UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM IV CURSO SUPERIOR TECNOLGICO EM GESTO FINANCEIRA

ALINE P. C. MACEDO AMANDA A. DE ABRANTES ANDERSON PAULO P.TEIXEIRA CELINA LUCENA DE MATTOS CRISTIANE COLDIBELLI ELIANA SIMA CASTILHO

RA 1329785 RA 1312233 RA 1308729 RA 1309773 RA 1303552 RA 1306139

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM IV

PORTO SEGURO

SO PAULO - SP 2013

ALINE P. C. MACEDO AMANDA A. DE ABRANTES ANDERSON PAULO P.TEIXEIRA CELINA LUCENA DE MATTOS CRISTIANE COLDIBELLI ELIANA SIMA CASTILHO

RA 1329785 RA 1312233 RA 1308729 RA 1309773 RA 1303552 RA 1306139

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM IV

PORTO SEGURO

Trabalho Integrado Multidisciplinar PIM, referente concluso do 2 semestre do Curso Superior Tecnolgico em Gesto Financeira apresentado a Universidade Paulista UNIP. Orientadora: Prof. ELAINE ARAUJO

SO PAULO - SP 2013

ALINE P. C. MACEDO AMANDA A. DE ABRANTES ANDERSON PAULO P.TEIXEIRA CELINA LUCENA DE MATTOS CRISTIANE COLDIBELLI ELIANA SIMA CASTILHO

RA 1329785 RA 1312233 RA 1308729 RA 1309773 RA 1303552 RA 1306139

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR PIM IV

PORTO SEGURO
Trabalho Integrado Multidisciplinar PIM, referente a concluso do 2 semestre do Curso Superior Tecnolgico em Gesto Financeira apresentado a Universidade Paulista UNIP, sob orientao da Prof. ELAINE ARAUJO.

DATA: ________/_______/_____2013__

BANCA EXAMINADORA

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Prof. ELAINE ARAUJO Orientadora UNIVERSIDADE PAULISTA

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Que os vossos esforos desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossvel. Charles Chaplin

RESUMO Este trabalho tem como objetivo fazer uma anlise no que tange s demonstraes financeiras, o oramento empresarial e a dinmica interpessoal da Porto Seguro S.A., uma companhia seguradora brasileira, com sede em So Paulo e filiais em todo o pas. A empresa foi fundada em agosto de 1945, tendo sido habilitada para atuar em operaes de seguro e resseguro nas modalidades de Incndio, Transportes, Acidentes Pessoais e Motim, entre outros ramos. A anlise abrange levantamento nos demonstrativos da empresa, determinao de indicadores de liquidez, de endividamento, de estrutura de rentabilidade, de atividade e de insolvncia e anlises vertical e horizontal dos demonstrativos para avaliar a situao da empresa. Por fim, faz-se consideraes sobre como a empresa aborda o oramento empresarial e a gesto de pessoas na empresa.

Palavras Chaves: Porto Seguro S.A.. Anlise das Demonstraes Financeiras. ndices. Oramento Empresarial. Gesto de Pessoas. .

ABSTRACT This study aims to analyze in relation to the financial statements, the business budget and interpersonal dynamics of Porto Seguro S.A., a Brazilian insurance company headquartered in So Paulo and branches across the country. The company was founded in August 1945, having been empowered to act in the insurance and reinsurance operations in the modalities of Fire, Transportation, Personal Accident and Riot, among other branches. The analysis covers the survey statements of the company, identifying the indicators of liquidity, debt structure of profitability, activity and insolvency and vertical and horizontal analysis of statements to assess the situation. Finally, it is considering how the company addresses the business budget and personnel management in the company. Key Words: Porto Seguro S.A.. Analysis of Financial Statements. Corporate Budget. Indicatores. People Management.

SUMRIO

INTRODUO...........................................................................................................08 CAPTULO I DESCRIO DA EMPRESA...............................................................09 CAPTULO II - ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS.......................12 2.1 CONTABILIDADE, ESCRITURAO CONTBIL E DEMONSTRAO............12 2.2 BALANOS PATRIMONIAIS: PATRIMNIO, ATIVO, PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO.....................................................................................................................12 2.3 ESTRUTURA DE UM BALANO PATRIMONIAL...............................................12 2.4 DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE), RECEITAS E DESPESAS................................................................................................................13 2.5 ANLISE NUMRICA DOS RELATRIOS CONTBEIS...................................14 2.5.1 Anlise do Balano Patrimonial.....................................................................14 2.5.2 Anlise da Demonstrao dos Resultados do Exerccio (DRE).................15 2.6 INDICADORES.....................................................................................................15 2.7 ANLISE VERTICAL............................................................................................19 2.8 ANLISE HORIZONTAL......................................................................................21 2.9 RELATRIO DE ANLISE...................................................................................22 CAPTULO III - ORAMENTO EMPRESARIAL.......................................................24 CAPTULO IV - DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS............................31 CONCLUSO............................................................................................................39 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................41 ANEXOS....................................................................................................................44

INTRODUO

Com o mercado cada dia mais competitivo importante que uma empresa atue com transparncia e integridade, oferecendo um servio confivel aos seus clientes. O sucesso de muitas empresas depende da administrao financeira das mesmas, especialmente de um bom gerenciamento, que busque um equilbrio, na estrutura de capitais, ou seja, entre os recursos de terceiros e os recursos prprios. A Porto Seguro foi a empresa escolhida pelo presente grupo por ser uma empresa nacionalmente conhecida e tida como referncia no ramo de seguros. Este trabalho tem como objetivo fazer uma anlise no que tange s demonstraes financeiras, o oramento empresarial e a dinmica interpessoal da empresa em questo. Devido ao fato da Porto Seguro ser uma empresa denominada de capital aberto possvel fazer um levantamento nos demonstrativos da empresa, tais como balano patrimonial, demonstrativo do resultado do exerccio e fluxos de caixa, o que nos permite calcular e fazer uma anlise comparativa dos indicadores de liquidez, de endividamento, de estrutura de rentabilidade, de atividade e de insolvncia. Desenvolve-se ainda, uma anlise vertical e horizontal dos demonstrativos financeiros para avaliar a situao da empresa e verifica-se a sua credibilidade no que se refere possibilidade da abertura de linha de crdito. Quanto ao oramento empresarial, descreve-se o tipo de oramento adotado pela referida empresa, bem como a existncia de fluxo de caixa e a importncia de se atuar embasado em um planejamento oramentrio. Por fim, analisa-se a forma como a seguradora procede no que diz respeito gesto de pessoas; qual a teoria motivacional vigente nas aes da empresa, relacionando-a com os autores estudados durante este perodo letivo; o estilo de liderana utilizado e a forma como so administradas as situaes conflituosas; se h pesquisa de clima organizacional e se tal pesquisa eficaz.

