JIDOKA: MAIS DO QUE PILAR DA QUALIDADE

Paulo Ghinato, Ph.D.

Diretor da Lean Way Consulting
ghinato@leanway.com.br

1.

INTRODUO

notrio, e hoje parte do registro histrico da evoluo econmica e industrial, que as

condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial nas ltimas duas dcadas
impuseram severas restries aos ganhos decorrentes da produo em larga escala (produo em
massa). Contudo, esta foi uma das condies fundamentais para que a Toyota Motor Co.
emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo,
perfeitamente sintonizado com as novas regras de um mercado de fronteiras crescentemente
difusas.
A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem
concentrados na identificao e eliminao das perdas. Este passou a ser o fundamento sobre o
qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota.
O Just-In-Time (JIT) tem a surpreendente capacidade de traduzir operacionalmente o
princpio da reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu
impacto sobre os tradicionais mtodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito
forte com o prprio TPS (Toyota Production System). No entanto, interpretar o TPS como sendo
essencialmente o JIT demonstra um entendimento limitado de sua verdadeira abrangncia e
potencialidade. O JIT nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS
que, ao lado do Jidoka (autonomao), ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema.
As publicaes dedicadas a analisar o TPS invariavelmente dirigem o foco para o JIT,
relegando o Jidoka a um papel secundrio. Em vista disso, pretende-se neste artigo apresentar
algumas consideraes acerca dos mal-entendidos envolvendo o JIT, concentrando-se numa
anlise mais detalhada sobre o Jidoka e os mecanismos que viabilizam sua prtica: a separao
homem-mquina, os sistemas poka-yoke, a inspeo na fonte e o feedback e ao imediata.
2.

JUST-IN-TIME (JIT): UMA RPIDA REVISO CONCEITUAL

O TPS um sistema de gesto que procura otimizar a organizao de forma a atender as

necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo,
ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e
integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao (ver figura 1).
O Just-In-Time (JIT) certamente um dos mais discutidos e estudados elementos da
moderna administrao industrial. "Uma verdadeira revoluo" e "mudana de paradigma" so
expresses comumente associadas ao JIT, que traduzem o impacto exercido sobre as prticas
gerenciais. Centenas de livros e milhares de artigos publicados em peridicos especializados do
uma medida aproximada do interesse que o JIT tem despertado na comunidade acadmica e
industrial. Contudo, apesar da profuso de obras tratando a respeito do assunto, o que se percebe
que as definies de JIT so muito distintas e, s vezes, contraditrias.
Os problemas conceituais que envolvem o JIT revelam-se claramente em diversas
publicaes onde ele aparece definido como filosofia, estratgia, sistema, projeto,
abordagem, tcnica e programa. JIT, no entanto, no uma Cincia, colocando-se muito
mais no campo do Conhecimento Tcnico, cujo objetivo a transformao da realidade mediante
1

uma relao de carter normativo com os fenmenos que a compem. O JIT , nica e
exclusivamente, uma tcnica que se utiliza de vrias normas e regras para modificar o ambiente
produtivo, isto , uma tcnica de gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na rea de produo
como em outras reas da empresa. O que se pode dizer que o JIT uma tcnica de gesto,
componente do Sistema Toyota de Produo.
A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue
precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na
indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. No entanto, Ohno
afirma que o conceito JIT surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a
automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas no momento exato de sua
utilizao. Aqui aparece a definio precisa e clara do JIT: uma tcnica de gesto que estabelece
que o fornecedor atenda seu cliente produzindo exatamente o item certo, na quantidade certa, no
momento certo. Um conceito que, ao lado do Jidoka, sustenta e d equilbrio ao Sistema Toyota
de Produo.

Custo
Mais Baixo

CLIENTE

Menor
Lead Time

Mais Alta
Qualidade

JustJust-InIn-Time

Jidoka

Fluxo
Contnuo

Separao
Homem/
Mquina
Poka-Yoke
Inspeo Fonte
Ao Imediata

Takt Time
Produo
Puxada

Segurana
Moral

Heijunka Operaes Padronizadas Kaizen

E s t a b i l i d a d e

Figura 1 Um Modelo Simplificado para o Toyota Production System (TPS)

3.

