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PLANEJAMENTO
E CONTROLE
1- 1 -
ALMEIDA, Jorge
Tcnicas de Planejamento e Controle / FURG CTI. Rio Grande, 2006.
310 p.:il.
INDICE
UNIDADE I ............................................................................................................................................. 15
Planejamento, programao e controle ................................................................................................. 15
1.1. Introduo ao planejamento de projetos .................................................................................... 15
1.2. Finalidades do planejamento e controle ..................................................................................... 18
1.3. Aspectos gerais de planejamento e controle .............................................................................. 21
1.4. Tipos de projetos......................................................................................................................... 23
1.5. Ciclo de vida de um projeto ........................................................................................................ 26
1.6. Fases de implantao de projetos .............................................................................................. 28
1.6.1. Iniciao............................................................................................................................... 28
1.6.2. Planejamento ....................................................................................................................... 29
1.6.3. Execuo ............................................................................................................................. 31
1.6.4. Controle ............................................................................................................................... 32
1.6.5. Encerramento ...................................................................................................................... 33
1.7. Interao entre fases e ciclo de vida de um projeto ................................................................... 34
1.8. Relacionamento do planejamento com outras disciplinas .......................................................... 37
1.9. reas do planejamento de projetos ............................................................................................ 38
1.9.1. Gerenciando o tempo (prazos) ............................................................................................ 38
1.9.2. Gerenciando custos ............................................................................................................. 39
1.9.3. Gerenciando a qualidade .................................................................................................... 39
1.9.4. Gerenciando o escopo ........................................................................................................ 40
1.9.5. Gerenciando recursos humanos ......................................................................................... 40
1.9.6. Gerenciando as comunicaes ........................................................................................... 41
1.9.7. Gerenciando o risco ............................................................................................................ 41
1.9.8. Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos) ......................................................... 42
1.9.9. Gerenciando aquisies (contratos e fornecimentos) ......................................................... 42
1.9.10. Associando o prazo, o custo e o escopo ........................................................................... 43
1.10. Projetos de Engenharia ............................................................................................................ 45
1.11. Estrutura analtica do projeto (EAP) (WBS - PBS) ................................................................... 46
1.12. Elementos bsicos do gerenciamento de projetos ................................................................... 54
1.12.1 Tarefas................................................................................................................................ 54
1.12.2 Durao .............................................................................................................................. 54
1.12.2.1 Unidades de durao .................................................................................................. 55
1.12.2.2 Critrios para estimativas ............................................................................................ 55
1.12.3 Precedncia ........................................................................................................................ 56
1.12.4 Folga ................................................................................................................................... 58
1.12.5 Lag ...................................................................................................................................... 59
1.12.6 Caminho crtico ................................................................................................................... 60
1.12.7 Restrio............................................................................................................................. 60
1.12.8 Data provvel, meta e real ................................................................................................. 61
1.12.9 Recursos ............................................................................................................................. 63
1.12.10 Custo ................................................................................................................................ 65
1.12.10.1 Formas de custeio ..................................................................................................... 65
1.12.10.2 Formas de apropriao ............................................................................................. 66
1.12.11 Conflito de recursos .......................................................................................................... 66
1.13. Planejando o projeto ................................................................................................................. 67
1.13.1 Descrio tpica dos itens de projeto ................................................................................. 68
1.13.1.1. Listagem de documentao tcnica a ser emitida ..................................................... 68
1.13.1.2. Cronograma mestre ................................................................................................... 69
1.13.1.3. Plano de contratao ................................................................................................. 69
1.13.1.4. Descrio do trabalho e metodologia......................................................................... 69
1.13.1.5. Lista de procedimentos e normas .............................................................................. 70
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ciclo de controle de um projeto. ........................................................................................ 23
Figura 1.2 Ciclo de vida de um projeto. .............................................................................................. 27
Figura 1.3 Inter-relacionamento entre as fases de um projeto. .......................................................... 28
Figura 1.4 Relacionamento entre os Processos de Planejamento ..................................................... 30
Figura 1.5 Relacionamento entre os Processos de Execuo. .......................................................... 32
Figura 1.6 Relacionamento entre os Processos de Controle. ............................................................ 33
Figura 1.7 Relacionamento entre os Processos de Encerramento. ................................................... 34
Figura 1.8 Ciclos de gerenciamento: PMBOK e PDCA. ..................................................................... 35
Figura 1.9 O ciclo do gerenciamento: PMBOK e MEPCP. ................................................................. 36
Figura 1.10 Sobreposio das etapas em um projeto. ....................................................................... 36
Figura 1.11 Ciclo de vida de um projeto com superposio de fases. ............................................... 37
Figura 1.12 O trinmio sagrado........................................................................................................... 38
Figura 1.13 As quatro reas. ............................................................................................................... 39
Figura 1.14 As oito reas. ................................................................................................................... 40
Figura 1.15 As nove reas. ................................................................................................................. 42
Figura 1.16 Trs dimenses de gerenciamento de projetos de um empreendimento de engenharia /
construo. ............................................................................................................................................. 46
Figura 1.17 Indagaes para o conhecimento do projeto. .................................................................. 47
Figura 1.18 EAP para o projeto Construo de uma Casa. ............................................................. 48
Figura 1.19 Exemplo de EAP para o projeto de uma subestao. ..................................................... 50
Figura 1.20 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta). ..................................... 51
Figura 1.21 Estratgia de execuo e pacotes de trabalho. ............................................................... 52
Figura 1.22 Exemplos de EAP. ........................................................................................................... 53
Figura 1.23 Ordem de precedncia tcnica. ....................................................................................... 57
Figura 1.24 Ordem de precedncia errada. ........................................................................................ 58
Figura 1.25 Folga livre. ........................................................................................................................ 58
Figura 1.26 Folga total. ....................................................................................................................... 59
Figura 1.27 Restrio O mais cedo possvel. .................................................................................. 61
Figura 1.28 Restrio O mais tarde possvel. .................................................................................. 61
Figura 1.29 Datas do tipo provvel. .................................................................................................... 62
Figura 1.30 Datas do tipo provvel e do tipo meta. ............................................................................ 62
Figura 1.31 Datas do tipo provvel, do tipo meta e do tipo real. ........................................................ 63
Figura 1.32 Ciclo de planejamento. .................................................................................................... 68
Figura 1.33 Metodologia de desenvolvimento de sistemas ligada a projetos. ................................... 70
Figura 1.34 Tipo de procedimento e normas necessrios em projetos. ............................................. 71
Figura 1.35 Seqncia para elaborao do Plano de Projeto. ........................................................... 73
Figura 1.36 Rede PERT. ..................................................................................................................... 74
Figura 1.37 Rede CPM. ....................................................................................................................... 74
Figura 1.38 Rede PDM. ....................................................................................................................... 75
Figura 1.39 Relao das atividades. ................................................................................................... 75
Figura 1.40 Grfico de Gantt simplificado para projeto de construo ............................................... 76
Figura 1.41 Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilho em uma
exposio ............................................................................................................................................... 78
Figura 1.42 Processos auxiliares do planejamento ............................................................................ 79
Figura 1.43 Plano do Projeto............................................................................................................... 80
Figura 2.1 Cronograma fsico. ............................................................................................................. 84
Figura 2.2 Cronograma de mo-de-obra. ........................................................................................... 85
Figura 2.3 Quadro de Clculo do Efetivo de Mo-de-Obra. ............................................................... 85
Figura 2.4 Cronograma de equipamentos. ......................................................................................... 86
Figura 2.5 Cronograma de equipamentos na forma de barras. .......................................................... 86
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 Equivalncia entre os modelos PMBOK e PDCA. ............................................................ 35
Tabela 1.2 Nveis da EAP. .................................................................................................................. 49
Tabela 1.3 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta). ...................................... 51
Tabela 1.4 Dicionrio da EAP. ............................................................................................................ 53
Tabela 1.5 Tabela de datas-chave simplificada. ................................................................................. 77
Tabela 1.6 Relatrio parcial de controle de custos. ............................................................................ 78
Tabela 2.1 Valores acumulados e discretos da curva S ..................................................................... 98
Tabela 2.2 Distribuio percentual Curva de Gauss ..................................................................... 100
Tabela 2.3 Distribuio percentual Curva de Gauss ..................................................................... 101
Tabela 2.4 Dados para o projeto Exemplo 2.1 .................................................................................. 114
Tabela 2.5 Dados para o projeto Exemplo 2.2 .................................................................................. 117
Tabela 2.6 Planilha de datas CI para o projeto Exemplo 2.2 ............................................................ 118
Tabela 2.7 Planilha de datas TI para o projeto Exemplo 2.2 ............................................................ 119
Tabela 2.8 Folga dos eventos para o projeto Exemplo 2.2 .............................................................. 119
Tabela 2.9 Folga das atividades para o projeto Exemplo 2.2 ........................................................... 120
Tabela 2.10 Relaes de dependncia no diagrama de blocos ....................................................... 122
Tabela 2.11 Relaes de dependncia com defasagem .................................................................. 123
Tabela 2.12 Dados para o projeto Exemplo 2.3................................................................................ 126
Tabela 2.13 Dados para o projeto Construo de uma casa. ........................................................ 142
Tabela 3.1 Diretrio da equipe do projeto. ........................................................................................ 194
Tabela 3.2 Matriz de responsabilidades. .......................................................................................... 194
Tabela 3.3 Cronograma de materiais. ............................................................................................... 196
Tabela 3.4 Critrios de medio de engenharia. .............................................................................. 198
Tabela 3.5 Critrios de medio de suprimentos.............................................................................. 198
Tabela 3.6 Critrios de medio de construo civil......................................................................... 198
Tabela 3.7 Critrios de medio de montagem eletromecnica....................................................... 199
Tabela 3.8 Identificao de riscos. .................................................................................................... 205
Tabela 3.9 Definio de probabilidades. ........................................................................................... 210
Tabela 3.10 Definio de impactos. .................................................................................................. 210
Tabela 3.11 Planejamento de mitigao de riscos. .......................................................................... 216
Tabela 5.1 Matriz de custos .............................................................................................................. 242
Tabela 5.2 Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas ............................................... 251
Tabela 5.3 Encargos sociais e trabalhistas de empregados mensalistas ........................................ 251
Tabela 5.4 Plano de custos ............................................................................................................... 259
Tabela 5.5 Parte de EAP ................................................................................................................... 261
Tabela 5.6 Parte de EAC .................................................................................................................. 261
Tabela 7.1 Itens em seqncia de valor decrescente ...................................................................... 279
Tabela 7.2 Controle de mo-de-obra ................................................................................................ 286
Tabela 7.3 Controle de materiais ...................................................................................................... 287
Tabela 7.4 Controle de uso de equipamentos .................................................................................. 289
Tabela 7.5 Controle de custo da mo-de-obra ................................................................................. 291
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UNIDADE I
Planejamento, programao e controle
O objetivo deste captulo apresentar de forma resumida, os conceitos bsicos de
gerenciamento de projetos e seus processos, incluindo iniciao, planejamento, execuo e
encerramento.
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Nos dias de hoje, muitas obras habitacionais ainda so executadas desta forma:
artesanalmente, ou seja, com um planejamento informal, sem garantia do cumprimento do prazo
previamente estabelecido e, muito menos, do oramento.
J os empreendimentos de maior porte no podem ser levados a bom termo sem um
planejamento formal. Os projetos industriais ou grandes obras de construo civil so executados
obedecendo, em linhas gerais, a seguinte seqncia: o Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica; o
desenvolvimento do Projeto de Engenharia Bsico e, definida certa poro deste, o Projeto de
Engenharia Detalhado para Execuo; o Suprimento dos insumos necessrios materializao do
projeto; e, finalmente, a Construo. Convm notar que esta seqenciao no absoluta, isto , no
se aguarda o fim de uma etapa para se dar incio seguinte, mas sim que, atingido certo grau de
desenvolvimento de uma etapa, dela se extraem dados para iniciar a seguinte, ganhando-se com isso
no prazo total de execuo do empreendimento. Este trabalho realizado com a integrao de todos
os participantes do projeto atravs de um sistema de informaes gerenciais.
Numa poca em que se fala em qualidade e produtividade, preciso que o gerenciamento de
um projeto seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos e
tambm polticos, de forma a obter-se o produto desejado a obra construda dentro dos
parmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos.
Para tanto necessrio planejar e controlar o projeto, visto que planejar e controlar so
atividades mutuamente dependentes, isto , uma no existe sem a outra.
Inicialmente preciso planejar a durao do projeto em todas as suas fases. Para isso
necessrio conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumos a serem
empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas.
Estabelecer, tambm, a estrutura organizacional que ir implementar o projeto, definindo logo um
responsvel para cada componente do produto. Determinar, ainda, as atividades requeridas para a
materializao de cada componente. Depois preciso quantificar os recursos necessrios execuo
e saber como distribu-los ao longo das atividades que compe o projeto. Em seguida, orar os
custos, diretos e indiretos, de tais recursos e distribu-los ao longo do tempo, obtendo-se o
cronograma fsico-financeiro. A partir dos custos orados e do cronograma fsico-financeiro,
estabelecer o multiplicador de custos (tambm conhecido como BDI) para chegar-se ao preo de
venda. Em paralelo com tudo isso preciso coletar dados durante a execuo do projeto, transformlos em informaes e com elas alimentar o sistema de controle do projeto. Comparar o que foi
planejado com os resultados obtidos e, se necessrio, corrigir os desvios por meio de ordens de
alterao s partes envolvidas. Tais correes de desvios so feitas nos cronogramas e tambm nos
oramentos planejados, tantas vezes quantas forem necessrias para manter o projeto no rumo
desejado. Esse um processo contnuo, que se desenvolve ao longo de todo o projeto, usando-se
tcnicas de planejamento para cronogramao (PERT, CPM, Precedncia, Linha de Balano) e para
oramentao (por correlao, por quantificao de insumos e por preos unitrios), alm de tcnicas
de controle, como a da aplicao do princpio de execuo (o gerenciador s toma conhecimento das
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feitos por grupos de interesse e publicaes, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos
gerentes de projeto aperfeioar seu trabalho. Sua publicao denominada PMBOK (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge) apresenta os conhecimentos necessrios para o
gerenciamento de projetos, classificados nas seguintes reas: escopo, tempo, custo, qualidade,
comunicao, recursos humanos, aquisies, risco e integrao. Existem outra organizaes
internacionais que tambm abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management),
com base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que uma
federao de diversas entidades nacionais.
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e,
ento, acompanhar a sua execuo. No planejamento do projeto so estabelecidas as metas (ou
objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu seqenciamento, com base nos recursos
necessrios e disponveis. So ainda estabelecidos o custo do projeto e seu desdobramento nas
diversas etapas e, tambm, a qualidade esperada. O controle do projeto, no sentido moderno do
termo, significa a medio do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado prestabelecido. Aes corretivas so tomadas sempre que necessrias. Segundo o PMI:
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, experincias, ferramentas e tcnicas nas
atividades do projeto de modo a atingir os requisitos do projeto.
Dentre os principais benefcios do planejamento e controle de projetos, podem-se destacar os
seguintes:
Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos, antecipando riscos e situaes desfavorveis
que podero ser encontradas. Projetos bem planejados reduzem os riscos de surpresas e situaes
desfavorveis, e caso estas venham a ocorrer o profissional sabe como contorn-las sem ter que
parar o andamento de um projeto.
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia
est sendo estruturada.
Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e
corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas.
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos.
Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas. Sem a
organizao destas informaes (andamento do projeto, riscos que esto surgindo e resultados j
obtidos) no h tambm a agilizao das decises (como a captao de recursos, alocao de
pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao resultado proposto
inicialmente.
Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto. Comas informaes, citadas no ponto anterior,
disponveis, tem-se um maior controle sobre o projeto, podendo revis-lo sempre que necessrio e
redirecion-lo de forma simples e vivel.
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Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter
sido realizado.
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios.
Documenta e facilita as estimativas de projetos futuros. Documentar o conhecimento adquirido em
projetos anteriores ou em uma primeira fase de um projeto em andamento auxilia na reduo de
riscos e aumenta as probabilidades de sucesso de um projeto. Tambm se pode utilizar estas
informaes/conhecimento para replanejar o prprio projeto.
Podemos tambm dizer que a finalidade do planejamento e controle de projetos garantir o
seu sucesso, ou seja, evitar o fracasso do projeto. Um aspecto importante na gerencia de projetos
esta na identificao das causas de fracasso de projetos. A partir de uma coletnea dos tipos de
falhas mais comuns, tm-se inicialmente as falhas gerenciais, tais como as seguintes:
As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales
inferiores.
H pouca compreenso da complexidade do projeto.
O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las.
As estimativas financeiras so pobres e incompletas.
O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados.
O sistema de controle inadequado.
O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando crculos de poder paralelos aos
previamente estabelecidos.
Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gerenciamento de projetos.
O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em
segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas
efetuadas.
O treinamento e a capacitao foram inadequados.
Faltou liderana do gerente de projeto.
No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.
No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.
Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto.
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas.
No se conheciam os pontos chave do projeto.
Ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para
execut-las.
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram
estabelecidos.
A finalidade fundamental do planejamento e controle de projetos dar os subsdios
necessrios ao Gerente de Projetos para que este possa tomar as medidas cabveis correo dos
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desvios que geralmente ocorrem durante o acompanhamento, j que todo tem a tendncia natural de
desviar-se do planejamento inicial. O Gerente de Projetos (ou de planejamento) , portanto, o
responsvel pelo monitoramento das interfaces e da execuo das atividades planejadas, pela
mobilizao das pessoas e demais recursos (materiais e equipamentos) necessrios ao cumprimento
dos objetivos do empreendimento.
As tcnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si s no determinam a
probabilidade de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e como facilitam!) a aplicao dos
mtodos. Entretanto, o que vai pesar nos resultados o perfil gerencial da empresa. Algumas
referncias reais para o caminho do sucesso de projetos so listadas a seguir:
Selecionar corretamente os membros-chave da equipe de projeto. O projeto no se desenvolve sem
a presena desses membros-chave, que tm grande importncia.
Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe. Esse senso de comprometimento da
equipe criado a partir do momento em que a equipe tem participao no planejamento do projeto,
fazendo com que o projeto parea ser de cada membro da equipe.
Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto. O patrocinador do projeto quem delega a
autoridade do projeto ao gerente e essa autoridade baseada na prioridade do projeto.
Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com todos os envolvidos.
Desenvolver estimativas de custo, prazos e qualidade realistas.
Desenvolver alternativas em antecedncia aos problemas.
Manter as modificaes sob controle. Isto significa manter controle sobre o andamento do projeto.
Dar prioridade ao atendimento do objetivo do projeto. Entender o objetivo para prioriz-lo.
Evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado. Manter os ps no cho, pois o pessimismo
desmotiva a equipe.
Evitar um numero excessivo de relatrios e anlises.
Um projeto bem sucedido aquele realizado conforme o planejado. aquele que, mesmo
que saia do seu objetivo principal, o gerente (ou o coordenador) consegue retorn-lo ao trilho. Esse
trilho refere-se ao custo, prazo e qualidade.
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Nvel estratgico no qual ser definida a estratgia geral do projeto, do incio ao fim, envolvendo
todas as reas abrangidas. Geralmente teremos, alm de especificaes e outros documentos de
projeto, um cronograma geral.
Nvel ttico no qual ser desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no Nvel
Estratgico, geralmente com divises por rea ou especialidade, para a alimentao do Nvel
operacional.
Nvel operacional no qual so desenvolvidos detalhamentos de cada rea ou especialidade, em
nvel de individualizao de aes ou recursos necessrios.
O grau de detalhamento do planejamento deve variar de acordo com os nveis do mesmo,
obedecendo o objetivo a que se destina. Assim, geralmente o grau de detalhamento do planejamento
no nvel estratgico deve ser menor em relao ao nvel ttico, j que se destina a definir os grandes
marcos do projeto. Por sua vez, o nvel operacional deve ter um detalhamento maior que o ttico, j
que se destina a execuo individualizada das tarefas. E o nvel ttico deve ter um detalhamento
intermedirio, que permita a ligao entre os Planejamentos Estratgicos e Operacional.
A linha de base de um planejamento representa a data onde o planejamento foi congelado, ou
seja, se os prazos, custos e aspectos relativos ao produto so considerados convenientes, e se
pretende ter esse planejamento como base para a avaliao de quaisquer mudanas ou alteraes
futuras.
O Controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execuo com relao ao
planejado e, principalmente, indicar a forma de correo, seja da execuo ou do planejamento.
Devendo iniciar concomitantemente coma execuo, o Controle sempre deve ser preventivo ao invs
de corretivo, ainda que esse se faa presente na maioria dos projetos. Assim, quando detectada uma
tendncia ocorrncia de desvios na execuo, esta deve ser analisada prontamente e, se possvel,
tomadas as medidas necessrias para a correo. Por outro lado, os desvios devidos a fatos no
previstos no planejamento e que no so possveis de correo devero alimentar o replanejamento.
O Controle deve envolver as atividades de:
Levantamento de dados.
Compilao de dados.
Comparao com o planejado.
Anlise dos resultados.
Proposio de aes corretivas.
Em um projeto podemos ter o ciclo de controle, ou de realimentao, como esquematizado na
Figura 1.1.
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Alguns exemplos:
Estudo arquitetnico para uma residncia (no Brasil comum chamar o produto final deste estudo
de Projeto Arquitetnico, o que cria uma certa confuso).
Estudo hidrulico para um prdio (ou Projeto Hidrulico).
Estudo eltrico para uma fbrica (ou Projeto Eltrico).
Montagem de uma usina-piloto de uma indstria qumica, para testes.
CONSTRUO estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) j
realizado. A durao destes projetos varia de meses a anos. So projetos em que possvel efetuar a
execuo de forma bem prxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Visto que
aspecto prazo geralmente dominado, nestes projetos procura-se obedecer fielmente aos custos.
Aspectos de segurana so tambm de fundamental importncia devido s severas leis
governamentais. Alguns exemplos:
Construo de um prdio de moradia.
Construo de uma barragem hidroeltrica.
Construo de um aeroporto.
Construo de um navio.
Construo de uma plataforma de explorao de petrleo.
Construo de uma usina siderrgica.
Construo de uma refinaria.
Construo de uma ponte.
Reforma da pavimentao de uma rodovia.
MANUTENO estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalao ou produto.
So projetos de curta durao, nos quais o beneficio da reduo do tempo total de um dia pode,
eventualmente, ser medido em milhes de reais (R$). O aspecto chave aqui o seqenciamento das
atividades e alocao de recursos no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:
Manuteno de um alto-forno de uma usina siderrgica.
Manuteno de uma torre de refinao de petrleo.
Reviso de aeronaves.
Manuteno nas mquinas de um navio.
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exige a aplicao de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons
conhecimentos de tcnicas de estatstica (six sigma black belt), finanas, etc., para identificar
claramente as causas do problema e apontar solues. Geralmente as solues apontadas exigem
conhecimentos de tcnicas de Gerenciamento da Qualidade Total. Eventualmente, uma das solues
apontadas pode ser, por exemplo, a ampliao ou a construo de um novo setor na fbrica e, neste
caso, tem-se um projeto adicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias:
Diminuio de gastos com transportes.
Diminuio de gastos de energia eltrica.
Diminuio do tempo de montagem de um produto em uma fbrica.
Diminuio de retrabalho em um setor de uma fbrica.
Diminuio de perdas de peas que quebram em uma linha de produo.
FISCALIZAO comum nas agncias do governo (Aneel, Anatel, Etc).
OUTROS certamente existem outros tipos de projetos que no se enquadram nos anteriores.
Alguns exemplos:
Deslocamento de uma tropa militar para outra base.
Reflorestamento.
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Cada fase do projeto, normalmente, define qual o trabalho tcnico que deve ser realizado e
quem deve estar envolvido. Uma descrio destas fases apresentada a seguir:
Fase de iniciao a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo
do projeto so definidos, bem como as melhores estratgias so identificadas e selecionadas.
Fase de planejamento a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos
envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final desta fase, ele esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicao,
qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm so desenvolvidos.
Fase de execuo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do
esforo do projeto consumida nesta fase.
Fase de monitoramento e controle a fase que acontece paralelamente ao planejamento
operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que esta
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de
tempo possvel aps a deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar o status atual do
projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvios.
Fase de encerramento Nesta fase a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas
27
ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em
novos projetos (aprendizado)
Uma anlise direta do grfico mostrado na Figura 1.2 no conclusiva quanto
interdependncia e sobreposio de fases no projeto. Na verdade, com o desenrolar do projeto,
praticamente todas as fases so realizadas quase que simultaneamente, constituindo um ciclo, como
mostrado na Figura 1.3.
1.6.1. Iniciao
Esta fase caracteriza-se pela execuo de atividades de reconhecimento e de definio das
estratgias do Projeto, tais como:
Formulao do empreendimento.
Estudo e anlise de viabilidade.
Identificao das necessidades do cliente.
Identificao das necessidades do projeto.
Verificao dos termos contratuais e condicionantes.
Preparao da proposta executiva.
Plano preliminar de implantao.
Identificao da equipe de coordenao do empreendimento.
Identificao dos riscos.
O processo de iniciao visa obter o comprometimento da organizao para o incio da
prxima fase do projeto.
28
1.6.2. Planejamento
Esta fase caracteriza-se pelo desenvolvimento de um plano de projeto que servir de diretriz
para sua implantao, compreendendo:
Execuo das normas de projeto.
Detalhamento do planejamento, incluindo execuo de cronogramas fsicos e financeiros,
determinao de recursos humanos e materiais, etc.
