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SESVALI SOCIEDADE DE EDUCAO DO VALE DO IPOJUCA


FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA
ADMINISTRAO COM HABILITAO EM SISTEMA DE INFORMAO

JULIANA KATALINE LOPES MACDO

TCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO: ESTUDO DE CASOS NA


UNIDADE KUMON CARUARU - PE

ORIENTADOR: Prof. ERIVAM ANSELMO DE ALBUQUERQUE

CARUARU
2010

JULIANA KATALINE LOPES MACDO

TCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO: ESTUDO DE CASOS NA


UNIDADE KUMON CARUARU - PE

Trabalho de concluso de curso, apresentado


ao curso de Bacharelado em Administrao Sistemas de Informao da Faculdade do Vale
do Ipojca FAVIP, pela Aluna Juliana
Kataline Lopes Macdo, como requisito para
obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao com Habilitao em Sistemas
de Informao.

CARUARU
2010.

M134t Macdo,

Juliana Kataline Lopes.


Tcnicas de recrutamento e seleo: estudo de casos na unidade Kumon
Caruaru-PE / Juliana Kataline Lopes Macdo. Caruaru: FAVIP, 2010.
48 f.: il.
Orientador (a): Erivam Anselmo de Albuquerque.
Trabalho de Concluso de Curso (Administrao de Empresas) -- Faculdade
do Vale do Ipojuca.
Inclui apndice.
1. Seleo profissionais e candidatos. 2. Recrutamento - tcnicas. I. Ttulo.
CDU 658[10.2]

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio: Jadinilson Afonso CRB-4/1367

Luiz de Frana Leite


Vicente Jorge Espndola Rodrigues
Diretores Superintendentes:
Prof. MsC Jlio Csar de Santana Gonalves
Coordenador do curso de administrao com Habilitao
em Sistemas de Informao:

TERMO DE RESPONSABILIDADE

Por este termo, abaixo assinado, eu assumo a responsabilidade de autoria do contedo deste
Trabalho de Concluso de Curso, estando ciente das sanes legais previstas referentes ao
plgio. Portanto, ficam a Instituio e o Orientador, isentos de qualquer ao negligentes da
minha parte, pela veracidade e originalidade desta obra.

Caruaru, ____/____/____.

________________________________________
Juliana Kataline Lopes Macdo

JULIANA KATALINE LOPES MACDO

TCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO: ESTUDO DE CASOS NA


UNIDADE KUMON CARUARU - PE

Trabalho de concluso de curso, apresentado


ao curso de Bacharelado em Administrao Sistemas de Informao da Faculdade do Vale
do Ipojca FAVIP, como requisito para
obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao com Habilitao em Sistemas
de Informao.

Aprovado em _____/_____/_______

BANCA EXAMINADORA

__________________________________
Prof. Erivam Anselmo de Albuquerque (Orientador)

__________________________________
Prof. Ana Paula Lucena (Avaliadora)

__________________________________
Prof. Marcela Mignac (Avaliadora)

Dedico este trabalho aos meus pais que sempre


me ajudaram e incentivaram a concretizar meus
sonhos e ao meu esposo por estar ao meu lado
em todos os momentos.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por est presente em todos os momentos da minha vida.

Aos meus pais, Jos Vildo e Maria das Graas, que me educaram e guiaram para o alcance
dos meus objetivos.

Ao meu esposo Paulo Fernando pelo seu carinho e por est ao meu lado me incentivando nos
momentos difceis.

Ao Orientador, professor Erivam A. de Albuquerque, pela sua ateno e dedicao prestada


em todas as fazes do trabalho.

A minha famlia que esteve presente sempre que eu precisei.

Aos professores do curso de Administrao que transmitiram todos os seus conhecimentos


valiosos.

A todos meus amigos pelos bons momentos vividos durante o curso.

E a todos que contriburam direta e indiretamente para realizao deste sonho.

"O valor das coisas no est no tempo em que elas duram,


mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos inesquecveis,
coisas inexplicveis e pessoas incomparveis.
(Fernando Pessoa)

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RESUMO

As organizaes esto se deparando com o grande desafio, de recrutar e fazer a seleo de


pessoas capacitadas para serem os futuros colaboradores da organizao. A empresa deve ter
conhecimento sobre as melhores formas de selecionar funcionrios e saber exatamente avaliar
estes candidatos que iro fazer toda a diferena na competitividade entre as empresas. Este
trabalho tem como objetivo identificar e analisar as tcnicas de recrutamento e seleo mais
eficazes para a contratao de profissionais alinhados as necessidades da empresa Unidade
Kumon Caruaru PE. A metodologia utilizada para analisar como est sendo realizado o
processo de seleo da Unidade foi uma pesquisa bibliogrfica, como tambm exploratria,
descritiva e um estudo de casos. Os resultados da pesquisa demonstram que h necessidade de
um processo de recrutamento e seleo eficaz para a empresa Unidade Kumon, na perspectiva
de atrair profissionais qualificados, comprometidos com as metas e objetivos organizacionais
e que est em busca constante de seu aprimoramento pessoal e profissional, ou seja, possui
todas as caractersticas comportamentais desejadas pela organizao, para que a mesma
consiga se manter e ser bem sucedida no mercado em que atua em busca da excelncia para
continuar a frente da concorrncia.
Palavras chaves: Seleo, Recrutamento, tcnicas, profissionais e candidatos.

11

ABSTRACT

The organizations are coming across the great challenge, of to recruit and to do the people's
selection qualified for us to be the collaborating futures of the organization. The company
should have knowledge on the best forms of selecting employees and knowledge exactly to
evaluate these candidates that will make all the difference in the competitiveness among the
companies. This work has as objective identifies and to analyze the recruitment techniques
and more effective selection for the aligned professionals' recruiting the needs of the company
Unit Kumon Caruaru - FOOT. The methodology used to analyze how the process of selection
of the Unit is being accomplished was a research bibliographical, as well as exploratory,
descriptive and a study of cases. The results of the research demonstrate that there are need of
a recruitment process and effective selection for the company Unit Kumon, in the perspective
of attracting qualified professionals, committed with the goals and organizational objectives
and that it is in constant search of his/her personal and professional aprimoramento, in other
words, it possesses all the characteristics comportamentais wanted by the organization, so that
the same gets if to maintain and to be well happened at the market in that it acts in search of
the excellence to continue the front of the competition.

