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A6 Alinhando Estratégias e Competências PDF
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ABSTRACT Competence, as a new concern among academics and practitioners, is being focused according to distinct conceptual approaches and
applied to different facets of the organizational reality. Clearly, this creates the demand for the development of a theoretical model through which
those distinct concepts might be integrated and applied to a better understanding of the organizational dynamics as well as an enhanced utilization
of organizational development propositions. The following questions require clear answers for that model building process: What to say about the
dynamic relationship between organizational competences and competitive strategies? In the case of the formation of productive chains would
there be differences in the construction of competences in companies situated in different levels? What would be the implications for Human
Resources Management? The theoretical model that was developed to provide support to the answering process, was empirically tested in a field
research conducted among firms in the Telecommunications industry.
PALAVRAS-CHAVE Gesto de competncias, estratgia organizacional.
KEY WORDS Competence management, organizational strategy.
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INTRODUO
Diversos trabalhos vm analisando o tema competncia
em seus diferentes nveis de entendimento e aplicao
ao contexto organizacional. Pode-se encontrar na literatura norte-americana e europia definies para competncias essenciais, organizacionais e individuais, o que
demanda a construo de um modelo terico que
explicite como esses diferentes conceitos se articulam e
podem contribuir para o entendimento de propostas de
desenvolvimento organizacional.
Este trabalho procura responder s seguintes questes: qual a relao entre competncias organizacionais e estratgias competitivas nas empresas? No caso
de empresas que competem organizadas em cadeias
produtivas, haveria diferenas na construo de competncias entre empresas situadas em diferentes nveis? E quais seriam as implicaes dessa inter-relao estratgia e competncias para as aes da
gesto de RH?
O trabalho est estruturado em trs partes. A primeira constituda por esta introduo. A segunda
parte diz respeito construo do modelo terico: toma
a origem do conceito de competncia, apresenta-se o
conceito em seus vrios nveis de compreenso e encaminha-se a elaborao de um modelo de anlise. Na
terceira, procura-se ilustrar esse modelo a partir da
apresentao de uma pesquisa realizada entre empresas da indstria de telecomunicaes. Essa pesquisa
possibilitar referenciar empiricamente as questes
propostas neste estudo.
traes de talentos particulares na prtica) e de conhecimentos (o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa) (McClelland, 1973).
Durante a dcada de 1980, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre as competncias gerenciais, identificou um conjunto de caractersticas e traos que, em sua opinio, definem um
desempenho superior (Boyatzis, 1982). O trabalho desse autor marcou significativamente a literatura norteamericana a respeito do tema competncia (Spencer e
Spencer, 1993; McLagan, 1997; Mirabile, 1997).
Nessa perspectiva, o conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na
medida em que h tambm um pressuposto de que os
melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competncia, portanto, como
um estoque de recursos que o indivduo detm. A avaliao dessa competncia individual feita, no entanto, em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou da
posio ocupada pela pessoa.
Nessa linha, a gesto por competncias apenas um
rtulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princpios do
taylorismo-fordismo. A competncia permanece ligada ao conceito de qualificao, usualmente definida
pelos requisitos associados posio ou ao cargo os
saberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, os
quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Assim definido, o conceito de competncia no atende s demandas de uma organizao
complexa, mutvel, em um mundo globalizado. Dito
em outras palavras, definir um estoque de recursos
individuais necessrios ao bom desempenho em cada
cargo ou posio no condio suficiente para atender a demanda por inovao e flexibilidade que se coloca s empresas.
O conceito de competncia que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procurava ir alm do conceito de qualificao. Zarifian (1999) foca trs mutaes principais no mundo do trabalho que justificam
a emergncia do modelo de competncia para a gesto
das organizaes:
a noo de evento aquilo que ocorre de maneira
imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autoregulao; isso implica que a competncia no pode
estar contida nas predefinies da tarefa: a pessoa
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precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho;
comunicao comunicar implica compreender o
outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para sua gesto; e
a noo de servio, de atender a um cliente externo
ou interno da organizao, precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a
comunicao fundamental.
O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez
mais mutvel e complexa.
