Gestão Dos Canais de Distribuição PDF

Gesto dos
CANAIS de DISTRIBUIO
Marcos Roberto Carvalho
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
C331 Carvalho, Marcos Roberto. / Gesto dos Canais de Distribui-

o. / Marcos Roberto Carvalho. Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
232 p.
ISBN: 978-85-387-0796-7
1. Canais de marketing. 2. Distribuio. 3. Marketing. 4. Logs-

tica. 5. Gesto de canais. I. Ttulo.
CDD 658.84
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

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Batel Curitiba PR
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Marcos Roberto Carvalho
Graduado em Economia, MBA Executivo em
marketing pela Fundao Armando lvares
Penteado (FAAP), extenso em negcios pela
American University e Mestre pela PUC-SP.
Atualmente professor de cursos de gradu-
ao e ps-graduao nas seguintes univer-
sidades:
Universidade Anhembi Morumbi;
INPG Instituto Nacional de Ps-gradu-
ao;
Universidade Corporativa Ernst Young.
sumrio
sumrio Conceito e a importncia
da gesto dos canais de distribuio
13
13 | O que um canal de distribuio?

14 | Distribuio por meio de intermedirios
16 | Por que usar intermedirios?
17 | O crescimento da importncia da gesto dos canais
22 | Os participantes do canal de marketing
24 | A importncia de uma estrutura para anlise de canal
29
Estrutura de canais de distribuio e participantes
29 | Nveis de canal
31 | Decises de projeto de canal
38 | Ambiente competitivo
Implementao de canais 45
de distribuio e sua avaliao
45 | Decidindo sobre intermedirios
49 | Selecionando membros do canal
51 | Motivando intermedirios
53 | Avaliando intermedirios
53 | Modificao de canais
59
Poder e conflito nos canais de distribuio
59 | O conflito de canal
62 | Avaliando o conflito de canais
64 | As consequncias
66 | O conflito prejudicando o desempenho e a coordenao do canal
68 | Principais fontes de conflito
70 | Resoluo de conflitos
77
Composto de marketing dos canais de distribuio
77 | P de produto
83 | P de preo
88 | P de promoo
rio
93
Instituies de canais de distribuio varejo
93 | Definio do varejo
94 | Tipos de varejistas
99 | Estratgia de marketing
Instituies de canais de 109

distribuio canais de marketing eletrnicos
109 | Canais de marketing eletrnicos
110 | Estrutura dos canais de marketing eletrnicos
115 | Tendncias dos canais eletrnicos
118 | As vantagens e as desvantagens desse novo modo de canal
120 | As implicaes dos canais de marketing eletrnicos sobre a estratgia
125
Instituies de canais de distribuio atacado
125 | Viso geral do atacado
125 | Distribuidores atacadistas
126 | O atacado na cadeia de suprimentos
126 | Atacadistas versus varejistas
127 | O crescimento e modelos de atacadistas
130 | Decises estratgicas dos atacadistas
132 | Atacadistas de alto desempenho
134 | Tendncias dos atacadistas
sumrio
sumrio Instituies de canais de distribuio logstica
139 | Papel da logstica
141 | Os custos e o sistema logstico
139
146 | Sistema logstico e os clientes

148 | Interface entre logstica e gesto de canal
157
Instituies de canais de distribuio franquias
157 | Definio
158 | Ser um franqueado?
166 | Ser um franqueador?
177
Trade Marketing
177 | Ambiente de mercado
179 | Trade Marketing e sua implementao
180 | O papel do consumidor
182 | O conceito de Trade Marketing
183 | O Trade Marketing Mix
186 | Consideraes sobre o Trade Marketing
O papel da equipe de 193

vendas nos canais de distribuio
193 | O ambiente de vendas nos canais de distribuio
196 | As interaes em vendas
201 | Os tipos e caractersticas do processo de vendas
211
Gabarito
227
Referncias
231
Anotaes
rio
Apresentao
A disciplina de Gesto dos Canais de Dis-
Gesto dos Canais de Distribuio

tribuio tem como objetivo trabalhar um
assunto de extrema relevncia no mundo
dos negcios: avaliar como as empresas se
unem para levar produtos e servios do local
de origem (fabricante) at o local de consu-
mo (consumidor final). A gesto dos canais de
distribuio , portanto, um elemento funda-
mental para a estratgia comercial.
A disciplina est dividida em doze captu-
los, o captulo 1 traz os conceitos e a impor-
tncia dos canais de distribuio nas empre-
sas, demonstrando que eles esto atrs de
todo produto e servio que os consumidores
e compradores adquirem em todas as partes.
O captulo 2 demonstra a estrutura dos canais
de marketing, as decises de projeto para o
canal, o ambiente competitivo e finalmente os
participantes do canal. O captulo 3 tem como
objetivo contribuir para o aprofundamento
do tema e ainda colocar luz sobre como sele-
cionar, motivar e avaliar os intermedirios dos
canais de marketing, este captulo intitula-se
implementao de canais e sua avaliao.
Independentemente do bom planejamen-
to e administrao do canal, haver alguns
conflitos porque nem sempre os interesses
das empresas participantes coincidem. O ca-
ptulo 4 examina como reconhecer as muitas
formas de conflito. No captulo 5 ser anali-
sado a interao entre os canais e as outras
variveis do composto (ou mix) de marketing,
como produto, preo e promoo.
Os captulos 6, 7, 8, 9 e 10 vo tratar das
instituies de canal: no captulo 6 iremos
aprofundar o tema varejo. Este captulo visa
descrever como os varejistas se posicionam
neste ambiente e discutir alguns aconteci-
mentos significativos mais importantes que

fizeram do varejo um ambiente to voltil.
No 7 ser a vez de discutir o significado dos
canais de marketing eletrnicos, sua estrutu-
ra, evoluo e tendncias, assim como as van-
tagens e as desvantagens desse novo modo
de canal. No captulo 8 ser abordado o ata-
cado no qual iremos destacar a viso geral
dos atacadistas e sua importncia na cadeia
de suprimentos, a comparao do atacado
com o varejo, o crescimento e os modelos de
atacadistas, as decises estratgicas, os ata-
cadistas de alto desempenho e as tendncias
para este setor. No captulo 9 vamos voltar
nossa ateno para o elemento necessrio
adoo; uma equipe cooperativa de membros
do canal, ou seja, a logstica. Finalmente no
captulo 10 ser abordada a ltima instituio
de canal; as franquias, este captulo trata de
desmistificar a franquia, demonstrando sua
definio, os motivos pelos quais candidatos
a empresrios podem escolher esse modelo,
vantagens e desvantagens de ambos os lados,
alm de demonstrar o porqu dos empres-
rios escolherem este modelo para ampliar
seus negcios. As franquias fazem parte dos
canais de marketing e tm sido de forma
constante escolhidas como um meio efetivo
para atingir o consumidor final.
No captulo 11 ser tratado o conceito de
Trade Marketing, o objetivo deste captulo
est ligado identificao da frequncia com
que as variveis do trade marketing mix vm
sendo aplicadas nos canais de distribuio e
finalmente o captulo 12 ir tratar do papel
da equipe de vendas nos canais. Afinal to
importante quanto avaliar os canais de distri-
buio compreender as formas de negocia-
o entre eles. Neste captulo ser apresenta-

do o ambiente de mercado, as interaes de
vendas e os tipos de vendedores utilizados
em cada membro do canal.
Conceito e a importncia da
gesto dos canais de distribuio
Os canais de marketing esto por trs do produto e servio que os con-

sumidores e compradores adquirem em todas partes. Contudo, em muitos
casos, esses usurios finais no esto cientes da riqueza e da complexidade
necessrias para entregar o que poderia lhes parecer itens cotidianos. Geral-
mente, algumas combinaes de instituies especializadas em fabricao,
atacado, varejo e muitas outras reas juntam foras em canais de marketing.
Esses canais transmitem desde planos de previdncia a livros, desde equipa-
mentos mdicos a suprimento de escritrios, para usurios finais que podem
ser tanto empresas quanto consumidores individuais (COUGHLAN et al.,
2002). Este captulo define o conceito de canal de distribuio, a importncia
da distribuio por meio de intermedirios, o porqu do uso de intermedi-
rios, o crescimento da importncia da gesto de canais, a definio dos parti-
cipantes do canal e a importncia de uma estrutura para anlise de canal.
O que um canal de distribuio?

Os canais de distribuio, tambm chamados de canais de marketing
possuem vrias definies. Para Rosenbloom (2001, p. 139): [...]um canal de
marketing deve ser visto como um sistema social afetado por dimenses do
comportamento como conflito, poder, papel e processos de comunicao.
Segundo Iacobucci (2001, p. 290), um canal constitudo de entidades

mltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem
ou no ter todos os mesmos incentivos para operar da maneira desejada. A
opinio de Coughlan et al. (2002, p. 20) que um canal de marketing repre-
senta um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no proces-
so de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. Essa de-
finio admite uma certa explicao. Primeiramente, ela afirma que o canal
de marketing um conjunto de organizaes interdependentes. Ou seja,
um canal de marketing no apenas uma empresa fazendo o melhor que
pode no mercado quer ela seja fabricante, atacadista ou varejista. Em vez
disso, muitas entidades esto, em geral, envolvidas na atividade do canal de
marketing. Cada membro do canal depende dos demais para desempenhar
sua funo correspondente.
E quais so essas funes? A definio deixa claro que fazer um canal de

marketing funcionar representa um processo e no um acontecimento. A
distribuio frequentemente leva tempo para ser efetuada, o relacionamen-
to com o usurio final muitas vezes no termina a.
Finalmente qual o propsito desse processo? A definio afirma que

disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. Ou seja, o
propsito do marketing de canal satisfazer os usurios finais de mercado,
sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais. Seu objetivo
utilizar ou consumir o produto ou servio que est sendo vendido. Um fa-
bricante que vende por meio de distribuidores e varejistas, que atendem aos
consumidores finais, pode ser tentado a pensar que gerou vendas e criou
clientes satisfeitos quando sua fora de vendas coloca com sucesso um pro-
duto nos armazns dos distribuidores. Essa definio prova o contrrio. de
importncia crucial que todos os membros do canal, concentrem sua aten-
o no usurio final.
Distribuio por meio de intermedirios

Desde a Grcia antiga, as pessoas perguntam-se por que to frequen-
te haver intermedirios entre os produtos e os usurios finais dos produtos.
Mesmo hoje, essa pergunta feita por grupos de consumidores, administra-
dores pblicos e empresrios, entre outros. Infelizmente, a questo est to
ligada ao envolvimento emocional e s controvrsias polticas que as respos-
tas mais irrefutveis tm sido, muitas vezes, mal entendidas ou ignoradas. Es-
pecificamente discutiremos dois conceitos bsicos que podero ser usados
pelos fabricantes para decidirem-se pelo uso ou no de intermedirios. Esses
conceitos so:
a especializao e a diviso do trabalho;

1
Adam Smith consi-
derado o formulador da eficincia contatual.
teoria econmica, nasceu
em 1723, em Kirkcaldy,
na Esccia. Frequentou a
Universidade de Oxford,
e nos anos de 1751 a
1764 ensinou Filosofia na
Especializao e a diviso do trabalho
Universidade de Glasgow,
onde publicou seu primei-
ro livro, A Teoria dos Senti- A primeira exposio clara do princpio da especializao e da diviso do
mentos Morais. Contudo,
foi com outra obra, em trabalho atribuda geralmente a Adam Smith1, em seu livro clssico A Ri-
1776, que ele conquistou
grande fama: Uma Pes- queza das Naes, publicado em 1776. Neste livro Smith citou como exem-
quisa Sobre a Natureza e
as Causas das Riquezas plo uma fbrica de alfinetes. Notou que quando as operaes de produo
das Naes. Smith faleceu
em 1790. necessrias fabricao de alfinetes eram alocadas entre um grupo, para
14
Conceito e a importncia da gesto dos canais de distribuio
que cada trabalhador se especializasse em desempenhar somente uma ope-

rao, a produo resultante era muito maior do que a conseguida quando
um mesmo nmero de trabalhadores desempenhava individualmente todas
as operaes.
Compreende-se facilmente a lgica deste princpio quando aplicado

produo. Porm essa compreenso muitas vezes no ocorre, quando a es-
pecializao e a diviso do trabalho so aplicadas situao de distribuio,
particularmente quando mais de uma empresa est envolvida. Entretanto, o
conceito permanece o mesmo, seja ele aplicado produo ou distribui-
o, seja a uma nica empresa ou vrias. Quando se desdobra uma tarefa
complexa em diversas tarefas menores e mais simples, que so alocadas a
partes que so especializadas em empenh-las, resulta-se de uma eficincia
muito maior.
Eficincia contatual
O segundo conceito no qual se apoiou o modelo para a deciso de usar
ou no intermedirios a eficincia contatual. Do ponto de vista do fabri-
cante, eficincia contatual o nvel de esforo entre vendedores e compra-
dores para atingir um objetivo de distribuio. Logo uma relao entre um
recurso (esforo de negociao) e produto (o objetivo de distribuio). Para
exemplificar esse conceito considere um fabricante de violo que aqui cha-
maremos de Pr-viola Ltda2. 2
ROSENBLOOM, Bert.
Canais de Marketing:
uma viso gerencial. So
Vamos supor que a Pr-viola Ltda. tenha como objetivo de distribuio Paulo: Atlas, 2002, p. 36.
Adaptado.
fazer com que 500 lojas de instrumentos musicais vendam sua nova linha de
violes. Se a empresa fosse negociar diretamente com os varejistas, o recur-
so seria o nvel de esforo de negociao empregado para atingir o produto
convencer 500 lojas a vender a nova linha. Para alcanar esse objetivo, a
Pr-viola estima que sua fora de vendas precisaria entrar em contato com
2500 lojas, e muitos desses contatos exigiriam visitas pessoais de vendas.
Alm disso, a Pr-viola acredita que seria necessrio fazer publicidade na
imprensa especializada para dar suporte ao esforo dos vendedores. A ad-
ministrao estima que seriam necessrios 1500 contatos de venda, 1000
chamadas telefnicas e pelo menos 10 anncios em revistas para finalmen-
te alcanar esse objetivo. Depois dos clculos a Pr-viola estima que seriam
gastos R$176 mil para atingir esse objetivo de distribuio em particular, se
ela s trabalhasse por intermedirios varejistas.
15
Suponha que a Pr-viola agora considere acrescentar intermedirios ata-

cadistas em sua organizao contatual. A Pr-viola acredita que 25 atacadistas
vendendo a nova linha seriam suficientes para torn-la aceita por 500 vare-
jistas. Estima-se que seriam precisos 100 contatos pessoais de vendas para
os atacadistas, bem como 100 chamadas telefnicas para garantir aceitao.
Entretanto a Pr-viola prev que seria preciso dobrar a publicidade para dar
suporte aos vendedores (ou seja, 10 anncios em revistas). Essas novas esti-
mativas mostram que o uso do atacadista fornece um nvel muito mais alto de
eficincia contatual que o uso exclusivo de varejistas e que h uma reduo de
gastos que nesta verso ficariam por volta de R$50 mil. A razo para isto que
o uso de atacadistas elimina a necessidade de contato direto com os varejistas,
reduzindo enormemente o nmero de contatos necessrios.
Esse exemplo aponta para uma importante relao entre eficincia contatual
e o uso de intermedirios: o uso de intermedirios adicionais muitas vezes au-
menta o nvel de eficincia contatual. Esse princpio ilustrado pela figura 1.
(COUGHLAN, Anne T; ANDERSON, Erin; STERN, Louis

