AS FUNCOES DO ADMINISTRADOR DE ALTO N(VEL

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Agricola de Souza Bethlem

Professor do COPPEAD - Universidade Federal do Rio de Janeiro. Consultor de diversas empresas.

Muito se tem escrito sabre as funcoes do executivo. Os livros classicos de Chester Barnard (1964) e de Peter Drucker (1974) trataram do assunto a exaustao, A leitura desses livros e sempre recomendavel como preparacao de uma vida de trabalho diario na gestao de empresas. Este conceito envolve os aspectos de direcao. qerencta e adrninistracfo de neg6cios. Este artigo propoe-se a expor de forma simples e pratica a maneira pela qual a adminlstracao de alto nrvel de uma empresa deve estabelecer e implementar as polrticas e estrateqicas da empresa e a i lustrar. de uma forma esquernatica, as funcoes desse administrador.

Como administrador de alto nfvel entendemos alquern que esta na

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cupula da empresa, istoe, no mais alto ruvel hlerarquico .e representa a "estrutura do poder" dessa ernpresa .: 0 que uma empresa usualmente faz e refletir os objetivos .e desejos da sua "estrutura de poder",no Brasil intimamente ligada a propriedade da .erripress. No modelo classieo americano, o que Barnard (1964) estudou com bastante sucesso foi 0 de separaro aspecto propriedade da admin istracao. Porern, no Brasil, o problema' de separacao naotem ocorrido. a nao ser nas empresas estatais, cujo processo de formula~ao de estrateqia e peculiar, enas empresas multinacionais, nas quais em sua grande maio ria a torrnulacao de estrateqia e feita fora do ambito nacional. Nas empresas caracteristicamente particulares, a pro-

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AI Fu~ do Admlnistrador de Alto N .. vel priedade e a adrninistracao estao em sua grande maioria bastante interligadas sem a separacao "americana" .

Qual a funcso de um executivo ou de um grupo de executivos que e respons8veI pela escolha do caminho e da "posture" que uma empresa vai assumir dentro do seu mercado? Sao as funcoes necessarias a elaborar com a maior probabilidade de exito essas polrticas eestrategias e conseguir implantar com a maior probabilidade de aceitacao e de boa implementacso estas mesmas estrateqias, Isto vai incluir as funcoes de liderar 0 grupo que vai realizar 0 trabalho convencendo-o, motivando-o, fazendo-o participar do trabalho da equipe que implantara e desenvolvera estas estrateqlas, A enfase comportamental destas funcoes e fla~ grante. As observacoes nO"mundo real, 0 processamento, qualificacao. classificacao e interpretacao das informacoes obtidas, a execucao dos trabalhos, 0 desenvolvimento das estrateqias, a sua irnplantacao, a obtencao de recursos necessaries para a aplica<;:§o eficaz e eficiente destas estrateqias, a coordenacao entre os diversos recursos empregados, 0 planejamento eo contra Ie das a<;:5es, tudoe feito por pessoas ou grupos de pessoas. Assim, as funcaes do executivo sao, nitidamente influenciadas pelo comportamento das pessoas que participam da empresa e tarnbern do seu pr6prio.

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A~o Inteligente

Portanto, a principal funcao do administrador, seria saber criar uma personalidade (sintalidade na linguagem de dinarnica de grupo) na empresa, capaz de permitir a este conjunto de pessoas se utilizar eficiente e eficazmente dos recursos dispon (veis, aj ustar-se as circunstancias rnutaveis do meio ambiente para atingir os objetivos escolhidos para a empresa. Tera entao, 0 administrador, a fun<;:§o de obter do grupo que dirige a capacidade de agir. 0 administrador devers provocar e exercer ac;:oes que poderemos chamar de acoes inteligentes. Desse modo, a<;:8'o inteligente sera aquela pela qual os objetivos da empresa ou do indivlduo serso atinqldos. Exige portanto, que se exerca uma fun<;:ao anterior que e a fun<;:8'o de escolha dos objetivos.

