Qualidade dos servios: um diferencial competitivo

Prof. Dr. Ivandi Silva Teixeira 1,2,3 Prof. Dra. Regina Cleide Teixeira 1,2,3 Rejane Assuno Sousa 1
rcleide@uol.com.br ivandi@uol.com.br irteixei@uol.com.br
1 Universidade Federal do Par Centro Scio Econmico Belm, PA, Brasil.
2 Faculdade do Par Curso de Administrao - Belm, PA, Brasil.
3 Faculdade de Estudos Avanados do Par - Curso de Administrao - Belm, PA, Brasil.

RESUMO
Neste estudo, buscou-se identificar os elementos que constituem o campo estratgico
direcionado para a qualidade dos servios. Sejam eles: competncia gerencial, estimativa dos
custos de qualidade, avaliao da expectativa e percepo do cliente em relao ao servio
prestado, identificar e corrigir as falhas comumente observadas nos procedimentos
efetuados. Todos fatores inerentes organizao que prioriza o cliente em todos os
procedimentos necessrios efetivao do servio. Portanto, a melhoria do atendimento em
servios depende da ateno que dispensada s suas caractersticas e onde se poder
implementar as tcnicas de qualidade da melhor forma.
Palavras-chave: qualidade dos servios, competncia gerencial, custos de qualidade.

1- INTRODUO
Pelo que se pode observar nas tendncias da moderna gerncia, o cliente o foco de
todo o esforo de uma organizao; no para menos, dele depende a sobrevivncia da
instituio, nele a mesma buscar motivao para satisfaz-lo da melhor forma. justamente
essa melhor forma que chamamos de qualidade.
Se a instituio que presta servio ao pblico, no atentar para as variveis que
determinam a preferncia deste, dificilmente sair da estagnao ou permanecer por muito
tempo no mercado, pois pior que um cliente mau atendido um concorrente que sabe disso e
faz uso. Da mesma forma, se a qualidade em qualquer organizao deve est presente, numa
prestadora de servio ela deve ser viceral. Atender bem ao cliente garantia de lucratividade,
novos clientes, confiabilidade, competitividade, eficincia, profissionalismo e sobre tudo
respeito ao consumidor.
Imagine agora o inverso de cada um desses aspectos. Parece absurdo mas ainda
existem empresas que andam na contra-mo da qualidade, subestimam e desmerecem sua
clientela. justamente nesse aspecto que percebemos a arena que se tornou o mercado,
principalmente no que tange a conquista de clientes atravs da qualidade, pois no final dessa
disputa identificamos seus trs participantes: uma empresa anacrnica eliminada, um
concorrente aniquilador de empresas desse tipo e um cliente sensvelmente agradecido.

1-DEFINIO
Seguramente j nos defrontamos com inmeras definies de qualidade. Em sntese
todas convergem para a valorizao do cliente, atravs de sua satisfao com o produto ou
servio que utilizar e que estes para isso devam constitusse de todas as caractersticas
desejveis por esse cliente, caractersticas essas por sua vez, capazes de serem institudas pela
empresa.
Descobriu-se que a qualidade pode fazer a diferena, conquistar o cliente, garantir
lucros e permanncia no mercado. De tal sorte a qualidade da maneira como a conhecemos
aliada ao servios constitui-se numa ferramenta capaz de realmente fazer a empresa se
destacar em seu mercado de atuao. Segundo Phillip Kotler, assim define-se servios:
Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que
seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo
pode ou no est vinculada a um produto fsico. (KOTLER. 1998. p.412).

A qualidade em servios segundo Luiz Henrique Corra e Irineu Gianesi, pode ser
definida da seguinte forma :
Qualidade em servios pode ser definida como o grau em que as expectativas do
cliente so atendidas, excedidas por sua percepo do servio prestado. (CORRA
& GIANESI. 1994).

