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Sistemas
Copyright 2007. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material
poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito,
do autor.
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD
Hlio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL
Celso Costa
COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC
Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR)
Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
Antonio Roberto Coelho Serra (UEMA)
Jonilto Costa Sousa (UnB)
Vicente Chiaramonte Pires (UEM)
Ozrio Kunio Matsuda (UEM)
Anderson de Barros Dantas (UFAL)
PROJETO GRFICO
Annye Cristiny Tessaro
Mariana Lorenzetti
DIAGRAMAO
Annye Cristiny Tessaro
Victor Emmanuel Carlson
REVISO DE PORTUGUS
Srgio Luis Meira (Soma)
Sumrio
Apresentao....................................................07
Apresentao
Este material tem por objetivo apresentar os conceitos principais
de Sistemas de Informao para os estudantes do curso de Administrao na modalidade a distncia. Para a sua melhor compreenso, o
contedo foi dividido em quatro Unidades que esto padronizadas em
tpicos contendo: os objetivos da Unidade, o contedo especfico, um
resumo, exerccios propostos, estudos de caso visando ilustrar os conceitos alm de fontes alternativas para ampliao do entendimento sobre os conceitos ora apresentados. Leia a seguir uma sntese dos contedos que sero abordados em cada Unidade.
A Unidade 1 denominada de Sistemas, Processos e Informaes. Neste item sero abordados conceitos contemporneos de estrutura organizacional, mtodos de gesto e os conceitos fundamentais
de Sistemas e suas diversas classificaes genricas. De posse destes
conceitos voc ser capaz de estabelecer relaes entre Sistemas de
Informao no-computadorizados, sistemas computadorizados e os
respectivos modelos de gesto. Sugere-se, portanto, ateno para a
reviso de conceitos j anteriormente discutidos nas disciplinas: Administrao: introduo e teorias e OSM.
A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas de Informao. A abordagem deste segmento destina-se a descrever as principais tecnologias de Sistemas Integrados de Informao, buscando
apresentar, alm das suas caractersticas tcnicas, as suas funes junto s organizaes. Ao final desta Unidade voc dever ser capaz de
relacionar tecnologias integradas de Sistemas de Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais, alm de estar apto a
identificar caractersticas desejveis em cada grupo de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade para a descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar no seu transcurso.
A Unidade 3 intitulada de Gesto da Tecnologia da Informao. Alm de conhecer os processos informacionais da organizao fundamental que voc, na condio de futuro Administrador,
UNIDADE
1
Sistemas,
Sistemas, Processos
Processos ee
Informaes
Informaes
Objetivo
Ao final desta Unidade voc estar capacitado a:
Conceituar sistemas;
Diferenciar dado, informao e conhecimento;
Construir modelos representativos de sistemas;
Conceituar e classificar Sistemas de Informao;
Inter-relacionar processos com Sistemas de Informao; e
Entender como a gesto com foco departamental e a gesto por processos
so capazes de alterar a natureza dos Sistemas de Informao.
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Mdulo 4
Sistemas
No mdulo intitulado Administrao: introduo e teorias,
estudado no seu curso, foi discutida a Teoria de Sistemas. Esta teoria,
derivada das cincias naturais, procura entender o mundo como um
grande organismo vivo que interage com o meio ambiente, retirando
dele elementos e devolvendo outros. As cincias sociais aplicadas adaptaram este modelo amplo para explicar os fenmenos organizacionais
de interao com o ambiente de negcios. Neste sentido, o termo Sistema poderia ser definido como:
Exerccio Resolvido:
A partir desse conceito explique o que h em comum entre o
Sistema Solar, o Sistema Circulatrio Humano e o Sistema
de transporte de uma cidade.
Partes
Transporte
Ordenamento/Normas
Vias, Veculos,
Passageiros, etc.
Objetivo
Manter o equilbrio
entre os corpos celestes.
Permitir o movimento
do fluxo sangneo e
outras substncias aos
rgos e tecidos.
Cdigo de trnsito.
Transportar cargas e
passageiros.
Mdulo 4
Exerccio:
Baseado nesse modelo, como seria representado o Sistema
de uma Universidade?
Classificao de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, que
no so mutuamente excludentes. Abaixo seguem as principais classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004).
Aberto e Fechado: sistemas abertos so aqueles que possuem um elevado grau de interao com o ambiente. As organizaes, assim como os seres vivos, necessitam interagir com
o meio externo, realizando trocas de recursos e informaes
em todos os nveis. Os sistemas fechados so o oposto, contudo vale a ressalva de que no possvel a existncia de um
sistema completamente fechado, e o que ocorre so graus
diferentes de interao. Assim, um sistema de uma organizao militar tende a ser considerado como mais fechado que
um sistema de uma instituio bancria.
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Informao
Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de Informao, cabe, compreendermos os sentidos atribudos ao uso do termo
informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo dos significados dos registros em uma organizao pautados pelas relaes
entre dados, informaes e conhecimento, a saber:
Dados: correspondem a um atributo, uma caracterstica, uma
propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto,
no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95.
Informao: so os dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada. Como
exemplo, neste caso especfico, o nmero 1,95 pode repre-
14
Mdulo 4
Sistema de Informao.
um tipo especializado de sistema, formado por um conjunto
de componentes inter-relacionados, que visam coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para finalmente dar sada a novos dados e informaes. Em um Sistema de Informao consideramos que os elementos de entrada e sada so sempre dados e ou informaes, e o conjunto dos procedimentos do processamento no envolvem atividades fsicas e sim manipulao, transformao de dados
em informao, conforme pode ser observado na figura a seguir.
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Mdulo 4
tral de processamento), teclado, impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas eletrnicas, pen drives e leitores de cartes, entre outros;
Software corresponde aos programas de computadores, que
desempenham as funes especficas de apoio ao usurio final, envolvendo aplicaes tais como: de folha de pagamento, gesto de materiais, controle da produo, acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas eletrnica e
processadores de texto, dentre outras opes;
Banco de Dados um recurso de software responsvel
por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e
informaes sobre uma determinada organizao. Este ambiente o corao de qualquer Sistema de Informao
computadorizado;
Telecomunicaes a infra-estrutura que permite conectar
hardware, software e bancos de dados em redes de comunicao conectadas localmente e mundialmente, a exemplo dos
recursos de Internet;
Procedimentos corresponde a um conjunto de instrues
que engloba as normas, regras e polticas especificadas nos
manuais da organizao, que por sua vez, definem como utilizar, manipular e tratar as informaes, alm dos processos
administrativos que necessitam de informaes; e
Pessoas so os elementos mais importantes de um Sistema
de Informao computadorizado, composto de usurios finais e profissionais de informtica. Os usurios finais so
aqueles que utilizam a informtica como ferramenta (atividade meio) para atingirem seus objetivos, a exemplo de uma
planilha utilizada por um tcnico da rea de finanas ou do
software de folha de pagamento, utilizado pela equipe da rea
de recursos humanos. J os profissionais de informtica por
sua vez so especializados no desenvolvimento de softwares,
configurao de hardware e redes de teleprocessamento
(unio de redes de telecomunicao, como o processamento
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Mdulo 4
Exerccio:
Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes dos Sistemas de Informao, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados que voc conhece em sua
organizao e procure agrup-los segundo as categorias
apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento terico, faa
esta lista e chame-a de Lista Zero.
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Exerccio:
Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa, se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na posio correta. Chame esta nova lista de Lista Um.
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Mdulo 4
Exerccio:
GLOSSRIO
*Problemas semiestruturados envolvem uma combinao de situaes
onde procedimentos
padres, que no
mudam o julgamento individual baseado na experincia,
podem ser utilizados
para solucion-los.
Como exemplo podese mencionar o oramento para o
marketing dos produtos e capital para novos investimentos.
*Problemas noestruturados evocam processos vagos, pois compem
o quadro de situaes
complexas, onde a
intuio humana
freqentemente utilizada para tomar tais
decises. A criao
de novos servios,
pesquisas e desenvolvimento de projetos para o prximo ano so exemplos desse tipo de
deciso
22
Mdulo 4
23
24
Mdulo 4
Exerccio:
Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam os
SADs refaa, se necessrio a sua Lista 2, acrescentando uma
justificativa para cada escolha. Em seguida crie a Lista de
Sistemas de Informao da minha organizao. Compare
a sua lista final com a Lista Zero e verifique o quanto voc
evoluiu na construo e interpretao dos conceitos de S.I..
Solicite ao professor da disciplina para disponibilizar um
espao no AVA para publicao das listas e promova debates entre os colegas.
Aps a discusso sobre os Sistemas de Informao e suas classificaes, necessrio entender como diferentes formas de gesto (orientada a departamento e orientada a processo) interferem nestes Sistemas.
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Neste tpico faremos um contraponto entre a gesto por funes, departamental ou verticalizada e a gesto por processos ou horizontal. Tal comparao faz-se necessria a fim de que possamos compreender como diferentes formas de organizao e gesto geram diferentes necessidades de softwares. De fato, a transio da gesto por
funo para a gesto processos provocou uma revoluo na concepo
dos softwares, substituindo-se os programas voltados para tarefas funcionais, independentes e isoladas, por sistemas de gesto integrada.
26
Mdulo 4
tores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, conforme demonstrado na Figura 5 a seguir, materializa o processo de destruio que se instala numa estrutura organizacional desse tipo:
27
Mdulo 4
utiliza a tecnologia de informao (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover
a entrega da proposio de valor (value proposition) ao cliente final;
incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de
forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de reas multifuncionais;
promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos
desafios impostos pela organizao;
redesenha as funes de departamentos ou reas de forma a
trabalhar em parceria com os grupos de processo;
desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de
performance no fim dos processos (end-of-process
performance objectives), as quais so direcionadas pela proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua
satisfao e dos empregados, como tambm, avaliar a contribuio financeira do processo como um todo; e
promove a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao, com foco contnuo no
desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o
bem estar na organizao.
Mas afinal, o que significa Gesto por Processo?
Processo uma seqncia de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensurveis, atividades que agregam valor
e sadas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um
servio intermedirio ou final (Cadeia de agregao de valor = todo
processo deve contribuir para a satisfao do cliente, e cada etapa deve
agregar valor etapa anterior) (CRUZ, 2002, p.106). Podemos entender processo tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, realizar alguma espcie de transformao e devolver
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sadas que, por sua vez, sero utilizadas como alimentadores de novos
contextos de tarefas subseqentes.
