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ISBN: 978-85-8084-208-1

ISBN: 978-85-8084-208-1 Professor Me. Osnei Francisco Alves GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES PÓS-GRADuAçãO
ISBN: 978-85-8084-208-1 Professor Me. Osnei Francisco Alves GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES PÓS-GRADuAçãO

Professor Me. Osnei Francisco Alves

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

PÓS-GRADuAçãO GESTãO COMERCIAL

MARINGÁ-PR

2011

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração: Wilson

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenação de Polos: Diego Figueiredo Dias Coordenação Comercial: Helder Machado Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha Coordenação de Curso: Diego Figueiredo Dias Assessor Pedagógico: Marcelo Cristian Vieira Coordenação de Produção de Materiais: Ionah Beatriz Beraldo Mateus Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Janaína Bicudo Kikuchi e Jaquelina Kutsunugui

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância:

C397

Gerenciamento do relacionamento com clientes/ Osnei Francisco Alves, Maringá - PR, 2011. 75 p.

“Curso de Pós-Graduação em Gestão Comercial - EaD”.

1. Gestão de pessoas. 2.Marketing de relacionamento. 3. EaD. I.Título.

ISBN: 978-85-8084-208-1A

CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2

“As imagens utilizadas nessa apostila foram obtidas a partir do site PHOTOS.COM”.

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Professor Me. Osnei Francisco Alves

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES Professor Me. Osnei Francisco Alves
4 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância
APRESENTAçãO Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os

APRESENTAçãO

APRESENTAçãO Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos.

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar

o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais

e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência

social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.

Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de referência regional

e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para

o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com

o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada.

Professor Wilson de Matos Silva Reitor

Caro aluno, “ ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua

Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de Educação a Distância do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que está inserido.

Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, determinadas pelo Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distância geográfica que você esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.

Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, você construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do material produzido em linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formação, têm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competências necessárias para que você se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.

Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos fóruns, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitarão organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construção de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitária.

Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!

Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR

APRESENTAçãO Livro: GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES Professor Me. Osnei Francisco Alves A gestão do

APRESENTAçãO

Livro: GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Professor Me. Osnei Francisco Alves

A gestão do relacionamento com clientes CRM, do inglês (Customer Relationship Management) propõe-

-se a organizar os recursos de atendimento aos clientes de maneira eficiente e eficaz. Os clientes pos- suem necessidades distintas de relacionamento com a organização, assim como potenciais distintos de geração de receita ou de influência de outros clientes.

A gestão do relacionamento com os clientes tornou-se o centro das atenções das empresas. Criada nos

anos de 1990 pela indústria de software, o CRM foi logo adotado pelos executivos de marketing como uma solução de negócios: deixou de ser apenas uma tecnologia para tornar-se uma forma de orientação empresarial baseada no cliente.

Milhares de empresas em várias partes do mundo vêm-se utilizando de CRM para concentrar o foco em estratégia visando estabelecer relacionamento duradouro com os clientes, comunicação personalizada, novas formas de contato e de segmentação de mercado. Mesmo quando há diversos pontos de contato com os clientes, raramente as informações aí obtidas se incorporam a um sistema que reúna dados históricos e modelos analíticos inteligentes. Consequentemente, as empresas não conseguem apontar com exatidão quais são os clientes lucrativos, os prováveis devedores de um empréstimo ou os que se identificam com determinados produtos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. Para elas é fundamental conseguir identificar, entre os seus clientes atuais ou futuros, aqueles que podem vir a ser lucrativos.

Na nova economia baseada na internet, as empresas bem-sucedidas sabem como valer-se de avançados meios tecnológicos para personalizar cada interação eletrônica com o cliente. As soluções de CRM, integradas à essência dos sistemas de informação das empresas, podem aumentar a retenção do cliente, dando ênfase ao atendimento antes, durante e depois da venda inicial. Além disso, as empresas que utilizam estratégias efetivas de CRM estão mais preparadas para responder a questões vitais dos negócios: clientes e produtos lucrativos, valor vitalício, eficiência dos programas de marketing e rapidez de respostas aos clientes.

uNIDADE I

SuMÁRIO

CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

20

CONQUISTA E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES

22

APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES

27

uNIDADE II

MARKETING DE RELACIONAMENTO

MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

33

MARKETING DE RELACIONAMENTO

35

APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING

39

uNIDADE III

CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM PRODUTOS

O CICLO DE VIDA DO PRODUTO

60

MARKETING DE SERVIÇOS

65

PÓS-VENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA

65

CONCLuSãO

71

REFERÊNCIAS

72

uNIDADE I

CRM - Customer Relationship Management

Professor Me. Osnei Francisco Alves

Objetivos de Aprendizagem

• Analisar a pertinência do CRM na atualidade, e as formas de planejamento implantação, execução e controle.

• Compreender os desejos anseios e formas de conquistas e recuperação de clientes.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• CRM – Customer Relationship

• Importância do CRM

• Planejamento do CRM

• O conhecimento da organização

• Relacionamento com clientes

• Conquista e recuperação de clientes

• Aprendendo a lidar com as reclamações

• Monitoração e satisfação do cliente

INTRODuçãO

INTRODuçãO Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer todas as necessidades

Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer todas as necessidades e percepções dos clientes e, provavelmente, mais distantes dos gerentes estarão os funcionários que mantêm contato com os clientes (embora isso dependa do tipo de negócio praticado pela organização em questão, sobretudo se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como autoatendimento e computadores).

Muitas organizações perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona ótimos benefícios a longo prazo. Por isso, passaram a oferecer diversas técnicas de direcionamento do feedback para vários pontos, nos quais os clientes poderão ser tratados com rapidez e eficiência, além de serem utilizados para gerar informações que orientem as políticas da empresa.

No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa ter conhecimentos quantitativos e

qualitativos das percepções e das preferências dos clientes sobre o relacionamento que mantêm com

a organização – do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe da linha de frente, que está

em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecerá à empresa as bases para que ela possa compreender e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma iniciativa consistente em relação a pesquisas e medições demonstra que a gerência não está interessada apenas em pregar ideias.

Se estiver planejado fundamentar suas decisões sobre gestão de relacionamento em todo e qualquer tipo

de medições, saiba que interagir com os clientes não é exercício fácil. Muitas vezes, surgem situações de conflito entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem intimamente envolvidos

e se os clientes fizerem a parte deles na relação, ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento

por conta própria. Portanto, é preciso atentar para vários fatores, tais como: as transações em si; os clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantêm com a organização; há quanto tempo esse relacionamento existe; como eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relação.

CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades para a sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos.Clientesefornecedoresdevemconstruirrelacionamentos produtivos com benefícios mútuos. Relacionamentos que desta forma, se tornarão significativos com benefícios extensivos para toda a sociedade.

As empresas passam a utilizar nas estratégias de marketing o banco de dados ou de central de informações

para manter um relacionamento individualizado e mais próximo com seus clientes que tornam-se o objetivo

para manter um relacionamento individualizado e mais próximo com seus clientes que tornam-se o objetivo do marketing a partir dos anos noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).

É importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços e atender essas necessidades deve ser uma busca constante para as organizações (FERREIRA; SGANZELLA, 2000).

Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas que possam contribuir para construção de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados “Customer Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications” sustentam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir estratégias pré-definidas, mas devem também influenciar tais estratégias.

Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente

o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vínculo mais estreito com o cliente individual, à medida que cada um desejar se envolver com a empresa.

O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente é

bastante abrangente e é abordado por alguns autores.

Gummesson (2002, p.315) ressalta que “o conceito de CRM não pode ser considerado fechado”, devendo esse ainda ser alvo de muitos diálogos e reflexões. Para o mesmo autor, pode-se definir o termo como sendo a aplicação prática dos conceitos teóricos desenvolvidos no marketing de relacionamento, enfatizando o cliente.

Com a concorrência acirrada nos anos 90 as empresas sentiram a necessidade de fazer o caminho de volta, ou seja, reaproximar-se do cliente e estabelecer novamente um relacionamento duradouro. Para isso, as organizações tiveram que coletar dados e estudar informações sobre os segmentos, bem como pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa a ser tratado com individualidade (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).

De acordo com Greenberg (2002), as estratégias de CRM geralmente têm como objetivo principal criar uma visão de 360 graus do cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. É importante definir quem são os clientes, quais serão os principais objetivos e resultados a serem alcançados com o sucesso da implantação do CRM.

Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve, além de compreender os métodos, números e a restrição de tempo, entender tudo isso com o uso da tecnologia. Implementar o CRM em uma empresa não é definitivamente abrir um pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um todo.

Greenberg (2002) destaca ainda que é preciso formar uma equipe que inclua representantes das diversas partes interessadas para conduzir a implementação do CRM. Como o principal motivo do alto índice de falhas na implantação é a falta de uso, é necessário envolver os usuários desde o início do projeto. É

importante mapear os processos e a forma de conduzir os negócios na empresa, o que

importante mapear os processos e a forma de conduzir os negócios na empresa, o que pode acarretar na eliminação ou alteração de alguns processos, práticas e regras.

Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as ações de marketing de relacionamentos devem ser avaliadas por critérios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos básicos que devem ser avaliados são:

desempenho financeiro; e desempenho de marketing. O desempenho de marketing está relacionado à posição da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e à fidelidade do cliente. Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira, estão relacionados com as ações de marketing de relacionamentos desenvolvidas. Tal divisão vem sendo apresentada nesta dissertação como financeiros e subjetivos.

Para Gummesson (2002), quando se trata de assuntos relativos ao marketing, toda boa teoria deve estar bem fundamentada no mundo real. Assim, para Greenberg (2001), o principal desafio apresentado às empresas hoje não se refere mais sobre a importância do CRM para as organizações, assunto este já bastante discutido, e sim a melhor maneira de implementar este conceito.

A implantação de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), baseia-se em dois pilares:

a) É um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa.

b) Usa intensivamente a informação do cliente, suportada pela informatização de marketing, vendas e serviços.

É importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro lugar, como

coletar as informações de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a empresa é uma fonte de informações do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados, que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para a implantação do CRM são:

a) definir como os clientes serão tratados, quais eventos de relacionamento serão armazenados e o plano de comunicação para estimular os contatos dos clientes;

b) redesenhar o atendimento do cliente para se adaptar ao CRM;

c) comprar uma solução de tecnologia e

d) implantar o CRM de fato.

Peppers e Rogers (2004) apontam uma série de quatro passos para o processo de implementação de um programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM:

- Identificar os clientes: conhecer os clientes individualmente, com o maior número de detalhes pos- sível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por exemplo, a identificação pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posições específicas dos executivos da organização do cliente, que podem influenciar ou decidir a compra.

- Diferenciar os clientes: os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor para a empresa e pelas necessidades que têm de produtos e serviços. Assim, uma vez tendo identi-

ficado os clientes, o próximo passo é diferenciá-los, de forma a priorizar seus esforços e

ficado os clientes, o próximo passo é diferenciá-los, de forma a priorizar seus esforços e aproveitar o máximo possível de clientes de maior valor.

- Interagir com os clientes: melhorar a eficiência e a eficácia das interações com os clientes. Não bus- car a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que possa ajudar a fortalecer as relações com os clientes. É necessário também um processo de utilização dos feedback’s dos clientes para saber suas necessidades específicas.

- Personalizar: a empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelos clientes. Isso pode significar a personalização em massa de um produto ou a personalização das opções oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente.

Considerando-se que todas as estratégias competitivas das organizações são colocadas em prática por pessoas, essas devem ser preparadas, formadas e estarem em contínuo aperfeiçoamento. Afinal, uma premissa básica do CRM é a de que se faz necessário a existência de relacionamentos com os clientes para que esses possam ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos são mantidos por pessoas, que em última instância, representam a própria organização.

Importância do CRM

O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações do que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é possível quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Os benefícios do CRM podem ser demonstrados por intermédio de técnicas contábeis que revelam:

• Os custos da aquisição de clientes.

• As mudanças no número de clientes.

• As mudanças nas compras feitas por cada cliente.

Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais das seguintes áreas:

• Melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, compram mais e com mais frequência , ou seja, maior valor a longo prazo.

• Maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-los e da não neces- sidade de recrutar um número grande de clientes para manter constante o volume de negócios.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma grande tendência de as estratégias empresariais focarem o atendimento superior aos clientes, mas não apenas a alguns clientes, e sim a todos os clientes, sem distinção. Essa estratégia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que

proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratégia, suas

proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratégia, suas deficiências começaram a ficar explícitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento superior a clientes muito lucrativos, tratamento básico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras palavras, é preciso que haja correlação entre lucratividade e qualidade de atendimento.

Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los é, em geral, prejudicial. Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes não for lucrativa.

Importante que as ações estudadas a partir do CRM possam atingir, em um primeiro momento, os clientes mais rentáveis, os quais merecem um tratamento diferenciado pela fidelidade demonstrada com os serviços da empresa e quantidade de vezes e valores financeiros gerados. Para os mais rentáveis poderão ser oferecidos preços diferenciados, cartão fidelidade, investigação maior sobre seus gostos e preferências e estudo do perfil financeiro deste cliente.

Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com base em sua rentabilidade, importância e vontade do consumidor. Ou seja, três questões deveriam ser atendidas para a seleção de quais clientes seriam alvos de ações de marketing de relacionamento:

a) clientes que trouxessem maior rentabilidade;

b) clientes que apresentassem maior importância para empresa, ou por serem grandes clientes estra- tegicamente necessários, ou por terem potencial de comunicação positiva de boca em boca, ou por darem suas contribuições para o desenvolvimento do produto, e

c) clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de ações de relacionamento.

Para Gentle (2002), algumas causas são identificadas como as principais causadoras de fracasso nas implantações de estratégias de CRM:

a)

Falta de objetivos claros: a relação entre os esforços necessários e os resultados esperados não é clara o bastante.

b)

As organizações não estão preparadas para o CRM: a integração necessária entre o front office e o back office ainda são deficientes e dados sobre os clientes são insuficientes.

c)

Escopo do projeto de implantação de CRM demasiado amplo e não dividido em estágios menores.

d)

Falta de incentivo da alta administração.

e)

Projetos focados apenas em tecnologia.

f)

Atenção insuficiente para o gerenciamento de mudanças.

g)

O conceito de que toda a implantação de estratégias de CRM pode ser terceirizada.

h)

Imposição de prazos e escopo vindos da alta administração sem o planejamento e o devido estudo de viabilidade necessário.

i)

Abordagem demasiadamente burocratizada do gerenciamento de projetos, dispensando tempo ex- cessivo para controles e planos de projeto e destinando pouco tempo para os problemas reais.

j) Resistência do departamento de TI: a organização de processos organizacionais horizontais focados nos clientes

j) Resistência do departamento de TI: a organização de processos organizacionais horizontais focados nos clientes possui consequências para o departamento de TI, orientado funcionalmente.