2- CARACTERSTICAS GERAIS DOS SERVIOS

Os Servios podem ser baseados em mquinas e equipamentos (mquinas de venda,
lava-jatos, digitao de trabalhos), onde esses instrumentos tangveis levam a execuo do
servio em si e em pessoas que podem ser inexperientes ou profissionais especializados.
Nesse ltimo aspecto os servios se mostram em seu pleno carter intangvel, pois, as
habilidades das pessoas envolvidas que far o servio se efetivar.

2.1- INTANGIBILIDADE
So as intangibilidades, que faro com que o fornecedor tente tornar tangvel a
abstrao em que j se consiste o servio. Em razo disso, ele busca tornar mais visvel ao
cliente sua qualidade, atribuindo-lhe segundo Kotler, caractersticas bastante concretas como:
Localizao: Se o prestador de servio pretende relacionar a empresa com a agilidade,
por exemplo, os espao fsico dever corresponder com vias livres de passagem, isto , um
layout planejado para a melhor circulao de pessoas ou materiais.
Funcionrios: Tal qual o espao fsico, estes tambm devero ser eficiente sendo o mais
velozes possvel e na quantidade certa dentro da empresa.
Equipamentos: Os mais geis e modernos, materiais de comunicao tecidos e fotos,
comunicao visual e sugestiva, indicando movimento e velocidade.
Smbolos: Que assumam formas ou personagens que expressem qualidade.
A Qualidade de Procura uma caracterstica bastante ligada aos produtos, pois seus
diversos aspectos podem ser avaliados antes da compra, os servio entretanto, possuem a
Qualidade de Experincia, onde o consumidor poder avali-lo somente aps a compra e
ainda Qualidades Credenciais, onde at mesmo depois de utilizar o servio encontra
dificuldades em avaliar. Nesse sentido, o que se diz a respeito ou qual o conceito deste
servio na opinio de consumidores que j o utilizou, parece determinante no momento de
optar por este ou aquele servio verifica-se ento sua credibilidade na praa.

2.2- INSEPARABILIDADE
Nos servios no existe um processo longo de elaborao do resultado final, como no
caso dos produtos. O fornecedor de servios e o cliente esto inseridos no processo onde este
ltimo obtm um benefcio que lhe ofertado pelo primeiro. Ao contrrio da formao de um
bem fsico, nos servios sues funcionrios esto frente a frente com o cliente , a produo e o
consumo so realizadas simultaneamente. Isso faz com que o aspecto do controle da
qualidade de servios, seja de difcil avaliao, pois no h um interim entre o prestador e o
cliente para ser analisados e corrigida qualquer falhas. Por isso elas devem fundamentalmente
serem prevenidas.

2.3-VARIABILIDADE
Assim os so definidos por dependerem de pessoas para realiz-los, sendo que estas
mudam de acordo com as circunstncias internas e externas a elas. Para minimizar estes
efeitos e garantir a qualidade, os prestadores de servio devem investir substancialmente em
treinamento e seleo de pessoal, para que como consequncia seja verificada a padronizao
em qualquer unidade daquela empresa, conquistando a clientela. Bom atendimento sempre e
em todo lugar.

2.4-PERECVEIS
Os servios no so estocveis. Como exemplificou Kotler ....Alguns mdicos
cobram de seus pacientes o horrio quando eles no comparecem consulta marcada, porque
o valor do servio existiu apenas naquele momento . No se pode guardar a lavagem de um
carro, se o cliente no tiver a necessidade e ir at o lava-jato, o servio simplesmente nunca
existiu.

3-FATORES QUE COMPROMETEM A QUALIDADE NOS SERVIOS

A qualidade no servios muitas vezes comprometida por fatores que em primeira
instncia se mostram prioritrios em detrimento do nvel de qualidade que se poderia desejar.
1-Foco errado na busca de produtividade: O corte de custos para o alcance da
produtividade pode diminuir a personalizao e a qualidade de atendimento. A fim de
aumentar a produtividade, um mdico que trabalha para convnios de sade , passa a
atender maior nmero de pacientes, dedicando menos tempo a cada um deles.
2-Cliente pouco comprometido: Os clientes muitas vezes tornam-se menos exigentes,
porqu esto constantemente recorrendo a servios de qualidade inferior, muitas vezes
por falta de opo. Poucos deles possuem o hbito de reclamar.
3-Acomodao do prestador de servios: Em alguns casos a baixa concorrncia
acomoda o empresrio. No h nada que o force a melhorar, o seu mercado de qualquer
modo est garantido (segundo sua concepo).

