João Maria Funzi Chimpolo

Professor Universitário e Consultor de Empresas

Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos
Humanos ( Com a Pré Defesa Feita )
Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )
Engenheiro Industrial
Orientador de monografias
Director de empresa (2005 - Angola)
Coordenador dos Cursos de Ciências Económicas na Universidade de Belas Março de
2007 Setembro 2009

TEMA:

“Análise das Normas e Procedimentos de Controlo Interno na Área dos

Recursos Humanos da Empresa DHL Express Angola.”

Colaboração : Elba e José Manuel Sambongo

INTRODUÇÃO

Pessoas e organizações hoje em dia devem constituir parcerias de sucesso até por possuírem
ambições idênticas e partilham os mesmos objectivos: crescer de forma sustentada, pelo que
estão criadas as condições para estabelecer parcerias e compromissos que serão tão mais
estáveis quanto ambas as partes sintam os seus efeitos. Portanto, o caminho para o sucesso
tem que ser percorrido em conjunto num ambiente de aprendizagem continua. Verifica-se
também que o Controle Interno refere-se não apenas aos aspectos directamente relacionados
às funções de contabilidade e finanças, mas sim a todos os aspectos das operações de uma
empresa.

Este trabalho tem como tema: Análise das Normas e Procedimentos de Controlo Interno na
Área de Recursos Humanos da empresa DHL Express Angola (Adrian Dalsey, Lavre
Hillblom & Robert Lynn).
1
Sendo assim estabeleceu nesta monografia o seguinte Problema: Necessidade de fiscalizar as
normas e procedimentos de controlo interno na área de RH da DHL Express.

Tendo em conta o problema citado propõe-se a seguinte hipótese:

Hipótese: Ao analisar-se e acompanhar-se as normas e procedimentos de controle interno na

área de recursos humanos da DHL Express Angola, se poderá determinar possíveis falhas e
assim permitirá a entidade traçar estratégias e políticas para a tomada de decisões?

O objecto de estudo são as: Normas e procedimentos da área de recursos humanos.

Objectivo geral: Analisar as normas e procedimentos da área de recursos humanos da

empresa DHL Express Angola.

Objectivos específicos:

1. Expor algumas considerações teóricas sobre a temática do controlo interno e seu

desenvolvimento actual.

2. Caracterizar á entidade e área de recursos humanos na empresa DHL Express Angola.

3. Fazer uma análise sobre a situação actual do sistema de controlo interno na área de
recursos humanos na DHL Express Angola.

4. Propor Possíveis soluções.

Importância e actualidade do tema: Dada a crescente evolução que o nosso país vem atingindo,
vem se tornando cada vez mais necessário que se criem normas que regulem a actividade
organizacional, isso tem sido um desafio constante e motivador para a nossa sociedade pelo que o
controle se torna assim uma ferramenta muito importante.

Justificação do tema: Mesmo sabendo da importância que tem o controlo eficaz nas acções
empresariais, algumas empresas ainda ignoram a implementação de um sistema de controlo

2
dentro de suas organizações. Toda empresa deve possuir um plano de organização ou seja um
modo pelo qual se organizará o seu sistema.

METODOLOGIA

Para a realização deste estudo efectuou-se duas etapas pesquisa bibliografia a qual passou por
uma análise exaustiva de publicações nesta matéria bem como apreciação de documentos da
empresa em análise, neste caso DHL. Na segunda etapa e de forma a consolidar, clarificar e
verificar a informação recolhida através da pesquisa bibliográfica foi realizada uma reunião
com o responsável da direcção dos recursos humanos da DHL.

Métodos Utilizados:

Neste trabalho foram aplicados os seguintes métodos de investigação científica:

Teóricos:

Analise e síntese: da informação obtida para a fundamentação teórica e caracterização

do objecto de estudo,
Hipotético – Dedutivo: para analisar o processo de verificação da hipótese formulada.

Impíricos:

Observação: A documentação da empresa

A recompilação da informação: entrevista ao director dos recursos humanos da
empresa, conversa com alguns dos funcionários e breve inquérito.
Análise da informação: para que possamos garantir investigação e confirmar hipótese.

Variáveis:

Independente: controle interno

Dependente: Normas e procedimentos

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CAPITULO I: ANÁLISE TEÓRICO CONCEPTUAL DO OBJECTO DE ESTUDO.

1.1 Evolução Histórica

O Controlo Interno surge pelo crescimento econômico e o desenvolvimento Industrial que se

produziu a finais do século XIX. Com os novos descobrimentos científicos técnicos, a nova
divisão do trabalho, o desenvolvimento possante das forças produtivas. como resultado destas
mudanças o Capitalismo aprofundo sua política de expansão econômica e de padronização da
Produção, desenvolvendo a sociedade de consumo.

Como os negócios crescem os donos não podem controlar pela observação pessoal. Surge
assim a necessidade de dividir o trabalho dentro da organização e a responsabilidade do facto
perativo ou de gestao. Esta divisão é a que se toma como base, depois de realizada uma
observação pelos especialistas para desenhar um sistema de Controlo Interno.

4
O processo de Controlo Interno é uma ferramenta fundamental, para o processo de
Administração de uma Organização. Autor como Mary Parker Follet expõe que “ A
Administração é a arte de obter coisas através das pessoas”.

Para que a Administração obtenha um resultado ascendente deve desenvolver um esquema de

Direcção que se inicia com o Planeamento, Organização, Direcção e Controle.

Para obter uma alta Direcção devemos trabalhar no desenvolvimento de Liderança, a Direcção
por Valores, técnicas que põem ao homem como centro e alma da Organização.

A Liderança é o processo de dirigir e influir sobre os membros da Organização ou Colectivo

mas, isto não significa que cada director conte com os atributos de um Líder. A diferença está
na mudança dos paradigmas das pessoas em função da Organização, e os da Organização
mantê-los em constante desenvolvimento, trabalhos pela autoridade moral, criar valores,
trabalho em equipe para obter uma adequada geração de idéias e flexibilidade da Direcção.

Para o Covey que trabalhou o conceito de como desenvolver a Liderança como uma
habilidade, para isso o recomenda hábitos da Liderança:

 O primeiro: Indica a necessidade de priorizar as metas e objetivo por sua importância e

tempo para sua execução.

 Compreender e logo ser compreendido: É a arte de escutar, analisar, parar-se no lugar do

outro e trabalhar sobre isto para obter que nos entendam.

 Procurar as sinergias: A sinergia nos proporciona um resultado superior ao da soma das

partes é uma força qualitativamente maior. Isso so é possível se enfrentarmos e
resolvemos os problemas da posição ganhar-ganhar onde as partes ao negociar qualquer
aspecto assumam uma atitude cooperativa de benefício para todos os participantes.

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 Aperfeiçoar constantemente: O Líder deve preparar-se constantemente tão
intelectualmente como fisicamente para poder enfrentar as mudanças.

1.2 Definição de Controlo Interno.

O controlo interno é um processo que leva a cabo o Conselho de Administração, a direcção e

outros membros de uma entidade, com o propósito de proporcionar um grau razoável de
confiança na consecução de objectivos nos seguintes âmbitos e categorias:

- Eficácia e eficiência das operações;

- Fiabilidade da informação financeira;

- Cumprimento das leis e as normas aplicáveis;

- Controle dos recursos, de todo tipo, a disposição da entidade.

1.3. O Processo de Controlo

William H.Newman dá-nos uma explicação muito completa dos procedimentos com que se
estabelece um sistema de controlo.