Planejamento de CRM

A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende:

Dos seus objetivos: o que você deseja obter e se esses objetivos exigem ou não que as relações com os clientes sejam gerenciadas.

Das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas de política a ser adotada.

Das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho prático.

Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionários seguem.

Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Dos seus funcionários: que podem dar uma grande contribuição para o CRM – porém, se forem alocados, gerenciados ou treinados da maneira errada, a influência dos funcionários de uma empresa sobre os relacionamentos desta com os clientes poderá ser devastadora.

Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio de políticas específicas e funcionando para procedimentos específicos.

Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitarão

a concretização do seu processo de gerenciamento.

De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho.

O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como você, fornecedor, mantém-se atento às

necessidades de seus clientes. Por outro lado, a manutenção dessas necessidades também depende de como você usa as informações que possui sobre os clientes.

Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam ser levadas em consideração durante o processo de planejamento do CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que se entrar em contato com eles. Os contatos podem dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato com a empresa) ou de dentro para fora (a empresa entra em contato com o cliente), por meio de uma variedade de tipos (pedidos, reclamações, consultas em geral, consultas sobre vendas, consultas sobre

cobranças, consultas técnicas etc.). Utilizar dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar,

é importante para concretizar a estratégia de ação e tornar os planos da organização mais visíveis para os clientes.

A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre você e os clientes é parte

A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre você e os clientes é parte essencial do CRM. O

que você vê como um conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido pelo cliente (não necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o diálogo como um todo) nos momentos em que ele interage com sua empresa. Seguir o roteiro dá uma boa margem de segurança de que a qualidade do resultado obtido na transação ou do relacionamento estabelecido entre cliente e empresa será satisfatória. Portanto, é preciso trabalhar o roteiro com cuidado, comunicando a existência dele aos clientes e, quando necessário (no caso de roteiros complicados), formar uma base para que os clientes possam ser treinados.

O roteiro também é uma maneira de oferecer aos clientes um certo nível de controle percebido. Se eles

decorarem bem o “script ”, poderão administrar melhor o momento do contato. Um bom roteiro pode fazer os clientes sentirem que os resultados obtidos tornam-se mais previsíveis, reduzindo, assim, os níveis de tensão. Por exemplo, se o roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo no início é eles fornecerem seu número de cliente já cadastrado, todos os dados podem estar disponíveis. É claro que nem todos os clientes exigem um nível de controle tão alto, portanto, o roteiro pode não ser necessário se

cada etapa da prestação de serviço for administrada com atenção especial.

Dois tipos de conhecimentos são essenciais ao CRM:

- O conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e esperam no momento e como essa situação pode mudar no futuro.

- O conhecimento da organização: os recursos de que ela dispõe, o que ela realmente oferece aos clientes e como as futuras políticas afetarão esses aspectos.

Existem diversas maneiras por meio das quais podemos conhecer um cliente. São elas:

- Pesquisa de mercado e observação formal.

- Informações sobre transações – respostas e consultas, vendas etc.

- Informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão comprando dos outros fornecedores.

- Queixas e elogios.

- Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.

A questão mais importante aqui é se a empresa não é

suficiente voltada para o cliente; se solicita e prospera com o feedback dados pelos clientes ou considera as informações fornecidas uma intromissão em seu trabalho. O sucesso do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da utilização de um processo adequado para obtê-lo, digeri-lo e identificar nele qualquer oportunidade de aperfeiçoamento.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM
O conhecimento da organização Duas questões-chave precisam ser respondidas aqui: - Qual é a estrutura

O conhecimento da organização

Duas questões-chave precisam ser respondidas aqui:

- Qual é a estrutura da empresa para oferecer o CRM?

- Qual é o tipo de gestão empresarial usada para oferecer o CRM?

Em uma empresa de grande porte, com muitos níveis de gerência, filiais ou subsidiárias, as perguntas acima devem ser feitas em cada um dos níveis em que houver uma gerência.

Estruturar-se para oferecer CRM é uma questão de conferir aos clientes o máximo de autonomia possível – autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem, suprindo, dessa forma, as necessidades deles. Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gestão de relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessários para concretizar os objetivos propostos e, segundo, os fluxos de informação necessários para monitorar e medir as conquistas alcançadas.

Não se trata de uma proximidade geográfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que, em termos de custos, para lidar com relacionamentos individuais, centrais de telemarketing são bem mais eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados Unidos, que não lidam com os clientes em tempo integral.

Muitos desses fornecedores – de pequeno e grande porte – também descobriram que um elemento importante do CRM é a capacidade de facilitar o contato com os clientes. Sem esse contato, é quase impossível julgar que tipo de relacionamento está sendo oferecido.

Administrar a oferta de CRM é uma questão de possuir os sistemas, os procedimentos de gestão e os processos de controle que permitam a uma determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que possui, recrutando-os, em seguida, para treiná-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter a equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo às necessidades de sua clientela.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.

A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em

A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em todo o

momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como abordá-los.

O

valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço

e

o custo total do consumidor como o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do

produto ou serviço (KOTLER, 1998).

Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam que seus relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma, a chave para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente.

A

satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento é função direta do desempenho percebido

e

das expectativas. Se o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se

atender às suas expectativas, ficará satisfeito. Se exceder às expectativas ficará altamente satisfeito ou encantado (KUAZAQUI, 2000).

Conforme aponta Rocha e Veloso (1999), o marketing tem assumido um novo papel, deixando de ser apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, um meio de transmissão de mensagens e

conceitos, para tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque

o

processo de comunicação individual se multiplica, e a percepção da qualidade do atendimento começa

a

misturar-se com a percepção de atendimento individual.

O

conceito de marketing requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que

tenha a satisfação do cliente como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo (KOTLER, 1972).

Segundo Gordon (2002, p.39),

] [

que fazem parte do processo colaborativo através do qual os clientes se envolvem na compra, incluindo os criadores de especificações dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados.

o gerente de relacionamento trabalha com os responsáveis pelas decisões e pelas influências

Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam beneficiar-se de seu relacionamento,

é preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas

expectativas, mas que seja capaz também de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles que tenham maior potencial e sejam rentáveis em longo prazo.

Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de todas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu único verdadeiro patrimônio, merecendo, portanto, uma atenção mais do que diferenciada.

Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que “[ estabelecer preço de produtos e serviços e

Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que “[

estabelecer preço de produtos e serviços e criar idéias a fim de facilitar a satisfação da relação de troca com os consumidores em um ambiente dinâmico”.

marketing é o processo de criar, distribuir, promover,

]

O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar

às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante a exigência dos novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.

Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e serviços que se relacionam bem com seus clientes descobrem como apresentar soluções completas para as suas necessidades, tornando-se parceiros indispensáveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes.

Para Churchill (2000), a construção de um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para descobrir se os produtos foram entregues na hora certa e sem danos, se estão funcionando corretamente ou, simplesmente, para certificar-se de que os clientes estão satisfeitos. Também é útil fornecer informações escritas sobre como obter o máximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento para os usuários. Finalmente, os vendedores podem pedir aos clientes que preencham um questionário sucinto para avaliar a satisfação e identificar quaisquer problemas que possam vir a serem solucionados.

CONQuISTA E RECuPERAçãO DE CLIENTES

De acordo com Spiller (et al., 2006), conquistar e recuperar clientes é uma tarefa que exige dedicação e esforço de toda a empresa. Para tanto, é crucial tomar certas medidas, tais como:

Criar uma visão que preserve o cliente: as empresas que adotam a filosofia de que “o consumidor é

o rei” despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a servir bem aos seus clientes.

Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horário, não via como devolvê-lo. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando fora do horário de funcionamento.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Saturar a empresa da voz do cliente: a constante comunicação e a intimidade com a clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua conduta e até mesmo mudar a sua posição competitiva, já que é muito mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o que ele deseja.

Liberar os defensores dos seus clientes: os gerentes precisam mostrar aos empregados que a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a chave do sucesso da empresa.

Buscar incessantemente melhorar : as empresas saudáveis procuram a todo o custo aprimorar os procedimentos

Buscar incessantemente melhorar: as empresas saudáveis procuram a todo o custo aprimorar os procedimentos que beneficiam aos seus clientes e não relutam em abolir os que não lhes sejam favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona alguns procedimentos que não acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão do cliente é implantada. Isto conquistará de forma contundente.

usar instrumentos de mensuração: nas organizações em processo acelerado de aprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu desempenho no trato com o consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação ao passado da empresa e aos desejos dos clientes, quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo.

Fazer o que se diz: os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criam um novo tipo de liderança, a “liderança pelo exemplo” agindo sempre de acordo com a filosofia da empresa, incentivando a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas e comemorando com elas os êxitos conquistados.

Descobrir as reais necessidades do consumidor: não suponha jamais que você já as conhece e sabe como satisfazê-las. Tal atitude só leva a estagnação e à cegueira. Crie uma parceria com clientes, sem adivinhações ou “achismos”, mantendo-se em contato permanente com eles. Esta é uma excelente forma de reconhecer oportunidades de serviços.

Educar o cliente: a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus serviços, conquistando-lhes assim a fidelidade.

Incentivar a propaganda boca a boca: surpreenda seu cliente e crie situações que promovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto das conversas dos consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória do cliente ao final do ciclo do serviço.

Os profissionais das empresas em geral devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente assim estarão no caminho certo para a excelência, crescimento e rentabilidade.

Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e serviços voltados à satisfação dos clientes, pois sem eles ela não sobrevive. O autor coloca que sua satisfação, independente de sua classificação, é fator-chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar competindo no mercado.

Para Kotler (2006), o segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o cliente. Pode-se, assim, definir que instantaneamente o consumidor faz uma avaliação de custo/benefício para consumir ou não um determinado produto, fidelizar-se ou não a esse produto.

De acordo com Gordon (2002, p. 47): É importante saber que nenhuma organização conseguirá ser

De acordo com Gordon (2002, p. 47):

É importante saber que nenhuma organização conseguirá ser bem-sucedida em uma iniciativa de

marketing de relacionamento enquanto a liderança estiver concentrada em sair ganhando às custas dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que estão maximizando os valores de cada negócio com todos os clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso (como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobrirão, por razões óbvias, que os clientes não têm interesse em uma aliança a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade de criar continuamente valores novos e mútuos com o tempo se oferecerá aos concorrentes mais receptivos a compartilhar as vantagens disso.

] [

A liderança deve entender o significado real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em um marketing de relacionamento, vez que a função da liderança é iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos fornecedores (GORDON, 2002).

Gordon (2002) enfatiza que as pessoas são essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam executando o trabalho, mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas capacidades e eficiência. Na era do marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da empresa em programas de marketing estratégico. Agora, as informações sobre os clientes são colocadas na linha de frente, na qual clientes e empresas interagem. Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu histórico de contatos, entender as questões atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, soluções ou sugestões apropriadas.

Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser aplicada integralmente:

a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio- namento.

b) Em situações nas quais, embora exista potencial de valor mútuo, pode haver um valor vitalício insufici- ente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os valores que as empresas que comercializam esses produtos dispõem para investir em atrair e preser- var clientes provavelmente seriam bastante diferentes.

c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de clientes específicos pode ser excessivamente limitador: por exemplo, quando uma empresa já detém uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados.

d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que

envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.

envolve mudanças e adaptação cultural da empresa. e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira,

e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira, tecnológica e de pessoal para aplicar os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.

A identificação dos clientes é tarefa primordial para as empresas, pois só assim elas conseguirão ter um rico banco de dados de clientes, com informações principalmente sobre como contatá-los.

Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. Mais inteligentes, conscientes em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores.

Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos.

Segundo Las Casas (1997), uma maneira de analisar a satisfação é por meio de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.

Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade como sendo as compras não aleatórias feitas ao longo do tempo por alguma unidade de tomada de decisões. Sendo assim, o cliente tem uma tendência específica em relação àquilo que compra e de quem compra. Além disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente duradoura e exige que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Griffin (1998) destaca ainda que quando compra algo o cliente percorre um ciclo. Quem compra um produto pela primeira vez percorre cinco etapas. Na primeira etapa o comprador conscientiza- se da existência de um produto e, então, faz uma compra inicial. Em seguida, o comprador passa por duas fases de formação da atitude, uma delas chamada de avaliação pós-compra e a outra denominada decisão de comprar novamente. Se há a decisão de comprar novamente, acontece finalmente a quinta etapa, a reaquisição. A sequência que inclui reaquisição, a avaliação pós-compra e a decisão de comprar

novamente forma um circuito fechado de reaquisição que se repete algumas ou centenas de vezes durante

o relacionamento entre cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra existe a chance de

fortalecer ou estremecer o vínculo com o cliente. Quanto mais forte for o vínculo, maiores serão a fidelidade

e os benefícios para a empresa.

Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente;

descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”, fica

descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”, fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisar-se a possibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos contatos.

Woodruff (1997) adota o conceito de valor do cliente como sendo a percepção do cliente sobre as preferências e as avaliações dos atributos do produto, do desempenho desses atributos e das consequências originadas pelo uso. Os clientes enxergam o produto como um conjunto de atributos e desempenhos desses atributos; quando compram e de marketing e alterando a postura estratégica das empresas.

Prazeres (1997) advoga que a satisfação dos clientes deve ser a razão de todas as organizações, uma vez que resulta do fato de se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes.

Segundo Albrecht (1993), o serviço atual usa uma filosofia clara e forte, de fora para dentro e tem características especiais, tais como:

• o cliente é considerado a referência para os padrões e medidas de qualidade;

• o foco no valor do cliente é empregado interna e externamente;

• a importância dada à qualidade é percebida subjetivamente;

• a experiência do cliente é ouvida para decidir o que mudar ou aperfeiçoar;

• os processos de planejamento e de serviço de qualidade total não são separados.

Outros autores estabelecem diferentes princípios como base para um serviço de qualidade. Denton (1990) considera doze princípios:

• ter visão gerencial;

• estabelecer um nicho estratégico;

• contar com o apoio da alta administração;

• entender o negócio;

• aplicar os fundamentos operacionais;

• entender, respeitar e monitorar o cliente;

• usar tecnologia apropriada;

• inovar sempre;

• contratar pessoas certas;

• fornecer treinamento com base no perfil;

• definir padrões, medir desempenho e agir;

• estabelecer incentivos.

Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e vendas,

Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e vendas, uma vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para não perdê-lo. Por isso, a forma mais correta – e mais rentável – de administrar uma empresa é saturá-la da voz do consumidor (satisfeito ou não). Conhecer a fundo aos desejos do cliente, assim como o próprio negócio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do ponto de vista da clientela. É imprescindível que todos na organização, a começar pelo líder, planejem suas ações de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente é preciso saber lidar com as suas reclamações e críticas.

APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAçÕES

Contornar objeções à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa decisiva do processo de conquista recuperação do consumidor. Somente assim a empresa estará apta a cativar e manter a clientela, pois é justamente quando os problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente. Logo, ter um método para lidar com as reclamações é fundamental.

Para tanto, é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-los sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir, apresentamos algumas políticas que já se mostraram eficientes:

Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de problemas infunde segurança no
Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em
caso de problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que
ameniza o risco, além de estabelecer um padrão de atuação para o
funcionário. Assim, diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes do setor de
serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui o seu conflito de compra, e a empresa ganha
um status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.
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Compensações: Berry e Parasuraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é o bastante – até aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que é entregar o serviço corretamente. O que “paga” aborrecimento do cliente, a perda do tempo, a privação do serviço quando esse era necessário? É dar algo mais, superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensações por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente causada. Por exemplo, pode se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgrades em hotéis e voos.

SAC/0800 e ombudsman: esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranquilizam o cliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar a solução para o seu problema.

A única maneira de lidar com as reclamações é estar preparado para elas, desenvolvendo não

A única maneira de lidar com as reclamações é estar preparado para elas, desenvolvendo não apenas

políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. Só assim os funcionários se empenham realmente em resolver as reclamações, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer.

Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na missão de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes lucrativos. O objetivo das empresas é criar uma base sólida de clientes leais que possam assegurar

o crescimento do negócio a longo prazo. A lealdade do cliente é conquistada por meio da criação e

manutenção de contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informações fluem livremente

e as ações reativas se transformam em proativas.

Na política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, é fundamental assimilar os seguintes pontos:

O cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece.

O cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele.

Atender o cliente é uma honra, jamais um favor.

O cliente é como um hóspede, e não um estranho.

Os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las.

O cliente merece tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar.

O cliente pode “demitir” a todos, inclusive o dono; basta gastar seu dinheiro em outro lugar.

Além de desenvolver a política de recuperação de serviços é importante agir de modo preventivo, monitorando permanentemente a satisfação do cliente.

Marcelo Gattermann Perin O estabelecimento de relacionamentos no cenário competitivo atual, caracterizado por

Marcelo Gattermann Perin O estabelecimento de relacionamentos no cenário competitivo atual, caracterizado por turbulência e rápidas mudanças, requer um monitoramento mais próximo e informações mais frequentes e precisas, impulsionando as empresas a tratar as informações de uma forma estratégica e fundamental, uma vez que possibilita identificar as mudanças na arena competitiva, aprimorando respostas, reposicionamento e decisões.

Para ler o texto na íntegra acesse: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/viewFile/133/477>.

Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupõe bom atendimento, presteza, interesse, rapi- dez,

Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupõe bom atendimento, presteza, interesse, rapi- dez, simpatia, tratamento pessoal e flexibilidade. Tudo isso, evidentemente, associado a um produto ou serviço que atenda às necessidades e aos desejos do público-alvo. A combinação desses ingredientes, devidamente dosados, levará à fidelização do cliente.

ATIVIDADE DE AuTOESTuDO

ATIVIDADE DE AuTOESTuDO

1-

O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações do que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é possível quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Explique uma estratégia para manter clientes.

2-

Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Qual a relevância das redes sociais neste cenário?

3-

Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosa- mente; descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”, fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a pos- sibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos contatos. Explique como implantar as regras básicas em uma organização.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI : Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. São

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. São Paulo: Futura,

1999.

CONSIDERAçÕES FINAIS

Os produtos e os serviços estão cada vez mais parecidos. As empresas adotam práticas de benchmarking em ritmo acelerado, a tal ponto que é difícil para o consumidor comum perceber diferenças entre as ofertas de fornecedores diversos. Portanto, o cliente acaba dando preferência a opções nas quais os serviços gerem valor agregado, criando assim nítida vantagem sobre os concorrentes.

Os consumidores vêm dando cada vez mais importância à customização. Por um lado, com a crescente automação dos processos, as organizações procurarão reduzir custos, tendo em vista o atendimento a um mercado de massa. Presume-se que a customização envolvendo contato pessoal ganhará maior exclusividade, ficando reservada a clientes especiais, segmentado pelo seu poder de gerar lucratividade para a empresa ou, em alguns casos, retorno institucional.

O retorno institucional tem sido cada vez mais enfatizado pelas empresas em suas estratégias de

marketing. Nas melhores organizações, busca-se atingir o estágio de empresa competitiva.

30 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância

uNIDADE II

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Professor Me. Osnei Francisco Alves

Objetivos de Aprendizagem

• Analisar o marketing de relacionamento com base nos seus benefícios.

• Conhecer as aplicações e o planejamento da pesquisa de marketing, bem como o reflexo na análise do marketing mix e o impacto no banco de dados de clientes.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Monitoração e satisfação do cliente

• Marketing de relacionamento

• Benefícios do marketing de relacionamento

• Aplicações e planejamento da pesquisa de marketing

• Aplicação da pesquisa de marketing

• Informações para análise do marketing mix

• Sistema de informações de marketing (SIM)

• Banco de dados de clientes e database marketing

32 GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES | Educação a Distância

INTRODuçãO

INTRODuçãO O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar

O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar

às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante às exigências de novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.

Identificar público-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.

A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser realizada em todo momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem está lidando é possível

estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer as informações dos clientes para

a identificação dos tipos e saber como abordá-los.

Os profissionais das empresas, em geral, devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente assim, estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a rentabilidade.

MONITORAçãO E SATISFAçãO DO CLIENTE

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

É preciso investir na satisfação do cliente e fazer disso a meta da empresa. Tal satisfação produz recompensas reais para a organização em termos de fidelidade dos clientes e boa imagem da empresa.

Desejos, para Kotler (1998), são carências por satisfações específicas para atender à necessidade. Uma pessoa pode ter a satisfação de sua necessidade atendida por meio de um desejo enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, mas um outro desejo para atendê-la.

Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes. Tal monitoração é fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviços que eles desejam. Para tanto,

a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferências e desejos dos seus consumidores. Não fazer suposições e

saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes,

saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente a auditoria de serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre consumidores. Uma empresa jamais pode dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as preferências de sua clientela. Os clientes mudam; logo as informações sobre eles também mudam.

Freemantle (1999, p. 92) afirma que “toda diretoria deve ter uma estratégia de investimento no atendimento ao cliente como parte de sua visão. Deve ser uma estratégia que eles considerem fundamental para o sucesso do negócio em longo prazo”.

De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. O pessoal de linha de frente da empresa é de uma importância fundamental na busca pela satisfação dos clientes. Se uma organização está realmente comprometida com a excelência da qualidade e com a satisfação de seus clientes, o treinamento torna-se muito importante. Todo o treinamento das pessoas de linha de frente deve ser orientado para a busca da satisfação do cliente.

Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimensões, que são consideradas pelos clientes para julgarem

a qualidade de serviços: tangibilidade, responsabilidade, segurança, empatia e confiabilidade.

• Tangibilidade – compreende a aparência das instalações, dos funcionários, das máquinas e dos apa- relhos e da comunicação. Ou seja, é a aparência daquilo que o cliente pode ter como pista física da qualidade do serviço.

• Responsabilidade – refere-se à vontade de ajudar o cliente e ao oferecimento do serviço com motiva- ção.

• Segurança – compreende o conhecimento dos funcionários e a capacidade da empresa de inspirar confiança.

• Empatia – é a medida da personalização do serviço, isto é, a importância que é dada a cada cliente, e o esforço da empresa para atender às necessidades individuais dos consumidores. Por fim, a con- fiabilidade diz respeito à capacidade da empresa de entregar o produto prometido com precisão.

• Confiabilidade – tem sido o elemento mais importante da formação das percepções de qualidade em serviços.

Gronroos (1995) cita que é cada vez mais raro uma empresa conseguir manter uma vantagem em

qualidade técnica em relação a seu concorrente, devido ao rápido desenvolvimento de cópias. Assim, o foco de manutenção de vantagem competitiva tende a ser a qualidade e/ou os processos, o que estimula

o desenvolvimento de marketing de relacionamentos.

Kotler (2002) cita que as organizações chegaram à conclusão de que um cliente torna-se mais lucrativo quanto mais tempo ele permanece com um mesmo fornecedor, enfatizando, ainda, que são quatro os fatores que definem esta maior lucratividade:

a) clientes compram mais ao longo do tempo se estiverem satisfeitos;

b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo; c) clientes

b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo;

c) clientes satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais;

d) clientes de longa data são menos sensíveis a preço, contanto que os aumentos praticados pelo for- necedor sejam razoáveis.

Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações, pois é desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molas da evolução e do progresso organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais de reclamações de fácil acesso e entendimento, como também sistemas de incentivo às críticas (bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre é possível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um instrumento extremamente eficaz.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um forte instrumento, é capaz

de exercer melhor os processos organizacionais. Ele é um conjunto de estratégias que visam a identificar

e satisfazer as necessidades do consumidor.

Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas diferenças, segundo o autor, é que no marketing tradicional as avaliações do profissional eram associadas ao desempenho financeiro e à participação no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa.

Gonçalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento é direto. Em seu conceito deve-se ter em mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que queremos ter como clientes? Busca-se, portanto, um relacionamento de longo prazo, compensador e interativo.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Sem a definição e o planejamento do modelo de relacionamento e sem um redesenho dos processos de atendimento ao cliente, a tecnologia de CRM torna-se uma mera ferramenta. Será apenas um projeto de informatização de call center, como função de apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, com respostas em tempo real (BRETZKE, 2000).

Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento é a resposta para as empresas enfrentarem

o desafio das mudanças, pois se baseia na experiência e exige o domínio do conhecimento sobre a tecnologia inerente à sua atividade, seus concorrentes e seus clientes.

De acordo com McKenna (1992, p.105), “O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade

do consumidor”. Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a conhecê-lo, mantemos contato

do consumidor”.

Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a conhecê-lo, mantemos contato com você, tentamos assegurar que obtenha de nós aquilo que quer, não apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos, desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós (STONE, 1998).

Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferença fundamental entre a interatividade no marketing

tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre a produção e o consumo;

e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo.

Rapp e Collins (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como essencial para maximização da função de Marketing. Não rompem com o modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.

Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organização. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, existem algumas dimensões que o diferenciam das definições históricas do marketing tradicional.

Gordon (1999) afirma que o relacionamento é o único ativo que realmente importa para a empresa, pois

é capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio do marketing de relacionamentos a empresa

pode desenvolver competências e vínculos com o cliente dificilmente copiáveis. A partir desses vínculos, ela desenvolve a capacidade de personalização em massa e pode adaptar as ofertas aos clientes individualmente.

Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que: “Os clientes prestam mais atenção ao desempenho da companhia quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem. Serviços com falhas produzem uma emoção mais intensa e, assim, uma avaliação mais carregada da parte do cliente do que o serviço impecável”.

Berry (2001) ressalta que os serviços estão estreitamente ligados aos relacionamentos. A aproximação do marketing de relacionamento ao marketing de serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. Os serviços são nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.

Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trás dos serviços prestados aos clientes, está a interação com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apoia-se nessa interação. A interface entre a produção

e o consumo deve promover a interação, pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante

novas vendas é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passa a ser apenas um dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliação do leque de serviços prestados.

Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informações

Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informações desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que estão envolvidos no processo produtivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até os clientes finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas de custo e valor.

Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa

o principal benefício do relacionamento para a empresa. O autor expõe que o investimento em relações

é a única maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o

relacionamento com o cliente é capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se às necessidades mutantes dos clientes e às possibilidades mutantes da tecnologia.

Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios. O marketing de

relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, pois por meio dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e não com um grande número de clientes em potencial. Esse tipo de marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade

e relacionamento de longo prazo.

Benefícios do marketing de relacionamento

Redução de custos: a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a focagem mais precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdícios: afinal, a precisão da produção é muito maior quando se sabe o que é produzir.

Fonte: PHOTOS.COM
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Direcionamento certo: o compromisso com essa cultura estreita os laços da empresa com os consumidores por meio da troca de informações; conhecendo os desejos e expectativa de seus clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los.

Novas oportunidades: a busca permanente da satisfação dos clientes amplia a percepção do empresário para novos negócios e oportunidades.

Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam para manter somente os processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam.

Clima de participação: o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários com

o futuro da empresa; só tem a ganhar a organização que delega competências, pratica a gerência participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionário.

Retorno compensador: a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa, sem que isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade; isso não só porque os custos diminuem, mas também porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam.

Maior motivação dos funcionários: a filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno (integração,

Maior motivação dos funcionários: a filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno (integração, participação, liberdade de ação, responsabilidade, senso de equipe e comprometimento) torna os empregados mais motivados e dispostos para o trabalho.

Menor incerteza do ambiente: a introdução de sistemas de informações e de melhores e mais eficazes mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor os fatores que influenciam tanto o ambiente externo quanto interno, diminuindo assim a incerteza existente.

Maior desenvolvimento humano: por compreender que nenhuma vantagem competitiva é possível sem a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o aprendizado contínuo do indivíduo.

Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento está baseado em três premissas: relacionamento, rede e interação. Quando se fala em marketing de relacionamento, não se faz referência apenas à relação com clientes, mas a um sistema complexo, que envolve diversos aspectos interligados, cujas características são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes envolvidas.

Para Grönross (1995), a meta do marketing de transação é conquistar clientes, enquanto a meta do marketing de relacionamento é manter clientes. É fundamental se compreender essa diferença para se perceber que no marketing de relacionamento as ações devem ser montadas visando à manutenção dos clientes no médio/longo prazo.

Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser aplicada integralmente:

a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacio- namento.

b) Em situações nas quais, embora exista potencial de valor mútuo, pode haver um valor vitalício insufici- ente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os valores que as empresas que comercializam estes produtos dispõem para investir em atrair e preser- var clientes, provavelmente seriam bastante diferentes.

c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de clientes específicos pode ser excessivamente limitador: por exemplo, quando uma empresa já detém uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados.

d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.

e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira, tecnológica e de pessoal para aplicar

e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira, tecnológica e de pessoal para aplicar os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.

APLICAçÕES E PLANEJAMENTO DA PESQuISA DE MARKETING

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sustentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços são o melhor dos mundos para qualquer empresa. Essas questões fervilham nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há muito tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que sustentem tomadas de decisão acertadas. A pesquisa de marketing, como ferramenta de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento poderoso de análise do mercado e de interpretação da realidade, que colabora com a resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.

