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Definição de Sistemas Administrativos (O&m - Organização e Métodos)
Definição de Sistemas Administrativos (O&m - Organização e Métodos)
Organizao e Mtodos)
Sistemas Administrativos ou O&M (Organizao e Mtodos) uma funo especializada da
administrao, que visa:
Assessorar a administrao estratgica, por meio de reunies, seminrios, painis, relatrios
gerenciais, contando com a efetiva participao das gerncias setoriais envolvidas para:
a) definir polticas, estratgias e diretrizes da organizao, envolvendo aspectos como filosofia e
estilo de administrao, lucratividade, tamanho da organizao, linha de produtos, mercados
atendidos e outros temas correlatos;
b) viabilizar a modelagem organizacional em virtude das estratgias estabelecidas, alm das
importantes decises relacionadas : centralizao x centralizao; burocracia x adhocracia;
departamentalizao e temais afins;
c) Manter o feedback:
Externo: para avaliar o impacto da organizao de foras tecnolgicas, polticas, econmicas
ou valores sociais; e interno: avaliar as atividades dos administradores em todos os nveis e a
eficincia das operaes.
Desenvolver projetos de intervenes organizacionais, por intermdio da anlise
administrativa, visando identificar problemas, suas causas (com a participao direta dos envolvidos),
com a finalidade de estudar e propor a implementao de mudanas indispensveis efetividade
organizacional, podendo atingir os seguintes itens:
a) anlise e racionalizao dos processos administrativos, sistemas e fluxos de trabalho;
b) buscar a padronizao dos mtodos, procedimentos e layout do impressos;
c) estudo de tempos e movimentos;
d) desenvolvimento de projetos de layout (Organizao do Ambiente Fsico);
e) anlise, delineamento e racionalizao de formulrios;
f) elaborao de instrumentos internos de comunicaes administrativas, como:
Regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instrues, rotinas e temas afins;
g) trabalhar em equipe com a rea de sistemas, compondo ou no grupos-tarefas;
i) implantao de novas tecnologias, como APO, Benchmarking, etc.;
j) criar meios para que as informaes sejam transmitidas com rapidez e qualidade;
k) treinamento dos colaboradores;
Organizao para informatizao
Informatizar a empresa, espalhando computadores e impressoras pelas unidades
departamentais, ligando-os em rede e instalando sistemas aplicativos, podem colocar as empresas
num patamar tecnolgico moderno, porm, no resolver o problema e nem a torna competitiva.
A Tecnologia da Informao e seus recursos, nem sempre resolvem os problemas nas
empresas e muito menos organizam as mesmas. Tecnologia por tecnologia, sem planejamento, sem
gesto e ao efetiva, no contribui com a empresa.
Resumindo, pelo menos as atividades das funes empresarias (produo e/ou servios,
comercial, materiais, financeira, recursos humanos e jurdicos legal) e seus respectivos processos e
procedimentos, devem estar organizadas nas empresas.
O&M ... PROFISSO REGULAMENTADA:
A lei federal a balizadora das profisses regulamentadas, e ela que define os limites de
atuao dos profissionais no Brasil.
No caso da profisso de Administrador (a), assim estabelece a Lei n. 4769/65 e regulamentada pelo
Decreto Federal n. 61.934/1967:
Art. 3. - A atividade profissional do Administrador, como profisso liberal, ou no, compreende:
a) elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a
aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
b) pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle
dos trabalhos nos campos de administrao geral, como administrao e seleo de pessoal,
organizao, sistema, anlise, mtodos e programas de trabalho, administrao financeira... Bem
como outros campos em que eles se desdobram ou com os quais sejam conexos.
Campos possveis de atuao:
- Anlise de Formulrios
- Anlise de Mtodos, Processos e de Sistemas.
- Assessoria Administrativa
- Auditoria Administrativa
- Consultoria Administrativa
- Gerncia Administrativa e de Projetos
- Implantao de Controle e de Projetos; Estruturas Empresariais; Mtodos e Processos.
- Implantao de Sistemas
- Pareceres Administrativos; Percias Administrativas e Planejamento Empresarial.
- Planos de Racionalizao e Reorganizao
estudando o ciclo de vida das organizaes, linhas de produtos, lucratividade, mercados atendidos,
impactos dos ambientes sobre a organizao e o os problemas correlatos.
GERNCIA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
Responsvel pelos estudos, junto aos gerentes setoriais, visando assessorar a administrao
estratgica em matrias relativas ao design organizacional, compreendendo a estrutura
organizacional centralizao x descentralizao, burocracia x adhocracia, diferenciao x integrao,
processo decisrio, cultura organizacional e temas afins.
GERNCIA DE PROCESSOS E MTODOS DE TRABAHO
Responsvel pela definio, juntamente com a efetiva participao do usurio, dos sistemas,
processos e mtodos de trabalho, utilizando de recursos instrumentais de OM como: fluxogramas,
formulrios, manuais, anlise de trabalho, estudo de tempos e movimentos, projetos de layout, alm
dos recursos da informtica em todos esses itens.