Descreveremos seu enfoque nos apoiando nos cincos passos básicos aplicáveis a todos os
tipos de actividades de controlo.

 Definir os resultados desejados: Quão resultados os gerentes querem obter ou conservar,

deveriam defini-los mais especificamente possível. A segunda redacção não só dá aos
gerentes uma base para encontrar as formas de estimar e implantar os procedimentos
requeridos, mas sim além disso incluem um critério com o qual medir seu êxito ou
fracasso na obtenção dos objectivos. Esses resultados são determinados durante o

6
 planejamento, quando administradores e empregados estabelecem objectivos e metas
mensuráveis e com prazos finais realistas.

Conforme ao Newman, os resultados desejados também deverão vincular-se à pessoa

responsável por consegui-los.

 Estabelecer previsores de resultados: a finalidade dos controles directores é permitir aos

gerentes corrigir as separações antes de terminar um conjunto de actividades. Uma
importante função de quão executivos desenham o programa de controle consiste em
encontrar vários indicadores ou predictores confiáveis de cada uma de suas metas.

Alguns previsores são:

Medições de entradas: uma mudança nas entradas principais indicará aos gerentes que
precisam modificar seus planos ou recorrer a alguma medida corretiva.

Resultados dos primeiros passos: se os primeiros resultados são melhores ou piores do

previsto, possivelmente se requeira uma reavaliação e terei que tomar medidas apropriadas.

Sintomas: são condições que parecem associar-se a resultados finais, mas que não influem
directamente neles. A dificuldade esta em que os sintomas se emprestam a interpretações
muito errôneas ou tendenciosas.

Mudanças das condições supostas: as estimativas originais se apóiam na hipótese de que não
trocarão as condições normais. Qualquer troco imprevisto indicará a necessidade de reavaliar
as tácticas e as metas.

Quanto maior seja o número de previsores confiáveis e oportunos, mais segurança terá o
gerente ao fazer previsões sobre o desempenho.

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Sendo indicadores que prevem os resultados estes previsores dizem se os administradores
precisam tomar medidas correctivas ou não.

 Estabelecer normas de provisores e resultados: Se não se fizer isto, os gerentes podem

reagir em forma exagerada ante às separações menores ou não reagir quando estas são
significativas.

Este cria Bench Marks (referências) que podem ser usadas para avaliar o desempenho real.

Um patrão ou padrão tem duas finalidades básicas: 1) motivar e 2) servir de critério com o
qual se compare o desempenho real.

Um sistema de controlo tem uma eficácia máxima quando motiva às pessoas a obter um bom
desempenho. Entretanto, os padrões muito difíceis em realidade fazem diminuir o
desempenho, porque se este é tão difícil que pareça impossível de alcançar, certamente não
motivará se não que desalentará, assim padrões altos mais razoáveis podem ajudar a motivar
os empregados desde que todas as pessoas envolvidas compreendam e aceitem os padrões
como sendo difíceis, porem justos.

 Estabelecer a rede de informação e de feedback: O quarto passo do desenho de um ciclo

de controlo consiste em estabelecer os meios com que se recolherá a informação referente
aos predictores e para comparar estes com seus patrões ou pontos de referência. Além
disso devem ser muito eficientes para devolver a tempo a informação pertinente ao
pessoal chave para que intervenha.

 Avaliar a informação e tomar medidas correctivas: o último passo requer comparar os

predictores com os patrões ou critérios, decidir que se fará e logo fazer. A informação a
respeito de uma separação em relação a padrão deve avaliar-se primeiro; algumas
separações se devem a circunstâncias locais ou temporárias e não afectarão realmente o
resultado final. Assim controle interno constitui uma série de acções coordenadas e

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 integradas que se estendem por todas as actividades de uma entidade, quer dizer, é um
processo.

Os processos de negócio se coordenam em função dos processos de gestão básicos:

planeamento, execução e supervisão. O controlo interno é parte de ditos processos e está
integrado neles, permitindo seu funcionamento adequado e fiscalizando seu comportamento e
aplicabilidade em cada momento. Constitui uma ferramenta útil para a gestão, mas não um
substituto desta.

Earl P.Strong & Robert D. Smith hão descrito a necessidade do controle nos seguintes
termos:

Há vários pontos de vista contraditórios em relação à maneira óptima de dirigir uma

organização. Entretanto, os teóricos e os profissionais da administração coincidem em que
uma boa administração requer um controle eficaz. A combinação de objectivos bem
planeados, uma organização firme, uma direcção capaz e a motivação terão poucas
probabilidades de êxitos a não ser há um sistema adequado de controle.

Robert J. Mockler inclui os elementos essenciais do processo do controle:

O controlo administrativo é um esforço sistemático para fixar níveis, desempenho com

objectivos de planeamento para desenhar os sistemas de feedback da informação, para
comparar o desempenho real com esses níveis determinados de antemão, para determinar se
houver separações e medir sua importância e para tomar medidas tendentes a garantir que
todos os recursos da empresa se utilizem na forma mais eficaz e eficiente possível na
obtenção dos objectivos organizacionais.

1.3.1. Passos para o processo de controlo.

A definição do Mockler divide o controlo em quatro etapas:

 Estabelecer o critério de medida: o método para medir o desempenho, muitos aspectos,

e em tomar medidas correctivas se o desempenho não cumprir com o objectivo
9
 desejado. Ao redigir o critério de medida se deve significar as acções ou executa e a
forma de mediar as mesmas, o que deve ser aceito pelos colectivos.

 O segundo passo é medir o desempenho: é a forma de receber e controlar em um espaço

de tempo como se cumprem os critérios de medida.

 Muitos aspectos no processo de comparar os resultados medidos com os Objectivos e

Critérios de Medida. Se o desempenho se corresponder com os níveis preestabelecidos,
os directores suporão que todo esta sob controlo.

 O último passo consiste em tomar medidas correctivas se o desempenho não se cumprir

com os níveis estabelecidos e a análise indica que se requeira a intervenção dos
directores e reformular alguns critérios de medida, o que pode significar uma mudança
na actividade de operações.

1.4. O Controlo interno leva a cabo as pessoas.

São as pessoas quem estabelecem os objectivos da entidade, implantam e realizam os

mecanismos de controlo.

As pessoas não actuam igual. Esta realidade afecta o controlo interno e viceversa. Os
trabalhadores devem conhecer suas responsabilidades e os limites de sua autoridade. Tem que
existir um vínculo estreito entre as funções de cada indivíduo e sua forma de as executar,
assim como com os objectivos da entidade.

O controlo interno por muito bem que esteja desenhado e implantado, só pode contribuir em
um grau razoável de segurança a respeito da consecução dos objectivos da entidade. Tais
objectivos se vêm afectados por limitações que são inerentes a todos os sistemas de controlo
interno, como por exemplo: as opiniões em que se apóiam as decisões podem ser erróneas,
encarregando-lhes de estabelecer controlos têm que analisar sua relação custo / benefício, etc.

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Além disso os controles podem evadir-se se dois ou mais trabalhadores o propõem. Também
a Administração poderia fazer caso omisso do sistema de controlo interno.

A extensão dos controles adaptados em uma organização também está limitada por
consideração dos custos, portanto não é factível estabelecer controlos que proporcionam
amparo absoluto dá fraude e o desperdício, a não ser estabelecer os controlos que garanta uma
segurança razoável do ponto de vista dos custos.