Faz-se pesquisa quando há necessidade da busca de dados e fatos que forneçam respostas a respeito de um problema ou momento específico de marketing. A pesquisa faz um diagnóstico de uma determinada situação mercadológica mediante esforço planejado e organizado para a obtenção de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma tomada de decisão. Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a decisão pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produto altamente perecível (informação). A pesquisa fornece informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as informações nunca serão totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará sempre trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de mercado. O risco estará sempre presente, pois ela faz parte da dinâmica empresarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada de decisão para o pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao executivo de marketing, com sua intuição, talento e conhecimento de mercado, tomar decisão do curso da ação mercadológica com base nas informações da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de incerteza da administração de marketing. Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em aprendizado.

Aplicação da pesquisa de marketing

Os estudos de pesquisas têm uma série de aplicações práticas na gestão de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado, outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. De maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as seguintes informações para a tomada de decisão,

conforme Mattar (1997): informações para análise do mercado, informações para análise do marketing mix, e

conforme Mattar (1997): informações para análise do mercado, informações para análise do marketing mix, e informações sobre medidas de desempenho.

Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir um quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambiente, comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente e ambiente interno da empresa.

Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condições da economia, legislação,

tecnologia, demografia, ecologia, política e cultura; à estimativa do potencial do mercado consumidor;

à análise do mercado intermediário; à evolução do mercado; à demanda por segmento; às diferenças

regionais; ao surgimento e crescimento de novos mercados; à concorrência direta e indireta, concorrência entre produtos e serviços.

Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumidor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de consumo, da identificação de hábitos e costumes, das necessidades e desejos que estão sendo satisfeitos.

Ambiente interno: recursos, capacitações de marketing, produção, finanças e tecnologia.

Informações para análise do marketing mix

O marketing mix, ou composto de marketing, também merece tratamento cuidadoso do profissional de

marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição e comunicação presentes no mercado.

Produtos/serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, preferência do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adaptação de produtos atuais, novos usos para antigos produtos

e da empresa em face à concorrência, novos produtos (teste de conceito, pré-teste e teste de mercado),

teste de embalagem; imagem de marca, frequência de uso, local época de compra, participação do produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técnica, instalação, linha direta com o consumidor) e ações para enfrentar a concorrência.

Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância relativa do preço comparando as demais variáveis do marketing mix.

Distribuição: escolha de intermediários, teste de desempenho; efeito do treinamento em vendas, seleção

de canais de distribuição, determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas e avaliação

de ponto de venda.

Comunicação: avaliação de campanhas publicitárias (pré-testes de anúncios e pós-testes de recordação de campanhas), efeito de campanhas promocionais e efeitos de propaganda na mudança da imagem da marca.

Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto ou por

Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto ou por mercado, participações de mercado, lucratividade, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de vendas (consumidores, intermediários, vendedores).

Sistema de Informações de Marketing (SIM)

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões de marketing”.

Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne informações necessárias para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empresa, com base no mercado.

O SIM é uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferentes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática efetiva, alguns pontos devem ser observados.

a) Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (dados sobre política, cultura, tecnologia, ecolo- gia, geografia, legislação e economia), do microambiente (dados de consumidores, canais de distri- buição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e da própria operação da empresa (dados contábeis, financeiros, de resultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).

b) Os dados de entrada podem ser dados secundários já disponíveis no ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e analisados com propósitos outros e que estão à disposição dos interes- sados) e dados primários (geralmente pesquisas que são feitas sob medida para estudar um determi- nado assunto, isto é, para atender necessidades específicas de informação). Os dados primários são dados inéditos nunca antes coletados no ambiente de marketing.

c) Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que compõem o SIM, processados e analisados em conjunto gerando uma informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses subsistemas são: subsistema de dados internos, subsistema de inteligência de marketing, subsistema de apoio à administração de marketing e subsistema de pesquisa de marketing, conforme detalhado a seguir:

O subsistema de dados internos envolve todo o dado que a empresa produz para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados de produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São basicamente os dados secundários.

• Os subsistemas de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que pode buscar externamente

Os subsistemas de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entidades e associações, leituras, conversas com distribuidores. Outros subsistemas são utilizados como forma de contribuição para as futuras estratégias de negó- cios, cujos dados podem ser secundários ou primários.

O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de recursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos os dados gerados por uma determinada organização, softwares especialistas, por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas pela internet, e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise discriminante e análise fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de decisões.

Os subsistemas de pesquisas de marketing é apenas um dos componentes do SIM. Entre esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados primários. Esses, em muitas empresas, estão armazenados em um departamento de pesquisa de marketing ou em um grande departamento de marketing.

d) A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados. Após a tomada de decisão, o cenário mercadológico modifica-se, gerando um conhecimento proveniente da análise de como as decisões baseadas nas informações foram eficazes e, portanto, como seria a melhor maneira de cor- rigir eventuais erros de curso, em um processo de retroalimentação e atualização do sistema.

Assim, o principal papel do SIM é avaliar as necessidades de informação do administrador, desenvolver as informações mais úteis e distribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na utilização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas, identificar ameaças e oportunidades, obter e manter a vantagem competitiva com redução do tempo de reação, minimizando os recursos, acompanhar mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último, aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e curto prazo.

Assim, na constituição de um sistema de informação, algumas premissas básicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupações daqueles que definirão a forma como o sistema estará modelado, para se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações. Essas premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamente, uma informação quando se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua interpretação. A acumulação de dados – em uma biblioteca, em um arquivo, num disquete, na memória humana – pode ter vários nomes, como patrimônio, banco de dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chamada de “banco de dados” se não tiver uma finalidade. Quanto maior a quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.

Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no armazenamento dos dados que farão parte do sim. É importante que o gestor do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados disponíveis na organização, porque não rara às vezes acontece o seguinte:

- Os dados disponíveis não são confiáveis.

- Os dados estão dispersos dentro da empresa, exigindo grande esforço para ser localizados – nesse caso, só vale a pena investir nos, efetivamente, importantes.

- Os dados realmente importantes são suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política,

- Os dados realmente importantes são suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política, por gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro da empresa.

- Os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão possa ser tomada sem maiores problemas.

- Os dados importantes disponíveis na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema especialmente delicado, pois sem essa, não será possível manter o dado atualizado.

A interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a um erro na tomada de decisão.

Também há casos em que um administrador interpreta dados de forma viesada para justificar as suas decisões.

Dados e informação representam poder e alimentam “feudos” internos e externos. Quando tais feudos existem,
Dados e informação representam poder e alimentam “feudos” internos
e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as
informações que enaltecem o seu trabalho, ou que desmerecem outro.
É muito importante ter cuidado com essa situação relativamente
comum, sendo crítico e cauteloso ao extremo, para que somente os
dados corretos, e em todas as suas facetas, sejam disponibilizados.
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Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a formação dos administradores

que os utilizam. Os especialistas olham dados, interpretam de forma localizada e restrita e, normalmente criam polêmica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpretam dados e visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas. Acima de tudo, ter dados e conhecê-los é cultura, no sentido de domínio e conhecimento, e saber processá-los transformando-os em informação,

é sobrevivência. Saber usar a informação é a arte do poder. A inteligência de negócios é muito mais uma forma de comportamento do que um sistema formatado, formal e cartesiano.

Banco de dados de clientes e database marketing

Os profissionais de marketing precisam conhecer seus clientes. E para isso têm de coletar e armazenar informações em um banco de dados e usá-los em suas ações de marketing. Um banco de dados de clientes

é um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais atualizado, acessível, prático e

organizado para fins de marketing, tais como geração de indicações, venda de um produto ou serviço ou manutenção do relacionamento com os clientes. Database marketing é um processo de construir, manter

e usar os bancos de dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e transações e para construir relacionamentos com os clientes.

Como o ex-diretor de marketing da Amazon gostava de ressaltar, quando você entra em uma loja virtual de departamentos, ninguém sabe quem você é. Entretanto, quando você entra na Amazon, é cumprimentado pelo nome, recebe sugestões personalizadas com base em suas compras anteriores e uma série de críticas honestas de outros clientes a respeito dos produtos sugeridos. Quando sai do site, também lhe pedem permissão para enviar e-mails com promoções.

Muitas empresas confundem lista de mala direta de clientes com banco de dados. Uma lista

Muitas empresas confundem lista de mala direta de clientes com banco de dados. Uma lista de mala direta de clientes é simplesmente uma série de nomes, endereços e números de telefone. Um banco de dados de clientes contém muito mais informações, acumuladas por meio de transações, registros, questionários por telefone, cookies e todos tipos de contato com o cliente.

Um banco de dados de cliente ideal contém informações sobre compras anteriores, dados demográficos (idade, renda, membros da família, datas de aniversário), dados psicográficos (atividades, interesses e opiniões), dados sobre mídia (preferência de mídia) e outras informações úteis.

No marketing empresarial, o banco de dados contém produtos e serviços comprados pelo cliente; volume, preços, e lucros anteriores; nome dos membros da equipe (com idades, datas de aniversário, hobbies e pratos favoritos); status dos contratos atuais; uma estimativa da participação do fornecedor no negócio do cliente; fornecedores e concorrentes; uma avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência nas vendas e no oferecimento de serviços ao cliente; práticas, padrões e políticas de compras relevantes.

Os dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados têm de ser mensurados. No entanto, é também essencial que as informações obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente devam ser utilizadas para a elaboração das estratégias da empresa, ou seja, devam alimentar a empresa no planejamento, nos níveis estratégicos, tático e operacional.

Bogmann comenta (2000, p.76):

que não tem como falar de marketing de relacionamento sem associar banco de dados, pois os dois caminham juntos. Essa proposta de ter um banco de dados é importante, pois é por meio desse banco que a organização coleta dados que irão transformar-se em informações que ajudam na tomada de decisões. Dessa forma, se a organização conhece os consumidores fica mais fácil oferecer o produto ou serviço adequado. O banco de dados, ao registrar informações detalhadas sobre os consumidores, tem condições de conhecer bem seus desejos e necessidades, construindo um relacionamento de longo prazo. O banco de dados é uma das ferramentas mais importantes do marketing de relacionamento. Por meio do banco de dados obtêm-se informações atualizadas em tempo real, criando, assim, um canal de comunicação com o cliente, rápido, eficiente e direto.

Ainda não se chegou a um consenso sobre o que é um banco de dados de clientes e como ele deveria funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram ou que não tiveram o desempenho esperado, pois ficaram prontos tarde demais ou porque contêm algumas funções inviáveis na prática.

Muitas das tecnologias de gestão de clientes mais bem-sucedidas de hoje surgiam na década de 80, até mesmo um pouco antes. Os setores pioneiros foram comerciantes diretos (como as empresas de formulação de pedidos por correio ou do setor editorial), usuários de grandes forças de vendas (como os fornecedores de equipamentos para empresas) ou uma combinação dos dois (como algumas empresas de serviços financeiros). Algumas organizações conseguiram desviar o foco dos produtos para os clientes. Hoje, muitas tendências acentuaram a necessidade de empregar tecnologia. Entre essas estão a desregulamentação, a concorrência mais acirrada, a globalização, as pressões de custo (particularmente a redução do número de funcionários) – forçadas pelas condições econômicas, pela diversificação de canais, pelo desejo dos clientes de terem um serviço personalizado, direto e de baixo custo e, obviamente,

pela queda nos preços da tecnologia de computadores e das telecomunicações. Ainda existem problemas associados

pela queda nos preços da tecnologia de computadores e das telecomunicações.

Ainda existem problemas associados aos processos, pois muitos são lentos e complexos para utilização dos sistemas de informação e de captação de dados. Várias empresas baseiam-se, ainda, em esquemas de comando e controle, ou seja, em esquemas cujo foco está mais em controlar o impacto dos clientes sobre a empresa do que em permitir que os clientes obtenham uma melhor prestação de serviços da empresa. Os canais de distribuição e de processos que há vinte anos estavam no auge (a força de vendas, a rede de filiais) hoje não ocupam a mesma posição nas empresas voltadas para o atendimento de mercados de massa ou perante o consumidor. Porém, a cultura de operações, em vez de aquisição

e da retenção de clientes, domina muitas empresas. Nessas circunstâncias, não é surpresa que haja um grande número de baixas como, por exemplo:

- Projetos inacabados de data warehouses (banco de dados).

- Problemas graves relacionados aos sistemas legados, exacerbados por fusões e aquisições.

- Departamentos de tecnologia que executam projetos porque o pessoal de marketing perdeu o interesse, o ímpeto ou simplesmente saiu da empresa.

- Captura de informações que se concentra em evitar riscos sem, contudo, exigir o direcionamento a bons clientes.

- Graves limitações de capacidades profissional.

- Falta de investimento em habilidades de interpretação de dados.

É importante perceber que os fornecedores podem, de fato, causar alguns dos problemas citados acima.

Por exemplo, consultores podem sugerir estratégias inviáveis. Fornecedores de hardware ou de software com ofertas limitadas podem tentar participar dos negócios ao forçar a sua presença na solução proposta suprirá os critérios de aceitação, deixando nas mãos do cliente a responsabilidade de fazer com que a solução escolhida gere os benefícios necessários. Talvez dois melhores exemplos de problemas criados por fornecedores sejam:

- Data warehouse abrangentes, cujo custo de criação é muito maior do que os benefícios que talvez tragam para a empresa.

- A aquisição de pacotes de análises de banco de dados que não chegam a ser utilizados.

Hoje em dia, entretanto, constatamos em algumas empresas a existência de uma perspectiva tecnológica mais realista. As organizações aceitam que nunca chegarão ao destino escolhido, embora acreditem que haverá um fluxo contínuo de benefícios ao longo do caminho. Nesse meio tempo, é essencial ter um mapa em mãos, que nos diz a direção certa.

Muitas vezes, os dados sobre os clientes potenciais não recebem o tratamento adequado ou se perdem. Há muito espaço para melhoria nesta área de coleta e armazenamento de informação – desde que sejam usados tecnologia e processos aperfeiçoados.

A maior parte das empresas que estabelece interface com um grande número de clientes enfrenta fortes

pressões competitivas, por isso procura meios de manter a qualidade de sua interface ao alcance

pressões competitivas, por isso procura meios de manter a qualidade de sua interface ao alcance dos clientes, reduzindo, ao mesmo tempo, os custos. As expectativas dos clientes continuam aumentando eles querem mais, mais rápido, melhor e mais barato. Independente de os clientes pedirem ou não, os concorrentes oferecem tudo isso, razão pela qual as empresas sentem-se pressionadas a inovar e a explorar novas tecnologias. Entretanto, o próprio porte e escopo da interface que mantém os clientes já é, em si, uma mudança cara, por isso muitas organizações limitam-se a experiências e projetos-piloto. Os próprios aperfeiçoamentos na gestão de clientes obtidos com a implementação dos sistemas citados mais acima podem elevar os custos se não forem utilizadas, também, tecnologias para expandir os negócios ou para reduzir os custos da gestão de clientes nas diferentes fases do relacionamento que englobam conquista, retenção, desenvolvimento etc.

