Gestão por Competência

Conteudista: Prof. Me. Mara Sampaio

Revisão Textual: Prof.ª Dra. Selma Aparecida Cesarin

Objetivo da Unidade:

Instrumentalizar para a Gestão Estratégica na Organização, entendendo a

Gestão por competências como um dos diferenciais competitivos nas
Empresas em tempos de transformações aceleradas para a promoção do
Bem-estar e da Qualidade de Vida no trabalho.

ʪ Material Teórico

ʪ Material Complementar

ʪ Referências
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ʪ Material Teórico

Introdução
A Gestão de Pessoas nas Organizações avança, transforma-se e evolui tanto com o objetivo de
acompanhar as mudanças sociais e econômicas que impacta o modelo de negócio quanto para
tornar cada vez mais humanas e saudáveis as relações de trabalho.

O que ela busca é o equilíbrio entre o desenvolvimento individual do funcionário e o resultado

desejado pela Organização.

Por essa razão, e sempre com a intenção de alcançar esse objetivo, Chiavenato (2020) afirma
que o posicionamento de uma Área de Gestão de Pessoas no contexto organizacional envolve os
seguintes aspectos:

Identidade: Em que nível ela deve operar: operacional, tático ou estratégico?

Foco: Quem são seus clientes internos e externos?

Definição: Quais as necessidades que pretende satisfazer?

Intenção: Qual é o resultado ou valor que pretende entregar?

A Área de Recursos Humanos, no passado, resumia-se à execução de funções burocráticas

destinadas a atender as exigências da Legislação Trabalhista.
Suas funções eram meramente operacionais e estavam relacionadas à gestão da Folha de
Pagamento, ao controle da frequência e, no limite, à oferta de Programas de Treinamento para
tarefas específicas. Com o tempo, ela assumiu uma posição mais estratégica dentro das
Organizações.

Por volta da década de 1990, essa posição se aprofunda e adquire uma perspectiva mais
humanista. A Gestão de Pessoas começa, então, a transição de uma atuação até ali voltada para o
cargo do funcionário e concentra seu foco na pessoa. Isto é, na competência de cada um para
que o desempenho passe a agregar valor à Organização.

Figura 1 – Gestão com foco nas pessoas e valor agregado

Fonte: Freepik

A demanda para contribuir para o desenvolvimento da Organização e agregar valor envolve

muito mais que o cumprimento das atividades e das tarefas relacionadas ao cargo do
colaborador. A pessoa, agora, precisa entender o que se espera dela. Precisa, também, estar
motivada para contribuir e ter capacidade de desempenhar de forma eficaz as atribuições sob
sua responsabilidade.

Com características cada vez mais complexas e requisitos cada vez menos tangíveis, a área de
Gestão de Pessoas amplia as exigências e assume um papel mais sistêmico no desenvolvimento
dos funcionários.

A gestão por competência tem o foco no comportamento, no perfil e no envolvimento dos

funcionários com o contexto da Organização e atua para que as pessoas desenvolvam seu
conhecimento, suas habilidades e suas atitudes, e para que percebam o impacto de seu trabalho
no trabalho do colega e nos objetivos da Organização.

Definição de Competência
O conceito de competência foi estruturado e apresentado pela primeira vez pelo psicólogo social
David McClelland (1973), em seus estudos sobre comportamento profissional e sobre o
aperfeiçoamento dos processos de escolha de pessoas para as Organizações. Para ele e outros
pesquisadores que contribuíram para sua linha de pesquisas nas décadas seguintes, a
competência está relacionada ao desempenho superior na realização de uma tarefa ou de um
determinado trabalho (DUTRA, 2017).

Outras contribuições se seguiram, agregando elementos como o contexto em que serão

aplicadas essas qualificações.

A partir da década de 1990, o conceito evoluiu e ficou conhecido no mundo organizacional como
CHA – sigla que se refere ao conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para o alto
desempenho de uma pessoa.