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Aprendizagem
Competncia
Recursos
tangveis e
intangveis
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Competncias da organizao
e competncias individuais
Zarifian (1999) distingue diversos contedos em relao s competncias organizacionais que acabam por
configurar diferentes reas de desenvolvimento de competncias:
competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
competncias tcnicas: conhecimentos especficos
sobre o trabalho que deve ser realizado;
competncias sobre a organizao: saber organizar
os fluxos de trabalho;
competncias de servio: aliar a competncia tcnica pergunta qual o impacto que este produto ou
servio ter sobre o consumidor?; e
competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes
que sustentam o comportamento das pessoas. O
autor identifica trs domnios dessas competncias:
autonomia, responsabilizao e comunicao.
Observa-se que todas as reas de competncias identificadas por Zarifian (1999) dependem, em grande medida, da ao das pessoas. Assim, pode-se afirmar que
o desenvolvimento das competncias organizacionais
est intimamente relacionado ao desenvolvimento das
competncias individuais e das condies dadas pelo
contexto.
nesse sentido que Hamel e Prahalad afirmam que
as competncias essenciais no correspondem a uma
tecnologia especfica. Podem ser o resultado da excelncia em qualquer funo do negcio e so resultantes do aprendizado coletivo na organizao, especialmente da coordenao das diversas habilidades de produo e da integrao de mltiplas correntes de tec-
Quadro 1 Competncias.
Competncias essenciais
Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia
Competncias distintivas
Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas
Competncias organizacionais
ou das unidades de negcios
Competncias de suporte
Capacidades dinmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias pelo tempo. diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudana
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Aprendizagem
Competncias
essenciais e
competncias
organizacionais
Aprendizagem
Competncias
indivuduais
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processo de desenvolvimento de competncias, agregue-se tambm valor para o indivduo. Em outras palavras, o papel da gesto de recursos humanos nesse contexto complexo e envolve a negociao de interesses.
Essas observaes contextualizam a terceira questo
proposta neste artigo, referente s aes da rea de recursos humanos no desenvolvimento de competncias.
ESTRATGIA E COMPETNCIAS NA
INDSTRIA DE TELECOMUNICAES
Com o objetivo de ilustrar o uso desse modelo para anlise da estratgia e do desenvolvimento de competncias,
apresentaremos um estudo realizado em empresas do
setor de telecomunicaes.
A indstria de telecomunicaes
Nas ltimas dcadas, a indstria de telecomunicaes
passou por profundas transformaes em quase todo o
mundo. Fransman (2002) analisa a transformao da
velha indstria de telecomunicaes que, em meados
da dcada de 1980, desmontada com a extino do
monoplio at ento vigente em pases como Japo, Estados Unidos e Reino Unido. Essa onda de liberalizao
atinge a Europa como um todo e os pases da Amrica
Latina nos anos 1990. Segundo esse autor, ainda mais
importante foi a evoluo tecnolgica que d origem
indstria de infocomunicao, que se apia em uma trade
de tecnologias: packet-switching, internet protocol e world
wide web.
Na transio de um modelo para outro, delimitar as
fronteiras entre as diversas atividades e identificar os
agentes e suas estratgias tornou-se cada vez mais difcil. De acordo com Nicholls-Nixon e Jasinski (1995),
antes de 1995 as fronteiras da indstria de telecomunicaes eram claramente definidas: companhias telefnicas e produtores de equipamentos desempenhavam, cada um, seu papel na infra-estrutura de comunicao em duas vias.
O advento da tecnologia digital e a extino do monoplio das operadoras nos diversos pases precipitaram tanto o nascimento de novas empresas que alimentavam a expectativa de se tornarem competidores
nesse jogo quanto atraram a entrada de competidores
provenientes de diferentes setores. Provocou-se uma
redefinio de produtos, servios e fornecedores.
A capacidade para digitalizar a informao que
possibilita a criao das information highways, que ligam escritrios, casas, empresas, universidades, etc.