JIDOKA (AUTONOMAO)

impressionante o quanto se fala em JIT, kanban, heijunka, kaizen e outras tantas

tcnicas quando a palavra de ordem a otimizao da produtividade e capacidade competitiva
das organizaes. Surpreende, no entanto, que o Jidoka no seja alvo das mesmas atenes, uma
vez que a prpria Toyota reconhece-o como sustentculo de seu Sistema de Produo o TPS.
Os modelos que se propem a representar o TPS apresentam o Jidoka como um de seus
dois pilares, tendo a separao homem-mquina e os mecanismos poka-yoke como seus
principais elementos. No entanto, importante considerar que qualquer ferramenta de
modelagem, ainda que extremamente efetiva como recurso para compreenso do funcionamento
de um sistema de produo, apresenta algum grau de abstrao e algumas aproximaes
grosseiras. Assim, sendo o Sistema Toyota de Produo algo dinmico, qualquer tentativa de
representar sua estrutura mera aproximao. Mesmo a idia de Ohno de atribuir ao JIT e ao
Jidoka a posio de pilares do TPS guarda certa distncia da realidade. A analogia que Ohno faz
uma tentativa de traduzir a estreita relao entre estes dois elementos e o princpio fundamental
2

da completa eliminao das perdas.

De qualquer forma, inegvel que o JIT e o Jidoka tm uma posio estrutural que
assegura o equilbrio do sistema. Tratando-se o TPS de uma estrutura dinmica, poderia-se dizer
que eles so muito mais estabilizadores do que pilares do sistema.
Quando Sakichi Toyoda comeou a desenvolver um tear auto-ativado (automtico), no
incio dos anos 1900, ele no imaginava os profundos desdobramentos desta sua iniciativa. De
fato, em 1926 ele conseguiu fabricar um tear capaz de parar automaticamente quando a
quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou transversais
da malha rompessem. Assim, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante o
processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversas mquinas. Esta inovao
revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil, tendo Sakichi vendido sua patente em
1930 para a Platt Brothers da Inglaterra e aplicado todo o dinheiro nas pesquisas para a
fabricao de automveis.
Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se Toyoda
Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company em
1943. Atendendo ao desafio lanado por Kiichiro Toyoda (filho de Sakichi) de alcanar a
Amrica em 3 anos, Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas da fbrica Koromo da
Toyota. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao:
aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Em um mercado
discreto como o mercado domstico japons h poca, era evidente que o incremento na
eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores.
A partir da, Ohno procurou organizar o lay-out das mquinas, de maneira que um
trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com
isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes.
A implementao deste novo arranjo s foi possvel aps Ohno compreender que as
mquinas na Toyota Motor teriam que estar preparadas para detectar anormalidades no
processamento e paralisar ao menor sinal delas, capacidade esta presente nos teares
desenvolvidos por Sakichi Toyoda e utilizados na Toyoda Txtil. A este conceito derivado das
idias de Sakichi Toyoda Ohno chamou de Jidoka, ou seja, facultar ao operador ou
mquina a autonomia de paralisar o processamento sempre que for detectada qualquer
anormalidade.
Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automao. "Ninben no tsuita
jidoka" ou "Ninben no aru jidoka" expressam o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que
a mquina dotada de inteligncia e toque humano. No entanto, dentro do contexto de
engenharia industrial da Toyota, jidoka consagrou-se como sinnimo de "automao com toque
humano".
As primeiras tradues do japons para o ingls enfrentaram a dificuldade de expressar
o significado de jidoka, uma vez que, embora com a mesma leitura, dependendo da grafia, ou
seja, do tipo de ideograma (kanji) utilizado, jidoka poderia assumir simplesmente o significado
de automao ou automao com toque humano (automao da funo controle). Assim,
utilizou-se o artifcio de introduzir-se a slaba no na palavra automation, de forma que
ficasse evidente tratar-se de um conceito diferente da clssica automao. Da a expresso
autonomation, hoje tambm consagrada, e diretamente traduzida para o portugus como
autonomao, sinnimo, portanto, do jidoka da Toyota a automao da funo controle.
Ainda que jidoka esteja freqentemente associada automao, ele no um conceito
restrito s mquinas. No TPS, jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo
operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando
alguma anormalidade for detectada.
A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer
anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o
3

processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se

visvel ao prprio operador, aos seus colegas e a sua superviso. Isto desencadeia um esforo
conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e
conseqentemente reduzindo as paradas da linha.
A ao imediata do supervisor ou dos engenheiros de produo, aps a parada da linha
ou da mquina, obtida atravs de um sistema de informao visual conhecido como "Andon",
que consiste, via de regra, em um painel luminoso fixado em posio de visibilidade total em
cada linha. Neste painel, sinais luminosos (s vezes acompanhados de sinais sonoros) indicam a
condio da linha e, em caso de parada, apontam exatamente qual o posto que requer assistncia.
A paralizao da mquina ou da linha, com a imediata pesquisa para levantamento e
correo das causas, o procedimento chave na obteno dos ndices de qualidade superiores das
fbricas da Toyota em relao as outras montadoras de veculos.
Conforme Ohno mesmo costumava dizer:
"Ns paramos as linhas com o objetivo de no termos mais que par-las
novamente."
"[....] para ns, parar a linha significa garantir que ela se tornar uma linha
mais forte, que no ter que ser paralizada novamente pelo mesmo motivo."
"Supervisores que nunca dizem "Pare a linha" so falhos. Assim como tambm
aqueles que param a mesma linha duas ou trs vezes pelo mesmo motivo.
"[....] a linha que nunca pra uma linha extraordinria ou absolutamente
terrvel."
Quando Ohno iniciou suas experincias com o jidoka, as linhas de produo paravam a
todo instante, mas a medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros
comeou a diminuir vertiginosamente. Atualmente, o rendimento das linhas nas fbricas da
Toyota aproxima-se de 100%, ou seja, as linhas raramente param.
3.1 O Significado da Separao Homem-Mquina
Ainda que eventualmente exista alguma associao prtica entre jidoka e automao,
so conceitos completamente diferentes. A mecanizao outro conceito que aparece
relacionado aos dois anteriores e que, tambm, alvo de algumas confuses.
Conforme j definido, jidoka consiste em conceder autonomia ao operador ou
mquina para paralisar o processamento ao menor sinal de anormalidade. Por sua vez, um
sistema automatizado deve ser capaz de detectar qualquer anormalidade, decidir sobre a forma de
correo adequada e aplic-la. Um sistema com estas caractersticas normalmente definido
como "plenamente automatizado".
Em manufatura, um sistema considerado plenamente automatizado quando capaz de
desempenhar as seguintes funes:
executar a transformao desejada dos "inputs" em "outputs";
manter o processamento em uma velocidade desejada;
alimentar o processamento com matria-prima e remover o produto aps concluso
do processamento;
detectar anormalidades e parar caso sejam encontradas;
corrigir as anormalidades e retomar o processamento.
Por ltimo, a mecanizao consiste na transferncia do trabalho manual, executado pelo
homem, para o trabalho mecnico, executado pela mquina.
Observando e comparando estes conceitos, percebe-se que o jidoka surge como um
estgio anterior automao plena, pois a deteco da anormalidade funo da mquina,
enquanto a deciso sobre a forma adequada de correo e sua aplicao atribuio do operador.
4