CAPTULO I - DESCRIO DA EMPRESA

A histria da Porto Seguro S.A. iniciou em 1945, quando comeou a vender seguros na cidade de So Paulo. Naquela poca a companhia era muito pequena, posicionada como a 44 companhia de seguros no Brasil e composta por apenas 25 funcionrios. Atualmente, a empresa a 4 maior companhia seguradora do Brasil e lder no segmento de automvel e residncia. Conta com uma estrutura operacional e de distribuio de cerca de 14 mil funcionrios, 118 filiais e 5 mil agncias bancrias do Ita espalhadas por todo o pas, alm de aproximadamente 25 mil corretores independentes e 13 mil prestadores de servio, com contrato de exclusividade. A Porto Seguro lder no segmento de automvel e residncia no Brasil e conta com aproximadamente 10 milhes de clientes distribudos nas diversas linhas de negcios. A Empresa reconhecida pelo alto nvel de atendimento a clientes e corretores e pela qualidade dos servios prestados. A seguradora tem implementado solues inovadoras e sinrgicas aos negcios de seguros possibilitando uma maior fidelizao dos clientes. Pioneira no desenvolvimento de uma ampla gama de produtos e servios, criou o perfil do segurado para anlise de subscrio dos riscos, lanou o produto carro + casa, os centros automotivos e centros de atendimento rpido a sinistros, bike socorro, alarmes monitorados e tambm implementou produtos como o carto de crdito, consrcio, telefonia celular (MVNO) entre outros. Em novembro de 2003, a Companhia ampliou sua presena no mercado de seguros por meio da aquisio da Azul Seguros, que oferece seguro de automvel, seguros patrimoniais e seguros de vida (excluindo os produtos de previdncia). Antes da aquisio, a Azul Seguros denominava-se AXA Brasil e era subsidiria da seguradora multinacional francesa AXA. No quarto trimestre de 2009, a Porto Seguro e a Ita Unibanco Holding celebraram a unificao das operaes de seguros residenciais e de automveis, pelo qual a Porto Seguro obtm o direito exclusivo para a oferta e distribuio de produtos

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de seguros residenciais e de automveis para os clientes da rede de agncias (e demais canais) do Ita. Com a referida associao o Ita Unibanco passou a deter 30% de participao nas operaes da Porto Seguro. O negcio possibilitou que o Ita e a Porto Seguro combinem seus padres de excelncia nos processos de precificao, subscrio de riscos, gesto de benefcios nas operaes de seguros de automvel e residncia, oferecendo produtos mais adequados para atender os diversos segmentos de mercado, por meio das marcas: Porto Seguro, Ita Auto e Residncia e Azul Seguros. A misso da Porto Seguro assumir riscos e prestar servios, por meio de um atendimento familiar que supere expectativas, garantindo agilidade a custos competitivos com responsabilidade social e ambiental. A empresa tambm realiza diversos projetos de responsabilidade social que visam a qualificao e capacitao profissional, alm de promover o acesso educao e cidadania. Bastante engajada com projetos de responsabilidade ambiental, a referida empresa tem dois eixos de atuao que so correlacionados: a Educao Ambiental e o Sistema de Gesto Ambiental.

O objetivo da Educao Ambiental sensibilizar todos os nossos pblicos de interesse (funcionrios, corretores, prestadores, fornecedores, clientes e comunidade) para a importncia das questes socioambientais e engaj-las para uma mudana de atitude no dia a dia de suas aes.

O Sistema de Gesto Ambiental (SGA) Porto Seguro tem o objetivo de eliminar riscos ambientais, atender a legislao aplicvel e melhorar o desempenho ambiental da organizao e de seus parceiros, alm de minimizar custos. Desenvolve e implementa aes preventivas e corretivas na empresa e recomendaes para parceiros, atravs do estabelecimento de procedimentos, condutas, normas e tcnicas que gerenciam os aspectos e impactos ambientais provenientes de suas atividades. Alm dessas aes, a Companhia, preocupada em valorizar a cultura brasileira, patrocina shows e espetculos teatrais, alm de apoiar o cinema e o esporte. Em

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2012, foram patrocinados 1.108 projetos, como peas teatrais, exposies, shows e sesses de cinema, entre outros, destinados a adultos e crianas em todo o Brasil e beneficiando o pblico com descontos e promoes.

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CAPTULO II - ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS

2.1 CONTABILIDADE, ESCRITURAO CONTBIL E DEMONSTRAO

Para Ferreira (2009), a contabilidade a cincia que estuda o patrimnio do ponto de vista econmico e financeiro, bem como os princpios e as tcnicas necessrias ao controle, exposio e a anlise dos elementos patrimoniais e suas modificaes. A escriturao contbil a tcnica utilizada para o registro dos fatos contbeis. J a demonstrao contbil a tcnica que consiste na exposio da situao do patrimnio em determinada data e de suas variaes em certo perodo.

2.2 BALANOS PATRIMONIAIS: PATRIMNIO, ATIVO, PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO

Para Ferreira (2009), o Balano Patrimonial uma exposio, com base na data do encerramento do exerccio, do ativo, das obrigaes e da situao lquida da empresa. Representa um inventrio de seu patrimnio que, conforme Ferrari (2003), composto pelo conjunto de bens, direitos e obrigaes de sua propriedade. Os bens e direitos constituem sua parte positiva, a qual chamada de Ativo. As obrigaes (dvidas com terceiros), a parte negativa, a qual chamada de Pass ivo. J o Patrimnio Lquido a diferena entre o que a empresa possui no Ativo e no Passivo.