Estabelecimento do Plano de Aquisio/Contratao.
Estabelecimento do Plano de Qualidade.
Estabelecimento do Plano de Comunicao.
Estabelecimento do Plano de gerenciamento de Riscos.
Os processos de planejamento podem ser divididos em processos essenciais e processos
facilitadores. A Figura 1.4 mostra os relacionamentos entre os Processos de Planejamento.
Processos essenciais: so processos que tm dependncias bem definidas que fazem com que
estes processos sejam executados na mesma ordem na maioria dos projetos. Estes incluem:
Planejamento do escopo desenvolvimento de declarao escrita do escopo com base para futuras
decises do projeto.
Detalhamento do escopo subdiviso dos principais subprodutos do projeto em componentes
menores e mais mensurveis.
Definio das atividades identificao das atividades especificas que devem ser realizadas para
produzir os diversos subprodutos do projeto.
Seqenciamento das atividades identificao e documentao das dependncias entre as
atividades.
Estimativa da durao das atividades estimativa dos prazos necessrios para execuo das
atividades individuais.
Desenvolvimento do cronograma criao do cronograma do projeto a partir da anlise da
seqncia e durao das atividades.
Planejamento da gerncia de risco deciso de como abordar e planejar a gerncia de risco no
projeto.
Planejamento dos recursos determinao dos recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc.)
que devem ser utilizados, e em quais quantidades para realizao das atividades do projeto.
Estimativa dos custos estimativa dos custos dos recursos necessrios realizao das atividades
do projeto.
Oramento dos custos alocao da estimativa dos custos globais aos pacotes individuais de
trabalho.
Desenvolvimento do plano de projeto agregao dos resultados dos outros processos de
planejamento, construindo um documento coerente e consistente.
29
Processos de Planejamento
Processos Essenciais
Escopo
Planejamento
do Escopo
Tempo
Definio
das Atividades
Tempo
Tempo
Desenvolvimento
do Cronograma
Seqenciamento
das Atividades
Custo
Tempo
Escopo
Detalhamento
do Escopo
Custo
Planejamento
dos Recursos
Estimativa
de Durao
das Atividades
Oramento
dos Custos
Integrao
Custo
Desenvolvimento
do Plano
do Projeto
Estimativa
dos Custos
Custo
Planejamento
de Gerncia
de Riscos
Processos Facilitadores
Qualidade
Planejamento
da Qualidade
Comunicao
Planejamento das
Comunicaes
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Planejamento
Organizacional
Montagem
da Equipe
Risco
Identificao
dos Riscos
Risco
Anlise
Qualitativa
dos Riscos
Aquisio
Planejamento
das Aquisies
Risco
Anlise
Quantitativa
dos Riscos
Aquisio
Preparao
das Aquisies
Risco
Planejamento
de Resposta
a Riscos
organizacional
identificao,
documentao
atribuio
de
papis,
30
Anlise qualitativa dos riscos anlise qualitativa dos riscos e condies de priorizar seus efeitos
nos objetivos do projeto.
Planejamento de resposta a riscos desenvolvimento de procedimentos e tcnicas para reduo
das ameaas de risco para os objetivos do projeto.
Planejamento das aquisies determinao de o que contratar e quando.
Preparao das aquisies documentao dos requisitos do produto/servio a ser adquirido e das
possveis fontes de fornecimento.
1.6.3. Execuo
Esta fase, geralmente a mais importante do Projeto, a que exige maior ateno e cuidados
da equipe responsvel pelo Projeto. nela que ser atribuda a maior quantidade de recursos, sejam
humanos, materiais ou financeiros. Alm disso, da estrita observncia das normas, especificaes,
desenhos e documentos do projeto que se obter o resultado previsto e desejado.
Geralmente esta fase, compreende as seguintes atividades:
Execuo das atividades previstas no planejamento.
Administrao dos contratos de fornecedores e de prestadores de servios.
Os processos de execuo incluem os processos essenciais e os processos facilitadores. A
Figura 1.5 ilustra o relacionamento entre os mesmos.
Os processos de execuo incluem as seguintes atividades:
Execuo do plano do projeto realizao das atividades nele contidas.
Garantia da qualidade avaliao regular do desempenho geral do projeto com o objetivo de
garantir os padres de qualidade estabelecidos.
Desenvolvimento da equipe desenvolvimento das habilidades das pessoas e da equipe para
melhorar o desempenho do projeto.
Distribuio das informaes disponibilizao das informaes necessrias no momento
adequado s partes envolvidas.
Pedido de propostas obteno de propostas de fornecimento dos produtos/servios pretendidos
(cotaes de preos, cartas-convite, licitaes, concorrncias).
Seleo de fornecedores escolha dos possveis fornecedores.
Administrao de contratos gerenciamento do relacionamento com os fornecedores.
31
1.6.4. Controle
Esta fase caracteriza-se pelo conjunto de atividades de acompanhamento da execuo,
incluindo:
Controle da qualidade.
Controle de alteraes do escopo e quantidades.
Atualizaes e revises dos cronogramas fsicos e financeiros.
Retroalimentao do Planejamento.
Os processos de controle incluem processos essenciais e processos facilitadores. A Figura
1.6 ilustra o relacionamento entre esses processos.
O desenvolvimento do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar
variaes do plano. Na medida em que so identificados desvios significativos, devem ser realizados
ajustes no plano atravs do replanejamento. Assim, por exemplo, ultrapassar a data de trmino de
uma atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos ou na realizao de horas extras, bem
como a verificao dos objetivos da prazo do projeto. Controlar tambm inclui a tomada de medidas
preventivas ocorrncia de problemas. Os Processos de Controle incluem:
32
1.6.5. Encerramento
A fase de encerramento inicia-se quando a fase de execuo concluir todos os servios
essenciais operao ou produo e caracteriza-se pelo conjunto de atividades que visam:
O encerramento contratual.
O encerramento administrativo.
33
34
Existe uma equivalncia entre os dois modelos apresentados na Figura 1.8, conforme
mostrado na Tabela 1.1.
PMBOK
PDCA
Planejamento
Plan (P)
Execuo
Do (D)
Check (C)
Controle
Action (A)
O modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart em 1924,
divulgado por Deming e aperfeioado no Japo. Seu uso, inicialmente, foi no cenrio de operaes
rotineiras. O modelo PMBOK, desenvolvido para o cenrio de projetos, de autoria do Comit de
Padronizao do PMI e sua primeira verso surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de
um conceito universal: gerenciamento.
Expandindo o conceito anterior para todo o ciclo de vida de um projeto, teramos que abordar
aspectos da inicializao e do encerramento. Na Figura 1.9 mostramos o modelo PMBOK e o modelo
MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos).
Nas Figuras 1.8 e 1.9, observamos que as fases de implantao de um projeto, denominadas
processos pelo PMBOK, se relacionam e se interpe umas com as outras durante toda a durao do
projeto. O somatrio das interposies e durao de cada fase chamado Ciclo de vida de um
projeto.
O tempo pode ser subutilizado ou superaproveitado. Se houver atraso na implantao do
projeto, o cronograma da fase operacional (ps-projeto) ser afetado, criando um atraso na gerao
da receita prevista. Inversamente, recursos aplicados com o objetivo de agilizar o projeto podem ser
amplamente recompensados se a receita operacional for antecipada. Portanto, o custo do tempo do
projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.
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funes do produto, muitas vezes em detalhes. Os documentos que esboam estas informaes so,
muitas vezes, chamados de especificaes do produto. Um servio ou evento normalmente tem
tambm algumas caractersticas esperadas. Todos ns temos expectativas a respeito do que faremos
ou veremos em uma festa, em um concerto ou em um evento esportivo.
O escopo do projeto, por outro lado, descreve o trabalho necessrio para entregar um produto
ou um servio com o escopo do produto pretendido. Enquanto o escopo do produto enfoca o cliente
ou o usurio do produto, o escopo do projeto a principal preocupao das pessoas que realizaro o
projeto. O escopo do projeto normalmente medido em tarefas e fases. So exemplos de restrio de
escopo:
Uma organizao ganhou um contrato para desenvolver um produto automotivo que tem requisitos
exatos por exemplo, tolerncia nas dimenses das peas de 0,01mm. Esta uma restrio de
escopo do produto que influenciar os planos de escopo do projeto.
A construo de um edifcio em um terreno que tem restrio de altura de 20m.
A ampliao de uma instalao industrial em ambiente perigoso por trabalhar com combustveis, e
portanto, no permitido realizar soldas no local. Esta restrio afeta diretamente o processo de
montagem.
Os escopos do produto e do processo esto intimamente relacionados. O gerente do projeto
que gerenciar bem o escopo do projeto dever entender tambm o escopo do produto ou dever
saber como se comunicar com aqueles que realizaro o trabalho.
O gerenciamento de projetos se torna mais interessante quando precisamos equilibrar as
restries de prazo, custo e escopo nos projetos. O triangulo do projeto, Figura 1.12, ilustra o
processo de contrabalanar as restries porque os trs lados do tringulo esto conectados e mudar
um dos lados afeta pelo menos um outro lado. Alguns exemplos de equilbrio de restrio so:
1. Se a durao (prazo) do cronograma do projeto diminui, precisamos aumentar o oramento
(custo) porque ser necessrio contratar mais recursos para fazer o mesmo trabalho em menos
tempo. Se no for possvel aumentar o oramento, deveremos reduzir o escopo porque os
recursos disponveis no podem fazer todo o trabalho planejado em menos tempo.
Se for necessrio reduzir a durao de um projeto, devemos nos certificar de que a qualidade
total do projeto no seja involuntariamente reduzida. Por exemplo: controle de qualidade e testes
em um desenvolvimento de software muitas vezes acontecem nas fases finais do projeto. Se a
reduo do prazo feita tardiamente no projeto, essas tarefas podero ser cortadas. Devemos
pesar os benefcios de reduzir a durao do projeto versus o aspecto negativo de um produto
principal com m qualidade.
2. Se o oramento (custo) do projeto diminui, ser necessrio mais tempo, porque no poderemos
pagar por tantos recursos com a mesma eficincia. Se no for possvel aumentar o prazo, poder
ser necessrio reduzir o escopo do projeto porque poucos recursos no podero fazer todo o
trabalho planejado dentro do prazo disponvel.
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45
A primeira dimenso (elemento do projeto) define o que deve ser feito. Em projetos industriais,
isto inclui projetos de engenharia, aquisio de materiais e equipamentos e construes de
instalaes. So itens de trabalho mensurveis; os projetos de engenharia podem ser avaliados pela
produo de desenhos, a aquisio pode ser medida em funo do material comprado, e a
construo pode ser avaliada pelo trabalho fsico completado.
A segunda dimenso do cubo compe-se de fatores que especificam os nveis de
desempenho do projeto: custo (oramento), cronograma (prazo) e qualidade (desempenho funcional).
Os oramentos estabelecem o teto dos fundos disponveis para o projeto. Os cronogramas delimitam
o prazo de execuo das tarefas do projeto, e os nveis de qualidade especificados ditam os limites de
desempenho do produto final.
A terceira dimenso caracteriza as ferramentas para a coordenao do trabalho dentro dos
limites do projeto. As ferramentas do gerenciamento de projeto incluem planejamento, controle e
avaliao. O planejamento envolve a identificao da seqncia de trabalho e a programao, com
vistas otimizao de recursos. O progresso em relao ao plano monitorado pelos controles do
projeto. Finalmente, os desvios entre o realizado e o planejado so avaliados e tratados pela
gerncia, que toma as aes corretivas pertinentes.
46
Para tal anlise h que se agir de forma metdica, lanando-se mo, para isso, do princpio
estabelecido p Ren Descartes em 1637, em seu clebre Discurso sobre o Mtodo para bem
conduzir a prpria razo e procurar a verdade nas cincias (Discours de la Mthode pour bien
conduire sa raison et chercher la verit dans les sciences).
Na terceira parte do discurso, Descartes expe seu mtodo de anlise e de sntese para
aquisio de conhecimento, que pode ser traduzido como:
Todo mtodo consiste na ordem e disposio dos objetos, sobre os quais
preciso fazer incidir a penetrao da inteligncia para descobrir qualquer
verdade. A ele permaneceremos cuidadosamente fiis se reduzirmos
gradualmente as proposies complicadas e obscuras a proposies mais
simples e, em seguida, se, partindo da intuio das que so mais simples de
todas, tratarmos de nos elevar pelos mesmos graus ao conhecimento de
todas as outras.
Tambm Pascal, matemtico e filosofo Francs, dizia que:
Sendo todas as coisas causadas e causadoras, ajudadas e ajudantes,
mediatas e imediatas, e que todas se entrelaam por um liame natural e
imperceptvel que liga as mais distantes e as mais diferentes, acho
impossvel conhecer as partes sem conhecer o todo, nem conhecer o todo
sem conhecer particularmente as partes.
Para chegar a esse conhecimento do todo, necessrio:
Analisar de maneira detalhada e sistemtica, todos os documentos (desenhos, especificaes, etc.)
e demais informaes disponveis sobre o projeto, de forma a caracterizar, de maneira inequvoca,
cada um dos elementos componentes do projeto.
Estabelecer critrios de anlise do projeto em funo de objetivos a serem alcanados, tais como:
1. a obteno de elementos para o planejamento do projeto, o mais completo possvel, em termos
de prazo e de custos;
2. a tipologia dos insumos a serem aplicados, orados e controlados;
3. a definio de responsabilidades pela aplicao correta dos insumos.
O conhecimento do projeto pode ser definido por meio de trs variveis: o qu? aplicado
onde? por quem?, conforme ilustrado na Figura 1.17.
47
O o qu? Tanto pode ser um insumo como a realizao de uma tarefa, e o onde? Caracteriza
um elemento do projeto. A terceira varivel deste contexto quem?, querendo-se com isto definir o
responsvel pela execuo de uma tarefa ou pela materializao de um determinado elemento do
projeto.
Os elementos componentes de um projeto podem ser nomeados aleatoriamente, no se
observando nenhuma das relaes existentes entre eles, sendo provvel, neste caso, que se omita,
por falha de apreciao ou de esquecimento, algum deles quando do planejamento dos prazos e dos
custos do projeto.
Em contrapartida, a aplicao do mtodo cartesiano proporciona uma partio do projeto em
seus elementos componentes de forma metdica, diminuindo de modo considervel a possibilidade
de omisso de um componente qualquer. imperioso destacar aqui que a aplicao do mtodo
primordialmente dependente da qualidade da informao disponvel sobre o projeto. Ou seja, para
gerenciarmos efetivamente um projeto necessitamos conhecer corretamente o produto (bem ou
servio) que pretendemos criar atravs do trabalho, conhecendo cada componente do produto em
questo.
Um recurso muito utilizado representar tais componentes por uma figura conhecida como
EAP Estrutura Analtica do Projeto. Nela o projeto divido em elementos que servem de base
definio do trabalho a ser realizado para atingir os objetivos do projeto. A Figura 1.18 mostra a EAP
para o projeto Construo de uma Casa.
48
Nvel
Partio
Elementos usuais
O projeto todo
II
Subdiviso maior
III
Subdiviso menor
IV
Componentes ou tarefas
Subcomponentes ou
subtarefas
49
de
controle,
com
horizonte
de
durao
facilmente
discernvel
que,
preferencialmente, represente uma parte ou componente acabado do projeto ou da obra aps sua
execuo. O Sistema de Transformao, mencionado acima, pode ser decomposto nos pacotes Casa
de Controle, Ptio de Transformadores e Troncos Distribuidores.
Uma EAP parcial, para a construo de uma subestao est representa na Figura 1.19.
50
entre os membros do projeto fica facilitada pelo uso da EAP. Cada um conhece seu papel no projeto e
como ele se interliga com os outros.
Podemos tambm representar a EAP de outras formas, como por exemplo, a EAP
(incompleta) para um projeto de construo e montagem eletromecnica mostrada na Figura 1.20.
Cada item est numerado e indicado, de modo a facilitar tanto aplicao do computador quanto o
trabalho das pessoas. A estrutura analtica apresentada usa uma mistura de critrios. O nvel rea
divide-se em disciplinas e, posteriormente, em atividades.
A EAP tambm pode ser apresentada em uma forma sumria, como mostrado na Tabela 1.3
para o mesmo projeto de construo de construo e montagem eletromecnica.
A representao por sumrio (tabela) conveniente quando o desenho da EAP fica muito
grande e difcil de ser inserido em um documento. Seu ponto fraco reside na fraca visualizao,
dificultando uma clara compreenso do projeto e podendo conter erros ou imprecises.
Tabela 1.3 EAP para um projeto de construo e montagem (incompleta).
01.00 rea A
01.01. Construo Civil A
01.01.01. Terraplenagem A
01.01.02. Fundaes e Estruturas A
01.01.03. Acabamentos Arquitetnicos A
01.02. Eletromecnica A
51
Aos itens de mais baixo nvel da EAP d-se o nome de Pacotes de Trabalho (Figura 1.21).
Cada pacote de trabalho representa um pedao ou subproduto do projeto e que deve ter um
responsvel pela sua execuo. a partir dos pacotes de trabalho que inserimos as tarefas.
No existe uma regra nica para montar uma EAP. As sugestes a seguir pretendem facilitar
esta tarefa:
A Declarao do Escopo (ou escopo executivo) deve servir como fonte de inspirao.
O Escopo tcnico tambm pode servir como inspirao.
Para muitos projetos, o primeiro nvel da EAP pode conter as chamadas etapas genricas: Criao,
estudo de Viabilidade, Definio de Requisitos, Design, Execuo, Teste, Implantao,
Encerramento. Nestas conveniente incluir Treinamento.
52
Caso haja diversas opes de como montar uma EAP, conveniente que se escolha aquela que
seja mais semelhante ao Organograma do Projeto.
Para saber se uma EAP esta montada corretamente, podemos fazer um teste respondendo as
seguintes perguntas:
Ela permite identificar todo o trabalho a ser executado?
Ela permite identificar todos os subprodutos a serem obtidos no projeto?
Ela permite identificar todos os responsveis?
Ela permite identificar os fornecedores externos a serem contratados?
Ela permite identificar todos os recursos?
Ela permite identificar todos os custos?
Na Figura 1.22 mostra as EAPs incompletas para:
Desenvolvimento de um software.
Construo de uma casa.
Construo de uma estao telefnica.
De modo a no deixar duvidas sobre o contedo de cada item da EAP, deve-se construir o
dicionrio da EAP, descrevendo o significado de cada Pacote de Trabalho. Na Tabela 1.4 mostramos
uma parte do dicionrio, aplicado ao projeto Construo de uma Casa, da Figura 1.22.
Tabela 1.4 Dicionrio da EAP.
Pacote de Trabalho
Descrio
Piso
Tubulao
Piso
Sapatas
53
Paredes
Tijolos
etc.
etc.
etc.
Pela sua imensa importncia para o sucesso do projeto, as empresas que tocam muitos
projetos semelhantes costumam padronizar suas EAPs. Assim, ao se iniciar um novo projeto
possvel a utilizao de um formato pr-existente.
1.12.2 Durao
Durante a fase de planejamento, um processo importante contempla a definio da durao
estimada de cada uma das tarefas componentes do projeto, e para isto devemos levar em conta o
54
55
do grau de risco proporcionalmente diferena entre a menor durao e a durao mdia, ou seja,
quanto maior esta diferena, maior o aumento do grau de risco; esta estimativa deve ser usada
apenas quando o prazo for fundamental e o aumento do risco apresentar algum tipo de compensao.
A maior durao tem como principal vantagem a diminuio do grau de risco proporcionalmente
diferena entre a maior durao e a durao mdia, ou seja, quanto maior esta diferena, maior a
diminuio do grau de risco, e como principal desvantagem a possibilidade de aumento do prazo total
do projeto; esta estimativa deve ser usada quando o nvel de risco for muito grande e o prazo no for
componente fundamental.
Mdia das duraes a estimativa baseada na mdia das duraes documentadas se apresenta
como uma possibilidade de consenso, balanceando bem vantagens e desvantagens, e sendo a mais
indicada para casos genricos, onde no haja necessidade de pressionar um ou outro fator
especfico.
Outras frmulas existe ainda a possibilidade de tantas outras formulas derivadas destas trs
apresentadas, como, por exemplo, Clculo PERT (probabilstico), mdia excluindo a maior e a menor,
a segunda maior, a terceira menor, etc.
1.12.3 Precedncia
Uma relao de precedncia entre tarefas acontece quando o incio ou o trmino de uma
tarefa apresenta algum tipo de dependncia tcnica frente ao incio ou trmino de outra tarefa,
56
indicando que a realizao de determinadas tarefas se constitui de alguma forma como pr-requisito
essencial para a realizao de outras tarefas.
O encadeamento, resultante das relaes de precedncia entre tarefas determina a ordem de
execuo do projeto ou sua rede de precedncia.
Toda tarefa componente de um projeto deve, necessariamente, possuir antecessora(s) e
sucessora(s), com exceo da primeira tarefa do projeto que s tem sucessora(s) e da ltima que s
tem antecessora(s).
Este um princpio bsico e obrigatrio, uma tarefa que no se enquadre nele no deve fazer
parte do projeto, pois no necessria ao projeto ou efetivamente no pertence a ele.
A ordem de execuo das tarefas deve ser determinada por fato de natureza puramente
tcnica, no devendo nunca ser relacionada com a disponibilidade de recursos ou qualquer outro fator
circunstancial. Por exemplo, consideremos um projeto com as seguintes tarefas:
1 Fabricar eixo
2 Fabricar polia
3 Encaixar polia no eixo
Deve ficar claro que a nica representao correta de precedncia para este projeto a
mostrada na Figura 1.23. mesmo que desde o incio do planejamento fique claro que as duas tarefas
iniciais no podero ser executadas simultaneamente devido a limitaes de recursos, a soluo
deste fato deve ser alcanada pela operao de nivelamento de recursos, que ir postergar o incio de
uma das duas tarefas, acabando com a simultaneidade entre as mesmas sem, contudo, alterar sua
ordem de precedncia.
De forma alguma d a este projeto ou a qualquer outro caso anlogo uma precedncia na
forma indicada pela Figura 1.24, pois esta representao falha, no admitindo a hiptese de
disponibilizao de mais recursos, o que permitiria a execuo simultnea das tarefas, e ainda
admitindo que atrasos em uma tarefa reflitam sobre outra sem que existam razoes tcnicas para tal.
57
Ligaes
Para cada relao de precedncia estabelecida necessrio uma apreciao sobre que tipo
de pr-requisito est envolvido, com objetivo de esclarecer o tipo de ligao que dever ser
estabelecido na ligao. As relaes de precedncia permitem quatro diferentes tipos de ligao:
Fim-Incio (FS) necessrio terminar a antecessora para iniciar a sucessora.
Incio-Incio (II) necessrio iniciar a antecessora para iniciar a sucessora.
Incio-Fim (IF) necessrio iniciar a antecessora para terminar a sucessora.
Fim-Fim (FF) necessrio terminar a antecessora para terminar a sucessora.
1.12.4 Folga
Folga um intervalo de tempo existente entre duas tarefas proveniente do seqenciamento
estabelecido para as tarefas do projeto como um todo ou de restrio data de incio ou de trmino
imposta a uma das tarefas. Uma tarefa est sujeita a dois tipos de folga:
Folga livre a quantidade de tempo que a data de trmino de uma tarefa pode ser adiada sem
comprometer o andamento das tarefas subseqentes, calculadas pela subtrao entre a data de
trmino da tarefa corrente e a data de incio da tarefa sucessora.
Folga total a quantidade de tempo que a data de trmino de uma tarefa pode ser adiada sem
comprometer o andamento das tarefas crticas subseqentes, calculada pelo somatrio das folgas
livres da tarefa corrente, inclusive, at a primeira tarefa crtica.
No exemplo da Figura 1.25, desenvolvemos uma rede de precedncia onde a tarefa B e a
Tarefa D tm incio simultneo, uma vez que ambas tem como antecessora a tarefa A, e que as
tarefas C e E tambm tm incio simultneo, uma vez que ambas tem como antecessora a tarefa B.
58
Observamos que entre as tarefas D e E existe um intervalo de 3 dias, o que significa que a
tarefa D pode sofrer um atraso de at 3 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o
incio de sua sucessora, no caso a tarefa E. entre as tarefas E e F existe um intervalo de 2 dias, a
tarefa E pode sofrer atraso de at 2 dias sem que isto comprometa a data estabelecida para o incio
de sua sucessora, a tarefa F. Assim, a tarefa D tem folga livre de 3 dias e a tarefa E tem folga livre de
2 dias.
Notamos ainda que a tarefa D pode atrasar at 5 dias sem que isto cause impacto na data de
incio da tarefa F, visto que a prpria tarefa D tem folga livre de 3 dias e a sua sucessora, a tarefa E,
tem folga livre de 2 dias, folgas estas que absorveriam o atraso. Portanto, a tarefa D tem folga total de
5 dias, pois ela pode atrasar em at 5 dias sem prejuzo para o prazo final do projeto, como
representado na Figura 1.26.
A tarefa E tem folga livre igual a folga total, pois no possui sucessoras com folga livre.
1.12.5 Lag
um intervalo de tempo mnimo obrigatrio entre duas tarefas especficas, no gerando
custos para o projeto por no existir a participao de recursos e fugindo da interferncia do gerente
de projeto, que no tem como alter-lo. Por exemplo, o tempo de cura do concreto ou o prazo dado
por um fornecedor para a entrega de um equipamento.
