Matriz de atividade individual* Mdulo: 02 Atividade: 5.2.

1 Ttulo: Formas de implantao da filosofia de gerenciamento de projetos em organizaes de pequeno a mdio porte. Aluno: Greiceane Mesquita de Menezes Disciplina: Introduo Gerncia de Turma: Turma 40 - Dezembro 2010 Projetos ESMPU Introduo A crescente utilizao da disciplina de gerenciamento de projetos vem demonstrando s empresas, inclusive as de pequeno e mdio porte (PME), o quanto a aplicao dessa disciplina importante para o crescimento e sucesso das organizaes, pois traz vantagens competitivas e eficincia no uso e definio dos recursos. O uso das prticas de gerenciamento de projetos define com clareza os objetivos e resultados que espera-se alcanar e aumenta, significativamente, a probabilidade da empresa atingir seus objetivos. Essa definio e descrio dos objetivos do projeto traz consigo a possibilidade de alinhar os resultados dos projetos com os resultados que espera-se para organizao como um todo. Esse gerenciamento pode ser aplicado em projeto de vrios tipos e tamanhos, podendo ser aplicado at para atingir objetivos pessoais. Os benefcios oriundos da utilizao da gerncia de projetos trazem ganhos claros s organizaes, pois as prepara para atingir os objetivos definidos por ele, trazendo organizao e planejamento para a execuo das atividades antes de efetivamente realiz-las. Com isso, a empresa pode determinar de maneira mais eficiente o tempo, qualidade, custos e recursos necessrios para atingir os objetivos definidos no projeto e verificar quais sero os ganhos da empresa com a sua execuo. A profissionalizao da empresa traz agilidade na tomada de deciso, fazendo com que a organizao possa se adequar com mais rapidez e eficincia s mudanas no mercado. Levando-se em considerao os ganhos expressados com a utilizao de gerenciamento de projetos, demonstraremos como a disciplina poder ser aplicada em empresas de pequeno e mdio porte. Modos e meios de implantao O planejamento ferramenta essencial para obter sucesso nas organizaes e ,no caso de gerenciamento de projetos, temos como referncia o PMBOK (Project management body of knowledge ou Corpo de conhecimento do gerenciamento de projetos) que um guia com as melhores prticas nessa rea. Ao aplicar as prticas descritas no PMBOK necessrio que o gerente de projetos utilize somente as prticas que julgue imprescindveis e que traro benefcios aos objetivos da organizao, evitando assim aqueles que no so necessrios. Essa adaptao das prticas do PMBOK se torna ainda mais essencial no ambiente das PME, onde a escassez de recursos (materiais e humanos) e a falta de mtodos na organizao do trabalho maior. Essa seleo do trabalho a ser desenvolvido deve ser realizada pelo gerente de projetos. Ressaltando que para desempenhar essa atividade com proficincia necessrio que ele se profissionalize e busque constantemente informaes para