2.3 ESTRUTURA DE UM BALANO PATRIMONIAL

Santos (2006) apresentou, de forma resumida, os componentes da estrutura do Balano Patrimonial, como:

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a.

Ativo Circulante: recursos disponveis e conversveis em caixa no curto

prazo (at 360 dias); b. Ativo Realizvel a Longo Prazo: recursos conversveis em caixa no longo

prazo (superior a 360 dias); c. Ativo Permanente: Ativo Imobilizado, gastos com pesquisas e

desenvolvimento e investimentos em outras empresas; d. e. Passivo Circulante: dvidas amortizveis no curto prazo (at 360 dias); Passivo Exigvel a Longo Prazo: dvidas amortizveis a longo prazo

(superior a 360 dias); e f. Patrimnio Lquido: capital dos proprietrios.

No Balano Patrimonial, as contas do Ativo ficam no lado esquerdo do balano, e as contas do Passivo e do Patrimnio Lquido, no direito.

2.4 DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO (DRE), RECEITAS E DESPESAS

Para Ferreira (2009), a apurao do lucro ou prejuzo de um determinado exerccio evidenciada na Demonstrao do Resultado do Exerccio, cuja funo apresentar as mutaes sofridas pelo patrimnio em razo do resultado econmico (lucro ou prejuzo) daquele perodo. Assim, a DRE a exposio das modificaes ocorridas no patrimnio em virtude do resultado e representa a dinmica patrimonial. Segundo Assaf Neto (2006), as receitas representam as rendas, ganhos e lucros apurados pelas empresas. Por outro lado, as despesas correspondem s despesas propriamente ditas, s perdas e aos prejuzos. Para efeito de registros contbeis e elaborao de registros financeiros, as receitas e as despesas so classificadas em Operacionais e No Operacionais. O conceito operacional est relacionado s atividades tpicas, regulares e habituais das

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empresas. As demais receitas e despesas, no relacionadas com as atividades tpicas e habituais das instituies, so classificadas como no operacionais.

2.5 ANLISE NUMRICA DOS RELATRIOS CONTBEIS 2.5.1 Anlise do Balano Patrimonial

Do Balano Patrimonial1 do exerccio encerrado em 31 de dezembro 2012, pode-se extrair os valores das contas do Ativo, do Passivo e do Patrimnio Lquido, nos finais dos exerccios dos anos de 2011 e 2012. Assim, tem-se:

Ativo
Ativo Circulante Disponibilidades Demais contas do ativo circulante No Circulante Realizvel Longo Prazo Investimentos Imobilizado Intangvel Total do Ativo

2.012
14.780.738 683.302 14.097.436 3.959.217 1.546.040 8.700 1.064.755 1.339.722 18.739.955

2.011
12.997.417 1.524.262 11.473.155 3.474.015 1.304.849 8.881 886.375 1.273.910 16.471.432

Passivo
Passivo Circulante No Circulante Patrimnio Lquido Total do Passivo

2.012
11.546.895 2.123.673 5.069.387 18.739.955

2.011
9.860.667 1.907.450 4.703.315 16.471.432

Vide Anexo A: Balano Patrimonial em 31de dezembro de 2012 e 2011.

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2.5.2 Anlise da Demonstrao dos Resultados do Exerccio (DRE)

Da DRE do exerccio encerrado em 31 de dezembro 20122, pode-se extrair, de forma resumida, os seguintes valores:

D.R.E. 2.012
Total das receitas Total das despesas Lucro operacional antes do result. Financeiro Receitas financeiras Despesas financeiras Lucro operacional LAIR (lucro antes do I.R. e da Contrib. Social) IR e Contrib. Social Lucro Lquido do Exerccio 11.153.647 11.144.336 9.311 1.325.244 -379.635 954.920 954.920 -274.922 679.998

2.011
9.884.365 9.958.473 -74.108 1.159.990 -289.659 796.223 796.223 -216.056 580.167

Lucro por ao

2,09

1,78

2.6 INDICADORES

a) Para os ndices de liquidez tem-se: ndice de Liquidez Geral (ILG): indica quanto a empresa possui de ativo circulante e realizvel em longo prazo para cada unidade monetria de dvida geral. = + +

Vide anexo B: Demonstrao dos resultados do exerccio.

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ndice de Liquidez Corrente (ILC): indica quanto a empresa possui de ativo circulante para cada unidade monetria de passivo circulante. =

ndice de Liquidez Imediata (ILI): indica quanto a empresa possui de disponibilidade imediata para cada unidade monetria de passivo circulante I =

ndice de Liquidez Seca (ILS): indica quanto a empresa possui de ativo circulante lquido para cada unidade monetria de passivo circulante. S =

Logo, observando-se as contas do Balano e da DRE tem-se:

ndices de liquidez: ILG ILC ILI ILS

2.012 1,19 1,28 0,06 no aplicvel

2.011 1,22 1,32 0,15 no aplicvel

Observao: nota-se que o ILS no aplicvel, pois trata-se de uma empresa de seguros que no trabalha com estoques.

b) Para os ndices de endividamento tem-se: Participao de capital de terceiros (PCT): indica quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada unidade monetria de capital prprio.

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Composio do endividamento (CE): indica quanto as dvidas de curto prazo representam para cada unidade monetria do total da dvida com terceiros. = +

Garantia de capital prprio (GCT): indica quanto a empresa tem de capital prprio para cada unidade monetria de capital de terceiros = +

Logo, observando-se as contas do Balano e da DRE tem-se:

ndices de endividamento: PCT CE GCT

2.012 2,70 0,84 0,37

2.011 2,50 0,84 0,40

c) Para os ndices de rentabilidade tem-se: Taxa de retorno sobre o investimento: indica o percentual que o lucro lquido representa para cada unidade monetria de ativo mdio. Taxa de retorno sobre o patrimnio lquido: indica o percentual que o lucro lquido representa para cada unidade monetria de patrimnio lquido.