Keywords: Selection, Recruitment, techniques, professionals and candidates.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAK: Central de Abastecimento Kumon


TDR: Tempo Desejvel de Resoluo

13

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Organograma da empresa Unidade Kumon Caruaru/PE.........................................33


Figura 2 Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleo para a Unidade Kumon
Caruaru PE.............................................................................................................................40

14

Sumrio

CAPTULO I CONSIDERAES INICIAIS ...................................................................... 16


1

Introduo ......................................................................................................................... 16

1.1

Problema ........................................................................................................................ 16

1.2

Objetivos........................................................................................................................ 17

1.2.1

Objetivo Geral ............................................................................................................ 17

1.2.2

Objetivo Especfico .................................................................................................... 17

1.3

Justificativas .................................................................................................................. 17

CAPTULO II - FUNDAMENTAO TERICA................................................................. 19


2.1

Gesto de Pessoas .......................................................................................................... 19

2.2

Descrio dos cargos ..................................................................................................... 20

2.3

Recrutamento ................................................................................................................. 21

2.3.1

Recrutamento Interno ................................................................................................ 21

2.3.1.1

Vantagens do Recrutamento Interno ...................................................................... 22

2.3.1.2

Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................................. 23

2.3.1.3

Tcnicas de Recrutamento Interno ......................................................................... 23

2.3.2

Recrutamento Externo ............................................................................................... 24

2.3.2.1

Vantagens do Recrutamento Externo ..................................................................... 24

2.3.2.2

Desvantagens do Recrutamento Externo................................................................ 25

2.3.2.3

Tcnicas de Recrutamento Externo ........................................................................ 25

2.4
2.4.1

Seleo de Pessoas ........................................................................................................ 26


Tcnicas de Seleo ................................................................................................... 27

2.4.1.1

Entrevistas .............................................................................................................. 27

2.4.1.2

Provas de conhecimento ......................................................................................... 28

2.4.1.3

Testes Psicolgicos ................................................................................................ 28

2.4.1.4

Testes de Personalidade ......................................................................................... 28

2.4.1.5

Tcnicas de Simulao ........................................................................................... 29

CAPTULO III - METODOLOGIA ........................................................................................ 30


3.1

Delineamento da pesquisa ............................................................................................. 30

3.2

Coleta de Dados ............................................................................................................. 31

15

3.3

Anlise dos dados .......................................................................................................... 31

CAPTULO IV - APRESENTAO DOS RESULTADOS .................................................. 32


4.1

Caracterizao da empresa ............................................................................................ 32

4.1.1

Histrico..................................................................................................................... 32

4.1.2

Misso ........................................................................................................................ 32

4.1.3

Viso .......................................................................................................................... 33

4.1.4

Estrutura Organizacional ........................................................................................... 33

4.1.4.1

Organograma .......................................................................................................... 33

4.1.4.2

Descrio geral das atividades ............................................................................... 34

4.1.5

Situao Atual ............................................................................................................ 36

4.1.5.1

Quanto a Descrio dos cargos .............................................................................. 36

4.1.5.2

O processo de Recrutamento .................................................................................. 37

4.1.5.3

O processo de seleo de pessoal ........................................................................... 37

4.1.5.4

A entrevista de seleo ........................................................................................... 37

4.1.5.5

A deciso escolha do candidato .......................................................................... 37

4.1.5.6

Perfil de um auxiliar kumon ................................................................................... 38

4.1.6

Sugestes para o recrutamento e seleo da Unidade Kumon Caruaru/PE ............ 38

4.1.6.1
Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleo para a Unidade Kumon
Caruaru - PE ............................................................................................................................. 40
CAPITULO V CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 41
5.1

Concluses ..................................................................................................................... 41

5.2

Limitaes da pesquisa .................................................................................................. 41

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 42
ANEXO I .................................................................................................................................. 44
ANEXO II ................................................................................................................................ 45
APNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA ....................................................................... 47

16

CAPTULO I CONSIDERAES INICIAIS

Introduo
As organizaes esto sempre buscando contratar novas pessoas, seja para substituir

funcionrios ou para aumentar os seus quadros. importante que a empresa tenha a


preocupao na seleo do candidato certo que ir fazer parte da sua equipe, pois as pessoas
so quem fazem toda a diferena na competitividade das empresas.
O grande desafio para as organizaes que desejam contratar novos profissionais
saber identificar quais possuem habilidades necessrias para o cargo. O processo de seleo
um fator muito importante. o momento em que ela absorve as informaes necessrias
sobre o candidato, as suas habilidades e competncias, o seu perfil, suas perspectivas em
relao empresa e aqueles que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.
necessrio que a empresa tenha conhecimento sobre as mais adequadas formas para recrutar e
selecionar funcionrio e saber exatamente como analisar e avaliar estes que sero os futuros
colaboradores.
Durante a execuo deste trabalho sero apresentadas algumas tcnicas de
recrutamento e seleo, na perspectiva de assegurar contratao de profissionais na rea de
educao alinhado as necessidades da Unidade Kumon Caruaru-PE.

1.1

Problema

Na Unidade Kumon, situada no municpio de Caruaru PE foi identificado


necessidade de um processo de seleo de pessoas eficaz para a empresa. A seleo do
profissional de educao no vem apresentando resultados satisfatrios. A principal exigncia
contratar um profissional que tenha habilidades com crianas, uma boa comunicao, seja
dinmico, goste de desafios, busque atingir metas, e possua interao com o grupo, mas essas
caractersticas no esto sendo identificadas na entrevista de seleo.
Em geral os candidatos apresentam um perfil, que na prtica no corresponde s
perspectivas da empresa, ocasionado uma escolha errada, gerando prejuzos e tempo
desperdiado, ou seja, depois que o funcionrio treinado, observado que no possui os
requisitos que o cargo exige.

17

1.2

Objetivos

1.2.1

Objetivo Geral
Identificar e analisar as melhores tcnicas de recrutamento e seleo, com a

perspectiva de assegurar contratao de pessoas capacitadas na rea de educao, alinhados


as necessidades da empresa Kumon unidade Caruaru PE.

1.2.2

Objetivo Especfico

a) Identificar e analisar na literatura quais os tipos de tcnicas de recrutamento e seleo


existentes
b) Identificar dentre os tipos de recrutamento e seleo estudados, os meios mais
adequados ao perfil da empresa.
c) Descrever como o processo de recrutamento e seleo da empresa
d) Propor aes para a criao do departamento de Recursos Humanos na Unidade
Kumon Caruaru-PE.

1.3

Justificativas

Esta pesquisa tem o propsito de estudar e elaborar um processo de seleo eficaz de


novos talentos, possibilitando para a empresa ter em seu quadro de funcionrios, pessoas com
habilidades, experincias e um perfil adequado para ocupar o cargo e possa atender a todas as
expectativas da empresa.
Para que a Unidade possua um diferencial no Agreste de Pernambuco e seja
reconhecida como uma unidade com alto nvel de permanncia de alunos e com excelncia na
qualidade, necessrio saber como recrutar e selecionar profissionais que sero essenciais
para crescimento da empresa no mercado. Sabe-se que por meio das pessoas que as
organizaes atingem suas metas e objetivos, desenvolvem qualidade de funcionamento e so
reconhecidas no mercado em que atuam.
Estudar este tema de fundamental importncia para o crescimento interno da
empresa, visando o melhor desempenho dos profissionais recm contratados e buscando
melhorar a qualidade no atendimento.