Em decorrncia desses fatores o prestador de servios atento, poder vislumbrar nas

falhas de qualidade, uma oportunidade. Verifica-se, ento a ntima relao entre as
EXPECTATIVAS do cliente e a PERCEPO deste, quanto ao servio prestado. Esses
fatores representam uma oportunidade latente e por isso mesmo devem ser cuidadosamente
analisados pelo prestador de servios.

4-OCLIENTE AGINDO DE ACORDO COM SUA EXPECTATIVA E PERCEPO

O comportamento do cliente quanto suas expectativas e percepo do servio, sofre
influncia dos seguintes aspectos ligados qualidade:
 Tabela 1: Apectos da Qualidade de Servios Avaliados pelos Clientes

VARIVEIS DEFINIES
Consistncia Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado ou
processo.
Competncia Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se com as
necessidades tcnicas dos consumidores.
Velocidade de Prontido da empresa e seus funcionrios sem prestar o servio. Relaciona-se com
Atendimento o tempo de espera (real e percebido).
Atendimento/Atmosfera Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente.
Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades do
cliente, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/Segurana Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.
Acesso Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao.
Tangveis Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores,
equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores )
Custo Fornecer servios a baixo custo.
Fonte: CORRA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G.M.. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Servios. In:
_________
. Administrao Estratgica de Servios. So Paulo : Atlas, 1994 p.195-207

Face a importncia deste levantamento de impresses do cliente relativa empresa

como determinante na postura de excelncia que esta pretende seguir, apresenta-se no quadro
abaixo o modelo de Qualidade de Servio e as lacunas que podem interferir no processo de
busca da qualidade.
Divulgao Necessidades Experincia
boca a boca Pessoais anterior

