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Tamanho Original: 700 pginas Sumarizador: Washington Andrade Tamanho desta Sumarizao: 166 Pginas

CAPTULO 1 OS NOVOS PARADGMAS DO MUNDO DOS NEGCIOS

GUSTAVO G. BOOG
O autor Consultor Gerencial e Terapeuta Floral, scio diretor da Boog Consultores Associados e da Saguaro Import. Como Consultor, apia empresas em seus processos de Desenvolvimento Gerencial, Organizacional e Pessoal, atuando na potencializao da energia humana nas organizaes. Como Terapeuta, orienta pessoas e equipes em temas de carreira, stress e qualidade de vida. engenheiro de produo (Politcnica-USP) E Mestre em Administrao de Empresas, em Teoria e Comportamento Organizacional (EAESP / FGV). professor no MBA / RH da Faculdade de Economia e Administrao / USP / SP, e do ISAD, da PUC Paran. Foi professor na FGV / SP, FEA / USP, Makenzie, Mau e FMU, entre outras. Ocupou cargos gerenciais e tcnicos no CNEC (Grupo Camargo Corra), Grupo Vilares e SABESP. Como Diretor da Saguaro Import, atua na distribuio de sistemas de Terapias Naturais e desenvolve intensa atividade educacional atravs do Instituto Flor e Ser, voltado ao desenvolvimento da conscincia. Escreve regularmente para revistas de RH e de management, conferencista convidado em inmeros eventos nacionais e internacionais, como Argentina, Estados Unidos, Esccia e Japo. autor de diversos livros: O Desafio da Competncia, Energizese, Energize Sua Empresa como os florais podem dinamizar seu ambiente de Investimento com retorno?, Manual de Treinamento e Desenvolvimento Edies 1980, 1994 e 1999 (Coordenador) Fone / Fax: (011) 5183-5187 / 5183-5096 E-mail: boog@sti.com.br Site: www.boog.com.br

OBJETIVO DO CAPTULO
Esse captulo tem por objetivo apresentar os novos referenciais que esto ingressando rapidamente no mundo dos negcios, gerando uma verdadeira revoluo no to profundamente as aes de Treinamento e Desenvolvimento, trazendo enormes desafios.

OS NOVOS PARADGMAS
Paradigma uma forma de expressar valores, crenas, referenciais e mitos que orientam nossas vidas, dando consistncia s nossas aes individuais, grupais e empresariais... O que caracteriza nosso momento histrico uma altssima e crescente velocidade de transformao, que faz com que tenhamos de estar abertos e flexveis para questionar e modificar nossos paradigmas, para sobreviver num mundo em transformao. Essa verdade aplicvel tanto em nvel de indivduo, grupo, uma empresa, uma comunidade ou um pas. Basear-se em paradigmas errados algo absolutamente fatal, pois certamente leva a decises equivocadas. PARADIGMAS EM CONFLITO A melhor forma de visualizar os dois paradigmas comparando algumas de suas caractersticas.
Paradigma Mecanicista A empresa uma mquina e as pessoas, as engrenagens. Estruturas funcionais de grande porte. No mundo dos negcios, a abertura e a franqueza so secundrias. A competio a mola que move a empresa. S o topo da empresa deve conhecer as estratgias e metas. Segredo. Os gerentes so a cabea e planejam. Os trabalhadores so o corpo e apenas executam. Delegar perder poder. Um bom gerente antes de tudo deve ser um bom tcnico. Linha de produo. Eficincia acima de tudo. Impessoal e burocrtica. Organograma afilado (muitos nveis hierrquicos). Lealdade a feudos. A produo o centro. Qualidade centrada no produto e responsabilidade do Controle de Qualidade. Centralize tudo e estabelea conflitos. Os melhores vencero. Estilo centralizado e diretivo. Comunicao em sentido (de cima para baixo). O dinheiro o motivador mximo das pessoas. Paradigma Holstico A empresa um sistema dinmico e orgnico. Estruturas de unidades de negcio. Abertura e a franqueza so as bases do sucesso. A cooperao a mola que move a empresa. Todo pessoal-chave participa e conhece as estratgias e metas. Transparncia. Todos tm cabea e corpo, que devem ser integrados. Delegar ganhar poder. Um bom gerente tem habilidades tcnicas, humanas e conceituais. Clulas de trabalho. Flexibilidade acima de tudo. Estrutura baseada em pessoas. Organograma achatado (poucos nveis hierrquicos). Lealdade ao sistema global. O cliente o centro. Qualidade global e responsabilidade de todos. Descentralize e estabelea um bom esprito de equipe. O grupo vence. Estilo descentralizado e participativo. Comunicao em todos os sentidos. A motivao vem do atendimento s necessidades.

VISO AVANADA DA EMPRESA E DA PESSOA O novo paradigma holstico permite-nos ver com mais clareza aspectos no racionais e mais sutis usualmente ignorados nos paradigmas mecanicistas e que se mostram absolutamente fundamentais no novo paradigma. Os aspectos mais materiais do mundo organizacional, como volumes de produo, faturamento e patrimnio da organizao, so vistos como relevantes e nicos.

OS QUATRO NVEIS PODEM SER DETALHADOS COMO SEGUE: PESSOA NVEL ORGANIZAO
Identidade organizacional: Misso da organizao estratgias de atuao, forma de ser e de agir, diretrizes, valores e prioridades, busca da sobrevivncia e perpetuidade organizacional. Relaes interpessoais: entre departamentos, entre divises, relaes da organizao com a comunidade, esprito de equipe. Processos empresariais: transformao de matria-prima em produtos acabados, produtividade, racionalizao administrativa, fluxos de caixa. Patrimnio empresarial: Instalaes, mquinas e equipamentos, estoques de matria-prima, produtos acabados, material em processo, combustveis, ativos financeiros, etc... Identidade pessoal: Quem sou eu? Quais so meus ESPIRITUAL (EU) valores, minhas prioridades, dimenso espiritual e transcendental. Sentimentos: raiva, amor, dio, alegria, tristeza, nimo, ANMICO desnimo. Funcionamento humano. do corpo ETRICO / VITAL

Composio material do corpo humano: gua, clcio, FSICO ferro, carne, msculos, ossos, nervos, etc.

DESAFIOS GERENCIAIS NUM MUNDO EM MUDANAS O papel do gerente como incentivador da elevao do grau de maturidade dos subordinados passa a ser crucial. Eu s posso ser um gerente de pessoas se estiver vivenciando o novo paradigma holstico. O que se vem nas empresas so pessoas falando do paradigma holstico e praticando (ainda) o paradigma mecanicista. OS NOVOS PARADIGMAS E O T&D Os novos paradigmas implicam uma profunda modificao na forma tradicional de gerir pessoas nas organizaes. O prprio nome de RH revela-se pouco adequado, pois denota foco utilitrio das pessoas (quem gosta de ser um

RH?), devendo ser substitudo por TALENTOS HUMANOS, PESSOAS, POTENCIAL HUMANO, SERES HUMANOS. Os novos paradigmas manifestam-se da seguinte forma:
RH Mecaniscista Nvel operacional e burocrtico. Centralizado e obscuro Viso predominantemente interna empresa. Reativo / lento / controlador Viso de emprego a curto prazo Carreiras especializadas / alta mobilidade vertical. Condies de trabalho Treinamento restrito s tarefas no cargo / nfase no operacional / o mercado deve suprir as habilidades necessrias empresa. Cargos estreitos / pouco mutveis / Avaliao de contedo de cargos. RH Holstico Nvel estratgico e regido por diretrizes. Todo Gerente tambm um Gerente de RH. Viso ampla da empresa e de seu meio ambiente. Proativo / rpido / apoiador. Viso de emprego a longo prazo. Carreira na empresa / opes em y / muito rodzio. Qualidade de vida no trabalho Desenvolvimento contnuo em habilidades tcnicas, sociais. A empresa deve complementar as habilidades necessrias sua operao. Cargos ampliados / grandemente mutveis / avaliao da maturidade ocupante.

CONCLUSO T&D uma das mais poderosas ferramentas de transformao no mundo

organizacional; Os novos referenciais alteram profundamente as aes de T&D; Paradigmas so como lentes que condicionam a nossa viso de mundo, dando as cores e formas conforme o tipo de lente usado; preciso ter uma viso clara, no mope, da realidade em transformao; As novas vises alteram profundamente as maneiras tradicionais de exercer as atividades de RH e T&D; O paradigma mecanicista uma viso decadente, mas ainda dominante; Recursos Humanos revela-se um nome pouco adequado, devendo ser substitudo por Talentos Humanos;

BIBLIOGRAFIA
Blanchard, M. e Tager, M.J. Working Well. Simon & Schuster, 1985. Boog. G.G. O desafio da competncia. Best Seller, 1991. Capra, F. O Ponto de Mutao. Cultrix, 1989. Dreher, D. O To da Paz: Guia para a Paz Interior e Exterior. Campus, 1991. Drucker, P. Inovao e Esprito Empreendedor. Pioneira, 1986. Eister, R. e Loye, D. The Partnership Way. Harper San Francisco, 1990. Evans, R. & Russel, P. O Empresrio Criativo. Cultrix, 1992. Garland, R. Administrao e Gerenciamento para a Nova Era. Saraiva, 1992. Hersey, P. e Blanchard, K. Psicologia para Administradores. EPU, 1986. King, S. Imaginao Ativa: A Arte de curar-se Atravs do Poder da mente. Pensamento, 1992 Land, G. e Jarman, B. Ponto de Ruptura e Transformao. Cultrix, 1990. Russel, P. O Buraco Branco do Tempo. Aquariana, 1992. Weil, P. A Arte de Viver em paz. Editora Gente, 1993.

CAPTULO 2
DO TAYLORISMO AO COMPORTAMENTALISMO 90 ANOS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

SIGMAR MALVEZZI, PHD

O autor Psiclogo e Mestre em Psicologia Social pela PUC / SP e Doutor (PHD) pela University of Lancaster. professor no Instituto de Psicologia da USP e na EAESP / FGV. Participou como expositor de um grande nmero de Congressos Nacionais e culturais e publicou diversos artigos tcnicos. Sua principal atividade de pesquisa a investigao do desempenho no trabalho e seus determinantes e conexes.

OBJETIVO DO CAPTULO
O presente captulo dedicado anlise da evoluo conceitual e prtica da formao profissional. Essa tarefa ser operacionalizada na identificao do caminho que a formao profissional trilhou desde o paradigma da administrao cientfica (know how) at o comportamentalismo dos anos 90.

PEQUENA HISTRIA DO TREINAMENTO

A inabitao dos trabalhadores para operar no sistema de fbrica configurou-se j no sculo XVIII, como um obstculo incontestvel a eficcia (CHERNS, 1982), que prenunciou, desde o incio do trabalho industrial, a importncia de investimentos na capacitao profissional (Carnoy, 1994). Em conseqncia da sistematizao, a formao profissional generalizou-se como uma necessidade no s da fbrica, mas da sociedade e novas idias apareceram, como se pode perceber em diversas iniciativas nos EUA. A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao se tornar parte integral da estratgia empresarial.

CAPACITAO: QUESTO DA CONDIO HUMANA

O desenvolvimento, longe de ser um mero problema administrativo, embute o principal desafio que a condio humana coloca ao administrador da era industrial: a orientao da existncia profissional do trabalhador para o desenvolvimento da instrumentalidade requerida pela produo, respeitando o projeto de vida de cada sujeito.

A CONFIGURAO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NA ADMINISTRAO CIENTFICA.

O paradigma da administrao cientfica apareceu na virada do sculo XIX para XX, a partir do trabalho de uma srie de autores, como Taylor, Fayol e Ford (Burrell & Morgan, 1978) Nessa abordagem, administrar consiste no controle sobre o processo de produo em si, pressupondo-se que o monitoramento preciso de todos os seus Segundo o autor know how a capacidade de realizar a tarefa de acordo com o padro de resultado e tempo definido pelo planejamento.

A RECONFIGURAO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NO PARADIGMA EMERGENTE DE GESTO.

difcil precisar quais mudanas esto acontecendo no desenvolvimento profissional nas condies do paradigma emergente de gesto de empresas. Ainda vive-se uma fase de transio, na qual boa parte das empresas tem o p esquerdo

no caiaque embora o direito j esteja no jet ski. Mesmo assim, possvel arriscar a constatao de algumas tendncias.

CONCLUSO
O desenvolvimento profissional ganhou mais importncia com a evoluo da gesto de empresas do paradigma da administrao cientfica para o paradigma do trabalho mais autnomo. Isso sinaliza ser reconhecido dentro da empresa, como o sujeito que ele , pela sua condio ontolgica. Na verdade, essa metamorfose coloca sua indeterminncia como elemento crucial para o seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa necessita dele.

BIBLIOGRAFIA
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Mumford, A. Handbook of Management Development. Gower, London, 1986. Mumford, M.G.S e Owens, W. Patterns of Life History. Lawrence Elbraun Associates, London, 1990. Pags, M. O Poder da Organizao. Atlas, 1988

CAPTULO 3

PROCESSOS DE MUDANA JAIR MOGGI

O autor economista, advogado e mestre em Administrao de Empresas pela USP, com cursos de especializao pela FGVSP, pelo INSEAD (Fontaimebleau Frana) e pela Universidade de Nova Iork (Buffalo). Foi gerente de Recursos Humanos, diretor de Finanas e Administrao da Mangels S / A e professor da FEA / USP no perodo 1985 / 93. Atualmente scio diretor da ADIGO Apoio ao Desenvolvimento de Indivduos, Grupos e Organizaes, em So Paulo. , tambm, co-autor dos seguintes livros: O Despertar das Empresas Brasileiras, editora, Pensamento, e Transforme-se, editora Gente. Fonte: (011) 530-0330 E Mail:Jmoggi@adigo.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo deste captulo apresentar conceitos e modelos prticos para planejar, desencadear e monitorar processos consistentes de mudanas nas organizaes, a partir de uma viso holstica e inovadora do ser humano e das empresas.

MUDANAS: POR QUE TODA ESTA ONDA AGORA?

A emergncia deste tema acentua-se no mundo ocidental a partir do declnio da hegemonia econmica dos EUA. Esse declnio caracteriza-se pela queda da produtividade de suas empresas e conseqente perda de competividade de seus produtos em quase todos os mercados do mundo.

DIMENSES DA MUDANA
Todos os seres vivos trazem em si duas tendncias: conservao e diferenciao (esta pressupe a mudana). Elas se manifestam ao longo de toda a vida e em todos os aspectos. As pessoas se diferenciam pela mudana e, ao mesmo tempo, precisam conservar a si mesmas. As mudanas numa empresa ocorrem nas seguintes dimenses ou nveis qualitativos: Nvel de sua identidade; Nvel das pessoas ou nvel das relaes; Nvel dos processos; Nvel dos recursos.

COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS TENTAM MUDAR

No Brasil um mercado extremamente fechado, pelo menos at o incio dos anos 90. Tratamos a produtividade e a qualidade com paliativos que funcionam como vernizes sobre uma realidade que merece ser encarada com maior profundidade. Entre muitas iniciativas, algumas at modismos que marcaram essa poca, podemos destacar: Desenvolvimento Organizacional (DO), Administrao por objetivos (APO), Teoria Z, Anlise Transacional, Qualidade Downsizing, CCQ, Kaisen, Zero Defeito, PDI, TQC, JIT, KANBAN, KT, 5s, ISSO 9000, Neurolingustica e Reengenharia.

VISES SOBRE O SER HUMANO

Se quisermos ver a empresa como um organismo vivo, surge a questo: onde buscar esta viso? Parece ser sensato procur-la junto ao organismo vivo mais perfeito da natureza, que o prprio ser humano. A prxima dificuldade : com que

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viso de ser humano vamos trabalhar? Existem muitas escolas de pensamento que enxergam o homem de maneiras diferentes e essas vises impregnaram a cultura de abordagens ideolgicas e maniquestas que amaram as pessoas e as empresas a paradigmas que dificultam os passos em direo mudana. Quatro vises de ser humano foram concebidas ao longo do tempo e tm orientado o tratamento das mudanas organizacionais: A viso tecno-mecanicista; A viso nativista; A viso behaviorista; A viso personalista ou psicologia humanista A VISO HOLSTICA DO SER HUMANO Esta viso foi desenvolvida pelo cientista e pensador austraco Rudolf Steiner (1861 1925) e integra as vises apresentaes anteriormente. Nela encontramos a viso mais abrangente, holstica, arque tpica e esclarecedora sobre o ser humano. A seguir, essa totalidade apresentada em quatro nveis qualitativamente diferenciados. Nvel 1 O corpo fsico; Nvel 2 O corpo vital ou entrico; Nvel 3 O corpo astral ou a nossa alma; Nvel 4 O EU, o componente espiritual do ser humano.

O PENSAR, O SENTIR E O QUERER COMO ENERGIAS BSICAS PARA MUDANA.

Esta viso no seria completa se no apresentssemos tambm as trs energias que permeiam e cercam a estrutura do Eu, isto , o pensar, o sentir e o querer ou agir. A energia do pensar; A energia do querer; O sentir;

A VISO HOLSTICA DAS ORGANIZAES

Esse modelo diferencia tudo o que existe dentro de uma empresa em quatro nveis qualitativamente diferentes. Nvel 1 Recursos; Nvel 2 Processos; Nvel 3 Relaes; Nvel 4 Identidade.

AS PONTES ENTRE O INDIVDUO E A ORGANIZAO

Um processo de mudana deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os nveis (identidade, relaes, processos e recursos). A empresa s desenvolve se as pessoas que a compem se

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desenvolverem, e vice-versa. Como h uma ligao ontolgica entre esses seres, essa ligao se explicita pela existncia de pontes entre eles: a ponte de identificao, a ponte da motivao, a ponte da dedicao e a ponte da segurana.

O VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O desafio existente em colocar a empresa e seus recursos voltados para o mercado exige tempo, coragem, persistncia e pacincia. Quando consolidado, esse novo patamar torna-se um diferencial competitivo definitivo. A mudana cultural um fenmeno de aprendizagem coletiva exclusivo de cada empresa, pois quem aprende no a empresa, mas sim as pessoas individualmente e em grupo.

PROGRAMA DE MUDANA VERSUS PROCESSOS DE MUDANA

Como consultores, temos encontrado em muitas empresas iniciativas que formam verdadeiras colchas de retalhos, por no considerarem a empresa como um todo. Essa a abordagem chamada de consultoria de projetos ou de produtos, com intervenes localizadas, que almeja resultados a curto prazo, sem levar em considerao o todo. O nvel da identidade da empresa precisa ser construdo pelo grupo que dirige a empresa. O grupo deve responder, entre outras, as questes deste tipo: Viso (pensar); Valores (sentir); Misso (querer) Esses componentes pensar, sentir e querer -, dentro de um processo de mudana, precisam caminhar de forma equilibrada, caso contrrio o processo no ser eficaz.

O MODELO DE PROCESSO DE MUDANA

Os componentes bsicos do modelo so os seguintes: Parte superior do modelo Diagnstico atual. Como ns somos? Parte inferior do modelo Onde ns estamos? Parte central do modelo Refere-se ao ponto em que as pessoas e o grupo aprendem.

ESTRATGIA DE ALINHAMENTO
Para que um processo de mudana seja bem sucedido, preciso que as pessoas que sofrero os impactos das mudanas envolvam-se e alinhem-se como os objetivos. A passagem da situao atual para a situao futura exige passos intermedirios, e o segredo para o sucesso dessa travessia que essa ponte seja construda em conjunto, por meio da vivncia e do aprendizado individual e coletivo.

BIBLIOGRAFIA

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Buhler, W. O Corpo como Instrumento da Alma. Associao Beneficente Tobias, 1980. Freysswement, M. e Sumuko, H. Mudanas Tecnolgicas e Participao dos Trabalhadores: Crculos de Controle de Qualidade no Japo.Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, jul / set, 1985.

CAPTULO 4
ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS JUAN IVAN SZEMERE
O autor engenheiro sanitarista, pequeno empresrio e membro da World Business Academy, Ncleo Brasil, e do Institute of Noetic Sciences, instituies dedicadas pesquisa, divulgao e intercmbio de experincias em assuntos, como novos paradigmas nos negcios, espiritualidade nas empresas, conscincia e tica. Fone : (011) 3043-7600 E-mail: hologram@ax.apc.org

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OBJETIVO
Seu objetivo mostrar que a espiritualidade nas organizaes est mais prxima de ns do que imaginamos que no precisamos busc-la fora e que ela a chave para o verdadeiro sucesso, primeiro das pessoas e, como conseqncia, da empresa.

INTRODUO
Escrever sobre o tema Espiritualidade nas Empresas pode ser visto como algo muito difcil e complexo, de uma aparente incoerncia, por tentar unir o que muitos entendem como religiosidade com organizao empresarial: o que uma tem a ver com a outra? Prefiro, porm, ver o termo como fcil e simples, ou ainda, como natural. Compartilhar e transmitir essa idia simples e natural o objetivo deste artigo.

O TODO
O todo natural, simples decorrncia da viso sistmica e da aceitao de que o mundo ao nosso redor no se limita ao plano material. O todo o micro e o macro ao mesmo tempo, a rvore e a floresta, o objetivo e o subjetivo, o concreto e o sutil, o visvel e o invisvel.

ESPIRITUALIDADE
H apenas poucos anos, era impensvel falar de espiritualidade nas organizaes. A partir do momento em que a prpria espiritualidade comea a ser compreendida e, principalmente, vivenciada, ela naturalmente encontrada em todo lugar. Isto no significa que agora finalmente as empresas permitem a entrada da espiritualidade no local do trabalho.

ECOLOGIA
Um tema que atualmente est muito presente na comunidade empresarial a questo do meio ambiente. Cabe aqui uma distino entre ambientalismo superficial e ecologia profunda: O ambientalismo superficial o motor do gerenciamento ambiental que, mesmo aceitando a necessidade de proteger o meio ambiente, coloca o homem no topo de uma hierarquia, onde outras espcies esto a seu servio. A viso ecolgica uma viso da realidade, na medida em que vai muito alm das preocupaes imediatas com a proteo ambiental. um movimento de dentro para fora, que

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reconhece que as causas da crise ambiental e de todas as demais crises que a humanidade enfrenta hoje so apenas sintomas de uma crise subjacente mais profunda, que uma crise de percepo ou de conscincia.

A EMPRESA COMO ORGANISMO VIVO

A empresa um organismo vivo. Em seu lado visvel constituda por clulas e rgos com funes e tarefas definidas, de acordo com uma organizao, compartilhando um sistema de comunicao e de trocas, formando uma verdadeira rede. O lado invisvel sua misso e seu propsito. Ela possui uma alma que a razo de sua existncia. PROPSITO Propsito o conjunto fundamental dos motivos para a existncia de uma organizao, aquilo que as pessoas desejam que ela oferea ao mundo exterior, a seus acionistas. O propsito de uma empresa tambm pode incluir a procura e o estmulo da auto-realizao das pessoas que nela trabalham. O propsito inspira e proporciona um senso de direo e reflete os valores dos indivduos e da prpria organizao. REDES As tendncias indicam que a estrutura organizacional que tem a melhor capacidade de responder s exigncias de uma nova realidade so as redes.Em toda rede, manifestam-se claramente todos os princpios de ecologia e valores do novo paradigma: Interdependncia; Parceria; Co-evoluo; Flexibilidade; Diversidade.

COMO CONCLUSO, SETE S.

Quero compartilhar algumas palavras-chave e comentrios, guisa de concluso. Por coincidncia, todas as palavras iniciam com a letra S. A primeira chave significado. Uma vez contado o significado, podemos reconhecer aquilo que no faz sentido. Da viso global decorre uma outra chave, sntese. Vendo o todo, as separaes perdem fora e comeam a no fazer mais sentido. Uma chave para isto servio, no sentido de servir. Primeiro, colocar nossa personalidade a servio de nossa alma, poder contatar nosso propsito de vida e servir a esse propsito. E podemos construir juntos, fazendo juntos, trabalhando juntos, em sinergia. Est chegando hora de convergir nossos caminhos com os de outros, prosseguindo a caminhada juntos, mantendo nossa individualidade e, ao mesmo tempo, fazendo a emergir uma conscincia do grupo e de redes.

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Atravs do servir tomamos contato com mais uma chave, simplicidade. aprender a viver com o que realmente necessrio para ns e nossas famlias.. Sincronicidade, segundo Pierre Lutin, uma medida de nosso balanceamento interior, nosso contato com o divino, nossa totalidade. A ltima chave dessa lista parcial aquela que abrir a porta para um mundo novo vivel, saudvel, justo e pacfico: sustentabilidade, que poder ser alcanada atravs das mudanas profundas em curso.

EVENTOS SOBRE ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS

A seguir, listamos alguns eventos sobre espiritualidade nas empresas que aconteceram recentemente ou que esto para acontecer: Second International Symposium on Spirituality and Business: Spirituality and Diversity: The Common Wealth of Business Boston, USA 16 a 19 de Maro de 1999; The 1999 International Conference on Science and Conciousness Albuquerque, New Mexico, USA 9 a 14 de abril de 1999; Spirituality in the Workplace Ottawa, Canada 6 a 8 de Maio de 1999; Second Spirituality in the Workplace in the Workplace Conference Toronto, Canad 2 a 4 de Junho de 1999; Spirit & Business III Britsh Columbia, Canad 8 a 12 de Setembro de 1999; International Conference on Business & Conciousness Puerta Valarta, Mxico Novembro de 1999; 2001 Global Summit on Spirituality & Sustainability Vancouver, Canada.

BIBLIOGRAFIA
Capra, Fritjof. Gerenciamento Ecolgico. Cultrix, 1994. George, James. Asking For the Earth: Waking up to the spiritual / ecological crisis.Element, 1995. Harman, Willis. Global Mind Change: The promise of the 21 st century. Berrett-Koehler, 1998. Muller, Robert. O Nascimento de uma Civilizao Global. Editora Aquariana, 1993. Muller, Robert. New gnesis: Shaping a Global Spirituality. World Hapiness and Cooperation, 1991. Nobrega, Clemente. Em Busca da Empresa Quntica. Ediouro, 1996. Russell, Peter. Waking up in Time: Finding Inner peace in times of accelerating change. Origin Press, 1998. Russell, Peter. O Buraco Branco no Tempo: Nossa evoluo futura e o significado do agora. Editora Aquariana, 1992.

SITES RECOMENDADOS
Business for Social Responsibility: www.bsr.org/ Communications for a Sustainable Future: www.csf.colorado.edu/ National Councils for Sustainable Development: www.ncsdnetwork.org/ One Planet One People Deep Ecology:www.tribeofheart.com/planet.htm Spirit of Now Peter Russell Home page:www.204.189.6311/pete/incex1.htm Sustainable Culture Info: www.context.org/

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Sustainable Development Network: www.sustainabledevelopment.net/

CAPTULO 5
CAPITAL INTELECTUAL, GESTO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA. LUIS AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA
O autor vice-presidente do Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratgia e Humanismo. Administrador pela FGV. Responsvel, no MVC, pelos projetos de Educao Permanente, Universidade Corporativa, Estratgia em Desenvolvimento de Talentos Humanos. Realizaram seminrios e palestras nos EUA, Portugal, Uruguai, Aruba e Paraguai. Autor dos livros Negociao: Tecnologia e Comportamento, Sr. Presidente: A culpa sua, Desenvolvendo Talentos Humanos, Administrao do Tempo: Um programa de Autodesenvolvimento, Tempo do Executivo: Problemas e solues. Co-autor, com Euncice Mendes, do livro Falar em Pblico: Prazer ou Ameaa? e Comunicao e Marketing Pessoal. (prelo). Co-autor, com Marco Aurlio Vianna, do livro Gerente Total: Administrando com Eficcia a Empresa do Sculo XXI. Cada Empresa Tem o consultor que lanado no CONARH. Citado no Who is Who in the World 97/98 (Base So Paulo). E-mail:costacurta@originet.com.br

MARCO AURLIO FERREIRA VIANNA

O autor presidente do Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratgia e Humanismo. Estrategista, humanista, consultor, desde de 1967, em Planejamento Estratgico, Motivao, Energizao, Desenvolvimento de Capital Intelectual e Universidades Corporativas. Eleito Personalidade Brasileira de Recursos Humanos pela ABRH Nacional. Recebeu os prmios SPE (Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial), em 1989, 1991 e 1992. Membro da World Future Society, entidade norte-americana que rene estrategistas para pensar o futuro, exdiretor do IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores de Organizaes). Autor de 12 livros, ente os quais A Era da Competncia (3 volumes), Que crise esta?, Atributos da Empresa Triunfadora, Empresa Ponto mega e Gerente Total, com Luiz. A. Costacurta Junqueira. Seus mais recentes livros so Trabalhar para qu?, 30 Anos de Idias e Futuro: Prepare-se!. Assessorou mais de 300 empresas, no Brasil; sua experincia internacional inclui trabalhos em 15 pases (Base Rio) E-mail:mvcmav@uninet.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Analisar as novas tendncias em educao nas empresas; Apresentar alternativas para a gesto do conhecimento e do capital intelectual; Discutir formas de viabilizao do conceito de Universidades Corporativas, o principal instrumento da gesto do capital intelectual.

DEGRAUS DA SABEDORIA
Uma das mudanas de paradigmas mais importantes que ocorreram nestes ltimos tempos foi a entrada da humanidade na fase da Sociedade do Conhecimento, a qual, na viso de Alvin Toffler, d seqncia a uma primeira grande etapa que ele chama de Sociedade dos Msculos, e subseqente Sociedade da riqueza. 1. Primeiro Patamar - Coleta de dados 2. Segundo Patamar - Disponibilizao da Informao 3. Terceiro Patamar: Cultura 4. Quarto Patamar: Erudio 5. Quinto Patamar: Sabedoria

TENDNCIAS EM EDUCAO NAS EMPRESAS

Sem dvida alguma, uma das reas que sofrero maior nvel de modificao dentro das organizaes nos prximos anos ser a tradicional rea de T&D. A seguir, sem o objetivo da anlise completa, descrevemos algumas foras e tendncias que merecem anlise profunda por parte dos executivos e profissionais de T&D: 1. Claramente, ocorre uma exigncia cada vez mais intensa de o treinamento e o desenvolvimento tradicional abandonarem seu vis burocrtico e tornarem-se centros efetivos de resultado. 2. Na realidade brasileira, com raras e honrosas excees, a preparao bsica mdia de um profissional de nvel no atinge patamares mnimos de capacitao exigidos pelas empresas e pelos mercados nesta virada de milnio. 3. Ao mesmo tempo, deve-se levar em considerao que a reengenharia do sistema educacional brasileiro tomar um tempo incompatvel com as novas necessidades que a velocidade da mudana impe sobre a sociedade. 4. Na realidade, estamos entrando em uma Quinta Onda (as anteriores foram: agrcola, industrial, servio, informtica / telecomunicao), cuja denominao de Era do conhecimento eu ousaria elevar categoria de Era da Sabedoria. 5. Cada vez mais, o ativo intangvel das organizaes assume importncia maior em relao ao seu valor real e exige novas formas de planejamento, desenvolvimento e mensurao do capital intelectual e da inteligncia competitiva das organizaes.

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6. Atrair, desenvolver e reter talentos sero prioridades ligadas diretamente ao ambiente humano das empresas, cuja responsabilidade tambm incluir a educao contnua desses talentos. 7. A obsesso pela competitividade, que exigir um ainda longo e contnuo perodo de diminuio de preos e aumento da qualidade; 8. A Gerao X, formada pelos filhos dos babys boomers e dos yuppies, nascidos entre 1965 e 1985, invade o mercado com novas exigncias que incluem prioritariamente a perspectiva de desenvolvimento de carreira; 9. Ao permitir a infinitizao das informaes e a interconectividade geral, a revoluo telemtica criar novos processos de aprendizagem que transformaro completamente o sistema tradicional de ensino. 10. Assim como em alguns outros processos de desenvolvimento, ser cada vez mais exigido que os esforos e investimentos em T&D tenham aplicao prtica, deixem de ser um mero processo e se transformem em uma atividade econmica rentvel, cuja efetividade ser medida por seus resultados.

CAPITAL INTELECTUAL, O AMANH QUE J CHEGOU!

Empresas de todos os portes, incluindo a mirade de empreendedores que iniciaro seus negcios nestas prximas dcadas, devero incorporar nos seus negcios essa nova maneira de pensar. Contabilizar, administrar, auditar, gerenciar, planejar, organizar, controlar, e todos os outros verbos que formam a administrao tradicional, estaro destinados a apenas 20% do valor real de uma empresa. Permanecer nesse caminho ser a ttica mais rpida para o fracasso empresarial. As principais tendncias que fortalecero esse movimento so: 1. Empresas vo operar cada vez mais em redes (networks); 2. Os servios sero cada vez mais importantes na formao do PIB; 3. Megasoftwares viro revolucionar a organizao das empresas; 4.No mundo da infinitizao do comrcio virtual, a logstica com base em forte capacitao informtica ser cada vez mais um efetivo atributo de sucesso.

CAPITAL INTELECTUAL: A RIQUEZA INVISVEL

Nos ltimos meses, fiz essa pergunta aos colaboradores de mais de 200 empresas que assistiram s minhas palestras e cheguei a um resultado no mnimo aterrador: 6 para 1. Em outros nmeros, isto significa que o patrimnio contabilizado (ativo tangvel) dessas organizaes vale apenas 15% do seu valor total; 85%, portanto, representam o ativo intangvel no contabilizado. ATIVOS INTANGVEIS Agora, faa-se outra pergunta, tomando por premissa a realidade brasileira: Os 15% tangveis so controlados? Para eles so alocados um diretor de patrimnio, um gerente de manuteno, contadores, analista financeiro, gerente de fluxo de caixa e toda uma estrutura na maioria das vezes at maior do que devia ser? Pergunte de novo agora:

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Quem toma conta dos 85% restantes? Existe um diretor do ativo intangvel? Existe algum que se preocupe com essa brutal diferena entre valor real e valor contbil?

OS CAPITAIS Tom Stewart e Leif Edvinsson fizeram uma primeira abordagem e chamaram esse tangvel de capital intelectual; mesclando metodologias, eles o definiram como a soma de trs parcelas. Capital humano; Capital estrutural; Capital de clientes. Em termos globais, no primeiro estariam todos os aspectos ligados s pessoas. O capital estrutural, que genericamente inclui os fatos de organizao, pode ser dividido ainda segundo nossa metodologia em capital organizacional e capital da rede de conhecimentos. A MUDANA Dessa maneira, todos os empresrios, executivos e profissionais de T&D, nesta virada de sculo, tero de colocar novos itens em sua agenda de trabalho que vo, necessariamente, passar por: Identificar o impacto e a consistncia do conhecimento e do capital intelectual enfim, da inteligncia no setor especfico de sua empresa. Criar as condies de desenvolvimento, fluxo e melhoria contnua desse conhecimento. Desenhar a rede de conhecimento, estruturando o capital intelectual de modo a forar a sua transformao em propriedade da empresa, e no das pessoas. Criar os indicadores de mensurao do capital intelectual com objetivo de tanger o intangvel, tendo como meta maior valorizar financeiramente cada item, de modo que se tenha efetivamente no futuro, em algum dia, o balano patrimonial contabilizando os lucros e perdas dos 85% mais importantes da empresa.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A VIABILIDADE

Qualquer dia desses, vai bater sua porta o diretor ou gerente de RH, tentando vender-lhe a idia de substituir o velho departamento de treinamento por uma novssima Universidade Corporativa. A Universidade Corporativa centraliza as solues de aprendizado para cada famlia de cargos e funes dentro da organizao (tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crtica, reduzindo custos pela escala de contratao, definindo padres comuns para atuao dos consultores externos etc. Seguem algumas perguntas que ajudaro em um eventual estudo de viabilidade da implantao da Universidade Corporativa em sua empresa. Quem j fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados? Sua empresa tem porte mnimo para isso? O nmero de empregados superior a mil? O faturamento global superior a 200 milhes de dlares? Voc se dispe, pessoalmente, a ser o grande mentor da idia;

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So cada vez maiores as cobranas da empresa, como um todo, para que RH / Treinamento deixe de ser um centro de custos para se transformar em centro de lucros, focando prioritariamente o negcio? Voc est buscando reduzir os custos com treinamento? Pesquisas americanas indicam que isso ocorreu com a maioria das Universidades Corporativas. Est nos seus planos utilizar a funo treinamento tambm como instrumento de marketing, melhoria de imagem de sua empresa? A institucionalizao do processo de educao permanente um dos objetivos vitais para sua empresa. Sua idia revolucionar os mtodos de aprendizagem utilizando best pratices, benchmarking, just in time training, treinamentos vivenciais etc.? H interesse em que os programas de treinamento sejam vlidos para crdito universitrio? A utilizao da tecnologia para acelerao do aprendizado uma das metas empresariais? A globalizao de sua organizao est indicando a necessidade de unificar a perspectiva global dos gerentes? As polticas de RH da empresa esto orientadas para estimular o fluxo do capital intelectual, a rpida difuso do conhecimento.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A IMPLANTAO

Regras de ouro para a implantao de uma Universidade Corporativa: Unidade de negcio; Mtuo comprometimento; Mensurao de resultados; Responsabilidade social; Compartilhamento; Tecnologia; Conscincia financeira; Homogeneizao; Heterodoxia; Pluralismo; Personalizao;

CONCLUSO
Nos prximos anos, a rea de T&D ser certamente um dos segmentos que mais sofrero mudanas. Caber a ela a gesto do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensurao como principal ativo das organizaes.

BIBLIOGRAFIA
Brooking, Anne. Intelectual Capital. International Thomson. Business Press, 1996. Edvinsson, Leif. Capital Intelectual. Makron Books, 1998. Klein David. Gesto Estratgica do Capital Intelectual. Qualitymark, 1998. Meister, Jeanne. Educao Corporativa. Makron Books, 1999. Stewart, Tom. Capital Intelectual. Campus, 1998. Sveiby, Karl. The New Organization Wealth Barret Koehler, 1997. Tobin, Daniel. The Knowledge Enabled Organization. Amacon, 1998.