Com base nisso, essa pessoa poderia ser treinada e capacitada para agregar valor e ter uma
entrega adequada a um cargo ou posições existentes num determinado contexto profissional.
Para atender demandas mais complexas das Organizações de um mundo globalizado e em
constante mudança, a competência passou a ser identificada com o ato de colocar em prática
aquilo que sabe.

O foco passou a se concentrar na pessoa, e não no cargo, e para se chegar a isso, foi importante a
influência de estudiosos franceses, como os pesquisadores Le Boterf e Zarifian. Já na década de
1990, eles buscaram relacionar o conceito de competência aos saberes – em que a competência
é vista como o saber agir (DUTRA, 2017).

Glossário
Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,
que agreguem valor econômico à Organização e valor social ao
indivíduo (FLEURY, 2001).

No mundo atual, o trabalho não é mais o conjunto de tarefas, e sim a capacidade de alocar
atributos pessoais para solucionar uma situação profissional, muitas vezes imprevisível e
complexa.

Isso se dá quando a pessoa sabe mobilizar seu repertório individual para atuar em diferentes
contextos.
Assim, competência é colocar em prática, numa relação de trabalho, seus aprendizados de vida,
educacionais e seus atributos pessoais, contextualizados pela cultura organizacional, pelo
tempo e pelos recursos disponíveis numa dada situação – gerando impacto positivo, tanto para
a Organização quanto para o próprio profissional.

Os autores atuais procuram identificar competência como a complementariedade entre as duas

abordagens, como uma entrega da pessoa para a Organização e o knowhow pessoal
(conhecimento, habilidade e atitude) utilizado para realizar essa entrega com alta eficácia.

Mais recentemente, alguns estudiosos, como, por exemplo, o psicólogo social americano
Edgard Schein em seu trabalho, passaram a relacionar a competência, o estado de felicidade, a
realização pessoal e os pontos fortes às ancoras de carreira profissional.

Outro trabalho nessa linha é o do consultor e pesquisador M. Buckingham (2006) sobre o

desenvolvimento de talentos.

Saiba Mais
Uma análise da evolução do conceito de carreira e os resultados de
estudos de caso com profissionais da Área de Administração em que foi
aplicado o Inventário de Âncoras de Carreira de Edgar Schein.

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ACESSE
Competência na Organização: Essenciais e Individuais
A gestão por competência tem por objetivo a implantação do Sistema de Captação e de
Desenvolvimento de Competências que a Organização precisa para atender sua missão, atingir
suas metas e se tornar competitiva (competências organizacionais). E, também, para mapear
aquelas necessárias às pessoas para atuar em diversas funções dentro da Empresa
(competências individuais).

As competências individuais constituem o repertório de saberes e de comportamentos que cada

gestor e funcionário deve construir para atuar nas diferentes atividades da Organização.

As competências organizacionais, chamadas de essenciais (core competences), seria a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Elas devem atender a três critérios para manter sua vantagem competitiva sobre as demais, que
são:

Valor para o cliente: oferecer benefícios reais aos consumidores;

Diferenciar-se dos concorrentes: ser difícil de imitar;

Capacidade de se expandir: prover novos produtos e acesso a diferentes mercados.

As competências essenciais são um conjunto de competências próprias da Organização e que

compõem seu patrimônio de conhecimentos. Esse patrimônio deve ser apropriado por todos os
funcionários por meio de processos de aprendizagem que promovam uma troca contínua de
competências. A Organização, ao capacitar, transfere as competências essenciais com as quais
as pessoas estarão mais preparadas para lidar com novas situações profissionais na
Organização ou fora dela. E as pessoas, ao desenvolverem suas competências individuais,
repassam para a Organização seu knowhow, fortalecendo-a para enfrentar novos desafios,
criando, assim, um círculo virtuoso (DUTRA, 2017).
Ao colocar em prática o repertório adquirido da Organização, as pessoas concretizam as
competências organizacionais e se adaptam ao seu contexto. O processo de aprendizado
organizacional está imbricado no desenvolvimento de profissionais ligados à Organização pelas
relações de trabalho. As pessoas efetivamente agregam valor e contribuem para o patrimônio da
Organização, viabilizando, assim, sua vantagem competitiva num processo de influência mútua
entre competências organizacionais e competências individuais. As competências individuais
são fundamentais para a constante evolução da Organização.