1.5. Tipos de controlo.

A maior parte dos métodos de controlo pode agrupar-se em quatro tipos básicos: controles
anteriores à acção, controle directores, controles de selecção ou de sim / não e controles
depois da acção.

Os controlos anteriores à acção, denominados às vezes precontroles, garantem que antes de

empreender uma acção seja feito o orçamento dos recursos humanos, materiais e financeiros
que se necessitarão. Quando chega o momento da acção, os orçamentos asseguram que os
recursos requeridos estejam disponíveis nos tipos, qualidade, quantidades e localizações
necessárias.

Os controlos directores, ou ´´controlos de alimentação para diante, têm por objecto descobrir
as separações a respeito de alguma norma ou meta e permitir que se faça correcções antes de
terminar determinada série de acções. Os controlos directores dão resultados sozinhos se o
gerente for capaz de obter informação precisa ou oportuna sobre as mudanças do ambiente ou
o avanço para a meta desejada.

Controles de sim / não ou de selecção preliminar: este tipo de controlo oferece um processo
de selecção no qual, para que uma operação continue, antes terá que aprovar um
procedimento ou satisfazer determinadas condições. Dado que os controles directores
oferecem um meio de impor medidas correctivas enquanto um programa ainda é viável,
11
revistam ser mais importantes e de maior uso que outros tipos de controlo. Entretanto,
estranha vez são perfeitos é daí que os controles de tipo sim / não sejam extremamente úteis
como meios de realizar uma dupla comprovação. Quando o factor fundamental constitui a
segurança, os controles de sim / não proporcionam aos gerentes uma margem adicional de
segurança.

Os controlos depois da acção, como indica o térmo, medem os resultados de uma acção
terminada. Investigam-se as causas das separações em relação ao plano ou norma, e logo
achados se aplicam a actividades futuras parecidas. Os controlos depois da acção também se
utilizam como critério para premiar ou estimular os empregados.

A maior parte das organizações empregará uma combinação dos quatros na obtenção de suas
metas. Mas os controles directores são de particular importância. Os gerentes podem dar o
luxo de esperar até ter todos os resultados antes de começar a avaliar o desempenho. Além de
permitir aos gerentes corrigir os cálculos errôneos, os controles directores lhes permitem
aproveitar bem as oportunidades imprevistas. Depois de tudo, as separações de uma norma ou
plano podem ter uma direcção positiva; se se inteirarem delas antes que seja muito tarde, os
gerentes poderão canalizar os recursos de sua empresa para onde contribuam os melhores
resultados.

1.6. Requisitos que devem ter os sistemas de controlo.

Os sistemas confiáveis e eficazes de controlo apresentam certas características comuns, cuja

importância relactiva varia segundo as circunstâncias individuais, mas em geral os sistemas de
controlo se fortalecem com sua presença.

 Precisa: a informação referente ao desempenho tem que ser precisa. Os dados inexactos
provenientes de um sistema de controlo podem fazer com que a organização empreenda
acções que não conseguirão corrigir o problema ou que criarão um quando não o

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 houver. Avaliar a precisão da informação que se recebe é uma das funções mais
importante do controle que devem cumprir os gerentes.

 Oportuna: a informação deve reunir-se, enviar-se a quem corresponde e avaliar-se

rapidamente se se quer tomar medidas a tempo para obter melhoras.

 Objectiva e completa: a informação contribuída por um sistema de controlo deverá ser

completa e os que a utilizem têm que considerá-la objectiva. Quanto menos subjectivo
ou ambíguo seja o sistema de controlo, maiores probabilidades terá que as pessoas
reajam de maneira conhecedora e eficiente ante a informação que recebem. Um sistema
de controlo difícil de entender provocará enganos desnecessários e confusão ou
frustração entre os empregados.

 Centrada em pontos estratégicos de controlo: conforme mencionamos em páginas

anteriores, o sistema de controlo tem que centrar-se nas áreas onde as separações em
relacção aos padrões têm maiores probabilidades de causar danos. O sistema terá que
concentrar-se deste modo nos pontos onde as medidas correctivas podem aplicar-se com
a máxima eficácia.

 Economicamente realista: o custo de instalar um sistema de controlo deverá ser

menor, ou pelo menos igual, que os benefícios que contribuam. A melhor maneira de
reduzir ao mínimo os gastos supérfluos em um sistema de controlo consiste em fazer a
quantidade mínima que se requer para garantir que a actividade vigiada chegue à meta
desejada.

 Organizacionalmente realista: o sistema de controlo tem que ser compatível com as

realidades da organização. As pessoas têm que ser capazes de advertir uma relação entre
os níveis do desempenho que lhes peça alcançar e os prêmios que obterão com isso.
Mais até, todos os padrões do desempenho devem ser realistas. As diferenças de status
entre os indivíduos têm que ser reconhecidas também. Aquele que tem a obrigação de
comunicar as separações a alguém a quem julgam como um trabalhador de nível mais
baixo possivelmente deixe de tomar a sério o sistema de controlo.
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 Coordenada com o fluxo de trabalho da organização: a informação relacionada com
o controle precisa estar coordenada com o fluxo de trabalho em toda a organização por
duas razões. Em primeiro lugar, é possível que cada passo no processo do trabalho
afecte o êxito ou fracasso de toda a operação. Em segundo lugar, a informação deve
chegar a quantos a devam receber.

 Flexível: Conforme assinalamos com antecedência, actualmente poucas organizações se

encontram em um ambiente tão estável que não tenham que preocupar-se ante a
possibilidade da mudança. Em quase todas as organizações, os controles têm que ser
flexíveis a fim de que as organizações possam reagir rapidamente para superar as
mudanças adversas ou para aproveitar as oportunidades que lhe pressentem.

 Prescriptiva e operacional: Os bons sistemas de controlo deveriam indicar, depois de

detectar uma separação em relacção aos padrões, quais são as medidas correctivas que
convém aplicar. A informação se encontrará em uma forma utilizável quando chegar ao
encarregado de tomar quão medidas correspondam.

 Aceitável para os membros da organização: para que os membros da organização

aceitem um sistema de controlo, os controles deverão relacionar-se com metas
significativas e aceitas. Tais metas devem reflectir a linguagem e as actividades
daqueles que estão directamente interessados no controle.

Para que um padrão de controlo funcione devidamente é preciso que seja aceito pelos
membros da organização como parte integral e justa de seu trabalho. Quando aqueles que têm
que cumprir com os padrões participam de sua determinação, há maiores probabilidades de
que se sintam comprometidos pessoalmente com eles. Os sistemas de ontrole devem ser
compatíveis com a cultura da organização, pois do contrário certamente não darão resultado.

1.7. Características gerais do controle interno.

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 É um processo; quer dizer, um meio para obter um fim e não um fim em si mesmo.

 Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata somente de
manuais de organização e procedimentos.

 Em cada área da organização, a pessoa encarregada de dirigi-la é responsável pelo

controle interno ante seu Chefe imediato de acordo com os níveis de autoridade
estabelecidos em seu cumprimento participam todos os trabalhadores da entidade
independentemente da categoria ocupacional que tenham.

 Deve facilitar a consecução de objetivos em uma ou mas das áreas ou operações na

Empresa.

 Contribui um grau de segurança razoável, embora não total, em relação com o lucro dos
objectivos fixados.

 Deve inclinar ao lucro do auto controlo, liderança e fortalecimento da autoridade e

responsabilidade dos colectivos trabalhistas.

1.8. Limitações do controle interno.

 O Conceito segurança razoável está relacionado com o reconhecimento explícito da

existência de limitações inerentes do controle interno.

