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MEIO
MEIO
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Porto Alegre
2003
Banca Examinadora:
Porto Alegre
2003
Esta Tese foi analisada e julgada adequada para a obteno do ttulo de doutor em
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo coordenador do
Doutorado em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande
do Sul.
______________________________________
____________________________________
BANCA EXAMINADORA
momentos.
Que
futuro
possa
AGRADECIMENTOS
RESUMO
MLLER, Cludio J. A managerial model that integrates Strategic Planning, BusinessProcess Management and Performance Evaluation (MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) Universidade Federal do
Rio Grande do Sul.
ABSTRACT
The objective of this thesis is to propose a managerial model that integrates Strategic
Planning, Business-Process Management and Performance Evaluation, intended to fill a gap
identified in organizations management - the lack of integration between the companies
strategic guidelines and their operation. These modules are presented contemplating a
historical perspective of the problem context, as well as its interrelations. Considering the
performance measures as the elements integration of the other two modules, a discussion and
comparison of several models that intend to assist the current need of organizacional
performance measurement is made. From the interaction between the bibliographical review
and practical applications, the proposed model is presented along with its general structure
and its implantation procedure. The model is called MEIO - Model of Strategy, Indicators
and Operations, and is intended to improve business management process. The main feature
os this model is its flexibility, allowing the companies to build their management model by
parts, beginning by any of the modules of the MEIO, which is important, since the companies
meet in different stages of the managerial development. Furthermore, as a result of its
integration proposal feature, the model itself induces the construction of the other parts that
are not implemented properly or in use by the company. The model is applied in three
companies of different segments, loads and stages of maturity in administration terms. These
practical applications of the MEIO bring up some quantitative and qualitative results for the
companies, which are analyzed and discussed.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
1. INTRODUO.................................................................................................................... 17
1.1. TEMA DO TRABALHO .................................................................................................. 20
1.1.1. DELIMITAO DO TEMA ......................................................................................... 21
1.1.2. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA.............................................................. 21
1.2. OBJETIVOS DO TRABALHO ........................................................................................ 23
1.2.1. OBJETIVO GERAL....................................................................................................... 23
1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................... 23
1.3. MTODO .......................................................................................................................... 24
1.3.1. MTODO DE PESQUISA............................................................................................. 24
1.3.2. MTODO DE TRABALHO .......................................................................................... 25
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................... 26
1.5. DELIMITAO DO TRABALHO.................................................................................. 27
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 28
2.1. DEFINIES GERAIS .................................................................................................... 28
2.1.1. GLOSSRIO.................................................................................................................. 28
2.1.2. ESTRATGIA ............................................................................................................... 29
2.1.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................ 32
2.1.4. PENSAMENTO ESTRATGICO ................................................................................. 32
2.1.5. ADMINISTRAO ESTRATGICA .......................................................................... 33
2.2. HISTRICO DA QUESTO ESTRATGICA ............................................................... 35
2.3. SISTEMA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA..................................................... 38
2.4. POR QUE PLANEJAMENTO (ADMINISTRAO) ESTRATGICO? ...................... 39
2.5. ESTRUTURAO DA CONDUO DO PE (COMO FAZER?) ................................. 40
2.5.1. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL........................................................................... 44
2.5.1.1. NEGCIO ................................................................................................................... 44
2.5.1.2. MISSO ...................................................................................................................... 44
2.5.1.3. PRINCPIOS E VALORES ........................................................................................ 47
2.5.1.4. VISO DE FUTURO.................................................................................................. 49
2.5.2. ANLISE DO AMBIENTE........................................................................................... 51
2.5.2.1. REAS ESTRATGICAS DE NEGCIOS (AEN) .................................................. 52
2.5.2.2. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO .................................................................... 53
17
1. INTRODUO
As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentao e sobrevivncia no
longo prazo. Competitividade atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes fatores competitivos - e os requisitos internos da empresa - objetivos estratgicos. Na gesto
empresarial atual, no mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto especfico;
preciso gerenciar o negcio da empresa, envolvendo fatores, influncias, recursos e variveis
externas e internas.
Na evoluo da competio empresarial, pode-se citar:
A qualidade no mais um objetivo, premissa impulsionada pelo aumento do nvel de
exigncia dos consumidores;
A tendncia de compresso de margens j realidade - necessidade de reduo de custos e
preos;
Reduo acentuada do ciclo de vida dos produtos;
Os governos cada vez menores, fora da economia, com reduo de subsdios;
Exploso tecnolgica, com o conhecimento se multiplicando;
As relaes de poder passando de imposio para negociao e de individualismo para
parceria;
Substituio do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqente aumento
das exigncias de qualidade nas relaes cliente-fornecedor - uma empresa no pode ser
competitiva de forma isolada;
Globalizao dos mercados e formao de blocos econmicos;
Expanso da gesto ambiental;
Questionamento da funo social das organizaes.
18
Repetitiva
Crescente
Mutvel
Descontnua
Surpreendente
Agressividade
Estvel
Reativa
Capacidade de reao /
De manuteno
Produo
Antecipatria Empreendedora
Marketing
Estratgica
Mentalidade
Criativa
Criativa /
flexvel
19
20
Tambm se difundiu, como uma necessidade nos tempos atuais, a lgica do Capital
Intelectual, colocando as pessoas e a tecnologia de informao como grandes alavancadores
de competitividade.
Demais acadmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuies, entre as
quais pode-se destacar o modelo de Hronec Desempenho Quantum, o modelo de Sink e
Tuttle, a proposta de Rummler e Brache, entre outros.
Esses novos modelos vm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medio de
desempenho tradicionais.
O BSC bastante discutido acadmica e empresarialmente e vem recebendo
notoriedade, sendo usado inclusive como referncia para o quesito medio de desempenho
em alguns prmios de gesto, como o PNQ Prmio Nacional para a Qualidade.
O modelo do BSC, assim como qualquer outro, no deve ser considerado hegemnico,
constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliao de desempenho
que tambm comeam a se consolidar no meio empresarial. O que parece ser definitivo a
necessidade de adequao dos atuais sistemas de medio de desempenho.
Ainda, todas as definies estratgicas, bem como os indicadores de desempenho, so
efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. As empresas so
tradicionalmente organizadas funcionalmente, por setores ou departamentos. Os processos
empresariais so muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta ento um desempenho excelente
de uma rea ou departamento; o cliente atendido por processos interfuncionais (HRONEC,
1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho timo de
uma rea ser invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado
processo.
Portanto, a gesto por atividades ou o gerenciamento de processos tambm elemento
vital para a consecuo dos objetivos empresariais. No se nega a necessidade da estrutura
funcional. Entende-se, todavia, que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento
dos processos, subordinando-se a estes.
1.1. TEMA DO TRABALHO
A discusso aqui repousa na necessidade de integrao entre as estratgias
empresariais com os processos operacionais, na busca de alinhamento organizacional para a
sustentao da empresa no longo prazo. Para isso, entende-se como necessrio um modelo de
gesto que se proponha a explicar as interfaces e os relacionamentos entre as partes, fazendo
21
esta integrao, ou seja, alinhando as aes operacionais aos objetivos estratgicos em uma
gesto orientada por um sistema de indicadores de desempenho.
Algumas questes que se colocam:
1 - Como efetivamente garantir a consecuo dos objetivos estratgicos?
2 - Quais os processos empresariais crticos para isso?
O elo de ligao passa pelo sistema de avaliao de desempenho, pelo qual se
desdobram os objetivos para os processos e se avalia ou confronta o desempenho alcanado
com o previsto. O que surge a forte suspeita do relacionamento entre as partes (estratgia,
indicadores e processos) contribuindo para o sucesso. Uma empresa que falha em alguma
destas partes pode comprometer as demais, com implicaes para o futuro da mesma.
22
Melhorias operacionais sem estratgia falta de priorizao das aes; pode ser perda de
tempo;
Indicadores desvinculados da estratgia levam a empresa aonde?
Grande parte da bibliografia destaca cada mdulo isoladamente, fazendo referncia
necessidade dos outros temas, mas no explicitando como se d efetivamente a integrao
entre as partes.
A gesto estratgica no pode ficar restrita ao planejamento. Mais vale um plano
simplificado, executado, do que um plano completo no papel. Segundo Kaplan e Norton
(2001), impossvel executar a estratgia sem antes compreend-la e no h como
compreend-la, sem descrev-la.
O desdobramento estratgico tem como elemento importante o sistema de indicadores.
Berliner e Brimson (1992) lembram que a medio de desempenho um fator chave para
assegurar a implantao do plano estratgico da empresa. Esses sistemas de medio de
desempenho vm recebendo maior relevncia no contexto da gesto por se propor a preencher
a lacuna identificada entre as definies estratgicas e a gesto operacional das empresas.
Sink e Tuttle (1993) reforam o problema dizendo que geralmente existe muito pouca
correspondncia entre a estratgia e aquilo que medido dois ou trs nveis abaixo na
organizao. A preocupao dos autores reside no fato dos mesmos considerarem a orientao
estratgica, em todos os nveis organizacionais, indispensvel ao xito.
Atentas a outro problema, as empresas esto revendo seus sistemas de gesto do
desempenho relacionados exclusivamente com os referenciais financeiros, que, segundo
Kaplan e Norton (2001), no captam toda a dinmica do desempenho no atual contexto
competitivo baseado no conhecimento. Nesta era do conhecimento, a capacidade das
organizaes de gerenciar seus ativos intangveis crtica. Os autores citam um estudo que
mostra o declnio da representatividade do valor contbil dos ativos tangveis frente ao valor
de mercado das organizaes, apontando ainda uma tendncia forte neste sentido.
Com os programas de qualidade, bastante difundidos nas duas ltimas dcadas do
sculo XX, as empresas comearam a agregar outras perspectivas avaliao puramente
financeira. Schuch (2002) cita pesquisa realizada por Schiemann e Lingle (1999) com mais de
duzentas empresas americanas para testar a relao entre um bom uso de indicadores e o
desempenho financeiro da empresa. Os autores citados concluram que a relao direta,
mesmo resultado alcanado pelo prprio Schuch (2002) em seu trabalho.
O sucesso da empresa no provm da melhoria de indicadores especficos, sejam de
um ativo intangvel ou da qualidade de um processo. preciso que haja conexo destes com
23
24
1.3. MTODO
Apresenta-se neste trabalho tanto o mtodo de pesquisa utilizado como a seqncia de
trabalho realizada.
25
Concluso do trabalho.
O mtodo de trabalho aplicado neste estudo seguiu as quatro fases da pesquisa-ao
26
a. Fase Exploratria
Nesta fase houve a construo do projeto da Tese, identificando o problema a ser
estudado, pesquisa e reviso bibliogrfica acerca dos assuntos pertinentes, tendo-se a primeira
idia do modelo a ser construdo.
O levantamento das empresas potenciais para aplicao do modelo e os primeiros
contatos foram mantidos, bem como foi apresentada a proposta de trabalho, obtendo-se trs
empresas para a aplicao.
b. Fase Principal
Ao desenvolver as aplicaes do modelo, as dificuldades foram aparecendo e o mesmo
foi sendo ajustado, respeitando as caractersticas e limitaes que as empresas impunham ao
MEIO. medida que os representantes das empresas conseguiam absorver e entender melhor
os conceitos do modelo, novas demandas iam surgindo.
c. Fase de Ao
A fase de ao consiste na operacionalizao das idias desenvolvidas at aqui. Nesta
fase foi feita a consolidao do modelo a partir da interao terico-prtica, ocorrendo, ento,
o desenvolvimento do modelo final apresentado neste trabalho. Na prtica, as Fases Principal
e de Ao ocorreram simultaneamente.
d. Fase de Avaliao
Esta fase consiste na avaliao dos resultados obtidos no trabalho desenvolvido nas
fases anteriores. Alguns resultados quantitativos e muitos qualitativos so apresentados.
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2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A estratgia o primeiro elemento do modelo integrado de gesto (MEIO) proposto
neste trabalho, norteando os demais elementos. A medio de desempenho deve retratar as
definies realizadas, apoiando o controle estratgico, e os processos so priorizados pelo seu
impacto estratgico, podendo ser melhorados em funo dos fatores importantes que
contribuem na consecuo dos objetivos da empresa.
Algumas definies prvias se fazem necessrias para continuar o captulo com uma
perspectiva histrica, necessria para auxiliar a compreenso do problema estratgico e suas
solues ao longo do tempo.
A necessidade das empresas construrem seu plano estratgico colocada, para ento
se discutir como fazer o planejamento estratgico, escopo principal deste trabalho.
2.1.1. GLOSSRIO
Para facilitar a compreenso e evitar dvidas, apresenta-se inicialmente um pequeno
glossrio de conceitos e siglas, baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell
(1993):
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rea Estratgica de Negcio (AEN): rea de oportunidades de negcio definida por uma
curva especfica de ciclo de vida de demanda e tecnologia;
Fator Crtico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que essencial para
assegurar uma posio competitiva de destaque numa AEN. Bonelli et al. (1994)
entendem FCS como dimenses competitivas prioritrias, obtidos a partir do ponto de
vista do cliente;
2.1.2. ESTRATGIA
Uma estratgia atua da seguinte forma (TIFFANY; PETERSON, 1998): (i) Descreve
como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa; (ii) Leva em considerao os
valores pessoais e sociais que cercam a empresa; (iii) Orienta a alocao e o emprego dos
recursos humanos e financeiros; (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da
concorrncia intensa e obstinada.
Minzberg et al. (2000) apresentam 5 definies para estratgia:
a) Estratgia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as misses e
objetivos da organizao, citando Wright et al. (1992);
b) Estratgia como Padro de Comportamento: consistncia em comportamento ao longo do
tempo;
Comparando as duas definies, os autores apresentam a abordagem de plano como
olhar para frente e a de padro como olhar para trs, acrescentando: Ambas as definies
parecem vlidas: as organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem
padres de seu passado (MINTZBERG et al., 2000, p.18).
c) Estratgia como Posio: a localizao de determinados produtos em determinados
mercados;
d) Estratgia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas;
Comparando as duas definies, os autores colocam:
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[...] como posio, a estratgia olha para baixo para o x que marca o ponto em que
o produto encontra o cliente bem como para fora para o mercado. Como perspectiva,
olha para dentro na organizao, nas cabeas dos estrategistas mas tambm para
cima para a grande viso da empresa (MINTZBERG et al., 2000, p.19).
Para os autores, mudar de posio dentro da perspectiva pode ser fcil; mudar a
perspectiva, mesmo procurando manter a posio, no (MINTZBERG et al., 2000, p.19).
e) Estratgia como Truque: uma manobra especfica para enganar um oponente ou
concorrente.
Rhoden (2000), em suas anlises, apresenta as definies de Mintzberg e complementa
cada uma delas, colocando:
a) Estratgia como Plano: diretriz para lidar com determinada situao. Muito utilizada na
rea militar, na teoria de jogos, na administrao, no dicionrio (pode, ou no, ser
formalizado; geral ou especfico). Representa como os lderes tentam estabelecer a direo
para as organizaes, para coloc-las em cursos pr-determinados. A estratgia como plano
tambm denominada de Estratgia Intencionada ou Pretendida;
b) Estratgia como Padro de Comportamento: definio que engloba o comportamento
resultante do plano. Neste caso, a estratgia est focalizada na ao. Tambm denominada de
estratgia realizada;
c) Estratgia como Posio: como fora mediadora entre a organizao e o meio ambiente,
entre o contexto interno e o externo. Esta definio compatvel com as precedentes: uma
posio pode ser previamente selecionada e aspirada atravs de um plano (ou manobra) e/ ou
pode ser alcanada, atravs de um padro de comportamento. O conceito de estratgia no
precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. essencialmente uma
estratgia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organizao e suas regras de
deciso para lidar com aquele nicho. Encoraja a olhar as organizaes no seu contexto,
especificamente nos seus ambientes competitivos;
d) Estratgia como Perspectiva: O contedo consiste no apenas de uma posio escolhida,
mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. Neste caso, a estratgia est para a
organizao, assim como a personalidade para o indivduo. Ela figura como um conceito, uma
concepo: todas as estratgias so abstraes e existem somente nas mentes dos interessados
(citando Drucker, 1994). uma perspectiva compartilhada pelos membros da organizao,
atravs de suas intenes ou de suas aes os indivduos unidos pelo modo de pensar, pelo
31
comportamento em comum. Sob esta nuana, a estratgia levanta questes intrigantes sobre
inteno e comportamento dentro de um contexto coletivo;
e) Estratgia como Truque: a verdadeira estratgia pode ser apenas uma ameaa, e no a
atividade a ser desenvolvida. Ela induz competio direta.
Mintzberg et al. (2000) tambm classifica as estratgias de acordo com seu processo
de formao, conforme mostra a Figura 01.
Est
r
Pre atgia
tend
ida
Estratgia
No-realizada
Est
rat
gia
Del
iber
ada
Estratgia
Realizada
te
en
g
er
m
e
ia
g
t
tra
Es
Praticamente, nenhuma estratgia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser
plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a outra, que no houve
controle (MINTZBERG et al., 2000). Os autores acrescentam que h necessidade de misturar
os estilos, para ter controle sem interromper o processo de aprendizado.
Estratgia, segundo Oliveira (1999), a ao ou caminho mais adequado a ser
executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. Analogamente, Certo e Peter
(1993) a definem como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance
seus objetivos.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato,
cujas caractersticas so: (i) O processo de formulao no resulta em aes imediatas.
Estipula apenas direes gerais; (ii) Deve gerar projetos estratgicos; (iii) Torna-se
desnecessria sempre que a dinmica histrica da empresa a leve onde quer ir; (iv) Baseia-se
em informaes agregadas, incompletas e incertas; (v) Exige feedback; (vi) Os objetivos
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33
pensar
diferente
de
agir
estrategicamente. Saber principalmente saber sobre e muito pouco saber como. O principal
problema o comportamento indesejado e no a insuficincia de conhecimento. A preparao
do gerente estratgico no questo de educao, mas de reeducao ... desaprender, no s
aprender.
34
35
36
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38
consolidou, abrindo caminho para sua admisso como linha de estudo e pesquisa no meio
acadmico. Desde ento, diversos princpios tericos complementares modificaram e
atualizaram o conceito de Administrao Estratgica. Kenichi Ohmae, Henry Mintzberg,
Peter Drucker, Michael Hammer e Gary Hamel so alguns dos autores que contriburam
significativamente para este corpo de conhecimentos (MLLER et al., 2003).
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Direo nica para todos - Alinha os esforos de todos para o atendimento de objetivos
comuns;
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Refora a motivao;
Melhora o controle;
Processo de formulao
Design
De Concepo
Planejamento
Formal
Do Posicionamento
Analtico
Empreendedora
Visionrio
Cognitiva
Mental
De Aprendizado
Emergente
Do Poder
De Negociao
Cultural
Coletivo
Ambiental
Reativo
De Configurao
Transformao
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[...] grande parte do ensino de administrao estratgica tem enfatizado o lado racional e
prescritivo do processo, isto , as trs primeiras escolas (Design, Planejamento e
Posicionamento). Ela tem sido comumente descrita como girando em torno de fases
distintas de formulao, implementao e controle, executadas em cascata, tendo esta
tendncia acadmica seus reflexos na prtica da empresas (MINTZBERG et al., 2000,
p.24).
