Revista Brasileira de Orientao Profissional

jul.-dez. 2010, Vol. 11, No. 2, 299-309

Ensaio

Orientao Profissional, mentoring, coaching

e counseling: Algumas singularidades e
similaridades em prticas
Carlos Roberto Ernesto da Silva1
Ernesto & Associados, Joo Pessoa-PB, Brasil

Resumo
Atualmente os termos orientao profissional, orientao vocacional, orientao educacional, orientao ocupacional e
aconselhamento de carreira convivem com outros que passaram a fazer parte da literatura e do dia-a-dia organizacionais,
tais como: mentoring, coaching, counseling, dentre outros, os quais podem ser encontrados em publicaes, tanto na
rea da Psicologia quanto da Pedagogia e da Administrao. Devido diversidade de produtos e servios existentes no
mercado, no raramente, essas estratgias de interveno so usadas, no contexto organizacional, sem que haja a devida
preocupao com os objetivos a que se propem alcanar, bem como com a correta delimitao de sua aplicabilidade,
restringindo-se, por vezes, a acompanhar os jarges empresariais que estejam em voga. Este artigo tem como objetivo
abordar algumas singularidades e similaridades existentes nessas estratgias, comparando-as entre si, visando com isso
contribuir para uma melhor compreenso das prticas atualmente disponibilizadas por profissionais e organizaes.
Palavras-chave: aconselhamento, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento profissional, organizaes,
orientao profissional
Abstract: Vocational Guidance, mentoring, coaching and counseling: Some similarities and particularities in practice
Presently terms such as vocational guidance, educational guidance, occupational guidance and career counseling
coexist with others which started to be part of the organizational literature and daily routine, such as: mentoring,
coaching, counseling, among others. Those can be found in publications, including the psychological, the pedagogical
and the business areas. Due to the diversity in the products and services existing in the market, very often, those
intervention strategies are used in organizational contexts regardless of the objectives aimed, and,their applicability,
contenting, sometimes, to use the up-to-date business jargon. This essay aims to discuss some similarities and
particularities in those strategies, comparing them, hoping to contribute for a better understanding of the current
practices by professionals and organizations.
Keywords: counseling, organizational development, professional development, organizations, vocational guidance
Resumen: Orientacin Profesional, mentoring, coaching y counseling: Algunas singularidades y semejanzas en prcticas
Actualmente los trminos orientacin profesional, orientacin vocacional, orientacin educacional, orientacin
ocupacional y asesoramiento de carrera conviven con otros que pasaron a formar parte del vocabulario cotidiano en
las organizaciones como: mentoring, coaching, counseling, entre otros, que pueden ser encontrados en publicaciones
tanto en el rea de la psicologa como de la pedagoga y de la administracin. Debido a la diversidad de productos
y servicios existentes en el mercado no es raro que esas estrategias de intervencin se usen en el contexto de una
organizacin sin que haya la debida preocupacin por los objetivos que se proponen alcanzar, as como por la
correcta delimitacin de su aplicabilidad, restringindose, a veces, a acompaar las jergas empresarias que estn
en boga. Este texto tiene como objetivo abordar algunas singularidades y semejanzas existentes en esas estrategias,
comparndolas entre s, buscando contribuir para una mejor comprensin de las prcticas actualmente dispuestas por
profesionales y organizaciones.
Palabras clave: asesoramiento, desarrollo organizativo, desarrollo profesional, organizaciones, orientacin profesional

Endereo para correspondncia: Rua General Renato Ribeiro de Morais, 102, Bairro dos estados, 58028-060, Joo Pessoa-PB, Brasil.
Fone: 83 32258827. E-mail: carlosernesto10@uol.com.br

Disponvel em http://pepsic.bvs-psi.org.br/rbop

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Um dos grandes desafios dos profissionais envolvidos com o desenvolvimento de pessoas nas organizaes
criar meios que orientem os indivduos a esboar um projeto de carreira e de vida compatvel com suas competncias, interesses e valores e que possam ser conciliados com
os objetivos e necessidades das prprias organizaes.
Nesse cenrio, processos de orientao profissional,
mentoring, coaching e counseling so apresentados por
empresas e profissionais especializados em treinamento,
desenvolvimento e educao, como alternativa para superar tais desafios. Contudo, poucas pesquisas buscam
avaliar a real efetividade desses processos, bem como,
poucos profissionais conseguem identificar, com clareza,
qual o diferencial existente na metodologia por eles adotada, em relao a outros produtos e servios disponibilizados no mercado.
Desse modo, este texto tem como objetivo apontar
algumas singularidades e similaridades existentes nessas
estratgias, comparando-as em termos de objetivos, contexto de atuao e formas de interveno, visando com
isso contribuir para uma melhor compreenso das prticas
atualmente existentes no mercado.
Ressalta-se que, neste estudo, no se pretende fazer uma
exaustiva anlise terica, conceitual e epistemolgica das estratgias aqui apresentadas, mas, to somente, uma anlise
das prticas utilizadas nessas estratgias de interveno.
Ao longo deste texto, termos como mentoring,
coaching e counseling foram mantidos na forma de estrangeirismo, uma vez que, usualmente, so encontrados
na literatura brasileira mantendo essa terminologia, pois
no h vocbulo no vernculo, ainda, capaz de transmitir
a essncia de tais formas.
Orientao Profissional
No que diz respeito ao termo orientao, so utilizadas diversas designaes, em diferentes pases, para
descrever essas atividades. Por exemplo, utilizam-se as
designaes orientao escolar, vocacional ou da carreira, orientao e aconselhamento, orientao profissional e aconselhamento (Organizao para Cooperao e
Desenvolvimento Econmico [OCDE], 2005).
Algumas vezes, esses termos so encontrados com
significados similares, em outras, com significados distintos, no havendo, portanto, uma clara delimitao entre os

