UNIFIEO - Centro Universitrio FIEO

Curso:

Ps-Graduao.

rea:

Recursos Humanos

Disciplina:

Planejamento Estratgico de RH.

ESTUDO DE UM PROJETO DE INSTALAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS

EM UMA EMPRESA.

Orientador:
Prof. MSc. Gilnei Luiz de Moura
Grupo:
Anderson Marciano de Paula
Corina Toledo
Edna Coutinho de Oliveira
Isaas Jatob de Arajo
Renato Loureno
Simone Ap. de Abreu

Osasco, 09 de Outubro de 2007.

RESUMO
Este estudo descreve os passos necessrios para a implantao de um sistema estruturado de
remunerao, demonstrando os passos para a aplicabilidade de uma gesto salarial, com base nos
salrios aplicados pelo mercado de trabalho, dos profissionais do nvel administrativo, levantando
algumas formas de planos de avaliao salarial de forma resumida, focando seu principal estudo no
sistema baseado em pontos.
Realizaremos o estudo com um grupo de dez cargos administrativos, representativos de uma
organizao.
Este estudo tem como objetivo uma aplicao prtica e detalhada de implantao de cargos e
Salrios.

II

SUMRIO
1. INTRODUO
1.1. Apresentao do Tema
1.2. Organizao do estudo
1.3. Metodologia
2. PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAO
2.1. Objetivos
2.2. Divulgao
3. ANLISE DE CARGOS
3.1. Definio do universo de cargos
3.2. Coleta de dados dos cargos
3.3. Descries de Cargos
3.4. Titulao dos Cargos
3.5. Levantamento de especificaes
4. PESQUISA SALARIAL
4.1. Conceito
4.2. Identificao dos cargos para pesquisa
4.3. Identificar empresas para pesquisa
4.4. Fazer manual a ser distribudo para empresas
4.5. Feedback da pesquisa s empresas pesquisadas
5. MTODOS DE AVALIAES
5.1. No quantitativos
5.1.1.Escalonamento
5.1.2.Graus Pr-determinados
5.2. Quantitativos
5.2.1.Pontos
5.2.1.1.Identificao dos cargos chaves na empresa;
5.2.1.2.Tratamento estatsticos das avaliaes dos fatores;
5.2.1.3.Avaliando os cargos em pontos;
6. POLTICA SALARIAL
6.1. Conceito
6.2. Remunerao estratgica
7. ESTRUTURA SALARIAL
8. CONCLUSO
9. BIBLIOGRAFIA
10. ANEXOS

III

1. INTRODUO
1.1. Apresentao do Tema
Nas organizaes empresariais alm dos investimentos em mquinas e matrias-primas contm em
seu universo o mais importante ativo, que a sua fora de trabalho seus talentos, e como tal dotado de
inteligncia e de capacidade de transformao, sendo a principal fora motora dento das organizaes.
Hoje, na maioria dos setores, possvel comprar no mercado internacional mquinas e
equipamentos comparveis aos das principais empresas globais. O acesso a itens de ativo fixo no mais
representa o fator diferenciador; atualmente, a distino resulta da capacidade de usar esses recursos
com eficcia. A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e
conhecimentos da fora de trabalho, retornar aos negcios com razovel rapidez. A empresa que
perder sua fora de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais de recuperar.(1)
Dessa forma o tema da Administrao de cargos e salrios, um fator relevante para a empresa na
reteno e manuteno de seus ativos intelectuais, e atuando de forma estratgica na poltica de
compensaes de seus talentos, uma vez que salrios apesar de no motivar, conforme a teoria das
necessidades humanas, onde a remunerao faz parte dos fatores fsicos higinicos, sendo necessrio
para a manuteno pessoal e como tal caracterizado como um fator bvio de lei da compensao, onde
existindo trabalho, existir a contrapartida da compensao, portanto o mesmo visto como um fator
no motivador, visto ser uma obrigao do comprador da fora de trabalho.
Por outro lado, caso esse fator salrio, no seja satisfeito de forma justa, baseado em mercado e em
polticas claras, o mesmo poder se transformar em um fator com grande relevncia na desmotivao
dos empregados, portanto uma conduo estratgica da poltica salarial na empresa ser uma fora
bsica necessria para um ganho de produtividade e reteno de seu capital humano, e ponto de partida
para uma posio diferenciada na criao de valores e estruturas para a sustentao de novas
caractersticas lidas pelos empregados e entendidas como acrscimos de elementos motivadores
organizacionais.
1.2. Organizao do estudo
No primeiro captulo, descreveremos as definies e as motivaes que levam ao tema, a sua
importncia no contexto empresarial e profissional.
IV

No segundo captulo descreveremos os procedimentos necessrios para a implantao do programa,

os objetivos esperados do programa, a forma de como trataremos as informaes internas, tais como
divulgao aos participantes diretamente envolvidos, a participao dos empregados, o perodo de
implantao e a aprovao final.
No terceiro captulo trataremos do levantamento de informaes de cargos e funes existentes na
empresa, identificaremos o melhor mtodo para a coleta dos dados, identificar os grupos ocupacionais e
grupos de cargos, contidos nas atividades operacionais, administrativas e gerenciais, identificaremos as
especificaes necessrias para o bom desempenho do cargo, descrever os cargos e dar nomes aos
cargos.
No quarto captulo, levantaremos um grupo de cargos representativo de cada grupo de cargo, para
validao e comparao com o mercado onde a empresa est inserida, realizaremos um tratamento
estatstico dos dados colhidos do mercado, e repassando as empresas participantes da pesquisa uma
tabulao dos dados tratados.
No quinto captulo, abordaremos os vrios modelos de avaliaes de cargos e salrios,
descreveremos os mtodos e seus pontos positivos e negativos, e os reflexos na administrao salarial e
identificaremos um grupo de pessoas que tenham conhecimentos das funes da empresa para a
formao de um comit de avaliaes de cargos, para levantamento de estudos de valorizao,
identificao de fatores a serem comparados, escolha dos cargos chaves representativos, e a definio do
melhor mtodo para a avaliao, tais como por comparao ao pares, pontos, hay e etc., tais aes tem
como objetivo a criao do manual de avaliaes de cargos.
No sexto captulo, definiremos o conceito de poltica salarial, e sua posio estratgica.
No stimo captulo trataremos as informaes colhidas na pesquisa salarial, onde realizaremos a
comparao com nossa empresa, em termos estatsticos, e de impactos internos, em ternos de ajustes
salariais, enquadramento salarial superior e inferior, e criao da estrutura de salrios.
1.3. Metodologia
Este estudo ser realizado em levantamento de informaes em literatura disponvel na internet e em
livros de autores consagrados, tais como Beverly Glen Zimpeck, Benedito Roberto Pontes e do professor
Jean Pierre Marras.