Lag se diferencia de folga por dois aspectos distintos:
O lag determinado explicitamente pelo gerente do projeto, enquanto a folga aparece
espontaneamente como resultado das duraes, precedncias e restries de datas definidas para
as tarefas.
A durao do lag fixa e s varia por interferncia direta do gerente do projeto, enquanto a
durao da folga varia sempre que variam as duraes, precedncias e restries de datas das
tarefas.
59
1.12.7 Restrio
As restries tratadas pelo gerenciamento de projetos podem se referir a escopo, custo ou
prazo, determinando limitaes, geralmente tticas, que devero ser obedecidas pelo projeto. Vamos
nos ater s restries de datas, que so limitaes aplicveis a datas de incio ou trmino das tarefas
para adequ-las a exigncias circunstanciais, podendo afetar o desempenho do projeto.
Em determinadas situaes a data de incio ou de trmino de uma tarefa, calculada a partir
das duraes das tarefas antecessoras e do seqenciamento do projeto imposto pelas relaes de
precedncia, pode no ser a mais adequada, devendo se adequar a exigncias tais como
fornecimento de materiais ou equipamento no contemplados no projeto, disponibilidade de
agendamento de elementos externos, sazonalidade, datas ou prazos estabelecidos por lei, etc. Estas
exigncias externas so tratadas como restries de data.
Ao indicar uma relao de precedncia entre duas tarefas do tipo (FI fim-incio), entendemos
que a tarefa sucessora deve iniciar logo aps o trmino da anterior, ou seja, possui uma restrio do
tipo O mais cedo possvel.
Os tipos de restrio de datas so:
O mais cedo possvel.
O mais tarde possvel.
No iniciar antes de.
No iniciar depois de.
No terminar antes de.
No terminar depois de.
Deve iniciar em.
60
A tarefa Comprar Material Perecvel possui folga livre de dois meses em relao tarefa
Distribuir, sua sucessora. Ser que estrategicamente conveniente a compra de materiais perecveis
e, aps isto, se passarem dois meses at que haja a distribuio dos mesmos, ou seria melhor que
ela acontecesse o mais tarde possvel, de forma a se realizar em um prazo imediatamente anterior
distribuio? Para que esta segunda hiptese seja possvel, a restrio da tarefa Comprar Material
Perecvel deve ser definida como O mais tarde possvel, com o projeto assumindo a programao
representada na Figura 1.28.
61
Desenvolveremos um exemplo que tomando por base as datas de incio e trmino das
tarefas, apresenta a evoluo destas informaes e suas implicaes atravs das diferentes fases do
gerenciamento de projetos.
Quando do planejamento inicial de um projeto, usual estabelecer a data provvel de incio
do mesmo, as tarefas que o constituem, uma estimativa da durao de cada tarefa e sua ordem de
execuo (ordem de precedncia). Bastam estes elementos para que tenhamos condies de calcular
as datas de Incio Provvel e de Trmino Provvel de cada tarefa, como mostra a Figura 1.29.
Durante a fase de planejamento as informaes tratadas so do tipo provvel.
62
provveis das tarefas sucessoras diretas e indiretas devem ser recalculadas. Entretanto, as metas
definidas no final da fase de planejamento no so alteradas. As datas ficam como mostrado na
Figura 1.31.
Apresentamos aqui as implicaes sobre as datas de incio e trmino das tarefas, porm
estas implicaes recaem, de forma similar apresentada, sobre todos os campos sujeitos ao
enfoque Provvel, Meta e Real. Estas informaes podem ser resumidas do seguinte modo:
Informaes tipo provvel representam o planejamento original, porem sofrem ajustes durante a
execuo e controle para refletir as variaes advindas da realidade da execuo.
Informaes tipo Meta representam o compromisso assumido, o contrato assinado, o ideal a ser
alcanado, no devendo ser alteradas.
Informaes tipo Real representam o que realmente aconteceu no projeto.
As distores do projeto so representadas sob dois aspectos distintos:
Distoro efetiva o desvio real e irreversvel, por retratar algo que j aconteceu, calculado pela
diferena entre Real e Meta; por exemplo, atraso, adiantamento ou estouro de custo.
Distoro projetada o desvio projetado, futuro, portanto reversvel, calculado pela diferena entre
Provvel e Meta; por exemplo, projeo de atraso, projeo de adiantamento ou projeo de
estouro de custo.
1.12.9 Recursos
Recursos so todos os elementos fsicos necessrios realizao de um projeto.
Tarefas representam aes, procedimentos a serem cumpridos para atingir o objetivo do
projeto e, para que sejam realizadas, necessrio a utilizao dos recursos. Para gerenciar, assim
como para executar projetos, necessrio o cumprimento de diversos procedimentos, os quais
utilizam recursos.
63
Recursos so sempre limitados no que diz respeito sua disponibilidade, o que gera srias
limitaes para a gerncia dos projetos quando da alocao dos recursos s tarefas, requerendo
ateno redobrada na gerncia destes recursos.
Efetivamente, o que representa o custo de um projeto o desembolso necessrio para
habilitar os recursos que executaro as tarefas, dizemos que tarefas no tm custo, o que custa so
os recursos necessrios execuo das tarefas, portanto, a utilizao racional dos recursos fator
primordial para o sucesso do projeto no aspecto de custos.
Os recursos impactam diretamente os elementos do projeto: escopo (trabalho), custo, prazo e
qualidade.
O perfeito gerenciamento de recursos essencial ao desenvolvimento de qualquer projeto.
To essencial e complexo que, dentro da estrutura de gerncia de projetos, temos trs reas
dedicadas gerncia de recursos.
Gerncia de custos define quais recursos devem ser utilizados, com que caractersticas, quando
e em que quantidade.
Gerncia de recursos humanos procura tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto, incluindo todas as partes envolvidas direta ou indiretamente.
Gerncia de aquisies disponibiliza por compra ou contratao, os recursos externos
organizao executora necessrios gerncia ou execuo do projeto.
Os recursos devem ser caracterizados, sempre que possvel, de forma impessoal, pela sua
descrio ou caracterizao funcional. Por exemplo, no devemos cadastrar o recurso Jorge e sim o
recurso Engenheiro Mecnico, que a funo exercida pelo Jorge na organizao, assim como
no devemos cadastrar o recurso Caminho Placa XYZ1234 e sim o recurso Caminho Basculante
10t. Isto se deve, principalmente, ao fato de poder existir mais de uma quantidade de cada recurso
funcional, sendo mutuamente substituveis, e a abordagem funcional facilita o processo. Tambm
possvel haver distino de especializao, produtividade, custo, etc, dentro da classificao
funcional, como por exemplo, Soldador TIG e Soldador Eletrodo Revestido ou Engenheiro Mecnico
Jnior e Engenheiro Mecnico Snior, facilitando os processos de gerenciamento de projetos e dando
maior nvel de exatido ao projeto.
Os recursos, do ponto de vista do gerenciamento de projetos, podem ser de quatro tipos
distintos, conforme descrito a seguir:
Mo-de-obra so os recursos humanos necessrios ao projeto, no apenas o quadro de
funcionrios da organizao (staff), mas qualquer recurso humano que tenha custo contabilizado
pela quantidade de horas trabalhadas, podendo ser, por exemplo, contratos de servios externos,
que se cobrados por hora de trabalho so caracterizados como mo-de-obra. So classificados
como tipo trabalho, consomem horas de trabalho, afetam a durao das tarefas controladas por
esforo e tm seu custo originado na taxa padro de remunerao do profissional por hora de
trabalho, acrescida ou no de encargos trabalhistas e previdencirios. Utilizam como unidade Hh
(homem-hora).
64
1.12.10 Custo
1.12.10.1 Formas de custeio
A todo recurso esta alocado um custo. Existem quatro tipos de custos, cada um aplicvel a
determinados tipos de recursos.
Custo por hora usado em recursos do tipo mo-de-obra, onde representa o valor de homem-hora
e em recursos do tipo mquina/equipamento, onde representa o valor de depreciao, podendo ser
acrescentado a este valor itens como consumo de combustvel ou energia, manuteno preventiva,
seguro, etc.
Custo por uso usado em recursos do tipo material consumvel, representando o valor de
mercado para reposio de uma unidade do material.
Custo de reaplicao quando um recurso onerado de um determinado custo toda vez que for
reempregado, independente da quantidade ou tempo a ser empregado, tambm conhecido como
custo de mobilizao e pode ser aplicado tanto a recursos do tipo mo-de-obra quanto a recursos
do tipo mquina/equipamento ou a recursos do tipo material consumvel.
Custo fixo usado para representar custos que no variam frente ao tempo ou quantidade a ser
empregada na tarefa, geralmente associado a recursos do tipo empreiteiro e tem seu valor
definido diretamente em cada tarefa em que participam.
65
66
67
68
69
70
71
1.13.1.10. Comunicao
Assegurar a comunicao eficaz entre pessoas, grupos e organizaes significativas e zelar
pela qualidade da comunicao escrita, interpessoal e em reunies. Algumas sugestes para o plano
de comunicao so:
Fixar normas para preparao de documentos.
Estabelecer uma matriz de distribuio de documentos.
Preparar plano de integrao da equipe, inclusive com treinamento necessrio para assegurar boa
comunicao interpessoal.
Ainda como parte do plano de comunicao, deve-se incluir os eventos formais de avaliao,
do tipo:
Reunies mensais com o cliente.
Reviso trimestral.
Aprovao do projeto bsico.
Reunio do conselho de consultores.
Etc.
72
73
O PERT foi desenvolvido em 1958 para o Navy Special Projects Office (Marinha dos Estados
Unidos) pela Booz, Allen and Hamilton e pela Lockheed Missile and Space Division. A finalidade era
controlar o projeto do mssil Polaris.
Consiste em uma rede com setas e ns, onde as setas representam as atividades e, os
ns, os eventos concludos ou a serem atingidos. O PERT usado normalmente em projetos que
contam com elevado grau de incerteza na execuo de suas atividades, como o caso em
pesquisas, desenvolvimento e sistemas em geral, mostrado na Figura 1.36.
O PDM, que foi desenvolvido por Roy, na Frana, vem ganhando aceitao desde a dcada
de 70, e o que apresenta a ordenao das atividades por precedncia de execuo. Ele incorpora
algumas tcnicas do PERT e do CPM (folga e caminho crtico), mas de maior simplicidade em sua
execuo e uso. As atividades do projeto so colocadas em blocos, como mostrado na Figura 1.38, e
74
as setas que interligam os blocos apenas representam as dependncias lgicas das atividades entre
si.
Por sua simplicidade e ao mesmo tempo abrangncia, pode ser aplicado para planejamento e
controle em todos os tipos de projetos. A determinao da seqncia baseada na relao das
atividades, conforme apresentado na Figura 1.39, onde as atividades so sucessoras e precedentes
umas das outras.
Sucessora significa qualquer atividade que dependa da concluso total ou parcial de uma atividade
precedente para poder ser iniciada ou concluda.
Precedente (ou antecessora) significa uma atividade que necessita ser completada, total ou
parcialmente, antes que a atividade seguinte (sucessora) possa ser iniciada ou concluda.
75
O grfico de Gantt relaciona as atividades principais do lado esquerdo, e uma barra ou linha
contnua indica as datas inicial e final de cada atividade, conforme mostrado na Figura 1.40, que tem
relao com o projeto de construo mostrado na Figura 1.20 e Tabela 1.3.
As atividades que se superpe so claramente visveis em um grfico de Gantt, sendo a
programao prevista indicada pelas barras vazadas e as tarefas realizadas pelas barras hachuradas.
Os softwares de planejamento utilizam padres e cores diferentes para representar a programao
prevista e a realizada.
Alguns motivos que justificam a aplicao do cronograma de barras em projetos:
1. O cronograma de barras faz com que seja possvel partir para um incio rpido enquanto so
implementadas e ajustadas outras tcnicas de programao mais sofisticadas.
2. Aps processadas as datas da programao do projeto, o grfico pode ser usado no campo,
devido sua grande facilidade de leitura at por pessoas no especializadas.
3. A simplicidade do grfico faz com que o mesmo se torne particularmente adequado para
relatrios.
76
apresentadas em relatrio resumido, como visto na Tabela 1.5. O relatrio representa um instrumento
simplificado para o controle das datas-chave do projeto.
Realizado at
esta data
Avano
(Atraso) em
dias
30 agosto
15 setembro
(15)
15 setembro
30 setembro
(15)
15 setembro
15 outubro
(30)
30 setembro
30 setembro
16 novembro
(24)
15 dezembro
5 janeiro
1 fevereiro
28 fevereiro
Descrio do evento
Trmino da terraplenagem
77
Figura 1.41 Matriz de responsabilidades para um projeto de montagem de um pavilho em uma exposio
78
79
Plano do Projeto
Titulo do projeto
Introduo
Propsito do plano
Histrico do projeto
Abordagem
Metas e Objetivos
mensurveis)
De negcios
Do projeto
Escopo
Definio do escopo
Custos, benefcios e riscos
Lista de produtos
Premissas
Restries
Do projeto
De projetos associados
Dependncias crticas
Legais
Qualidade
Ferramentas e tcnicas
Revises
Testes
Padres de performance
Gerncia
Treinamento
Gerenciamento do projeto
EAP, redes
Estimativas
Funes e responsabilidades
Gerenciamento de mudanas
Comunicao
Controles
Riscos
Custos
Padres usados
Anexos
EAP expandida, PERT, redes
Diretrio de contatos
Avaliao dos riscos
Reportes oramentarios
Relatrio de impacto (ambiental, tec.)
Aprovaes
Figura 1.43 Plano do Projeto
80
81
82
UNIDADE II
Instrumentos grficos de planejamento e controle
Trataremos aqui de algumas ferramentas grficas teis, muito utilizadas em planejamento,
programao e controle de projetos. As representaes e mtodos grficos podem ser informatizados,
existindo atualmente diversos programas de computador destinados a auxiliar nesta tarefa. Um dos
mais populares o MS Project. No esquecer, entretanto, que uma das causas que podem levar ao
fracasso de projetos a dependncia excessiva do uso de softwares de gerenciamento de projetos.
As tcnicas de gerenciamento e os softwares empregados, por si s no determinam a probabilidade
de sucesso do empreendimento, apenas facilitam (e muito) a aplicao dos mtodos, mas, o que vai
pesar realmente nos resultados o perfil gerencial da empresa.
83
duraes e datas de incio e trmino. Para atualizar o cronograma periodicamente, podem ser
desenhadas barras horizontais coloridas ou negras sobre as barras da programao inicial,
representando as duraes e datas efetivamente realizadas para cada atividade.
A desvantagem do cronograma fsico que ele no caracteriza as interdependncias e folgas
das atividades. Essa dificuldade pode ser contornada anotando-se, em uma coluna especial do
cronograma, as atividades de que cada atividade depende diretamente, ou ento representando estas
interdependncias por meio de linhas e de setas pontilhadas. As folgas podem, da mesma forma, ser
representadas por linhas pontilhadas. Este assunto ser visto com mais detalhes no item 2.4, onde
veremos grficos de barras obtidos a partir de rede PERT/CPM.
84
Semana
Hh
Encarregado Mecnica
264
Mecnico montador
924
Ajudante
924
Topgrafo
88
Auxiliar de Topgrafo
88
Categoria
Apontador
176
02.01
Servio
Rede de
gua
Uni- Quantidade
dade
300
Equipe bsica
Produti-
1 encanador
Numero de
Prazo
vidade
Dias
Equipes
total
15 m/dia
1 ajudante
Efetivo
4
4
potvel
No exemplo da Figura 2.3, considerado como servio a instalao de uma rede de gua
potvel com extenso de 300 m, e pelos indicadores a produtividade da equipe de 10 a 20 m/dia. Se o
prazo adequado para a realizao do servio, para o planejador, for de 5 dias ento sero
necessrias 4 equipes admitindo-se uma produtividade mdia de 15m/dia.
Considerando que cada semana de 5 dias teis correspondem a 44 horas de trabalho,
multiplicamos por este valor o efetivo por perodo para obter o numero de homens-hora (Hh) do
recurso mo-de-obra a ser gasto a cada perodo.
85
Novembro
Guindaste 45t
Munck 3t
Mquina de solda
Maarico oxiacetileno
Novembro
Guindaste 45t
Munck 3t
Mquina de solda
Maarico oxiacetileno
86
Cdigo de Requisio
insumo
Unidade
n o.
Quantidade
Datas de entrega
Lote 1
Lote 2
Lote 3
87
400
Montagem equipamentos
100
300
50
Montagem tubulao
50
250
50
Montagem eltrica
50
150
100
50
50
100
Pintura
200
Novembro
50
Testes
Total
200
250
650
1150
500
2.2. Histogramas
A representao grfica da correlao entre variveis um dos recursos amplamente usados
em planejamento, pela sua facilidade de visualizao e de entendimento. Sempre que for possvel
representar algo por meio de grfico, deve-se preferir esta alternativa a um texto descritivo, de
entendimento mais difcil.
Os histogramas so grficos em colunas ou grficos em barras verticais. Os histogramas tm
por finalidade comparar grandezas, por meio de retngulos de igual largura e alturas proporcionais s
respectivas grandezas.
Os histogramas prestam-se em especial representao, anlise e interpretao de dados
relacionados com sries de tempo, como o caso de muitas das variveis usadas no planejamento
de obras, tais com as quantidades de um determinado recurso (mo-de-obra, Hh, materiais,
equipamentos, etc.). Um exemplo de histograma mostrado na Figura 2.8.
88
60
Hh x 1000
50
40
30
20
10
0
ago
set
out
nov
dez
jan
fev
meses
Semana
Categoria
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
Enc. Mec.
44
88
88
44
Mec. Mont.
176
308
308
132
Ajudante
176
308
308
132
Topgrafo
44
44
Aux. de Top.
44
44
44
44
44
44
440
836
836
352
Apontador
Total
900
800
Hh
700
600
500
400
300
200
100
0
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
89
ao leitor. Como regra prtica pode-se tomar o espao entre as barras como aproximadamente a
metade ou dois teros de suas largura.
O cronograma de mo-de-obra (Figura 2.2) permite melhor visualizao dos quantitativos de
mo-de-obra por perodo quando representado na forma de histograma, como mostrado na Figura
2.9.
900
Hh
800
700
Apontador
600
Aux. de Top.
500
Topgrafo
400
Ajudante
300
Mec. Mont.
200
Enc. Mec.
100
0
sem 1
sem 2
sem 3
sem 4
90
R$
1400
1200
1000
800
Faturamento
600
Despesa
400
200
0
Ago
Set
Out
Nov
Dez
2.3. Curva S
A partir dos histogramas, os valores acumulados perodo a perodo, podem ser representados
de forma grfica, resultando no que se denomina de curva S por lembrar a forma desta letra.
91
92
% progresso fsico
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A curva comea deitada, em funo da inrcia inicial do projeto, correspondendo a uma baixa
produtividade. A inclinao da curva para cima significa que a produtividade esta aumentando. No
final do projeto, a curva tende a se deitar novamente, significando a queda inerente produtividade
final.
Para traar a curva S, necessrio que se prepare antes a estrutura analtica do projeto,
conforme visto na Unidade I. Lembramos que a EAP consiste em decompor o projeto em suas vrias
partes. Estas partes, por sua vez, so decompostas em seus sub-componentes, que formam um
segundo nvel, e assim por diante, em vrios nveis, formando uma rvore, at atingir um grau de
detalhamento em que os componentes sejam fceis de avaliao e acompanhamento. Com base no
valor de cada atividade, ou na quantidade prevista de homens-hora para sua execuo, atribui-se um
peso relativo a cada atividade; este peso corresponde a porcentagem que cada atividade representa
dentro de seu grupo, cujo somatrio (100%) representa o total da atividade do grupo superior que as
engloba. Procede-se da mesma maneira para a atividade de nvel superior, comparando-a com outras
do mesmo nvel, e assim sucessivamente, at chegar ao nvel mais alto.
Este processo de fixao de pesos relativos permite acompanhar e comparar a execuo de
atividades diferentes, como, por exemplo, a concretagem de fundaes com montagem de
tubulaes. A curva S, que pode se justapor ao grfico de Gantt (cronograma de barras), permite
avaliao rpida da situao global do projeto.
Portanto a curva S aplica-se a:
detalhamento de engenharia por homens-hora ou por documentos executados;
desenhos por quantidades ou valores ponderados;
requisies por quantidades ou valores monetrios (reais, dlares);
pedidos de compra por quantidade de pedidos ou valores monetrios;
construo, montagem, instalao por homens-hora ou unidades de servio executadas;
desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetrios;
93
APP PR API
Onde:
APP = andamento previsto do projeto.
API = andamento previsto de cada item, em percentual.
PR = peso relativo de cada item.
Lanar os percentuais totais acumulados por perodo no grfico (ver Figura 2.14).
94
(2.1)
Figura 2.14 Exemplo simplificado mostrando a programao e o progresso de um projeto de construo no grfico de Gantt
com justaposio de curvas S.
O traado dos pontos referentes ao progresso (andamento), previsto no final de cada perodo,
formar um S deitado, ou seja, a curva S representando o andamento previsto do projeto. Esta curva
encontra-se representada em tracejado na Figura 2.14.
Se a curva obtida no tiver a forma aproximada de um S, apresentando degraus, por exemplo,
sinal de que o planejamento no dever estar bem feito, e necessita ser verificado e refeito.
Na fase de controle, ser traada a curva do realizado, procedendo-se de forma anloga,
mas agora utilizando os valores medidos, perodo por perodo. Esta curva encontra-se representada
em linha cheia na Figura 2.14.
Para calcular o andamento real no final de cada perodo, utilizamos a equao 2.2.
ARP PR ARI
Onde:
ARP = andamento realizado do projeto.
API = andamento realizado de cada item (medido), em percentual.
PR = peso relativo de cada item.
95
(2.2)
Para cada uma dessas opes pode-se estabelecer uma curva padro a partir da equao da
curva S, que pode ser expressa por uma distribuio Gaussiana (ou distribuio norma), conforme
equao 2.3.
r C.e
k t
Onde:
96
(2.3)
= % do recurso.
C, k e
% do tempo.
passagem da curva.
A equao da curva S, tambm pode ser dada por uma funo de Gompertz, conforme
equao 2.4.
r C.ek (1e
at
)
(2.4)
Onde:
R
= % do recurso.
C, a e k
% do tempo.
passagem da curva.
A Figura 2.15 mostra a curva S para essas cinco funes enumeradas de acordo com a
distribuio normal.
% do recurso
100
90
80
70
60
50
t=40 r=50
40
t=50 r=60
t=50 r=50
30
t=50 r=40
t=60 r=50
20
10
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% do tempo
Figura 2.15 Opes de curvas S.
A Tabela 2.1, apresenta os valores das cinco curvas da Figura 2.15, tanto para valores
acumulados como para valores discretos, em funo do tempo correspondente a cada perodo,
expresso percentualmente em funo do tempo total previsto para a realizao do projeto. Os valores
discretos esto assinalados no cabealho com a letra D.
97
t% / r%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
52
54
56
58
60
62
64
66
68
70
72
74
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
98
100
40x50
0,00
2,12
4,29
6,52
8,80
11,13
13,51
15,93
18,40
20,91
23,45
26,02
28,63
31,26
33,91
36,58
39,26
41,94
44,63
47,32
50,00
52,67
55,31
57,94
60,53
63,09
65,60
68,07
70,49
72,85
75,14
77,36
79,51
81,57
83,55
85,44
87,23
88,92
90,50
91,98
93,34
94,58
95,70
96,70
97,56
98,30
98,91
99,39
99,73
99,93
100,00
50x60
0,00
1,78
3,63
5,55
7,54
9,59
11,71
13,88
16,12
18,42
20,77
23,18
25,64
28,14
30,68
33,26
35,88
38,52
41,19
43,87
46,57
49,27
51,97
54,66
57,34
60,00
62,63
65,23
67,78
70,29
72,73
75,12
77,43
79,67
81,82
83,87
85,83
87,69
89,43
91,06
92,57
93,95
95,19
96,30
97,27
98,10
98,78
99,31
99,69
99,92
100,00
50x50
0,00
0,97
2,02
3,14
4,35
5,64
7,02
8,49
10,05
11,70
13,45
15,29
17,23
19,27
21,39
23,61
25,92
28,32
30,80
33,36
35,99
38,69
41,44
44,26
47,11
50,00
52,92
55,85
58,78
61,71
64,61
67,49
70,32
73,09
75,80
78,42
80,94
83,35
85,65
87,81
89,82
91,68
93,37
94,89
96,22
97,36
98,30
99,04
99,57
99,89
100,00
50x40
0,00
0,47
0,99
1,58
2,24
2,97
3,78
4,67
5,66
6,74
7,92
9,22
10,62
12,14
13,78
15,54
17,43
19,44
21,59
23,86
26,26
28,78
31,42
34,17
37,04
40,00
43,05
46,18
49,38
52,62
55,90
59,20
62,50
65,79
69,03
72,22
75,33
78,35
81,24
83,99
86,58
88,98
91,19
93,19
94,95
96,47
97,72
98,71
99,43
99,86
100,00
60x50
0,00
0,27
0,58
0,93
1,34
1,81
2,34
2,94
3,62
4,39
5,26
6,22
7,29
8,48
9,79
11,23
12,81
14,52
16,39
18,40
20,57
22,89
25,36
27,98
30,75
33,67
36,71
39,88
43,16
46,54
50,00
53,52
57,08
60,67
64,25
67,80
71,29
74,70
78,00
81,16
84,16
86,97
89,56
91,90
93,99
95,79
97,28
98,46
99,31
99,83
100,00
98
Para estimar o progresso das atividades, utilizando a Tabela 2.2, siga o exemplo a seguir:
Perodo da obra 6 meses.
