A RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL NA GESTO ESTRATGICA ORGANIZACIONAL Clarice de Souza Mendona 1 Pedro Carlos Schenini 2 Fernando Amorim da Silva

Andr Luiz da Rosa 4

RESUMO No decorrer dos anos, a corporaes passaram a entender que so sistemas abertos que influenciam e sofrem influncias de agentes externos. Desta forma, seja para a conquista de uma boa imagem corporativa ou pela prpria sobrevivncia, as organizaes precisam expandir seu pensamento estratgico. Neste contexto, as empresas buscam adotar novas prticas, novos instrumentos gerenciais e certificaes e selos que demonstrem seu interesse social e ambiental. A iniciativa e o comprometimento do top management ser, ento, primordial para que tal viso estratgica transforme-se em realidade e ocorra uma mudana de valores em todos os nveis organizacionais. Assim, o presente artigo teve por objetivo analisar a existncia das preocupaes ambientais e sociais nas gestes estratgicas das organizaes. A metodologia utilizada a de um estudo de caso com abordagem qualitativa, no qual foi realizado um estudo terico prvio, complementado com um caso prtico na empresa Amanco Brasil, em sua publicao do Balano Social 2002.

Palavras-chave: Meio ambiente; Stakeholders; Sistemas abertos; Responsabilidade social e ambiental; Estratgias organizacionais.

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Administradora formada pela UFSC. Pesquisadora do NUPEGEMA. Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC, Mestre em Administrao pela UFRGS. Professor da UFSC e Coordenador do Ncleo de Pesquisas e Estudos em Gesto do Meio Ambiente (NUPEGEMA). E-mail: schenini@cse.ufsc.br 3 Mestrando em Administrao pela UFSC. E-mail: fernandoasilva@yahoo.com 4 Mestrando em Administrao pela UFSC. E-mail: andre@ativoambiental.com.br

INTRODUO O presente artigo teve por objetivo analisar a existncia das preocupaes ambientais e sociais nas gestes estratgicas de uma organizao. Levando em conta as mudanas que vm ocorrendo ao longo dos anos e suas implicaes no mbito organizacional, verificar-se- por meio do pensamento evolutivo das escolas da administrao, o crescente cuidado com os aspectos relacionados ao meio ambiente organizacional. As organizaes passam de sistemas fechados, preocupadas com seus aspectos internos, para sistemas abertos que precisam adaptar-se s condies mutantes externas. Neste contexto, surge a preocupao com os interessados na organizao, como por exemplo: clientes, acionistas, fornecedores, organizaes no-governamentais - ONGs, governo, etc. Ou seja, a organizao transfere seu foco de, servir aos interesses dos donos, para aliar esta proposta em servir tambm aos interesses dos diversos grupos que afetam ou so afetados pelas organizaes. Logicamente, inmeras divergncias iro surgir nesta nova proposio. E, atravs da governana corporativa, que se define uma maneira de buscar um equilbrio de interesses. H que se questionar as razes pelas quais as organizaes ampliam suas fronteiras. Certamente alguns pontos podem responder a este quesito, como por exemplo, a conscientizao dos consumidores quanto ao dever empresarial e as suas exigncias por produtos e servios, que alm de qualidade, tenham valores agregados como respeito ao meio ambiente, aos funcionrios, comunidade, etc. Esses aspectos vm mudando a natureza do capitalismo. crucial ento, que as organizaes ajam de forma responsvel em seus relacionamentos internos e externos. E, para isso, precisam incluir tais

preocupaes sociais e ambientais em suas estratgias corporativas. O interesse em responsabilidade social por parte das organizaes est crescendo medida que o papel dos negcios na sociedade aumenta. E, ter responsabilidade social, segundo publicao do Prmio Ethos Valor 2002, ter um relacionamento tico com seus stakeholders (interessados), assim como respeito ao meio ambiente e investimento em aes sociais. Segundo McIntosh (2001), responsabilidade social est se tornando, para todos os tipos de organizaes, um referencial de excelncia.

Como forma de atestar as organizaes, surgiram as certificaes ISO 9000, da qualidade e a ISO 14000, para o meio ambiente; o selo SA8000 que certifica a conduta tica das empresas em relao aos trabalhadores e o respeito aos direitos humanos; certificado de comportamento tico, o AA1000; e os indicadores sociais do Instituo Ethos. Ferramentas de apoio gesto tambm so imprescindveis ao bom desempenho organizacional, no que concerne aos aspectos financeiros e sociais. Como exemplos: o balano social e o balanced scorecard. O Balano Social um instrumento que vem sendo utilizado pelas empresas para estabelecer um canal de comunicao transparente com a sociedade, retratando sua responsabilidade social. O balanced scorecard, baseado em Kaplan e Norton (1997), um sistema de gerenciamento que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Ele deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis. Considerando de suma importncia a visualizao das questes tericas no contexto organizacional real, o artigo apresenta alguns aspectos do Balano Social da Amanco Brasil 2002, que corrobora a parte terica ora apresentada.