Planejamento Estratgico
Organizao Estratgica
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Direo Estratgica
Controle Estratgico
Desenvolvimento Estratgico
O autor desdobra o Planejamento Estratgico em Fases e Etapas, quais sejam
(OLIVEIRA, 1999):
Fase I Diagnstico Estratgico
Etapa A Identificao das expectativas de pessoas representativas
Etapa B Anlise Externa
Etapa C Anlise Interna
Etapa D Anlise dos Concorrentes
Fase II Misso da Empresa
Etapa A Estabelecimento da Misso da empresa
Etapa B Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais da empresa
Etapa C Estruturao e debate de cenrios
Etapa D Estabelecimento da postura estratgica
Etapa E Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas da empresa
Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Etapa A Estabelecimento de objetivos, desafios e metas da empresa
Etapa B Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais da empresa
Etapa C Estabelecimento dos projetos e planos de ao da empresa
Fase IV Controle e Avaliao
Conforme Certo e Peter (1993), as etapas da Gesto Estratgica so:
Anlise do ambiente;
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Identidade Organizacional
Anlise do Ambiente
reas Estratgicas de Negcio
Negcio
Anlise do
Ambiente
Externo
Misso
Princpios / Valores
Anlise do
Ambiente
Interno
Objetivos
Estratgias
Viso de Futuro
Planos de Ao
Delineamento de Estratgias
44
2.5.1.1. NEGCIO
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da empresa.
Focaliza as competncias fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuao da
organizao.
Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um carter especial empresa e,
ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambies de expanso e
diversificao (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o negcio, com base em
produtos e servios. Isso pode limitar a percepo de oportunidades e ameaas empresa. Na
definio de negcio, pressupe-se que seja explicitado o benefcio que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03).
A definio de Negcio Restrito limita as opes de produto/servio para o
atendimento s necessidades do mercado. J numa definio de Negcio Amplo, o
produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de
escopo proporcionado pela redefinio de seus negcios.
2.5.1.2. MISSO
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a
sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a
proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao existe.
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Negcio
Restrito - Produto / Servio
Amplo - Benefcio
Petrobrs
Petrleo
Energia
Hollywood
Filmes
Diverso e Cultura
Avon
Cosmticos
Beleza
Xerox
Copiadoras
Automao de escritrios
Masotti
Mveis
Ambincia
Ford Tratores
Tratores
Produtividade agrcola
Philips
Televiso
Informao,
lazer,
cultura
entretenimento
Honda
Motos/Automveis
Transporte
Monsanto
Qumica
Bem estar
IBM
Computadores
Informao
Randon
Veculos / Implementos
SLC
Mquinas Agrcolas
Arisco
Temperos
Alimentao
Parmalat
Leite
Alimentao
Telesp
Servios telefnicos
Transporte de Informaes
Comunidade Bem-estar;
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Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum;
47
48
Orientar o comportamento;
49
com coerncia: o smbolo sem o respaldo da ao ter pouco ou nenhum impacto, quando
no negativo.
50
Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Viso com a
Inteno Estratgica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a
inteno cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspiraes da empresa. Os
autores apontam direo, descoberta e destino como os atributos da inteno estratgica.
Os principais motivos por que se estabelece uma Viso de Futuro so:
Desafiadora e inspiradora;
Motivadora e inovadora;
Viso de Futuro. Se esta for feita antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e
sonhadora, dado que no leva em conta as restries ambientais; caso contrrio, pode ser
realista demais, impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam
duas perguntas: (i) O que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem restries; (ii) O que
podemos ser? Uma projeo realista, considerando restries presentes e potenciais futuras.
Esta abordagem refora a comparao proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante
definio de estratgia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posio (pergunta 2).
A seguir so apresentados alguns exemplos de Viso de Futuro:
51
objetivo preciso medir o sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem um
desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais, chamando-os de macro-objetivos
ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente
empresarial, o que ser discutido no prximo item, estes direcionadores podem ser revistos,
mesclando, assim, Perspectiva e Posio.
VISO DE FUTURO
Seremos os lderes de desempenho em nossa rea de
atuao, oferecendo produtos e servios de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.
OBJETIVO I
OBJETIVO II
DESENVOLVIMENTO
QUALIDADE
Assegurar o crescimento
a longo prazo e
EXPANDIR a
participao no mercado
global
Garantir a satisfao do
cliente, pela melhoria
contnua e inovao de
produtos/processos
OBJETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a produtividade
e fortalecer o trabalho em
equipes, com treinamento
constante e plena
comunicao
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o capital
investido na expanso do
negcio
Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcan-los,
bem como indicadores para acompanhar a consecuo dos mesmos. Na seqncia deste
trabalho, esta vinculao entre estratgia e indicadores ser aprofundada.
52
Escolher o horizonte de tempo para o diagnstico (tempo para desenvolver uma nova
gerao de produtos);
53
AEN segmento distinto do ambiente no qual a empresa atua ou pode querer atuar
(ambiente).
Numa discusso simular da viso restrita na definio do Negcio da empresa, aqui
tambm recomendvel deixar o prisma de produtos da empresa e ver um campo de
necessidades atuais e futuras de mercado.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), uma AEN descrita por quatro dimenses: (i)
Uma necessidade da sociedade; (ii) Tecnologia que atenda esta necessidade; (iii) Tipo de
cliente que ter esta necessidade; (iv) Localizao fsica da necessidade.
As reas Estratgicas de Negcio (AEN) ou simplesmente Negcios apresentam
mercados e caractersticas competitivas diferenciadas. Nas empresas diversificadas, seus
ambientes operam em nveis diferentes de turbulncia. Cada ambiente precisa ser
diagnosticado separadamente.
Como exemplos de Negcios da empresa, pode-se ter:
54
qualquer influncia. J sobre os fatores estruturais, a empresa pode exercer algum tipo de
influncia.
Econmicas
Globalizao da economia;
Sociais
Supremacia do consumidor/cidado.
Polticas
Descentralizao do poder;
Tecnolgicas
Comunidades eletrnicas;
55
56
Substitutos
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Novos Entrantes
Figura 04 Foras que dirigem a concorrncia na Indstria
Fonte: Porter (1997, p.23)
podem
(VALADARES, 2002).
trazer
desvantagens
competitivas
perante
os
concorrentes
57
Para maior compreenso das ameaas, convm aprofundar a obra de Porter (1997),
onde o autor detalha cada uma das cinco foras competitivas. Como no objetivo deste
trabalho este aprofundamento, elas no sero detalhadas.
Para as principais ameaas e oportunidades, adiante no processo de planejamento estratgico
sero definidas aes de escopo geral e especfico, quando indicado.
Slack (1993) apresenta uma matriz de importncia e desempenho que analisa mais
detidamente a relao cliente empresa concorrente.
Na anlise deste ambiente externo estrutural, so importantes o levantamento de
fatores competitivos e a diferenciao entre fatores crticos (ganhadores de pedido),
qualificadores e menos importantes para o mercado de cada rea Estratgica de Negcio
(AEN) da empresa.
Entre os fatores competitivos, comumente se encontra: Preo, Prazo de Entrega,
Inovao, Atendimento Ps-Venda, Qualidade Intrnseca, entre outros.
Como exemplo, no ambiente competitivo atual, a velocidade ou agilidade que
influencia os prazos no garante o pedido; j a sua falta pode ser sinnimo de perda de
pedido. O mesmo vale para uma certificao de qualidade: ela no garante o pedido, mas no
t-la define que o pedido no ser ganho.
A diferenciao destes fatores competitivos pode ser feita por avaliao interna
(empresa) e/ou externa (clientes). Certamente, uma pesquisa de mercado melhor que a
opinio interna sobre o que importante para o cliente.
Complementando a anlise por esta ferramenta, preciso posicionar o desempenho da
empresa frente concorrncia no atendimento aos requisitos apontados pelo mercado como
importantes (fatores competitivos).
Para visualizar tal anlise, a Matriz de Importncia-Desempenho, mostrada na Figura
05, explicita os pontos onde a empresa deve trabalhar prioritariamente nesta relao (cliente
empresa concorrente). No papel da empresa, como colocado por Slack (1993), preciso
satisfazer o primeiro e ser melhor do que o ltimo.
Caso o fator competitivo seja ganhador de pedido e o desempenho da empresa for pior
que o da concorrncia, a ao deve ser prioritria e imediata, exceto no caso de haver um fator
que compense esta desvantagem.
58
Melhor
Igual
Pior
Menos
Qualificador Ganhador
importante
de pedido
A matriz BCG til para duas finalidades: decises relativas s posies desejveis
quanto participao de mercado e alocao de fundos estratgicos entre as AENs. Antes que
59
seja usada, preciso assegurar que as perspectivas futuras sejam dependentes de crescimento
de volume e que a posio competitiva dependa de sua participao relativa no mercado. Em
ambientes muito turbulentos, talvez no seja adequado o uso desta ferramenta (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Num ambiente turbulento, em vez de uma nica medida de crescimento de volume,
como a usada pelo BCG, a atratividade futura de uma AEN transforma-se numa complexa
combinao de fatores, envolvendo crescimento futuro, rentabilidade futura e turbulncia
futura (Oportunidades e Ameaas), todos subdivididos em diversos atributos para sua
avaliao tanto para curto como para longo prazo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Uma questo estratgica um evento futuro, interno ou externo, que tende a exercer
um impacto significativo sobre a capacidade da empresa para alcanar seus objetivos. Uma
questo poder ser uma oportunidade, uma ameaa, um ponto forte ou fraco.
Historicamente, medida que a previsibilidade diminuiu, buscou-se a elaborao de
planos de contingncia para eventos futuros menos provveis. A partir de meados da dcada
de 70, eles deixaram de responder necessidade de gesto, dada a velocidade das mudanas.
As empresas passaram a usar sistemas em tempo real, ou a administrao de questes
estratgicas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A AQE surgiu como evoluo do processo de planejamento estratgico, basicamente
tentando minimizar problemas referentes aos ciclos anuais de reviso, cansativos, demorados,
pouco prticos e at desnecessrios, dado que as definies estratgicas levam anos para ser
implantadas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). A AQE acabou sendo adicionada anlise
estratgica peridica.
Um sistema de AQE um procedimento sistemtico para a rpida identificao e
resposta a mudanas surpreendentes tanto dentro como fora da empresa. A AQE no um
60
61
da mentalidade. Esses filtros so modelos mentais que definem coisas que funcionam e
coisas que no funcionam. Quando ocorre uma descontinuidade no ambiente, o modelo
mental do administrador passa a ser o principal obstculo adaptao da empresa nova
realidade (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O sucesso leva ao fracasso num mundo turbulento (ANSOFF; MCDONNELL,
1993).
Em resumo, a AQE:
Reage em tempo real, sem esperar pelo exerccio anual de reviso do PE;
Ocorrem sem ser anunciados, escapando ao filtro de sondagem ambiental que a empresa
possa fazer;
62
Cria problemas novos, com os quais a empresa possui experincia anterior limitada;
A falta de reao leva a uma importante perda financeira ou perda de uma grande
oportunidade;
63
64
A partir das anlises externa e interna, isoladamente, e das relaes entre ambientes
externo e interno, tm-se elementos mais estruturados para a definio dos objetivos e planos
estratgicos de melhorias, ou delinear as estratgias.
Definir as bases de competio para atingir o objetivo de sucesso, contemplando os
ambientes externo e interno, a essncia da formulao estratgica. A formulao estratgica
constitui-se em um processo organizacional, inseparvel da estrutura, comportamento e
cultura da empresa (RHODEN, 2000). Segundo a autora, para fins de anlise, pode-se
observar separadamente os processos de formulao e implementao. A formulao inclui
identificar oportunidades e ameaas no ambiente e considerar os riscos das alternativas
visveis. A alternativa estratgica que resulta das oportunidades combinadas com as
capacidades corporativas, para um aceitvel nvel de risco, o que se chama de estratgia
econmica. A implementao da estratgia compreendida por uma srie de atividades que
so principalmente administrativas.
Resgatando a definio de estratgia, feita por Campos (1992), qual seja a forma de
dispor seu exrcito em um campo de batalha, pode-se entender como exrcito os fatores
controlveis internos e como campo de batalha os fatores incontrolveis externos. Os fatores
internos sero fortes ou fracos em funo dos fatores externos - oportunidades ou ameaas que interagem com a empresa, como mostra a Figura 06, na qual pode ser visto o
relacionamento entre os ambientes interno e externo.
Entrega confivel
custo
confiabilidade
velocidade
Operao confivel
fluxo rpido
Aspectos internos
Processos livres de erros
Habilidade de mudar
qualidade
flexibilidade
65
66
De que maneira as estratgias das diferentes unidades de negcio deveriam ser integradas
e administradas em nvel de grupo?
As estratgias organizacionais vo proporcionar:
diferentes negcios.
Pelo exposto, de forma geral, estratgias devem ser definidas e desdobradas em vrios
nveis, como mostra a Figura 07.
Corporao / Empresa
Objetivos e Estratgias
Corporativas
reas Estratgicas de
Negcios
Objetivos e Estratgias de
Negcios
Planos funcionais
ou por Processos
67
2.5.3.1.1. OBJETIVOS
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993): (i) Objetivos de desempenho (crescimento e
rentabilidade); (ii) Objetivos de risco (participao da empresa em reas de oportunidades
importantes); (iii) Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as
UENs); (iv) Objetivos sociais (atividades filantrpicas externas ao comportamento de gerao
de lucros).
Tanto hoje como no futuro, a empresa ser um servo de muitos senhores. Um processo
de formulao de objetivos e metas deve comear com a identificao da misso da empresa
que abrange a lista de aspiraes dos grupos influentes de interesse (stakeholders).
A perseguio unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A no
preocupao com a mutao dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa
(ANSOFF et al., 1981). Ou seja, h dcadas, a responsabilidade social da empresa passou a
ser uma preocupao importante.
Numa viso do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de
comportamento social e o Output, a imagem da empresa.
Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como
socialmente til e legtima a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difcil de ser
levada a cabo pelos administradores.
Esta discusso mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem
as interligaes entre ela e seu ambiente so controladas e regulamentadas, pois as aspiraes
dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva
atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para
atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Tambm preciso atribuir prioridades aos
objetivos escolhidos. Estas prioridades dependem do nvel de resultados da empresa. Com
68
com
resultados
elevados:
clientes,
empregados,
ambiente
rentabilidade/crescimento.
2.5.3.1.2. ESTRATGIAS
Numa tentativa de resumir vrios elementos para definir estratgia, coloca-se:
Estratgia o que a empresa far para alcanar vantagem competitiva sobre seus
concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princpios e
Valores e buscando cumprir a Misso proposta em seu Negcio para atingir sua Viso de
Futuro.
A estratgia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de
distribuio, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrncia. E os
resultados levam tempo para aparecer. Quem est preocupado com o curto prazo ter
dificuldade em traar uma estratgia (PORTER, 1996).
Ter estratgia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (No atender
determinados clientes nem determinados canais de distribuio; no oferecer produtos com
determinadas caractersticas; etc.). Mas no fazer pode significar deixar de ter lucros no curto
prazo em favor de uma situao mais consistente no longo prazo. E os executivos so
pressionados por resultados rpidos. Ser diferente arriscado. muito mais cmodo ser igual
aos outros concorrentes.
Segundo Porter (1996), eficincia operacional uma necessidade, mas no o
bastante. preciso ter uma estratgia. imprescindvel investir mais tempo em traar uma
estratgia que diferencie a empresa dos concorrentes. Rhoden (2000) refora Porter, dizendo
que a forma na qual a competncia que distingue uma empresa, os recursos organizacionais e
os valores organizacionais so combinados ou deve ser singular.
Para Hamel e Prahalad (1995), as estratgias devem ser definidas sobre as
competncias bsicas da organizao, tentando aproveitar as oportunidades futuras do
ambiente, na busca de vantagem competitiva sustentvel. Os autores colocam que o prmio
Malcolm Baldrige da Qualidade, base para o Prmio Nacional para a Qualidade no Brasil,
um prmio para os melhores, no para os diferentes. Propondo uma ordenao, eles propem
que as empresas deveriam primeiro ser diferentes, para depois trabalharem para ser menores e
melhores.
69
Diferenciao
Escopo
Objetivo
amplo
Liderana
em custos
Diferenciao
Competitivo
Objetivo
restrito
Foco em
custos
Foco em
diferenciao
70
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ameaas
71
O produto da anlise SWOT uma srie de decises sobre que oportunidades sero
aproveitadas, quais ameaas sero enfrentadas e que pontos fracos sero consertados
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Pode-se pensar ainda em quais pontos fortes sero
vendidos para sua maior valorizao por parte dos clientes.
Uma incidncia de ameaas externas associadas a muitos pontos fracos indica a
necessidade de sobrevivncia, ou seja, a empresa precisa reduzir custos, desinvestir ou at
vender este negcio.
J se a empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos internos com
oportunidades externas deve-se buscar rapidamente o crescimento para solidificar o
posicionamento da empresa no setor. Normalmente, uma empresa comea por aqui,
vislumbrando oportunidades, mas como comea pequena, apresenta mais pontos fracos do
que fortes em relao concorrncia j instalada.
Quando se tem maior incidncia de pontos fortes aliados a oportunidades, tem-se,
provavelmente uma posio, mesmo que potencial, de liderana de mercado, necessitando a
empresa desenvolv-la.
Por fim, um cruzamento de ameaas e pontos fortes indica uma possvel estagnao do
negcio onde a empresa tem uma posio de liderana e aponta para a necessidade de
manuteno da posio da empresa, tentando retirar lucros residuais do negcio.
Estas discusses esto resumidas na Figura 10.
Oportunidades
Pontos Fortes
Pontos Fracos
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
CRESCIMENTO
de Mercado
de Produo
Financeiro
de Capacidades
de Estabilidade
Diversificao
MANUTENO
MANUTENO
Ameaas
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Inovao
Internacionalizao
Parceria
Expanso
SOBREVIVNCIA
SOBREVIVNCIA
Estabilidade
Reduo de custos
Nicho
Desinvestimento
Especializao
Liquidao do negcio
72
Alcanar uma vantagem competitiva que no se pode sustentar O sucesso pode ser
copiado e ento a vantagem por si s no poder ser sustentada. preciso oferecer
constantes melhoramentos, criar barreiras entrada. No caso de no se conseguir
sustentao, sensato olhar o negcio como investimento: ingressar, crescer e depois
vender;
Comprometer sua estratgia para crescer com maior rapidez O crescimento rpido pode
desfocalizar a empresa, alm de comprometer o nvel de servio em prol do volume.