Progresso fsico em cada perodo (ver linha 6 na tabela 1 quadro de cada coluna).
3,5% - 9,6% - 23,0% - 33,3% - 21,5% - 9,1% Progresso fsico acumulado (ver linha 6 na tabela 2 quadro de cada coluna).
3,5% - 13,1% - 36,1% - 69,4% - 90,9% - 100% Para uma atividade teramos o cronograma mostrado na Figura 2.16a, o histograma da Figura 2.16b e
a curva S na Figura 2.16c.
Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Perodo 5 Perodo 6 Perodo 7
Atividade X
3,5%
13,1%
36,1%
69,4%
90,9%
100%
No Perodo
3,5%
9,6%
23,0%
33,3%
21,5%
9,1%
Progresso Acumulado
3,5%
13,1%
36,1%
69,4%
90,9%
100%
(a)
100%
Progresso acumulado
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
Perodo
(b)
(c)
Figura 2.16 (a) Cronograma com progresso estimado a partir de curva S, (b).histograma do progresso e (c) curva S
99
100
Exemplo:
Vamos construir a curva S de um projeto que envolve a execuo de uma nica atividade,
estimado para ser executado em 14 meses.
Inicialmente, utilizando a tabela de distribuio normal (Tabela 2.3), anotamos os valores que
devero ser executados ms a ms, na coluna 14. Os valores que correspondem ao executado no
perodo esto na coluna indica por P, e os valores acumulados at o ms corrente esto na coluna
indica por A. Estes valores nos fornecem os pontos necessrio para elaborar a curva S do projeto.
101
15
14
90
13
80
12
11
Percentual do Perodo
Percentual Acumulado
70
60
50
40
10
9
8
7
6
5
30
4
20
3
2
10
1
Previsto
Perodo Realizado
10
16
26
36 47 58 70 79 88 96 99 100
11
12
Corrigido
Acumulado
Meses
10 11
12 13
14
15 16
102
15
100
14
90
13
12
80
11
Percentual do Perodo
Percentual Acumulado
70
60
50
40
10
9
8
7
6
5
30
4
3
20
2
10
1
2 3
5 6
Previsto
Perodo Realizado 1,8 1,9 3,1 5,2
Corrigido
Acumulado
12
11
10
8
16 26 36 47 58 70 79 88
3,7 6,8 12 20
Meses
10 11
96 99 100
12 13
14
15 16
A nova curva, admitindo o prazo de 16 meses, est apresentada em tracejado na Figura 2.19.
Note-se que, se for mantida a mesma proporcionalidade na curva de Gauss, isto , mantido o
atraso de 23% durante todo o trabalho, a durao total do projeto ser de 20 meses, para isto, basta
seguir na Tabela 2.3 a linha de 14 meses at encontrar o valor acumulado mais prximo de 10023=77, que de 20 meses. Este enfoque gerencial s vezes necessrio para causar impacto e
motivar melhor a equipe para recuperar o atraso.
103
100
15
14
90
Curva
original
13
Curva com
2 meses de
atraso
seguindo a
tendncia do
realizado
Percentual Acumulado
70
60
50
40
12
11
Percentual do Perodo
80
10
9
8
7
6
5
30
4
20
3
2
10
1
2 3
5 6
Previsto
Perodo Realizado 1,8 1,9 3,1 5,2
Corrigido
Acumulado
10
8
11
9
12
16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
3,7 6,8 12 20 28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100
Meses
10 11
12 13
14
15 16
2. Reprogramamos para manter o prazo inicial de 14 meses. Para tal preciso acelerar as
quantidades a serem executadas ms a ms, sem que isto seja feito de uma maneira uniforme.
Por exemplo, no basta dividir o percentual atrasado pelo nmero de meses que faltam para a
concluso do projeto e simplesmente somar este valor aos valores previstos. Sabemos que no
possvel acelerao imediata.
Temos que tratar o acrscimo a ser adicionado em cada ms da mesma forma que uma nova
distribuio normal. Vamos tentar passo a passo:
Primeiro, determinamos quantos meses faltam para concluir o projeto: 14 meses totais 5 meses
realizados = 9 meses faltantes.
A quantidade de atraso de seis pontos percentuais. Vamos ento distribu-la como se fosse um
projeto de nove meses, multiplicando 6 pelos valores dos perodos.
No primeiro perodo, devemos acrescentar 60,03=0,18; no segundo perodo, 60,08=0,48; no
terceiro, 60,13=0,78 e assim por diante at o nono perodo, que seria 60,03=0,18. estes valores
obtidos so somados aos previamente existentes e lanados na linha Corrigido. A soma destes
novos valores nos d os valores acumulados a serem alcanados, permitindo elaborar a nova curva
S corrigida, apresentada na Figura 2.20.
104
100
15
14
Curva
original
Acrscimos
a serem feitos
no perodo
13
80
Curva com
2 meses de
atraso
seguindo a
tendncia do
realizado
Percentual Acumulado
70
60
50
Curva
corrigida
40
12
11
Percentual do Perodo
90
10
9
8
7
6
5
30
4
20
3
2
10
Ms de
correo
2 3
5 6
Previsto
Perodo Realizado 1,8 1,9 3,1 5,2
Corrigido
Acumulado
10
8
11
9
12
16 26 36 47 58 70 79 88 96 99 100
3,7 6,8 12 20 28 37 46 56 66 75 84 92 96 99 100
30,18 41,66 53,44 66,4 76,36 86,44 95,28 98,82 100
Meses
10 11
12 13
14
15 16
105
106
O CPM Critical Path Method, consiste em uma rede com setas representativas das
atividades conforma ilustra a Figura 2.23.
O PERT Program Evaluation and Review Technique, consiste em uma rede com setas e
ns representativos, respectivamente, das atividades e eventos, conforma ilustra a Figura 2.24.
107
te
O desvio padro dado por
a 4m b
6
(2.5)
ba
2
e a varincia expressa por .
6
108
Interdependncia entre atividades ainda na Figura 2.27, a atividade 2-3, como se pode deduzir da
representao grfica, inicia no evento que corresponde concluso de 1-2. Dizemos que 2-3
dependente de 1-2. J a atividade 4-5, depende tanto de 2-4 como de 3-4. Uma conveno
importante, no CPM, a de que nenhuma atividade poder ser iniciada antes da concluso de todas
109
as atividades das quais ela depende, isto , as atividades que convergem para seu evento inicial.
Deste modo, 4-5 s poder ser iniciada aps a concluso tanto de 2-4 como de 3-4.
Atividade fantasma na Figura 2.28a, esto representadas duas atividades ditas paralelas, por
terem os mesmos eventos inicial e final. As atividades paralelas podem ter as mesmas datas
(eventos) de incio, ou as mesmas datas de fim, ou as mesmas datas de incio e de fim. Em atividades
paralelas, quando representadas graficamente, as respectivas setas se sobrepe, tornando difcil
distingui-las. Para diferenci-las usa-se uma atividade fantasma (AF) ou atividade de convenincia,
muda ou virtual, mostrada na Figura 2.28b, de durao zero, representada por uma seta tracejada.
Como a durao de 2-3 nula, os eventos 2 e 3 sero simultneos, tudo se passando como se 1-2 3
1-3 tivessem os mesmos eventos inicial e final.
Alm da finalidade acima, as atividades fantasma podem ter outras aplicaes, como a de
bem caracterizar uma dependncia. Suponha que uma atividade C dependa das atividades A e B, e
que uma atividade D dependa apenas de B. Se desenharmos como na Figura 2.29a, a representao
no estar correta, porque D estar dependendo de A e B, o que no verdade. Com o emprego de
uma atividade fantasma, como na Figura 2.29b, ser possvel caracterizar perfeitamente as
dependncias.
110
Para se calcular uma rede PERT/CPM preciso definir alguns conceitos bsicos a ela
relacionados:
Primeira Data de Incio (PDI) ou Cedo de Incio (CI) de uma atividade a data na qual ela poder
ser iniciada, cumpridas todas as atividades que lhe sejam antecessoras, isto , corresponde data
mais cedo de ocorrncia de um evento (incio de atividade).
Primeira Data de Trmino (PDT) ou Cedo de Fim (CF) de uma atividade a data de trmino de uma
atividade iniciada na PDI (ou no seu CI) e cuja durao prevista tenha sido obedecida, isto ,
tambm corresponde data mais cedo de ocorrncia de um evento (trmino de atividade).
ltima Data de Trmino (UDT) ou Tarde de Fim (TF) de uma atividade a data limite na qual ela
dever ser terminada a fim de no atrasar o incio das atividades que a sucedem, corresponde a
uma data mais tarde de ocorrncia de um evento (trmino de atividade).
ltima Data de Incio (UDI) ou Tarde de Incio (TI) de uma atividade a data limite na qual uma
atividade tem que ser iniciada para poder terminar na sua UDT (ou TF), tambm corresponde a uma
data mais tarde de ocorrncia de um evento (incio de atividade).
Tempo Disponvel (TD) para a realizao de uma atividade a diferena entre a PDI e a UDT desta
atividade, TD = TF CI.
Folga de um Evento (FE) a diferena entre as datas mais cedo e as datas mais tarde de um
evento em uma rede, FE = TI CI = TF CF, isto , a folga de um evento corresponde diferena
111
entre as datas tarde de incio e cedo de incio, que igual diferena entre as datas tarde de fim e
cedo de fim.
Folga Livre (FL) de uma atividade o tempo de que se dispe para realiz-la de modo a no afetar
a PDI (ou a CI) das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, que coincide com a PDT
(ou CF) do seu evento final. A folga livre calculada por: FL = CF CI D, onde D a durao da
atividade.
Folga Total (FT) de uma atividade a soma de sua folga livre FL com a menor entre as folgas livres
das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, ou seja, o maior atraso que uma
atividade pode sofrer, sem alterar a data mais tarde (UDT) do seu evento final.
Atividade Crtica a atividade cujos eventos inicial e final apresentem as menores folgas entre as
demais folgas de uma rede de atividades.
Caminho Crtico (CC) a seqncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim da
rede. As atividades crticas apresentam as menores FT e Fl.
Folga:
A visualizao do conceito das folgas torna-se mais fcil com o auxlio do diagrama mostrado
na Figura 2.31. Seja uma atividade qualquer M, cujo evento de incio seja i e cujo evento de trmino
seja j. A durao D da atividade de 4 unidades de tempo (UT), sendo ela precedida de duas
atividades e sucedida por outras duas. Ao calcular a rede qual pertence esta atividade, encontrou-se
que sua CI 10, sua TI 14, sua CT 20 e sua TF 25. Isso por causa de outras atividades da rede
112
que chegam ou partem dosa eventos i e j. Colocando-se estas datas em uma escala linear, resulta o
diagrama:
TDFT TF CI 25 10 15 UT
A folga total FT, por sua vez, igual a esse tempo menos a durao D da atividade. Da
resulta:
FT TDFT D 15 4 11UT
O tempo disponvel para a folga livre TDFL a diferena entre o CF da atividade o qual
tambm o cedo inicial CI das atividades que a sucedem e o qual no se quer alterar e o seu cedo
inicial, ou seja:
TDFL CF CI 20 10 10 UT
A folga livre FL o tempo disponvel para folga livre TDFL menos a durao D da atividade:
FL TDFL D 10 4 6 UT
Alm dessas duas folgas, existem outras duas, raramente usadas, que so a folga
dependente FD e a folga independente FI. A FD igual ao tempo disponvel para a folga dependente
TDFD que o intervalo entre o TF e o TI da atividade em causa, menos a durao D da atividade,
escrevendo-se:
FD TDFD D TF TI D 25 13 4 8UT
Analogamente, a folga independente FI tem por expresso:
FI TDFI D CF TI D 20 13 4 3UT
113
Exemplo 2.1: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades, dependncias e
duraes, listadas na Tabela 2.4.
Tabela 2.4 Dados para o projeto Exemplo 2.1
Atividades
Antecessoras
Durao (dias)
10
20
15
B, C, E
Inicialmente, montamos a rede, que poder ter o aspecto da Figura 2.32. A seguir,
numeramos todos os eventos e colocamos as duraes sob as setas e os nomes das atividades
sobre as mesmas. Note-se que foi necessria uma atividade fantasma, pois B e C so atividades
paralelas.
114
Sendo 1 o evento inicial da rede, sua data mais cedo s poder ser zero, isto : CI1 = 0
Para o evento 2, a data mais cedo ser CI2 = CI1 + DA, (data mais cedo do evento 1 mais a durao
da atividade A)
CI2 = CI1 + DA = 0 + 10 = 10
Da mesma forma:
CI3 = CI2 + DB = 10 + 5 = 15
CI4 = CI2 + DD = 10 + 7 = 17
Para o evento 5, h 3 possibilidades, pois a ele concorrem 3 atividades.
CI2 DC 10 20 30
CI5 CI3 AF 15 0 15
CI4 DE 17 15 32
Como, para que um evento possa ser atingido, necessrio que todas as atividades que a ele
concorrem tenham sido concludas, o valor a considerar deve ser o maior deles, ou seja: CI5 = 32.
Para o evento 6, h 2 possibilidades, pois a ele concorrem 2 atividades.
CI6
CICI DD 1532852337
3
Pelo mesmo motivo do evento 5, o valor a considerar deve ser o maior deles, ou seja: CI 6 =
37.
Como o evento 6 o final da rede, o prazo para concluso do programa ser de 37 dias. As
datas mais cedo so anotadas no diagrama de rede como mostrado na Figura 2.33.
115
TI3
D 37 8 29
TITI AF
32 0 32
6
O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto no sofra atrasos, ento: TI 3
= 29.
Da mesma forma:
TI4 = TI5 DE = 32 15 = 17
Para chegar ao evento 2, h 3 possibilidades, pois dele partem 3 atividades.
TI3 DB 29 5 24
TI 2 TI 4 DD 17 7 10
TI5 DC 32 10 12
O valor a considerar deve ser o menor deles, para que o projeto no sofra atrasos, ento: TI 2
= 10.
Finalmente, TI1 = TI2 DA = 10 10 = 0.
Este valor de TI1 serve como verificao dos clculos das datas, pois claro que para o
evento inicial devemos ter CI1 = TI1 = 0.
As datas dos eventos so lanadas na rede da Figura 2.34. Recomendamos anotar as datas
no diagrama de rede medida que forem sendo calculadas.
CF2 CI2 DC 32 10 20 2 ).
116
Como o caminho crtico o que merece maior controle, pela sua importncia, deve ser
destacado na rede, desenhando-se suas atividades com linhas duplas, reforadas ou coloridas.
Pode acontecer, com freqncia, que a rede apresente mais de um caminho crtico. Isto
normal.
Exemplo 2.2: Montar a rede PERT/CPM para o projeto definido pelas atividades, dependncias e
duraes, listadas na Tabela 2.5.
Tabela 2.5 Dados para o projeto Exemplo 2.2
Atividades
Antecessoras
Durao (dias)
14
DeE
10
C, G e F
Inicialmente, montamos a rede, que poder ter o aspecto da Figura 2.35. A seguir,
numeramos todos os eventos e colocamos as duraes sob as setas e os nomes das atividades
sobre as mesmas.
117
O clculo da Primeira Data de Incio (PDI) ou Cedo de Incio (CI) de cada evento calculada
na progresso, partindo-se do evento 1, que ocorre no instante 0 (incio do projeto), pela equao 2.5.
Os resultados so mostrados na Tabela 2.6.
CI j CIi Di j
(2.5)
Evento
0+3=3
3+4=7
3+4=7
7 + 6 = 13
0+6=6
7 + 14 = 21
13 + 4 = 17
7 + 10 = 17
21 + 5 = 26
de 1 para 2
de 2 para 3
D
E
de 2 para 4
de 3 para 4
4
6
C
F
G
de 1 para 5
de 3 para 5
de 4 para 5
6
14
4
H
I
de 3 para 6
de 5 para 6
10
5
Nos eventos para os quais concorrem mais de uma atividade, deve-se escolher a maior data,
uma vez que esta representa o tempo necessrio para a concluso de todas as atividades
antecessoras ao evento. As datas escolhidas esto marcadas com o smbolo na Tabela 2.6.
A data de ocorrncia do ltimo evento tambm caracteriza a durao total do projeto, no caso
26 UT.
TIi TI j Di j
118
(2.6)
Evento
26
26 5 = 21
de 6 para 5
21 4 = 17
de 5 para 4
26 10 = 16
21 14 = 7
17 6 = 11
H
F
E
de 6 para 3
de 5 para 3
de 4 para 3
10
14
6
17 4 = 13
74=3
D
B
de 4 para 2
de 3 para 2
4
4
21 6 = 15
33=0
C
A
de 5 para 1
de 2 para 1
6
3
2
1
Nos eventos para dos quais partem mais de uma atividade, deve-se escolher a menor data,
uma vez que esta estabelece a maior diferena entre os eventos sucessores e o evento em questo.
As datas escolhidas esto marcadas com o smbolo na Tabela 2.7.
O valor de TI1 serve como verificao dos clculos das datas, pois bvio que, para o evento
inicial, devemos ter CI1 = TI1 = 0.
Caminho crtico A diferena entre as datas mais cedo e mais tarde de cada evento constitui
a folga do evento (FE), expressa pela equao 2.7. Os resultados esto apresentados na Tabela 2.8.
(2.6)
TI CI
Evento
Folga do
evento
00
33
77
17 13
21 21
26 26
Os eventos que tm folga nula caracterizam um caminho crtico, aquele no qual o projeto
como um todo atrasar se todas as atividades nele compreendidas no forem executadas nos prazos
previstos. O caminho crtico do exemplo composto pelas atividades A, B, F e I (1-2, 2-3, 3-5 e 5-6).
A atividade no crtica, pois entre os eventos 1 e 5 existe uma disponibilidade de tempo igual a 21
0 = 21 UT e a atividade s consome 6 UT. O mesmo raciocnio vlido para as atividades D, G, E e
119
H. Com isto, podem ser calculadas as folgas das atividades, conforme Tabela 2.9, construda com
auxilio das equaes 2.8, 2.9 e 2.10.
TDi j TI j CIi
(2.8)
FTi j TI j CIi Di j
(2.9)
FLi j CI j CIi Di j
(2.10)
Atividade
Evento
inicial
(i)
Evento
final
(j)
Tempo
disponvel (TD)
Durao
Di-j
Folga total
(FT)
30=3
33=0
303=0
73=4
44=0
734=0
21 0 = 21
21 6 = 15
21 0 6 = 15
17 3 = 14
14 4 = 10
13 3 4 = 6
17 7 = 10
10 6 = 4
13 7 6 = 0
21 7 = 14
14
14 14 = 0
21 7 14 = 0
21 13 = 8
84=4
21 13 4 = 4
26 7 = 19
10
19 10 = 9
26 7 10 = 9
26 21 = 5
55=0
26 21 5 = 0
so
representadas
por
retngulos,
enquanto
que
as
setas
caracterizam
as
120
Nos retngulos que representam as atividades, devero constar pelo menos as seguintes
informaes:
Designao da atividade.
Durao.
Data de incio mais cedo (CI)
Data de incio mais tarde (TI)
Data de trmino mais cedo (CF)
Data de trmino mais tarde (TF)
A Figura 2.37, mostra a representao em Neopert para a rede da Figura 2.34. Os clculos
das datas e folgas podero ser realizados de maneira similar ao PERT.
As atividades em uma rede de precedncia se interligam por meio de setas, de maneiras
distintas, pois o diagrama de blocos permite a incluso de duas facilidades para a montagem da rede:
Relao de dependncia.
Defasagem.
As relaes de dependncia no diagrama de blocos podem ser de quatro tipos:
Fim-incio.
Incio-incio.
Fim-fim.
Incio-fim.
A Tabela 2.10 mostra as relaes de dependncia no diagrama de blocos.
121
Tipo de ligao
Descrio
FI
II
IF
FF
Estas relaes de dependncia podem ser afetadas por uma defasagem d, positiva, negativa
ou nula, fazendo com que, por exemplo, em uma ligao Incio-Incio entre uma atividade A e outra B,
122
Tipo de ligao
Defasagem
d>0, B inicia algum tempo
aps o fim de A.
FI
II
IF
FF
123
PDI PDTA/MX 1
(2.11)
A PDT de uma atividade igual sua PDI mais a sua durao menos 1, ou seja:
(2.12)
Para atribuir valor UDT das ltimas atividades da rede temos duas opes:
Data contratual
Maior PDT entre as ltimas atividades da rede.
A UDT de cada atividade calculada por regresso, a partir da ltima atividade da rede,
considerando-se entre as atividades sucessoras atividade em questo a que tiver menor UDI e
subtraindo-lhe 1:
UDT UDIS/MN 1
(2.13)
(2.14)
Para o clculo da folga livre FL parte-se da primeira atividade, fazendo-se o clculo do incio
para o fim da rede, escolhendo-se entre as atividades sucessoras da atividade em questo a de
menor PDI:
FL PDIS/MN PDT 1
(2.15)
A folga total FT de uma atividade pode ser calculada com a equao 2.16 ou com a equao
2.17, tomando-se como ponto de partida a primeira atividade, e progredindo-se do incio para o fim da
rede.
FT UDT PDT
(2.16)
FT UDI PDI
(2.17)
124
REDE MODELO
ETAPA 2: FL
Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional).
Seqncia: do incio para o fim (opcional).
Conveno: FL das ltimas tarefas zero.
EQUAES:
Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em questo,
escolhe-se a de menor PDI (PDIS/MN)
FL PDIS/MN PDT 1
ETAPA 3: UDI e UDT
Ponto de partida: ltimas tarefas.
Seqncia: do fim para o incio.
Opes para a UDT das ltimas tarefas.
Data contratual
Maior PDT entre as ltimas tarefas do projeto.
EQUAES:
UDT: dentre todas as atividades sucessoras da atividades
em questo, escolhe-se a de menor UDI (UDIS/MN).
UDT UDIS/MN 1
ETAPA 4: FT
Ponto de partida: primeiras tarefas (opcional).
Seqncia: do incio para o fim (opcional).
EQUAES:
Dentre as tarefas sucessoras da tarefa em questo,
escolhe-se a de menor PDI (PDIS/MN)
FT UDT PDT
FT UDI PDI
Figura 2.39 Roteiro para clculo de datas e folgas em uma rede Neopert
Exemplo 2.3: Montar a rede Neopert para o projeto definido pelas atividades, dependncias e
duraes, listadas na Tabela 2.12.
125
Atividades
Antecessoras
Durao (dias)
BeC
B, C e D
CeD
E, F e G
Inicialmente, montamos a rede, que poder ter o aspecto da Figura 2.40. A seguir,
preenchemos os campos Id e Dur, identificao e durao de cada tarefa respectivamente.
medida que os valores das datas e folgas forem sendo calculados, devem ser anotados em
suas respectivas posies no diagrama (Figura 2.41).
Comeamos a progresso com a PDIA da tarefa A, igual a 1 UT. Logo a PDT A ser:
PDTA = PDIA + DurA 1 = 1 + 2 1 = 2 UT
As PDI de B, C e D s podem ocorrer aps a PDT de A, portanto:
PDIB + PDIC + PDID = PDTA + 1 = 2 + 1 = 3 UT
As PDT de B, C e D so, respectivamente:
PDTB = PDIB + DurB 1 = 3 + 3 1 = 5 UT
PDTC = PDIC + DurC 1 = 3 + 4 1 = 6 UT
PDTD = PDID + DurD 1 = 3 + 7 1 = 9 UT
126
A tarefa E depende de B e C; logo, ela s poder ser iniciada aps a maior PDT entre estas
duas tarefas, no caso a tarefa C, cuja PDT C igual a 6 UT, resultando para a PDI de E:
PDIE = PDTC + 1 = 6 + 1 = 7 UT
A PDT da tarefa E resulta em:
PDTE = PDIE + DurE 1 = 7 + 6 1 = 12 UT
A tarefa F depende de B, C e D, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa D, que apresenta
PDTD = 9 UT. Desta forma a PDI de F ser:
PDIF = PDTD + 1 = 9 + 1 = 10 UT
A PDT da tarefa F resulta em:
PDTF = PDIF + DurF 1 = 10 + 3 1 = 12 UT
A tarefa G depende de C e D; logo, ela s poder ser iniciada aps a maior PDT entre estas
duas tarefas, no caso a tarefa D, cuja PDT D igual a 9 UT, resultando:
PDIG = PDTD + 1 = 9 + 1 = 10 UT
A PDT da tarefa G resulta em:
PDTG = PDIG + DurG 1 = 10 + 5 1 = 14 UT
A tarefa H depende de E, F e G, sendo a de maior PDT entre elas, a tarefa G, que apresenta
PDTG = 14 UT. Desta forma a PDI de H ser:
PDIF = PDTG + 1 = 14 + 1 = 15 UT
A PDT da tarefa H resulta em:
PDTH = PDIH + DurH 1 = 15 +2 1 = 16 UT
Na regresso partes-se da ltima tarefa, fazendo nesta a UDT = PDT, no caso a tarefa H,
resultando:
UDTH = PDTH = 16 UT
A UDI da tarefa H resulta em:
UDIH = UDTH DurH + 1 = 16 2 + 1 = 15 UT
As tarefas que antecedem H s podem ter as suas UDT no perodo de tempo imediatamente
anterior UDI de H, ou seja, as atividade E, F e G tm a seguinte UDT:
UDTG = UDTF = UDTE = UDIH 1 = 15 1 = 14 UT
As UDI das tarefas E, F e G, resultam em:
UDIG = UDTG DurG + 1 = 14 5 + 1 = 10 UT
UDIF = UDTF DurF + 1 = 14 3 + 1 = 12 UT
UDIE = UDTE DurE + 1 = 14 6 + 1 = 9 UT
A tarefa D antecessora de F e G, portanto sua UDT depende das UDI de F e G, sendo que
devemos considerar a menor UDI dentre as tarefas sucessoras, no caso, a menor UDI a da tarefa
G.