18

Para a acadmica, este estudo contribuir com conhecimento, proporcionando novos


desafios e trazer melhores condies de enfrentar a competitividade no mercado de trabalho.
Alm de contribuir na gesto de empresas do mesmo segmento ou segmento
semelhante. E possibilitar para as organizaes atrair profissionais qualificados que atenda a
todos os requisitos exigidos pela entidade.

19

CAPTULO II - FUNDAMENTAO TERICA


Sero abordados no referencial terico conceitos da rea de Gesto de Pessoas com base
nas obras de alguns autores, dando nfase ao processo de recrutamento e seleo de pessoas,
pois necessria uma melhor compreenso dos conceitos para a obteno de um processo
eficaz e visando aumentar a eficincia e o desempenho de pessoal.

2.1

Gesto de Pessoas
A rea de Gesto de Pessoas muito importante para as organizaes, pois ela

possibilita aos gestores traar estratgias, valorizar ao mximo o talento das pessoas, favorece
na busca pela vantagem competitiva, melhorar a qualidade de vida do trabalhador e ajuda a
alcanar as metas e os objetivos da empresa e dos indivduos que nela trabalha.
As pessoas passaram a ser o fator determinante para o sucesso empresarial. Antes eram
considerados apenas recursos organizacionais, hoje j podemos dizer que so os parceiros e
colaboradores do negcio da empresa, atravs delas que se alcanam os resultados
planejados e assim surge a oportunidade de conquistar novos mercados.
Chiavenato (1999) define a gesto de pessoas como a funo que permite a
colaborao das pessoas, empregados, funcionrios, recursos humanos, ou qualquer
denominao utilizada, para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. J Gil
(2001, p. 17) caracteriza como uma funo gerencial que visa cooperao das pessoas que
atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais.
Dutra (2002, p. 17) relata tambm que a gesto de pessoas caracterizada como um
conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
As mudanas ocorrem a todo o momento e a rea de gesto de pessoas tambm passa
por esse processo de transformao e inovao. O departamento que antes era conhecido
como Recursos Humanos tinham os seus funcionrios como apenas agentes passivos do
processo produtivo. J nos dias atuais a rea desenvolve novos papeis, seu principal foco
visualizar as pessoas como seus parceiros, valorizando as suas habilidades, conhecimentos e a
sua capacidade intelectual.

20

Diante desta viso pode-se observar que a Gesto de pessoas uma rea que pode ser
aplicvel a qualquer organizao e que possui um grande valor para as empresas, o caminho
para se alcanar o sucesso e rumo a excelncia e competitividade.

2.2

Descrio dos cargos


Antes do processo de recrutamento a organizao precisa fazer um levantamento dos

requisitos pessoais como: caractersticas, habilidades, experincias, aptides, formao e obter


informaes sobre quais requisitos necessrios para desempenhar as atividades de um cargo,
tornam-se necessrio estabelecer quais as atribuies, objetivos e responsabilidades de um
funcionrio ao desempenhar uma funo.
Segundo Chiavenato (2002) um cargo pode ser descrito como uma unidade da
organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado
e distinto dos outros cargos. Para Gil (2001, p. 172) a definio de cargo consiste em um
conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional. A posio em que o
cargo est localizado no organograma define qual o nvel hierrquico que aquele funcionrio
ir ocupar como tambm quais as suas responsabilidades os seus direitos e deveres, para quem
subordinado e sobre quem exercer autoridades.
Para que os gerentes tenham total conhecimento das atribuies de um cargo e saibam
como avaliar quais as habilidades, experincias e capacidade que o ocupante dever possuir
para desempenhar as atividades eficazmente preciso que a empresa descreva os cargos.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 191) afirmam que a descrio de um cargo
contm um conjunto de funes, quase sempre correlatas, que mantm coerncia com os
nveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante.
Gil (2001, p. 175) ressalta que a descrio de um cargo a exposio ordenada das
tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz,
como faz e por que faz.
Com base na descrio de cargos possvel definir o perfil adequado do profissional e
passar para a fase de recrutamento que tem como papel atrair indivduos qualificados e que
possam ocupar uma posio dentro da empresa.

21

2.3 Recrutamento
O Recrutamento um processo que tem como objetivo buscar pessoas qualificadas, de
entre os quais sero selecionados os futuros colaboradores da organizao.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) explicam que o Recrutamento um processo de
identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego.
Gil (2001, p. 93) descreve que o recrutamento consiste num processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 168) ressaltam que o recrutamento de pessoal
constitui uma sistemtica que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de
recrutamento, sejam elas internas ou externas.
Chiavenato (1999, p. 53) relata tambm que uma atividade que tem por objetivo
imediato atrair candidatos, entre os quais sero selecionados os futuros participantes da
organizao. O referido autor, na mesma obra, ressalta que o recrutamento de pessoal
basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher.

2.3.1

Recrutamento Interno
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 169) o recrutamento interno quando a

organizao procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante de seus
funcionrios, que podem ser promovidos (movimentao vertical), transferido (movimentao
horizontal) ou transferidos com promoo (ascenso funcional).
No entanto Chiavenato (1999, p. 92) enfatiza que o recrutamento interno atua sobre
os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao, isto , funcionrios para promovlos ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou motivadoras.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 158) explicam que o recrutamento e a seleo
internos referem-se movimentao dos empregados entre diferentes posies dentro da
organizao.
Para que o processo de recrutamento seja eficaz e para que o gestor consiga identificar
quais os funcionrios so capazes de assumir novas funes na empresas, necessrio que

22

tenham conhecimento sobre uma srie de dados e informaes. Chiavenato (1999, p. 63)
menciona em sua obra os seguintes:

a)

Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se


submeteu quando de seu ingresso na organizao;
b) Resultado das avaliaes do desempenho do candidato interno;
c) Resultado dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que
participou o candidato interno;
d) Anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que est
considerando, a fim de se avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos
adicionais que se faro necessrios;
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das
movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do
ocupante do cargo considerado;
f) Condies de promoo do candidato interno (est no ponto de ser
promovido) substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado
para seu lugar).

2.3.1.1 Vantagens do Recrutamento Interno


Chiavenato (1999, p. 63) afirma que o recrutamento interno um processamento (ou
transformao) de recursos humanos. O referido autor na mesma obra descreve as principais
vantagens que o recrutamento interno pode trazer para a empresa.

mais econmico para empresas, pois evita despesas com anncios em


jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de
candidatos , custos de admisso, custos de integrao do novo empregado
etc;
mais rpido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido
ou promovido de imediato, evita as demoras freqentes do recrutamento
externo [...].
apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j
conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido
apreciao dos chefes envolvidos; [...] A margem de erro sobejamente
reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa geralmente rene
a respeito de seus funcionrios;
uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, [...]
estimula junto ao seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeioamento e
de auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades de
aperfeioamento ou mesmo de cri-las;
aproveitar os investimentos da empresa em treinamento do pessoal que,
muitas vezes, somente tem seu retorno quando o empregado passa a ocupar
cargos mais elevados e complexos; e
desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em
vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente
demonstrem condies de merec-las.

