ANLISE ADMINISTRATIVA Conceito Para Cury (2000), a anlise administrativa um processo de trabalho, dinmico e permanente, que tem como

o objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e estudar solues integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade bsica de planejar as mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e mtodos de trabalho. Os pontos fundamentais da anlise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, so apresentados esquematicamente a seguir e basicamente em dois momentos distintos.
1.

Diagnstico situacional das causas: busca identificar no s o clima e a estrutura da organizao, mas tambm seus mtodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princpio, por meio das fases de levantamento de dados e crtica respectiva. Interveno planejada, envolvendo: a) o estudo das solues dos problemas, compreendendo, de incio, as fases de planejamento da soluo e competente crtica; b) o planejamento das mudanas, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantao e controle dos resultados.

2.

Pontos fundamentais da anlise administrativa Processo 1. Condies timas - Apoio da administrao estratgica, inclusive definindo os objetivos das mudanas. - Perspectiva global da empresa. - Integrao necessidades indivduo x organizao. - Enfocar organizao como sistema aberto. 2. Dificuldades bsicas - Envolvimento positivo pblico interno. - Tempo razovel de interveno - Atingir a cultura da organizao, introduzindo as mudanas necessrias. Imputs e metodologia Diagnstico situacional das causas 1. Levantamento Reviso da literatura Questionrios Entrevistas Observao pessoal

2. Crtica do levantamento Identificao dos problemas Enfoque sistema aberto Elaborao dos Instrumentos executivos (IEX) da situao encontrada Estudo da soluo dos problemas 3. Planejamento da soluo Elaborao do plano ideal de funcionamento Nova estrutura Novos mtodos e processos de trabalho Organizao mais saudvel Elaborao de IEX retratando a proposta 4. Crtica do planejamento Negociao com os usurios (Feedback) Avaliao sistmica Avaliao por analistas no envolvidos/IEX/Reviso IEX Planejamento e implementao das mudanas 5. Implantao Execuo do plano traado Riscos a considerar Fatores bsicos Estratgia de execuo do plano 6. Controle dos resultados Fases de teste definitivo do plano Como programa a fase Indicadores de aprovao definitiva do plano Outputs Aperfeioamento de processos e mtodos de trabalho, da estrutura e do clima organizacionais, envolvendo, subsidiariamente: Organogramas Layouts IEX Fluxogramas Formulrios Programas de treinamentos Quadro de pessoal Implantao de novas tecnologias

Convm esclarecer, contudo, que esses momentos so interdependentes, havendo mesmo certas reas de superposio, sendo, destarte, pura estratgia metodolgica a distino desses estgios como fases independentes.

Ademais, pertinente aduzir uma fase subsequente pode funcionar como feedback de uma antecedente, obrigando o analista a reavaliar procedimentos adotados e permitindo, consequentemente, um melhor encaminhamento da soluo dos problemas estudados. Da o enfoque da anlise administrativa como processo de trabalho, dinmico e permanente, funcionando como se fosse verdadeiro sistema aberto, no qual uma ao no se esgota, porque tudo que nela se conclui objeto de avaliao na fase posterior, podendo a ela retornar. Portanto, a anlise administrativa no um programa e sim um processo de trabalho, em virtude de se constituir de uma srie continuada de eventos e aes. Assim, para sua maior eficcia, a anlise administrativa deve ser realizada por meio da adoo de uma metodologia que procure o constante aperfeioamento das prticas de trabalho e renovao organizacional, condies indispensveis sobrevivncia de uma empresa na sociedade contempornea, de grandes, complexas e rpidas mudanas em todos os setores. CONDIES TIMAS PARA A REALIZAO DA ANLISE ADMINISTRATIVA fundamental para o xito da interveno: o apoio da administrao estratgica, descortinando cenrios, enunciando vises, formulando estratgias, inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudana; possuir a equipe de trabalho responsvel pelo projeto uma perspectiva global da empresa; procurar, no planejamento da soluo dos problemas, a integrao das necessidades individuais e organizacionais; considerar a organizao um sistema aberto, necessitando, portanto, de compatibilizao no s com o meio ambiente externo, mas tambm dos diversos e diferenciados subsistemas internos. Evidentemente, a amplitude do trabalho de anlise administrativa, nas organizaes em larga escala, varia de acordo com o grau de autoridade da unidade organizacional ou da equipe de analistas responsvel pelo desenvolvimento do projeto. Os trabalhos de anlise administrativa, portanto, devem ser desenvolvidos por analistas especializados, integrantes ou no de unidades organizacionais especficas, que utilizam tcnicas de pesquisa cientfica prtica e pensamento criador, pressupostos que levam identificao de problemas, determinao de suas causas e criao de solues. APLICAO DA ANLISE ADMINISTRATIVA A anlise administrativa tem um amplo campo de aplicaes, dentro das grandes organizaes, podendo ser levado a efeito, entre outros objetivos, para:

 aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um departamento, uma fbrica ou outra unidade qualquer da organizao, de nvel setorial; permitir uma reorganizao estrutural-funcional, nas mesmas unidades descritas no item anterior; desenvolver equipes, fortalecendo as caractersticas do trabalho em grupo, identificao das polticas da organizao e atividades afins; identificar e planejar solues para os problemas de conflitos organizacionais, em nvel de departamentos ou grupos; avaliar, como feedback, pesquisas de climas organizacionais; implantar novas tcnicas gerenciais (APO), operacionais (PDCA) e afins; levantar necessidades de treinamento; contribuir no planejamento e formulao de programas de treinamento afim de permitir fora de trabalho da organizao a adaptao s mudanas processadas; contribuir na implantao de prticas administrativas aperfeioadas, para a criao de planos de organizao, de instrues de funcionamento e de manuais de mtodos adequados s caractersticas do carter organizacional, envolvendo atividades mecanizadas ou no das diversas funes da empresa; melhorar os instrumentos de simplificao e ou racionalizao do trabalho; preparar layouts para ocupao operacional e mais racional dos espaos e anlise, aperfeioando o controle da utilizao de formulrios; redesenhar e/ou melhor os processos empresariais; elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas, instrues, rotinas etc.; planejar e/ou rever quadro de pessoal; levantar dados para trabalhos de anlise profissiogrfica, classificao de cargos, enriquecimento de cargos, passagem de rotinas no mecanizadas para sistemas mecanizados etc. Outrossim, pela multiplicidade profissional da equipe de analistas, pelas caractersticas do trabalho da unidade organizacional responsvel, preciso reconhecer, a anlise administrativa pode ser levada a efeito para o desenvolvimento de uma gama variada de atividades, em quaisquer setores da organizao, mxime quando esta no dispuser, em sua estrutura, de uma rgo responsvel pelo desempenho do trabalho, seja pela caracterstica da novidade seja pela complexidade envolvida. Finalmente, objetivo tambm do autor do livro, a tentativa de proporcionar uma anlise preliminar, conjuntural, dos deveres, responsabilidades e tcnicas do processo de investigao exigido do analista administrativo, com a finalidade de:

 estabelecer uma metodologia contnua, que possa ser seguida na realizao de determinado estudo; determinar os tipos principais de estudos e as conseqentes dificuldades com as quais o analista poder confrontar-se. DIFICULDADES BSICAS A SEREM SUPERADAS O processo de anlise administrativa dever ser iniciado com um planejamento cuidadoso, prevendo o envolvimento do pblico interno da organizao, possibilitando sua conscientizao no sentido de aprender a ver o problema por si prprio, participando ativamente do diagnstico, antevendo, assim, sua co-responsabilidade na manipulao da soluo final. Para que esses propsitos possam ser atingidos, fundamental a elaborao de uma estratgia constituda de um elenco de atividades, variveis em contedo e amplitude, no s pela natureza do projeto, mas tambm por sua prpria evoluo, traduzindo, em princpio, no seguinte: 1) contatos iniciais da equipe com os responsveis pela organizao e/ou unidade organizacional diretamente envolvida, permitindo uma identificao preliminar da situao-problema; 2) em seguida, situada a equipe de analistas, dar informaes fora de trabalho da organizao e/ou equipe diretamente envolvida no processo, expondo as razes da interveno e dos possveis objetivos visados, o que muito til para quebrar o gelo inicial nesses casos; tais informaes podem , inclusive, ser objeto de nota publicada no jornal da empresa, se existente, ou qualquer outro veculo adequado; 3) estruturar o processo de interveno-diagnstico de forma a possibilitar, tanto quanto possvel, ampla participao da fora de trabalho no andamento do projeto, por meio de reunies, seminrios de treinamento, entrevistas, questionrios e outros recursos anlogos; 4) emisso de relatrios peridicos, sempre que oportuno e conveniente, noticiando o andamento dos trabalhos, principalmente quando do incio e concluso das fases importante, afim de que os reflexos da interveno, principalmente pelo desconhecimento do que est sendo feito, no venham a prejudicar, total ou parcialmente, o normal funcionamento dos diversos rgos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reaes ao esforo de mudana, em qualquer de suas etapas. o projeto de anlise administrativa dever ser desenvolvido no menor espao de tempo possvel, pois as intervenes demoradas so sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos rgos sob interveno. Provavelmente, nos grandes projetos, a estratgia mais adequada seja sua realizao no de forma global, mas em etapas, o que facilitar, inclusive, a implantao das mudanas necessrias.

CULTURA DA ORGANIZAO Finalmente, foroso reconhecer que, em toda interveno, as mudanas s sero permanentes, profundas, bem-sucedidas se atingirem a cultura da organizao. A cultura compreende um conjunto de propriedade do ambiente de trabalho, percebido pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. A cultura compreende, alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condiciona atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao; por esse motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar as pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como regras, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco organizao. Vejamos como esses pressupostos podem ser considerados. Normas So padres de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. Elas podem ser explcitas e as pessoas a elas se enquadram conscientemente. Exemplos: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas, como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tm conscincia. Elas governam o comportamento das pessoas na organizao. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, tanto mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao. Portanto, uma organizao saudvel dever Ter o maior nmero de normas explcitas. Ao contrrio, uma organizao ineficiente, altamente burocrtica, possui muito maior nmero de normas implcitas. Esse ponto importante, porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que so chamadas a tomar parte quando das decises. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos preciso, portanto, que elas participem ativamente das mudanas processadas. Dessa forma, ao fazer-se um diagnstico organizacional, mister identificar as normas em que as pessoas se enquadram, separar aquelas que elas consideram eficazes (e que do pouco moral, pouca integrao), devendo estas ltimas ser modificadas. O papel do diagnstico, portanto, estudar e entender estas normas, para modifica-las. Valores Conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo que constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter-relacionam-se, existindo, consequentemente, uma independncia entre eles; os valores podem estar remetidos nas normas, mas, de qualquer forma, pressupem se a norma boa ou ruim. Recompensas Segundo um postulado das cincias do comportamento: as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou esforo, Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estmulo aos menos dedicados. Este ponto