UDTD = UDIG 1 = 10 1 = 9 UT
A UDI da tarefa D, calculada por:
UDID = UDTD DurD + 1 = 9 7 + 1 = 3 UT
127
A rede Neopert tambm pode ser calculada do mesmo modo como a rede PERT/COM, isto ,
por datas de eventos e no por perodos, o que a simplifica muito. Como exemplo a Figura 2.42
mostra a rede da Figura 2.41 calculada desta maneira.
128
129
Metodologia 1
Para se calcular a UDT de B deve-se considerar apenas a UDI de D, visto ser D a nica
sucessora de B do tipo fim-incio. Assim obtm-se:
UDTB = UDID 1 = 36 1 = 35 UT
A seguir, para calcular a UDI de B, deve-se considerar tambm a atividade C, visto ser ela
uma sucessora do tipo incio-incio, e com defasagem positiva de 5 UT.
A UDI de B calculada a partir da UDT de B resulta:
UDIB = UDTB DurB + 1 = 35 15 + 1 = 21 UT
A UDI de B calculada a partir de C, igual a UDI de C menos a defasagem de 5 UT, indicada
na Figura 2.43, resultando:
130
UDIB = UDIC d = 16 5 = 11 UT
Assim, dos dois valores obtidos para a UDI de B, adota-se UDIB = 11 UT, e completam-se os
clculos para a atividade A, conforme mostrado na Figura 2.44
131
Comparando-se o resultado entre as duas orientaes, v-se que a nica diferena entre elas
UDTB. interessante notar, ainda, que a segunda orientao adota o valor mais apertado para
UDTB, ou seja, um projeto gerenciado segundo esta metodologia possuir folgas menores para
algumas atividades.
Um caso particular
Verifica-se, pelo exemplo anterior, que a diferena entre as duas metodologias ficou restrita
ao valor da UDTB; ou seja, no se propagou. Acredita-se que esta situao espelhe a maioria dos
casos prticos dos diagramas de precedncia. Existe porm, um caso em que a diferena se propaga
quando se adota a metodologia 2.
Na Figura 2.47 v-se esta situao. Aqui o valor da UDT B usado para o clculo da UDT A, e
se propaga para as antecessoras de A. Um exemplo desta situao mostrado na Figura 7.48
132
133
1
f x
e 2
2
(2.18)
6
5
4
A
3
B
C
2
1
0
0
10
12
14
16
18
20
Para que seja perfeitamente definida, necessrio o valor da mdia ( durao estimada) e
da varincia (2). Esses valores podem ser obtidos de duas formas:
Para atividades que j foram executadas diversas vezes, os valores da mdia e da varincia so
obtidos pelos clculos estatsticos normais.
Para atividades que nunca foram executadas diversas anteriormente, os valores da mdia e da
varincia so obtidos a partir de trs outros valores de durao, que so estimados pelos
responsveis pelas atividades: durao otimista, durao mais provvel e durao pessimista.
Neste segundo caso, a mdia e a varincia so calculadas com auxlio das equaes 2.19 e
2.20,
a 4m b
6
(2.19)
ba
6
(2.20)
onde:
a = durao otimista.
b = durao pessimista.
m = durao mais provvel.
134
3 passo: Prepare fichas (que vo representar os blocos) para cada atividade. Uma forma
prtica usar papis de lembrete autocolantes do tipo Post-it.
As fichas devero conter informaes como:
Descrio da atividade.
Cdigo da atividade.
rea responsvel.
Atividades precedentes.
A Figura 2.51 apresenta um modelo simples de uma ficha.
135
5 passo: Finalmente desenhe as precedncias, conforme mostrado na Figura 2.53. para tal,
interligue os blocos com setas respeitando suas atividades precedentes, corrigindo a seqncia onde
for necessrio. Uma vez desenhada a lgica da rede, estas informaes podem ser colocadas em
computador para calcular a cronologia de implantao.
136
137
3 passo: Prepare fichas para cada atividade. Uma forma prtica usar papis de lembrete
autocolantes do tipo Post-it. Para simplificar, as fichas devero conter:
Descrio da atividade.
Durao da atividade.
4 passo: Na grande folha de papel, coloque as fichas Incio e Fim, como mostrado na Figura
2.56. A seguir, coloque as demais fichas, partindo da atividade que encerra o projeto (E), para as que
a precedem de acordo com a tabela (C e D) e assim por diante, at atingir o Incio.
138
As barras horizontais representam as tarefas em uma escala de tempo. Quanto maior a barra,
maior ser a durao de uma tarefa. As divises verticais representam a unidade de tempo. As
139
tarefas que se sobrepe so claramente visveis em um grfico de Gantt, pois este representa muito
bem a idia de simultaneidade e temporalidade das tarefas. A programao prevista indicada pelas
barras vazadas e a programao real pelas barras hachuradas.
notvel a excelente comunicao visual proporcionada pelo grfico de Gantt, e justamente
esta a razo de seu uso generalizado, sendo uma das ferramentas mais difundidas no mundo. Quase
todos os programas de computador destinados a auxiliar o gerenciamento de projetos possuem a
capacidade de tra-lo.
Sua maior desvantagem no mostrar claramente a interdependncia ou vnculo entre as
tarefas, ainda que sejam usadas as setas indicadoras das ligaes. O objetivo fundamental do Grfico
de Gantt apontar o aspecto cronolgico das tarefas (perodo de execuo, data de incio, data de
trmino) e o caminho crtico do projeto.
Sua montagem bastante simples, o que leva a tendncia de confeccion-lo partindo-se
apenas da relao de atividades. Em pequenos projetos (at 30 atividades), isso funcional, mas em
projetos maiores tal atitude pode ocasionar erros grosseiros. Para estes casos, o recomendado
obt-lo como subproduto dos diagramas de rede (PERT, CPM, PDM) ou da estrutura analtica do
projeto ou do relatrio de programao das atividades. Dessa forma consegue-se superar o principal
inconveniente do diagrama de barras (no mostrar interdependncias) e podem-se englobar nele
informaes importantes, como a folga total de cada atividade. A Figura 2.60 mostra o Grfico de
Gantt incluindo a durao das tarefas e as relaes de dependncia.
Alguns dos motivos que justificam a utilizao do grfico de Gantt em projetos so:
O grfico de Gantt faz com que seja possvel partir para um incio rpido enquanto so
implementadas e ajustadas outras tcnicas de programao mais sofisticadas.
Aps processadas as datas da programao do projeto, o grfico pode ser usado no campo, devido
sua grande facilidade de leitura at por pessoas no especializadas.
A simplicidade do grfico faz com que o mesmo se torne particularmente adequado para relatrios.
O grfico de Gantt, devido a sua excelente comunicao, aumenta sobremaneira a
visualizao do planejamento errado, tanto para o operrio que executa quanto para o cliente que,
140
sabedor das tcnicas de elaborao, no encontra dificuldades para ler no relatrio impresso o uso
inadequado das ferramentas de planejamento. Assim, seja cuidadoso e procure no informar datas
impossveis de serem cumpridas (chutadas).
bastante comum no exerccio da gerncia de projetos a utilizao de um Grfico de Gantt
estruturado de forma a representar a hierarquia definida na EAP. O resultado um grfico que
apresenta simultaneamente o aspecto cronolgico das tarefas, pelas barras de tarefas associadas a
uma escala de tempo caracterstica do Grfico de Gantt, e o aspecto hierrquico do projeto,
representado por uma estrutura que reflete a hierarquia definida na EAP pela endentao em
diferentes nveis dos elementos componentes do projeto.
141
Cod
Descrio da Atividade
Durao
(semanas)
Preparo do local
Fundaes
Esgotos
Instalaes eltricas
Instalaes hidrulicas
Pintura interna
Pintura externa
A etapa seguinte ordenar as atividades, ou seja, estabelecer uma seqncia entre elas,
mostrando o que se faz a cada momento. Um modo de se fazer isso pelo lanamento direto das
tarefas no Grfico de Gantt. Na Figura 2.62 mostramos um Grfico de Gantt para o projeto
Construo de uma casa. Nele as barras mostram o perodo em que cada tarefa ser executada.
142
2.6.1.3 Interdependncias.
Como se percebe, o Grfico de Gantt possui uma excelente comunicao visual e esta a
razo do seu uso generalizado. Sua maior desvantagem est em no mostrar claramente a
interdependncia entre as atividades, conforme ser visto a seguir. Supondo que, ao final da 16
semana, o projeto estava sendo executado conforme a Figura 2.63, pode-se observar que a tarefa H
Instalaes hidrulicas no teve execuo conforme planejado. Isto ocorreu em decorrncia de
imprevistos na entrega de materiais; a tarefa H Instalaes hidrulicas ficou paralisada, conforme
mostrado na Figura 2.63. Estima-se que os materiais da referida atividade sero entregues no incio
da semana no 19, e, portanto, ela ser concluda no final da semana no 22. A questo saber como
este fato vai influenciar as tarefas planejadas para execuo no incio da 22 semana: Pintura interna
e Pintura externa.
Para resolver esta questo deve-se lanar mo do conhecimento do projeto: suponhamos que
se chegou concluso de que no se deve iniciar a Pintura interna, mas se pode iniciar a Pintura
externa. Observe, porm, que no existe no Grfico de Gantt (tal como concebido originalmente)
nenhuma informao que auxilie na tomada de tal deciso. Em projetos com centenas de atividades,
esta deficincia do diagrama pode acarretar erros gravssimos. Quando o computador no dominava
143
o cenrio, esta era a maior desvantagem do Grfico de Gantt, que tornava muito difcil o seu uso no
controle de um projeto com um nmero de atividades superior a trezentos.
A Figura 2.64 mostra o diagrama de barras aps o replanejamento, onde se constata que
dever sofrer um atraso de uma semana devido suposio de que o incio da Pintura interna
depende do trmino de Instalaes hidrulicas.
144
145
Um recurso normalmente distribudo segundo uma curva de distribuio do tipo beta com
desvio esquerda, uma vez que o ritmo de trabalho cresce na etapa inicial at atingir um patamar
estvel, para decair na etapa final. De forma simplificada, pode-se consider-lo como distribudo
trapezoidalmente ou, ainda, uniformemente ao longo do tempo, conforme Figura 2.67.
Existem recursos como os materiais, que tm que estar disponveis no incio da atividade ou
at algum tempo antes. Para se construir um cronograma de compras de materiais, por exemplo,
necessrio considerar a quantidade de material e a antecedncia com que dever estar disponvel
antes do incio da tarefa na qual ser usado. Nesse caso, o material ser alocado no cronograma
como um evento representado por uma seta, conforme Figura 2.68.
A alocao de recursos serve para se saber em que quantidade e quando um determinado
tipo de insumo ser necessrio durante a obra.
O nivelamento tem por finalidade evitar uma sucesso de picos e vales na curva de
distribuio de recursos, o que implica em contratao e dispensa de recursos. No caso de mo-deobra por exemplo, admitir e demitir pessoal com freqncia, gera aumento de custo e queda de
produtividade, razo pela qual procura-se nivelar o recurso alocado.
146
147
Atividade
Dependncia
Durao
Recurso:
Mquina de
Solda
PDI
FT
A
B
C
D
E
F
G
H
I
A
A
B, C
C
C
D, E
F
G, H
1
1
2
1
2
3
1
3
1
2
2
3
2
2
2
2
2
3
1
2
2
4
4
4
6
7
10
0
5
0
4
3
0
3
0
0
148
Suponha agora, que temos disponveis apenas 4 mquinas de solda. Na Figura 2.71
mostramos o grfico de recursos coma identificao da disponibilidade do recurso. Pela Figura 2.71
vemos que nos perodos 2 e 4 (02/jun e 04/jun) a necessidade de recurso supera a disponibilidade e
em outros perodos haver ociosidade do recurso.
Para se obter um planejamento em que as tarefas tenham garantia da disponibilidade dos
recursos, devemos proceder sua realocao no tempo. Uma forma de se obter a soluo do problema
simulando-se a execuo do projeto. Iniciamos do primeiro ms e, para cada ms seguinte,
alocamos apenas as atividades para as quais existam recursos disponveis. Durante o processo de
simulao surge uma questo bsica: o critrio de prioridade. Existindo diversas atividades que
concorrem pelos mesmos recursos, como distribu-los? Normalmente, adotam-se os seguintes
critrios na distribuio de recursos:
1 Menor folga dinmica.
2 Menor durao.
Chama-se folga dinmica inicial de uma atividade ao valor da sua folga total somada ao
atraso mximo a ser permitido ao processo de redistribuio. Conforme o processo vai sendo
executado, a folga dinmica vai assumindo novos valores devido aos novos reposicionamentos das
tarefas.
149
completo, com as atividades posicionadas nas PDIs e mostrando as FT. Vamos ento simulando a
execuo das atividades partindo do primeiro ms. No existindo recursos em um determinado dia
para uma certa atividade, ela deve ter seu incio deslocado para o dia seguinte. Isso implica deslocar
o desenho da barra da atividade planejada no diagrama. Existindo recursos, a atividade colocada
em execuo. Este deslocamento consome parcial ou totalmente a folga da atividade, podendo
inclusive retardar o incio de suas sucessoras. Na Figura 2.72 mostrado a soluo deste exemplo,
onde a tarefa B teve seu incio adiado 2 dois dias, o que forou a adiamento do incio de sua
sucessora D em um dia. A tarefa E tambm teve adiamento no incio de 2 dois e sua sucessora G
sofreu adiamento de 2 dois no incio como conseqncia. Como resultado das alteraes, os recursos
disponveis, (4 mquinas de solda) so suficientes para atender a demanda do projeto em qualquer
perodo e sem apresentar muitos picos e vales.
Dependncia
A
A
C, B
D
D
E, F
E, F
G,H
150
Durao
4
2
3
4
2
2
3
1
2
2
Recurso
24
6
12
12
10
12
3
2
6
6
151
Com isso, as 93 UR (Unidades de Recurso) tero que ser distribudas ao longo dos 13 perodos, o
que resulta em uma distribuio uniforme de aproximadamente 7 UR por perodo, obtendo-se, com a
utilizao das folgas disponveis e em primeira aproximao, a distribuio mostrada na Figura 2.75.
Esta distribuio apresenta um vale indesejvel no oitavo perodo, podendo ser melhorada
(Figura 2.76) se o incio da atividade B for deslocado para o terceiro perodo de execuo do projeto e
seu trmino para o oitavo perodo. Evita-se, assim, o vale neste perodo e inicia-se o projeto com um
efetivo menor, de 6 UR, nos dois primeiros perodos, o que condiz mais com a realidade, uma vez que
no incio de uma atividade a produtividade sempre menor que a normal. A tarefa C foi redistribuda
para ser executada em 4 perodos, utilizando a folga e necessitando menor nmero de recursos por
perodo, e a tarefa E teve seu incio deslocado para o nono perodo, com durao de dois perodos e
conseqente aumento nas unidades de recurso requeridas.
152
Na segunda hiptese h uma limitao do recurso disponvel por perodo, ou seja, existem
apenas 6 UR disponveis por UT. Logo, a durao do projeto ter de ser estendida de 13 UT para 93
6 = 15,5 UT. Como, neste caso, s foram considerados valores inteiros de UT, arrendondou-se este
valor para 16 UT e fez-se novo clculo de regresso da rede, utilizando este valor como a data mais
tarde do evento final. A rede recalculada mostrada na Figura 2.77.
Figura 2.77 Rede com novas datas mais tarde das tarefas.
Utilizando as novas folgas criadas com a dilatao do prazo de durao do projeto, procedese a uma nova distribuio do recurso, conforme mostrado na Figura 2.78. A distribuio de recursos
varia conforme se adote no planejamento da execuo da obra a data mais cedo ou a data mais tarde
para incio das atividades.
153
154
UNIDADE III
Planejamento de projetos de construo e montagem
Empreendimentos de mdio ou grande porte, como costumam ser os projetos de implantao
ou expanso de parques fabris, somente podem ser levados a bom termo atravs de um
planejamento formal, que compreende, normalmente, cinco fases:
Estudo de viabilidade tcnica, econmica e financeira.
Projeto de engenharia, bsico e detalhado.
Suprimentos.
Construo.
Montagem.
Estas fases, processadas nesta seqncia, podem se sobrepor.
Nosso enfoque ser voltado s duas ltimas fases, construo e montagem, que por sua vez,
requerem um planejamento especfico prprio, para que os trabalhos possam ser executados de
forma organizada, dentro do prazo, custo e padro de qualidade desejados.
Ao contrario da produo fabril, em que as atividades so, em geral, repetitivas, realizadas
com mo-de-obra estvel, em boas condies de trabalho e a salvo de intempries, as obras de
construo e montagem costumam ser de curta durao, no rotineiras e executadas, muitas vezes,
sob as mais variadas condies climticas, em locais insalubres ou perigosos, por mo-de-obra em
sua maior parte temporria. E por essa razo, requerem mais flexibilidade no planejamento, com
maior margem de risco.
155
156
157
158
159
Etapa
(Projeto, Suprimentos, Construo Civil, Montagem Eletromecnica)
Segundo Nvel
Disciplina (Engenharia)
Classes (Suprimentos)
Contratos (Construo Civil)
Contratos (Montagem Eletromecnica)
Terceiro Nvel
Quarto Nvel
160
O peso relativo de cada atividade dever ser definido com base na quantidade de servio ou
homens-hora previstos para a execuo da atividade.
Aps a execuo do diagrama da EAP dever ser executada a EAP propriamente dita em
forma de planilha, com o desdobramento de todos os nveis do diagrama.
161
162
163
164
Sendo o objetivo do processo de integrao estruturar todo o projeto de modo a garantir que
as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto, a integrao age como um
centralizador de todo o gerenciamento e controle de projetos, como ilustra a Figura 3.10.
165
166
O documento deve ter uma capa, um sumrio e deve ter uma boa apresentao (preferencialmente
deve ser encadernado)
O documento deve ser conciso e claro, mas no deve deixar possibilidade de ser mal interpretado.
Evite produzir grandes documentos. Lembre-se de que ele vai ser lido pelo seu gerente imediato: se
for muito grande , no ser lido, e se for muito pequeno, dar margem a interpretaes dbias.
Finalmente o plano deve ser aprovado pela chefia imediata, e se necessrio devem ser feitas
mudanas no mesmo.
167
bom lembrar que uma alterao proposta de prazo freqentemente afetar o custo, o risco,
a qualidade e a alocao de pessoal.
Como resultados do controle integrado de alteraes destacam-se as atualizaes do plano
do projeto; aes corretivas e as lies aprendidas, as quais devem ser documentadas para mostrar
as causas das variaes e as razoes para selecionar as medidas corretivas.
168
Exemplo 1
Escopo do projeto: Construo de um prdio
169
O que ser feito: Um prdio de 10 andares, acabamento do tipo luxo, 13.000 m2 de rea construda,
20 apartamentos, 2 elevadores, garagem para 2 carros por apartamento, salo de festas e portaria.
O que no ser feito: o salo de festas no ser mobiliado.
Exemplo 2
Escopo do projeto: Unidade de Gerao de Vapor
O que ser feito: Instalao de uma unidade geradora de vapor, conforme detalhado na Proposta
Tcnica, constitudo de:
- Obras civis na sala de caldeiras (bases dos equipamentos).
- Instalao de gerador de vapor.
- Instalao de tanque de condensado.
- Instalao de bombas.
- Instalao de tubulaes de vapor e gua de alimentao.
- Instalaes eltricas e instrumentao.
- Instalao de tubulao de combustvel.
- Instalao do sistema de tratamento de gua de alimentao
O que no ser feito: pintura da sala no ser realizada.
Exemplo 3
Escopo do projeto: Gerenciamento da Construo de um Prdio
O que ser feito: Planejamento e acompanhamento de todas as etapas da obra. Emisso de relatrio
de acompanhamento do tipo status report mensalmente.
O que no ser feito: no ser utilizada a metodologia Earned Value de acompanhamento do projeto.
170
171
172
173
174
que aceita (cliente) requer, por fora de contrato ou por caracterstica de seu negcio, um prazo de
aceitao mnimo aps a concluso dos trabalhos de um perodo de avaliao. Neste perodo no
h trabalho, ou custo direto nas equipes envolvidas, porm clusula contratual ou requisito interno
conhecido do mercado.
O novo planejamento de campo passa a ser o mostrado na Figura 3.16.
175
176
177
Q
p
t Q.I m
(3.1)
(3.2)
onde:
Q = quantidade de servio a ser executado na atividade.
p = produtividade da mo-de-obra que a executa.
Im = ndice de montagem
Os ndices de montagem exprimem o nmero de Hh (homem-hora) por quantidade produzida
(ou a produzir). A produtividade o inverso do ndice de montagem. As unidades adotadas para os
ndices de montagem costumam ser:
Hh/t para a montagem de estruturas metlicas, equipamentos mecnicos e tubulaes.
Hh/m para lanamento de cabos e montagem de eletrodutos.
Hh/m3 para lanamento de concreto.
Hh/m2 para pintura e isolamento trmico.
Hh (homem-hora) representa o somatrio das horas previstas (ou trabalhadas), do pessoal
empregado na execuo de determinada tarefa. Nos casos em que todos os executantes trabalhem
um mesmo nmero de horas em determinada atividade, o Hh poder ser obtido multiplicando seu
efetivo pela durao.
178
Por exemplo, para estimar a durao da construo de uma estrutura metlica com peso total
de 23 toneladas, sendo a mo-de-obra constituda por uma equipe de montagem composta de: 1
encarregado, 4 montadores, 2 soldadores, 1 maariqueiro e 4 ajudantes, inicialmente verificamos, a
partir de dados histricos, que o ndice de montagem para estruturas de 50 Hh/t.
Aplicando a equao 3.2:
1150 Hh
11,98 ~ 12 dias
96 Hh
dia
179
Planejamento de recursos.
Estimativa de custos.
Oramentao.
Controle de custos.
180
O fluxo de caixa uma das mais importantes visualizaes dos custos do projeto. Tambm
conhecido como fluxo de desembolso do projeto, ele associa os custos de cada atividade ao
cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso mdio e o custo de cada atividade
do projeto. A Figura 3.19 ilustra o fluxo de caixa.
A curva S, ou curva de custo acumulado, permite que seja avaliada graficamente a evoluo
do custo previsto do projeto com o tempo. Constitui a base para a avaliao do processo de
desembolso do projeto, bem como constitui a base para a determinao do custo orado do trabalho
agendado, e para anlise pelo modelo do valor agregado (Earned Value)
181
R$ 20,00
R$ 18,00
R$ 16,00
R$ 14,00
R$ 12,00
R$ 10,00
R$ 8,00
1
6
Tem po
182
183
3.9.5.1. Inspees
Trata-se do processo de medio e testes, que determinam se os resultados obtidos esto de
acordo com os requisitos. Freqentemente, as inspees so chamadas de revises, revises do
produto, auditorias ou ensaios.
184
3.9.5.3. Histogramas
Esta ferramenta tem o propsito de determinar a variao e a distribuio de um conjunto de
dados ou informaes de forma grfica.
No histograma possvel identificar a maior taxa de ocorrncia de um valor ou situao,
sendo que a forma de sua distribuio contribui para a anlise do comportamento de um processo
para condies fora do seu previsto mediano.
O histograma indica graficamente o formato da distribuio de freqncias de um conjunto de
dados, informando sobre a sua localizao e disperso (variabilidade). Observamos, pelo histograma
da Figura 3.21, que a varivel V apresenta mdia em torno de 0,0 e distribuda normalmente
(aproximadamente). O tamanho das colunas em cada intervalo indica a quantidade de dados
existentes neste intervalo. O histograma uma ferramenta til para uma primeira anlise dos dados,
para um primeiro conhecimento de como determinada varivel est se comportando.
16
14
Freqncia
12
10
8
6
4
2
0
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3.9.5.4. Fluxogramas
Tem o propsito de apresentar de forma grfica o seqenciamento de aes necessrios para
o cumprimento de uma tarefa. Uma vez que o primeiro passo para o entendimento de um processo,
ele essencial para o incio das anlises da qualidade e monitoramento.
Os fluxogramas (ou mapas de processo) utilizam os smbolos mostrados na Figura 3.22.
185
186
A correlao pode ser positiva ou negativa. Quando positiva, uma varivel tende a crescer
quando a outra cresce em valor e, quando negativa, uma varivel tende a diminuir quando a outra
cresce em valor.
O valor de est entre -1 e +1. Um valor absoluto alto de indica um alto grau de
associao, ao passo que um valor absoluto baixo de indica um baixo grau de associao. Quando
o valor absoluto de 1, a correlao considerada perfeita. Quando =0, as variveis so
independentes. No grfico da Figura 3.24, vemos que existe um alto grau de correlao entre as
variveis X e Y (coeficiente de correlao prximo de 1). Entretanto, qualquer estudo deste tipo
necessita estar acompanhado de bom senso e algum conhecimento prvio do processo e suas
variveis por parte da equipe do projeto. H casos em que duas variveis apresentam um graus de
correlao significativo (matematicamente calculado), sem haver, entretanto, um aproveitamento
prtico desta correlao.