 No desempenho dos controles podem cometer-se enganos como resultado de

interpretações errôneas de instruções, enganos de julgamento, descuido, distracção e
fadiga.

 As actividades de controlo dependentes da separação de funções, podem ser burladas por

conluio entre empregados, quer dizer, ficar de acordo para machucar a terceiros.

 A extensão dos controles adoptados em uma organização também está limitada por
considerações de custo, portanto, não é factível estabelecer controlos que proporcionam

15
 amparo absoluto da fraude e do desperdício, a não ser estabelecer os controlos que
garantam uma segurança razoável do ponto de vista dos custos.

1.9. Definição dos componentes do controle interno e suas normas

As características de processo, adjudicadas em conceito do controle interno referem que seus

elementos se entregam entre si e implementar-se de forma interrelacionada, influenciados
pelo estilo de direcção.

Ao adaptar sistema mais avançados e rigorosos, assimiláveis pela economia das entidades,
influirá também no estilo de direcção, tendo em conta que nossas entidades não se sujeitam a
um único proprietário ou a pequenos grupos deles e que, por onde se obriga a um necessário
feedback dos sistemas do controle interno e de disposições e regulações estabelecidas pelo
órgão e organismos do estado competente.

O controlo interno consta de cinco componentes interrelacionados, derivados do estilo de

direcção do negócio e integrados no processo de gestão. Ditos componentes são:

Ambiente de controlo: O pessoal de uma entidade (seus atributos individuais, incluindo sua
integridade, seus valores éticos e profissionais) é o motor que a impulsa e os alicerces sobre o
que tudo descansa. Pessoal e entorno conforma o núcleo da entidade. O ambiente de controlo
está relacionado com a atitude e acções dos líderes, o titular subordinado e demais
funcionários da instituição, seus valores e ambiente que desempenha dentro da instituição,
serve como fundamento para a operação bem sucedida de outras componentes e o sistema
como um tudo.

As normas do ambiente de controlo são as seguintes:

 A integridade e valores éticos

 A competência profissional

 A atmosfera de confiança mútua

 O organograma da entidade

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 A atribuição de autoridade e responsabilidade

 As políticas e práticas de pessoal

 A criação do comité de controlo.

Avaliação de risco: A entidade deve estabelecer mecanismos para identificar, analisar e tratar
os riscos correspondentes de controlo, inerentes, etc. A avaliação de riscos, suporta à
existência de um sistema de detecção e valoração dos riscos derivados do ambiente,
entendidos como os factores ou situações que poderiam afectar o lucro dos objectivos
institucionais, que permite à administração efectuar uma gestão eficiente e eficaz por meio de
acções válidas e oportunas para acautelar e enfrentar, possíveis riscos.

As normas que caracterizam esta componente são:

 A identificação do risco

 A estimativa do risco

 Resposta ao risco

 A determinação dos objectivos de controlo

 A detecção da mudança

Actividades de controlo: Devem estabelecer-se e executar-se políticas e procedimentos que

ajudem a alcançar uma razoável segurança de que se realizam as acções consideradas
necessárias para confrontar os riscos que existem em relação à consecução dos objectivos da
entidade. As actividades de controlo, compreendem todos os métodos, políticas,
procedimentos e outras medidas estabelecidas e executadas como parte das operações para
assegurar que se estão aplicando as acções necessárias para dirigir e minimizar os riscos e
realizar uma gestão eficiente e eficaz.

As normas que caracterizam estas componentes são:

 Separação de tarefas e responsabilidades

17
 Coordenação entre as áreas

 Níveis definidos de autorização

 Registo oportuno e adequado das transacções e efeitos

 Rotação do pessoal em tarefas chaves

 Controlo do sistema de informação

 Indicadores de desempenho

 Função de auditoria interna independente

Informação e comunicação: Os sistemas de informação e comunicação que rodeiam as

actividades da entidade, permitem que seu pessoal capte e intercambie a informação requerida
para desenvolver, administrar e controlar suas operações. A informação e a comunicação,
compreendem os sistemas de informação e comunicação existentes na instituição, os quais devem
permitir a geração, a captura, o processamento e a transmissão de informação relevante sobre as
actividades institucionais e os eventos internos e externos que possam afectar seu desempenho
positivo ou negativo de maneira tal que chegue a todos os sectores permitindo assumir as
responsabilidades individuais.

As normas que caracterizam estas componentes são:

 Informação e responsabilidade

 Conteúdo e fluxo da informação

 Qualidade da informação

 Flexibilidade à mudança

 O sistema de informação

 Compromisso da direcção

 Comunicação relevante, confiavel e oportuna

 Canais de comunicação.

Supervisão e monitoração: Todo o processo tem que ser fiscalizado, introduzindo-as

18
modificações pertinentes quando se requererem, de forma que o sistema possa reagir
agilmente e trocar de acordo às circunstâncias. Este e o processo que avalia a qualidade do
controlo interno no tempo. É importante monitorar o controlo interno para determinar se este
está operando na forma esperada e se for necessário fazer modificações.

As normas que caracterizam esta componente são:

 Avaliação do Sistema de Controlo Interno

 Eficácia do Sistema de Controlo Interno

 Auditorias do Sistema de Controlo Interno

 Validação dos pressupostos assumidos

 Tratamento das deficiências detectadas.

Estas definições dos componentes do controle interno, com um enfoque estratégico no

desenvolvimento das entidades, devem incluir normas ou procedimentos de caráter geral para
ser considerados no desenho dos sistemas do controle interno em cada entidade,
acompanhados de critérios de controlo e de avaliação em algumas áreas da organização.

CAPITULO II: Análise Impírica das Normas e Procedimentos de Controlo Interno da

Área de Recursos Humanos da DHL Express Angola.

2.1. Caracterização da área do objecto de estudo.

DHL Express, estas são as primeiras letras dos sobrenomes dos três fundadores da
companhia, Adrian Dalsey, Lavre Hillblom & Robert Lynn. Em 1969, só uns meses depois
de que o mundo tinha ficado maravilhado com os primeiros passos de Neil Armstrong na lua,
os três parceiros deram outro pequeno passo que teria um impacto profundo na forma de fazer
negócios. Os fundadores começaram a enviar pessoalmente papéis por avião desde San
Francisco a Honolulu, começando o desembaraço aduaneiro da carga antes da chegada do
19
navio, reduzindo grandemente o tempo de espera no porto. Com este conceito, uma nova
indústria nasceu: correio expresso aéreo internacional, a rápida entrega de documentos e
envios por avião.

A Rede da DHL continuou a crescer a um ritmo incrível. A companhia expandiu-se para o

oeste, desde Havai até o Extremo Oriente e a Região do Pacífico, depois o Médio Oriente,
África e Europa. Em 1988, a DHL já estava presente em 170 países e tinha 16.000
funcionários.

A DHL é a líder global do mercado de transporte expresso internacional, terrestre e aéreo. É também a número 1
no mundo em transporte marítimo e logística. A DHL oferece um leque de soluções customizadas, desde o envio
de um documento até o gerenciamento de toda uma cadeia de suprimentos.

A DHL usa como sua definição de Cidadania Empresarial (Fórum Económico Mundial) a
seguinte:

"Cidadania Empresarial refere-se à contribuição que uma empresa dá à sociedade através das
suas principais actividades comerciais, do seu investimento social e de programas
filantrópicos, e ao seu compromisso com as políticas públicas. O modo como uma empresa
gere as suas relações económicas, sociais e ambientais, e o modo como se compromete com
os seus parceiros (tais como accionistas, patrões, clientes, parceiros de negócio, governos e
comunidades), tem impacto no sucesso da empresa a longo prazo".