incrementar seus conhecimentos a respeito dos negcios da empresa e da rea que gerencia. Como exemplo, podemos citar que o profissional dessa rea poderia excluir os processos de aquisio para os casos em que um projeto no necessite realiz-las ou pode-se optar por utilizar apenas alguns processos de uma rea de conhecimento e descartar outros. As prticas de gerenciamento de projetos devem ser patrocinadas pela alta cpula da empresa e devem ser implementadas gradualmente, de forma a adapt-las a estrutura organizacional, causando o mnimo de rejeio possvel. De acordo com o crescimento da maturidade nesse segmento que a PME adquire, as prticas devero ser readaptadas para se adequar realidade da empresa e trazer mais benefcios. Dentre os benefcios obtidos com a implantao do gerenciamento de projetos podemos citar os seguintes: melhoria na comunicao entre os interessados no projeto; definio clara dos objetivos esperados; diminuio dos custos; e definio mais aproximada de tempo e custo necessrios execuo do deste. Nos casos em que no se utilizam boas prticas de gerenciamento de projetos podemos listar as seguintes desvantagens: custos elevados; prazos longos de execuo; excesso de medidas corretivas; retrabalho; falta de documentao com as definies e decises dos projetos. Simulao de modelo modus operandi O PMBOK possui 44 processos, 9 reas de conhecimento e 5 fases. Baseado nisso, o gerente dever, em primeiro lugar, realizar uma seleo das atividades em cada uma das reas de conhecimento (custo, tempo, escopo, comunicao, riscos, qualidade, recursos humanos, aquisio e integrao) do PMBOK, levando em considerao o negcio, necessidades, estrutura e recursos da PME. Na prxima fase, o gerente dever escolher as ferramentas necessrias para a realizao das atividades definidas para o projeto. Nesse caso, o gerente dever sempre adaptar os processos ao projeto, enxugando e simplificando as atividades para se adequarem a realidade das PMEs e para conseguir alcanar seus objetivos e resultados. Ao customizar o PMBOK o responsvel deve sempre ter em mente que o custo do gerenciamento deve sempre justificar o objeto gerenciado, caso contrrio o gerenciamento se torna um nus organizao. Estudo de caso Para exemplificar a adequao do modelo, utilizaremos como estudo de caso o projeto realizado na Unimed Curitiba, onde a empresa passou a usar o portal para atrair e manter seus clientes e parceiros. A organizao em questo dona de 60% do mercado de planos de sade da capital paranaense e regio metropolitana. A Unimed Curitiba adquiriu uma soluo completa da IBM para desenvolvimento do seu portal, juntamente com ferramentas de colaborao entre os setores internos da Unimed Curitiba e tambm com seus cooperados. A soluo composta pelo IBM Websphere Portal, o gerenciador de informaes corporativas IBM Lotus Web Content Management e os softwares Lotus Quickr e Lotus Sametime. Com a aquisio e implantao dessa soluo a empresa espera aumentar a agilidade na divulgao e coleta de informaes entre a empresa e seus cooperados e clientes, assim tambm como melhorar a interao entre seus setores administrativos. Para executar o projeto seguiramos fases e processos descritos a seguir: 1. Iniciao:

Nessa fase ser dada a autorizao formal para iniciar o projeto e o termo de abertura do projeto (TAP) elaborado. No termo de abertura devero constar a designao do gerente do projeto e seu grau de autoridade e responsabilidades, o usurio gestor, os interessados, os objetivos, o cronograma de marcos, o escopo preliminar, as premissas, restries, oramento estimado, prazo de execuo e entrega do produto e os riscos que podem interferir no andamento do projeto. No caso das PMEs a declarao de escopo poder ser integrada ao TAP para simplificar e diminuir a quantidade de artefatos gerados. As informaes estabelecidas no TAP so de importncia fundamental para o sucesso do projeto, pois so a base em que o projeto ser construdo e suas informaes so essenciais para verificar se realmente o projeto teve sucesso e se seus objetivos foram alcanados. Nessa fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto; 10.1 - Identificar as partes interessadas. 2. Planejamento: Na fase de planejamento o foco est em planejar e gerenciar as atividades que devero ser executadas para concluir o projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto dever ser definido e ser a base para a definio da Estrutura Analtica do projeto (EAP) que dever descrever as atividades do projeto e seus respectivos resultados. A partir da EAP pode-se definir um Diagrama de Gantt, onde para cada atividade podero ser definidos os recursos humanos (RH), insumos e tempo para execuo das atividades. Atravs desse diagrama podero ser planejados os recursos humanos, custos e tempo do projeto. Em muitos casos, para projetos de PMEs, essas informaes so suficientes. Porm, para o caso analisado em questo o planejamento das comunicaes tambm se faz essencial, pois o gerente do projeto precisar manter os interessados informados sobre o andamento do projeto. Lembrando que o gerente do projeto dever sempre ficar atento para disseminar as informaes para os interessados no tempo e atravs dos meios corretos. Caso seja necessrio, o gerente do projeto poder desenvolver o plano de RH, riscos, aquisies e qualidade. Esses planejamentos podero constar no prprio plano de gerenciamento do projeto, mas, caso o gerente julgue necessrio, poder elaborar documentos a parte para tratar dessas reas de conhecimento. Ao fim dessa fase, teremos todo o planejamento do trabalho necessrio para executar o projeto e somente isso. Tudo que no estiver relacionado com o escopo do projeto e trouxer mais nus do que bnus dever ser eliminado do planejamento. Nessa fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 5.1 Coletar os requisitos; 5.2 Definir o escopo; 5.3 Criar a EAP; 6.1 Definir as atividades; 6.2 Sequenciar as atividades;