2. PLANEJAMENTO PARA IMPLANTAO

2.1. Objetivos
Qual o objetivo da implantao de um plano de cargos e salrios na organizao?
Exemplo de objetivos Estratgicos:
Poltica de reteno dos melhores talentos;
Aplicar uma poltica agressiva remuneratria em relao ao mercado, como estratgia para
consolidao da qualidade da mo de obra, e atrair potenciais talentos da concorrncia;
Regularizar o equilbrio interno x externo, na comparao com outras empresas, sendo fonte
motivadora pela alta diminuio do turnover;
Servir de instrumento motivacional;
Servir de base para a implantao do plano de carreiras.
Identificados os objetivos que a empresa espera atingir, deve ser discutida a estratgia de como
estabeleceremos esse projeto, de forma a fazer um levantamento completo da empresa, olhando de cima
da organizao e observando suas principais caractersticas, tal qual, o universo de variveis, como tipo
de mo de obra, operacionais, administrativos, gerenciais, e outras informaes relevantes que podem
impactar no planejamento para a organizao dos pontos a serem estudados.
O estudo tambm deve levar em considerao que cargos operacionais, mensalistas e gerenciais,
tem em suas especificaes diferenas circunstanciais, portanto, merece um cuidadoso estudo em
relao a quantidade de planos de salrios deve ser realizado, tais como um nico plano para todas as
categorias, ou um plano para cada categoria.
Identificado o plano, e sua dimenso, deve-se ento levantar o melhor mtodo a ser aplicado para
o plano, tais como, o mtodo por escalonamento, graus pr-determinado, pontos, hay e hoyler etc.
Para efeito de estudo citamos abaixo identificamos trs mtodos de estudos para a avaliao de
cargos, onde damos nfase no plano baseado em pontos, visto ser o mais utilizado no ambiente
administrativo e operacional. Em grandes empresas alm de mtodos prprios, mais comum em

VI

multinacionais e empresas de grande porte, a avaliao para seu corpo gerencial os mtodos baseados
nos sistemas hay e hoyler.
Feitos todos os levantamentos da dimenso onde o plano dever repercutir, este se submeter a uma
nova avaliao por todo o pessoal da superviso dos setores que sero estudos na implantao do plano e
posterior aprovao da diretoria/presidncia da empresa para dar aprovao e credibilidade e fora
cooperativa de todos envolvidos no planejamento do plano.
2.2. Divulgao
A divulgao do plano aos empregados uma etapa, que no pode ser desprezada, dever prevalecer
a transparncia dos objetivos do plano, a fim de no gerar expectativas no prevista no plano, e situaes
de desconhecimentos e com isso gerar diversas interpretaes negativas e prejudicial tanto para a
empresa quanto para os empregados, como desconfianas, perspectivas de aumento salarial etc.
Deve ser escolhido o melhor mtodo para a divulgao, tais como palestras, textos explicativos,
atravs da superviso do empregado etc., observando-se sempre o perfeito entendimento.

3. ANLISE DE CARGOS
3.1. Definio do universo de cargos.
Esta anlise levanta todas as funes dispostas na organizao, e suas especificaes e classificaes.
Temos uma anlise da funo de datilografar no RH e na Contabilidade, nesse caso temos um nico
cargo, que o de datilgrafo, no confundindo suas funes com o lugar onde realizado.
Outra anlise diz respeito por exemplo quais as especificaes que o cargo exige, tais como:
rea de responsabilidade;
Por informaes;
Por superviso;
Por patrimnio;
Etc.

VII

rea de requisitos fsicos;

Esforo mental,
Esforo fsico.
rea de requisitos ambientais
Riscos na sade
Condies de trabalho
Etc.
Outra anlise diz respeito ao grupo ocupacional, tais como, nveis gerenciais, administrativo,
operacional, tcnicos etc.
Definies:
Tarefa : arquivar, datilografar, limpar etc.
Funo: o agregado de tarefas atribudas a cada empregado.
Cargo: o conjunto de funes que o empregado executa.
Segundo (Beverly Glen Zimpeck,1992,40) A tarefa existe como um conjunto de elementos que
requer o esforo humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar
o emprego de um trabalhador, surge a funo. Assim, a funo um agregado de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem os servios de um indivduo.....As funes que so semelhantes em sua
natureza e requisitos so chamadas cargos. Portanto, o termo cargo pode ser definido como um grupo
de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que a compem.
3.2. Coleta de dados dos cargos
o levantamento das tarefas executadas pelos empregados, para a finalidade das descries dos
cargos, e identificao das especificaes.
Esse levantamento deve ser focado nas caractersticas do cargo, e no vinculado ou identificado pelo
seu ocupante. O objetivo principal levantar nesse momento quais tarefa s aquele cargo pesquisado
VIII