W.; EL-ANSARY, Adel L. Canais de Marketing e Distri-
buio. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002, p. 24)
VENDA DIRETO AO VAREJO
FABRICANTE
40 LINHAS DE CONTATO
VAREJO
VENDA POR MEIO DE UM ATACADISTA

FABRICANTE
14 LINHAS DE CONTATO
ATACADISTA
VAREJO
Figura 1 Custos de contato para alcanar o mercado com e sem intermedirios.
Isso no significa que as consideraes sobre a eficincia contatual, espe-

cializao e diviso do trabalho sejam tudo o que necessrio para tomar uma
deciso sobre o uso de intermedirios. Muitas outras variveis tambm devem
ser avaliadas. Todavia, a eficincia contatual e a especializao da diviso do
trabalho realmente fornecem aos gestores um modelo bsico para incorporar
essas e outras variveis nas decises sobre o uso de intermedirios.
Por que usar intermedirios?

Por que um produtor delegaria algumas tarefas de vendas a intermedi-
rios? Segundo Kotler (1998, p. 466), delegar significa transferir algum contro-
16
le sobre como e para quem os produtos so vendidos. Parece que o produtor

est colocando o destino de sua empresa na mo de intermedirios. Entre-
tanto, ele obtm vrias vantagens como:
muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda

direta ao mercado. Por exemplo, a General Motors vende seus auto-
mveis atravs de mais de 10000 concessionrias. Mesmo ela que
uma das maiores empresas do mundo, teria problemas de caixa para
comprar todos os seus revendedores;
em alguns casos a venda direta, simplesmente no seria vivel. Por

exemplo, no seria prtico para a Unilever vender seus sorvetes da
marca Kibon em pequenas lojas prprias, vender de porta em porta, ou
mesmo atravs da internet. Teria de vender seu sorvete junto com mui-
tos outros pequenos produtos e terminaria no negcio de sorveteria.
Ela considera que mais fcil trabalhar com intermedirio de extensa
rede de organizaes independentes (padarias e minimercados);
os fabricantes que estabelecem seus prprios canais podem obter um

retorno maior investindo mais em seu negcio principal, pois se uma em-
presa obtm um retorno de 20% sobre a fabricao e de apenas 10% so-
bre o varejo, no tem sentido pensar em estabelecer um varejo prprio.
O uso de intermedirios portanto, aumenta a eficincia da distribuio de

bens por torn-los amplamente disponveis e acessveis aos mercados-alvos.
Os intermedirios por meio de seus contatos, experincia, especializao e
escala de operao, oferecem empresa fabricante muito mais do que esta
pode atingir com seus prprios esforos.
O crescimento da importncia da gesto dos canais

Durante muito tempo, o campo dos canais de marketing recebeu pouca
ateno em comparao s outras reas estratgicas do composto merca-
dolgico: produto, preo e promoo. Muitas empresas tratavam a estra-
tgia de canal de marketing como algo secundrio perante as estratgias
mais importantes, que segundo eles seria de produto, preo e promoo.
Alm disso, os canais de distribuio sempre foram vistos como uma rea de
menor glamour para os profissionais da rea de marketing.
Nos ltimos anos, porm, essa desateno relativa distribuio dos

canais vem mudando em muitos casos para um intenso interesse na rea.
17
Por que isso aconteceu? Segundo Rosenbloom (2002, p. 23) pelo menos
cinco tendncias podem ser creditadas a tal mudana de nfase:
maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;
poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos

canais de marketing;
a necessidade de reduzir custos de distribuio;
revalorizao do crescimento;
crescente papel da tecnologia.
Dificuldade em conquistar
uma vantagem competitiva sustentvel
Vantagem competitiva sustentvel um diferencial competitivo que no
pode ser facilmente copiado pela concorrncia, o que vem ficando cada vez
mais difcil de alcanar mediante estratgias de produto, preo e promoo.
Sobre as estratgias de produto, a rpida transferncia de tecnologias entre
as empresas e competio global tornaram muito mais fcil para as empre-
sas acompanhar seus concorrentes em projetos, atributos e qualidade dos
produtos. Sejam automveis, computadores, artigos eletrnicos, maquin-
rio industrial, vesturio, alimentos, cosmticos, produtos esportivos, material
de escritrio ou vrios outros tipos de produtos, a habilidade da empresa em
competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que
os outros, tornou-se muito difcil de sustentar.
Na atual globalizao da economia, ganhar uma vantagem competitiva

sustentvel via estratgia de preos ainda menos vivel que a estratgia de
produto. A habilidade das empresas em operar instalaes de produo em
quase todas as partes do mundo gerou uma competio muito acirrada em
muitas categorias de produto e at mesmo em servios. Consequentemen-
te, uma empresa cuja estratgia enfatize preos mais baixos que os da con-
corrncia no se mantm como vantagem por muito tempo; outra empresa
no mercado local ou mesmo internacional, fabricando seus produtos pelo
mundo provavelmente conseguir vender a preos iguais ou at menores.
Para a terceira rea do composto mercadolgico tambm conhecido como

mix de marketing a promoo, tambm se tornou uma estratgia precria
18
para ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. O grande volume de pu-

blicidade e outras formas de promoo s quais os consumidores so expos-
tos diariamente, criam tanta confuso que reduzem drasticamente o impacto
das mensagens promocionais. Dessa forma, ainda de acordo com Rosenbloom
(2002, p. 24), mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidado-
samente concebidas tm um efeito passageiro quando milhares de mensagens
disputam a mente do pblico-alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem com-
petitiva por meio de promoo, tornou-se quase impossvel hoje.
Depois das estratgias de produto, preo e promoo (tambm chamada

de comunicao), o chamado 4. P, ponto de distribuio ou de place (defi-
nio como local de vendas ou tambm chamado PDV ponto de venda),
ou ainda definido como canais de marketing de fat, oferece maior potencial
para se obter vantagens competitivas que as demais, pois mais difcil de ser
copiada pelos concorrentes no curto espao de tempo. H trs razes para
este fato:
a estratgia de canal de longo prazo;
a estratgia de canal geralmente exige uma estrutura;
a estratgia de canal baseada em pessoas e relacionamentos.
A natureza de longo prazo da estratgia de canal significa, manter canais

de marketing superiores e tornar produtos e servios disponveis aos clien-
tes, o que geralmente envolve um perodo relativamente longo para plane-
jar e implementar.
A estratgia de canal e sua estruturao geralmente requerem uma estra-

tgia que consiste em organizaes e pessoas para implement-la. Muitas
vezes necessrio recrutar, selecionar, treinar e dar suporte e, em muitos
casos, pode tornar-se dispendioso para a concorrncia que vai pensar duas
vezes antes de investir nessa diferenciao.
Finalmente a terceira razo, que a estratgia de canal baseada em pes-

soas e relacionamentos, j que um canal de marketing no um objeto sem
vida, na verdade um conjunto de pessoas interagindo em diferentes orga-
nizaes, ou seja, a base para o sucesso da estratgia de canal est apoiada
diretamente no quo efetivamente as pessoas nas vrias organizaes rela-
cionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades. Assim h
resposta favorvel dos consumidores.
19
Poder crescente dos distribuidores

Nas duas ltimas dcadas, foi observada no mercado uma mudana na
fora de influncia dos produtos de bens para os distribuidores. Essa transfe-
rncia de poder econmico especialmente notvel no nvel de varejo dos
canais de marketing, em que hipermercados gigantes como o Wal-Mart, as
chamadas megalojas esto se tornando protagonistas (veja a figura 2). Esses
poderosos varejistas respondem por grande parcela de venda de produtos e
dessa forma, podem controlar o acesso ao mercado.
Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como guardies

no mercado de consumo, trabalhando mais como agentes de compra para
seus clientes do que agentes de venda para os fornecedores. Como resulta-
do, o desenvolvimento de estratgias efetivas de canais de marketing para
lidar com esses grandes varejistas agora mais importante do que nunca
para produtores e fabricantes.
100 95
(ALVAREZ. F. Trade Marketing conceitos e aplicaes, 2007)

80
63
60 58 56
50
47 47 45 45
43 42
40
40 34
20
20
11
0
SU
DI
AL
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FR
ES
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IA
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A
AN
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DO
HA
IA
A
AR
BI
IN
HA
A
CA
Figura 2 Concentrao do varejo mundial participao em % das 5 maiores redes.
Necessidade de reduzir custos de distribuio

Os custos de distribuio muitas vezes respondem por uma parcela signi-
ficativa do preo final dos produtos. De fato, os custos de distribuio so s
vezes mais altos que os custos de fabricao, os custos das matrias-primas ou
componentes. A figura 3 exemplifica algumas caractersticas dos produtos.
20
(BUCKLIN, C.; DeFALCO, S.;

DEVINCENTIS, J. Are you
tough enough to manage
your channels? The Mckinsey
Quartely, 1996, p.106 (apud
ROSENBLOOM 2002, p. 25)
Alimentos
Automveis Software Gasolina
industrializados
Distribuio 15% 25% 28% 41%
Fabricao 40% 65% 19% 33%
Matrias-primas 45% 10% 53% 26%
e componentes
Figura 3 Custos de distribuio comparada a outros custos da empresa.
Na dcada passada, as empresas empreenderam grande esforo em re-

duzir custos de fabricao e de operaes internas. Programas de reestru-
turao, reengenharia e horizontalizao das organizaes sempre foram
guiados pelo desafio constante de se reduzir custos.
Esse grande esforo para espremer os custos est sendo estendido aos
canais de marketing que as empresas usam para alcanar seus clientes. Neste
incio de novo sculo, a nova etapa para o controle de custos estar centrada
nos canais de marketing. No entanto, para reduzir os custos de distribuio
mantendo disponibilidade igual ou superior aos clientes, as empresas preci-
saro dedicar mais ateno estrutura e gesto de canais de marketing do
que lhes dedicava no passado.
3
Reengenharia um siste-
ma administrativo utiliza-
do pelas organizaes para
Revalorizao do crescimento se manterem competitivas
no mercado e alarem suas
metas, reformulando o seu
Durante a maior parte dos anos 1990, o conceito da moda nas empresas modo de fazer negcios,
suas atividades e tarefas
foi a reestruturao que dominou as publicaes de negcios ao lado de ou processos. Ela tem por
funo produzir eficincia
nos processos empresariais,
termos como reengenharia3, downsizing4, organizaes horizontais e empre- pois a entrega de produtos
feita no menor espao de
sas enxutas. Essas ideias desafiavam as empresas a reconstituir-se em uma tempo possvel. Os produtos
e servios so otimizados
fora mais eficiente para competir mais efetivamente no mercado global. com o objetivo de alcanar
a satisfao dos clientes, a
Muito desse esforo foi bem-sucedido, conforme evidenciado pela elevao lucratividade e o crescimen-
to do faturamento.
da produtividade norte-americana a uma posio de liderana mundial in-
questionvel em muitos setores. 4
Downsizing uma tcnica
voltada a eliminar a buro-
cracia corporativa desne-
No incio do sculo XXI, um novo mandamento, est se tornando o foco cessria e focada no centro
da pirmide hierrquica,
da ateno no lugar da reestruturao. Cada vez mais empresas acreditam ter cuja meta global construir
uma organizao o mais efi-
chegado ao seu limite de reduo do downsizing como base para melhorar o ciente e capaz, privilegiando
prticas que mantenham
lucro operacional. Seria necessrio o crescimento, na forma de elevao mais a organizao mais enxuta
possvel. Seus efeitos a curto
rpida da receita, para ampliar os esforos de reduo de custos. Em suma, prazo envolvem demisses,
achatamento da estrutura
preciso o crescimento da receita de vendas para garantir o crescimento conti- organizacional, reestrutu-
rao, reduo de custos e
nuado do lucro operacional. Entretanto, no fcil conseguir um crescimento racionalizao de processos.
rpido. Portanto, o problema das lideranas coorporativas : Como empresas
21
individuais, vendendo produtos maduros em mercados disputados podem

crescer? A resposta bvia: conquistando o market share da concorrncia.
A relao direta, j que as estratgias de canal que concentram a aten-

o dos distribuidores e revendedores nos produtos de uma empresa em
particular so crticas para aumentar market share dos concorrentes.
Crescente papel da tecnologia