Em Angola a empresa existe desde 1986, e esta situada na rua Kwame Nkruman 274 / 276.

Esta tem como seu objectivo principal prestar serviços aos seus clientes, personalizada e
eficientemente.

Uma das grandes visões da DHL é a de atingir todo o território nacional, pelo que, têm feito;
hoje já se encontra em praticamente todas as províncias.

A estrutura orgânica da empresa esta constituída por um director geral, mais abaixo estão os
directores financeiros, director de vendas, director de informática, director do gateway,
director do RH, director das operações (ver anexo 1).
20
A estrutura dos recursos humanos esta composta pelo director de recursos humanos e um
assistente. (Ver anexo2)

A DHL Express em Luanda tem 177 trabalhadores dos quais 46 são do sexo feminino e 131
do sexo masculino ou seja 26% são mulheres e 74% são homens.

Tabela 1.

DHL TRABALHADORES QUANTIDADE PERCENTAGEM

MULHERES 46 26%

HOMENS 131 74%

TOTAL 177 100

2.1.1 Missão da área de RH.

1. Promover o papel de liderança mundial da DHL na indústria de express aéreo.

2. Criar um ambiente de trabalho que inspirem pessoal da DHL a procurar a excelência

continua servindo lucrativamente os nossos clientes que o recompense e o motive a faze-lo.

3. Disponibilizar programas de desenvolvimento orientados para as necessidades em

mutação do nosso negócio, que sejam úteis, relevantes e ajudem o nosso pessoal a beneficiar
das oportunidades de carreira.

4. Promover a cultura especial da DHL como uma força competitiva através de políticas
de pessoal justas, esclarecidas e inovadoras que reconheçam e reforcem a sua individualidade.

Declaração de missão da Worldwide:

A DHL vai tronar-se o líder global reconhecido na entrega de documentos e encomendas. A

liderança será alcançada através do estabelecimento de padrões da industria de excelência
para qualidade de serviço, e através da manutenção da posição de mais baixo custo relativo ao
nosso compromisso de serviço em todos os mercados do mundo.
21
 2.1.2. Competência de responsabilidades e tomada de decisões.

Cabe ao director geral a tomada de decisões respeitando os vínculos hierárquicos.

CAPÍTULO III: Normas e Procedimentos na Área de RH da Empresa DHL Express.

Na terceira parte deste trabalho, se descreve e se analisa as Normas e os Procedimentos

utilizados na área dos Recursos Humanos desta Empresa (DHL Express), a fim de obter-mos
uma conclusão e possíveis recomendações.

3.1. Procedimentos no recrutamento e selecção de pessoal

A) Autorização de novos empregados.

22
Pela actual situação de crise, as autorizações são feitas pela direcção regional situada no
Quénia, mas normalmente as requisições são remetidas a direcção geral para autorização.

É feita uma requisição de recrutamento (ver anexo 3), a qual deve ser preenchido pelo
director ou supervisor, em que nela consta a posição a ser ocupada, o departamento que está a
fazer a requisição, local e data, contendo também se esta admissão é uma futura substituição,
posição nova ou temporária.

Esta requisição é remetida ao director geral para que se possa fazer a definição da função e
encaminhado para o departamento de RH, que primeiramente efectua publicação interna se
não existirem candidatos interessados e que preenchem a vaga existente prossegue-se para a
publicação externa e/ou recorrência a empresas especializadas em recrutamento ou recorrer a
expatriação.

B) Base de admissão.

Após definição perfil (requisitos) chega-se ao homem ideal, por exemplo o inglês é requisito
importantíssimo e indispensável para esta empresa, mas um candidato certo para o cargo mas
que não o saiba, não pode de imediato ser descartado.

Documentos como certificados, bilhete de identidade, atestados de residência e médico,

curriculum, registo criminal, carta de condução (dependendo da função a ocupar), agregado
familiar etc. São exigidos no acto de admissão, e vão permitir seguir a vida do trabalhador na
empresa.

Tabela 2

ADMISSÔES POR NATUREZA DE VINCULO, GRAU HABILITACIONAL E SEXO

Admissões (jan. a jul. 2009)

Esc. Esc. Sup. Não
Mínima Media concluído Licenciatura Doutoramento Total
Nomeações
H - 2 2 1 1 6
M - 1 1 - - 2
Total 0 3 3 1 1 8

23
 Contrato de trabalho a termo
certo
H - - 1 - - 1
M - 1 1 1 - 3
Total 0 1 2 1 0 4
Prestação de serviços
H - 1 - - - 1
M - - 1 1 - 2
Total 0 1 1 1 0 3
Requisição
H - - - - - 0
M - - - - - 0
Total 0 0 0 0 0 0

A tabela acima nos mostra as admissões no período de janeiro a julho de 2009 na empresa, a
onde podemos observar que ocorreram 8 nomeações das quais 6 masculinas e 2 femininas,
foram efectuados 4 contratos a termo certos e foram admitidos 3 prestadores de serviços,
completando assim um total de 15 admissões neste período de tempo, o que corresponde a
8.47% do efectivo no momento.

3.2. Procedimentos na integração do novo empregado.

O pessoal admitido passa por uma apresentação ao pessoal veterano na empresa assim como
aos aspectos culturais e conta com apoio disponível para uma rápida integração.

A) Processo de formação.

O novo integrante passa também por um processo de formação especifica para o cargo a
ocupar, assim como inglês para nacionais e português para os estrangeiros, em informática
(software, IT normalmente feita no exterior).

24
 3.3. Procedimentos periódicos na área de RH.

A) Actualização ficha de cadastro.

A ficha de cadastro do funcionário e actualizada de 6 em 6 meses, mais para isso o

funcionário deve se fazer acompanhar de documentos suportes (ver anexo 4), as
características mais constantes pela qual esta sofre alteração são:

Passagem do estado civil de solteiro para casado;

Nascimento de filhos, deve-se se fazer acompanhar da certidão de nascimento destes,

para poder beneficiar de abonos familiares por exemplo;

Mudança de ferias;

Alteração salarial após período experimental que varia de 60 a 90 dias, após este
período funcionário passa a usufruir de todos os benefícios e regalias que a empresa
oferece;

Habilitações literárias adquiridas após admissão;

Situação militar alterada;

B) Autorização de alterações as condições iniciais de admissão.

Estas só podem ser alteradas com autorização do director geral para autorização legal.

C) Inventário físico.

Baseado nas entradas e saídas, faz-se inventariação anual das pessoais que entraram e saíram
da empresa.

3.4. Procedimentos no controlo da assiduidade.

25
Utilizam o sistema de relógio de ponto, um cartão electrónico, que regista o horário em que o
funcionário entrou e o horário em que saiu, é através dele que se faz o cálculo de
hora/homem/ produção. Existe também o formulário “justificativo de atrasos”(ver anexo 5)
que pode ser com ou sempre aviso, em que deve-se informar a data e a hora da chegada, o
motivo que levou funcionário ao atraso, e as recomendações que acompanham este
justificativo, se será justificado, remunerado, injustificado ou descontado. Deve conter
assinatura do supervisor de departamento e do director do departamento. Assim como o
justificativo de ausência temporária (ver anexo 6) contem período de ausência, motivo e só é
valido com assinatura do supervisor do departamento e do director.

