EMPOWERMENT

DEFINIO E ORIGEM
. artigo Managing without managers, de Rosabeth Kanter (Harvard Business Review, 1989)

. Empowerment significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefcio da empresa como um todo (Executive Digest, 1996) . Empowerment o processo pelo qual se atribui influncia ou poder acrescido s pessoas (colaboradores), designadamente atravs do envolvimento no processo de deciso, concedendo autonomia, etc
(2002; 2 Conferncia da Qualidade das Administraes Pblicas da Unio Europeia)

A cadeia de hotis Ritz-Carlton, um dos poucos vencedores do Prmio Balridge para o sector dos servios, estabeleceu que qualquer empregado, incluindo a empregada de limpeza, pode gastar de repente at 2000 dlares para resolver um problema a um cliente! (J. Pestana, )

Diferenas entre organizaes sem e com empowerment

Sem empowerment
Esperar ordens Executar Chefe responsvel

Com empowerment
Tomar decises Planear e executar

Todos responsveis Encontrar culpados Resolver problemas

Avaliao de desempenho para ajudar sujeito a ser melhor e no para penaliz-lo; Objectivo ensinar sujeitos a resolver problemas (ensinar a pescar e no dar o peixe)

(Exerccio: quais as principais vantagens na implementao do empowerment?)

Vantagens na implementao
. aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores s decises tomadas . fomenta a confiana recproca . estimula a cooperao . os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade . so utilizadas estratgias ganhador-ganhador nas relaes interpessoais . as empresas que do poder aos trabalhadores para agirem de acordo com a sua prpria iniciativa so as melhor posicionadas para competir a longo prazo . cria condies para colaboradores metacompetentes

Uma pessoa competente aquela que faz o que se espera dela. A incompetente a que no faz. A metacompetente a que consegue ir alm. O Sculo XXI vai ser dos metacompetentes, os profissionais que conseguem ir alm da competncia (E. Mussak, 2003; Executive Digest)

(Exerccio: quais as principais dificuldades na implementao do empowerment?)

Dificuldades na implementao
. a empresa ter mais de 200 trabalhadores . a empresa tender a repetir o que deu certo no passado, no tendo em conta que a realidade muda . as chefias no possuirem as qualidades de liderana necessrias (liderana autoritria, controladora, etc) . os trabalhadores no estarem preparados para realizar as tarefas . os trabalhadores no aceitarem a autonomia . tempo que demora a implementao (cerca de 2 anos), pois pode ser necessrio treinar os trabalhadores e mudar a cultura predominante (mentalidades)

(Exerccio: quais as condies necessrias, ao nvel dos colaboradores e ao nvel da empresa e chefias, para a implementao do empowerment?)

Condies ligadas aos colaboradores

. acreditam que o empowerment ser importante para eles prprios e para a empresa . acreditam que a chefia est de facto aberta s suas sugestes (experincia anterior com as chefias) . (podem) so capazes de tomar decises e ser responsveis por elas, bem como de realizar de forma competente as tarefas . tm qualidades de trabalho em equipa, nomeadamente abertura, confiana e valorizao do outro . tm uma atitude positiva (confiana; desafio) e so entusiastas . (querem) esto dispostos a assumir e a partilhar as responsabilidades . consideram que a chefia continua responsvel pelas decises tomadas

Condies ligadas empresa e chefias

. saber antecipar a chegada do imprevisto, criando alternativas para lidar com ele . empresa deve aprender a investir nos talentos e conhecimentos de cada trabalhador . empresa deve ter menos de 200 trabalhadores . deve haver homogeneidade na equipa de trabalhadores (liderana rotativa; equipa autogerida) . as chefias ensinam e apoiam a atitude de autonomia dos trabalhadores . as chefias tm competncias de escuta activa e capacidade de liderana e orientao de grupos . as chefias no deixam de ser responsveis pelas funes delegadas (partilhar responsabilidade no significa ficar sem responsabilidade) (quando uma chefia delega responsabilidade tem trs caminhos: manter o trabalho; delegar o trabalho mas no a autoridade; delegar a autoridade) . delegar apenas as funes que podem ser delegadas e s pessoas que

Liderana e delegao
. Descentralizao de poder no implica perda de responsabilidade do lder . Sujeitos devem ser preparados para assumir responsabilidades e liderana . Cada sujeito deve ter o poder necessrio e suficiente para controlar o seu trabalho, no sentido de poder realizar mais e melhor . Partilhar a liderana vai alm da atribuio de poder; um processo em que todos ganham (os empregados mais controlo sobre o prprio trabalho; os gestores ficam mais libertos para se voltarem para o exterior / sucesso da empresa no mercado) . Equilbrio entre autoritarismo e participao (empregados com menos experincia e motivao devem beneficiar duma liderana mais directiva)

Exerccio: escreva trs qualidades suas de liderana ou de influncia sobre os outros

Modelo situacional de liderana de Hersey e Blanchard

Estilos de liderana

Estilo democrtico

Estilo liberal

(Exerccio: consequncias dos estilos de liderana)

Estilo autocrtico

Filme Motivao
1) satisfao de necessidades sociais . comunicao adequada (evitar ambiguidades, dvidas e boatos) . trabalho em equipa (equipas autogeridas, decises participadas, etc) 2) satisfao de necessidades de reconhecimento . saber ouvir e criticar construtivamente . dar feedback positivo e elogiar 3) satisfao de necessidades de auto-realizao . enriquecimento da funo . alargamento da funo . rotao da funo . oportunidades de formao e aprendizagem . oportunidades de promoo

(estratgias de motivao no so receitas)