O impacto da tecnologia j est sendo sentido em praticamente todas as
reas de negcios, entre elas a distribuio de bens e servios nos canais de
marketing. Contudo, h uma tecnologia em particular cujo efeito est apenas
comeando neste sentido: a internet, que liga o mundo inteiro em uma gi-
gantesca rede de informaes, pode chegar a prover canais de marketing al-
tamente eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produto de bens e
servios estaria conectado eletronicamente com centena de milhes de clien-
tes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar transaes comer-
ciais com uns poucos toques no teclado de qualquer computador.
Os participantes do canal de marketing

Segundo Coughlan et al. (2002, p. 26), os principais membros de um canal
de marketing so fabricantes, intermedirios (atacadistas, varejistas e espe-
cialistas) e usurios finais (clientes de empresas ou mesmo consumidores in-
dividuais). A presena ou a ausncia de um determinado tipo de membro de
canal ditada pela habilidade de desempenhar fluxos de canal necessrios
para agregar valor aos usurios finais. Muitas vezes, um membro de canal
pode ser considerado o capito do canal. Trata-se de uma organizao que
tem o maior interesse nos esforos do canal para determinado produto ou
servio, e que age como lder do estabelecimento e na manuteno de liga-
es de canal. O capito de canal, muitas vezes, o fabricante do produto
ou do servio, principalmente no caso de produtos de marca, mas isso no
uma regra geral conforme demonstrado nas definies a seguir.
Fabricantes
Ao dizer fabricantes, a referncia ao produtor que d origem ao produto
ou servio que est sendo comercializado. Todos os fabricantes de produtos
22
so envolvidos em fluxos de posse e propriedade fsica at o produto deixar

os locais de fabricao e viajar at o local subsequente do canal. Os fabrican-
tes tambm se engajam na negociao com compradores de seus produtos
para definir termos de venda e merchandising5 do produto. O fabricante de 5
o conjunto de ativida-
des de marketing e comu-
um produto de marca tambm participa de maneira significativa do fluxo de nicao destinadas a iden-
tificar, controlar, ambientar
promoo para seu produto. e promover marcas, pro-
dutos e servios no ponto
de venda.
Intermedirios
O termo intermedirio refere-se a qualquer membro de canal que no
seja fabricante ou usurio final (consumidor individual ou comprador em-
presarial). H diferenas entre trs tipos de intermedirio: atacadistas, vare-
jistas e especializados (COUGHLAN et al., 2002).
Na categoria dos atacadistas esto includos os atacadistas comerciantes

ou distribuidores, representantes, agentes ou corretores dos fabricantes. O
atacadista vende para outros intermedirios de canal, como varejistas, ou
usurios finais de empresa, mas no para usurios finais individuais. Os ata-
cadistas comerciantes assumem a titularidade e a posse fsica do estoque,
armazenam estoques (muitas vezes, de vrios fabricantes), promovem os
produtos em sua linha e negociam financiamento, pedido e pagamento com
seus clientes. A lucratividade na operao obtida atravs da margem entre
a compra e a venda, embolsando a diferena entre os dois valores, depois de
feitas as dedues de custos de distribuio que assumem.
Representantes, agentes ou corretores dos fabricantes em geral no as-

sumem a titularidade ou posse fsica dos bens que vendem. Os principais
fluxos nos quais tomam parte so promoo e negociao, j que trabalham
na venda de produtos do fabricante que representam e na negociao de
condies de comrcio para eles. Alguns desses intermedirios podem espe-
cializar-se em comrcio internacional, quer assumam ou no a titularidade e
posse fsica.
6
A melhor traduo talvez
Os intermedirios varejistas tomam muitas formas atualmente, incluindo seja supermercado especia-
lizado em algum segmento
lojas de departamentos, hipermercados, lojas especializadas, category killer 6, especfico. So megalojas
que tm uma variedade
lojas de convenincia, franquias, clubes de compras e varejistas on-line. Ao de produtos muito maior
do que os lderes tradicio-
contrrio dos intermedirios puramente atacadistas, eles vendem direta- nais. Nos Estados Unidos
como exemplo: Toys R US
mente aos consumidores individuais que so os usurios finais. e Home Depot so os mais
citados, no Brasil podemos
citar: a loja esportiva Deca-
thon, o Home center C&C e
a livraria Saraiva.
23
Usurios finais
Facilmente, importante observar que os usurios finais (clientes de em-
presas ou consumidores finais) tambm constituem membros de um canal.
Ainda segundo Coughlan et al. (2002) importante classificar os consumido-
res como membros do canal de marketing porque eles podem desempenhar
e frequentemente desempenham fluxos de canal, assim como fazem outros
membros de canal. Para exemplificar, os consumidores que fazem compras
em hipermercados como Po de Acar ou Carrefour e fazem estoque de
toalhas de papel, esto desempenhando fluxos de posse fsica, proprieda-
de e financiamento porque esto comprando um volume muito maior que
usaro no futuro prximo. Eles pagam pelas toalhas de papel antes de uti-
liz-las, injetando dinheiro e desempenhando um fluxo de financiamento.
Eles estocam as toalhas de papel em suas casas, diminuindo a necessidade de
espao para armazenagem no varejista, assumindo parte do fluxo da posse
fsica. Tambm assume todos os custos de propriedade, incluindo possibilida-
de de furto, dano e assim por diante. Naturalmente os consumidores esperam
uma diminuio no custo ao comprarem nesse tipo de loja, devido aos custos
de fluxo de canal assumidos quando comprarem por meio desse canal com
relao compra de um nico pacote de toalhas de papel em um armazm.
A importncia de uma estrutura para anlise de canal

Agora que j sabemos o que um canal de marketing, como pode ser
organizado, sua importncia e a necessidade por vezes dos intermedirios,
precisamos questionar como podemos utilizar esses termos e definies
para melhor projetar e administrar os canais de marketing. necessrio
uma estrutura abrangente para anlise a fim de guiar os gestores para sua
tomada de deciso. Sem uma estrutura de anlise pode-se ignorar os ele-
mentos mais importantes dos processos de projeto ou de gerenciamento,
o que faz com que os canais sejam construdos ou gerenciados de modo
inadequado. Consequentemente, o conceito de interdependncia funda-
mental. Devido extrema interdependncia de todos os membros do canal
e ao valor de especializao em canais, deve-se prestar ateno a todos os
elementos de projeto e gerenciamento para assegurar um esforo eficaz
de canal de marketing. Por exemplo, mesmo o canal mais bem projetado
completamente improdutivo se o varejista deixar de estocar produtos no
PDV (ponto de venda). Os consumidores no compraro o que no se pode
ver na loja! importante, portanto discutir uma estrutura para projeto e
24
gerenciamento de canal que possa ser seguida pelos vendedores de produtos

e servios como foco em um mercado. Essa estrutura constitui a base para dis-
cusses posteriores sobre instituies como varejo, atacado e logstica.
Ampliando seus conhecimentos
Os canais de marketing so tudo?

Pergunte Coca-Cola Company
(ROSENBLOOM, 2002)
O mercado de refrigerantes nos Estados Unidos movimenta US$54 bilhes

anualmente. Equivale a cerca de 353 garrafas para cada homem, mulher e
criana no pas. Os produtos Coca-Cola respondem por 43% desse total. A
Coca-Cola espera deixar ainda mais para trs seu maior concorrente, a Pepsi,
que hoje controla 31% do mercado.
Como a Coca-cola pretende realizar essa proeza em um mercado maduro,

no qual a conquista de market share dos concorrentes, por meio de novos
produtos, preos agressivos e promoo intensa, j foi tentada de inmeras
formas? Segundo o presidente e CEO Chief Executive Officer da Coca-Cola,
Douglas Ivester, a resposta bvia: enfatizar o P de place no composto mer-
cadolgico, fornecendo tanto disponibilidade macia a seus produtos quanto
incentivos financeiros aos distribuidores e varejistas para estocar e empurrar
os produtos da Coca-Cola em vez dos produtos dos concorrentes. Ivester re-
velou seu foco na estratgia de canal em seu primeiro grande pronunciamen-
to ao setor de refrigerantes, aps assumir o comando da Coca-Cola:
Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espao nas prateleiras. Eu quero seu
espao no estmago dos consumidores. Eu quero cada pedacinho de potencial de
crescimento em bebidas que existe l fora.
Para alcanar esse objetivo, a estratgia de canal desenvolvida pela Coca-

Cola a distribuio intensiva: trabalhando junto com engarrafadores, dis-
tribuidores e varejistas. A empresa est fechando contratos de fornecimento
exclusivo de refrigerantes com universidades, cadeias de drogarias e vrios
outros tipos de estabelecimento. A Coca-Cola tambm est oferecendo incen-
tivos financeiros extraordinrios para ganhar exposio de destaque em lojas
de convenincia, excluindo do processo produtos concorrentes. Seus produ-
25
tos estaro disponveis em todo tipo de estabelecimento que se possa imagi-

nar, incluindo escolas, igrejas, sales de beleza, academias de artes marciais,
clnicas de reabilitao e quadras de softball. Essa nova estratgia de distribui-
o adicionar profundidade e amplitude ainda maiores aos canais de marke-
ting existentes, que j incluem dois milhes de lojas que estocam os produtos
da Coca-Cola, 450 milhes de restaurantes e fast-foods, e 1,4 milhes de ven-
ding machines. De fato a estratgia de distribuio intensiva proporcionar
Coca-Cola tamanha cobertura de mercado que o CEO chega muitas vezes a
fantasiar a respeito de seu derradeiro canal de distribuio: a pia da cozinha
de todos os consumidores, onde o C da torneira no significaria cold water
(gua fria), mas Coca-Cola.
Atividades de aplicao
1. Por que os canais de distribuio recebem crescente ateno no
marketing enquanto rea estratgica para a competio de mercado?
2. Existe diferena entre canais de marketing e canais de distribuio, afi-

nal, o que significam?
3. Discuta o conceito de especializao e a diviso do trabalho da forma

como se aplica aos canais de marketing.
26
Estrutura de canais
de distribuio e participantes
Para entender a estrutura dos canais de marketing fundamental que pos-

samos nos aprofundar e entender os nveis, as decises de projeto para o canal,
o ambiente competitivo e finalmente os participantes do canal. O conceito de
estrutura dos canais de marketing muitas vezes no explicitamente definido
pelos livros de marketing. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimenso em
particular das estruturas do canal e a proceder a uma discusso detalhada sem
definir a prpria estrutura do canal. Tipicamente, a dimenso que talvez seja a
mais discutida a extenso o nmero de nveis de intermedirios no canal.
Nveis de canal
Para Kotler (1998, p. 468) cada intermedirio que desempenha algum traba-
lho para levar o produto e sua propriedade a consumidores finais, constitui um
nvel de canal. Uma vez que o fabricante e o consumidor final desempenham
algum trabalho, eles so partes do canal. Portanto, Kotler sugere que se use o
nmero de nveis intermedirios para designar a extenso de um canal. J para
Rosenbloom (2002, p. 38) a definio baseia-se em [...] grupo de membros do
canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuio ou seja, no
nmero de participantes e no somente nos intermedirios, veja figura 1.
PARA ROSENBLOOM (2002, p. 38)
2 NVEIS 3 NVEIS 4 NVEIS 5 NVEIS
FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE
AGENTE
ATACADISTA ATACADISTA
VAREJISTA VAREJISTA VAREJISTA
CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR
PARA KOTLER (1998, p. 470)
NVEL ZERO 1 NVEL 2 NVEIS 3 NVEIS
Figura1 Representao da estrutura de canais para bens de consumo.

Canais para bens de consumo

Embora existam duas verses para interpretar o nmero de elementos
que compem o canal, vamos utilizar a nomenclatura de Kotler j que seus
conceitos e livros so mais difundidos no Brasil em comparao Rosen-
bloom. Segundo sua definio, o canal de nvel zero (tambm chamado de
venda direta) consiste em um fabricante que vende diretamente ao consu-
midor final. As principais formas de canal de nvel zero so venda de porta
em porta, reunies domiciliares, telemarketing, venda por televiso e venda
por lojas de fabricantes. As representantes de vendas da Avon ou da Natura
vendem porta a porta cosmticos. As representantes da Tupperware vendem
artigos de cozinha por meio de reunies domiciliares, as editoras de revistas
vendem assinaturas via telemarketing, algumas empresas de aparelhos de
ginstica utilizam-se da televiso para vender diretamente ao consumidor
mediante comerciais ou infomerciais (programas de apresentao de vendas
de longa durao) e as empresas de telefonia mvel que vendem seus pro-
dutos e servios atravs de lojas prprias.
O canal nvel 1 contm um intermedirio de venda, como um varejista.