Servio
Esperado

Lacuna 5
Servio
percebido
Consumidor

Empresa Lacuna 4
Prestao de Comunicaes externas com os
Servio consumidores

Lacuna 3
Lacuna 1
Transformao das percepes
em especificaes do servio

Lacuna 2
Percepes da empresa sobre as
expectativas do consumidor

Figura 1: Modelo de Qualidade em Servios

Fonte: PARASURAMAN, A., ZETHAML,Valarie A., BERRY, Leonard L. A conceptual model of service
quality and its implications for future research. Journal of Markenting, p. 44, Fall 1985. APUD Philip Kotler
(1998 p.412)
 As mesmas lacunas so tambm chamadas por Luz Henrique e Irineu Gianesi, de
GAP, eles representam falhas no processo da prestao de servio. o que o prestador deve
identificar e corrigir, para que no seja perceptvel ao cliente os desvios na qualidade.
Lacuna 1- Falha na Percepo Gerencial: Nem sempre os gerentes esto atentos as reais
expectativas dos clientes , no que diz respeito a qualidade.
Medidas Corretivas:
-Focar melhor qual o seu cliente. Pesquisar quantitativa e qualitativamente as
expectativas do cliente, de forma regular pois, at as expectativas mudam com frequncia.
-Saber o significa qualidade para o cliente, quais o critrios que o satisfazem:
flexibilidade, segurana, atendimento, credibilidade etc.
-Abrir canais de comunicao. Trazer o cliente para mais prximo da empresa, deixa-
lo livre para sugerir e reclamar.
-Eliminar os elevados nveis de autoridade, gerentes e funcionrios precisam est cada
vez mais prximos para detectar os desejos dos clientes e suas colocaes .
- Atuar no treinamento de seu pessoal, ampliando a via de comunicao com o cliente
e seu funcionrio.
Lacuna 2- Especificao da Qualidade do Servio: No basta identificar as
necessidade da clientela, preciso detalha-la a fim de obter a real maneira de oferecer o
servio e satisfazer o consumidor.
Medidas Corretivas:
-Elencar os fatores inerentes a necessidade total do cliente, descobrindo as
prioridades. Para o atendimento total do cliente algumas das especificaes so priorizadas, o
que no quer dizer que apenas estas sejam suficientes. As especificaes secundrias devem
ser tambm identificadas e dada sua adequada ateno.
-Anlise do ciclo do servio. Verificar todas as etapas da prestao do servio,
segundo o ponto de vista do cliente.
Lacuna 3 Falha na Prestao de Servio: Muitas vezes as especificaes do
servio esto plenamente identificadas, porm, o atendimento em si do servio deixa a
desejar.
Medidas Corretivas:
-Adequao do Processo s expectativas do cliente. Identificar e analisar os
instrumentos de acesso ao cliente . O contato a ser estabelecido, a maneira de aproximar-se e
o estilo de atendimento deve adequar-se s expectativas do consumidor.
-Adequao da tecnologia ao trabalho. Escolher o que h de melhor em artefatos
tecnolgicos para propiciar a satisfao do cliente.
-Estabelecimento de padres; necessrio fixar modelo de operacionalizao para
orientar os funcionrios sem comprometer a flexibilidade e autonomia.
-Definio de medidas de desempenho; avaliar o funcionrio quanto sua participao
na satisfao do cliente, visando sempre ampliar sua capacidade de alcanar os objetivos com
a maior qualidade possvel.
 -Utilizao de ferramentas de anlise da qualidade; meios pelos quais se possam
medir os nveis de qualidade j conquistados (Curva ABC, Grficos de Controle Histogramas
Etc.)
Lacuna 4- Gap na comunicao externa com o cliente, no pode-se criar
expectativas no cliente, cujas quais no se pode corresponder. Da mesma forma arriscado
menos do que o cliente espera por saber que abaixo disso poder corresponder, isso porqu a
baixa expectativa do cliente seria resultado de no sentir-se atrado. Em razo disso, busca-se
o equilbrio exato entre o atrativo e possibilidade de atendimento.
Medidas Corretivas
- Coordenao entre markenting e operaes. Nos servios o markenting est
diretamente ligado s operaes, visto o seu carter da inseparabilidade, pois existe a
comunicao direta com o cliente.
-Formao de expectativas coerentes; No se deve formar expectativas alm das que s
operaes podem realizar. A propaganda responsvel pela formao das expectativas do
cliente a respeito do servio, motivo pelo qual o que se faz deve est de acordo com o que se
anuncia.
-Comunicao durante o processo; Observar atentamente durante o processo possveis
falhas, para isso deve-se estimular a comunicao entre o cliente e a prestadora do servio
durante a execuo do atendimento, a fim de corrigir as expectativas e/ou percepo do
servio prestado.
Lacuna 5- Falha na Percepo do Cliente. Resultante dos gaps de 1 a 4,esta falha
ocorre quando o prestador de servios no identifica corretamente as expectativas do
cliente(Lacuna 1), especifica ento (de acordo com sua concepo), a forma que atender
melhor o cliente (Lacuna 3), desencorajando as expectativas j criadas no cliente ( Lacuna 4).
Por fim o cliente pode perceber o servio de forma diferente da que foi intencionada, Kotler
exemplifica : o mdico pode visitar o paciente para demonstrar cuidado, mas o paciente
pode interpretar isto como indicao de que algo realmente est errado.