Podemos classificar os Processos em dois tipos:
a) Processos Funcionais
Os Processos Funcionais tm seu incio e trmino no contexto
de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos a funo Compras,
a funo Contabilidade, a funo Finanas, etc. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam.
Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo
na qual se inserem. A figura a seguir elucida esta afirmao.
b) Processos de Negcio
Chamamos Processos de Negcio aqueles que se servem das
diversas funes organizacionais para gerar produtos, mais diretamente
relacionados razo de existir da organizao, e apresentam as seguintes caractersticas:
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Mdulo 4
31
Caractersticas analisadas
Organizao Funcional
Alocao de pessoas
Autonomia operacional
Avaliao de desempenho
Centrada no desempenho
funcional do indivduo
Cadeia de comando
Fundamentada na negociao e
colaborao
Comunicao e transparncia no
trabalho gerando clima de colaborao mtua
Estrutura organizacional
Estrutura hierrquica.
Departamentalizao vertical
Fundamentada em equipes de
processos / horizontal
Medidas de desempenho
Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das
reas funcionais
Natureza do trabalho
Organizao do trabalho
Em procedimentos de reas
funcionais / mais linear
Relacionamento externo
Utilizao da tecnologia
Exerccio:
Verifique se sua organizao orientada por Funes ou
Processos, verifique o Quadro 2 e, para cada Caracterstica
Analisada, assinale a coluna onde a sua empresa melhor se
enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justificar a sua escolha. Publique sua avaliao no AVA da disciplina e posteriormente discuta com seus colegas.
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Mdulo 4
Estudo de Caso
na execuo das tarefas relacionadas arrecadao, verificase que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo, de quase
50%, nos ltimos dois anos. Desta forma, depreende-se que a
interveno e redesenho do processo de arrecadao de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade da ordem de 400% no perodo 1989-2002.
Fonte: Artigo da IberoAmerican Academy of Management.
Link completo: http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0397_Artigo%20IberoAmerican.pdf
Para pensar:
Em sua anlise, quais as principais classes de Sistemas de
Informao foram necessrias para implantar efetivamente
esta Reengenharia de Processos?
RESUMO
Sistema um conjunto de componentes, regras e normas
que interagem entre si visando um objetivo comum.
Os sistemas podem ser classificados como abertos e fechados, adaptveis e no adaptveis, permanentes e temporrios.
A informao composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada.
Os Sistemas de Informao so formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e
informaes, manipul-las e process-las para finalmente dar
sada novos dados e informaes.
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Mdulo 4
Sistemas de processamento de transao atendem principalmente ao nvel operacional da organizao e tem nfase na
entrada de dados.
Sistemas de Informao Gerenciais atendem principalmente ao nvel gerencial ou ttico da organizao, tem nfase
na produo de relatrios e utilizam os dados gerados nos SPTs.
Sistema de Apoio Deciso visam atender principalmente ao nvel estratgico, utilizam modelos quantitativos ou no
para analisar grande volume de dados.
Gesto por departamento tem foco nos resultados estritos
de cada uma das reas funcionais da organizao, atravs de
uma viso vertical na conduo do processo de gesto. Neste
caso os Sistemas de Informao tambm tendero a ser estanques, restritos a cada departamento.
Gesto por processo tem foco em atividades ou procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas reas
e produzindo um resultado comum. Nesta concepo os Sistemas de Informao tendem a ser integrados, ou seja, orientados
para processos.
Atividades de aprendizagem
1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especializada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa empresa apresenta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo territrio
nacional, contudo seu processo de compras ocorre de forma centralizada. Nos ltimos seis meses os gerentes tm se queixado de certo
descontrole nas programaes de compras, gerando falta de alguns
tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu principal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por inmeras redes concorrentes, alm do prprio mercado.
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Saiba mais...
Assista ao filme O Ponto de Mutao (1992) e discuta mais
sobre a teoria de sistemas.
Acesse os Sites:
http://pt.wikipedia.org/wiki/
Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o e verifique os conceitos
de Sistemas de Informao que so compartilhados. No final da
pgina verifique tambm a sugesto de outros links;
http://processos_organizacionais.com.via6.com e cadastre-se em
uma comunidade que discute sobre processos organizacionais;
www.sbc.org.br e conhea como a Sociedade Brasileira de Computao aborda os Sistemas de Informao; e
www.anpad.org.br e procure na seo de artigos a rea de Administrao da Informao.
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Mdulo 4
UNIDADE
2
Tecnologia
Tecnologia ee
Sistemas
Sistemas de
de Informao
Informao
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Objetivo
Apresentar os conceitos e caractersticas dos principais sistemas
de gesto integrada: SCM, ERP e CRM;
Conceituar e-Business, e descrever suas caractersticas
funcionais e tecnolgicas;
Conceituar Business Inteligence (BI), suas implicaes para o
planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e
Conhecer conceitualmente algumas ferramentas operacionais de
suporte ao processo de BI.
38
Mdulo 4
Introduo
39
Fundamento de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Supply
Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada.
Enquanto a esta representa uma integrao interna de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a
sua integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes dos fornecedores ao cliente final. Para tanto, a presena de recursos de softwares torna-se indispensvel.
Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos
pode proporcionar vrias maneiras de se obter o aumento da produtividade, alm da reduo de custos, assim como identificar formas de
agregar valor aos produtos. Dentre estas, primeiramente estariam a
reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a eliminao de
desperdcios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiveis,
atendimento em casos de emergncias, facilidade de colocao de pedidos e servio ps-venda, entre outros.
A figura a seguir mostra como o SCM faz a integrao entre os
diversos participantes dos canais de distribuio, atravs de uma administrao compartilhada dos principais processos de negcios, interligando
assim todos os participantes desde o sub-fornecedor at o consumidor.
40
Mdulo 4
Ao analisar a Figura 8, pode-se verificar que, para ocorrer o atendimento ao consumidor, o SCM dever integrar as informaes de
todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos processos internos, tais como fabricao e despacho. Assim, so gerados
dois fluxos principais: de materiais e financeiro.
O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao do
produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos
sub-fornecedores os componentes, embalagens, etc., e agregam valor
conforme vo passando pelos participantes dos canais de distribuio
at chegar ao consumidor final.
O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo
fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto
pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios.
O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para quem
o utiliza, medida que exista um aumento de escala nos volumes
transacionados entre os participantes e que haja transferncias de
tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, possibilitando
custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos
fabricados (SAVOI 1998 apud PEREIRA e HAMACHER 2000).
41
Exercicio:
Baseado na anlise da figura anterior, proponha um modelo
especfico, mapeando a cadeia de suprimentos do leite que
consumido em sua residncia.
Mdulo 4
Exerccio:
Verifique se em sua organizao existe um sistema do tipo
SCM e, caso positivo, descreva a sua estrutura. Caso negativo, faa uma pesquisa interna para verificar se este tipo de
sistema seria til e quais benefcios ele traria cadeia de
suprimentos da sua organizao.
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Conceito
Abrangendo os conceitos de Marketing de Relacionamento, e
indo alm, est o CRM, que tem como uma de suas bases principais a
utilizao de TI. Para melhor conceituar essa filosofia:
CRM uma estratgia de negcios voltada ao entendimento
e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM
significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de
contato com cliente e usar essa informao ao interagir com o
cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa
(GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p. 62-63).
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Mdulo 4
Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional iniciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao,
focando a captao deste. O prximo estgio o CRM Analtico, que
obtm a informao mais segura em relao ao cliente, iniciando o seu
perfil na empresa, alm de j utilizar os conceitos que foram adquiridos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo, que j utiliza
a informao baseada em conhecimento advindo das relaes anteriores, tratando o cliente com o seu perfil j criado. Estas correlaes
podem ser melhor percebidas atravs da anlise da figura a seguir:
45
46
Mdulo 4
Aspectos organizacionais
Como o conceito de Marketing de Relacionamento impe mudanas dentro da organizao para atender aos seus requisitos, Peppers
e Rogers (VALENTE, 2002, p. 65) desenvolveram quatro estratgias
essenciais, conhecidas como IDIP (Identificao, Diferenciao,
Interao e Personalizao), que sero descritas a seguir.
A identificao do cliente iniciada atravs do relacionamento
que ir existir entre ele e a empresa; e ento, a partir deste relacionamento se pode conhec-lo. Segundo Valente (2002, p. 65) esta identificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser
contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas uma vez, ressaltando que normalmente essas informaes esto de posse de funcionrios que atendem aquele cliente com grande freqncia e por isso conhecem os
seus gostos; e o setor financeiro sabe que ele sempre paga em dinheiro, por exemplo. Existindo o registro deste tipo de informao, em
todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade de que
qualquer funcionrio possa identificar e saber as caractersticas pessoais dos clientes.
Porm esse o maior desafio das empresas, pois as pessoas normalmente no gostam de dar os seus dados pessoais para no ficar
recebendo ligaes ou mala-direta a todo tempo. Para solucionar isso
elas buscam novas formas de conseguir esses dados, atravs de promoes ou credirios onde normalmente necessrio que o cliente
fornea esse tipo de informao.
Assim que ocorre essa captao de dados preciso passar para o
prximo passo, a diferenciao dos clientes, que consiste em saber o
quanto a empresa tem valor para aquele cliente e vice-versa e, a partir
disso, saber quais so os clientes com maior potencial e maior valor
para a organizao.
47
Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente, a organizao dever buscar personalizar o atendimento aos clientes em
potencial. A personalizao consiste na aplicao dos conhecimentos
adquiridos nas suas relaes. Essa estratgia deve estar difundida em
toda a organizao para que, quando o cliente fale com a atendente pelo
telefone, entre no site da empresa ou no momento do pagamento, todos
o tratem com a mesma ateno atribuindo-lhe o seu devido valor, que
foi identificado pela organizao no momento da diferenciao.
Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe
entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento e o
prprio CRM. Para que possa funcionar da forma correta preciso
que se tenha o foco no cliente e todos dentro da organizao devem
ter isso institucionalizado para que o momento da personalizao possa ser eficaz e mantenha o cliente em constante relao com a organizao. Na tabela a seguir apresentamos os pontos-chave relacionados
aos respectivos conceitos e que se enquadram ao cenrio interno de
uma organizao.