mesmos. Via de regra, o termo sofre influncia da cultura

existente em cada pas, da rea de trabalho do terico ou
das tradues efetuadas.
Para evitar ambigidades, a OCDE (2005) posiciona que o termo orientao ser utilizado para designar
qualquer um desses servios, cabendo aos pases membros interpretar esse termo como uma referncia aos servios do seu pas (p.84). Contudo, adota a terminologia
Orientao Escolar e Profissional que define como:
um conjunto de atividades que permitem aos cidados de qualquer idade, em qualquer momento das
suas vidas, identificar as suas aptides, competncias
e interesses, tomar decises importantes a nvel escolar, a nvel da sua formao e a nvel profissional e
gerir os seus projetos de vida individuais no estudo,
no trabalho e em outros contextos nos quais essas aptides e competncias so adquiridas ou utilizadas. A
Orientao pode ser oferecida em diversos contextos:
educao, formao, emprego, a nvel comunitrio e
a nvel privado (p. 84).
Nessa definio, observa-se a vasta amplitude da
prtica de orientao que contempla desde jovens em
questes relativas s escolhas escolares at a orientao de
adultos para a re-entrada no mundo do trabalho.
Essa viso acompanha a posio assumida pela
Associao Internacional para a Orientao Escolar e
Profissional [AIOEP/AIOSP/IAEVG2], (2001), quando
declarou, em setembro de 2001, na conferncia de Paris,
que a orientao escolar e profissional visa ajudar os indivduos a compreenderem seus talentos e potenciais e
habilit-los a planejar aes adequadas para desenvolver
competncias que agreguem valor pessoal, econmico e
social para o indivduo, famlia, comunidade e nao.
Com essa definio, a AIOEP/AIOSP/IAEVG sinaliza na direo de que, atualmente, a orientao profissional
pode abranger vrios aspectos de interesse, no apenas do
indivduo, mas tambm da coletividade.
Contudo, no Brasil, assim como nos Estados Unidos,
o conceito originou-se do movimento inicial de orientao denominado Vocational Guidance, posteriormente,
ampliado para Educational Guidance, quando as preocupaes com a formao profissional se estenderam s
escolas (Martins, 1978, p. 13).

As siglas AIOEP, AIOSP e IAEVG correspondem mesma Associao, sendo que o primeiro termo corresponde traduo para o
espanhol (Asociacin Internacional para La Orientacin Educativa y Profesional). O segundo termo, corresponde traduo para
o francs (Association Internationale Dorientation Scolaire et Professionnelle) e o ltimo, traduo para o ingls (International
Association for Educational and Vocacional Guidance).

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Silva, C. R. E. (2010). Comparando estratgias na gesto da carreira

Assim, tradicionalmente, o termo orientao profissional ou orientao vocacional relaciona-se a um processo de

ajuda cujo objetivo principal facilitar a reflexo do jovem
em momentos de indeciso na escolha de sua carreira.
Nesse sentido, Soares (1988), ao se reportar sobre a
preocupao dos jovens com o ingresso no mundo acadmico, registra: O jovem, ao dar-se conta da complexidade do mundo do trabalho e das inmeras profisses que
existem, sente-se inseguro e indeciso frente ao futuro, sem
saber qual caminho a seguir (p. 10).
Bohoslavsky (1995), psiclogo argentino, define
Orientao Vocacional como um campo de atividades dos
cientistas sociais, constituindo uma vasta gama de tarefas
realizadas na rea de diagnstico, de investigao, de preveno e de soluo da problemtica vocacional.
A proposta apresentada pelo autor considerada um
marco terico e caracteriza-se pela metodologia de enfoque clnico que vai alm do mero aspecto teraputico.
Serviu de inspirao para avanos ocorridos nas prticas de
orientao profissional no Brasil, a partir da dcada de 70,
e, ainda hoje, possui um amplo nmero de seguidores.
Em vista das permanentes mudanas ocorridas no
mundo do trabalho, as prticas de orientao profissional
no Brasil continuam a evoluir e, atualmente, o seu foco
de trabalho vem sendo ampliado, buscando atender outros segmentos da sociedade e outros tipos de demandas
(Lehman, Uvaldo, & Silva, 2008).
Desse modo, a abordagem clnica, geralmente adotada por psiclogos, passou a conviver com outras de inspirao no teraputica, que so utilizadas por profissionais
com formao em diversas reas, tais como pedagogia,
sociologia, antropologia, economia, dentre outras.
Esse alargamento das possibilidades de interveno
da orientao profissional e de carreira tambm sinalizado por Lassance, Melo-Silva, Bardagi e Paradiso (2007),
quando se reportam s competncias necessrias ao orientador profissional e afirmam: intervenes de carreira so
possveis com crianas, adolescentes, adultos inseridos ou
no no mundo produtivo, pr-aposentados, indivduos com
necessidades especiais, jovens em situao de risco e com
grupos profissionais especficos, entre outros (p. 88).
Outro significativo avano ocorrido, nas ltimas dcadas, no campo de atuao da orientao profissional
a sua insero no mundo empresarial (Carbone, Brando,
Leite, & Vilhena, 2005; Ernesto-da-Silva, 2007; Soares,
Sestren, Filho, & Dias, 2007). A literatura atual registra
relatos de pesquisas referentes a programas de orientao
profissional desenvolvidos em organizaes cujo foco
principal est direcionado para o planejamento e para o
gerenciamento da carreira de indivduos j inseridos no
mundo do trabalho.