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Margem lquida: indica a eficincia de uma empresa em produzir lucro por meio de suas vendas. 100 Giro do ativo: estabelece a capacidade dos ativos em gerar vendas; em outras palavras, a relao entre as vendas efetuadas e os investimentos totais da empresa. Lucro por ao: este ndice ilustra o lucro observado em determinado perodo para cada ao emitida pela empresa, isto , do lucro lquido obtido, quanto compete a cada ao. ndice preo/lucro: constitui em um dos quocientes mais tradicionais do processo de anlise de aes e amplamente utilizado no mercado acionrio. = Logo, observando-se as contas do Balano e da DRE tem-se: Indicadores econmicos Taxa de retorno sobre o investimento Taxa de retorno sobre o patrimnio lquido Margem lquida Giro do ativo Lucro por ao 2.012 3,9% 13,9% 6,1% 0,60 2,094 2.011 indisponvel indisponvel indisponvel indisponvel indisponvel

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d) Os ndices de atividade no se aplicam, tendo em vista que a empresa atua no setor de seguros e, portanto, no trabalha com estoques. e) Para os ndices de insolvncia tem-se: Os indicadores de insolvncia ou frmulas de previso de falncias, tambm conhecidos como termmetro de insolvncia, essa ferramenta analtica utiliza mtodos estatsticos quantitativos para auxiliar o gestar de crdito justamente na concesso seus clientes. Utilizando-se a frmula de Kanitz, tem-se: Indicador de insolvncia (Kanitz) X1 = lucro lquido / PL X2 = Ativo circulante + RLP / Exigvel total X3 = Ativo circulante - estoques/ Passivo circ. X4 = Ativo circulante / Passivo circulante X5 = Exigvel total / PL FI = 0,05X1 + 1,65X2 + 3,55X3 1,04X4 -0,33X5 2.012 0,13 1,37 1,28 1,28 2,70 4,57 solvente 2.011 0,12 1,40 1,32 1,32 2,50 4,77 solvente

2.7 ANLISE VERTICAL

Para Assaf Neto (2007), essa anlise se constitui em um processo puramente comparativo, desenvolvido dessa forma por meio de comparaes relativas entre rubricas (valores) relacionveis dentro de uma mesma demonstrao contbil.

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Neste trabalho, com base nos nmeros apresentados no Balano Patrimonial3 e na DRE do exerccio encerrado em 31 de dezembro 2012, pode-se fazer diversas anlises da forma vertical como, por exemplo, para analisar relaes entre o valor disponvel (saldos bancrios livres) em relao ao Total do Ativo. Por exemplo: (2012) = 2012 100 2012

Nota-se que este um tipo de anlise vertical, pois envolve contas de um mesmo exerccio, ou seja, o ano de 2012. De uma forma anloga, uma anlise vertical das mesmas contas pode ser obtida para o ano de 2011: (2011) = 2011 100 2011

Nota-se que este um tipo de anlise vertical, pois envolve contas de um mesmo exerccio, mas desta vez para o ano de 2011. Outra anlise vertical que se pode fazer, diz respeito a relao entre os as Despesas Operacionais da empresa em relao sua receita Lquida: / (2012) = 2012 100 2012

De uma forma anloga, uma anlise vertical das mesmas contas pode ser obtida para o ano de 2011: / (2011) = 2011 100 2011

Assim, observando estas contas tem-se:

Vide Anexo A: Balano Patrimonial em 31de dezembro de 2012 e 2011.

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Resultados da anlise vertical Disponibilidades Despesa/receita (operacionais)

2.012 0,036 0,999

2.011 0,093 1,007

2.8 ANLISE HORIZONTAL

De acordo com Assaf Neto (2007), essa anlise permite que se avalie a evoluo dos vrios itens de cada demonstrao financeira em intervalos sequenciais de tempo. tambm conhecida como anlise de tendncia e mostra a variao (crescimento ou decrscimo) dos itens dos demonstrativos contbeis de um perodo para outro, objetivando caracterizar as tendncias. Na anlise, o primeiro exerccio (ano) da srie tomado como base 100, o que permite observar, dessa forma, a evoluo dos demais exerccios, comparando-os a essa base inicial (Silva, 2008).

Ativo

2.012

2.011

AH %

Observaes

Ativo Circulante Disponibilidades Demais contas do ativo circulante No Circulante Realizvel Longo Prazo Investimentos Imobilizado Intangvel Total do Ativo

14.780.738 683.302 14.097.436 3.959.217 1.546.040 8.700 1.064.755 1.339.722 18.739.955

12.997.417 1.524.262 11.473.155 3.474.015 1.304.849 8.881 886.375 1.273.910 16.471.432

14 Crescimento de 14% -55 23 14 Crescimento de 14% 18 -2 20 5 14 Crescimento de 14%

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Passivo

2.012

2.011

AH %

Observaes

Passivo Circulante No Circulante Patrimnio Lquido Total do Passivo

11.546.895 2.123.673 5.069.387 18.739.955

9.860.667 1.907.450 4.703.315 16.471.432

17 Crescimento de 17% 11 Crescimento de 11% 8 Crescimento de 8% 14 Crescimento de 14%

D.R.E. 2.012
Total das receitas Total das despesas Lucro operacional Financeiro Receitas financeiras Despesas financeiras Lucro operacional LAIR (lucro antes do I.R. e da Contrib. Social) IR e Contrib. Social Lucro Lquido do Exerccio antes do Resultado 9.311 1.325.244 -379.635 954.920 954.920 -274.922 679.998 -74.108 1.159.990 -289.659 796.223 796.223 -216.056 580.167 Base negativa 14 Crescimento de 14% 31 Crescimento de 31% 20 Crescimento de 20% 20 27 17 Crescimento de 17% 11.153.647 11.144.336

2.011
9.884.365 9.958.473

AH %

Observaes

13 Crescimento de 13% 12 Crescimento de 12%

2.9 RELATRIO DE ANLISE

A empresa vivel economicamente, pois, apresenta uma taxa de retorno sobre o patrimnio lquido de 13,9% - acima da taxa bsica de juros atuais do pas. Em relao a solvncia, verifica-se, ao observar os ndices de liquidez e de solvncia, que a empresa tem condies de honrar seus compromissos (a empresa manteve um

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ILG de 1,19, o que significa que, a cada R$ 100,00 de dvida, a empresa tem R$ 119,00 para pagar). Com relao evoluo, a anlise horizontal mostra um crescimento de 17% no lucro lquido e de 13% nas receitas em 2012. Tem destaque tambm o crescimento de 14% nos investimentos (Ativo) no mesmo perodo. Observa-se, ainda, pela anlise vertical, que as despesas e receitas (operacionais) encontram-se em valores muito prximos. Tal fato demonstra que a maior parte do lucro decorreu dos resultados financeiros.