importante, porque, se a empresa s possui normas punitivas, como acontece no servio pblico, ela no conseguir motivar seus empregados. Poder Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde esto na organizao? Por conseguinte, o entendimento desses quatro pressupostos psicossociolgicos, intrnsecos cultura da organizao, um ponto bsico para o sucesso do diagnstico do analista organizacional, mormente naquelas intervenes em que se torna fundamental compreender como a organizao funciona do ponto de vista do comportamento humano. PROGRAMA DE TRABALHO PARA UMA ANLISE ADMINISTRATIVA Decidida realizao de um trabalho qualquer, envolvendo a anlise administrativa, a alta direo da empresa dever dar ampla divulgao da interveno a ser realizada, ou delegar essa divulgao ao nvel setorial, em que sero expostas as razes da medida e os objetivos a serem atingidos, deixando claro, finalmente, os provveis benefcios que podero advir para a organizao e sua fora de trabalho. Em seguida, seja de que natureza for o trabalho a ser realizado, a anlise administrativa poder observar a seguinte metodologia, devendo ser levado a efeito com um equipe especialmente constituda para esse fim, com tcnicos internos e/ou externos ou mista. Fase I diagnstico situacional das causas: 1. levantamento; 2. crtica do levantamento . Fase II estudo da soluo dos problemas: 3. planejamento da soluo; 4. crtica do planejamento. Fase III implementao das mudanas: 5. implantao 6. controle de resultados. Levantamento A primeira etapa, levantamento e crtica do levantamento, ser desdobrada em levantamento propriamente dito e crtica do levantamento, num esforo para tornar o entendimento de seu contedo mais simples. Assim, o levantamento compreende quatro passos distintos: reviso da literatura; questionrio; entrevista; observao pessoal.

So, contudo, passos intimamente relacionados, convindo esclarecer que, quanto mais bem efetivada num passo anterior, tanto mais facilidade o analista encontrar na subsequente. A recproca tambm verdadeira, uma falha na reviso da literatura poder trazer srias dificuldades concretizao do questionrio, obrigando uma regresso ao passo anterior sob pena de comprometer-se o levantamento. Passemos, pois, exposio de cada fase do projeto, com suas caractersticas marcantes, deve ser iniciada aps diagnstico preliminar da situao-problema. Reviso da literatura Compreende a identificao, coleta e anlise de todos os instrumentos escritos internos ou externos organizao referentes ao tema que est sendo desenvolvido, salientando-se a legislao, os instrumentos executivos da empresa, como normas, instrues, rotinas, estatuto social, organogramas, regulamentos, fluxogramas, relatrios e outros documentos anlogos, assim como bibliografia especializada. Questionrio Trata-se de um documento de grande utilidade nessa etapa. talvez um dos documentos de maior e mais difcil elaborao. Sua utilidade maior ainda quando: no h tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informaes desejamos obter ou quando o nmero dessas pessoas to grande no comporte entrevistas com todas; as informaes desejadas possam ser adequadamente trabalhadas para fins estatsticos; as pessoas a serem entrevistadas esto situadas em pontos geogrficos muito distantes, como ocorre em rgos regionais; bvio que o questionrio apresenta algumas dificuldades, sendo oportuno listar as seguintes limitaes: O homem tem verdadeira fobia com relao ao preenchimento de questionrios, no s pela dificuldade em seu manuseio, com tambm pelo pouco tempo disponvel para esse fim, o que agravado pelo fato de as empresas, s vezes, abusarem de sua utilizao; nem sempre se encontram as palavras apropriadas, levando o intrprete a responder o questionrio de forma inadequada; os questionrios so frios e impessoais, impedindo a coleta daqueles dados que sempre surgem numa entrevista, seja a ttulo de desabafo ou de inconfidncia do entrevistado. Na elaborao do questionrio, tanto quanto possvel, dever ser observado:

 antes de remeter o questionrio , a equipe dever obter o apoio e a colaborao efetiva dos chefes mais graduados dos empregados que vo responde-lo; os questionrios devem ser cuidadosamente planejados, a fim de que as perguntas sejam redigidas com a mxima clareza, sem ambigidade. Se o tema for fcil, colocar no questionrio uma rpida introduo, fazendo uma reviso da literatura pertinente, o que se torna ainda mais importante se no for possvel realizar reunies preparatrias para explicar os propsitos do questionrio e seu significado; as perguntas, sempre que possvel, devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas, com sim ou no; as respostas devem ser dadas com um mnimo de redao; as perguntas devem ser de tal natureza que possibilitem sua tabulao ou que possam ser analisadas, permitindo concluses objetivas sobre o trabalho em processamento; sempre que o questionrio se destinar a um grupo numeroso e heterogneo de pessoas, convm que seja previamente testado, com o intuito de eliminar qualquer possibilidade de m interpretao. Entrevista de grande utilidade para se obter informaes que esto arquivadas na memria das pessoas entrevistadas. A entrevista tambm o meio mais indicado para saber de todos integrantes da organizao quais so suas qualificaes, o que realmente fazem , at que pontos esto identificados com a poltica da empresa, at que ponto entendem as instrues que lhes so ministradas, quais as tarefas que realizam e que no fazem parte de nenhuma rotina especfica do departamento em que trabalham, quais suas idias a respeito da organizao, em geral, e de seu setor, em particular e outros problemas anlogos. A entrevista tambm apresenta suas limitaes, a saber: certas pessoas entrevistadas quase nada tem para dizer ao entrevistador, deixando de prestar importantes informaes para o pleno desenvolvimento do trabalho; esse fato muito comum em organizaes altamente formais; outras pessoas, desconhecendo o assunto objeto da entrevista, mesmo assim respondem a tudo que lhes perguntado, dando simples palpite ou fazendo adivinhaes, em vez de confessarem seu desconhecimento com relao ao assunto pesquisado; o entrevistador deve registrar, por escrito, as informaes que lhe so prestadas, o que, s vezes, feito s pressas, podendo induzi-lo a erros prejudiciais anlise que pretende realizar.

Na realizao da entrevista, de bom alvitre que se observem algumas recomendaes que tm provado sua utilidade na prtica, a saber:

o entrevistador deve selecionar cuidadosamente as pessoas a serem entrevistadas. A rigor, aps anlise dos questionrios respondidos, o entrevistador ter condies de fazer uma boa relao de entrevistados; o entrevistador deve estar bem familiarizado com o assunto objeto da entrevista e com a terminologia utilizada, a fim de poder dar as explicaes tcnicas que porventura sejam solicitadas; o entrevistador deve dar s pessoas que so entrevistadas uma idia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informao de que necessita; mesmo obedecendo a um plano de coleta de dados previamente organizado, as entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possvel; o entrevistador dever ter sempre em mente que seu trabalho no de corrigir falhas, mas obter elementos para anlise posterior, no lhe convindo discutir com o entrevistado; se a entrevista se desviar do objetivo visado, o que muito comum ocorrer, caber ao entrevistador controlar essa situao e reconduzir a conversa para o fim programado; o entrevistador, aps a realizao da entrevista, deve verificar se existem ainda questes duvidosas a serem esclarecidas. Na hiptese dessa ocorrncia, dever questionar novamente o entrevistado ou observar, mais adiante, como as coisas se processam, na prtica, no rgo em anlise.

Observao pessoal o nico mtodo de comparao das informaes obtidas na reviso da literatura, questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos. Idias e impresses erroneamente colhidas pelo analista organizacional podem ser corrigidas pela observao pessoal do fatos sob anlise. A observao pessoal tambm permite identificar condies de trabalho, indicando a necessidade de futuras anlises ou de anlise de natureza diversa daquela que se estiver realizando. o caso tpico de um trabalho de reorganizao estrutural, em que o analista identifica uma srie de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas. Embora seja um dos melhores mtodos de coleta de dados, para anlise administrativa, deve-se utilizar a observao pessoal com algumas cautelas, pelas seguintes razes: uma tcnica de custo muito alto, se levarmos em conta o tempo que toma da equipe de analistas e dos entrevistados, de modo geral; as observaes de tarefas administrativas, quando realizadas em pocas em que o servio no pode ser caracterizado como normal, podem, s vezes, indicar, erroneamente, certas falhas, quer em virtude de variaes quantitativas, quer por outros motivos que escapem, em princpio, observao do analista;

a presena de um observador, em qualquer local de trabalho, mesmo animado das melhores intenes, sempre um fator que pode causar perturbaes s pessoas encarregadas das tarefas sob observao; destarte, as observaes assim realizadas podem no representar fielmente as condies em que o trabalho realizado.