contm com seus atributos, para que no estudo na anlise desse cargo, seja identificado, alterado,
trocado, mantido ou concentrado essa tarefa em outro cargo. De repente temos um cargo idntico ao
exemplo citado acima, onde existe a tarefa de datilgrafo em vrios setores, com diferentes
denominaes, sendo que a denominao no final dos estudos, o mesmo identificado que o mesmo no
uma das tarefas do auxiliar de contabilidade, mas sim, de datilgrafo.
Esta coleta de informaes pode ser realizada, por questionrios ou por entrevista direto com o
ocupante do cargo pesquisado, com o lder, observaes locais pelo analista de RH/Salrios, ou atravs
da combinao dessas opes.
Um dos mdulos mais utilizado o dos questionrios, pela facilidade e prtica, visto adotar um
modelo padronizado de coletas de informaes.
3.3. Descrio dos Cargos
Feito a coleta das informaes dos cargos, temos ento o material necessrio para a descrio dos
cargos, de forma metodolgica e clara, onde qualquer pessoa possa identificar um cargo apenas pela
leitura da descrio.
A descrio do cargo e seus dados devem ser descritos de forma impessoal e representar, as tarefas
de modo claro, e que identifique seus requisitos necessrios que o ocupante do cargo deve possuir para
desempenhar as tarefas.
Nas descries, deve de forma implcita, conter as questes, O que faz, Como Faz e Por Que
faz, para ficar estabelecidos os nexos da tarefa.
Exemplo:
O que faz : Lana os dados estatsticos em uma planilha mensalmente.
Como Faz : A partir de recibos e demonstrativos de pagamentos
Por que faz : Para atualizao do sistema de contabilidade
Descrio: Lana em planilha mensalmente, a partir de recibos de vendas e demonstrativos de
pagamentos, para atualizao no sistema da contabilidade

IX

Note que nesse exemplo o O que faz, o Como faz e Por que faz, torna se questes implcitas
consideradas para a sntese da descrio para a clareza da tarefa.
O que faz : Digita horas extras no sistema de folha de pagamento
Como Faz :Extraindo informaes do carto de ponto
Por que faz : Para pagamento ao empregado
Descrio: Digita horas extras no sistema de folha de pagamento para pagamento ao empregado
Note que o como faz, fica registrado de forma exagerado e desnecessrio.
O que faz, deve ser sempre representado por um
A descrio deve conter uma descrio sumria, uma descrio detalhada e suas especificaes,
identificando as caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir para o bom desempenho do cargo,
em suma, o perfil do ocupante do cargo de coincidir ou no mximo aproximar o mximo das exigncias
do cargo. Portanto, eis um bom motivo para a perfeita identificao da descrio e especificao de
determinado cargo, visto que se uma descrio estiver totalmente fora de sintonia com a realidade, o
depto de recrutamento e seleo de pessoal no conseguir encontrar esse candidato, visto que as
especificaes esto fora de padro, ou mal dimensionada. Exemplo de uma especificao absurda,
apenas para ficar claro a mensagem:
Ttulo do cargo: Aux.de informtica
Especificao: Escolaridade necessria Ps-Graduao
Experincia : 5 anos
Nesse exemplo, temos no mnimo uma especificao para o cargo de um tcnico Snior, ou um
analista pleno, sendo ento, criada uma dificuldade no preenchimento dessa posio em razo de
discrepncia na descrio de cargos.
3.4. Titulao dos Cargos
A nomenclatura do cargo deve ser aquela praticada de forma que possa ser identificada a priori com
as funes do cargo, ou segundo moda de mercado, e que tambm especifique o nvel e a especializao

do cargo, e tambm que represente a diferenciao do mesmo em uma escala ou evoluo na carreira,
exemplo, acrescentar os nveis, Junior, pleno e snior, facilitando a identificao do grau de
especializao e experincia.
3.5. Levantamento das especificaes
Descrever as especificaes apontadas na coleta de dados, para a descrio do cargo para estabelecer
apenas como parmetros, visto que estas especificaes podero ser alteradas no momento das
avaliaes dos cargos realizadas pelo comit do plano.
4. PESQUISA SALARIAL
4.1. Conceito
Segundo (Prof.Jean Pierre Marras-2007-111). o instrumento gerencial que possibilita
conhecer, atravs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais
mdios praticados num determinado mercado.
Atravs dessa poltica, podemos identificar no mercado o valor que atribudo aos cargos em
outras empresas, sendo o ponto partida para a empresa tratar sua forma de remunerar, estabelecer e
estratgias de polticas recursos humanos, em conjunto com os objetivos da empresa.
4.2. Identificao dos cargos para pesquisa
A escolha dos cargos para ser realizada a pesquisa, deve ser focada em sua finalidade, por
exemplo, realizamos pesquisas de salrios, para analisar os valores salariais de um cargo ou de
determinado grupo, com a finalidade de ajustes, ou realizamos a pesquisa para efetuar uma poltica
de cargos e salrios. No caso de efetuar um plano de cargos e salrios deveremos escolher os cargos
que represente a empresa de forma que com base nesses cargos, possamos realizar a anlise do
restante dos cargos da empresa. Portanto esse cargos chaves, devero funcionar como parmetros
para os outros, neste caso teremos que ter extratos de cargos de toda a empresa, desde o menor,
mdio e mximo cargo.
4.3. Identificar empresas para a pesquisa
Devemos escolher essas empresas com base em regio geogrfica, porte, mesmo segmento etc,

XI

De forma que esse grupo de empresas possa representar um universo possvel de comparao,
sabendo-se que a idia conhecer a igualdade na pesquisa, de forma a evitar erros estatsticos.
4.4. Fazer manual a ser distribudo para empresas
Identificado as empresas que vo participar da pesquisa e aps contato com as mesmas atravs de
cartas convites, e-mail etc, a empresa providencia um caderno contendo os cargos a serem
pesquisados, as descries e as questes a ser respondidas pelas empresas participantes.
4.5. Feedback da pesquisa as empresas participantes
Aps devoluo dos cadernos de pesquisas pelas empresas, a empresa patrocinadora realiza tratamentos
e estatsticos(tabulao) e envia uma cpia para cada empresa participante, identificando sua posio na
pesquisa e preservando o nomes das outras empresas, apenas representadas por cdigo.
5. MTODOS DE AVALIAES
5.1. No quantitativos
5.1.1.Escalonamento
Este mtodo realiza a comparao dos salrios, ou seja, colocado dentro de uma
perspectiva de importncia na empresa e sendo comparado um cargo com os demais da empresa
sempre dentro de uma tica emprica, e no so adotados parmetros de estudos estatsticos.
So colocados em uma planilha conhecida como dupla entrada os cargos chaves e
avaliados por um comit, onde cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo
mais importante que o outro e o sinal negativo, como menos importante.
No final feito as avaliaes dos cargos chaves, o restante dos cargos chaves sero
comparados com esses cargos comparados, tomando como pontos superiores para comparao os
cargos chaves.