6.4 Estimar durao das atividades; 6.5 Desenvolver o cronograma; 7.1 Estimar os custos; 7.2 Determinar oramento; 12.1 Planejar as aquisies; 10.2 Planejar as comunicaes; 11.2 Identificar riscos; 11.5 Planejar as respostas aos riscos; 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos.

3. Execuo: Nesta etapa, o trabalho definido na fase de planejamento executado para alcanar os resultados esperados e atingir os objetivos do projeto. Efetua-se tambm atividades que verificam se o projeto est sendo executado com a qualidade planejada. O projeto poder, ainda nessa fase, ser replanejado de acordo com o andamento das atividades, mudanas aprovadas no escopo e ocorrncias dos riscos. Durante a execuo, o gerente dever coordenar as atividades do projeto. Durante a execuo so coletadas informaes sobre o andamento dos trabalhos realizados e atravs das mesmas so emitidos relatrios sobre o desempenho do projeto. Nesse fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto; 9.4 Gerenciar a equipe do projeto; 12.2 Conduzir as aquisies; 10.3 Distribuir as informaes. 4. Monitoramento e controle: O principal foco dessa fase observar a execuo do projeto a fim de verificar se o este est sendo desenvolvido de acordo com o que foi planejado. O seu desempenho medido frequentemente para que possam ser descobertas possveis divergncias em relao ao que est estabelecido no plano de gerenciamento. Caso o gerente identifique problemas (ocorrncia de riscos, falhas, atrasos, qualidade indesejada, falta de recursos e insumos etc), dever agir para evit-los e corrigi-los, minimizando assim o impacto no andamento do projeto. Nesse fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 5.4 Verificar o escopo; 5.5 Controlar o escopo; 6.6 Controlar o cronograma; 7.3 Controlar os custos; 12.3 Administrar as aquisies; 11.6 Monitorar e controlar os riscos. 5. Encerramento: Na fase de encerramento, o projeto formalmente finalizado, seja porque foi concludo, seja poque foi cancelado. Da mesma forma, as aquisies do projeto tambm so finalizadas na fase de encerramento. Caso tenha sido concludo, ele ser entregue. Os processos do grupo de encerramento podem ser usados tambm para finalizar fases de um projeto, porm