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CAPTULO III - ORAMENTO EMPRESARIAL

Oramento empresarial, segundo Matias e Carneiro (2011), a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora para um determinado perodo de tempo. Outra viso importante a de Zdanowicz (1989) que define que o oramento um instrumento de ao, o elemento motor que auxilia a orientar o processo de tomada de deciso da empresa. No entanto, somado ao oramento empresarial deve-se elaborar um planejamento oramentrio a fim de obter sucesso nos objetivos propostos por este oramento. Planejar traar uma estratgia a ser seguida. durante o planejamento que se define o que, como e aonde se pretende alcanar ao longo de um determinado perodo de tempo. Dessa forma, os tipos de planejamento variam de acordo com os prazos a que se almeja resultados, podendo ser definido como planejamento estratgico, ttico ou operacional. No planejamento estratgico espera-se resultados a longo prazo, ou seja, para um perodo acima de cinco anos, baseando-se em dados qualitativos e quantitativos. aceito como planejamento ttico aquele que oscile de trs a cinco anos e envolve tanto o plano quantitativo como o qualitativo, tendo como principal objetivo orientar o plano operacional e avaliar o desempenho dos gerentes, no sentido de verificar se esto cumprindo ou no os planos traados. Define metas para alcanar objetivos. J no planejamento operacional, os prazos so menores, compreendendo o perodo mximo de ano. Nesta modalidade, desmembra-se os objetivos macros em partes. Inclui informaes quantitativas, define aes do dia a dia, avaliando o desempenho de cada departamento no alcance das metas macro estabelecidas.

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O Oramento Empresarial baseado em pesquisa e anlise que devem resultar em metas realistas que contribuem para o crescimento e a rentabilidade da empresa. nesse contexto que entende-se a importncia do uso do fluxo de caixa para planejar e orar aes gerenciais que visem o crescimento da empresa em um dado perodo de tempo. Para Brigham et al., 1999, o fluxo de caixa um instrumento que relaciona os ingressos e sadas de recursos monetrios no mbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo. A partir da elaborao do fluxo de caixa, possvel prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, detectando-se medidas saneadoras a serem tomadas. Zdanowicz (1999) revela alguns objetivos do fluxo de caixa: Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios para a execuo do plano geral de operaes (incluindo as transaes econmicofinanceiras); Emprego dos recursos financeiros disponveis na empresa, evitando que fiquem ociosos e analisando, tempo e segurana dos mesmos; Planejar e controlar os recursos da empresa, em termos de ingresso e desembolso de caixa, atravs das informaes originadas das projees de venda, produo e despesas operacionais. Prazos mdios de rotao, de valores a receber e de valores a pagar; Saldar as obrigaes da empresa na data do vencimento; Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa na empresa; Analisar as fontes de crdito; Evitar desembolsos vultosos pela empresa, na poca de baixo encaixe; Desenvolver o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber da empresa; e Permitir a coordenao entre os recursos que sero alocados em ativo circulantes, vendas, investimentos e dbitos.

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Alm disso, os administradores com maiores habilidades preferem, antes de articular a palavra lucro, analisar criteriosamente seu fluxo de caixa (ZDANOWICZ, 1999). Assaf et al., 2002, sugerem um modelo a ser usado, sugerido pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE):

O fluxo de caixa, apesar de ser um relatrio simples, caracteriza-se por ser um instrumento de planejamento, envolvendo previses, como por exemplo, as vendas vista, visto que a maior parte das informaes coletada dos controles de contas a pagar e contas a receber. Apesar disso, o relatrio apresentado dividido em trs partes: entradas, sadas e controle, e projeo de saldos:

a) Entradas: para a qual so registrados (controle) e projetados (planejamento) todos os recebimentos da empresa, vendas vista, recebimentos de duplicatas dos clientes e demais entradas de dinheiro; b) Sadas: nesta parte do relatrio esto agrupados todos os pagamentos que a empresa efetuou, na parte de dados histricos, bem como suas projees para pagamentos, ou seja, obrigaes assumidas (duplicatas de fornecedores, tributos a recolher) e despesas incorridas no perodo; c) Saldos: no relatrio feito o transporte do saldo anterior, apurao do saldo resultante da apurao da semana e acumulao dos saldos at o saldo final do ms, a ser transportado para o relatrio do perodo seguinte.