Além dessa classificação, autores como Mills et al. e Javidan (apud Dutra, 2017), criaram outra
categorização levando em conta os recursos e as competências importantes para a
competitividade, agrupando-os nas seguintes categorias:

Competências Essenciais: fundamentais para a sobrevivência da Organização e

centrais em sua estratégia;

Competências Distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em

relação aos competidores;

Competências de Unidades de Negócio: pequeno número de atividades-chave

(entre três e seis) esperadas das unidades de negócio;

Competências de Suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades

da Organização;

Capacidade Dinâmica: condição da Organização de adaptar continuamente suas

competências às exigências do ambiente (DUTRA, 2017).

Independente da forma de classificação das competências, as pessoas estão inseridas em todos

os recursos nas diferentes abordagens.

A vantagem de atuar com Gestão de Competência é que ela permite direcionar estrategicamente
o trabalho naquilo que é fundamental para a contínua transformação da Organização na busca
de seus objetivos com excelência e eficácia e oferecer valor a todos os stakeholders.
Glossário
Stakeholders: (do inglês stake = interesse e holder = aquele que possui).
São partes interessadas, que têm alguma expectativa de retorno e
influenciam a gestão e os resultados de uma Organização. Termo
criado pelo filósofo Robert Edward, na década de 1980, para identificar
um grupo de pessoas que, de alguma forma, é impactado pelas ações da
Organização. São parceiros internos e externos: acionistas e
investidores, proprietário, administradores, funcionários, clientes e
consumidores, fornecedores, Sindicatos, Comunidade, Sociedade e
Governo.

Complexidade e Espaço Ocupacional

A complexidade é um conceito importante para compreender a realidade da Gestão de
Competência nas Organizações contemporâneas. Em um ambiente em constante
transformação, a complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da pessoa.

As pessoas se desenvolvem quando lidam com atribuições e responsabilidades de maior

complexidade. Na medida em que a pessoa assume atribuições e responsabilidades de maior
complexidade, naturalmente, agrega mais valor ao contexto em que se insere.

Le Boterf (apud DUTRA, 2017) traz para essa reflexão o conceito de profissionalismo. Para ele,
“Profissional é aquele que sabe administrar uma situação complexa”. Em contextos cada vez
mais incertos e complexos, é a capacidade de combinar e de mobilizar vários recursos pessoais e
decidir seus percursos profissionais ao mesmo tempo em que atende às exigências
organizacionais. Dessa forma, o profissional amplia seu repertório pessoal e passa a ser
reconhecido por saber lidar com situações inéditas e mudanças constantes.

Figura 2 – Profissional que lida com mudanças e incertezas

Fonte: Freepik

As pessoas que conseguem lidar com a complexidade são cada vez mais demandadas para os
desafios na Organização – ainda que isso não represente um critério de ascensão ou de
promoção.

O que efetivamente ocorre é uma ampliação do espaço ocupacional desses profissionais dentro
da Organização. Esse “profissionalismo” pode ser uma garantia contra as mudanças
organizacionais e uma vantagem na empregabilidade.
Leitura
A Ética como Competência Profissional na Formação: o Pedagogo em
Foco. O artigo a seguir faz uma revisão de Literatura de renomados
pensadores na esfera das competências profissionais.

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ACESSE

Avaliação de Desempenho
Num programa de Gestão por Competência, as pessoas são avaliadas pelo que entregam e não
apenas pelo que fazem.

Durante muito tempo, a avaliação de desempenho nas Organizações enfatizou o alinhamento

entre as competências e as funções e práticas organizacionais.

Eram, assim, orientadas para uma evolução gradativa, desenhada para cada funcionário dentro
do escopo de sua função, visando aos objetivos da Organização.