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Estratgia e competncias na
indstria de telecomunicaes no Brasil
No caso brasileiro, aps a privatizao do setor de telecomunicaes no final dos anos 1990, h um movimento
de empresas que buscam se posicionar no pas. Observa-se no s a chegada de grandes empresas estrangeiras, especialmente as de origem norte-americana e ibrica, mas tambm a entrada de grandes empresas brasileiras de outros setores de atividade informaes e
entretenimento ao lado de novos competidores recmconstitudos. A nosso ver, um dos pontos crticos da
dinmica das empresas passa a ser a produo de servio (Zarifian e Gadrey, 2002), que no contexto prprivatizao recebia pouca ateno. Dadas as caractersticas da indstria e do mercado local, h um permanente processo de criao e produo de servios que
criam condies de pesquisa bastante favorveis ao tema
em pauta decises estratgicas e formao de competncias organizacionais.
de telecomunicaes e, especialmente, quando as empresas fazem parte de redes interorganizacionais internacionais? H diferenas na construo de competncias entre os fornecedores de equipamentos e os provedores de servios, como as operadoras? E qual o papel
de recursos humanos no desenvolvimento de competncias?
Para responder a essas questes, realizamos um estudo em empresas do setor: trs subsidirias de empresas fornecedoras de equipamentos uma europia, uma japonesa e uma norte-americana e trs
operadoras de comunicao mvel duas europias
e uma brasileira. Embora o projeto de pesquisa fosse
mais abrangente, para efeito deste estudo apresentaremos os resultados da pesquisa na cadeia de telefonia mvel. Uma anlise de documentos das empresas
selecionadas, inclusive relativos a diretrizes estratgicas e competncias, precedeu o trabalho de campo.
Foram realizadas entrevistas com pessoas da diretoria, responsveis por planejamento e definio da
estratgia e pela gesto de recursos humanos. Em uma
das empresas, tivemos a oportunidade de realizar um
workshop com diretores e gestores, em que foi possvel aprofundar a discusso sobre as competncias organizacionais.
As entrevistas foram semi-estruturadas e focadas nos
seguintes aspectos: estratgia competitiva, funes crticas, relaes a montante e a jusante, desenvolvimento de produto e servios, gerenciamento e atividades
de operaes, e administrao de recursos humanos.
Em cada empresa procuramos a caracterizao da estratgia competitiva, o papel das trs funes bsicas
Operaes, Desenvolvimento de Produtos/Servios
e Vendas & Marketing e os esforos e investimentos
na construo de competncias organizacionais. As
competncias individuais foram apenas mencionadas,
mas no trabalhadas em profundidade na pesquisa.
Buscando maior compreenso do mercado e dos aspectos tecnolgicos, dois grandes usurios dos servios de telecomunicaes um banco e uma empresa
jornalstica, ambos brasileiros e o Centro para Pesquisa e Tecnologia em Telecomunicaes CPqD
tambm foram entrevistados.
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doras em termos da definio de estratgias e competncias ser avaliado segundo essa tipologia.
O primeiro, servios de massa, inclui os clientes que
demandam apenas o servio bsico: transmisso de voz.
A estratgia das empresas busca aumentar a escala e minimizar os custos para otimizar a margem por cliente.
Para aumentar a escala, as atividades de marketing seguem o receiturio de mercados impessoais de grande
volume: preo, promoo, publicidade e ponto de vendas. Esse esforo para capturar clientes nem sempre
seguido pelo de fideliz-los, como recomendado pela
literatura como o mercado ainda est em crescimento, aspectos de fidelizao e de recuperao de clientes
no constituem ainda preocupao para as empresas pesquisadas. Na relao com fornecedores, as operadoras
costumam adotar tticas duras, visando a minimizar
o custo dos insumos. Dado o alto poder de barganha,
utilizam mecanismos impessoais, inclusive comrcio
eletrnico, sendo o preo de compra o critrio mais importante. Assim, podemos afirmar que essa parte da
empresa, em sua relao com clientes e mercados, segue o modelo da Excelncia Operacional, inclusive no
seu front office: atividades de marketing de massa e call
center estruturado a partir de uma rgida lgica de tempos. Esse comportamento foi verificado em todos os
casos, com leves nuanas de adaptao dos mecanismos de relacionamento com clientes em funo de especificidades locais.