5-CUSTOS DE QUALIDADE NOS SERVIOS

Os custos sempre foram uma obstinao para qualquer empresa, com a qualidade no
poderia ser diferente. Desde de que os conceito qualidade comearam a disseminar-se na rea
de gesto , sempre foi reforado sua possibilidade de elevar os custos ( ainda que a inteno
sempre tivesse sido de evitar com a qualidade custos maiores). Dessa forma o controle de
qualidade associou-se as inspeo dos resultados do produto ou servio.
A inspeco, entretanto era encarada como uma divisora de guas, entre o que o bom
e o que no serve. Se fixava na fase final do processo, onde os produtos ou servios j haviam
sido consumidos, a verdadeira causa era encoberta pelo problema em si. Custo de Qualidade
tornou-se sinnimo de inspeo e tudo o que fugia aos moldes idealizados de qualidade era
responsabilidade de quem inspecionava e no de quem executava o trabalho. Para que nada
fugisse ao desejado ento, era preciso investir bastante no controle (aumento no nmero de
inspetores e outros custos associados a inspeo) da concluiu-se que custava caro investir em
qualidade.
Esse posicionamento tradicional diante da inspeo, como garantia de baixos custos,
foi considerada insuficiente nos conceitos da qualidade total . Seria mais adequado aliar ao
estudo de custos, trs novas consepes: Custos de Preveno, Custos de Falhas Internas e
Custos de Falhas Externas.
 Tabela 2: Tipos de Custos de Qualidade

Tipos de custos de qualidade Exemplos em servios

Custos de Preveno
Custos de todas as atividades que
visam impedir, preventivamente,
os erros que ocorrerem.
Custos de Inspeo
Custos de todas as atividades que
visam checar se erros ocorreram,
depois de a atividade, servio ou
produto Ter sido executado.
Custos de falhas internas
Custos de todas as atividades que
visam lidar com erros que
ocorreram, e foram detectados
enquanto o cliente ou seu bem
ainda esto na organizao.
Custos de falhas externas
Custos de todas as atividades que
visam lidar com erros que
ocorreram e foram notados depois
que os servios foram prestados a
o cliente ou o bem j deixou
organizao.
Fonte: CORRA, Luiz Henrique; GIANESI, Irineu G.M.. Qualidade e Melhoria dos sistemas de Servios. In:
_________
. Administrao Estratgica de Servios. So Paulo : Atlas, 1994 p.195-207
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Manuteno preventiva de equipamentos de
processo
Desenvolvimento de implantao de auditorias do
sistema de qualidade
Avaliao e desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento e Implantao de auditorias do
sistema de qualidade
Aferio de instrumentos de medio
Desenvolvimento de sistemas prova de falhas
Inspeo e testes de material comprado
Inspeo e testes ao longo do processo
Inspeo e teste do resultado do servio prestado
Operao de sistemas de controle de processo
Sistema de avaliao da qualidade do servio pelo
cliente
Refazer de imediato um servio mau prestado
Refugos e retrabalhos em bens do cliente ou bens
facilitadores
Compensaes imediatas ao cliente por falhas na
prestao do servio
Reorganizar processos e procedimentos aps a falha
Negcios perdidos enquanto corrigindo a falha
Diagnstico das causas das falhas
Custos com recuperao do cliente
Garantia do servio
Retrabalho e re-servio
Responsabilidades civis por falhas no servio
prestado
Gerenciamento de reclamaes
Perda de fidelidade do cliente, afetando futuros
negcios
Testemunho desfavorvel do cliente insatisfeito a
outros clientes potenciais

A preveno e inspeo so categorias que esto sob total controle da prestadora de

servios. As outras duas, falhas internas e externas so na verdade consequncias das decises
estabelecidas nas duas primeiras. Com isso a qualidade total tenta evidenciar que quanto mais
se aplica os esforos nos custos de preveno, menos se gastar com resultados negativos,
pois estes simplesmente no teriam razo de existir, se suas causas j estivessem sido
identificadas e eliminadas no inicio do processo.
 A mentalidade tradicional de que era permitido at 3% de falhas ou produtos
defeituosos, foi severamente criticada pela abordagem da qualidade total, por esta no admitir
que no se busque a total extino das causas dos defeitos, eliminando por completo os custos
que este tipo de atitude acarretaria empresa. Concluiu-se ento que se nas manufaturas j
haveriam de ser considerados nveis de produtos defeituosos inaceitveis, o que se dizer dos
servios, visto que em alguns deles a falha percebida pelo cliente (mesmo que pequena diante
dos demais resultados), corresponderia ao comprometimento total da moral da prestadora de
servios perante sua clientela e a concorrncia. Luz Henrrique Corra e Irineu Gianesi,
observaram: ...imagine uma enfermeira que fizesse seus superiores satisfeitos com seu
trabalho porqu ao longo de um ano ela s derrubou 1% dos recm-nascidos que carregou.
Difcil imaginar.
Desse modo, nvel zero de aceitabilidade dos defeitos o nico que se pode admitir, a
exemplo das companhias areas e bancos alguns servios no devem aceitar nenhum nvel de
irregularidade, seno zero.