XII

Axiliar de Pessoal

Adiciona 1

Gerente de Pessoal

Supervisor de Pessoal

COMPARADOS

Analista de pessoal

Assistente de pessoal

Auxliar de Pessoal

CARGOS

Assistente de Pessoal

Analista de Pessoal

Supervisor de Pessoal

Gerente de Pessoal

Todos os membros avaliadores, apresentam sua planilha e geram uma nica tabela
escalonada em graus, quanto maior o grau, maior a remunerao.
5.1.2.Graus Pr-determinados
Este mtodo parte do inicio que j existe um plano, ou seja, graus pr-concebidos, onde
cada grau tem sua descrio da importncia estabelecida pela empresa.
Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grau I, grau II e
assim por diante e sua descrio. A partir desse ponto so analisados os cargos, buscando a
identificao do contedo do grau com as especificaes percebidas pelo cargo.
Grau I
Tarefas repetitivas
No requer grau escolar nvel de graduao
No requer experincia
Grau II
Tarefas com elevado nvel de complexidade.
XIII

Requer ps-graduao.
Experincia de 10 anos na funo.
Grau III...
Cada avaliador em posse de sua planilha de avaliao contendo os cargos chaves,
identificar nos cargos as especificaes contidas na tabela de graus e indicar em que grau cada
cargo chave est identificado, existindo 10 graus, o cargo dever ser identificado nesses 10 graus.
No final todos os cargos e resultados so colocados em tabela, chamada de rgua de
avaliao, para a comparao geral e a avaliao grupal de consenso.
AVALIADORES - Comit
CARGOS

CONSENSO

Axiliar de Pessoal

grau I

Grau I

grau I

grau I

grau I

Assistente de Pessoal

grau II

Grau III grau II grau II grau II

Analista de Pessoal

grau III Grau VI grau VI grau VI grau VI

Supervisor de Pessoal

grau VI Grau V grau V grau V grau V

Gerente de Pessoal

grau VII Grau VI grau VI grau VI grau VI

5.2. Quantitativos
5.2.1.Pontos
Esse mtodo de avaliao segundo B.R.Pontes(1), foi desenvolvido por Merril R.Lott(2),
atualmente sendo o mtodo mais usado, difundido e aceito pelos empregados, em razo de seus
mtodos mais precisos e matemticos, e considerado de fcil entendimento. Dentro deste
ambiente foi com que este mtodo se tornou o mais popular.
Esse mtodo tem a seguinte seqncia de informaes a prospectar:
Segundo (Prof.Jean Pierre Marras-2007-124), Estrutura Salarial por pontos um conjunto
formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando
XIV

no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para

atender a uma poltica previamente desejada.
5.2.1.1. Identificao dos cargos chaves na empresa
Cargos chaves so denominados aqueles que tem a caracterstica de poder representar
uma situao diferenciada dos demais cargos dentro da organizao, ou seja, os cargos
chaves so aqueles que tem o poder de representar as funes de determinado setor, para que
haja uma representatividade ou extratos de toda a empresa.
Identificao dos fatores de avaliao preponderantes na empresa;
Fatores de avaliao so os quesitos para o estudo das diferenciaes dos cargos a serem
estudados, com a pretenso de diferenciar cargo a cargo. Esses quesitos quando um
componente comum em todos os cargos, no devem ser levados aos estudos dos cargos,
portanto no serve como fator de avaliao, visto que, se todos os cargos apresentam o
mesmo nvel do fator, o mesmo no precisa ser avaliado, visto ser idntico aos dos demais
cargos. Ex: Se em uma empresa o fator concentrao exigncia para todos os cargos, ento
imaginamos que todos os que trabalham nesta empresa tem esse fator como igualdade entre
todos seus ocupantes de determinados cargos, ento ilgico avaliar os iguais, contrariando o
mtodo que tem como finalidade, avaliar e mensurar os cargos desiguais.
Esta uma das fases mais importantes da avaliao de cargo, onde teremos que ter
conhecimentos gerais da empresa em todos os aspectos, visto que nessa fase que teremos
que levantar os quesitos necessrios para realizar as diferenas no desenvolvimento das
funes e quais suas especificaes necessrias para o desenvolvimento do cargo.
Nesta fase importante a participao de todos os membros graduados, ou supervisores,
gerentes a fim de levantar as necessidades de comparao dos fatores.
Podemos citar os principais fatores, constantes nos diversos planos de cargos e salrios
das empresas, onde existem as diferenas, tais como: nvel de experincia, nvel de instruo,
nvel de Complexidade, nvel de responsabilidade etc.
Nesse levantamento de fatores devem ser considerados os cargos chaves, administrativos,
gerenciais, operacionais, e separados por grupos de estudos, tais como fsicos, mentais,
XV

responsabilidades

condies

de

trabalho,

ou

seja,

deve

existir

as

devidas

proporcionalidades e diferenas entre as funes para poder avaliar em condies de

igualdade relativa.
Avaliao dos fatores preponderantes em graus e percentuais;
As avaliaes dos fatores devem receber uma aplicao estatstica aps definio pelos
membros do comit de avaliao, do peso que cada fator influenciar no desenvolvimento
das funes do cargo. Ex: O comit chegou a uma concluso que o fator experincia deva ter
um percentual de 30% do total em uma avaliao do cargo, portanto sobrando 70% para
todos os outros fatores dividirem esse percentual.
Exemplo:
O Comit chegou a uma concluso dos fatores a serem avaliados por todos os
funcionrios do grupo administrativos na seguinte proporo:
Fator Experincia