60
50
40
30
20
10
0
0
10
20
30
40
50
60
x x y y
i 1
n 1 x y
onde:
Mdia da varivel x
Mdia da varivel y
Tamanho da amostra
187
(3.3)
y a bx
n
y x x x y
i 1
i 1
2
i
i 1
i 1
2
n x xi
i 1
i 1
n
(3.4)
2
i
n xi yi xi yi
i 1
i 1
i 1
n x xi
i 1
i 1
n
(3.5)
2
i
y a bx
i
i 1
(3.6)
60
50
40
30
20
10
0
0
20
40
X
188
60
60
50
40
30
20
10
0
0
20
40
60
189
100
Porcentagem
80
60
40
20
0
A
Outros
Contagem
102
65
25
20
20
18
16
13
Percentagem
36,6
23,3
9,0
7,2
7,2
6,5
5,7
4,7
Acumulado
36,6
59,9
68,8
76,0
83,2
89,6
95,3
100,0
Defeitos
190
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1
10
191
os
processos
de
execuo
definidos,
atribuindo-se
seus
integrantes
192
193
No
Nome
Setor
Telefone
Jorge
Chefe de obra
jorge@mail.com
3233 1111
Joo
Gerente de Engenharia
joao@mail.com
3233 1222
Joaquim
Supervisor de Planejamento
joaquim@mail.com
3233 1333
Jos
Supervisor de Tubulao
jose@mail.com
3233 1444
---------
Nome membro B
Nome membro C
A
A
Eltrica
A
R Responsvel
Nome membro G
Nome membro I
S
A Apoio
194
A
A
Nome membro F
Nome membro H
A
A
Nome membro D
Nome membro E
Tubulao
A
Testes
Instrumentao
Nome membro A
Civil
Projeto
Nome
Mecnica
S
S Suplente
195
Material
Cdigo do
Requisio
(insumo)
insumo
no
Unidade
Quantidade
Datas de entrega
Lote 1
Lote 2
Lote 3
196
obra. Entretanto, deve-se ter cuidado com os prazos de entrega dos materiais na obra, pois atrasos
nestes prazos podero resultar em atrasos no cronograma de execuo do projeto por falta de
material.
197
Atividade
Projeto de estrutura
metlica
Sub-atividade
Engenharia (estudo e contedo)
Desenho
Verificao e check-up interno
Fixao de comentrios e emisso final
%
30
45
20
5
Atividade
Compra de equipamento
nacional
Sub-atividade
Emisso de pedidos de cotao (PCs)
Emisso do parecer tcnico comercial (PTC)
Emisso de autorizao de fornecimento (AF)
Aprovao dos desenhos dos fornecedores (DF)
Fabricao*
Entrega
%
5
15
20
25
70
10
Atividade
Escavao manual ou
mecnica
Sub-atividade
A unidade de medio ser o metro cbico (m 3)
Os valores das escavaes sero medidos de acordo com os
desenhos do projeto e os critrios a seguir:
Cavas e valas para obras civis enterradas sero medidas
considerando-se uma folga de 50 cm para cada lado entre a pea
enterrada e as paredes da vala ou cava;
Valas para tubos enterrados sero medidas considerando-se uma
folga de 25 cm para cada lado entre o tubo e a parede da vala.
Formas
Concreto
198
Atividade
Estrutura Metlica
Pr-fabricao e prmontagem
Montagem
Montagem de
equipamentos
Equipamentos recebidos
prontos para a montagem
Equipamentos recebidos em
anis ou chapas
Tubulao
Pr-fabricao
Montagem
Eltrica
Fabricao
Montagem
Sub-atividade
Fabricao
Pintura
Pr-montagem
Assentamento, alinhamento, nivelamento, graute
Montagem
Inspeo
A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.
Assentamento sobre as bases
Alinhamento, nivelamento, graute
Instalao de acessrios, escadas, plataformas
Testes e inspeo
Montagem do corpo principal
Montagem de componentes
Instalao de acessrios, escadas, plataformas
Testes e inspeo
A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.
Pr-fabricao de spools e suportes
Montagem de suportes
Lanamento de tubulao
Soldagem
Pintura de tubulao
Limpeza e teste hidrosttico
A unidade de medio ser a tonelada (t),
considerando-se a ponderao abaixo.
Pr-fabricao de suportes
Pintura
Eletrodutos, bandejas e cabos: A unidade de medio
ser o metro (m).
A medio ser executada por trecho de linha, lanado,
roscado, suportado e com todos os acessrios
colocados. Sero considerados acessrios: caixas de
ligao e derivao, tomadas, botoeiras, conexes,
acessrios de fixao, etc.
Quadros e painis, equipamentos, dispositivos,
aterramento: a unidade de medio a unidade
montada, testada e aprovada.
Considerando-se a ponderao abaixo:
Eletrodutos (m)
Bandejas (m)
Equipamentos e dispositivos (un.)
Lanamento e ligao de cabos (m)
199
%
70
20
10
50
40
10
40
30
20
10
70
10
10
10
100
10
30
25
25
80
20
20
15
25
20
Montagem
10
10
40
50
10
30
30
30
10
200
201
documentos. A coleta e divulgao das atualizaes, bem como a correo dos materiais que foram
distribudos, devero ser contempladas por tais procedimentos.
Uma estrutura de distribuio detalhando para quem e como as informaes sero distribudas. Isto
, que tipo de formato, contedo e nvel de detalhamento das informaes.
Cronogramas de produo apresentando quando cada tipo de comunicao ser utilizada.
Mtodos para acessar as informaes, bem como a periodicidade em que tais informaes sero
programadas.
Um mtodo para atualizao e refinamento do plano de gerenciamento das comunicaes,
permitindo o acompanhamento do progresso e desenvolvimento do projeto.
O plano de gerenciamento das comunicaes pode ser formal ou informal, genrico ou bem
detalhado, de acordo com as necessidades do projeto. Vale a pena ressaltar, que o plano de
gerenciamento das comunicaes um elemento auxiliar do plano geral do projeto.
Em resumo, o plano de gerenciamento das comunicaes em projetos deve compreender
processos que permitam:
Garantir que a informao necessria seja coletada, no momento adequado, de forma completa e
correta.
Garantir que as informaes sobre o plano sejam disseminadas, freqentemente, permitindo uma
representao acurada do projeto.
Possibilitar que os membros da equipe do projeto tenham acesso a informaes atualizadas e
corretas.
Coletar e registrar as informaes importantes do projeto em um relatrio central, organizado e
permanente.
202
que todo este empreendimento encerra, o risco fator que lhe inerente. As conseqncias do risco,
que podero ser de maior ou menor severidade para o empreendimento, afetam:
O desempenho, por impossibilidade de atingir a qualidade determinada.
O cronograma, por acarretar atrasos.
O custo, por promover despesas acima das oradas.
Uma combinao destes.
Ao tomar a deciso de ampliar ou reduzir o prazo de execuo de uma atividade qualquer,
inserida em uma srie de outras atividades, preciso medir quais as conseqncias que tal alterao
possa trazer para o projeto e qual a probabilidade de essas conseqncias acontecerem. O mesmo
pode ser dito com relao ao risco em no se cumprir determinado valor orado para execuo da
obra.
Para eliminar inteiramente as chances de risco, provvel que o empreendimento seja
totalmente reformulado, aumentando seus prazos e custos a ponto de no atingir os interesses da
organizao. Assim, o risco deve ser administrado para que possa vir a ser conscientemente
assumido, desde que em termos desejveis. Por outro lado, os objetivos do empreendimento devem
estar dentro de limites razoveis, ainda que ambiciosos.
No nosso cotidiano tambm estamos sujeitos a riscos de toda a natureza. Alguns deles
podem e devem ser evitados, mas muitos no so totalmente eliminados de nossas vidas: perda ou
dano de material, roubo ou furto, molstias e acidentes materiais e pessoais, distrbios sociais ou
econmicos, catstrofes naturais, etc. Nestes casos, para minorar seus efeitos (e no suas
ocorrncias), tomam-se cuidados como a cobertura de seguros, por exemplo.
O risco tem dois componentes:
A probabilidade de sua ocorrncia.
A severidade ou conseqncia de seu efeito.
necessrio que estes componentes sejam compreendidos e avaliados para que se possa
administrar o risco e trabalhar com ele.
O planejamento de um projeto ou obra toma por base parmetros estimados que, ao longo de
sua execuo, sofrem influncias dos seus ambientes interno e externo e tendem a alterar o cenrio
inicialmente imaginado. Da ter crescido em importncia, nos ltimos anos, a anlise de riscos em
projetos e obras, atestando sua aplicabilidade na soluo de problemas como o da probabilidade de
ocorrncia da durao planejada de um projeto e o risco embutido nas estimativas de custo e nas
alternativas de uma proposta de execuo de uma obra,
A anlise de risco baseia-se na identificao dos elementos que podem acarretar risco
implementao de um projeto ou obra, na previso e na avaliao de suas conseqncias, no
estabelecimento de estratgias para sua minimizao e de sistemas para seu controle.
O risco pode ser avaliado de vrias maneiras, sendo que a maioria delas lana mo de
mtodos quantitativos baseados em teorias matemticas bastante complexas e em mtodos
estatsticos e probabilsticos, o que torna difcil sua aplicao e difuso.
203
O risco, como qualquer outro elemento de um projeto ou obra, deve ser gerenciado,
compreendendo quatro fases distintas:
1. Identificao do risco: explicitao de todos os provveis fatores que podero influenciar a
obteno do objetivo final do projeto. Explicitados estes fatores, identificar os obstculos
contidos em cada situao, suas provveis causas e quais as conseqncias, caso venham a
ocorrer.
2. Previso e estimativa do risco: inicia-se com a identificao dos recursos sujeitos a risco e
das condies de risco especificas s quais podero ser expostos, a fim de se aplicarem
mtodos de avaliao de risco, como o PERT-Risco, o de Simulao de Monte Carlo ou o de
Estimativa do Intervalo de Risco, que se baseiam na estimativa do risco a partir da equao
3.7:
R I P
(3.7)
Cada uma dessas estratgias deve ser avaliada tendo em vista o seu custo, benefcios e
riscos residuais decorrentes, definindo-se, em funo desses fatores, qual a melhor opo
para minimizar os riscos na execuo de um projeto.
4. Implementao, acompanhamento e controle: exercendo vigilncia constante sobre todos
os fatores que possam representar risco potencial ao andamento do projeto. Pode-se aplicar
aqui, como critrio de seleo das atividades merecedoras de maior ateno o Princpio de
204
Pareto (Lei dos 80% x 20%), atravs do qual se pode caracterizar como crtico um elemento
pela capacidade que possuir em alterar significativamente o contexto global do projeto e no
pela quantidade com que comparece no mesmo.
Iniciao
Planejamento
Execuo
Fechamento
Indisponibilidade de
especialistas
No existe um plano
de gerncia de riscos
Mo-de-obra
desconhecida
No aceitao pelo
cliente
Pouca definio do
projeto
Pouca especificao
Disponibilidade de
material
Problemas no fluxo de
caixa
No houve estudo de
viabilidade
No esta clara a
declarao de escopo
Greves
Os objetivos no esto
claros
No existe um suporte
ao gerenciamento
Condies do clima
(chuvas, ventos,
tempestades)
Mudanas no escopo
Transparncia da
equipe
Mudanas no
calendrio
Os riscos do projeto tambm podem ser identificados de acordo com as fases do ciclo de vida
do projeto, conforme Tabela 3.8
205
206
207
Sim
No
Cronograma apertado
O prazo para execuo do projeto foi imposto (pela chefia ou pelo edital de
licitao)?
A equipe do planejamento e o gerente do projeto esto seguros de que o prazo
factvel?
A equipe executora est segura de que o prazo factvel?
10
11
208
12
13
14
15
Fatores Externos
Foi feito um levantamento de fatores externos que podem influenciar este projeto?
16
209
Probabilidade
Descrio
Peso
Muito Baixa
Pouco
provvel que
acontea
Baixa
Mdia
Alta
Muito Alta
Mais provvel
no acontecer
do que
acontecer.
Pode
acontecer
como no
acontecer
Puro palpite
quanto
probabilidade
Mais provvel
acontecer do
que no
acontecer.
quase certo
que acontea.
Alta
Muito Alta
Objetivo do
projeto
Muito Baixa
Baixa
Mdia
Custo
Aumento
insignificante
Aumento <
10%
Aumento de
10% a 20%
Aumento de
20% a 30%
Aumento >
30%
Prazos
Atraso
insignificante
Atraso de 10%
a 15%
Atraso de 15%
a 20%
Escopo
Diminuio
quase
imperceptvel
Requisitos
secundrios
afetados
Requisitos
principais
afetados
Reduo
inaceitvel
pelo cliente
Rejeio do
produto final
do projeto
Qualidade
Degradao
quase
imperceptvel
Apenas
aplicaes
muito
exigentes so
afetadas
Reduo da
qualidade
requer
aprovao do
cliente
Reduo da
qualidade
inaceitvel
pelo cliente
Produto final
do projeto no
utilizvel
Peso
210
211
212
risco, pois neste caso no teremos uma perda total do valor do carro, mas sim teremos o dinheiro
ressarcido pela companhia reduzidos os valores de franquia. A severidade conseqentemente ser
menor.
Aps a resposta ao risco teremos um Risco Residual idntico ao risco que lhe deu origem,
porm com uma severidade menor.
Situao 3: (aps a resposta) Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro
estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Mdio (2) A probabilidade continua a mesma.
Impacto: Baixo (1) Aps a contratao do seguro.
Severidade: 2 O risco o mesmo, porm com uma severidade menor.
Mitigar
Minimizar o risco.
Situao 4: Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.
Causa: Estacionar o carro na rua durante a noite.
Risco: Roubarem o carro.
Probabilidade: Mdio (2)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 6
Resposta: Comprar um cachorro feroz e amarr-lo junto ao carro.
Estratgia: Mitigar
Neste caso estamos tomando uma ao que diminui a probabilidade de roubarem o carro e
conseqentemente diminui a Severidade.
Aps as respostas aos riscos devemos sempre fazer uma anlise sobre as conseqncias
das respostas, ou seja, nossa resposta deve ser adequada e no trazer problemas ou riscos maiores
para o projeto. Os riscos originados das respostas so chamados de Riscos Colaterais ou
Secundrios.
No exemplo citado devemos analisar os riscos de amarrarmos um cachorro feroz ao carro.
Situao 5: Trabalho no perodo da noite e todas as noites deixo meu carro estacionado na rua.
Causa: Amarrar um cachorro feroz ao carro.
Risco: O cachorro pode atacar um pedestre qualquer (Risco Colateral da ao mitigadora).
Probabilidade: Alta (3)
Impacto: Alto (3)
Severidade: 9
213
Podemos observar que a severidade (9) do risco colateral maior que a severidade (6) do
risco que o originou. Isto indica que a resposta mitigadora de amarrarmos um cachorro ao carro no
adequada, j que pode trazer um risco com severidade maior do que o risco original, que ter o carro
roubado.
Aceitar
No fazer nada, simplesmente aceitar o risco. Neste caso significa que no adotaremos
nenhuma estratgia de resposta, mas devemos fazer um plano de contingncia caso ele ocorra.
Normalmente adotamos a estratgia de Aceitar para os riscos que tm uma severidade baixa,
ou seja, aqueles riscos que so pouco provveis de ocorrncia e que, mesmo que ocorram, seus
efeitos so quase insignificantes para o projeto, no valendo o esforo do gerente e da equipe de
projeto em sua anlise para uma possvel resposta.
214
215
Data:
MODO DE
FALHA
MEDIDAS
MITIGATRIAS
CONSEQNCIA
PROBABILIDADE
RISCO
1- Defeito do
guindaste no
levantando a
pea
1- Alta (caminho
crtico)
1- Remota
1Baixo
1- Nenhuma
2Afundamento
ou
desnivelamento
devido ao peso
devido a
movimentao
2- Alta (caminho
crtico)
2- Mdia
2Mdia
alta
2- Anlise da
resistncia do
terreno.
Preparao do
terreno para
aumento da
resistncia
Montagem de
spools no
campo
Comprimento
no bate com o
desenho
Alta (caminho
crtico)
Alta
Alto
Fabricar spools
com sobremetal
Inspecionar
com US (ultra
som) bocais
de torres
Contratada
principal no
tem inspetor
suficiente
Alta (caminho
crtico)
Alta
Alto
Ter contrato
adicional de
inspetor de US
Montagem de
andaimes no
reator e
caldeira
Falta de
pessoal pela
contratada
Alta (caminho
crtico)
Mdia
Mdioalto
Ter contrato
adicional de
montadores de
andaime
Servios de
soldagem
dos
caminhos
crticos e
sub-crticos
Falta de
pessoal pelas
contratadas
Alta (caminho
crtico)
Alta
Alto
Ter contrato
adicional de
soldadores
Movimentar
reator
usando
guindaste
216
Planejamento
pouco
detalhado do
caminho
crtico
Falta tarefas ou
tarefas com
tempo
inadequado
Alta (caminho
crtico)
Baixa (servios
esto bem
detalhados)
Mdio
Nenhuma
Ser assumido
se houver
algum atraso
Servios
crticos do
reator
Atrasos devido
a chuvas
Alta (caminho
crtico)
Alta (Janeiro
poca de chuvas)
Alto
-Aumentar um
pouco o tempo
das tarefas de
montagem do
riser
-Checar se os
contratados
tem capas de
chuva em seus
almoxarifados
Servios de
caldeiraria
dos
caminhos
crticos e
subcrticos
Falta de
pessoal pelas
contratadas
Alta (caminho
crtico)
Alta
Alto
Ter contrato
adicional de
caldeiraria
Servios de
pr-parada
de montagem
de
tubulaes
Atraso na
entrega dos
desenhos
Alta (caminho
crtico)
Mdia
Mdioalto
-Reunies com
a Engenharia
para medidas
de entregas
-Contrato com
itens para
medio de
projetos
adicionais
-Compra
adicional de
materiais mais
utilizados
Manuteno
de
tubulaes
Quantidade
bem acima do
previsto
durante a
parada
Mdio
Alto
Mdioalto
-Inspecionar
antes da
parada
-Prever equipes
adicionais
217
Tratamento
trmico de
vaso
horizontal no
campo
1- Empenamento
Alta
Mdia
Mdio alto
1- Clculo por
elementos
finitos para
verificao
- Suportes
adicionais, se
houver
indicao do
clculo acima
- Verificar se
todas as
conexes esto
livres
- Verificar se a
fixao da base
est livre
2- Temperatura
fora do controle
ou no
abaixamento
da dureza
Mdia
Mdio
Mdio
2- Colocar
termopares
conforme a
norma e
tambm nos
pontos de
pouca ou muita
circulao de ar
ou grandes
massas
218
219
O prazo total do projeto dado pela soma da durao estimada de todas as tarefas do
caminho crtico, neste caso composto pelas tarefas t1, t3, t6 e t8. O prazo total estimado de 18 dias.
O prazo pessimista ser de T = 1,218 = 21,6 dias, e o prazo otimista ser de T + = 0,818 = 14,4
dias.
220
pode acarretar atrasos no prazo da obra, enquanto que aquisies com grande antecedncia iro
gerar custos de armazenagem e custos financeiros devido imobilizao de capital.
Para determinar o que comprar so utilizados a declarao de escopo do projeto, a descrio
do produto e as listas de materiais que acompanham o projeto de engenharia.
Preparao das Aquisies Permite documentar os requisitos dos produtos, servios e resultados
e identificar os fornecedores potenciais. So determinadas as quantidades dos materiais e servios e
o tipos de contratao.
O detalhamento das caractersticas dos insumos a serem adquiridos tambm so obtidos da
declarao de escopo do projeto, da descrio do produto e das listas de materiais que acompanham
o projeto de engenharia
Obteno de Propostas Permite obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada
caso (cotaes de preos, cartas-convite, licitao)
Seleo de Fornecedores Permite escolher entre os possveis fornecedores, a partir da anlise de
ofertas.
Administrao dos Contratos Permite gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.
Encerramento do Contrato Permite completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.
221
UNIDADE IV
Contratao de obras
Na implantao de um projeto, incluindo as fases de engenharia, suprimentos e construo e
montagem, o seu proprietrio se defronta com as opes de execut-lo ele mesmo ou ento adjudicar
a sua execuo a terceiros.
A primeira opo pressupe ter o proprietrio uma estruturao mnima compatvel com as
atividades que ter que executar. Mas, mesmo que tenha uma estrutura bastante ampla, sempre vai
haver determinadas atividades que preferir contratar com terceiros, registrando-se, de forma
apropriada, as condies de sua execuo.
Na segunda opo, a de se delegar a implementao do projeto a terceiros, o proprietrio e o
executor do projeto registraro, de forma mutuamente adequada, as condies sob as quais este
implementar o projeto daquele.
O instrumento que registrar tais condies o contrato, definido como sendo todo acordo
de vontades, firmado livremente pelas partes, para criar obrigaes e direitos recprocos.
Todo contrato, quer seja celebrado entre entidades privadas ou entre entidade pblica e
entidade privada, obedece a dois princpios bsicos: o do lex inter partes, o de ser lei entre as partes
contratantes, e o do pacta sunt servanda, o de observncia do cumprimento fiel do pactuado.
No mbito da iniciativa privada, a liberdade de contratar ampla e informal, sujeitando-se
apenas s restries da lei e da forma indicada para cada caso, ao passo que no mbito do poder
pblico a contrao se sujeita a limitaes de contedo e a requisitos formais definidos em leis
especificas.
O contrato constitui-se em um evento precedido dos rituais de licitao e da negociao e
sucedido pelos rituais do acompanhamento da sua execuo e do seu encerramento.
O contrato simboliza toda uma srie de procedimentos e de atividades para transferir de uma
parte a outra um bem ou servio, exigindo, para a sua perfeita execuo, acompanhamento e
avaliao constantes.
Essas atividades tm destaque singular no gerenciamento de projetos e obras, constituindo a
administrao de contratos, genericamente denominada tambm de gerenciamento de contratos.
O assunto extenso, abrangendo vrias reas de conhecimento, razo pela qual no se
pretende seja este um trabalho completo. antes, uma sntese, na qual se procurou ordenar
conhecimentos extrados de algumas obras existentes sobre o tema.
222
223
Atualmente, a tendncia buscar uma diviso equilibrada dos riscos envolvidos, entre a
contratante e a contratada. Dessa forma, ao absorver parte dos riscos, a contratante poder pagar um
menor preo.
4.1.1. Licitao
A licitao objetiva receber propostas que permitam escolher uma empresa para a execuo
de servios, de acordo com critrios comerciais, preo e capacidade tcnica. Quando a contratante
empresa privada, as licitaes so mais simples. Embora tendo que manter certos padres ticos,
elas visam atender exclusivamente aos interesses do cliente. J as licitaes pblicas, devero
atender legislao, em especial as Leis 8666, de 21/06/1993 e 8883, de 08/06/1994, podendo ser
procedidas nas modalidades de Concorrncia Pblica, Tomada de Preos ou Carta-Convite.
As licitaes se iniciam por uma fase de qualificao, para determinao de quais, entre as
empresas interessadas, tm reais condies para executar a obra (situao econmico-financeira,
regularidade jurdico-fiscal, capacidade tcnica e experincia em projetos semelhantes). normal que
o cliente j disponha de um cadastro de empresas pr-qualificadas, por tipo e porte de obra. Esse
cadastro costuma ser renovado periodicamente.
4.1.2. Proposta
Com o objetivo de iniciar o processo, a licitante publica nos principais jornais um edital, ou
envia cartas-convite para as empresas cadastradas, solicitando a apresentao de propostas. Ela
poder ser mais ou menos detalhada, de acordo com o vulto e complexidade do empreendimento. No
geral, composta de uma parte tcnica e de outra comercial. No caso de licitaes pblicas, as
propostas tcnicas e comerciais so entregues e abertas em separado. Neste caso, a proposta
tcnica no dever fazer nenhuma meno a preos.
A proposta tcnica deve incluir, entre outras informaes, as seguintes:
Escopo dos servios a executar com suas quantidades.
Descrio dos mtodos de execuo dos servios.
Organograma funcional.
Descrio das instalaes do canteiro de obras.
Cronograma fsico (de execuo), de mo-de-obra e de equipamentos de montagem.
Currculos do chefe de obra e dos principais engenheiros e supervisores tcnicos.
A proposta comercial, conforme seja por preo global (Lump Sum), por preos unitrios ou por
administrao, costuma conter:
Preo global ou preos unitrios para execuo dos servios.
224
4.1.3. Contrato
Em geral, uma minuta do contrato faz parte do edital ou carta-convite, contendo:
Identificao das partes contratantes, objeto do contrato e obrigaes mtuas.
Condies de pagamento e de atualizao de preos.
Garantias de execuo (performance bond), como retenes, fiana bancria, etc.
Relao dos documentos integrantes (edital, carta-convite, propostas,etc.).
Normas gerais de ao e de segurana.
Prescries relativas fiscalizao, medio e aceitao dos servios.
Responsabilidades pelas incidncias fiscais e previdencirias.
Condies para a resciso contratual, inclusive indenizaes compensatrias.
Indicao do foro para julgamento de questes contratuais.
muito importante que o pessoal de planejamento, durante toda a preparao e execuo da
obra, seja mantido bem a par dos documentos relativos ao contrato, pois eles sero indispensveis
para se conhecer as obrigaes, tomar decises e fazer reivindicaes.