6-ARGUMENTAO GERENCIAL DA QUALIDADE EM SERVIOS

Conceito Estratgico: Para o prestador de servios mister oferecer o servio do
mais alto nvel. Sabe-se da obsesso que esses empresrios destinam ao cliente,
desenvolvendo estratgias exclusivamente para satisfazer as necessidades dos mesmos. Eles
sabem que devem conhecer seu cliente e o que desejam, para delinear todos os propsitos do
servio. Munindo-se de todas as informaes necessrias para isso.
Histrico do Comportamento da Alta Administrao com Qualidade: Os
conceitos de qualidade devem ser inerentes cultura da empresa. O comprometimento dever
ser total, a base para a articulao de todas as outras decises. Mesmo que os rendimentos
financeiros, por exemplo, no sejam conquistados como o desejado, a qualidade no poder
ser penalizada por isso.
Padres Elevados de Qualidade: Os melhores prestadores de servio so aqueles
obcecados j citados. Estabelecem padres elevados de qualidade e buscam
incessantemente alcana-los fixando categorias para classificao de servios como regulares
ou excelentes com ndices de 100% de qualidade sem ocorrncia de efeitos adversos.
Sistema para Monitorao do Desempenho do Servio: Medindo o desempenho de
seus servios na satisfao do cliente, a empresa poder descobrir sua posio em relao ao
cliente e a concorrncia. Em geral parte-se de uma pesquisa que rene todos os aspectos
ligados ao servio. Dependendo dos conceitos que so eleitos pelo cliente a empresa dever
est preparada para possveis reavaliaes de valores e programas j estabelecidos.

CONCLUSO
Nunca o termo: O cliente tem sempre a razo, foi to valorizado nas organizaes
como hoje e estas jamais foram as mesmas desde que a qualidade total veio clarear as at
ento obscuras vias que levam a melhoria nos servios.
Para o cliente maduro, no h meio termo, ele sabe que o rei no mercado e far uso
de seus direito e do privilgio de escolher sempre o melhor. por isso que se busca ser o
melhor, para merecer a ateno e credibilidade de nosso cliente. Mante-lo outro desafio,
implica sedimentar a conquista; depois da abordagem inicial o namoro e depois deste as juras
de amor eterno. Assim somos ou deveramos ser com nossa clientela, sempre galantes e
qualificados para satisfaze-la.
 Ao final deste estudo, conclumos que existem armas de seduo para alcanar o
cliente. Para tanto torna-se fundamental conhece-lo, saber o que deseja, compreender sua
percepo ao nosso servio, ouvi-lo, treinar nosso pessoal para a comunicao direta, dentre
outros. So todos componentes de uma artilharia pesada que chamamos de Qualidade.
Desse modo, apesar das apuradas pesquisas e evoluo tecnolgica a respeito do de
qualidade, na tica do cliente, basta que tanto empenho se espelhe no sentido daquelas boas e
velha mximas do bom atendimento; Seja Bem Vindo e Volte Sempre .

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

CORRA,Luz Henrique; GIANESI, Irineu G.M. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de

Servios. In:_______. Administrao Estratgica de Servio, So Paulo : Atlas.994 p.195-207

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Federal do Par.

GIL, Antnio de Loureiro. Qualidade Total nas Organizaes -Indicadores de Qualidade,

Gesto Econmica de Qualidade, Sistemas Especialistas de Qualidade. So Paulo: Atlas.1992

KOTLER, Philip. Administrao de Empresas de Servios e Servios de Apoio ao Produto.

In:_________. Administrao de Markenting Anlise, Planejamento, Implementao e
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PALADINE, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prtica: Implantao e Avaliao de

Sistemas de Qualidade, So Paulo : Atlas.1994

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