 importante notar que o conceito de jidoka tem muito mais identidade com a idia
de autonomia do que com automao. Enquanto a autonomia para a interrupo da linha
condio fundamental, a automao desempenha um papel secundrio, nem sempre presente.
Na maioria dos casos, as mquinas ditas "automatizadas" no tm a capacidade de
detectar anormalidades e corrigi-las. Portanto, necessrio manter um operador acompanhando o
processamento para desempenhar estas funes. Na verdade, estas mquinas esto ainda no
estgio da mecanizao e muito distante do estgio da "plena automao". Em sntese, a
diferena entre mecanizao e automao estabelecida pela existncia ou no da funo de
deteco de anormalidades proporcionada por dispositivos acoplados mquina.
A vinculao do operador mquina durante a execuo do processamento, no to
fcil de ser rompida, pois uma prtica sustentada pelo senso comum de que o operador
responsvel pelo processamento e seu resultado, garantidos atravs de atenta observao do
processamento. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de detectar anormalidades
promoveu a separao entre a mquina e o homem e contribuiu para o desenvolvimento de
funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas).
A grande diferena e vantagem do Sistema Toyota de Produo sobre os sistemas
convencionais que para a Toyota mais importante que a mquina tenha a capacidade de
detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente mesmo antes de poder executar
automaticamente as funes de fixao/remoo da pea e de acionamento.
Parece bvio o extraordinrio benefcio de ter-se mquinas plenamente automatizadas,
habilitadas a desempenhar todas as funes, inclusive deteco e correo de anormalidades. No
entanto, a implementao generalizada da Plena Automao esbarra em restries tcnicas e
econmicas impostas pela dificuldade de capacitar a mquina para decidir sobre o mtodo de
correo e sua aplicao quando uma anormalidade detectada. A alternativa racional , ento, a
separao entre a deteco da anormalidade e a soluo (correo) do problema. Assim, a
deteco pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a
correo do problema continua como responsabilidade do homem.
3.2 Mecanismos para a Garantia da Qualidade
praticamente uma unanimidade o fato de o TPS provocar forte impacto sobre os
fatores competitivos de custo, rapidez no atendimento, flexibilidade e qualidade. As discusses
acerca do modelo normalmente aprofundam-se em tcnicas e mecanismos associados reduo
do custo, reduo do lead time e aumento da flexibilidade, tais como JIT, kanban, takt time,
nivelamento, seqenciamento e sincronizao de fluxo, entre outros. Entretanto, relativamente
precrio o entendimento a respeito das prticas e mecanismos centrais para a garantia da
qualidade dentro do TPS.
O Jidoka est para a garantia da qualidade assim como o JIT (e seus principais
elementos associados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada) est para a reduo do lead
time. No a toa que no modelo (fig. 1) os dois pilares aparecem junto a seus fatores
competitivos de maior impacto: O pilar JIT prximo ao vrtice menor lead time e o pilar
Jidoka prximo ao vrtice mais alta qualidade.
No TPS a garantia da qualidade no um programa, mas resultado da aplicao de uma
abordagem cientfica capaz de eliminar a ocorrncia de defeitos atravs da identificao de suas
causas, aplicao de mecanismos capazes de detectar anormalidades na operao e ao imediata
quando estes desvios so detectados.
A garantia da qualidade on line praticada no TPS est estruturada sobre quatro pontos
fundamentais:
1. Utilizao da inspeo na fonte. Este mtodo de inspeo tem carter preventivo,
5