Grandes progressos na informatização da interface com o cliente ocorreram principalmente no que se refere aos pontos de venda para prestação de serviços. Podemos exemplificar tais progressos com as páginas da internet ou da extranet, que oferecem uma vitrine completa de vendas em um espaço pequeno. Esses espaços reúnem todas as informações de que as pessoas precisam, além de oferecer serviços como compras instantâneas e verificação de crédito online. Tais recursos não só garantem maior facilidade de recrutar e de servir clientes, mas também asseguram uma maior disponibilidade de dados sobre os clientes para os fornecedores. Em geral, o problema está na impossibilidade de a empresa utilizar esses mesmos dados depois de ter alcançado níveis mais altos de gestão de clientes.

Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM

Em ambientes de telemarketing, por exemplo, sempre se recorre ao banco de dados de clientes para que haja um reconhecimento dos clientes já existentes. Por outro lado, nas empresas que atendem diretamente ao público, o banco de dados é utilizado com menos frequência. Já em ambientes de varejo, as informações acerca dos clientes estão concentradas nos cartões de crédito.

Tanto no telemarketing quanto no varejo, a atualização dos dados provenientes de fontes diferentes: transação/cobrança; resposta a campanhas; prestação de serviços ao cliente etc., continua sendo um problema. Os clientes também querem ter acesso a informações sobre ofertas, sobre as transações que efetuaram recentemente ou há mais tempo, bem como o relacionamento que mantém com o fornecedor. Podemos exemplificar o desejo dos clientes de estarem sempre bem informados com a grande quantidade de acessos aos serviços de home banking e de autoadministração de carteiras de investimento.

Porém, as expectativas dos clientes de que os dados sobre eles estarão sempre disponíveis e usados de maneira construtiva estão melhorando, e muito, o reconhecimento do próprio cliente, bem como a disponibilidade de dados sobre ele e a inclusão dos processos associados na nova geração de especificações do sistema. Hoje, entretanto, poucos sistemas de contato com o cliente são capazes de exibir um registro completo e relevante acerca de uma clientela com rapidez, ou seja, não conseguem fornecer informações de maneira tão rápida a ponto de o cliente mal notar o atraso. A maior parte das

empresas percebe a necessidade de aperfeiçoar-se nesse ponto, por isso muitas estão atualizando o fluxo

empresas percebe a necessidade de aperfeiçoar-se nesse ponto, por isso muitas estão atualizando o fluxo de informações existente entre os sistemas, ajudando os operadores (que às vezes são os próprios clientes) a navegar neles. Grande parte das organizações também percebe a necessidade de treinar continuamente os funcionários que mantém contato direto com os clientes, pois por mais que o sistema tenha conhecimentos, o toque humano é preciso.

No telemarketing interno, onde há um grande progresso de sistemas inteligentes que gerenciam o roteiro de acordo com as respostas dos clientes e usam as informações já contidas no banco de dados, várias organizações esperam que o uso da integração de telefonia via computador aumente rapidamente nos próximos anos. Caso isso aconteça, a troca de informações e o reconhecimento do cliente se tornarão mais comuns, o que levará a estratégias de segmentação para uma gestão aperfeiçoada de clientes – as chamadas telefônicas serão frutos das necessidades dos clientes.

Além disso, os telefonemas de pessoas que participaram de algum evento promovido pela empresa provavelmente aumentarão, por exemplo, o que chamamos de eventos de cuidado intensivo, gerados por problemas de serviço ou por mudança nas unidades decisórias. No mercado entre empresas e em alguns mercados de consumo, o trabalho em equipe nos call centers e nas vendas em campo também será essencial, pois, em geral, ocorre em ambientes de apoio técnico e de prestação de serviços. Isso se aplicará até mesmo na área de marketing, em canais híbridos, nos quais a empresa aborda um determinado grupo de clientes por intermédio de vários outros canais que, aparentemente, são conflitantes, mas que na verdade, suprem necessidades diferentes.

Porém, com essa integração de telefonia via computador, muitas empresas continuarão cometendo o erro de pensar que os recursos avançados que transmitem uma mensagem errada, são como um exército poderoso que marcha com rapidez na direção errada!

No entanto, muitas empresas descobriram que a utilização de um banco de dados de clientes como parte de um processo destinado a melhorar a prestação de serviços ao cliente é uma importante justificativa para o investimento. Fazer certo as tarefas simples; escrever ou ligar para os clientes certos; obter os detalhes corretos durante o contato com o cliente e fazer o acompanhamento desse, lidando com os clientes de maneira rápida, eficiente e profissional, parece ser o maior segredo aqui. Contudo, há uma forte tendência nas empresas atuais de complicar demais a situação tanto da perspectiva dos sistemas quanto dos processos, o que leva à criação de sistemas e processos com especificações demais, cujo desenvolvimento é lento ou que talvez nem cheguem a ser desenvolvidos. O segredo é ver as coisas da perspectiva dos clientes, evitando investir em abordagens de tratamento que não fazem muita diferença para eles.

As empresas tentam complicar a maneira pela qual tomam decisões nesta área de relacionamento com os clientes quando tentam impor uma racionalidade errada ao processo de gestão de clientes. A forma mais comum disso é a tentativa de alocar tipos diferentes de clientes a diferentes canais de distribuição ou a diferentes meios de comunicação. Hoje em dia está claro que os clientes gostam de ser gerenciados e gerenciar os fornecedores com os quais trabalham usando diversos canais de distribuição e

comunicação. No mundo do marketing híbrido, aceita-se a utilização complementar em vez de competitiva de

comunicação. No mundo do marketing híbrido, aceita-se a utilização complementar em vez de competitiva de novas tecnologias e canais para reduzir custos, além de conquistar, desenvolver e reter clientes mais eficientemente. É preciso entender que o e-commerce, em geral, é muito mais eficaz para administrar os clientes existentes quando é utilizado em combinação com outros métodos de comunicação, embora seja, às vezes, bem menos eficaz na conquista de novos clientes do que o call center, por exemplo. A não ser que uma abordagem mais flexível seja utilizada, muitas vezes, as novas tecnologias, como call centers e e-commerce, podem gerar custos e criar conflito em vez de trazer benefícios.

O Que É Marketing de Relacionamento Rogério Mendes Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento

O Que É Marketing de Relacionamento Rogério Mendes Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento é basicamente a junção do Marketing e a Tecnologia da informação, com o objetivo de prover meios eficazes e produtivos de atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, transformando estes dados em informações que quando filtradas e analisadas pela organização, permitem que o cliente seja “identificado” e cuidado por todos os envolvidos no processo de atendimento pessoal. Para ler o texto na íntegra acesse:<http://www.pensandomarketing.com/home/id85.html>.

Mesmo em situações mais delicadas, onde o cliente contata a organização para reclamar sobre algum

Mesmo em situações mais delicadas, onde o cliente contata a organização para reclamar sobre algum produto ou serviço, tem-se a oportunidade de impressioná-lo positivamente e isso pode contribuir não apenas para a manutenção do cliente, mas também para a venda de novos produtos, às vezes até no momento da reclama- ção. Quantos de nós passaram por uma situação onde precisamos de algum tipo de assistência técnica para algum produto e o atendimento foi tão bem feito que aumentamos nossa admiração com relação à postura da organização.

ATIVIDADE DE AuTOESTuDO

1- De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. Estabeleça um conceito sobre satisfação de cliente.

2- Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas dife- renças, segundo o autor, é que no marketing tradicional as avaliações do profissional eram associa- das ao desempenho financeiro e à participação no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa. Por que o marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa? Justifique a sua resposta.

3- Ainda não se chegou a um consenso sobre o que é um banco de

3- Ainda não se chegou a um consenso sobre o que é um banco de dados de clientes e como ele deveria funcionar. Muitas empresas investiram grandes somas em bancos de dados que fracassaram ou que não tiveram o desempenho esperado, pois ficaram prontos tarde demais ou porque contém algumas funções inviáveis na prática. Explique a função do banco de dados de clientes.

TÉBOUL, James. A era dos serviços : uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro:

TÉBOUL, James. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1999.

CONSIDERAçÕES FINAIS

Em um mundo cada vez mais marcado pela facilidade de obtenção de informações, e pelo crescente desejo dos clientes de interagirem de outras formas com seus fornecedores, ocorre o surgimento de novos “papéis” de clientes. Mesmo em seu papel tradicional, os clientes estão cada vez mais exigentes em relação à atuação dos seus fornecedores.

A qualidade é um dos fundamentos do marketing de serviços, pois a impossibilidade de um controle

prévio dificulta bastante as coisas. Ela é quem ajuda a construir a reputação da empresa, na qual o cliente deverá confiar. O consumidor compra uma promessa e precisa de garantias para diminuir sua sensação de risco. Além disso, o modo como a empresa se conduz para resolver eventuais problemas com os clientes tem impacto direto na sua percepção de valor.

O objetivo de um programa de relacionamento é fazer com que valha a pena, para os clientes, fazer

negócios com a organização, motivo pelo qual é importantíssimo conhecer o comportamento dos clientes. Muitas vezes, há uma tênue separação entre tentar desenvolver relacionamentos mais fortes e irritar os clientes. Em qualquer programa de relacionamento, é preciso analisar todos os pontos de contato possíveis com os clientes, levar em consideração as mensagens da concorrência, testar a frequência ideal e oferecer aos clientes os produtos certos, garantindo-lhes também uma prestação de serviços de qualidade.

O sistema de informação de marketing, portanto, deve oferecer um panorama exato e atualizado sobre a

aquisição e a retenção de clientes. O relatório de gerência revela informações sobre os clientes, mostrando ganhos e perdas a eles relativos e classifica perdas/ganhos por tipo de cliente, tipo de produto adquirido.

Há muitas maneiras de medir a eficácia operacional. No final, os resultados mais importantes são a satisfação do cliente, o apoio dado à marca e com isso se traduz em medidas financeiras, tais como receitas e lucros.

uNIDADE III

CONCEITOS FuNDAMENTAIS EM PRODuTOS

Professor Me. Osnei Francisco Alves

Objetivos de Aprendizagem

• Ampliar os conhecimentos sobre produtos e serviços, observando as suas diferenças e a sua relação com a satisfação dos clientes.

• Compreender a função do marketing de serviços, o pós-vendas e assistência técnica.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Conceitos fundamentais em produtos

• A definição de produto em marketing

• Produto: bem ou serviço?

• As diferenças entre produtos e serviços

• Diferenciação de produto

• Diferencial do produto genérico e esperado

• Produto ampliado

• Posicionamento

• O ciclo de vida do produto

• O conceito de ciclo de vida dos produtos

• Características do ciclo de vida dos produtos

• O reciclo do produto

• O fluxo do processo de marketing. Marketing de serviços

• Pós-vendas e assistência técnica

INTRODuçãO

INTRODuçãO Em um mundo onde a velocidade de surgimento de concorrentes e as práticas de benchmarking

Em um mundo onde a velocidade de surgimento de concorrentes e as práticas de benchmarking são utilizadas diariamente para diminuir as diferenças entre produtos e serviços de fornecedores distintos, o processo de desenvolvimento de produtos também sofre pressões para se adaptar.

O ritmo de criação de produtos e a necessidade de adequação dos mesmos às conveniências ou desejos

dos clientes é cada vez maior, somando-se a isso a onipresente necessidade de manutenção de padrões de qualidade e preços compatíveis.

Neste cenário, um novo participante se faz inevitável dentro das tradicionais equipes de criação e aperfeiçoamento dos produtos das organizações: os clientes, participação dos clientes em etapas cada vez mais prematuras do ciclo de desenvolvimento dos produtos tem auxiliado organizações a apresentarem produtos com níveis de qualidade cada vez maiores, além de mais alinhados com o mercado.

Isso parece um conceito bastante aplicável, mas sob um ponto de vista prático tem-se o desafio de

operacionalização desta participação dos clientes. Como permitir o envolvimento dos clientes sem que

o

ciclo de desenvolvimento dos produtos se transforme em vantagem competitiva? Muitas organizações

descobriram como podem transformar esses desafios em vantagens. A adaptação de seus processos

de desenvolvimento de produtos e serviços já mostra benefícios significativos a partir da participação crescente dos clientes. A indústria de software, já há algum tempo, se utiliza da estratégia de envolver usuários finais em processos de desenvolvimento de produtos, principalmente nos de controle de qualidade pré-produção.

CONCEITOS FuNDAMENTAIS EM PRODuTOS

Em qualquer atividade que demande administração científica com métodos e técnicas, existem etapas vitais de planejamento e execução.

Em marketing, a primeira fase engloba o exame das seguintes e principais questões: análise do ambiente, identificação das oportunidades de mercado, comportamento do consumidor, segmentação de mercados e os sistemas de informação para gestores mercadológicos.

Com base no conjunto dessas informações, inicia-se o estudo para implementação das decisões de

marketing, que incluem como tópicos mais relevantes: a oferta de produtos, a atribuição de seu preço,

o emprego de intermediários para atingir os consumidores, o uso da ampla gama de instrumentos de comunicação, a montagem de programas de relacionamento com os clientes e o monitoramento de resultados.

O planejamento estratégico de marketing surge, então, como um elo para ligar as duas etapas críticas

mencionadas.

A eficiência na gestão e desenvolvimento de produtos está amparada num encadeamento estruturado para a

A eficiência na gestão e desenvolvimento de produtos está amparada num encadeamento estruturado

para a tomada de decisões. A administração de produtos requer, portanto, uma visão abrangente sobre os principais processos mercadológicos.

Fonte: PHOTOS.COM
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As relações dos consumidores com as organizações ocorrem, em grande medida, por meio das experiências com os seus produtos, os quais têm impacto direto e visível nos resultados das organizações. Assim, o gerenciamento de produtos está na vanguarda das decisões de marketing. Mas o que é produto?

A definição de produto em marketing

Quando a Ford vende um modelo Ecoesport está vendendo apenas um certo número de componentes como chapas de aço, um motor e quatro rodas?

Quando a Tintas Coral vende uma lata de tinta, está vendendo apenas uma lata de produtos químicos? Quando a Viação Garcia vende uma passagem de Curitiba para Cascavel, está vendendo apenas o uso e o desgaste dos assentos de um ônibus e muita fadiga do motorista?

A resposta de todas essas perguntas é: não. Essas empresas estão realmente vendendo satisfação, o uso

ou o benefício desejado pelo consumidor. Todos os consumidores cuidam para que seus carros fiquem bonitos e em condições de rodar. Desejam proteger e revestir suas casas com tinta e, ao comprar uma passagem aérea, não estão preocupados com a constituição física do avião ou com a tripulação. Almejam principalmente uma viagem segura e confortável.

Neste contexto, segundo Semenick e Bamossy (1995, p.260), “produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as necessidades e aos desejos do consumidor”.

De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p.190), “produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade”.

Por sua vez, MacCarthy e Perreault Jr. (1997, p.148) afirmam que “produto significa oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade”.