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CAPTULO 6 INTELIGNCIA EMOCIONAL E INTUITIVA

EDUARDO CARMELLO O autor diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, qualificado pela American University Washington, D.C, como implantador de Programas de Sade e Qualidade de Vida nas Empresas, colaborador da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento criador do mtodo A estratgia do Guerreiro Jedai Inteligncia Intuitiva. Atua como consultor empresarial e educacional, desenvolvendo cursos, workshops e treinamentos voltados para a rea de Integrao, Qualidade de vida, sade, Criatividade e Desenvolvimento do Potencial Humano. ainda, consultor da TAI Consultoria em Talentos Humanos & Qualidade. Tem experincia docente e de consultoria em empresas nacionais e estrangeiras nas reas de Desenvolvimento e Qualidade e formao como professor de Educao Fsica, ator e terapeuta corporal. Fone: (011) 572 8126 E-mail: educarme@uol.com.br

INS COZZO OLIVARES

A autora tem 16 anos de experincia na rea de RH, sendo articulista da Revista T&D desde 1993, bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de So Paulo, co-autora do MANUAL DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (MAKROM BOOKS 1995), conferencista internacional e coordenadora de eventos como Jornadas Vivenciais: Novos Mitos e Paradigmas em RH (em parceria com a ABTD 1993) e Com-Vivncias Aprendizagem Criativa (em parceria com a revista T&D 1998). ainda consultora da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos e diretora da TAI Consultoria em Talentos Humanos & Qualidade h 9 anos. Exerceu cargo de chefe de R&S / T&D Natron Eng. S/A e de gerente de projetos ABTD SP. Possui experincia docente, de liderana e consultoria em diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos os subsistemas de Avanados a RH, sendo sistematizadora do Mtodo de Ampliao das Percepes e Recuperao do Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello. Atualmente vice-presidente da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Fone: (011) 6946-5757 E-mail:inescozz@uol.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Desde que D. Goleman abriu para o mundo as questes antes acessveis apenas comunidade neurocientfica, uma verdadeira revoluo de comportamentos se iniciou e a primeira rea beneficiada com tais descobertas foi exatamente a organizao.

INTELIGNCIA INTUITIVA
O objetivo de um treinamento de Inteligncia Intuitiva desenvolver a capacidade de gerar solues criativas para os diversos problemas. a possibilidade de estabelecer uma ntima relao com os hemisfrios direito e esquerdo do crebro e transcender seus prprios pensamentos e sentimentos.

PERFIL DE UM TOMADOR DE DECISES INTUITIVO

As pessoas que desenvolvem sua Inteligncia Intuitiva permitem que seus pensamentos mais profundos as toquem. Desenvolvem um alto grau de observao e ateno concentrada. Normalmente so pessoas que: Tm confiana em sim mesmas e no processo intuitivo; Tm capacidade de ver o quadro global; Concentram-se em questes de curto prazo; Valorizam o lado direito do crebro, imagens; Mudam e se adaptam constantemente ao ambiente; Visualizam o ponto que querem ver sua empresa alcanar.

QUANDO SE PODE TOMAR UMA DECISO INTUITIVA? 1. 2. 3. 4. 5.

Quando a lgica est incorreta; Quando existem informaes conflitantes; Quando o certo deu errado; Quando o planejamento falhou; Quando as mudanas e transformaes so rpidas demais.

ACESSO INTUIO
A vantagem de se utilizar a Inteligncia Intuitiva que voc pode aumentar a capacidade visionria, conseguindo domnios mais amplos de possibilidades, e, com aprofundamento de processos interiores, tornarem-se mais ntegro, possibilitando o melhor uso do poder do crebro inteiro. NS NO TEMOS PENSAMENTO, NS O CAPTAMOS. Na mitologia, temos Cronos, que o grande mestre do tempo cronolgico. o tempo linear e seqencial. Refere-se quantidade de tempo, o tempo das

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atividades urgentes. Mas falemos sobre o tempo que voc utiliza para receber um determinado volume de informaes, que tem um determinado valor, como o contedo de cinco anos de sua faculdade, por exemplo. Um dia, voc vai a uma palestra ou a um curso, e uma determinada pessoa ou palestrante lhe diz uma frase, ou uma palavra, que faz um sentido enorme. Existe alguma coisa ali que foi to interessante que parece que acertou no alvo; ela tem um significado e um valor maior para voc do que os seus cinco anos de faculdade. A INTUIO MORA NO INTERVALO ENTRE UM PENSAMENTO E OUTRO As idias relevantes e o insight acontecem quando voc est em sintonia ou quando algo dentro de voc diz: isso! isso!. O insight vem a todo o momento quando voc est com um alto grau de receptividade. como um portal se abrindo, que lhe fornece a informao relevante e que possui um enorme significado. Portanto, o desenvolvimento da intuio pode ser feito por meio do aumento da receptividade e da posse de um tipo de percepo e ateno que permita receber a informao. Outra forma de facilitar o acesso intuio diminuindo a voz da crtica e do julgamento. EXERCCIO DE INTUIO N. 1 SENSIBILIZAO PARA O ATO DE OUVIR A primeira coisa que fazemos para relaxar silenciar o burburinho mental, respirando duas ou trs vezes, prestando ateno ao corpo e acalmando a mente. Quando estamos nesse estado, ficamos muito mais alerta, sem o burburinho contnuo dos pensamentos. Voc pode se concentrar rapidamente em uma deciso que precise tomar. Procura no tentar resolver o conflito. Apenas preste ateno e se deixe absorver pelos pressentimentos, vozes e imagens. O ato de ouvir a intuio , na maioria das vezes, de no tolher e no ignorar as informaes enviadas pelo inconsciente. DIFICULTADORES DO PROCESSO: Existem alguns empecilhos que dificultam a tomada de deciso pela intuio. Aqui esto os mais conhecidos: 1. No sabemos ouvir; 2. Quando ouvimos, no apreendemos; 3. Por vezes ouvimos, mas no valorizamos a idia; 4. Quando ouvimos, no obdecemos. EXERCCIO DE INTUIO N. 2 CAPTAO DE INSIGHTS Ande com um pequeno bloco de notas e uma caneta no bolso. Toda idia ou vislumbre que tiver, anote em seu bloco. No censure nenhuma idia. Ao final do dia, sente-se por cinco minutos e d uma ateno especial ao seu insight do dia, tentando encontrar um significado para eles. ADMINISTRANDO INFORMAES A administrao um sistema baseado em pessoas. a arte de colocar pessoas em acordo sobre certas aes, baseadas em determinados dados e fatos.

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Se tais aes derem certo, elas ficaro satisfeitas. Se no elas procuraro tomar novas decises, novamente baseadas em fatos e dados. Logo, quanto mais dados e fatos externos e internos voc colher, quanto mais souber ler os sinais e smbolos, maior a possibilidade de tomar uma deciso satisfatria. EXERCCIO DE INTUIO N. 3 APRENDENDO A LER SINAIS Esta uma tcnica avanada que voc pode aprender tendo muita pacincia e estando desprovido de crtica ou julgamento. Comece a desenvolver um vocabulrio de sinais para voc. um trabalho que se comea do zero. Por exemplo, comece a perceber sinais que vm do seu corpo: de que parte do corpo eles esto vindo, de quanto em quanto tempo, qual a intensidade.

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Sua empresa tem maturidade emocional? Ento uma empresa de sucesso. Isto porque tem um elevado QI. O conceito de inteligncia emocional est sendo largamente divulgado depois do sucesso do livro de Daniel Goleman, psiclogo e jornalista do THE NEW YORK TIMES, que entrevistou inmeros pesquisadores ao longo de sua carreira. Sob o ttulo de EMOTIONAL INTELIGENCE, lanado nos EUA em outubro de 1995, esse livro causou grande agitao nos meios cientficos. O termo inteligncia emocional atribudo ao psiclogo da Universidade de Yale, Peter Salovery, e a seu colega, John Mayer, que definem como cinco as reas de abrangncia dessa habilidade no comportamento humano: CONHECER SUAS PRPRIAS EMOES no s a capacidade de reconhecer a emoo ou o sentimento que se est sentindo, assim que ele aparece, mas saber qualific-lo corretamente. ADMINISTR-LAS Ser capaz de adequar a energia da emoo para entrar em conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoo, o que um aprendizado. MOTIVAR A SI PRPRIO Habilidade de conter emoes e reter impulsos, para alcanar objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situaes adversas. RECONHECER EMOES EM OUTRAS PESSOAS Sua presena percebida em quase todos os papis sociais, da rea de vendas gerncia, e chama-se empatia. Sua falta tambm notada e a causa de inmeros problemas do sculo XX. A chave para intuir as emoes alheias a habilidade para ler as mensagens no-verbais: olhar, expresso facial, tom de voz etc.

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MANEJAR RELACIONAMENTOS Quando duas pessoas interagem, a direo do estado de humor de uma passa para a outra. A sincronia de emoes determina se uma relao est indo bem ou no. Emoes no s comunicam como tambm contagiam o estado de humor de outra pessoa. A teoria da Inteligncia Emocional refere-se ainda aos componentes de uma inteligncia social, enumera atividades tpicas da gerncia de pessoas e demonstra a que grau os pressupostos da psicologia cientfica so incompletos e errneos para levar as pessoas ao equilbrio e to propalada qualidade de vida. ABC EMOCIONAL E 1,2,3 Este um jogo divertido e interessante que utilizamos como exerccio de inteligncia intra e interpessoal e que ainda serve para aberturas de cursos e seminrios, de forma leve e dinmica. PREPARAO Primeiro pea aos participantes que escrevam em uma folha os itens: 1. Energia (psique) 2. Ateno / Concentrao 3. Abertura: de corao (desejo) e mente (disponibilidade intelectual) Pea-lhes ento que faam um exerccio de inteligncia intrapessoal dando uma nota de 0 a 10 para cada um desses itens, com toda a honestidade, sabendo que ningum ver essas notas. Agora proponha o jogo do 1,2,3, descrito a seguir: 1 RODADA Escolha um parceiro e faa com ele fique de frente para voc. Um dos dois iniciar dizendo o nmero 1; o outro, na seqncia, dir o nmero 2; e o primeiro dir, por sua vez, o nmero 3. E assim consecutivamente. O objetivo do jogo fazer fluir cada vez mais e melhor a comunicao simbolizada pela criao dos nmeros. 2 RODADA Nessa rodada, cada vez que um dos dois, a seu tempo, disser o nmero 1, bater uma palma. 3 RODADA Mantendo a palma no nmero 1, d um pulinho quando disser o nmero 2. 4 RODADA

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Mantendo a palma no nmero 1 e o pulo no nmero 2, abaixe-se quando disser o nmero 3. D aproximadamente 30 segundos para as duplas em cada rodada. Elas se divertiro a ponto de quebrar o gelo inicial. Ento, oriente-as para que dialoguem por mais de 30 segundos, buscando a melhor forma de retomar para conseguir melhores resultados. OBJETIVOS PROPOSTOS NO JOGO

Aquecer os integrantes de um grupo de forma descontrada; Favorecer o incio de um trabalho; Treinar a agilidade fsica e mental; Ativar e alinhar os trs canais (visual, auditivo e cinestsico) Treinar e desenvolver a capacidade de ateno, concentrao e observao; Trata-se de um jogo cooperativo, em que no deve haver um ganhador e um perdedor; Funciona tambm como gerenciador de estresse, fazendo com que as pessoas se divirtam; Em outro contexto, por exemplo, no meio de um treinamento expositivo terico, o exerccio pode ser utilizado como vitalizador ou ativador aps aquele perodo de 15 minutos em que o participante tende a dispersar (ciclos ultradianos), para trazer de volta sua capacidade de ateno concentrada. Incluir 30 segundos para que os participantes conversem sobre como poderiam fazer para melhorar seus resultados potencializa a integrao e a excelncia nas relaes humanas.

CONCLUSO
Tudo na vida comunicao. Quando voc consegue decifrar determinada comunicao e ela se torna significativa para voc, ento isto informao. Todos ns somos intuitivos. A questo : estamos usando essa forma de inteligncia, para solucionar nossos problemas, pressentir oportunidades, descobrir novos negcios e nos tornar receptivos a um mundo de possibilidades inovadoras? Estamos caminhando para, cada vez mais, aumentar nossa confiana, sensibilidade e percepo no sentido de apresentar nossas idias e manter uma comunicao aberta conosco e com os outros. Voc acha que isso evidente em cada organizao? Seria fantstico se todos os funcionrios tivessem idias novas, e dessem suas opinies sobre como obter melhores resultados para que sua empresa pudesse atender melhor seus clientes.

BIBLIOGRAFIA
Antunes, C. Alfabetizao Emocional. Ed. Terra, So Paulo, 1997. Antunes, C. A Inteligncia Emocional na Construo do Novo Eu. Vozes, Petrpolis, 1998. Beauport, E. e Diaz, A.S The Three Faces of Mind. Quest Book Theosophical Publishing House, 1996. Brockert, S. e Braun, G. Das EQ. Testebush Wihelm Heyne Verlag Gmbh & Co. KG, Munchen, 1996.

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Burden, Virgnia. The Processo f Intuition: A psychology of Creativity. Wheaton, Theosophical Publishing House, 1975.

CAPTULO 7

T&D ESTRATGICOS LUIZ CARLOS FERREIRA DE CARVALHO

O autor Psiclogo pela Universidade de Braslia, Mestre em Psicologia pela USP e especializado em Administrao de Rh pela Fundao Joo Pinheiro. Foi Consultor da ETAP e Coordenador de Treinamento da Aominas. Atuou tambm como Professor na UnB e UNIP, bem como chefiou o Setor de Projetos da Fundao de Desenvolvimento da Pesquisa, na Universidade Federal de Minas Gerais. Na Rhodia, foi Gerente de Educao e Treinamento, bem como Gerente de RH das reas corporativas. Tem experincia internacional, tendo sido o representante do Grupo Rhne-Poulenc junto Comunidade Europia, para assuntos de Educao e Treinamento. Fone: (031) 299-9800 E-mail:lia@.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Analisar a concepo tradicional de T&D e introduzir uma nova proposio que possa, em integrao com a primeira, levar o T&D de instrumento a servio das estratgias da empresa a uma posio de ser uma vantagem competitiva de nossas organizaes.

ATUAIS CONCEITOS DE T&D

A idia de ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde que o mundo mundo. Treinar vem do latim trahere, significando trazer / levar a fazer algo. No caso especfico de nossas empresas ocidentais, o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho, definido por quem projetou / organizou a fbrica a fazenda, o rgo pblico, o banco, etc... O conceito de desenvolvimento tambm sempre existiu na humanidade e modernamente impossvel dissoci-lo do conceito de treinamento. Vindo tambm do latim (des para nfase + en para dentro, interno + volvere mudar de posio, lugar), tomou entre ns o significado de fazer crescer, fazer progredir algum em direes diferentes das que se est habituado. O dono do aougue que coloca o filho para atender no balco, para em seguida coloc-lo como responsvel pelo corte, pela compra do boi e depois pelo controle da contabilidade e do caixa est praticando um princpio bem elementar de desenvolvimento, preparando o filho para o posto de dono do aougue.

IMPACTOS SERVINDO ESTRATGIA

Quando o padeiro da esquina vai montar sua padaria, ele no tem nenhuma dvida de que seu negcio s funcionar redondo quando o pessoal (ele inclusive) souber realizar com um mnimo de adequao o trabalho necessrio. O que ele sabe, mesmo que no utilize palavras com o treinar e estratgico que dispor das competncias necessrias essencial ao negcio e que caber a ele ensin-las ao pessoal ou dar-lhes tempo para que aprendam sozinhos ou recursos para que aprendam com terceiros.. Vejamos alguns casos tpicos que, a meu ver, reforam a imagem de que o T&D suprfluo, que so gastos suprimveis no andamento normal de uma empresa. Numa empresa em operao normal, o nmero de empregados que no sabem operar e que so colocados em situao de treinamento relativamente baixo; nmero esse normalmente associado ao turnover de pessoal e a deficincias no treinamento inicial; Na grande maioria dos casos, o treinamento executado nas empresas no guarda relao com os planos estratgicos da organizao; Um ltimo grande obstculo refere-se prpria concepo de treinamento, tal como a mostramos at aqui: nessa concepo, o homem a ser treinado no levado em considerao, a no ser para verificar de alguma maneira sua capacidade de se adaptar ao que demandado. Ele no levado em conta nem

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IMPACTOS SENDO A ESTRATGIA DA EMPRESA

com relao aos seus prprios objetivos pessoais nem com relao sua totalidade como ser humano.

A abordagem de T&D analisada at aqui, mesmo quando se mostra poderosa, mesmo quando podemos citar vrios exemplos espetaculares de sua eficcia sofre de algumas limitaes. Nessa abordagem clssica, a empresa o motor das aes e envia seus funcionrios para aes de T&D, em funo do permetro mnimo de competncia necessrio a cada posto. A concepo tradicional de T&D pressupe que a empresa, detentora do conhecimento necessrio sua operao, transmite esse conhecimento aos seus empregados. Essa viso estratgica garantir s vrias empresas que detm a mesma tecnologia resultados similares, funo da tecnologia existente nos equipamentos. como se tivssemos alcanado um certo estado de graa e que da em diante nossos problemas de competncias passassem a ser marginais.

O GERENTE E O NOVO MODELO HABILIDADES E PERFIL

Com o passar dos anos, a posio relativa do gerente e do operrio no mudou: o operrio deveria ser mais bem preparado, ter uma viso da utilidade de seu trabalho; o gerente deveria ter uma viso de longo termo, ter boa comunicao (para garantir que suas decises de planejamento, organizao e controle fossem bem entendidas). Com o passar dos anos, o operrio continuou sendo objeto de treinamentos operacionais (para prepar-lo para o posto) e o gerente teve seu treinamento gerencial cada vez mais sofisticado. Como o mundo tornava-se mais complexo e era o gerente a cabea pensante do sistema, seu treinamento passou a incorporar ferramentas que lhe permitissem melhor planejar, de semanrios de formao gerencial, oferecendo seminrios sobre Elaborao de Budget, Anlise de Problemas e Tomada de Decises, A Arte da direo, O processo decisrio, Anlise do trabalho, etc...

CONCLUSO
O grande papel do gerente atualmente conseguir gerar essa melhor distribuio e conseguir criar fluxos de interaes em todos os sentidos na organizao (e que somente nos sentidos verticais, como acontece atualmente em nossas organizaes). Mesmo em nvel das funes estratgicas, cada vez mais comum as empresas organizarem-se em grupos gerenciais. Nesses grupos, as pessoas oriundas das diversas funes envolvidas no negcio so diretamente responsveis pelos planos estratgicos e operacionais do negcio. Empresas que se organizam por grupos temporrios, multifunes, j so rotina.

BIBLIOGRAFIA
Aubrey, b. Savoir Faire Savoir. Intereditions, Paris, 1990. Howard, R. The Learning Imperative. HBR Press, Boston, 1990.

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CAPTULO 8
T&D E AS RELAES SOCIAIS JOS EMDIO TEIXEIRA
O autor Pedagogo e Socilogo. Atualmente Gerente de Relaes Sociais & Educao da Rhodia Brasil Ltda. Trabalhou anteriormente na Ford, Abril Cultural, Aominas e Banco Crefisul. Nos ltimos anos vem mantendo intensa atuao como conferencista e articulista no domnio de Recursos Humanos. Participa ativamente das associaes profissionais como ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (Ex Vice Presidente) e APARH Associao Paulista de Recursos Humanos atual membro do Conselho Consultivo. negociador trabalhista nos setores qumico e txtil. Autor do livro Gerentes, Vampiros e Ideologia da Qualitymark e co-autor / organizador do livro Empregabilidade e educao da EDU / RHODIA. Fone: (011) 3741-8152

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OBJETIVO DO CAPTULO
Analisar as relaes sociais e sua relao com o treinamento e desenvolvimento, nos aspectos de correlaes com os empregados, com os sindicatos e com a comunidade.

RELAES SOCIAIS
O QUE SO As relaes sociais substituem e ampliam um conjunto de aes das empresas que antes estavam distribudas pelas reas de relaes trabalhistas e sindicais e relaes externas, incluindo a relaes pblicas, governamentais e comunicao externa. Para melhor entender o conceito de relaes sociais, preciso v-lo de forma global, considerando os seus trs fatores. Vamos examinar, separadamente, os trs fatores que compem as relaes sociais para melhor definir sua abrangncia. As relaes com os empregados; As relaes com os sindicatos; As relaes com a comunidade. CONTEXTO EM QUE OCORREM AS RELAES SOCIAIS A facilidade de acesso s informaes permite que pessoas de diferentes raas, classes, credos religiosos e polticos, possam acompanhar fatos sociais em qualquer parte do mundo, fazer paralelos entre eles, influenci-los ou deixar-se influenciar por eles. Atingidas, indistintamente, por este redemoinho poltico-social, empresas de diferentes portes, setores e estruturas, so foradas a abandonar a condio de ilhas culturais e cidadelas inexpugnveis para transformar-se em organismos capacitados para fazer trocas com o exterior. Esta mudana condio fundamental para a sobrevivncia. Diante disso, cresce a necessidade de as empresas disporem de mecanismos que permitam monitorar constantemente as questes sociais, elaborando e avaliando os cenrios, tendo como mbito as dimenses locais, nacionais e mundiais e a perspectiva dos indivduos, grupos ou organizaes. QUALIFICAO DE LDERES E LIDERADOS PARA AS RELAES SOCIAIS Nos pases europeus, no ps-guerra, esta lacuna foi superada pela consolidao de um processo de tratamento das relaes sociais previsto na legislao ou sustentado pelas prticas habituais. No caso brasileiro, somente aps as primeiras greves no ABC, surgiu a preocupao com o tema. Privilegiaram-se, entretanto, as relaes sindicais. Assim, no incio da dcada de 1980, as empresas desenvolveram programas de negociao e, em alguns casos, seminrios informativos sobre sindicatos e sindicalistas.

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De qualquer forma, no havia preocupao de relacionar sistematicamente as relaes sindicais com as relaes com os empregados e, muito menos, com as relaes com a comunidade. As empresas reagiram de forma tradicional aos ventos das mudanas trataram de reforar os programas clssicos de formao gerencial, criaram programas similares para supervisores, aumentaram salrios e ampliaram os benefcios. Os conflitos sociais nas empresas foram focados de fora para dentro, causados unicamente por agentes externos e tratados apenas na sua dimenso jurdica. Pouca importncia foi dada aos fatores oriundos das relaes com os empregados, da vida no interior das empresas.

VISO ESTRATGICA
EDUCAO, IDEOLOGIA E PODER Hoje, a rapidez das mudanas, o crescimento da competio e a velocidade e acuidade dos meios de comunicao exigem que cada pessoa, no seu posto de trabalho, esteja pronta para contribuir com a deciso que estabelea a diferena. Organizaes de diferentes tamanhos, objetivos e ideologias, em todos os quadrantes, esto procura de sistemas e processos que garantam a distribuio equilibrada destes bens entre todos os nveis hierrquicos. Esta nova situao est provocando uma mudana fundamental no campo especfico das relaes trabalhistas. Trata-se do fim da diviso maniquesta entre trabalho braal e intelectual. Nesse momento, a maioria dos trabalhadores, alm de braos e pernas, so chamados a intervir com sua cabea na produo de bens e servios. MUDANAS SOCIAIS, AS DIFERENTES EXPECTATIVAS E PERSPECTIVAS DOS INDIVDUOS E GRUPOS. Ao examinar a natureza humana, colocando-a diante das mudanas, no seria exagerado afirmar que, num primeiro momento, a maioria dos atores sociais por elas afetados preferiria que elas no viessem. Partindo do princpio de que elas so inevitveis, todos desejam que sejam feitas de acordo com suas expectativas e perspectivas. Entretanto, nenhum deles consegue, isoladamente, planejar e dirigir as mudanas de acordo com suas expectativas. Por outro lado, impossvel para qualquer ator impedir total e definitivamente as mudanas que lhe desagradam. Ao longo dos sculos desta forma que se processam as mudanas. Dos grupamentos sociais primitivos s sociedades mais complexas, a mesma dinmica pode ser observada. O que se altera so as normas sociais e os mecanismos existentes para expressar e solucionar conflitos. Na diferentes pocas e sociedades tm sido utilizados alternativamente ou cumulativamente fora e negociao lastreados pela religio ou cincia. MUDANAS ORGANIZACIONAIS Quando se transporta o fenmeno das mudanas para o interior das empresas, incorporam-se, automaticamente, duas novas variveis. Em primeiro

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lugar, o componente tecnolgico reforado, o que implica numa maior exigncia de comprovao cientfica para o processo e sistemas surgidos ou buscados na mudana. A outra novidade a exacerbao da questo do poder decorrente da alta estruturao da hierarquia que, ao longo de dcadas, foi patrocinada pelo taylorismo. Estes dois pontos merecem uma anlise mais apurada juntamente com a inabilidade, individual ou coletiva, dos gerentes para incluir a poltica como um referencial indispensvel no tratamento das questes sociais.

INTERVENES DE T&D EM RELAES SOCIAIS

DIAGNSTICO, CONCEPO E AVALIAO DE PROGRAMAS. Nas intervenes de T&D na rea de relaes sociais, ao lado de seguir estes princpios, cuidado elementar para profissionais experientes, deve ser dada prioridade ao enfoque ideolgico. No se pode perder de vista o que se deseja em ltima instncia intervir diretamente no desempenho social da empresa. Outro aspecto importante o timing de introduo das mudanas, assim como sua abrangncia e qualidade. A empresa no pode fazer mais do que pode, deseja ou obrigada pelas normas e fatos sociais. O especialista tem a obrigao profissional, o dever tico de orientar a empresa neste sentido, pois, por mais que uma inovao social repercuta bem para a imagem dos dirigentes ou da organizao, a incapacidade para manter as mudanas implementadas pode gerar no futuro danos irreparveis. ESPCIES E NATUREZA DAS INTERVENES Comeando por um singelo programa de treinamento de supervisores para desenvolver as habilidades de comunicao, at um sofisticado seminrio para habilitar os diretores para a leitura de cenrios, o leque de intervenes possveis de T&D no campo das relaes sociais muito amplo e, praticamente, envolve todas as reas, pessoas e nveis organizacionais da empresa. Uma caracterstica importante dos programas nesta rea a alta convenincia de constru-los rigorosamente sob medida. No porque seja totalmente impossvel a utilizao de conceitos gerais ou de habilidades genricas na sua elaborao, mas porque as diversas circunstncias em que se d o cruzamento da cultura da empresa com heterogeneidade de valores e experincias das pessoas que nela trabalham exigem respostas situacionalmente adequadas. GERENTES E SUPERVISORES, UM CASO PARTE. No caso dos gerentes e supervisores, a presso era naturalmente reforada pela veiculao da possibilidade de ascenso profissional s demonstraes explcitas de obedincia s normas tcnicas e comportamentais. Do corpo gerencial as empresas esperavam prontido permanente, disponibilidade como se fossem prprios. Tomar decises, apresentar alternativas criativas e questionar idias estabelecidas poderia ser mortal para a carreira de jovens gerentes. Esse ambiente propiciou um conformismo coletivo da gerncia que buscou o atalho da tcnica para evitar a poltica.

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CAPTULO 9
T&D E A ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS CLEO CARNEIRO
O autor diretor de N.C. Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes formado em Cincias Sociais. Foi executivo de RH na Ford, Aos Villaves, Dersa, Microlite e diretor de RH na Searle Farmacutica, Gazeta Mercantil e Cofap. Presidiu a APARH Associalo Paulista de Administrao de Recursos Humanos (gesto 1990 / 1992), e atualmente diretor da Anpar Associao Nacional de Administrao Participativa e conselheira do CIEE Centro de Integrao Empresa Escola. Fone: (011) 549 7632 E-mail:cleo@nconsultoria.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo tem por objetivo: Possibilitar a compreenso do papel atual dos Recursos Humanos nas Organizaes; Enfatizar a importncia de a funo T&D estar inserida e concorrer para viabilizar a estratgia de RH, que por sua vez dever estar inserida e concorrer para viabilizar a estratgia maior da organizao. Esclarecer a interatividade entre T&D e os demais subsistemas de RH bem como a contribuio efetiva que T&D pode dar a esses subsistemas e a RH como um todo. Possibilitar que a clientela interna da organizao tenha condies de aproveitar melhor a funo de T&D. Concorrer para que os profissionais da rea de RH possam desempenhar melhor suas funes ligadas a T&D.

O NOVO (QUE NO TO NOVO ASSIM...) PAPEL DE RH NAS ORGANIZAES.

Quando me refiro funo RH, em vez da rea, departamento ou diretoria, quero deixar claro que a responsabilidade pelas relaes entre a organizao e seus colaboradores de todos os que nela trabalham, dentro de um processo essencialmente interativo. Assim, no faz sentido entender o papel de RH como uma responsabilidade limitada a uma rea especfica da organizao, no caso a rea de RH. Da mesma maneira, a atividade financeira no responsabilidade isolada de uma Controladoria; e a funo Vendas tambm no se restringe rea de VendasA mudana no papel da rea e da funo de Gesto de Pessoas passa ento por uma reformulao total. Os principais aspectos dessa mudana so: A rea de Gesto de Pessoas deixa de ser uma rea centralizada e centralizadora e passa a ser descentralizada pelas vrias reas da organizao e a ter uma funo muito mais orientadora; A funo Gesto de Pessoas passa a ser exercida por todas as pessoas na organizao; Os esforos da rea de Gesto de Pessoas passam a se concentrar muito mais nos aspectos estratgicos de sua atuao do que nos aspectos operacionais propriamente ditos. O poder poltico da rea de Gesto de Pessoas (poder poltico no sentido de ocupao de espao para contribuir para os resultados da organizao) no est mais ligado ao seu poderio militar (grandes estruturas e poder de mando), mas sim sua competncia em contribuir efetivamente para que a organizao alcance seus resultados.

A ESTRATGIA DE GESTO DE ESTRATGIA DA ORGANIZAO

PESSOAS

INSERIDA

NA

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O fato mais importante dos ltimos tempos na rea de Gesto de pessoas foi a percepo de que ela s poderia contribuir para os resultados da empresa se produzisse e seguisse uma estratgia interagente com a estratgia maior da organizao. Essa percepo est coerente com a viso holstica, em contraposio viso funcional, reducionista e departamentalizada da organizao. Essa viso antiga e obsoleta levava as estruturas organizacionais rgidas, pesadas, de pouca flexibilidade, absolutamente incapazes de responder s necessidades de rpida adaptao mudana que os dias de hoje exigem. Essa atuao estratgica est fundamentada em alguns aspectos essenciais: O profissional de T&D (que na verdade de Gesto de Pessoas) precisa estar totalmente aberto para o acompanhamento do estado da arte, tanto de sua rea de atuao como do conhecimento em geral. Com base nesse conhecimento, que legitima a sua autoridade, T&D deve cumprir sua responsabilidade de liderar tecnicamente a organizao no seu campo de atuao; Essa liderana deve ser exercida no s no aspecto de contedo do que tem de ser aprendido pela organizao, mas principalmente nos aspectos de metodologias da aprendizagem. A grande nfase a ser dada nos processos de T&D aos aspectos comportamentais. As questes tcnicas tm uma importncia pequena, uma vez que suas solues podem estar facilmente mo, desde que haja recursos para adquiri-las.

A INTERAO DE T&D COM AS DEMAIS FUNES DE GESTO DE PESSOAS

Vimos anteriormente um pequeno exemplo de como a funo T&D interagem com a funo Seleo de Pessoal e como ela pode contribuir decisivamente para a eficcia do processo de seleo. O conceito que est por trs desse exemplo o de que, dentro de uma viso sistmica e de acordo com os princpios bsicos de Gesto de Pessoas participao, valorizao das pessoas, democratizao da informao etc -, o sucesso da estratgia de Gesto de Pessoas est fundamentado na interao entre suas funes. A partir do exemplo citado anteriormente, podemos identificar uma srie de outras situaes em que T&D interage com todas as outras funes de Gesto de Pessoas e concorre para que a estratgia de Gesto de Pessoas atinja seus objetivos: Os programas de remunerao esto passando por uma transformao conceitual dramtica, saindo de uma abordagem de sistemas de avaliao de cargos rgidos e estticos para uma avaliao mais flexvel, baseada muito mais na contribuio desses cargos para os resultados da organizao e num sistema de remunerao mais varivel que fix;. Os programas de sade ocupacional preveno de acidentes e higiene industrial dependem totalmente do engajamento das pessoas. Os programas de gesto do desempenho (terminologia mais adequada porque incorpora o conceito de que no basta avaliar o desempenho, preciso

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geri-lo) e de planos de carreira e sucesso so exemplos acabados de como a funo T&D interage dentro do sistema Gesto de Pessoas. Esses mesmos raciocnios aplicam-se a todos os demais programas de Gesto de Pessoas. Os programas de Comunicao interna bem como os de Relaes Trabalhistas, to fundamentais para manter um clima organizacional propcio ao desenvolvimento das organizaes, por exemplo, tambm s alcanam sucesso quando h contribuio de T&D no s para seus aspectos tcnicos, mas principalmente comportamentais. Por todas essas razes, a funo T&D precisa interagir intensamente com todas as demais funes de Gesto de pessoas.

O CLIENTE INTERNO E T&D COMO OTIMIZAR ESSA INTERAO

Temos examinado at o momento a questo da interao T&D-cliente interno visualizando o profissional de Gesto de Pessoas executando as funes de T&D. Como se trata de um processo interativo, fundamental que se examine essa relao tambm sob a tica do cliente interno. Cabe ento fazer algumas observaes, que podem concorrer para a otimizao dessa relao cliente-fornecedor: O cliente interno deve calcar essa relao dentro dos princpios da parceria, como de resto devem ser todas as relaes internas da organizao. O cliente deve ter sempre em mente a possibilidade de ajuda por parte de T&D. Mesmo nas questes que paream pequenas primeira vista, uma palavra, uma recomendao podem ser bem-vindas. Quanto mais prxima do nascedouro de um projeto for a participao de T&D, maiores sero as chances de uma contribuio eficaz. O cliente interno deve ser exigente no que tange qualidade dos servios prestados por T&D.

CONCLUSO
As idias aqui expostas levam-nos reflexo sobre o papel no s de T&D, mas tambm da funo Gesto de Pessoas na organizao. Podemos resumir os pontos para reflexo dentro da seguinte linha: Mudou o mundo, mudou os paradigmas.Quando aprendemos todas as respostas, mudaram as perguntas. Uma postura mais aberta, a descentralizao, o entendimento de que Gesto de pessoas existe para valorizar as pessoas, dando-lhes oportunidades de participao e crescimento; Essas respostas passam tambm pelo conceito de interao de Gesto de Pessoas aos demais subsistemas da organizao; Nada substitui o conhecimento, j dizia Deming, um dos luminares da Qualidade Total. Gesto de pessoas e, por decorrncia, T&D devem ter uma preocupao eminentemente estratgica. A relao cliente-fornecedor interno deve ser exercitada adequadamente pelas partes tambm nas questes ligadas a T&D.

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BIBLIOGRAFIA
Capra, F.O Ponto de Mutao. Editora Cultrix. Drucker, P. Fator Humano e Desempenho. Livraria Pioneira Editora.

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CAPTULO 10
T&D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS ELIZENDA ORLICKAS
A autora administradora, ps-graduada em Recursos Humanos, especialista em Orientao profissional, Psicodrama e Mestranda na FEA-USP. tambm, autora do livro Consultoria Interna de Recursos Humanos, da Makron Books, 1997, sendo professora e palestrante em cursos de Ps-Graduao de diversas Universidades. Tem vrios artigos publicados em revistas especializadas e jornais de circulao nacional. conselheira da revista RH em Sntese e membro do Speakes Club do Institute for International Research. Atua como facilitadora na implantao do modelo de consultoria Interna de Recursos Humanos, na elaborao e implementao de projetos voltados para a seleo de profissionais, programas de Trainee, avaliao e anlise de potencial, reestruturao organizacional, orientao e planejamento individual de carreira, desenvolvimentos e implantao de programas de treinamento. scia-diretora da Orlickas & Danelli Consultores de Recursos Humanos. Fone: (011) 3871-2773 E-mail: elizenda@dialdata.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo deste captulo o de possibilitar aos leitores conhecer conceitos, cases e estratgias no que concerne implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos e sua relao com Treinamento & Desenvolvimento.