O canal de dois nveis possui dois intermedirios. Em mercados de bens de
consumo, h tipicamente, um atacadista e um varejista. O canal de trs nveis
formado de trs intermedirios. Por exemplo, a indstria de alimentos pro-
cessados, os grandes varejistas vendem aos pequenos atacadistas que re-
vendem a pequenos varejistas. No Japo, a distribuio de alimentos pode
envolver at seis nveis. Do ponto de vista do produtor, o problema da ob-
teno de informaes sobre os usurios finais e o controle aumenta com o
nmero de canal (KOTLER,1998, p. 469).
Canais para bens industriais

J no mercado industrial, um fabricante de bens industriais pode usar seus
vendedores para vender diretamente a clientes industriais ou pode vender
a distribuidores industriais que revendem a clientes industriais. Assim, os
canais de nvel zero, um e dois so muito comuns em marketing industrial,
veja a figura 2.
30
1 DISTRIBUIDOR
INDUSTRIAL
CLIENTE
FABRICANTE
INDUSTRIAL
2 REPRESENTANTE
DA FBRICA
3 FILIAIS DE VENDA
DO FABRICANTE
Figura 2 Canais de marketing para bens industriais.
Canais do setor de servios

De acordo com Kotler (2005, p. 472) o conceito de canais no est limi-
tado distribuio de mercadorias fsicas. Os prestadores de servios e de
ideias tambm enfrentam o problema de fazer com que sua produo esteja
acessvel e disponvel s populaes-alvo. As escolas desenvolvem mto-
dos e apostilas de ensino, os hospitais desenvolvem sistemas de assistncia
mdica, empresas de software desenvolvem solues para empresas. Essas
instituies devem descobrir locais e formas de atender a populao disper-
sa em determinada rea. medida que a tecnologia da internet evolui, os
setores de servios como bancos, seguros, viagens e corretagem esto ope-
rando por intermdio de novos canais.
Decises de projeto de canal

Para o desenvolvimento de canais de marketing, os fabricantes tm de
decidir o que ideal, vivel e o que est disponvel. Comumente, uma nova
empresa comea com uma operao de venda local em um mercado regio-
nal. Desde que possui capital limitado, geralmente utiliza intermedirios j
31
existentes. O nmero de intermedirios em qualquer mercado local limi-

tado: alguns agentes de venda de fabricantes, alguns atacadistas, diversos
varejistas, algumas empresas de transportes e alguns armazns. A deciso
sobre a escolha dos melhores canais pode no ser o problema para um fabri-
cante. O problema pode ser convencer alguns intermedirios disponveis a
trabalhar com sua linha de produtos.
Se a nova empresa tiver sucesso, ela pode expandir-se em novos mercados.

Novamente o fabricante tentar trabalhar com os atuais intermedirios,
embora isso possa significar que deva usar tipos diferentes de canais e
marketing em reas diferentes.
Em mercados menores, a empresa pode vender por meio de distribuido-

res. Em reas rurais, pode trabalhar como lojas de varejo diversificado; em
reas urbanas, com lojas que trabalham com linhas limitadas. Em uma parte
do pas, pode estabelecer franquias, porque comerciantes normalmente, tra-
balham dessa maneira; em outra, pode vender por meio de todas as lojas
que estejam dispostas a trabalhar com a mercadoria. Fora do pas, pode usar
trades (agentes de vendas internacionais); em outro, pode associar-se a em-
presas locais. Em resumo, o sistema de canal do fabricante evolui em respos-
ta s oportunidades e condies locais.
Motivao dos consumidores aos canais de marketing

O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando eles
compram o primeiro passo para planejar o canal de marketing. A empresa
deve entender os nveis de produo de servios desejados pelo consumidor-
-alvo. Segundo Kotler (2002, p. 473) os canais fornecem cinco tipos de servios:
tamanho do lote refere-se ao nmero de unidades que o canal de

marketing permite a um consumidor tpico adquirir em uma ocasio
de compra. As empresas locadoras de veculos preferem um canal
em que possam comprar um grande lote, j uma famlia prefere uma
concessionria para adquirir apenas uma nica unidade. Obviamente,
canais diferentes devem atender s necessidades de compra de lotes
de carro ou de compra individual. Quanto menor o tamanho do lote,
maior o nvel de servio que o canal deve fornecer;
tempo de espera o tempo mdio que os consumidores aguardam

para receber os bens. Normalmente, os consumidores do preferncia a
32
canais que fazem entregas rpidas. Servios mais rpidos exigem maior
nvel de produo.
convenincia espacial expressa o grau de facilidade que o canal de

marketing proporciona aos consumidores na compra de produtos. Por
exemplo, embora sejam do mesmo grupo, a Ford oferece maior conve-
nincia espacial do que a Jaguar, na medida em que dispe de maior
nmero de concessionrias. A maior descentralizao de mercado da
Ford ajuda os consumidores a economizar em termos de transporte e
tempo de procura para comprar ou consertar um automvel;
variedade de produtos representa o sortimento variado fornecido

pelo canal de marketing. Normalmente, os consumidores preferem
maior sortimento porque ele aumenta a chance de encontrar o produ-
to que realmente atenda s suas necessidades. Assim, os compradores
de automveis preferem comprar de uma concessionria que oferea
vrias marcas do fabricante, preterindo aquelas que trabalham com
um pequeno portflio;
retaguarda de servios representa os servios extras como crdito,

entrega, instalao e consertos oferecidos pelo canal. Quanto maior a
retaguarda de servios, maior o trabalho proporcionado pelo canal.
Objetivos e restries de canal

Os objetivos do canal podem variar de acordo com as caractersticas de
produto. Os perecveis exigem menor nmero de intermedirios em funo
dos perigos associados a atrasos e muita manipulao. Os produtos vendi-
dos a granel, como materiais de construo ou engradados de refrigerantes,
exigem canais que minimizem a distncia e o nmero de manipuladores entre
o fabricante e o consumidor final. Produtos no padronizados, como mqui-
nas fabricadas sob encomenda, so vendidas diretamente pelos representan-
tes de venda da empresa. Produtos que exigem instalao e/ou servios de
manuteno so, geralmente, vendidos e mantidos pela empresa ou por fran-
queados exclusivos. Frequentemente, os produtos de alto valor unitrio so
vendidos por meio da fora de vendas da empresa em vez de intermedirios.
O projeto de canal deve levar em considerao as foras e fraquezas de dife-

rentes tipos de intermedirios. Por exemplo, os representantes de fbricas so
preparados para contatar clientes a um baixo custo por visita, porque o custo
33
total compartilhado por diversos clientes, entretanto, o esforo de venda por

cliente menos intenso do que os vendedores da empresa fornecessem dire-
tamente aos consumidores. O projeto de canal tambm influenciado pelos
canais dos concorrentes e deve necessariamente ser adaptado a um ambiente
mais amplo. Quando as condies econmicas so favorveis, os fabricantes
devem movimentar seus bens para o mercado, utilizando canais mais curtos e
sem servios no essenciais que fossem onerar o preo final dos bens. A legis-
lao e as restries legais tambm afetam o projeto de canal.
Principais alternativas de canal

Aps a definio por parte do fabricante de seu mercado-alvo e posicio-
namento desejado, a empresa deve identificar suas alternativas de canal.
Uma alternativa de canal descrita por trs elementos: tipos de intermedi-
rios, nmero de intermedirios, condies e responsabilidade de cada parti-
cipante do canal.
A empresa necessita primeiramente estabelecer os tipos de intermedirios

disponveis para conduzir suas operaes de canal, e isso em grande parte
depende da prestao de servios que ser disponibilizada ao consumidor-
-alvo e dos custos de transao como, por exemplo: salrios, despesas, inves-
timentos exigidos, seguro etc. A empresa deve procurar alternativas de canal
que prometa maior rentabilidade a longo prazo. Em segundo lugar, a empresa
precisa estabelecer o nmero de intermedirios a usar em cada nvel de canal.
Trs estratgias so utilizadas: distribuio exclusiva, seletiva e intensiva.
A distribuio exclusiva envolve limitar rigorosamente o nmero de

intermedirios que ir trabalhar com os bens e servios da empresa.
usada quando o produtor deseja manter grande controle sobre o nvel de
prestao de servios oferecidos pelos revendedores, frequentemente,
envolve exclusividade, uma vez que o revendedor no pode trabalhar com
marcas concorrentes. Para garantir distribuio exclusiva, o fabricante espera
obter maior agressividade de venda e melhor conhecimento do produto. A
distribuio exclusiva tende a fortalecer a imagem do produto e permitir
markups (margens) mais elevadas. Essa estratgia encontrada, por exemplo,
nas concessionrias de automveis e em outras empresas de diversos setores
como Boticrio e lojas Hering. Todos os produtos comercializados por essas
lojas dependem e so exclusivos de um nico fornecedor.
J a distribuio seletiva envolve o uso de alguns intermedirios, esco-

lhidos de forma que estejam dispostos a vender um produto especfico.
34
uma forma de distribuio utilizada tanto por empresas bem posicionadas

no mercado como por novas empresas. A empresa no precisa dissipar seus
esforos entre muitas lojas, incluindo aquelas que no prestam um bom ser-
vio. Ela pode desenvolver boas relaes comerciais com os intermedirios
selecionados e esperar um esforo de venda acima da mdia. A distribuio
seletiva proporciona ao produtor uma cobertura adequada de mercado com
mais controle e menos custos do que a distribuio intensiva.
A distribuio intensiva caracterizada pelo fato de o fabricante dispor de

seus bens e servios no maior nmero de estabelecimentos possvel. Quando
o consumidor atribui grande valor convenincia, importante oferecer
maior intensidade na distribuio. Geralmente essa estratgia usada para
itens do dia a dia como: tabaco, gasolina, sabo, lanches e goma de mascar.
Os fabricantes so constantemente tentados a mover-se da distribuio

exclusiva ou seletiva para a distribuio intensiva como forma de aumentar
a cobertura de mercado e as vendas. Essa estratgia pode ajudar seu de-
sempenho a curto prazo, mas prejudicial a longo prazo. Suponhamos que
o fabricante de roupas como a Lacoste estivesse disposto a utilizar a distri-
buio intensiva. medida que a empresa expandisse suas vendas por meio
de varejos de massa, em sacrifcios das lojas especializadas e exclusivas, per-
deria algum controle sobre as vitrines, nveis de servios que acompanham
os produtos e preo. Na medida em que o produto passasse a ser vendido
por maior nmero de varejistas, alguns deles ficariam em posio de destruir
alguns concorrentes, resultando em uma guerra de preo. Os compradores
atribuiriam menor prestgio s roupas Lacoste que, por sua vez, teriam a pos-
sibilidade reduzida de comandar a prtica de preo premium.
O relacionamento de marketing parte importante da administrao

de canal. O fabricante deve determinar os direitos e responsabilidades dos
participantes do canal, assegurando-se de que cada participante seja tratado
respeitosamente e tenha a oportunidade de ser rentvel. Os principais ele-
mentos do composto de relaes comerciais so:
poltica de preos permite que o fabricante possa estabelecer uma

lista de preos e sugerir uma tabela de descontos. Os intermedirios
devem sentir que estes so justos e suficientes;
condies de venda referem-se s formas de pagamento e s ga-
rantias concedidas pelo produtor. A maioria dos fabricantes oferece
a seus distribuidores descontos para pagamentos vista, que podem
ser ressarcidos das dedues de preos e dos produtos defeituosos
35
devolvidos. Uma garantia que proteja contra as redues de preos,

induz o distribuidor a comprar quantidades maiores;
direitos de exclusividade constituem um dos elementos do com-
posto de relaes comerciais. Os distribuidores desejam saber onde o
fabricante vai nomear outros distribuidores. Eles tambm gostariam
de receber crdito ilimitado para todas as vendas efetuadas em seu
territrio, faam ou no diretamente a venda;
servios e responsabilidades mtuos devem ser cuidadosamente
definidos, principamente nos canais franqueados e junto a distribuido-
res exclusivos. Por exemplo, a rede McDonalds fornece franquias para
construo, apoio promocional, sistema de controle, treinamento, assis-
tncia administrativa e tcnica. Por sua vez, espera-se que os franquea-
dos satisfaam os padres da empresa a respeito de instalaes fsicas,
cooperao com novas campanhas promocionais, fornecimento das in-
formaes solicitadas e compra de produtos alimentcios especificados.
Principais alternativas de canal

Podemos supor que um novo fabricante na rea de alimentos identificou
vrias alternativas de canal e deseja determinar a melhor escolha. Cada alter-
nativa precisa ser avaliada em relao aos critrios econmicos, de controle e
de adaptao. Ele est tentando decidir entre duas alternativas:
contratar 20 novos vendedores diretamente administrados pela fbrica
para trabalhar na regio metropolitana da cidade de So Paulo. Esses
vendedores receberiam salrio fixo mais comisso sobre as vendas;
contratar o servio de um escritrio de distribuio para visitar os
clientes. O escritrio possui 60 vendedores que seriam pagos base
da comisso de vendas.
Critrio econmico cada alternativa de canal produzir um nvel de
vendas e custos diferentes. A primeira questo a ser levantada se um au-
mento de vendas ser produzido pela fora de vendas da empresa ou por
um distribuidor. A maioria dos gestores acredita que uma fora de vendas
da prpria empresa vender mais. Os vendedores da empresa concentram
totalmente seus esforos nos produtos da empresa; so especialmente
treinados para vender um produto especfico; so mais agressivos porque
o futuro deles depende do sucesso da empresa; so bem-sucedidos por-
que muitos clientes preferem comprar diretamente da empresa.
36
Entretanto, o distribuidor pode vender muito mais rpido do que a fora de

vendas da prpria empresa. Primeiro, ele trabalha com 60 vendedores e no
20. Segundo, ele pode ser to agressivo quanto fora de vendas direta, de-
pendendo da comisso que a empresa esteja disposta a pagar. Terceiro, alguns
clientes preferem tratar com distribuidores que representam diversas empre-
sas (j possuem cadastro de compras e seu valor mnimo de compras garante
diversos produtos de diversos fabricantes) do que com vendedores diretos das
empresas. Quarto, o escritrio faz contatos extensivos e conhece muito bem
o mercado, enquanto os vendedores de uma empresa precisam comear do
zero, o que seria, oneroso, alm de se tratar de uma tarefa de longo prazo.
A prxima etapa ser estimar os custos de vender diferentes volumes por

meio de cada canal. As previses de custos so mostradas na figura 3. Os custos
fixos iniciais de optar-se por um distribuidor so menores do que aqueles en-
volvidos na abertura de uma equipe de vendas prpria. Entretanto, esses custos
aumentam em um distribuidor porque seus vendedores recebem comisso
maior do que os vendedores da empresa. Finalmente a ltima etapa consiste
em comparar as vendas e os custos. Como a figura 3 mostra, h um nvel de
venda (S) no qual os custos de venda so os mesmos nas duas opes.
(KOTLER, 1998, p. 477)