Marketing de Relacionamento
CRM
Manter relacionamentos
Relao de aprendizado
Compromisso
Utilizar informao na
interao com o cliente
IDIP
Confiana
Cooperao
Investimento no relacionamento
Satisfao
Aprendizado contnuo
48
Mdulo 4
sendo esta tanto os clientes internos quanto os externos e os colaboradores da organizao deve construir e fortalecer os relacionamentos
internos, antecipando as necessidades dos clientes e utilizando-se delas para garantir a interao.
Exerccio:
Verifique se em sua organizao existe um Sistema do tipo
CRM. Caso positivo, classifique-o como operacional, analtico ou colaborativo e justifique sua resposta. Caso negativo,
faa uma pesquisa interna para verificar se este tipo de sistema seria til e enumere os benefcios que seriam obtidos.
Sistemas de Informao dessa natureza podem auxiliar na captao e manipulao das informaes teis em todo o processo de relacionamento, proporcionando organizao uma grande quantidade
de informaes referente aos seus clientes para usufru-las no momento
de uma nova relao. Esse sistema est voltado principalmente para a
gesto das atividades da rea de marketing. A seguir ser apresentado um
sistema que voltado para todo o planejamento organizacional: O ERP.
Conceitos
uma categoria de Sistema de Informao que visa integrar e
padronizar os processos internos s relaes externas da organizao
envolvendo transaes com fornecedores, parceiros e clientes. Visa
49
Histrico
Os sistemas do tipo ERP tm sua origem no final dos anos 60 e
incio dos anos 70 do sculo passado. Naquele perodo os computadores e os sistemas de informtica eram extremamente caros, sendo aces50
Mdulo 4
sveis apenas para organizaes de grande porte. De acordo com Mendes e Escrivo Filho (2002), a concepo deste tipo de sistema era
predominantemente voltada para indstrias que tm um processo de
gesto de materiais muito complexo. A seguir so listados os dois sistemas que evoluram para os ERPs.
MRP Material Requirement Planning
Os MRP, ou Sistemas de Planejamento de Requisies, foram concebidos no final dos anos 60 e utilizados por indstrias de grande porte durante os anos 70. So voltados exclusivamente para planejar as compras de materiais baseados
nos nveis de estoque e planejamento prvio. Envolvem principalmente as reas de compras, controle de estoque e
almoxarifado das empresas. A partir da variao dos estoques e com base nos histricos de compras e nas programaes diretas dos compradores, este grupo de sistemas emite
relatrios de previso de aquisies e at ordens de compras.
Apesar de representar uma revoluo ao longo de dez anos,
esta modalidade de software no traz uma integrao direta
com o planejamento da produo, o que motivou o desenvolvimento da segunda gerao dos MRPs.
MRP II Manufacturing Resource Planning (Anos 80) Estoque Compras Produo Recursos / Custos / Resultados
Os Sistemas do tipo MRP II foram empregados em larga escala ao longo dos anos 80 e inovaram em relao ao MRP,
pois o planejamento no se restringia apenas ao controle de
materiais, visto que buscavam integr-lo ao planejamento da
produo. Em sua essncia, o Administrador da produo pode
definir um lote de produo e a partir da o sistema ir determinar a quantidade de materiais necessrios para produzir todo o
lote programado, comparando com as quantidades existentes
no estoque e emitindo relatrios de ordem de compra.
Os MRP II envolvem as reas de controle de estoque,
almoxarifado, compras e produo, apresentando como grande salto qualitativo a simplificao do planejamento da produo, principalmente, para linhas de produtos com grande
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complexidade de componentes, por exemplo, linhas de montagens de computadores ou automveis, que podem necessitar de mais de 5.000 componentes diferentes.
ERP (Anos 90 ) MRP II + JIT + Internet
GLOSSRIO
*Just in Time (JIT)
Produo sob demanda, ou seja, na
medida em que os
pedidos so encaminhados
Exerccio:
Com base nas caractersticas dos ERPs apresentadas at
aqui, como voc classificaria preferencialmente este sistema: SPT, SIG ou SAD? Aponte apenas UMA das classificaes e justifique sua resposta.
52
Mdulo 4
GLOSSRIO
*Sistemas no integrados sistemas
compatveis por utilizarem o mesmo critrio de processamento
e bancos de dados
*sistemas legados
sistemas para os
quais os esforos
para a substituio
no apresentam boa
relao custo x benefcio
53
dncia de informao e trabalho duplicado. Como desvantagem h um grande risco de choque cultural na implantao
do sistema.
Implantao Small Bang o Sistema implantado completamente em cada unidade de negcio progressivamente, mas
no h inicialmente integrao entre elas.
Componentes do ERP
A abordagem do ERP para o usurio final integrada e orientada a processo, contudo as reas de negcio que so abrangidas por
este sistema formam mdulos de software especializados, sejam eles:
Manufatura planejamento e controle do processo produtivo;
Finanas acompanhamento, previso das receitas e custos
da empresa;
Logstica gesto dos recursos materiais e integrao com
fornecedores;
GLOSSRIO
*Processos de Negcio so aqueles
essenciais para que
a empresa realize o
seu negcio principal e atenda as necessidades dos clientes
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Mdulo 4
Caracterizao do ERP
So caractersticas essenciais do ERP (SOUZA e SACOL, 2003):
Auxilia a tomada de deciso;
Atende as atividades operacionais;
Atende todas as reas da empresa;
Possibilita maior controle sobre as operaes;
Possibilita a obteno das informaes em tempo real;
Permite a integrao das reas da empresa;
Possui modelos de referncia;
um sistema genrico;
Oferece suporte ao planejamento estratgico;
Suporta a necessidade de informao das reas;
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Exerccio:
Verifique se na organizao em que voc trabalha ou estuda
h algum sistema de ERP ou outro que se aproxime deste.
Caso exista, liste e explique resumidamente os mdulos que
o compem e fale sobre o atual estgio de evoluo do ERP.
Caso no haja, analise que reas funcionais da empresa em
que voc trabalha ou estuda poderiam ser integradas e descreva os sistemas de informtica existentes.
56
Mdulo 4
Atravs do estudo dos sistemas do tipo ERP, foi possvel verificar a natureza integradora, abrangente e operacional desta modalidade de sistema. Contudo, faz-se necessrio compreender que estas solues demandam grandes investimentos em software e pessoal, alm
do redesenho dos processos. A integrao de sistemas ERP com SCM
e CRM em um ambiente de internet forma a base para o e-Business,
conforme veremos no prximo tpico.
e-Business
A IBM definiu e-business como:
[...] uma forma segura, flexvel e integrada de fornecer um
valor diferenciado na gesto administrativa pela combinao de sistemas e processos para a administrao e funcionamento de operaes centrais, de forma simples e eficiente,
alavancada pela aplicao de tecnologia da Internet.
GLOSSRIO
*back-office Atividades administrativas internas da organizao, que no
so visveis ao cliente
*Intranet Rede interna da organizao, tendo seu acesso restrito apenas
aos usurios da
corporao, mas
podendo facilmente
ser integrada a outras redes
57
Mdulo 4
GLOSSRIO
*Base de dados
so compostas de
bancos de dados,
textos, imagens, e
outros tipos de arquivos eletrnicos
*Bancos de dados
transacionais Bancos de dados que
compem um SPT;
atendem ao nvel
operacional da organizao
Data Marts DM
Corresponde a um agrupamento de bancos de dados
transacionais* aglutinados por algum critrio, normalmente temas de
negcios, que so questes administrativas freqentemente abordadas.
Por exemplo, o tema: Satisfao do Cliente.
Para verificar a satisfao do cliente devemos agrupar alguns
Bancos de dados: (a) Banco de dados de vendas para verificar a demanda de determinados produtos; (b) BD do setor financeiro para ve60
Mdulo 4
rificar a pontualidade do pagamento do cliente que pode ser um indicador de satisfao; e (c) BD de atendimento ao consumidor que tero
registros mais precisos sobre a sua satisfao. O cruzamento de informaes especficas (note que no so necessrias todas as informaes de
cada BD) de cada um destes BDs contribuir para atender s questes do
tema Satisfao do Cliente. Portanto, neste caso, o Data Mart ser um
novo BD, criado a partir da integrao dos trs bancos anteriores.
Data Warehouse DW
O Data Warehouse a integrao de diversos Data Marts. Com
isso, a organizao passa a ter um depsito de informaes, integrado,
que poder atender a uma demanda muito mais ampla de temas de
negcio, uma vez que o cruzamento de informaes entre dois DM ou
mais pode gerar a possibilidade de se identificar novos temas. De acordo com OBrien (2004), as principais caractersticas dos DW so:
No Volatilidade dos dados Os dados de um DW no so
excludos e alterados como nos SPTs; a nica operao a
de insero de novos dados.
61
Exerccio:
Baseado no esquema de um Data Mart, apresentado na figura anterior e nos conceitos j sedimentados de Sistemas
Integrados, proponha um esquema simplificado de Data
Warehouse para uma instituio bancria.
62
Mdulo 4
Mdulo 4
Mdulo 4
Consideraes Finais
Conforme foi apresentado ao longo da Unidade, verificamos
como as diversas tecnologias de Sistemas de Informao podem contribuir para a soluo de questes de negcio. Os Sistemas de Gesto
Integrada atendem a demandas de reas especficas como Logstica SCM
ou marketing CRM ou realizam a integrao total com o ERP.
Vinculado ao ambiente da internet e aos sistemas integrados, surge o
conceito de e-Business, onde, alm da integrao dos processos inter67
Estudos de Caso
ERP Implantao do SAP no Hospital Albert Einstein
Em fevereiro de 2004, a Sociedade Beneficente Israelita
Brasileira Albert Einstein iniciou a busca por um software de
gesto empresarial. Havia uma estrutura descentralizada, com
algumas funcionalidades especficas, mas que no chegava a
ser considerada uma soluo de gesto adequada s necessidades de uma empresa do porte daquele hospital, o mais moderno complexo privado de sade da Amrica Latina.