30%

Fator Instruo

20%

Fator Responsabilidade

30%

Fator Iniciativa

10%

Fator Superviso

10%

Total...................................100%
Identificado o levantamento dos fatores que influenciam e diferenciam cada cargo na
organizao, devemos ento procurar os graus dessa diferena em cada cada, visto que todos
os cargos levantados possuem esses fatores que influenciam no desempenho dos cargos,
ento a necessidade de identificar e valorar a diferena entre os cargos, visto que apesar de
todos os cargos levantados possurem esses fatores, eles so distribudos diferentemente,
observe por exemplo o cargo de diretor e um auxiliar, ambos possuem o fator instruo, mas
em graus diferenciados, portanto, a est, o percentual desse fator que devemos identificar.

XVI

Podemos identificar esse grau utilizando mtodos matemticos para representar a melhor
distribuio do peso de cada grau de seus fatores.
Identificado os fatores representativos da organizao e descritos o que cada fator
representa, deve se partir para a ponderao dos fatores.
Ex: Vamos focar no grau instruo, esse fator representa 20% do plano total do cargo.
O comit de avaliao estabeleceu que esse fator ter 4 graus, que ficar da seguinte
maneira:
Fator Instruo:
Este fator especifica o nvel de escolaridade que os ocupantes dos cargos devero ter.
Graus

Descrio

Percentual

O cargo requer nvel escolar secundrio

O cargo requer nvel escolar superior

O cargo requer nvel ps-graduao

O cargo requer nvel mestrado

Definido os graus, agora necessrio identificar o peso de cada grau.

Podemos resolver isso atravs de equaes estatsticas.
Sabemos que o total representa 20% da avaliao e que temos que distribuir em 4 graus,
portanto, podemos utilizar a frmula da progresso aritmtica, geomtrica, onde temos que
descobrir o percentual da constante, o percentual mnimo e mximo e os intermedirios.
5.2.1.2.Tratamento estatsticos das avaliaes dos fatores
Obs: Para determinar o valor do percentual de cada grau de um fator, necessrio
primeiro identificar a extenso da pontuao a ser trabalhada no plano, mesmo que esse
nmero de pontos ainda no o definitivo, visto que ainda no conclumos todas as etapas do
plano, precisamos informar temporariamente uma faixa de pontos do plano, por exemplo,
XVII

digamos que vamos trabalhar com uma pontuao que varia entre 88 pontos at 1061, ou
outro nmero qualquer.
Tal informao necessrio para podermos lanar no graus dos fatores, o nmero do
pontos no vai repercutir, quando definirmos os pontos inicias e finais que sero aprovados
no final, estabelecido em poltica. No vai alterar nos resultados, visto que lanaremos em
percentuais o ndice de valor de cada grau, por exemplo 10% de 88, ou 10% de 500, nosso
resultado continuar sendo 10%. Tal informao necessria, visto que o que foi definido at
agora pelo comit apenas o peso do fator em relao ao total de pontos.
Dessa forma vamos trabalhar com um valor de pontos fictcio para o momento, e no final,
ser definido o nmero de pontos oficial aprovado.
Pontos: Inicial : 88 ----------- > Final : 1061
Se o peso do fator ora focado vale 20% ,ento temos que o valores desse fator em relao
ao total de pontos do programa equivale :
(( 20 * 88 ) / 100) = 17,60 PONTOS
(( 20 * 1061 ) / 100) = 212,00 PONTOS
Neste caso conclumos que o menor valor em pontos do fator instruo vale 17,60 ponto
se o mximo 212,00. Resta agora definir os pontos intermedirios, visto que foi definido um
total de 4 graus para este fator.
Utilizando a distribuio pela frmula da Progresso aritmtica.
q = ( na a1) / ( n-1 )
q = ( 212 17,60 ) / (41)
q = 194,40 / 3
q = 64,8
Interpolao = 17,60 , 82,40 , 147,20 , 212
Razo = 64,8 ento:
Grau A vale 17,60
XVIII

Grau B vale 82,40

Grau C vale 127,20
Grau D vale 212,00
Utilizando a distribuio pela frmula da Progresso Geomtrica.
N -1
NA/A1
N= 4
Na = 212
A1 = 17,60
q = 212 / 17,60 = 12,045454
q=

4-1

12,045454

q = 2.2923155
17,60 * 2,2923155 = 40,34
40,34 * 2,2923155 = 92,48
92,48 * 2,2923155 = 212,00
Razo = 2.2923155 ento:
Grau A vale 17,60
Grau B vale 40,34
Grau C vale 92,40
Grau D vale 212,00

Resta ao comit de avaliao escolher a melhor distribuio que se enquadra com a

organizao, na escolha de utilizar a regra de distribuio dos pesos dos fatores entre a
progresso aritmtica e a progresso geomtrica.
Realizada a descrio, definido os fatores a serem aplicados em determinado grupo de
cargos, observando os tipo de cargos e nveis, e identificando os fatores e determinando seu
peso na pontuao geral, identificando e valorando todos os graus dos fatores, tem se com
XIX

isso o manual de avaliao de cargos, onde na medida de perodos estabelecidos em polticas

serem revistos e atualizados.
Obs: Utilizaremos o exemplo da exponencial, visto que esta nesta equao apresenta-se um
melhor aproveitamento da proporcionalidade e a moda de mercado.
a) Tabulao dos fatores
Fatores

Peso
Grau
Grau
%
Mnimo Mximo
Experincia
30
26,4
318,3
Instruo
20
17,6
212,2
Solicitao Mensal
15
13,2
159,15
Responsabilidade por resultados 15
13,2
159,15
Suerviso
20
17,6
212,2
100%
88
1061