Horas extraordinárias.

Obedecem o estabelecido na lei geral do trabalho

O trabalho extraordinário apenas deve ser prestado quando necessidades imperiosas da

produção ou serviço o exigirem, isto é o que a nossa lei considera como licitude do recurso
ao trabalho extraordinário.

3.5. Procedimentos no acompanhamento de processos disciplinares.

O objectivo deste procedimento é fornecer orientação geral dos supervisores e gestores para
reconhecerem e tomarem medidas disciplinares adequadas no caso de comportamento e ou
desempenho insatisfatório, quando são contempladas medidas mais severas que a advertência
verbal.

Para tal eles tem em mente que:

1. A finalidade principal da acção disciplinar é dar a conhecer aos colaboradores

comportamento e ou desempenho que a companhia considera inaceitável e indicar medidas
correctivas que tem de ser tomadas.

2. No caso de ma conduta grave de um dos funcionários, esta acção vem com o objectivo de:

26
 Retirar do trabalho na companhia o colaborador que cometeu o acto de indisciplina.

Desencorajar outros colaboradores de um comportamento semelhante.

3. As acções disciplinares não são instauradas contra trabalhador sem processo de

investigação. Pelo que colaborador deve ter oportunidade de explicar seu caso e ser informado
da acção disciplinar conseguinte.

Comportamentos que garantem acção disciplinarem:

 Roubo

 Fraude

 Falsificação de registos

 Apagar informação de ficheiros da companhia

 Negligência do dever

 Dano malicioso

 Embriagues no serviço e comportamento imoral dentro das instalações da companhia,

etc.

Acções disciplinares:

Numa primeira fase é feita uma advertência verbal formal, que e o supervisor imediato deve
faze-lo ao colaborador, advertência esta que deve ser registrada informalmente numa nota do
processo e o colaborador informado em conformidade.

Advertência escrita, que é instaurada quando o colaborador não reage a advertência verbal,
recomenda-se a emissão de uma carta de advertência escrita da qual uma copia é colocada no
processo individual do colaborador.

27
Se o colaborador cometer uma infracção que requeira uma advertência final deve ser-lhe
informado claramente que, se não for reconhecida nenhuma melhoria num determinado
período de tempo ele será despedido. Copia da carta deve ser arquivada também porem todas
as advertências devem ser canceladas num período de 12 meses após situação disciplinar ser
instaurada.

3.6. Procedimentos na Avaliação do Desempenho Do Pessoal

Métodos:

A avaliação do desempenho é feita de duas formas,

Funcionário preenche sua ficha e discute com seu líder, podendo haver rectificações
ou não. Contudo elas continuam arquivadas no processo.

Preenchimento ponto a ponto com o líder ou seja é feito através de uma discussão
ponto a ponto entre líder e liderado.

Neste formulário denominado avaliação de desempenho, deve constar nome e apelido do

funcionário, nº do funcionário, nome e apelido do director, se esta avaliação esta sendo
feita de em que período de tempo, assim como as funções do funcionário e a do director.

Características relativas a sua competência são aqui avaliadas com relação ao funcionário,
orientação para o cliente, noção do negocio, seu pensamento global, partilha de direcção,
desafio construtivo, criar e dirigir equipas, criar e dirigir parcerias, compromisso com a
excelência ou seja concentração em identificar e achar as necessidades dos clientes,
entender os princípios e a linguagem do trabalho, pensar e agir alem das suas fronteiras e
respeitar valores culturais, desenvolver estratégias e comunicar-se de forma a alcançar as
metas competitivas e vantajosas, contribuir para o ambiente de ideias que tornam-se
desafios, conhecer os talentos necessários para a sua equipa, usar estilos interpessoais para
sustentar relações eficazes e comprometer-se a si mesmo e aos outros na distinção para o
alcance de resultados extraordinários são características que a empresa vai buscando e cria
em seus funcionários.

Esta avaliação, pode influenciar por exemplo no subsídio de natal, se esta chegar a 50%
funcionário recebe 50% salário como subsídio.

28
 Utilização o sistema de avaliação HAY que avalia cada posição relativamente as outras e
chega a pontos HAY e escalonamento das posições realistas, sistemáticos e aceitáveis.

Nele são avaliados o know-how: competência adquiridas e desenvolvidas pela experiência

de trabalho (elementos como know how técnico de gestão, e compenetrais de relações
humanas).

Características como capacidade de resolução de problemas, nível de complexidade de

raciocínio (pensar no desafio).

Responsabilidade: o impacto da função no negócio e os constrangimentos em agir de modo

independente (liberdade de acção, magnitude do impacto e impacto nos resultados finais).

O documento de avaliação de desempenho pode ver no apêndice 1.

3.7. Procedimento no Planeamento e Gestão de Férias.

O direito a férias destina-se a possibilitar ao trabalhador condições de recuperação física e

psíquica de desgaste provocado pela prestação do trabalho e permite-lhe, condições de inteira
disponibilidade pessoal, de integração na vida familiar e de participação social e cultural.

Deve-se ter em conta que esse é um direito irrenunciável, esta é feita por acordo entre
funcionário e empregador deve haver uma relação biunívoca. Por lei esta compreende 22 dias
úteis, (segundo art. 137º L.G.T.) ou seja por cada mês de trabalho o funcionário tem direito 2
dias úteis de ferias.

É preenchido um documento “Formulário de pedido de ferias” (anexo 7) em que nele constam

os detalhes pessoais do trabalhador, detalhes de período de ferias, tipo de férias, se há
cancelamento do pedido de férias, especificações sobre a licença (remunerada e não
remunerada). Este documento só é valido com a assinatura do requerente e do director com
competência para aprovação.

A) Plano de férias.

29
Em cada centro de trabalho, deve ser organizado após consulta ao órgão representativo dos
trabalhadores, sobre a aplicação dos critérios a atender um plano de férias onde constem todos
os trabalhadores com a indicação das datas de início e de termo do respectivo período.

1. A marcação do período de férias deve ser feita na medida do possível por acordo entre
trabalhador e empregador ou no caso de não ser possível o acordo decidida pelo
empregador.

2. Na organização do plano de férias, o empregador deve ter em conta as necessidades do

funcionamento do centro de trabalho e atender aos critérios seguintes:

 Excluir da marcação de férias o período de maior actividade produtiva;

 Ratear os períodos mais pretendidos, sempre que possível beneficiando
alternadamente os trabalhadores, em função dos períodos gozados nos dois anos anteriores,
 Ser as férias marcadas em turnos sucessivos ou com paragem total ou parcial da
actividade do centro de trabalho;
 Dar preferência aos trabalhadores com responsabilidades familiares na escolha dos
turnos coincidentes com as ferias escolares dos filhos menores, quando a as ferias são
marcadas em turnos,
 Conceder o gozo de ferias sempre que possível nos mesmos períodos aos
trabalhadores que pertençam ao mesmo agregado familiar,

3. Se as férias forem marcadas com paragem total ou parcial da actividade do centro de

trabalho, a duração da paragem não pode ser inferior a 10 dias úteis consecutivos e o
restante período de férias a que os trabalhadores tenham direito e por estes gozados noutra
altura a não ser que optem por receber a remuneração correspondente a esse período.

4. Do gozo de férias simultâneas durante o período de paragem da actividade podem ser

exceptuados os trabalhadores afectos a trabalhos de conservação, reparação e semelhantes.