CENRIO GERAL DE ALGUMAS EMPRESAS
- Mo-de-obra superdimensionada
- gerentes multiplicados sem necessidade
- procedimentos burocrticos em excesso
- excesso de atividades adjetivas.
Principais mudanas ocorridas
- reduo da estrutura organizacional
- redefinio de atividades prioritrias
- simplificar o portiflio de produtos
- investimento em qualidade e produtividade
- redesenho de processos empresariais (via benchmarking)
Benchmarking - "Processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das performances das organizaes e respectivas
funes ou processos face ao que considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas
tambm a sua ultrapassagem" A prtica do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos diferentes processos de
negcio e funes empresariais, com especial nfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens
competitivas. No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria;
constituindo-se como uma forma de aprendizagem dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada das diversas
formas de implementao dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exerccio termina com a
anlise de resultados, a definio de recomendaes e a sua implementao. Devemos, ainda, realar um aspecto crtico no processo de
benchmarking: a tica. As atuais prticas de benchmarking regem-se por princpios prprios, resumidos num cdigo de conduta, onde a
reciprocidade na partilha e no uso da informao, a confidencial idade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como
preceitos inviolveis.
ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias
estabelecidas pela empresa. Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais dentro de uma empresa. (Oliveira, D.P.R,
2001, p. 85)
Assim, uma vez que a estrutura de uma organizao define como as tarefas sero divididas,
agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especializao
do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao ou
descentralizao e formalizao. O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus
concomitantes mecanismos de controles integrantes podem contribuir para a competitividade
estratgica da empresa. Os competidores globais mais produtivos so aqueles que possuem
habilidades de
inovao do produto e uma estrutura organizacional em vigor que facilite uma bem sucedida e
oportuna aplicao da capacidade interna e das competncia essenciais de seu pessoal. Assim, a
estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de decises pelos gerentes
de alto nvel.
Sozinha a estrutura organizacional no cria vantagem competitiva, h a necessidade de um elo entre
a estratgia e a estrutura.
Informaes acessveis e confiveis so necessrias para que os executivos cheguem a
decises referente escolha que possa fornecer os nveis desejados de flexibilidade e estabilidade.
A projeo de uma nova estrutura no deve ficar apenas na mudana do organograma. Essa
mudana um processo complexo, exigindo a manipulao de diversos aspectos ligados ao ambiente
organizacional, envolvendo problemas estratgicos, tticos, operacionais - endgenos (podemos
exercer influncia sobre eles dentro das nossas organizaes) e exgenos (fogem do controle e ao
dos tomadores de deciso) alm da
prpria cultura da empresa.
Processo de mudana da estrutura organizacional:
1) Fixao dos objetivos estratgicos da empresa (compreender problemas como crescimento e/ou
diversificao das empresas).
2) Identificao dos maiores obstculos da empresa (diagnstico detalhados dos nveis operacionais
dificuldades tecnolgicas, gerenciais e sociais).
3) Elaborao de estruturas alternativas (combinao de diversos critrios da
departamentalizao a serem abordados).
4) Teste de alternativas quanto s vantagens: avaliar as diversas alternativas e verificar seu reflexo
no comportamento dentro da fora de trabalho da organizao.
5) Opo da melhor alternativa: aprovao da alta direo da nova estrutura e
comunicao a toda organizao.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
Sistema de responsabilidade:
departamentalizao; linha e assessoria; e especializao do trabalho.
Sistema de autoridade:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao; e descentralizao/centralizao.
Sistema de comunicao:
resultado da interao entre as unidades organizacionais (o que, como, quando, de quem e
para quem comunicar).
Especializao do Trabalho.
A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau em que as tarefas
organizacionais so subdivididas em cargos distintos.
Um trabalho completo no executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em
etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos
1940, a especializao do trabalho permitiu s empresas industriais a utilizao mais eficiente das
qualificaes de seus funcionrios. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho
oferecia uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade.
Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da especializao do
trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas. Os gerentes hoje percebem que embora a
diviso do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode
ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.
Departamentalizao.
A base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de
departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar economias de escala
Objetivos:
estabelecer a diviso do trabalho
estabelecer relaes superior subordinado
Confeco:
estabelecer & especificar convenes achatadas:
ligaes horizontais = assessoria/coordenao
ligaes verticais = linha/autoridade
ligaes tracejadas = estruturas provisrias
ligaes pontilhadas = autoridade funcional
alinhamento horizontal
2. Departamentalizao funcional
Neste caso as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o critrio
mais usado.
Vantagens:
1. maior estabilidade e maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no
relacionamento de colegas .