O CIO principal executivo da rea de informaes do
Einstein diz ter ficado impressionado com a prova de conceito,
etapa de integrao via SAP NetWeaver XI (Exchange
Infrastructure), na qual o SAP NetWeaver foi colocado para
enviar e receber informaes entre o SAP ERP e o sistema de
gesto hospitalar. Vicente Todaro ressalta que qualquer procedimento de internao inserido no sistema hospitalar e passa
pelo ERP, onde constam desde o pedido de material at a ordem de fatura para a conta do cliente. Trata-se de um trfego
pesado de transaes que devem estar sempre e rapidamente
disponveis, 24 horas por dia, sete dias por semana. Afinal, a
taxa de ocupao do Hospital alta, de 85%, e o movimento
nas demais unidades igualmente significativo. Somente em
2004 foram realizados 1,3 milho de exames de diagnstico.
68
Mdulo 4
O prazo de implementao foi considerado de certa forma rpido pelos coordenadores do projeto diante da complexidade do processo e do excesso de zelo tcnico nos testes e simulaes.
Como prximos passos, est em anlise a adoo da soluo SAP NetWeaver Knowledge Management, uma funcionalidade de gesto do conhecimento que ser mais um pilar de
apoio s boas prticas de governana corporativa da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.
Fonte: SAP Brasil
Link completo: http://www.sap.com/brazil/casos/einstein/index.epx
Para Pensar: O que se pode inferir sobre o tempo de implantao de um sistema ERP? Quais so os aspectos culturais atrelados?
GLOSSRIO
*Cluster cadeia
produtiva de uma
regio delimitada
que engloba desde
os fornecedores primrios at a indstria de transformao final. Exemplos:
Plo Caladista em
Franca-SP e Plo
Petroqumico em
Camaari BA.
70
index.epx
Para Pensar: o que uma organizao deve esperar ao implantar um sistema SCM? Que diferencial ele exerce em um
cluster
cluster*?
Mdulo 4
71
edicao_4/caso_gasmig.aspx
Mdulo 4
RESUMO
SCM so sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logstica
interna e externa.
CRM so sistemas que oferecem suporte s atividades
da rea de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organizao.
ERP Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais, este software pretende integrar a rea de produo com os
demais departamentos da organizao.
e-Business conceito que integra o comrcio eletrnico
aos demais sistemas da organizao (incluindo os ERPs, CRMs
e SCMs), inserindo-os na plataforma internet.
Business Intelligence representa as aes estratgicas,
apoiadas na tecnologia de informao, a fim de identificar novas
oportunidades de aperfeioamento e ampliao dos negcios. Um
conjunto de ferramentas de SI permite a realizao do BI, a exemplo dos Data Warehouse e ferramentas OLAP e ROLAP.
Data Mart banco de dados no operacional que integra
bancos de dados operacionais, agrupados segundo um tema de
negcio.
Data Warehouse coleo de Data Marts, tem a caracterstica de ser no voltil, abrigar meta dados e aceitar redundncia de
dados. um grande repositrio de dados da organizao abrigando dados histricos com mais de 3 anos de fatos de negcio.
73
Data Minning minerao de dados so as aes de garimpagem de dados e informaes. Para tanto, so necessrias
ferramentas de software especficas para realizar projees, simulaes e testes de hipteses para identificar nos DW ou DM
novas oportunidades de negcio.
Saiba mais...
Assista ao filme: Ameaa Virtual (2001) e discuta sobre a falta
de tica no processo de BI nas organizaes de informtica.
Acesse o site: www.hospitaleducacional.com e tire suas dvidas sobre conceitos de Sistemas de Informao integrados.
Acesse o site: www.timaster.com.br/revista/revista.asp e leia
artigos e outras notcias atualizadas sobre sistemas integrados.
Acesse o site: www11.sap.com/brazil/solucoes/business-suite/
index.epx e verifique as solues de sistemas de gesto integrada de
uma multinacional lder na rea.
Atividades de aprendizagem
1. Uma planilha eletrnica pode ser classificada como uma ferramenta de Data Minning? Explique sua resposta.
2. Se voc fosse participar do projeto de elaborao de um Data
Warehouse voltado para uma empresa de vendas de mveis e eletrodomsticos, que Data Marts voc criaria? E que SPTs da organizao
voc integraria para formar os DM? Explique e desenhe um esquema.
3. Pesquise no site de busca da sua preferncia exemplos de ferramentas de BI disponveis no mercado brasileiro e liste-as, com o
referido site. Envie para a lista de discusso desta Unidade.
4. Acesse o site do IBGE www.ibge.gov.br e pesquise nos Indicadores Sociais e Econmicos a situao da sua cidade. Utilize o mecanismo de busca avanada para isto e responda: esse mecanismo de busca do IBGE pode ser considerado um sistema de BI? Justifique.
74
Mdulo 4
UNIDADE
3
Gesto
Gesto da
da
Tecnologia
Tecnologia de
de Informao
Informao
75
Objetivo
Definir governana tecnolgica;
Apresentar o roteiro para a implementao de processos de
governana tecnolgica baseada nos modelos COBIT e ITIL;
Definir qualidade em processos de software;
Apresentar e discutir a implementao de modelos de
gesto da qualidade em software baseados nos modelos CMM e
CMMI, SPICE, RUP e PMI; e
Discutir sobre questes emergentes no campo da tica,
sade e ecologia relacionadas a TI.
76
Mdulo 4
Introduo
Governana Tecnolgica
Governana um temo analtico que envolve conceitos como
colaborao, parceria, compartilhamento, aprendizagem em grupo,
regulao e melhores prticas de governo. Segundo Parreiras:
77
COBIT
COBIT significa Control Objectives for Information and Related
Technology ou, em uma traduo direta, Controle de Objetivos para
Informao e Tecnologia Relacionada. Trata-se de uma ferramenta
para auxiliar o gerenciamento e controle das aes de TI nas organizaes com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negcios.
O objetivo maior do modelo COBIT pesquisar, desenvolver e
publicar um conjunto atualizado de padres internacionais e de melhores prticas referentes ao uso corporativo de TI para os gerentes e
auditores de tecnologia. Foi desenvolvido e difundido pelo ISACA
(Information System Audit and Control) e pelo IT Governance Institute
(apenas a terceira edio).
Na viso do autor (ano), O COBIT estabelece mtodos formalizados para orientar as decises tecnolgicas das organizaes envolvendo qualidade, maturidade, planejamento e segurana. O COBIT
encontra-se organizado em quatro domnios que so detalhados em
processos; e os respectivos processos so detalhados em atividades:
Planejamento e organizao;
Aquisio e organizao;
Entrega e suporte; e
78
Mdulo 4
Monitorao.
A figura a seguir ilustra a estrutura do COBIT com os quatro
domnios:
80
Mdulo 4
Exerccio:
Considere o domnio definido pelo COBIT com Entrega e Suporte, que voltado, sobretudo, para os aspectos de atendimento ao usurio. Faa uma anlise dos processos VII, VIII e X sob
sua tica de usurio de informtica na organizao em que trabalha. Aps esta anlise escreva sobre suas concluses e sobre
as prticas de governana dentro da sua organizao.
81
ITIL
O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure Library,
uma biblioteca criada pelo governo britnico nos anos 80, composta
por um conjunto de recomendaes e melhores prticas para operaes e gerenciamento de servios de TI, buscando proporcionar uma
abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informao. Tem
como objetivo principal a operao e a gesto da infra-estrutura de TI
incluindo aspectos de fornecimento e manuteno dos servios de TI.
O comit gestor concluiu que, independente do tamanho da empresa,
os custos de TI precisavam ser reduzidos e a qualidade do servio
prestado por estas reas tinha de ser melhorada; e, desta forma, surgiu
a metodologia ITIL.
O ITIL um modelo aberto, ou seja, qualquer empresa pode
usar livremente a sua biblioteca (ou parte dela), o que tem contribudo
para o aumento exponencial da utilizao de seus processos. O foco
da metodologia mostrar o que fazer, e no como fazer, dando
nfase aos objetivos, atividades, entradas e sadas de informaes, etc.,
fazendo com que possa ser incorporada praticamente a qualquer organizao. Atualmente, as normas ITIL esto documentadas em aproximadamente quarenta livros, onde os principais processos e as recomendaes das melhores prticas de TI esto descritas, permitindo
assim um funcionamento eficiente e efetivo de todos os servios de TI
de uma empresa.
A organizao dessa biblioteca se d atravs de disciplinas que
so subdivididas em processos. As disciplinas so:
Perspectiva de Negcios define procedimentos para avaliar o alinhamento estratgico entre TI e Negcio;
82
Mdulo 4
Entrega de Servios:
Gerenciamento de Nvel de Servio cuida de garantir o exato
atendimento dos requisitos do servio solicitados pelo usurio;
Gerenciamento da Viabilidade corresponde aos mecanismos que permitem avaliar a viabilidade e disponibilidade da
infra-estrutura de TI apara atender aos requisitos do usurio;
Gerenciamento Financeiro visa definir prticas para administrar os recursos financeiros da organizao destinados TI;
Gerenciamento da Continuidade visa definir mecanismos que garantam a continuidade dos servios aos usurios
e clientes mesmo em situaes de crise; e
Gerenciamento da Capacidade descreve procedimentos
para monitorar a capacidade de prover servios ao usurio
como padro de qualidade demandada.
Exerccio:
Baseado na disciplina Entrega de Servio, definida no modelo ITIL, faa uma anlise sobre o processo Gerenciamento
de Continuidade na sua organizao e responda seguinte
questo: quando ocorre uma situao de crise/falha, com que
freqncia os servios so garantido? Disserte sobre sua
resposta e discuta com os demais colegas de disciplina.
A partir das referncias apresentadas sobre modelo ITIL, podemos verificar quais instncias da gesto tecnolgica permitem a manuteno de um padro elevado nos nveis de servio de TI. Este modelo, assim como o COBTI, procura criar um protocolo internacional
para uniformizao da gesto da TI, oferecendo diretrizes gerais a serem abordadas por qualquer organizao de qualquer porte. Uma vez
que os modelos descrevem o que fazer e no como fazer, caber a
cada organizao implementar os recursos de controle de acordo com
84
Mdulo 4
O modelo CMM
O modelo CMM Capability Maturity Model foi definido pelo
SEI Software Engineering Institute com o objetivo de estabelecer
conceitos relacionados aos nveis de maturidade das empresas de desenvolvimento de software com respeito ao grau de evoluo que estas se encontram nos seus processos de desenvolvimento.
85
O modelo estabelece tambm que providncias as empresas podem tomar para aumentarem, gradativamente, o seu grau de maturidade, melhorando, por conseqncia, sua produtividade e a qualidade
do produto de software.