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Quando um consumidor pessoa física compra um pacote de leite, um automóvel, um bilhete de loteria ou uma viagem para um parque temático, ele busca suprir uma carência, que pode estar em diferentes estágios na sua hierarquia de prioridades, conforme a teoria de Abraham Maslow. Basta et al. (2003) afirmam que Maslow diz que as necessidades do ser humano são priorizadas e hierarquizadas. Essa hierarquização obedece a uma escala que passa por níveis que vão do mais baixo para o mais alto, à medida que o anterior é satisfeito. Esta teoria é fundamental em três hipóteses:

- Temos diferentes necessidades que podem ser hierarquizadas segundo sua importância. - Procuramos satisfazer a

- Temos diferentes necessidades que podem ser hierarquizadas segundo sua importância.

- Procuramos satisfazer a necessidade que nos pareça mais importante.

- Uma vez satisfeita a necessidade mais importante, procuramos satisfazer a necessidade seguinte.

Um consumidor, pessoa jurídica também possui diferentes níveis de necessidades ao adquirir, por exemplo, material de escritório, um computador de grande porte ou um plano de saúde para os seus colaboradores.

Para os consumidores a ideia do produto como satisfação ou benefício é fundamental. Podemos afirmar, portanto, que um produto deve ser a solução para uma necessidade, real ou latente, de seus consumidores.

O desafio do profissional de marketing é descobrir, então, como tornar seu produto, que pode ser simples ou complexo, uma solução vencedora para os clientes, qualquer que seja o nível de prioridade por eles estabelecido.

Produto: bem ou serviço?

Fonte: PHOTOS.COM
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Esta é uma indagação frequente. No linguajar cotidiano, é usual chamar de produto apenas os bens, nos quais a materialidade é flagrante, que são produzidos nos setores primário (agricultura e pecuária) e secundário (indústria) da economia. Já as ofertas imateriais normalmente efetuadas pelo setor terciário (comércio, transporte, saúde, comunicações, educação e muitos outros) são denominadas serviços.

Além disso, um fator adicional para a confusão no entendimento do conceito de produto é que as atividades relativas à pré-venda de um bem ou serviço também são comumente chamadas de serviço no dia a dia.

Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.190), “os produtos incluem objetos físicos, serviços pessoais, locais, organizações, idéias ou combinações desses elementos”.

Por sua vez, McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que “um produto pode ser um bem físico, um serviço ou uma mistura de ambos” e consideram que todos os produtos possuem ênfase, em graus variados, em bem físico e serviço.

Podemos exemplificar esta argumentação por meio das seguintes situações de compra de produtos: um quilo de sal no supermercado, um lanche em uma cadeia de fast food, uma refeição em um restaurante de categoria mediana, um jantar a luz de vela em um restaurante de cozinha sofisticada e um curso de gastronomia com um chef famoso. Os cinco produtos, todos vinculados a alimentação, apresentam composições distintas de bem físico e serviço. Em um extremo, no caso do sal, verifica-se a ênfase total em bem físico, enquanto no outro, na situação do curso, a concentração ocorre em serviço.

Sobre esse tema, Theodre Levitt, citado por Kotler (2003, p. 207), foi incisivo: “Não há essa coisa de setores de serviços. Apenas em certos setores os componentes de serviços são mais importantes ou

menos importantes do que nos demais. Todos atuam em serviços”. Podemos concluir, portanto, que o

menos importantes do que nos demais. Todos atuam em serviços”.

Podemos concluir, portanto, que o produto em marketing contém, em diferentes níveis, aspectos físicos

e de serviços. Por outro lado, o entendimento das suas características distintas é útil para a gestão dos produtos.

As diferenças entre produtos e serviços

A principal diferença entre bens físicos e serviços é que, no primeiro caso, há transferência de propriedade,

ou seja, tornamo-nos donos de uma bolsa, uma caneta, mas não de uma consulta dentária ou de uma aula.

Os bens físicos são tangíveis, permitindo assim aos consumidores, por meio da prévia experimentação, uma análise dos atributos dos bens antes da sua aquisição, o que facilita o cliente na hora de verificar as diferenças entre as opções existentes no mercado.

Ao contrário dos serviços, bens físicos, dependendo da sua composição, não são perecíveis, podendo, portanto, ser armazenados, estocados; já serviços devem ser consumidos à medida que são prestados.

No que tange à produção é muito mais fácil padronizarmos bens físicos do que serviços. Empresas como

a Unilever são capazes de produzir milhares de sabonetes Dove iguais com uma mínima margem de erro, mas um professor, por exemplo, sabe que é impossível reproduzir a mesma aula duas vezes.

Já no que tange ao consumo é fundamental ressaltarmos a importância do consumidor final, seu grau de envolvimento, personalidade e estado de espírito ao consumir e avaliar serviços.

Diferenciação de produto

A diferenciação do produto busca aumentar o valor do produto ou serviço oferecido ao cliente. Levitt (1986) sugere que os produtos e serviços podem ser vistos em pelo menos quatro níveis. São eles:

produto genérico, produto esperado, produto aumentado (ou ampliado) e produto potencial.

No centro do modelo de Levitt (1986), está o produto genérico: livro relógio, carro, por exemplo. Contudo, além do produto genérico, há expectativa dos clientes em relação a algo que lhes pode ser oferecido a mais pelo produto esperado. Quando compram gasolina, por exemplo, os clientes esperam também um acesso fácil ao posto, a possibilidade de comprar com cartão de crédito, a disponibilidade de serviço de limpeza do para-brisa, ar para os pneus, água para o radiador. Como a maioria dos postos atende a essas expectativas, elas não servem para diferenciar um fornecedor do outro.

No nível seguinte, Levitt (1986) identifica o produto ampliado. Esse é construído por todas as demais características e serviços extras que vão além daquilo que o cliente espera, o valor extra, e serve, portanto, para fazer diferenciação entre os concorrentes. O posto de gasolina em que, na área do self-service, nos anos de 1990, um frentista enche o tanque enquanto o outro limpa o para-brisa, os faróis e os espelhos estará fornecendo mais do que o esperado. Contudo, ao longo do tempo, esses meios de diferenciação

vão sendo copiados, tornando-se rotina e, no fim, simplesmente passam a ser aquilo que é

vão sendo copiados, tornando-se rotina e, no fim, simplesmente passam a ser aquilo que é esperado.

Fonte: PHOTOS.COM
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Finalmente, Levitt (1986) descreve o produto potencial como a soma de todas as características e benefícios oferecidos. No caso do posto de gasolina, poderia ser uma lavagem grátis do carro para cada tanque cheio, brindes não relacionados com gasolina e um serviço de atendimento completo do automóvel. Enquanto o modelo mostra um produto potencial limitado, na realidade, ele está limitado apenas pela imaginação e criatividade do fornecedor.

Enquanto no passado os fornecedores privilegiaram as tentativas para diferenciar suas ofertas com base no produto genérico esperado, a convergência agora ocorre em minutos marcados. À medida que os métodos de controle, garantia e gerenciamento da qualidade tornam-se amplamente entendidos e adotados, a entrega de um produto com desempenho, conformidade e confiabilidade (um produto “de qualidade”, no sentido clássico da palavra) não será mais o suficiente. Ele prevê que no futuro haverá uma maior ênfase no produto ampliado e potencial como meio de agregar valor e seduzir o cliente, criando assim uma vantagem competitiva.

Diferencial do produto genérico e esperado

O produto esperado representa o produto genérico mais as expectativas mínimas dos clientes. Embora

variem de pessoa para pessoa, conforme as condições, fabricantes e outros fatores, as expectativas mínimas de cada cliente excedem as características do produto genérico em si. Na compra de um eletrodoméstico, por exemplo, são esperados entrega, serviço de instalação, peças de reposição e conveniência das embalagens.

A diferenciação do produto ou benefício genérico oferece uma nova maneira de satisfazer o mesmo

desejo ou necessidade básica. Geralmente, ela é criada por uma mudança profunda da tecnologia e da aplicação da tecnologia e da inovação. As calculadoras, por exemplo, se comparadas às réguas de cálculos, ofereciam um método diferenciado para atender às necessidades básicas de calcular. De forma semelhante, os freezers oferecem uma maneira diferente de armazenar comida daquela proporcionada pelas antigas geladeiras, despensas e adegas.

Produto ampliado

Produto ampliado (ou aumentado) é o resultado de todo o esforço que a empresa faz para diferenciar seu produto dos seus concorrentes. Por exemplo, oferecendo uma garantia permanente para fitas de áudio, como faz a Scotch – 3M, em vez de uma garantia de um ou dois anos. De fato, existem dois tipos principais de características de produto que podem gerar benefícios percebidos para o cliente:

desempenho e aparência.

A análise das características do produto precisa relacioná-las com os benefícios que elas proporcionam.

O lançamento de uma máquina de escrever com esfera pela IBM, por exemplo, não alterou

O lançamento de uma máquina de escrever com esfera pela IBM, por exemplo, não alterou o produto

genérico (a capacidade de criar uma folha datilografada de texto ou números). Contudo, possibilitou o uso de fontes e espaçamentos diferentes, estendendo, assim, o valor para quem deseja tais benefícios extras. Ao estimar o valor para o consumidor das características adicionais do produto e seus benefícios resultantes, as medições conjuntas podem ser muito úteis. Esta técnica tem sido aplicada com sucesso às características do produto por empresas que operam no mercado de áudio, e em características de serviço por sociedades imobiliárias, com participações de juros altos.

No mercado de cortadores de grama, existem equipamentos com cortador de lâminas rotativas que, literalmente, flutuam no ar, como um meio de se diferenciar em relação ao cilindro rotativo de corte. Em alguns mercados, principalmente naqueles em que os gramados têm contornos irregulares ou apresentam

um declive acentuado, a facilidade de utilização de um cortador “aéreo” tornou esse produto muito atraente

e diferenciado. Contudo, em outros mercados existem equipamentos capazes de retalhar mostrando as vantagens do cortador convencional equipado com um depósito coletor de grama. Um sistema deixa

a grama cortada no gramado. Desenvolvimentos mais recentes já apresentam um cortador “aéreo” de lâminas rotativas com depósito coletor de grama cortada.

Um fator da maior importância na diferenciação de um produto ou serviço dos seus concorrentes é a qualidade. Qualidade significa a adequação do produto ou serviço à finalidade prevista. No caso de produtos manufaturados, isso implica a durabilidade, a aparência ou a classe do produto, enquanto na área de serviços ela muitas vezes se traduz em elementos tangíveis do serviço, na confiabilidade e presteza do prestador do serviço, na garantia do valor do serviço e na empatia ou atenção recebida. A qualidade pode refletir de forma expressiva tanto às matérias-primas utilizadas quanto o grau de controle exercido durante a manufatura e entrega.

De vital importância é a percepção da qualidade por parte do cliente, que pode não ser igual à percepção do fabricante. Vejamos um exemplo em que as duas não coincidem: o departamento de pesquisa de marketing de um fabricante de produtos de papel para uso doméstico solicitou uma avaliação pelo consumidor de um novo papel higiênico. A reação foi favorável, mas o produto foi considerado insuficientemente macio.

O departamento de P&D passou então a desenvolver meios de amaciar o papel, enfraquecendo as fibras

e reduzindo sua densidade. Nos testes subsequentes, o produto se desmanchou e ficou inutilizado para a finalidade a que se destinava. Testes complementares mostraram que para que o produto ficasse macio

ao tato precisaria, na realidade, ter a resistência e a densidade das fibras aumentadas.

A qualidade tem sido apontada como determinante principal ao sucesso comercial. Concluímos que a

qualidade relativa percebida, isto é, as avaliações feitas pelos clientes quanto à qualidade do produto oferecido pelo fornecedor em relação às ofertas dos concorrentes, é o fator único e mais importante que afeta o desempenho em longo prazo de um negócio. Mostra-se que a qualidade tem um impacto maior sobre o nível de retorno sobre o investimento (ROI), sendo mais eficaz no momento para aumentar a participação no mercado do que um preço mais baixo.

As percepções de estilo, principalmente para produtos com grande apelo emocional, como cosméticos,

apresentam uma forte relação com a percepção da qualidade. Nos mercados de moda, tais como

apresentam uma forte relação com a percepção da qualidade. Nos mercados de moda, tais como vestuários,

o design pode ser um meio poderoso para a diferenciação. Vejamos o caso da Du Pont, que rejuvenesceu com sucesso o mercado de meias para mulheres oferecendo cores diferentes, reposicionando, desta maneira, as meias como um acessório da moda, uma cor diferente para cada vestuário.

Uma maneira bastante eficaz de diferenciar de forma tangível o produto é criar marca específica como uma imagem e reputações favoráveis, pois ambos podem ser ativos de marketing muito poderosos.

A marca ou o logotipo pode ser uma indicação da procedência de uma garantia do que esperar do produto, uma declaração de qualidade e um sinal de valor pelo dinheiro.

Fonte: PHOTOS.COM
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Os serviços também são um importante meios de diferenciação na compra de muitos produtos, especialmente bens duráveis, tanto de consumo como industriais. Um serviço primoroso foi um fator importante para o sucesso da Tintas Coral, uma empresa fabricante de tintas. A Coral desenvolveu o Coral Color Service, um serviço para os clientes efetivos e potenciais que lhes permite experimentar cores e combinações diferentes.

O serviço não precisa necessariamente ser adicional ao produto. Em algumas circunstâncias uma redução

pode agregar valor. Vejamos, por exemplo, o crescimento da Gol Linhas Aéreas. Seu aparente sucesso

o qual só se provará pela consistência daqui por diante, está vinculado à implantação de um modelo de

negócio diferente de qualquer outro utilizado no mercado brasileiro. A parte mais visível é a sustentação de passagens aéreas em média 30% mais baratas que as da concorrência. A inovação, porém, está na estratégia que viabiliza esses preços. O modelo, conhecido como “baixo custo, baixa tarifa”, se inspira nos que são adotados por companhias que estão obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado mundial da aviação.

É o caso das americanas Southwest e JetBlue e da Inglesa EasyJet. Elas ganharam destaque, nos

últimos anos, por transformar a cultura tradicional da aviação comercial, caracterizada pelo papel-carbono vermelho, por refeições de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissários. A opção oferecida por elas é menos charmosa, mas também mais acessível.

A

Gol aproveitou uma demanda não atendida, acertando em cheio um público que estava insatisfeito com

o

preço das passagens e disposto a pagar menos, por menos serviço.

A

prestação de um serviço de qualidade superior como meio de criar um vínculo entre o fornecedor e o

cliente pode ter consequências marcantes. Em particular, ela torna o cliente menos propenso a buscar outras fontes de fornecimento e, portanto, age como uma barreira contra a entrada de concorrentes.