Acrescentar servios pode chamar a ateno das grandes empresas do setor, que comeam
a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com voc. Como colocado pelo autor,
Se tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ....
73
choca com uma resistncia organizacional mudana. A menos que se trate disso, o
planejamento tender a se transformar em paralisia por anlise (ANSOFF; MCDONNELL,
1993). Neste ponto entra a administrao da resistncia mudana durante a implantao.
A estratgia introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura tradicional
da empresa e ameaam os processos polticos. A racionalidade lgica inadequada para
explicar as inmeras complexidades do comportamento estratgico. preciso acrescentar a
viso poltica e comportamental, integrando-as em recomendaes prticas (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
A introduo do PE provoca conflitos entre as atividades operacionais e as novas
atividades. As empresas no possuem a potencialidade, a capacidade ou os sistemas
motivacionais para pensar e agir estrategicamente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
medida que se vai descendo na hierarquia, a fidelidade das pessoas ao propsito da
empresa vai diminuindo; as aspiraes pessoais se tornam cada vez mais fortes motivadores
do comportamento. Os gestores de escalo mais baixo vem a finalidade da empresa a partir
da perspectiva paroquial da atividade funcional que representam. Aqueles a quem o trabalho
meramente designado no se sentem responsveis pelo sucesso econmico da empresa
(ANSOFF, 1983).
O processo de desenvolvimento estratgico deve ser participativo e interativo,
evitando o fenmeno da Paralisia por anlise. Quando as prioridades se tornam claras e os
vrios elementos da organizao esto alinhados, as contribuies de cada funcionrio so
maximizadas.
O fluxo de planejamento no de cima para baixo nem de baixo para cima. Ao invs
disso, combina os dois fluxos e permite uma interao construtiva entre as diretrizes
integradoras vindas do topo e as iniciativas empreendedoras vindas de baixo. Na
aprendizagem estratgica desaparece o conceito clssico de que a implantao vem depois da
formulao: planejamento e implantao em paralelo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Quando o nvel de atividade estratgica elevado, torna-se desejvel instalar um
sistema dual de gesto gesto de processos operacionais e gesto de projetos estratgicos
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Pode-se dizer que h certa similaridade com a proposta da
Qualidade Total (CAMPOS, 1994, 1996), ao separar a gesto em interfuncional
(Gerenciamento por Diretrizes GPD) e gesto funcional (Gerenciamento da Rotina do dia-adia).
As atividades estratgicas contemplam o estabelecimento de objetivos e metas e a
manuteno de relaes com o ambiente. Seus produtos finais so o potencial de
74
PLANEJAMENTO
PLANO
ESTRATGICO
ESTRATGICO
PROCESSOS
PROJETO A
PROJETO B
PROCESSO A
PROJETO C
PROCESSO B
PROCESSO C
PROJETOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
PROCESSO D
PLANO
ESTRATGICO
PROJETO D
PROJETO E
.
.
.
PROCESSO E
5
W
2
H
PROJETO n
ORAMENTO
75
76
77
3.1.1. PROCESSO
A conceituao de processo, no mbito de negcios, fundamental para definir e
entender o Gerenciamento de Processos. Porter (1990) desenvolveu a idia de cadeia de
valor (value chain), uma viso revolucionria da organizao empresarial para a poca que,
basicamente, desagrega a organizao em atividades estrategicamente relevantes e passveis
de mensurao. Davenport (1994), por sua vez, apresenta uma das definies mais populares
na literatura sobre o assunto, conceituando processo como um conjunto estruturado e
mensurvel de atividades projetadas para produzir uma sada especfica para um mercado ou
consumidor particular. J Hammer e Champy (1994) entendem processo empresarial como
um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor
para o cliente (MLLER et al., 2003).
Talwar (1993) define processo como uma seqncia de atividades pr-definidas
executadas com a finalidade de alcanar um pr-determinado tipo ou conjunto de sadas.
Para Harrington (1993), processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega valor (fazendo uso dos recursos da organizao) e gera uma sada (output) para um
cliente interno ou externo. O autor faz ainda uma distino entre processo produtivo e
empresarial, da seguinte forma:
78
AMBIENTE
PROCESSOS DE GESTO
RECURSOS
PROCESSOS PRIMRIOS
MERCADO
PROCESSOS DE APOIO
CONCORRENTES
79
sistemtico para auxiliar uma organizao a fazer importantes avanos na maneira de operar
seus processos empresariais.
J para Rummler e Brache (1994), o GP um conjunto de tcnicas para garantir que
processos-chave sejam monitorados e melhorados continuamente. Para os autores, o GP
institucionalizado nas organizaes no apenas um conjunto de processos certificados,
tratando-se de uma cultura com as seguintes caractersticas:
80
81
Os gerentes devem concentrar-se tanto (ou mais) no fluxo dos produtos, papis e
informaes entre os departamentos, como nas atividades dentro dos departamentos. Na
estrutura funcional, os departamentos ou funes parecem como silos: estruturas altas, grossas
e sem janelas (RUMMLER; BRACHE, 1994). As interfaces crticas (espaos em branco do
organograma) so visveis na viso horizontal de uma organizao. O GP fornece a
metodologia para gerenciar esse espao em branco entre os quadros do organograma da
empresa.
As maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto nas interfaces funcionais
o ponto em que o basto passado de um departamento para outro. Porm, com muita
freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendo gerenciado. Concordando com
Harrington (1993), quando no se atenta para o processo total, as funes so um grupo de
pequenas empresas isoladas sendo avaliadas por padres que no esto em sintonia com as
necessidades totais da empresa.
Como j colocado, a otimizao funcional quase sempre contribui para a
subotimizao da organizao como um todo.
Resumidamente, os principais ganhos com o GP so (HARRINGTON, 1993):
Menores custos;
Reduo de estoques;
Reduo da burocracia.
As empresas so vistas como um grande agrupamento de departamentos (setores). Isto
82
sendo, a empresa como um todo se beneficia mais de melhorias nos processos do que de
iniciativas individuais dentro dos departamentos.
Embora relacionamentos hierrquicos claros sejam administrativamente essenciais, a
obteno de produtos e servios para os clientes exige uma estrutura organizacional que
focalize a natureza e o fluxo do trabalho (RUMMLER; BRACHE, 1994).
Processos deixados ao acaso vo se modificar, mas para beneficiar os interesses das
pessoas do processo, em vez dos interesses ltimos do cliente ou da organizao. O
gerenciamento de processos permite vincular as aes das diferentes funes internas com os
fatores competitivos da organizao, facilitando a visualizao para os funcionrios do
encadeamento de suas atividades com o processo a que esto vinculadas, e sua participao no
mapa do negcio da empresa, possibilitando o entendimento acerca dos objetivos
corporativos.
Na Tabela 04, tem-se uma comparao entre o enfoque da gesto vertical (funcional) e
da gesto horizontal (processos).
Mude a pessoa
Mude o processo
Motive as pessoas
Remova os obstculos
Controle os empregados
Treine as pessoas
No confie em ningum
Corrija os erros
Reduza as variaes
83
Gerncia por
Processos
G.P.
G.P.
G.P.
G.P.
Gerncia por
Funes
G.P.
G.P.
Descrio
Organizando
Objetivo
para
aperfeioamento
comprometimento.
II
Entendendo o processo
III
Aperfeioando
IV
Medio e controle
Aperfeioamento contnuo
84
O autor faz um detalhamento de cada uma das fases em etapas e aes especficas,
envolvendo:
Treinar a EAP;
Mapear o processo;
Homologar o processo;
85
(10)
(9)
Capital
RECURSOS
(9)
Matria-Prima
Tecnologia
Recs. Humanos
SADAS
(3)
(9)
(9)
Produtos e
Servios
(9)
(5)
PEDIDOS (6)
CONCORRNCIA
CONCORRNCIA (7)
(7)
MERCADO
(4)
86
87
FORNECEDOR
insumos
EMPRESA
Produtos / Servios
MERCADO
MACROPROCESSO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
3.3.2. EQUIPES
Harrington (1993) prope a formao de duas equipes; Rummler e Brache (1994), de
uma. A preocupao do primeiro autor se refere quebra de resistncias do grupo executivo
(gerentes e diretores), sugerindo nomear cada membro da EEA como dono de um processo
empresarial crtico como uma maneira de incentiv-los a liderar as atividades do APE.
importante frisar a necessidade de treinamento das equipes, devendo-se enfatizar
questes gerais para a primeira equipe e ferramentas para a segunda.
88
Sentimento de propriedade;
89
Vontade de participar;
compreender o quadro geral (alm de sua funo) e encarar a indicao para a equipe como
um prmio (RUMMLER; BRACHE, 1994). Adiante ser discutido este aspecto na
apresentao de um dos casos estudados neste trabalho.
ndice de mudana;
Situao do desempenho;
90
Quais as sadas?
Quais as entradas?
91
TER: uma viso de como suas tarefas se engajam em processos mais gerais.
A elaborao de fluxogramas constitui ferramenta-chave para a compreenso dos
Diagramas de Blocos;
Fluxograma simples;
Fluxograma Funcional;
Fluxo-cronograma;
Os Diagramas de Blocos apresentam uma rpida viso geral do processo, e no uma anlise
detalhada. So elaborados no incio para documentar a magnitude do processo e depois
usado um outro tipo de fluxograma para analisar o processo em detalhe.
O Fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho,
uma dimenso adicional particularmente til quando o tempo de ciclo longo, identificando
como as organizaes verticais afetam um processo que flui horizontalmente. Como colocado
por Harrington (1993), se o processo fosse intrafuncional, a vida do gerente seria muito mais
fcil.
92
93
Os processos so realados medida que surgem valores novos, definidos pelo cliente.
SIGNIFICADO NO FLUXOGRAMA
Retngulo - Operao Este smbolo representa uma mudana num item. Ele pode
ocorrer pela execuo de trabalho humano, atividade de uma mquina ou pela
combinao de ambos.
94
95
Anlise dos
Processos do
Negcio
Custeio
Baseado em
Atividades
Racionalizao
e Melhoria
Contnua
mapeamento dos gastos das empresas de categorias funcionais (departamentais) para mostrar
como se relacionam com processos e atividades.
Kaplan (1992) afirma que s o entendimento dos custos das atividades e processos
em si um grande avano em relao aos sistemas de custeio tradicionais, e enfatiza o papel do
ABC como um mapa econmico da organizao.
Uma empresa precisa estabelecer prioridades para direcionar a implantao dos
programas de melhorias. A anlise ABC faz isso focalizando as melhorias nos processos de
alto custo, especialmente os que contm uma grande proporo de atividades que no
adicionam valor aos produtos/servios. Portanto, no se deve pensar no ABC como somente
um mtodo de custeio de produtos. Ele serve, claro, tambm para este fim.
96
97
Quando h erros, se instalam controles adicionais para revisar as sadas, em vez de alterar
o processo (quando o processo corrigido, os controles freqentemente ficam);
As pessoas que trabalham no processo raramente falam com seus clientes, no entendendo
claramente suas exigncias;
(VRA) pela otimizao das atividades VEA e pela minimizao ou eliminao das atividades
SVA.
98
99
Organizaes de influncia total alta todos afirmam gozar de muita influncia nos
negcios.
O autor demonstra que estas ltimas organizaes so mais eficientes na consecuo
de suas metas.
6. Desenvolver modelos de funo para cada departamento;
7. Desenvolver modelos de cargo para cada cargo;
8. Estruturar o sistema de desempenho humano para cada cargo (capacidade, habilidades e
conhecimentos e o ambiente);
9. Estabelecer processos de gerenciamento.
A definio de estrutura organizacional abrange o Nvel de Organizao (onde a
estratgia e os relacionamentos cliente-fornecedor so estabelecidos), o Nvel de Processo
(onde os fluxos de trabalho so criados e documentados) e o Nvel do Trabalho/Executor
(onde os cargos so definidos e um Sistema de Desempenho Humano de apoio instalado).
As dimenses crticas da estrutura em todos os trs nveis so: medidas do desempenho e
processo de gerenciamento, pelos quais a empresa continuamente aperfeioada.
100
101
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
1
Desenvolvimento de Produto
Vendas e Comercial
Garantia da Qualidade
Contbil - Financeiro
Gesto de Pessoal
Planejamento Estratgico
Forte relao
Mdia relao
102
competitiva, no basta um bom planejamento estratgico. preciso que o plano traado seja
cumprido. Portanto, de vital importncia a medio dos processos e dos resultados, tanto
globais quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos predeterminados.
Bonelli et al. (1994, p.18) colocam explicitamente que a escolha dos indicadores deve
ser precedida pelo claro entendimento da estratgia e da estrutura da empresa.
O grande risco de um sistema de indicadores um plano que no vale nada. Chega-se
ao nada mais rpido (CARVALHO, 1995). A liderana e a direo eficaz das empresas
requerem um conhecimento profissional por parte dos executivos de cpula desses planos,
que so literalmente seus instrumentos de controle sobre a empresa. Devem conhecer como
so desenvolvidos e como podem ser usados. Como as condies mudam entre o
103
104
Estrutura funcional;
funes, dado que atravs daqueles que se atende os clientes, devendo-se evitar a otimizao
local de um setor ou funo. Hronec (1994) admite a importncia da medio de
desempenho dos departamentos, mas no sua suficincia.
Quanto questo da medio por eventos, ou seja, quando h um fato estranho, partese para a medio, a avaliao de desempenho tornou-se to relevante que no se pode mais
pensar em gerenciar uma organizao sem um processo sistemtico de avaliao de
desempenho. Segundo Hronec (1994), a medio de desempenho deve ser um processo
contnuo e a essncia da melhoria contnua est no feedback do sistema, proporcionando
estabelecimento de novas metas e ajuste da estratgia.
O enfoque financeiro, colocado tanto por Ostrenga et al. (1993) como por Hronec
(1994) e resgatado por Miranda e Silva (2002), j havia sido abordado por Johnson e Kaplan
105
(1993), quando sustentaram que indicadores financeiros de curto prazo teriam que ser
substitudos por uma variedade de indicadores no financeiros que permitam fixar e prever
melhor as metas de rentabilidade de longo prazo da empresa.
Neste aspecto, ento, vrios autores concordam: a necessria complementaridade entre
os indicadores fsicos e os financeiros. O resultado financeiro decorrente, em grande parte,
das demais dimenses. Pode-se citar Berliner e Brimson (1992): Medies no financeiras
vo se tornar cada vez mais importantes como uma medio de desempenho em ambientes de
manufatura avanada.
Plossl (1993) faz uma comparao, colocando as vantagens dos medidores fsicos, nos
seguintes termos:
So mais oportunos, fornecendo sinais de que algo est errado imediatamente e medida
que ocorre;
So mais simples, mais fceis e mais baratos de obter no lugar e de observar de imediato;
devem ser relevantes na atualidade. Ou seja, mais importante do que tentar apurar lucros
mensais ou trimestrais calcular e informar uma variedade de indicadores no-financeiros,
que do uma viso mais clara e real dos acontecimentos. A melhoria destes certamente
refletir-se- positivamente nos relatrios financeiros.
Alm disso, pode-se acrescentar outras questes a serem reavaliadas quando da
construo de um sistema de medio de desempenho, quais sejam:
desempenho passado, mas ser capaz de permitir anlises prospectivas. A chave para isso
focar nos fatores geradores e no apenas nos resultados (BONELLI et al., 1994). O
movimento da qualidade total prega h dcadas a necessidade de nfase no processo, sendo
tardio o controle somente do resultado.
106
Kaplan e Norton (1997) postulam que preciso colocar a estratgia como centro do sistema
de gesto, sendo o ponto de referncia para todo o gerenciamento.
107
Usando a analogia que Hronec (1994) faz com o sistema corpo humano, preciso
saber quais so as medidas crticas (os sinais vitais) e no medir uma srie de coisas sem
necessidade.
Da mesma forma, tem-se o inverso, onde se tenta monitorar o desempenho da empresa
com poucas medidas, incapazes de explicar a complexidade dos negcios empresariais atuais.
Em resumo, frente a esses desajustes, impe-se uma reavaliao nos sistemas de
medio de desempenho. Adiante, ser mostrada a tendncia de uma estruturao da medio
de desempenho por processos, partindo da estratgia, agregando e at priorizando uma viso
fsica (no-financeira) e assumindo a medio como um processo e no como um evento.
Alguns modelos de medio de desempenho atendem parcialmente essa configurao, estando
na combinao de partes desses modelos a estrutura do sistema de medio de desempenho
adequado para o ambiente atual e futuro.
Porm, antes de se visualizar as propostas de alguns autores sobre o assunto, faz-se
necessria uma compreenso geral da medio de desempenho.
4.2.1. INDICADORES
Segundo Hronec (1994), medidas de desempenho so sinais vitais da organizao,
comunicando a estratgia para baixo, os resultados dos processos para cima e o controle e
melhoria dentro dos processos, devendo, por isso, ser desenvolvidas de cima para baixo,
interligando as estratgias, recursos e processos.
Para o autor, medio de desempenho a quantificao de quo bem as atividades
dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
Segundo Carvalho (1995), um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva
de medir a situao real contra um padro previamente estabelecido e consensado. Ele s deve
fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsvel por ele.
Miranda et al. (1999) apud Miranda e Silva (2002) classificam os indicadores em trs
grupos:
Financeiros tradicionais;
108
No-financeiros tradicionais;
Suportar (ser coerentes com) as metas da empresa e considerar tanto os fatores internos
quanto externos necessrios para alcan-las;
Ser visveis para e aceitos por todos os nveis da organizao, a fim de receberem ateno
e encorajarem a melhoria do desempenho.
so:
Equilbrio funcional;
Ter 95% de informaes completas e disponveis bem melhor para o controle do que
100% mais tarde. A essncia do bom controle a oportunidade. Esperar por dados
completos pode ser uma limitao;
109
Qualquer relatrio vlido de controle deve mostrar tanto os dados planejados quanto o
efetivo desempenho, lado a lado, e os desvios significativos realados.
Estabelecer prioridades;
Controlar o planejamento;
Objetividade de avaliao;
110
Permitir o auto-gerenciamento;
Mudar o comportamento.
Sink e Tuttle (1993) colocam que a mais importante razo para a medio apoiar e
Medir quo bem as atividades do negcio esto sendo executadas relativamente s metas e
objetivos desenvolvidos no planejamento estratgico;
As relaes entre objetivos individuais e da empresa devem ser explicadas, bem como as
relaes entre as metas das reas funcionais e as da organizao;
Os dados de desempenho devem ser reportados com freqncia definida e em formato que
ajude o processo de deciso;
111
Da complexidade do processo;
ftil. Algumas boas aproximaes de variveis-chave (tendncias) sero bem mais teis.