1 FUNDAMENTAO TERICA

1.1.

CONTEXTUALIZAO

HISTRICA

POR

MEIO

DAS

ESCOLAS

DA

ADMINISTRAO Para que se possa entender a incluso das questes de gesto ambiental e responsabilidade social no contexto organizacional, far-se- um breve relato histrico com bases na teoria da administrao. Segundo Chiavenato (1994), a teoria da administrao comeou com uma abordagem de sistema fechado, preocupada inicialmente com alguns aspectos e variveis situados dentro da organizao e foi paulatinamente ampliando-se. Tal expanso foi acontecendo de forma variada, de acordo com as escolas e teorias administrativas e de acordo com os aspectos e variveis que cada uma delas considerou relevantes na sua poca para fundamentar as suas concluses ou para solucionar os problemas mais importantes com que se defrontavam.

A Escola da Administrao Cientfica, segundo Bowditch e Buono (1992), enfocava a medio e estrutura do prprio trabalho. Esta escola foi lanada pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), um especialista em produo e consultor industrial e tinha o objetivo de criar a forma mais eficaz de se realizar tarefas. A microabordagem em nvel individual com relao tarefa realizada de cada funcionrio foi ampliada para a estrutura organizacional. A chamada Teoria Clssica, segundo Chiavenato (1994), teve sua primeira abordagem com Henry Fayol (18411925) que inaugurou a abordagem anatmica e estrutural da empresa. De acordo com Chiavenato (1994), a Teoria da Burocracia nasceu com Max Weber (1864-1920), que considerava a burocracia como sendo um termo tcnico que identificava certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e eficincia. Consoante Bowditch e Buono (1992), Max Weber descobriu empiricamente os aspectos bsicos que caracterizavam o tipo ideal de organizao. A viso fechada das organizaes foi tomando novas perspectivas a partir de acontecimentos histricos, como a Revoluo Industrial. Os pases ocidentais, por exemplo, tm caractersticas industriais advindas desse processo. Segundo Tachizawa (2002, p.42):
O desenvolvimento industrial nos finais do sculo XIX nos Estados Unidos e na Europa Continental levou necessidade de aperfeioamento dos princpios tradicionais da organizao, bem como deu continuidade ao desenvolvimento do capitalismo nas primeiras dcadas do sculo XX, o qual resultou no surto industrial que vem at os nossos dias. exatamente aps esse surto industrial e os positivos avanos cientficos que se esboam os primeiros trabalhos sobre os efeitos da poluio gerada por minas e fbricas, tratados basicamente sob o enfoque da sade dos trabalhadores.

A Escola das Relaes Humanas, conforme Chiavenato (1994), teve em Elton Mayo (1880-1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais precursores. Esta

Escola negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clssica (alicerada sobre as obras de Taylor e Fayol) como os da organizao formal, autoridade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, departamentalizao, etc. para substitu-los por outros conceitos tais como

organizao informal, motivao e necessidades humanas bsicas, dinmica de grupo, comunicao, liderana, etc. nessa poca da Escola das Relaes Humanas que surge a preocupao com a responsabilidade social no contexto das organizaes.
So dessa poca as primeiras preocupaes da comunidade com a crescente degradao ambiental, provocada pela ao humana, em todo o mundo. Entretanto, tal movimento de preservao da natureza fica restrito a preocupaes com a proteo da flora e fauna e preservao das espcies animais e vegetais. Inicia-se a conscincia das implicaes das atividades produtivas sobre os seres vivos e o meio ambiente. Tachizawa (2002, p. 42)

Assim como a Escola das Relaes Humanas, a nfase nas pessoas ainda esteve presente na Escola do Comportamento Organizacional e na Escola do Desenvolvimento Organizacional. De acordo com Chiavenato (1994), a primeira

surgiu com o livro de Hebert A. Simon, publicado em 1947 (O Comportamento Administrativo) em que o autor desenvolve a teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante do que a execuo que a sucede. A partir da as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definido seus comportamentos frente s situaes com que se deparam. A segunda voltada para estratgias de mudana organizacional planejada atravs de modelos de diagnstico, interveno e de mudana envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das empresas. Este movimento incorpora a Teoria dos Sistemas. A Teoria dos Sistemas ocorreu medida que os pesquisadores comearam a perceber a interao entre as dimenses estruturais e humanas das organizaes e a influncia das foras ambientais externas. Sob esta perspectiva, uma

organizao um sistema composto de subunidades ou subsistemas que interagem continuamente e que dependem mutuamente uns dos outros (Bowditch e Buono, 1992, p. 15) Percebe-se, ento, que no decorrer dos anos, o estudo apenas das variveis internas no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais, surgindo a necessidade de entender as variveis