Um Processo de Desenvolvimento de Software corresponde
ao conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes que uma
equipe utiliza para desenvolver e manter software e seus produtos associados (planos de projeto, documentos de projeto, cdigo, casos de
teste e manuais de usurio). Uma empresa considerada num maior
grau de maturidade quanto mais evoludo for o seu processo de desenvolvimento..
A Maturidade de um processo de software estabelece os meios
pelos quais ele definido, gerenciado, medido, controlado e efetivo,
implicando num potencial de evoluo da capacidade. Numa empresa
com alto grau de maturidade, o processo de desenvolvimento de
software bem entendido por todo o staff tcnico, graas existncia
de documentao e polticas de treinamento, em que este continuamente monitorado e aperfeioado por seus usurios.
O modelo CMM define cinco nveis de maturidade no que diz
respeito ao processo de desenvolvimento de software adotado nas
empresas, estabelecendo uma escala ordinal que conduz as empresas
ao longo de seu aperfeioamento.
A figura a seguir apresenta os cinco nveis de maturidade propostos no modelo CMM, na qual se pode observar tambm o estabelecimento de um conjunto de aes que permitiro a uma empresa subir
de um degrau para o outro nessa escala.
Nvel Inicial
No nvel inicial, o desenvolvimento de software realizado de
forma totalmente ad hoc, sem uma definio de processos. No caso de
problemas que venham a ocorrer durante a realizao de um projeto, a
organizao tem uma tendncia a abandonar totalmente os procedimentos planejados e passa a um processo de codificao e testes, onde
o produto obtido pode apresentar um nvel de qualidade suspeito.
86
Mdulo 4
A capacidade de uma empresa caracterizada como nvel 1 totalmente imprevisvel, uma vez que o processo de desenvolvimento
de software instvel, sujeito a mudanas radicais freqentes, no
apenas de um projeto a outro, mas tambm durante a realizao de um
mesmo projeto.
Neste nvel, a estimao de custos, prazos e qualidade do produto algo totalmente fora do contexto e da poltica de desenvolvimento. Embora no se possa assegurar o fracasso de um projeto desenvolvido por uma empresa situada nesse nvel, possvel dizer que o
sucesso , geralmente, resultado de esforos individuais, variando com
as habilidades naturais, o conhecimento e as motivaes dos profissionais envolvidos no projeto.
Nvel Repetvel
Nesse nvel, polticas de desenvolvimento de software e tarefas
de suporte a estas polticas so estabelecidas, com o planejamento de
novos projetos sendo baseado na experincia obtida com projetos anteriores. Para que uma empresa possa atingir esse nvel, imprescind87
88
Mdulo 4
Nvel Gerenciado
No nvel gerenciado realizada a coleta de medidas do processo e do produto obtido, o que vai permitir um controle sobre a produtividade (do processo) e a qualidade (do produto).
definida uma base de dados para coletar e analisar os dados
disponveis dos projetos de software. Medidas consistentes e bem definidas so, ento, uma caracterstica das organizaes situadas neste
nvel, as quais estabelecem uma referncia para a avaliao dos processos de desenvolvimento e dos produtos. Os processos de desenvolvimento exercem um alto controle sobre os produtos obtidos; as variaes de desempenho do processo podem ser separadas das variaes
ocasionais (rudos), principalmente no contexto de linhas de produo
definidas. Os riscos relacionados ao aprendizado de novas tecnologias
ou sobre um novo domnio de aplicao so conhecidos e gerenciados
cuidadosamente.
A capacidade de uma organizao situada nesse nvel caracterizada pela previsibilidade, uma vez que os processos so medidos e
operam em limites conhecidos.
Nvel Otimizado
No nvel otimizado, a organizao promove contnuos aperfeioamentos no processo de desenvolvimento, utilizando para isto uma
realimentao quantitativa do processo e aplicando novas idias e
tecnologias. Os aperfeioamentos so definidos a partir da identificao dos pontos fracos e imperfeies do processo corrente e do estabelecimento das alteraes necessrias para evitar a ocorrncia de falhas.
Anlises de custo/benefcio so efetuadas sobre o processo de desenvolvimento com base em dados extrados de experincias passadas.
89
Exerccio:
Consulte um profissional da rea de desenvolvimento de
software da organizao onde voc trabalha ou estuda e procure informao sobre quais tcnicas/metodologias so utilizadas para o desenvolvimento de software na organizao
e se esta faz parte do programa de certificao CMM. Caso
no haja um profissional acessvel que desempenhe essa atividade, procure no www.google.com.br empresas que possuem esta certificao.
SPICE
O projeto SPICE foi iniciado em 1993, numa atividade conjunta
da ISO e IEC e num esforo conjunto de cinco centros tcnicos espalhados pelo mundo (EUA, Canad/Amrica Latina, Europa, Pacfico
Norte e Pacfico Sul). Em outubro de 2003 a norma ISO/IEC 15504
foi publicada.
A norma ISO/IEC 15504 constitui-se de um padro para a avaliao do processo de software, visando determinar a capacitao dos
processos de uma organizao. a principal responsvel pela criao
do conceito de modelo contnuo. Os modelos contnuos de processo
separam os nveis de capacidade de processo dos processos propriamente ditos. Ao contrrio dos modelos por estgio (como o SWCMM), os modelos contnuos permitem que uma organizao escolha
quais processos so mais importantes para os objetivos, contexto e
estratgia de negcio da organizao, e orientam a avaliao e melhoria
desses processos tendo como referncia nveis de capacidade.
90
Mdulo 4
Estrutura
O SPICE inclui um modelo de referncia, que serve de base
para o processo de avaliao. Este modelo um conjunto padronizado
de processos fundamentais, que orientam para uma boa engenharia de
software, e estabelece duas dimenses: a dimenso de processo e a
dimenso de capacidade (ROCHA, 2001; REZENDE, 1999).
Na dimenso de processo o modelo dividido em cinco grandes categorias de processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte,
Gerncia e Organizao. Cada uma delas detalhada em processos
mais especficos. Tudo isso descrito em detalhes pela norma.
Na dimenso de capacidade o objetivo avaliar a capacitao
da organizao em cada processo e permitir a sua melhoria. O modelo
de referncia do SPICE inclui seis nveis de capacitao dos processos: 0 Incompleto; 1 Realizado; 2 Gerenciado; 3 Estabelecido;
4 Previsvel; e 5 Otimizado.
91
Dimenso de processo
Uma das contribuies do modelo SPICE definir em seu modelo de referncia todos os processos envolvidos no desenvolvimento
de software, agrupados em categorias. Observe no quadro abaixo a
estrutura completa das categorias e dos processos de cada categoria:
Processo
Descrio
Adquirir Software
CUS.2
CUS.3
Fornecer Software
CUS.4
Operar Software
CUS.5
ENG: Engenharia
Processos que especificam, implementam ou mantm um sistema ou produto de software e sua documentao
ENG.1
ENG.2
ENG.3
ENG.4
ENG.5
ENG.6
ENG.7
SUP: Suporte
Processos que podem ser empregados por qualquer um dos outros processos
92
SUP.1
Desenvolver a documentao
SUP.2
SUP.3
SUP.4
SUP.5
SUP.6
SUP.7
Executar auditorias
SUP.8
Mdulo 4
Processo
Descrio
MAN: Gerncia
Processos que contm prticas de natureza genrica que podem
ser usadas por quem gerencia projetos ou processos dentro de
um ciclo de vida de software
MAN.1
Gerenciar o projeto
MAN.2
Gerenciar a qualidade
MAN.3
Gerenciar riscos
MAN.4
Gerenciar subcontratantes
ORG: Organizao
Processos que estabelecem os objetivos de negcios da organizao
ORG.1
Construir o negcio
ORG.2
Definir o processo
ORG.3
Melhorar o processo
ORG.4
ORG.5
A norma define detalhes de cada um dos processos mencionados acima. Para cada um deles existe uma definio mais especfica,
uma lista dos resultados da sua implementao bem sucedida e uma
descrio de cada uma das prticas bsicas.
Dimenso de capacidade
Os nveis de capacidade definem uma escala para a medio da
capacidade de uma organizao para executar um determinado processo e tambm podem ser utilizados como uma referncia para a
melhoria desses processos. Estes seis nveis de capacidade e suas respectivas caracterizaes so:
Nvel 0 Incompleto: o processo no est implantado ou
geralmente no atinge seus objetivos.
Nvel 1 Executado: o processo geralmente atinge seus objetivos.
93
Exerccio:
Revise as dimenses de capacidade e seus respectivos nveis.
Faa uma consulta junto equipe de informtica de sua organizao e verifique em que nvel a rea de desenvolvimento seria classificada.
94
Mdulo 4
95
Tendncia
Impacto
Capacidade de computao
dobra a cada 18 meses
Declnio no custo de
armazenamento de dados
No quadro, ficam evidenciados dois grandes blocos de mudanas no cenrio tecnolgico: (a) aspectos que dizem respeito a hardware
e infra-estrutura de computao, que se tornaram baratos, acessveis e
com capacidade superior; e (b) aspectos que dizem respeito a software,
que permitem armazenamento e tratamento mais sofisticado dos dados individuais. Esse conjunto de transformaes gera questes ticas
na rea de Sistemas de Informao que podem ser vistas sob quatro
perspectivas, segundo Stair (1998):
Privacidade discute-se como as informaes podem ser
coletadas e como elas podem ser empregadas no ambiente
computacional. Que dados de clientes podem ser revelados,
que dados podem ser trocados entre empresas, quais as garantias de privacidade dos dados de um individuo ao expor
suas informaes a uma empresa?
Acuidade trata da veracidade ou confiabilidade dos dados
armazenados em computador. Muitas vezes, as informaes
errneas ou desatualizadas em bancos de dados prejudicam a
anlise de crdito de um cliente ou impossibilitam a sua
contratao em um emprego, entre outras possveis situaes,
gerando constrangimento. Neste caso, perguntas devem ser
respondidas: quem responsvel por armazenar e divulgar
96
Mdulo 4
Atividade
Ser que o site que gerencia sua conta de e-mail pessoal tem
uma Poltica de Privacidade clara e adequada? Acesse o site
e verifique se existe um link para poltica de privacidade leia,
analise e solicite ao professor que crie um frum para que
voc e seus colegas coloquem suas impresses sobre a Poltica de cada site.