capaz de eliminar completamente a ocorrncia de defeitos pois a funo controle

aplicada na origem e no sobre os resultados.
2. Utilizao de inspeo 100% ao invs de inspeo por amostragem.
3. Reduo do tempo decorrido entre a deteco de uma anormalidade e a aplicao da
ao corretiva.
4. Reconhecimento de que os trabalhadores no so infalveis. Aplicao de
dispositivos prova-de-falhas ("Poka-Yoke") cumprindo a funo controle junto
execuo.
Na Toyota, o controle aplicado na deteco de erros antes que se tornem efetivamente
defeitos. Assim, procura-se eliminar qualquer custo associado ocorrncia da anormalidade.
So comuns as polmicas sobre a viabilidade do zero defeitos. Alguns consideram-no
intangvel, vlido somente como norte mas no como objetivo real. Shingo, pelo contrrio,
acredita que o zero defeitos possa ser alcanado como resultado de uma abordagem cientfica que
se desdobra em um processo de aprimoramento contnuo, sempre sintonizado com a eliminao
de todo e qualquer desperdcio, exatamente a abordagem desenvolvida e praticada no TPS.
A meta desta abordagem no somente a fabricao de um produto isento de defeitos,
mas a "garantia" de que um sistema seja capaz de produzir "consistentemente" produtos
livres de defeitos. Na Toyota este conceito aplicado a todas as atividades de forma que cada
elemento seja planejado considerando todas as possibilidades de falha. Esta postura preventiva
evita a execuo sob condies anormais (erros) que gerariam o defeito.
Um produto complexo como um automvel, por exemplo, o resultado da combinao
de diversos processos e operaes e realmente difcil se esperar que uma linha de montagem
seja capaz de produzir todos os automveis livres de qualquer defeito. No entanto, se esta
abordagem for aplicada a cada passo do ciclo de produo razovel esperar que o resultado
final seja sensivelmente melhor.
De fato, comparando-se o ndice de defeitos de montagem da Toyota (Takaoka) com o
ndice alcanado pela GM (Framingham), por exemplo, constata-se que a Toyota apresenta um
desempenho quase 3 vezes superior. Como a melhoria contnua (kaizen) parte integrante do
sistema, razovel supor que esta diferena amplie-se ainda mais em favor da Toyota.
3.2.1 A Inspeo como Funo Essencial na Garantia da Qualidade
Por maiores que sejam os esforos dirigidos ao desenvolvimento do produto, por maior
que seja a sua robustez, continuaro existindo possibilidades de ocorrncia de falhas na execuo
que acarretem danos ao objeto (produto), aos agentes de produo (homem, mquinas,
instalaes,...), ao planejamento estabelecido (tempo, quantidades,...) ou ainda, o que pior, ao
cliente externo e/ou ambiente.
Para eliminar completamente os defeitos necessrio, alm de um projeto bem
elaborado, atuar junto execuo de forma a evitar o processamento sob condies anormais.
Na Toyota, a confiana da operao de inspeo ao prprio operador que executa o
processamento um passo decisivo e planejado em direo a eliminao completa das perdas.
Nesta linha, o prximo passo a eliminao (atravs da incorporao execuo) da prpria
operao de inspeo, disponibilizando o tempo do trabalhador para operaes necessrias e que
agreguem valor.
A inspeo o processo de medio, exame, teste ou qualquer outra comparao do
produto/servio com os requisitos aplicveis. Qualquer divergncia entre estes requisitos e o
resultado da verificao pode ser considerada uma anormalidade.
A caracterizao destas anormalidades importante para a clara identificao dos
objetivos, bem como para a determinao dos mtodos de inspeo aplicveis. Assim, as
6

anormalidades detectadas na inspeo podem ser consideradas erros ou defeitos.