Soares et al. (2007) apontam que, atualmente, existe

uma grande demanda de orientao profissional em organizaes e isso pode ser considerado como uma ampliao do campo de atuao dessa disciplina. Geralmente,
nas organizaes, a funo de orientador profissional
desempenhada por profissionais internos capacitados para
o exerccio dessa funo, a exemplo do relato registrado
por Ernesto-da-Silva (2007).
Entretanto, os autores apontam: no Brasil, a atividade de orientao profissional no se afirmou nas organizaes ou encontra-se mascarada em prticas que so
realizadas normalmente por consultorias autnomas de
empresas conhecidas por Coaching ou Mentoring (Soares
et al., 2007, p. 21).
Essa afirmao caracteriza, de forma evidente, a existncia de uma sobreposio dessas prticas, que precisa
ser melhor esclarecida.
Assim, no ambiente organizacional, a proposta de
orientao profissional, a exemplo da proposta de administrao de carreira, pode ser entendida como uma ao
organizacional, de um lado, atuante na estimulao ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e,
de outro, na estruturao das opes para encarreiramento
oferecidas pela empresa (Dutra, 1996).
Desta forma, torna-se relevante assinalar alguns
princpios, registrados pela OCDE (2005), que devem ser
observados na oferta de servios de orientao: (a) independncia a Orientao prestada respeita a liberdade
de escolha de carreira e o desenvolvimento pessoal do
cidado/usurio; (b) imparcialidade a Orientao fornecida ajusta-se apenas aos interesses dos cidados, no
influenciada pelos interesses de quem presta, ou por interesses institucionais e financeiros, e no exerce nenhuma
discriminao baseada no sexo, na idade, na origem tnica, na classe social, nas qualificaes, nas capacidades e
outras; (c) confidencialidade os cidados tm direito
confidencialidade da informao pessoal que fornecem no
processo de Orientao; (d) igualdade de oportunidades
a Orientao prestada promove a igualdade de oportunidades de todos os cidados na aprendizagem e no trabalho;
(e) perspectiva holstica o processo de Orientao toma
em considerao o contexto pessoal, social, cultural e econmico da tomada de deciso de cada cidado (p. 85).
Apesar dessa ampliao de possibilidades, que caracteriza avanos significativos ocorridos na prtica da
Orientao Profissional, no Brasil, este termo ainda
culturalmente associado s metodologias que visam desenvolver trabalhos voltados para jovens, em ambientes
escolares ou consultrios particulares (Soares, 1988).
No obstante, em vista dos avanos ocorridos, podese deduzir que a estratgia de orientao profissional tem
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como principal singularidade sua interface com o processo de facilitao da escolha, tomada de deciso e elaborao de projetos de vida, no apenas, de jovens iniciantes
na sua trajetria acadmica ou profissional, mas tambm,
de indivduos que estejam em qualquer estgio de suas
vidas pessoais e profissionais, inseridos ou no no mundo
do trabalho.
Alm disso, pode-se inferir que dependendo da
formao ou da opo terica adotada pelo orientador a
prtica da orientao profissional tanto poder ser inspirada na abordagem clnica (Bohoslavsky, 1995; Lehman,
Uvaldo, & Silva, 2008; Levenfus, 1997; Mller, 1988),
quanto em outros enfoques, tais como: o scio-histrico;
o construtivista; o comportamental, o comunitrio, dentre outros (Bock, 2002; Magalhes, 2002; Moura, 2001;
Rascovan, 2005).
Observa-se tambm que, se a estratgia de orientao
profissional tiver como suporte metodolgico o enfoque
clnico, haver bastantes similaridades com os processos
de counseling, que ser abordado mais adiante. Por outro lado, se a metodologia de orientao for embasada em
enfoques no teraputicos, a ao de orientao ter significativas similaridades com os processos de mentoring
e coaching.
Mentoring
A literatura registra que as origens do termo mentor
remontam odissia de Homero e tem sua origem na lendria Guerra de Tria, quando Odisseu (Ulisses), Rei de
Ithaca, foi para a frente de batalha e conferiu os cuidados de sua famlia figura do escravo de nome Mentor,
que trabalhava como mestre e conselheiro do seu filho
Telmaco. Logo, a palavra mentor serviria para designar
um conselheiro, amigo, professor e homem sbio.
Diferente dos processos de orientao profissional,
que podem ser utilizados em diversos contextos e que
tm como beneficirios cidados de qualquer idade e com
qualquer necessidade de apoio vocacional, os processos
de mentoring, geralmente, tm seu universo de aplicabilidade restrito a profissionais j inseridos no mundo do
trabalho. Nesses processos, as funes do mentor tanto
podem ser desempenhadas por um consultor externo,
quanto por um profissional experiente, pertencente aos
quadros da empresa.
Kram e Isabella (1985) apresentam o processo de
mentoring como um relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais velho e experiente (mentor),
o qual atua como patrocinador e treinador do mentorado,
oferecendo-lhe proteo e trabalhos desafiadores que facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanos na
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carreira. Na esfera psicossocial, o mentor serve de modelo e oferece sua amizade, apoiando o mentorado para que
este desenvolva um sentimento de identidade e competncia profissional (p. 111).
Observa-se nessa definio que o foco do trabalho do
mentoring a preparao do profissional mais jovem para
avanos na sua carreira, embora o seu desenvolvimento
pessoal tambm permeie todo o processo.
Isso coerente com a viso de Shea (2001) quando define mentoring como um processo duradouro e
benfico na vida ou estilo de outra pessoa, geralmente
oriundo de um contato bilateral. Um mentor aquele
que oferece conhecimento, insight, perspectiva ou sabedoria, que sero especialmente proveitosos para outra pessoa. Ou seja, o mentor pode ser entendido como
algum especializado em determinada rea de atuao,
o qual busca repassar seus conhecimentos e experincia
a outro menos experiente.
Por sua vez, o menos experiente, aquele que o
foco do processo de mentoring, pode ser denominado
de mentoreado (Shea, 2001), mentorado (Rgis, Melo,
& Dias, 2006; Salgues, 2004), Orientado (Bernhoeft,
2001) ou ainda, mentee, mentoree ou protg (protegido), em conformidade com a preferncia do autor. Em
sntese, o mentorado pode ser descrito como: algum
que busca crescer e se desenvolver profissionalmente; sabe ouvir e expor suas dificuldades, confia e d
feedbacks ao mentor e responsvel com seus compromissos (Salgues, 2004, p. 7 ).
Kram (1983) apresenta um modelo para os processos de mentoring, distribudo em quatro fases distintas,
que caracterizam a evoluo da relao entre mentor
e mentorado: (a) iniciao, (b) cultivo, (c) separao,
(d) redefinio.
A primeira fase caracteriza-se pela construo da relao. o momento no qual se identificam as expectativas
do mentorado em relao ao processo, bem como, suas
necessidades de desenvolvimento. Na segunda, fase do
cultivo da relao, busca-se expandir o leque de habilidades e temas a serem trabalhados no processo cuja amplitude pode variar desde questes relacionadas ao papel
profissional at questes de ordem afetivas, familiares e
sociais. Na fase da separao, terceira fase, inicia-se o
processo de desvinculao independncia do mentorado em relao ao mentor. Segundo a autora, nesta fase,
a natureza da relao pode ser substancialmente alterada,
tanto por questes do contexto organizacional, quanto de
mudanas internas ocorridas nos participantes durante o
processo. Na ltima fase, o mentorado j tem autonomia
para caminhar com os prprios ps e processa-se a redefinio da relao. Nesta fase, mentor e mentorado passam