T&D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS

A prtica demonstra que atualmente as empresas tm apresentado uma grande preocupao com o investimento em treinamento e desenvolvimento em seus profissionais. Por outro lado, existem fortes tentativas de reformular modelos de gesto de recursos humanos, onde persiste a certeza da contribuio de RH e o seu forte impacto nos processos de qualidade e produtividade. A Consultoria Interna de Recursos Humanos veio para fortalecer essa relao, onde cada um, dentro de seu papel, utiliza abordagens e estratgias permitindo que seja possvel tornar a rea de Recursos Humanos nas organizaes responsveis pela performance organizacional. A REA DE RECURSOS HUMANOS COMO BUSINESS UNIT Em muitas empresas, a gesto de seus recursos humanos encarada exclusivamente como centros de custos: ter pessoas necessariamente ter despesas fixas que afetam o oramento da empresa. Felizmente, isso est mudando. O desafio de transformar a rea de Recursos Humanos de um centro de despesas em um centro de lucro consiste em compreender que o investimento em pessoas seja em treinamento, remunerao e produtos de RH diferenciados se bem gerenciado, poder se tornar tambm investimento no business, e no nica e exclusivamente em pessoas.E, logicamente, gerar timos retornos para a empresa. T&D E SUA CONTRIBUIO NA CONSULTORIA INTERNA O BankBoston, por exemplo, considera to imprescindvel o investimento em treinamento que, para o ano de 1999, esto previstos US$ 3 milhes. Outras empresas tambm seguem essa linha. Empresas que se destacam em seu segmento sabem que, quanto melhor capacitar seus colaboradores, mais motivados eles estaro, maior desempenhos apresentaro, maiores vendas, maior comprometimento e, consequentemente, mais valores estaro sendo agregados ao business. Toda essa evoluo dentro da rea de Recursos Humanos, onde T&D participa fortemente, est proporcionando um momento desafiador e estimulante, fechando alguns espaos profissionais, mas tambm abrindo outros, mais amplos, e que esto espera do novo profissional RH. Paralelamente, percebe-se que, apresentando recursos humanos motivados, conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da empresa, ela estar tambm apta a vencer os desafios da competitividade. Considerando que as organizaes so pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que so essas pessoas as condutoras do negcio, utilizando-se para isso das informaes disponveis e aplicando suas habilidades e

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conhecimentos, podemos concluir que elas que tornam as decises necessrias para que se obtenham os resultados desejados. A MISSO DO T&D NA CONSULTORIA INTERNA DE RH Dentro do modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, caber ao T&D a misso de reconhecer as necessidades de seus clientes internos e obter formas diferenciadas de desenvolvimento de seus funcionrios, para que eles possam efetivamente conduzir o leme organizacional. O CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS E O PROFISSIONAL DE T&D A Consultoria Interna de Recursos Humanos um modelo de gesto que exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indstria, comrcio ou servios, atue de forma multidisciplinar. Dentro desse modelo, o Consultor um facilitador que, em parceria com T&D e com o cliente interno, efetua levantamentos e diagnsticos, prope solues, oferece sugestes, opinies e crticas. A IMPORTNCIA DA MACROVISO DE T&D Muito se questiona: especialista ou generalista? O profissional de T&D um especialista, mas pode e deve inteirar-se de outras demandas de RH. O modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos prope a macroviso das questes de RH, conforme vimos antes e possibilita tambm o enriquecimento da funo do profissional de T&D. E, em contrapartida, o profissional de T&D deve maximizar o atendimento das necessidades de seus clientes. COMO T&D PODE CONTRIBUIR PARA A IMPLANTAO DA CONSULTORIA INTERNA DE RH Implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor trabalho, visando atender o cliente interno da melhor forma possvel com clareza de intenes e no tempo desejado. O incio desse trabalho deve ser pela conscientizao do modelo de poder ser feito mediante workshops ou seminrios, e ser T&D o primeiro a ser chamado para essa misso. O profissional de T&D que, at ento, efetuava levantamentos e diagnsticos de treinamento, ministrava cursos etc., adquirindo a multifuncionalidade, tem sua atuao extremamente fortalecida e ampliada. E, caso haja necessidade, ele deve saber onde buscar a ajuda de um especialista no assunto seja ele interno ou externo empresa.

CONCLUSO
Uma rea burocratizada, repleta de normas e regulamentos que se perdem, tamanha sua ineficcia, exige inovao. Prover a organizao de informaes

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descentralizadas um dos principais objetivos da implantao de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos. As empresas que o fizeram estavam preocupadas no apenas em facilitar a tramitao da comunicao e informao, mas tambm em oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno, em ir de encontro s reais necessidades de seus funcionrios e em aproximar-se deles. Isso permite que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferncias do cliente interno, dando respostas nicas e reduzindo o ciclo de tempo do servio prestado. Curiosamente, muitas empresas que trabalham com esse modelo no sabem identific-lo como Consultoria Interna. Em contrapartida, muitas dizem atuar no modelo, porm, ao conhec-las mais profundamente, pude constatar o inverso.

BIBLIOGRAFIA
Adizes, Ichak. O ciclo de vida nas organizaes. So Paulo, Pioneira, 1990. Bellman, Geoffrey M. A vocao de consultor. So Paulo, Makron Books, 1993. Chiavenato, Idalberto. Como transformar RH em um centro de lucro. So Paulo, Makron Books, 1996. Ferguson, Marilyn. A conspirao aquariana. Rio de Janeiro, Record, 1980. Minarelli, Jos Augusto. Empregabilidade, o caminho das pedras. So Paulo, Gente, 1995. Moscovici, Fel. Renascena Organizacional. Rio de Janeiro, Jos Olympio, 1995. Oliveira, Djalma R. Manual de consultoria empresarial. So Paulo, Atlas, 1996. Orlickas, Elizenda. Consultoria de Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo, Makron Books, 1999. Quindtella, Heitor. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora. So Paulo, Makron Books, 1994. Rifkin, Jeremy. O fim dos empregos. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1982.

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CAPTULO 11
GERENCIANDO TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO? BACK TO THE FUTURE

MARCO DALPOZZO
O autor formado em Economia pela Universidade de Bolonha, Itlia e psgraduado em Administrao pela Universidade de Bocconi. Atualmente, ocupa o cargo de diretor de Recursos Humanos na Kibon S / A (Indstrias Alimentcias) do Grupo Gessy Lever. J trabalhou na Unilever, em Milano, Itlia. Fone: (011) 536-2105 E-mil:marco.dalpozzo@unilever.com

JUDITE DE FREITAS WEY

A autora formada em pedagogia com especializao em Treinamento e Desenvolvimento em Empresa, Tecnologia Educacional e Psicodrama Psicolgico. Atualmetne, scio-diretora da Judite Wey Educao e Mudana, tendo atuado como gerente de treinamento e desenvolvimento na Diviso de alimentos das indstrias Gessy Lever. J trabalhou na Anderson Clayton, na Kibon e como consultora autnoma. Fone Fax: (011) 3061-5988 E-mail:jfwey@uol.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo tem por objetivo: Analisar a evoluo da abordagem metodolgica da rea de Recursos Humanos nos ltimos 40 anos, recuperando os princpios filosficos relevantes do passado. Conceituar D.O sob o ngulo de diferentes autores. Explicitar a matriz de competncias globais esperadas da rea de D.O. dentro do novo modelo. Aprofundar os conceitos, a forma de atuao e o perfil profissional esperado da rea, apresentado modelo simplificado de atuao.

INTRODUO: POR QUE D.O. HOJE?

As sofisticadas tcnicas de gerenciamento, as grandes metodologias de anlise estratgica, as fundamentais intervenes das grandes consultorias, as mticas redues de pessoal por meio das reengenharias ajudaram-nos a esquecer algo bvio. O bvio ensina muito, se tivermos capacidade de ouvi-lo. As mudanas fazem parte da vida de uma empresa, temos estratgias, approaches, projetos definidos de mudanas. As mudanas podem realmente ser de vrios tipos. Quando estamos voltando ao bvio, exploramos um tipo de mudana profunda, realmente cultural.

A EVOLUO DE RH E D.O.
Analisando a evoluo da funo RH no decorrer dos anos, possvel observar seu processo de emancipao acompanhado, lado a lado, pela evoluo da Teoria da Organizao. Apresentamos aqui uma anlise (Boldizzoni, 1990): poca das Escolas Clssicas da organizao, qual corresponde fase Normativo-Contratual de RH. poca das Escolas Sociais da organizao, que desenvolve a fase de Gesto e Desenvolvimento de RH, segundo a conhecida teoria X e Y de McGregor e do enriquecimento, da ampliao das responsabilidades e do trabalho em grupo de Herzberg e Likert. poca da Escola Sistmica e da organizao sociotcnica com a adoo das contingncias organizacionais e o nascimento do Dese DEFINIO D.O O D.O. uma ao planejada que envolve toda a organizao, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficincia e a solidez da organizao mediante intervenes planejadas sobre processos da mesma. (Bennis, 1969) Uma estratgia de base complexa que se prope como fim mudana das convices, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais para que possam adaptar-se melhor s novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos desafios e velocidade vertiginosa das prprias mudanas. (Bennis, 1969) Essas definies evidenciam que o D.O. antes de mais nada, uma estratgia educacional (Boldizzoni, 1990) que tem por objetivo permitir, com uma

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ao planejada de mudana, o aprendizado de novos valores. Segundo Schein, esses objetivos de base podem ser alcanados: Evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada de decises; Favorecendo um clima de participao de todos os membros da organizao; Procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permita organizao a capacidade de fazer frente aos problemas de mudanas. (Schein, 1969) PRINCPIOS D.O. O D.O. reconhece que o homem e suas caractersticas so elementos originais e imprescindveis da evoluo organizacional. Se abandonarmos o modelo mquina originrio da viso cientfica da organizao, valores e concepes tradicionais relativos ao homem, poder e organizao devem ser repensados. Retomando as palavras de Bennis, esses novos valores consistem em: Uma nova concepo do homem baseada em um conhecimento acrescido de suas complexas e mutveis necessidades, que substitui uma idia do homem ultra-simplificada, ingnua, do tipo aperte o boto; Um novo conceito de poder baseado na colaborao e na razo, que substitui um modelo de poder baseado na coao e na ameaa; Um novo conceito de valores organizacionais baseado em ideais humansticodemocrticos, que substitui o sistema de valores despersonalizados e mecnicos da burocracia. (Bennis, 1969). As organizaes so instrumentos criados pelos homens para servir a seus fins, .. no existem independentemente dos seres humanos. (Watzlavick, 1998). BACK TO THE FUTURE O D.O. era e deveria continuar sendo principalmente uma nova viso de como se deve trabalhar para melhorar os sistemas humanos, mas o que se teme que a capacidade tenha-se perdido na massa das tecnologias que hoje caracterizam o D.O. (Schein, 1990). O D.O. no uma teoria da organizao ou uma teoria da mudana, mais uma ideologia, uma viso do funcionamento ideal dos sistemas sociais, uma aproximao til para promover como sistema de aprendizado uma estratgia educativa finalizada para a inovao, um modelo de interveno concebido para libertar a energia criativa autnoma dos indivduos. (C.Picardo, 1993) o agente que ajuda os outros a se ajudarem (Shein, 1990), que assiste o contratante e o usurio na definio do pedido da interveno, na reapropriao da responsabilidade em relao prpria situao organizacional, na compreenso ativa dos fenmenos, na facilitao da comunicao interpessoal.

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GERENCIANDO D.O. DE... PARA...

profissionais da rea uma atuao voltada para....

De... um modelo anterior, controlador e poltico, a funo D.O. prope aos

DE PARA Cargo = local definido Competncia = (real / visvel / percebida) Hierarquia = o chefe (de um indivduo) Hierarquia = o grupo (de um grupo) Unidade = (domnio fechado de uma rea de Multiplicidade = (domnio abrangente de uma conhecimento) multiplicidade de conhecimento) Simplificao = (solues rpidas respostas. Complexidade = (perguntas amplas, divergentes) Definio = voc tem de fazer Empowerment = voc pode fazer Elites = (sempre um grupo escolhido) Eveyman = (todos so chamados a participar) Pessoa a pessoa (competio um a um Solidariedade = (princpios democrticos)

Conhecimentos Teoria das Organizaes Administrao estratgica Desenvolvimento do trabalho Sociologia Psicologia Teoria da aprendizagem (modelos no ambiente organizacional) Ferramentas de change management

1 Metodologia Voltada Mudana Habilidades - Utilizar a abordagem sociotcnica no ambiente organizacional. - aplicar conhecimentos com tcnicas participativas, anlises, diagnsticos e projetos especficos. - entender e propor mudanas organizacionais.

Atitudes - atualizao permanente Viso crtica contnua Aplicao da teoria / teorizao da prtica Integridade Curiosidade intelectual

Conhecimentos Tecnologia de integrao do planejamento estratgico com planejamento de RH. Mtodos quantitativas, remunerao / benefcios (viso crtica externa0

3 Gesto de Trabalho Habilidades - analisar e desenvolver competncias individuais e coletivas (viso, estratgia e estruturao futura) - analisar propor e implementar sistemas de compensao, obtendo envolvimento de todos com os resultados.

Atitudes - postura ativa de consultor / agente para influenciar estratgias. - abertura / flexibilidade e busca permanente de aperfeioamento dos atuais sistemas de remunerao / benefcio. Estar na frente e no s seguir o mercado.

Conhecimentos Novas formas de organizao

3 Gesto de Trabalho Habilidades -compreender e analisar diferente formas de trabalho prescrito / real existentes nos processos organizacionais

Atitudes -valorizar a capacidade individual e coletiva de analisar e propor mudanas

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Tcnicas de reengenharia, total quality, horizontal management, grupos semi-autnomos, matri organization Metodologias e comunicao Complexidade e heterogeneidade do gnero humano

-desenvolver equipes de trabalho, -buscar inovaes / experincias na estabelecendo dinmicas de grupos organizao do trabalho interativas Postura de democratizao de informaes (dados sobre os indivduos acessados por eles) -posicionamento democrtico favorvel diversidade. Abertura e tolerncia crtica com relao aos padres de comportamento. Busca permanente de criatividade

4 Ampliao das Fronteiras da rea Conhecimentos Habilidades Atitudes Centros de expertise na rea de RH - desenvolver um networking local, - valorizao e busca de interao e Organizao no Brasil e no regional e internacional constante com centros de mundo excelncia. Empatia. Seriedade e simpatia. Agilidade Viso da empresa como uma -desenvolver agentes de mudanas -proatividade no envolvimento de entidade sem fronteiras, totalmente (equipes transculturais, multinveis, terceiros. Busca permanente do definida e composta de processos poliempresariais) conceito de parceria Cultura geral ampla e contnua -usar conceitos / ensinamentos / -profunda curiosidade intelectual e atualizao percepo de outras disciplinas em sua utilizao sua atividade Complexidade no ambiente -estruturar solues prticas para -busca de aperfeioamento organizacional problemas complexos constante de problemticas multidimensionais 5 Qualidade de Organizao Conhecimentos Habilidades Atitudes Estudos / prticas de qualidade de -influir previamente em projetos e -postura proativa e interativa vida no trabalho implementar mudanas reais nos padres de qualidade de vida no trabalho Do Brasil e do mundo (higiene e -implementar mecanismos -crena na capacidade do segurana, sade ocupacional, permanentes de deteco de trabalhador entender e propor clima e motivacional, meio ambiente problemas e aperfeioamento da melhoria nos processos / produtos / interno e externo) organizao (metodologias servios. participativass) -selecionar / adaptar ferramentas -postura prtica de absoro de de recursos humanos tecnologia e criatividade

D.O. FORMA E CONTEDO DA NOVA REA

Sintetizamos a seguir alguns pontos bsicos para que uma rea de D.O. se estruture dentro deste novo approach: O QUE ESPERADO DE D.O.?

Que saiba o que aprendizagem. Que transforme o saber em ao. Que entenda e sempre aprofunde o sentido e a razo de ser da organizao

(cultura, valores, misso). Que seja atuante, esteja sempre presente, interfira (de forma processual e / ou antropolgica). Que apresente resultados claros, visveis (seja avaliado pelo que sabe e faz).

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QUE NOVOS CONCEITOS D.O. DEVE CONTINUAMENTE BUSCAR OU ESTIMULAR?

Trabalho em equipe (grupos);. Horizontalizao (process management); Categorias (estratgias de negcios); Processos (cadeias integradas na operao); Diversidade (pensamento amplo e complexo); Atuao sem fronteiras (inteiras e externas organizao);

QUE ASSUNTOS / TEMAS / REA DE ATUAO FAZEM PARTE DO REPERTRIO DIRIO DE D.O.?

Estratgia de negcios: Processos: Indicadores de performance Eficcia operacional Estratgia de RH planejamento estratgico: Competncia (C.H.A) Educao e mudana:

COMO ESTRUTURAR A REA DE D.O.? O papel dos profissionais da rea (consultores internos) deve ser demonstrado pela sua competncia real e percebido, por sua reputao profissional. A rea deve ser constituda de: Poucos; e Bons profissionais. Deve envolver-se em projetos prioritrios do business, gerenciando tanto por projetos como por processos. Por projetos: administra do princpio ao fim de uma dada situao; alcana resultados visveis ao final; obtm das reas usurias comprometimento com a resposta. Por processos: analisa o impacto global e especfico de cada um dos elos da cadeia de uma operao; ajuda a lidar com os dilemas e os gargalos dessa operao; ajuda a medir por meio de indicadores de performance global. COMO A REA DE D.O. DEVE ARTICULAR-SE? Se sua equipe pequena e as intervenes na organizao so inmeras, a ao de D.O. deve expandir-se e ampliar a atuao de seus prprios profissionais. A chave est no envolvimento de outros profissionais no papel de monitores, facilitadores ou lderes (qualquer que se queira dar) que trabalhem nas mais diversas rea da organizao. Esse grupo seria chamado a colaborar como mobilizadores da organizao num processo construtivo e participativo de mudana.

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CONCLUSO
Os modelos mais fortes de organizao foram criados usando-se uma anlise organizativa micro e macro baseada no desenho da estrutura. Em relao aos instrumentos de RH, estamos concentrando-nos no como fazer e perdemos o aprofundamento do que esses instrumentos so, representam e deveriam conceitualmente propor. As organizaes hoje devem ser construdas com suas prprias descobertas, fracassos, invenes. Pensar no mundo virtual de controlar por meio do exerccio do poder e instrumentos sofisticados ou simplificados renegar a riqueza da complexidade do nosso tempo; significa condenar as organizaes a um declnio entrpico. A entropia elimina a diversidade, consome e lber energia, deixando a homeostase e o equilbrio no-generativo atrs de si.

BIBLIOGRAFIA
Beckard, R. Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley, 1969. Bennis, W.G. Organization Development: Its Natural Origins. Addison-Wesley. Boldizzoni, D. Nuovi Paradigmi per la Direzione del Personale. ISEDI, Torino, 1990. Gagliardi, O. L Imprese come Culture.ISEDI, Torino, 1996. Jaques, E. Creativity and Social Justice. Heinemann, London, 1970. Likert, E. New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York, 1961. Massarik, F. Advances in OD. Ablex Publishing Corporation, Nerwood, 1990. Morin, E. La Mdode, I, la Nature de la Nature. Editions du Seuil, 1977. Picardo, C. sviluppo della Organizzazione, e Sviluppo Organizzativo, Ritorno al Futuro. AIF Milano, 1993.

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CAPTULO 12
T&D MOBILIZANDO A ORGANIZAO PARA A QUALIDADE J.F. PEREIRA GARCIA
O autor administrador de Empresas pela EAESP-FGV, com especializao em Direito do Trabalho PUC / e em Recursos Humanos pela FGV /SP. Possui mestrado em Recursos Humanos pelo Instituto Metodista de Ensino Superior. Ex professor titular do curso de Ps Graduao em RH da ESAN-SP e das faculdades Anhembi Morumbi. Carreira executiva em grandes Organizaes, tais como: Grupo Po de Acar, Eletro Cloro e Vila Romana. Atualmente Diretor Corporativo de Recursos Humanos da Iochpe-Maxion S.A.

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OBJETIVO DO CAPTULO
Demonstrar, por meio de conceitos e modelos j experimentados, como T&D pode contribuir para que a organizao alcance a Qualidade Total.

QUALIDADE
Vrios conceitos e definies sobre a qualidade tm sido elaborados por autoridades mundiais nesse assunto. Apesar da dificuldade no estabelecimento de definies padres, alguns conceitos tm sido aceitos e consagrados: Qualidade adequao ao uso. Qualidade = zero defeito. J no basta satisfazer o cliente, preciso encant-lo. Da mesma forma, o processo de busca da excelncia varia em funo da cultura ou do estgio de desenvolvimento de cada pas ou empresa. Assim temos, entre outros, o TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT), com a soluo participativa de problemas; a ISSO 9000, com a sistematizao, reviso e medio da qualidade; e Deming, com os 14 pontos gerenciais.

PRODUTIVIDADE
Um dos pontos cruciais para o processo empresarial aliar qualidade produtividade. Willian A. Frank, conforme artigo publicado no International Herald Tribune, diz que, para chegar a liderar um mercado, as empresas tm muitos objetivos a perseguir, mas a produtividade o maior deles. Em geral, esse ndice aplicado no setor de manufaturados, em que a quantificao do volume de produo mais fcil. Para ele, a organizao qualificada apresenta as seguintes dimenses: O trabalho em equipe ou em clulas; A autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de desempenho; A diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de animao e gesto de Recursos Humanos; A reaproximao das relaes entre as funes da empresa; entre a produo e a rea comercial. A organizao qualificante, alm das j mencionadas, apresenta outras quatro caractersticas: Deve ser centrada sobre a inteligncia e o domnio das situaes de imprevisto; A organizao deve estar aberta para a explicao da estratgia empresarial; Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns entre as reas de produo e de servios. Deve dar um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que eles pensem o seu know-how.

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PROCESSO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE CASO PRTICO

Quando os sistemas de proteo ao consumidor e a preocupao com a qualidade total em nosso pas ainda era incipientes, a Iochpe-Maxion resolveu da um grande salto, fato que provocou profundas mudanas na maneira de pensar e agir das pessoas que l trabalham ou trabalharam. Na poca, o cenrio da Iochpe-Maxion apresentava as seguintes caractersticas: Organizao tradicional taylorista; Parque industrial obsoleto; Em algumas de suas Divises de Negcio, ambiente altamente sindicalizado; Alta dependncia tecnolgica de fontes estrangeiras; Mercado recessivo e concorrido; M formao profissional Baseada na filosofia just-in-time (JIT), A Iochpe-Maxion desenvolveu um sistema que ela chamou de Sistema Iochpe-Maxion de Manufatura. O JIT tem como objetivo principal combater qualquer tipo de desperdcio existente na empresa. PRODUO PUXADA No sistema de produo puxada cada etapa do processo produz somente as peas requisitadas pela etapa posterior e somente na hora e quantidades necessrias. O objetivo fluxo contnuo, sem estoque e sem formao de lotes. QUALIDADE TOTAL Estabelecendo a cultura da preveno, eliminam-se as ineficincias do mtodo tradicional produo x inspeo, desbancando, assim, o credo de que sempre h defeitos e que alguns passaro etapa seguinte. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Em linhas gerais, invariavelmente percebe-se que: 1. O mau estado do equipamento resultado de mau gerenciamento: 2. O envolvimento de operadores e chefias fundamental; 3. A soluo no repor tudo, mas sim enfatizar as reformas. O CLIENTE EM PRIMEIRO LUGAR Todos os empregados precisam estar preparados para entender a importncia do cliente. Isso s se consegue com administrao transparente em que todos percebam a empresa como algo que precisa sobreviver aos concorrentes, dando lucro ao acionista e satisfao plena aos que esto dentro e fora de seu ambiente fsico. O estabelecimento de uma relao cliente x fornecedor sustentada por um consistente programa de T&D, que detalharemos mais frente, fundamental.

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AVERSO A DESPERDCIO Tudo o que agrega valor ao produto como o cliente o v desperdcio e deve ser eliminado. Se no for simples, no serve. As solues simples so as mais elegantes e funcionais. Por outro lado, so as mais difceis de ser encontradas. Simplicidade significa: perseverana, lgica, bom senso, sensibilidade e formulao correta do problema (ou do problema real). VALORIZAO DAS PESSOAS Enfatizar e incentivar o trabalho em grupo. O trabalho na empresa , por definio, um trabalho em grupo. As chefias, por sua vez, devem assumir este novo papel.
Menos Coordenao Controle Mais Formao de equipe Treinamento Motivao do grupo Flexibilidade de estilo Buscar e permitir o envolvimento total das pessoas.

IMPLANTANDO QUALIDADE NA ORGANIZAO

Caso a empresa tenha como objetivo maior alcanar o patamar de uma organizao qualificante, como exemplificou Zarifian, deve sustentar sua evoluo em uma cultura no menos qualificante. DESENVOLVIMENTO GERENCIAL O desenvolvimento gerencial um dos pilares de sustentao da empresa, sobre tudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados, e o que o Know-How destes seja um diferencial competitivo em relao ao dos concorrentes. O gerente eficaz, como a empresa espera que ele seja mais do que isso, fundamental que ele seja deve vencer os seguintes desafios em seu campo de atuao: Aspectos profissionais; Aspectos pessoais; Aspectos organizacionais. Ao estabelecer um programa voltado para o desenvolvimento dos gerentes da companhia, deve-se levar em considerao a necessidade dos gerentes da companhia, deve-se levar em considerao a necessidade de formao de uma base cultural para a qualidade e a produtividade. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A qualificao profissional no deve ficar restrita ao corpo gerencial; fundamental que seja acessvel a todos os nveis da organizao.

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Por outro lado, necessrio que atenda integralmente necessidade da empresa, que seja a de suprir a lacuna verificada entre a experincia prtica do empregado, seus conhecimentos e suas habilidades e as exigncias do cargo e rea de atuao. O T&D deve: Ser imediatamente aplicvel; Estar ajustado realidade / necessidade da empresa; Utilizar sempre que possvel multiplicadores internos; Eliminar as necessidades bsicas intensivamente para que elas deixem de fazer parte de programas futuros; Incentivar o autodesenvolvimento; Ser avaliado sistematicamente. fundamental estabelecer pr-requisitos voltados formao no momento de contratar novos empregados, o que, ao longo do tempo, resultar em diminuio das necessidades de T&D interno. PARTICIPAO O processo de participao dos empregados objetivo a ser perseguido incansavelmente e, ao ser implementado, deve considerar as caractersticas e peculiaridades de cada organizao e do grupo de pessoas que a compe. J dissemos que, por definio, o trabalho na Iochpe-Maxion realizado em grupo, o que facilitado pela organizao celular das suas fbricas. A Iochpe Maxion, aps analisar todos os fatores (vantagens e desvantagens) de cada sistema, resolveu implantar o sistema Kaizen, atuando da seguinte forma: Ao decidir formar grupos, imediatamente surge um grande desafio, como organiz-los e faz-los progredir para que: Atinjam patamares tcnicos superiores; Satisfaam necessidades psicolgicas individuais; De forma geral, quando falamos em composio de grupos, devemos destacar os seguintes tipos: homogneo, intra-setorial, temporrio, voluntrio, heterogneo, intersetorial, permanente, indicado. COMUNICAO A comunicao somente ser considerada eficaz quando valorizar a participao dos empregados e integrar os objetivos destes aos da empresa. Neste caso, em torno da qualidade total. Ao conceber um programa de comunicao, a empresa deve definir sua estratgia, podendo dividi-la em duas partes: 1. Criar mecanismos sistemticos que possibilitem divulgar entre os empregados informaes referentes a misses, objetivos, resultados, polticas internas, produtos e campanhas publicitrias, programas e campanhas internas etc. 2. Ampliar canal de livre expresso e participao dos nveis operacionais, utilizando encontros peridicos entre direo / gerncia e empregados operacionais, programas motivacionais, aes setoriais etc...

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PRINCPIOS GERAIS Toda a questo colocada pelo empregado importante para a empresa e merece considerao; Toda a questo levantada pelo empregado deve gerar a respectiva resposta, no devido prazo. As relaes de comunicao devem ser transparentes e orientadas de acordo com a verdade, a justia e o respeito. A terminologia empregada na veiculao de informaes deve levar em considerao o repertrio do pblico-alvo.

ISO 9000
A internacionalizao dos mercados, a crescente exigncia dos clientes e a necessidade de as empresas evolurem rapidamente quanto qualidade de seus produtos e servios e assim sobreviverem vm impulsionando-as na busca da certificao pela srie de normas internacionais ISSO 9000 A 9004. Na mesma publicao, verifica-se que os objetivos dessa norma so: Esclarecer as diferenas e inter-relaes entre os principais concitos da qualidade; Fornecer diretrizes para a seleo e uso de uma srie de normas sobre sistemas da qualidade que podem ser utilizadas para a gesto da qualidade interna (ISO-9004) RECUROS HUMANOS E A ISO 9000 A contribuio da rea de Recursos Humanos para a obteno da certificao ISSO 9000 decisiva e direta, uma vez que Treinamento um dos itens auditados em todas as verses da norma. Segurana, higiene, medicina do trabalho e integrao de Novos empregados tambm so atividades importantes nesse processo, devendo estar devidamente estruturados. Comit ISO 9000. Formado por empregados das reas diretamente relacionadas com o assuntos, o comit tem como principal funo coordenar as aes internas, estabelecer e monitorar o cumprimento de cronogramas, disseminar a poltica de qualidade da empresa e ser o elo de ligao entre a empresa e o rgo certificador. Para compor o Comit ISO, a rea de Recursos Humanos deve nomear um representante que possua, no mnimo, as seguintes caractersticas: Conhea profundamente as atividades de T&D; Seja eficaz em controles; Tenha fluncia em todos os nveis da organizao.

CONCLUSO
Desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas necessidades pessoais e as necessidades organizacionais o caminho que, cada vez mais, as empresas esto percorrendo para a conquista sustentada da excelncia.

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Encorajando os empregados a inovar, libertando suas capacidades criativas e permitindo a mxima utilizao de suas potencialidades; tratando-os como parceiros; respeitando suas individualidades e promovendo um esprito de confiana; incentivando-os a participar e a trabalhar em equipe; reconhecendo e recompensando suas contribuies; conciliando suas necessidades familiares com os objetivos profissionais e, acima de tudo, perseguindo o seu bem-estar fsico e emocional, as empresas fortalecem a auto-estima dos seus empregados e criam a ferramenta mais poderosa de todas. Estamos falando de qualidade de vida, de dignidade, tica, auto-afirmao e crescimento. De uma nova era em que no h lugar para a miopia social, para a autocracia e para a sustentao de uma classe reivindicadora. As pessoas evoluram; esto mais exigentes e menos tolerantes a baixos padres de qualidade. O fortalecimento dos movimentos sindicais e a criao das sociedades de bairro, no Brasil, foram um dos primeiros reflexos dessa mudana de mentalidade de uma classe reivindicadora. Tornou-se imperioso para as empresas rever os seus modelos de gesto, criando ambientes facilitadores em que as pessoas encontrem espao e incentivo para empregar a sua inteligncia em prol de objetivos compartilhados.

BIBLIOGRAFIA
O captulo foi baseado em literatura produzida internamente.

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CAPTULO 13
TECNOLOGIA DA INFORMAO E T&D MARCELO FERNANDES
O autor consultor na rea de tecnologias de aprendizagem e scio-diretor da Mentor Tecnologia, uma empresa especializada na aplicao de tecnologia em treinamento e desenvolvimento. Formou-se em Engenharia Eletrnica e Telecomunicaes e mestre em Instrutional Technology pela University of Central Florida, tendo sido condecorado com o prmio Dekieffer International Student Award, pela AECT (Association for Education Communication and Technology). Possui grande experincia como executivo nas reas de instruo, gerente de programas de treinamento de clientes e gerente de T&D corporativo da Embraer. Trabalhou em vrios projetos no exterior, como na Flighsfaty International (como projetista de instruo por computador) e na FAMDA, Florida Aviation Management Development Associates (como consultor para um projeto de reestruturao dos cursos do FAA, rgo homologador americano para treinamento a distncia). Autor de diversos artigos publicados em revistas e apresentados em conferncias nacionais e internacionais (Cortando Custos e Otmizando Resultados em Treinamento, Tecnologia da Informao e o Profissional do Futuro, Automating Instructional Design, The Role of Training in a Concurrent Development Environment, Synchronous Delivery of Curriculum Across International Borders Using the Internet. Fone: (012) 341-5828 E-mail: Mentor@Mentortec.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo principal deste captulo apresentar tendncias e conceitos relacionados utilizao da tecnologia como elemento facilitador da aprendizagem no ambiente corporativo.

CENRIO ATUAL DE T&D

Para abordar a importncia da tecnologia em T&D, faz-se necessrio entender o cenrio atual das empresas em nvel organizacional e seus desdobramentos na rea de treinamento e desenvolvimento: Em nvel organizacional Presso para utilizao de mtodos e ferramentas para aumento da produtividade, desempenho, eficincia (como medir esse aumento?) Desdobramentos na rea de T&D Reduo do porte da unidade central de treinamento, gerando a busca de parcerias internas e externas organizao, reduo dos custos dos programas de treinamento, utilizao de posturas e procedimentos padronizados, mudanas nas prticas de gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos, atuao da rea de T&D como formuladora de estratgias. CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA A nica vantagem competitiva a habilidade de aprender e mudar rapidamente. Esta uma das afirmaes mais efusivas que tenho escutado de consultores, especialistas e gurus como Peter Senge, Peter Drucker e Tom Peters. Nossa percepo de tempo est mudando. O tempo est sendo constantemente comprimido. H alguns anos, digamos uns cinco anos, quando algum nos dizia vamos divulgar esta informao ns imaginvamos: tenho de preparar e datilografar um texto bsico, revisar e diagramar, providenciar vrias cpias e, finalmente envelopar, enderear e distribuir. Hoje, o cenrio muito diferente. Na era da internet basta conceber (, meus amigos, isto ainda tem de ser feito!), digitar no nosso computador e, ao pressionarmos um boto, a mensagem enviada a milhares de pessoas. No mundo atual, se imaginarmos e concebermos algo, podemos operacionaliz-lo com facilidade. Estamos na era da Internet. A aprendizagem na era digital est diretamente ligada qualidade da infraestrutura do conhecimento que ns, profissionais de T&D, disponibilizamos pra colaboradores das nossas empresas.

TECNOLOGIA COMO ESTMULO APRENDIZAGEM

O aspecto fundamental em todo o processo de ensino-aprendizagem que os treinandos sejam estimulados a aprender. O interesse e a motivao dos treinandos so desafios constantes na rea de T&D, e a tecnologia pode inspirar os colaboradores, tornando a aprendizagem excitante e relevante. A multimdia interativa parece ser capaz de melhorar o

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processo de ensino-aprendizagem, aumentando a taxa de reteno e diminuindo o tempo necessrio para a aprendizagem (Baron & Orwig, 1995).

TENDNCIAS TECNOLGICAS PARA T&D

APRESENTAO E DISTRIBUIO Apresentamos, a seguir, alguns conceitos atrelados ao tema, chamando a ateno para a distino entre mtodos de apresentao e mtodos de distribuio de informaes em meios eletrnicos: Mtodos de apresentao: como a informao apresentada aos treinamentos. Tais mtodos incluem: - Texto eletrnico; - TBC (Treinamento Baseado em Computador). - Multimdia; - Teleconferncia; - Ajuda on line; - Groupware; - Realidade Virtual; - udio; - Vdeo; - Sistemas Eletrnicos de suporte ao desempenho; Mtodos de distribuio; - CD ROM; - Correio eletrnico; - Extranet; - Internet; -Intranet; - Rede Local; - Simulador; - Teia Digital Word Wide Web. - TV a cabo: transmisso de sinais de televiso via tecnologia de cabo. - TV por satlite: transmisso de sinais de televiso via satlite. TREINAMENTO ON LINE Empresas em todo o mundo esto lanando mo do aprendizado online para fortalecer a sua competividade e melhorar o seu capital intelectual, buscando o aperfeioamento constante do seu maior ativo sua fora de trabalho. O treinamento online as auxilia na reduo de custos atravs de uma diminuio significativa do tempo de treinamento e da produtividade (Fernandes 1998). COMPONENTES ENVOLVIDOS EM UM TREINAMENTO ON LINE Desenvolvimento de contedo Teorias de aprendizagem Projeto Instrucional Desenvolvimento de currculo

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Componentes Multimdia Textos e Grficos udio streaming (exemplo: real udio) Vdeo steaming Graphical user interface Tecnologias de Compresso Ferramentas Internet Ferramentas de Comunicao Ferramentas para acesso remoto Ferramentas de Busca e Utilitrios Computadores e dispositivos de armazenamento Plataformas computacionais rodando sistemas operacionais unix, dos, windows, etc... Servidores, discos rgidos, CD-ROMs etc. Conexes e provedores de servio Roteadores, modens, servios de conexo e fornecedor de backbone ou provedor da internet. Programas de Autoria Linguagens de programao. Ferramentas de autoria Web. Sistemas de Autoria CBT. Conversores e Editores HTML. Servidores Servidores http, HTTPD software, Web site, URL, etc. CGI modo de interao com os servidores preenchimento de formulrio etc. Navegadores (Browsers) e Outras aplicaes Navegadores baseados em texto. Links Aplicativos tipo plug in. QUALIDADE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Temos de ter em mente que a tecnologia simplesmente uma ferramenta para desenvolvimento e implementao de um curso. Um bom treinamento depende de um projeto cuidadoso centrado em trs elementos principais: ateno ao pblicoalvo, com as estratgias pedaggicas / instrucionais e com o contedo. A pirotecnia eletrnica no substitui um bom projeto. Cada vez que uma nova tecnologia emerge, temos de reaprender essa lio. PADRONIZAO

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A necessidade de uma padronizao nos processos no se aplica somente ao projeto de cursos, mas tambm ao desenvolvimento, distribuio e gerenciamento do treinamento. Existem hoje vrias iniciativas de se armazenar esses contedos de conhecimento em um banco de dados e, via um sistema de gerenciamento de treinamento sofisticado (normalmente parte de um ambiente de aprendizagem corporativo), distribuir o treinamento de acordo com as necessidades particulares de cada indivduo, construindo um curso sob medida que o resultado da composio de vrios pequenos pedaos de conhecimento / informao. TRANSCENDENDO O TREINAMENTO O conceito de treinamento muito mais restrito que aprendizagem. Vamos rever alguns nmeros. Qual a porcentagem de funcionrios que vai a um treinamento formal? Dez por cento, 15%? E quo freqentemente eles so treinados? Duas vezes ao ano, trs vezes ao ano? Estamos falando, ento, de algo que acontece com 10 a 20% dos nossos funcionrios duas a trs vezes por ano. O que acontece com o resto? Eles aprendem furtivamente. Ou pior, eles no aprendem. Portanto, temos de pensar em termos de aprendizagem, e no de treinamento. Temos que expandir nossos horizontes e buscar uma forma de disseminar conhecimento em larga escala, um sistema que atinja o universo dos trabalhadores e no somente alguns afortunados. Isto aprendizagem corporativa. AMBIENTES DE APRENDIZAGEM CORPORTATIVOS O fato de novas tecnologias estarem aumentando significativamente a capacidade de armazenar e fornecer informaes aos diversos colaboradores de uma empresa traz a necessidade de se pensar cuidadosamente na organizao desses dados para prevenir uma sobrecarga de informaes. O processo de aprendizagem menos eficaz se a quantidade de informao excede a capacidade da prpria empresa de processar esses dados adequadamente. Existem vrios tipos e fontes de conhecimento dentro das organizaes:
Tipo de Conhecimento Congnito Descrio Conhecimento herdado e adquirido no incio da formao da empresa. Conhecimento obtido do ambiente externo empresa. Fonte Exploraes do ambiente externo Declaraes da viso e misso. Base de reconhecimento dos seus indivduos. Mdia Outras empresas Dados do mercado Clientes Antigos projetos Resoluo de problemas Experincia oriunda de pessoas externas empresa Projeto de prottipos Esforos de pesquisa e desenvolvimento (P&D)

Experimental

Conhecimento obtido atravs da experincia acumulada da empresa

As informaes criadas e reunidas por uma empresa no so nada mais que um amontoado de dados a menos que estejam organizadas em um formato

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acessvel. As organizaes no podem aprender a partir dessas informaes se elas forem irrecuperveis, distorcidas, fragmentadas ou imprecisas. nesse contexto que se situa a necessidade de um sistema corporativo de aprendizagem.