225
Quanto MOA, de acordo com critrios definidos pelo planejamento, o motorista (transporte)
poder ser considerado como MOI e os demais (topografia e operao de equipamentos), como
MOD. Ento:
Hh de apoio diretos 2 2 8 1 5 8 72
topgrafo
auxiliar
operador
guindaste
Finalmente:
226
227
4.5 Contrato
O contrato o registro escrito de todos os detalhes acordados ao longo do processo de
licitao, do julgamento e das negociaes relativos proposta vencedora. Deve ser vazado em
linguagem clara e objetiva, tanto no que diz respeito aos aspectos tcnicos dos servios a executar,
quanto aos aspectos econmico-financeiros e jurdicos que define.
Altamente desejvel, porm nem sempre possvel, que, quando da elaborao da minuta
final do contrato, se disponha de todos os desenhos e especificaes emitidos para construo,
principalmente se o contrato for por preo global.
A minuta final do contrato preparada aps minuciosa reviso de todos os documentos da
licitao, da proposta vencedora, incorporando-se ao seu texto tudo o que for considerado essencial
pelas partes.
A proposta vencedora, de acordo com o que tenha sido definido no edital de licitao, parte
integrante do contrato como um de seus anexos, prevalecendo, entretanto, em caso de dvida a letra
do contrato sobre a da proposta.
O contrato deve conter, normalmente:
a definio do seu objeto;
a identificao das partes contratantes;
a definio das obrigaes mtuas;
a definio das responsabilidades tcnica, civil e trabalhista na execuo do contrato;
a relao dos servios a serem executados;
228
contrato
explicita
as
obrigaes
das
partes
contratantes.
Com
relao
ao
229
prestar colaborao contratada, quando esta solicitar, no estudo e na interpretao dos projetos
em execuo;
fornecer todos os elementos que se mostrarem necessrios ao bom entendimento do projeto
detalhado para construo;
notificar a contratada quanto a defeitos detectados na execuo da obra ou quanto a irregularidades
cometidas;
comunicar eventuais multas contratada;
proceder, na periodicidade e freqncia estabelecidas em contrato, medio dos servios;
efetuar o pagamento dos servios medidos e faturados de acordo com as condies estabelecidas
no contrato.
so
de
sua
responsabilidade
fornecer,
bem
como
daqueles
supridos
pelo
proprietrio/gerenciador;
providenciar todas as utilidades necessrias execuo dos servios, quando estas no forem de
fornecimento obrigatrio do proprietrio/gerenciador;
facilitar a ampla atuao da fiscalizao;
executar o andamento dos documentos de medio da obra;
preservar e manter a salvo de quaisquer reivindicaes o proprietrio/gerenciador;
cumprir as condies de prazo, de qualidade e de custo estabelecidas no Plano do Projeto anexo ao
contrato;
no divulgar nem fornecer dados e informaes sobre o projeto em andamento sem expressa
autorizao do proprietrio/gerenciador;
reparar s suas custas quaisquer servios executados em desacordo com o projeto;
ressarcir o proprietrio/gerenciador ou a terceiros de qualquer dano ou prejuzo que venha a lhes
causar;
230
O contrato especifica, tambm, a competncia para o exerccio de sua fiscalizao por parte
do proprietrio/gerenciador, destacando-se o fato de que tanto a atuao quanto a no-atuao
desses fiscais no eximem o contratado da total responsabilidade pela execuo do que contratou
com o proprietrio/gerenciador.
As clusulas que definem as atribuies mais comuns da fiscalizao so:
ordenar a imediata substituio de empregado da contratada que embaraar ou dificultar a sua
ao;
examinar a regularidade dos documentos de quitao da contratada para coma previdncia social;
suspender a execuo ou recusar quaisquer servios executados em desacordo com o projeto de
engenharia, exigindo a sua demolio, quando for o caso;
exigir a retirada do local da obra de quaisquer materiais que tenham sido recusados;
determinar a prioridade dos servios a serem executados bem como o controle das condies de
trabalho;
231
232
incerteza. Essa margem , normalmente, coberta por uma taxa percentual sobre o custo orado,
denominada de eventuais. A definio minuciosa de todos os componentes da obra dada pelo
projeto detalhado de engenharia.
233
234
gerencial e de controle por parte do proprietrio/gerenciador, pois o contratado tende sempre a gastar
mais que o necessrio, alongando o prazo de execuo da obra.
O contrato por administrao com remunerao fixa incentiva a reduo do prazo de
execuo da obra pelo contratado, o qual tende a estipular a remunerao fixa com folga para cobrir
contingncias, enquanto que o proprietrio/gerenciador tem que definir o projeto e o escopo do
empreendimento com mais detalhe do que no caso de remunerao percentual, a fim de poder
estipular o montante da remunerao a ser paga.
Cada uma das modalidades tem vantagens e desvantagens. O bom contrato aquele por
meio do qual uma obra executada por um preo e condies considerados justos pelas partes
contratantes, que permita um lucro ao construtor (visto que o lucro o seu objetivo), cumprindo-se o
prazo e o padro de qualidade definidos no contrato.
235
236
Outra modalidade a de Seguros contra Riscos de Engenharia, que cobre riscos de eventos
desastrosos durante a execuo da obra, de falhas na execuo de instalaes e de montagens, bem
como riscos de seu funcionamento imperfeito e de quebra de mquinas usadas na construo.
Alm desses seguros listados existem os seguros obrigatrios, como o Seguro de Pessoal
contra Riscos de Acidentes no Trabalho, cujo prmio recolhido mensalmente ao INSS Instituto
Nacional de Seguridade Social e que incide percentualmente sobre a folha de pagamento, e o Seguro
contra Danos Pessoais Causados por Veculos Automotores em Vias Terrestres.
237
importante relatar todos os detalhes que foram abordados na reunio de negociao, para que
posteriormente faam parte do contrato.
238
UNIDADE V
Controle de custos
A administrao de custos de um projeto envolve muito mais que um simples fato de saber
administrar verbas ($). Na verdade , trata-se de um processo que tem por objetivo assegurar que o
projeto seja concludo dentro do oramento estipulado, dentro do prazo previsto atravs do
cronograma.
De acordo com o PMBOK a administrao de custos est dividida em 4 processos, a saber:
Planejamento de Recursos, Estimativa de Custos, Oramentao e Controle de Custos.
No Planejamento de Recursos determinam-se quais os recursos materiais (equipamentos e
material de consumo) e quais os recursos humanos (pessoas) que devero ser alocados a cada uma
das tarefas do plano de projeto de acordo com a necessidade de cada uma delas, quantificando-os.
No se deve esquecer de levar em considerao os possveis riscos.
Na Estimativa de Custos verifica-se quanto cada tarefa do plano de projeto precisar gastar
para que possa efetivamente se concluda. Obviamente, deveremos ter como relevncia a quantidade
de recursos que cada uma destas tarefas ir apresentar.
Devemos procurar construir a melhor e mais precisa estimativa de custos possvel para o seu
projeto. Para a construo dessa estimativa devemos considerar como os custos efetivos do projeto
sero administrados e controlados, qual ser o perodo de reviso e reavaliao dessas estimativas e,
principalmente, quais sero os procedimentos necessrios para o atendimento de um investimento ou
capital no previsto no seu plano de projeto.
Na Oramentao o fluxo de caixa do projeto ento determinado. Trata-se de um processo
que envolve a alocao das estimativas de custo para cada uma das atividades previstas no plano de
projeto, de tal modo que seja efetivamente uma linha base de custo, que servir para medio da
performance do seu projeto.
Devemos saber que tecnicamente o baseline do custo o oramento referencial (timephased), que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto.
Sempre o baseline (linha de base) desenvolvido atravs do somatrio de todas as
estimativas de custo por perodo e, usualmente, apresentado na forma de Curva S.
O Controle do Custo evidencia as variaes de custos, revelando suas causas e permitindo
ao gerente de projetos tomar as aes corretivas que forem necessrias para o bom andamento do
projeto. Na verdade, avaliam-se os fatores que permitem que haja mudanas no custo previsto. O
controle dos custos esta associado a:
239
a) influenciar os fatores que criam as mudanas na meta de custo, de forma a garantir que estas
mudanas sejam autorizadas;
b) determinar que a meta de custo foi alterada, e
c) gerenciar as mudanas reais ocorridas e a forma como elas surgiram
Vejamos a seguir algumas ferramentas e tcnicas utilizadas para o controle dos custos de um
determinado projeto:
Sistema de controle de mudanas do custo: Esse sistema define os procedimentos pelos quais o
baseline do custo pode ser alterado.
Medidas de desempenho: Auxiliam na avaliao da magnitude de qualquer variao que ocorra
efetivamente. Uma parte importante da administrao de custo determinar qual o fator que est
causando possveis variaes e decidir se a variao requer uma ao corretiva imediata ou no.
Planejamento adicional: Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o que foi
efetivamente planejado. Mudanas no previstas podem exigir uma estimativa nova ou uma reviso
do custo (exige uma anlise de abordagens alternativas para o problema).
Ferramentas computadorizadas: Podemos citar como exemplos os softwares de gerenciamento
de projeto existentes no mercado, ou solues mais simples com o uso de planilhas eletrnicas.
O custo de uma obra avaliado a partir dos custos estimados para as atividades que a
compe. O confronto entre os custos orados e os contabilizados durante a execuo, constitui o
fundamento bsico do controle de custos. A contabilizao dos custos de produo poder fornecer,
alm disso, outras informaes indispensveis ao estabelecimento, controle e atualizao de ndices
de produtividade e de custos, proporcionando mais segurana e agilidade em oramentos futuros,
alm de maior competitividade nas concorrncias.
Devemos distinguir a contabilidade de custos de que estamos tratando, daquela que
rotineiramente executada pelo setor financeiro, para efeitos fiscais. contabilidade efetuada no setor
tcnico da obra, com finalidade de planejamento e controle, poderemos chamar de custo operacional,
ou, ento, de custo industrial.
O custo operacional devera, para possibilitar sua anlise e controle, estar associado a cada
atividade da obra, de acordo com a EAP estabelecida para esta.
240
Os custos diretos podem ser atribudos de forma direta s tarefas da obra (exemplo: salrios
de mo-de-obra direta), enquanto que os indiretos devem ser diludos entre as tarefas, empregandose um processo de rateio (exemplo: salrios do pessoal de administrao, planejamento e
superviso).
Com relao mo-de-obra de apoio, deve ser definido qual parcela ser considerada como
direta, e qual como indireta. Normalmente, os custos com servios auxiliares como topografia,
operao de equipamentos de montagem, grauteamento, etc., que podem ser atribudos a uma
atividade so considerados como diretos, enquanto que outros, como o transporte de mo-de-obra,
materiais e equipamentos, manuteno de equipamentos, limpeza de reas, segurana, alimentao,
oficinas de apoio, etc., s podem ser atribudos s tarefas por meio de rateio, e ento so
considerados indiretos.
Alm do ponto de vista de identificao com o produto (tarefa), os custos tambm podem ser
classificados de acordo com o volume de produo em:
Custos fixos: so custos que, praticamente, no variam para uma determinada faixa de volume de
produo, como ilustrado na Fig. 5.1. Entretanto, se a amplitude fixada para a faixa for ultrapassada,
estes custos podero variar.
Custos variveis: so custos que variam de forma proporcional e direta em funo da quantidade ou
volume da produo, conforme ilustrado na Fig. 5.2.
Como exemplo podemos citar: os materiais de aplicao so custos variveis enquanto que o
aluguel do escritrio de uma obra um custo fixo.
Custos semivariveis: variam com a variao da quantidade produzida, porm de forma no
proporcional, como ilustrado na Fig. 5.3. Esse tipo de custo pode ser considerado como tendo
caractersticas tanto de custo fixo como de custo varivel, sendo, por isso, o tipo mais encontrvel em
projetos de construo.
Custos totais: so compostos pela soma das parcelas de custo fixo e de custo varivel ou
semivarivel, como ilustrado na Fig. 5.4.
241
A partir dos custos definidos pode-se montar a matriz de custos mostrada no Tabela 5.1,
adaptado de Limmer 1997.
Tabela 5.1 Matriz de custos
Custos
Fixos
Variveis
Materiais incorporados ao produto
Mo-de-obra e encargos sociais dos
operrios envolvidos diretamente na
execuo do projeto
D
i
r
e
t
o
s
I
n
d
i
r
e
t
o
s
Materiais da administrao
empresarial e do projeto.
Pessoal da administrao
empresarial.
Mo-de-obra do projeto, tanto de
administrao como de
manuteno.
Depreciao dos equipamentos de
construo e montagem utilizados
no projeto.
242
5.2. Oramento
Os projetos de Engenharia, Construo e Montagem, recebem forte presso por obedincia
severa a gastos. A abordagem de custos em um projeto pode ser feita a partir das tarefas do
cronograma ou a partir da relao de recursos identificados para realizar as tarefas.
Chamamos de oramento do projeto o documento que apresenta os gastos das tarefas do
projeto em cada perodo de tempo (geralmente mensal). Existem variaes na forma como este
documento confeccionado para atender a necessidades especficas. Para obter o oramento de um
projeto necessitamos:
da estrutura analtica do projeto;
do cronograma do projeto;
da lista de recursos das tarefas.
A elaborao de um oramento de um projeto , normalmente, tarefa complexa em si. Em
projetos de montagens industriais ou construo civil, essa complexidade cresce devido aos seguintes
fatores:
baixa especializao da mo-de-obra, dificultando o obteno de nveis uniformes de produtividade.
falhas e omisses nos projetos de engenharia, gerando freqentes alteraes no planejamento da
sua execuo, nos tipos e quantitativos de materiais e nos tipos de mo-de-obra;
grande nmero de atividades a serem executadas, gerando diferentes tipos de trabalho de difcil
quantificao.
variao contnua de preos e insumos, sendo esta variao de preos devida a dois fatores: o da
escalada de preos (aumento de preo em funo da demanda de mercado) e o da inflao
(aumento de preo devido deteriorao do valor da moeda).
243
244
estimativa, que so bastante aceitveis dentro de uma faixa de 5%. A anlise de risco de uma obra
baseada na identificao dos possveis elementos de riscos e na probabilidade de que venham a
ocorrer. Desta forma, poder ser determinada uma taxa de risco adequada ao oramento. Os
mtodos de avaliao de riscos so bastante sofisticados, baseados na pesquisa operacional (Monte
Carlo e PERT/Risco).
A qualidade de informao depende do grau de detalhamento do projeto na fase de
engenharia, e em funo desta qualidade, podem ser estabelecidos dois mtodos de oramentao: o
de correlao e o de quantificao.
Dp
Ce De
Cp
(5.1)
onde < 1 indica que os custos crescem menos que as dimenses, ou seja, indica a influncia de
escala; Cp o custo de uma instalao projetada (futura) de dimenso caracterstica Dp e Ce o custo
de uma instalao existente do mesmo tipo, cuja dimenso caracterstica De.
Essa varivel caracterstica pode ser o comprimento, como em estradas, oleodutos e
gasodutos, a rea construda em edifcios, o volume em tanques, o peso na montagem de
equipamentos e estruturas metlicas, ou a capacidade de produo no caso de unidades industriais.
O problema nesse processo est em se determinar o valor de , o qual varia normalmente
entre 0,6 e 0,95.
Exemplo: um tanque cilndrico de ao, com capacidade de 500 m 3, foi construdo a um custo
de 4,6 105 UC (Unidades de Custo). Qual ser o custo de um tanque similar com capacidade de 800
m3?
Para este caso, pode ser considerado como sendo igual a 0,65, logo:
245
Dp
5 800
C p Ce
4, 6 10
500
De
0,65
6, 24 105 UC
Ct Cim
(5.2)
246
247
248
5.2.2.3. Grficos
Os grficos representam uma ferramenta muito mais poderosa que as listagens e seu uso
muito comum em gerencia de projetos. A Figura 5.8 mostra o cronograma fsico-financeiro na forma
grfica.
Custos Mensais
Custos Acumulados
30,0
350,0
25,0
300,0
250,0
20,0
200,0
15,0
150,0
10,0
249
Jul
Ago
Jun
Abr
Mai
Fev
Mar
Jan
Nov
Dez
Set
Out
Jul
Ago
Jun
Abr
Mai
Fev
Jan
Jul
Ago
Jun
Abr
Mai
Fev
Mar
Jan
Nov
Dez
Set
Out
Jul
Ago
Jun
Abr
Mai
Fev
Mar
0,0
Jan
50,0
0,0
Mar
100,0
5,0
CMO
QS
.CUT
PMO
(5.3)
onde:
CMO
= custo da mo-de-obra.
CUT
PMO
= produtividade da mo-de-obra.
QS
250
O custo por unidade de tempo composto pelo salrio horrio do trabalhador, varivel em
funo do tipo, do mercado e do grau de especializao da mo-de-obra acrescido de encargos
sociais e trabalhistas especificados em lei, e ainda benefcios, como ajuda de custo e vale-transporte.
Os encargos sociais ou encargos de leis trabalhistas, diferem conforme o operrio seja horista
ou mensalista. Os operrios que atuam diretamente na execuo dos servios so, normalmente,
horistas (exemplos: mecnico montador, mecnico ajustador, montador, encanador, eletricista
montador, soldador), e os que participam das atividades indiretas (mestre, supervisor, encarregado,
almoxarife, etc.) so mensalistas.
Nas Tabelas 5.2 e 5.3 esto relacionados os encargos sociais e trabalhistas que incidem
sobre a mo-de-obra horista e mensalista [Limmer, 1997 e Fernandes, 2005].
Tabela 5.2 Encargos sociais e trabalhistas de empregados horistas
29,15
16,19
12,14
4,45
1,01
1,21
0,12
1,21
65,48
12,15
5,27
17,42
25,14
146,44
251
Feriados
Frias
13 Salrio
Licena paternidade (estatstico)
Auxilio enfermidade (estatstico)
Aviso prvio indenizado
Depsito por resciso s/ justa causa
4,45
16,19
12,14
1,01
1,21
35,00
3,03
4,09
7,93
13,44
Total
94,77
252
253
254
administrao central determinada pela direo da empresa, de acordo com critrios prprios.
Costuma variar em torno de 15%, de acordo com o tamanho da empresa e de sua carteira de obras.
LL LB -0, 22 LB
(5.4a)
LL 0,78 LB
(5.4b)
LB
LL
1, 28 LL
0, 78
(5.4c)
onde:
LL = lucro lquido
LB = lucro bruto
O preo de venda calculado com a equao 5.5
PV C LB
(5.5a)
PV C 1, 28LL
(5.5b)
onde:
PV = preo de venda
C = custo total de produo
Exemplo: Se o lucro lquido (LL) desejado for de 12% do custo total de produo (C), o preo
de venda ser:
PV C 1, 28 LL C 1, 28 0,12 C 1,1536 C
Outro procedimento usual quando a empresa estabelece uma taxa nica de administrao
central e lucro (ACL), incidente sobre os custos de produo, em vez de fixar separadamente as taxas
de administrao central e de lucro. Essa taxa tambm conhecida como BDI (Bonificao e
Despesas Indiretas) e ARL (Administrao, Riscos e Lucro). Est ltima denominao parece ser
mais apropriada, pois evita o eufemismo de se chamar lucro de bonificao e destaca que a
administrao da obra tem um custo e que a execuo da mesma envolve riscos, inclusive os de
investimento de capital.
Seguindo esta metodologia o preo de venda calculado com a equao 5.6.
PV C Cimp LL
onde:
Cimp = Custo dos impostos
255
(5.6)
O custo total de produo, expresso pela equao 5.7, a soma do custo direto de produo,
do custo indireto da obra, do custo indireto da empresa e de outros custos, como financeiros,
tributrios, etc. que incidam sobre o produto.
(5.7)
onde:
Cd = Custo direto de produo.
Cio = Custo indireto da obra.
Cie = Custo indireto da empresa.
Coutros = Outros custos.
As parcelas Cio, Cie, Coutros, Cimp e LL podem ser expressas como percentuais de Cd e cuja
soma seja um mltiplo M do custo direto de produo, permitindo mais facilmente o clculo do preo
de venda atravs da equao 5.8.
PV Cd M
(5.8)
O multiplicador M nada mais do que o ARL ou o BDI a ser aplicado aos custos diretos
orados para cada servio da obra, acrescidos do valor um, conforme expresso pela equao 5.9.
M 1 ARL 1 BDI
(5.9)
256
CE
80
CR
60
40
VA
20
0
0
20
40
60
80
100
Tempo (%)
Figura 5.9 Curvas S de custos
A curva CE corresponde ao custo estimado, a curva VA corresponde aos valores que forem
sendo agregados, perodo por perodo, e a curva CR corresponde aos custos efetivamente realizados.
No grfico, ser mais conveniente lanar os valores dos custos sob a forma percentual, para
maior simplicidade e anlise. Evidentemente, apenas a curva CE poder ser traada, de incio, para
todo o prazo da obra, as outras duas iro sendo traadas ao final de cada perodo. Na Figura 5.9,
consideramos que estas curvas foram traadas at o final do segundo perodo que est sendo
analisado.
O componente dos custos, a partir do grfico, ser controlado pela variao VC dos custos,
expresso pela equao 5.10.
VC VA CR
O resultado da equao 5.10 interpretado da seguinte forma:
VC > 0 indica que est havendo reduo de custos;
VC = 0 indica que o custo est evoluindo conforme planejado;
VC < 0 indica que est havendo aumento de custos.
257
(5.10)
Alm disso, o grfico permitir analisar o comportamento relativo ao cronograma da obra por
meio da variao de tempo, calculada com a equao 5.11.
VT VA CE
(5.11)
IC
VA
CR
(5.12)
IT
VA
CE
(5.13)
Cnco
CE VA
IC
(5.14)
Tnco
CE VA
IT
258
(5.15)
O conceito de valor agregado tem foco na relao entre os custos reais incorridos e o trabalho
realizado no projeto dentro de um determinado perodo de tempo. O foco est no desempenho obtido
em comparao com o que foi gasto para obt-lo.
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
19
20
21
22
23
24
25
26
27
39
40
41
42
Elemento de custo
Mo-de-obra
Salrios de horistas
Salrios de mensalistas
Bonificao de horas extras e noturnas
Ajudas de custo
Pessoal temporrio
Encargos sociais de horistas
Encargos sociais de mensalistas
Vale-transporte
Treinamento de mo-de-obra
Outros custos com pessoal
Materiais
Materiais de aplicao
Materiais de consumo
Materiais de escritrio, higiene e limpeza
Combustveis e lubrificantes
Peas e sobressalentes
Equipamentos fornecidos
Estruturas metlicas fornecidas
Outros custos com materiais
Equipamentos
Aluguel de equipamentos e veculos
Ferramentas individuais
259
Direto
Indireto
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
43
49
50
51
52
53
54
55
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Equipamentos de proteo
Outros custos com equipamentos
Custos financeiros
Despesas bancarias
Juros
Taxas e impostos
Multas
Seguros
Outros custos financeiros
Outros custos
Limpeza das reas e instalaes
Fretes, carretos e transportes
Manuteno e reparo de instalaes de canteiro
Construo das instalaes do canteiro
Alimentao
Alojamento
Viagens, estadias
Comunicaes
Alugueis de instalaes
gua, fora e luz
Assistncia jurdica
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
importante no esquecer que cada custo, ao ser apropriado, dever ser computado a
determinada atividade da EAP da obra. Para tal, devera ser bem organizado e divulgado um sistema
de integrao metdico e seguro, dos custos com a EAP.
Exemplo de um sistema de codificao de custos: o Tabela 5.5 apresenta um trecho de
codificao extrado de uma estrutura analtica do projeto (EAP) e o Tabela 5.6 apresenta um
pequeno trecho extrado de uma estrutura analtica de custos (EAC), tambm chamada estrutura
analtica dos insumos (EAI).
260
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
Pacote de
trabalho
Sistema
Item
principal
H
H
A
A
A
A
P
P
P
P
M
M
0
0
0
1
2
3
0
0
0
1
2
3
Tarefa
H
H
H
H
D
D
D
D
D
D
D
D
D
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
Tipo de Custo
Grupo do Tipo
de Custo
Categoria de
Desembolso
Custos
0
0
1
2
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
Engenharia
Servios
Servios Especiais de Engenharia
Custos do homem-hora
Despesas pr-operacionais
Despesas Financeiras
Juros e despesas bancrias
Materiais
Material eltrico
Material mecnico
Tubulaes e acessrios
Material para construo civil
Material para estrutura metlica
O custo pode, por exemplo, ser codificado como: EA01-D205. O cdigo EA01 caracteriza
torres e o cdigo D205 corresponde a Material para estrutura metlica. Ou seja, o cdigo EA01-D205
representa o material utilizado na fabricao das torres, combinando cdigos da EAP com a EAC.
261
262
Na tcnica PERT, o tempo esperado te de durao de uma atividade obtido a partir das
estimativas das suas duraes mnima a, mais provvel m, e mxima b, considerando-se nestas
estimativas o uso de recursos normais para sua execuo.
Para diminuir ou aumentar a durao de um projeto, preciso usar mais ou menos certos
recursos, como mo-de-obra, que os utilizados na execuo de suas atividades em condies
normais. Aumentando-se o prazo, os custos fixos crescem. Conseqentemente, o custo do projeto
aumentar.
Se, para executar uma atividade em menor prazo, utilizarmos horas extras, prolongando a
jornada diria de trabalho, o custo varivel da mo-de-obra aumentar, no s porque ser maior o
nmero de horas trabalhadas em um menor prazo, mas tambm porque sobre a mo-de-obra
incidiro encargos sociais maiores (horas-extras) que os normalmente incidentes sobre horas normais
de trabalho. Em contrapartida, os custos fixos diminuiro em funo do prazo menor de execuo da
atividade.