Silva, C. R. E. (2010). Comparando estratgias na gesto da carreira

a ter uma relao mais igualitria em que se fortalecem

os laos de amizade e h o reconhecimento das mtuas
capacidades e do que um tem a oferecer ao outro. o
momento da relao em que ambos podem desempenhar
indistintamente os dois papis, de mentor e de mentorado
(Bernhoeft, 2001, p. 50).
Observa-se, nessa proposta metodolgica, que o objetivo do processo a busca da autonomia do mentorado,
podendo, at, a relao vir a transformar-se num processo
de troca de experincias e aprendizagem mtua entre o
mentor e o mentorado.
Hegstad (1999) aponta que o processo de mentoring
pode ser formal ou informal. Os processos informais surgem espontaneamente, devido a papis ou interesses semelhantes existentes entre duas pessoas. Por sua vez, os
programas formais geralmente so desenvolvidos e geridos por um mentor previamente definido.
Essa especificidade poderia ser considerada com uma
singularidade dos processos de mentoring. No obstante,
ressalta-se que os processos informais carecem de uma
melhor fundamentao terica que possibilite considerlos como uma prtica de mentoring.
Portanto, observa-se como uma das principais singularidades dos processos de mentoring o fato de ser
destinado a profissionais inseridos no mundo do trabalho em especial, corporativo e que recebem apoio
de algum mais experiente, responsvel por compartilhar
seus conhecimentos e suas experincias, envolvendo, inclusive, a possibilidade de construo de uma relao de
companheirismo e apoio, visando ao desenvolvimento
integral do mentorado. Esse apoio no se restringe apenas aos aspectos de ordem profissional, mas pode estender-se a qualquer aspecto da vida do mentorado.
Ferreira (2008) alerta que existem autores cujo
foco do trabalho est essencialmente voltado para questes relacionadas carreira profissional, no introduzindo, nos processos de mentoring, outros aspectos da
vida do mentorado. Para o autor, nesses casos, haveria uma proximidade entre os processos de mentoring
e os de counseling, cuja atividade caracterizada pela
reflexo sobre escolhas profissionais ou pelo foco nos
comportamentos que comprometem a carreira e o seu
desenvolvimento.
Por esse ngulo de viso, pode-se afirmar que existiria, ento, uma similaridade entre os processos de
mentoring e os counseling.
Alm disso, a estratgia de mentoring possui tambm outras similaridades com as demais estratgias aqui
analisadas, mais especificamente, no que diz respeito ao
objetivo, precpuo, de apoiar algum no seu propsito de
crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal.