FALANDO A LINGUAGEM DA EMPRESA

Nossa responsabilidade como profissional de aprendizagem no falar somente a linguagem da aprendizagem, mas estarmos preparados para conversar em termos do negcio da empresa, ter fatos e dados sobre as diversas formas de retorno do investimento, seja ele a curto, mdio ou longo prazo. Se no estivermos preparados para falar essa linguagem, estaremos confinando a nossa rea de aprendizagem (antiga T&D) a um local sem expresso dentro da nossa organizao, talvez naquele poro ou galpo to distante do centro nevrlgico da empresa.

CONCLUSO
Ao longo deste captulo, abordamos vrios temas sobre o uso, a seleo e o gerenciamento da tecnologia de aprendizagem. Embora seja relativamente fcil colocar esses trs itens juntos em uma frase, a sua implementao prtica requer um conjunto amplo de habilidades e responsabilidades. muito importante que ns, profissionais de aprendizagem, entendamos que no podemos implementar tudo sozinhos. muito pouco provvel que mesmo as grandes empresas tenham, em seu quadro de funcionrios, pessoas com todas as habilidades necessrias para implementar, por exemplo, uma universidade virtual.

BIBLIOGRAFIA
Barron, Ann & Orwig, Gary. Multimedia Technologies for Training. Libraries Unlimited Inc., 1995. Fernandes, Marcelo. Cortando Custos e Otimizando Resultados em Treinamento. Revista T&D, fevereiro 1998. Hall, Brandon. Web-Based Trainin Cookbook: Everything you need to know for online training. John Wiley & Sons, 1998. Khan, Badrul (ed). Web-Based Instruction. Educacional Technology Publications, 1997. Masie, Elliot. The Computer Training Handbook: Strategies for helping people to learn technology. Lakewood Books, 1995. Meister, Jeanne. Corporate Universities, lessons in building a world-class work force. Irwin Publishing, 1998. Piskurich, George & Sanders, Ethan. ASTD Models for Learning Technologies: roles, competencies, and outputs. American Socity for Training and Development, 1998. Schanck, Roger. Virtual Learning: A revolutionary approach to building a highly skilled workforce. McGraw-Hill, 1997. Stevens, George & Stevens, Emily. Designing Electronic Performance Support Tools. Educational Technology Publications, 1997

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CAPTULO 14
MTODOS E TCNICAS EM T&D
O autor Gerente de Departamento do Banespa S.A. Corretora de Cmbio e Ttulos. Formando em Filosofia e Psicologia pela PUC-SP, foi professor da rea de Psicologia Organizacional na PUC-SP e atuou tambm no Banco da Lavoura, no Banco Ita e na Cosipa, na rea de desenvolvimento de Recursos Humanos, tendo sido, ainda, Diretor Administrativo da Cabesp. autor do livro Maturidade e Poder Pessoal, Brasiliense, 1994. Fone: (0110 578-8052 E-mail:ipo@uol.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo traz, para apreciao e escolha dos profissionais de treinamento, um desfile de tcnicas e seu enquadramento em uma famlia metodolgica. Fica entendido que, para o autor, mtodo significa o gnero e tcnicas significam as espcies. Essa forma de optar por um ou outro caminho.

INTRODUO
EMPRESA NO ESCOLA O desenvolvimento econmico e a sofisticao das relaes de trabalho de um lado e o esforo de guerra (1940-45) de outro obrigaram as empresas a rever seu papel em relao preparao de mo-de-obra e formao de novos quadros de comando. Os cursos tcnicos disponveis no davam conta da demanda por novos profissionais e nenhuma escola jamais se preocupara em formar pessoas para o exerccio do comando. Harvard fosse talvez nica exceo. Mas Harvard era elite. A aprendizagem no prprio local de trabalho resolvia em parte a carncia de tcnicos ou de mo-de-obra qualificada, porm a questo do ensino capaz de moldar novas chefias ou aperfeioar os ocupantes de postos de comando era um assunto em que os dirigentes de empresa se achavam completamente a p. ENSAIO DE CLASSIFICAO DOS MTODOS A maioria dos autores que lidam com esta temtica no chega a um consenso a respeito das denominaes que devam ser atribudas s diversas prticas de treinamento. Fala-se em estratgia, em tticas, em programas, em mtodos e em tcnicas quase como se fossem sinnimos. Alguns, no entanto, como M. Clia de Abreu e M. Masetto, agrupam as estratgias de acordo com o objetivo da aprendizagem. Neste captulo, vou dar preferncia classificao sugerida por Auren Uris, que aponta quatro caminhos ou modos de aprender. Auren Uris classifica os esforos de desenvolvimento em quatro categorias: 1. Aprender pela experincia. 2. Aprender pela simulao. 3. Aprender pela teoria. 4. Aprender pelo desenvolvimento do esprito. Cada uma dessas categorias comporta as mais diversas modalidades de aplicao de um dado recurso bsico predominante. A prpria situao de trabalho (in job); A imitao da realidade de trabalho; Os conceitos e palavras; O comportamento humano e sua modificao. Cada categoria assinalada por Uris representa um caminho possvel de aprendizagem de natureza diferente, mas no excludente dos demais. So

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caminhos quase sempre paralelos, mas s vezes se cruzam, outras vezes se superpem e outras vezes ainda se fundem, mantendo, no entanto, suas caractersticas essenciais. De todas essas colocaes, resulta uma forma de classificar essas modalidades em quatro grandes orientaes metodolgicas, sendo que cada uma delas comporta uma variedade de tcnicas mais ou menos numerosas. 1. Mtodo prtico ou aprender fazendo; 2. Mtodo conceitual ou aprender pela teoria; 3. Mtodo simulado ou aprender imitando a realidade; 4. Mtodo comportamental ou aprender por desenvolvimento psicolgico.

ANLISE E AVALIAO DOS MTODOS

APRENDER FAZENDO MTODO PRTICO Provavelmente, o mtodo aprender fazendo deva ser considerado o mais antigo dos mtodos, pelo menos em sua forma no-sistematizada. J na idade Mdia, havia todo um ritual destinado formao dos aprendizes de ofcio, desde seu ingresso na oficina at atingir o posto oficial. PRINCIPAIS TCNICAS DA APRENDIZAGEM PRTICA Alm das formas no metdicas de aprendizagem, que no suportariam uma classificao, podemos arrolar as seguintes tcnicas: APRENDIZAGEM METDICA DO TRABALHO Este modo de aprendizagem deve contar com um agente que estabelea e ordene as fases do trabalho, visando facilitar sua assimilao pelo aprendiz. RODZIO Trata-se de uma das formas mais eficazes de formao profissional. No incio, o rodzio era empregado apenas em tarefas simples e receptivas; hoje cada vez mais empresas usam esse esquema para informar profissionais polivalentes em todos os nveis. O ESTGIO Ainda que em sua conceituao oficial e mais generalizada e o estgio destina-se ao jovem profissional que necessita passar da teoria para a situao prtica empresarial, esse conceito pode e deve ser estendido a profissionais veteranos especialmente nos casos de assimilao de novas tecnologias. Nesse caso, o estgio pode dar-se tanto dentro da prpria organizao quanto em outra, por meio de convnios entre empresas fornecedoras e empresasclientes, por exemplo.

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A DELEGAO Talvez soe estranho para alguns arrolar a delegao como mais uma tcnica de aprendizagem. Acontece que ela uma prtica administrativa muito generalizada e destinada aprendizagem de comportamentos de superviso ou de gerncia. PARTICIPAES DIVERSAS No possvel enumerar todas as oportunidades que ocorrem; cada empresa capaz de levantar quais situaes podero ser transformadas em oportunidades de crescimento profissional, grupal ou individual: Participao em comisses; Participao eventual em comits de carter mais permanente; Apresentao de trabalhos (projetos, pesquisa, estudos) diante de um comit de carter gerencial; Coordenao ou assessoramento de projetos de expanso ou campanhas internas; Participao em equipes multiempresariais para a elaborao de plano de interesse comum; Ocupao transitria de funes de assessoramento para um tema especfico em uma diretoria ou departamento; Participao em negociaes de natureza governamental, sindical ou comunitria, como representante da empresa. ALCANCES E LIMITAES DO MTODO APRENDER FAZENDO ALCANCES E VANTAGENS A maior vantagem a ser ressaltada aqui a da economia: de tempo, de espao e de investimento. A segunda vantagem que se obtm resultados a curtssimo prazo, j que o espao entre aprendizagem e a produo praticamente no existe. A transferncia imediata. Da resulta outra vantagem: a possibilidade de uma avaliao mais imediata. Se o aprendiz aprendeu ou no, v-se logo. Uma quarta vantagem a melhor adequao deste mtodo a uma grande clientela. LIMITAES E RISCOS O mtodo no permite uma viso global dos trabalhos, pois no fornece conceitos gerais. Ele atua diretamente sobre o comportamento, sobre a conduta externa do sujeito, especialmente no treino operacional. APRENDER POR CONCEITOS Sob essa denominao de explanao oral ou preleo, alinham-se diversas modalidades de comunicao. O essencial nessa tcnica presena de um comunicador ou repassador de conceitos que empregue a palavra como veculo principal, com predominncia da palavra oral. As salas de aulas magnas, as conferncias, as palestras, todas fazem parte do bloco.

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DEBATE CRUZADO A tcnica consiste em separar artificialmente o grupo em dois subgrupos; cada subgrupo dever defender determinada tese que se contraponha do outro subgrupo. O monitor institui os dois grupos separadamente. Aps alguns minutos de embate, as teses podem ser invertidas. ESTUDO DIRIGIDO Durante a vigncia da pedagogia clssica, esta modalidade de aprendizagem reinou como uma das mais eficazes para a fixao de conhecimentos e motivao dos aprendizes. Muito do que se faz hoje nas escolas e nos treinamentos deriva desta tcnica: a leitura prvia de textos e respectivos esquemas de verificao de leitura elaborao de perguntas, pelo prprio aprendiz, a partir de leituras indicadas. INSTRUO PROGRAMADA Hoje as mquinas de ensinar, especialmente com o emprego da informatizao, substituem os velhos esquemas de lpis e papel. A rapidez do feedback para o aprendiz um dos maiores trunfos deste sistema. O outro a adequao da velocidade de aprendizagem ao ritmo de cada aprendiz. PAINEL Trata-se de uma forma de preleo mais sofisticada que envolve mais de um expositor. Diante de um auditrio, um tema tratado sob diferentes pontos de vista. Trs ou no mximo quatro especialistas colocam para os ouvintes seus pontos de vista, confrontando-os entre si. SIMPSIO Quase do mesmo formato que o painel e, s vezes, na prtica confundindose com este, o simpsio outra forma de preleo, em que no est prevista a polmica entre os expositores. Em um simpsio sobre treinamento, por exemplo, teramos expositores relatando diferentes experincias. Nesse caso, o nmero de expositores mais flexvel que nos do painel. UNIVERSIDADE ABERTA O sistema conhecido como open universty no propriamente uma tcnica isolada; na realidade, ele utiliza diversas modalidades de comunicao para repassar conhecimentos e obter um retorno ou avaliao do aprendido. ALCANCES E LIMITES DO MTODO CONCEITUAL VANTAGENS E ALCANCES Corresponde de imediato expectativa de grande nmero de treinandos, quase todos esperam aprender conceitos novos, novas informaes;

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Atinge grande nmero de treinandos; Possibilita o desenvolvimento de uma viso global. Permite um melhor aprofundamento e melhor embasamento terico; Atende ou satisfaz a uma clientela mais escolada e que vai sempre em busca de novos conceitos ou novas colocaes.

LIMITAES E RISCOS Facilita as racionalizaes e permite a escamoteao da realidade. No garante a transferncia da aprendizagem para a situao da realidade. No permite uma avaliao operacional dos efeitos de treinamento. No satisfaz uma clientela menos escolada e sem hbito de leitura. Reproduz para muitos a situao aversiva da experincia escolar, provocando com isso a distoro da imagem do treinamento. Depende demais do comunicador ou dos comunicadores.

APRENDER POR SILULAO Ainda que a utilizao da aprendizagem por imitao da realidade fosse relativamente nova nas organizaes, ela j trazia consigo uma velha tradio em certos estamentos sociais: o treinamento militar, a formao clerical, o adestramento cirrgico e muitos outros exemplos de educao profissional. PRINCIPAIS TCNICAS DE SIMULAO DRAMATIZAES De todas as tcnicas que se utilizam da simulao para transferir conhecimentos e habilidades, a dramatizao das mais despojadas e, portanto, econmicas. Podemos distinguir duas formas de dramatizao: A dramatizao simples na qual os prprios aprendizes testam, na prtica simulada, o que aprenderam teoricamente; A dramatizao-demonstrao, na qual se empregam atores previamente treinado para reproduzir diante dos aprendizes uma ao ou problema. ROLE PLAYING tcnica de amplo uso no treinamento de relaes interpessoais. A essncia desta tcnica est no revezamento de papis. Pertence ao mesmo grupo das dramatizaes ou jogos dramticos. JOGOS DE EMPRESAS De todas as modalidades de simulao em sala de aula, com certeza o jogo de empresa o mais sofisticado pela soma de recursos que usa, alm de mais envolvente.

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ESTUDOS DE CASO Hoje, encontram-se montagens de caso que so um verdadeiro quebracabea (alis muito mais prximo da realidade), em que cada treinando dispe de algumas informaes diferentes das de outros participantes Em geral, recomendam-se casos verdicos acompanhados do mximo de informaes no apenas atinientes ao caso em si, mas tambm ao contexto externo ou ao cenrio real em que se deu a ocorrncia. No entanto, permitem-se elaborar casos fictcios ou adaptados a uma realidade. JOGOS E EXERCCIOS DIVERSOS H no mundo do treinamento uma inflao de jogos e exerccios destinados quase sempre a tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante. Viva a criatividade dos profissionais de treinamento. PROJETO A tcnica em questo destina-se formao gerencial e, apesar de ser a menos espalhafatosa de toda essa famlia, revela-se das mais eficazes. A elaborao do projeto exige reflexo, estudo, consulta, interpretao de cenrios, capacidade de projetar cenrios futuros. ALCANCES E LIMITES DO MTODO SIMULADO VANTAGENS E ALCANCES O emprego da simulao em treinamento traz muita das vantagens da aprendizagem no trabalho, com um adicional que realizao da tarefa com mais segurana. LIMITAES E RISCOS A primeira limitao de ordem oramentria. Em geral, este mtodo o que implica maiores custos, especialmente quando so empregadas simulaes de recursos de produo como: oficinas-escola, agncias-escola ou simuladores sofisticados. APRENDER POR DESENVOLVIMENTO PSICOLGICO A partir dos anos 50, muitas empresas dispuseram-se a aceitar o desafio de testar as novas tcnicas algumas muito estranhas para a realidade bruta das organizaes: T-group, sensivity training, socioanlise, psicodrama, sociodrama. Mas recentemente, toda uma linguagem de formas parateraputicas tambm adentrou as empresas, oferecendo novas solues para os velhos problemas do relacionamento humano: anlise transacional, binergtica, programao neurolingustica e outros.

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PRINCIPAIS TCNICAS PSICOLGICO.

RELACIONADAS

COM

DESENVOLVIMENTO

ACONSELHAMENTO PSICOLGICO O aconselhamento psicolgico individual enquadra-se no gnero das psicoterapias breves e, dentre as formas de tratamento individual, o mais adequado realidade da empresa. Cada vez mais as empresas utilizam o aconselhamento individual na soluo de problemas de adaptao ao grupo, quando se diagnostica que s vezes o problema est realmente no indivduo. PSICODRAMA O que busca no psicodrama o desenvolvimento de uma conscincia social profunda, onde o indivduo no apenas entenda o conceito de igualdade mas viva essa igualdade. T-GRUPO (TRAININ-GROUP) O grupo rene-se e comea a atuar sem uma regra definida, discute, dialoga, critica, demonstra raiva ou afetividade. Um monitor externo, de preferncia psicolgico, intervm sempre que julgar necessrio. SOCIOANLISE Visando diminuir ou eliminar alguns inconvenientes inerentes ao T-grupo alguns pesquisadores franceses introduziram uma srie de modificaes na tcnica original, a comear por estabelecer como objetivo principal a modificao do comportamento grupal e no do comportamento individual por meio do grupo. DINMICA DE GRUPO No incio, o nome dinmica de grupo, aplicava-se com exclusividade tcnica desenvolvida por k.Lewin. A partir das diversas experincias derivadas da Teoria do Campo, combinadas com linhas de terapias de grupo, foram surgindo outras tcnicas, todas tendo em comum o emprego das foras do grupo para desenvolvimento individual ou simplesmente o desenvolvimento do prprio grupo neste caso, quando se tratava de grupos naturais. ALCANCES E LIMITES DO MTODO COMPORTAMENTAL VANTAGENS E ALCANCES O mtodo atinge as atitudes e amplia a autopercepo e a sensibilidade dos treinandos; A criatividade geralmente estimulada e incentivada; Predispe os treinandos para outras formas de aprendizagem; o mais adequado para a nova viso da empresa, em que se exigem executivos que saibam pensar mais do que fazer.

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LIMITAES E RISCOS O mtodo no assegura um resultado a curto prazo; No favorece a aquisio de conceitos; A exigncia de formao dos agentes muito mais grave do que nos demais mtodos; exigido dos agentes que lidam com o mtodo:maturidade, sensibilidade, habilidade no trato com pessoas e com problemas, criatividade e formao especfica nas diversas tcnicas.

CRITRIOS DE SELEO DE MTODOS E TCNICAS

Tomemos como exemplo uma empresa onde as pessoas trabalham espalhadas por diversos andares, quase s se relacionam nos elevadores ou nos sagues de entrada, apenas se cumprimentam e se conhecem por aquele cara do sexto andar etc. Se algum quiser fazer um trabalho de melhoria de relacionamento interno e usar como tcnica algo como uma seo de anedotas ou uma brincadeira de roda, com certeza ter tanto sucesso quanto se empregasse uma tcnica de integrao j consagrada. O que quero dizer que no podemos alimentar preconceitos a respeito de nenhum mtodo ou tcnica em especial. Entretanto, uma escolha inteligente e objetiva deve ser calcada em critrios slidos e bem definida. Podemos agrupar os diversos critrios em duas categorias: Critrios prioritrios; Critrios gerais. OBJETIVOS INSTRUCIONAIS Os objetivos instrucionais respondem as seguintes perguntas: O que pretendo ou que mudanas quero que acontea ao final do treinamento? Que nvel de profundidade que atingir na conduta do treinando? POPULAO A SER ATENDIDA O agente de treinamento deve dar ateno aos seguintes aspectos: Nvel de escolaridade; Hierarquia; Nveis funcionais; Homogeneidade; Cultura; Tempo na organizao; Expectativas dos treinandos; Experincias anteriores em treinamentos.

CRITRIOS GERAIS Objetivos da empresa; Disponibilidade de tempo; Recursos materiais;

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Recursos humanos; Disponibilidade oramentria.

CONCLUSO
T&D vai muito alm de uma atividade didtica ou escolar, e a seleo da metodologia mais adequada para produzir o crescimento humano e profissional deve levar em conta todos os fatores j citados e outros que possam em algum momento intervir no processo.

BIBLIOGRAFIA
Abreu, M.C. e Masetto, M.T.O Professor Universitrio em aula. MG, 1990. Antunes, C. Manual de Dinmica de Grupo. Vozes, 1992. Ferreira, P.P. Treinamento de Pessoal. Atlas, 1985. Galbraith, J.K. A Era da Incerteza. Pioneira, 1980. Gramigna, M.R.M. Jogos de Empresa. Makron Books, 1994. Hasson, G.D. La Formacion Dentro de la Empresa. Fco. Casanovas, 1961. Senge, P.M. A Quinta Disciplina. Best Seller, 1990.

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CAPTULO 15
AVALIAO E VALIDAO INVESTIMENTOS EM T&D BENDITO MILIONI
Profissional independente em Consultoria de Desenvolvimento de RH desde 1982, reside em So Paulo, SP. Graduado em Sociologia e Administrao de empresas. Foi executivo de RH na Morrison Knudsen, Grupo Eluma, Atlantis Brasil. Publicou 16 livros, dos quais os mais recentes so: Dicionrio de termos gerenciais, Dicionrio de RH, Treinamento Estratgias Fundamentais, Comportamento Gerencial O poder em Questo, Administrao do Tempo em vendas, Democracia Empresarial J! Como elaborar o Seu plano de Crescimento Pessoal, Como sobreviver e Crescer nas Empresas. Fone: (011) 294-2241 E-mail:milioni@sti.com.br

DOS

RESULTADOS

DOS

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OBJETIVO DO CAPTULO
Desmistificar a questo da avaliao de resultados em T&D e remet-la para a adoo de uma postura, por parte dos tcnicos, consultores internos e gestores de T&D, centrada na arquitetura e implementao de uma estratgia pautada pelo envolvimento ativo dos clientes internos.

AVALIAO ESQUECIDO

DE

RESULTADOS:

UM

PEQUENO

DETALHE

A cultura de gesto de RH no Brasil no concebeu o devido espao s prticas de avaliao de resultados dos investimentos em T&D. Isso, entre outras razes menores, porque a cultura resultante da Lei 60297, de 15 de dezembro de 1975, revogada pelo Plano Collor em maro de 1990, a qual incentivava os investimentos em projetos de formao profissional, permitindo sua deduo em dobro no imposto de renda devido, no enfatizava a nfase em resultados.

OS MITOS DA AVALIAO DE RESULTADOS EM T&D

MITOS DE DISCURSO muito difcil avaliar resultados em T&D! Treinamento educao, um investimento na essncia do ser humano. MITOS DE PRTICAS Falta tempo para avaliar os resultados em T&D Administrao do tempo levava a srio, pode ser a soluo para esse drama. Os executivos dos treinandos no colaboram na avaliao de resultados. Se no colaboram, deve ser porque no foram preparados e sensibilizados como convm para uma obrigao tcnica e de processo que deles!

E ONDE EST A TECNOLOGIA DE AVALIAO DE RESULTADOS EM T&D

A tecnologia completa no existe! Pode se deparar com bons trabalhos isolados no que tange administrao dos resultados de T&D. Contudo, sempre falta uma intercomplementariedade nesses trabalhos, a exemplo dos softwares de controle e gesto de T&D, em sua maioria montados como ferramentas de gesto de um banco de dados, do qual so extrados nmeros isolados, mas que no dizem, claramente, qual foi o resultado do treinamento na linguagem das empresas: cifras, nmeros!

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POR ONDE COMEAR O RESULTADOS?

PROCESSO

DE

AVALIAO

DE

A proposta que se inicie o processo de avaliao de resultados por diagnstico de necessidades de treinamento consistente, e no por um levantamento de necessidades. Levantamento das necessidades de treinamento remete a questo para o tradicional formulrio, incomoda e no contribui em nada para o processo de T&D, enquanto o diagnstico das necessidades de treinamento fornece os subsdios desejados para as aes de treinamento: as carncias e os porqus dessas carncias, representados, ambos, por nmeros! Portanto, levantar perguntar o que algum acha que deve ser em T&D, enquanto diagnosticar entender as relaes de causas, efeitos e conseqncias das disfunes e problemas de competncias das pessoas.

ANTES DE COMEAR, UM PROCEDIMENTO ESTRATGICO

Para que o sistema de avaliao de resultados possa suprir os efeitos desejados, muito importante que os gestores de T&D entendam e pratiquem algumas medidas estratgicas. A ESTRATGIA DE NO LEGISLAR EM CAUSA PRPRIA O gestor de T&D no pode, ele mesmo, avaliar o seu prprio trabalho. Quem deve faz-lo o seu cliente interno, como manda a lgica. A ESTRATGIA DE FAZER DO CLIENTE INTERNO UM ALIADO Consiste em sensibilizar os demandantes (clientes internos) para que se envolvam, de fato, em todo o processo e para que possam estar atentos s mudanas que vierem a ocorrer em seguida ao treinamento no mbito da sua rea de trabalho. A ESTRATGIA DE ENVOLVER AVALIAO DOS RESULTADOS ATIVAMENTE OS TREINANDOS NA

Trata-se de, desde a fase de diagnose das necessidades de treinamento, procurar chamar a ateno dos treinandos para a poca em que eles sero convocados para subsidiar a pesquisa de resultados com seus depoimentos e percepes. A ESTRATGIA DE SEMPRE FOCAR A AO DE TREINAMENTO EM RESULTADOS Significa ter em mente como foco as aes de treinamento em que o potencial de resultados venha a ser uma parcela consistente. Avaliar o que j se sabia que no daria resultados pura insensatez e um erro tcnico imperdovel nos dias atuais (e vindouros).

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A ESTRATGIA DE PROCURAR VINCULAR AS AES DE TREINAMENTO S ATIVIDADES GERADORAS DE RECEITAS DA EMPRESA Nunca demais lembrar: Tudo o que agrega valor empresa de alguma forma estar causando impacto na sua capacidade e competncia de gerar receitas.

IDENTIFICANDO INDICADORES INTERVENES DE T&D.

PRECISOS

PARA

AS

Na fase de diagnose das necessidades de treinamento, o gestor de T&D deve adotar uma postura que combina elementos de uma auditoria com outros tpicos de consultoria, o que o levar a ser mais arguto e lcido nas suas percepes. Em face disso, o gestor de T&D poder obter os indicadores do que est motivando a ao de treinamento, os quais, mais tarde, sero os parmetros da pesquisa de resultados ps-treinamento. Nesse sentido, o gestor de T&D deve elaborar um check-list para que possa rastrear o desdobramento das relaes de: causa, efeito e conseqncias. CAUSAS Pesquisar junto ao cliente interno, as origens das disfunes e problemas para os quais demandam as aes de treinamento. EFEITOS Em seguida, sobre cada causa apurada, o gestor de T&D deve detalhar a sua compreenso a respeito do que ocorreu em face das causas. CONSEQUNCIAS Reunidas s informaes das fases anteriores, o gestor de T&D deve analis-las por algum tempo e, depois, em entrevista com o cliente interno, fazer-lhe a clssica pergunta: O que ocorreu de errado ou o que no ocorreu e deveria ter ocorrido por causa deste cenrio de causas e efeitos? As respostas que obtiver sero os sinalizadores definitivos para nortear as aes de treinamento que viro a seguir. E, tambm, ser o referencial principal para a medida de resultados, uma vez que estes s sero aceitos como tais na medida em que eliminarem ou minimizarem as conseqncias, porque foram modificados os comportamentos que as provocaram.

OS EIXOS DA AVALIAO DE RESULTADOS EM T&D

So trs eixos: 1. Avaliao de reao 2. Avaliao de comportamento 3. Avaliao de reflexos EIXO DA AVALIAO DE REAO A avaliao de reao pode remeter muitas informaes para a construo do processo de avaliao de resultados. Quando aplicada burocraticamente ao final do evento de treinamento, prejudicada pelo cansao de fim de curso, pelo volume de informaes que povoam a mente dos treinandos, pelo clima de despedida, enfim, por toda sorte de fatores que enfraquecem muito a sua vaidade.

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EIXO DA AVALIAO DE COMPORTAMENTO uma fase riqussima de todo o processo. Nela, o gestor de T&D poder colher muitos indicadores dos efeitos do treinamento na gerao ou mudanas de comportamento dos treinandos. As tcnicas a seguir podem ser utilizadas com xito, pelo gestor de T&D: QUESTIONRIOS DE PR-CURSO PARA OS INSTRUTORES Trata-se da montagem de alguns check-list com os pontos chaves do processo de treinamento, destacando para os seus instrutores a substncia de aprendizado que deve ser assegurada durante os trabalhos. TESTES OBJETIVOS Metodologia clssica enfrenta a rejeio e a resistncia da maioria das pessoas, em face do seu passado escolar e dos erros estratgicos cometidos por gestores de T&D nas empresas. ANLISE DE HABILIDADE E DE TAREFAS Desse trabalho resulta um roteiro de verificao de aprendizagem, para que seja aplicado junto aos treinandos e, da, verificando o nvel real das novas habilidades. TESTE DE HABILIDADES PADRONIZADAS Uma evoluo da tcnica anterior refere-se aos tipos de treinamento cujos objetivos so regidos por padres tecnicamente elaborados como, por exemplo, o aprendizado do domnio de softwares em computadores. TCNICAS FEITAS SOB MEDIDA PARA AVALIAR HABILIDADES Aplicvel em situaes especficas. No caso, o gestor de T&D deve trabalhar em conjunto com os representantes da fonte tecnolgica e construir referenciais e instrumentos de aprendizagem, assim como padres de desempenho adequado na funo. AVALIAO DE MUDANAS DE HABILIDADES FEITA PELOS PRPRIOS TREINANDOS Diante da falta de recursos de medida mais complexos e, geralmente, da falta de tempo para constru-los trata-se de pesquisar junto aos treinandos a fim de obter as suas impresses e indicadores de mudanas de comportamentos. QUESTIONRIOS PADRONIZADOS DE ATITUDES Produzidos por universidades, centros de pesquisas e especialistas, e abundantes no acervo da psicologia social e organizacional, permitem que sejam efetuadas medidas com razovel grau de preciso e de confiabilidade.

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ANLISE DE REALIMENTAO EM GRUPO Podendo ser efetuada durante e aps os eventos de treinamento, dependendo da estratgia desenhada pelo gestor de T&D, baseia-se na fora do grupo. Por meio de reunies com os treinandos, so levantados e discutidos os efeitos do treinamento sobre seu acervo de conhecimento e, a partir da, o quanto e como os custo, deve ser utilizada pelo gestor de T&D principalmente quando no h tempo para aplicar tcnicas mais elaboradas. EIXO DA AVALIAO DE REFLEXOS Refere-se prospeco de informaes que ilustrem os efeitos do comportamento ps-treinamento no exerccio dos cargos e funes. As tcnicas mais prticas so as seguintes: AMOSTRAGEM DE ATIVIDADE Aplicvel nos casos em que vrias habilidades, simultaneamente, so trabalhadas pelo programa de treinamento. Quando no possvel analisar efeitos de cada habilidade, como, por exemplo, as acionadas pelos programas de treinamento gerencial, o gestor de T&D deve isolar, dentre elas, as prioritrias. DIRIO DE OBSERVADORES Trata-se de um procedimento para avaliao de resultados em T&D surpreendentemente pouco utilizado. Para sua mobilizao, o gestor de T&D deve se elaborar um check-list cobrindo os tpicos do programa de treinamento e distribu-lo aos treinandos. Em seguida, deve realizar uma reunio para repassar todas as concluses alinhadas aos treinandos. AUTORITRIOS Variao da tcnica anterior, igualmente eficaz, consiste na mobilizao do treinando como seu prprio observador. Como na tcnica anterior, um check-list elaborado e distribudo ao treinando, com a diferena de que ele dever particularizar as suas referncias e impresses. ENTREVISTAS E QUESTIONRIOS EM LARGURA Metodologia que abrange a totalidade dos treinandos e seus superiores hierrquicos destina-se ampliao do espectro de investigao do que ocorreu (ou no) aps o treinamento. Refere-se, objetivamente, amarrao das impresses colhidas por intermdio da auto-avaliao feita pelos superiores hierrquicos dos treinandos e de outros procedimentos.

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ANLISE, INTERPRETAO E CONSOLIDAO DOS DADOS APURADOS.

Uma vez finalizando o trabalho de explorao dos resultados do treinamento por meio dos trs eixos, o gestor de T&D deve-se debruar sobre o acervo de informaes e fazer aquilo que requer a percia que o diferencia de um mero programador de cursos: a partir de informaes tcnicas, emitir um parecer tcnico.

EMISSO DO RELATRIO ANALTICO

O relatrio analtico indispensvel. Sem ele, dificilmente a direo da empresa pouco habituada no que tange interpretao e compreenso dos fenmenos humanos, conseguir aquilatar as contribuies de T&D para a sade do negcio.

CONCLUSO
No existe, pois, uma tecnologia padro, universal, que possa cobrir todas as necessidades e programas diferenciados de treinamento. O gestor de T&D deve montar a sua prpria tecnologia, em sintonia com suas necessidades, possibilidades e dificuldades, o que, de resto, no o diferencia das demais especializaes dentro de uma empresa: todas esto se reformulando e buscando seus prprios meios tecnolgicos. Nunca demais lembrar que, se fosse fcil administrar a questo da educao no meio empresarial, certamente essa responsabilidade seria delegada para um profissional com pouca qualificao... e de baixo custo, no ?

BIBLIOGRAFIA
Hanblim, A.C. Avaliao e controle do treinamento. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1979. Odiorne, George S. Training by Objetives: na economic approach to management training. MacMillan Publishing Co., 1970. Wade, Pamela A. Measuring the Impact of Training. Irvine, CA, Richard Chang Ass. 1995.

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CAPTULO 16
ESTMULO, DESENVOLVIMENTO E RESGATE DA CRIATIVIDADE NA EMPRESA. GISELA KASSOY
A autora atua h 21 anos como consultora organizacional. Especialista em Criatividade. Atende necessidades de Desenvolvimento Gerencial, Administrao de Mudanas e Inovaes, Gerao de idias e Recuperao Atitudinal. Sendo graduada em Comunicaes pela FAAP / SP, trabalhou como supervisora de treinamento na Sabroe :Atlas do Brasil e complementou seus estudos em Criatividade de Nova York em Buffalo, no Center for Creative Leadership na Carolina do Norte, com ;Robert Fritz e Edward de Bono, de cuja metodologia docente autorizada. No Brasil, alm de estar em constante atualizao profissional atravs de cursos breves, formou-se como psicodramatista e fez vrios cursos de teatro com Renato Borghi, Cristina Mutarelli e o grupo Tapa. Possui mais de 200 artigos publicados na grande imprensa em revistas especializadas. Reside em So Paulo e j realizou seminrios e palestras em quase todo o Brasil, alm de apresentaes sobre seu trabalho nos EUA e Canad. Fone: (011) 885-0441 E-mail:gisela@uol.com.br Site: www.giselakassoy.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO Um panorama das possibilidades de estmulo, desenvolvimento e resgate da

criatividade na empresa; Reflexes sobre conceitos-chave e compreenso do processo criativo; Um panorama de benefcios que o desenvolvimento da criatividade traz empresa; Dificuldades encontradas com freqncia na implantao de programas de desenvolvimento da criatividade e formas de administr-las; Uma reflexo sobre aspectos positivos e negativos da criatividade brasileira.

O QUE CRIATIVIDADE, AFINAL?

As definies so infinitas. H abordagens psicolgicas, sociolgicas e at msticas. Olhando para a criatividade do ponto de vista das pessoas nas organizaes, prefiro consider-la uma habilidade. Quem est voltado para os resultados preferir cham-la de instrumento. A PERCEPO DA CRIATIVIDADE ATRAVS DOS TEMPOS Nos anos 70, surgiu um enfoque mais prtico tcnicas como brainstorming e o pensamento lateral estavam em alta. J havia a conscincia de que podemos induzir nossa mente a operar de forma mais criativa. Posteriormente, houve fase dos estmulos. Era preciso no s conhecer a tcnica, mas dispor de um bom facilitador para garantir, por exemplo, que o julgamento fosse realmente adiado em uma sesso de brainstorming ou melhor que a tempestade cerebral no fosse s garoinha fina.

O QUE UMA EMPRESA INOVADORA?

Aceitemos a definio de inovao como criatividade aplicada, ou o resultado da criatividade. Quais so as caractersticas de uma empresa inovadora? Um estudo da Manchester Business School, por exemplo, descreve uma organizao inovadora como aquela que produz simultaneamente diversificao e aperfeioamento em seus produtos, processos, estruturas e estratgias.

PENSAR SOBRE COMO PENSAR

Segundo Edward de Bono, um dos maiores especialistas mundiais no Uso Produtivo do Pensamento, a inteligncia um potencial, assim como o motor de um automvel, que pode ser mais ou menos potente, ou mais ou menos gil. O pensamento, por sua vez, uma habilidade. Pode ser aprendido e desenvolvido. Equivale ao motorista do nosso automvel. Assim, pessoas que sabem dirigir bem, isto , sabem pensar, obtm melhores resultados com automveis medocres do que barbeiros com veculos potentes.