externas e que influenciavam profundamente seus aspectos estruturais e comportamentais. Bowditch e Buono (1992) explicam que uma das decorrncias da perspectiva dos sistemas o conceito de Teoria da Contingncia, segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (the one best way) de organizar as empresas.
A tese central da teoria da Contingncia que no h princpios universais de administrao que possam ser aplicados indiscriminadamente a todas as situaes. As abordagens organizao e administrao precisam variar de uma firma para outra porque dependem de condies ambientais exclusivas e fatores internos inerentes a cada organizao. Assim,

necessria uma abordagem situacional s decises sobre a estrutura organizacional e o comportamento administrativo apropriado. Bowditch e Buono (1992, p. 17)

A Teoria da Contingncia remonta aos meados dos anos 60. At esta dcada, segundo Tachizawa (2002), prevalece a convico de que seriam infinitas as fontes de recursos naturais e de que o livre mercado maximizaria o bem-estar social, ou seja, o meio ambiente era irrelevante para a economia. A partir desta dcada, no entanto, a autora afirma que comea a ficar explcita a percepo de que as mudanas climticas, a degradao da camada de oznio, a reduo da biodiversidade, entre outros, contribuam para a necessidade de definio de novos padres de industrializao e de consumo.

1.2 AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS Baseado em Bowditch e Buono (1997, p.142), a teoria organizacional contempornea toma uma perspectiva muito mais ampla das organizaes e sua administrao, que a teoria clssica. As organizaes so vistas como sistemas abertos, que precisam se adaptar a condies externas mutantes, para desempenharem, terem sucesso, e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz. Os autores afirmam que o macroambiente empresarial assume muitas formas diferentes: embora alguns ambientes ainda possam ser simples e estveis, outros tendem a ser muito mais complexos por natureza. Tais organizaes vistas como

partes de um ambiente maior podem afetar o ambiente ou serem afetadas por ele, ao menos levemente. No que tange a anlise proposta neste artigo, Bowditch e Buono (1997), tm como grande contribuio conceitual a definio dos elementos de interesse na organizao, ou seja, o entendimento da relao entre as organizaes e os diversos grupos sociais que so afetados pela sua operao: acionistas, funcionrios, sindicatos, clientes, fornecedores, comunidade local, entidades governamentais e assim por diante. O modelo dos interessados na organizao (stakeholders), descrito por Bowditch e Buono (1997, p. 144), sugere que as incorporaes estejam a servio de uma sociedade maior, reconhecendo que as exigncias sobre as organizaes empresariais crescem continuamente e, ampliando a variedade de grupos que no eram tradicionalmente definidos como parte do interesse imediato da organizao. Segundo os autores interessado qualquer grupo ou indivduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organizao em termos de seus produtos, polticas e processos operacionais. (Bowditch e Buono,1997, p. 145) O modelo dos interessados vem desequilibrar o modelo do acionista, que tem em sua essncia a responsabilidade de servir os interesses dos donos e os diversos grupos afetados por suas organizaes so vistos apenas como transaes de mercado e no influenciadores nas decises. Neste contexto, Lodi (2000), ao tratar de Governana Corporativa, demonstra que esse um novo nome para o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de Administrao. Do debate sobre as divergncias de interesses apresentadas por esses dois modelos, acionistas e interessados, surge o princpio de conselheiro esclarecido, conceituado por Lodi (2000) como sendo dever da empresa maximizar os ganhos dos acionistas, porm fazendo isso de forma responsvel e levando em conta o longo prazo. O conselheiro tem obrigaes a longo prazo e de confiana para com empregados, fornecedores e clientes, mas deve assegurar o sucesso da empresa e o seu dever fiducirio para com o acionista, afirma Lodi (2000, p. 11). Mesmo parecendo conflitante demais, funo do Conselho obrigar as corporaes a ter transparncia em assuntos de interesse dos stakeholders bem

como, focalizar as responsabilidades dos acionistas e estabelecer limites para evitar abusos dos investidores. Obviamente a ampliao das fronteiras organizacionais no vem ocorrendo por acaso; as presses no ambiente esto levando a um repensar organizacional. O crescimento das organizaes no-lucrativas, a conscientizao dos indivduos perante o papel das organizaes no contexto econmico, a insuficincia do poder do Estado no desenvolvimento, a disseminao rpida das informaes na atual era da economia digital, entre outros aspectos cruciais, vm mudando a natureza do capitalismo.