Plossl (1993) apresenta alguns requisitos de controle, a saber:
Horizonte curto;
112
Anlise correta (distino clara entre problemas bsicos e sintomas, para determinar as
respostas adequadas);
113
claras pelas dimenses que desejam priorizar. Esta discusso particularmente importante
quando da adoo da estratgia de diferenciao.
Para Armitage e Atkinson (1990) apud Bonelli et al. (1994), as empresas mais eficazes
escolhem pequeno nmero de dimenses para comunicar prioridades competitivas
organizao. Conforme os autores, mais de cinco dimenses provavelmente causaro
confuso e conflito na organizao, propondo ento como mximo as dimenses: custo,
qualidade, tempo, inovatividade e flexibilidade.
preciso definir quais os atributos importantes da medio, devendo o grau de
importncia variar conforme a estratgia da empresa.
As empresas reagem a variaes ambientais com mudanas ou adaptaes de suas
estratgias. Tais movimentos tm efeito direto no s sobre o desempenho, mas tambm sobre
as prioridades atribudas s diversas dimenses competitivas, afetando, portanto, a relevncia
dos indicadores de desempenho ao longo do tempo (BONELLI et al, 1994, p.18).
Mercado;
Negcio;
Fbrica;
Cho-de-fbrica.
Tambm Plossl (1993) coloca que as medidas corretas de desempenho comunicam os
As atividades externas;
114
so:
Avaliao do desempenho.
115
Johnson e Kaplan (1993) colocam que nenhuma empresa ou gerente consegue se deter
na melhoria do desempenho de quinze indicadores ao mesmo tempo, sendo necessrio definir
um nmero limitado de objetivos, num dado perodo de tempo.
O nmero de metas deve ser reduzido. Caso contrrio, perde-se o foco do trabalho.
Carvalho (1995) sugere o nmero de indicadores entre 5 e 7, por pessoa, argumentando ser
praticamente impossvel gerenciar (controlar) mais do que este nmero.
Muitas empresas cometem o erro que querer medir tudo ou ter muitas medidas. O bom
uso de poucos indicadores crticos traz mais resultado do que o excesso.
116
4.5.4. FEEDBACK
A medio de desempenho um processo contnuo, no um evento. A essncia da
melhoria contnua deste processo est no feedback do sistema, proporcionando
estabelecimento de novas metas e ajuste da estratgia.
Avaliar o desempenho de uma organizao , sobretudo, desenvolver instrumentos de
realimentao (feedback) para seu gerenciamento (MIRANDA; SILVA, 2002).
Uma medio sem feedback intil porque se despende esforo para fazer a medio,
mas no se d pessoa que realizou a atividade uma oportunidade de melhorar. Harrington
(1993) faz uma comparao da empresa com o esporte. Para o autor, os esportes conseguem
motivar as pessoas porque tm regras, medies e recompensas. Existe um sistema de
medio bem definido, que fornece um feedback imediato e significativo.
Nas relaes empresariais, internas ou externas, o papel do cliente dar feedback para
o fornecedor saber como est seu desempenho. Os clientes externos do esse feedback na
forma de pagamento e novos pedidos. Cada recebedor (o cliente interno) de uma sada deve
(tem a mesma obrigao) fornecer o feedback positivo ou negativo para a pessoa que forneceu
o produto ou servio (HARRINGTON, 1993).
117
118
Modelo clssico
o TQM Gesto da Qualidade Total
Modelos estruturados
o BSC Balanced Scorecard
o CI Capital Intelectual
o PNQ Prmio Nacional para a Qualidade
Modelos especficos
o Modelo Quantum
o Rummler e Brache
o Sink e Tuttle
Classicamente, faz-se a avaliao de desempenho das empresas sob o enfoque de
4.6.1. EVA
A gnese do modelo EVA est ligada a pesquisas mostrando que o modelo econmico,
no a estrutura contbil, era preferencial no sentido de apontar o valor da empresa (EHRBAR,
1999). Como medida de desempenho, o EVA tem sido usado h mais de 200 anos, sendo a
simples noo de lucro residual.
119
120
obtido pelos acionistas se o mesmo capital fosse aplicado em outra alternativa de investimento
com o nvel de risco comparvel (EHRBAR, 1999, PAGNONCELLI; VASCONCELLOS,
2001). Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplica-se a capital prprio, assim
como a endividamento.
O custo deste capital calculado pelo custo mdio ponderado do capital prprio e de
terceiros. Pagnoncelli e Vasconcellos (2001) colocam que os juros dos emprstimos de curto
prazo, tomados esporadicamente para complementar o capital de giro, so tratados como
despesa operacional, dado que no fazem parte da estrutura normal de capital da empresa.
Como custo de capital, pode-se considerar a taxa de juros livre de risco (Bnus do
governo) acrescido de um Prmio de risco do negcio (que varia com o nvel de incerteza do
segmento). Conforme Ehrbar (1999), muitas empresas usam diferentes custos de capital para
diferentes negcios e/ou pases. No h problemas, mas a Coca-Cola, por exemplo, usa 12%
em todo o mundo. Por qu? Porque 1% ao ms, simplificando desta forma a comunicao e
a compreenso interna.
Muito mais que uma medida de desempenho, EVA a estrutura para um sistema de
gesto financeira e remunerao varivel que pode orientar cada deciso tomada por uma
empresa, da sala do conselho ao cho de fbrica. O modelo sempre oferece uma resposta certa
para a melhoria contnua, dado que mais EVA sempre melhor para o acionista. EVA
negativo significa no cobertura dos custos de capital investidos. EVA menos negativo to
criador de riqueza quanto EVA mais positivo. Ou seja, a medida muito clara e objetiva
(EHRBAR, 1999).
Inexistncia de cho ou tetos - quanto mais EVA, mais bnus Diferentemente da maioria
dos sistemas de incentivo que leva ao subdesempenho - pagam demais por mediocridade e
pouco por desempenho destacado;
Banco de bnus (algemas de ouro para gerentes bem-sucedidos) - Melhorias sustentadas a parte que vai para o banco perdida se o EVA cair subseqentemente;
121
122
Desde os gerentes at a corporao esto todos falando a mesma lngua e vendo o quadro
inteiro;
123
enaltecida por Nakamura (2001). Como medido em dinheiro, mais EVA sempre melhor do
que menos, o que garante simplicidade e eficcia na comunicao vertical na empresa.
Segundo Ehrbar (1999), isso no pode ser dito de outra medida de desempenho (vendas,
margens, ROI).
Quando o EVA se torna o foco nico para as decises, relaciona claramente
pensamento estratgico, investimentos de capital, decises operacionais dirias e valor para
acionistas, evitando confuso no uso de vrias medidas de desempenho, o que pode levar a
uma desconexo entre planejamento, operao e tomada de deciso.
Drucker (1995) apud Ehrbar (1999), argumenta que, medindo-se o valor agregado
sobre todos os custos, incluindo o capital, o EVA efetivamente mede a produtividade de todos
os fatores de produo.
As empresas no podem substituir seus Demonstrativos de Resultado do Exerccio
(DREs) com base na contabilidade pelo EVA em termos de publicao oficial, mas sim para
decises internas. Outras medidas podem permanecer, mas o foco sempre em termos de
impacto no EVA. Conforme Ehrbar (1999), no basta acrescentar o EVA aos outros sistemas.
O EVA deve substituir o resto. Caso contrrio, no ser simples e tornar a gesto mais
complexa.
Lucro Lquido - A empresa precisa ter lucro. uma medida absoluta de ganhar dinheiro;
Retorno Sobre o Investimento - uma medio que mostra o ganho monetrio relativo ao
dinheiro investido no negcio;
124
Ganho (Throughput) - ndice no qual uma organizao gera dinheiro atravs das vendas.
Inventrio - todo dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.
Despesa Operacional - todo dinheiro que o sistema gasta para transformar inventrio em
ganho.
Para que a meta da organizao - ganhar dinheiro - seja atingida, deve-se trabalhar no
sentido de aumentar seu lucro lquido, aumentar o retorno sobre o investimento e aumentar o
fluxo de caixa. Em se tratando das medidas operacionais globais, a organizao deve
incrementar seu ganho e simultaneamente diminuir inventrio e despesa operacional. Isto
pode ser visualizado na Figura 18.
125
Segurana: acidentes com equipe e com clientes, gravidade dos acidentes e dias parados.
As organizaes so meios (causas) destinados a atingir determinados fins (efeitos).
126
M a tria -p rim a M q u in a
M ed id a
E F E IT O
Item d e co n tro le
CAUSAS
Iten s d e verifica o
PR O C ESSO
Do Ao;
Check Verificao;
127
128
META
Aumentar o
Faturamento em
5%
MTODO
Buscar Aumento
do Mercado
Gerncia
de Vendas
Superviso
Vendedor
META
Aumentar o
Market Share
em 2%
MTODO
Concentrar
esforos no
Produto XX
META
Aumentar o
Market Share de
XX em 5%
MTODO
Penetrar no
Mercado do
Territrio A
META
Iniciar novo
Negcio no
Territrio A
MTODO
Aumentar o
Nmero de Visitas
em A
129
Financeira (Financial);
Clientes (Customer);
130
passado e futuro do negcio. A traduo da Viso e das Estratgias da empresa nestas quatro
perspectivas se d conforme ilustrado na Figura 23.
Para termos FINANAS
sucesso
Objetivos Medidas
financeiro,
como devemos ser
vistos por
nossos
acionistas?
CLIENTE
Para atingir
nossa viso, Objetivos Medidas
como devemos ser
vistos por
nossos
clientes?
Metas
Iniciativas
Viso e
Estratgia
Metas
Iniciativas
131
Participao
Participao no
no
mercado
mercado
Captao
Captao de
de
Clientes
Clientes
Lucratividade
Lucratividade
dos
dos Clientes
Clientes
Reteno
Reteno de
de
Clientes
Clientes
Satisfao
Satisfao dos
dos
Clientes
Clientes
Valor =
Funcionalidade
Atributos do produto/servio
Qualidade
Preo
+ Imagem +
Tempo
Relacionamento
Proposta
de Valor
132
Identificao das
Idealizar
necessidades dos Identificar o oferta
mercado
Clientes
de
prod/serv
Processo de
Operaes
Entregar
Gerar
produtos /
produtos /
Prestar
servios
servios
Processo de
Servio Psvenda
Servios
ao
Cliente
Satisfao
das necessidades
dos Clientes
133
Medidas
Essenciais
Resultados
Resultados
Reteno
Reteno
dos
dos Funcionrios
Funcionrios
Produtividade
Produtividade
dos
dos Funcionrios
Funcionrios
Satisfao
Satisfao dos
dos
Funcionrios
Funcionrios
Proposta
de Valor
Competncia
Competncia do
do
Quadro
Quadro de
de
Funcionrios
Funcionrios
Infra-estrutura
Infra-estrutura
Tecnolgica
Tecnolgica
Clima
Clima para
para aa
Ao
Ao
134
135
serem uma forma adequada para a traduo da viso e da estratgia da empresa, evitando
problemas de m compreenso do desdobramento feito apenas por palavras. O BSC mais
um instrumento de comunicao do que de controle (KAPLAN; NORTON, 2001).
Um dos pontos fundamentais do BSC so as relaes de causa e efeito, interligando os
indicadores nas diversas perspectivas e estas a estratgia e viso definidas no Planejamento
Estratgico. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os
objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas. Com
isso, pode-se testar (e validar) se as hipteses levantadas estavam corretas, bem como melhor
identificar os motivos pelos quais uma determinada estratgia no obteve os resultados
desejados. A seguir, so mostrados dois exemplos dessas relaes.
As Figuras 27 e 28 representam o que Kaplan e Norton (2001) chamam de mapa
estratgico, uma arquitetura lgica e abrangente para a descrio da estratgia (explicita sua
hiptese). Segundo os autores, estes mapas fornecem os fundamentos para o projeto de um
BSC que seja a pedra angular de um novo sistema gerencial estratgico. Neles, as empresas
vem suas estratgias de forma coesa, integrada e sistemtica.
Segundo Kaplan e Norton (2001), a definio clara da proposta de valor (na
perspectiva do cliente, o mago da estratgia para os autores) o passo isolado mais
importante no desenvolvimento do mapa estratgico.
Dos mapas, pode-se abstrair diversos temas estratgicos, que refletem a viso dos
executivos quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno de resultados
estratgicos. Cada um dos temas estratgicos contm sua prpria hiptese, seu conjunto de
relaes de causa e efeito, e por vezes, at mesmo seu prprio Scorecard (KAPLAN;
NORTON, 2001). Como dito pelos autores, a formulao da estratgia uma arte, mas sua
descrio no precisa ser. Ao se conseguir descrever a estratgia de maneira mais
disciplinada, aumenta-se a probabilidade de sucesso na sua implantao.
136
Financeira
ROCE
Clientes
Lealdade
dos clientes
Pontualidade
das entregas
Processos Internos
Qualidade
Aprendizado e Crescimento
Tempo
Capacidades
dos funcionrios
FATURAMENTO
BRUTO
Perspectiva
Financeira
VALOR HORA COBRADO
PELO SERVIO
QTDE DE NOVOS
CLIENTES
CONQUISTADOS
Perspectiva
dos Clientes
QTDE DE CLIENTES
POR UF
Perspectiva
dos Processos
Internos
QTDE DE CLIENTES
RETIDOS
% DE PROPOSTAS
CONFIRMADAS
QTDE DE PROPOSTAS
ENCAMINHADAS
Perspectiva
de Aprendizado e
Crescimento
NVEL DE
SATISFAO DOS
CLIENTES
FATURAMENTO COM
NOVOS PRODUTOS
NDICE DE ACERTO
DA QTDE DE HRS
PLANEJADAS POR
PROJETO
QTDE DE NOVOS
PRODUTOS
DESENVOLVIDOS
QTDE DE
PUBLICAES
TCNICAS
HORAS DE
CAPACITAO POR
CONSULTOR
Scheibler (1993) faz esta abstrao em sua aplicao prtica, retirando do mapa
estratgico completo, os ramos referentes a um desdobramento estratgico especfico.
137
mudanas
no
ambiente
(governos,
concorrentes,
novos
entrantes,
condies
138
Kaplan e Norton (2001) propem o uso de metas distendidas para inspirar e induzir a
mudana, devendo as mesmas estar fora da zona de conforto, sendo quase absurdas
(KAPLAN; NORTON, 2001, p.347). A construo do BSC no deve ser nem a busca dos
melhores indicadores nem um exerccio de benchmarking para saber o que outras empresas
esto medindo em seus Scorecards (KAPLAN; NORTON, 2001, p.50). Ao contrrio, o
processo deve:
do BSC:
Orquestrar tudo isso para tornar a estratgia algo constante dentro da empresa.
Soares (2001) estuda e apresenta diversos mtodos de implantao o BSC, propostos
por Kaplan e Norton (1997), Richards (1998), Campos (1998) e Walter e Kliemann (2000),
todos eles derivados dos primeiros autores. A autora esquematiza um mtodo para o caso da
pequena empresa, levando em considerao suas caractersticas e recursos disponveis.
Silva (2002) faz uma aplicao do BSC numa empresa pblica, discutindo as
diferenas encontradas pelo fato da concepo inicial privilegiar a iniciativa privada. O autor
conclui de forma otimista seu trabalho, dada a potencialidade do BSC no caso apresentado,
confirmando as possibilidades apresentadas por Kaplan e Norton (2001) em casos similares
nos Estados Unidos.
139
Scheibler (2003) retoma Soares (2001) e prope, para sua aplicao numa empresa de
calados do interior do estado do Rio Grande do Sul, o uso de outros modelos alm do BSC,
como, por exemplo, o PNQ e o modelo Quantum (ambos sero discutidos adiante). Tambm
cabe ressaltar que se trata de uma empresa que j tem implantado na empresa o
Gerenciamento da Rotina (Qualidade Total) e uma viso de processos conseguida com a
aplicao prvia do ABC custeio baseado em atividades. Ou seja, a generalizao desta
aplicao, sem a devida contextualizao, discutvel.
Esta aplicao confirma o exposto por Kaplan e Norton (2001, p. 360) de que a cultura
funcional se choca com o desenvolvimento da organizao focalizada na estratgia.
BSC pode no estar disponvel, o que causa o adiamento desta implantao (KAPLAN;
NORTON, 2001). Contemplando as caractersticas de feedback e aprendizado, esta atitude
no deveria estar presente. Os prprios autores colocam que a construo do BSC no
simples, merecendo aprimoramentos e ampliaes constantes, sendo melhor comear e
melhorar do que esperar pela perfeio (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 354) e a maioria
das implantaes bem-sucedidas do BSC comeam com a falta de alguns indicadores
(KAPLAN; NORTON, 2001, p. 379). Um problema associado a isso o uso de um indicador
pela sua maior facilidade de obteno. Este erro descrito pelo seguinte: se no se pode
140
medir o que se quer, melhor querer o que se pode medir (KAPLAN; NORTON, 2001,
p.391).
Os criadores do BSC colocam-no como uma ferramenta para desdobramento
estratgico e no para sua formulao. Em alguns casos, nota-se que o BSC est sendo
implantado como fim, numa interpretao errnea do seu propsito. O pressuposto de que a
estratgia est definida e que o processo de planejamento estratgico foi conduzido a
contento, pode levar a simplificaes grosseiras da questo estratgica, procurando-se
implantar a ferramenta de desdobramento, independente do contedo a ser desdobrado.
Numa pesquisa realizada pela Symnetics e pela empresa de pesquisas H2R (CESAR,
2003), tem-se um pequeno retrato da realidade em termos da questo estratgica nas
empresas:
como resultado de pesquisas realizadas pela Balanced Scorecard Collaborative, 50% das
organizaes esto utilizando o BSC de forma errada, sendo as principais falhas: falta de
liderana executiva, falta de ligao com a estratgia e falta de integrao com o processo de
gerenciamento.
As empresas fornecedoras de softwares de ERP e grandes empresas de software esto
aproveitando a base de clientes para avanar no nicho de ferramentas de BSC, duelando por
um mercado ainda em formao. Na mesma entrevista citada anteriormente, o mentor do BSC
afirma existirem 17 aplicativos certificados, sendo um dos requisitos para tal a possibilidade
de construir/exibir um mapa estratgico, entre outros (CESAR, 2003).
Em discusses realizadas durante o processo de doutoramento, emergiram as
experincias de empresas que diziam ter o seu BSC e quando questionadas mais
profundamente apresentavam meramente um apanhado de indicadores, agora classificados em
perspectivas.
Pode-se dizer que isso se configura num estgio preliminar e muito incipiente para ser
denominado BSC, ao menos na concepo que seus criadores procuram demonstrar em
publicaes e eventos sobre o tema.
141
142
Valor de Mercado
Capital Financeiro
Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Estrutural
Capital de Clientes
Capital Organizacional
Capital de Inovao
Capital de Processos
Foco
Financeiro
Histrico
Capital
Intelectual
Foco
Foco no
Cliente
Foco no
Processo
Hoje
Humano
Foco na Renovao e Desenvolvimento
Amanh
143
Tipo de cliente;
Durao do cliente;
Papel do cliente;
Suporte ao cliente;
Sucesso do cliente.