ESTRATGIA DE LEVANTAMENTO Para maximizar o levantamento, o analista pode utilizar a seguinte estratgia: 1. a anlise dos servios de um rgo deve comear pelas rotinas mais importantes; 2. a reviso das rotinas mais importantes afetar as rotinas subsidirias, que se agrupam em torno das mais complexas; 3. na anlise, sempre definir, claramente, o objetivo ou a finalidade da rotina; 4. iniciar a anlise, sempre, por grficos representativos das rotinas (fluxograma); 5. trabalhar somente com casos reais, pois s assim sero identificados todos os detalhes, que podem ser importantes para a soluo final; 6. trabalhar com cpias de relatrios e de todos os formulrios que integram a rotina; 7. no levantamento, passar por todos os operadores, de mesa em mesa, ouvindo cada empregado, separadamente; 8. verificar o que feito, exatamente, por cada operador, nos mnimos detalhes, percorrendo, inclusive, os arquivos utilizados e examinando a documentao pertinente; 9. sentar-se mesa do empregado, pois assim ele ficar mais a vontade e apreender melhor do que se o deslocar do local de trabalho, onde ele poder sentir inibido; 10. concentrar sua ateno especialmente nas rotinas que est acompanhando, sem deixar de examinar as providncias tomadas em casos especiais; 11. de cada operador, pergunte, durante a conversa: de quem ele recebe o trabalho? Como ele recebe o trabalho? O que faz exatamente? Como ele passa o trabalho? Para quem ele passa o trabalho?

12. lembre-se: as respostas recebidas dos diferentes empregados devem concordar com o fluxo geral do trabalho; qualquer dvida ou omisso, utilize-se da observao pessoa; 13. preciso criar um clima propcio, deixando o empregado vontade, calmo; diga-lhe qual seu papel; mostre a cada um que voc est acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fcil e que no o procedimento individual que lhe interessa no momento; faa o empregado sentir a importncia de sua opinio para o sucesso do trabalho; 14. concentre-se na rotina de trabalho, mas nunca tenha pressa; geralmente, as pessoas explicam-se melhor quando o analista calmo, simptico e impessoal; 15. quando se tornar oportuno, pode-se conduzir o empregado a fazer comentrios e dar explicaes. Ex.: por que isto feito neste ponto? Por que isto feito agora e no depois? E outras perguntas que se tornem pertinentes e que, algumas vezes,podem levantar pontos interessantes sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas; 16. se durante o levantamento, o empregado disser algo confidencial, no faa anotaes, devendo essas informaes ser utilizadas de maneira restrita, no obstante serem valiosas no desenvolvimento do trabalho de racionalizao; 17. caso surjam algumas idias ou lampejos, durante a entrevista, anote-os, pois eles podem no surgir uma segunda vez; 18. estando completo o levantamento, ser de grande valia a elaborao do fluxograma, para visualizao da rotina existente; 19. um bom fluxograma pode mostrar claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa est sendo feito por vrias pessoas; freqentemente, um fluxograma evidencia que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto operador vrias vezes, surgindo, ento, a dvida quanto necessidade do retorno; alguns passos evidenciam-se como completamente inteis, outros parecem ridculos; ou desafiam as pessoas para que se livrem deles; assim, cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado, a menos que seja evidente no ser necessrio na rotina revista. CRTICA DO LEVANTAMENTO Concludo o levantamento e aps a elaborao do competente relatrio, deve-se dar incio subetapa de crtica do levantamento, na qual a equipe de analistas avaliar pormenorizadamente todos os dados coletados, confrontando suas condies com o diagnstico preliminar do problema, o que permitir maior segurana e adequabilidade na soluo a ser projetada. Caso essa etapa identifique falhas e/ou omisses no levantamento dificultando a estruturao da soluo do problema, deve ser feito uma reviso do levantamento pelo feedback recebido.