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Como 0 executive podera agir inteligentemente? Ou seja, como a cada momenta podera obter um ajuste entre os recursos de que dispoe e as clrcunstancias em que a empresa se encontra? Primeiro, tendo um conhecimento 0 mais exato e profundo posslvel, de todos os recursos da empresa e das caracterlsticas do meio ambiente em que a empresa se encontra. Segundo, tendo uma habilidade de discernimento e julgamento muito bem desenvolvida para usar este conhecimento no ajustamento entre recursos e cir-

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cunstancias. Terceiro, tendo uma visao sistsmlca da empresa, vendo-a como um todo, formado de diversos subsistemas interligados e interdependentes, bern como uma visao semelhante do mercado e das conjunturas que cercam a empresa.

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H~ assirn uma fun<;:§o de analista bastante acentuada entre aquelas que 0 executive desempenha. Esta capacidade anal (tica tem quase sempre maior ~nfase na rapidez do que na precisao. Uma decisao tem que ser tomada baseada em inform~oes. As inforrnacoes sao usualmente incompletas, imprecisas ou inadequadas. Se a coleta de informat;:Oes e a visao que 0 executive tem do ambiente nao forem suficientemente nrtidas, mesmo assim, o administrador de alto nfvel tera que decidir.

i: 0 case tfpico das compras e da preoarecso das lojas varejistas para as vendas de Natal. As inurneras decisOes t~m que ser tornadas com lnsuflciencla de dados, mas "com a prontidso necessaria. Entre milhares de cartas escritas a Papai Noel h~ urn tipo que jamais teve sucesso, aquefas que pediram 0 adiamento do Natal.

Fun~ do Adminirtrador de Alto Nival

o administrador de alto nfvel tera que:

1. Estabelecer objetivos, analisar 0

Revista de Adminlltr~ IA - USP meio ambiente e os recursos da empresa, ajustar recursos its circustancias, reconhecer os recursos escassos que possam ser obtidos em condicoes aceitavels e em prazos condizentes.

2. Manter a flexibilidade do processo de planejamento e controle que permita os ajustamentos quando as circunstancias se alterarem ou quando a visao do ambiente se provar erronea.

3. Coordenar esforc;:os dos diversos subsistemas que cornpoern a empresa.

4. Obter a particlpacao dos cornponentes da empresa em todas as etapas do processo, desde a escoIha de objetivos ate 0 planejamento da ac;:ao e 0 seu controle, criando um ambiente e um c1ima que facilitem uma atitudeadequada em todos os componentes da empresa.

5. Exercer 0 controle de todas as ac;:5es que estao sendo efetuadas para manter uma visao acurada do estado e da poslcso atual da empresa.

6. Fazer 0 relacionamento adequado e cordial da empresa com 0 meio exterior, os seus diversos publlcos, fornecedores, acionistas, c1ientes, 0 governo, a irnprensa, a comunidade, etc.

7. Manter uma visao prospectiva 46

A. Fun~ do Adminlstrador de Alto N (vel que permita a adequac;:§odo planejamento a provaveis circunstancias futures e a provaveis alteracoes do ambiente interno daempresa.

Conhecimentos Necessdrios

o desempenho eficaz, permanente e oportuno' em todas essas areas exige doadministrador de alto n (vel uma gama de conhecimentos bastante elevada.

1. E Ie 'preclsa conhecer 0 ambiente da empresa, tanto naclonalcorno o internacional. Isto inclui:

a) A polrtica social, legal, economica, fiscal, financeira, bancaria, a de mercado de cap ita is, que

'0 governo planejou ou esta implantando e quais as alteracoes que deverso produzir nos ambJentescitados,a curto, medic

e longo prazo. '

b) As diversas conjunturas, social, legal, econornlca, psicol6gica do .pars e suas tendencias,a situac;:§o dos mercedes nos quais opera, tanto setoriais como regionais.

c) 0 comportamento de sua competicao,

2~ Precisa conhecer 0 "rnundo" interior da empresa:

a) Recursos existentes.