98
Mdulo 4
Atividade
Verifique se na organizao em que voc trabalha ou estuda
existe uma poltica de acesso a contedos e a e-mails nas
suas instalaes. Discuta com seus colegas no mesmo frum
proposto na atividade anterior.
GLOSSRIO
*Ergonomia Disciplina cientfica que
estuda as interaes
dos seres humanos
com os diversos sistemas. Existe nas reas cognitiva, organizacional e fsica, e
aborda o uso de mveis equipamentos
www.abergo.org.br
99
As discusses sobre sade e meio-ambiente so de estrema relevncia pois as interaes com estes recursos tendem a duplicar nos
prximos cinco anos e, caso no sejam observadas com a devida importncia, traro terrveis conseqncias para a sociedade.
Consideraes sobre tica e TI.
Podemos verificar nas organizao as preocupaes com a informao e o ser humano sobre quatro enfoques funcionais, de acordo
com Laudon & Laudon (2004): (a) as reas de Finanas e Contabilidade exigem exatido, confiabilidade e sobretudo segurana no registro das informaes; (b) a rea de Recursos Humanos necessita de
atualizao constate dos cadastros funcionais, disponibilizao dos
dados registrados, bem como explicitao de condutas ticas esperadas; (c) a rea de Produo depende da correta padronizao,
parametrizao e confiabilidade das informaes para realizar transaes com fornecedores e com a logstica; e, por fim, (d) a rea de
Vendas e Marketing, primeiro por que lida com informaes pessoais
dos seus clientes, e todas as questes ticas discutidas at aqui sobre
privacidade e acesso se aplicam, alm de aspectos comerciais de
confiabilidade das informaes do produto.
Desta forma, voc pode perceber como importante para o gestor
ter uma viso do papel da informao em cada uma das reas funcionais da organizao para que possa aplicar preceitos ticos de forma
adequada em cada uma delas.
Estudo de Caso
Braskem estuda a adoo de Market Maker
Entre as estratgias de governana utilizadas nas empresas, a que est tendo a maior adeso, de acordo com pesquisa
realizada pela Pink Elephant e BMC, o ITIL, com 71% das
respostas, seguida pela Six Sigma, com 22%, e o BSM, com 18%.
O COBIT realidade para apenas 15% dos entrevistados.
100
Mdulo 4
A Braskem busca aumentar o volume de negcios, passando para o Nvel 2 de governana corporativa da Bovespa.
Segundo o diretor de Relaes com Investidores da petroqumica,
Jos Marcos Treiger, a meta alcanar o nvel 2, mdio prazo, por conta do perodo de quarentena pelo qual a empresa
passa aps a emisso de aes. Com a ltima oferta de aes, a
empresa passou de 36% para 45% do chamado free float,
percentual de aes em livre circulao no mercado.
Vrias empresas j anunciaram tambm que pretendem
entrar nos nveis ou melhor-los. Unipar e Fraslee devem ingressar no Nvel 1, o de menor exigncia, que obriga as empresas a serem mais transparentes. Eternit e Eletropaulo querem
passar para o Nvel 2, que exige tambm tag along para aes
preferenciais e s permite emisso de aes ordinrias. E Light
e Celg querem ingressar no Novo Mercado, onde a empresa s
pode ter aes ON. O mesmo acontece com as empresas
Grendene, Renar Mas, Porto Seguro e Diagnsticos da Amrica, que devem ir para o Novo Mercado tambm.
A idia da Bovespa que as empresas de menor porte
coloquem seus papis em uma espcie de mercado de balco
especial, que ter menos exigncias em termos de divulgaes
e auditorias. A Bovespa poder entrar com recursos para custear os servios de divulgao e auditoria, incentivando as
corretoras a fazerem anlises sobre o papel.
Fonte: Computerworld e IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
O artigo completo em: http://www.ibgc.org.br/
ibConteudo.asp?IDp=351&IDArea=1054
Para Pensar:
No seu ponto de vista, quais so os benefcios trazidos
pela implantao de uma estratgia de governana? Verifique se a organizao onde voc trabalha ou estuda a pratica.
101
Saiba mais...
Acesse o site: http://ww.isaca.org e obtenha mais informaes
sobre o COBTI diretamente na organizao responsvel por sua
atualizao.
Acesse o site: ftp.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/qualidad/
CMM.htm e verifique os projetos do Ministrio da Cincia e
tecnologia para estimular as certificao CMM nas empresas brasileiras. Verifique as estatsticas de empresas que j possuem
certificao e em que nveis.
Acesse o site: www.info.abril.com.br/aberto/infonews/082007/
31072007-30.shl e verifique um artigo sobre a obteno da
certificao profissional em ITIL.
RESUMO
Governana Tecnolgica o conjunto das melhores prticas de governo ou, no ambiente corporativo, pode ser entendida como gesto buscando integrar, colaborar, e elevar o
nvel de qualidade na gesto da tecnologia.
COBIT significa Control Objectives for Information and
related Technology ou, em uma traduo direta, Controle de
Objetivos para Informao e Tecnologia Relacionada. Tratase de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle
das aes de TI nas organizaes com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negcios.
O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure
Library, um conjunto de recomendaes e melhores prticas
para operaes e gerenciamento de servios de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas
de Informao. Abrage cinco disciplinas: Perspectiva de Neg102
Mdulo 4
Atividades de aprendizagem
1. Uma empresa de desenvolvimento de software utiliza, como forma de gerenciamento do seu processo, cronograma, fluxogramas e
modelos descritivos dos mdulos do sistema. Em que nvel de maturidade CMM voc classificaria esta empresa? Explique.
2. Uma organizao com estrutura descentralizada perdeu a comunicao com 30% de suas unidades de negcio devido a uma falha
do provedor de servio de link internet. Com isto, os clientes destas
unidades no foram atendidos satisfatoriamente. Que disciplina do
ITIL deveria cuidar dessa situao? E no COBIT? Justifique a sua
resposta.
3. Pesquise no www.google.com.br sobre a Lei Sarbanes-Oxley
(SOX) e discuta com seus colegas o seu impacto na rea de TI e na
gesto das organizaes financeiras. Estenda o debate para o campo da tica sob a tica da ACUIDADE dos dados.
4. Procure em um site de busca o nome de algumas empresas nacionais ou multinacionais que tenham certificao CMM.
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104
Mdulo 4
UNIDADE
4
Gesto
Gesto Estratgica
Estratgica ee
Sistemas
Sistemas de
de Informao
Informao
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Objetivo
Conceituar gesto do conhecimento e compreender os
processos de converso dos saberes;
Conceituar capital intelectual e classificar os diversos tipos de capital;
Compreender o conceito de Balanced Scorecard e sua relao
com os Sistemas de Informao; e
Compreender e aplicar os modelos de alinhamento estratgico
entre a as reas de negcio e TI.
106
Mdulo 4
Introduo
A tecnologia da informao tem um aspecto muito peculiar quanto aos seus resultados, uma vez que a simples disponibilizao dos
recursos computacionais (banco de dados, sistemas de ERP, CRM,
BI, DW, Redes, etc.) no garante otimizao da produtividade. Por
outro lado, a organizao no pode ficar ao largo das inovaes
tecnolgicas, e desta forma a Gesto da Tecnologia da Informao
deve buscar adequar os implementos tecnolgicos s necessidades
organizacionais visando garantir a explorao dos recursos tecnolgicos
em toda a sua potencialidade.
Conceitos como Gesto do Conhecimento, Balanced Scorecard
e Alinhamento Estratgico extrapolam as aplicaes convencionais da
TI, criando um rol de processos que fundem aplicaes de TI com
macro estratgias que buscam valor para a rede de negcios das organizaes. Nesta Unidade iremos tratar justamente desses conceitos que
transitam entre o estratgico e a TI.
Gesto do Conhecimento GC
Ao longo dos anos 1980 e 1990 as organizaes experimentaram uma revoluo nos seus processos de negcio, a partir da insero progressiva dos recursos da Tecnologia da Informao (TI). Tal
transformao visava, entre outros aspectos, reduzir o grau de incerteza na tomada de decises, ampliar a integrao nas relaes clientefornecedor e otimizar os processos organizacionais.
Uma outra perspectiva, que passou a tomar corpo ao longo dos
anos 90, buscava aprofundar-se nos fatores intra-organizacionais que
ocasionavam o aumento da eficincia organizacional e sua capacidade de inovao. Esses estudos apontavam para dois principais cami107
Mdulo 4
res e atendam s demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente. Este tipo de soluo possibilita aos funcionrios a localizao do
contedo, artefatos e pessoas de maneira efetiva, assim como acesso
comunicao e colaborao (FILHO, 2006).
Deste modo, as organizaes que aplicam a GC possuem uma
preocupao na transformao de dados em informao e posteriormente em conhecimento, objetivando a promoo de sua ampliao
para os colaboradores.
Dimenses do conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram tambm uma estrutura conceitual na qual as vises tradicionais e no-tradicionais do
conhecimento so integradas na teoria da criao do conhecimento
organizacional. Essa estrutura conceitual bsica contm duas dimenses: epistemolgica e ontolgica.
Pela dimenso ontolgica: em termos restritos o conhecimento
s criado por indivduos. Uma organizao no pode criar conhecimento sem indivduos. A criao do conhecimento organizacional deve
ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o
conhecimento da organizao. Esse processo ocorre dentro de uma
comunidade de interao em expanso, que atravessa nveis e fronteiras inter-organizacionais.
J a dimenso epistemolgica baseia-se na distino estabelecida
entre conhecimento tcito e conhecimento explcito. O primeiro
pessoal, informal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o segundo, ou codificado, refere-se ao
conhecimento que possvel ser transmitido em linguagem formal e
sistemtica. Os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas prprias experincias. Assim, o conhecimento que pode ser expresso por palavras e nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
O quadro a seguir apresenta as taxonomias do conhecimento com
suas definies e exemplos.
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Definio
Exemplos
Tcito
Tcito cognitivo
Modelos mentais
Tcito tcnico
Explcito
Conhecimento articulado e
generalizado, normalmente
codificado e que se comunica
normalmente por meio de
linguagem natural ou forma
simblica
Individual
Social
De acordo com a viso de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tcito e o conhecimento explcito no so entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares, pois interagem mutuamente e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.
No entanto, importante enfatizar a dificuldade de registrar o conhecimento tcito a fim de torn-lo explcito. Este processo, quando alcanado, denominado de externalizao.