Destarte, a crtica do levantamento uma etapa orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organizao, cuja caracterstica do sistema social exige sua manipulao como um sistema aberto. Nessa tica de sistema aberto, a equipe de analistas proceder a uma cuidadosa avaliao do relacionamento da organizao com o meio ambiente externo, a fim de identificar os pontos crticos exgenos do sistema organizacional. Ainda dentro desse enfoque, tambm deve ser analisado o relacionamento entre os sistemas internos da organizao buscando otimizar seu funcionamento harmnico, partindo da premissa de que qualquer projeo de mudanas num deles, o tecnolgico, por exemplo, acarretara, necessariamente, reflexos imediatos nos demais, como o social e gerencial, tornando indispensvel interface que evitar a ocorrncia de entropia. Assim, as transformaes sociais tornam compulsria organizao, como imperativo de sua efetividade, a evoluo de seus produtos, com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. As modificaes nos insumos e produtos, obviamente, foram uma reorganizao dos sistemas internos de processamento da organizao, que so interdependentes, objetivos alcanados somente com intervenes planejadas e integrados. O subsistema tecnolgico caracterizado por enfocar a organizao pela sua tecnologia. Melhorando esse subsistema, evidentemente, necessrio verificar seus reflexos nos outros dois, a fim de que a organizao atinja maior eficcia. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organizao (melhoria nas tcnicas de recrutamento e seleo); a segunda, treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados). O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas, departamentalizao, descentralizao versus centralizao e tpicos afins). Outro aspecto relevante na etapa de crtica do levantamento correta identificao pela equipe de analistas a defasagem existente entre os documentos normativos da empresa e as reais prticas de servio. Posto isso, a etapa concluda, to logo sejam revistos os pontos controvertidos do levantamento, devendo ser elaborados, finalmente, os instrumentos normativos, grficos de organizao e outros instrumentos normativos, grficos de organizao e outros instrumentos (normas, instrues, organogramas, fluxogramas, layouts, etc.) que possibilite uma adequada anlise, favorecendo o encaminhamento da soluo final. PLANEJAMENTO DA SOLUO Em seqncia ao trabalho, inicia-se o planejamento das modificaes necessrias, retratando o plano ideal de organizao, que se possa traduzir numa melhora do clima, da estrutura, dos mtodos, tcnicas e processos de trabalho da organizao, ou seja, na implantao adequada de uma nova tcnica gerencial ou operacional, de um programa de treinamento, de um projeto de layout, de uma manual de servios, etc., consoante a natureza do projeto desenvolvido. Projetada a soluo, em face da compatibilizao indispensvel, dentro do enfoque de sistema aberto, processada na crtica do levantamento, deve a equipe verificar at que ponto a