1.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL Levando em conta as diversificadas e crescentes expectativas de clientes, fornecedores, colaboradores, gestores e outras entidades que influenciam ou so influenciadas pelas organizaes, as empresas tm como grande desafio agir de forma responsvel em seus relacionamentos internos e externos. Cada vez mais a conscientizao do indivduo como cidado, conhecedor de seus direitos e deveres na sociedade, tem exigido por parte das organizaes uma postura tica, boa imagem institucional no mercado e que atuem de forma ecologicamente correta. Nesse contexto, os gestores precisam ter um novo senso de responsabilidade em relao aos interessados internos, no que toca s expectativas de receberem um tratamento justo, ter participao no processo decisrio, local e instrumentos de trabalho apropriados ao desempenho de suas funes e a possibilidade de trabalharem em equipe.
A responsabilidade social e ambiental pode ser resumida no conceito de efetividade, como alcance de objetivos do desenvolvimento econmicosocial. Portanto, uma organizao efetiva quando mantm uma postura socialmente responsvel. A efetividade est relacionada satisfao da sociedade, ao atendimento de seus requisitos sociais, econmicos e culturais. Tachizawa (2002, p.73)

Tal transformao no mbito organizacional poder levar as empresas a obter vantagens competitivas, ou ao menos, reduo de custos e incremento nos lucros a mdio e longo prazos. Um exemplo citado por Tachizawa a empresa 3M, que

somando os 270 mil toneladas de poluentes na atmosfera e 30 mil toneladas de efluentes nos rios que deixou de despejar desde 1975, consegue economizar mais de US$810 milhes combatendo a poluio nos 60 pases onde atua. A cidadania corporativa, termo usado por McIntosh (2001), no se trata de filantropia, ou de anexar um lustroso relatrio sobre assuntos comunitrios ao relatrio financeiro anual. Segundo o Servio Social da Indstria SESI,

responsabilidade social no filantropia, no uma ferramenta de marketing, nem o simples cumprimento de leis e regulamentos. O novo modelo de cidadania

corporativa descrito por McIntosh (2001) pode representar uma mudana de paradigma, uma evoluo dentro da empresa, ou seja, a incluso das preocupaes sociais e ambientais no centro de suas estratgias corporativas. Segundo McIntosh (2001, p.42):
No importa se estamos falando de uma grande empresa fabril, uma escola local, uma instituio de caridade nacional ou uma pequena loja de famlia, todas as organizaes possuem responsabilidades sociais que as tornam cidads corporativas, responsveis ou no.

O autor afirma tambm que o interesse em na responsabilidade social est crescendo medida que o papel dos negcios na sociedade aumenta. Os assuntos que aumentaram a conscincia pblica da cidadania corporativa so: a ganncia dos executivos, a corrupo e fraude, a degradao ambiental, os abusos dos direitos humanos, o comrcio justo, o empowerment e a segurana e rotulagem dos produtos. Conforme publicao do Prmio Ethos Valor 2002, responsabilidade social empresarial um relacionamento tico com seus stakeholders, assim como o respeito ao meio ambiente e investimento em aes sociais. Uma gesto socialmente responsvel ocorre, segundo o Servio Social da Indstria SESI, a partir do momento em que a empresa, alm de cumprir seu papel na gerao de riquezas pela produo de bens e servios para a comunidade, com o objetivo de criar valor aos acionistas, pagar impostos, salrios e outros benefcios aos seus colaboradores e, ainda reinvestir em sua estrutura e seus negcios, passar a desenvolver todas essas aes primando sempre pela tica, a transparncia, respeitando as leis, o meio ambiente e o bem-estar da comunidade. Essas aes

tm como base valores sociais e por objetivo a qualidade e eficincia, tanto dos produtos quanto das relaes entre as partes envolvidas. McIntosh (2001) enumera as responsabilidades em econmicas, legais, sociais e ambientais, conforme descrito: (a) responsabilidade econmica - todas as

organizaes devem se manter viveis e operar dentro de seu contrato social, bem como, divulgar prestaes de contas certificadas, regidas por critrios acordados; (b) responsabilidade legal todas as organizaes devem trabalhar dentro da lei e estar conscientes de suas restries legais; (c) responsabilidade social e ambiental as organizaes no podem trabalhar apenas com bases em suas obrigaes financeiras e legais, mas compreender que operam em um ambiente social no qual consideraes ticas e filantrpicas so essenciais sua capacidade de operar. McIntosh (2001, p.54) ainda apresenta quatro modelos de responsabilidade social, baseado na idia de que o fundamental para a cidadania corporativa a relao entre negcio, governo e sociedade civil: (1) os negcios so amorais baseados em gerao de lucros e no possuem qualquer outra responsabilidade alm das suas obrigaes econmicas e legais; (2) os negcios so uma atividade moral baseados em gerao de lucros e possuem a obrigao de atuar na melhoria social, significando a melhoria de toda a sociedade; (3) os negcios so uma comunidade baseados em uma identidade corporativa, que pode existir apenas pelo lucro, no apenas pelo lucro ou ainda no visar lucro e que reconhecem que um negcio possui um papel social e econmico; (4) um negcio uma rede no possui uma identidade corporativa e no nem moral nem amoral em seu propsito. Para todos os tipos de organizaes, a responsabilidade social est se transformando em referencial de excelncia. Encontrar um caminho a seguir,

segundo McIntosh, a base do novo estilo de operaes de negcios que est surgindo. Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (2001):
As organizaes socialmente responsveis devem abordar suas

responsabilidades perante a sociedade e o exerccio da cidadania, por meio de estgios que vo desde uma fase embrionria at sua fase mais avanada. Estgio 1: a organizao no assume responsabilidade perante a sociedade e no toma aes em relao ao exerccio da cidadania. No h promoo do comportamento tico.