144
PCs / Empregado;
Clientes;
145
Atrao no Mercado;
Produtos e Servios;
Parceiros Estratgicos;
Infra-Estrutura;
Empregados.
Enfim, trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro, atravs de
146
Qualidade;
Habilidades Individuais;
Sistemas de Informao;
Marcas Registradas;
Intelectual (CI). O valor est nos ativos, que se apresentam sob quatro formas (circulante,
permanente, investimentos e intangveis). Dados esses fatores intangveis, as empresas bemsucedidas da era da informao podem ter valor de mercado vrias vezes maior do que seu
valor contbil (CORDEIRO, 2002).
Para Senge (1999), na era da informao a competio deixa de ser baseada em
recursos para ser fundamentada em informaes e conhecimento.
Edvinsson e Malone (1998) ressaltam a importncia do CI falando da revoluo na
informtica e postulando que a criao de riquezas agora um evento cerebral. Os autores
lanam ainda um desafio dizendo que no se pode conhecer o melhor posicionamento para a
empresa a no ser que se compreendam os pontos fortes e fracos de seu capital intelectual.
Cordeiro (2002) deixa claro o objetivo da gesto do CI concluindo que se realmente o
CI corresponde diferena entre o valor de mercado de uma empresa e o seu valor contbil,
trata-se de algo que deve ser maximizado. Para no deixar dvidas, o autor cita uma pesquisa
de Boulton et al. (2000) que verificou que, em 1978, o somatrio do capital contbil da
totalidade das empresas de capital aberto dos Estados Unidos correspondia a 95% do
somatrio do seu valor de mercado. Em 1998, 28%.
147
4.6.6. PNQ
O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ foi desenvolvido,
desde a sua origem em 1991, alicerado num conjunto de indicadores de desempenho que
fundamentam os critrios de excelncia.
medida que novos valores de gesto de organizaes excelentes so desenvolvidos e
identificados, os critrios da excelncia passam por atualizaes. Atualmente, os fundamentos
da excelncia, que servem de referencial para critrios da excelncia so os seguintes (FPNQ,
2002):
Responsabilidade social;
Aprendizado.
148
4. Informaes e Conhecimento;
5. Pessoas;
6. Processos;
7. Resultados.
Realizando auto-avaliao com base nos Critrios de Excelncia, a organizao
poder:
149
150
e a tomada das aes necessrias, em todos os nveis. As gestes das informaes e do capital
intelectuais so elementos essenciais para a jornada em busca da excelncia.
Os Sete Critrios de Excelncia esto subdivididos em vinte e seis itens, cada um deles
possuindo seus requisitos especficos e sua pontuao mxima.
realizao da estratgia.
151
Fornecedores
Processos Internos
Fora de Trabalho
Sociedade
Clientes
Acionistas
152
Objetivo: Um estado futuro desejado para uma perspectiva do negcio. Pode ser abstrato,
mas precisa ser planejado de forma concreta atravs das medies.
O Comit apresenta preocupao pertinente e compatvel com os autores do BSC, no
153
Financeira
Responsabilidade Pblica
Aquisio/Fornecedores
Mercado/Clientes
Processos
Inovao
Pessoas
Ambiente Organizacional
154
155
Neste modelo, uma empresa que for competitiva em custo e qualidade apresenta um
grande valor para seus clientes, da mesma forma que outra que seja forte em qualidade e
tempo apresenta um bom nvel de servio aos clientes.
Desempenho Quantum , enfim, o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio
da organizao para seus interessados. A meta a otimizao geral, em oposio otimizao
de apenas um fator, um departamento ou uma funo. Custo (a economia da organizao),
qualidade (as expectativas dos clientes) e tempo (as demandas sobre os processos) devem ser
melhorados simultaneamente. Estes relacionamentos so ilustrados na Figura 34.
Desempenho
QUANTUM
VALOR
CUSTO
SERVIO
QUALIDADE
TEMPO
Servio
Qualidade
Tempo
Organizao
Processo
Pessoas
156
Benchmarking
Recompensa
Treinamento
Comunicao
Metas
ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
4.6.7.2.1. GERADORES
A estratgia o elemento gerador da necessidade de medio de desempenho, sendo
influenciada pelo ambiente no qual a organizao opera, incluindo concorrncia,
fornecedores, regulamentaes governamentais, etc.
157
Mudam paradigmas.
4.6.7.2.2. FACILITADORES
Os elementos facilitadores possibilitam s pessoas mudar. Para Hronec (1994),
comunicao, treinamento, recompensa e benchmarking (os quatro elementos facilitadores)
sero responsveis por 80% do desenvolvimento, implementao e utilizao dos novos
indicadores. Os outros 20% sero especficos empresa.
4.6.7.2.3. PROCESSO EM SI
O processo em si compreende a definio ou resgate de metas geradas pela estratgia,
a identificao e compreenso dos processos crticos (as medidas de desempenho devem
imitar elas prprias o processo, no podendo, s vezes, ser atingidas por um departamento
isoladamente), o emprego de indicadores de desempenho do output (resultado dos processos),
o desenvolvimento dos indicadores do processo para monitorar as atividades-chave
(freqentemente, a medida de desempenho do processo de um nvel torna-se a medida de
desempenho do output do nvel imediatamente abaixo. Essas medidas ligam o desempenho e
as metas de toda a organizao, estando tudo interligado, de cima para baixo e vice-versa), e
implementar os indicadores de desempenho.
158
Medidas do
Processo
Medidas da
Organizao
MERCADO
Medidas do
Trabalho
159
quanto seus processos. Por fim, no Nvel de Trabalho/Executor, ressalta o fato de que as
sadas da Organizao so produzidas por meio de processos que, por sua vez, so executados
e gerenciados por indivduos. Se os processos so os meios de uma organizao produzir suas
sadas, as pessoas so o meio por que funciona o processo.
A medio o instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento contnuo
do desempenho. Sem medidas, no se tem o desempenho desejado. Com medidas erradas,
pode-se subotimizar o desempenho da organizao.
A estrutura em trs nveis permite a identificao de poucas e crticas medidas: de
uma simples coleo de medidas para um sistema de medio.
Para que o sistema da organizao seja efetivamente gerenciado, necessita-se de:
Medidas slidas que garantam que a empresa esteja monitorando as coisas certas;
seguidas pelas sadas dos subprocessos (M3) e as sadas das atividades (M4). Esta rede de
medidas movida pela estratgia da empresa, que inclui negcios e clientes, e permite a
monitorao e o ataque aos problemas de desempenho do processo, medida que esse afeta a
sada desejada da organizao.
160
161
Embora os objetivos do executor devam estar ligados aos objetivos funcionais, ambos
devem originar-se dos processos que apiam.
162
Avaliar
Estratgia
Sistemas
montante
Sistema
Inputs organizacional
Sistemas
Outputs jusante
Medir
Para os autores, nmeros vem depois aps a viso. Eles fazem uma analogia o esporte,
colocando que os treinadores bem sucedidos so primeiro lderes e depois gerentes: inspiram
seus atletas articulando e comunicando vises que alinham as metas dos indivduos com as do
grupo.
Alguns paradigmas colocados por Sink e Tuttle (1993) so:
A medio ameaadora;
Eficcia - relaciona o output (resultado) obtido com o output esperado; diz respeito
realizao efetiva das coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade
especificados;
163
Produtividade - define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional e aquilo
que entra no sistema - relao output / input;
Qualidade de Vida no Trabalho - est ligada reao afetiva das pessoas do sistema
organizacional a determinados fatores, tais como: remunerao, condies de trabalho,
liderana, relacionamento com colegas, autonomia, significncia das tarefas, etc;
Inovao - relacionada ao processo criativo de mudar o que est sendo feito e o modo
como est sendo feito, objetivando reagir de forma adequada e com xito s situaes,
oportunidades e desafios;
Sistemas
montante
Inputs
Eficincia
Sistema
organizacional
Inovao
Outputs
Qualidade
de vida de
trabalho
Sistemas
jusante
Eficcia
Produtividade
Lucratividade
164
165
O estabelecimento de prioridades;
A identificao de problemas;
A objetividade na avaliao;
sistemas de medio de desempenho que se destacam para fins de comparao das propostas
dos diversos modelos so:
Nveis de medio.
Nas tabelas a seguir apresentado um quadro comparativo entre os modelos de
medio de desempenho, onde se pode analisar desde aspectos que apenas caracterizam cada
um deles, como, e principalmente, depreender caractersticas que so indicadas para um
sistema de medio de desempenho adequado s necessidades atuais de gesto.
166
Bibliografia bsica
Principal obra ou
aquela que lanou o
modelo
Ehrbar, 1999
EVA
O modelo econmico
explica melhor o valor
de uma empresa do que
o modelo contbil
TOC
Necessidade de medir de
forma simples se a
empresa est ganhando
dinheiro, fazendo um
contraponto
contabilidade
Necessidade de
melhoria contnua e da
medio de desempenho
como meio para a gesto
deste processo
Estratgias definidas
no so implantadas necessidade de uma
estrutura de
desdobramento para
colocar a estratgia em
ao
Ativos intangveis tm
valor, mas
contabilmente no necessidade de medir o
CI = Valor de mercado Valor contbil
Necessidade de
balizamento das
empresas brasileiras
frente aos padres de
excelncia
mundialmente
reconhecidos
Ligar os nveis
estratgico e operacional
com as medidas vitais
Gerdau, Stihl,
AMBEV, Santa Casa
de Misericrdia de
Porto Alegre
Necessidade de
gerenciar a empresa
como um sistema
Rummler e Brache,
1994
TQM
BSC
CI
PNQ
Quantum
Rummler e
Brache
Sink e Tuttle
Bancos, empresas
cujos acionistas
principais so bancos,
AMBEV, GLOBO,
EMBRATEL
Qual o escopo
principal para a
deciso?
Aumentar a riqueza do
acionista - criao de
valor econmico
Ganhar $: aumentar
LL, ROI e Caixa
Fazer a estratgia
acontecer, alinhando
iniciativas e
oramentos para tal
Edvinson e Malone,
1998
Skandia
Aumentar o capital
intelectual = aumentar
o valor de mercado da
empresa
Hronec, 1994
Reviso de atividades,
metas e at da
estratgia
167
Dimenses do
desempenho
Medidor nico de
carter econmico EVA - dimenso
financeira
Sim - Criao de
Econmico-Financeiro
riqueza - EVA e MVA
TOC
Sim - Ganhar $:
aumentar LL, ROI e
Caixa
Financeiro - Ganhar
dinheiro
TQM
Consistncia vertical
Qualidade, custo,
entrega, moral e
segurana
Incorpora outras
perspectivas
Qualidade, entendida
como composta pelas
5 dimenses acima
BSC
Relaes de causa e
efeito - Mapa
estratgico - Ponto forte
do modelo
Balanceamento entre
vrias dimenses,
dependendo da
estratgia. Nos
processos internos,
recomenda Custo,
Qualidade e Tempo.
Vrios, com nfase em
inovao
Incorpora outras
perspectivas
Depende da estratgia
Incorpora outras
perspectivas
Inovao
CI
PNQ
Quantum
No to claro neste
sentido;
Alguns indicadores
sugeridos mostram
questes estratgicas,
mas isso no
apresentado de forma
estruturada
A nova verso
incorpora via BSC
Estratgia como
elemento gerador. O
Processo em Si tenta
garantir consistncia
(Output e processo)
Rummler e
Brache
Sink e Tuttle
Entre as medidas do
modelo, consistente
Vrios
Incorpora outras
perspectivas
Custo + Qualidade =
Custo, qualidade e
Valor
tempo, dependendo da
Qualidade + Tempo = estratgia
Servio
Valor + Servio =
Desempenho Quantum
Depende da estratgia.
O modelo "aberto"
neste sentido.
Eficincia
Eficcia
Qualidade
Produtividade
QVT
Inovao
Lucratividade
Incorpora outras
perspectivas
Otimizao global de
Custo, Qualidade e
Tempo
Questo crtica
dependente da
estratgia
168
Carter sistemtico
Abrangncia (alcance)
Integrao entre
indicadores
Contempla a medio
de desempenho da
empresa ou de partes
Amplo
Existem relaes de
causa-efeito
EVA
No evidencia
Todas as decises
resumidas ao aumento
do EVA - VPL
positivo dos projetos (a
relao intrnseca)
TOC
No evidencia
TQM
Gesto de processos
intrafuncional - O
desdobramento de
diretrizes vertical
Item de controle
Item de Verificao
BSC
Aprendizagem
estratgica
Amplo
Indicador de resultado
Vetor de desempenho
Medidas de resultado
Medidas operacionais
globais
CI
Gesto de processos
No to claro neste
pode ser intrafuncional - sentido
no explcito
Amplo
No evidencia
PNQ
Gesto de processos
Informao e anlise
pode ser intrafuncional - exige a sistemtizao
no explcito
Amplo
Outcomes
Drivers
Quantum
Similar ao Rummler e
Brache, baseando-se
nele em alguns casos
Melhoria contnua
Amplo
incorporada no Modelo
Rummler e
Brache
o mais explcito de
todos, fazendo a
discusso de como
implantar a gesto por
processos
Amplo
Sink e Tuttle
No evidencia
No to claro neste
sentido
Indicador de Output
Indicador de Processo
Conecta a estratgia
aos indicadores do
nvel organizacional,
estes aos indicadores
de processo e estes aos
indicadores das
pessoas
169
Remunerao varivel
vinculada a
desempenho
Outros podem existir, Baseada na criao de Bnus ou demisso
mas o importante o valor numa
("rua")
perspectiva de vrios
EVA. O medidor
nico pode ser
anos
vantagem ou
desvantagem
TOC
Modelo pragmtico.
Talvez simples em
demasia
TQM
Quando de baixo
para cima (rotina),
gera excesso
BSC
Separa estratgicos de
usuais
Pode levar a excesso
de indicadores
CI
PNQ
Quantum
Rummler e
Brache
Sink e Tuttle
No evidencia
Flexibilidade
Possibilidade de
adaptao
Rgido
Rgido
Flexvel
Em funo de
Sim. Sistema de gesto Flexvel
diferentes atributos de de loop duplo
desempenho,
vinculados aos
objetivos estratgicos
Sugerem bastante.
No evidencia
Pode levar ao excesso
Mdio
Via relatrio de
feedback dos
avaliadores
Mdio
Sim. Melhoria
contnua comoo
elemento do modelo
Mdio
Flexvel
Mdio
170
Mtodo Procedimento
Horizonte de tempo
claro na sua
operacionalizao,
apresentando
procedimentos
Esclarece alguns
Curto e mdio prazos
ajustes na
contabilidade mas no
evidente um mtodo
de implantao
EVA
TOC
Baixo
TQM
Baixo
BSC
Sim, ao nvel de
Mdio prazo
desdobramento de
diretrizes deixa claro
(meta + meio) e na
rotina apresenta um
passo-a-passo
Apresenta
Longo prazo
procedimentos gerais,
no detalhando partes
especficas
CI
PNQ
Alto
Mdio
Rummler e
Brache
Mdio
Sink e Tuttle
Baixo
Quantum
Um dos facilitadores
do modelo a
comunicao e sua
operacionalizao se
apresenta de fcil
compreenso
Longo prazo
Mdio prazo
171
Enfoque setorial
Interessados
Referenciamento
Indicado para
Atende a diversos
stakeholders
EVA
Acionistas - Financeira
No indicado para
empresas sem fins
lucrativos
Foco no acionista
TOC
Acionistas - Financeira
Processos
Foco na manufatura
Acionistas
Permite comparao
entre empresas ou
unidades
Risco de cada negcio
incorporado taxa de
custos de capital,
nivelando-os e
permitindo
comparao. Deve-se
atentar para ajustes
que cada empresa faz
em seu modelo
No visa comparaes
TQM
Desdobramento
conforme estrutura
organizacional
Clientes: Comunidade,
Acionistas, Cliente,
Colaboradores e
Fornecedores
Acionistas - Financeira
Clientes
Processos
Aprendizado e
Crescimento
Geral
Equilbrio dos
interesses de vrios
stakeholders
Permite
benchmarking sobre
atividades especficas
Geral
Equilbrio dos
interesses de vrios
stakeholders
Como as estratgias
so especficas a cada
empresa, no visa
comparaes
BSC
CI
Geral, sendo
particularmente
interessante para
empresas de servio e de
alta tecnologia e/ou
ricas em ativos
intangveis (empresas
".com" e de consultoria,
por exemplo)
Acionistas Financeira, Geral
Responsabilidade
Pblica, Clientes,
Processos, Inovao,
Aquisio e
Fornecimento, Humana,
Clima organizacional
Algumas medidas so
diretamente
comparveis
Quantum
Organizao
Processos
Funcionrios
Geral
Como as estratgias
so especficas a cada
empresa, no visa
comparaes
Rummler e
Brache
Organizao
Processos
Funcionrios
Geral
Fornecedores
(internos ou
externos), Inputs,
Processo, Outputs,
Geral
Estratgias so
especficas a cada
empresa - no visa
comparaes
No visa comparaes
PNQ
Sink e Tuttle
Acionistas - Financeira
Clientes
Processos
Renovao e
Desenvolvimento
Humano
Clientes (Internos ou
externos)
Busca comparaes,
evidenciadas pela
premiao final.
172
173
Nakamura (2001), por exemplo, compara o BSC com o EVA quanto : controle
estratgico, oramento anual, oramento de capital, comunicao, tomada de deciso e plano
de remunerao. Na concluso geral, o autor coloca que o EVA conduz a um estilo de gesto
mais objetivo e focado na concretizao de metas, claramente definidas do ponto de vista
financeiro, enquanto que o BSC leva a uma gesto com vrias facetas de avaliao, pecando
pela falta de foco, porm enfatizando mais claramente o alinhamento do desempenho
gerencial com as metas estratgicas da organizao.
Cordeiro (2002) compara o BSC com o CI sob trs aspectos:
de valor futuro. No CI, o valor de mercado parece ser crtico, enquanto o BSC parte da
necessidade de implantar estratgias para a competitividade da empresa.
A definio dos indicadores feita em cada perspectiva (foco) dos modelos,
apresentando-se mais simples no CI relativamente ao BSC, no qual h uma preocupao mais
forte com relaes de causa e efeito.
Segundo Cordeiro (2002), o nmero de indicadores tende a ser maior no CI do que no
BSC, ambos concordando sobre a necessidade de divulgao dos indicadores por toda a
organizao e aos acionistas.
No CI, tem-se um navegador; no BSC, podem ser vrios desdobrados. Porm, h
muito mais semelhanas do que diferenas (foco no futuro, medidas no financeiras,
perspectivas ou focos 4 no BSC e 5 no CI semelhantes, preocupao com ativos
intangveis, alinhamento com a estratgia empresarial). Nas Figuras 29 e 30, pode-se
visualizar a similaridade entre os focos do CI com as perspectivas do BSC, ambos agregando
outros aspectos nfase financeira.