Como um projeto um conjunto de atividades ordenadas logicamente, ele refletir uma
variao de custo em funo do prazo de execuo destas atividades, conforme ilustrado na Figura
5.10.
C
Co
to
O problema da variao tempo-custo analisado analisado em dois estgios, considerandose no primeiro a variao do custo direto, e no segundo, a variao do custo indireto das atividades
que compem o caminho crtico do projeto.
A variao do custo direto de uma atividade ocorre ao longo da curva ABC, mostrada na
Figura 5.11, de difcil determinao, o que faz com que seja substituda pelo segmento de reta AC,
aproximao aceitvel, considerando-se que os custos compreendidos no intervalo AC sobre a reta
so maiores que os obtidos sobre a curva no mesmo intervalo.
263
tA
A reta AC permite definir o custo marginal de acelerao (ou desacelerao) de uma atividade
como a sua variao de custo por unidade de variao de prazo, expressa pela equao 5.16.
Cm
C A CC
tC t A
(5.16)
Para reduzir ou aumentar o prazo de um projeto, escolhe-se, entre as tarefas que compem o
seu caminho crtico, aquela que tiver o menor custo marginal, reduzindo ou aumentando a sua
durao em uma unidade de tempo (UT), determinando o novo custo do projeto e tendo cuidado de
verificar qual o reflexo da variao de tempo sobre as atividades no-crticas que, no caso da reduo
de prazo, podem tornar-se crticas e, no do aumento de prazo, podem ter suas folgas aumentadas e,
em conseqncia, ter o seu grau de criticidade diminudo. Este procedimento repetido at que se
tenham reduzido as duraes de todas as atividades crticas, respeitados os respectivos limites de
reduo, ou at que se tenha atingido o prazo pretendido para a durao do projeto.
Com os valores assim determinados, traa-se a curva de variao dos custos diretos,
acrescentando no mesmo grfico as curvas correspondentes aos custos indiretos. A soma destas
duas famlias de curvas resulta na variao do custo total, mostrando a variao do custo-tempo do
projeto.
Exemplo:
Considere o exemplo de rede mostrada na Figura 5.12, constituda por trs tarefas, A, B e C.
As curvas de custo marginal para cada tarefa esto indicadas na Figura 5.12, sendo que a
tarefa A, ao ser comprimida de 40 unidades de tempo (UT) para 25 UT, sofre um acrscimo de 40
unidades de custo (UC) por unidade de tempo e, quando comprimida de 25 UT at 10 UT, a variao
de 70 UC/UT. A tarefa B, ao ser comprimida de 30 UT para 15 UT, apresenta variao de custo na
razo de 60 UC/UT, e na faixa de 15 UT a 5 UT, esta variao cresce para 90 UC/UT.
264
C 40 25 40 25 10 70 30 15 60 15 10 90 15 5 20
C 3.200 UC
A tarefa A, entretanto, no precisa ser comprimida at seu limite mximo de 10 UT, bastando
que o seja at o limite mnimo de durao do caminho crtico, formado pelas tarefas B e C, que de
15 UT. Logo haver um ganho de
t 20 UT C 2.850 20 15 70 15 10 90 5 5 20 2.050 UC
Tarefa B
Tarefa C
Tarefa A
t 25 UT C 2.050 25 20 70 20 15 60 5 5 20 1.400 UC
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
t 30 UT C 1.400 30 25 40 25 20 60 5 5 20 900 UC
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
265
t 35 UT C 900 35 30 40 30 25 60 5 5 20 400 UC
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
t 40 UT C 400 40 35 40 30 30 60 10 5 20 100 UC
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
Com estes pontos construmos o grfico de variao dos acrscimos de custos diretos (CD),
mostrado na Figura 5.13, tendo-se indicado no eixo das ordenadas os acrscimos de custos C.
UC
3500
3200
3000
2850
2500
2050
2000
1500
1400
1000
900
500
400
100
0
0
10
15
20
25
30
35
40
45 UT
Colocamos no mesmo grfico a curva de variao do custo indireto (CI), admitindo este como
sendo igual a 40 UC/UT, e as curvas de prmio (P) e multa (M), respectivamente iguais a 100 UC/UT
nos intervalos de 15 UT a 25 UT (prmio) e 35 UT a 45 UT (multa). No h prmio nem multa no
intervalo de 25 UT a 35 UT. Obtm-se assim a curva CD+CI+P/M, mostrada na Figura 5.14.
266
UC
3500
3000
CD+CI
2500
2000
CD+CI+P/M
1500
CD
1000
500
CI
0
-500
10
15 P 20
25
30
35
40
45 UT
-1000
-1500
Figura 5.14 Acrscimo total de custo.
Analisando-se esta curva, v-se que ela passa por um mnimo no prazo correspondente a 35
UT, com um acrscimo de custo total (direto, indireto, prmio/multa) de 1.200 UC em relao ao custo
inicialmente previsto para a execuo do projeto em 45 UT. A reduo de prazo que conduz ao menor
acrscimo de custo de
45 35 10 UT .
Analisando o custo sem prmio e multa, observamos que o menor acrscimo no custo total
(direto + indireto) e de 1.100 UC, e ocorre no prazo de 40 UT.
267
UNIDADE VI
Execuo
Aps o processo de contratao da construtora (ou montadora), e conseqente assinatura do
contrato, a construtora deve iniciar os servios. Comea ento, a etapa que realmente interessa para
a construtora, que a execuo do empreendimento de acordo com o planejamento de prazos,
custos e qualidade.
O gerente da obra passa a ser o responsvel pela fiscalizao do trabalho que est sendo
executado, para garantir que o contrato seja cumprido e que os objetivos do cliente sejam atendidos.
Durante esta etapa, o gerente da obra fixa as metas para as equipes de trabalho e para as
montadoras subcontratadas, disponibiliza os projetos e os detalhes de execuo, programa a entrega
dos materiais necessrios e, principalmente, confere a qualidade da execuo das tarefas enquanto o
trabalho realizado, para depois dar o aceite final.
268
O gerente da obra, com a sua equipe, ir cobrar o desempenho esperado por parte das
equipes de montagem contratadas, juntamente com as especificaes de qualidade. Mas, no caso de
servios com um prazo de execuo muito reduzido, pode ser necessrio implantar um sistema para
o acompanhamento da produtividade das equipes. Esse controle vai apontar periodicamente
(diariamente, semanalmente, etc.) se as equipes esto trabalhando no ritmo necessrio e se a forca
de trabalho est bem dimensionada. claro que, no caso da contratao dos servios por
empreitada, no da responsabilidade da construtora fazer o controle das horas-homem gastas em
cada servio, nem controlar a produtividade das equipes, porque a responsabilidade de atender ao
cronograma da empreiteira subcontratada. No entanto, se a empreiteira no cumpre os prazos
estipulados, a construtora a maior prejudicada, freqentemente arcando com multas por atrasos nos
marcos de entrega do cliente. Nesse caso, a construtora pode disponibilizar um tcnico ou um
estagirio que, alm de fazer um primeiro controle de qualidade dos servios executados, ainda pode
realizar o apontamento da produtividade do pessoal e alertar a gerencia da obra, se houver indcios
de que as equipes no conseguiro terminar os servios no prazo estipulado. Essa medida, que a
principio gera um custo adicional para a construtora, visa poupar a empresa de problemas (e
prejuzos) maiores.
O acompanhamento paralelo de produtividade tem o objetivo principal de alertar a equipe
gestora da obra que uma determinada equipe no conseguir cumprir o que foi programado,
fornecendo dados para que o gerente da obra promova as aes corretivas de modo a diminuir os
impactos do problema.
Com a mudana no mercado e a maior utilizao de equipes terceirizadas, muitas empresas
deixaram de fazer esse tipo de acompanhamento, e hoje tm que recorrer a publicaes para estimar
a produtividade ou dimensionar equipes. As empresas que ainda detm esses ndices prprios
contam com diferencial de grande importncia, que fornece maior segurana nas fases de oramento
e planejamento.
Mesmo tomando medidas para acompanhar o desempenho dos trabalhos de equipes
terceirizadas, importante que as montadoras subcontratadas estejam cientes do planejamento das
etapas da obra e acreditem que o cronograma factvel. Se isto no ocorrer, o gerente da obra
certamente ter muitos problemas.
269
produtividade esperada j no incio dos trabalhos. No caso de obras com instalao de muitos
equipamentos do mesmo tipo, espera-se que a produtividade na instalao dos ltimos equipamentos
seja maior que nos primeiros.
270
271
TUBULAES MONTADAS
4000
3000
2000
1000
Previsto
Realizado
0
J
Ms
272
273
UNIDADE VII
Controle e anlise de desempenho
Durante a implementao de um projeto, os parmetros definidos para sua execuo tm que
ser controlados a fim de que os objetivos propostos sejam atingidos dentro dos padres
preestabelecidos, surgindo da a necessidade do controle do projeto, cuja funo principal detectar
desvios e garantir, assim, que o plano do projeto seja cumprido, de forma que se tenha em qualquer
poca o realizado o mais prximo possvel do planejado. A Figura 7.1 ilustra os desvios que podem
ocorrer entre o planejado e o realmente executado.
274
275
de
modo
mant-lo
constantemente
informado
dos
resultados
obtidos,
276
padro de controle deve servir de guia para a ao e ao mesmo tempo fornecer as informaes
necessrias execuo do trabalho envolvido nas diversas atividades.
O padro de controle pode ser estabelecido a partir de um dos seguintes critrios:
Experincia passada: processo bastante difundido, mas deixa muito a desejar. Leva em conta
indicadores obtidos de projetos executados no passado, que, normalmente, carecem de registro das
condies de execuo e, por isso, apresentam dificuldades na sua transposio para as condies
de execuo previstas para o novo projeto.
Previso de condies futuras: processo que integra a experincia passada, adequadamente
registrada, com as condies futuras, nas quais se prev a realizao do projeto. Esse processo se
ressente da falta de uma referncia mais precisa na anlise preliminar dos processos aos quais os
padres devero ser aplicados, pois no incio de um projeto existem muitas indefinies quanto
metodologia e processos a serem utilizados na sua implementao.
Definio de padres em funo de metodologia e processos: o critrio mais racional, que se
baseia na definio a priori da metodologia e dos processos de execuo e, em funo destes, dos
padres a serem atendidos. Esses padres devem ser confirmados durante a etapa inicial do
projeto, o que justifica a elaborao do Planejamento Mestre em dois estgios: o primeiro, o
Planejamento mestre Preliminar, feito no incio do projeto e o segundo, o Planejamento Mestre
Definitivo, resultante do ajustamento do primeiro plano, feito aps decorrida uma frao do prazo de
durao total previsto para o projeto, e depois de as informaes que serviram de base ao
Planejamento Mestre preliminar terem sido confirmadas em sua maioria ou ajustadas s condies
do projeto.
Para a execuo do controle desenvolvida nas seguintes etapas:
1 definir o melhor mtodo para a execuo do projeto;
2 definir padres de referncia, como produtividade, rendimento, etc.;
3 treinar mo-de-obra para a execuo do mtodo estabelecido;
4 controlar a execuo, apurando e comparando os resultados com os padres estabelecidos.
277
de 70% do valor total destes itens; a faixa B, com cerca de 30% dos itens, correspondendo a cerca de
25% do valor total, a faixa C, com aproximadamente 60% dos itens, equivale a apenas cerca de 5%
do valor total.
No controle de projetos, entretanto, o numero de itens varivel de faixa para faixa, e
utilizamos o mtodo ABC de classificao para determinar o grupo de itens mais significativos do
conjunto.
Os itens do conjunto devem ser ordenados por sua importncia relativa, determinando-se o
peso do valor de cada um em relao ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores
acumulados desses pesos. O nmero de ordem do item e do respectivo valor acumulado definem um
ponto e, com uma srie de pontos, a classificao ABC pode ser representada de forma grfica,
conforme mostrado na Figura 7.4.
Faixas de controle
Custo
Acumulado
B
A
Total
de itens
Itens a controlar
Figura 7.4 Curva de classificao ABC
A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial por parte do
gerenciamento da obra, em termos de acompanhamento e de controle. A classe C representa itens de
menor importncia e que devem merecer ateno circunstancial. J a classe B situa-se em posio
intermediaria entre as duas anteriores.
A classificao ABC permite concluir no apenas sobre quais os itens de um projeto que
devem ser controlados, mas tambm que o grau de controle pode e deve ser varivel dentro de um
mesmo projeto.
Quando a relao de itens for muito extensa e a variao percentual entre os mesmos for
muito pequena, torna-se difcil distinguir o item que separa uma classe de outra.
A fim de evitar a tentativa de separao entre classes no olho, o Engenheiro Wilson N.
Rodrigues desenvolveu o seguinte processo grfico:
1. traar dois eixos ortogonais de mesma escala;
278
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Tipo de custo
Valor
Salrios
1.131.871,00
Peas de reposio
430.212,38
leo diesel
333.053,39
Subempreiteiros
292.281,81
Locao de mquinas
237.715,95
INSS
233.255,00
Agenciamentos
226.352,07
Peas de resgate
192.553,36
Servios pessoa jurdica
158.054,99
Lubrificantes
129.132,02
Locao de veculos
122.008,29
Servios de oficinas
94.884,08
FGTS
89.921,00
Materiais de construo
77.633,58
Materiais para oficina
76.493,97
Mat. de apoio - ferram.
66.989,74
Honorrios diretoria
45.436,65
Gasolina/lcool
36.964,04
Fretes e carretos
35.689,00
Servios pessoa fsica
15.679,25
Materiais de segurana
12.886,25
Seguros
10.996,00
Material rodante
10.937,77
o
13 salrio
5.635,00
Frias
1.891,00
TOTAL 4.068.527,59
%
27,82
10,57
8,19
7,18
5,84
5,73
5,56
4,73
3,88
3,17
3,00
2,33
2,21
1,91
1,88
1,65
1,12
0,91
0,88
0,39
0,32
0,27
0,27
0,14
0,05
100,00
% ac.
27,82
38,39
46,58
53,76
59,61
65,34
70,90
75,64
79,52
82,70
85,69
88,03
90,24
92,14
94,02
95,67
96,79
97,70
98,57
98,96
99,28
99,55
99,82
99,95
100,00
A partir dessa ordenao traa-se a curva ABC, mostrada na Figura 7.5, pelo processo
descrito, obtendo-se que os primeiros itens pertencem classe A, os itens de 13 a 14 classe B e os
demais 11 itens classe C.
279
% acumulado
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
10
15
20
itens
25
280
281
282
Outro forma de apresentar o progresso atravs de curva S, como mostra a Figura 7.7.
% Quantidade
100
Planejado
80
60
40
Final do
projeto
Realizado
20
Data de Aferio
0
0
20
40
60
80
100
% Tempo
Figura 7.7 Controle de prazos (curva S)
283
Assim, parte-se da rede de tempo planejado, seja ela PERT, CPM ou ROY, e detalha-se esta
rede at o terceiro nvel da EAP, considerando que este seja o nvel de sistemas. A partir desta rede
detalhada no nvel de sistemas constri-se o correspondente grfico de barras. A Figura 7.8 mostra
um exemplo de estrutura analtica simplificada para um projeto de construo e na Figura 7.9
ilustrada o respectivo cronograma de barras do 3o nvel da EAP.
Nesse cronograma, cada atividade tem a sua durao assinalada por uma barra horizontal
(grfico de Gantt) e a cada perodo de durao da atividade consta o percentual acumulado do
progresso planejado. Indica-se tambm, para cada atividade, o seu peso percentual dentro do
conjunto de atividades a serem executadas, obtido da diviso do valor em moeda da atividade pela
284
soma dos valores de todas as atividades a serem executadas no nvel de sistema, multiplicado por
cem.
O cronograma da Figura 7.9 ento detalhado, para fins de execuo dos servios, no nvel
de pacotes de trabalho, correspondentes ao quarto nvel da EAP. Como exemplo, o detalhamento do
sistema Eletromecnica A 01.02, mostrado na Figura 7.10.
Equipamentos
Equipamentos
285
12,5% 9,5% 3%
Suponha-se, agora, que at o final da quarta semana, correspondente ao primeiro ms, hajam
sido realizados: 80% das tubulaes e 50% dos equipamentos. Pode-se calcular em funo desses
dados apropriados, os progressos programados e realizados:
Equipamentos
Equipamentos
correspondente :
semana
3 dias
Mo-de-obra (Hh)
Categoria Profissional
Soldador
Mecnico montador
Perodo
1
Planejado
1.500
2.000
2.500
2.000
1.000
Realizado
1.200
1.800
2.500
2.200
1.300
Variao
(300)
(200)
200
300
Planejado
3.200
4.000
4.400
3.500
2.400
Realizado
3.000
3.800
4.500
3.700
2.500
Variao
(200)
(200)
100
200
100
286
Homens - hora
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Soldador P
Soldador R
Mecnico mont. P
Mecnico mont. R
Perodo de tempo
Materiais
Tipo
Tubos de ao
(t)
Ao estrutural (
t)
Perodo
1
Planejado
15
25
35
22
12
Realizado
13
22
36
24
14
Variao
(2)
(3)
Planejado
16
21
30
24
15
Realizado
18
23
36
24
18
Variao
287
Tambm aqui pode-se utilizar um grfico, sob a forma de histograma de controle de materiais,
conforme ilustrado na Figura 7.12.
Ao analisar as variaes ocorridas, preciso levar em considerao as perdas de materiais,
que devem situar-se entre os limites admissveis para cada tipo. Variaes excessivas indicam
desperdcios, cujas causas devero ser determinadas, sendo as mais freqentes a falta de
treinamento adequado da mo-de-obra que manuseia e aplica os materiais, a m qualidade dos
materiais em si e processos inadequados de armazenagem.
40
35
Toneladas
30
Tubos de ao P
25
Tubos de ao R
20
Ao estrutural P
15
Ao estrutural R
10
5
0
1
Perodo de tempo
288
Perodo
Tipo
Mquina de solda
Maarico
oxiacetileno
Planejado
30
40
40
40
40
Realizado
22
36
40
40
35
Variao
(8)
(4)
(5)
Planejado
20
40
40
40
30
Realizado
15
34
40
40
35
Variao
(5)
(6)
45
40
35
30
25
Mq. de solda P
Mq. de solda R
20
15
10
Maarico oxiac. P
Maarico oxiac. R
5
0
1
Perodo de tempo
289
290
Custo de mo-de-obra
($ por hora)
Perodo
Categoria profissional
Soldador
Custo de mo-de-obra ($ / h)
Encanador
Planejado
260
320
430
426
341
Realizado
256
360
440
408
360
Variao
(4)
40
10
(18)
19
Planejado
280
340
380
410
320
Realizado
260
380
430
440
290
Variao
(20)
40
50
30
(30)
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Soldador P
Soldador R
Maariqueiro P
Maariqueiro R
Perodo de tempo
291
QR
QR MOP
QP
IP
MOC QP MOC
MOP
onde:
QR = quantidade realizada de servio contida em uma atividade.
292
(7.1)
% Custo
Custo
estimado
final
100
Curva de custo planejado
80
Variao de custo
60
40
Curva de custo
real at a data
20
Data de Aferio
0
0
20
40
60
80
100
% Tempo
Figura 7.16 Comparao de custos planejado e real
293
% Custo
CEF
100
CET
COT
80
60
VC
CRSR
VQ
40
COSE
Acrscimo
no prazo
original
VP
20
Data de Aferio
COSR
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% Tempo
Figura 7.17 Elementos para avaliao de desempenho
COSR
CRSR
COT
Custo Total Orado a soma dos produtos das quantidades estimadas de todos os
servios que compe o projeto pelos respectivos preos unitrios estimados, ou seja, o
custo orado do projeto.
CEF
294
projeto. Deve-se notar que o COSE dos perodos ainda por executar passam a refletir
custos unitrios orados e quantidades estimadas de servios, ambos devidamente
ajustados em funo dos desvios detectados nos perodos j realizados.
CET
No fim de um dado perodo, pode-se caracterizar uma data de aferio e, em relao a essa
data, determinar, com as curvas traadas, as seguintes variaes:
VC
VQ
VP
Do grfico podem ainda ser extradas outras indicaes, como a projeo da variao de
custo e de prazo at o final do projeto.
O MTVR permite estabelecer ndices de desempenho com relao a custos e tambm a
prazos. O ndice de desempenho de custos dado pela equao 7.2:
IDC
COSR
CRSR
(7.2)
IDP
COSR
COSE
(7.3)
295
296
ndice, e
corpo do relatrio.
Titulao a titulao dever permitir uma identificao completa do projeto e conter:
o titulo do relatrio,
o nome do projeto e sua localizao,
o destinatrio do relatrio,
nome, funo e direo do emitente,
data e local de emisso ou preparao,
numerao seriada do relatrio, caso haja.
Guia de remessa oficializa a emisso do RPP e permite a todos os envolvidos saber quem o
recebe.
Frontispcio por definio, frontispcio uma ilustrao que antecede e usualmente complementa a
pgina de titulo de qualquer relatrio. usado principalmente para despertar interesse do leitor e dar
valor informacional ao objeto do relatrio.
No RPP, o frontispcio dever ser colocado logo aps a pgina de ttulo, contendo um breve relato
(mximo de uma pgina) do projeto e, ilustraes do projeto quando conveniente.
ndice o ndice um esboo tpico do relatrio, indicando as pginas em que se encontram os
assuntos abordados. O ttulo de cada item do ndice deve ser o mesmo que o do assunto apresentado
no corpo do relatrio.
Corpo do relatrio dever conter os itens listados a seguir, os quais se referem a planos originais,
objetivos, situao real na data e projees para completar todas as atividades do projeto.
I
Sumrio
a. Relato descritivo
b. Grficos de progresso
II
III
IV
Planejamento e Programao
a. Relato descritivo
297
VI
Projeto de Engenharia
a. Relato descritivo
b. Quadro de desenhos e especificaes emitidas
c. Grficos de progresso
VII
Suprimentos
a. Relato descritivo
b. Quadro de situao das aquisies
VIII
Construo e Montagem
a. Relato descritivo
b. Grficos de progresso
c. Sumrio de recursos utilizados
IX
Contratos
Quadro de situao dos contratos
XI
Custos
Fluxo de caixa do projeto
XII
Fotografias
Fotos da obra, evidenciando o seu progresso
298
UNIDADE VIII
Encerramento
Um projeto pode ser classificado como encerrado quando os critrios de encerramento
mostram que todas as metas foram atingidas. Neste caso pode-se proceder s tarefas de
encerramento do projeto, quando so executados os seguintes processos:
Encerramento Administrativo
Encerramento dos Contratos
Avaliao de desempenho final
Criao da Documentao de Projeto
299
300
A entrega de uma obra , de modo simplificado, o aceite formal de todas as etapas dos
trabalhos realizados. Sendo assim, o proprietrio pode aceitar os servios parcialmente a cada fase,
gerando a documentao especfica para aquela etapa do trabalho, o que facilita muito o aceite final,
que fica restrito ao recebimento dos servios mais recentes.
Para que o empreendimento seja encerrado, toda a sua documentao deve estar em ordem,
at mesmo documentos que formalizam o seu trmino nas diversas relaes: clienteconstrutora,
construtorafornecedores, construtoraempresas subcontratadas. Esta documentao tem muito
valor, porque pode servir de proteo para a construtora contra possveis aes movidas por
participantes do empreendimento (cliente, empresas subcontratadas, funcionrios de empresas
subcontratadas).
301
302
UNIDADE IX
tica e responsabilidade profissional em
planejamento de projetos
Gerncia de projetos uma atividade difcil, cujo caminho muitas vezes atravessa reas de
interesses conflitantes. Bom senso e um cdigo de tica e conduta profissional podem ajudar muito.
303
304
pensar no dilema de receber a oportunidade para gerenciar um projeto que promova sua carreira, lhe
traga excelente retorno financeiro e lhe d todas as possibilidades de crescimento profissional, mas,
cujo resultado v contra suas prprias convices pessoais (por exemplo: indstria blica),
conseguimos entender o problema? E se pensarmos que entre o sucesso de um projeto em escopo,
qualidade, prazo e custo e paralisao do trabalho estiver o pagamento de uma propina a uma
autoridade corrupta? Mais ainda, e se pensarmos no prprio empregador, com a coao do vnculo
empregatcio, pressionando para que determinada informao no seja passada ao cliente em um
determinado momento? So apenas alguns exemplos e esses conflitos fazem parte da profisso,
mas, a importncia de um cdigo de tica exatamente servir de apoio e segurana ao gerente de
projetos, balizando suas decises e atitudes.
305
Pessoal
Adotar o cdigo de tica garantindo sua integridade. Podemos citar algumas dicas:
o A necessidade de relatrios, conversas e outras comunicaes sempre procurando, o
profissional, ser o mais autntico possvel.
o Sempre respeitar o copyright e outras leis.
o No divulgar para outras empresas ou profissionais os dados no-autorizados.
o Valorizar a propriedade intelectual.
o Tratar todas as pessoas com respeito e considerao necessria.
Ganho Pessoal
Seus ganhos pessoais nunca devem entrar em cena.
No pode haver conflito de interesses
Quando houver conflito de interesses relacionado a um ou mais projetos em que voc esteja
envolvido, informe ao patrocinador do projeto e solicite conselho.
No aceitar presentes dos fornecedores
Reportar violaes de leis, polticas de negcios, cdigo de tica e outras regras.
No colocar interesses pessoais acima dos interesses do projeto.
Agir com profissionalismo.
306
307
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