26,4
48,6
90,9
170
318

Grau
A
B
C
D
E

Descrio
At 1 ano
de 1 a 2 anos
de 2 a 3 anos
de 3 a 5 anos
de 5 a 10 anos

Observe que o total de peso corresponde a 100% possvel entre os pontos mnimos e
mximos de nossa tabela de pontos fictcia ( 88 1061 )
Como fazer isso? veja a frmula da progresso Geomtrica acima.
5.2.1.3.Avaliando os cargos em pontos

XX

Cargo
Mensageiro
Auxiliar de Escritrio
Auxiliar de Pessoal
Secretaria Junior
Assistente de Marketing
Analista Contbil
Tcnico Qumico
Analista de Sistema
Engenheiro Mecnico
Medico do Trabalho
Supervisor Administrativo
Supervisor Contbil
Chefe de Usinagem

Valor
Pontos
299,00
54
337,00
67
381,00
82
427,00
98
480,00
116
541,00
137
608,00
160
684,00
186
771,00
216
867,00
249
975,00
286
1.098,00
328
1.235,00
375

Disperso Salarial
1.400,00
y = 2,9149x + 141,64
R2 = 1

1.200,00

1.235,00
1.098,00

Salrios

1.000,00

975
867

800,00
600,00
480
427
381
337
299

400,00

541

608

684

771

200,00
0,00
0

50

100

150

200

250

300

350

400

Pontos

Obs: Verifica-se pela linha da reta que os salrios crescem em uma igualdade proporcional, e
o seu coeficiente de correlao entre os pontos e os salrios so perfeitos matematicamente,
quanto mais prximo de 1, melhor o resultado, no nosso em tela, no existe disperso,
estando os cargos no mximo da perfeio na proporo entre pontos e valor.
XXI

A ttulo de exemplo, abaixo grfico com salrios dispersos, ( fora da reta ), mostrando
uma disformidade na distribuio entre pontos e salrios, necessitando o ajuste em relao
aos

pontos

salrios.

Disperso Salarial
1.400,00

y = 2,1177x + 230,6
R 2 = 0,8689

1.200,00

1.098,00

1.000,00
Salrios

1.235,00

975

800,00
600,00
480
427
381
337
299

400,00
200,00

867

771
684
608
541

0,00
0

100

200

300

400

500

Pontos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
13

X
Pontos
54
67
82
98
116
137
160
186
216
249
286
328
375
2354

Frmula =
Y= a + bx
Y = na + bX
XY = aX + bX2

Y
Salrios
299,00
337,00
381,00
427,00
480,00
541,00
608,00
684,00
771,00
867,00
975,00
1.098,00
1.235,00

X2

XY

2.916,00
4.489,00
6.724,00
9.604,00
13.456,00
18.769,00
25.600,00
34.596,00
46.656,00
62.001,00
81.796,00
107.584,00
140.625,00

16.146,00
22.579,00
31.242,00
41.846,00
55.680,00
74.117,00
97.280,00
127.224,00
166.536,00
215.883,00
278.850,00
360.144,00
463.125,00

89.401,00
113.569,00
145.161,00
182.329,00
230.400,00
292.681,00
369.664,00
467.856,00
594.441,00
751.689,00
950.625,00
1.205.604,00
1.525.225,00

8.703,00

554.816,00

1.950.652,00

6.918.645,00

(reta do mnimos quadrados)

8.703,00 = 13a + 2354b

1.950.652,00 = 2354a + 554.816,00
2354/13 = 181,07692

XXII

Y2

600

1.950.652,00 = 2354a + 554.816,00b

-1.575.912,40 - 2354a - 426.255,06b
374.739,60 = 128.560,94

? 1.575.912,00 = ( 181,07692 * 8.703,00 )

? 426.256,06 = ( 2354 / 13 * 2354 )
? 374.739,60 = ( 1.950.652,00 - 1.575.912,40 )

374.739,60 / 128.560,94 = 2.9148791

8.703,00 = 13a + 2354(2.9148791)
8.703,00 = 13a + 6.861,63
1.841,37 = 13a
a = 1.841,37 / 13
a = 141,64

? 6.861,63 = ( 2354 * 2.9148791 )

Equao = Y = 141,64 + 2.9148791*(x)

Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =
Para x =

54
67
82
98
116
137
160
186
216
249
286
328
376

y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=
y=

141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64

+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+

2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791

X
54
67
82
98
116
137
160
186
216
249
286
328
376

Y
299,04
336,94
380,66
427,30
479,77
540,98
608,02
683,81
771,25
867,44
975,30
1.097,72
1.237,63

Com base nos valores informados, a frmula acima identificar onde o eixo (X,Y) se cruzar,
informando o valor desejado, no exemplo, lanamos um valor j ajustado, mas poderia informar
outros valores, completamente disperso, onde teramos que ajustar os valores tomando com base os
valores estabelecido pela reta, para termos uma tabela salarial progressiva de acordo com a reta.
Observe que o valor apurado pela equao te fornece os pontos e valores na mdia, onde com as
frmulas abaixo deveremos encontrar os pontos e valores inicial e final, conforme quadro abaixo:
1,12546755 = 13-1

299,04

1235 / 299

1,12546755 = 299,04 x 1,0608805 = 317,26

X = ( 317,26 141,64) / 2.9148791 = 60,24 (arredondado = 60 )

Pontos mximo da faixa = 60 pontos.
Classe Zero = 299 / 1,12546755 = 265,67
265,67 x 1,0608805 = 281,84
XXIII

x = ( 281,84 - 141,64 ) / 2.9148791 = 48,09 (arredondado = 48 )

Pontos mnimo da faixa = 48 pontos.
Ou seja faixa comea com 48 e o mximo 60 e a mdia = ((60+48)/2) = 48 pontos.