Estgio 2: a organizao reconhece os impactos causados por seus produtos, processos e instalaes, apresentando algumas aes isoladas, no sentido de minimiz-los. Eventualmente, busca promover o

comportamento tico. Estgio 3: a organizao est iniciando a sistematizao de um processo de avaliao dos impactos de seus produtos, processos e instalaes e exerce alguma liderana em questes de interesse da comunidade. envolvimento das pessoas em esforos de desenvolvimento social. Estgio 4: o processo de avaliao dos impactos dos produtos, processo e instalaes est em fase de sistematizao. A organizao exerce Existe

liderana em questes de interesse da comunidade de diversas formas. O envolvimento das pessoas em esforos de desenvolvimento social freqente. A organizao promove comportamento tico. Estgio 5: o processo de avaliao dos impactos dos produtos, processos e instalaes est sistematizado, buscando antecipar as questes pblicas. A organizao lidera questes de interesse da comunidade e do setor. O estmulo participao das pessoas em esforos de desenvolvimento social sistemtico. Existem formas implementadas de avaliao e melhoria da atuao da organizao no exerccio da cidadania e no tratamento de suas responsabilidades pblicas (Apud Tachizawa, 2002, p. 85).

As certificaes so maneiras utilizadas para atestar as organizaes. Assim como a ISO9000, de qualidade e a ISO14000, para meio ambiente, outras surgiram com o intuito de verificar as aes no que tange tica organizacional. Segundo Cohen (2003), em 2000 foi criada a Social Accountability International (SAI), para implementar o selo SA8000, que certifica a conduta tica das empresas em relao aos trabalhadores e o respeito aos direitos humanos, nos moldes da ISO9000 e da ISO14000. Outra organizao, a AccountAbility, com sede no Reino Unido, lanou h dois meses seu certificado de comportamento tico, o AA1000. De acordo com o autor, a primeira empresa brasileira a credenciar-se foi a Souza Cruz, subsidiria da British American Tobacco, BAT. No Brasil, consoante Tachizawa (2002), existem vrias organizaes monitorando e oferecendo prmios s empresas cidads, como o Instituto Ethos, que criou, com base no sistema ISO, indicadores sociais divididos em sete temas: valores e transparncia; pblico interno; meio ambiente; fornecedores;

consumidores; comunidade; governo e sociedade.

O balano social um instrumento utilizado pelas empresas para estabelecer um canal de comunicao transparente com a sociedade, retratando sua responsabilidade social, segundo publicao do Balano Social da RBS, 2001. Tinoco (2001) apud Tachizawa (2002, p. 88), afirma que as principais dificuldades que se apresentam na elaborao de um balano social so a mensurao e a correta identificao dos ativos e passivos envolvidos bem como o padro de acumulao que possa facilitar a operao do processo contbil.

1.4

CIDADANIA CORPORATIVA NO CENTRO DO PROCESSO DE GESTO

ESTRATGICA Consoante Tavares (2000), a gesto estratgica procura reunir planejamento estratgico e administrao em um nico processo. Corresponde ao conjunto de atividades planejadas e intencionais, estratgicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna ao ambiente externo. Segundo o autor, a informao no contexto organizacional passa a ser a principal munio para a vantagem estratgica. E, as pessoas, usurias da informao passam a ser seu recurso

crtico. Afirma, ainda, que a gesto estratgica uma referncia direcional, pois tanto o ambiente externo como o interno so dinmicos e, em algumas de suas dimenses, de difcil previsibilidade. Wall e Wall (1996), definem algumas noes errneas sobre estratgia: (1) Estratgia? assunto do diretor-presidente ao contrrio, as organizaes precisam aprender a v-la como algo que envolve o aproveitamento das habilidades de pensamento estratgico dos lderes de todos os nveis organizacionais; (2) Estratgia? Est na pasta para os autores, estratgia no envolve somente planejamento, mas tambm ao. Desta forma, preferem chamar o planejamento estratgico de desenvolvimento estratgico, pois consideram que as estratgias tambm devem evoluir em resposta s mudanas externas e que os planos necessitam de adequao. Afirmam que reconhecer as estratgias medida que elas evoluem pode ser crucial para o sucesso das organizaes; (3) Primeiro voc planeja as estratgias, depois decide sobre as tticas para execut-la os autores afirmam que com a crescente necessidade de flexibilidade, as empresas precisam mudar sua maneira de ver a estratgia. Consideram que aes de hoje podem se tornar estratgias de amanh, ou seja, a distino entre estratgia e ttica deixou de ser til, pois a empresa pode estar desprezando uma grande oportunidade de