23

Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 170) o recrutamento interno


funciona como uma poderosa sistemtica de ascenso que atende s expectativas que as
pessoas tm de serem promovidas para assumir maiores responsabilidades.
Do ponto de vista de Carvalho e Nascimento (1993, p. 92) o recrutamento interno
oferece para o funcionrio o aumento da moral de trabalho trabalha numa empresa aberta,
que proporciona real oportunidade para progredir, constitui-se num dos mais poderosos
fatores de motivao profissional.
Diante dos benefcios que o recrutamento interno proporciona para a organizao,
pode-se dizer que um dos processos mais gil e seguro, mais econmico, como tambm
motiva os funcionrios a alcanarem suas metas e almejarem por cargos mais elevados.

2.3.1.2 Desvantagens do Recrutamento Interno


Por outro lado o recrutamento interno possui algumas desvantagens que poder
influenciar as organizaes a no optarem por este tipo de processo.
Chiavenato (1999) enfatiza que o recrutamento interno poder bloquear a entrada de
novas idias, experincias e expectativas; favorecer na rotina atual de trabalho; manter quase
inalterado o patrimnio humano da organizao; mantm a cultura organizacional e funciona
como um sistema fechado reciclagem contnua.
Decenzo e Robbins (2001, p. 96) afirmam que as buscas internas podem tambm
gerar disputas entre candidatos rivais promoo, alm de diminurem o nvel do moral dos
que no foram selecionados.
O recrutamento interno tambm pode gerar conflitos de interesse entre funcionrios e
gerar atitudes negativas dos funcionrios no promovidos (CHIAVENATO, 1994).
Para que recrutamento interno seja bem estruturado sem ocasionar frustraes de
funcionrios que no foram escolhidos para a promoo do cargo, e que conseqentemente
prejudicar na sua produtividade, faz-se necessrio que os gerentes tenham conhecimento
sobres s principais tcnicas de recrutamento interno.

2.3.1.3 Tcnicas de Recrutamento Interno

Em sua obra, Milkovich e Boudreau (2000, p. 312) afirma que a empresa pode
enfatizar os anncios dessas oportunidades para que os empregados se interessem por elas, ou

24

podem acompanhar e construir caractersticas nos empregados e chamar apenas aqueles mais
promissores para essas oportunidades.
Na viso de Carvalho e Nascimento (1993, p. 93) as principais tcnicas utilizadas no
processo de recrutamento interno so:

a) Quadro de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas;


b) Comunicao interna dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transfncias (...);
c) Se existir, consulta ao chamado banco de recursos humanos disponvel na
empresa;
d) Encontros com pessoal de categoria funcional (...) informando-os sobre as
caractersticas das vagas em disponibilidade, com o propsito de divulgar
essa informao fora da empresa, entre seus amigos e conhecidos; e
e) Sendo possvel, divulgao das vagas existentes em peridicos da empresa
destinados a todos os funcionrios.

2.3.2

Recrutamento Externo

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) o recrutamento externo o


processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 171) o recrutamento externo
quando a instituio procura preencher a vaga existente com candidatos externos atrados
pelas tcnicas de recrutamento.
Para Chiavenato (1999, p. 62) o recrutamento denominado externo quando aborda
candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua
conseqncia uma entrada de Recursos Humanos.
O recrutamento externo tem como objetivo localizar profissionais que esto
espalhados no mercado de trabalho, em busca de uma oportunidade para ingressar em uma
nova empresa.

2.3.2.1 Vantagens do Recrutamento Externo


As vantagens que o recrutamento externo proporciona para empresa pode ser o fator
determinante para recrutar o pessoal fora da empresa.
Na viso de Chiavenato (1999, p. 71) o recrutamento externo apresenta as seguintes
vantagens:

25

Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de


recursos humanos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de
diferentes abordagens dos problemas internos da organizao [...]. Com o
recrutamento externo, a organizao, como um sistema, mantm-se
atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras
empresas.
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente
quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do
que o j existe na empresa;
Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no
significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para a
frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimento j
efetuado pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar
externamente, pagando salrios mais elevados exatamente para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento a curto prazo.

2.3.2.2 Desvantagens do Recrutamento Externo


No entanto, existem algumas desvantagens do recrutamento externo que pode
influenciar as organizaes a no escolher esse tipo de processo. Geralmente mais demorado
do que o recrutamento interno, os custos so mais elevado e poder afetar a motivao dos
atuais funcionrios.
Chiavenato (1994) descreve em sua obra as seguintes desvantagens:

um processo demorado e lento;


um processo oneroso;
mesmos seguro e confivel que o recrutamento interno;
Quando monopoliza as vagas, pode frustar o pessoal;
Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas;
Pode reduzir a lealdade empresa;
Pode alterar a poltica salarial da empresa quando um novo funcionrio
admitido com salrio mais elevado.

2.3.2.3 Tcnicas de Recrutamento Externo


Segundo Chiavenato (1999, p. 94) a tcnica de recrutamento externo trata-se de
escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja
e atra-lo para a organizao.
Na mesma obra o referido autor apresenta as principais tcnicas recrutamento externo
que so: anncios em jornais e revistas especializadas, agncias de recrutamento, contatos
com escolas e universidades, cartazes ou anncios em locais visveis, apresentao de

26

candidato por indicao de funcionrios, consulta aos arquivos e banco de dados de


funcionrios.
J Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) apresentam as seguintes:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

banco de dados ou arquivos de fichas de candidatos que se apresentaram


espontaneamente em recrutamento anteriores;
apresentao de candidatos por empregados da instituio;
cartazes ou anncios entrada da instituio;
contatos com sindicatos e associaes de classes;
contatos com agremiaes estudantis, diretrios acadmicos e centros de
integrao empresa-escola;
cooperao mtua com outras instituies de ensino que atuam no mesmo
setor educacional;
anncios em jornais, revistas, rdios etc;
agncias de recrutamento e seleo de pessoal;
via internet atravs de sites especializados em recrutamento online;
outras formas de atrao de candidatos.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ainda enfatizam que tais tcnicas de


recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser preenchido.
Chiavenato (1999, p. 69) explica que os fatores custo e tempo so extremamente
importantes na escolha da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo.
Carvalho e Nascimento (1993, p. 94) alegam que os classificados de imprensa
jornais, revistas, tablides etc constituem uma das formas mais utilizadas pelas empresas
para atrair candidatos ao preenchimento de vagas.
As tcnicas de recrutamento sejam internas ou externas tem como objetivo comunicar
ao mercado as oportunidades de emprego que as organizaes esto oferecendo e quais os
requisitos que o candidato dever possuir para ocupar o cargo.

2.4

Seleo de Pessoas
No processo de seleo feita uma avaliao para identificar se o perfil do candidato

est adequado as exigncias do cargo, para ento escolher dentre os candidatos recrutados
aquele que possui mais qualificao, habilidades, aptides e que mais se identifica com as
necessidades da empresa.