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O PODER DA LGICA Um dos recursos tpicos do pensamento lgico a prova (atravs da argumentao) de que um percurso est certo em todas as suas etapas. Mas, o que isso prova realmente? Se estamos de fato na Era da Descontinuidade descrita por Peter Drucker como a era em no poderemos mais confiar no passado para prever o futuro, as estratgias empresariais que seguirem apenas um caminho lgico nem sempre levaro aos melhores resultados. A NICA ALTERNATIVA Alternativas devem ser criadas mais do que procuradas. O executivo que afirma que no existem alternativas est limitando a criao de outras possibilidades. O fato de nossa mente no nos trazer alternativas, no significa absolutamente que elas no existem, significa apenas que devemos ger-las. OU TUDO OU NADA A civilizao judaico-crist nos condicionou a ver o mundo de forma dualista h sempre o bem e o mal, o certo e o errado. Por mais que saibamos que uma situao tem vrias causas e vrias conseqncias, tendemos a nos apegar nossa primeira escolha e a refor-la, em vez de explorar outras possibilidades. AVALIAO Estamos condicionados a julgar todas as propostas que vemos pela frente. Se adotarmos uma atitude exploradora, em vez de avaliadora, utilizaremos o Por que no? ou Aonde essa idia pode nos levar?. A busca sempre no sentido de aproveitar o que h de bom ou especial em cada situao. CONTROLE A Teoria do Caos mostra que uma pequena perturbao nas condies iniciais de um sistema complexo pode causar mudanas profundas e imprevisveis. Segundo Danah Zohar autora do livro Rewring the Corporate Brain (Reconectando o Crebro Corporativo) as solues que devemos buscar atualmente assemelhamse menos a uma orquestra e mais uma jam session (improviso). Na jam session os msicos interagem livremente e no h condutor. FRMULAS MGICAS No podemos mais confiar em uma frmula ou receita para atingirmos resultados. Instrumentos deve ser vistos como princpios ou direcionamentos. Nossas aes sero orientadas por nossas vises e valores. HABILIDADES MLTIPLAS Pessoas que fantasiam muito no tm necessariamente dificuldades com o pensamento lgico, assim como pessoas muito sociveis podem lidar bem com a

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solido. A capacidade de desenvolvimento do potencial humano infinita e no implica a atrofia de um potencial oposto. TRABALHO E PRAZER O conceito de trabalho oriundo da palavra latina tripalium, que descrevia um instrumento de tortura. Mesmo nos pases ango-saxnicos, trabalho s vezes visto como o oposto do lazer e, pior ainda, o oposto do prazer. TRABALHO E LAZER Como o trabalho criativo pode ser contabilizado atravs de horas trabalhadas? Quem nunca passou pela experincia de ter boas idias no banho ou praticando esportes? O que fazer, invalidar essas idias? Para quem trabalha de corpo e alma, tempo no local de trabalho o que menos importa.

CRIATIVIDADE PARA QU?

H diferentes formas de criatividade: a tpica criatividade japonesa, por exemplo, excelente para os programas de qualidade e produtividade se aplica quando a empresa necessita de muitas pequenas idias. Segundo o pesquisador ingls Michael Kirton, esta a criatividade adaptadora, que se conforma com as regras e procura solues dentro delas. Seria, portanto, uma criatividade que atua nos nveis tticos e operacionais, aplicada no dia-a-dia dos funcionrios, e que reduz custos, aperfeioa produtos e processos, melhora o atendimento e qualidade. Podemos considerar que a criatividade adaptadora voltada para pessoas que nos ajuda a vender produtos ou idias, negociar, delegar, ou seja, tudo o que faz parte de nossas habilidades interpessoais, com altos componentes de flexibilidade, bem como jogo de cintura, sensibilidade e intuio. J a criatividade inovadora voltada para pessoas em altssima demanda no momento que a vai possibilitar as mudanas comportamentais que nossa era exige.

ESTRATGIAS DE RH EM FUNO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA

Os conceitos apresentados ajudam o profissional de RH a refletir sobre formas de impulsionar a criatividade na empresa: CRIATIVIDADE INOVADORA VOLTADA PARA COISAS Usualmente solicitada cpula, gerncias e tcnicos seniores. uma criatividade que pode ser desenvolvida via treinamento, mas se espera do RH que selecione funcionrios com perfis que os habilitem a gerar a implementar invovaes. A motivao para a inovao sempre de cunho intrnseco, ou seja, desafio, autonomia e amor pelo trabalho funcionam mais do que o reconhecimento externo.

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CRIATIVIDADE ADAPTADORA VOLTADA PARA COISAS Quando o objetivo reduo de despesas, ou melhoria no atendimento, um desperdcio fixar-se na originalidade. A empresa se beneficiar com a eliminao de um prego ou uma mudana no texto. Nesse caso, o trabalho em equipe se torna extremamente benfico, pois o que se quer uma maior amplitude de percepo e de idias. CRIATIVIDADE ADAPTADORA VOLTADA PARA PESSOAS Necessria para vendedores e negociadores, esse tipo de criatividade contra balana o excesso de scripts e frmulas para lidar com pessoas. CRIATIVIDADE INOVADORA VOLTADA PARA PESSOAS A realizao de objetivos facilitada quando existe harmonia entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa. Portanto, quanto maior o envolvimento com a viso dos objetivos, maiores as chances de sucesso.

ESPECIFICIDADES DOS SEMINRIOS DE CRIATIVIDADE

COMO AS PESSOAS VEM A CRIATIVIDADE A criatividade tem sido amplamente divulgada enquanto instrumento profissional indispensvel na atualidade. Entretanto, a maioria dos profissionais percebe a criatividade de forma um pouco paradoxal: por um lado, fascinante e divertida, por outro, estranha e pouco digna de credibilidade. PERMISSO Desenvolver a criatividade envolve estimular a ousadia e o contato com o potencial criativo. Para tal, o facilitador precisa gerar um clima de permisso e at uma certa cumplicidade atravs de sua postura. O seminrio tambm um espao para o erro e at para o ridculo. GNIOS INCOMPREENDIDOS Mesmo que o objetivo do seminrio seja a gerao de idias, vai contribuir de fato para a empresa quem tambm estiver capacitado a diagnosticar problemas e oportunidades, bem como a avaliar, selecionar, vender e implementar idias. Os seminrios podem e devem realar a gerao de idias, mas nunca ignorar as outras etapas. Trabalhar unicamente com a gerao de idias resulta no desenvolvimento de gnios incompreendidos. ORDEM DOS FATORES etapas: Para a vivncia e compreenso do processo criativo, sugiro as seguintes

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1. Dinmica : So as atividades ldicas que demonstram formas de a mente funcionar mais produtivamente. 2. Debriefing: Trata-se da elaborao da dinmica para a conscientizao do processo. 3. Apresentao da tcnica O facilitador agora pode mostrar o mecanismo da tcnica; 4. Aplicao Os participantes so convidados a aplicar as tcnicas. 5. Insero no cotidiano interessante uma discusso sobre como e quando utilizar essa tcnica. APRESENTAO DAS TCNICAS PRINCPIOS OU FRMULAS? No podemos nos esquecer de que o que hoje chamamos de tcnicas em criatividade , acima de tudo, um apanhado de princpios cuja eficcia j foi comprovada. Pense, por exemplo, na regra nmero zero da gerao de idias adiar o julgamento: no obviamente um princpio? Essa diferenciao deve estar refletida na forma como o facilitador apresenta as tcnicas. Afinal muitas pessoas j aplicam os princpios que geraram as tcnicas espontaneamente. EXPANDINDO AS ZONAS DE CONFORTO Avaliar menos ameaador do que criar trata-se de uma prtica que j pertence zona de conforto da maioria dos participantes. Depois que algum percebe a possibilidade de avaliar de uma forma criativa (mais do que judiciosa), ter menos receio de suas prprias idias e estar mais aberto s idias alheias. CASOS FICTCIOS OU REAIS. Se a nfase do seminrio o aprendizado, prefervel sugerir exerccios com casos fictcios de fcil compreenso e at um pouco ldicos, com a abertura de uma lanchonete etc... NO H RESPOSTA CERTA (NEM ERRADA) A maior parte do processo criativo utiliza o pensamento divergente, que aceita vrias alternativas. Portanto, neste tipo de seminrio os exerccios no devem possuir gabaritos ou pegadinhas com apenas uma possibilidade. O FACILITADOR ENQUANTO EXEMPLO No d para brincar de casa de ferreiro quando se fala de criatividade. O facilitador deve estar capacitado a gerar idias no ato, lidar com o improviso e ter uma postura flexvel. Evidentemente, no avalie e, principalmente, no censure as idias dos participantes.

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APS O SEMINRIO Uma vez que o mais importante em um processo de aprendizado sua aplicao, no podemos desprez-la ou esperar que ela ocorra espontaneamente. O interessante contarmos com atividades ps-seminrio.

FORMAS DE SE ESTIMULAR A INOVAO NA EMPRESA

Alm dos famosos Programas de Sugestes, dos CCQs e seus derivados e das Equipes de Resoluo de problemas, h outros exemplos de possibilidades para o estmulo inovao: Aplicao Monitorada aps um seminrio; Comunicao Interna; Reunies Peridicas; Campanhas; Laboratrio de Criatividade; Banco de idias As empresas podem usar sua criatividade e gerar outras formas de interveno de acordo com as suas necessidades e caractersticas.

O DIA A DIA DE UMA ORGANIZAO CRIATIVA

Veja alguns conselhos do consultor americano Spyros Makridakis para garantir que a empresa se mantenha criativa: COMPORTAMENTO Conceda s pessoas criativas o grau de liberdade que elas solicitam; Crie e mantenha um ambiente semelhante a um campus universitrio; Garanta muita flexibilidade reduza a burocracia.

APOIO AO DESENVOLVIMENTO Garanta todo o material necessrio para pesquisas de produto e de mercado, bem como tecnologia de ponta. Convide pessoas-chave do mundo acadmico para fazer seminrios internos e interagir com os funcionrios. Envolva os clientes em sesses de gerao de idias para melhoria e desenvolvimento de produtos.

ESTMULO S IDIAS Permita que certos funcionrios passem at 20% de seu tempo dedicando-se a idias que nem fazem parte de suas funes. Premie anualmente as melhores idias em diferentes categorias.

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IMAGEM

Garanta que at 1 / 3 das vendas seja de produtos que no existam at cinco

anos atrs. CHAMPION Promova o conceito de champion, a pessoa que se encarrega da implementao das idias; Escolha um executive champion para proteger as idias e faz-las atravessar os entraves burocrticos. Delegue um grupo de especialistas em diversas reas que dar assistncia ao champion.

FORAS TAREFA Crie foras-tarefa que, independentemente de suas funes, iro atuar na concepo e implementao de projetos especficos.

PRINCPIOS BSICOS PARA LDERES E FACILITADORES

Para estimular a criatividade de colaboradores e equipes de trabalho, agrupei alguns princpios que gostaria de explorar. DESAFIO CRIATIVIDADE O lder pode determinar o nmero de idias que uma pessoa ou equipe dever produzir no prximo ms ou nos prximos cinco minutos. O prprio lder deve ser criativo ao criar desafios. RESPEITAR O que deveria ser a base para todo e qualquer relacionamento simplesmente indispensvel para permitir que as pessoas criem. Na prtica, o respeito humano transparece das seguintes formas: DIFERENCIAO Um lder precisa saber reconhecer e valorizar as diferenas entre cada um de seus liderados. fundamental saber aproveitar as caractersticas de cada um, tanto pessoais como profissionais. SENSIBILIDADE A sensibilidade jamais pode ser negligenciada por um lder ou facilitador. Uma piada ou brincadeira que invada ou ofenda algum vai gerar tenso mais do que descontrair.

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SEPARAO ENTRE PESSOA E IDIA Existem tticas para evitar a confuso entre a idia e a pessoa que a deu: No avalie a pessoa, nem mesmo positivamente (voc sempre d boas idias). Evite apreciaes do tipo sim,mas... Faa com que a equipe se aproprie imediatamente da idia (e se a gente...).

FALAR FCIL...
Segue um panorama dos entraves mais freqentes ao desenvolvimento da criatividade nas empresas e sugestes sobre como lidar com eles: RISCOS PARA A ORGANIZAO Tudo o que novo envolve risco, mas ele pode e deve ser administrado. A empresa no deve poupar esforos nesse sentido, seja por meio de projetos piloto, tcnicas para a avaliao de idias ou estabelecimento de uma cota para o risco. RISCOS PESSOAIS A cultura da empresa deve minimizar o estigma do colaborador que errou por ter arriscado ou o que diferente ou rebelde.Alm disso, os prprios funcionrios podem ser capacitados para avaliar e vender suas idias. SADA DA LINEARIDADE Quando quebramos um paradigma, temos de reformar parte de nossa estrutura mental. A experincia pode ser excitante, mas no exatamente confortvel. Pior ainda se a modificao solicitada no for o foco de nossas atenes e os benefcios do novo conceito no forem evidentes. SADA DA ROTINA Mudanas nos procedimentos geram irritao e resistncia. De preferncia, a empresa deve propiciar tempo e permisso para erros e adequaes. CRIATIVIDADE PARA EVITAR MUDANAS Resistncia a inovaes podem ser pertinente e valiosas. Entretanto, a habilidade de certas pessoas em argumentar contra o novo pode impedir uma empresa de crescer. INVEJA Chefes devem se transformar em lderes, ou seja, pessoas que so valorizadas no s por suas idias, mas tambm pelas idias de sua equipe. Para evitar a inveja entre colegas, o melhor no estimular o culto ao pai da idia.

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MUDE J! Todo marinheiro precisa de um porto seguro. Planejamento para inovaes deve levar em conta etapas e um certo tempo para adaptao. Se esse tempo for impossvel, pode-se pensar, por exemplo, na segurana de um coach mais acessvel ou no reforo de alguma tradio. DEFASAGEM ENTRE DISCURSO E AO No h nada mais desanimador do que observar este comportamento nas chefias. Entretanto, segundo o psiclogo Amitai Etzioni, o conhecimento, ou melhor, a percepo intelectual da necessidade da mudana, vem antes da atitude a motivao para a mudana.

O JEITINHO BRASILEIRO DE CRIAR

O leitor percebeu pelo meu currculo e pelo menos autores citados, que minha formao e reciclagem foram, em grande parte, feitas no exterior. Mas foi justamente essa formao e discusses com meus colegas estrangeiros que me fizeram perceber as especificidades da criatividade brasileira. Comecemos com nossos pontos fracos: ESSE FILME EU J VI De novo, olhos no passado, s que, desta vez, olhos nostlgicos. No h maior iluso do que o sonho de voltar para trs. Pensar no futuro com os olhos de passado nos tira a viso estratgica e dificulta os processos de mudana; EU ERA FELIZ E NO SABIA De novo, olhos no passado, s que, desta vez, olhos nostlgicos. No h maior iluso do que o sonho de voltar para trs. Pensar no futuro com olhos de passado nos tira a viso estratgica e dificulta os processos de mudana. TERMINAR EM PIZZA O brasileiro no um povo de briga. Pode at perder um amigo por uma piada, mas no por uma idia. O medo de no ser aceito, de criar inimizades na empresa ou de ser chamado de cabea-dura j fez muita gente desistir de suas idias e de seus pontos de vista. MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM JUZO. Infelizmente, ainda h muito autoritarismo no ar. A confuso entre iniciativa e desrespeito ainda faz parte da cultura nacional. BAIXO ASTRAL QUE LEGAL O economista Stephen Kanitz j escreveu sobre o custo do pessimismo, demonstrando como expectativa de inflao e o efeito tequila em 1994 fizeram com

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que investimentos fossem adiados, o que fez com que o consumo explodisse, o que fez com que importssemos mais, o que gerou nosso dficit comercial, juros altos e parte do desemprego. Mas continuamos chorando misria, contagiando nossos amigos, clientes e fornecedores e justificando nosso fracasso. O pessimismo deveria estar includo no Custo Brasil! LEVAR VANTAGEM Neste aspecto, estamos evoluindo. Entretanto, o medo de usar a espeteza est fazendo com que alguns confundam oportunismo (ganha-perde) com oportunidade (ganha-ganha). EU NASCI ASSIM Algumas pessoas no acreditam que so capazes de mudar. No sei vender ou No tenho jeito para lnguas so crenas que s nos prejudicam. Com certeza, no conseguiremos mudar enquanto continuarmos acreditando nisso. O INFERNO SO OS OUTROS Se no por convenincia, abdicamos de nosso poder simplesmente por desconhec-lo. Esquecemos que, alm do poder que nos delegado junto com nossas atribuies, temos um enorme poder de influncia. Se um beb tem o poder de tirar o sono de seus pais, se uma criana tem o poder de vencer pelo cansao, como que ns adultos, no usamos nosso poder para lutar por aquilo em que acreditamos? Felizmente, temos tambm nossos pontos fortes, alis, amplamente reconhecidos l fora. Vamos a eles: JOGO DE CINTURA Qualquer executivo brasileiro pode se considerar PhD em administrao de surpresas. Essa nossa flexibilidade em termos macro e micro j to reconhecida que, no CPSI congresso que recebe em mdia 90 brasileiros por ano. PREOCUPAO COM OS OUTROS Gostamos de agradar, de estar bem com todos. E para agradar, sempre desenvolvemos nossa sensibilidade, essa intuio especfica que nos ajuda a perceber outro. ORGULHO DO LADO LDICO Futebol, samba e at uma sexualidade brejeira no show. O orgulho dessas caractersticas estimula a descontrao. Quem capaz de driblar, sambar e flertar tambm sabe brincar com as idias.

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CONVENINCIA COM A MAGIA No somos uma cultura cartesiana. Aceitamos as religies afro-brasileiras e respeitamos nossa intuio. A criatividade precisa desse componente: por definio quando somos criativos, nunca sabemos aonde vamos chegar. ENTUSIASMO O brasileiro sabe ser baixo astral, mas tambm sabe querer com fervor. Algumas organizaes j conseguiram levar seus ambientes o entusiasmo dos campos de futebol e das escolas de samba. SINCRETISMO No somos uma cultura que divide compartimentaliza ou rotula. Religies, pratos de comida, raas, tudo se mistura em nossa cultura. IMPROVISO H aqueles que deixam tudo para a ltima hora na esperana de se verem livres de suas tarefas. Mas h aqueles que conhecem e respeitam o processo de incubao. Conhecer e respeitar o seu timing (na hora eu vejo, s consigo fazer na ltima hora) um jogo perigoso, mas h bons jogadores nessa especialidade.

CONCLUSO
A maioria das empresas percebe a necessidade da inovao para sua sobrevivncia. Entretanto, poucas organizaes esto satisfeitas com a criatividade de seus colaboradores. Como os demais desafios que enfrentamos, no h receitas prontas para trazermos tona o potencial criativo das pessoas. O que pode um agente da criatividade fazer? Conhecer os enfoques e possibilidades de atuao, selecion-los e combin-los.

BIBLIOGRAFIA
Senge, Peter et al. A quinta disciplina. Livro de Campo. Qualitymark, 1997. Damsio, Antonio. O erro de descartes. Companhia das Letras, 1994. De Bono, Edward. A Tcnica dos Seis Chapus. Ediouro. De Bono, Edward,.O pensamento lateral na administrao. Saraiva. De Mais, Domenico: A emoo e a regra. Jos Olympio, 1998. Giannetti, Eduardo. Auto-Engano. Companhia das Letras, 1997 Kao, John. Jamming. The Art and Diccipline of business Creativity. Harper Business, 1996

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CAPTULO 17 ABORDAGENS AVANADAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO HUMANO

INS COZZO OLIVARES
A autora tem 16 anos de experincia na rea de RH, sendo articulista da revista T&D desde 1993, bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de So Paulo, co-autora do Manual de Treinamento E Desenvolvimento (Makron Books 1995), conferencista internacional e coordenadora de eventos como Jornadadas vivenciais: Novos mitos e paradigmas em RH (em parceria com a ABTD com a revista T&D 1998). , ainda Consultora da Entheusiasmos consultoria em Talentos Humanos & Qualidade h 9 anos. Exerceu cargo de chefe de R&S / T&D Natron Eng. S/A e de gerente de projetos ABTD-SP. Possui experincia docente, de liderana e consultoria em diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos os subsistemas de RH. Possui o ttulo de Mster Practitioner em Programao Neuroligustica e ministra cursos e workshops de Mtodos Avanados a RH, sendo sistematizadora do Mtodo de Ampliao das Percepes e Recuperao do Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello. Atualmente vicepresidente da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Fone: (011) 6946 5757

GUILHERMO SANTIAGO
O autor msico profissional com diversos prmios em vrios estados (cantor, compositor e intrprete), criador do mtodo sistemtico de organizao musical SOM, professor e pesquisador de msica. , ainda, colaborador da ABTD, Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, Consultor da TAI Consultoria em Talentos Humanos & Qualidade e da Enthusiasmos Consultoria em Talentos Humanos. Tem experincia docente em diversas empresas nacionais e estrangeiras, ministra cursos e workshops de Desenvolvimento por meio da Musicalidade e formado em programao Neurolingustica. Fone: (011) 9215-9622 E-mail:guilhermo.santiago@zipmail.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo trazer, em linguagem simples, novas propostas de trabalho, tcnicas, mtodos e temas para a atuao do profissional de T&D.

MTODO SISTEMTICO DE ORGANIZAO MUSICAL S.O.M

SENTIDOS DO SOM E DA MSICA E SUAS APLICAES EM T&D O poder da msica to fantstico que ela utilizada at para a cura. o caso, por exemplo, dos mantras. O efeito da msica no ser humano se d atravs do Arquivo Sonoro / emocional e da combinao das vibraes das notas musicais, que gera a movimentao da membrana do tmpano. Baseado nos estudos da Musicoterapia clssica, o psiquiatra ingls Robert Schauffer observou os seguintes efeitos dos instrumentos sobre o organismo. Piano Combate a depresso e a melancolia. Violino Combate a sensao de insegurana. Flauta doce Combate o nervosismo e a ansiedade. Metais de sopro Inspiram coragem e impulsividade. MSICAS DE EFEITO RELAXANTE Experimente utiliz-las entre os intervalos de coffee-brake por exemplo: Hino ao Sol, de Rimsk-Korsakov Sonho de amor, de Liszt O lago dos cisnes, de Tchaikovsky Fantasia e fuga em sol menor, de Bach Serenata, de Schubert MSICAS QUE PROMOVEM TRANQUILIADE PROFUNDA Procure utiliz-las durante reunies problemticas e de temas difceis Ave Maria, de Schubert Rverie, deSchumann Cano da ndia, de Rimsky-Korsakov Sute em R Maior, de Bach Air of Londonderry Celtic Spirit Reflections of Nature

MSICAS PARA DIMINUIR A ANSIEDADE Experimente deix-las tocando enquanto treinandos vo chegando na sala e sempre que quiser desenvolver um exerccio harmonizador ou simplesmente harmonizar o grupo. Barcarola (dos Contos Musicais), de Offenbach Dana Polovetsiana, de Borodin

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Os 4 Improvisos, de Chopin Cano em palavras, Andante Cantabile, Primeiro Quarteto para cordas em R, de Tchaikovsky.

MSICAS PARA ACALMAR AMBIENTES TUMULTUADOS Experimente deix-las tocando de fundo quando surgir alguma polmica no ambiente. Sonho, de Debussy Tema de amor da Abertura de Romeu e Julieta, de Tchaikovsky Pavana para uma Infanta Defunta, de Ravel Morte do amor, de Tristo e Isolda, de Wagner Dia de Esponsales em Troldhausen (Noturno),de Grieg MSICAS PARA COMBATER O ESTRESSE E DOENAS CORRELATAS Excelentes para quem est desenvolvendo programas de qualidade de vida Traumergi, de Schuman Clair de Lune, de Debussy Melancolia Matinal, da Sute Peter Gynt, de Grieg Cano da Estrela da Tarde, do Tannhauser, de Wagner

RODA DE ATIVAO
OBJETIVOS Colocar o corpo e a mente em contato com o estmulo da msica, para que trabalhem em harmonia durante os exerccios principais,relaxando. Iniciar processo de entrega do corpo msica.

CONSIGNA Fiquem em forma de crculo, abraados pela cintura, fechem os olhos e deixem a msica entrar, isto , ouam a msica simplesmente. Quando voc sentir que a msica est tomando todo o seu pensamento, permita ao seu corpo entrar em um suave embalo para a direita e para a esquerda. Lembra-se de que as pessoas que esto ao seu lado tm, cada qual, seu prprio ritmo e tempo internos. Permita que elas acompanhem os movimentos no ritmo delas, sem deixar de vivenciar o seu. Voc saber como faz-lo. Apenas deixe acontecer.

TEMPO: 5 MSICA: Sleep shores The London Starlight Orchestra and Singers. Ou qualquer outra relao de msicas para acalmar, de efeitos relaxantes, e que promova tranqilidade.

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ALONGAMENTO
OBJETIVOS Continuar o processo de aquecimento do corpo. Trabalhar simbolicamente a conquista de espao vital. Alongar o corpo e ampliar seus limites.

CONSIGNA De olhos fechados, descubra qual o seu limite em todas as dimenses (para cima, para baixo, para os lados...); ento, v expandindo esses limites suave e lentamente, em movimentos redondos e contnuos caminhando pela sala como se voc fosse o vento. Mas no uma ventania uma suave brisa que, mesmo quando encontra flores em seu caminho, em vez de consider-las como obstculos, passa por elas em uma suave carcia e continua seu caminho. Desse modo, se voc encontrar outra pessoa durante sua busca, seu toque poder tambm se transformar em um suave toque e voc poder continuar seu movimento sem ferir ningum.

TEMPO: 5 MSICA: Elegy Jethro Tull e Orquestra Sinfnica de Londres

CAMINHAR INTERATIVO
OBJETIVOS Continuar o processo de aquecimento do grupo e do corpo. Iniciar o processo de olhar nos olhos uns dos outros. Integrar o corpo inteiro msica, dividindo a ateno em down e up time. Desenvolver flexibilidade, mudando o sentido do caminhar inmeras vezes. Tomar conscincia do pisar e se ele est ou no equilibrado, idem em relao postura do corpo e posio dos ombros e cabea... Qualificar a presena de outra pessoa em vez de fingir que no a viu. Comear a administrar o silncio quando em contato com outras pessoas (O silncio constrangedor para quem no est habituado com ele)

CONSIGNA Vamos caminhar agora em todas as direes possveis. Entretanto, esse ser um caminhar totalmente descomprometido com o chamado modo normal. antes um caminhar completamente comprometido com a msica e com os movimentos que ela lhe sugere. Procure perceber como o seu pisar. Voc pisa do calcanhar at a ponta do p? Esse modo de pisar oferece a voc o equilbrio de que voc precisa? Perceba tambm seu corpo como um todo. Ele est ereto? Est demonstrando sua segurana e capacidade de se autoconcentrar?

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TEMPO: 5 MSICA: This guys in love with you burt Bacharach.

BIBLIOGRAFIA
Gaona, Sal. Consonncia y Dissonncia Musical.Offset Color. Hamel, Peter Michael. O Autoconhecimento Atravs da msica. Cultrix. H.J. Koellreutter. Introduo A Esttica e a Composio Musical Contempornea. Ed. Movimento. Reti, Rudolph. Tonalidad Atonalidad Pantonalidad. Ed. Riap. Schafer, Murraay. O ouvido pensante. Ed. Unesp. Tame, David. O poder oculto da Msica. Ed. Cultrix. Watson, Andrew e Drury, Nevill. Musicoterapia. Ground. Wisnik, Jos Miguel. O som e o sentido. Companhia das Letras. MTODO DE ADMINISTRAO EMOCIONAL MAE O mtodo de Administrao Emocional (MAE), nasceu da experincia com a rea organizacional e educacional a partir da observao e estudo de casos prticos, com a percepo e o desenvolvimento de tcnicas buscando criar condies para que o ser humano aprenda a desenvolver de forma satisfatria suas relaes com o mundo, seus semelhantes e o universo, inserido no seu papel profissional e pessoal, atravs da conscientizao e vivncia de suas emoes bsicas e de como lidar com elas. O exerccio ilustrativo na seqncia do captulo pretende mostrar como isso ocorre em um treinamento organizacional.

RITUAL DAS EMOES VERDADEIRAS E DOS DISFARCES

OBJETIVOS Resgatar a conscincia das emoes autnticas (Basicamente, Medo, Alegria, Raiva, Tristeza, Amor) que ficaram sublimadas pelas emoes de disfarce. Vivenciar emoes. Administrar conflitos.

RECURSOS Materiais Duas folhas de papel ofcio para cada participante Aparelho de som Trs ou mais rolos de fita crepe. Pincel atmico para cada participante. Recipiente de metal resistente para o fogo, tipo tacho de cozinha. Vidro de lcool. Luz de ambiente com penumbra (desejvel)

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Ambiente, se for uma sala, com formato em U. Fsforos Msicas Reflexo: Magnetic Fields Jean Michel Jarr Queima: Canto de entrada 2IHU e Marlui Miranda Durao dinmica: aproximadamente 80 minutos Nmero de participantes: Mximo 25

Importante: Antes de iniciar, convm que j se tenha feito uma exposio dialogada sobre emoes autnticas e disfarces. CONSIGNA Pedir ao grupo para ficar na posio mais confortvel possvel para o relaxamento (desejvel penumbra). Preferencialmente, em posio de Ltus (posio tpica de meditao oriental), em que as pernas se cruzam, sobrepostas. Msica Reflexo como fundo. Pedir que se concentrasse no som da msica (aumentar volume) e, aps aproximadamente um minuto, que tomem contato com suas emoes de disfarce as que fazem parte dos jogos psicolgicos, chantagens emocionais, mecanismos utilizados para obter o que desejam dos outros. SEM UTILIZAR A EXPRESSO VERBAL, saindo aos poucos do estado de reflexo, que eles escrevam na folha de forma visvel qual a emoo contactada. Fixar a folha com fita crepe no peito. Voltar posio de reflexo, tomando agora contato com a emoo autntica a que sublimada por aquela de disfarce contactada minutos atrs. SEM UTILIZAR A EXPRESSO VERBAL, saindo aos poucos do estado de reflexo, que eles escrevam na folha de forma visvel qual a emoo contatada. Fixar a folha com fita crepe NAS COSTAS. Pedir que caminhassem, SEM UTILIZAR A EXPRESSO VERBAL, aproximadamente por dois ou trs minutos (utilize seu feeling), e observem quais as emoes apresentadas pelas pessoas.

Com o grupo em Crculo Agora, vocs podem retirar a emoo de disfarce que est no peito, observla bem e perceber onde ela o impede de fluir melhor como pessoa, profissional, ser humano. Entrar com o tacho aceso e coloc-lo no meio do crculo. Observao: Se houver penumbra e o tacho j estiver aceso, o efeito visual e psicolgico melhor. Msica Queima aumentando de volume, conforme o calor da emoo do grupo. Observao: Na histria da humanidade, o fogo adquire tambm a forma de purificao e, segundo a filosofia oriental, promove a expanso.

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Pedir que depositassem a folha de emoo de disfarce no tacho, meditando simbolicamente que aquela emoo j cumpriu sua funo at o momento e agora ela no lhe serve mais, voc no precisa mais dela e tem a oportunidade de dar, agora, lugar emoo autntica. Informar que quem no quiser queimar a folha talvez por no sentir que esse seja o momento certo e que ela ainda tem alguma funo ou mesmo que ela deva permanecer consigo at seu amadurecimento, ou ainda por outros motivos que no o faa. A idia central deixar claro ao grupo que queimar a emoo no quer dizer livrar-se dela. Esse um sinal simblico que ameniza os efeitos da emoo disfarada, dando lugar autntica. Retirar o tacho com o fogo e pedir ao grupo que retire a emoo autntica fixada nas costas, passando-a para o peito, simbolizando sua livre expresso. Pedir ao grupo que caminhe pela sala, expressando tambm pelo corpo sua emoo verdadeira. Salientamos que o comum aqui surgir dificuldades na expresso. importante o papel do facilitador nesse momento, incentivando para que o grupo expresse a emoo. Terminado o exerccio, abrir espao para o grupo relatar o que sentiu da experincia, fazendo um link com o seu papel profissional e / ou pessoal.

OS JOGOS TEATRAIS NO DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL HUMANO

Conheo pelo menos quatro maneiras de explorar o tema jogos teatrais em empresas. 1. Contratando um psicodramatista (Psicodrama Empresarial); 2. Contratando uma companhia de teatro para escrever e representar uma pea referente a um determinado assunto, para sensibilizar os funcionrios sobre esse tema; por exemplo: 5s ou Qualidade Total, as mais solicitadas; 3. Contratando professores de teatro para ensaiar os prprios funcionrios para que atuem em uma pea sobre um assunto especfico; por exemplo: Atendimento a clientes; 4. E, finalmente, utilizando exerccios escritos e preparados para o treinamento de artistas de teatro em cursos de T&D.

COMPOSIO DE ESTTUA
OBJETIVOS Criado por Eduardo Carmelo, esse um dos exerccios mais poderosos em termos de impacto no grupo e dos que obtm melhor feedback e analogias do grupo. muito importante a consigna neste exerccio. Se algum tentar mudar a esttua do seu parceiro (a), poder estar demonstrando inconscientemente sua tendncia a conduzir, mas tambm sua dificuldade em perceber, aceitar e, s vezes at, respeitar o modo de ser da outra pessoa.

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, por excelncia, um exerccio de reflexo, percepo, flexibilidade, criatividade e mudana, por suas caractersticas de agilidade, imprevisibilidade, liberdade total para criar, decidir e aplicar essas decises.

CONSIGNA Explicar os objetivos do exerccio, descritos acima ( til e importante alimentar o hemisfrio esquerdo de informao para que de libere o direito para brincar). Juntar-se em pares. Uma pessoa da dupla far uma esttua. A outra observar por milsimos de segundo e, o mais rpido possvel, ir compor uma nova esttua SEM MODIFICAR A POSIO DE SEU / SUA PARCEIRO(A). Para que a primeira pessoa que fez a esttua saiba que o(a) parceiro(a) est pronto(a), este(a) o(a) tocar levemente e congelar a sua exposio. Ao se perceber tocada, a pessoa vai imediatamente desfazer a esttua para olhar, tambm rapidamente, a nova posio do(a) colega e compor uma nova esttua com ele(a), e assim consecutivamente.

Msica: Over my shoulder Mike and the Mechanics

BIBLIOGRAFIA DE JOGOS TEATRAIS

Adler, Stella. Tcnicas de Representao Teatral. Civilizao Brasileira, 1988. Boal, Augusto. 200 Exerccios e jogos. Civilizao Brasileira, 1989. Diniz, G.J.R.Psicodrama Pedaggico teatro-educao.1995. Herrigel, Eugen.Zenin der Kunst ds Bogenschiessens. Otto Wilhenlm Barth Verlag, 1975. Massaro, Geraldo. Esboo para uma Teoria de Cena. Agora, 1996. Reverbel, Olga Garcia. Jogos Teatrais na Escola. Spcione. Spolin, Viola. Improvisao para o Teatro. Perspectiva, 1963.

JOGOS COOPERATIVOS
Se o importante competir, o fundamental cooperar. Este o lema do professor de Educao Fsica e Filosofia, Fbio Otuzi Brotto, autor do livro que tem o mesmo nome do ttulo desta seo e que vem trabalhando com instituies e organizaes para minimizar a competio e potencializar a cooperao entre as pessoas. O princpio dos jogos cooperativos que a maneira como jogamos pode ser mais importante do que se pensa, pois ela significa nada menos do que a maneira como nos colocamos no mundo. J.B. Leonard.

VANTAGENS DA COOPERAO
Joga COM os outros e no CONTRA eles.

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Joga para superar desafios ou para vencer obstculos, no para vencer algum. Objetivos so alcanados com a participao de todos, todos criam e contribuem. Consegue maior homogeneidade nesta contribuio. Obtm maior produtividade. Valoriza metas coletivas, e no interesses individuais. Elimina a agresso e a desconfiana. Desenvolve atitudes de empatia, cooperao, estima e boa comunicao. Os participantes desenvolvem senso de unidade e o sucesso compartilhado. Tudo possvel para todos. Desenvolve equipes fortes de trabalho ( o outro passa a ser visto como parceiro, e no como adversrio). Melhora o clima organizacional.

JOGO DOS AUTGRAFOS

OBJETIVOS Transformar competio em cooperao. Demonstrar, atravs dos sentimentos positivos gerados pelo sucesso conjunto, que a atitude cooperativa melhor, mais saudvel, mais ecolgica e mais produtiva. Estimular a formao de equipes coesas e times fortes de trabalho.

CONCLUSO
Acreditamos que o sucesso na busca de resultados mais efetivos atravs do trabalho com talentos humanos depende de mtodos, tcnicas e sistemas que proponham uma abordagem holstica, abandonado a linguagem e a prtica fragmentria, encarando o ser humano como um todo inseparvel e inserido em um contexto maior. Que, mesmo no estando plenamente desenvolvidas, essas prticas possam ser pesquisadas e aplicadas por aqueles que se proponham a faz-lo. Afinal, acreditamos que tudo que desenvolve a conscincia est intimamente ligado entre si. Portanto: o que bom e enriquecedor para a sua vida pessoas tambm o para sua vida profissional

BIBLIOGRAFIA DE JOGOS COOPERATIVOS

Brotto, Fbio Otuzi. Jogos Cooperativos. Projeto Cooperao. Brown, Guilhermo. Jogos Cooperativos. Sinodal. Orlick, Terry. Vencendo a Competio. Crculo do Livro

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CAPTULO 18

TCNICAS DE SIMULAO E JOGOS DE EMPRESA

ARTUR MARINHO DE MEDEIROS

O autor graduado em Cincias Jurdicas e Sociais (UFRN); professor universitrio e Pro-Reitor acadmico da UFRN; consultor licenciado para Formao de Quadros Dirigentes (Instituto Battelle-Genebra); psicodramatista / diretor de Psicodrama; (Role-Playing Pesquisa e Aplicao-SP); especialista em T-Group; consultor organizacional em Comportamento Humano h 25 anos; escreve artigos para revista especializadas; consultor para Modernizao Organizacional, atende a SistemasEmpresas no Brasil, Colmbia, Peru, Mxico, Chile e Argentina, desenvolvendo projetos que objetivam : Identificao de Cultura Organizacional, Construo de Grupos, Sensibilizao e Mobilizao para a mudana, Pacificao Interpessoal, Integrao Vertical, Transformao Organizacional. diretor-executivo e consultor da Tempo Tecnologia, Mtodos e Procedimentos Organizacionais S / C Ltda. Fone:(011) 262-9600 Fax: (011) 262-9310 E-mail:artmarin@uol.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Dentro da grande moldura de Mtodos e Tcnicas de T&D destaca-se a temtica: Tcnicas de Simulao e Jogos de empresa, sobre a qual faremos indicaes e dedicaremos anlises, sublinhadas sempre pela preocupao de produzir um texto pragmtico que oriente o leitor para a prtica efetiva de situaes de Treinamento pelas quais venha a responsabilizar-se profissionalmente.