conquistar uma duradoura e resistente vantagem competitiva; (4) Estratgia? Ela surge de repente no banho os autores chamam a ateno de que as estratgias vm sendo desenvolvidas cada vez mais por equipes do que por indivduos, pois desta forma, combinam experincias de diversas pessoas. Nenhuma pessoa sozinha possui tantas informaes, influncia ou habilidades analticas quanto um grupo bastante entrosado.

FIGURA 3 ESTRATGIA: UM PROCESSO DINMICO DE APRENDIZADO Fonte: WALL e WALL (1996, p. 32)

Em suma, Wall e Wall (1996, p.31) consideram que estratgia um processo dinmico que abrange muito mais que uma seqncia linear, deliberada, e que passou a ser associada ao planejamento estratgico. Conforme a figura 3,

estratgia, para os autores, um processo dinmico de aprendizado. Frente aos desafios impostos pela dinmica dos mercados, pela globalizao, pela agilidade com que as informaes se difundem e se processam e pela crescente conscientizao da sociedade perante o crescente papel organizacional, torna-se imperativo um novo papel por parte dos gerentes. Segundo McIntosh (2001, p.42):

Os gerentes que so sensveis nova realidade precisam: da habilidade de pensar como cidado global; de um genuno interesse em idias e opinies diversas;

de uma habilidade de trabalhar como pessoas de diferentes passados e diferentes vises de mundo; de uma habilidade para construir relacionamentos e construir novas estruturas sociais e organizacionais; de uma habilidade de visionar outras realidades sociais; de uma habilidade de gerenciar em ambientes complexos e caticos; de uma habilidade de gerenciar alm de limites geogrficos; de uma compreenso de seus prprios valores e de uma compreenso de estar comprometido com negcios que possuem valores.

Torna-se fundamental tambm, compreender alguns modelos de gesto que integrem toda a corporao, para que todos estejam em sintonia na busca da concretizao das estratgias deliberadas e nas que vo surgindo com o decorrer do tempo. Tachizawa prope um modelo de gesto ambiental e responsabilidade social que leva em conta o delineamento estratgico de uma organizao, considerando a existncia de estratgias genricas (do setor) e estratgias especficas (da organizao) e, portanto, estratgias sociais e ambientais, cujo agregado conforma as estratgias prprias de cada organizao. O modelo da Figura 4, retrata a organizao inserida no ambiente em que opera, sujeita s influncias das variveis ambientais e interagindo com os seus diferentes stakeholders. Kaplan e Norton (1997), apresentam o balanced scorecard como um sistema de gerenciamento que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Ele deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis.
O balanced scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. (...) Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos:

1. Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. Kaplan e Norton (1997, p. 09)

FIGURA 4 - UMA PROPOSTA DE MODELO DE GESTO Fonte: TACHIZAWA (2002, p. 115)

2 METODOLOGIA Com vistas ao alcance do objetivo proposto, foi realizado um estudo descritivo, no qual, inicialmente, buscou-se na literatura especfica subsdios sobre o tema, e ainda, delinear os limites e as contribuies do estudo realizado. A abordagem utilizada neste estudo foi do tipo qualitativa, na qual, segundo Roesch (1996), no h uma estruturao dos dados para que as perspectivas e interpretaes das pessoas sejam captadas integralmente. Para Godoy (1995), o enfoque qualitativo ocupa um reconhecido lugar entre as vrias possibilidades de se estudar fenmenos que, envolvam seres humanos e suas intrincadas relaes sociais estabelecidas em diversos ambientes. Ou seja, a pesquisa preocupa-se com o nvel de realidade que no pode ser quantificado; ela trabalha com um universo de significados, motivos, aspiraes, crenas, valores e atitudes, que correspondem a um espao mais

profundo das relaes dos processos, no podendo ser reduzidos realizao de variveis quantitativas. Decidiu-se pela escolha de apenas uma empresa para realizao da pesquisa, tendo em vista a perspectiva deste trabalho, que realizar um estudo de caso. Esta pesquisa foi desenvolvida com base nos dados obtidos na Amanco Brasil, empresa sediada em Joinville, na regio Norte do Estado de Santa Catarina, que com quatro fbricas instaladas nas cidades de Joinville (SC), Sumar (SP) e Jaboato dos Guararapes (PE). Detentora das marcas Akros e Fortlit, a Amanco Brasil responsvel hoje por cerca de 30% do mercado nacional de tubos, conexes e acessrios sanitrios. A razo para a escolha dessa empresa consiste na acessibilidade dos pesquisadores.

