acional med7ocre e o e'celente. 0 por isso %ue a Administrao de +ecursos ,umanos no pri ilgio da 6rea funcional denominada +ecursos ,umanos< ela a funo, o$rigat9ria, de todos os n7 eis #ier6r%uicos de c#efia e super iso. 3odos so Administradores de +ecursos ,umanos e de em agir estrategicamente atrelados > Estratgia /rgani)acional e suas pol7ticas espec7ficas, formuladas pela 6ireo de +ecursos ,umanos. A Gesto de +ecursos ,umanos uma responsa$ilidade coleti a e precisa ser eficiente e efica) parra %ue as empresas $rasileiras atin1am o n 7 el de e'celncia %ue o momento #ist9rico e'ige. (?) 5ui) (arlos de 7ueiro) (a$rera. Professor da Escola de Administra o de Empresas de So Paulo (FGV).