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Pode-se verificar que a demonstrao de recebimentos e pagamentos de caixa frequentemente um valioso auxiliar para a compreenso dos fluxos internos de caixa (ASSAF et al., 2002). A demonstrao dos fluxos de caixa indica, no mnimo, as alteraes ocorridas no exerccio no saldo de caixa e equivalentes de caixa, separadas em fluxo das operaes, dos financiamentos e dos investimentos. Essa demonstrao ser obtida de forma direta (a partir da movimentao do caixa e equivalente de caixa) ou de forma indireta (com base no lucro/ prejuzo do exerccio) (BRIGHAM et al., 1999). De acordo com Brigham et al., 1999, a elaborao da demonstrao do fluxo de caixa e da demonstrao de lucros ou prejuzos acumulados ajuda a interpretar as variaes da situao econmica e financeira da empresa, bem como mostra a integrao dessas demonstraes com o balano patrimonial e demonstrao do resultado do exerccio. Segundo o autor, o fluxo de caixa consiste no total de recebimento em caixa menos o total de pagamentos em caixa durante um perodo do relatrio financeiro. Assim, este tipo de fluxo de caixa lquido pode ser identificado pela mensurao da mudana das contas do caixa da empresa de um balano patrimonial para outro. Assaf Neto (2009) aponta algumas caractersticas para que o fluxo de caixa apresente eficincia:
importante salientar que, para o fluxo de caixa apresentar eficincia durante a sua execuo, deve-se considerar as funes de planejamento e controle de todas as atividades operacionais da empresa para o perodo que est sendo projetado. As dificuldades financeiras tm maior incidncia nas pequenas e mdias empresas, e ocorrem devido falta de planejamento e controle de suas atividades operacionais. Para que isso ocorra, o administrador dever projetar e controlar o saldo de caixa. Por exemplo, se o saldo de caixa estiver abaixo das necessidades da empresa, as fontes imediatas mais comuns de suprimento so os proprietrios da empresa e as instituies de crdito, ou fornecedores, pois, as negociaes de ttulos de cobrana podero ter maiores prazos ou taxas menores de juros. Alm disso, relevante ter em vista, que nem sempre se consegue fonte de recursos suficientes para o saldo de caixa. Ou seja, necessrio que o administrador, acompanhe e faa o planejamento financeiro correto, para controlar os saldos de caixa da empresa.

Cabe ainda mencionar as sadas regulares, peridicas e irregulares de caixa, que correspondem aos desembolsos de fornecedores, salrios, juros a terceiros no

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vinculados empresa, dividendos e retiradas realizadas pelos proprietrios, alm das incumbncias sociais e fiscais que precisaro ser recolhidos atravs da empresa (LEONE, 1999). Dessa maneira, esta anlise compreende que o procedimento do planejamento do andamento do caixa da empresa consiste em implantar uma estrutura de informao que seja benfica, prtica e econmica. A sugesto dispor de um mecanismo que obtenha segurana para valorizar os futuros ingressos e desembolsos de caixa na empresa. Este planejamento de fundamental importncia, pois ir advertir previamente as indigncias de numerrio para atendimento das obrigaes que a empresa costuma assumir, analisando os prazos a serem saldados (LEONE, 1999). Outro papel relevante o qual este estudo defende possibilitar ao administrador a programao de desembolsos vultosos para perodos em que os ingressos orados sejam baixos por questes de mercado, por exemplo. O planejamento do fluxo de caixa permite que o administrador verifique se podero realizar aplicaes em curto prazo com base na liquidez, na rentabilidade e nos prazos de resgate (ASSAF et al., 2002).

Assim como outras empresas, a Porto Seguro est exposta a riscos financeiros associados sua carteira de aplicaes. Para mitigar esses riscos a empresa utiliza uma abordagem de gesto de ativos e passivos no tempo, alm de serem levados em considerao os requerimentos regulatrios e o ambiente econmico em que so conduzidos os negcios da Companhia e investidos os ativos financeiros. Essa abordagem est alinhada ao conceito econmico de gesto de capital, necessrio para garantir a solvncia e os recursos de caixa da operao.

Desta forma, a seguradora utiliza uma gesto de riscos financeiros que compreende as seguintes categorias: risco de liquidez, relacionado eventual indisponibilidade de recursos de caixa para fazer frente a obrigaes futuras;

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risco de mercado, que aquele associado possibilidade de ocorrncia de perdas devidas a oscilaes nos preos de mercado das posies mantidas em carteira; e

risco de crdito, associado possibilidade de descumprimento de um contrato nos termos em que tenha sido firmado entre as partes.

A poltica de gesto de riscos da Porto Seguro tem como princpio assegurar que limites apropriados de risco sejam seguidos para evitar perdas decorrentes de oscilaes de preos que venham a impactar os resultados de forma adversa. Seguindo essa poltica, a Companhia busca diversificar as aplicaes em vrios mercados, visando garantir retornos de capital durante um perodo sustentvel em vez de concentrar exposies a fatores de risco que possam destruir o valor dos negcios.

A Porto Seguro utiliza uma srie de anlises de sensibilidade e testes de stress como ferramentas de gesto de riscos financeiros. Os resultados dessas anlises so utilizados para mitigao de riscos e para o entendimento do impacto sobre os resultados e sobre o patrimnio lquido em condies normais e em condies de stress. Esses testes levam em considerao cenrios histricos e de condies de mercado previstas para perodos futuros e tm seus resultados utilizados no processo de planejamento e deciso e tambm para identificao de riscos especficos originados nos ativos e passivos financeiros detidos pela Companhia.

Embora a seguradora no tenha especificado o seu fluxo de caixa e consequentemente seu planejamento oramentrio em seu relatrio anual das demonstraes financeiras, verificou-se que a Companhia age de forma cautelosa ao utilizar o estilo de planejamento operacional, utilizando uma rigorosa poltica de gesto de riscos.

Alm do que j foi disposto, entende-se ainda que, para a empresa obter resultados positivos por meio do fluxo de caixa, necessrio observar, dentre outros, alguns requisitos como: buscar a maximizao do lucro;

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assegurar ao caixa nvel desejado, a partir da constituio de reservas necessrias a empresa; obter maior liquidez nas aplicaes dos excedentes de caixa no mercado financeiro; e determinar o nvel desejado de caixa, a partir das contas que compe o disponvel da empresa, permitindo realizar os ajustes quando for necessrio (ASSAF et al., 2002).

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CAPTULO IV - DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

A cultura organizacional constituda atravs de seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. Essas regras devem ser seguidas e adotadas como diretrizes e premissas onde possa guiar os trabalhos de uma empresa. Portanto, cultura poder ser definida como um modelo de hipteses bsicas com o qual os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com suas experincias para enfrentar suas dificuldades. Assim, a cultura organizacional abrange artefatos (formas de comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm podem ser includos componentes ocultos, os quais so constantemente orientados pelas caractersticas organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas. De certo modo os procedimentos (implcitos ou explcitos) so normas das quais possuem regulamentao, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, funo hierrquica, padres de desempenho. Carneiro (2007) descreve a respeito das diversas funes que a cultura exerce.

Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra.