PARTE I ADULTOS

TREINAMENTO

PARA

DESENVOLVIMENTO

DE

Comearemos procurando resolver conceitualmente a questo do treinamento para desenvolvimento. Em princpio, todo treinamento visa ao desenvolvimento do profissional objetivado pelo mesmo. Ou, para ser mais exato, o desenvolvimento de um papel social particularmente importante: O PAPEL PROFISSIONAL. Temos com Jacob Levy Moreno que papis Sociais so unidades culturais de conduto (papel de Filho, papel de Estudante, papel Profissional).

DESENVOLVIMENTO DO PAPEL PROFISSIONAL EM CONTEXTO GRUPAL

Em muitos casos, o treinamento pode e deve ser feito em carter individual, a exemplo dos estgios supervisionados, das viagens de observao e outros mais. Entretanto, at para equilibrar a relao custo-benefcio, as abordagens de treinamento devem considerar o treinando em conjunto com outros treinandos. Nesses casos, surgem as circunstncias que nos interessam especialmente considerar: a dos Grupos Primrios e a dos Grupos Secundrio. Entende-se por grupo primrio o contexto grupal de primeira referncia do treinando, aquele com quem convive no cotidiano, com quem senta, com quem vai operar diretamente. Grupo secundrio ser ento aquele de composio aleatria, ainda que integrado por pessoas pertencentes a uma mesma Cultura Organizacional. Neste caso, podemos admitir grupos compostos de profissionais de reas diferentes, at de hierarquia diferente, desde que prxima.

SEQUNCIA BSICA DE INTERVENO DE TREINAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO

A montagem e execuo de uma proposta de treinamento, seja ela Formativa ou Informativa, deve cumprir uma seqncia crtica essencial. PROSPECO A partir de uma demanda especfica do Sistema-Cliente, ou mesmo de uma leitura preliminar que aponte a necessidade especfica, deve-se proceder a uma cuidadosa prospeco pertinente disfuno observada. Questionar profundamente todos os seus aspectos e nuanas indispensvel at para que se tenha a certeza

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de que a reparao passa, sem dvida, por uma interveno de treinamento, pois muitas vezes nem passa. Uma prospeco mais ampla, mais detalhada, pode ocorrer e transformarem-se em efetivos levantamentos de necessidades, alguns at sofisticados, outros eminentemente pragmticos e funcionais como o Treinograma de Azoubel, largamente utilizado. PLANEJAMENTO Obtidos os dados da disfuno e confirmada a fidedignidade dos mesmos, vem a fase de planejamento, da montagem de Proposta Resolutiva que deve comear pela estruturao de um programa tentativo capaz de reparar a disfuno identificada. A partir do Programa, embora possa parecer contraditrio, sugerimos que se escrevam ento os objetivos instrucionais, para em seguida redigir-se uma justificativa ou o porqu de fazer ou seguir aquela seqncia programtica. AQUECIMENTO O inespecfico tem incio com as atividades de pr-mapeamento do Grupo a se abordado. Trata-se de breve apanhado sobre: a) os participantes individualmente considerados: idade, escolaridade, experincia profissional, tempo na empresa e na funo. b) o Grupo: tipo de sinergia que apresenta, sociometria provvel, conflitos interpessoais previsveis, histria grupal. . FOCO DA ABORDAGEM CONCRETA Reunidos as Pr-condies j referidas, o foco disfuncional deve ser abordado concretamente. Seja a proposio de treinamento informativa (opercional) ou formativa (reformuladora), tem incio, no primeiro caso, a transmisso de informaes necessrias a reparao / habilitao pretendida. PROCESSAMENTO Sobretudo nas situaes em que se provocar ou trabalhar a dinmica interna do grupo por meio de vivncias, jogos ou simulaes, indispensvel proceder a um cuidadoso processamento com os participantes sobre o que foi produzido ou desvelado. Tal procedimento indispensvel, primeiro, para justificar o jogo ou exerccio praticado; segundo, para aproveit-lo convenientemente. AMARRAES CONCLUSIVAS E conseqncia natural de um correto processamento. So os fechos, as sistematizaes perceptuais que, bem posicionadas, situam, orientam, transmitem conhecimento de modo eficaz. Logo, essencial amarrar com o grupo em treinamento as leituras, percepes, descobertas e at posicionamento decidido em conjunto.

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ABORDAGENS DE TREINAMENTO
Entendemos ser adequado, para melhor compreenso e anlise, separar as abordagens de treinamento em dois grandes conjuntos:o das abordagens convencionais e o das no-convencionais. ABORDAGENS CONVENCIONAIS Chamamos de abordagens convencionais de Treinamento aquelas planejadas e executadas para resolver necessidades de instruo operacional, de carter nitidamente informativo. Nestas, a relao instrutor-treinando tem caractersticas muito prprias: um sabe tudo sobre os contedos em questo, o outro sabe pouco ou quase nada. ABORDAGENS NO-CONVENCIONAIS Chamamos de abordagens no-convencionais de treinamento aquelas que pretendem atingir objetivos instrucionais seguindo o fluxo de interesses e preocupaes de um grupo, trabalhando os seus temas e focos emergentes, buscando resolver aprendizagens a partir de mtodos e tcnicas ativos que ajudem os participantes a formar posicionamento, postura, resolutivos dos eu ser e estar no mundo, por meio dos seus Papis Sociais.

PARTE II
Nesta segunda parte do texto, daremos ateno aos subtemas pertinentes s tcnicas ou metodologias destacadas da Didtica Ativa (Mtodo do Caso, Jogos de Empresas, Laboratrio de Sensibilidade, Dinmica de Grupo, Role-playing, de natureza prtica).

MTODO DO CASO
O mtodo do caso, de estudo de casos ou por meio de casos comeou a ser aplicado em 1910 na Escola de Administrao de Harvard. Talvez pela simplicidade definida na ao de tomar um caso como exemplo, estudar suas nuanas e implicaes, elaborando um plano de ao para, por meio dele, chegar soluo eficaz, a Metodologia em anlise no reuniu em torno de si preocupaes mais elaboradas, consubstanciadas em bibliografia extensa e elucidativa. PESQUISA A pesquisa compreende duas etapas que se efetivam por duas modalidades de ao diferentes. As etapas so: inicial, que consiste em trabalho de campo para coleta de dados e organizao escrita do que seria a primeira informao formal do caso; a subseqente, que compreende a reviso dos dados obtidos, o cruzamento das informaes registradas e checagem final, buscando o desenvolvimento do esforo para registrar tudo que se possa ter relao e importncia para o levantamento processado.

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DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento compreende: a) a redao preliminar do caso, ou seja, a descrio dos eventos que se sucederam; b) a reviso do texto sob a tica da legitimidade e da fidedignidade dos registros ali feitos, num relato acessvel e completo. REDAO DO CASO A redao deve ser objetiva, utilizando citaes diretas, dados, documentos, fontes; deve tambm usar poucos adjetivos, seguindo a ordem cronolgica dos acontecimentos, incluindo percepes e entendimentos das pessoas envolvidas.

JOGOS DE EMPRESA
Os treinandos, individualmente ou em equipe, so provocados por uma proposta que procura reproduzir simbolicamente as circunstncias do dia-a-dia organizacional num aqui e agora de treinamento, sofrendo ou aproveitando as conseqncias boas ou ms das decises tomadas. Segundo Cris Elgood, pode caracterizar-se como jogo de empresa qualquer exerccio que atenda a quatro condies especficas. a) A proposta de Jogo deve ter estrutura constante, de modo a ser repetida e reconhecida como a mesma sempre que utilizada. b) Confrontar os treinandos com uma situao em que possam intervir, alterandoa para melhor ou pior em face de suas decises. c) Conter um parmetro prvio convincente que represente um ponto de chegada mximo, desejvel, para comparao com os resultados. d) Passar sempre uma adequada quantidade de dados, informaes administrativas e comportamentais, meios e instrumentos articulveis para o cumprimento do exerccio.

LABORATRIO DE SENSIBILIDADE
O laboratrio de sensibilidade no exatamente uma tcnica, mais, no conjunto dos seus mecanismos e procedimentos, uma metodologia de abordagem de grupo. No jogo; vale-se, inclusive, de inmeros jogos para cumprir sua proposta. Como metodologia, comeou a ser formulada em 1947, durante um Seminrio de formao para relaes humanas, dedicado a professores, animado e dirigido por Kurt Lewin, em Connecticut, Estados Unidos. Foi chamado inicialmente de Training-group ou T-Group.

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DINMICA DE GRUPO: PSICODRAMATIZAES.

DINMICA DE GRUPO

EXERCCIOS

DE

ROLE-PLAYING;

Dinmica de grupo a expresso que nomeia genericamente o processo de mobilizao social de que lanam mo todos os mtodos ou tcnicas da chamada didtica ativa. Portanto, qualquer jogo de treinamento que provoque ou envolva o contexto grupal praticado aproveitando dinmica do grupo. EXERCCIO DE ROLE PLAYING Por seu lado, a tcnica do Role Playing, do jogo com papis ou do desempenho de papis aproxima-se mais das propostas de simulao da realidade, por meio da qual presentiza-se uma situao passada ou futura, objetivando, pela vivncia, aprender sobre erros cometidos ou sobre a sua preveno. Curiosamente, a principal desvantagem dessa tcnica contm em si uma vantagem de alto significado no treinamento empresarial. A desvantagem consiste que, sendo uma simulao na qual as pessoas vestem papis no necessariamente seus, o material que veiculam e desvelam no pertence aos envolvidos no role playing, podendo estar contaminados de subjetividade, de fantasias de toda a ordem. PSICODRAMATIZAES Por ltimo, temos as psicodramtizaes que so, como o prprio nome indica originrias da Teoria conhecida como psicodrama (do grego:psique = alma e drama = ao) e tem por objeto facilitar a um grupo trabalhar material concreto da sua dinmica interna, no aqui e agora da situao de treinamento. A origem da Teoria e Metodologia psicodramtica remonta a maiutica socrtica, cartase aristotlica e, sobretudo, ao teatro grego, clssico, no qual se inspirou Moreno, partindo de insight genial.

CONCLUSO
Tentamos passar indicaes e aspectos colhidos da experincia concreta, at porque, como entendemos o essencial no o jogo em si, mas o saber jogar. o desenvolvimento do papel de consultor em Treinamento Organizacional, habilitado no manejo de situaes sociais, praticando uma pedagogia revolucionria, pois efetivamente transformadora. Os jogos de treinamento, enquanto mtodos e tcnicas da didtica ativa, tm hoje prevalncia indiscutvel sobre a didtica tradicional, dada sua efetividade concreta, desde h muito tempo suspeita por Confcio, quando afirmava do alto de uma sabedoria inquestionvel.

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BIBLIOGRAFIA
MTODO DO CASO McNair, M. P. The Case Method at the Harvard Business Schol. McGraw-Hill, 1954. Towl, A.R. To Study Administration By Cases. Escola de Administrao de Boston 1959. PSICOLOGIA Kolb, D.A.;Rubin, I. M. e McIntyre, J.M. Psicologia Organizacional Uma abordagem Vivencial. Atlas, 1978. Lyon, H.C. Aprender e Sentir Sentir para Aprender. Martins Fontes, 1977. JOGOS Loew, V. e Figueira, G. Juegos em Dinmica de Grupo. Editorial Club de Estdio. Monteiro, R.F. Jogos Dramticos. McGraw-Hill, 1979. PSICODRAMA Bustos, D.M.O Psicodrama Aplicaes da Tcnica Psicodramtica. Summus, 1982. Moreno, J.L.Psicodrama. Cultrix, 1974. Rojas-Bermdez,J.G. Introduo ao Psicodrama. Mestre Jou, 1977. Romana, M.A. Psicodrama Pedaggico. Papirus, 1985.

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CAPTULO 19
TCNICAS DE APRENDIZAGEM EM AO OSMAR DE PAULA PINTO
O autor bacharel em Cincias Polticas e Sociais, com ps-graduao em Antropologia e especializao em Psicologia Social. Atuou como professor na PUCCAMP e na FMU. Exerceu vrios cargos tcnicos e de gerncia em empresas como Centrais Energticas de Minas Gerais, Cia. Siderrgica Mannesmman, Ford Motor do Brasil e Cia. Swit do Brasil. Tem vrios artigos publicados em revistas especializadas em T&D e co-autor do livro Dinmica de Grupo e Desenvolvimento de R.H.

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OBJETIVO DO CAPTULO
O captulo informa sobre vrios sistemas de treinamento em servio, enfatizando as tcnicas mais promissoras e o papel das instituies que tm dado as colaboraes mais importantes para a rea.

TREINAMENTO NO SERVIO (ON-THE-JOB-TRAINING)

O empregado despreparado para desempenhar suas tarefas e responsabilidades fonte de inmeros problemas: Acidentes no trabalho; Desperdcio de material; Mquinas e equipamentos danificados; Conflitos e desentendimentos com colegas e chefes Para evitar tantas preocupaes e prejuzos, as empresas tm projetado sistemas de treinamento em servio.

JOB INSTRUCTION TRAINING (JIT)

a primeira fase do TWI. Ainda hoje, conforme as condies da mo-deobra, possibilita treinamento rpido e eficiente. No deve ser menosprezado pelos atuais tcnicos de treinamento. TWI 1 FASE Faa tabela de treinamento; Faa a diviso do trabalho Tenha tudo preparado Tenha o local de trabalho convenientemente arrumado

COMO ENSINAR UM TRABALHO Prepare o aprendiz Apresente o trabalho Faa o aprendiz executar o trabalho Acompanhe o progresso do aprendiz

IMPLANTAO DO TREINAMENTO EM SERVIOS EM XYZ 1 - INTRODUO CONCEITUAO Neste projeto, compreende-se por treinamento em servio aquele que tem como principais objetivos, integrar o novo funcionrio, melhorar a capacidade e instruir funcionrios. JUSTIFICATIVAS A implantao deste tipo de treinamento justifica-se entre outros, pelos seguintes motivos:

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Devido ao dinamismo dos negcios e da prpria empresa, determinados processos e mtodos de trabalho surgem, envelhecem e so rapidamente substitudos; A rpida expanso da empresa est criando novos servios e ampliando os j existentes; Propiciar a realizao do potencial dos recursos humanos da empresa , alm de tico, um importante fator de produtividade.

RECURSOS Para a execuo deste projeto, sero usados recursos externos e internos. ORGANIZAO A implantao do treinamento em servio ter incio em uma das diretorias da empresa e, medida que ali se consolide, ir estendendo-se s demais diretorias.

2 PROJETO
O projeto para a implantao do treinamento em servio dever seguir o seguinte roteiro: Indicao dos funcionrios que integraro o corpo de instrutores de servios da rea; Realizao do CURSO DE FORMAO DE INSTRUTORES DE SERVIO; Pesquisa de treinamento em toda rea envolvida; Execuo dos programas de treinamento; Avaliao do treinamento realizado INDICAO DOS INSTRUTORES DE SERVIOS Essas indicaes devero ser submetidas aprovao das respectivas superintendncias. CURSO DE FORMAO DE INSTRUTORES DE SERVIOS - Este curso ser dado por meio de aulas expositivas e prticas, trabalhos em grupo, debates, estudos de caso e outros. PESQUISA DE TREINAMENTO Coordenao de Treinamento, juntamente com o instrutor da rea, observam condies que indicam problemas, tais como desperdcios, qualidade e quantidade insuficientes. Em seguida, cada supervisor de linha da rea, assessorado pelos respectivos coordenador de treinamento e instrutor de servios, examina suas operaes e processos, analisa e avalia seu pessoal, de modo a salientar setores que necessitam de retreinamento, treinamento para aperfeioamento. Finalmente, so levantadas e analisadas as possveis causas dos problemas encontrados na rea e decide-se at que ponto o treinamento pode auxiliar na soluo de cada um deles.

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ELABORAO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO A Coordenao de Treinamento auxilia os instrutores de servios nas seguintes tarefas: Organizar os dados essenciais ao treinamento e Obter e preparar os recursos humanos EXECUO DO TREINAMENTO Os programas aprovados pela superintendncia, logo aps a obteno de todos os recursos necessrios, sero executados imediatamente. AVALIAO DO TREINAMENTO A Coordenao de Treinamento, juntamente com o instrutor de rea e de acordo com o tipo de instruo ministrado, elaborar instrumentos de avaliao que possam medir em cada indivduo que passou pelo processo: REAO, AQUISIO DE CONHECIMENTOS E RESULTADOS.

VESTIBULE TRAINING (TREINAMENTO VESTIBULAR)

Este sistema de treinamento uma derivao do JIT. Mas no ocorre no ambiente de trabalho e, sim, antes de o treinando iniciar suas atividades, isto , ele deve ser devidamente preparado, fora da linha de produo, para executar determinadas tcnicas.

TREINAMENTO A DISTNCIA
A expanso de muitas empresas deu origem a filiais, sucursais ou agncias em regies relativamente distantes. Isso dificulta a atuao dos rgos de treinamento de pessoal, principalmente quando essas unidades longnquas no tm um nmero de empregados que justifique a criao de um setor de treinamento local. Enviar instrutores para tais lugares quase sempre representa custos mais elevados, j que os gastos com passagens, dirias e hospedagens so muito elevados.

INSTRUO PROGRAMADA
A Instruo Programada distingue-se dos sistemas de treinamento de pessoal em que o instrutor comanda a aprendizagem. apresentada em bits, isto , o contedo a ser ensinado disposto por etapas de dificuldades, cada uma construda sobre aquela que a precede

COMPUTER BASIC TRAINING (CBT)

um sistema que utiliza recursos da informtica para conduzir um processo individualizado e interativo de aprendizagem. Pode-se apontar como caractersticas do CBT: Interatividade; Adaptabilidade; Individualidade; Oportunidade;

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Economia; Descentralizao; Qualidade; Feedback.

O VDEO CASSETE EM TREINAMENTO

A tecnologia de vdeo mais usada em treinamento empresarial o videocassete, que tem contribudo para melhorar o desempenho de um sistema tradicional que estava em desuso no treinamento em sala de aula. Nunca demais ressaltar que o videocassete apenas um meio inserido num sistema mais amplo de treinamento integrado. Quando usado por um instrutor competente, a situao de aprendizagem enriquece-se muito ao abri a oportunidade de discusso dos conceitos no momento em que sero apresentados.

APRENDIZAGEM PROFISSIONAL
Desde o princpio do sculo, o governo brasileiro j se preocupava com o problema; s vezes, encarando-o sob o ponto de vista paternalista e assistencial, uma vez que via na qualificao profissional dos menores das classes menos favorecidas um modo de justia social; outras, procurando criar melhores condies para a industrializao nacional. De qualquer modo, com o correr do tempo, foram sucedendo-se iniciativas governamentais nesse sentido: 1909 criao das escolas de aprendizes de artfices. 1922 projeto Fidelis dos Reis torna o ensino profissional extensivo a todas as classes sociais. 1932 criao do Departamento de Ensino Profissional. 1937 a Constituio introduz a cooperao entre a empresa e o Estado na educao profissional. 1938 Implantao de cursos de aprendizagem nas empresas industriais. Decreto lei 1238 sugerindo a instituio de um sistema nacional de aprendizagem industrial. 1942 Lei orgnica do ensino industrial nivelando os cursos de aprendizagem no nvel mdio e articulando-os aos demais ramos do ensino. Em 1946, era promulgado o Decreto-lei n. 9.576 que obrigava todos os estabelecimentos industriais a empregar e matricular nas escolas mantidas pelo Senai um nmero de aprendizes equivalentes a 5%, no mnimo 15%, no mximo, dos empregados existentes em cada estabelecimento e cujos ofcios demandassem formao profissional.

ESTGIOS REMUNERADOS
Quando se trata de pessoal de formao tcnica ou superior, muitas empresas oferecem estgios remunerados, dando oportunidade ao estagirio de se familiarizar com trabalhos correlatos sua formao profissional, aproveitando a oportunidade para analisar o potencial do estudante, visando o futuro aproveitamento em seu quadro de pessoal.

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CONCLUSO
O treinamento em servio s pode obter resultados satisfatrios por meio de sistemas estruturados que incluam as seguintes etapas: Anlise do trabalho. Descrio do trabalho Desenvolvimento de padres Anlise da Situao dos Treinandos Evolvidos. Tais atividades devero ser desenvolvidas, conforme o caso, pelo supervisor de treinamento, instrutor e supervisor do treinando. O sistema mais divulgado de Treinamento em Servio o TWI(training winthin industry), que consta, originalmente, de trs fases: Ensino correto do trabalho. Relaes no trabalho. Mtodos de trabalho.

BIBLIOGRAFIA
Almeida , R.A.F. Treinamento Baseado em Computador Um sistema de Ensino da Telebrs. Rev. Telebrs, Braslia, dezembro de 82. Fontes, L.B. Manual do treinamento na empresa moderna. Atlas, So Paulo, 1971. Glaser, O. The Management of Training. Addison-Wesley, Massachusetts, 1970. Pfromm Neto, S.Vicissitudes do Ensino Brasileiro e Educao a Distncia. Ver. Problemas Brasileiros, dezembro de 82. Regnier, R.Ensino a distncia. Frum OPC, dez 87-jan.88. Serson, J.Administrao do pessoal. SESI, So Paulo, 1965.

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CAPTULO 20
AUTODESENVOLVIMENTO TEREZA VIANNA
A autora consultora em Psicologia Organizacional e diretora da Vianna Consultoria. formada em Psicologia pela PUC CAMP, com especializao em Administrao de Empresas pela Esan e Criatividade pela University of Buffalo. Dirigiu atividades de Desenvolvimento de pessoal na Alcoa e na Bosch e foi consultora da Marcondes e Consultores Associados.

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OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de Recursos Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a direo dos seus projetos de Vida e Carreira, em parceria com os rgos responsveis por Desenvolvimento de pessoas nas organizaes.

AUTODESENVOLVIMENTO CONCEITO

CONSIDERAES

SOBRE

DES-ENVOLVER: deixar de estar envolvido. Evoluir por meio da quebra ou transformaes de padres, paradigmas, regras, conceitos, limites. AUTODESENVOLVIMENTO responsabilizar-se pelo projeto do prprio crescimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida. Nos ltimos anos, estamos sendo oportuna e corretamente assediados pelo conceito do papel primordial dos clientes nos processos de trabalho encantar o cliente tem sido a regra. O PAPEL DOS PROFISSIONAIS DE T&D Esse contexto cultural de delegao de responsabilidades sobre as prprias carreiras e desenvolvimento, aliado a uma necessidade de mudanas em progresso geomtrica, traz aos profissionais de T&D uma tarefa mais gigantesca e desafiadora do que nunca. IDIAS PARA ESTIMULAR UMA CULTURA DE AUTODESENVOLVIMENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estimular as organizaes a ter Autodesenvolvimento; Recompensar claramente as aes de autodesenvolvimento; Incluir nas aes de Treinamento e Desenvolvimento; Promover reunies; Utilizar os meios de circulao de informaes disponveis nas organizaes; Sensibilizar os quadros de gestores a estimular o autodesenvolvimetno de seus seguidores e avali-los por isso; 7. Disponibilizar as informaes dos Bancos de dados e planos de carreira nas organizaes que j tem esses processos sistematizados; 8. Exercitar Autodesenvolvimento nas equipes de T&D;

UM MODELO SIMPLES PARA ESTIMULAR AUTODESENVOLVIMENTO EM SITUAES DE APRENDIZAGEM

AUTODESENVOLVIMENTO: FOLHA DE TRABALHO 1. Neste(a) (exerccio, projeto, discusso, deciso), eu aprendi 2. Que pontos fortes pude perceber na minha atuao? 3. Que comportamentos significam pontos a desenvolver ou reas de Desafios para mim? 4. Que recursos posso utilizar para resolver essas reas de Desafios?

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UM MODELO SIMPLES DE EXERCCIO DE AUTODESENVOLVIMENTO 1. Viso do Futuro Como voc gostaria de viver a sua vida? Imagine que, no seu aniversrio de 60, 80, 90 anos (isso j uma opo), o jornal que voc leu a vida toda vai homenage-(lo) com um artigo descrevendo sua vida, carreira, a diferena que voc fez ou no no mundo, suas realizaes e todas as etapas construdas. Como voc gostaria que fosse esse artigo? 2. Viso do presente Como est sua vida, sua carreira, suas realizaes neste momento que voc est vivendo? 3. Neste momento da sua vida, que valores bsicos voc est exercitando e em quais atividades? 4. Qual foi o ltimo projeto ou ao significativa que voc teve para com os seus clientes principais? 5. Qual foi o ltimo projeto ou ao significativa que voc teve consigo mesmo? 6. Viso do passado Quando e quais foram os grandes desafios que voc superou na vida pessoal ou profissional? 7. Que caractersticas pessoais foram alavancadas para esse sucesso? 8. Que caractersticas, habilidades, qualidades voc gostaria de preservar por toda a sua vida? 9. Que caractersticas, limites, fantasmas voc precisa abandonar para que o seu futuro seja o descrito no artigo do item 1? 10. Viso do futuro prximo Pense em trs objetivos que voc quer realizar nos prximos cinco anos. 11. Que fatores impulsionam a realizao desses objetivos? 12. Que fatores restringem a concretizao desses objetivos? 13. Como voc pode reduzir a fora desses fatores restritivos? 14. Qual o objetivo mais significativos para voc neste momento? 15. Qual o primeiro passo que voc pode dar na direo dele?

CONCLUSO
Vivemos num pas em que as organizaes nas quais trabalhamos substituram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidados. Isso gera nos seus participantes expectativas quase totalitrias em relao resoluo dos seus problemas. O grande desafio a reaprendizagem dos limites da responsabilidade pela prpria vida e a renegociao dessa parceria. de fundamental importncia incluir a sensibilizao e instrumentalizao para o desenvolvimento nas agendas das organizaes preocupadas com o exerccio da cidadania.

BIBLIOGRAFIA
Klink, A. Parati Entre dois plos. Companhia das Letras, 1992. Savioli, N.Carreira, Manual do Proprietrio.Qualitymark, 1991. Sheeny, G.Passagens Crises Previsveis da Vida Adulta. Francisco Alves, 1983.

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CAPTULO 21
O NOVO FUNCIONRIO

ZILMA APARECIDA NASCIMENTO ZAKIR

A autora formada em pedagogia; atua como consultora interna de Recursos Humanos da Nike do Brasil; trabalhou como chefe da Diviso de Seleo e Desenvolvimento de Recursos Humanos na Fundao Padre Anchieta TV Cultura; foi gerente de Desenvolvimento Gerencial da Credicard S/A; e Tcnica de Treinamento do Cenafor e do Senac-SP. Fone: 5089-1150 E-mail:zzakir@uol.com.br

OBJETIVO DO CAPTULO

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O captulo aborda as atividades que a rea de Recursos Humanos pode organizar para a integrao de um novo funcionrio ao esquema de grupo produtivo e ao grupo social da empresa.

INTRODUO
Toda a filosofia, postura e ateno presente no recrutamento e seleo de candidatos devem continuar na etapa subseqente, que a entrada do novo profissional no ambiente organizacional macro (empresa) e micro (equipe de trabalho).

PROGRAMA DE INTEGRAO
As empresas tm investido nos programas de integrao com o objetivo de facilitar a ambientao do recm-contratado nova organizao. PROGRAMA BSICO A estruturao de um programa bsico, voltado para todos os funcionrios da empresa, obedece aos parmetros de programao de um treinamento: objetivos gerais, comportamentais, tcnicas, recursos e avaliao. Portanto, na seleo dos objetivos / contedo, procura-se responder a duas questes bsicas: Quais atitudes se deseja que o novo funcionrio apresente em relao empresa? Quais informaes devem ser fornecidas para tais atitudes se manifestem? ESTRATGIAS A estratgia usualmente utilizada, pela adequao aos objetivos e contedo, a exposio oral. A exposio de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa especialista no assunto. RECURSOS Em geral, usa-se um vdeo institucional para apresentar a empresa e os aspectos da sua cultura, fornecendo uma viso abrangente das informaes que sero detalhadas nas palestras. Na falta do vdeo, a presena de um executivo para dar as boas vindas cumpre o papel, desde que as informaes fiquem garantidas. CARGA HORRIA Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integrao bsico no pode ser demorado, sob pena de se tornar montono e cansativo. A durao razovel de meio dia ou, no mximo, um dia. PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRAO DOS FUNCIONRIOS EQUIPE DE TRABALHO

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Fazer o programa de integrao garante a satisfao de uma boa parte das necessidades dos novos funcionrios e da empresa. Mas no de todas. Os sentimentos de pertencer ao pequeno grupo, no setor de trabalho, devem ser desenvolvidos pela chefia imediata, que quem deve receb-lo imediatamente aps terminada a sesso do programa. PROGRAMA DE INTEGRAO PARA CARGOS DE CHEFIA Aos admitidos em cargos de chefia, recomendvel proporcionar, alm do programa bsico, um ciclo especial de integrao antes mesmo de o funcionrio assumir a rotina diria.

MANUAL DE INTEGRAO
Algumas empresas investem na elaborao de um Manual de Integrao para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. O investimento no manual tem de ser criteriosamente analisado, porque pode tornar-se obsoleto em curto espao de tempo.

AVALIAO DO PERODO DE EXPERINCIA

Uma das estratgias de acompanhamento do novo funcionrio a avaliao formal desse perodo. o momento de confirmao ou no do contrato de trabalho, mas pode ser entendido tambm como o momento de avaliar o contrato de expectativas e desempenho feitos nos primeiros dias de trabalho. Exemplos de indicadores de avaliao: Habilidades de relacionamento; Responsabilidade; Interesse pelo trabalho; Adaptabilidade empresa.

CONCLUSO
Os programas de integrao bsico e gerencial, o manual de integrao e a avaliao do perodo do experimental s as aes da rea de treinamento dirigidas aos novos funcionrios. So formas eficazes de desenvolver atitudes favorveis organizao, de suprir as necessidades de informaes sobre a nova empresa e de facilitar a aceitao no grupo de trabalho.

BIBLIOGRAFIA
Bethlem, A.S. Gerncia Brasileira. McGraw-Hill, So Paulo, 1989. Dngelo, H.Introduo Gesto Participativa.STS, So Paulo, 1994. Vianna, M.A.F.Revoluo Estratgica e Gerencial. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993.

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CAPTULO 22 ESTAGIRIOS E TRAINEES

CARMEM LCIA ARRUDA RITTNER A autora psicloga formada pela PUC de So Paulo, onde fez ps-graduao em Psicologia Educacional e Organizacional. Estudou Sociologia da Educao nas Universidades de East Anglia (Inglaterra) e Stirling (Esccia) Em sua atuao na rea da Educao, chegou diretoria do Experimental da Lapa. No Cenafor Centro Nacional de Aperfeioamento de Pessoal para a Formao Profissional (ligado ao Ministrio da Educao e ao Ministrio do Trabalho), acompanhou projetos ligados a escolas profissionalizantes do 2 grau. Lecionou Psicologia Organizacional e Educacional na PUC-CAMP e PUC-SP, foi docente dos Programas de Educao Continuada da FGV-GVPEC; scia-diretora da empresa de consultoria Tendncia Atualizao e Desenvolvimento Profissional e da DDIC. Trabalhou como gerente de Diviso de Seleo, Treinamento e Desenvolvimento do Banco de Comrcio e Indstria de So Paulo; como diretora de Recursos Humanos do Citibank por 12 anos e ocupou o cargo de Diretora de Desenvolvimento Humano Organizacional do Banco Crefisul S / A. Atualmente diretora de Desenvolvimento Organizacional do Grupo Fencia-Lojas Arapu. Fone: 3873-1686 E-mail:rittner@mandic.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Neste captulo apresentamos alternativas para o ingresso e desenvolvimento de talentos nos quadros das organizaes, dentro da tica estratgica de proviso permanente de recursos humanos para atender as suas necessidades atuais e futuras.

PROGRAMAS DE ESTAGIRIOS E TRAINEES O QUE SO?

Os programas de estagirios e trainees possibilitam s empresas e organizaes suprir suas necessidades de pessoal a curto, mdio e longo prazo. So tambm mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho, e ainda, um vnculo saudvel das empresas com as escolas e universidades.

POR QUE ADOTAR PROGRAMAS DE ESTAGIRIOS E DE TRAINEES?

O processo de atrao e desenvolvimento de jovens estudantes , hoje em dia, um aspecto de fundamental importncia para as organizaes que querem assegurar a perpetuao de seu sucesso. Por meio dele, prepara-se o quadro funcional dos prximos anos e estabelecem-se avanos, sejam eles tecnolgicos ou conceituais. A presena desses programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seus quadros.

IDENTIFICAO DE NECESSIDADES
A evoluo do mercado, o comportamento da concorrncia, o plano estratgico da empresa ou organizao so alguns pontos de partida. Onde est o talento de que precisamos para levar avante este plano estratgico? Dentro ou fora da organizao? Qual a qualificao do pessoal hoje, qual a idade, qual a complexidade do ambiente / setor e qual a rotatividade da empresa? Quais so as fontes deste talento e quais as instituies de ensino que provm o conhecimento e a formao bsica requeridos por nossa empresa?

IDENTIFICANDO TALENTOS
Para identificar talentos, preciso deixar de lado padres preconcebidos de comportamentos desejveis e tentar intensificar mais profundamente traos de personalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necessrios ao bom desempenho da empresa. PROCESSO DE RECRUTAMENTO Conhecidos os perfis, vamos identificar onde podem ser encontrados: eles podem estar dentro da prpria organizao e ela no pode ignorar-lhes a

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existncia ou fora dela, principalmente se os objetivos implicam o aporte de novos conhecimentos ou habilidades no disponveis internamente. PROCESSO DE SELEO Psiclogos e pedagogos desenvolvem, ao longo do tempo, diversos instrumentos que permitem mensurar aspectos diversos do potencial intelectual. Inteligncia geral, raciocnio verbal, raciocnio mecnico, espacial, matemtico, so alguns dos aspectos abordados por essas tcnicas de uso largamente difundido. Por isso so amplamente utilizadas as dinmicas de grupo, entrevistas individuais e coletivas, testes funcionais, alm de atividades sociais e de lazer

O PROGRAMA DE ESTAGIRIOS
Os estgios so regulamentados por lei (Lei n 6.497, de 7 de dezembro de 1977; Decreto n. 87.497, de 18 de agosto de 1992) e importante conhecer suas determinaes. O estagirio pode receber uma bolsa-auxlio ou uma contraprestao que venha a ser acordada. O estagirio no ter vnculo empregatcio com a empresa, ou seja, a empresa ser isenta de obrigaes trabalhistas, tais como frias, 13 salrio, FGTS, INSS, aviso prvio, benefcios etc. Fica, porm a critrio da empresa, por liberalidade, conceder alguns benefcios, no sendo todavia aconselhvel que sejam descontados na bolsa paga ao estudante. DO PONTO DE VISTA DAS INSTITUIES DE ENSINO O estgio uma proposta de complementao da aprendizagem. Por meio dele, o estudante acompanham na prtica atividades exercidas por profissionais das empresas, tendo como objetivo o seu prprio treinamento. O estgio firmado entre as instituies de ensino e as organizaes / empresas por meio de instrumento jurdico prprio, prevendo nmero de horas / rea de estgio / projeto e demais condies para a realizao dos estgios. As escolas contribuem no sentido de divulgar as ofertas e participam controlando o programa, quando se trata de estgios curriculares (obrigatrios). DO PONTO DE VISTA DAS EMPRESAS O programa de estgio constitui um excelente mecanismo de identificao de candidatos a cargos efetivos na empresa, oferecendo uma oportunidade de conhecimento recproco. O jovem pode avaliar melhor seu interesse por determinadas atividades e a empresa tem a oportunidade de avaliar o potencial de contribuio de cada um de seus estagirios. Aps o recrutamento, comea a seleo. Nela sero identificado candidatos que melhor apresentem o perfil da empresa. O passo seguinte do processo consistir em integrar o estagirio empresa, dar-lhe viso ampla de sua atuao, mostrar-lhe como a empresa se insere no mercado (principais concorrentes) e apresentar-lhes os aspectos bsicos da unidade em que vai estagiar.

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PROGRAMA DE TRAINEES
Objetivo: identificar e desenvolver talentos com formao slida para ascender rapidamente a postos de relevncia estratgica para a empresa. RECRUTAMENTO DE TRAINEES No programa de trainee, o recrutamento feito normalmente no final do ano, porm, em algumas empresas, ele ocorre no incio do 2 semestre. dada preferncia a estudantes de ltimo ano ou formulrios no mximo h dois anos. SELEO DE TRAINEES Pela relevncia desse investimento da empresa, o processo seletivo deve ser altamente rigoroso. E um investimento no somente financeiro, porm, em grande medida, de energia de seus executivos na disposio para orientar os jovens profissionais. Na composio do perfil predominante de trainees para atuar no incio dos anos 2000, alguns aspectos so indispensveis: Iniciativa; Criatividade; Capacidade de lidar com situaes ambguas; Bom nvel de energia; Aceitao de mudanas; Solidariedade / competncia interpessoal; Comunicao; Capacidade de soluo de problemas; Liderana; Propenso a assumir riscos. O conjunto de qualidades ou dimenses que so medidas um elemento vital de qualquer processo de identificao de talentos. PROCESSO DE INTEGRAO O processo de integrao cultura da empresa deve ser intenso e bem orientado. Palestras sobre a estratgia e a organizao, em muitos casos, j ocorrem durante o processo seletivo, permitindo que o jovem avalie seu interesse ou grau de identificao com a sua filosofia e forma de atuao. Aps a contratao, essas palestras se repetem desta vez com detalhamento e discusso maiores. O PROGRAMA DE FORMAO DOS TRAINEES A durao total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os jovens recm-formados recebem um tratamento diferenciado, orientao, treinamento intensivo e ritmo de progresso salarial acelerado, varia de dois anos a seis meses. Um Programa de Formao para Trainees compe-se, geralmente, das seguintes etapas: Treinamento formal; Treinamento on the job e projetos.