como o foco desse trabalho a implantao da metologia de gerenciamento de projetos em PMEs, provavelmente isso ocorrer em poucas ocasies. Nesse fase seriam executados os processos listados a seguir: 4.6 Encerrar o projeto ou fase; 12.4 Encerrar as aquisies. Os processos suprimidos se devem s seguintes caractersticas do projeto: A soluo completa foi adquirido de um fornecedor e no desenvolvida por uma equipe do projeto; Os projeto no apresentam tantos riscos devido ao fato da soluo completa ter sido adquirida e j ter sido testada e utilizada em outras organizaes; e O fornecedor ser uma das maiores empresas de TI no mercado mundial e sua qualidade ser mundialmente comprovada. Com a aquisio e implantao da soluo citada anteriormente a Unimed Curitiba atingiu os seguintes resultados: Descentralizao na atualizao das informaes dos sites internos e externos; Melhoria na participao dos diversos setores da empresa em relao estrutura do portal; Melhoria na comunicao entre a organizao e seus interessados; Melhoria na comunicao entre os diversos setores da organizao; Economia nas ligaes telefnicas; Agilidade na criao de equipes e no compartilhamento de documentos entre os membros das equipes; Diminuio do tempo de atualizao do portal; Maior fidelidade e facilidades na disponibilizao das informaes publicadas no portal; Melhoria da navegabilidade do portal; Aumento da quantidade de acessos ao site; Disponibilizao de informaes referentes aos acessos (quantidade e velocidade) ao portal; Acesso relatrios de medies do acesso e velocidade de resposta dos sites internos e externos; Aumento dos canais de comunicao entre a empresa e seus diversos interessados. Os resultados alcanados pelo projeto Unimed Curitiba foram: primeiro, alcanar a marca de 10 mil acessos dirios realizados por seus interessados (mdicos cooperados, beneficirios, prestadores de servios e fornecedores) aos servios prestados pela cooperativa mdica. Ressalto que a situao anterior implantao era de lentido e falha na utilizao dos servios que eram disponibilizados no site da empresa, fato esse que gerava um alto ndice de insatisfao entre os interessados. Segundo, obter a atualizao das informaes de seus interessados (dentre eles podemos citar o nmero expressivo de 500 mil clientes) e melhorar a imagem da empresa perante eles. Concluso O estudo aqui realizado demonstra que a utilizao das prticas de gerenciamento de projeto so plenamente utilizveis em empresas e projetos de qualquer porte, porm preciso criar um framework customizvel para atender as expectativas e necessidades especficas de cada projeto. Temos que ter sempre em mente que a utilizao das prticas de gerenciamento de projeto devem trazer ganhos

organizao e no engessar ou burocratizar as atividades. So as prticas que devem ser adequadas para atender o projeto e no o contrrio. As prticas devem ser simples e claras para que sejam compreendidas da melhor maneira possvel pelos interessados e executores do projeto. No mundo globalizado de hoje, onde as empresas precisam tomar decises e execut-las, com a maior brevidade e qualidade possvel, imprescindivel a profissionalizao da maneira de conduzir projetos que tragam ganhos e competitividade s organizaes. necessrio focar no sucesso que o empreendimento traz, pois o que realmene importante para as organizaes e pessoas o resultado da execuo dos projetos e o impacto positivo que ele dever causar. Referncias bibliogrficas [1] GONALVES, Andr Silva; TAKATO Josimara Moreno. Gesto de Projetos em Pequenas e Mdias Empresas: Principais dificuldades. Techoje uma revista de Opinio, Belo Horizonte. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/ techoje/categoria/detalhe_artigo/677. Acesso em: 02 mar. 2011. [2] JUNIOR, Paulo. Implantando uma filosofia de Gesto de Projetos em organizaes de pequeno a mdio porte. Paulo Junior.net, 15 ago. 2010. Disponvel em: http://paulojunior.net/implantando-uma-filosofia-de-gestao-deprojetos-em-organizacoes-de-pequeno-a-medio-porte/. Acesso em: 28 fev. 2011. [3] MARCUSSI, Wanderley. O Que Um Projeto e Porque Temos que Gerenci-lo? Ogerente.com, 15 set. 2009. Disponvel em: http://www.ogerente.com.br/novo/ colunas_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=149&id=2628. Acesso em: 28 fev. 2011. [4] O que Gerenciamento de Projetos. PontoGP. Disponvel em: http://pontogp. wordpress.com/gerenciamento-de-projetos/. Acesso em: 01 mar. 2011. [5] Unimed Curitiba usa portal para abrir as portas a clientes e parceiros. Disponvel em: http://www.ibm.com/expressadvantage/br/downloads/ tiinside_unimedcuritiba_fev_03.pdf. Acesso em: 28 fev. 2011. [6] VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos em Micro e Pequenas Empresas. Disponvel em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/ smallcompanies/. Acesso em: 01 mar. 2011. [7] Wikipdia - Diagrama de Gantt. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Diagrama_de_Gantt. Acesso em: 29 fev. 2011. [8] Wikipdia - Estrutura analtica do projeto. Disponvel em: http://pt.wikipedia. org/wiki/Estrutura_anal%C3%ADtica_do_projeto. Acesso em: 29 fev. 2011.

*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.