Tanto para a cultura organizacional, assim como para a gesto das organizaes, encontram-se certas modificaes com o tempo, podendo tambm sofrer algumas influncias do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Por

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isso, a cultura de uma instituio tambm poder sofrer grande interferncia sobre essa mesma sociedade. Para a constituio dessa cultura existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que designam a direo para orientar os procedimentos, em que possa pronunciar como as coisas precisam acontecer. Ainda existe outra forte interferncia para a formao da cultura de uma empresa, portanto seu investimento humano, seu pessoal. Pois o indivduo possui uma diferente maneira de pensar, diante de princpios e crenas diferentes. A unio desses indivduos dentro de uma mesma organizao leva a uma concordncia diante de todos esses pensamentos diferentes, podendo formar uma s cultura em que todos possam se guiarem. De certa forma, a cultura que tem seu domnio possui uma viso aberta da organizao e define somente os valores centrais. Diante desta cultura principal, existem tambm as subculturas, as quais podem estar ou no se relacionando entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Porm essas subculturas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Certamente esses valores centrais da cultura dominante se encontram presentes nessas subculturas, porm so inseridos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. Alm das subculturas existe tambm nas organizaes a contracultura, que nada mais do que um processo reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande, com o qual quer exercer contra os valores tradicionais, em que se encontram insatisfeitos, e est sempre a procura de mudanas e inovaes na cultura atual. Para a formao da cultura existe tambm uma grande influncia por parte dos criadores da instituio, os quais estabeleceram planejamentos culturais, e que so vistos com muito respeito, at mesmo adorados, pela maioria dos colaboradores. Segundo Chiavenato, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. a liderana quem organiza o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o em um grupo que possa adquirir resultados. atravs de suas

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habilidades de motivar e influenciar que os liderados, de forma tica e positiva, possam contribuir espontaneamente com um grande interesse para atingirem os objetivos da equipe e da organizao. Diferente do chefe, o lder aquela pessoa encarregada de cumprir tarefas ou atividades de uma organizao e que, para qual, conduz um grupo de pessoas, tendo, pois, autoridade de mandar e exigir obedincia. Para os gestores atuais, so necessrias no s as suas capacidades de chefe, mas fundamentalmente as do lder. Robins (2000) destaca sobre a natureza do exerccio de liderana:

A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua histria. Desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram. A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como Tao e seu "lder servo".

Acadmicos justificam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu somente aps a dcada de 1930 estando fora do campo da filosofia e da histria. Com o passar dos anos, a pesquisa e a literatura sobre liderana se transformaram de teorias que descreviam traos e qualidades pessoais de lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que planejava o que os lderes eficazes poderiam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, a qual impe uma conduta mais flexvel, adaptativa, por uma liderana eficaz. Ultimamente, grande parte dessas pesquisas e obras vem sendo alvo de crticas, por ser tratar de desgnio muito circunscrito, mais focado em justificar a conduta de lderes frente a frente com seus colaboradores, ao contrrio de analisar os lderes no conjunto maior de suas coordenaes, dando pouca importncia a funo da liderana organizacional em marco ao tratamento da mudana ambiental. o mtodo de maior relevncia ao qual se deve fazer enfatizar.

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Existem diversos tipos de liderana como a liderana autocrtica destacada por Brunini (2000):

Na liderana absoluta o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

A liderana democrtica nomeada ainda de liderana participativa ou consultiva, esta forma de liderana direcionada para as pessoas e h participao dos liderados nos procedimentos decisivos. Nesta ocasio, as diretrizes so discutidas e definidas pelo grupo, provocado e assistido pelo lder. O grupo traa as medidas necessrias para alcanar o alvo requerendo opinies tcnicas ao lder quando necessrio, onde o mesmo sugere algumas alternativas para o grupo escolher. Os afazeres ganham diferentes probabilidades com o debate. As reparties das tarefas ficam ao critrio do grupo e cada componente pode eleger os seus prprios companheiros de trabalho. O guia busca ser um componente normal do grupo. Ele direto e restringe se aos episdios nas suas crticas e elogios. H autonomia do grupo para decidir e implementar estratgias para resoluo dos problemas, para atingir metas, deixando o carter do lder intervir apenas quando o grupo solicita e necessita de orientaes tcnicas aconselhamento. A liderana democrtica apresenta maior qualidade no servio prestado, mas com menor quantidade de servios (CHIAVENATO, 1993). H tambm a vertente da liderana liberal ou Laissez faire, segundo Sgarbi (2008) pode ser definida como:

Laissez-faire a contrao da forma em francs laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida

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e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Direo aberta tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

Funes como controle, motivao, expresso emocional e informao so consideradas bsicas nesse processo de relacionamento entre lder e liderados. Afinal, so essas caractersticas, agregadas coordenao clara e precisa, que definem uma relao saudvel entre pessoas e grupos. Liderar passa pela compreenso do prprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivaes individuais. Passa ainda pela criao de espaos concretos para a satisfao das necessidades pessoais e apropriadas aos estilos comportamentais de cada um. A motivao torna-se, portanto, uma das principais responsabilidades dos lderes. A motivao comea com um nico princpio: entender e compreender o indivduo que queremos motivar. Devemos partir desse princpio porque a motivao baseia-se em ajudar a suprir as necessidades sentidas por uma pessoa de forma consciente ou inconsciente. A competitividade e a lucratividade das empresas no esto nas mquinas ou nas tecnologias utilizadas, nem na capacidade de produo, mas sim nas pessoas que trabalham nessas organizaes. Assim, a motivao ganhou tal importncia que levou as empresas a estudarem os meios para conseguir que todos os seus funcionrios se mantivessem motivados durante a execuo do seu trabalho. A motivao conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ao ou inrcia em diversas situaes. Esse processo pode ser ainda o exame das razes pelas quais se escolhe fazer algo, executando algumas tarefas com maior empenho do que outras. As teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivao esto relacionadas com as necessidades humanas, por exemplo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, ou Pirmide de Maslow. Tal teoria defende que existe uma hierarquia de necessidades que funciona como uma pirmide. Segundo ele, as

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necessidades so paralelas ao ciclo de vida das pessoas, e a pirmide constituda por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa hierarquia de importncia.