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TREINAMENTO FORMAL Os treinamentos formais, quase sempre modulares, incluem atividades voltadas para: prover informaes sobre a empresa, oferecer conhecimentos fundamentais e trabalhar aspectos comportamentais. TREINAMENTO ON THE JOB O treinamento on the job, ou treinamento vivencial na rea, a etapa importante para permitir que o trainee aplique seus conhecimentos prtica e demonstre sua capacidade de realizao, ao mesmo tempo em que lhe d a oportunidade de aperfeioar sua interao e seu relacionamento com os componentes da equipe. PROJETOS Uma variao do on the job destinar ao trainee a responsabilidade por um projeto de amplitude e complexidade adequada. proposto um trabalho aos trainees, no qual tero de preparar um projeto, que ser acompanhado por uma monitoria.

AVALIO E FEEDBACK CONTNUOS

importante que, ao longo de todo o programa, o jovem receba indicaes claras de seu desempenho, tanto nos aspectos que dizem respeito sua contribuio ao grupo de trabalho quanto sua compreenso da realidade da empresa.

PAPEL DE SUPERVISORES E TUTOES

O trainee acompanhado por um supervisor, que periodicamente far sua avaliao. importante que o estagirio / trainee tenha um tutor capaz de responder a suas dvidas, orientar seu movimento na empresa e, principalmente aconselh-lo quanto a melhor forma de conciliar seu estudo e seu trabalho, extraindo o mximo proveito de ambos.

MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO DOS PROGRAMAS

Ao longo do tempo, as empresas precisam adaptar e aperfeioar seus programas s suas peculiaridades. Por essa razo, elas devem monitorar e acompanhar sistematicamente seus resultados. importante registrar o nmero de contrataes / efetivaes por ano e por rea, bem como o nmero de anos de permanncia na empresa, para avaliar se o retorno adequa-se ao investimento realizado.

OPES CRIATIVAS

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Um programa de estgios ou trainees deve ser ousado, caracterstico, prprio a cada empresa e o profissional de T&D deve procurar essa frmula. Os recursos necessrios podem variar, sendo que a importncia reside em um forte componente educativo e motivacional, mais do que em recursos financeiros. Para otimizar o programa, muitos elementos motivacionais podem ser introduzidos.

OUTROS PROGRAMAS ALTERNATIVOS

EMPRESAS JUNIORES Um recurso muito utilizado na Frana, e que j comea a aparecer no Brasil, a utilizao, pelas Empresas, dos servios das chamadas empresas Jr. Essas empresas, administradas por alunos e supervisionadas por professores, prestam servios de consultoria em reas especficas de atuao (engenharia, administrao, marketing e informtica) As empresas Jr. So associaes com personalidade jurdica, porm sem fins lucrativos, cuja remunerao representa 1 / 4 ou 1 / 5 dos preos praticados no mercado, o que torna possvel o estabelecimento de uma parceria entre empresrios e jovens talentosos, que pode resultar em benefcio para ambos. MBA PROGRAMAS DE PS-GRADUAO NO BRASIL OU NO EXTERIOR Muitos ex-trainees ou jovens executivos decidem interromper sua carreira para continuar sua formao acadmica. Algumas empresas, para no perder o vnculo com esses profissionais, podem conceber licenas no-remuneradas e financiar esses estudos de tal maneira que, ao seu trmino, possam contar com um profissional mais preparado para a sua posio gerencial. INTERCMBIO DE ESTUDANTES UNIVERSITRIOS ENTRE PASES (SUMMER INTERN) Esta alternativa que implica explorar os mecanismos de intercmbio de estagirios entre universidades, empresas etc., devem ser estudada caso a caso, pois depende das regras de cada instituio promotora e da legislao de cada pas. , porm uma alternativa relativamente econmica para empresas com a preocupao de internacionalizar seus quadros.

CONCLUSO
Ao adotarem os programas de estagirios e trainees, pensando em suas necessidades futuras de pessoal diferenciado, as empresas garantem para seus quadros pessoal e qualificado e sem vcios menos resistentes s mudanas preservam sua cultura e seus valores. Conquistam, ainda, certa independncia do mercado, tendo profissionais disponveis como candidatos a sucessores para seus principais cargos.

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Podem levar a cabo planos de expanso mais bem equipadas que suas concorrentes, pois prepararam profissionais polivalentes em condies de assumir postos em diferentes reas. Finalmente, por contratarem grupos de profissionais de mesma faixa etria, que nelas ingressaram na mesma poca e se habituaram desde o treinamento a trabalhar cooperativamente, as empresas garantem um nvel de parceria em uma saudvel sinergia, ambos, positivos para o clima e a evoluo da equipe.

BIBLIOGRAFIA
Almeida, M.L. Atrao, Identificao e Desenvolvimento de Talentos: Um desafio organizacional. Padi- Consultoria e Treinamento. Bradford, D.L. e Cohen, A.R. Excelncia Empresarial (Managing for Excellence). Como levar as organizaes a um alto padro de desempenho. Harper & Row, 1985. Sonnenfeld, J.A. Managing Career Systems. Chanelling the flow of Executive Careers. Richard D.Irving, Inc. 1984.

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CAPTULO 23
DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES JOS ANTONIO FARES
O autor formado em Psicologia pela PUCCAMP. Possui ps-graduao em Administrao de Recursos Humanos pela Faculdade Santana e especializao em Administrao de Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas. Ps-Graduado em Finanas Empresariais Pela Getlio Vargas (Curitiba). Foi professor da PUCCAMP da disciplina Administrao de recursos humanos: Diretor Administrativo da AECIC (Associao das Empresas da Cidade de Curitiba); Diretor de Relaes Institucionais do SINDIMETAL; e Presidente do Conselho Fiscal da ABRH-PR. Ocupa o cargo de gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch Ltda., Curitiba desde 1981.

MARKUS BUSCH
O autor formado em Psicologia pela Universidade Federal do Paran. Possui psgraduao em Psicologia Intercultural e Organizao do Conhecimento pela Universidade de Gottingen, Alemanha, com bolsas de estudos pela Fundao Alexander von Humboldt. Atualmente coordenador de Treinamento da Robert Bosch Ltda., Curitiba. Sua obra Aprendizagem e Organizao do Conhecimento est registrada nos anais do Instituto de Didtica Intercultural da Universidade de Gottingen, Alemanha;

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OBJETIVO DO CAPTULO
O enfoque essencial deste captulo est na anlise do processo de desenvolvimento, sob uma perspectiva de reflexo. Ela ser ampliada para uma viso multidisciplinar de reciprocidade, absolutamente influencivel por variveis internas externas, voltadas para a importncia da educao permanente do indivduo que exerce o papel de dirigente (entendam-se os nveis de gerncia e direo das organizaes).

INTRODUO
De alguns anos para c no Brasil, mais precisamente a partir do final da dcada de 1980, profissionais de treinamento e Desenvolvimento vm, angustiados, procurando um contexto mais relevante para o que chamam de Desenvolvimento Gerencial. Assuntos como liderana, motivao, delegao, gerenciamento do tempo, entre muitos outros, tornaram-se enfoques ensimesmados de uma rea etiquetada DC; enfadonhos campees em pilhas e pilhas de catlogos de eventos de treinamento, cujo nico sucesso apurar a capacidade do profissional da rea de educao em separar o pouqussimo trigo entre o muito joio sobre a sua mesa de trabalho. Desenvolver os dirigentes da organizao nos dias de hoje uma atividade que pressue uma perfeita localizao no tempo e no espao. Desenvolvimento de dirigentes no se faz em dez passos ou oito pulinhos. Faz-se mediante uma anlise orgnica e profunda, que leva em considerao todos os componentes participantes do conjunto. As trs categorias com as quais pretendemos trabalhar so: 1. O macrocosmo; 2. A complexidade e a peculiaridade das organizaes e o papel do dirigente; 3. O perfil do dirigente e um modelo de programa de desenvolvimento; Pretendemos analisar cada um deles com maior cuidado. Fato que, para pensar no Desenvolvimento de Dirigentes, precisamos pensar primeiramente no perfil e na realidade do dirigente. Para pensar nele, precisamos refletir sobre as organizaes. E, refletindo sobre elas, vem necessidade de considerar o contexto na qual dirigentes e organizaes esto mergulhados.

O MACROCOSMO
Desde a segunda metade do sculo XVIII, quando a revoluo industrial partir da Inglaterra para o mundo, a indstria vem combinado a funo de influenciada pelo contexto no qual est inserida. Na escala evolutiva dessa relao, que comeou dominada pelos relacionamentos artesanais, chegou-se sociedade moderna, na qual a manufatura artesanal foi substituda pela produo em massa e pela tecnologizao. Essa sociedade moderna, ou industrial, encontra-se em desvairado desenvolvimento. O desenfreado crescimento industrial, espantos parte, tem arrastado um problema que a sociedade industrial est tendo dificuldade em gerir. Enquanto os progressos cientficos, tecnolgicos e humanos desdobramse em progresso geomtrica, a necessidade de absorv-los e a capacidade de organiz-los cresce em progresso aritmtica. Ou seja, enquanto o homem produz e

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desenvolve em cada vez menos tempo monstruosidades da hi-tech, a habilidade de articular essas monstruosidades em seu lugar e espao um processo moroso.

PS - MODERNO (COMPETNCIA SOCIAL): DA VANGUARDA RETAGUARDA

Este termo evoluiu desde os primeiros movimentos de vanguarda e foi veiculado a partir dos anos 60. Na dcada de 1970, vrios pesquisadores apontaram intensamente as graves conseqncias do ritmo desenfreado do modernismo e do molde proposto por Taylor e Fayol. A indstria ocidental, a brasileira especificamente, to adepta aos valores materiais e vorazes do modernismo, est percebendo que a recuperao da dignidade humana no trabalho deve ser urgentemente efetivada. O macrocosmo tambm determinou a globalizao dos estilos de vida por meio da proximidade real e virtual. Dessa forma evidenciam-se tambm o fortalecimento dos valores mais profundos religio lngua, arte e tradio em detrimento do materialismo selvagem determinado pela voracidade de nossos valores, portanto, tero um marcante renascimento no ps-modernismo. GLOBALIZAO BARREIRAS. (COMPETNCIA INTERLECTUAL): A QUEDA DAS

Simbolicamente por meio da queda do Muro de Berlim em novembro de 1989, as barreiras mais resistentes do planeta, j existe caram, foram extremamente fragilizadas. Aparentemente no h mais lugares ditos isolados no mundo. A transmisso de dados via satlite, a telefonia mvel, aeronaves compactas e misso de dados via satlite, a telefonia mvel, aeronaves compactas e resistentes que pousam em qualquer superfcie, pacotes tursticos que tornam as viagens intercontinentais cada vez mais acessveis a um nmero cada vez maior de pessoas, enfim, vivemos uma poca de aproximao cultural. Calcula-se que, todos os dias, aproximadamente trs milhes de pessoas voam de um lugar para o outro no planeta. CONHECIMENTO (COMPETNCIA DE CONHECIMENTO): O QUARTO FATOR PRODUTIVO. A organizao do conhecimento pressupe a articulao do conhecimento veiculado, sua contextualizao e a adequao de ferramentas que separem e acusem o conhecimento pertinente e o conhecimento que no nos interessa. Possuir competncia de conhecimento significa preocupar-se com a organizao do conhecimento que circula volta. AUTODESENVOLVIMENTO (COMPETNCIA INDIVIDUAL): DO COLETIVO AO INDIVDUO O Triunfo do indivduo, como uma marca delineada pelo ps-modernismo, abre uma perspectiva empreendedora sem precedentes na histria. Trabalhos at ento executados por batalhes de desenhistas, burocratas, secretrias, so

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realizados por um indivduo em frente ao seu computador mediante a presena de softwares como CAD, planilhas de clculo e editores de texto. Se estiver conectado ao mundo via telefonia, fax, redes de informtica etc., o indivduo pode fornecer seu produto com a mesma velocidade e qualidade que um concorrente poderoso.

O PERFIL DO DIRIGENTE E UM MODELO DE PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO

PERFIL DO DIRIGENTE Analisando as tendncias, podemos pressupor algumas caractersticas absolutamente necessrias a serem incorporadas e desenvolvidas nos dirigentes: Crescente valorizao dos objetivos prprios de vida; Preocupao em relao aos objetivos da empresa; tica nas relaes, nos procedimentos de anlise; Busca determinada pela qualidade de vida; Disponibilidade total para a inovao e para mudanas; Profundo interesse no seu desenvolvimento; Talento para aprender a desaprender; Habilidade para lidar com ambigidades; Pensar globalmente e atuar localmente; Gerir baseado no grupo; Legitimao tcnica pelo grupo. A PROPOSTA DE UM MODELO Na delineao de um modelo de desenvolvimento, as etapas e os prrequisitos devem ser compreendidos como um todo orgnico, absolutamente interativo e inseparvel. Ao apresentarmos esse modelo de forma articulada e classificado em tpicos, preciso compreend-los apenas como uma necessidade didtica. numerao das etapas no corresponde uma ordem cronolgica. Segundo Charles Handy, h trs condies bsicas para a realizao de qualquer programa de desenvolvimento. Para que haja aprendizagem, o indivduo tem de querer aprender; A aprendizagem deve ocorrer dentro de um contexto; A aprendizagem, para durar, deve ser adquirida (incorporada) ETAPAS / MDULOS DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO PARA DIRIGENTES. Ampla discusso da empresa com seus dirigentes; Envolver o dirigente para que ele possa sugerir formas de realinhar os objetivos s tarefas e s pessoas. Atualizar conceitos tcnicos e administrativos necessrios funo gerencial. Anlise de problemas; Negociao; Know-how tcnico / administrativo; Trabalho em equipe;

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Gesto empresarial (manufatura, custos, marketing etc.); Filosofias e tcnicas de melhoria contnua (JIT, Kaizen etc.); Papis e poder gerencial; Relacionamento interpessoal (feedback, assertividade).

CONCLUSO
bastante difcil evitar a trivialidade e a redundncia quando se trata de propor um modelo de Desenvolvimento de Dirigentes. O processo de desenvolvimento est intimamente vinculado aquisio de novos conhecimentos, habilidades e comportamentos, e essa aquisio passa pela ruptura dos paradigmas vigentes. O instrumento imprescindvel nesse processo ao lado da conscincia do autodesenvolvimento a Didtica quem subsidia a aprendizagem e a aquisio do conhecimento. A histria da didtica por sua vez, soma milnios de experincias, criatividade, sucessos e fracassos.

BIBLIOGRAFIA
Fleury, M. T. L. Cultura e poder nas organizaes. Atlas, 1990. Galbraith, J.K. A Cultura do Conhecimento. Pioneira, 1992. Handy, C. Como Compreender as Organizaes. Zahar, 1978. Kiel, E. Fyrther Education in Knowledge Organization. In Knowledge Organization. 20, n 2,1993. Naisbit, J. e Albuderne, P. Megatrends 2000. Aman-Key, 1990. Steward, V.A Criao de Davi. Nobel, 1992. Vrios. Guia do Poder. Suplemento da Rede World Media, dezembro de 1993. Welsch, W. Unsere Postmoderne Moderne. Weinheim, 1988.

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CAPTULO 24 DESENVOLVIMENTO DE CHEFIA DE PRIMEIRA LINHA

MARIA LUCIA GUELLI A autora trabalhou como psicloga clnica em consultrio particular e no Instituto Central do Hospital das Clnicas. Foi professora de Testes Projetivos e supervisora de Psicodiagnstico na Faculdade de Cincias e Letras So Marcos. Foi coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento de empresa de grande porte no setor de fumo. Atualmente supervisora de recursos humanos da Festo Automao Ltda.

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OBJETIVO DO CAPTULO
Este artigo busca dar um olhar crtico sobre o dia-a-dia de uma chefia de fbrica. Pretende mostrar as mudanas no papel dos chefes que, antes, eram estimulados a ser verificadores de tarefas, a tomar sozinhos decises e, hoje, devem trabalhar em equipe, ser empreendedores, coach.

DESENVOLVIMENTO
Ao observarmos uma chefia de fbrica, vemos profissionais formados em Administrao de empresas, Economia, Engenharia. Profisses tcnicas que ensina muito sobre processos e pouco sobre pessoas. Pouco lhes falado sobre o quanto os processos so determinados por essas pessoas. Eles chegam em uma fbrica e constatam que conhecem as tcnicas, os mtodos, mas que pararam pouco para pensar sobre as pessoas e que so elas que fazem as tcnicas, os mtodos acontecem ou no. Segundo a Teoria Tayloriana, esperava-se dos chefes que: Obedecessem as ordens superiores; Tomassem decises em equipe; Controlassem os processos; Verificassem tarefas. Sempre se pensou no chefe como aquele funcionrio mais antigo que acumulava um respeitvel conhecimento da organizao e da tecnologia a ser utilizada pelo setor.

BOM SENSO
Hoje, falamos de supervisores coach, couselling, empowered teams, equipes autnomas, reegenharia, qualidade etcO cenrio exige do chefe que deixe de ser um seguidor de normas e veja sua equipe como parceira e no como apenas meio para atingir objetivos. Se antes a chefia gastava 70% do tempo em controles dos mais variados e 30% em anlise e treinamento, hoje essa relao vem se alterando. As empresas desejam profissionais pr-ativos, atualizados, que saibam desenvolver suas equipes, ouvir seus subordinados e que cuidem de seu autodesenvolvimento. CHEFE DE PRIMEIRA LINHA
Antes Tarefeiro Solucionador de problemas Obediente hierarquia Dono da verdade Chefe Censor Hoje Educador Empreendedor / Atualizado Qustionador Parte de uma equipe Lder Sensor

certo que vestir esse novo papel no uma tarefa to simples. Resolver problemas sozinho s vezes mais fcil, pois evita ter de negociar, ceder.

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CONCLUSO
No difcil que profissionais que iniciam sua carreira como chefes no tenham inserido em seu currculo a arte de lidar com pessoas. no dia-a-dia, no confronto com problemas, falhas de comunicao, tarefas mal-entendidas, que o fator humano se faz presente. no momento de lidar com conflitos que percebemos o quanto pessoas influenciam no sucesso dos resultados. E conflito tem a ver com a gente. Nesse encontro, uns utilizam uma velha arma o bom senso -, que muitas vezes eficiente. Outros vo atrs de solues, de indagaes sobre o problema, buscando caminhos, ferramentas. As exigncias em relao ao papel do chefe vm transformando-se com as constantes mudanas de cenrio. Antes, eram estimulados a ser tarefeiros, solucionadores de problemas, obedientes hierarquia, donos da verdade, chefes, censores. Hoje deve ser educadores, empreendedores, atualizados, questionadores, parte de uma equipe, lderes e sensores.

BIBLIOGRAFIA
Aldizes, I. Gerenciando Mudanas, Pioneira, 1993. Bergamini, C.W.Liderana Administrao do Sentido, Atlas, 1994. Byhaom, W.C.Zapp, O Poder da Energizao, Campus, 1992. Hammer, M.et alii. Reegenharia. Campus, 1994. Stewart, V.A Criao de Davi, Nobel, 1992. Wellins, R. et alii. Empowered Teams, Josey Bass Publishers, 1991.

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CAPTULO 25 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MARCO ANTONIO SALOMO

O autor psiclogo formado pela PUC-SP, Diretor / Consultor (scio-proprietrio) da oficina de Desenvolvimento, consultoria especializada em mudana e desenvolvimento organizacional, So Paulo. Trabalhou na Olivetti do Brasil RHODIA Sodexho ACCOR / GR. Foi professor do curso de graduao da Faculdade de Psicologia da PUC-SP e dos programas Lato Sensu da Faculdade Metodista e Instituto Sedes Sapientiae. Fone: (011) 852-5044 (011) 282-7743 E-mail: marsalo@mandic.com.br

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EQUIPE
O passo fundamental para o nosso trabalho ter claro o que entendemos por equipe. Talvez seja mais simples entendermos o que no equipe: Equipe no um grupo de pessoas que trabalham sob o mesmo quadradinho do organograma, fazendo cada um a sua parte para que os outros consolidem ou harmonizem Equipe no um grupo de pessoas praticando atividades comuns com objetivos idnticos, porm individualizados, como um grupo teraputico, um grupo de ginstica ou grupos que tenham por finalidade desenvolver habilidades individuais. O que caracteriza uma equipe so resultados comuns obtidos por interatividade. Pessoas juntas oferecem suas competncias e conjugam seus esforos para fazerem coisas que so da responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas.

PLANO BSICO
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EXPECTATIVAS O desenvolvimento de uma equipe no deve partir do pressuposto de que existe uma doena. Existem, sim, uma estrutura de interaes e uma tendncia inadequadas ou pouco adequadas. A estrutura surge naturalmente, do dia-a-dia e durante a histria do prprio grupo. medida que convivem e se conhecem as pessoas aprendem as reaes umas das outras, as formas de provoc-las, as formas de evit-las ou as formas de aproveit-las. O PLANO BSICO O plano bsico o conjunto de aes prprias para uma atividade de sensibilizao e incio de um processo de desenvolvimento de equipe, sob forma de workshop e na seqncia adequada ao processo de cada grupo em particular. DESCONGELAMENTO Por meio de atividades que possibilitem ao grupo retratar-se frente sua imagem geral ou a um aspecto em particular e, pelo espelhamento obtido, perceber os pontos fortes e fracos que o mantm naquela situao. O suposto que a cristalizao um estado de equilbrio sustentado por um conjunto de fatores que o mantm em atividade (que chamaremos pontos fortes ou foras propulsoras) e outro que impede seu maior desenvolvimento (que chamaremos de pontos fracos ou foras restritivas). DESENVOLVIMENTOS ESPECFICOS = ENSAIOS DE NOVOS PADRES Devemos ter claro que o desenvolvimento um processo, que s evoluir concretamente na prpria realidade, no cotidiano da equipe envolvida com suas atividades concretas. O workshop apenas o ponto de incio, de conscientizao,

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sensibilizao, ruptura com seu status quo e compromisso com a mudana. Por isto importante que a metodologia explore tcnicas que propiciem no s a denncia como a possibilidade de ensaiar novos padres experimentar novas formas de interao e, assim, definir um novo modelo. Vamos abordar, ponto a ponto, cada um dos fatores determinantes da eficcia ou no satisfatria do comportamento em equipe. Motivao Trata-se de verificar o quanto e como a condio atual da equipe ou no satisfatria para seus participantes. Trs situaes distintas podem surgir: 1. O grupo est satisfeito com a situao e a organizao no. 2. A equipe est insatisfeita e a organizao tambm. 3. A equipe est insatisfeita e a organizao satisfeita. O contato com a realidade Trata-se de colocar, com toda a clareza, a situao e as necessidades da organizao (particularmente em situaes de crise ou mudanas) e que se espera com o resultado do trabalho da equipe deixando claro tambm o impacto do seu papel no contexto organizacional. A definio de papis e objetivos Uma equipe se constri em funo de expectativas bem definidas, s vezes, bvias e transparentes (como uma equipe esportiva), s vezes, no to transparentes, podendo lev-la a se fechar em sua prpria manuteno. Cair em rotinas e rituais de pouca utilidade, realizados apenas para defender e justificar sua prpria existncia. 1. Criar bloqueios, resistncias encastelamentos como mecanismos de proteo. 2. Ter seu autoconceito, sua auto-estima, profundamente abalados pela noexistncia de reconhecimento. 3. Paralisar sua prpria evoluo pela ausncia de desafios. Modelo sinrgico Trata-se de levar o grupo a perceber os aspectos bsicos da relao sinrgica, analisando suas foras e fraquezas, no s intensamente, como tambm em relao a outras equipes da organizao com as quais interage. No prprio exerccio, devem-se criar condies para que o grupo perceba a situao, resgate princpios corretos e adequados e ensaie formas diferentes de interao, baseadas nos seguintes conceitos: 1. Cooperao; 2. Sinergia; 3. Confiana; 4. Cumplicidade; 5. Pacto; 6. Pr-atividade; 7. Comunicao; 8. Interatividade; 9. Comprometimento Congelamento Momento final do trabalho, em que se faz a devolutiva do processo, deixando claro que h apenas um agente legtimo para desenvolver uma equipe: ela prpria.

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SUGESTES DE TCNICAS PARA WORKSHOP

PROCESSO CONTNUO (Quando utilizamos uma nica tcnica ao longo do workshop) Neste caso, a que nos parece mais eficaz a socioanlise, tcnica projetiva que trabalha com uma nica tarefa do comeo ao fim, utilizando-se do sistema aqurio, ou seja, enquanto parte do grupo trabalha, o outro observa participando tambm do processo do feedback. A socioanlise uma tcnica de sensibilizao profunda, que trabalha em clima emocional tenso e requer forte preparao daqueles que a conduzem, alm de slida base em formao comportamental.

PROCESSO DESCONTNUO
Em primeiro lugar, como conseqncia, recomendamos uma rpida explanao de quem vai conduzir os trabalhos, explicando que: No um treinamento, isto , no uma situao montada para ensinar s pessoas tcnicas ou conceitos. No terapia, pois no h qualquer inteno de mexer com aspectos de problemas pessoais ou lidar com problemas emocionais. No seleo, pois no h qualquer inteno de avaliar pessoas ou comparar performances individuais. uma reunio de trabalho, apenas conduzida de forma especial para facilitar a consecuo dos resultados, e o papel do coordenador propor e conduzir aes facilitadoras para que a equipe encontre e desenvolva aquilo que lhe for importante. Em segundo lugar, recomenda-se uma tcnica de descontrao que envolva interatividade de foram brincalhona, durante uns 30 minutos, limitando o tempo para que o grupo no passe do ponto, dificultando sua entrada em reflexes mais profundas. Em terceiro lugar, h duas hipteses: A) No se tem queixa especfica, isto , no h uma situao claramente detectada. B) H uma sinalizao mais evidente. O ideal que se comece por uma tcnica especfica no assunto. Em quarto lugar, recomendamos que se trabalhe o tema motivao (caso no tenha sido a queixa principal). Em quinto lugar, recomendamos a explicao da realidade, como j comentado. Em sexto lugar, recomendamos que seja trabalhado o modelo sinrgico. Os que se tm mostrado mais efetivos so os modelos de jogos baseados no dilema do prisioneiro, que conhecemos por vermelho negro, X e Y ou o jogo de palavras. Em stimo lugar, como seqncia natural (usando o tema anterior como gancho), a comunicao encaixa-se bem. Como oitavo passo, e aquecimento para o trabalho final, qualquer exerccio de interatividade que rapidamente mostre o contraste entre a forma clssica de estruturao.

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EXEMPLO DE PLANO
Como modelo ilustrativo, apresentamos um projeto implementado em uma empresa multinacional, lder do seu setor, pela Psicloga Maria de Ftima Castilho como nossa colaborao. Pr-diagnstico (realizado com o diretor e gerente da rea) A equipe acabara de sofrer mudanas internas (reduo),em um contexto de total mudana organizacional. Mudou tambm o diretor da rea e ainda, simultaneamente, o plano geral do grupo para o tipo de trabalho, pelo processo de reengenharia. Como conseqncia, havia fortes sinais de insegurana, desmotivao e descompasso com as exigncias de outras reas clientes. Partindo das queixas, desmotivao e insegurana, o plano foi o seguinte: 1. Abertura, levantando-se expectativas do grupo; 2. Com a instruo para que eu conhea melhor, foi pedido ao grupo que, aos pares, aps dez minutos de conversa, caracterizasse o parceiro com um tipo de msica. 3. Foi feita a solicitao de trabalho em grupo, no modelo painel cruzado, sobre seu estado motivacional. 4. O diretor da rea, juntamente com o diretor de RH, expuseram sucintamente as mudanas socioeconmicas do cenrio do pas, explicando por que a organizao optou por mudar sua estrutura e seu perfil estratgico, detalhando os pontos que envolvem a equipe mais detalhadamente. 5. Em grupos de quatro a cinco pessoas, pediu-se uma reflexo de 30 minutos sobre o papel da equipe e o que poderia agregar como contribuio ao projeto de mudana e aos resultados organizacionais, precedida de leitura e discusso sobre um pequeno texto abordando os processos de diferenciao e integrao nas organizaes. 6. Foi feito o jogo X e Y em equipe, introduzindo-se a possibilidade de negociaes aps a terceira rodada, quando j se caracterizavam estratgias competitivas e perdas aos que tentaram o estilo cooperativo. Quando aps sexta rodada estava caraterizado o impasse, foram distribudos minitextos sobre a cooperao e competio. 7. Retomando-se fatos levantados durante o exerccio X e Y, o grupo foi estimulado a falar sobre a importncia do processo de comunicao. 8. Foi feito um exerccio de montagem de um quadro subdividido em 42 partes, descrevendo apenas a tarefa (procurar peas e montar a sua parte).

CONCLUSO
Equipe um tipo especial de grupo por reunir pessoas que interagem para que objetivos comuns sejam alcanados. Seu desenvolvimento, portanto, foca-se muito mais na otimizao dos processos interativos necessrios ao seu papel do que em comportamentos ou desenvolvimentos pessoais.

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CAPTULO 26 TREINAMENTO TCNICO OPERACIONAL

PAULO SEBASTIO BONGNHI
O autor gerente de Recursos Humanos e Administrao do MAXITEL S/A (Telefonia Celular Digital das Regies: Minas Gerais, Bahia e Sergipe) .Foi Gerente de Recursos Humanos da Mangels Indstria e Comrcio Ltda, unidade Relaminao. bacharel em Direito pela Faculdade Varginha MG, bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdade Tabajara SP e bacharel em Cincias Sociais pela PUC-SP. Professor licenciado pelo MEC em Sociologia, Estudos Sociais, alm de advogado (OAB-59.285 / MG). autor do Captulo 6, Planejamento de Programas de Treinamento, do Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD (1980). Fone: (031) 298-7750 (071) 254-6029 E-mail: pbonganhi@maxitel.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Fornecer elementos para reavaliar a poltica de treinamento tcnicooperacional e fornecer metodologia para a montagem de programa de treinamento para capacitao bsica de pessoal operacional.

OS NOVOS SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE PRODUO

INTRODUO A busca da competitividade com a concorrncia nacional e internacional e as crescentes exigncias de qualidade por parte dos consumidores provocaram verdadeiras revolues nas empresas, com aplicao de novas tcnicas de produo e metodologias de produtividade. O OPERADOR DIANTE DAS MUDANAS TECNOLGICAS Todas as mudanas introduzidas nas indstrias atingiram, na essncia, o principal elemento de todas as transformaes, ou seja, o homem, passando a exigir do trabalhador adaptao imediata, maior responsabilidade, maior autonomia, novos conhecimentos. A experincia de longos anos foi atropelada pelas inovaes, e da a exigncia para que o operador fosse novamente treinado, orientado e aprendesse a fazer de maneira nova o que j fazia h muitos anos. Muitas empresas investiram na alfabetizao bsica de seus empregados nas dcadas de 1970 e 1980, para suprir as deficincias de formao escolar, por meio de verdadeiras escolas internas para treinamento dos operrios da prpria empresa, semelhana do Sistema Senai Servio Nacional de Aprendizagem. OFICINAS - ESCOLA As empresas, em sua grande maioria, passaram a utilizar a rede de ensino oficial ou as escolas Senai para suprirem sua carncia de mo-de-obra, em funo da maior oferta de pessoal mais escolarizado.

MONTAGEM DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

ADOTANDO UMA POLTICA DE TREINAMENTO A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar corretamente suas tarefas, repetir sistematicamente as operaes dentro dos procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade. Para isso, estrutura seu quadro de pessoal, que precisa estar bem treinado e motivado. IDENTIFICANDO O QUADRO DE PESSOAL O planejamento de treinamento s ser eficaz se contar com uma segura base de dados, atualizada e coletada em todos os postos de trabalho. Posto de trabalho a unidade primria de referncia e identificado como uma mquina ou setor operacional onde o colaborador est alocado e exercendo suas funes.

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A identificao do quadro de pessoal dever ser feita por posto de trabalho, onde dever constar o nome do empregado, cargo ocupado, turno de trabalho em que est lotado e total de empregados do respectivo posto de trabalho. IDENTIFICANDO OS CURSOS DE CAPACITAO BSICA Com base em folhas de processos, anlise das metodologias de trabalho, descries de cargos e certamente aps a anlise detalhada junto aos supervisores da rea, sero identificados os conhecimentos prticos e tericos necessrios para que o trabalhador possa desempenhar com eficcia suas tarefas em cada posto de trabalho. A ttulo de exemplo, descrevemos alguns cursos, identificados dentro de cada rea de conhecimento: a) Segurana; b) Tcnico; c) Qualidade; d) Comportamental FORMAO TCNICA Algumas necessidades de treinamento no podem se supridas com cursos internos ou externos de aperfeioamento, mas sim com cursos de longa durao em escolas especializadas, quer de formao regular do sistema de ensino oficial quer de formao regular do sistema de ensino oficial quer de formao especial em escolas profissionalizantes nos moldes das escolas do Senais. Aqui cabe uma orientao rea de Recursos Humanos, que dever preencher o quadro de pessoal com profissionais que atendam, no mnimo, aos padres de formao exigidos pelos pr-requisitos das Avaliaes de Cargos, trazendo do mercado de trabalho pessoas formadas nos cursos requisitados ou aproveitando empregados internos que buscaram melhorar sua prpria formao escolar. A EXPERINCIA PRTICA Evoluo pressupe avanar a partir de uma base de conhecimentos, muitas vezes adquiridas na prtica diria e acumulada ao longo dos anos e que sintetizamos como experincia. ESTABELECENDO PRIORIDADES J dissemos que as atividades de treinamento devem ser executadas para eliminar sistematicamente todas as carncias ao longo dos anos e, para tanto, fazse necessrio o estabelecimento de prioridades, pos deve-se levar em conta as variveis tempo disponvel para o programa de treinamento, alocao de recursos financeiros nos oramentos das empresas, liberao do trabalhador de seus postos de trabalho.

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O PROGRAMA DE TREINAMENTO ANALISANDO AS NECESSIDADES Com as prioridades estabelecidas e as carncias bem identificadas, o analista passar a avaliar as tcnicas de treinamento que propor para solucionar as situaes identificadas, que so: Cursos internos, em sala de aula; Cursos externos, em entidades especializadas; Instrues individuais no prprio posto de trabalho para novos empregados, transferidos ou promovidos; Palestras de sensibilizaes. ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO A montagem do programa de treinamento aparentemente simples ao se ler suas partes, mas trabalhosa e profunda na definio e redao do contedo. 1. Nome do curso; 2. Carga horria; 3. Entidade; 4. Populao; 5. Objetivo; 6. Contedo programtico; 7. Recursos didticos; CRONOGRAMA DE TREINAMENTO a pea fundamental para a realizao do treinamento, pois por meio dele que as gerncias das reas assumem o compromisso de executar o programa de treinamento. No cronograma fica assumido o nmero de cursos a ser realizados, as datas prescritas e os locais necessrios. REGISTRAMOS AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO Lembramos que treinamento um processo sistemtico e estruturado. Assim, todas as aes de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas especficas. Em nossa empresa, todas as realizaes so registradas em computador por meio de um sistema especial de banco de dados, que possibilita fcil acesso para registros, consultas, cruzamentos de informaes, identificaes de carncias de conhecimentos e montagem de turmas de cursos, inclusive com emisso de certificados de treinamento ou registro de certificados de cursos externos. AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO Aps realizado o treinamento, o supervisor precisa ter certeza de que observou melhorias no desempenho de seus subordinados, sempre com objetivo de eliminar as carncias de treinamento levantadas.

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Por meio de formulrio prprio, o supervisor estimulado a realizar quatro tipos de observao e informar a rea de treinamento, que so: Aplicao dos novos conceitos na rotina de trabalho. Maior rapidez na execuo das tarefas que utilizem os novos conceitos. Melhoria na qualidade dos trabalhos. Reduo de retrabalho. AUDITANDO O APRENDIZADO Apresentamos uma atividade que foi parte do processo de treinamento dos procedimentos de trabalho para preparao certificao da ISO 9002, na Mangels em So Bernardo do Campo. Dentro das diversas atividades executadas para preparar a empresa para receber a Entidade Certificadora nas normas ISSO 9000, uma delas, sem dvida foi o treinamento sistemtico de todos os trabalhadores da fbrica nos quatro procedimentos bsicos de seu posto de trabalho:inspeo e ensaios, situao da inspeo, rastreabilidade, material no-conforme, juntamente com todo processo de conscientizao para a poltica da qualidade e da importncia da certificao para a empresa. Milhares de horas de treinamento foram realizadas e contaram com a excelente dedicao pessoal dos trabalhadores envolvidos, estudando em salas de aula, em locais de trabalho, nos intervalos de refeio e em casa. A cada semana, era analisada a evoluo do quadro de treinamento, constatando a rpida evoluo do nmero de trabalhadores que se posicionavam na avaliao regular, bom e timo.

CONCLUSO
A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas organizaes, pois ao longo destas dcadas foi o suporte para as mudanas promovidas nas operaes fabris. A metodologia de treinamento tcnico operacional apresentada oferece elementos bsicos para a montagem de um programa de treinamento interno nas empresas que certamente suportar as aes da empresa para o aperfeioamento de seus trabalhadores e ir torn-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com os objetivos da organizao.