A avaliação se constitui numa revisão formal e periódica (trimestral, semestral ou anual) do

desempenho individual. Mesmo que a referência seja um modelo de competência, esse formato
distorce a realidade ao pôr a ênfase no cargo, no desempenho do passado e, além disso, no
processo, ou seja, numa visão burocrática do desempenho. Na verdade, esse tipo de avaliação é
um processo utilizado com a intenção de julgar, medir o valor, a excelência de um funcionário ou
de um time, com base nas suas competências.

A avaliação de desempenho pode servir, também, para processos de contratação, demissão,

promoção, definição de benefícios etc. Quando o foco está na competência, a pessoa é avaliada
pela sua capacidade de entrega para a Organização.

Glossário
Desempenho: a palavra desempenho significa realização, posta em
marcha, ou seja, tornar real o que antes era idealizado, planejado ou
almejado. É o ato de fazer! Todo trabalho exige desempenho. E todo
desempenho precisa ser previamente planejado, organizado e liderado,
para então ser avaliado de acordo com determinados padrões ou
indicadores (CHIAVENATO, 2020, p. 238).

Com os novos tempos, percebeu-se que a avaliação precisa ser mais ágil, antecipada e, mais do
que isso, preparar para o futuro. A avaliação de desempenho, nesse sentido, deve ser mais
ampla, abrangente e humana.

A métrica mudou. A avaliação é apenas parte do processo desenvolvimento de competências.

Agora, mais do que nunca, o foco no desempenho humano deve ser considerado a prontidão, a
inovação e o valor agregado à Organização (CHIAVENTO, 2020).
O processo de avaliação de desempenho mais atual deve configurar a definição de expectativas
claras e reconfigurá-las para reforçar e incrementar a performance com apoio e
feedback específico, no paralelo e durante a execução.

A interação entre o gestor e o funcionário é mais constante, informal (menos burocrática) e ágil,
visando a focalizá-lo em seus objetivos estratégicos.

O retorno para a Organização dessa nova concepção de avaliação está na maximização das
competências no enfrentamento pelas pessoas, de situações complexas e de desafios
imponderáveis, que surgem no dia a dia da Organização. Na verdade, a avaliação está se tornando
simples, descontraída, isenta de formalismos exagerados e assim, mais eficaz e transformadora
(CHIAVENTO, 2020).

A Figura a seguir é uma síntese dos fatores que devem ser contemplados numa avaliação de
desempenho diferenciando a ação quando o foco está no trabalho, na função exercida e quando
está na pessoa, na competência manifesta.
 Figura 3 – Avaliação do desempenho baseada em trabalhos
x avaliação do desempenho baseada em competências
Fonte: Adaptada de CHIAVENATO, 2020, p. 245

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a Organização e para os

funcionários. Para implementá-la, deve ser traçado um Plano Estratégico de Desenvolvimento
das habilidades técnicas, cognitivas e comportamentais, de acordo com a necessidade de cada
funcionário ou de cada equipe na Organização.

Segundo Chiavenato (2020), um Sistema de Gestão do Desempenho mais atual deve enfatizar o
foco no futuro, na inovação e no desenvolvimento das competências – e não na apreciação do
passado.

O processo de avaliação do desempenho com base nas competências está sustentado numa
participação ativa e na proatividade do gestor com o funcionário, e deve considerar:

Formulação de uma declaração do resultado consensual entre os dois;

Comprometimento pessoal quanto ao alcance das metas formuladas;

Negociação sobre a alocação de recursos para o alcance dos objetivos;

Autonomia no desempenho e na liberdade de escolha da estratégia pessoal;

Autoavaliação, monitoração dos resultados e comparação com os objetivos;

Retroação intensiva, avaliação conjunta e interativa para incrementar consistências.

Tipos de Avaliação de Desempenho

A avaliação mais tradicional é a escala gráfica, que utiliza um formulário com os fatores a serem
avaliados nas linhas (criatividade, negociação etc.) e cinco colunas que indicam o grau de
performance (excelente, bom, regular, ruim, péssimo) para cada um dos fatores.