5. Não havendo paragem de actividade, as férias podem ser marcadas para serem gozadas
em dois períodos separados, se isso for do interesse do trabalhador.
30
 6. O plano de férias é elaborado e fixado nos centros de trabalho ate ao dia 31 de Janeiro
de cada ano e permanece afixado enquanto houver trabalhadores a gozar férias dentro do
mesmo ano.

3.8. Procedimentos no Processamento de Salários.

No acto de processar salários a área de RH necessita das várias informações que os outros
departamentos vão fornecer, informações estas que são lançadas no sistema em uso na
empresa (ARTSOFT) que faz cálculo automático do salário assim como impostos a serem
pagos.

Normalmente informações como; Faltas justificadas ou não, Comissões, Seguro, Horas extras,
Subsidio transporte, Férias etc são relevantes ao seu cálculo. Tudo é lançado ao sistema de
salários que faz o cálculo e emite automaticamente um recibo de salário para cada
funcionário. Em geral estes são pagos via banco. (ver apêndice 2)

3.9. Procedimentos na Concessão de Vales ao Pessoal.

A empresa também brinda aos trabalhadores a possibilidade de obter um empréstimo que eles
chamam avanço de salário. O funcionário deve mostrar a necessidade para tal. Este
empréstimo deve ser pago até Dezembro do ano em que se contrai empréstimo. O somatório
deste valor nunca ultrapassa um desconto de 25% do seu salário ao mês. O funcionário assina
um formulário de pedido de empréstimo, nele consta todas as especificações (Ver apêndice
3) que este será descontado em prestações mensais, motivo que leva o funcionário a pedi-lo, a
data do primeiro pagamento, período de liquidação.

31
Formulário este que o funcionário autoriza a DHL a reduzir o valor solicitado, do seu salário
até que o mesmo tenha sido totalmente liquidado e caso contrato com o funcionário seja
cessado antes de efectuar seu pagamento se desconta o valor total da sua divida, incluindo
fundo de pensões, bónus, férias, gratificações e outros, e só será validado com as assinaturas
de uma testemunha, a assinatura do director de RH e do director financeiro sem esquecer a do
próprio funcionário.

3.10. Procedimentos na Prestação de Informações a Entidades Internas

- Prestação de informação a administração, auditoria interna, sindicato etc.

Auditoria Interna: De 6 em 6 meses é feita uma auditoria, para avaliar o andamento das
actividades em todas as áreas, e detectar possíveis falhas que possam ocorrer até por vício nas
próprias actividades.

Em pesquisa realizada pude constatar que a empresa não tem um sindicato ou seja os
funcionários não tem uma comissão organizada que defenda seus direitos e deveres dentro da
empresa.

3.11. Procedimentos na Prestação de Informação a entidades externas

- Prestação de informação a Segurança Social, Inspecção Geral do trabalho, etc.

O próprio sistema de software faz o desconto automático para a segurança social, que também
que lhes permite inscrever trabalhadores directamente na segurança social ou seja cadastram
funcionários na segurança social dentro da própria empresa.

Neste mapa de segurança social consta numero de trabalhadores, nome dos trabalhadores,
salário base, abonos sujeito imposto, abonos isento imposto, total de faltas, valor sujeito
segurança social, segurança social funcionário, segurança social empresa que e encaminhado

32
ao banco para depois ser entregue pagamento a segurança social ate dia 30 de cada
mês.(apêndice 4)

Este emite também um mapa de impostos (IRT) (apêndice 5 ) e em cada mês em que nele
consta número de trabalhadores, nome do trabalhador, salário base, abonos sujeito impostos,
abonos isentos impostos, total faltas, total sujeito impostos, valor da segurança social de cada
um, valor sujeito ao IRT, e o IRT a se pagar.

Ainda, no próprio recibo de salário se pode constar em que se baseia o calculo de IRT, base
de incidência, limite de isenção taxa (ate 15% dependendo do salário base), a parcela fixa e o
valor retido.

3.12. Balanço social

Estruturado a partir do inquérito feito aos funcionários como se pode ver no anexo 8

A) Estrutura habitacional

Da distribuição habitacional verifica-se que:

5.65% (10) dos funcionários possui grau de escolaridade mínima

29.96%(53) dos funcionários possui escolaridade média

47.45% (84) possui curso superior não concluído

12.99% (23) são licenciados

2.83% (2) são doutorados, como podemos observar na tabela abaixo.

Tabela 3

Estrutura habilitacional Quantidade Porcentagem

Escolaridade Mínima 10 5,65
Escolaridade media 53 29,96

33
 Escolaridade superior não
concluído 84 47,45
Licenciatura 23 12,99
Mestrado 5 2,83

Doutoramento 2 1,12

Total 177 100

B) Estrutura Etária:

Temos o gráfico seguinte:

Tabela 4

Estrutura etária Quantidade Porcentagem

Efectivos dos 18 aos
29 anos 131 74,01
Efectivos dos 30 aos
39 anos 30 16,95
Efectivos dos 40 aos
49 anos 9 5,08
Efectivos dos 50 aos
59 anos 7 3,96
Efectivos dos 60 a
mais 0 0
Total 177 100

Podemos verificar que:

74,01 (131) do efectivo possui dos 18 aos 29 anos de idade

16,95 (30) possui dos 30 aos 39 anos
5.08 (9) dos funcionários possui de 40 aos 49 anos
3.96 (7) dos funcionários tem de 50 a 59 anos de idade
E não existem funcionários com 60 a mais anos de idade. (Ver anexo 9)

C) Estrutura da Antiguidade:

Nesta estrutura verifica-se que:

70.06 (124) Possui até 5 anos de empresa

34
 14.12 (25) dos funcionários possui de 5 a 10 anos na empresa
9.6 (17) tem de 10 a 15 anos na empresa
2.26 (4) funcionários tem de 15 a 20 anos de empresa
E 3,96 (7) tem mais de vinte anos na companhia. (Ver anexo 10)

Tabela 5

Estrutura de
antiguidade Quantidade Porcentagem
Ate 5 anos 124 70,06
De 5 anos a 10 anos 25 14,12
De 10 anos a 15 anos 17 9,6
De 15 anos a 20 anos 4 2,26
De 20 anos a mais 7 3,96
Total 177 100

D) Efectivos por Estrutura Etária e Sexo.

Tabela 6

Efectivos por estrutura

etária e sexo Q. Homens Q. mulheres Total
De 18 a 24 anos 75 19 94
De 25 a 29 anos 25 12 37
De 30 a 34 anos 9 4 13
De 35 a 39 anos 11 6 17
De 40 a 49 anos 6 3 9
De 50 a 60 anos 5 2 7
De 60 anos a mais 0 0 0
Total 131 46

Analisando a distribuição dos efectivos verifica-se que ha uma tendência para a juventude:

94 dos trabalhadores tem dos 18 aos 24 anos, 37 tem dos 25 aos 29 anos e num total
de 177 trabalhadores já se nota que existe uma maioria jovem, do mesmo modo

35
 prevalece também a maioria masculina com 131 trabalhadores e destes 75 tem dos 18
aos 24 anos. (ver anexo 12)

E) Estrutura antiguidade e sexo

Tabela 7

Estrutura de antiguidade e sexo Homens Mulheres

Ate 5 anos 95 29
De 5 anos a 10 anos 13 12
De 10 anos a 15 anos 14 3
De 15 anos a 20 anos 3 1
De 20 anos a mais 6 1
Total 131 46

Podemos constatar a grande maioria dos trabalhadores tem ate 5 anos de empresa num
total de 124 funcionários, sendo 95 do sexo masculino e 29 do sexo feminino.(ver anexo 11)

F) Estrutura habilitacional e sexo

Da distribuição do efectivo por habilitações e sexo verifica-se que:

1.13% (2) do efectivos e detentor de um doutoramento,

2.83% (5) do efectivo possui mestrado concluído,

12,99% (23) e tem licenciatura concluída,

47.46 (84) ainda não tem nível superior completo (superior não concluído)

29.95 (53) possuem curso médio

5.64 (10) possui nível escolaridade mínima como se pode ver na tabela a seguir:

Tabela 8

36
 Estrutura habilitacional e sexo Homens Mulheres
Escolaridade mínima 8 2
Escolaridade média 46 7
Superior não concluído 62 22
Licenciatura 11 12
Mestrado 2 3
Doutorado 2 0
Total 131 46
(Ver anexo 13)

G) Trabalhadores com deficiência declarada

Verificou-se que existe apenas um cidadão com deficiência declarada na empresa.