Para garantir o atendimento, é importante que a empresa realize periodicamente levantamentos do grau

de satisfação do cliente para avaliar o quanto ela está atendendo às suas expectativas e

de satisfação do cliente para avaliar o quanto ela está atendendo às suas expectativas e para buscar meios de melhorar o atendimento.

Outros elementos do produto ampliado que podem ser usados para diferenciar um produto são a instalação, disponibilidade de crédito, entrega rápida e dentro do prazo, quando prometido, e garantia. Todos esses itens aumentam a diferenciação do produto em relação aos seus concorrentes.

Resumindo, existem muitas maneiras pelas quais os produtos e serviços podem ser diferenciados dos seus concorrentes. Ao escolher o tipo de diferenciação a adotar, devem ser levados em conta vários fatores: o valor agregado da diferenciação para o cliente, o custo da diferenciação em relação ao valor agregado, a probabilidade de o concorrente copiar a diferenciação e a velocidade em que isso ocorrerá, bem como o grau com que a empresa adota a inovação nos ativos de marketing da empresa.

Posicionamento

O posicionamento começa com o produto, mas não é o que você faz com o produto e sim o que você

faz na mente do cliente em perspectiva, ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em potencial (RIES; TROUT, 1987).

No cenário de marketing global, a questão do posicionamento para Kotabe e Helsen (2000) está na batalha pela conquista da mente de seus consumidores-alvo, localizados não apenas em um determinado país, mas em todo o mundo.

Posicionamento também significa distinguir uma empresa ou um negócio de seus concorrentes por meio de dimensões reais, atributos intangíveis ou valores corporativos que sejam relevantes para os clientes (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999).

Para Perreault e McCarthy (2002), uma vez que se sabe o que o consumidor pensa, então se pode decidir

se o produto (e o composto de marketing) deve permanecer como está ou se deve ser reposicionado.

Ries e Trout (1987) afirmam que as mudanças que envolvem o posicionamento não são feitas no produto, mas sim no nome, no preço, na embalagem, mudanças consideradas “cosméticas” realizadas com o propósito de assegurar uma posição valiosa na mente do cliente potencial.

O CICLO DE VIDA DO PRODuTO

De acordo com Kotler (2000), “produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou a um desejo”. Isso implica em dizer que produto pode ser (algo material tangível), um serviço (imaterial intangível). Pode ser ainda: pessoas (um candidato a um cargo eletivo), lugares (por exemplo, Porto de Galinhas em Pernambuco), eventos (o Carnaval no Rio de Janeiro), ideias (um projeto de um novo empreendimento), causas (o Greenpeace, protegendo a natureza).

Fonte: PHOTOS.COM Um produto resistirá “vivo” no mercado enquanto estiver atendendo às necessidades dos
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Um produto resistirá “vivo” no mercado enquanto estiver atendendo às necessidades dos consumidores, sejam elas necessidades facilmente perceptíveis, como a de um tênis para fazer caminhada, ou necessidades não tão claras, como a impressão de uma tatuagem que, no entanto, faz com que o usuário se sinta incluído em um grupo de referência, em um movimento ou mantenha um estilo de vida.

Se o produto deixar de ser atraente ou cobiçado pelos compradores, deixará de ser comprado e produzido encerrando, portanto, o seu ciclo de vida.

Acompanhar o ciclo de vida dos produtos (CVP) é fundamental para o desenvolvimento da organização, pois em cada fazer do CVP a empresa deve alterar a estratégia e o volume de investimento sobre o produto ou grupo de produtos.

O disco de vinil que nossos avós colocavam em seus gramofones e posteriormente em suas vitrolas viveu pouco mais de 70 anos, embora ainda exista uma pequena produção para nichos de mercado. No início dos anos de 1970 chegou um produto substituto, a fita cassete, que reinou absoluta no mercado musical por aproximadamente 20 anos. A maioria das casas e automóveis das décadas de 1970 e 80 era adornada por possantes toca-fitas.

Nos anos 1990 um novo produto chega ao mercado brasileiro, o compact disc (CD), com grande capacidade de armazenar músicas, um pequeno volume a transportar e guardar, e alta qualidade sonora. Esse novo produto, hoje com pouco mais de 10 anos de vida comercial, começa a sofrer a concorrência de um novo meio de registro musical, o MP3. Parece, como demonstra o exemplo anterior, que a tecnologia, o crescimento das inter-relações pessoais conquistadas pelo processo de globalização e a concorrência cada vez mais acirrada tem reduzido o tempo de vida dos novos produtos.

Como pudemos perceber, estudar e conhecer o ciclo de vida dos produtos é uma das condições essenciais para o sucesso de uma empresa.

O conceito de ciclo de vida dos produtos

Podemos assegurar que todos os produtos têm um ciclo de vida, que correlaciona seus históricos de vendas e os lucros gerados.

Segundo Churchill Jr. e Peter (2000, p. 238), “o ciclo de vida do produto é um modelo dos estágios do histórico de vendas e lucros de um produto”.

Já Kotler (2000, p.236) afirma que “para dizer que o produto tem um ciclo de

Já Kotler (2000, p.236) afirma que “para dizer que o produto tem um ciclo de vida, temos que afirmar quatro pontos”:

- os produtos têm uma vida limitada;

- as vendas dos produtos atravessam estágios distintos, sendo que cada um apresenta desafios, opor- tunidades e problemas diferentes para o vendedor.

- os lucros sobem e descem em diferentes estágios do ciclo de vida dos produtos, e finalmente

- os produtos requerem estratégias de marketing, financeiras, de produção, de compras e de recursos humanos diferentes a cada estágio de seu ciclo de vida.

Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente, quatro estágios ou quatro fases ao longo da sua vida ativa no mercado: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Cabe destacar que nem todos os produtos cumprem todos os estágios do ciclo de vida. Na verdade,

a maioria deles não chega à fase de maturidade, sucumbindo em sua trajetória por diversos motivos:

inadequação mercadológica, erros de estratégia de marketing, superação por concorrentes etc.

Kotler (1999, p.241) destacou que:

de cada 58 ideias de novos produtos que surgem nas empresas, apenas 12 transformam-se efetivamente em projetos. Dessas, cinco são descartadas na fase de análise financeira e outras quatro morrem no estágio de desenvolvimento de produto. Três produtos, apenas chegam a passar por testes de mercado e um único é lançado com sucesso.

Um exemplo razoavelmente recente de fracasso foi o lançamento no Rio de Janeiro, pela Coca-Cola, do refrigerante Fruitopia. Apesar de ter havido exaustivas pesquisas de mercado e de sabor, além de uma forte campanha publicitária sobre seu lançamento, focada nos jovens e em um sabor diferente, e uma distribuição intensiva, inclusive das “novas geladeiras” para autosserviço em bares restaurantes e lojas de conveniência, o novo produto não teve aceitação, sendo retirado do mercado poucos meses depois de seu lançamento. Por certo, deixou um rastro de prejuízo para a empresa e uma grande lição para os seus executivos.

Ressalte-se, aqui, que no mercado americano esse produto resiste, e com razoável sucesso. Logo, um produto pode ser sucesso em determinado mercado e fracasso em outro, o que demonstra a importância de sempre se estudar o comportamento dos consumidores por segmentos de mercado.

Outro exemplo atual de produto que não está “decolando” no mercado e por certo terá uma vida curta

é o automóvel Bora, da Volkswagem. Em algum momento de seu lançamento ou na sequência da

administração do produto houve um erro de análise e de decisão estratégica. Certamente há um erro em um dos 4 Ps do marketing. O produto (marca, qualidade, design, embalagem, garantia, assistência técnica) está inadequado? O preço está inadequado? A praça (localização, logística) está inadequada? A promoção (propaganda, publicidade, promoção de vendas, venda pessoal) está inadequada?

Você, por certo, se lembra de vidas efêmeras de alguns produtos, tais como automóveis Pointer e Logus da Volkswagem: o 147 e o Oggi, da Fiat, além de outros que necessitaram ser renovados e reposicionados,

buscando uma nova posição no mercado, como Astra, da Chevrolet, o Fiesta, da Ford, e

buscando uma nova posição no mercado, como Astra, da Chevrolet, o Fiesta, da Ford, e o Brava e o Siena, da Fiat, que mereceram revisões completas de todo o composto de marketing para prosseguir em seu ciclo de vida.

Logo, podemos perceber que o lançamento constante de novos produtos é fator fundamental na estratégia de marketing das organizações.

Características do ciclo de vida dos produtos

Ao ser lançado no mercado, um produto já traz um custo significativo, contraído entre geração da ideia e a sua colocação no mercado. Assim, antes mesmo de ser comercializado ele já contabiliza algum “prejuízo” (custo) para a organização.

Fases do ciclo de vida dos produtos

Introdução: esse período representa o lançamento do produto na carteira de ofertas da empresa. Suas vendas começam lentamente, uma vez que o produto não é conhecido pelo mercado. De modo geral, o custo de produção é alto, pois a empresa ainda não adquiriu a experiência necessária para reduzir os custos de produção, assim como volume de produção/vendas não permite economias de escala. O produto recém-lançado necessita ainda de investimentos em desenvolvimento tecnológico, embalagem, distribuição e propaganda. Essa fase se caracteriza por prejuízos constantes.

Fonte: PHOTOS.COM
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Crescimento: nessa fase há uma expansão significativa das vendas, visto que uma grande parte dos consumidores potenciais toma conhecimento da existência do produto. Aumentando o volume de vendas, surge a economia de escala e a distribuição de forma mais eficiente do novo produto. É na fase de crescimento de vendas que aparecem os primeiros concorrentes, pois a demanda do mercado aumenta rapidamente. O mercado fica mais competitivo com a entrada de um grande número de concorrentes, e com isso cresce a necessidade de novos investimentos por parte da empresa para consolidar e aumentar a participação de mercado, o que se dá em um momento difícil, pois, com o incremento da oferta, os preços caem.

Maturidade: o estágio da maturidade se caracteriza por um crescimento e vendas lenta e baixa. As vendas tendem a se estabilizar, tão somente acompanhando, nessa fase, o crescimento vegetativo do mercado. Estão instalados no segmento todos os concorrentes; logo, a luta por parcela de mercado implica desalojar alguma organização que já esteja instalada. Os lucros se estabilizam ou começam a declinar no final do estágio da maturidade.

Declínio: na quarta e última fase – o declínio – o produto fica obsoleto, superado por algum que o substitui ou porque está saindo de moda. As vendas caem vertiginosamente e os lucros despencam. As empresas reduzem os investimentos e desenvolvimento, propaganda, distribuição e diminuem a oferta de diferentes

modelos. Ao fim do estágio de declínio a organização deverá decidir o momento de retirar

modelos. Ao fim do estágio de declínio a organização deverá decidir o momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho específico.

O reciclo do produto

Com o crescimento do mercado de televisão no Brasil, lá pela metade da década de 1960, os estudiosos de marketing, assim como os profissionais de mídia, acreditavam que o rádio estaria com seus dias contados e que, a partir do início dos anos de 1970, entraria em uma fase de declínio. Isso seria verdade tanto para o negócio rádio quanto, consequentemente, para o equipamento rádio.

Contrariando as expectativas da época, parece-nos que o rádio experimenta ainda a sua maturidade sem dar nenhum sinal de declínio. Ao contrário, mantém um crescimento lento, possivelmente apenas vegetativo, mas está longe do declínio. Nos grandes centros urbanos cresce de forma segmentada e segura, como meio de lazer, informação e até mesmo cultura. No interior, nas áreas rurais, continua sendo um grande elemento de integração social, encontrou novas formas de programação, incorporou a frequência modulada (FM), passou a ser companheiro de “donas de casa” em suas tarefas domésticas. Encontrou leais companheiros no trânsito urbano e continua vendendo.

Por outro lado, um negócio que apresentava crescimento contínuo no Brasil dos anos de 1950 a 1970 repentinamente experimenta queda significativa no mercado. O fósforo, a nossa tradicional caixa de fósforos.

Alguns fatores colaboraram para o declínio do produto, podendo-se destacar o surgimento dos isqueiros de baixo custo e grande confiabilidade, produzidos pela BIC. E em uma das propagandas a BIC enfatizava “acende mil vezes mais”, buscando uma comparação com a caixa de fósforos que continha 45 palitos.

Outro fator importante foi o acendimento automático dos modernos fogões a gás. Uma vela de automóvel plugada no fogão e um interruptor de eletricidade fazem a chama aparecer sem a necessidade do palito de fósforo.

Vemos, portanto, dois produtos novos atuando em segmentos distintos acelerar o declínio de um produto.

Hoje, a empresa líder do segmento de palitos de fósforos continua operando, mas nos parece que se restringe a mercados distintos e pequenos: o mercado doméstico de menor poder aquisitivo e no segmento de brindes, ou seja, caixinhas de fósforos para restaurantes e hotéis. Como já existem acendedores elétricos para churrasqueiras e para lareiras, cremos que esse segmento, que ainda existe para os palitos de fósforo, tende a desaparecer.

MARKETING DE SERVIçOS

MARKETING DE SERVIçOS Estamos todos nos serviços hoje em dia, e no futuro estaremos bem mais.

Estamos todos nos serviços hoje em dia, e no futuro estaremos bem mais. Estamos numa sociedade de serviços, conseqüência inevitável do grau elevado de personalização e de interação dentro de um meio desregulamentado e competitivo, onde os consumidores tornam-se cada vez mais exigentes (TÉBOUL, 1999, p.22).

“As expectativas do cliente envolvem diversos elementos diferentes, inclusive serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se estende entre os níveis de serviço desejado

e adequado” (LOVELOCK, 2001, p.103):

a) serviço desejado: é o tipo de serviço que os clientes esperam receber;

b) serviço adequado: é o nível mínimo de serviço que os clientes aceitarão sem ficar insatisfeitos;

c) serviço revisto: o nível do serviço que os clientes efetivamente esperam receber;

d) zona de tolerância: grau de variação do serviço de uma mesma empresa.

Identificar as necessidades dos clientes: pesquisas de mercado e estudos de tendências servem igualmente para otimizar o serviço de maneira a atender essas necessidades.

Desenvolver “produto”: desenhar um processo que resulte em benefício ao cliente, mapeando todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do serviço até a entrega, bem como todos os insumos, equipamentos e pessoas necessários à sua execução em um prazo adequado.

Estimular a demanda por meio do mix tradicional de comunicação e marketing: como se trata de oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, conteúdo) é necessário o apoio às imagens que comuniquem alguma noção do serviço em si.

Divulgar e fortalecer a marca: procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porém a reputação da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como garantia de qualidade

e procedência.

PÓS-VENDA E ASSISTÊNCIA TÉCNICA

A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que suporta o marketing que, como afirma Kotler (1999, p.155), “é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”, sendo que, para o contexto aqui estudado, as ações de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, não do processo de produção, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Essas ações devem suportar os serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas.