A satisfao de certas necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao humana cclica: o comportamento um processo contnuo de resoluo de problemas e satisfao de necessidades medida que vo surgindo. (CHIAVENATO, 2009). Assim, ao longo do nosso trabalho notou-se que h na gesto da seguradora o desejo de que seus funcionrios estejam satisfeitos e motivados, de acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas. Reconhecendo a importncia da educao e da formao profissional, a seguradora investiu nesse perodo cerca de R$ 6,0 milhes na concesso de bolsas de estudos para cursos de nvel superior, ps-graduao e de idiomas, com uma mdia de 1.500 bolsistas no perodo, que representam cerca de 10,9% do quadro de funcionrios. Investiram tambm em programas de desenvolvimento, abrangendo cursos, palestras e seminrios realizados internamente ou em instituies do mercado. Foram dedicadas 192.854 horas com 19.692 participaes e, perto de, R$ 3,11 milhes considerando as modalidades distncia e presencial para os funcionrios.

A Porto Seguro acredita que a satisfao do funcionrio tambm se deve ao incentivo qualidade de vida. Por isso, encoraja e apoia hbitos e estilos de vida que promovam a sade e bem-estar entre todos os funcionrios.

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Defensora da incluso de pessoas com deficincia no mercado de trabalho, para fortalecer o encantamento com a Porto Seguro e todos os elos da cadeia de negcios (corretores, clientes, funcionrios, acionistas, prestadores, parceiros, mercado e comunidade), anualmente, a seguradora gera oportunidades de insero destes profissionais nesta categoria. Segundo informaes constantes em seu relatrio dos demonstrativos financeiros do ano de 2012, a empresa realizou uma Pesquisa de Clima Organizacional com aderncia de 69% do pblico elegvel. Trata-se de um engajamento que a Porto Seguro utiliza a cada dois anos para verificar a compreenso e a aplicao da Misso, Viso e Valores. Fazendo um comparativo das teorias estudas com o que amplamente defendido por Chiavenato, verificamos que a Corporao Porto Seguro adota o estilo de liderana democrtica, pois o histrico da empresa revelou que o processo de gesto de desempenho da liderana visa a aderncia filosofia e aos valores da Porto Seguro, como descrito em sua filosofia empresarial: Cooperao, transparncia, justia e atitude de atender com genuno interesse so nossos valores fundamentais; A busca pela perfeio exige humildade, determinao e pacincia; Todos tm o direito de participar e expor suas opinies, por meio do dilogo numa conduta igualitria e tica; Erros acontecem e precisam ser assumidos e corrigidos de imediato, como oportunidade de aprendizado, melhoria e crescimento; O trabalho deve ser realizado com entusiasmo e visto como oportunidade de desenvolvimento; A dedicao de cada um deve ir alm das atribuies da sua funo; No se beneficiar da funo para vantagens pessoais e manter uma postura de simplicidade sem personalismo; responsabilidade da Porto Seguro realizar uma administrao simples, flexvel, gil e integrada. Preparar sucessores capazes de ampliar os horizontes da Corporao;

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A realizao profissional deve ser resultado do estmulo ao autodesenvolvimento e da busca de novos desafios.

Por fim, conforme descrito na poltica da Porto Seguro, a empresa adota a viso interacionista na resoluo de conflitos, encorajando seus lderes de grupos a manter constantemente um nvel mnimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo que ele acontea para fazer o grupo continuar vivel, autocrtico e criativo. Mesmo que conflitos aconteam, o lder precisa esforar-se para manter um ambiente harmonioso, pacfico, tranquilo e cooperativo. Assim, Na viso da abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade para promover mudanas, contribuindo para que o grupo e seus participantes amaduream e faam da situao de conflito uma oportunidade de aprendizado, melhora e crescimento.

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CONCLUSO

Este trabalho teve como objetivo fazer uma anlise no que tange s demonstraes financeiras, o oramento empresarial e a dinmica interpessoal da companhia seguradora brasileira Porto Seguro S.A.. Inicialmente, a anlise se deu por meio de levantamentos nos demonstrativos da empresa. Determinaram-se indicadores de liquidez, de endividamento, de estrutura de rentabilidade, de atividade e de insolvncia da empresa. Concluiu-se que a empresa vivel economicamente, pois, apresenta uma taxa de retorno sobre o patrimnio lquido de 13,9% - acima da taxa bsica de juros atuais do pas. Em relao a solvncia, verificou-se que tem condies de honrar seus compromissos (ILG de 1,19). Com relao evoluo, a anlise horizontal mostrou um crescimento de 17% no lucro lquido e de 13% nas receitas em 2012. Tem destaque tambm o crescimento de 14% nos investimentos (Ativo) no mesmo perodo. Observou-se da anlise vertical que as despesas e receitas (operacionais) encontram-se em valores muito prximos. Tal fato demonstrou que a maior parte do lucro decorreu dos resultados financeiros. Por fim, foram feitas consideraes sobre o oramento empresarial e a gesto de pessoas na empresa. Assim como outras empresas, a Porto Seguro est exposta a riscos financeiros associados sua carteira de aplicaes. Para mitigar esses riscos a empresa utiliza uma abordagem de gesto de ativos e passivos no tempo, alm de serem levados em considerao os requerimentos regulatrios e o ambiente econmico em que so conduzidos os negcios da Companhia e investidos os ativos financeiros.

Por fim, constatou-se que na Porto Seguro, a criatividade de seus gestores e demais lderes so caractersticas exploradas e incentivadas internamente, uma vez

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que eles agem como exemplos para outros funcionrios. tica e profissionalismo fazem parte do dia a dia dos profissionais dessa empresa, que encontram em seu trabalho um ambiente saudvel, e harmonioso, em que conflitos so evitados.

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ANEXOS Anexo A Balano Patrimonial em 31de dezembro de 2012 e 2011 (em milhares de Reais)

Fonte: O Estado de So Paulo, em 26/2/2013, adaptado pelo autor.

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Anexo B Demonstrao dos resultados do exerccio

Fonte: O Estado de So Paulo, em 26/2/2013, adaptado pelo autor.