O segundo tipo de estratgia atende clientes que,
alm do servio de transmisso de voz, demandam
servios complementares. So clientes de certa forma
propensos inovao, s novidades, para os quais a
indstria de telecomunicaes pode desenvolver produtos e servios diferenciados, de nicho.
As operadoras tm esse mercado de loja de servios
subdividido, dependendo do tipo de cliente/servio. Elas
atendem clientes individuais pessoas, residncias,
Soho-small office home office com servios como short
message service, transmisso de fotos, broadband, entre
outros. No segmento corporativo, elas vendem capacidade de transmisso para viabilizar servios projetados
e operados por outras empresas; nesses casos, a operadora funciona apenas como transportador-carrier. Entre as trs operadoras estudadas, uma tida como inovadora, investindo bastante nesse segmento, no qual o
risco considervel, dele extraindo cerca de 20% de
seu faturamento, com tendncia crescente. A segunda
considerada seguidora e a terceira tem pouca presena
nesse tipo de servio/mercado.
Quando a operadora funciona como loja de servi-
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SERVIOS DE MASSA
LOJAS DE SERVIOS
SERVIOS PROFISSIONAIS
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS/SERVIOS
OPERAES
Saber utilizar a infra-estrutura para atender clientes,
minimizando custos e ampliando o atendimento
Saber gerenciar a cadeia
de suprimentos
Saber operar dentro de padres de qualidade e segurana mais rigorosos,
com a flexibilidade necessria para introduo e excluso de servios
Saber operar grandes volumes de dados e informaes, atendendo s mais
estritas condies contratuais de entrega
Desenvolver o marketing de
massa (preo, ponto de venda, promoo, publicidade)
Saber relacionar-se com o
cliente pelo call center de
massa
Saber segmentar o mercado
Saber identificar os quesitos para o marketing de relacionamento
Saber identificar os quesitos especficos de cada cliente para o relacionamento personalizado
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CONCLUSO
Este artigo procurou trazer uma contribuio para a
construo de um modelo relacionando competncias
e estratgia organizacional. Nessa elaborao, avanamos na discusso conceitual sobre competncias essenciais, organizacionais e individuais e procuramos
relacion-las definio de estratgia organizacional.
Procuramos, assim, responder ao primeiro objetivo proposto, relacionando estratgias e competncias em um
modelo analtico.
O caso apresentado, da indstria de telecomunicao no Brasil, procurou ilustrar como as empresas desse
setor vm definindo suas estratgias e competncias
organizacionais em um cenrio turbulento, ps-privatizao. Observamos tambm que o modelo proposto
foi referncia importante para anlise das mencionadas estratgias e competncias organizacionais das
empresas pesquisadas, em diferentes partes da cadeia
produtiva. O uso da tipologia, segmentando o mercado/produto em servios de massa, loja de servios e
servios profissionais, possibilitou evidenciar as competncias necessrias pelas operadoras vis--vis s competncias necessrias aos fornecedores de equipamentos, objetivo proposto neste estudo.
Um ponto que consideramos relevante foi o da
dificuldade que as empresas tm no alinhamento de
competncias e estratgias. No nvel do discurso dos
dirigentes entrevistados, essa premissa colocada
como imperativa. No obstante, as dificuldades
para a operacionalizao revelaram-se particularmente severas na indstria de telecomunicaes,
em que a velocidade e a direo das mudanas de
difcil previso.
De maneira geral, admitem os entrevistados, seria
necessrio desenvolver competncias ou reorganizar
as competncias antes de se passar a mudanas nas
OPERAES
PRODUTOS DE MASSA
PRODUTOS DIFERENCIADOS
PROJETO DE
PRODUTOS/SERVIOS
A empresa como um todo precisa:
Desenvolver projetos de produtos, plataforma e derivativos
Articular e comandar alianas
estratgicas
A subsidiria no precisa ter
esta competncia, pois os produtos so globais, a no ser em
softwares
Customizar produtos/
servios para operadores
de rede
Desenvolver solues especficas para os clientes individuais
Desenvolver as atividades
de marketing (preo, promoo, ponto de venda e
publicidade)
Desenvolver o marketing
de relacionamento
Desenvolver o marketing
de relacionamento com o
cliente final e eventuais
parceiros
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