CUSTO DE VENDAS ($)
VENDA DO
DISTRIBUIDOR
FORA DE VENDA
DA EMPRESA
(S)
NVEL DE VENDAS ($)
Figura 3 Grfico do ponto de equilbrio para a escolha entre a fora
de vendas prpria da empresa e um distribuidor.
O distribuidor deve ser o canal de venda preferido pelos gestores para qual-
quer volume de venda abaixo de (S), e a utilizao de vendedores prprios
deve ser a preferida para o volume de vendas ser qualquer valor acima de (S).
No surpresa que os distribuidores so usados por empresas menores ou por
grandes empresas em territrios limitados, quando o volume for muito abaixo
para justificar a presena de uma equipe de vendas da prpria empresa.
Critrio de controle a avaliao de canal deve ser ampliada para incluir
assuntos referentes a controle. A utilizao de um distribuidor enfrenta o
37
problema de controle. Trata-se de uma empresa independente que pro-

cura maximizar seu lucro. O distribuidor pode concentrar seu vendedor
em clientes que compram mais, no necessariamente para vender os
produtos de um fabricante especfico. Alm disso, pode no dominar os
detalhes tcnicos dos produtos da empresa ou no trabalhar eficiente-
mente com seus materiais promocionais.
Critrio de adaptao para desenvolver um canal, seus participantes
devem assumir um grau de compromisso entre si, por determinado pe-
rodo de tempo. Todavia, esse compromisso leva invariavelmente a uma
reduo das condies do fabricante responder a um mercado em mu-
dana. Em um mercado voltil ou com produtos incertos, o fabricante
precisa buscar estruturas e polticas de canal que maximizem o controle
e as condies de uma rpida mudana na estratgia de marketing.
Ambiente competitivo
Rosenbloom (2002, p. 89) afirma que a concorrncia sempre foi um fato crti-
co a ser considerado por todos os membros do canal de marketing. Isso passou
a ser ainda mais verdadeiro nos ltimos anos, quando a concorrncia tornou-se
global. J no mais realidade para as empresas preocupar-se somente com
os rivais dentro da fronteira de seu pas. Alm dessa preocupao, elas preci-
sam prestar muita ateno aos concorrentes existentes e emergentes em todo
mundo. O termo global deixou h tempos de ser apenas um jargo na rea de
negcios e hoje representa a realidade de mercado na maioria dos setores.
Tipos de concorrncia
Junto com o escopo de competio ampliado, os gestores tambm devem
considerar os principais tipos de concorrncia que podem afetar a estratgia
de canal. Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes:
concorrncia horizontal;
concorrncia intertipos;
concorrncia vertical;
concorrncia entre sistemas de canal.
Concorrncia horizontal
a concorrncia entre empresas de um mesmo tipo; por exemplo, um
fabricante de automveis versus outro fabricante de automveis, um ataca-
38
dista de material eltrico versus outro atacadista de material eltrico, ou um

supermercado (varejo) versus outro supermercado. Veja a figura 4, onde:
F= Fabricante, A = Atacadista e V = Varejista.
(ROSENBLOOM, 2002, p. 88)

CONCORRNCIA
HORIZONTAL
FABRICANTE
A A
V V
Figura 4 Concorrn-
cia horizontal.
Concorrncia intertipos

CONCORRNCIA INTERTIPOS
FABRICANTE
ATACADISTAS AGENTES
TRADICIONAIS CORRETORES
VAREJO DE LOJAS DE
DESCONTOS DEPARTAMENTOS
Figura 5 Concorrncia intertipos.
a concorrncia entre diferentes tipos de empresas no mesmo nvel do

canal; por exemplo, a loja de descontos versus lojas de departamentos ou
o atacadista tradicional versus os agentes corretores, veja figura 5. A evolu-
o da estrutura competitiva no setor de material de escritrio mostra como
a concorrncia intertipos pode transformar drasticamente o marketing. O
setor de material de escritrios vinha mantendo sua estrutura tradicional por
dcadas; os fabricantes vendiam a grandes atacadistas, que ento vendiam
a varejistas locais, que, por sua vez, vendiam para empresas e consumido-
res finais. O surgimento de hipermercado de material de escritrio, origi-
nado pela Staples nos Estados Unidos e pela Kalunga no Brasil, mudou tudo
isso. Criados dos grandes supermercados e lojas de utilidades domsticas,
os hipermercados de material de escritrios oferecem ampla variedade de
produtos em enormes estabelecimentos, abertos por muitas horas e ofere-
39
cendo preos mais baixos que a prtica de mercado. medida que forem
surgindo mais e mais hipermercados de material de escritrio, as pequenas
lojas de artigos de papelaria da vizinhana (bem como, a estrutura de canal
que as abastecia) praticamente desaparecero. Claramente na concorrncia,
intertipos entre papelarias tradicionais e hipermercados de material de escri-
trio, os grandes superam os menores.
Concorrncia vertical
Refere-se concorrncia entre membros em diferentes nveis de canal,
como entre varejistas e atacadistas, entre atacadistas e fabricante, ou
entre fabricante e varejista, veja a figura 6. Um bom exemplo o mercado
americano de calas jeans, um mercado que representa aproximadamente
10,6 bilhes de dlares ao ano. As calas tradicionais que dominaram o
mercado por dcadas como a Levis, Lee e Wrangler comearam a competir
com as marcas das prprias lojas como Gap e Sears. Usando campanhas de
marketing com bandas de rock famosas, web sites e figuras provocantes,
os varejistas j capturaram 25% do mercado com suas marcas prprias. Os
varejistas adoram vender suas marcas prprias, no somente porque as
margens brutas so maiores, mas tambm porque podem controlar seu
prprio destino em vez de estarem submetidos aos fabricantes poderosos.
CONCORRNCIA
VERTICAL
Figura 6 Concorrn-
cia vertical.
Na medida em que se intensifica a disputa entre fabricante e varejistas

pelo mercado, essa concorrncia vertical pode tornar-se um conflito verti-
cal, no qual um membro do canal atua diretamente para impedir que outro
membro alcance seus objetivos.
Concorrncia entre sistemas de canal

Refere-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros, (veja
figura 6). Para que um canal possa competir como se fosse uma s unidade,
40
ele precisa ser uma organizao coesa e ordenada. Tais canais, vm sendo
chamados de sistemas verticais de marketing e so classificados por trs
tipos: corporativo, contratual e administrativo.
Nos canais corporativos as instalaes de fabricao e comercializao per-

tencem mesma empresa, podemos citar as empresas de telefonia que alm
de fazer a instalao so donas ainda da maioria das lojas. No canal contra-
tual, membros do canal independentes entre si fabricantes, atacadistas e
varejistas so ligados por um acordo contratual formal. Cadeias voluntrias
promovidas pelo atacadista, cooperativas de varejistas e sistemas de franquia
so as trs principais formas de sistemas verticais de marketing. Sistemas de
canal administrados resultam em forte domnio de um dos membros do canal
(frequentemente, um fabricante) sobre os demais membros. Essa posio
privilegiada funo da alavancagem que o membro dominante consegue
alcanar a partir de um monoplio de oferta, forte aceitao de seus produtos
pelos consumidores etc.
COMPETIO ENTRE (ROSENBLOOM, 2002, p. 88)

SISTEMAS DE CANAL
F F
A A
V V
Figura 7 Concorrncia
entre sistemas de canal.
Embora existam poucos dados precisos, em geral, reconhece-se que sis-

temas verticais de marketing cresceram drasticamente nas ltimas dcadas,
com maior crescimento ocorrendo entre sistemas contratuais, particularmen-
te franquias. Na medida em que esses sistemas verticais de marketing vo con-
quistando parcelas cada vez maiores do sistema total de distribuio, de se
esperar que tambm cresa o grau de concorrncia entre sistemas de canal.
A partir da discusso precedente, podemos ver que os gestores de canal

enfrentam um ambiente competitivo bastante complexo. Eles precisam
no somente pensar na concorrncia sob ampla perspectiva global, como
tambm tm que se preocupar com a concorrncia horizontal, intertipos,
vertical e entre sistemas de canal. Felizmente improvvel que enfrentem
todos esses tipos de concorrncia ao mesmo tempo. Entretanto, devem estar
41
suficientemente familiarizados com os quatro tipos para serem capazes de

reconhec-los e distinguir entre eles.
Os novos canais esto calibrando

ou esvaziando as vendas da Goodyear?
(ETZEL; WALKER; STANTON, 2002)
No incio desta dcada, a Goodyear Tire and Rubber Co. teve um srio proble-
ma. A forma como esse fabricante distribua sua linha de pneus no estava em
sintonia com os desejos de boa parte do mercado comprador desse produto. At
mesmo o presidente da Goodyear admitiu: Muitas pessoas nos dizem que no
cmodo comprar produtos Goodyear porque no existe um ponto de venda no
lugar em que elas preferem fazer compras.
Um nmero cada vez maior de consumidores quer comprar pneus em
pontos de venda que apresentam diversas marcas com desconto ou em clubes
de depsito que oferecem poucas marcas, mas do descontos ainda maiores.
A Goodyear, ao contrrio, vendia seus pneus apenas por meio de suas pr-
prias lojas ou revendedores independentes representantes de seus produtos.
Essa empresa tambm teve outros problemas, como o pequeno nmero de
novos produtos. Durante um perodo de quatro anos, a Goodyear perdeu trs
valiosos pontos porcentuais de sua participao no mercado de pneus auto-
motivos de reposio. A Michelin francesa e a Bridgestone do Japo ganha-
ram, s custas desse fabricante norte-americano.
Alm disso, os revendedores independentes que dependiam dos produtos
Goodyear no estavam indo bem. Os consumidores queriam poder escolher
entre uma ampla variedade de preo, mas a Goodyear foi lenta ao dar uma respos-
ta a esses desejos do mercado. Consequentemente, os revendedores Goodyear
perderam vendas para os concorrentes. Com atraso, essa empresa forneceu aos
revendedores as linhas mais baratas, All-American Decathlon e Concorde.
Por fim, a Goodyear tomou uma medida audaciosa para alcanar consumi-
dores a empresa acertou a venda de sete linhas de pneus por meio da Sears.
As marcas Goodyear fornecidas Sears incluram os populares Arriva, Eagle
GT e Wrangler HT. Esse foi um passo lgico para a Goodyear, j que a Sears
vende mais pneus que qualquer outro varejista.
42
Ao mesmo tempo, a Goodyear tentou fortalecer outros elementos de seu

mix de marketing. Novos pneus foram lanados mais rapidamente. A principal
inovao foi o Aquatred, que supostamente oferece melhor trao em pistas
molhadas. Esse fabricante tambm reforou seu oramento publicitrio, para
melhor promover seu crescente nmero de linhas de pneus.
Os primeiros resultados financeiros que se seguiram a essas mudanas ra-
dicais na distribuio da Goodyear foram promissores. Em especial, sua par-
ticipao no mercado foi recuperada. Entusiasmada, a empresa continuou a
expandir sua distribuio, fazendo acordos com a Wal-Mart e Discount Tire
para a venda de seus pneus. Em 1995, a Goodyear foi escolhida para ser for-
necedora exclusiva de mais de 800 Penske Auto Centers, localizados em lojas
Kmart em todo o pas.
Ainda assim, o caminho seguido pela Goodyear teve seus percalos.
Muitos de seus antigos representantes sentiram-se descontentes ou relega-
dos a segundo plano ou ambos quando esse fabricante expandiu seus
canais de distribuio para incluir a Sears e outros pontos de venda. Alguns
deles ainda se sentem descontentes por terem perdido seu direito exclusivo
s famosas marcas da Goodyear. Outros acreditam que foram prejudicados
pela concorrncia de preos que foi adicionada. Como explicou um reven-
dedor independente: Para ser competitivo (com a Sears) precisamos baixar
nossas margens e gastar mais para promover os produtos. Em consequncia,
ganhamos menos com a Goodyear.
1. Nas decises de projeto de canal h a seguinte afirmao: [...] a deci-
so sobre a escolha dos melhores canais pode no ser o problema para
um fabricante. O problema pode ser convencer alguns intermedirios
disponveis a trabalhar com sua linha de produtos. O que exatamente
essa frase quer dizer?
2. Por que importante avaliar e entender a motivao dos consumido-

res aos canais de marketing?
3. Explique a diferena entre concorrncia horizontal e concorrncia en-

tre sistemas de canal?
43
Implementao de canais
Todas as empresas devem ter intermedirios em canais de marketing ou

podem optar pela venda direta? Essa geralmente a pergunta que muitos
empresrios e especialistas se fazem diante de uma deciso estratgica. Este
captulo tem como objetivo contribuir para o aprofundamento do tema e
ainda colocar luz sobre como selecionar, motivar e avaliar os intermedirios
dos canais de marketing. Finalmente ser demonstrado que os canais podem
ser modificados ao longo do tempo, seja pelo ciclo de vida do produto ou
por vrios fatores que sero exemplificados.
Decidindo sobre intermedirios