Um defeito "o distanciamento de uma caracterstica de qualidade de seu nvel ou
estado desejado que ocorre com uma severidade suficiente para levar um produto ou servio a
no satisfazer requisitos de uso normalmente desejados ou razoavelmente previsveis." Um
defeito, portanto, normalmente interpretado como um dano ocorrido ao objeto de produo
(produto/servio).
Um erro, por sua vez, pode ser definido como a execuo imperfeita de alguma
atividade, capaz de gerar dano ao objeto, aos fatores de produo ou ao planejamento do fluxo de
atividades.
Existe uma relao muito forte de causa e efeito entre erros e defeitos. Normalmente os
defeitos so o efeito da utilizao incorreta de algum (ou vrios) dos fatores de produo.
Portanto, o erro pode ser interpretado como um "defeito em potencial".
A esmagadora maioria dos erros presentes em um processo de fabricao so erros
humanos. Portanto, "quase todos os defeitos so causados por erros humanos."
O objetivo da inspeo est intimamente relacionado com a natureza da anormalidade a
ser detectada. As inspees para descobrir ou para reduzir defeitos so programadas para a
identificao de defeitos como resultado de um processamento anormal. J a inspeo para
eliminar defeitos depende da deteco de erros no processamento e sua imediata correo,
evitando que dem origem a defeitos.
Nos mtodos de inspeo desenvolvidos com os objetivos de descobrir ou reduzir
defeitos comum a classificao dos defeitos de acordo com a severidade. Na essncia desta
classificao est a idia de que certos tipos de defeitos podem ser tolerados de acordo com sua
severidade de dano ao produto.
Nos mtodos de inspeo desenvolvidos com o objetivo de eliminar defeitos no existe
a necessidade de classificao dos defeitos pois eles no podem ser considerados tolerveis.
Somente a classificao dos erros necessria para identificar a sua natureza e as melhores
alternativas de preveno.
3.2.2 Inspeo na Fonte e a Acelerao do Feedback e Ao
A inspeo na fonte aplicada sobre a operao, de forma a identificar e neutralizar
erros de execuo, impedindo que dem origem a defeitos no produto.
A idia central deste mtodo identificar e manter sob controle as causas geradoras dos
defeitos. Ou seja, os erros, normalmente humanos, so detectados e corrigidos rapidamente de
maneira que as condies para a ocorrncia de um defeito sejam completamente eliminadas.
Portanto, a utilizao eficaz da inspeo na fonte depende do reconhecimento da existncia
da relao de causa-e-efeito entre erros e defeitos, da identificao dos tipos de erros
possveis e da aplicao de tcnicas capazes de neutraliz-los.
As maiores diferenas e vantagens da inspeo na fonte sobre as inspees por
julgamento e informativa podem ser apreciadas do ponto de vista da funo controle, conforme
representado na Figura 2.
O ciclo de controle (ala de feedback) dos mtodos de inspeo por julgamento e
inspeo informativa desdobra-se de acordo com os seguintes passos (veja Fig. 2):
o erro (causa) ocorre mas no percebido;
um defeito (efeito) ocorre como conseqncia e detectado;
realiza-se o "feedback";
a ao corretiva implementada.

inspeo e
feedback

ao

Ciclo Longo
defeito

ao

Efeito

erro

Causa

inspeo e
feedback

Ciclo Curto

Figura 2 O ciclo de controle e os mtodos de inspeo

Fonte: Shingo, 1986; 1988
Na inspeo na fonte a funo controle ocorre num ciclo muito menor, concentrando-se
sobre a causa dos defeitos (veja Fig. 2):
o erro (causa) acontece e detectado;
o "feedback" realizado ainda no estgio do erro;
a ao corretiva adequada implementada.
Portanto, levando o ciclo de controle a atuar no nvel das causas, as aes corretivas so
sempre dirigidas ao processamento em si (aos agentes) e no ao produto (sujeito de produo),
como ocorre nos ciclos longos de controle das inspees por julgamento e informativa. Esta
abordagem viabiliza, de fato, o atingimento do zero defeitos.
3.2.3 Sistemas Poka-Yoke ( prova de falhas)
A garantia da qualidade com o foco no zero defeitos comeou a ser construda no
incio da dcada de 1960 quando Shingo lanou a idia de incorporar uma lista de verificao s
operaes sujeitas a falhas humanas. Esta forma de evitar erros no intencionais, cometidos
sobretudo por falta de ateno ou esquecimento, foi logo denominada "baka-yoke", que significa
prova de tolos ("foolproofing"). Anos depois, aps tomar conhecimento de um incidente na
Arakawa Auto Body Co., quando uma funcionria se revoltou contra a utilizao de mecanismos
prova de tolos em seu posto de trabalho, resolveu-se adotar um termo menos ofensivo e mais
adequado. Estes dispositivos passaram ento a se chamar "Poka-Yoke" ("mistake-proofing") ou
dispositivos prova de erros (ou falhas).
O dispositivo "poka-yoke" um mecanismo de deteco de anormalidades que,
acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma atividade. Na verdade, o
"poka-yoke" mais do que apenas um mecanismo de deteco de erros ou defeitos; um recurso
8