Salrio
299,04 1,060881 317,2457
336,94 1,060881 357,4531
427,3 1,060881 453,3142
479,77 1,060881 508,9786
540,98 1,060881 573,9151
608,02 1,060881 645,0366
683,81 1,060881 725,4407
771,25 1,060881 818,2041
867,44 1,060881 920,2502
975,3 1,060881 1034,677
1164,55
1.097,72 1,060881
1.237,63 1,060881 1312,978

141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64
141,64

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791
2,9148791

Ponto
Mximo
60
74
107
126
148
173
200
232
267
306
351
402

O ponto mnimo ser o limite da faixa mxima anterior + 1 e a mdia, a soma do ponto mximo e do
ponto mnimo dividido por 2. Desse forma conclui-se os valores de pontos, agora veja abaixo os limites
de valores entre o mnimo, mdia e mximo.
Para efeito de sabermos os pontos estremados, devemos saber antecipadamente qual vai ser a amplitude
entre uma faixa e outra. Este amplitude ditar as regras dos percentuais entres faixas e estar diretamente
influenciando o percentual de ajustes de mritos e promoes, e mudana de faixas salariais.
Imagine uma amplitude de 35% entre as faixas, neste caso, aplicando-se a raiz quadrada sobre os valores
da mdia, ou seja o valor salarial conhecido e lanado conforme dados na tabela acima, teremos:
Percentual de amplitude = 35%
Aplicar a frmula da Raiz = Raiz de 1,35 = 1,161895.
Dessa forma temos os percentuais a ser aplicados exemplo:
R$ 299,04 : 1,161895 = R$ 257,37 = Valor mnimo
R$ 299,04 x 1,161895 = R$ 347,45 = Valor mximo

XXIV

A Mdia o valor original = R$ 299,04.

Prova: 257,37 x 1,161895 x 1,161895 = 347,45
Salrio
Mdio
299,04
336,94
380,66
427,30
479,77
540,98
608,02
683,81
771,25
867,44
975,30
1.097,72
1.237,63

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895

Valor
Mnimo
257,37
289,99
327,62
367,76
412,92
465,60
523,30
588,53
663,79
746,57
839,40
944,77
1.065,18

Salrio
Mdio
299,04

336,94

380,66

427,3

479,77

540,98

608,02

683,81

771,25

867,44

975,3

1.097,72

1.237,63

Valor
Mximo
347,45
391,49
442,29
496,48
557,44
628,56
706,46
794,52
896,11
1.007,87
1.133,20
1.275,44
1.438,00

1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895
1,161895

Definido a mdia, mnimo e mximo de pontos e salrios, devemos agora criar os nveis salariais que
cada faixa ter, para isso necessitamos saber em quantos nveis dever ser fracionado cada faixa salarial,
tenha em mente o seguinte, a maturidade necessria que o cargo requer. Exemplo: Para o auxiliar, mudar
de faixa salarial quantas nveis ele dever superar para chegar ao cargo de analista, considerando que o
cargo de analista est em uma faixa salarial superior. Ou seja ele ter uma evoluo salarial de 5
recebimentos de mritos, depois o prximo aumento seria uma promoo vertical e conseqente
mudana de faixa ?.
Faixas

Nveis
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3

1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5

Inicial
257,00
271,00
285,00
300,00
315,00
331,00
290,00
306,00
321,00
338,00
355,00
373,00
326,00
344,00
361,00
380,00
399,00

Final
270,00
284,00
299,00
314,00
330,00
347,00
305,00
320,00
337,00
354,00
372,00
391,00
343,00
360,00
379,00
398,00
419,00

Faixas
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10

XXV

Nveis
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5

Inicial
589,00
620,00
652,00
685,00
720,00
757,00
662,00
697,00
733,00
770,00
810,00
851,00
746,00
785,00
825,00
868,00
912,00

Final
619,00
651,00
684,00
719,00
756,00
795,00
696,00
732,00
769,00
809,00
850,00
894,00
784,00
824,00
867,00
911,00
958,00

3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7

6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6

420,00
367,00
387,00
406,00
427,00
449,00
472,00
413,00
435,00
457,00
481,00
505,00
531,00
465,00
490,00
515,00
541,00
569,00
598,00
523,00
551,00
579,00
609,00
640,00
673,00

440,00
386,00
405,00
426,00
448,00
471,00
495,00
434,00
456,00
480,00
504,00
530,00
557,00
489,00
514,00
540,00
568,00
597,00
627,00
550,00
578,00
608,00
639,00
672,00
706,00

10
11
11
11
11
11
11
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13

6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6

959,00
839,00
883,00
928,00
976,00
1.026,00
1.079,00
944,00
994,00
1.044,00
1.098,00
1.154,00
1.214,00
1.063,00
1.119,00
1.176,00
1.236,00
1.299,00
1.366,00

1.007,00
882,00
927,00
975,00
1.025,00
1.078,00
1.133,00
993,00
1.043,00
1.097,00
1.153,00
1.213,00
1.275,00
1.118,00
1.175,00
1.235,00
1.298,00
1.365,00
1.435,00

Para calcular o nmero de nveis utiliza-se a frmula:

r = n-1

b/a

Onde:
n = nmero de nveis
b = Valor da faixa final
a = Valor da faixa inicial
r = o percentual aproximado para clculo dos mritos
No nosso exemplo acima estabelecemos aleatoriamente mritos na razo de 5%.(cinco)
r = 5 convertido para % = 1,05
b = 347,00
a = 257,00
n=?

r = n-1

347,00 : 257,00 = 1,05

XXVI

r = n-1

1,3501 = 1,05

1 : ( n 1 ) = log(1,05) : log(1,3501)
1 : ( n 1 ) = 0,0211893 : 0,1303659
1 : ( n 1 ) = 0,16
n 1 = 6,25 arredondado = 6
n=7
r = 7-1

347 : 257

r = 1,051315
Nveis da faixa 1
257,00 1,051315
270,19 1,051315

270,19
284,05

284,05
298,63
313,95
330,06

298,63
313,95
330,06
347,00

1,051315
1,051315
1,051315
1,051315

E sucessivamente nas outras faixas.