A pergunta sobre utilizar intermedirios ou no, nos faz pensar sobre
como os usurios finais do canal preferem comprar o produto (ou a linha de
produtos). Em particular, se a demanda por prestao de servios em termos
de sortimento e variedade for baixa, isso implica que os usurios finais esto
dispostos a procurar pelo produto e compr-lo isolado de outros produtos. A
figura 1 ilustra essa situao. Para imaginar dois polos opostos, considere um
consumidor que compra p de caf para seu desjejum em contraposio a
um consumidor que compra uma pequena estatueta para sua coleo.
No primeiro caso, a maioria dos consumidores tem uma alta demanda

por sortimento e variedade, no vo procurar o produto em loja especializa-
da somente em caf ou por meio de catlogos, na verdade os consumidores
querem comprar o caf juntamente com outros produtos como leite, man-
teiga, requeijo etc., neste exemplo, uma empresa de caf teria dificuldades
em oferecer o produto diretamente, sem uma linha completa ao consumi-
dor. Em contraposio, como o comprador da estatueta a comprou para sua
coleo, sabe exatamente o que quer, a variedade de produtos oferecida no
varejo muito menos relevante. A empresa que vende estatuetas poderia,
portanto, optar em vender diretamente para o colecionador, sem precisar

oferecer uma ampla linha de objetos para coleo.
Se o fabricante no tiver uma linha de produtos suficientemente ampla

em relao s demandas por sortimento e variedade dos usurios finais,
essa necessidade pode aumentar os custos de venda direta, tornando-as
uma proposta sem atrativos. Em seguida, para julgar se deve utilizar inter-
medirios, o fabricante deve resolver se de fato tem capacidade necessria
para vender diretamente e para isso ele deve verificar se pode desempenhar
todos os fluxos de canal necessrios para gerar as prestaes de servio exi-
gidas pelos usurios finais, isso incluiria:
administrar suas prprias instalaes de armazenagem (se o produto

fsico, sendo vendido, precisar ser armazenado entre o momento de
produo e o momento de venda);
empregar sua prpria fora de vendas;
criar ou promover suas prprias propagandas e aes promocionais;
manter equipe prpria, programas e sistemas para servios de pr e

ps-venda;
recursos financeiros suficientes para manter estoque no vendido e po-

der oferecer condies de pagamento relevantes aos usurios finais;
utilizar o prprio servio de pedidos, pagamentos e logstica.
A extenso dessa lista sugere que o conceito de venda direta de fato tem
pouca probabilidade de ser a principal opo de muitos fabricantes. Mesmo
os que dizem que vendem diretamente podem estar utilizando alguns inter-
medirios para ajud-los a desempenhar alguns luxos de canal selecionados,
enquanto o fabricante controla a maioria das atividades bsicas do canal de
marketing.
46
Implementao de canais de distribuio e sua avaliao
(COUGHLAN et al., 2002, p. 103)

Utilizar intermedirios?
A demanda por sortimento/variedade baixa?
Temos capacidade para vender diretamente?
Um membro independente de canal pode desempenhar
fluxo(s) a custo mais baixo?
Qual o valor colocado no controle dos processos?
No Sim
Vender diretamente Que tipo(s) de intermedirio(s) se deve utilizar?
Intermedirios no varejistas Intermedirios varejistas

Quais so os fluxos de canal Que fluxo(s) o varejista precisa
que desejamos terceirizar? desempenhar?
Quem est disposto e disponvel Quais varejistas esto dispostos
no mercado-alvo para desempe- e disponveis no mercado-alvo
nhar os fluxos almejados? para desempenhar os fluxos al-
H valor sinrgico na atribuio mejados?
de fluxos mltiplos para um in- Como os usurios finais com-
termedirio? pram atualmente esta categoria?
Que intermedirio(s) especfico(s) se deve(m) utilizar?

Qual o custo de se usar um intermedirio varejista?
Quem tem probabilidade de ser o parceiro de canal mais comprometido
e cooperativo para desempenhar cada fluxo almejado?
Criar estrutura de canal

Figura 1 Processo decisrio: quem deveria ser membro do canal.
Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a prxima per-

gunta se algum parceiro independente poderia desempenhar um ou mais
fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e, finalmente, supondo que
ele tenha a capacidade de vender diretamente e que seus usurios finais es-
tejam dispostos a comprar diretamente, o fabricante que est na dvida se
utiliza ou no intermedirios tem de resolver qual a importncia de se con-
trolar o canal. O fabricante deve conhecer qual seria o impacto na satisfao
do usurio final, caso o desempenho do intermedirio seja insatisfatrio.
47
Uma vez que se tomou a deciso de se utilizar intermedirios, o fabricante

precisa resolver que tipos de intermedirios ele deve utilizar. Podem-se utili-
zar intermedirios varejistas e no varejistas. Algumas perguntas so comuns
deciso de acrescentar um intermedirio no varejista ou um intermedirio
varejista. Uma delas : Qual fluxo ou quais fluxos de canal devem ser desem-
penhados por esse intermedirio para atender s demandas por prestao
de servio dos usurios finais? Por exemplo, se for importante ter produto
estocado em uma rea de mercado nos armazns de um intermedirio (isto
, o intermedirio deve desempenhar o fluxo de posse fsica para atender s
demandas por convenincia espacial), um representante de venda no uma
boa opo, porque geralmente no mantm estoque. Por outro lado, supo-
nha que os usurios finais valorizem as informaes dadas aos clientes mais
do que a convenincia espacial. Dessa forma, o fluxo de promoo, represen-
tado pelo esforo de venda, o insumo fundamental, e no a posse fsica e a
estocagem.O produtor pode, ento, optar por um distribuidor e no por uma
fora de vendas formada por funcionrios e ser capaz de atender muito bem
s demandas por prestao de servios. A figura 1 lista outras possibilidades
de tipos de intermedirios capazes de desempenhar determinados fluxos.
Outra pergunta chave saber que parceiros no varejistas e varejistas esto
dispostos e disponveis para participar dos esforos do fabricante.
Mas, alm dessas perguntas comuns, uma que bastante adequada para
a deciso de se utilizar ou no intermedirio no varejista se h sinergias
na utilizao de mais de um fluxo para um nico intermedirio. Pense na
questo de transportar o produto de caminho da fbrica at a localizao
do comprador. Em geral, os produtores utilizam empresas independentes de
carga para transportar o produto, terceirizando dessa maneira, a posse fsica
do produto para o caminhoneiro. No obstante, cada vez mais transporta-
doras querem que suas empresas desempenhem vrias funes logsticas
integradas, no apenas a poro de transporte do fluxo de posse fsica.
Ao pensar na possibilidade de utilizar intermedirios varejistas, a pergun-

ta que deve ser feita como os usurios finais realmente compram o produ-
to. possvel ensinar os usurios finais a comprar por meio de novos pontos
de revenda no varejo, levando em considerao os esforos promocionais e
educacionais suficientes, mas pode ser mais fcil combinar o produto ao tipo
de ponto de revenda ao qual os usurios finais estejam habituados. Alm
disso, certos tipos de pontos de revenda varejista tm determinadas conota-
es, que podem ou no combinar com o posicionamento geral no mercado
que o fabricante procura para o produto.
48
A ltima questo, e a mais especfica, a ser resolvida para responder per-

gunta sobre quem deve estar no canal de marketing : Qual intermedirio
ou quais intermedirios especficos devem ser escolhidos dentre as opes
disponveis, considerando a escolha de se utilizar um determinado tipo de
intermedirio?
Quanto considerao sobre o tipo de intermedirio a ser utilizado, a

identidade especfica do intermedirio utilizado deve se basear em uma
combinao de fatores de eficincia e coordenao. Por exemplo, entre os
intermedirios disponveis, um fabricante pode escolher aquele menos caro
para ser incorporado ao canal. s vezes, isso at significa utilizar a fora de
vendas e as aptides e distribuio de outro fabricante, um relacionamento
denominado transporte em carreta (do ingls piggybacking). Em um canal
de transporte em carreta, o motorista a empresa que fabrica o produto e
que precisa de distribuio. A transportadora outro fabricante com exces-
so de capacidade em seu sistema de produo podendo inserir o produto
do motorista. O benefcio para ele evitar o custo de contratar uma grande
fora de vendas composta por funcionrios. O benefcio para a transporta-
dora o pagamento recebido por transportar o produto do motorista, junto
com as sinergias que resultam de acrescentar um produto complementar
sua linha. Desse modo, os custos totais do canal so menores do que seriam
se o fabricante vendesse diretamente.
Em suma, todos os nveis de tomada de deciso sobre fazer parte do

canal giram em torno de trs fatores bsicos: questes por parte de deman-
da, questes por parte de oferta ou questes de eficincia e questes de
coordenao. Esses mesmos tipos de fatores tambm fazem parte da res-
posta para outras perguntas de estrutura de canal sobre o nmero ideal de
membros em um determinado nvel do canal.
Selecionando membros do canal

As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada
um de seus canais. Afinal, para os clientes os canais so a empresa. Imagine a
impresso que os clientes teriam do McDonalds, da loja Ellus ou de uma con-
cessionria de veculos Volkswagen se um ou mais dos seus pontos de venda
parecessem continuamente sujos, desagradveis ou com pssimo atendi-
mento. Para avaliar a seleo de membros do canal, os fabricantes devem
determinar as caractersticas do intermedirio ideal. Eles precisam avaliar o
49
tempo de experincia no negcio, outras linhas vendidas, o histrico de cres-

cimento e de lucro, a capacidade de cooperao e sua reputao no mercado.
Em muitos casos esses dois ltimos itens so ainda mais valorizados que a
prpria experincia no mercado. Se os intermedirios forem representantes,
os fabricantes devem avaliar o nmero de outras linhas vendidas, assim como
o tamanho e qualidade da fora de vendas. Se forem lojas de departamentos
que desejam distribuio exclusiva, o fabricante precisa avaliar os locais que
elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e tipo de clientela.
De acordo com Kotler (1998, p. 476) os fabricantes variam em relao a

sua habilidade de atrair intermedirios qualificados para o canal escolhido.
Alguns deles no tm dificuldades para recrutar intermedirios. A Toyota,
por exemplo, estava em condies de atrair muitos novos revendedores para
1
A Lexus a diviso o novo carro Lexus1. Em alguns casos, a promessa de distribuio exclusiva
de veculos de luxo da
Toyota. Desde sua criao ou seletiva atrair grande nmero de candidatos. Em outro extremo esto
em 1989 goza de reputa-
o bastante positiva em
funo da qualidade de
os fabricantes que tm dificuldades para atrair intermedirios qualificados.
seus produtos. Quando a Polaroid comeou suas atividades, no pde vender suas cmeras
em lojas de equipamentos fotogrficos e foi forada a usar lojas de varejo em
massa. Normalmente os pequenos fabricantes de produtos alimentcios en-
contram dificuldades em vender para as redes de supermercados. Frequen-
temente, os fabricantes de equipamentos enfrentam muitos problemas para
encontrar distribuidores e revendedores qualificados, consideremos o que
ocorreu com a Epson.
2
BRAGG, Arthur: Under-
cover recruiting: Epson
Case Epson2
Americas sly distribuidor
switch. Sales and Marke-
ting Management, p. A Epson Corporation do Japo, lder na fabricao de impressoras para
45-49, 11 mar. 1995. In:
KOTLER, Philip. Adminis- computadores, pretendia expandir sua linha de produtos que inclua com-
trao de Marketing. 5.
ed. So Paulo: Atlas, 1998, putadores. Insatisfeita com seus distribuidores atuais e no acreditando em
p. 477.
sua capacidade de vender para novos estabelecimentos de varejo, o diretor
geral da empresa, Jack Whalen, decidiu, silenciosamente, recrutar novos dis-
tribuidores para substituir os existentes. Whalen contratou a Hergenrather &
Company, empresa de recrutamento, e deu-lhes a seguinte instruo:
procure candidatos que tenham experincia em distribuio (ou seja,

da fbrica para o distribuidor e revendedor) na venda de televisores,
refrigeradores etc.
os candidatos tm que estar capacitados e dispostos a estabelecer

suas prprias distribuidoras.
50
oferea a eles um salrio fixo anual de $80 mil mais comisso e $375
mil para ajud-los a estabelecer o negcio; cada um dever entrar com
$25 mil para integralizar o capital do empreendimento.
devero vender apenas os produtos Epson, mas estaro livres para ven-
der softwares de outras empresas. Cada distribuidor contratar um ge-
rente de treinamento e instalar um centro de servios bem equipado.
A empresa de recrutamento enfrentou dificuldades para encontrar can-

didatos qualificados e motivados. Os anncios veiculados no jornal (que no
mencionava o nome da empresa) atraram 1700 candidatos, a maioria pes-
soas sem qualificao procura de emprego. Depois, a empresa utilizou as
Pginas Amarelas para levantar o nome dos distribuidores existentes e tele-
fonou para os gerentes de segunda linha. Marcou entrevistas e, aps muito
trabalho, formou uma lista de indivduos altamente qualificados. Whalen
entrevistou-os e escolheu os 12 candidatos mais qualificados para suas 12
reas de distribuio.
A etapa final era despedir os atuais distribuidores da Epson. Eles no

tinham ideia do que estava ocorrendo, uma vez que o recrutamento fora
conduzido em segredo. Jack Whalen deu-lhes o prazo de 90 dias para o
desligamento. Esses distribuidores ficaram chocados, uma vez que eram os
primeiros representantes da empresa e trabalhavam sem contrato. Whalen
sabia que eles no tinham condies de trabalhar com a nova linha de com-
putadores da empresa; por isso no viu outra sada seno despedi-los.
Motivando intermedirios
Os intermedirios devem ser continuamente motivados a executar melhor
o trabalho. As condies que o levam a fazer parte do canal fornecem alguma
motivao. Mas ela deve ser complementada por treinamentos, superviso e
estmulo. O fabricante no deve apenas vender por meio de intermedirios,
mas vender para eles. Por exemplo, os programas de incentivos a revendedo-
res podem servir de poderosos motivadores.
Estimular os participantes de canal para um desempenho elevado deve co-

mear com a compreenso dos desejos e necessidade desses intermedirios,
afinal eles podem visar um relacionamento baseado na cooperao, parceria
ou programao de distribuio. A maioria dos fabricantes v como principal
desafio a tarefa de obter cooperao dos intermedirios. Para obt-la frequen-
51
temente, usam motivadores positivos, como margens maiores, condies

especiais, prmios, propagandas cooperadas, oferecimento de displays e con-
cursos de vendas. Por vezes so obrigados a aplicar sanes negativas como
ameaas de reduo de margens, atraso nas entregas ou interrupo do rela-
cionamento. A desvantagem desta abordagem que o fabricante aplica moti-
vadores diversos baseados na simples ideia de estmulo-resposta. Muitos dos
programas realizados consistem em acordos comerciais improvisados, con-
cursos de vendas sem qualquer inspirao e estrutura simplista de descontos.
Os fabricantes que possuem programas mais sofisticados tentam forjar