Coaching
Semelhante ao que ocorre nos processos de
mentoring, os processos de coaching, geralmente, so
destinados a profissionais vinculados a uma determinada
organizao.
As definies encontradas na literatura para o termo
coaching no se distanciam das definies atribudas ao
termo mentoring. A esse respeito, Arajo (1999) afirma
que o termo tem sua origem no mundo dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, tcnico.
o papel que voc assume quando se compromete a
apoiar algum a atingir determinado resultado (p. 25).
No entanto, identificar o coach, simplesmente, como
um treinador pode ser um equvoco, pois o processo de
coaching no se reduz a um mero treinamento, caracterizado, muitas vezes, pela repetio exaustiva e mecnica
de um exerccio, jogada, movimento, ou ao. Gallwey
(2004), um dos precursores do coaching, com base na
Programao Neurolingustica (PNL), sinaliza que o trabalho do coach deve ter como objetivo liberar o potencial
existente dentro de uma pessoa para que ela maximize seu
desempenho. Nesse enfoque, o papel do coach estimular
a pessoa para que seu potencial aflore. Ou seja, mais
ajud-la a aprender em vez de simplesmente, trein-la ou
ensin-la. estimul-la para a descoberta de novas trilhas,
de forma espontnea e natural.
A International Coach Federation [ICF] (2000) define coaching como uma contnua relao de parceria que
visa apoiar o cliente na busca de resultados benficos para
sua vida pessoal e profissional, por meio do qual o mesmo
amplia sua capacidade de aprender e aprimora sua performance e sua qualidade de vida.
Por sua vez, o Integrated Coaching Institute [ICI] (2009)
define coaching como uma relao de parceria que visa ao
desenvolvimento de habilidades para o alcance de metas desejadas pelo cliente, no mbito profissional ou pessoal.
Observam-se, nas duas definies, alguns pontos em
comum. O primeiro, no que diz respeito parceria necessria para realizao do processo. O segundo, no que se refere ao foco do processo, que est diretamente relacionado
com o alcance de metas para a obteno de resultados que
tragam benefcios para a vida do cliente.
Contudo, no raramente, em conformidade com a
preferncia ou prtica do autor, as definies de mentoring
e coaching se entrelaam e se confundem, como aponta
Shervington (2006):
Eis porque, para os propsitos do Coach Integral,
preferi no distinguir entre coach e mentor,
j que os aspectos relacionais desta abordagem
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transcendem, mas incluem ambas as prticas. Deixo

para voc decidir onde se situa o limite entre as duas
(p. 22).
Essa ambiguidade de entendimento tambm pode ser
observada em Bell (2003) que ao indagar sobre o que vem
a ser mentoring, registra:
Um mentor simplesmente algum que ajuda outra
pessoa a aprender algo que aprenderia no to bem,
mais lentamente, ou simplesmente no aprenderia, se
deixada por conta prpria. Repare como essa definio est isenta de poder! Mentores no so figuras
poderosas. Mentores so coaches de aprendizado
conselheiros sensveis e de confiana (p. 171).
Evidencia-se, nas citaes registradas, a dificuldade
dos autores em caracterizar os limites existentes entre os
processos de mentoring, coaching e aconselhamento.
No obstante, apesar das sobreposies e ambigidades evidenciadas, alguns avanos so observados no
sentido de uma melhor compreenso terica e prtica do
termo coach. Esse esforo pode ser observado a partir da
compreenso da origem etimolgica da palavra.
Segundo Ricci (2006), o termo coach origina-se do
vilarejo de Kocz na Hungria, onde teria sido criada a primeira carruagem com a finalidade de transportar passageiros. Por analogia, coach pode ser considerado aquele
que conduz pessoas de uma parte para outra, ou seja, de
um estado atual a um estado futuro. De uma condio
presente a uma futura. algum capaz de apoiar outro
a ir do lugar em que se encontra a outro, inclusive por
caminhos ainda no trilhados.
Portanto, pode-se observar que o que singular na
ao do coach a sua relao direta com o ato de conduzir, guiar e caminhar junto, apoiando o coachee (aquele
que guiado) a atingir metas e objetivos pr-estabelecidos. Para isso, o coach no precisa necessariamente
deter conhecimentos especficos relacionados rea de
atuao do seu coachee, pois o seu objetivo no o de
prover solues. O que realmente indispensvel que
ele esteja junto, apoiando, orientando, sugerindo, fazendo questionamentos, dando feedbacks, abrindo caminhos
e apresentando possibilidades.
Alm disso, o coach, no aborda distrbios de ordem
psicolgica ou patolgica. Seu trabalho focado em estratgias relativas ao presente das pessoas, com objetivo
futuro a ser alcanado (Ricci, 2006, p. 13).
Para Dinsmore e Soares (2008), uma das questes
centrais que diferenciam os processos de mentoring dos
processos de coaching est relacionada definio de
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quem conduz o processo. Ou seja, para os autores, via de

regra, o coach algum externo organizao, enquanto o
mentor, um compartilhador de experincias, conhecimentos e valores e que, necessariamente, pertence aos quadros
da organizao.
Contudo, essa viso no acompanhada por outros
autores. A esse respeito Salgues (2004) diferencia as duas
estratgias como se segue:
Coach o papel costuma ser exercido pelo chefe.
Seu objetivo principal turbinar o desempenho profissional do subordinado, ajudando-o a analisar as
situaes e a encontrar sada para os problemas do
dia-a-dia.
Mentor algum, de dentro da empresa ou no,
com quem se pode tratar de temas mais amplos, como
desenvolvimento pessoal e da carreira, qualidade de
vida ou presses emocionais. A relao mais profunda e envolve um compromisso maior (p. 28).
Embora a autora afirme que ambos os processos representem caminhos para ajudar pessoas a aprender, mudar e administrar a adversidade na organizao observa-se,
na definio de coaching apresentada, a existncia de uma
relao direta entre os objetivos a serem alcanados pelo
coachee e os resultados estabelecidos pela organizao.
Por essa vertente de entendimento, o coach pode ser
definido como algum que, sendo superior hierrquico,
busca incentivar e impulsionar o desempenho do seu colaborador. Assim, o coach pode ser definido como o lder
que procura mobilizar sua equipe para alcanar as metas
correspondentes aos resultados definidos na estratgia
organizacional.
Desse modo, pode-se inferir que, em determinados
contextos, o superior hierrquico pode ser mais indicado
para conduzir o processo do que um consultor externo,
contanto que esteja devidamente preparado para assumir essas atribuies (Bachkirova, 2008; Ferreira, 2008;
Krausz, 2007; Salgues, 2004; Stfano, 2005).
Para Krausz (2007), o coaching interno geralmente
utilizado em empresas nas quais existe um programa institudo. Nesses casos as atribuies de coach so exercidas
por funcionrios que pertencem aos quadros da empresa.
Por outro lado, a autora defende que o coaching externo
mais recomendado quando existe a necessidade de se
trabalhar questes estratgicas com a cpula da empresa
ou com a alta gerncia, uma vez que um coach externo poder transmitir mais confiana ao se abordar questes relacionadas a conflitos de interesse e outras questes mais
delicadas ou sigilosas.