Autoavaliação, 180º graus e 360 graus: no primeiro tipo, o próprio avaliado faz uma análise de
seus pontos fortes e fracos. No segundo, ele e seu gestor direto participam da avaliação – num
processo mais carregado de subjetividade. O terceiro envolve o contexto geral de cada
funcionário, independente da hierarquia.

Assim, participam da avaliação o gestor, seus pares, os subordinados, os clientes internos e os

externos, os fornecedores e todas as pessoas que se relacionam com o avaliado.

A pesquisa de campo, com entrevistas qualitativas que identificam a percepção de pessoas-

chave sobre a performance do avaliado, é também utilizada na avaliação do desempenho.
Atualmente, a Tecnologia tem ajudado a desburocratizar e a agilizar as consultas, as
participações e a análise dos resultados. Isso tornou a avaliação de desempenho mais próxima
do real e com informações mais precisas para contribuir no desenvolvimento das competências
e no impacto para a Organização.

A gestão do Desempenho Humano nas Organizações, em seus vários níveis de decisão e atuação,
sejam eles estratégicos, sejam táticos, sejam operacionais, contribui para atingir metas e
objetivos organizacionais.

Do presidente ao mais simples funcionário, cada um com suas competências e performance têm
papel fundamental para o sucesso da Empresa.

Reflita
Afinal, para que serve a avaliação de desempenho? De que tipo de
avaliação de desempenho você já participou? E qual foi seu
aprendizado com o processo?

Competências para o Futuro

O avanço da Tecnologia tem criado impactos nas Organizações e acelerado as mudanças nas
relações de trabalho. O crescimento do trabalho a distância e a ampliação dos serviços
compartilhados (a concentração de atividades de mesma natureza como Folha de Pagamento,
Treinamento, contratação etc.) vem modificando intensamente a arquitetura e o contexto
organizacional.

Cada vez mais as Organizações vão se tornando híbridas nos seus espaços, flexíveis nas suas
relações e mais exigentes com as competências humanas.

Segundo Dutra (2017), os desafios futuros sobre a Gestão por Competências nas Organizações
estão relacionados à:

Criação de uma cultura única, atuando globalmente e com diferentes culturas;

Diversidade de atitude, de saberes e à formação das pessoas para o trabalho em

equipe;

Construção de referenciais estruturantes para as pessoas, num contexto volátil e

ambíguo;

Viabilização do desenvolvimento e à valorização das pessoas com novos modelos

mentais.
As organizações precisam se adaptar com mais rapidez à complexidade da realidade e se
preparar para um futuro que se mostra imprevisível devido às mudanças que ocorrem em
velocidades exponenciais.

Como primeiro passo, é necessária uma mudança de mentalidade nas Organizações: pensar
novos modelos, estruturas e formas de trabalho e migrar para uma mentalidade ágil que atenda
às demandas e aos desafios do futuro

Quadro 1– Mudança de Mindset

Mentalidade Convencional Mentalidade Ágil

Estruturas hierárquicas Plataformas

Unidades especializadas Redes colaborativas

Sigilo Transparência

Retenção de talentos Engajamento de talentos

Rotina Desafio

Planejamento Adaptabilidade

Motivação extrínseca: Motivação intrínseca:

Recompensa; Propósito;

Complicado; Simplificado;

Trabalho. Diversão.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO 2020, p. 34

Com todas essas transformações no mundo do trabalho, os conceitos de competência e

complexidade se destacam como os essenciais para essa futura realidade.

A complexidade exige competência para adaptabilidade a contextos inéditos e os repertórios de

habilidades técnicas (hard skill) serão cada vez relacionadas à Tecnologia, enquanto as
habilidades socioemocionais (soft skill), estão relacionadas à capacidade de lidar com ambientes
de muitas incertezas e vulnerabilidades, que são as duas dimensões de habilidades que
nortearão a Gestão de Competências das Organizações.