uma parceria de longo prazo com seus distribuidores. O fabricante desenvol-
ve um sentido claro do que desejam dos mesmos em termos de cobertura
de mercado, nveis de estoque, desenvolvimento de marketing, informaes
contbeis, orientao tcnica, servios e informaes de marketing. O fabri-
cante, portanto, espera que o distribuidor concorde com essas polticas para
que possa introduzir um plano de compensao funcional. Por exemplo,
uma empresa de suprimentos odontolgicos, em vez de entregar a seus dis-
tribuidores uma comisso direta de 35% sobre as vendas, remunera-os com
20% pelo trabalho bsico de vendas, 5% para manterem um estoque duran-
te 60 dias, 5% para o pagamento pontual das faturas e 5% pelas informaes
de compras dos clientes.
A forma mais avanada de relacionamento fornecedor/distribuidor

a programao de distribuio, que consiste em um sistema vertical de
marketing, elaborado com planejamento e administrado profissionalmente e
que incorpora as necessidades tanto do fabricante quanto dos distribuidores.
O fabricante estabelece um departamento dentro da empresa denominado
planejamento de relaes com os distribuidores, com a tarefa de identificar
as necessidades dos mesmos em desenvolver programas de merchandising
para ajud-los a operar da melhor forma possvel. Esse departamento e os
distribuidores trabalham em conjunto no planejamento de metas de quotas
de vendas, nveis de estoque, plano de exposio de produtos, necessidades
de treinamento de vendedores e planos de propaganda e promoo. O
propsito fazer com que os distribuidores abandonem a ideia de que so
agentes de compras dos clientes (por meio de negociao rigorosa com o
fabricante) e passe a pensar como agentes de vendas do fabricante, que
ganham dinheiro por fazerem parte de um sofisticado sistema vertical de
marketing.
52
Avaliando intermedirios
De forma peridica, o fabricante deve avaliar o desempenho dos inter-
medirios em relao a padres como cumprimento das quotas de vendas,
nveis mdios de inventrio, tempo de entrega aos consumidores, tratamen-
to dado s mercadorias perdidas e danificadas, cooperao em programas
promocionais de treinamento. Em determinado momento ele acabar con-
cluindo que est concedendo muito pelo que seus intermedirios esto
realmente fazendo. Um fabricante descobriu que estava compensando um
distribuidor pela estocagem de produtos em seu armazm, mas os estoques
estavam realmente sendo guardados em um armazm pblico.
Os fabricantes devem estabelecer descontos funcionais para beneficiar os

intermedirios conforme o desempenho e o nvel de servio prestado aos con-
sumidores. Aqueles cujo desempenho estiver abaixo de determinados padres
precisam ser orientados, retreinados ou remotivados. Entretanto, se no me-
lhorarem o padro, a melhor soluo possivelmente ser romper e deslig-los.
Modificao de canais
Um fabricante deve ir alm de planejar um bom sistema de canal e coloc-lo
em funcionamento. O sistema exigir modificaes peridicas para atender s
novas condies de mercado. As modificaes tornam-se necessrias quando
os padres de compra dos consumidores mudam, o mercado cresce, o produto
fica maduro, surgem novos concorrentes, novos canais de distribuio inova-
dores e o produto move-se para os estgios posteriores de seu ciclo de vida.
(KOTLER, 1998, P. 481. Adaptado)
Maturidade Crescimento
Microcomputadores: Microcomputado-
Taxa de crescimento de mercado
revendedores de res: revendedores

Alto massa. especializados.
Roupas: revendedo- Roupas: lojas de de-
res de massa. partamentos.
Declnio
Introdutrio
Microcomputadores:
Microcomputadores:
Baixo mala direta.
lojas especializadas.
Roupas: lojas de liqui-
Roupas: butiques.
dao.
Baixo Alto
Valor agregado por canal
Figura 2 Valor agregado por canal e taxa de crescimento de mer-
cado.
53
Nenhum canal de marketing pode permanecer competitivamente domi-

nante em todo o ciclo de vida do produto. Os adotantes imediatos podem
estar dispostos a pagar mais para canais de alto valor agregado, mas os com-
pradores tardios procuraro canais de preos mais baixos. Assim as pequenas
copiadoras de escritrio foram vendidas pelos vendedores de equipamen-
tos de escritrio, varejos de venda em massa e, agora por empresas de mala
3
Mala direta pode ser con- direta3. As seguradoras que persistem em usar corretores independentes e
siderada a venda por cat-
logo, principalmente, atra- empresas e montadoras de automveis que usam concessionrias indepen-
vs do correio postal, onde
no h presena fsica do dentes enfrentaro forte concorrncia de novos canais de custo mais baixo,
vendedor, muitas vezes
em virtude da no neces-
sidade de esclarecimentos
e sua relutncia em mudar pode ser fatal a longo prazo.
do produto a ser vendido,
j que muitas vezes a pr-
pria mala direta consegue
Miland Lele4 desenvolveu a figura 2 para demonstrar como os canais de
esses esclarecimentos.
marketing mudaram para a venda de microcomputadores e roupas de grife
4
dos diferentes estgios de ciclo de vida do produto.
LELE, Miland M. Creating
Strategic Leverage. New
York: Jonh Wiley, 1992, p.
249-251. In: KOTLER, 1998,
Estgio introdutrio. Novos produtos e modas tendem a entrar radi-
p. 481. calmente no mercado por meio de canais especializados (como lojas
de produtos de informtica ou butiques) que identificam tendncias e
atraem adotantes imediatos.
Estgio e crescimento rpido. medida que o interesse dos comprado-

res cresce, aparecem canais que vendem em maior volume (cadeias de
lojas especializadas, lojas de departamentos) que oferecem servios,
mas no nos nveis prestados pelos canais anteriores.
Estgio de maturidade. Com a queda do crescimento do nmero de

consumidores, alguns concorrentes transferem seus produtos para ca-
nais de custos mais baixos (lojas de venda em massa).
Estgio de declnio. No incio do declnio, canais de custos ainda mais bai-

xos aparecem (empresas de venda pelo correio, lojas de liquidaes).
Os canais dos estgios iniciais enfrentam o desafio de criar mercado; seus

custos so elevados porque devem procurar e educar os compradores. So se-
guidos por canais que expandem o mercado e oferecem servios em nvel ade-
quado. No estgio de maturidade, muitos compradores desejam preos ainda
mais baixos e passam a prestigiar canais que oferecem menor valor agregado.
Finalmente os compradores potenciais remanescentes podem ser atingidos
apenas por canais de preos baixos que oferecem valor agregado ainda menor.
Em mercados competitivos, com barreiras fracas entrada de novos concor-

rentes, a estrutura tima de canal ir, inevitavelmente, mudar no decorrer do
54
tempo. A estrutura de canal no produzir mais servios eficientes a custos his-

toricamente viveis. Como resultado, a estrutura atual mudar, necessariamente,
em direo a uma estrutura tima. Trs nveis de adaptao de canal podem ser
distinguidos, a mudana pode envolver acrscimo ou eliminao de participan-
tes do canal, acrscimo ou eliminao de canais especficos ou desenvolvimento
de uma forma totalmente nova para vender bens em todos os mercados.
Stern et al. (1996, p. 189) desenvolveu um processo em 14 etapas para transfor-

mar um sistema obsoleto de distribuio em um sistema ideal, veja na figura 3.
(STERN et al., 1996, p. 189. Adaptado)

Etapa 1 Etapa 2
Revise os materiais existentes e faa Conhea plenamente o sistema de
pesquisa de canais. distribuio atual.
Etapa 3
Etapa 4
Faa entrevistas e workshops com os
Analise o canal dos concorrentes.
atuais intermedirios.
Etapa 5 Etapa 6
Avalie as oportunidades a curto prazo Desenvolva um plano de ataque a
nos atuais canais existentes. curto prazo.
Etapa 7 Etapa 8
Faa anlise quantitativa de usurios Faa anlise quantitativa das
finais por meio de entrevistas. necessidades dos usurios finais.
Etapa 9
Etapa 10
Analise os padres do setor e os
Desenvolva um sistema de canal ideal.
sistemas atualmente em uso.
Etapa 12
Etapa 11
Faa uma anlise dos hiatos existentes
Projete um sistema realista e fcil de ser
entre o sistema atual, o ideal e o realista
administrado.
fcil administrar.
Etapa 13
Etapa 14
Identifique e desenvolva aes
Projete canais otimizados.
estratgicas.
Figura 3 Etapas na transformao de um sistema obsoleto em um sistema ideal.
O acrscimo ou eliminao de intermedirios especficos exige anlise incre-

mental. Qual seria o lucro da empresa com ou sem determinado intermedirio?
55
A deciso para um fabricante de automveis eliminar um revendedor exigiria

a subtrao de suas venda e a estimativa das possveis perdas ou substituio
dessas vendas por outros distribuidores.
5
A Navistar uma empresa Para exemplificar em dado momento a Navistar5 percebeu que cinco
que produz caminhes da
marca International. Em por cento (5%) de seus revendedores estavam vendendo menos de trs
2002, a fbrica deixou de
produzir no Brasil. ou quatro caminhes por ano. Para a empresa, o custo de atender esses re-
vendedores era maior do que o valor de suas vendas. Contudo, elimin-los
poderia trazer repercusses sobre o sistema como um todo. Os custos de
produo por unidade seriam maiores, porque os custos indiretos seriam
distribudos por menos caminhes; alguns funcionrios e equipamentos fi-
cariam ociosos; alguns negcios nesses mercados iriam para os concorren-
tes; e outros revendedores poderiam ficar inseguros. Alm disso, a Navistar
poderia ficar com pouca representao em mercados menores, seus clientes
antigos deixariam de ser atendidos apropriadamente e haveria menos repre-
sentantes com conhecimento tcnico para atender a base atual de clientes.
Todos esses fatores teriam de ser levados em considerao.
A deciso mais difcil envolve revisar a estratgia global de canal. Os

canais de distribuio tornam-se, rapidamente, fora de moda no decorrer do
tempo. Surge um hiato entre o sistema de distribuio existente e o sistema
ideal que atenderia s necessidades e aos desejos dos consumidores-alvos.
Mudando a estratgia de canais

Fabricante americana de PCs cresceu com a venda direta
a consumidores, mas comea a mudar modelo
A fabricante americana de computadores Dell, especializada na venda

direta ao consumidor, anunciou hoje que vai comear a comercializar suas
mquinas por meio da rede de supermercados Wal-Mart no Brasil e no Mxico.
A Dell j havia fechado uma parceria semelhante com a maior varejista do
mundo em pases como Estados Unidos, Japo e Reino Unido. Em comuni-
cado imprensa, a companhia afirmou que nossos clientes nos solicitaram
canais adicionais para comprar os produtos. Oferecer os computadores no
Wal-Mart um bom exemplo dessa abordagem.
56
O acordo com o Wal-Mart representou um divisor de guas para a empre-

sa, que galgou sua expanso mundial com as vendas por telefone e internet.
Esse modelo lhe permitia muitas vezes oferecer ao consumidor final preos
mais baixos que os concorrentes, j que era economizada a margem de lucro
do varejista.
Em pases como o Brasil, entretanto, a maior parte dos computadores pes-

soais so comprados por pessoas fsicas nas lojas, e no pela internet. Os va-
rejistas costumam oferecer formas de pagamento e facilidades de crdito que
tornam possvel a aquisio de um PC por pessoas de menor renda.
No Brasil, a Dell iniciar nesta semana a venda dos desktops Dimension

E520 e E521 nas lojas Wal-Mart Supercenter, BIG, Hiper Bompreo e Sams
Club. Os computadores de mesa Dimension sero produzidos pela nova fbri-
ca da empresa, em Hortolndia, no interior de So Paulo. A partir de outubro,
os consumidores do Mxico tambm podero adquirir os computadores de
mesa e notebooks nas lojas da rede.
Trs meses do anncio oficial da mudana de canais de venda, a Dell comu-

nicou atravs de um e-mail endereado para a diretoria da companhia em todos
os pases, que a empresa tinha necessidade de iniciativas que aumentassem a
base de clientes e simplificassem a tecnologia para o usurio final. Em particular,
o executivo da Dell, Ron Garriques afirmou que a companhia vai buscar novos
canais de distribuio e modelos de fabricao. O modelo de venda direta
uma revoluo, mas no uma religio, expressou na mensagem.
(Disponvel em: <www.portalexame.com.br>. Acesso em: 17 nov. 2007)
1. Quais fatores uma empresa deve avaliar para empregar a venda direta?
2. Ao pensar na possibilidade de utilizar intermedirios varejistas, por

que importante entender como os usurios finais realmente com-
pram o produto?
3. Por que os intermedirios de canal devem ser continuamente motiva-

dos pelos fabricantes?
57
Poder e conflito
nos canais de distribuio
Independentemente do bom planejamento e administrao do canal,

haver alguns conflitos porque nem sempre os interesses das empresas par-
ticipantes coincidem. O conflito de canal um estado de oposio ou discor-
dncia entre as organizaes que compreendem um canal de marketing. Na
verdade, um certo grau de conflito at um estado desejvel: com o objetivo
de maximizar o desempenho, um canal no pode ser harmonioso demais.
Como os gestores podem reduzir o conflito para criar resultados funcionais
do canal?
Este captulo examina como reconhecer as muitas formas de conflito, in-