Cordeiro (2002) associa o BSC com a abordagem estratgica de posicionamento
(Porter) e o CI com a abordagem de competncias essenciais (Hamel e Prahalad). O autor
conclui que, mesmo os dois modelos tendo foco no futuro, comparativamente, o CI avana
mais no horizonte, podendo as empresas que adotam este modelo apresentar carncia de
medidas que visem aumentar a competitividade no ambiente atual, mas estaro mais
capacitadas a adequarem seus negcios a futuras rupturas tecnolgicas e outras mudanas
ambientais.
174
175
Quantum. A contradio diz respeito ao fato da estratgia envolver opes, como colocado
por Porter (1996) e confirmado por Kaplan e Norton (2001), devendo a empresa priorizar o
desempenho desejado dos processos pelos fatores competitivos mais importantes para o
cliente. Pode-se reforar este argumento frente proposta de valor apresentada por Kaplan e
Norton (1997), onde clara a necessidade de opo.
As relaes de causa e efeito esto presentes em vrios modelos, o que pode ser
evidenciado pelos tipos de indicadores sugeridos:
176
financeiro). Ou seja, no mapa estratgico, convm que se incorpore uma medida liga-desliga,
direcionando a nfase de anlise ora para um ramo ora para outro. Dos dois modelos, EVA e
TOC, deve-se ter em mente a simplicidade, a qual vai facilitar a comunicao e o
entendimento geral do sistema na organizao.
TOC
TQM
BSC
CI
PNQ
Quantum
MVA;
EVA;
FCD;
VPL;
Custo de Capital;
Banco de bnus
Matriz Quantum;
Geradores;
Facilitadores;
O processo em si;
Melhoria contnua
Rummler e Brache Nveis
Sink e Tuttle
Principal(is) contribuio
(es)
Diferenciais do modelo
Eventuais desvantagens
Desencoraja investimentos
que no cubram o custo do
capital e aqueles de difcil
justificativa (retornos
intangveis);
Medidas financeiras so
conseqncia das demais
Dimensionamento - nmero
elevado de indicadores
Incorporao de mais
perspectivas;
Fora da pontuao e
premiao
Procedimento passo-a-passo: Resume o desempenho em
Elementos facilitadores;
somente trs dimenses
Viso explcita de processos bsicas (C, Q e T)
horizontais
Procedimento passo-a-passo:
Viso explcita de processos
horizontais;
Diferenciao de indicadores
por cargo no nvel das pessoas
7 dimenses de desempenho; Definio clara de alguns
Ao usar 7 dimenses em
Estrutura de relacionamento conceitos;
vrios processos, pode levar
Relacionamento entre
ao excesso de indicadores
dimenses competitivas;
Incorporao de perspectivas
superiores financeira
177
178
179
5. MODELO PROPOSTO
No modelo preliminar que deu origem a este trabalho considera-se que, a partir do
planejamento estratgico, dever-se-ia fazer o desdobramento dos objetivos e estratgias da
empresa, chegando-se at o nvel das atividades, onde se buscaria sua efetiva gesto.
O modelo geral a que se chegou compreende os trs subsistemas, alvos desta pesquisa,
acrescidos de uma fase preparatria, onde so definidos os objetivos, as equipes e
cronogramas de trabalho.
A seqncia PE AD GP (planejamento estratgico avaliao de desempenho
gerenciamento por processos) foi modificada devido necessidade de definio prvia dos
processos da empresa, mesmo que de forma superficial, dado que estes so o substrato sobre o
qual incidir grande parte dos indicadores e neles (nos processos) que se dar a consecuo
dos objetivos estratgicos. O mdulo de Avaliao de Desempenho no tem vida prpria,
dependendo da estratgia como ponto de partida e necessitando dos processos como substrato
para a colocao dos indicadores. Da a nova ordem: PE GP AD.
A proposta aqui apresentada mostra que a interdependncia entre os mdulos clara.
Por exemplo, sem estratgia, como priorizar processos ou definir indicadores? Sem
indicadores, como acompanhar o plano estratgico e garantir melhorias sustentadas nos
processos? E, sem processos, como alcanar efetivamente a eficcia organizacional, j que
cada objetivo estratgico dificilmente alcanado por uma funo? Resta s empresas
desdobrar
indicadores
estratgicos
hierarquicamente,
garantindo
coerncia
vertical
180
Parte 0 PREPARATRIA
Parte 1 ESTRATGIA
Parte 2 OPERAES/PROCESSOS
Parte 3 INDICADORES
Objetivos
Cronograma
Lanamento
PE
GP
Preparao
Identidade
Organizacional
Anlise Ambiental
Preparao
Estrutura
Organizacional
Configurao
Delineamento de
Estratgias
Implantao das
Aes
Priorizao
Descrio
Anlise
6
7
Melhoria
Padronizao
ID
Preparao
Nveis de medio ou
Perspectivas Gerais
Inteligncia
Competitiva
Matriz de
Desempenho
Mapa Estratgico
Consolidao do
Sistema
A anlise da Figura 42 permite uma visualizao mais clara das inter-relaes entre as
principais fases e conseqentemente entre as partes (os nmeros entre parnteses ilustram as
principais interfaces).
181
Parte Preparatria
PE
GP
AD
Preparao
Preparao
Preparao
(1)
(2)
IO - Identidade
Organizacional
(4)
(3)
AA - Anlise
Ambiental
CP - Configurao
DE - Delineamento
de Estratgias
EO - Estrutura
Organizacional
PG - Perspectivas
Gerais
MD - Matriz de
Desempenho
(6)
PP - Priorizao
(7)
(5)
IA - Implantao
das Aes
DP - Descrio
IC - Inteligncia
Competitiva
ME - Mapa
Estratgico
AP - Anlise
MP - Melhoria
Custeio de
processos
CD - Consolidao
do Desempenho
PA - Padronizao
Para ilustrar:
(1) da Viso de Futuro construda dentro da Identidade Organizacional (PE) derivam os
macro-objetivos corporativos que vo compor um eixo da Matriz de Desempenho (AD);
(2) o segundo eixo a definio de Perspectivas Gerais (AD) advm da Configurao dos
Processos (GP);
(3) a Configurao dos Processos (GP) reciprocamente influenciada pela Anlise do
Ambiente (PE);
(4) a construo de um sistema de Inteligncia Competitiva (AD) suportada pela
Configurao dos Processos (GP),
(5) e pela Anlise do Ambiente (PE);
(6) do Delineamento de Estratgicas (PE) se extraem objetivos para as AENs, os quais
ajudam a priorizar os processos (GP),
(7) e se associam aos objetivos corporativos na composio de um dos eixos da Matriz de
Desempenho (AD).
Na Figura 42, representa-se uma idia de modelo ideal. No necessariamente as
empresas adotaro o mesmo por completo e dependendo do objetivo da mesma, nem deve
faz-lo. Foi includa, por exemplo, uma fase de Custeio de processos, outra possibilidade de
uso para o MEIO, utilizando-se basicamente das fases iniciais da parte GP, sem necessidade
182
183
Diretoria
Gerncia
Superviso
Operao
GP
3
9
9
3
184
Construo do PE completo;
Reviso do PE;
Implantao do GP completo;
integrao. Isso pode ser verdade se a empresa apenas quiser um plano estratgico, sem a
preocupao da efetiva implantao deste plano. Mesmo assim, conveniente o mnimo
entendimento do macro processo de funcionamento da empresa (etapa do GP), assim como a
montagem de um sistema de inteligncia competitiva (fase da AD). Para a estruturao do
GP, completo ou no, altamente recomendvel a priorizao dos processos com base em
questes estratgias. Ainda, um sistema de indicadores de desempenho necessariamente
pressupe algum objetivo estratgico (advindo de um processo formal ou no). Ou seja, as
organizaes podem usar partes do MEIO, mas esta parte provavelmente ser suportada por
elementos das demais partes.
185
devendo ser incorporado sistemtica gerencial da empresa. Por outro lado, deve-se colocar
alguns marcos de referncia para que a empresa possa vislumbrar resultados intermedirios ao
longo deste processo de sistematizao e melhoria de gesto.
A Tabela 12 mostra um cronograma sugestivo de 12 meses, perodo no qual a empresa
pode ter seu plano estratgico definido, seus processos conhecidos e caracterizados (alguns j
melhorados) e seu sistema de avaliao de desempenho estruturado e operando, gerando os
primeiros nmeros, comeando a proporcionar o feedback necessrio para o aprendizado
organizacional.
Parte \ Ms
Preparatria
PE
GP
10
11
12
ID
186
dos mesmos. Dependendo do porte da empresa e das restries de tempo, deve-se definir as
prioridades gerais, realocando pessoas.
Ao final desta parte Preparatria, a empresa estar pronta para adentrar nos mdulos
especficos de PE, GP e/ou AD, dependendo dos objetivos definidos. Pode-se dizer que esta
parte compulsria, pois objetivos, responsabilidades e prazos discutidos previamente
colaboram para a conduo bem sucedida da seqncia do MEIO.
187
188
5.2.3.2. Etapa de anlise do ambiente interno (item 2.5.2.3., Apndice 2, formulrio 1-9)
5.2.3.2.1. Sub-etapa de identificao dos pontos fortes e dos problemas - pontos fracos
189
5.2.3.4.4. Etapa de relacionamento entre ambiente externo e interno (item 2.5.3.4., Apndice
2, formulrio 1-11)
Anlise das relaes entre oportunidades e ameaas externas e pontos fortes e fracos
internos - matriz de relao matriz SWOT Postura Estratgica. Em suma, nesta etapa
deve-se proceder abstrao de aes a partir da anlise do ambiente.
190
191
5.3.2.2. Etapa de identificao das atividades dos setores (Apndice 3, formulrio 2-4)
Estas atividades so posteriormente associadas aos processos da empresa.
5.3.3.3. Etapa de caracterizao dos principais processos (item 3.3.5., Apndice 3, formulrio
2-8)
Nesta etapa, deve-se estabelecer os limites de cada processo, onde iniciam, o que
feito, e onde termina. Com isso evita-se eventuais lacunas nas interfaces entre os processos.
192
5.3.4.3. Etapa de definio dos processos crticos (Apndice 3, formulrios 2-11 e 2-12)
5.3.5. Fase 4 - Descrio dos processos (item 3.3.6., Apndice 3, formulrio 2-13)
Muitas vezes, as empresas no tm domnio de ferramentas de mapeamento de
processos. Dado isto, pode-se comear por uma simples descrio das atividades, o que
facilita a construo posterior de fluxogramas. O treinamento tambm deve apoiar esta
construo de fluxos, j que o mapeamento a base para anlise e melhoria de processos.
5.3.6.1. Etapa de anlise de tempos (ciclo versus processamento) (item 3.3.7.1, Apndice 3,
formulrio 2-16)
5.3.6.2. Etapa de avaliao do valor agregado (item 3.3.7.3., Apndice 3, formulrio 2-16)
5.3.6.3. Etapa de custeio de processos (ABC) (item 3.3.7.2., Apndice 3, formulrio 2-16))
193
194
195
5.4.5. Fase 4 - Mapa estratgico (itens 4.6 em geral e 4.6.4.1., Apndice 4, formulrio 3-6)
196
5.4.6.3. Etapa de definio de pesos por perspectivas e dentro das perspectivas, limites e
faixas de variao
Os indicadores no tm a mesma importncia. preciso considerar os pesos relativos
que podem variar dependendo da conjuntura e da evoluo competitiva da empresa.
197
6 APLICAO
Neste captulo, so apresentados trs casos de aplicao do modelo MEIO, discutindose os resultados alcanados e as implicaes referentes integrao dos mdulos que
compem o modelo.
Estas aplicaes, associadas ao referencial terico, servem para melhorar o modelo
inicialmente proposto, chegando-se aos elementos apresentados e discutidos no captulo
anterior.
Na escolha das empresas, buscou-se contemplar diferentes realidades e necessidades,
optando-se por empresas de diferentes portes e segmentos econmicos, alm de diferentes
estgios de maturidade em sua gesto.
A seguir so, ento, apresentados os casos, omitindo, a pedido das empresas, sua
identidade.
6.1. CASOS
As aplicaes que ajudaram a consolidar a proposta do MEIO envolvem uma pequena
empresa de prestao de servios especiais de engenharia, uma grande empresa do setor
metal-mecnico, e uma terceira empresa de calados, de mdio porte.
198
Petrleo e Gs;
Qumica e Petroqumica;
Celulose e Papel;
199
Marketing por se tratar de uma empresa eminentemente tcnica e que sempre foi
comprada, ou seja, no precisava despender muito esforo comercial, a questo
Marketing e Vendas nem sempre teve a relevncia devida nas atenes da empresa.
200
Parte Preparatria
1
PE
GP
AD
2
Preparao
Preparao
Preparao
IO - Identidade 4
Organizacional
5
AA - Anlise
Ambiental
CP - Configurao
EO - Estrutura
Organizacional
10
PG - Perspectivas
Gerais
MD - Matriz de
Desempenho
11
DE - Delineamento
de Estratgias
PP - Priorizao
9
8
IA - Implantao
das Aes
DP - Descrio
IC - Inteligncia
Competitiva
ME - Mapa
Estratgico
AP - Anlise
MP - Melhoria
Custeio de
processos
CD - Consolidao
do Desempenho
PA - Padronizao
Anlise Ambiental: foram definidas quatro AENs, conforme estgio da obra objeto de
inspeo/ensaio, analisados os ambientes sistmico e estrutural, utilizando-se da Anlise
de Porter e da Matriz Importncia-Desempenho de Slack, bem como o ambiente interno.
No se chegou a utilizar a Matriz SWOT, pois se entendeu que os projetos ou aes
necessrios estavam bem definidos com as anlises j executadas.
201
NEGCIO
MISSO
Prestar servios de engenharia que previnam riscos e no conformidades, reduzindo danos a pessoas, patrimnio e meio
ambiente.
Nossa atividade deve gerar resultados que propiciem confiana, segurana e satisfao a clientes, sociedade,
colaboradores e scios.
VALORES
1 - POSTURA TICA
POSTURA TICA - QUE SE TRADUZ ATRAVS DAS ATITUDES CORRETAS FRENTE AO MERCADO.
5 - VANGUARDA / (PIONERISMO)
VANGUARDA A EMPRESA CARACTERIZA-SE PELA BUSCA CONSTANTE DE NOVOS MERCADOS, POR MEIO
DE IDIAS E INICIATIVAS INOVADORAS E DIFERENCIADAS.
6 - TRADIO
8 - RESULTADO
DIRECIONADORES
A Crescer e qualificar/diferenciar sua operao para tornar a empresa uma empresa com rentabilidade.
B Consolidar o nome da empresa como marca de referncia no mercado.
C Ser uma empresa de Classe Mundial, conforme critrios de excelncia do PNQ.
D Transformar aes e resultados do negcio em satisfao de seus colaboradores.
Inserir
Questo
Fonte
Fora
Am/Op/For/Fra
Produto
Cliente
Negcio
Direcionador
Unidade
Regio
Gravidade
Urgncia
Tendncia
GUT
O que
Prioridade
Ao
Como
Responsvel
Quem
Local
Onde
Prazo
Quando
Oramento
Quanto
Indicador
Observaes
202
Usurio
Fonte
Qual a origem do fato ou evento (pessoa, jornal, revista, rdio, evento, etc)
Fora
A que ator competitivo se relaciona (mercado, concorrente, governo, rea interna, etc)
Cliente
Negcio
Direcionador
Unidade
Regio
Prioridade
5W2H
Implantao das Aes: a empresa est em fase de implantao de uma srie de aes com
vistas a concretizar os objetivos definidos.
203
requer. O cliente no quer fazer inspeo ou ensaio; quer garantia de que seu patrimnio
esteja e continue ntegro.
Da viso de futuro da empresa, derivam os quatro direcionadores ou macro-objetivos:
A Crescer e qualificar/diferenciar sua operao para tornar a empresa uma empresa com
rentabilidade.
B Consolidar o nome da empresa como marca de referncia no mercado.
C Ser uma empresa de Classe Mundial, conforme critrios de excelncia do PNQ.
D Transformar aes e resultados do negcio em satisfao de seus colaboradores.
interessante notar que o primeiro diz respeito a resultado, a ser alcanado por
crescimento e diferenciao, preocupao no to explcita antes do incio do PE. Para o
crescimento, est em implantao uma estrutura (filial) em So Paulo, maior mercado do pas;
para diferenciao, a empresa busca desenvolver novos produtos e parcerias tcnicas para
ofertar as solues em integridade operacional. Os demais podem ser traduzidos ou
desdobrados em projetos definidos para atingir estes objetivos corporativos, quais sejam:
B Projeto de Marketing;
C Adeso ao PGQP, com metas de pontuao para os prximos anos;
D Projeto de Recursos Humanos.
Em termos de vinculao com o MEIO, tem-se aqui claramente identificada a
necessidade de indicadores de desempenho para verificar o cumprimento das metas
intermedirias para o alcance da Viso de Futuro. Ainda, surgem j neste momento, processos
que podem se mostrar crticos para a questo estratgica, quais sejam: o processo de
marketing e vendas, que aparece deficiente; e o processo de recursos humanos, que
praticamente no existe e precisa ser criado.
Na fase de Anlise do Ambiente, verificou-se que o tipo de contratao, as influncias
externas (polticas, sociais, econmicas, etc.), a necessidade dos clientes e conseqente
exigncia sobre os processos da empresa dependem do estgio do empreendimento. Procedeuse um agrupamento em trs etapas: Fabricao, Montagem e Operao, constituindo-se assim
as reas Estratgicas de Negcio (AEN) da empresa. A Operao foi desdobrada em duas
AENs, pela importncia relativa do segmento Papel e Celulose, o qual representa 75% do
faturamento da empresa (base 2001-2003).
Esta definio de AENs se vincula com o Direcionador A, no tocante a Crescimento.
Em 1997, a participao relativa do segmento de Papel e Celulose no faturamento da empresa
era de 50% e hoje (2002-2003) beira 75%, evidenciando uma concentrao considerada
exagerada, podendo-se at definir isso como uma ameaa ao futuro da empresa. Dado isso, o
204
2 Fabricao
3 Montagem
de apoio
De forma geral, a empresa tem uma estrutura de apoio muito representativa nos gastos
totais, onerando muitas vezes o preo final do servio. Como esta mesma estrutura comporta
um crescimento expressivo do faturamento, o crescimento objetivado pela empresa
(Direcionador A) promover a diluio desta estrutura fixa, desonerando o preo (quando for
conveniente ou necessrio) ou aumentando as margens da empresa, quando possvel a
manuteno dos nveis de preos.
A localizao geogrfica da empresa outro fator que desencadeou mais fortemente a
estruturao de uma base em So Paulo. Muitas vezes a logstica torna proibitiva a
contratao da empresa por clientes de fora da regio sul do Brasil.