A seleo pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aquele mais
adequado aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a

27

eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao


(CHIAVENATO, 1999, p. 81).
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam
caractersticas desejadas [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 107).

Carvalho e Nascimento (1993, p. 114) ressaltam que a seleo de pessoas tem a


finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais
qualificados na triagem inicial do recrutamento.

2.4.1

Tcnicas de Seleo
O uso de tcnicas apropriadas permite que o selecionador escolha o candidato certo

para ocupar um cargo dentro da empresa.


Chiavenato (1999, p. 114) defende a idia que as tcnicas de seleo permitem um
rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras do seu
comportamento.
A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fazes, conforme a complexidade
do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai
afinando as peneiras at chegar a uma sintonia fina em relao aos candidatos
(CHIAVENATO, 1994).

2.4.1.1 Entrevistas

Para Gil (2001, p. 100) a entrevista possibilita contato direto com o candidato, bem
como a identificao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher.
Enquanto Chiavenato (1999, p. 115) diz que a entrevista de seleo um processo de
comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est
interessada em conhecer melhor a outra.
Decenzo e Robbins (2001, p. 118) afirmam que as entrevistas podem ser apenas o
encontro entre duas pessoas, o entrevistador e o candidato (a entrevista tradicional), ou
envolver vrias pessoas que entrevistam um candidato ao mesmo tempo (a entrevista de
painel).

28

A entrevista uma das tcnicas mais utilizadas pelas organizaes, pois ela possibilita
ao selecionador obter informaes mais aprofundadas sobre o candidato, identificar o seu
perfil e se possui as qualificaes que o cargo exige.
Em sua obra Chiavenato (1994, p. 86) explica que a entrevista pode se dividir em duas
fases, a entrevista preliminar e a entrevista tcnica. Na primeira entrevista, so verificados os
dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagaes sobre o seu currculo
vitae e as caractersticas bsicas de personalidade atravs da avaliao do seu comportamento
pessoal. Se o candidato for aceito na primeira etapa, ele conduzido para segunda fase que
a entrevista tcnica que trata-se aqui de verificar os conhecimentos e experincia profissional
do candidato em relao s exigncias do cargo vago.
2.4.1.2 Provas de conhecimento

De acordo com Chiavenato (1999, p.120) as provas de conhecimento so instrumentos


para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo
a ser preenchido.

2.4.1.3 Testes Psicolgicos

Em sua obra, Gil (2001, p. 100) afirma que os testes psicolgicos podem ser
utilizados para a avaliao do potencial intelectual dos candidatos, de suas habilidades
especficas [...], bem como de seus traos de personalidades.
J Chiavenato (1999, p. 122) explica que os testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere as
aptides da pessoa.

2.4.1.4 Testes de Personalidade


Chiavenato (1999, p. 123) defende a idia que os teste de personalidade revelam
certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo
carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e os determinados pelo temperamento (traos inatas
ou genotpicos).

29

Trata-se de avaliar como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano,
seus interesses pessoais, suas emoes, seu grau de resistncia s frustraes, se esses forem
os traos de personalidades requeridos (CHIAVENATO, 1994).

2.4.1.5 Tcnicas de Simulao


A caracterstica que indica esses teste a exigncia de que o candidato realize
comportamentos especficos, necessrios para o bom desempenho no cargo (DECENZO E
ROBBINS, 2001).
Segundo Gil (2001, p.109) a dinmica de grupo consiste basicamente em colocar os
candidatos reunidos em grupo diante de situaes em que tero de demonstrar sua forma de
reao.
Gil (2001, p.101) destaca algumas das caractersticas dos candidatos que devem ser
avaliadas. So elas: Liderana, Sociabilidade, Iniciativa, Comunicabilidade, Criatividade,
Tomada de decises, Habilidade para lidar com situaes de conflitos, entre outras.

30

CAPTULO III - METODOLOGIA

3.1

Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa teve a finalidade de analisar como a empresa Unidade Kumon

Caruaru/PE realiza o processo de recrutamento e seleo, para assim sugerir melhorias e


aes mais eficazes para um melhor funcionamento da organizao em estudo, como tambm
um crescimento pessoal e profissional das pessoas que passaro a fazer parte dela.
Diante do exposto, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica que segundo Oliveira
(2004, p. 119) tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuio cientfica
que se realizaram sobre determinado assunto ou fenmeno.
J Andrade (2003, p. 126) explica que a pesquisa bibliogrfica tanto pode ser um
trabalho independente como constituir-se no passo inicial de outra pesquisa.
Cervo e Bervian (2002, p. 65) afirmam que a pesquisa bibliogrfica procura explicar
um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Esta pesquisa feita
a partir de documento como: livros, revistas, teses, internet, CD-ROM, jornais, livros virtuais
e etc. Deve-se anteceder a todos os tipos de pesquisa.
Esta pesquisa tambm foi classificada como uma pesquisa exploratria. Neste sentido,
Andrade (2003, p. 124) relata que a pesquisa exploratria permite facilitar a delimitao de
um tema de trabalho, definir os objetivos ou formular as hipteses de uma pesquisa ou
descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente.
Oliveira (2004, p.134) ressalta que a nfase dada descoberta de prticas ou
diretrizes que precisam modificar-se e na elaborao de alternativas que possam ser
substitudas.
Foi necessrio realizar um levantamento mais detalhado, para obter informaes com a
inteno de analisar o processo de seleo existente na empresa, portanto trata-se de uma
pesquisa descritiva. Cervo e Bervian (2002, p. 66) enfatizam que a pesquisa descritiva
procura descobrir, com a preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua
relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas.
No entanto Oliveira (2004, p. 128) relata que pesquisa descritiva no h a
interferncia do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessrio cuidado, a
freqncia com que o fenmeno acontece.

31

Andrade (2003, p. 124) defende a idia que uma das caractersticas da pesquisa
descritiva a tcnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente atravs de
questionrios e da observao sistemtica. Na mesma obra, o referido autor afirma que neste
tipo de pesquisa, os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem que o pesquisador interfira neles.
Quanto ao mtodo de pesquisa foi realizado um estudo de casos que segundo Marconi
e Lakatos (2004, p. 274) refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado
caso ou grupo humano sob todos os aspectos.
Trivios (1987, p.133) explica que o estudo de casos uma categoria de pesquisa
cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente.
Quanto abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa que preocupase em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano (MARCONI E LAKATOS, 2004).
Richardson (1999, p. 90) descreve que a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de
caractersticas ou comportamentos.

3.2

Coleta de Dados

A coleta de dados foi atravs de entrevista guiado por um questionrio, com perguntas
abertas e atravs de livros relacionados ao tema abordado neste estudo. Este questionrio foi
obtido pela prpria Diretora da Unidade Kumon Caruaru PE, Iracilda Maria de Sousa Leo
que tem a funo de recrutar e selecionar pessoas, sendo assim, possua informaes que
possibilitaram entender os procedimentos utilizados pela empresa para contratar profissionais
na rea de educao.