b) Recursos .obteruveis, custo desta obtencao. prazo para esse desen=vo Ivimef.lto.,

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c) Vantagens competrnvas que a emp resa ten ha.

d) Estrutura, rnetodos, tecnicas de administrac;:§o utilizadas.

e) Clima, atitude, comportamento humano, lideranca, rnotivacao, participacao, dinarnica dos grupos que constituem a empresa e isto val demandar 0 conhecimento das caracterrsticas psicol6- qicas. antropol6gicas, etnol6gicas, hist6ricas, socioloqicas, etc., da cultura em que vivem os homens que compoern a empresa e seu rnercado,

3. Ter um conhecimento adequa, do de Adrninistracso:

a) Das ferramentas e processosque a empresausa: marketing, finan-, cas, pesquisas e desenvolvimento, contabilidade, economia, pesquisa operacional, etc.

b) Das terminologias e do processo de desenvolvirnento e implantac;:§o de polrticas; objetivos e estrateqias.

c) De teoria da declsso.

d) Das tecnicas de coordenac;:§o, desenvolvimento, planejamento . e controle de Recursos Hurnanos e da introducso de mudancas.

e) Habilidade de aplicare irnplementar, obter aceitacao e analisar as estrateqias e polrtlcas da empresa.

f) De tecnicas espec(ficas necessarias em momentos esoecrficos.

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Se fOssemos utilizer omodelo classico do maestro terfarnos que amp liar bastante as func;:5es usuais deste. Ele deveria conhecer:

a) 0 timbre e a afinacao de cada um de seus instrumentos;

b) as caractertsticas acusticas do teatro e do repert6rio;

c) as caracterfsticas do publico ouvinte (que pode determinar a escolha do repert6rio e a forma deexecuta-lo):

, d) a capacidade, dedlcacao e habilidade de cada rnusico que vai determinar 0 que podera exigir de cada um;

e) a razao das diferenc;:as .entre os musicos a qual pod era ser falta de treinamento, falta de rnotivacao ou rna qualidade dos instrumentos, problemas emocionais, etc.

lsto tudo torna este maestro ou extremamente raro, ou inexistente.

Na empresa em que nao se age por rnusica, pela razao simples de que ela ainda nao foi composta, 0 maestro (mesmo este extremamente raro ou inexistente), fracassara. Uma unica pessoa nao tem como exercer todas as func;:5es necessaries de forma adequada. Da ( a tendencia internacional de desaparecimento do executivo de alto n (vel e de se entregar as administrac;:5es de topo

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. -rnaise rnals, nao a~UlT1jmas-a urn grupo de executivos trabalhando em conjunto e dispondo de um corpo de assessores dedicados unicamente a coletar, interpretar e fornecer informac;:5es a administrac;:ao de alto n (vel.

Como as caracterfsticas do indivfduo que chega ao topo da empresa tornam dificil a oruanzacao de grupos grandes e coesos, estes grupos sao em geral pequenos .e suas caracterfsticas peculiares a cada empresa.

o estudo destes grupos (sua estrutura, processo decis6rio, eficacia, etc.) deveria ser uma das principais areas de pesquisa de nossas escolas de adrninistracao.

Nas empresas pequenas 0 volume de neg6cios provavelmente nao cornportara 0 custo de um "grupo de alto n (vel", mas nem por isso as tarefas desse executive podem ser atendidas por um unico e privilegiado cerebro, Talvez nisto resida uma fraqueza das empresas pequenas que precisa ser resolvida pela irnportancia enorme que tern elas para qualquer nacao em desenvolvimento. Se a solucao e a utilizacao de consultores externose tema para outra pesquisa tarnbern a merecer prioridade de nossas escolas de Adrnlnistracao,

BIBLIOGRAFIA

BARNARD, Chester - The functions of the Executive. Harvard University Press, 1964. 4'1

At Fu"'_ do Admlnl • ...., de AltO NMI

DRUCKER ..... F. - 0,.,.". _,_. Z .... Edltora. 7~ ed., 1978 .

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