Figura 4 – Integração humano e tecnologia

Fonte: Pixabay
10 Habilidades para o Futuro
Pesquisas do Fórum Econômico Mundial sobre o ritmo das mudanças nos empregos e nas
habilidades demandadas para o futuro do trabalho apontam que, em até cinco anos, 40% das
habilidades essenciais exigidas atualmente dos profissionais deverão mudar.

Outra previsão no relatório de 2021 é a ampliação das atividades executadas por máquinas, que
chegarão a se igualar às realizadas pelas pessoas.

Leitura
The Future of Jobs Report 2020
O Fórum Econômico Mundial é a Organização Internacional que
Publica Relatórios Anuais Sobre Diversos Temas Relacionados ao
Futuro dos Empregos e Trabalho.

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ACESSE

As transformações econômicas geradas a partir da Pandemia do Covid 19 intensificaram as

mudanças de demanda e as expectativas sobre as competências profissionais relacionadas a
fatores como a transformação digital, os relacionamentos e a solução de problemas.
Para 55% das 291 Empresas globais entrevistadas, haverá um déficit de competências
profissionais que deve ser suprido nos próximos cinco anos por requalificação e
desenvolvimento de novas competências.

A pesquisa identifica as 10 habilidades com maior demanda para o ano de 2025. Elas poderão ser
as norteadoras de programas de orientação de carreiras e desenvolvimento de competências.

Um profissional que, além de suas habilidades técnicas e de formação, tenha sua competência
alinhada a essas habilidades, certamente, agregará valor às Organizações nesse cenário do
futuro.

Figura 5 – 10 principais habilidades para 2025

Fonte: Adaptada de flaticon
Contribuição do Coaching
Pode parecer que sim, mas o coaching não é um modismo e, sim, um conceito, um procedimento
de orientação profissional, que está cada vez mais consolidado no Ambiente Organizacional. É
uma Metodologia que considera o atendimento de processos vinculados ao trabalho como, por
exemplo, atingir metas, solucionar problemas e desenvolver competências.

Glossário
Coaching: é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete
a apoiar e a ajudar o coachee, ou seja, o cliente ou o aprendiz, para que
esse possa atingir determinado resultado ou seguir adiante em
determinado e melhor caminho (CHIAVENATO, 2021, p. 33).

O coaching não é um treinamento. É, antes disso, um diálogo com regras ou, ainda, um processo
personalizado. Ele é conduzido conforme as características de cada cliente (indivíduo) e com as
perspectivas reais de Mercado de Trabalho, um compromisso de que se fale a verdade. Sua
função é organizar um Plano de Melhoria de Performance para que o cliente atinja ou supere
seus objetivos.

O termo coach vem do inglês e seu significado original é carruagem, vagão, carros de
passageiros.

No Século 19, os estudantes ingleses utilizavam a palavra para identificar os tutores e mestres
que tinham interesse especial na sua evolução. A correlação mais recente é com o mundo dos
esportes, no qual o coach surge com o significado de treinador ou do técnico que prepara o atleta
ou o time (CHIAVENATO, 2021).

O termo coach se consolidou na área de orientação individual de carreira e nas Organizações para
se referir ao profissional especializado e certificado nessa Metodologia que se utiliza de
procedimentos estruturados que levam a pessoa ao autoconhecimento e à aplicação de um Plano
de Mudança de performance eficaz.

Assim, o coaching é o processo utilizado nas Organizações, pelas lideranças, para apoiar o
desenvolvimento contínuo das competências de seu time.

O coaching ajuda as pessoas a identificarem e realizarem metas desafiadoras que são definidas
pelo cliente no médio ou longo prazos.

No papel de coach, o compromisso com o processo é fundamental, uma vez que seu campo de
atuação é no planejamento e na implementação de ação que leve à realização pessoal e ao alcance
das metas, contemplando, também, a mudança de atitudes.

Para as Organizações, é uma vantagem ter seus líderes e funcionários orientados por um coach,
pois, como resultado do trabalho, eles passam a ser multiplicadores do processo de melhoria de
performance individual – o que acelera o processo de excelência organizacional. O coaching é um
relacionamento que produz novas competências e novos resultados (CHIAVENATO, 2021).