3.3 Anlise dos dados

Foi realizada uma anlise de contedo e uma interpretao detalhada dos dados, que
possibilitaram obter informaes do processo seletivo e assim compreender os fatores
detectados nas respostas da Diretora.

32

CAPTULO IV - APRESENTAO DOS RESULTADOS

4.1

Caracterizao da empresa
A empresa Kumon Unidade Caruaru-PE exerce as atividades com Unidade

Franqueada do Kumon Amrica do Sul. Localiza-se na Avenida Dr. Pedro Jordo, Maurcio
de Nassau 1039, Caruaru PE.

4.1.1

Histrico
A Unidade iniciou suas atividades em dezembro de 1997, na cidade Caruaru PE,

administrada pela orientadora Iracilda de Souza Leo, que se interessou pela metodologia de
ensino individualizado, os resultados alcanados pelos alunos de outras unidades, o material
didtico e com o objetivo do mtodo: Desenvolver as habilidades necessrias nas pessoas e
formar crianas capazes de aprender por si s, sempre respeitando o ritmo e o potencial de
cada aluno.
Encantada com o mtodo, assim que lhe apareceu uma oportunidade decidiu abrir sua
prpria unidade, oferecendo como produto kumon matemtica e portugus. Percebendo que
seria uma oportunidade muito valiosa para sua vida e diante de um material publicitrio para
divulgar o mtodo, decidiu visitar escolas, distribuir folhetos em restaurantes, residncias,
pontos comerciais, jornais de circulao no estado e na cidade, em revistas da Veja e Gol, na
TV e rdios, sempre buscando o crescimento da sua empresa e alcanar um grande nmero de
alunos com o objetivo de ajudar a melhorar a vida de muitas pessoas, tornando-as capazes de
enfrentar desafios, e obter mais sucessos nos estudos.

4.1.2

Misso
Descobrir o potencial de cada indivduo, desenvolvendo-lhes as habilidades ao

mximo limite, formando pessoas responsveis e mentalmente ss que contribuam com a


comunidade global (KUMON, 2009).

33

4.1.3

Viso
Em todos os cantos da Amrica do Sul, pessoas capazes de realizar sonhos, fazer a

diferena na sociedade e transformar vidas (KUMON, 2009).

4.1.4

Estrutura Organizacional

4.1.4.1 Organograma
Devido empresa em estudo no possuir um organograma para elaborao do item
4.1.4.1. Fez-se necessrio o desenvolvimento como mostra abaixo, para melhor entender o
funcionamento da Unidade.

DIRETOR

ORIENTADOR

AUXILIARES

PORTEIRO

Figura 1 - Organograma da empresa Unidade Kumon Caruaru-PE


Fonte: Autoria prpria, 2010.

34

4.1.4.2 Descrio geral das atividades


A Unidade Kumon desenvolve suas atividades da seguinte maneira, tendo em vista suas
respectivas funcionalidades.

Diretor: decide sobre a contratao e demisso de funcionrios, responsvel pela


contabilidade da empresa, efetuar pagamentos (contas de gua, luz, telefone, salrios,
etc.), fechamento de caixa;

Orientador: 1Feedback com os alunos, pais e auxiliares; comunicar ao final de cada


aula com o aluno, quais as metas a serem atingidas e permitir ao aluno participar
ativamente do prprio desenvolvimento. Para os pais serve para mostrar como est o
avano de seu filho.
Grfico de previso real do aluno (metas); Os grficos servem para traar metas e
para mostrar o andamento do aluno.
Orientao dos alunos; A orientao individualizada desenvolvida especialmente
para cada aluno, de acordo com a sua capacidade atual, com o seu ritmo de
aprendizagem e as metas que quer atingir.
Reunies gerais e individuais; As reunies tm como finalidade mostrar aos pais
qual o objetivo do mtodo e para que o orientador possa compartilhar os resultados e a
evoluo do aluno durante um determinado perodo de estudo.
Testes com alunos novos; sempre no ato da matricula so realizados 2teste de
Diagnsticos, para avaliar o grau de dificuldade e para saber qual o seu ponto de
partida, ou seja, qual o estgio ideal o aluno para iniciar.
Entrevistas com pais; so feitas no ato da matricula, para conhecer melhor o aluno,
quais as suas principais dificuldades e quais as suas expectativas para o curso.
Matrculas;
Envio de relatrio, requisies de materiais e folhas de matrculas para filial e
CAK (Central de Abastecimento Kumon); quando o relatrio, requisies e folhas
de matrculas esto prontas, a orientadora envia por fax uma via para a filial.

Segundo Godinho, Mendes e Barreiros (1995, p. 217) feedback " a expresso genrica que identifica o
mecanismo de retro-alimentao de qualquer sistema processador de informao".
2
Teste de Diagnsticos so os testes realizados com os alunos novos que avalia o nvel de dificuldade e para
determinar em que estgio o aluno ir iniciar.

35

Reunies e treinamentos de auxiliares; estas reunies servem para repassar algo que
tenha mudado na metodologia de ensino, como tambm para saber se os alunos esto
avanando, e o que pode ser feito para melhorar.
Informaes sobre o mtodo; so dadas sempre quando alguma pessoa chega ou
telefona para a unidade.


Auxiliar: Atendimento de alunos e pais; o atendimento realizado com a finalidade


de auxiliar os alunos a compreender os exerccios, mantendo sempre um bom
relacionamento e buscando suprir as expectativas dos pais.
Relatrios mensais; so feitos mensalmente para saber a quantidade de material
(blocos) que saiu no ms.
Inventrios semestrais; so realizados a cada 6 meses para verificar a quantidade de
material que h no estoque.
Recebimento de matriculas e mensalidades; so os pagamentos efetuados por pais
no ato da matricula e todo dia 5 do ms vencendo.
Controle de estoque; o auxiliar tem a funo de controlar o estoque, a organizao do
material e abastecer o armrio sempre que necessrio.
Requisio de material; o pedido feito a Filial e a CAK (Central de Abastecimento
Kumon), sempre que o estoque estiver baixo e precisando de material (blocos, bolsas,
boletim, tabelas, etc.) de acordo com a quantidade de alunos no estgio.
Atendimento telefnico; esclarecer dvidas, passar informaes, entre outros.
Atualizao das pastas de alunos; correo dos blocos, registro das notas no boletim,
atualizao da 3TDR (Anexo I), freqncias, programaes.
Treinamentos; a atividade que tem como finalidade ensinar ao novo funcionrio as
funes que ele ir desempenhar na empresa.
Informaes sobre o mtodo; so dadas sempre quando alguma pessoa chega ou
telefona para a unidade.
Divulgao do mtodo: que feita atravs do Info Educao (Anexo II), panfletos da
campanha com descontos na matricula (Anexo II), entregues em escolas, pontos
comerciais e residenciais, jornais de circulao no estado e na cidade, em revistas da
Veja e Gol, na TV, rdios e atravs do seu endereo eletrnico www.kumon.com.br.