BIBLIOGRAFIA
Norma ISO 9000 (NB 9.000), ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas 1990. Normas Tcnicas Mangels. Procedimento e Treinamento Operacional, 1993. Ref: NTM 047 / 00. Elaborao: Reginaldo Aparecido Bueno e Osrio Jos de Morais.

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CAPTULO 27
AES SISTMICAS DE TREINAMENTO COMERCIAL

DORIVAL DONADO
O autor formado em Administrao de Empresas, diretor de empresa Hay Group Consultores; ex-scio-diretor da Trigono Consultores, So Paulo. Foi exdiretor comercial no Grupo Mappin, gerente de Treinamento e Desenvolvimento da Sharp e executivo no Senac de So Paulo. autor do livro Qualidade em Comrcio e Servios Casos e Caminhos Prticos, publicado em 1993 pelas editoras Senac e Makron Books. Fone: (011) 3040-6140 E-mail: consultoria@haybraz.com.br

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OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo pretende situar as aes de treinamento comercial como parte de um processo de reorientao das empresas e organizaes, evoluindo das nfases em produtos / servios ou produo para o contexto mercadolgico mais amplo, no qual entram as questes do marketing e da qualidade total.

A MUDANA UMA CONSTANTE

A realidade, hoje, no comporta maiores dissertaes. A palavra de ordem competitividade. E no se trata de ser competitivo para deixar margens maiores de resultados. Trata-se, antes, de uma questo de sobrevivncia. As fronteiras e barreiras de mercado esto caindo uma a uma, numa velocidade espantosa. Nos ambientes de consumo direto, isso claro e visvel; basta prestar ateno diversidade e amplitude de opes nas prateleiras.

QUANDO A QUALIDADE TOTAL SE ENCONTRA COM MARKETING E O RH.

Todo o contexto de transformaes descrito no item anterior resulta num ponto de interseco entre aes de Qualidade Total, de Marketing e de Recursos Humanos. De fato, todos os projetos bem sucedidos de melhoria e que utilizam os princpios da Qualidade Total esto, em primeiro lugar, buscando reforo e sinergia com os compostos de Marketing. A comear pela evidncia de que ambos Qualidade e Marketing tm o mesmo eixo e o mesmo sentido:conhecer satisfazer e superar expectativas do cliente.

A ORIENTAO PARA O CLIENTE: NA PRTICA A TEORIA OUTRA

Todas as empresas e organizaes que so afetadas de alguma forma pelo jogo competitivo do mercado elegem o cliente como sua principal razo de ser. O cliente rei, repetem a exausto e com nfase suficiente para convencer mesmo o mais incrdulo dos ouvintes. Tudo bem, a inteno , na maior parte das ocasies, efetivamente sincera. A grande questo a efetividade das aes no dia-a-dia dessas empresas reas de fronteira (aquelas que esto em contato direto com o cliente ou usurio) para descobrir a longa e tortuosa distncia que separa o discurso da prtica.

A CRISE DE IDENTIDADE SUPERVISORES DE VENDAS

DOS

GERENTES,

CHEFES

Gerentes e Diretores, por seu lado, ganham um espao para exercitar o pensamento estratgico do negcio, planejar inovaes e desenvolver alternativas de casamento das Vendas e Marketing com os princpios da Qualidade Total.

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PROPOSTA: UMA NOVA ABORDAGEM PARA GERAR EFEITOS SISTMICOS NO T&D COMERCIAL
Nossa proposta que o treinamento comercial ganhe uma nova dimenso, ampla e abrangente o suficiente para construir uma cultura renovada de vendas, em sintonia com as exigncias e a dinmica de globalizao de mercados.

CONCLUSO: ALGUMAS DICAS PRTICAS

Parece incrvel, mas provvel que os prprios profissionais de vendas resistam ampliao da sua funo, a partir dos estigmas e paradigmas de que Marketing sofisticado e Qualidade s tem a ver com a fbrica. quase unanimidade entre o pessoal de Vendas o conceito de que as reas administrativas desprezam o cliente e atrapalham os negcios com sua burocracia exagerada e lentido decisria. Uma boa forma de quebrar essa dicotomia atribuir aos prprios profissionais de Vendas o papel de guia ou monitor em visitas programadas no terreno operacional do cliente, levando com ele grupos de funcionrios da fbrica, da rea administrativa e de outros setores de apoio. Quando a empresa ou organizao realiza uma venda expressiva ou faz um grande negcio, a comemorao fica restrita a quem esteve diretamente envolvida no processo. saudvel que em T&D dissemine essas informaes positivas por toda a organizao, agradecendo a todas as reas que, afinal, tiveram alguma participao, direta ou indiretamente, no sucesso.

BIBLIOGRAFIA
Soldow, G.F. e Thomas, G.P. Vendas Profissionalizao para a Dcada de 1990. Makron Books, So Paulo, 1993. Teboul, J. Gerenciando a Dinmica da Qualidade, Qualitymark,, Rio de Janeiro, 1991. Towsen, R. Dane-se a Organizao, Best Seller, So Paulo, 1990. Vavra, ST.G. Marketing de Relacionamento, Atlas, So Paulo, 1993.

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CAPTULO 28
PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T&D

NELSON SAVIOLI
O autor formado em Direito pela PUC-SP. diretor nacional de Recursos Humanos da Gessy Lever, ex-executivo da rea de Recursos Humanos da Alcan Alumnio do Brasil, Robert Bosch, Johnson, Rhodia: ex-diretor de Planejamento de RH do jornal O Globo (RJ). autor do livro Carreira: Manual do Proprietrio. E-mail:Nelson.Savioli@unilever.com

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OBJETIVO DO CAPTULO
Se h um assunto que conhecimento do profissional de T&D, o planejamento de carreira. Ele tangencia os vrios setores da rea, especialmente quando se trata de planejamento de sucesso, estimativa de potencial, autodesenvolvimento, capacidade de aprender a aprender (e principalmente a desaprender), mudana cultural, dentre outros.

PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T&D

Antes de tudo, convm lembrar que ou voc tem um plano para sua carreira ou voc parte do plano de outrem. o claro que no d para evitar que dentro de uma organizao, para o assalariado, ou no mercado de trabalho e de prestao de servios, para o consultor, voc esteja nos planos de algum. at bom que seja assim, pois sempre haver opes profissionais. Essas inter-relaes sero positivas medida que voc souber planejadamente quais so os caminhos mais adequados e se eles conduzem aos objetivos prestabelecidos.

BIBLIOGRAFIA
Bolles, Richard N. What Colour is Your Parachute, Ten Speed Press, 1979. Case, T.A. Como Conquistar um timo Emprego, McGraw-Hill, 1989. Desaunay, G. Como Administrar Seu Chefe, Nobel, 1986. Ford, g.A e Lippit, G. Planning Your Future, McGraw-Hill, 1976. Griesmann, B.e. Fatores de Sucesso, Marques Saraiva, 1989. Handy, C.A Era da Irracionalidade ou a Gesto do Futuro, Edies CETOP, 1992. Kirn, A.G.Life Work Planning, McGraw-Hill, 1978. Leocadio, N.Processo de Desenvolvimento Gerencial, Summuns, 1982. Souerwine, A.HY. Career Strategy Planning for Personal Achievemente, AMACOM, 1978. Tregoe, B.e Zimmermann, J.A Estratgia da Alta Gerncia, Zahar, 1982. Whitaker, D.A Escolha da Carreira, Moderna, 1985.

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CAPTULO 29
A LOGSTICA EM TREINAMENTO MARTA RODRIGUES FREIRE
A autora formada em Cincias Sociais e trabalha atualmente no Citibank como assessora de marketing. Trabalha h 15 anos em organizao, coordenao, administrao de programas de treinamento, assim como congressos, convenes e feiras. Nos ltimos dois anos vem atuando na rea de marketing, na organizao e coordenao de lanamentos de novos produtos e relacionamentos com os clientes.

LUCIA PENA
A autora formada em Secretaria e cursou Trs anos de Psicologia. Vem atuando h 13 anos na rea de Treinamento em diversas consultorias (Marcondes & Consultores Associados, B, P & E, Trigono), na organizao e coordenao de programas abertos, contato com clientes e apoio logstico aos consultores. Como scia diretora da linha de Comunicao, atende empresas, consultores e consultorias, colocando disposio um bureau de servios especializados nessa rea.

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OBJETIVO DO CAPTULO
Na dcada de 1970, j era evidente a validade e a necessidade do treinamento nas empresas. A partir da, novos modelos foram introduzidos, buscando tornar os programas cada vez mais eficazes. Diversos cursos sobre desenvolvimento e gerenciamento, por meio de novas tcnicas, workshops e seminrios que procuravam refletir a realidade no dia-a-dia das organizaes, foram importados, a maioria deles desenvolvidos nas universidades americanas e por consultores independentes.

OS CLIENTES DA REA DE LOGSTICA EM TREINAMENTO

A rea de logstica em treinamento tem dois clientes principais que deve ser o ponto central de sua ateno: Instrutor / consultor / palestrante, ou seja, as pessoas que estaro conduzindo o evento seja ele qual for. Os participantes, aqueles que assistiro exposio ou estaro participando do treinamento de conveno.

PLANEJANDO UM EVENTO
Qualquer situao de treinamento pressupe que algum sabe algo que precisa transmitir para quem no sabe. Num curto perodo de tempo, o instrutor tem de atrair a ateno, transmitir conceitos e / ou tcnicas, iniciar o treinando no desenvolvimento de habilidades para a utilizao do que foi aprendido e estimul-lo a transferir para a situao de trabalho os conhecimentos e as habilidades adquiridas.

PREPARANDO O EVENTO
Procure conhecer os temas, metodologia, os recursos audiovisuais e o modo de trabalhar do instrutor que desenvolver o programa. Essas informaes podem ser diretamente, por meio de uma entrevista prvia com o instrutor ou, em alguns casos, por meio da leitura atenta dos manuais que acompanham os programas. Itens a serem levantados: 1. Com relao ao espao fsico: Materiais e equipamentos; Layout das salas; Informaes sobre o plano de aula; Horrios dos intervalos para caf e refeies. 2. Com relao metodologia: Existe trabalho prvio? Se sim, quais as providncias a ser tomadas? Sero realizadas atividades especiais? Que recursos requerem? Que equipamentos sero utilizados? Quais as especificaes? 3. Com relao aos participantes: Agenda do curso;

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Endereo do hotel e nome da sala; Telefone e sistemas de recados; Clima da cidade onde ser realizado o treinamento; 4. Com relao aos participantes e ao instrutor: Nome completo; Endereo residencial e comercial; Local de origem; Apenas transporte ou estacionamento; Telefone para contato com parentes; Alguma doena que necessite de cuidados especiais. 5. Cronograma das atividades 30 a 45 dias antes; Definir local e fazer reservas. 15 a 20 dias antes Enviar fax para o hotel / centro de treinamento com todos os detalhes do programa referentes a: Reserva das salas Montagem das salas; Horrio das refeies e caf; Reservas de apartamentos;

RECURSOS E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS EM TREINAMENTO

Com desenvolvimento da informtica, hoje em equipamentos bastante sofisticados (data show, cd-room amigos, ainda utilizados, so: Flip art; Quadro branco; Retroprojetor transparncias; Projetor de slides; dia existem recursos e e outros), mas os velhos Equipamento de som / cd-laser; Equipamento completo de vdeo (TV,VT e cmera)

A TERCEIRIZAO: SUAS VANTAGENS E DESVANTAGENS

Como se trata de uma atividade-meio ligada uma rea-meio (RH, T&D), muitas empresas tm optado por terceirizar a logstica do treinamento. Algumas vantagens decorrem da: servio especializado, maiores recursos, reduo de custos e agilidade.

CONCLUSO
O setor da logstica em treinamento tambm foi afetado com os cortes sofridos em todas as reas, na maioria das empresas, resultado das diversas estratgias aplicadas para deix-las mais enxutas, mais geis e mais produtivas. Como os gastos com o setor eram vistos como despesas e no como investimentos, em alguns casos, os cortes foram significativos.

CAPTULO 30

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CONSULTORIA EM T&D MARCOS A. BAUMGARTNER

O autor consultor de empresas, editor e empresrio. Formado em Psicologia pela PUC-SP, especializado em Psicologia Organizacional e trabalhou como profissional de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais, como: Philips do Brasil, Mafersa, SKF Rolamentos e Villares. Como consultor, atua em desenvolvimento organizacional e gerencial. Atualmente presidente da Associao Latina-Americana para o Desenvolvimento Empresarial ALADE.

OBJETIVO DO CAPTULO

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O objetivo deste captulo oferecer aos profissionais de T&D de organizaes de todos os tipos e tamanhos critrios e orientaes abrangentes sobre como otimizar a utilizao de servios de consultoria. Neste artigo, estaremos, tratando de critrios de escolha entre inmeras possibilidades oferecidas pelo mercado de prestao de servios de consultoria e da construo de um relacionamento de que o trabalho contratado possa ser realizado em todas suas etapas, com a qualidade necessria.

O USO DE CONSULTORES EM T&D

Esse captulo parte do princpio bsico e universal de que problemas diferentes exigem estratgias diferentes para sua soluo, e que a deciso entre fazer e contratar deve ser resultado de um processo de anlise sobre respostas que voc venha a obter para, pelo menos, trs perguntas bsicas: Existe uma soluo disponvel na organizao? Existe, na organizao, uma pessoa que possua conhecimento e credibilidade (poder de influenciar outros) para o desenvolvimento do projeto? H tempo disponvel para o desenvolvimento de metodologia prpria?

CRITRIOS DE ESCOLHA
Encontrar uma consultoria capaz de prestar os melhores servios no sentido de satisfazer as suas necessidades especficas uma tarefa que requer dedicao de tempo e esforo. O ponto inicial para buscar os servios de uma consultoria um macro planejamento daquilo que precisa ser alcanado. Determine com a maior clareza possvel os resultados que pretende alcanar. Estabelea prazos referenciais que possibilitem consultoria vislumbrar o tempo disponvel para o projeto. Avaliada a situao em que se pretende trabalhar, faa uma pesquisa sobre as consultorias que trabalham com seu tipo de problema e solicite-lhes propostas de trabalho. Especifique o mximo possvel o seu objetivo para que voc possa comparar as propostas apresentadas.

O PROCESSO DE CONTRATAO E CUIDADOS

importante reconhecer que o consultor, nos momentos iniciais do trabalho, pode precisar estabelecer contratos com mais de uma pessoa e, nesse sentido, ser de muita utilidade, para ambas as partes, possibilitar a ele, consultor, contatos com pelo menos trs personagens-chave do seu processo contratual. O patrocinador do projeto; O usurio final; O especialista interno no assunto.

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O CONTRATO
Um bom relacionamento entre consultoria e cliente se estabelece a partir da clara definio dos interesses que devero ser comuns a ambas as partes. O importante estabelecer uma relao de parceria entre as partes, cada qual otimizando ao mximo suas capacitaes e seus recursos. Deve haver entre ambos uma forte relao de confiana e respeito mtuo, e o cliente deve entender que a consultoria no est em sua empresa para nevegar ao sabor de seus desejos. Nessas circunstncias, deve haver entre cliente e consultoria um contrato de trabalho que, se bem elaborado, estabelecer as responsabilidades recprocas que regero suas relaes durante o desenvolvimento do trabalho. OBJETIVO DO PROJETO

Deve estabelecer o que ser cumprido. O objetivo deve conter definies claramente estabelecidas e quantificadas com a fixao de metas concretas de ao. ACESSO A INFORMAES

Normalmente, este item do contrato contempla um acordo sobre quais informaes sero fornecidas pela empresa-cliente e onde o consultor poder obtlas para que o desenvolvimento do projeto tenha todas as condies de sucesso. REGRAS DE ATUAO PARA O CONSULTOR

A importncia deste item no contrato a determinao do tipo de relacionamento a ser mantido com o consultor. Estabelecer se ser, por exemplo, um relacionamento colaborativo ou um no qual o consultor ser especialista que desenvolver solues e o cliente apenas providenciar os recursos para que o consultor implemente suas melhores idias. PROCEDIMENTOS

Este item deve especificar o que o consultor tem para oferecer. O que ele realmente far? Ele far um projeto escrito, uma apresentao verbal ou ambos? Suas recomendaes iro at que profundidade? Ele dar contribuies genricas sobre como melhorar coisas ou simplesmente dar uma lista de passos que podem ser implementados? Haver repasse de metodologia ou apenas entrega de produto? REGRAS DE ATUAO PARA O CLIENTE

Este item muito importante para determinar que tipo de suporte o consultor pode esperar do cliente. Que acessos a quais pessoas o cliente dever prover? Quem sero os responsveis internamente por quais etapas do trabalho? Quem representa o cliente no processo e responde pela liderana no projeto? Em qualquer dos casos, esses compromissos devem ser exaustivamente discutidos entre cliente e consultor, at que um acordo se estabelea entre as partes.

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PRAZOS

O cronograma de trabalho normalmente consiste num grupo de atividades envolvendo tempo inicial, nmero de dias necessrios para completar o projeto e quando e se existiro relatrios finais ou intermedirios. INDICADORES DE QUALIDADE

A qualidade do trabalho desenvolvimento pela empresa contratada precisa ser constantemente avaliada. Estabelea indicadores e momentos estratgicos para avaliar resultados atingidos e lembre-se de que tais momentos devem possibilitar aes corretivas a tempo de no comprometer o projeto de forma irreversvel. COFIDENCIALIDADE

O cliente deve informar ao consultor se quer que as informaes relacionadas ao projeto sejam tratadas de forma confidencial e se ele no pode trabalhar com nenhum outro concorrente caso haja conflito de interesses. ASPECTOS FINANCEIROS

O contrato deve conter todas as informaes sobre honorrios e formas de pagamento preestabelecidas. Deve influir tambm taxas dirias, nmero de horas trabalhadas por dia e definio sobre apresentao de comprovantes de despesas pelas quais a empresa-cliente assumiu a responsabilidade de pagamento.

CONCLUSO
Existem muitas definies diferentes de relacionamento. Entretanto, o relacionamento entre cliente e consultor pode significar simplesmente que ambos estaro envolvidos durante um determinado tempo, tanto em nvel de uma tarefa quanto em nvel de um processo, com um razovel grau de contato emocional. Cada um acredita que o outro estar se sentindo responsvel em todas as etapas do processo, gerando entre eles diferentes nveis de ansiedade / segurana, confiana e credibilidade. Voc deve considerar que a construo desse relacionamento vai depender no apenas da competncia tcnica do consultor, mas, principalmente, da habilidade interpessoal dele em lidar com o cliente desde o primeiro momento dessa relao.

BIBLIOGRAFIA
Hammer M. e Champy, J. Reegenharia, Campus. Marketing de Relacionamento Como Manter a Fidelidade de Cliente Atravs do Marketing de Relacionamento. Atlas. McKenna, R. Marketing de Relacionamento, Campus. Peter, F.D. Administrando Para o Futuro, Pioneira.

CAPTULO 31

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TREINAMENTO EM SEGURANA
LUIS FRANCISCO BUENO O autor graduado em Psicologia pela USP, ps-graduado em Gerncia de Empresas PRISMA-FACECA e possui vrios cursos de especializao em Recursos Humanos. ex-professor universitrio em Recursos Humanos, ocupando cargos gerenciais na Rhodia, Sabesp, Sodexho, Grupo Souza Cruz e Standard Products Brasil. scio-diretor de Bueno Consultores Associados e atua como Consultor de Empresas. Fone: (035) 221-7779 E-mail:buenoconsultores@excite.com

OBJETIVO DO CAPTULO

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A proposta deste captulo dar uma panormica do que mudou na concepo clssica de preveno de acidentes e, consequentemente, qual o papel funcional da estrutura de Recursos Humanos na Segurana do Trabalho frente a essas mudanas.

TRABALHO E ACIDENTE
Quando acreditamos firmemente em alguma coisa, podemos passar a reagir a ela com tal convico que a tornamos real. Dessa forma, na conscincia coletiva das organizaes e dos trabalhadores est cristalizado um paradigma. Todo aquele que trabalha e se sujeita s condies desse trabalho est propenso a se acidentar Tal paradigma tornou-se to consciente e incontestvel que o Estado assumir um papel protecionista do trabalhador, havendo provas cabais disso na higiene, medicina e inspeo do trabalho.

A SEGURANA NO TRABALHO
Com rarssimas excees, a Segurana no Trabalho nas empresas conduzida e orientada por engenheiros e tcnicos de Segurana. A formao tcnica e acadmica desse staff contempla um escopo com deficincia de informao e formao em Cincias sociais. H um direcionamento para uma anlise na eliminao de condies inseguras e de atos inseguros no local de trabalho. Dessa forma, um princpio fundamental do comportamento humano passa despercebido: todo o comportamento inadequado esconde uma srie de comportamentos adequados.

ASPECTOS PSICOLGICOS CAUSAIS DOS ACIDENTES

PERCEPO Nossos rgos sensoriais (viso, audio, olfato, tato e paladar) so frequentemente expostos a uma srie de informaes do meio ambiente, porm no temos conscincia de tudo o que est acontecendo. Nesse sentido, a sensao (informao percebida) e a percepo (tomada de conscincia dessas informaes) que vai diferenciar, por meio de mecanismos de interpretao e seletividade nossas aes frente realidade factual. Em primeiro lugar, o trabalhador s se preocupar em agir com segurana se efetivamente perceber risco, quer real quer potencial, em suas atividades. Em segundo lugar, esta saturao da percepo, na qual a exposio contnua e demorada a estmulos repetitivos faz com que o trabalhador responda automaticamente, sem se ajustar a variaes ambientais, provocando o acidente.

MOTIVAO
Com exceo de poucos atos reflexos, todo o comportamento humano tem uma finalidade, consciente ou no. Em outras palavras: agimos em funo de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma permanente

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procura de situaes que tragam estados de maior satisfao (ou menor insatisfao).

HIERARQUIA E SEGURANA
Hierarquia supe um sistema de poder. Poder fora capacidade de influenciar comportamentos e resultados. No que se refere segurana, so importantes a anlise da relao chefe-subordinado, o exerccio da autoridade e a influncia na preveno de acidentes. Nesse sentido, a hierarquia o canal de veiculao do sistema de valores organizacionais, principalmente para aqueles valores no explicitados por escrito ou formalmente, mas deduzidos ou percebidos pelos subordinados, e o mais crucial: essa passagem de valores nem sempre feita de forma consciente.

O PAPEL FUNCIONAL DAS REAS DE RECURSOS HUMANOS E A SEGURANA

No tocante segurana e higiene, vrias so as reas contributivas: Seleo, Treinamento, Servio Social, Servio Mdico, Servio de Segurana Industrial. O trabalho entre esse staff e a hierarquia de linha deve basear-se em critrios cooperativos, utilizando esta ltima do maior grau possvel da competncia do primeiro, acionando-o sempre que necessrio na busca de solues que levem preservao da sade, no sentido mais amplo, dos trabalhadores e, consequentemente, da sade da organizao. SELEO Normalmente, a rea est capacitada a detectar, com considervel probabilidade de acerto, caractersticas psicolgicas que, em determinadas situaes de trabalho, podero causar riscos de acidentes. Nesse sentido, o cliente de Seleo, ao solicitar um preenchimento de uma vaga, deve esclarecer sobre riscos potenciais existentes, condies de trabalho, tipo de atividades a ser desenvolvido, enfim, um perfil profissogrfico que d rea de Seleo parmetros para uma real anlise dos candidatos frente ao trabalho proposto. TREINAMENTO No suficiente treinar um trabalhador na execuo de uma tarefa. necessrio trein-lo para execut-la com segurana. As informaes sobre os riscos inerentes ao trabalho devem ser detalhadas para compor programas especficos em cada operao em particular. SERVIO SOCIAL Uma das competncias do Servio Social conhecer os recursos (quer da empresa quer da comunidade) disponveis e a forma de encaminhamento das pessoas para que resolvam ou minimizem os problemas supracitados. preciso

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lembrar que os profissionais dessa rea so especializados para tal fim, capazes de analisar com maior profundidade e orientar com mais propriedade. SERVIO MDICO comum problemas de sade afetarem a segurana do trabalhador. A mudana de enfoque de uma medicina curativa para uma medicina preventiva demonstra, na prtica, que est na preveno de acidentes e doenas do trabalho, aliado aos estudos de problemas ambientais e riscos ergonmicos, o caminho a ser trilhado. SERVIO ESPECIALIZADO DE SEGURANA A mudana principal nesta rea que, num passado recente, se perguntassem quem fazia a segurana na empresa, a resposta seria: o Departamento de Segurana. De um papel funcional de fiscalizao e controle, assume um papel de orientador e de assessoria aos clientes internos, e a que residem as solues e tambm os principais desvios conceituais.

A METODOLOGIA RVORE DAS CAUSAS

Tal metodologia, indicada na NT-05 da portaria n 3.214 (Ministrio do Trabalho), de 18.04.94, tem como objetivo a melhoria da qualidade da anlise dos acidentes para obter um nmero maior de detalhes sobre a constituio, a estrutura e a natureza do acidente (ou incidente), possibilitando a adoo das prevenes mais adequadas e eficazes possveis. Pode se dizer de uma forma mais resumida, que um acidente constitudo de: Fatos (concretos); Ligaes, unindo os fatos entre si e que nunca so o resultado do acaso. LEVANTAMENTO DE TODOS OS FATOS QUE CONTRIBURAM PARA QUE O ACIDENTE OCORRESSE. Esta fase deve ter incio imediatamente aps o acidente, por meio de uma investigao e pesquisa no local, feita coordenada pelo servio de Segurana Industrial. Ela deve prosseguir e ser complementada na reunio com a participao de cada pessoa presente. No final desta fase, o grupo ter uma lista de todos os fatos que tiveram relao com o acidente. REUNIO E ORDENAO DOS FATOS CONSTRUO DA RVORE DAS CAUSAS A partir da lista obtida na fase anterior e partindo do ltimo acontecimento do acidente (ou seja, o prprio acidente), ser feita a reconstituio da seqncia dos fatos, que ser conseguida por meio da colocao das seguintes questes lgicas: O que causou este fato? Esta causa foi realmente necessria? Foi suficiente?

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Essas trs perguntas sero repetidas para cada fato registrado na fase anterior, a partir do ltimo acontecimento. PROCURA DE TODAS AS PREVENES POSSVEIS Nesta fase, a mais importante do processo, todas as prevenes capazes de evitar o acidente em questo sero procuradas. O esquema elaborado na fase precedente servir de base para essa procura. A ESCOLHA DAS PREVENES MAIS EFICAZES O grupo, tendo em mos essa relao das prevenes que, teoricamente, podem impedir o reaparecimento do evento estudado, escolher ento aquelas que devero ser aplicadas de forma prtica. VANTAGENS DA METODOLOGIA tambm um mtodo de raciocnio lgico e que tem como uma das suas caractersticas principais a objetividade de anlise. Possui assim as propriedades de minimizar qualquer procura de culpa e de esgotar totalmente os aspectos relativos ao acidente. LIMITAES DIFICULDADES Sem dvida, esta metodologia no vai resolver todos os problemas de Segurana; ela tem algumas limitaes e dificuldades, como por exemplo: Requer que um grupo de trabalhe dentro de um clima de verdade e confiana; Requer que um grupo de pessoas dedique tempo para anlise de um acidente; Os resultados gerais somente podem ser utilizados com eficcia aps um perodo suficientemente longo.

CONCLUSO
O artigo apresenta um questionamento da concepo clssica de preveno de acidente, do papel funcional da estrutura de Recursos Humanos frente Segurana do Trabalho e, por fim, uma abordagem da metodologia rvore das Causas. Os recursos utilizados na preveno de acidentes esto caminhando para o mximo de suas eficincias, e impe-se a busca de novos meios e formas mais eficazes de abordar a problemtica da Segurana do Trabalho.

BIBLIOGRAFIA
Argyle, M. A Interao Social, Zahar, 1976. Harrison, A.A A Psicologia como Cincia Social, Cultrix, EDUSP, 1975. Laplanche, J e Pontalis, J.B. Vocabulrio da Psicanlise, Martins Fondtes, 6 edio. Seteffe, B. e Grant, W.H. Teorias de Aconselhamento, McGraw-Hill, 1976.

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CAPTULO 32 TREINAMENTO E A COMUNIDADE

AMAURI MORENO CUNHA

O autor engenheiro civil, ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos. Atualmente chefe da Diviso de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Prodesp e professor em cursos de ps-graduao em Administrao de Empresas e Recursos Humanos na FAAP. membro do Conselho Tecnolgico do Sindicato dos Engenheiros de So Paulo. Anteriormente ocupou cargos de chefia dos Engenheiros de So Paulo. Anteriormente ocupou cargos de chefia na PRODESP e CESP. Atuou tambm como professor universitrio.

ELIANA PATERO OZORES

A autora tem formao em Psicologia, Ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos. Mestranda na Escola de Comunicaes e Artes da USP. Tem especializao em psicodrama, coordenadora de Treinamento e Gerncia de Desenvolvimento Empresarial da Prodesp, atua como gerente de grupo na Diviso Management da Guide Share Latin Amrica e faz parte do Grupo de Novas Tecnologias na Educao da Escola do Futuro USP. professora universitria, scia-fundadora e ex-diretora de eventos da ABEI.

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OBJETIVO DO CAPTULO
Especificar o cenrio socioeconmico que permeia o ambiente empresarial e determina as condies de educao e assistncia comunidade. Mostrar programas educacionais e / ou assistenciais que colocam a Educao aliada Tecnologia mais prximas do compromisso social. Propor valores, habilidades e aes necessrias para a efetiva administrao de projetos comunitrios.

CONSIDERAES GERAIS
SOBRE A VIDA QUE NO RECUA NEM SE DETM NO PASSADO A empresa deve otimizar uma educao empresarial ou educar para a comunidade buscando a valorizao do SER? Sinal dos tempos, hoje parece haver um objetivo meio oficial, meio oficioso em algumas organizaes: o resgate da potencialidade humana plena pela via do conhecimento. responsabilidade social da empresa, em funo do espao que ocupa em determinada comunidade (de onde extrai suas riquezas) investir na qualificao profissional, intervindo na minimizao da pobreza do povo da regio. O pas se encontra em um momento especial: ou todos participam ou no h progresso. SOBRE A ARTE DE COMPARTILHAR TALENTOS No bastaria s pginas de todo este manual para apresentar e representar o sem-nmero de iniciativas de educao voltadas comunidade em andamento nos quatro cantos do pas. De ambiciosas e modestas, de estruturadas a empricas, de radicais a homeopticas, todas elas tiveram em seu bojo a busca de um mundo melhor, a criao de uma sociedade mais consciente e justa o compartilhamento de talentos em direo ao bem comum. SOBRE ELEGER A INCERTEZA COMO UM VALOR PARA JULGAMENTO HOJE Dentro do cenrio que se avizinha no nosso Pas, de extremo avano tecnolgico convivendo com extrema penria social, as empresas e as universidades tm de forjar uma cooperao estreita, de modo a manter programas de atendimento comunidade permanentes e atualizados, buscando dar suporte ao meio social e auxiliando o indivduo a se desenvolver dentro dele.

LIGAES EMPRESA-COMUIDADE
Comunidades de bairro, de rua, de favela, que buscam formas de adquirir conhecimentos, no esto encontrando o amparo de respostas adequadas por parte das estruturas formais. A imensa demanda que esse segmento da sociedade representa tem encontrado respostas em projetos de ONGs, das Naes Unidas, em programas especiais de igrejas e de sociedades filosficas dos mais diversos tipos.

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ORGANISMOS DE GOVERNO O Governo do Estado de So Paulo vem buscando alternativas para que a Educao chegue mais perto da comunidade. Um esforo nesse caminho a proposta do Projeto TV-Escola, da Secretaria Estadual de Educao do Estado de So Paulo, que busca investir na formao distncia de professores. UNIVERSIDADE Todas as universidades procuram prestar servios para a comunidade, dependendo das especialidades que compem seu quadro de faculdades. Gostaramos de apresentar, nesse sentido, alguns dos seus programas, que buscam primordialmente servir comunidade, despertando conscincias para a responsabilidade social e desenvolvendo talentos de qualquer nvel por meio de projetos que coloquem a tecnologia aliada educao mais prximas do social, tais como: A escola do futuro; O NIED (Ncleo Interdisciplinar de Informtica Aplicada Educao); O Grupo Educao do Futuro; A PUCSP; A Unipaz Universidade Holstica Internacional de Braslia. FUNDAES A Fundao Padre Anchieta mantm h 24 anos a TV Cultura, que fez corresponder ao aumento progressivo de horas de emisso um acrscimo de qualidade sua programao, colaborando com cursos supletivos, programas de apoio escolar, treinamento de professores, cursos profissionalizantes, educao prescolar, entre outros. A Fundao Roberto Marinho; A Fundao Demcrito Rocha. INSTITUTOS - O Instituto C&A de Desenvolvimento Social surgiu em agosto de 1991. INICIATIVA PRIVADA - Entidades mantidas pelo empresariado: Sebrae, Senai, SESI, Senac e SESC dispem de centros especficos para o desenvolvimento da comunidade e representam uma postura de conscincia quanto responsabilidade social da iniciativa. ASSOCIAES A Associao Beneficente Tobias foi fundada em 1969, como captadora e redistribuidora de recursos financeiros junto comunidade, sendo permanetemente apoiada pelas indstrias Giroflex S / A e Carbex S / A, alm de particulares. GRUPOS Dentre os grupos existentes ligados educao, salientamos o GAIA o Grupo de Aplicao Interdisciplinar Aprendizagem, que desde 1990, vem

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contribuindo para a formao das pessoas frente ao meio ambiente e comunidade em que vivem, e j envolveu mais de 15 mil pessoas em projetos educacionais em Americana (SP), para o 1 e 2 graus de redes pblicas ou particulares.

ASSUMINDO A RESPONSABILIDADE E POR EDUCACIONAIS E DE DESENVOLVIMENTO COMUNIDADE A EXPERINCIA PRODESP

ASPECTOS JUNTO

A Prodesp Companhia de Processamento de dados do Estado de So Paulo, aps 25 anos de existncia, vem passando por uma remodelao que aumentou o seu campo de ao na prestao de servios de informtica para o mercado e, apesar de prioritariamente atender administrao direta e indireta, bem como a outros poderes do Estado, tambm pode complementarmente atender s administraes pblicas, federais, estaduais, municipais e iniciativa privada. COOPJOVEM A cooperativa tem por objetivo reunir pessoas fsicas (indicadas por entidades sociais legalmente constitudas), trabalhando em organizaes de promoo e formao de jovens em situao de risco e tendo e tendo por interesse comum o desenvolvimento de atividades socioeducativas por meio de projetos produtivos, que dem suporte econmico-financeiro para a formao especializada de crianas e adolescentes. PROJETO DO MENOR PRODESP CENTRO DE INICIAO AO TRABALHO Em julho de 1987, foram iniciadas as atividades de treinamento dos primeiros 25 jovens do Projeto Turma da Rua, em convnio com a Secretaria da Criana, Famlia e Bem-Estar Social do Estado de So Paulo. As caractersticas e necessidades especiais da clientela exigiram a elaborao de um programa bastante diferenciado daqueles normalmente desenvolvidos pela rea de Recursos humanos da empresa. PROGRAMA DE EDUCAO FUNDAMENTAL Criado em 1993 em convnio com a FUSP Fundao da Universidade de So Paulo, o programa foi uma iniciativa arrojada parte da Prodesp, partindo de um levantamento de necessidades feito na empresa onde se detectou uma demanda potencial de 200 funcionrios sem 1 grau completo (8 srie).

ENFOQUES CORRETIVOS E PREVENTIVOS

Os novos rumos da profisso diante das mudanas dos paradigmas mundiais, do cenrio nacional e do ambiente empresarial exigem habilidades no s tcnicas, mas tambm polticas, tais como: no contexto microempresarial, preciso administrar conflitos, negociar recursos e mudanas e ter compreenso dos interesses e poderes internos envolvidos nas situaes; e no contexto microempresarial, interpretar as metas institucionais, para definir prioridades e

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objetivos de treinamento e buscar compreender e predizer os efeitos do treinamento nas relaes sociais, estrutura organizacional e o meio social.

ADMINISTRAO DE PROJETOS COMUNITRIOS

Os pressupostos que incentivam a implantao de Programas Educacionais e / ou Assistenciais para a Comunidade so intrinsicamente perpassados pela crena na tica da cidadania, na dignificao das relaes e na importncia da qualidade de vida (no s trabalho). Sem quaisquer desses valores, os programas para a comunidade no desabrocham, causando inclusive mal-estar, mesmo naquelas pessoas que aparentemente sobreviveram. Dessa forma, a conscincia humana se amplia cada vez mais e os programas para a Qualidade Total respondem (na verso empresarial) como instrumentos conciliados do que se encontrava dividido na sociedade, inclusive a separao indivduo-empresa.

CONCLUSO
As organizaes brasileiras, mais do que nunca, precisam de idias, de pessoas pensando juntas e compartilhando experincias para o crescimento de todos. A empresa que visualizamos ser notadamente alicerada em conhecimentos de tecnologia da informao, gerenciada pelo poder criativo da mente e baseada em processos de comunicao. Educao para a comunidade significar prover condies de aperfeioamento no trabalho, de permitir a atualizao de potencialidades no exploradas pelas tarefas rotineiras, levando ao desenvolvimento do indivduo como pessoa integral. Essa a sntese do momento atual para o T&D: desafiador, estimulante, com possibilidade de abrir amplos espaos profissionais para aqueles que tiverem a humildade de aprender a aprender. Para as pessoas que ocupam cargos de T&D em empresas e / ou professores em uma escola, lembramos que:

BIBLIOGRAFIA
Brasil, Congresso Nacional. Lei Federal 8069, Estatuto da Criana e do Adolescente, 1990. COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SO PAULO. Projeto Menor: Socializao Bsica. Taboo da Serra, Prodesp, 1991. COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SO PAULO. Projeto do Menor: Portugus. Taboo da Serra, Prodesp, 1991.