A externalizao caracteriza-se por um processo de transcrio
do conhecimento intangvel em palpvel. um processo de criao
do conhecimento atravs do qual o conhecimento tcito se torna explcito, expresso por metforas, analogias, conceitos, hipteses ou
modelos. O processo da criao do conceito provocado pelo dilogo
ou pela reflexo coletiva. A riqueza da linguagem figurativa e da imaginao dos lderes um fator essencial na extrao do conhecimento
dos membros do projeto. O quadro a seguir mostra os modos de con110
Mdulo 4
Combinao
Aplicabilidade
Tcito para
Tcito
Socializao
Tcito para
explcito
Externalizao
Explcito para
explcito
Combinao
Explcito para
tcito
Internalizao
Exerccio:
Como voc classificaria as converses de conhecimento (Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao) listadas
abaixo? Em seguida justifique cada uma de suas respostas:
a) Uma aula discursiva de um professor
b) A observao de um colega realizando uma tarefa que
voc desconhecia
c) O frum de estudos do AVA
d) Explorar intuitivamente os recursos da nova verso da
planilha MS-Excel
e) Elaborao de relatrios de trabalho sobre aes realizadas no ms
111
Capital Intelectual CI
Neste tpico ser abordada a importncia de utilizar a capacidade intelectual como nova fora competitiva na organizao, onde as
empresas esto priorizando cada vez mais valorizar o conhecimento
tcito, habilidades e experincias dos colaboradores. A tecnologia da informao encontra-se presente nesse contexto inicialmente como uma das
categorias de Capital Intelectual: o capital estrutural e, no segundo momento, como o suporte para a ampliao das potencialidades intelectuais.
Para Edvisson & Malone:
o capital intelectual caracterizado pela tentativa de avaliar
os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens que no
esto disponveis fisicamente na empresa, englobando marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de
uma empresa potencialmente possuem (EDVISSON &
MALONE apud SILVA, 2004, p. 144).
112
Mdulo 4
Mdulo 4
Stewart (1997) refora que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas, nas estruturas e nos clientes, classificando estes como
os ativos do conhecimento, ou seja, um banco de dados com todo o
conhecimento de uma organizao armazenado para uma futura consulta caso necessrio. De acordo com a Figura 19, sero descritas a
seguir as subdivises do capital intelectual.
Capital Humano
o conhecimento inerente s pessoas, como experincia, aprendizado e inteligncia. a fonte mais importante para as inovaes e
renovaes, onde necessrio incentivar o capital intelectual dos seus
funcionrios. Stewart (1997, p. 77) afirma que o trabalho rotineiro,
que exige poucas habilidades, mesmo quando feito manualmente, no
gera nem emprega capital humano para a organizao.
Para que seja disponibilizado o capital humano existente na organizao, torna-se necessrio cultiv-lo como qualquer outro, devido possibilidade deste bem dissipar-se com facilidade. essencial
minimizar as barreiras burocrticas, tarefas irracionais e competies
entre os funcionrios, que so produzidas internamente, pois so estas
barreiras que acabam dificultando a reproduo da cultura
organizacional.
115
Capital Estrutural
toda estrutura que d apoio organizao para que se possa
conter e reter o conhecimento produzido, como tecnologias, Sistemas
de Informao, bancos de dados, sistemas de Data Minning, estratgia e cultura organizacional, procedimentos organizacionais, invenes, dados, publicaes e processos que possam ser patenteados, com
o intuito de transform-lo em propriedade da empresa. De forma simples, o conhecimento adquirido que o funcionrio no pode levar
para casa (STEWART, 1997).
A distribuio desse capital de forma rpida e eficaz pode proporcionar aumento na troca de conhecimentos entre os colaboradores,
por isso muitas empresas vm realizando grandes investimentos para
produzir uma base do conhecimento, catalogando tudo que foi acumulado com o propsito de reter este bem e conseqentemente compartilhar novas experincias, auxiliando as pessoas nas anlises e processos que so essenciais para as tomadas de decises.
Ainda para Stewart (1997), cada colaborador que sai da organizao levar consigo conhecimentos que valem a pena serem mantidos na empresa, assim como os novos contratados iro trazer experincias que tambm devem ser compartilhadas e armazenadas na base
do conhecimento, agregando valores para a organizao. Uma das
vrias formas de reter o conhecimento documentar todas as atividades de sucesso alcanadas e de falhas que ocorreram ao longo da execuo. Adotar esta prtica pode evitar o re-trabalho e contribuir para a
economia de tempo na execuo das tarefas.
Capital do Cliente
a forma como se constri o relacionamento entre os clientes e
organizaes que prestam seus servios. Trata da penetrao, cobertura e lealdade com as quais a organizao atende ao mercado. Este
tratamento define a probabilidade dos clientes continuarem fiis ao
fornecedor/prestador. Alm disso, esse relacionamento deve ter uma
maior abrangncia, incluindo tambm as formas de relacionamentos
da prpria organizao com seus fornecedores. neste momento que
o capital intelectual se transforma em capital, isto dinheiro.
116
Mdulo 4
Ento, quanto maior o relacionamento entre clientes e fornecedores, melhor ser a troca das experincias entre compradores e seus
planos. Estima-se que assim pode existir uma maior possibilidade de
aprendizado envolvendo aqueles interlocutores. Logo, o
compartilhamento das informaes a melhor maneira de captar o potencial existente nos clientes, absorvendo assim seu capital.
Capital Organizacional
a competncia estruturada e codificada da organizao, assim
como os sistemas que podem alavancar as competncias. Representa
sua infra-estrutura e abarca os capitais de Inovao e Processo.
Capital de Inovao
toda capacidade de renovao do conhecimento. Este capital
pode proporcionar uma significativa diferena para a organizao.
Os novos conhecimentos e inovaes precisam ser incorporados rapidamente aos bens e servios. Essa atividade caracteriza uma empresa
criadora do conhecimento que valoriza a inovao contnua.
Capital de Processos
O capital de processos a soma de tcnicas, programas e processos
utilizados pelos colaboradores da organizao para aumentar e potencializar
a eficincia da prestao dos servios ou da produo. o conhecimento
na prtica, que aplicado na criao e na melhoria contnua.
Exerccio:
Baseado na figura que descreve a estrutura do capital intelectual, elabore um esquema semelhante, especificando, para
cada uma das categorias, os elementos que so encontrados
na organizao em que voc trabalha. Ex: Capital de Cliente:
Correntistas Pessoa fsica e Pessoa jurdica, Consorciados,
entre outros. Capital Estrutural: Redes de Computadores, etc.
117
118
Mdulo 4
lugar o BSC vai alm de indicadores financeiros costumeiros e procura acompanhar outras medidas no econmicas, mas que refletem a
mdio e longo prazo a perpetuao da empresa, a exemplo de indicadores de aprendizado e satisfao do cliente. A seguir so descritas as
quatros perspectivas que traduzem a viso estratgica da organizao.
Perspectiva Financeira pretende captar a situao econmico-financeira da organizao. As metas financeiras de cada
unidade organizacional devem estar alinhadas com a organizao como um todo. Os objetivos financeiros servem de
norte para os demais objetivos organizacionais. Exemplos de
indicadores:
Sobrevivncia:
Fluxo de caixa.
Crescimento:
Aumento da receita;
Lucro operacional;
Retorno s/ investimento;
Reduo de custos;
Melhoria da produtividade; e
Incremento e utilizao dos ativos.
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Desenvolvimento:
Aumento da participao de mercado;
Valor do acionista; e
Valor econmico agregado.
Perspectiva do Cliente a organizao deve buscar os segmentos de clientes e de mercado que deseja abordar. Alm
disso, necessrio mapear que processos agregam um valor
perceptvel ao cliente. Usualmente, tempo, qualidade, desempenho e servio so os principais fatores avaliados pelo cliente e por conseguinte pelo sistema de Scorecard. Exemplos
de Indicadores:
Participao no mercado;
Reteno de clientes;
Aquisio de novos clientes;
Satisfao dos clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Relacionamento com clientes; e
Imagem e reputao.
Perspectiva de Processos Internos a organizao precisa
verificar se seus processos de negcio e de apoio so eficientes e se os mesmos contribuem para atender s expectativas
dos clientes. Desta forma necessria a criao de indicadores que mensurem o desempenho destas atividades. Exemplos de indicadores:
Qualidade das atividades proporo das atividades que
agregam valor em relao s que no agregam;
Processo de manufatura excelncia no custo unitrio, flexibilidade, tempo de produo e produtividade;
Processo de introduo de novos produtos mais rpido
que concorrncia, tempo programado versus planejado; e
Processo de logstica entregar produtos no menor tempo
possvel e a menor custo.
120
Mdulo 4
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento tem por objetivo monitorar a infra-estrutura material e de processos necessria para garantir a evoluo e inovao da organizao.
Atravs de indicadores que registram mudanas qualitativas
na organizao Scorecard, informa ao gestor o quanto a empresa tem evoludo. Exemplos de indicadores:
Capacidades dos Funcionrios;
Satisfao dos funcionrios,
Reteno de funcionrios, e
Produtividade dos funcionrios.
Capacidades dos Sistemas de Informao; e
Motivao, Empowerment e Alinhamento.
Conforme descrito, as quatro perspectivas do BSC demandam
um grande nmero de indicadores. Para cada indicador existe uma
regra para calcular e extrair os dados. Por exemplo, para verificar o
indicador financeiro Lucro Operacional preciso calcular o total de
custos operacionais, o total de receita operacional e calcular a diferena
entre os dois. Este processo deve ser feito minuto a minuto para garantir que
o gestor possa adotar aes sempre que o lucro operacional diminuir.
Esse monitoramento minuto a minuto torna o sistema de Balanced
Scorecard completamente dependente de um Sistema de Informao
computadorizado; uma vez que os indicadores so compostos de unidades de informao mais elementares, extradas de diversas bases,
faz-se necessrio o emprego de sistemas de Business Intelligence envolvendo DW e Data Minning.
121
No exemplo representado na figura, voc pode verificar um conjunto de sistemas transacionais (SPT) que servem de fonte para alimentar os Data Marts (Bancos de dados temticos). Os diversos Data
Marts formam o Data Warehouse da organizao, e dele so extradas
informaes atravs de ferramentas de minning que iro fornecer os
122
Mdulo 4
dados necessrios para compor os indicadores do BSC da organizao. importante notar que esse conjunto de ferramentas de minerao tambm alimenta um sistema de apoio deciso. Considere tambm que no lugar dos SPTs setorizados ou funcionais, poderamos
ter os sistemas integrados estudados na Unidade II, a exemplo de um
SCM, CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.