Isto, aliado a um melhor marketing que coloque a marca da empresa mais presente em
seus clientes atuais e potenciais, est sendo considerado como ao fundamental para o
sucesso futuro da empresa.
Nota-se que a anlise do ambiente refora alguns objetivos corporativos, agora sendo
desdobrados ao nvel de AENs (marketing, crescimento).
Uma das constataes da anlise de Porter (ameaas e oportunidades) realizada nas
AENs, em combinao com os pontos fortes e fracos da empresa, trouxe tona uma
caracterstica deste tipo de negcio. A contratao deste tipo de servio baseada na
confiana acerca da capacidade tcnica. Similarmente ao que ocorre com mdicos e dentistas,
os clientes so mais fiis (desde que no se perca a confiana) e o aumento da carteira se d
205
muito por indicao. Isto denota uma barreira para novos entrantes e mostra que, alm da
competncia tcnica, os relacionamentos so vitais para manuteno e crescimento dos
negcios. Os relacionamentos com pessoas-chave no cliente e a competncia tcnica
aparecem como pontos fortes citados pela empresa. Neste sentido, a empresa optou por uma
estratgia de marketing de relacionamento, criando o GA gerente de atendimento, sendo
esta pessoa responsvel por qualquer interao empresa-cliente, sendo a voz do cliente dentro
da empresa, negociando com os processos internos o melhor atendimento possvel para as
caractersticas e demandas especficas de determinado cliente. Isso j ocorria na empresa,
porm de forma no estruturada. O impacto disso se d na questo de RH as pessoas
precisam ser preparadas para isso e nas campanhas de marketing, onde este diferencial passa
a ser usado para manuteno e aumento de carteira de clientes.
Surge, ainda, a partir desta anlise, mais um processo crtico: relatrios tcnicos. No
segmento de Papel de Celulose, tambm por fora de normas, os relatrios so mais
complexos, o que normalmente demanda um prazo de execuo elevado. Alm de interferir
na satisfao do cliente, este aspecto hoje tambm impacta na questo financeira da empresa,
dado que o recebimento de parte do faturamento est vinculado entrega do relatrio tcnico.
Como este segmento representa da empresa, este processo de gerao de relatrio acaba por
ser crtico no curto prazo (nus financeiro) e no longo prazo, pois atrasos dificultam
negociaes futuras com os clientes e afetam negativamente sua imagem perante o mercado
potencial.
Cabe um comentrio acerca do entendimento que a equipe tcnica tinha acerca do
servio que a empresa presta. Para muitos tcnicos, o negcio da empresa era fazer inspeo.
Assim sendo, relatrio recebia importncia menor. O que interessava era fazer um bom
trabalho no campo, uma boa inspeo. Na medida que se passa a considerar a inspeo ou o
ensaio como meio de garantir a integridade operacional do empreendimento para o cliente, o
servio s estar completo quando ele tiver um atestado de integridade, que o relatrio.
Aps todo um processo de discusso, chegou-se a visualizar que o cliente no quer a inspeo
ou o ensaio; se pudesse, ele no fazia. O que ele quer a garantia de poder comear a ou
continuar a usar o ativo com segurana. Ou seja, em resumo, a redefinio do Negcio
impactando nos processos e nas pessoas.
Por fim, a anlise dos pontos fracos da empresa ressalta a necessidade de
sistematizao de processos, a falta de uma cultura de controle (indicadores), a carncia no
aspecto de RH e de marketing.
206
Diretoria
Consultoria Tcnica
Contabilidade
Consultoria
Jurdico
Gesto
Gerncia Geral
Nucleo de RH
Facilitador de Processos
Informtica
NATC
Marketing
Ncleo de Sistematizao
Produo
Infra
Compras e Adm de Terceiros
Projetos de Marketing
Logstica
Financeiro
Des. Produto
Almoxarifado
Custos
Operao PA
Patrimnio
Operao SP
Arquivamento
Apoio a Relatrios
Servios Gerais
Adm. de Vendas
207
Mercado Fornecedor
Insumos e Recursos
Empresa
Empresas de inspeo
Autnomos
Processos de Apoio
Produtos e Servios
Consultoria / Engenharia
Mo-de-obra
Manuteno
Equipamentos
Fabricao
Inspeo
Marketing e Vendas
Laboratrios de ensaios
Mercado Comprador
Materiais
Ensaios
Equipamentos
Produo
Montagem
NR 13
US
PM
LP
Visual
etc.
Servios
Financeiro
Outros servios
Operao
Celulose
Demais segmentos
Marketing e Vendas
Marketing
Atender
clientes
Produo
Programar
produo
Mobilizar
recursos
Desenvolver
produto
Executar
servio
Financeiro
Desmobilizar
recursos
Produzir
relatrios
Cobrana
/ Contas a
receber
Controlar Recursos
de Produo
Suprir Recursos
de Produo
Planejamento Geral e
Avaliao de Desempenho
Faturamento
Recursos Humanos
Sistema de Informaes
Contas a
pagar
Caixa e
bancos
Administrativo
208
Processo financeiro: faturamento por BMS e por OS, resultado parcial por OS,
faturamento retido por atraso em relatrio.
Em resumo, os resultados alcanados pela empresa analisada no se restringem ao PE,
209
210
Parte Preparatria
1
PE
GP
Preparao
Preparao
IO - Identidade
Organizacional
AD
2
Preparao
AA - Anlise
Ambiental
EO - Estrutura
Organizacional
CP - Configurao
PG - Perspectivas
Gerais
7
DE - Delineamento
de Estratgias
MD - Matriz de
Desempenho
8
PP - Priorizao
IC - Inteligncia
Competitiva
9
DP - Descrio
IA - Implantao
das Aes
ME - Mapa
Estratgico
10
AP - Anlise
11
MP - Melhoria
Custeio de
processos
CD - Consolidao
do Desempenho
12
PA - Padronizao
Configurao: foi entendido o mapa do negcio da empresa e definido o seu macroprocesso de funcionamento, a partir do qual se definiram os principais processos da
empresa (Figura 50).
INFLUNCIAS EXTERNAS
PLANEJAMENTO
MARKETING
VENDER
GESTO DA
QUALIDADE
CONTROLADORIA
OEM
PROGRAMAR
PRODUO
ASSISTNCIA
TCNICA
DESENVOLVER
PRODUTO
FABRICAR
EXPEDIR
PRODUTO
COMPRAR
INSUMOS
EXPORTAO
INSUMOS
REPOSIO
GARANTIR
INFORMAO
SERVIOS
GERAIS
RECURSOS
HUMANOS
MANTER
INSTALAES
FINANCEIRO
CONCORRNCIA
211
Priorizao: nesta fase, para evitar que a priorizao se desse de forma quase passional,
fez-se um resgate e uma discusso do plano estratgico da empresa, com vistas a proceder
a uma priorizao imparcial dos processos. Utilizou-se adicionalmente a abordagem de
Slack, dado que foi identificada uma lacuna no plano estratgico desenvolvido
previamente na empresa. A partir do cruzamento do resultado da anlise da matriz de
Slack (Figura 51), em combinao com os problemas ou pontos fracos organizacionais,
com os processos ora definidos, chegou-se a um ranking de prioridade, com ponderaes
de todos os componentes da equipe executiva (Figura 52). Como a empresa de grande
porte, optou por conduzir melhorias nos dois primeiros processos, simultaneamente.
Importncia para os clientes
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
9
8
APROPRIADA
L
EXCESSO
H
A
I,J
4
3
2
MELHORAMENTO
AO URGENTE
1
1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Imagem
Flexibilidade de resposta (agilidade)
Qualidade
Preo
Prazo de entrega (confiabilidade)
Tradio
Tecnologias (produto, processo e gesto)
Variedade (Portflio de produtos)
Capacitao
Suporte logstico
Presena global
Porte (capacidade produtiva)
Importncia
5,8
7,2
6,6
8,4
7,0
4,1
8,1
7,0
6,4
6,3
5,8
5,4
Desempenho
7,8
6,1
8,0
5,3
7,6
7,3
8,0
8,4
7,5
7,8
6,0
8,0
212
TOTAL
SUBTOTAL
SUBTOTAL
Presena global
Pontos fracos
Tecnologias (produto, processo e gest
DONO
Preo
PROCESSO
SLACK
PLANEJAMENTO
WA
37
15
52
CONTROLADORIA
ER
15
25
40
GESTO DA QUALIDADE
CF
31
39
70
GARANTIR INFORMAO
AV
19
37
56
25
30
FINANCEIRO
DS
25
32
RECURSOS HUMANOS
XZ
25
37
62
21
31
52
MARKETING
CT
VENDER
CT
33
33
66
DESENVOLVER PRODUTO
EL
45
39
84
PROGRAMAR PRODUO
SS
23
COMPRAR INSUMOS
RG
27
45
68
39
FABRICAR
XF
33
66
45
EXPEDIR PRODUTO
PO
13
78
11
ASSISTNCIA TCNICA
CF
15
24
31
46
213
214
acontecer. O trabalho contribuiu para que este domnio se tornasse pblico, no mbito dos
interessados. Outro aspecto relevante foi a melhoria da interface das reas de vendas e
produo com a rea de PCP. Decises tomadas isoladamente afetavam sobremaneira as
atividades de planejamento, programao e controle da produo e ambas as reas (vendas e
produo) no tinham a percepo do impacto de suas decises sobre as outras envolvidas no
processo. No se chegou a quantificar plenamente os ganhos, mas eles aconteceram
basicamente na reduo da conta frete areo (por problemas de programao/produo) e no
nvel de inventrio da empresa, alm de retrabalhos que causavam horas-extras no setor PCP.
Um a outra ao decorrente deste projeto foi uma reviso geral do cadastro de materiais
(atribuio da engenharia) que acabava por acarretar srios problemas na programao da
empresa. Algumas distores organizacionais tambm foram explicitadas, discutidas e
resolvidas no conjunto de aes decorrentes das anlises deste processo.
215
216
integrao entre o que ela possui de indicadores (esta empresa convive h anos com a cultura
de medio de desempenho do TQM) com partes de modelos de avaliao de desempenho
discutidos no captulo 4 deste trabalho (incorporando idias dos modelos BSC, PNQ, TOC e
Quantum).
Convm lembrar tambm o trabalho prvio de construo da viso horizontal de
Processos na empresa, que serve de substrato para o desdobramento de objetivos e
indicadores estratgicos. O Planejamento Estratgico, ponto de partida para as demais partes
do modelo, tratado neste caso de forma bastante simplificada.
A Figura 53 ilustra a aplicao do MEIO neste caso, onde se destacam (crculos
numerados) as fases trabalhadas.
Parte Preparatria
1
PE
GP
AD
Preparao
Preparao
Preparao
IO - Identidade
Organizacional
4
7
AA - Anlise
Ambiental
CP - Configurao
EO - Estrutura
Organizacional
PG - Perspectivas
Gerais
5
3
DE - Delineamento
de Estratgias
IA - Implantao
das Aes
MD - Matriz de
Desempenho
PP - Priorizao
DP - Descrio
IC - Inteligncia
Competitiva
6
ME - Mapa
Estratgico
8
AP - Anlise
MP - Melhoria
Custeio de
processos
CD - Consolidao
do Desempenho
PA - Padronizao
217
Nveis de medio ou Perspectivas Gerais: foram definidas, num meio termo entre as
propostas do BSC e do PNQ, seis perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Responsabilidade Pblica;
4. Processos Internos;
5. Aquisio e Fornecedores;
6. Aprendizado e Crescimento.
Por ter uma insero social forte na comunidade onde atua, sendo o segundo maior
218
INDICADORES ESTRATGICOS
ANO DE 2002
ANO DE 2003
ANO DE 2004
META REALIZ. META REALIZ. META
REALIZ.
INICIATIVAS
e PROJETOS
L
I
N
K
C/
P
R
O
J
E
T
O
S
219
Objetivo
Retorno sobre
Patrimnio Lquido
Investimento em Tecnol.
Gesto e Processos
Capacidade
Financeira
Lucro
FINANCEIRO
Faturamento
Efic. Opercional
Produtiv. E Red.Custo
Participao no
Mercado
CLIENTES
Satisfao do Cliente
Conformidade Ambiental
e Social
RESPONSABILIDADE
PBLICA
Qualidade
Produto
Entrega
Pontual
Eficincia Operacional
Conformidade
Fornecedores
Conformidade dos
Processos Crticos
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECEDORES
Negociao
Comercial
Custo dos
Materiais
C.O.M
Condies
Mercado
Custo
Rendimento
Processos Produo
Entrega/Qualidade
dos Fornecedores
Comprometimento
dos Funcionrios
Competncia dos
Funcionrios
Investi. Em Tecnologia
da informao
Ambiente
Organizacional
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Reteno dos
Funcionrios Chaves
Satisfao dos
Funcionrios
Conhecimentos e
Habilidades
220
FINANCEIRO
Participao no Mercado
Reteno dos
Clientes
Novos Clientes
Satisfao dos
Clientes
Segmentao de
Mercado
Proposta de Valor
Poltica
de
Preo
PROCESSOS INTERNOS
Imagem
RESPONSABILIDADE
PBLICA
PROCESSOS
INTERNOS
221
Negociao (toda vez que feito o projeto de algum calado, com todo o detalhamento
tcnico de materiais, consumos, processo de fabricao e formao do custo, a empresa
quer que o mesmo seja executado assim como foi projetado, para confirmar os resultados
esperados, necessrios para a manuteno do negcio).
Na Tabela 15, esto resumidos os pontos fortes e fracos do atual sistema de avaliao
de desempenho da empresa 3.
Como a empresa j fazia uso de indicadores no seu processo de gesto, esta aplicao
evidenciou incoerncias e inexistncia de indicadores. Alguns ndices eram redundantes ou
desnecessrios e havia falta de medio de alguns aspectos que foram evidenciados pela nova
estrutura de avaliao de desempenho proposta. Uma classificao adicional permitiu separar
os indicadores estratgicos dos no estratgicos, sobre os quais as reas deveriam fazer uma
definio de sua importncia para a gesto funcional, mantendo-o ou excluindo-o do sistema
de avaliao de desempenho.
Outro resultado interessante foi a abstrao possibilitada pelo mapa estratgico, pelo
qual se evidenciou estratgias especficas com seu conjunto de indicadores: estratgia de
conquista de novos clientes (Figura 57), estratgia de suprimentos, etc.
222
Pontos fracos
Possibilidade de analisar dados de custo calculados H anlise dos indicadores isoladamente, sem
por diversos mtodos (Centro de custo, ABC, UEP) demonstrar as relaes existentes entre os mesmos.
e princpios (Absoro total e parcial);
A utilizao de cores do semforo e de Grficos de
Pareto, para agilizar e facilitar a anlise.
223
Retorno s/ Investimento
LUCRO
Novos Clientes
Proposta de Valor
Segmentao de
Mercado
Imagem
Poltica
de
Preo
Qualidade Entrega
Calce
Desenv.
Rpido
Respons. Eficincia
Pblica
Operacion
Negociao Comerc.
Eficiente
RESPONSABILIDADE
PBLICA
1
Qualidade
do
Produto
PROCESSOS
INTERNOS
A
P
O
I
O
e
P
R
I
M
R
I
O
S
G
E
S
T
2
Calce
do
Produto
Processos Internos
Comercial
Desenvolvimento
PCP
Suprimentos Couro
Suprimentos O.Mat.
Produo
Expedio
1
8
8
8
8
8
8
8
2
8
6
4
6
6
6
4
3
8
8
8
8
8
8
8
Engenharia e Manut.
Controladoria
Financeiro/ Contbil
Gesto da Qualidade
Planej./ Coordenao
Informtica
RH/Segurana
4
4
2
8
8
4
4
2
4
2
2
8
2
4
6
4
2
8
8
4
6
4
8
6
3
Visual
do
Produto
5,1
4
8
4
8
8
8
2
5,2
4
8
8
8
8
8
8
6
4
4
4
4
4
6
8
4
2
2
2
8
8
Conformidade
AQUISIO E
FORNECEDORES
1
Qualidade
Produtos
Servios
4
Desenv.
Rpido
4
8
6
2
6
6
6
Dos
2
Desenvol.
de
Forneced.
5
Entrega
Pontual
6
7
Negociao FlexibilidaEficiente
de
8
4
4
8
8
8
6
6
8
8
8
8
8
2
8
8
2
5
2
8
6
8
8
8
8
4
8
2
8
4
4
6
8
6
6
2
2
4
8
8
8
8
Custo
Couro
Fornecedores
3
Pontualid.
dos
Forneced.
6
6
7
6
8
8
8
8
8
6
6
2
2
2
2
6
4
9
Custo
O.Mat.
10
11
Melhorar
Reduzir
Consumos C.O.M.
Materiais
10
8
6
4
4
8
2
6
4
2
6
4
2
4
6
11
2
8
2
4
4
8
2
12
4
6
4
8
8
8
13
4
6
2
6
6
8
6
4
4
4
6
6
6
4
4
2
2
6
6
6
1
4
8
8
6
6
4
Relacion.
com
Forneced.
224
Mesmo assim, o resultado foi de grande valia para a empresa que comea a colocar em prtica
esta estruturao.
O mapa estratgico atua como o grande definidor da matriz de desempenho. Esta sem
aquele, pode se transformar num punhado de indicadores, agora simplesmente classificados
por perspectivas. Na medida que do mapa se abstraem estratgias especficas, tem-se o
sistema de avaliao de desempenho disparando uma estratgia emergente que talvez tenha
passado despercebida no processo formal do planejamento estratgico. Isto refora a
importncia da construo deste mapa estratgico.
Cientes de que os resultados da empresa so produzidos pelos seus processos internos,
e que era necessrio uma melhor compreenso de como os processos cruzam a estrutura
organizacional, foi realizado o mapeamento dos processos internos. Um aspecto que
contribuiu para que isto ocorresse tambm foi a implantao do ABC (Custo Baseado em
Atividade), realizada em 1998 e 1999. Como recomendado terica e praticamente, o ABC tem
como requisito o mapeamento dos processos, os quais foram classificados em primrios, de
apoio e de gesto, conforme o macroprocesso da empresa, ilustrado na Figura 59.