TDR uma tabela para acompanhamento do tempo de resoluo de cada bloco que o aluno realiza, para
analisar se estar atendendo a todos os requisitos exigidos no estgio em que os alunos se encontram.

36

Porteiro: Identificao e controle da entrada e sada de pessoas na Unidade,

receber e passar recados, receber correspondncias, estar bastante atento, observar


todo movimento ao redor e a frente da empresa, evitando conversas para no
atrapalhar na sua concentrao em observar o movimento, responsvel pela limpeza e
organizao do jardim, limpezas internas e recolhimento de lixo, efetuar pagamentos
em Bancos, Correios, Casas Lotricas, etc.

4.1.5

Situao Atual
Com base no questionrio realizado (Anexo III) com a Diretora administrativa da

Unidade Kumon Iracilda Maria de Souza Leo, a responsvel pelo recrutamento e seleo de
pessoas da organizao, foi coletado informaes sobre a descrio dos cargos, ou seja, se as
funes e responsabilidades atribudas ao cargo de auxiliar so descritas para um melhor
entendimento das exigncias. Como so divulgadas as vagas disponveis para o cargo de
auxiliar.
Quanto ao processo de seleo, se a Diretora possui algum conhecimento tcnico
sobre os mtodos a serem utilizados. Se realizado um planejamento antes da entrevista com
o candidato, com uma seqncia de perguntas que abordam assuntos importantes para
alcanar os resultados. E como decidido qual o profissional que possui o perfil adequado
para ocupar o cargo.

4.1.5.1 Quanto a Descrio dos cargos

De acordo com a entrevistada Iracilda Maria sempre busco descrever as funes e


responsabilidades atribudas ao cargo de auxiliar no momento da entrevista com o candidato,
mas no realizo de maneira detalhada. Assim pode-se observar que a empresa que no faz
um levantamento escrito, que possibilite expor de forma ordenada todas as funes e
responsabilidades que o cargo de auxiliar exige.
Gil (2001, p. 175) afirma que a descrio de um cargo a exposio ordenada das
tarefas ou atribuies de um cargo. E tem como objetivo descrever o que o ocupante faz,
como faz e por que ele faz. Pois estas iro contribuir na fase de analise das caractersticas que
sero necessrias ao cargo de auxiliar.

37

4.1.5.2 O processo de Recrutamento


Segundo a diretora Iracilda de Sousa Leo Ns admitimos funcionrios que tenham
referncias. Consulto colegas de empresas maiores na rea de educao, que indicam pessoas
que j foram de seu quadro de funcionrios e que apresentem caractersticas compatveis a
este cargo de auxiliar. Pode-se observar que o tipo de recrutamento utilizado externo e a
empresa deixa de utilizar outras formas consideradas essenciais para recrutar.
Chiavenato (1999, p. 94) explica que a tcnica de recrutamento externo trata-se de
escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado, onde quer que ele esteja e
atra-lo para a organizao.

4.1.5.3 O processo de seleo de pessoal


Conforme a entrevistada no possuo conhecimento sobre as diversas formas de
selecionar pessoas, apenas utilizo a tcnica mais comum que a entrevista. Percebe-se que a
empresa deixa de utilizar outras tcnicas consideradas importantes para o sucesso desse
processo, porque a responsvel pela seleo de pessoas no possui conhecimentos tcnicos.

4.1.5.4 A entrevista de seleo


Segundo a entrevistada trabalhamos com um questionrio no momento da entrevista
que serve para conhecer melhor o candidato e acrescentamos mais perguntas durante a
conversa. Sabe-se que para o entrevistador alcance os objetivos do processo seletivo
preciso que haja uma preparao antes de iniciar a seleo. Como enfatiza Gil (2001, p. 100) a
entrevista possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificao de sua
capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher.

4.1.5.5 A deciso escolha do candidato


Conforme a diretora quando vrios candidatos apresentam condies de ocupar a
vaga, busco informaes no momento da entrevista que permita analisar o que mais se
adqem ao perfil da empresa. Sabe-se que no processo de deciso se faz necessrio

38

conhecer e saber utilizar as melhores tcnicas de seleo para que a escolha proporcione para
a empresa bons resultados.

4.1.5.6 Perfil de um auxiliar kumon


A empresa busca profissionais que tenha habilidades com crianas, seja comunicativo,
dinmico, criativo, boa aparncia, goste de desafios, que interagem com o grupo, gosta de
trabalhar em equipe, busque atingir as metas e objetivos organizacionais e que se interesse em
buscar novos conhecimentos.

4.1.6

Sugestes para o recrutamento e seleo da Unidade Kumon Caruaru/PE


De acordo com as informaes coletadas, atravs de um questionrio respondido pela

Diretora da Unidade, foi possvel observar que a empresa necessita da criao de um


departamento de Recursos Humanos, que possibilita elaborar estratgias de mercado,
valorizar ao mximo os talentos das pessoas, incentiva os colaboradores a participarem nas
decises e atingirem as metas organizacionais.
Sugere-se que a empresa adote outras tcnicas de recrutamento e seleo que no vem
sendo exploradas, na perspectiva de atrair profissionais qualificados para a empresa e para
uma melhor eficincia do processo.
Recomenda-se tambm utilizar como tcnica de recrutamento externo, banco de dados
ou arquivos de candidatos que se apresentaram diretamente na empresa em recrutamentos
anteriores, colocar cartazes ou anncios na entrada da unidade, anncios em jornais, revistas
de circulao da cidade e manter o contato com outras instituies de ensino superior que atua
no mesmo setor educacional.
O recrutamento externo ser a porta de entrada para novas experincias, ocasionando
inovao das idias, renovao da cultura organizacional e permitir aumentar o capital
intelectual.
no processo seletivo que se escolhe entre os candidatos recrutados o que mais se
identifica com as necessidades da empresa. Portanto aconselha-se que a entrevistada da
Unidade Kumon Caruaru possua conhecimentos tcnicos na rea de seleo, aprimore os
mtodos atuais para avaliar de maneira eficaz o candidato e busque utilizar outras tcnicas de

39

seleo para auxiliarem na identificao das caractersticas necessria deste futuro


profissional.
Antes de dar incio a entrevista preciso que o selecionador faa um planejamento e
um roteiro de perguntas determinando os pontos que sero abordados no momento da
conversa. A entrevista tem como objetivo verificar os dados pessoais e profissionais do
candidato por meio de investigaes sobre o seu currculo vitae, que mostra suas experincias
profissionais anteriores, sua formao e suas habilidades.
Podendo tambm ir alm de uma entrevista objetiva e passar a analisar aspectos como:
capacidade de trabalhar em equipe, competncia para liderana, se possui criatividade para
solucionar problemas, habilidades para relacionar-se com as pessoas, autoconfiana entre
outras.
Atravs desta pesquisa foi possvel observar que a empresa encontra-se com
dificuldades para contratar pessoas que possuam habilidades com crianas, seja dinmicos,
comunicativos, e goste de trabalhar em equipe. Utilizando a tcnica provas de conhecimento
permitir ao avaliador conhecer mais desse futuro colaborador. Esta prova de conhecimento
poder ser elaborada com questes, onde o candidato responder quais as suas caractersticas
positivas e negativas, para avaliar o nvel de sinceridade transmitida e a sua explicao.
Outra forma de estudar o comportamento e a personalidade do pretendente a vaga
atravs das tcnicas de simulao que permite revelar detalhes da maneira de agir das pessoas
em uma determinada situao. Sugere-se que a responsvel pelo processo de seleo
desenvolva uma dinmica para que os candidatos reunidos em grupo possam mostrar que
possui habilidades para trabalhar em equipe, comunicabilidade e criatividade.