O coaching é um processo instrumental. Ele envolve um fluxo contínuo de questionamentos,

instruções, escolhas e ações acordadas entre coach e cliente. É realizado por meio de reuniões
em que se discute aspectos como:

Objetivos de carreira;

Melhoria do desempenho e da produtividade;

Desenvolvimento de competências e habilidades;

Aumento da eficiência e da eficácia;

 Criatividade e inovação no trabalho;

Definição de valores, fatores críticos de sucesso e visão de futuro.

O papel do coach, às vezes, é confundido com o de mentor. A diferença é que o coach é focado no
desempenho e no atingimento de metas, enquanto o mentor tem o foco na pessoa e no futuro de
sua carreira profissional, criando novos horizontes.

Segundo Chiavenato (2021) o mentoring “é um relacionamento de apoio em que uma pessoa

mais experiente transfere o seu conhecimento, sabedoria e experiência a uma pessoa novata”.

Tanto a avaliação de potencial quanto a avaliação de performance, o mentoring e o coaching devem

levar em consideração as competências organizacionais e as competências individuais. Muitas
Organizações utilizam esses processos para proporcionar às pessoas que se desenvolvam com
objetividade, mais eficácia e prontidão (BARBIERI, 2015).

Alguns dos indicadores da necessidade de coaching em uma Empresa são:

Criar um Sistema que promova a criatividade, a inovação e acelere resultados;

Desenvolver uma cultura organizacional mais forte, dinâmica e adaptável;

Proporcionar responsabilidade compartilhada pelo sucesso da Organização.

 Figura 6
Fonte: Pexels

O Coaching é uma das competências da liderança contemporânea. Exige uma atitude positiva e
forte motivação das pessoas em relação ao seu próprio crescimento pessoal. A cultura
organizacional também está exigindo uma nova mentalidade, focada na aprendizagem, na
autonomia e na atitude empreendedora das pessoas. Isso requer um novo tipo de
relacionamento no trabalho que o coaching pode proporcionar (CHIAVENATO, 2021).

Qualidade de Vida no Trabalho, Bem-estar e Felicidade

O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) apareceu, pela primeira vez, na década de
1950, nos estudos sobre a abordagem sociotécnica da Organização do Trabalho, cujo propósito
era melhorar a produtividade e a vida dos trabalhadores, analisando e reestruturando as tarefas
organizacionais.
Reflita
Para você, o que seria qualidade de vida no trabalho? O que você mais
valoriza: bom salário, plano de saúde, flexibilidade de horário e local,
crescimento profissional ou equilíbrio com vida pessoal?

Segundo Limongi-França (2008), Qualidade de Vida no Trabalho é o conjunto das escolhas de

bem-estar subjetivo que garante proteção e desenvolvimento humano durante o exercício de
trabalho dentro e fora do espaço organizacional. A construção da QVT e sua gestão se dá a partir
do enfoque biopsicossocial do indivíduo.

A visão biopsicossocial associada ao trabalho integra corpo, mente e ambiente, englobando,

também, a percepção e o significado do trabalho em si até a satisfação das pessoas no seu dia a
dia.

Você Sabia?
A origem etimológica da palavra trabalho é o latim, e significa
tripalium, instrumento de tortura. Nessa perspectiva, o trabalho é visto
como negativo, significa um fardo, punição. Uma concepção positiva
pode ser relacionada à origem da palavra inglesa Work que relaciona a
“fazer algo”, atividade produtiva. A visão do trabalho como
autorrealização, podendo ser fonte de prazer e saúde, é mais
contemporânea.

Quando uma pessoa está satisfeita com o trabalho, tende a ser mais comprometida e engajada. A
insatisfação por motivos tanto da estrutura da atividade quanto da percepção sobre o trabalho
pode gerar estresse e reações negativas de diferentes ordens.

O estresse é classificado em dois tipos: o eutress e o distress. O primeiro é um equilíbrio positivo

entre esforço, realização e resultados. É uma força que acrescenta excitação e desafio à vida,
contribuindo para a felicidade. O distress, por sua vez, é a tensão desproporcional que leva ao
rompimento do equilíbrio biopsicossocial.