Processos da empresa
Apoio Gesto
Planejamento/
Coordenao
Geral
Apoio A Produo
Gesto da
Qualidade
Processos de Apoio
Apoio Tecnolgico
Engenharia e
Manuteno
Informtica
Processos Primrios
Negociao
Comercial
Desenvolvimento
de Produto
Cliente
Calados
Planejamento/
Programao
Produo
Expedio
Cliente
Calados
Desenvolviment
o de Processo
Materiais
Suprimentos
Couro
Fornecedor
Cliente Couro
Contbil/
Financeiro
Controladoria
Recursos
Humanos
Apoio Administrativo
Sistema de
Incentivo
Cliente Couro
225
226
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Porte
Pequeno
Grande
Mdio
Estrutura de capital
Nacional
Multinacional
Nacional
Segmento
Servios
Indstria
Indstria
Setor
Engenharia
Metal-mecnica
Calados
Maturidade de gesto
Baixo
Alto
Alto
Sim
No
GP
AD
Reviso do PE
Resgate do GP
GP PE
AD PE GP
PE 3 de 5
PE 1 de 5
GP 8 de 8
GP 1 de 8
parte)
AD 0 de 6
AD 5 de 6
Certificao
de No
qualidade
Parte de entrada no PE
MEIO
Desdobramentos
GP e AD (incipiente)
Ordem de aplicao do PE GP AD
MEIO
AD 1 de 6
pelo
PE
desdobramento
implantao
e Resultados
para nos
do
tempo
modelo melhorados
completo
Ponto fraco da aplicao O
e processos pr-existente
vinculao PE e GP
decorrido.
desdobrado
227
228
7. CONSIDERAES FINAIS
7.1. CONCLUSES
At o estgio em que este trabalho avanou, tem-se o depoimento das pessoas
envolvidas nas aplicaes prticas de que muitos aspectos foram clareados. A evidncia um
resultado de melhor auto-conhecimento por parte da empresa e o relacionamento disto com a
capacidade de competio pode ser indireta, mas existe. No se chegou a utilizar o MEIO por
tempo suficiente para se chegar a evidncias concretas que validem positivamente a relao
entre sua implantao e resultados excelentes para a empresa.
A transparncia na divulgao de resultados e o uso de critrios objetivos para
reconhecimento das pessoas impulsionam a motivao para o sucesso da empresa (FPNQ,
2002). Montar um plano de participao de resultados sem uma base slida, nem critrios
claros e bem comunicados soa bastante arriscado. O MEIO pode servir como esta base para
estruturar a recompensa pelo desempenho das pessoas, vinculando-as aos processos dos quais
participam e estes aos objetivos estratgicos.
Em nenhuma aplicao se chegou a definir ou redefinir um plano de recompensa (de
pessoas e processos) vinculado aos objetivos estratgicos. preciso uma certa maturidade do
sistema para que isso acontea, sem risco de erros e injustias. Acredita-se que nos casos 1 e 3
se atingir este estgio mais cedo do que no caso 2. Diz-se isso em virtude de neste caso no
ter havido adeso discusso de melhoria no sistema de Avaliao de Desempenho, unindo
os processos empresariais aos objetivos estratgicos. No caso 1, as pessoas que operam
determinados processos j tm uma noo dos objetivos de melhoria e do porqu disto. No
caso 3, alm da estruturao da Avaliao de Desempenho com as relaes de causa-efeito
explicitadas no mapa estratgico, tem-se a matriz de relao dos processos com os vrios
229
230
231
232
233
Avaliar a adequao do MEIO no caso de uma expanso do nvel da empresa para sua
aplicao na gesto de cadeias produtivas.
234
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, Aurlio L. Aprendizagem e desenvolvimento organizacional: uma experincia
com o modelo da Quinta Disciplina. 1998. 316 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
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ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administrao estratgica. 2.
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ANSOFF, H. Igor. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1983. 214 p.
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238
239
240
241
242
APNDICES
243
Parte 0 PREPARATRIA
Parte 2 OPERAES/PROCESSOS
Parte 1 ESTRATGIA
Parte 3 INDICADORES
Nome
Formulrio 0-2
Cargo
DEFINIO DA EQUIPE
Setor
MEIO
Funo na equipe
Menu
Nmero
Formulrio 0-3
Descrio
Menu
MEIO
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
Atividade 10
10
Formulrio 0-4
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Ms
Semana
MEIO
Menu
Menu
1
1
2
CRONOGRAMA
244
Negcio
Misso
Valores
Objetivos
Equipe
Crono
Direcionadores
Viso
Identidade Organizacional
Definio de AEN
ImportnciaDesempenho
Porter
Ambiente Externo
Anlise Ambiental
Projeto
Formulrio 1-0
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ambiente Interno
SWOT
Planos de Ao
Externo X Interno
Delineamento de Estratgias
Descrio Objetivo 1
Descrio Objetivo 2
Descrio Objetivo 3
Descrio Objetivo 4
Descrio Objetivo 5
Formulrio 1-1
Menu
Nome
Formulrio 1-2
Cargo
DEFINIO DA EQUIPE
Setor
Menu
Funo na equipe
ANLISE AMBIENTAL
Direcionadores Estratgicos
Viso
Valores
Negcio
Misso
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Menu
1.5
1.4
1.3
IMPLANTAO
PLANOS DE AO
p
g
Importncia-desempenho
Ameaas e Oportunidades
1.2
1.1
Formulrio 1-3
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Ms
Semana
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CRONOGRAMA
Menu
Menu
Menu
VISO DE FUTURO
7-
6-
5-
4-
3-
2-
1-
DIRECIONADORES
MISSO
NEGCIO
VALORES
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Formulrio 1-4
Menu
Menu
Menu
Menu
DEFINIO DE AENs
Particip. Faturamento
(%) (Ano 0)
Particip. Faturamento
(%) (Ano -4)
Negcio 1
CARACTERIZAO
Definio
Denominao 1
Produtos
Concorrentes
Localizao
Porte
Clientes
Tipo
Localizao Mercado
Porte
Necessidade /
exigncia
Formulrio 1-5
Denominao 2
Negcio 2
Denominao 3
Negcio 3
Denominao 4
Negcio 4
Menu
F = Forte Influncia =
inviabilidade potencial do
negcio.
M = Influncia Moderada =
afeta o desempenho do
negcio.
Tecnolgicos
Polticos
Econmicos
Scio-culturais
Definio
FATORES SISTMICOS
(AMBIENTE REMOTO)
Formulrio 1-6
F
F
M
M
M
M
M
M
F
Negcio 2
Denominao 2
Negcio 1
Denominao 1
Negcio 3
Denominao 3
Negcio 4
Denominao 4
Menu
Menu
Menu
Menu
Menu
AM
Negcio 1
Negcio 2
Negcio 3
Negcio 4
Formulrio 1-7
Fornecedores
OP
AM
Substitutos
Concorrentes
Entrantes
Menu
AM
Mercado
OP
Menu
Menu
Negcio 4
Desempenho
Ganhador de pedido
Menu
Importncia
Importncia
Qualificador
Negcio 3
Menos importante
Menu
Fator competitivo
Pior
Igual
Melhor
Menu
Negcio 2
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Desempenho
Negcio 1
Faturamento
Tendncias
Tecnolgicas
Polticas
Sociais
Econmicas
Produtos e Servios
Clientes - Porte
Clientes - Tipo
Parmetro
Mercados - Segmento
Mercados - Localizao
AEN
Formulrio 1-x
Atuais
Pessimsta
Otimista
Futuros
Menu
Justificativa
Pontos Fortes
Formulrio 1-9
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Menu
1
Pontos fracos
Menu
Menu
Problema 10
Problema 9
Problema 8
Problema 7
Problema 6
Problema 5
Problema 4
Problema 3
Problema 2
Problema 1
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6 Problema 7 Problema 8 Problema 9 Problema 10
Formulrio 1-10
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Formulrio 1-11
Peso
MATRIZ SWOT
Oportunidades
Menu
Ameaas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
AEN 1
Denominao 1
A
A
Formulrio 1-12
AEN 2
Denominao 2
B
B
Negcios
Comuns
Corporativos
Direcionadores
DELINEAMENTO DE ESTRATGIAS
C
C
AEN 3
Denominao 3
Menu
AEN 4
Denominao 4
D
D
Formulrio 1-13
Questo
Usurio
Fonte
Fora
Am/Op/For/Fra
Produto
Cliente
Negcio
Menu
Direcionador
Unidade
Regio
Gravidade
Urgncia Tendncia
Prioridade
GUT
245
MP
PROPOSTA DE
MELHORIAS
MP
PP
DEFINIO DOS
PROCESSOS A SEREM
MELHORADOS
LEVANTAMENTO DE
QUESTES
PP
PP
PRIORIZAO DOS
PROCESSOS COM
BASE NA ANLISE
ESTRATGICA
PONTOS FRACOS X
PROBLEMAS
OPERACIONAIS
EO - Estrutura Organizacional
CP - Configurao
PP - Priorizao
DP - Descrio
AP - Anlise
MP - Melhoria
EO
EO
ORGANOGRAMA DA
EMPRESA
LEVANTAMENTO
DAS ATIVIDADES DE
CADA SETOR
AP
ANLISE
DEFINIO DOS
SUBPROCESSOS
EO
DP
AP
CP
CARACTERIZAO
DOS PRINCIPAIS
PROCESSOS
MAPEAMENTO
DETALHAMENTO DAS
ATIVIDADES
CP
IDENTIFICAO DO CP
MACROPROCESSO DA
EMPRESA
CONSTRUO DO
MAPA DO NEGCIO
DA EMPRESA
MATRIZ DE
CP
PROCESSOS x
SETORES
LEVANTAMENTO DOS
RESULTADOS DESEJADOS
E PROBLEMAS DE
FORNECEDORES E
CLIENTES DAS REAS
CRONOGRAMA
EQUIPE
ACOMPANHAMENTO DAS
AES
Formulrio 2-0
DP
DP
Nome
Formulrio 2-1
Cargo
DEFINIO DA EQUIPE
Setor
Menu
Menu
18 Acompanhamento da implementao das mudanas, envolvendo rotinas de trabalho, documentao, recursos e facilidades necessria
17 Proposta de melhorias
16 Levantamento de questes
15 Anlise
14 Mapeamento
13 Treinamento da equipe do(s) projeto(s) piloto em gerenciamento de processos (GP) durao: 8 a 12h;
12 Anlise preliminar verificao dos dados disponveis identificao dos setores envolvidos definio da equipe de trabalho do piloto
10 Priorizao dos processos com relao aos objetivos estratgicos definio do(s) processo(s) piloto
6 Mapa do Negcio
1 Equipe e Cronograma
Formulrio 2-2
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Ms
1
2
3
4
5
6
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
CRONOGRAMA
Setores
reas
Formulrio 2-3
ORGANOGRAMA DA EMPRESA
DIRETOR
PRESIDENTE
Menu
NOME DA REA
SETOR
Nmero do Centro de Custo
SETOR
Nmero do Centro de Custo
SETOR
GER. REA
Nmero do Centro de Custo
REA
NOME DA REA
Formulrio 2-4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
ATIVIDADES PRINCIPAIS
PROCESSO VINCULADO
Menu
RESULTADO DESEJADO
O que ele espera de mim como fornecedor
SETOR
CLIENTE
NOME DO SETOR DA REAEntidade cliente
RESULTADO DESEJADO
O que ele espera de mim como fornecedor
SETOR
CLIENTE
NOME DO SETOR DA REAEntidade cliente
PROBLEMAS GERAIS
RESULTADO DESEJADO
O que se espera do fornecedor
SETOR
FORNECEDOR
NOME DO SETOR DA REAEntidade fornecedora
REA:
PROBLEMAS GERAIS
RESULTADO DESEJADO
O que se espera do fornecedor
REA:
PROBLEMAS
Coisas que no acontecem a contento
PROBLEMAS
Coisas que no acontecem a contento
PROBLEMAS
Coisas que no acontecem a contento
PROBLEMAS
Coisas que no acontecem a contento
SETOR
FORNECEDOR
NOME DO SETOR DA REAEntidade fornecedora
Formulrio 2-5
Menu
Capital
Recs. Humanos
Tecnologia
Matria-Prima
RECURSOS
ENTRADAS
(2)
(9)
(9)
CONCORRNCIA
CONCORRNCIA (7)
(7)
(9)
(9)
(5)
(9)
(10)
PEDIDOS (6)
Produtos e
Servios
SADAS
(3)
MERCADO
(4)
Menu
Insumo 3
Insumo 4
Fornecedor 4
Fornecedor 5
Fornecedor 6
Insumo 2
Insumo 1
Fornecedor 3
Fornecedor 2
Fornecedor 1
Mercado Fornecedor
Vende
Executa
Cobra
Processos de Apoio
EMPRESA
Servio 4
Produto 3
Servio 2
Produto 1
AEN 3
AEN 2
AEN 1
Mercado Comprador
Uma Organizao um sistema de processamento (1) que converte diversas entradas de recursos (2) em sadas de produtos e servios (3), que ela fornece para
sistemas receptores, ou mercados (4). Ela guiada por seus prprios critrios e feedback internos (5), mas , em ltima anlise, conduzida pelo feedback de seu
mercado (6). A concorrncia (7) tambm est recorrendo queles recursos e fornecendo seus produtos e servios ao mercado. Todo este cenrio comercial acontece
no ambiente social, econmico e poltico (8). Olhando para o interior das Organizaes, tm-se funes ou subsistemas (9), que existem para converter as diversas
entradas em produtos e servios. Finalmente, a Organizao tem um mecanismo de controle o gerenciamento (10) que interpreta e reage aos feedbacks interno e
externo de modo que a Organizao fique equilibrada quanto ao ambiente externo.
FORMULRIO 2-6
INSUMOS
Formulrio 2-7
CONCORRNCIA
INFLUNCIAS EXTERNAS
CLIENTE
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
PROCESSO
Formulrio 2-8
ONDE COMEA
Documento ou informao ou
material
O QUE ENTRA
Ao
O QUE FEITO
Menu
Produto
O QUE SAI
ONDE TERMINA
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
PROCESSO
DONO
DIRETORIA
0
NOME DO SETOR
NOME DO SETOR
0
NOME DO SETOR
0
NOME DO SETOR
NOME DA REA
Responsabilidade
NOME DO SETOR
9=
NOME DO SETOR
0
3=
NOME DO SETOR
PROCESSOS x SETORES
NOME DO SETOR
Formulrio 2-9
Menu
NOME DA REA
Co-responsabilidade
NOME DO SETOR
1=
Participao
" " =
Sem participao
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PONTOS FRACOS
Ponto fraco 1
Ponto fraco 2
Ponto fraco 3
Ponto fraco 4
Ponto fraco 5
Ponto fraco 6
Ponto fraco 7
Ponto fraco 8
Ponto fraco 9
Ponto fraco 10
Ponto fraco 11
Ponto fraco 12
Ponto fraco 13
Ponto fraco 14
Ponto fraco 15
Formulrio 2-10
Pontos
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
PROBLEMAS
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema 5
Problema 6
Problema 7
Problema 8
Problema 9
Problema 10
Problema 11
Problema 12
Problema 13
Problema 14
Problema 15
Incidncia
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
Nome
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
NOME DO PROCESSO
9 Forte Relao
Nome
DONO
NOME DO PROCESSO
PROCESSO
Fator Crtico 4
Fator Crtico 3
3 Mdia Relao
SLACK
16
19
17
12
21
12
1 Baixa Relao
SUBTOTAL
Fator Crtico 5
Fator Crtico 2
Fator Crtico 1
Ponto fraco 1
Formulrio 2-11
Ponto fraco 3
1
SWOT
Menu
SUBTOTAL
Ponto fraco 5
Ponto fraco 4
Ponto fraco 2
16
16
12
13
19
23
25
33
22
24
30
15
31
TOTAL
PROCESSO
Formulrio 2-12
DONO
OBJETIVOS DE MELHORIA
PROBLEMAS
Menu
INDICADOR
SUBPROCESSOS
DONO
DONO
PROCESSO
NOME DO PROCESSO
DONO
DONO
O QUE ENTRA
ONDE COMEA
O QUE ENTRA
ONDE COMEA
O QUE ENTRA
O QUE ENTRA
O QUE FEITO
O QUE FEITO
O QUE FEITO
O QUE FEITO
Menu
ONDE COMEA
ONDE COMEA
SUBPROCESSOS
NOME DO PROCESSO
PROCESSO
Formulrio 2-13
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
Produto
O QUE SAI
O QUE SAI
O QUE SAI
O QUE SAI
ONDE TERMINA
ONDE TERMINA
ONDE TERMINA
ONDE TERMINA
SETOR
DONO:
SUBPROCESSO:
DONO:
PROCESSO:
Formulrio 2-14
TIPOLOGIA
Menu
Tempo
Menu
10
11
12
13
14
15
DONO:
SUBPROCESSO:
SETOR
DONO:
PROCESSO:
Formulrio 2-15
16
17
18
19
20
ATIVIDADE
TEMPO
Processamento Acumulado
DONO:
SUBPROCESSO:
DONO:
Ciclo
PROCESSO:
Formulrio 2-16
Acumulado
VRA
VEA
SVA
Menu
QUALIDADE
CUSTO
CUSTO
Processamento
RELAO COM
Mdia Relao
Fraca relao
Forte Relao
CUSTO Ciclo
RECURSOS NECESSRIOS
ATIVIDADE
Alta Gravidade
10
DESCRIO DA QUESTO
DONO:
SUBPROCESSO:
ITEM
DONO:
PROCESSO:
Formulrio 2-17
GRAVIDADE
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10
ITEM
SUBPROCESSO:
Formulrio 2-18
ATIVIDADE
O QUE
DONO:
QUEM
PROPOSTAS DE MELHORIAS
COMO
QUANDO
INDICADOR
STATUS
25% 50% 75% 100%
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OBSERVAES
ACUMULADO
REAL
PLANO
PLANO DE AO
Melhor
STATUS
Ano -2 Ano -1 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ META Ano +1
Tabela de dados
Grfico
Processo ou Indicador
Meta
Setor
Formulrio 2-19
COMENTRIOS
-1 1T 2T 3T 4T +1 +2
CRONOGRAMA
ENVOLVIDOS
LDER
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Resp.
Status
246
Formulrio 3-0
CRONOGRAMA
EQUIPE
PERSPECTIVAS
SIC
MAPA
MATRIZ
Formulrio 3-1
Nome
Cargo
DEFINIO DA EQUIPE
Menu
Setor
10
1 Equipe e Cronograma
Formulrio 3-2
Menu
Ms
Semana
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
CRONOGRAMA
PROCESSOS INTERNOS
GESTORES/EXECUTIVOS
INSUMO
FUNCIONRIOS
FORNECEDOR
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
DEFINIO DE PERSPECTIVAS
ENTRANTES
Formulrio 3-3
ACIONISTAS
PRODUTOS/SERVIOS
AENs
GOVERNO
CLIENTES
COMUNIDADE/SOCIEDADE
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Formulrio 3-4
Fator
Sistmico
Estrutural
Ambiente
Interno
INTELIGNCIA COMPETITIVA
Indicador
Unidade
Fonte
Periodicidade Responsvel
Menu
Perspectiva
Formulrio 3-5
Objetivo
MATRIZ DE DESEMPENHO
Estratgia
Indicador Unidade
Ano -2
Ano -1
Dados histricos
Ano 0
Situao
atual
Ano +1
Ano +2
Ano +3
Metas
Ano +4
Menu
Ano +5
Oramento Responsvel
Formulrio 3-6
MAPA ESTRATGICO
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