utilizado com o principal objetivo de apontar ao operador (ou mquina) a maneira adequada de
realizar uma determinada operao. , em resumo, uma forma de bloquear as principais
interferncias (normalmente erros humanos) na execuo da operao.
Os dispositivos "poka-yoke" so, em sua grande maioria, utilizados para garantir um
processamento livre de falhas mas podem tambm ser aplicados com muito sucesso acoplados s
operaes de transporte, inspeo e at estocagem.
Os dispositivos "poka-yoke" so o principal meio de operacionalizar o zero defeitos e
o conceito do Jidoka. A inspeo na fonte, a inspeo 100%, o "feedback" e ao instantnea e a
utilizao de dispositivos "poka-yoke" so os elementos que servem de base para o zero
defeitos. Analisando estes quatro elementos percebe-se que o "poka-yoke" viabiliza a inspeo
100% e o "feedback" e ao imediata. Sendo assim, pode-se dizer que o zero defeitos
sustentado basicamente pela inspeo na fonte e pela utilizao de dispositivos "poka-yoke", pois
o "feedback" imediato uma decorrncia do "poka-yoke" e no haveria sentido em utiliz-lo de
outra forma que no fosse em regime de inspeo 100%.
Com a aplicao de dispositivos "poka-yoke", a inspeo 100% pode ser incorporada ao
processamento, otimizando o processo de fabricao, de forma que o "feedback" e ao corretiva
possam ser executados instantaneamente aps a deteco de uma anormalidade.
Os baixos custos normalmente envolvidos na implementao dos poka-yokes indicam
que a grande maioria dos dispositivos empregados so simples, requerendo muito mais
engenhosidade e criatividade do que recursos sofisticados e complexos. Os dispositivos
poka-yoke so to baratos que as mquinas de algumas linhas da Toyota Motor Co. tm em
mdia 12 destes mecanismos acoplados (veja alguns exemplos em Shingo, 1986).
O desenvolvimento da indstria de dispositivos (sensores) e mecanismos de medio e
controle tem ampliado as possibilidades de utilizao destes recursos nos sistemas "poka-yoke".
Existem diversos tipos de dispositivos de deteco e medio que podem ser utilizados na
construo dos sistemas "poka-yoke". Dentre estes destacam-se clulas limitadoras ("limit
switches"), micro-clulas ("micro-switches"), clulas de contato, clulas fotoeltricas, sensores
de posicionamento, sensores de vibrao, detectores de metais, contadores, termopares e
temporizadores.
Os sistemas "poka-yoke" podem apenas sinalizar (apitos, buzinas, sinais luminosos) a
ocorrncia de uma anormalidade, apontando a necessidade de correo sem paralizar a linha. O
perfil de funcionamento do sistema "poka-yoke" determinado em funo do objetivo de sua
utilizao. Isto , os resultados obtidos dependem da combinao do sistema "poka-yoke" com o
mtodo de inspeo selecionado.
O ideal para o atingimento do "zero defeitos" a aplicao do sistema "poka-yoke" na
deteco de erros antes de se tornarem defeitos, eliminando-os por completo. Neste caso o
"poka-yoke" deve ser combinado com o sistema de inspeo na fonte.
O sistema "poka-yoke" combinado com o mtodo de inspeo informativa (inspeo
sucessiva e auto-inspeo) (veja Shingo, 1986 ou Ghinato, 1996 para maiores detalhes)
aplicado para a deteco e reduo de defeitos. O "feedback" e ao ocorre aps ter sido
detectado um defeito. Estas associaes no so adequadas para o atingimento do zero defeitos,
pois dirigem o foco do controle sobre os efeitos (defeitos) do processamento e no sobre as
causas (erros). Recomenda-se que estas combinaes sejam limitadas a casos em que haja srias
restries tcnicas e econmicas para a aplicao da inspeo na fonte.
Os sistemas poka-yoke, em funo de suas caractersticas, podem ser classificados de
acordo com o propsito e tcnicas utilizadas.
De acordo com o propsito, o sistema poka-yoke pode, aps detectada uma
anormalidade, bloquear o processamento ou apenas avisar a ocorrncia da anormalidade,
dependendo da gravidade, freqncia e/ou conseqncias do problema.
De acordo com as tcnicas utilizadas, o sistema poka-yoke pode ser classificado como
9