mudana estruturada atender s exigncias de um adequado relacionamento da organizao com a ambincia externa. Em complemento a essa perspectiva, a equipe deve avaliar se a soluo projetada atender indispensvel harmonia e equilbrio dos sistemas internos da organizao, pois qualquer mudana num dos sistemas, como vimos, afetar os demais. Como, normalmente, as mudanas nos sistemas tcnico e gerencial so facilmente percebidas ou implementadas, pelo prprio interesse da organizao, deve ser dada, portanto, especial ateno ao sistema social. fundamental, nessa etapa, inferir se todas as chefias responsveis pelos rgos e atividades envolvidas na mudana foram bem conscientizadas do encaminhamento da soluo a ser adotada, se a cpula da organizao, em termos polticos, aceita e se responsabiliza pela implementao da medida. CRTICA DO PLANEJAMENTO Esta etapa, parte tem como finalidade avaliar a soluo proposta, bem como pesquisar possveis erros ou distores na programao realizada. Pelas razes j expostas na fase de crtica do levantamento, seria til a equipe fazer uma avaliao, examinando: os aspectos estrutural-funcionais envolvidos, ainda que a mudana programada no tenha atingido a estrutura do(s) rgo(s) sob interveno; os aspectos ligados efetiva realizao do trabalho, como processo, mtodos, rotinas, formulrios, etc., e sua integrao com os demais problemas internos do(s) rgo(s) sob interveno; os problemas vinculados tecnologia da organizao e os reflexos das mudanas nesse ngulo; os aspectos relacionados com o comportamento da fora de trabalho e os reflexos das mudanas no comportamento dos empregados.

muito til e oportuno, nesse ponto, negociar com os usurios as transformaes programadas, antes de sua implantao. Para tanto, nos trabalhos mais complexos, avaliar, com os interessados, os diversos pontos do projeto, os aspectos mais crticos, expondo as razes da equipe de anlise para as solues alvitradas. Caso haja ainda resistncia do usurio, procurar, ento, soluo conciliatria. Se houver alterao na soluo programada, em virtude da negociao com os usurios, ou na crtica de analistas no envolvidos, preciso revisar os instrumentos executivos e os grficos de organizao elaborados na fase anterior, traduzindo a soluo proposta. IMPLANTAO Encerrada a crtica do planejamento, elaborado o relatrio respectivo, e processadas todas as adequaes finais no plano ideal, que retrata a soluo proposta, a equipe parte para

a etapa final do projeto, como as demais, constitudo as duas fases, a implantao e o controle dos resultados. A implantao, obviamente, compreende a execuo do plano traado, sendo de grade importncia para o sucesso final do projeto, por se caracterizar como uma fase intermediria entre a sistemtica vigente e a nova, cujo contedo intrnseco a substituio progressiva dos antigos pelos novos mtodos e processos de trabalho. Portanto, essa fase de transio muito complexa, porque a implantao, devendo ser progressiva, na maioria das intervenes, produzir uma ambigidade na organizao, podendo trazer alguns inconvenientes, a saber: aumento da carga de trabalho dos rgos sob interveno, pela inevitvel convivncia de prticas antigas com as novas, acarretando prejuizos; a superposio dos sistemas remanescente e novo, evidentemente, pode criar confuses, dificuldades, etc.; como conseqncia, esse perodo pode gerar certo grau de tenso e o risco de conflitos.

CONTROLE DOS RESULTADOS a etapa final do processo, cujo objetivo verificar se o plano adotado realmente o melhor. A prtica revelar as vantagens ou defeitos existentes nos novos mtodos de trabalho, permitindo as correes finais. O controle de resultados deve ter sua programao efetivada em funo da implantao, no devendo apresentar longa durao, sendo esse tempo, num projeto bem desenvolvido, geralmente compensado com facilidade entre a equipe e os gerentes das reas envolvidas. Se houver dificuldades no estabelecimento desse tempo, considerar como indicadores vlidos, correspondente: quantitativo: o controle poder ser encerrado quando 50%, por exemplo, da nova organizao tiver sido implantada; e concorrentemente; qualitativo:quando uma amostra significativa de operadores, 60%, por exemplo, estiver desenvolvendo normalmente seus novos trabalhos.

O relatrio final do processo deve ser elaborado de modo bastante completo, estimandose finalmente a avaliao peridica do sistema implantado, geralmente aps um ano de implantao, podendo ser o incio de um novo ciclo. Assim, por meio da anlise administrativa, as mudanas so sempre recicladas, pois as solues implantadas num tempo, lidando com coisas dinmicas, podem exigir novas modificaes, num tempo futuro.