40

4.1.6.1 Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleo para a Unidade


Kumon Caruaru - PE

Figura 2 Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleo para a Unidade Kumon Caruaru PE.
Fonte: Autoria prpria, 2010

41

CAPITULO V CONSIDERAES FINAIS

5.1 Concluses
Este trabalho buscou demonstrar como realizado o processo de recrutamento e seleo
da empresa Unidade Kumon Caruaru/PE. A partir dos resultados obtidos na pesquisa foi
possvel observar que a empresa no conseguia obter resultados satisfatrios no processo
seletivo, ou seja, contratar um profissional com o perfil adequado ao cargo de auxiliar.
Atravs de um questionrio respondido pela orientadora da Unidade confirmam que no
realizada uma descrio detalhada do cargo e no so expostas ao candidato as funes e
responsabilidades a serem desempenhadas. O recrutador no possui conhecimentos
especficos sobre as tcnicas de seleo, comprometendo os resultados esperados. Muitas
tcnicas de recrutamento e seleo de pessoas deixam de ser utilizadas para uma melhor
eficincia do processo, o que vem dificultando analisar quais candidatos possui

as

caractersticas comportamentais.
Depois de fazer esta anlise, torna-se necessrio recomendar algumas melhorias para a
empresa estudada.
Nota-se que a empresa necessita implantar um departamento de recursos humanos, com
profissionais especializados na rea e que tenha conhecimentos tcnicos, na perspectiva de
identificar qual o candidato est apto a desempenhar o cargo de auxiliar.
A seleo de pessoas muito importante para a organizao, pois uma escolha errada
poder trazer inmeros problemas e prejuzos. Ento se torna necessrio que o gestor possua
conhecimento e busque adotar outros mtodos para fazer a seleo, como tambm realizar um
planejamento antes de dar incio entrevista para que seja alcanado os objetivos e para uma
melhor eficincia.
As sugestes contidas neste trabalho podem contribuir com subsdios que levaram a
Unidade a melhorar o nvel de qualidade do recrutamento e seleo, garantindo o sucesso da
empresa em meio ao um mercado altamente competitivo.
5.2 Limitaes da pesquisa
A limitao encontrada para a realizao desta pesquisa foi o tempo, tornando-se difcil
analisar mais sobre o funcionamento da empresa e realizar com maior aprofundamento dos
dados.

42

REFERNCIAS
ACEVEDO, Claudia Rosa.; NOHARA, Jouliana .Jordan. Monografia no curso de
Administrao: Guia completo de contedo e forma. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo a metodologia do trabalho cientifico. 6 ed.
So Paulo: Atlas, 2003.
BOHLANDER, George.; SNELL, Scott.; SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos
Humanos. So Paulo: Thomson, 2005.
CARVALHO, Antonio Vieira de.; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de
Recursos Humanos. 1 ed. So Paulo: Pioneira, 1993.
CERVO, Amado. L.; Bervian, A. Pedro. Metodologia Cientifica. 5 ed. So Paulo: Pearson,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administrao
participativa. 3 ed. So Paulo: Makron, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Como agregar talentos empresa: Planejamento, Recrutamento
e seleo de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas. Modelos, Processos, Tendncias e Perspectivas.
So Paulo: Atlas, 2002.
DECENZO, A. David.; ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. 6
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos papeis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001.
GODINHO, M.; MENDES, R.; BARREIROS, J. Informao de Retorno e Aprendizagem.
Horizonte. Lisboa: Livros Horizonte, v. 11, n. 66, p. 217-220, mar./abr. 1995.
KUMON. Disponvel em http://www.kumon.com.br/web/index.php?id_canal=10. Acessado
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Paulo: Atlas, 2004.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos.
So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Silvo Luiz. Tratado de Metodologia Cientifica. So Paulo: Thonson, 2004.

43

RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3 ed. So Paulo:
Atlas, 1999.

TACHIZAWA, Takeshy.; FERREIRA, Victor C. Paralela.; FORTUNA, Antonio A. Mello.


Gesto com Pessoas: Uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro:
FGV, 2001.
TRIVIOS, Augusto Nibaldo Silva. Introduo pesquisa em cincias sociais: A pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.

44

ANEXO I
TDR uma tabela para acompanhamento do tempo de resoluo de cada bloco que o aluno
realiza, para analisar se est atendendo a todos os requisitos exigidos no estgio em que os
alunos se encontram.

45

ANEXO II
O Info-Educao um informativo mensal destinado aos pais e alunos do Kumon. Para que
fiquem sempre bem informados sobre o mtodo, como tambm serve de divulgao para os
no conhece o trabalho que o Kumon realiza.

(Maio a Julho de 2008)

(Fevereiro a Abril de 2008)

(Fevereiro a Abril de 2009)

(Nov. 2008 a Jan.2009)

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Outras formas de divulgao a entrega de panfletos com descontos nas matriculas em vias
pblicas, escolas, restaurantes, anncios publicados em jornais, revistas, entre outros.

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APNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA

SESVALI SOCIEDADE DE EDUCAO DO VALE DO IPOJUCA


FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA
ADMINISTRAO COM LINHA DE FORMAO EM SISTEMA
DE INFORMAO

Este questionrio tem como objetivo coletar informaes sobre como a empresa Unidade
Kumon Caruaru PE realiza o processo de recrutamento e seleo de pessoal. Suas
informaes sero importantes ao nosso estudo acadmico. Agradecemos a sua colaborao.

1) As funes e responsabilidades atribudas ao cargo de auxiliar, so descritas para um


melhor entendimento das exigncias do cargo?

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2) Como a empresa realiza o processo de recrutamento, ou seja, como a divulgao das
vagas disponveis para o cargo de auxiliar?
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3) Voc conhece as tcnicas utilizadas no processo de seleo?


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4) No momento da entrevista de seleo voc elabora um questionrio ou as perguntas vo


surgindo no decorrer da conversa?
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5) Se vrios candidatos apresentarem condies de ocupar a vaga de auxiliar, no entanto


apenas um poder ser admitido, como voc decide quem est apto para assumir o cargo de
auxiliar?
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