De acordo com Moreira (1989), o pós-vendas, especificamente no tocante a serviços industriais, pode ser uma oportunidade importante para o cliente sentir que existe um acompanhamento por parte da empresa que efetuou a venda, explorando e avaliando, em regime de cumplicidade, o cotidiano do cliente enquanto

usuário do serviço ou bem. Com o uso das ferramentas de pós-venda, que podem cativar

usuário do serviço ou bem. Com o uso das ferramentas de pós-venda, que podem cativar o cliente, para gerar um ambiente de parceria e fidelização aos produtos da empresa, possibilitando ao corpo de vendas da empresa a efetivação de novos negócios.

Nessa última etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto após a venda para assegurar a satisfação do cliente e a continuidade dos negócios.

Alguns exemplos de situações de risco para o pós-venda, conforme Moreira (1989):

Desempenho técnico obtido pelo cliente no manuseio ou no emprego do produto poderá ser cobrado com base em pressupostos não exatamente iguais aos do fornecedor.

Erros eventuais de especificação aparecem exigindo alterações no projeto original; interferências técnicas que o próprio cliente, desavisadamente, realiza podem comprometer o desempenho origi- nal.

Exposição aos concorrentes, na casa do cliente, das eventuais falhas ou particularidades dos produ- tos que merecem serem mais bem explicadas, porém não se está lá para isso.

Um sentimento de abandono (mais ou menos como ter sido usado e encostado) que, quase sempre, ameaça, após uma brilhante passagem pelos processos de pré e durante a venda.

A interferência de outros fornecedores, muitas vezes subfornecedores, que procuram clientes ven- dendo bens de consumo.

A entrada no circuito de novos profissionais-chave na decisão de compra do cliente, que não par- ticiparam do processo de pré e durante a venda. Falta de oportunidade para criar laços com eles e pouco conhecimento dos fornecedores.

A história do negócio pode perder-se dentro do fornecedor, a atenção se dilui, dificultando o atendi- mento esperado pelo cliente.

A troca ou a perda de pessoas fundamentais dentro da organização de Marketing da empresa for- necedora, abalando os clientes envolvidos.

As empresas podem oferecer serviços pós-venda (entrega, instalação, assistência técnica, venda de peças e SAC) de quatro maneiras:

• Departamento de serviços próprio: o lucro com consertos e reposição de peças às vezes é maior do que o próprio serviço.

• Credenciamento de autorizadas: permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar rapidez pela maior proximidade com o consumidor.

• Credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo vários clien- tes.

• Transferência para o cliente: nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em termos operacionais quanto financeiros, ter seus próprios especialistas (principalmente no setor de informáti- ca). Já os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos fáceis de montar e instalar e cujas peças sejam descartáveis. Não querem pagar por serviços secundários embutidos no preço, mas que não lhes interessam, como taxas de seguro contra fraudes em cartões de crédito, contratos anuais de manutenção para equipamentos pouco usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar.

No entanto quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda pode ser

No entanto quaisquer que sejam as circunstâncias e preferências do cliente, a pós-venda pode ser considerada, especialmente no que ser refere aos serviços, como o momento das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos serviços. A intangibilidade presente na primeira compra não mais existe quando o cliente, agora informado e presumivelmente consciente do real valor que o serviço tem para si, toma a decisão de adquiri-lo novamente ou não. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing pós-vendas obedecendo as seguintes etapas:

• Averiguar o grau de satisfação dos clientes.

• Pesquisar sua opinião e sobre todo o ciclo de prestação do serviço, seus erros e acerto.

• Pedir-lhe sugestões sobre como melhorar o serviço para assegurar sua total satisfação.

• Demonstrar intenção de atingir e manter a excelência na prestação do serviço.

• Afirmar o interesse em tornar e servi-lo mais e melhor.

Com isso é possível não apenas aumentar a chance de retorno ao cliente, obtendo assim a sua fidelidade, como também torná-lo um divulgador espontâneo da excelência do serviço, fazendo por meio dele o melhor marketing que existe.

Por telefone, e-mail e mala-direta pode se “falar ao ouvido” do cliente a um custo muito baixo. O serviço pós-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o jogo.

O pós-venda é composto por inúmeros serviços, que são descritos da seguinte forma:

Manutenção ou Assistência Técnica: a missão da manutenção é “garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações, de modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custo adequados” (PINTO; XAVIER, 1999, p. 16). Sendo que pode ser dividida em corretiva não planejada, corretiva planejada, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção. Moreira (1989) conceitua assistência técnica como sendo todas as atividades que uma empresa fornecedora empreende no sentido de fazer com que o bem ou serviço adquirido esteja em condições de gerar os benefícios esperados sem interrupções, minimizando o tempo em que possam estar parados por problemas técnicos quaisquer.

Garantia do produto: Kotler (1998) conceitua a garantia como sendo uma declaração formal do desempenho esperado do produto assegurado pelo fabricante. Para Siqueira (1992), os termos de garantia, no marketing industrial, são comuns nas negociações de compra. Para ilustrar a sua reputação, uma das maneiras mais sérias de fazer negócios seria o compromisso com a qualidade, onde muitos fornecedores industriais adotam, em seu composto de marketing, uma política de garantia explícita.

Atendimento Telefônico: para Angelo e Giangrande (1999), o atendimento telefônico é muito delicado, pois nesse caso não podemos usar outros recursos de comunicação, como o contato visual, a leitura corporal, o sorriso e todas as outras expressões que, se bem utilizadas, sem dúvidas, muito contribuem no atendimento. Geralmente é muito difícil imprimir atenção, interesse, cortesia no contato telefônico,

tanto para quem oferece o atendimento como para quem recebe. As pessoas também parecem sentir-se

tanto para quem oferece o atendimento como para quem recebe. As pessoas também parecem sentir-se menos comprometidas quando não há o contato pessoal. Possivelmente, por tudo isso, o atendimento

telefônico represente hoje um dos principais pontos de atrito no que se refere à formação de boa imagem

e relações entre as empresas e seus consumidores.

Fonte: PHOTOS.COM
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Treinamento: conforme Moreira (1989), no marketing industrial a venda é mais pessoal, por isso o vendedor é mais exigido nos seus contatos, portanto deve receber um treinamento adequado. Deve conhecer o produto que vende, além dos seus concorrentes diretos, sem esquecer de conhecer o cliente, seu comportamento e suas necessidades. Deve dominar diferentes técnicas de vendas. Também é importante conhecer a cultura ambiental que o cerca, dentro e fora da empresa onde presta seus serviços e as suas potencialidades individuais devem ser amplamente desenvolvidas.

Entrega Técnica e orientação quanto ao uso: para Moreira (1989), a entrega técnica do bem visa possibilitar

o seu pleno e correto funcionamento, a fim de evitar possíveis depreciações prematuras por mau uso ou

falta de conhecimento básico de seu uso. Pode ser usado como uma espécie de orientação relativa ao uso do equipamento, trazendo informações relacionadas aos cuidados e forma correta de utilizar o produto.

Visitas Técnicas a clientes: para Sheth, Mittal e Newman (2001), os responsáveis pela área técnica podem coletar informações sobre o cliente, fazendo visitas a suas empresas-cliente para entrevistar os compradores e usuários de seus produtos, além de observar o seu próprio uso. Qualquer atividade que

implique visitar clientes ou consumidores, observá-los e discutir suas experiências com o produto é um tipo de visita ao cliente. O propósito da visita é apenas aprender sobre as experiências e exigências do cliente em relação ao produto, não vender qualquer máquina ou equipamento. As visitas são detalhadamente planejadas, normalmente possuem objetivos específicos, que são acertados de antemão entre os clientes

e a empresa. Moreira (1989) afirma que à medida que passamos a compartilhar dos problemas dos

nossos clientes, compreender os seus processos produtivos e a desenvolver um clima de legitimidade no relacionamento, se estará pronto a oferecer opiniões técnicas, suportado pelos conhecimentos prévios e adquiridos no cliente.

MARKETING APLICADO NA GESTãO DE PRODuTOS ESPORTIVOS Jardel Teti Barros Bruno Araújo Guedes Tegani Esse

MARKETING APLICADO NA GESTãO DE PRODuTOS ESPORTIVOS Jardel Teti Barros Bruno Araújo Guedes Tegani

Esse estudo, de caráter exploratório, tem por intuito avaliar as principais etapas do marketing esportivo adotadas pelo Comitê Organizador na promoção da 71ª. edição dos Jogos Abertos do Interior realizado em Outubro de 2007 no município de balneário de Praia Grande. O estudo utilizou pesquisa de abordagem qualitativa, com- preendendo revisão bibliográfica e o desenvolvimento de estudo de caso único com coleta de dados por meio

de entrevistas, observação participante e no processamento de informações disponibilizadas no sítio oficial dos

de entrevistas, observação participante e no processamento de informações disponibilizadas no sítio oficial dos organizadores do evento e da prefeitura local. Foi identificado, por um lado, o papel do evento como mobiliza- dor de recursos para a cidade, inclusive para a implantação de infra-estrutura esportiva, sua importância para divulgação dos atrativos locais e, por outro lado, falta de uma metodologia de trabalho ordenado, a ausência de capacitação acadêmica ou profissional dos responsáveis e um processo empírico para a gestão do evento. Para ler o texto na íntegra acesse: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/

T7_0085_0179.pdf>.

As principais razões que podem levar um produto ao sucesso são: desenvolvimento começa no cliente

As principais razões que podem levar um produto ao sucesso são: desenvolvimento começa no cliente (de fora para dentro); há pesquisas para detectar perspectivas amplas de estratégia; há pelo menos uma vantagem com- petitiva que possa ser extrapolada para toda a linha de produtos (exemplo: embalagem, facilidade tecnológica), há um marketing de relacionamento eficaz (tanto com os consumidores finais, quanto com distribuidores e for- necedores); o gerente de produto deve saber administrar os riscos financeiros.

ATIVIDADE DE AuTOESTuDO

1- McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.149) afirmam que “um produto pode ser um bem físico, um serviço ou uma mistura de ambos” e consideram que todos os produtos possuem ênfase, em graus variados, em bem físico e serviço.

Explique a diferença entre produtos e serviços.

2- Um produto que obtém sucesso percorre, geralmente, quatro estágios ou quatro fases ao longo da sua vida ativa no mercado: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Comente a respeito das fases do ciclo de vida dos produtos.

3- A origem dos serviços de pós-venda está diretamente ligada a alguns aspectos-chave da teoria que suporta o marketing, que como afirma Kotler (1999, p.155), “é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”, sendo que, para o contexto aqui estudado, as ações de marketing devem partir das necessidades dos consumidores potenciais, não do processo de produção, conforme Mc Carthy e Perreault (1997). Estas ações devem suportar os serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas. Mencione a relevância do pós-vendas e da as- sistência técnica para as organizações.

PRIDE, W. M.; FERRELL, O.C. Marketing : conceitos e estratégias. 11. ed. Rio de Janeiro:

PRIDE, W. M.; FERRELL, O.C. Marketing: conceitos e estratégias. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

CONSIDERAçÕES FINAIS Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito (status, aventura, bem-estar e

CONSIDERAçÕES FINAIS

Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito (status, aventura, bem-estar e poder) em torno do bem físico, o marketing de serviços lida com coisas intangíveis, uma promessa de algo que vai ser vivenciado pelos clientes ou realizado em um bem de sua posse.

Conquistar clientes é um processo caro e mantê-los não é fácil. Se negligenciar a aquisição e a retenção de clientes, haverá um custo de marketing elevado em relação a qualquer concorrente que se preocupe mais com o assunto.

A retenção, obtida por intermédio do desenvolvimento do relacionamento de clientes, é mais importante,

eficaz e lucrativa, em termos financeiros, do que a aquisição de uma clientela inteiramente nova. Os tipos de comunicação usados em um ciclo de retenção de clientes variam de acordo com a natureza do negócio, mas as abordagens de atualização e de venda de diversos produtos podem incluir a seleção de produtos-alvo, de marketing por catálogo, de atualização via telefone, de associações de clientes, de questionários de linhas de atendimento ao cliente.

O sucesso de um produto depende também do envolvimento de todos os funcionários da organização.

Mais do que envolvidos no processo, eles devem estar comprometidos com ele. Portanto, um bom gerente de produtos, além de acompanhar o desenvolvimento do macroambiente em que vive, o que implica noções de economia; sociologia; antropologia; direito, deve ser criativo, inovador, saber finanças para justificar com fatos e dados e ainda ser um gerente de pessoas. Os profissionais de marketing devem ser eficientes e eficazes, mas sem negligenciar o compromisso com a ética, responsabilidade social e ecológica.

CONCLuSãO

CONCLuSãO Na obtenção de vantagens competitivas por meio das estratégias de relacionamento é imprescindível a

Na obtenção de vantagens competitivas por meio das estratégias de relacionamento é imprescindível

a habilidade da organização beneficiar-se do marketing de relacionamento para manifestar um posicionamento superior no cenário atual.

Na concepção de produtos, somente empresas que conseguirem avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver produtos ou serviços que satisfaça as suas necessidades poderão manter a competitividade.

No atual contexto empresarial, à luz das teorias da estratégia, o desafio de ser competitivo está diretamente

relacionado ao esforço de conquista e de manutenção de vantagem competitiva ao longo do tempo. É importante esclarecer o que se entende por empresa e vantagem competitiva. De um lado, a empresa pode ser vista como um conjunto e relações que cria valor, um organismo que funciona a partir de um processo permanente de aprendizagem de mão dupla, que se alimenta das transações que realiza com

o ambiente, diante de uma realidade econômica essencialmente desequilibrada, incerta, imprevisível, e, em muitos casos, desconhecida.

O desafio que se impõe às empresas é a transformação desse monopólio temporário, obtido por meio

da inovação, em algo que se mantenha ao longo do tempo, ou seja, a conquista e a manutenção de vantagem competitiva sustentável em ambientes caracterizados pela incerteza diante do futuro. Esse

desafio revela-se bastante complexo, uma vez que qualquer alteração no cenário econômico, político e social, como: mudanças relacionadas ao comportamento do consumidor, aos padrões tecnológicos ou

a questões legais ou ambientais, pode tornar obsoleta qualquer tipo de vantagem competitiva pontual, específica de um determinado espaço ou momento.

A partir daí, entra em cena o conhecimento humano, aplicado no contexto empresarial visando à oferta

de soluções para problemas concretos, e que não se desgasta com o uso, mas que se renova e se potencializa, o que permite a geração dinâmica de inovações. Nesse momento, deve-se ressaltar o trabalho humano com questão central em um contexto em que as pessoas são percebidas como atores

críticos dos processos de criação de conhecimento, aqueles agentes ativos que vão dar à empresa

a sua identidade própria, na medida em que permitem à organização o estabelecimento de inúmeras combinações de competências.

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