Silva, C. R. E. (2010). Comparando estratgias na gesto da carreira

Observa-se ento que, no ambiente empresarial, a

opo por um processo conduzido por um profissional interno ou externo poder depender do motivo que originou
a demanda e dos interesses dos intervenientes envolvidos,
podendo, em determinado momento, a opo recair sobre
um profissional interno e em outro momento sobre um
profissional externo.
A autora aponta ainda que existem registros de empresas que optaram por processos intermedirios (mistos),
em que um consultor interno, da rea de recursos humanos,
alia-se a um consultor externo, somando esforos e competncias diferenciadas, visando ao xito do processo.
Atualmente existe no mercado uma infinidade de
servios que so oferecidos sob a denominao de coaching, com as mais variadas aplicaes: coaching prtico,
coaching como exerccio da liderana, coaching executivo, coaching pessoal, coaching para jovens, coaching de
transio de carreira, coaching de negcios, coaching de
equipes, coaching para reduo do estresse; coaching integral; dentre outros (Dismore & Soares, 2008; Ferreira,
2008; Goldsmith, Lyons, & Freas, 2003; Krausz, 2007;
Ricci, 2006; Shervington, 2006).
Apesar dessa diversidade de produtos disponibilizados no mercado, Bachkirova (2008) defende que, o contexto para intervenes de coaching deve ser definido no
contrato, de acordo com a necessidade especificada pelo
cliente (coachee), rea de competncia do coach e objetivos estratgicos da organizao, quando envolvida. Desse
modo, a demanda para um processo de coaching tanto
pode ser originada da necessidade de algum, que busca
melhorar seu desempenho, em algum aspecto de sua vida
profissional, quanto pode partir da prpria organizao,
que pode utilizar o coaching como uma estratgia para alcanar resultados de seu interesse.
Para Martins (2009), mais importante que tentar estabelecer semelhanas e diferenas entre a abordagem de
coaching e outras estratgias recorrer metfora das
caixas de ferramentas. Ou seja, uma boa formao deve
proporcionar ao profissional um adequado repertrio de
recursos do qual ele poder lanar mo, em conformidade
com as caractersticas de cada demanda, respeitados princpios e diretrizes de cada contexto.
Observa-se, portanto, nessa definio, que o xito da
estratgia utilizada depende muito mais das qualificaes
que credenciam o profissional a transitar em diferentes
reas do que da definio na qual o seu trabalho venha a
ser enquadrado.
Apesar dessa diversidade de vises, alguns aspectos podem ser considerados caractersticas singulares
na estratgia de ao denominada coaching: (a) definio clara de metas a serem alcanadas pelo coachee;

(b) no necessidade de que o coach seja um especialista

na rea de atuao do coachee; (c) o coaching tanto pode
ser conduzido por um consultor externo quanto por um
consultor interno, geralmente, o superior hierrquico do
coachee; (d) o processo de coaching pode ser patrocinado pela organizao ou pelo prprio coachee; (e) o processo de coaching no tem como pblico alvo indivduos
com disfunes comportamentais.
No obstante, o coaching possui tambm algumas similaridades, tanto com os processos de orientao profissional quanto com os de mentoring e de counseling. Dentre
essas similaridades, pode-se destacar o fato de conter, no
cerne dos objetivos do trabalho, o propsito de ajudar as
pessoas no seu processo de crescimento profissional. Para
isso, considera-se como condio imprescindvel para o
xito do coaching, que o profissional responsvel pela
conduo do processo detenha uma slida formao terica em temas relacionados ao desenvolvimento humano e
uma larga experincia profissional e de vida.
Pode-se afirmar que essa condio tambm indispensvel nas demais estratgias aqui analisadas o que
pode ser considerado tambm como uma similaridade entre esses processos.
Counseling
Em relao ao counseling, h uma notvel singularidade nesta estratgia de ao em relao ao mentoring e
ao coaching. O termo counseling mais comumente utilizado na rea clnica, no sentido de aconselhamento mdico ou psicolgico, embora, atualmente, o termo aconselhamento venha sendo utilizado de forma similar ao de
mentoring ou coaching (Pinchot & Pinchot, 2003).
Santos (1973) afirma que, em seu sentido original,
o termo aconselhamento psicolgico ou counseling
Psychology corresponde, em medicina, ao mdico de clnica geral. Desse modo, a funo do aconselhador, assim
como a do mdico clnico, a do diagnstico psicolgico
e a do aconselhamento, valendo-se, quase sempre, de um
outro especialista, conforme seja a patologia apresentada
pelo indivduo.
Por sua vez, Talavera, Livano, Soto, Ferrer-Sama e
Hiebert (2004), em conformidade com critrios adotados
pela AIOEP/AIOSP/IAEVG, consideram que o aconselhamento uma das vrias funes desempenhadas pelos
profissionais de orientao educacional e vocacional.
Por essa via de entendimento, pode-se deduzir que, os
processos de counseling possuem, de certa forma, alguma
similaridade com os processos de orientao profissional.
Desse modo o trabalho do orientador profissional no estaria distante da prtica do aconselhador profissional ou de
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Revista Brasileira de Orientao Profissional, 11(2), 299-309