H) Ausência do local de trabalho;

Os principais motivos que os funcionários já se ausentaram ao serviço foram por:

Doença

Trabalhador estudante.

I) Promoção;

Apenas um funcionário alegou que já beneficiou de promoção.

J) Formação profissional

Todos os funcionários já beneficiaram de formação profissional promovida pela empresa.

K) Modalidade horária de trabalho.

Alem de trabalhadores estudantes todos possuem horário trabalho normal, excepto

guardas que trabalham por turnos.

L) Mobilidade:

37
 1) Admissões por natureza de vinculo grau habilitacional e sexo

Podemos observar que ocorreram 15 admissões no período de janeiro a julho de 2009, das
quais 8 admissões correspondem ao sexo masculino (4.51%) e 7 ao feminino (3.95%).
(Ver tabela 2).

2) Saídas pelo grau habilitacional e sexo

Tabela 8

Homens Mulheres Total

Escolaridade mínima 2 1 3
Escolaridade media 4 2 6
Superior não concluído 1 1 2
Licenciatura 1 1 2
Mestrado - - 0
Doutorado - - 0
Total 8 5 13

Observando tabela acima podemos verificar claramente que houve 13 saídas dos quais, 3
tinham escolaridade mínima, 6 escolaridade media, 2 com superior não concluído e 1 com
licenciatura. Admitiram-se 8 pessoas do sexo masculino e 5 do sexo feminino.

3) Principais motivos de saída dos funcionários

Tabela 9

Esc. Esc. Sup. Não

Mínima Media concluído Licenciatura mestrado Doutoramento
Demissão - 2 - -
Mutuo acordo 1 2 2 1 - -
Falecimento 1 - - - - -
Aposentadoria - - - - - -
Outros 1 2 - 1 - -
Total 3 6 2 2 0 0

38
Podemos verificar que o principal motivo de saída foi mutuo acordo(6), ocorreram 2
demissões, 1 falecimento e 3 foram outros motivos como ausência prolongada do local de
trabalho.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Apesar de a empresa ter um sistema de controlo satisfatório existe sempre a necessidade

de fiscalizar as normas e procedimentos de controlo interno na área de RH, pois o controle
sempre resultara em benefício para uma entidade.

Apresentando resultado da analise em discussão, com uma amostra de 177 das quais 26%
mulheres e 76% homens, a DHL Express tem o seu objectivo promover liderança mundial
na industria express aéreo.

Esta vem criando ambiente de trabalho que inspirem o pessoal a procurar

excelência e promover cultura especial DHL.

Cabe ao director geral a competência de tomada de decisões, em que o processo de

recrutamento que e passo indispensável a chegada do homem ideal.

No período de Janeiro a julho ocorreram 15 admissões o que corresponde a 8.47%

dos funcionários.

Todos os funcionários já beneficiaram de algum tipo de promoção e os principais

motivos de alteração das fichas de cadastro são: habilitações literárias adquiridas
após admissão, mudança de estado civil e nascimento de filhos.

São implementados processos disciplinares e dificilmente chegam ate demissão.

Nas avaliações de pessoal são consideradas know how, capacidade de resolução de

problemas e responsabilidade.

As ferias são coordenadas por cada departamento e considerando sempre a

necessidade da empresa.

47.45% dos funcionários possui curso médio.

74.01% do efectivo tem de 18 a 29 anos de idade

39
 Apenas 2.26% do efectivo possui de 15 a 20 anos de empresa.

6 funcionários tem 20 anos a mais de empresa.

Empresa não possui sindicato

É efectuado um inventario físico anual para saber quantos funcionários foram

demitidos e quantos foram admitidos.

Existem informações para elaboração de um balanço social mais estas não são
organizadas em um relatório.

Centralização de tomada de decisões viradas para o director geral.

CONCLUSÃO

Cumpre-se então a hipótese colocada anteriormente que ao analisar-se as normas e

procedimentos de controlo interno da DHL Express e a determinação e comunicação das
falhas, ajudara a traçar estratégias e políticas para a tomada de decisões dentro da empresa.

Assim, pude verificar que o Sistema de Controlo Interno se considera efectivo, na medida em que
a autoridade a que apoia conte com uma segurança razoável em:

40
  A informação sobre o avanço no lucro de seus objectivos e metas e no emprego de
critérios de economia e eficiência;

 A confiabilidade e validez das informações e estados financeiros;

 O cumprimento da legislação e normativa vigente, incluindo as políticas e os

procedimentos emanados da própria entidade.

 O amparo e uso devido dos recursos destinados para o cumprimento de sua razão
social.

Esta norma fixa o critério para qualificar a eficácia de um Sistema de Controlo Interno julgando-
se nas quatro matérias do controle:

 As operações.

 A Informação financeira.

 O Cumprimento com as leis, decretos, regulamentos e qualquer tipo de normativa.

 O Controlo e salvaguarda dos recursos de acções delitivas.

RECOMENDAÇÕES

Após a árdua pesquisa bibliográfica e o reconhecer das informações obtidas, nos

recomendamos que:

Seje criado um sindicato ou seja um órgão que defende os deveres e direitos dos
trabalhadores na empresa e não só.

41
Que se faça um inventario físico mensal, a fim de evitar existência de funcionários
fantasmas.

As Informações que constituem balanço social devem ser transformadas em relatório

para facilitar a prestação de informação as entidades internas e externas.

A actualização seje constante e imediata ao cadastro dos funcionários após

apresentação de documentação.

Haja descentralização de funções para que os directores de departamento também

possam ser autorizados a tomada de decisões.

42
 Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto (2005). Gestão de Recursos Humanos, 1ª Ed. Elsivier. S. Paulo.

Gestão – P. Berenger, J. P. Helfer, H. de la Bruslerie

Gestão do Desempenho – José Manuel Seixo

Auditoria – Carlos Baptista da Costa

Fundamentos da Gestão de Conhecimento Organizacional – Rodrigo Magalhães

Administração – James A. F. stoner (Fordham university) e R. Edward Freeman (university of

virgínia) 5* edição.

Gestão dos Recursos Humanos nas PME – Henri Mahe De Boislandelle.

Curso De Gestao De Recursos Humanos – Instituto Nacional De Administracao 2005

Manual de Procedimentos De Recursos Humanos na Administracao publica – Ministerio da

Administracao Publica, Emprego e Seguranca Social

Auditoria interna Função e Processo – 3 edição actualizada – Georgia Morais & Isabel
Martins

Material escolar
Pesquisa Internet

43