Obs: Percebe-se a sobreposio entre os nveis da faixa:

Exemplo a faixa 1 comea com R$ 257,00 at 347,00
a faixa 2 comea com R$ 290,00 at 391,00
Os valores de mritos e na amplitude da faixa esto diretamente correlacionados nos clculos da
sobreposio dos nveis, de forma que para ajusta-los em faixas salariais e nveis sem sobreposio,
deve ser alterados para refletir nova tabela salarial, caso assim seja definido uma poltica de salrios sem
sobreposio de nveis.
Atravs dos ndices de amplitude pode-se estabelecer em qual percentual as faixas e conseqentemente
seus nveis estaro sobreposta.
6. POLTICA SALARIAL
6.1. Conceito
Segundo o Prof. Jean Pierre Marras o instrumento pelo qual a empresa determina os
parmetros que deseja imprimir, fixando condies e normas a serem seguidas ao longo de toda a
estrutura organizacional

XXVII

Nessa poltica fixa as diretrizes a serem seguidas, com o status e fora da influncia do corpo
diretivo da empresa, tornando-se um documento mestre a ser seguido.
Esta poltica ir direcionar por exemplo, o percentual de mrito, promoo, o tempo, as faixas
salariais, os graus, as pesquisas salariais, as classificaes etc., todas as informaes pertinentes ao
gerenciamento do programa de remunerao e cargos.
6.2. Remunerao estratgica
Uma gesto estratgica de remunerao, basicamente no est lastreada apenas em um plano de
cargos e salrios estritamente delimitado e tradicional, mas tambm em polticas que visa alm
daquele resultado esperado por um plano de cargos e salrios, tambm por prticas de compensar
resultados extraordinrios e direcionados ao desempenho individual e na medida que estes
desempenhos estejam alinhados com os objetivos traados pela empresa.
Estas compensaes geralmente so complementares ao plano de cargos e salrios, tambm
composto dos itens da poltica de salrios e remunerao que so conhecidos no mercado como
remunerao por habilidade, participao acionria, distribuio de ganhos, distribuio de lucros e
remunerao por resultados.
Remunerao por habilidades, fundamenta-se na avaliao de conhecimentos adquiridos e das
respectivas habilidades conquistadas, estabelece-se regras de validaes de habilidades e linhas do
conhecimento e o empregado remunerado progressivamente a cada nova habilidade adquirida.
Remunerao acionria, Tpico de remunerao aplicado aos cargos de nveis elevados na
organizao e considerados estratgicos, tais como gerncia, alta gerncia, diretoria e presidncia,
tem como base a remunerao contempladas em aes da empresa, tornando-se o empregado
executivo, scio da empresa.
Distribuio de ganhos, mais conhecidos no mercado como prticas de sugestes dos
empregados mais voltado para a linha de produo, onde o empregado remunerado pela sua
sugesto que rendeu benefcios produtivos para a empresa.
Distribuio de lucros, um sistema que remunera os empregados de acordo com os lucros
obtidos pela empresa, tem como fundamento e regras por fora de lei (n 10.101 de 19/12/2000),
nessa formalidade dimensionada pela representao dos empregados em comisso, envolvendo
XXVIII

registro em sindicato da categoria e no ministrio do trabalho. Este mtodo, apesar de fora de lei,
no tem punio coercitiva governamental, caso a empresa no desenvolva o plano. Incorrer sim
em multas sindicais, caso assim esteja acordado em acordo, conveno coletiva ou dissdio coletivo
de trabalho.
Remunerao por resultados, Este mtodo o mais usado pelas empresas, visto que vincula o
desempenho e qualidade com os resultados da empresa, tal remunerao tambm est vinculada na
(Lei n 10.101 de 19/12/2000), conforme visto abaixo n ntegra o art. 1.Art. 1o Esta Lei regula a
participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de
integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade, nos termos do art. 7o,
inciso XI, da Constituio.
Este modelo de remunerao varivel, apresenta as seguintes vantagens(Segundo o Prof. Jean
Pierre Marras 2007 p.273):
Incentiva a busca da qualidade total
Otimiza a produtividade;
Alavanca uma reduo geomtrica dos custos;
Refora os valores culturais do grupos;
Incentiva a participao individual e grupal.
Podemos exemplificar um modelo com base nos seguintes objetivos:
Faturar no ano seguinte 1 milho de dlares;
Estabelecido em comit entre os empregados, sindicato que a empresa distribuir o
percentual de 50% do faturamento superior ao estimado aos empregados, e a partir de ento
baseado nas regras acordadas sero distribuda esses valores aos participantes do plano.
Digamos que no acordo foi estabelecido o seguinte:
Metas de vendas ter um peso de 50%
Metas de reduo de custo, peso de 20%
XXIX

 Metas de melhoria da qualidade, peso 10%

Metas de Produtividade, peso de 10%
Metas individuais, peso de 10%.
7. ESTRUTURA SALARIAL
Segundo o Prof. Jean Pierre Marras um conjunto formado por diversas faixas salariais,
agrupando cargo com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores
salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente
definida.
8. CONCLUSO
Um plano de cargos e salrios, um mtodo de organizar de forma ordenada, baseado em
estudos tcnicos e matemticos, com o objetivo de remunerar pessoas sob um nico critrio,
conhecidos e aceitos pelos membros da empresa como um sistema justo de remunerar e compensar,
resultando como um dos fatores mais importante e estratgico de uma empresa.

Bibliografia
Robert McLean, Performance Measures in The New Economy (The premiers Council of Ontario,
Canada, 1995)
(Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard Ed.Campus)
Jean Pierre Marras, Administrao de Recursos Humanos 12 edio

- Do operacional ao

estratgico.Edito Futura.
Benedito Rodrigues Pontes Administrao de Cargos e Salrios Ltr, 1987.
Beverly Glen Zimpeck Administrao de Salrios 7 edio Editora Atlas.
Isaas Jatob de Arajo Sistema JobDescriptor
ijaraujo@globo.com.

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