Quando a demanda de trabalho tem força para desencadear o distress, provoca reações
negativas para a saúde e o bem-estar em diversos níveis.

Tipo de respostas ao estresse negativo:

Fisiológicas:

Insônia, hipertensão arterial e gastrite;

Distúrbios osteo-musculares (DORT) ou lesões por esforço

repetitivo (LER).

Psicológicas:
 Depressão, ansiedade e irritabilidade;

Burnout.

Comportamentais:

Acidentes por erros, vandalismo;

Absenteismo, consumo de álcool ou drogas.

O conceito de QVT tem relação estreita com o bem-estar, que é concebido pelos pesquisadores
brasileiros Paschoal e Tamayo (apud FARSEN, 2021, p. 34) como a “Prevalência de emoções
positivas no trabalho, aliada à percepção de que o ser humano expressa e desenvolve potenciais
e competências, avançando, desse modo, no alcance de seus propósitos de vida”.

Nessa perspectiva de inter-relação entre os conceitos, Limongi-França, (2012) afirma que o

conceito de QVT “[...] tem dois critérios fundamentais: o esforço gerencial para condições
favoráveis de vida no trabalho e a percepção das pessoas das Empresas quanto ao seu bem-estar
no trabalho”.

Segundo Farsen (2021), a felicidade pode ser entendida como um estado positivo gerado “[...]
por experiências recorrentes e duradouras de prazer imediato (presente), aliadas à construção
de propósito (sentido genuíno e gratificante), ao longo do tempo”.

Sendo assim, a felicidade também tem uma forte conexão com o conceito de bem-estar. Quando
se trata de ambiente e relações de trabalho, mesmo distintos, os três conceitos são
complementares.
 Figura 7

O conceito de bem-estar está inter-relacionado tanto ao conceito de Felicidade quanto ao de

QVT. Os três conceitos carregam em suas definições fatores que os interligam ao afeto positivo,
à avaliação subjetiva e a um propósito pessoal.

Ainda que existam poucas pesquisas sobre felicidade no trabalho, a Psicologia Positiva tem sido
fonte de estudo e de inspiração para implementação de programas nas Organizações que
promovam bem-estar subjetivo e felicidade.

O estímulo à construção de sentimentos positivos e de espaços lúdicos, que gerem sensação de

bem-estar vai ao encontro de demandas atuais e futuras para uma gestão mais humana e
flexível, adequando-se aos novos tempos: mais complexos, incertos e de mudanças aceleradas
no mundo do trabalho.
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ʪ Material Complementar

Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros

Gestão 4.0 em Tempos de Disrupção

GARCIA, S. Gestão 4.0 em tempos de disrupção. São Paulo: Blucher,
2020.

Desenvolver Competências ou Ensinar Saberes? Escola que

Prepara a Vida
PERRENOUD, P. Desenvolver Compêtencias ou Ensinar Saberes? A
Escola que Prepara a Vida. Porto Alegre: Penso, 2013.

Leitura
Why Jobs of the Future won't Feel Like Work

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ACESSE

Causas e Efeitos da Expressão de Competências no Trabalho:

Para Entender Melhor a Noção de Competência

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ACESSE
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ʪ Referências

BARBIERI. Gestão de Pessoas nas Organizações: sua relação com governança, cultura e
liderança. São Paulo: Grupo GEN, 2015.

CHIAVENATO, I. Coaching e Mentoring: Construção de Talentos. São Paulo: Grupo GEN, 2021.

_________. Gestão de Pessoas: O Novo Papel da Gestão do Talento Humano. São Paulo:
Grupo GEN, 2020.

DUTRA, J. et al. Gestão de Pessoas. São Paulo: Grupo GEN, 2017.

DUTRA, J. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. 2ª ed. Grupo GEN,
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FARSEN, T. C. et al. Qualidade de vida, Bem-estar e Felicidade no Trabalho: sinônimos ou

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