3 ESTUDO DE CASO NA AMANCO BRASIL O Balano Social 2002 Amanco Brasil, em sua segunda edio, um exemplo que demonstra a real existncia das preocupaes ambientais e sociais inseridas nas gestes estratgicas organizacionais. Ele composto por: (1) carta do

presidente; (2) resultados que geram benefcios; (3) a fora do nosso negcio; (4) viso estratgica que faz a diferena; (5) gesto integrada para seguir em frente; (6) compromisso com o consumidor; (7) responsabilidade como marca empresarial; (8) uma empresa tica em primeiro lugar; (9) projetos sociais que transformam a realidade; (10) uma empresa cada vez melhor; (11) exemplo que se multiplica; (12) o cuidado com o que de todos. Foram destacados os principais pontos do Balano Social 2002 Amanco Brasil, condizentes com o estudo proposto neste artigo. O Grupo Amanco parte

integrante do GrupoNueva, conglomerado de empresas que inclui os grupos Terranova, Masisa e Ecos. Uma das principais referncias internacionais no campo do incentivo prtica do desenvolvimento sustentvel, seu maior acionista o empreendedor suo Stephan Schmidheiny. Ele foi fundador do Conselho Mundial Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel e da Fundao Ao Vida e Natureza (AVINA), instituio voltada formao de lderes empresariais e da sociedade civil da Amrica Latina na prtica de aes de desenvolvimento sustentvel.

A empresa conta com 1.685 colaboradores e cinco unidades industriais instaladas nas cidades de Joinville (SC), Sumar (SP) e Jaboto do Guararapes (PE). Possui ainda em seu portflio mais de 1.700 itens e uma base de 32 mil clientes em todo o territrio nacional. A viso estratgica que faz a diferena est descrita no balano social, conforme segue:
A transparncia a marca principal do modelo de governana corporativa da Amanco Brasil. Nos ltimos anos, a empresa tem desenvolvido uma srie de iniciativas voltadas para o aperfeioamento das prticas de gesto do negcio e das decises estratgicas. Nesse ambiente, o Conselho de Administrao assume importncia fundamental. Sua composio obedece a critrios de seleo definidos pelo acionista da empresa, em conformidade com a legislao brasileira. O mandato de cada um dos dez conselheiros de um ano, podendo ser renovado sucessivamente pela Assemblia Geral por igual perodo. Dentre suas principais atribuies esto a de aprovar (mediante proposta da Diretoria) a estratgia do negcio e o oramento anual da empresa. O Conselho delibera tambm sobre emisso de debntures, aprova a participao ou alienao da participao da companhia no capital de outras sociedades e autoriza a prtica de atos gratuitos em benefcio dos colaboradores ou da comunidade, tendo em vista as responsabilidades sociais da empresa. Outra funo importante a de estabelecer regras para o exerccio do direito de voto pelos representantes da companhia nas Assemblias Gerais de suas controladas ou coligadas. Seus membros tm ainda as prerrogativas de analisar e aprovar os regimentos internos do Conselho de Administrao e da Diretoria, eleger e destituir diretores inclusive o presidente e autorizar a companhia ou suas coligadas e controladas a celebrar, alterar ou rescindir acordo de acionistas. (Balano Social 2002 Amanco Brasil, p.10)

A gesto integrada para seguir na frente destaca os seguintes pontos:

A Amanco Brasil desenvolve suas operaes e seus negcios amparada no conceito de desenvolvimento sustentvel, representado pelo trip

responsabilidade social, responsabilidade econmica e ecoeficincia. Com o objetivo de otimizar o seu desempenho em todas suas reas de atuao est estruturada de modo horizontal, com poucos nveis hierrquicos. O

ncleo de comando constitudo pela Presidncia e por trs Diretores: Administrativa/Financeira/Industrial e Comercial. Desde 2002, suas atividades esto estruturadas sob o Sistema Integrado de Gesto Amanco (SIGA), que propicia maior agilidade s decises corporativas e uma melhor organizao interna, evitando disperso de esforos na definio de objetivos e na ao prtica para alcan-los. Baseado nos conceitos do Balanced Scorecard (BSC), o novo modelo promove a unio de todas as estruturas de gesto, criando condies para que a viso estratgica do negcio definida pela administrao seja efetivamente implementada, acompanhada e se transforme em planos de metas e em aes concretas de desempenho. (...) Profundamente inserida no ambiente produtivo e na comunidade, a Amanco Brasil estabelece comunicao permanente e construtiva com os diversos pblicos com os quais se relaciona as chamadas partes interessadas. Dado seu papel na sociedade o de gerao de valor econmico de forma sustentvel e de atuao tica e responsvel -, a empresa mantm dilogo com diversos segmentos, principalmente com aqueles que se vinculam sua atividade empresarial e por ela so influenciados. No rol de interlocutores se destacam, prioritariamente, os colaboradores que compem a fora de trabalho -, os clientes os quais se destinam produtos e servios -, a comunidade naturalmente geradora de mo-deobra e beneficiria da ao solidria da empresa -, os fornecedores parceiros de todas as horas -, as organizaes da sociedade civil agentes de transformao social -, e o poder pblico em suas vrias esferas de deciso. (...) (Balano Social 2002 Amanco Brasil, p.11)