Exerccio:
Construa uma Grade de Indicadores para um prottipo de
BSC. Para cada perspectiva proponha ao menos dois indicadores e explique como se calcula o indicador. Observe a
tabela do exemplo a seguir:
Perspectiva
Aprendizagem e
crescimento
Indicador
Horas de
treinamento
Objetivo
Verificar o nmero
de horas mdias de
treinamento
aplicadas por
colaborador
Clculo
Setor Responsvel
123
Mdulo 4
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126
Mdulo 4
Na figura so apresentados os quadrantes resultantes do cruzamento dos quatro domnios: Interno e Externo, Negcio e TI. So eles:
Estratgia de Negcio: representa a viso de mercado da
empresa, o seu posicionamento junto aos clientes, projetos
de negcio de longo prazo, a busca de vantagem competitiva
e o escopo do negcio;
Estratgia de TI: viso externa de TI da empresa, como ela
se posiciona tecnologicamente perante o mercado, projetos
tecnolgicos de longo prazo e escopo tecnolgico;
Infra-estrutura de Negcio: nicho de mercado (em uma concepo restrita), estrutura para atendimento, componentes
operacionais e processos; e
127
128
Mdulo 4
Os autores definiram quatro seqncias principais de alinhamento, duas delas tendo a Estratgia de Negcio como impulsionadora e
duas tendo a estratgia de TI. Para cada uma destas seqncias eles
atriburam uma denominao, a saber:
1. Execuo Estratgica
Esse modelo indica que o estrategista dever partir da estratgia de negcio, viso de ambiente externo de negcios, para definir seus processos internos, estrutura de atendimento e apoio, ou seja, infra-estrutura para somente depois definir que processos e arquitetura computacional iro
ser adotados.
O Modelo apresentado na Figura corresponde a um modelo clssico de viso hierrquica de planejamento estratgico, onde o negcio o orientador das estratgias e a TI um
mero suporte operacional.
2. Transformao Tecnolgica
Esse modelo promove a integrao estratgica, tendo como
ponto de partida a estratgia de negcio para em seguida
definir a infra-estrutura de TI.
129
No modelo descrito na figura anterior, o critrio de desempenho baseia-se em liderana tecnolgica com vistas a conquistar uma posio vantajosa no mercado. Nesse padro
a estratgia e a infra-estrutura de TI iro ditar a infra-estrutura do negcio. Livrarias que investiram em Sistemas de
Informao, comrcio eletrnico e auto-atendimento so
exemplos de organizaes que seguiram esse modelo de
alinhamento, bem como instituies bancrias.
3. Potencial Competitivo
Um dos pontos inovadores do trabalho destes autores admitirem que a estratgia de TI pode ser propulsora da estratgia
de negcio, conforme representado na figura a seguir:
130
Mdulo 4
O modelo apresentado na Figura 27 revela um tipo de alinhamento tpico de empresas focadas na produo de TI, a exemplo de
empresas tais como CISCO, Microsoft ou ainda empresas fora da rea,
mas que so fortemente dependentes destas, a exemplo das operadoras de telefonia celular. Em empresas intensivas em TI, a estratgia
de TI junto com a infra-estrutura de TI, propriamente ditas, que movimentam o negcio da empresa. Ou seja, neste tipo de organizao
131
Exerccio:
Utilize o modelo de Handerson & Venkatraman para analisar ainda que superficialmente o alinhamento estratgico de uma grande cadeia de lojas do varejo, a exemplo das
Lojas Insinuante, Casas Bahia ou Magazine Luiza. Avalie qual
modelo de alinhamento mais adequado a este tipo de negcio: (a) Execuo Estratgica, (b) Transformao Tecnolgica,
(c) Nvel de Servio ou (d) Potencial Competitivo.
132
Mdulo 4
133
Administrao de dados: neste estgio o processamento online passa a predominar, h equilbrio entre aplicaes centralizadas e descentralizadas, o usurio participa efetivamente e os sistemas passam a ser integrados.
Maturidade: os Sistemas de Informao da empresa refletem a estrutura e a estratgia da organizao. Completa-se o
portflio de aplicaes, a informao flui pela empresa. O
planejamento & controle so feitos em termos estratgicos.
H aceitao mtua por parte da rea de TI e dos usurios de
que a responsabilidade pelos Sistemas de Informao deve
ser conjunta.
O modelo de anlise de Nolan descreve a categorizao dos estgios em funo de quatro fatores: portflio de aplicaes, organizao das funes da informtica, planejamento e controle da informtica
e papel dos usurios. Este modelo aponta os estgios de alinhamento
que a empresa deve perseguir, evolutivamente.
Estgios da descentralizao Donovam
Donovam (1988) props um modelo de anlise da
descentralizao ou centralizao de TI nas empresas, no qual so levados em conta trs fatores: desenvolvimento de sistemas, equipamentos e tomada de decises.
Para representar a combinao desses elementos o autor prope
quatro quadrantes relacionando a descentralizao do desenvolvimento
com a descentralizao da deciso, descritos na Figura 28.
Mdulo 4
135
Administrativo A rea de TI um departamento ou empresa, sem que necessariamente tenha um planejamento prprio, e que apia, quando solicitada, as deliberaes da rea
de negcios.
Seqencial O planejamento da rea de TI ocorre sempre
aps a completa concluso dos planos da rea de negcios.
Recproco O planejamento de TI feito simultaneamente
ao plano de negcio, gerando, porm, documentos distintos.
Total Existe apenas um nico plano ou planejamento na
empresa, o qual contempla tanto uma rea de TI quanto a
rea de negcios, indistintamente.
Os autores desse modelo inovam a perspectiva de alinhamento
descrito atravs de estgios de desenvolvimento por visualizarem mais
explicitamente os aspectos estratgicos do alinhamento. Como Nolan
e Donovan, Teo & King descrevem o alinhamento enquanto estgios,
contudo o alinhamento seria definido pelo equilbrio na seqncia de
elaborao da estratgia de negcio e da estratgia de TI.
O estgio definido como Administrativo representa um baixo
nvel de alinhamento, pois o planejamento de TI praticamente no existe
e dissociado dos negcios. No extremo oposto temos o estgio definido como Nvel de Integrao Total, onde no h distino entre a
formao da estratgia de negocio e a estratgia de TI.
Exerccio:
Avalie a organizao de TI do seu ambiente de trabalho, analisando: (a) Estgio de Informatizao segundo NOLAN; (b)
Nveis de Descentralizao segundo DONAVAN; e (c) Nveis de Integrao segundo TEO & KING. Publique esta sua
anlise no frum da disciplina e discuta a sua avaliao com
os demais colegas.
136
Mdulo 4
Como afirma Laurindo (2002), para que o alinhamento estratgico seja bem sucedido, antes de qualquer modelo, as organizaes
devem ter claramente definido o que pretendem com a TI. Os modelos
de alinhamento estratgico nos ajudam a compreender melhor a organizao de informtica das empresas ao tempo em que avaliam a coeso da estrutura de TI com a estratgia de negcio. Estes modelos
permitem ao gestor direcionar adequadamente os recursos de TI de
modo a maximizar os resultados do negcio.
Aps a anlise desses macro-modelos de planejamento de Sistemas de Informao que do suporte gesto estratgica de negcio,
cabe um aprofundamento nos padres de gesto da TI, referenciais
para anlise da qualidade dos servios de informtica, melhores prticas de governana tecnolgica e tcnicas de gerenciamento de projetos de TI. A prxima Unidade tratar destes aspectos.
Estudo de Caso
Para Pensar:
Qual o objetivo do Balanced Scorecard? O que buscava a
ARMCO ao adotar tal tecnologia?
138
Mdulo 4
Para Pensar:
Dentre as anlises de alinhamento estratgico, qual delas
melhor explica a estratgia adotada pelo Banco do Brasil?
Saiba mais...
Assista ao filme Quebra de Sigilo (1988) e verifique as estratgias organizacionais para garantirem segurana em TI.
Acesse o site: www.sbgc.org.br e faa parte da Sociedade
Brasileira de Gesto do Conhecimento.
Acesse o site: http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum /
Biblioteca/Forms/DispForm.aspx?ID=111 e saiba mais sobre capital
intelectual.
139
Acesse o site: www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view e leia artigos e estudos de caso sobre o tema GC.
Acesse o site: http://bsc_balanced_scorecard.com.via6.com/ e
faa parte de uma comunidade que discute temas relacionados a
BSC.
RESUMO
Gesto do Conhecimento a capacidade de uma empresa
de criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao como
um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas.
Capital Intelectual caracterizado pela tentativa de avaliar os recursos intangveis da empresa, ou seja, bens que no
esto disponveis fisicamente na empresa, englobando marcas
e patentes, valores respeitados pela sociedade, o conhecimento
e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa
potencialmente possuem.
O Balanced Scorecard prope uma forma sistemtica de
se medir a eficcia das estratgias organizacionais. Considera
quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos e Aprendizagem & Crescimento.
O Alinhamento Estratgico avalia o grau de coeso e coerncia entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI. Considera aspectos de estrutura e de organizao da TI.
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Mdulo 4
Atividades de aprendizagem
1. Liste ao menos trs prticas na sua organizao que geram conhecimento e justifique sua resposta utilizando a teoria sobre converso das formas de conhecimento (Tcito e Explicito).
2. Pesquise, em um site de busca, pelo menos, duas empresas de
prestao de servios que oferecem consultoria na rea de Gesto
do Conhecimento, faa uma tabela com o nome da empresa, o site
e a relao de seus clientes. Depois, publique o resultado da sua
pesquisa no AVA da disciplina.
3. O que vem a ser mais difcil: gerir o capital financeiro ou o capital intelectual? Explique.
4. Estabelea uma relao entre cada um dos componentes do capital intelectual com as perspectivas do BSC.
5. Faa uma anlise completa sobre o alinhamento estratgico, utilizando os seis modelos apresentados nesta Unidade. Faa tambm
uma tabela classificando sua organizao de acordo com o esquema proposto por cada autor.
141
REFERNCIAS
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empresarial e o ensino da logstica no Brasil. Academia, Bogot, n.
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