carreira. Essa proximidade evidenciada, principalmente,

nas metodologias de orientao profissional inspiradas em
abordagens clnicas.
Nesse sentido, Stfano (2005), defende que existem
dois tipos de counseling: o aconselhamento de carreira,
cujo foco centra-se no planejamento estratgico da carreira e o counseling emocional, que deve ser conduzido por
um psicoterapeuta.
Essa posio coerente com a apresentada por
Ferreira (2008) quando aponta que a principal diferena
entre as atividades de coaching e counseling o fato desta ltima ser, essencialmente, exercida por um psiclogo
qualificado para atividades teraputicas.
Observa-se assim, que os processos de counseling
tanto podem possuir caractersticas similares aos processos de mentoring e coaching, no que diz respeito aos
aspectos relacionados carreira profissional, quanto aos
processos de orientao profissional, no que diz respeito
abordagem de questes psicolgicas e emocionais. Nesses
casos, o contexto de atuao do conselheiro profissional/
aconselhador geralmente se d em consultrio particular,
fora do ambiente organizacional.
Bachkirova (2008), na sua tentativa de identificar
os limites entre os processos de counseling e coaching associa este termo ao termo mentoring, bem como, o termo
counseling ao termo therapy que pode ser traduzido como
psicoterapia. A reduo de quatro processos distintos para
dois demonstra a confluncia atribuda pela autora aos termos
counseling e terapia e aos termos mentoring e coaching.
Em sua sntese, a autora sugere dez critrios para caracterizar diferenas e similaridades entre os processos de
counseling/psicoterapia e os processos de coaching/mentoring, so eles: (a) objetivo final e benefcios; (b) motivao inicial; (c) contexto das intervenes; (d) expectativas do cliente para mudanas; (e) resultado possvel que
pode ser alcanado em termos de satisfao/insatisfao
do cliente (f) fundamentao terica (g) principais competncias necessrias ao profissional que disponibiliza o
trabalho (h) importncia da relao profissional-cliente;
(i) importncia do comprometimento do cliente; (j) papel
do profissional no processo.
A autora defende que as semelhanas entre ambas as prticas so significativas em relao importncia
dos fatores que contribuem para a eficcia do coaching/
mentoring e do counseling/psicoterapia. Quais sejam: a
importncia do relacionamento entre o cliente e o profissional; o papel do profissional no processo; as competncias bsicas que o profissional deve possuir para o exerccio da funo (ouvir; questionar; dar feedbacks).
Para a autora, a motivao inicial do cliente para o processo poderia tambm ser considerada como uma diferena
306

caracterizadora de cada uma das abordagens, uma vez que,

nos processos de counseling/psicoterapia a motivao inicial varia da vontade das pessoas de eliminar problemas
ou disfunes psicolgicas a apenas um desejo de explorar
alguns padres ou perodos crticos da sua vida a fim de
melhorar o seu bem-estar. Enquanto que, nos processos de
coaching/mentoring a motivao, na maior parte das vezes,
surge a partir de uma determinao do indivduo, apoiado
ou mesmo estimulado pela organizao, para melhorar seu
desempenho. No obstante, a autora estabelece que essas
diferenas no podem ser consideradas significativas, pois
qualquer que seja a motivao inicial, o objetivo do processo ser o mesmo, ou seja, melhorar algum aspecto da vida
pessoal ou profissional do indivduo.
Por outro lado, a autora aponta que se a organizao for patrocinadora do processo de coaching/mentoring,
essa condio poder sim ser caracterizada como uma diferena substancial entre os dois processos, uma vez que,
no processo de counseling/psicoterapia o foco do trabalho
definido unicamente pelo indivduo e, potencialmente,
no h limitaes quanto aos aspectos que possam ser
trabalhados no processo, em termos dos contextos de
vida do cliente, enquanto que nos processos de coaching/
mentoring o foco poder ser definido pela organizao e
as metas a serem atingidas pelo coachee podero ter como
fator determinante estarem alinhadas aos resultados esperados pela organizao.
Ressalta-se que essa singularidade exigir do coach
cuidados redobrados em relao s questes de ordem
tica, porventura envolvidas, tais como: transparncia
sobre os objetivos e limitaes do processo; informaes que podem ou no ser compartilhadas com a organizao; direito do indivduo em optar ou no pela
sua participao no processo; dentre outras. Essas questes devero ser tratadas de forma clara, no incio do
processo, quando da contratao do trabalho, tanto com
o indivduo quanto com a organizao patrocinadora
(Bachkirova, 2008).
Em suma, a possibilidade de participao da organizao patrocinadora como interveniente diretamente
interessada na definio das metas e nos resultados do
processo, pode ser considerada como uma das principais
singularidades dos processos de coaching.
Por outro lado, verifica-se como uma das principais
singularidades do counseling, a sua proximidade com os
processos teraputicos. Ou seja, no counseling, o objetivo
central a busca do bem-estar do indivduo, podendo o
processo contemplar qualquer dimenso da sua vida, inclusive de ordem emocional. Alm disso, o cliente nico
responsvel pela definio dos objetivos a serem alcanados no trabalho.