2. especializao do trabalho e maior concentrao e uso de recursos especializados
3. permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa
4. orienta pessoas para uma especfica atividade concentrao de competncia
5. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam
inalterados por longo tempo
Desvantagens:
1. insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao de empresa com
grande crescimento e conseqente aumento de complexidade.
2. especializao do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua funo seja a mais
importante da empresa.
3. a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.
4. a comunicao geralmente ineficiente.
5. baixa adaptabilidade como conseqncia do estabelecimento de possveis feudos de especializao
dentro da empresa e viso parcial da empresa pois, apenas os elementos lotados nos nveis mais
elevados da empresa tm uma viso de conjunto.
facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes
grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio
propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos
facilita a utilizao mxima da capacitao de recursos, inclusive os humanos,
atravs de seu conhecimento especializado
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou servios
propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental
permite maior flexibilidade
enfoque da empresa sobre os produtos e servios e no sobre a sua estrutura organizacional
interna
Desvantagens
pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa
pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de
produtos
pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos que pode
desestabilizar a estrutura da empresa
Vantagens:
maior especializao dos recursos alocados
possibilidade de comunicao mais rpida de informaes bsicas
Desvantagens:
possibilidade de perda de viso global do andamento do processo
flexibilidade restrita para ajustes no processo
8. Departamentalizao matricial
Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a
mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a
estrutura por projetos. Uma tendncia de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalizao
a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos
setores funcionais. Se isso no for evitado, as funes so enfraquecidas e eventualmente perdero
sua fora. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir
claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis.
Vantagens:
possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho
coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente
maior desenvolvimento de pessoal
maior especializao nas atividades desenvolvidas
uso adequado dos vrios recursos
maior cumprimento de prazos e do oramento
melhor atendimento dos clientes do projeto
Desvantagens:
dupla subordinao, gerando um clima de ambigidade de papis e relaes
conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.
9. Departamentalizao Mista
o tipo mais freqente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalizao
mista (projetos, funcional e territorial).
TRADICIONAL
a) Estrutura Linear ou militar: Chefia a fonte exclusiva de autoridade / hierarquia
Vantagens:
Aplicao simples / fcil transio de ordens e recebimento de informaes / decises rpidas e
baixo custo da administrao.
Desvantagens:
No favorece a especializao / organizao rgida / sobrecarga de direo/ no favorece o
esprito de equipe e cooperao.
b) Staff-and-line: caracterstica da estrutura linear, distinguindo-se apenas pela presena dos rgo
de staff junto aos gerente de linha. Estes exercem apenas autoridade de idias, exceto quanto ao
pessoal de sua estrutura interna que integral.
Vantagens:
Facilita a participao de especialista em qualquer ponto da linha hierrquica / melhor controle
da quantidade e qualidade / favorece a execuo do trabalho das unidades de linha / promove maior
eficincia.
Desvantagens:
Requer habilidade na coordenao das orientaes / as sugestes s vezes confundem-se com
as ordens ou entram em conflito / o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha / os
rgos reagem contra a sugesto do staff.
c) Funcional: fundamentada na tcnica da superviso divisional e tem larga aplicao na base da
organizao em que prevalece a especializao. Caracteriza-se por separar funes de preparao
das de execuo. Os colaboradores recebem ordem de mais de um encarregado.
Vantagens:
Promove a especializao e aperfeioamento / possibilidade de maiores salrios e maiores
rendimentos / maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo / promove a
cooperao e trabalho em equipe.
Desvantagens:
Difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial / requer maior coordenao / difcil
manuteno da disciplina / custo elevado.
d) Colegiada: No existe mais um grande chefe tomando decises polticas e estratgicas da
empresa, mais uma pluralidade de membros, de diferentes profisses, dividindo responsabilidades,
competindo a esse grupo o poder de deciso maior. Ao executivo cabe apenas fazer valer as decises
definidas pelo colegiado. (Lei 6404 de 15-12-76) Caracteriza-se pela tomada de decises que
pertence a o grupo / a responsabilidade da execuo impessoal / denominaes. Caractersticas:
comisso, conselho, diretoria, etc.
Vantagens:
Facilita a participao de especialistas / julgamento impessoal / pontos de vistas mais gerais.
Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes cotidianas / decises mais demoradas / responsabilidade
mais diluda.
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Estrutura Multidivisional passou a existir quando os gerentes seniores, que operavam atravs
de estruturas centralizadas, departamentalizadas funcionalmente, perceberam que no tinham
tempo, nem informaes necessrias para coordenar e monitorar as operaes dirias, ou idealizar e
implementar plano de longo prazo para as vrias linhas de produto. composta de divises
operacionais, cada uma representando um negcio ou centro de lucro separado, no qual a maior
autoridade corporativa delega responsabilidades pelas operaes dirias e pela estratgia da unidade
de negcios para os gerentes de diviso.