de contato, do conjunto ou das etapas (veja detalhes em Shingo, 1986 ou Ghinato, 1996).
A implementao dos sistemas "poka-yoke" tremendamente facilitada quando algumas
regras bsicas simples so consideradas:
1- Tomar um processo piloto e fazer uma lista dos erros mais comuns cometidos pelos
trabalhadores;
2- Priorizar os erros em ordem de freqncia;
3- Priorizar os erros em ordem de importncia;
4- Projetar dispositivos "poka-yoke" para impedir os erros mais importantes das duas
listas;
5- Sempre analisar a freqncia de ocorrncia dos erros e o custo antes de decidir se
devem ser eliminados atravs do sistema "poka-yoke" ou por inspeo convencional.
Sempre que economicamente possvel, preferir a aplicao dos dispositivos "poka-yoke"
em substituio a outros mtodos de inspeo.
O ambiente industrial est repleto de oportunidades pouco exploradas onde, por
exemplo, o Controle Estatstico do Processo (C.E.P.) e outros sistemas de controle no se
adaptam, ou seja, processos nos quais determinadas variveis crticas no so passveis de
controle atravs dos mtodos convencionais. A utilizao dos sistemas "poka-yoke" nestas
situaes , via de regra, a alternativa ideal (freqentemente a nica aplicvel).
4. CONSIDERAES FINAIS
Ao contrrio do que muitos autores tm acreditado, o JIT nada mais do que uma
tcnica de gerenciamento subordinada ao TPS. Ou seja, o JIT somente um meio de realizar o
verdadeiro objetivo do TPS, que o de aumentar os lucros atravs da completa eliminao de
perdas.
fundamental perceber que o TPS tem no JIT e no jidoka dois elementos essenciais ao
seu equilbrio e que as interpretaes centradas exclusivamente no JIT esto longe de representar
sua real configurao.
Quanto ao jidoka, percebe-se que o conceito tem sido alvo de algumas confuses com
automao e mecanizao. A sua essncia, no entanto, est muito mais ligada idia de
autonomia de atuao.
A separao entre a mquina e o homem, que est por trs do conceito de jidoka, o
resultado da constante preocupao em identificar focos de perdas e elimin-las por completo.
A Toyota Motor Co. investe prioritariamente na automao da funo controle
essencialmente humana relegando a um segundo plano a automao das funes de
alimentao, descarte do produto e partida da mquina. Esta abordagem possibilitou Toyota
disseminar a aplicao do jidoka nos processos de fabricao.
Outra reforma de significativo impacto introduzida pela Toyota, diz respeito ao
enfoque dirigido mo-de-obra enquanto recurso de produo. A ampliao do papel do
trabalhador e o novo padro de relaes gerncia-operador-mquina so constituintes de um
novo paradigma no gerenciamento da produo.
No mbito da garantia da qualidade, o processo de inspeo ganha uma nova e ampliada
dimenso, passando da aplicao como mero mecanismo de deteco de defeitos para uma
atuao preventiva atravs da deteco de anormalidades (erros) no processamento. A chave para
o atingimento do zero defeitos exatamente esta mudana de foco. A partir da, necessria uma
reavaliao dos mtodos de controle utilizados, pois os sistemas poka-yoke na fonte podem ser
aplicados com vantagem como instrumentos de controle dos processos de fabricao. Existem
alternativas pouco exploradas de associar os sistemas Poka-Yoke a outros mtodos (C.E.P., por
exemplo), que surgem como promissoras e poderosas ferramentas para a prtica do controle dos
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processos.
importante destacar, tambm, que a garantia da qualidade zero defeitos resgata a
inspeo 100% como modalidade de controle. De fato, a utilizao dos dispositivos poka-yoke
integrou a inspeo 100% ao prprio processamento.
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