No que tange ao compromisso com o consumidor, a empresa disponibiliza canais diretos de comunicao com o pblico, fortalece a cultura organizacional para o respeito e valorizao dos consumidores, segue as normas do Cdigo de Defesa do Consumidor colocando nas embalagens de seus produtos informaes essenciais como descrio do produto, seus componentes, cuidados especiais e precaues, instrues de uso, aplicao, profissionais responsveis, validade e dados do fabricante. No que se refere ao tpico uma empresa tica em primeiro lugar, o balano social descreve que a Amanco Brasil est sintonizada com a idia segundo a qual no possvel a uma empresa se considerar verdadeiramente exitosa atuando em uma sociedade onde persistam gritantes desigualdades sociais. Desta forma, a

empresa procura contribuir de forma conseqente para o progresso do Pas e o desenvolvimento de sua gente, por meio de aes em que a prtica da cidadania assume papel principal. O foco da atuao social a educao e so favorecidas as iniciativas que sejam auto-sustentveis aps investimento inicial, possibilitem a participao da comunidade e dos colaboradores da Amanco Brasil como voluntrios, sejam imparciais, ticas, transparentes e que no promovam nenhum tipo de imposio poltica ou religiosa. Em 2002, dezesseis projetos com essas caractersticas receberam o apoio e recursos, num benefcio direto a cerca de duas mil pessoas. Em seu modelo de gesto, a Amanco Brasil considera que ser, de fato, socialmente responsvel faz dela uma organizao preocupada em criar condies para a supremacia do trabalho em equipes, para a prevalncia da sinergia em todas as reas e para a motivao no exerccio das atividades dirias.
De forma permanente, a empresa procura valorizar o esforo e a competncia de seu quadro de colaboradores, promovendo iniciativas dirigidas ao desenvolvimento pessoal e profissional, melhoria das condies de trabalho e ao fortalecimento dos laos com a organizao. (Balano Social 2002 Amanco Brasil, p.26)

As operaes industriais da empresa tambm tm uma ateno especial: elas so projetadas para provocar impactos ambientais mnimos, por meio da utilizao de produtos reciclveis e do uso racional dos recursos naturais. Um dos objetivos para 2003 certificar pelas normas ISO 14.001 as unidades produtivas localizadas em Joinville e Sumar. Em 2002, a empresa se concentrou no desenvolvimento de toda a documentao necessria certificao. Em maro de 2003 a Amanco Brasil recebeu da empresa certificadora DNV a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade das plantas de Joinville e de Sumar, dentro dos requisitos da ISO 9001 verso 2000.

CONCLUSES E RECOMENDAES

A concepo da organizao como sistema aberto deve ser encarado como fato aos seus gestores. A postura que eles adoraro frente aos desafios que essa condio exige que diferenciaro as empresas: aquelas que forem proativas tero grande possibilidade de obter sucesso e longevidade; j as reativas, podero sofrer rduas crticas da sociedade. As primeiras so aquelas que se antecipam e incluem em suas estratgias, uma mudana de valores, um despertar para o social e ambiental e novos sistemas de gesto, que visem a integrao das pessoas e processos em busca de uma viso comum. Empresas reativas, no entanto, sero sempre aquelas que seguem as pegadas das empresas pioneiras e no esto atentas aos interesses de seus agentes. Uma organizao proativa busca alcanar transparncia e responsabilidade perante seus interessados, e isso exige delas um bom uso das informaes e uma comunicao eficaz. Necessita de perspiccia, vontade de crescer e desenvolver-

se continuamente com aes criativas, empreendedoras e flexveis. Quando desejam ser consideradas cidads corporativas, imprescindvel que as empresas sejam conscientes de sua responsabilidade social e isso somente possvel, segundo McIntosh (2001, p.80), se as empresas forem organizaes que aprendem. De acordo com Peter Senge apud McIntosh (2001, p. 81), a organizao que realmente ter excelncia no futuro ser a que descobrir como inserir o compromisso e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao. Para empreender tais processos, os gestores devem, fundamentalmente, trabalhar sobre uma base responsvel social e ambiental para definir sua direo estratgica. Caso contrrio, ela poder estar dando um grande passo rejeio da sociedade e consequentemente ao seu fracasso.

REFERNCIAS

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CHIAVENATO,

Idalberto.

Administrao

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