Silva, C. R. E. (2010). Comparando estratgias na gesto da carreira

Consideraes finais
Pode-se constatar, mediante a investigao at aqui
processada, que, embora a literatura registre avanos significativos ocorridos na busca de uma maior clarificao
terica e prtica, ainda no existe uma posio consensual que caracterize de forma definitiva a distino existente entre os termos orientao profissional, mentoring,
coaching e counseling. Observa-se que a maioria dos conceitos, definies e prticas encontrados trazem, em sua
essncia, sutis singularidades, significados e objetivos similares e, s vezes, sobrepostos, cujos objetivos, de um
modo geral, propem-se a contribuir para o desenvolvimento das pessoas; avaliar suas trajetrias de carreira e de
vida; orient-las em suas escolhas profissionais; ajud-las
a construir um projeto de vida e de carreira compatvel
com seus valores e interesses e, conseqentemente, potencializar sua eficcia no ambiente de trabalho e aprimorar
sua interao na sociedade.
Em sntese, embora, por um lado, as estratgias de
orientao profissional, mentoring, coaching, e counseling

possuam tnues caractersticas que as diferenciam entre si

(singularidades), por outro lado, possuem, em sua essncia,
um fio condutor comum (similaridades), que as entrelaam,
sobrepem e, por vezes, confundem-nas.
Deduz-se assim que, dependendo da viso terica e
da postura adotada pelo autor, essas prticas podem assumir conotaes similares, sobrepostas ou antagnicas.
Visando contribuir para um melhor entendimento
dessas estratgias, apresenta-se, na Tabela 1, um quadro
sintico que busca sintetizar os aspectos mais relevantes e caracterizadores das singularidades e similaridades
existentes entre as estratgias de orientao profissional,
mentoring, coaching e counseling.
Desse modo, a referida sinopse poder ser considerada
como uma hiptese terica a ser testada em futuras pesquisas
que visem ao aprofundamento terico, conceitual e epistemolgico das prticas que foram objeto de estudo neste trabalho.
Ressalta-se que na elaborao do quadro foi dada
uma maior nfase aos aspectos que podero sinalizar as
singularidades especficas de cada uma das estratgias,
uma vez que suas similaridades so bastante abrangentes.

Tabela 1
Singularidades e similaridades entre Orientao Profissional, Mentoring, Coaching e Counseling

Estratgias/
Categorias

Orientao Profisssional

Mentoring

Coaching

Counseling

Objetivo
principal

Facilitar as escolhas, a
tomada de deciso e a
elaborao de projetos
de vida.

Transmitir
conhecimentos e
experincias em
qualquer dimenso da
vida.

Alcanar metas e
objetivos e maximizar
desempenho.

Apoiar a busca do
bem-estar do indivduo
em qualquer dimenso
de sua vida.

Contexto de
atuao

Escolas, consultrios
particulares, centros
sociais, empresas,
instituies pblicas
ou privadas.

Organizaes de
trabalho.

Organizaes de
trabalho.

Consultrios
particulares.

Responsabilidade
pela conduo
da interveno

Orientador
profissional.

Profissional (interno
ou externo) com
conhecimentos em
reas especficas.

Consultor externo ou
interno, geralmente, o
superior hierrquico.

Psicoterapeuta/
aconselhador

Indivduos inseridos
no mundo do trabalho.

Indivduos inseridos
ou no no mundo do
trabalho.

No teraputica, com
foco do processo
definido pelo
indivduo ou pela
organizao.

Teraputica, com foco

do processo definido
unicamente pelo
indivduo.

Pblico alvo

Enfoque da
abordagem

Indivduos inseridos
Cidados em qualquer
no mundo do trabalho.
momento de suas
vidas, sobretudo,
jovens em incio da
trajetria acadmica ou
profisional.
Teraputica ou
no teraputica.

No teraputica.

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Revista Brasileira de Orientao Profissional, 11(2), 299-309

Observa-se que as caractersitcas consideradas mais

significativas em cada uma das estratgias de ao foram
distribudas em cinco categorias distintas: (a) Objetivo principal; (b) Contexto de atuao; (c) Responsabilidade pela
conduo da interveno; (d) Pblico alvo, (e) Enfoque da
abordagem.
A opo por essas categorias no esgosta outras possibilidades, desconsideradas neste estudo. Contudo, ela se
justifica pelo fato da anlise, aqui efetuada, ter tido como
um dos parmetros principais de investigao a definio
de cada uma das estratgias de ao analisadas, comparando-as com as demais, em termos de objetivo, contexto de
atuao e formas de interveno. A incluso da categoria

pblico alvoe da categoria enfoque da abordagem se

justifica em vista da relevncia dessas questes para uma
melhor compreenso das diferenas e similaridades existentes nos processos analisados.
Registra-se, ainda, que a proposta apresentada revela
suas limitaes, uma vez que a investigao restringiu-se a
atender os objetivos inerentes a este trabalho. No obstante,
espera-se que as limitaes presentes sirvam de estmulo para
que outras investigaes sejam feitas e esses esforos venham
a contribuir para uma melhor compreenso no apenas das
prticas, mas tambm uma melhor compreeenso terica das
estratgias aqui analisadas, bem como para o aprimoramento
dos servios oferecidos por profissionais e organizaes.

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Recebido: 09/12/2008
1 Reviso: 05/08/2009
2 Reviso: 06/11/2009
3 Reviso: 05/01/2010
Aceite Final: 28/05/2010

Sobre o autor
Carlos Roberto Ernesto da Silva Mestre em Administrao, psiclogo, orientador profissional, consultor empresarial, coach pessoal e profissional. Diretor e Consultor da empresa Ernesto & Associados.
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