cluindo o conflito latente (do qual os membros do canal podem no estar cien-
tes), o conflito percebido, o conflito funcional e o conflito aberto. As partes do
canal conflitante geralmente diagnosticam suas discordncias de maneira im-
precisa. Este captulo apresenta mtodos para ajudar a um terceiro a discernir
a verdadeira natureza e o nvel de conflito em um relacionamento de canal.
O conflito de canal
A palavra conflito deriva do latim confligere, que significa desavena,
choque. Pelo significado cotidiano da palavra, pouco pode ser construtivo
em um conflito. O conflito, assim como o choque, tem conotaes negativas:
disputa, desunio, desarmonia, controvrsia, atrito, hostilidade, antagonis-
mo, luta, batalha... Os muitos sinnimos so carregados de emoo. Em rela-
cionamentos pessoais individuais, o conflito quase sempre visto como algo
a ser evitado, um sinal de problemas.
Com o objetivo de gerenciar canais de marketing, essas interpretaes

cotidianas de conflito devem ser deixadas de lado porque so parciais. O
conflito entre as organizaes que fazem parte do canal deve ser analisado
de modo mais neutro. O conflito em si no negativo nos canais de distribui-
o. Em vez de manter os membros de canal afastados e prejudicando seu
relacionamento, um certo grau de conflito (e algumas formas), na verdade,
fortalecem e aperfeioam um canal. Para entender o porqu, examinemos

qual o significado desse conflito.
O conflito de canal surge quando o comportamento de um membro do canal se ope ao
de sua contraparte de canal. Ele centrado no oponente e direito, e o objetivo buscado
controlado pela contraparte. (COUGHLAN et al., 2002, p. 196)
O conflito de canal acontece quando o membro de um canal v seu par-

ceiro como adversrio ou oponente. A explicao que as partes interde-
pendentes em nveis diferentes do mesmo canal (de baixo para cima e de
cima para baixo) tentam bloquear uma s outras. Em contraste, a competi-
o um comportamento no qual um membro de canal est trabalhando
em funo de um objetivo controlado por um terceiro (como clientes, regu-
ladores ou concorrentes). Partes concorrentes lutam contra obstculos em
seu ambiente, partes conflitantes lutam uma contra a outra.
O conflito implica em uma incompatibilidade de algum nvel. Frequente-

mente, o conflito existe em um nvel to baixo que os membros do canal no
sentem por completo. Esse conflito latente se deve a condies que criaram
desigualdade entre as partes. O conflito latente representa regra nos canais
de marketing. Inevitavelmente, os interesses dos membros de canal se
chocam na medida em que todas as partes buscam seus objetivos distintos,
lutando para aumentar sua autonomia e continuar competindo por recur-
sos limitados. Se cada participante pudesse ignorar os outros, no haveria
conflito latente. Mas as empresas ligadas a um canal so fundamentalmente
interdependentes. Cada membro precisa de todos os outros membros para
atender s demandas por prestao de servio do usurio final e para fazer
isso de maneira econmica.
Essa interdependncia bsica aceita como um fato da vida nos canais

de marketing. As organizaes, ao contrrio da maioria das pessoas, en-
frentam mais conflitos do que podem lidar, levando em conta o tempo e
as habilidades. Para enfrent-los as organizaes concentram a ateno em
apenas alguns dos seus conflitos de cada vez. Muitas vezes aqueles que so
deixados de lado, envolvem seus parceiros de canal. Portanto eles deixam de
levar em conta o conflito latente quando desenvolvem novas iniciativas de
canal e se surpreendem quando encontram oposio para suas sugestes
de aperfeioamento.
O conflito latente surge quando as condies so cercadas para gerar

controvrsia, mas a organizao no percebe. Em contrataste, o conflito
60
percebido acontece quando um membro de canal sente que h algum tipo

de oposio: oposio de pontos de vista, de percepes, de sentimentos,
de interesse ou de intenes. O conflito percebido cognitivo, ou seja, sem
emoo e mental. uma situao de disputa.
Duas organizaes podem perceber que esto em desacordo, mas seus

membros individuais vivenciam pouca emoo com os resultados disso. Eles
podem se descrever como prticos e profissionais, e consideram suas dife-
renas problemas de trabalho. Esse tambm um estado normal dos canais
de marketing e no provoca muito alarde. Na verdade, os membros no des-
creveriam suas transaes como conflitantes, apesar de se oporem umas s
outras, talvez at em questes importantes.
Mas quando h emoes envolvidas, o canal vivencia conflito sentido, ou

conflito afetivo. Nesse estgio, os participantes descrevem seu canal como
conflitante porque os membros da organizao vivenciam emoes nega-
tivas: tenso, ansiedade, raiva, frustrao e hostilidade. Quando o conflito
atinge esse nvel, os membros da organizao comeam a personalizar suas
diferenas. Suas descries de interaes entre suas organizaes comeam
a soar como disputas entre as pessoas (ou seja, eles personificam e depois
caluniam as empresas). As consideraes econmicas desaparecem quando
os antagonistas atribuem caractersticas humanas e motivos pessoais orga-
nizao de canal. Muitas vezes, emoes ligadas a insultos e injustia chegam
a um ponto em que os gerentes recusam opes economicamente sensatas e
prejudicam sua prpria organizao para punir suas contrapartes de canal.
Se no for gerenciado, o conflito sentido pode transformar-se rapidamen-

te em conflito manifesto. Essa posio visvel porque se expressa no com-
portamento. Entre suas organizaes, o conflito manifesto costuma assumir
uma forma de um bloqueio mtuo para iniciativas e retiradas de apoio. Nos
casos piores, um lado tenta sabotar o outro ou se vingar. Fundamentalmen-
te, um lado tenta fazer com que o outro no atinja seus objetivos.
O conflito costuma ser considerado um estado: o nvel de conflito de um

relacionamento de canal avaliado em um processo semelhante a tirar uma
fotografia. Mas o conflito tambm um processo, algo como rodar um filme:
consiste em episdios ou incidentes. A maneira como cada episdio inter-
pretado pelas partes depende da histria de seu relacionamento. Quando os
conflitos sentidos e manifestos substanciais acontecem com frequncia em
um relacionamento de canal, cada novo incidente de conflito ser visto da
61
pior maneira possvel. Motivos malevolentes sero atribudos outra parte

do canal, um grande peso ser dado a um nico incidente e um membro de
canal ficar convencido de que sua contraparte incompetente, tem m-f
e assim por diante. Em contrapartida, uma histria positiva cria um futuro
positivo: um novo incidente de conflito ser minimizado ou interpretado de
maneira favorvel.
Avaliando o conflito de canais

A melhor maneira de um gestor diagnosticar o verdadeiro nvel de con-
flito que uma organizao enfrenta em um relacionamento de canal reunir
1
quatro tipos de informao. O exemplo a seguir baseia-se na avaliao de
BROWN, J. R.; DAY, R. L.
Measures of manifest con- quanto conflito os representantes de automveis vivenciam em seus relacio-
flict in distribuiton chan-
nels. Journal of Marketing namentos com montadoras1.
Research, ago./1981. In:
COUGHLAN et al., 2002,
p. 197. 1. etapa: somando as questes. Quais so as principais questes rele-
vantes para as duas partes no relacionamento de canal? Para os repre-
sentantes de automveis, um estudo revela 15 questes relevantes para
os representantes em seu relacionamento com a montadora, inclusive
estoques (veculos e peas), distribuio e entrega de carros, o tamanho
do quadro de funcionrios do representante, propaganda, descontos
para preparao do carro e o reembolso pelo trabalho de garantia. No
importa se essas questes esto em debate no momento. O que impor-
ta que so aspectos fundamentais do relacionamento de canal.
2. etapa: importncia. Para cada questo, determina-se qual a im-

portncia para o representante, isso deve ser feito criteriosamente ou
perguntando diretamente aos representantes. Por exemplo, eles po-
dem indicar, em uma escala de zero a dez (de sem importncia at
muito importante), qual a importncia de cada questo para a lucrati-
vidade do representante.
3. etapa: frequncia de discordncia. Para cada questo determina-

-se, de maneira criteriosa ou pela coleta de dados, com que frequncia
as duas partes discordam sobre a questo. Por exemplo, pode-se pedir
aos representantes que se lembrem de discusses com o fabricante,
sobre a questo durante o ano anterior e indiquem, em uma escala de
zero a dez (de nunca at sempre), com que frequncia essas discus-
ses acarretaram discordncias.
62
4. etapa: intensidade de disputa. Para cada questo, determina-se

de maneira criteriosa ou reunindo dados com que intensidade as duas
partes discordam sobre o assunto (qual a disparidade de ambas as
vises). Por exemplo, representantes podem indicar em uma escala de
zero a dez (de no muito intensa a muito intensa) o quanto discordam
durante uma discusso tpica que tem sobre a questo.
Esses quatro tipos de informao devem ser combinados para formar um

ndice de conflito manifesto para cada questo. O resultado pode ser com-
parado entre os representantes para entender onde o conflito mais srio e
por qu. importante salientar que por trs dessa avaliao, h uma viso de
que os combatentes de canal, dominados pela emoo, podem facilmente
ignorar, no h nenhum argumento real sobre qualquer assunto se:
a diferena de opinio acontecer raramente (baixa frequncia);
a questo for banal (baixa importncia);
as duas partes no estiverem muito afastadas em relao questo

(baixa intensidade).
Se qualquer um desses elementos for baixo, a questo no uma fonte

de verdade de conflito. Esse princpio expresso pelo fato de que multipli-
car por zero cria um produto zero. Por isso, se um desconto para preparar o
carro for uma questo menor, no tem importncia se as discordncias sobre
ele so intensas ou frequentes. Da mesma forma, se o representante e/ou o
fornecedor no esto muito afastados em suas posies sobre os descontos
para a preparao do carro, no muito relevante se a questo importante
ou se acontece regularmente. Finalmente, se os descontos para a prepara-
o raramente se apresentam como um tpico de discusso, no h muita
necessidade de se preocupar, mesmo se for uma questo importante sobre
a qual as partes tm opinies bastante diferentes.
Essa frmula para analisar conflitos eficiente para captar o sentido global
de frustrao em um relacionamento de canal. A utilidade da frmula que
ela permite que, quem faz o diagnstico seja especfico, a fim de detectar
exatamente onde e por que as partes discordam. Em geral, os combatentes
no conseguem desembaralhar as fontes de seus atritos. Particularmente
em canais muito conflitantes, as personalidades envolvidas tornam-se pola-
rizadas e passam a acreditar que discordam mais do que ocorre na realidade.
Relacionamentos inflamados levam as pessoas a contar com seus problemas
63
duas vezes, a ignorar questes sobre as quais concordam e exagerar a im-

portncia e frequncia de suas diferenas. Um terceiro pode ajud-las a ver
as verdadeiras fontes de suas discordncias. Esse o primeiro passo para
encontrar uma soluo.
As consequncias
Geralmente se considera o conflito disfuncional prejudicial para a coorde-
nao de um relacionamento e para o desempenho. Embora isso seja verda-
de na maior parte dos casos, na verdade, em alguns casos, a oposio torna
um relacionamento melhor. Isso representa o conflito funcional (til). O con-
flito funcional comum quando os membros de canal reconhecem a contri-
buio de todos e entendem-se para o sucesso de cada parte dependente
das outras. Nesses canais, as partes so capazes de se opor sem danificar sua
contribuio. Sua posio os leva a:
comunicar-se com mais frequncia e eficcia;
estabelecer vias de escape para expressar seus aborrecimentos;
fazer uma reviso crtica de suas aes passadas;
projetar e implementar uma diviso mais equitativa de recursos e sis-

temas;
desenvolver modos padronizados de lidar com conflito futuro e man-

t-lo dentro de limites.
O conflito pode ser funcional porque os membros de canal impulsionam-

-se uns aos outros, para aperfeioar o seu desempenho. Ao levantar e esmiu-
ar suas diferenas, eles se incitam a trabalhar melhor e se desafiam a romper
hbitos e pressuposies antigas. Em princpio, todo conflito de canal deve
ser funcional. Na prtica, no ; muitos conflitos so destrutivos, no cons-
trutivos. Quando o conflito funcional?
Do ponto de vista do membro do canal de cima para baixo, o conflito

funcional representa o resultado natural de cooperao prxima com o for-
necedor. O trabalho conjunto para efetuar uma coordenao rgida inevita-
velmente gera disputas. Mas quando os membros do canal esto compro-
metidos, essas disputas servem para aumentar o desempenho a curto prazo
e no prejudicam o nvel de confiana no relacionamento.
64
Relacionamentos cooperativos so inevitavelmente barulhentos e con-

troversos. O conflito resultante deve ser tolerado e at aceito como normal.
Esse conflito funcional at mais provvel se o membro de cima para baixo
do canal tiver uma influncia considervel sobre o fornecedor. Um membro de
canal influente dado disputa e est disposto a dar e receber para empurrar
o canal de modo que ultrapasse seus concorrentes. Isso deve servir de aviso
para os fornecedores que gostam de trabalhar com os membros de canal mais
fracos, que eles podem dominar. O relacionamento resultante parecer har-
monioso, mas no render seu potencial completo de desempenho.
Canais pacficos so canais melhores? Depende muito do motivo para o

conflito ser baixo. Muitas vezes, quando os membros de canal no esto em
oposio (baixo conflito), seu relacionamento no pacfico e harmonioso.
Pode ser indiferente. As duas partes no se importam de discordar sobre
nada, no h nenhuma questo entre elas que as faa ter uma opinio, nada
que seja importante ou que elas se importem em discutir.
Isso facilmente observvel quando um distribuidor, um agente de vendas

ou um membro do canal de cima para baixo, possui elementos demais para
dar ateno. De modo semelhante, muitos fornecedores no tm a capacida-
de de prestar ateno a todos os membros de canal. Nessas circunstncias, um
lado negligencia outro. Com frequncia, a negligncia mtua. Esses relacio-
namentos existem no papel, e at podem gerar negcios. Sua falta de conflito
disfara uma falta de engajamento. Por isso, o conflito muito baixo, mas o
mesmo acontece com o desempenho. Esses canais precisam aumentar seus
nveis de atividade e comunicao medidas que aumentaro o conflito. Esse
aumento deve ser bem visto e no evitado.
Para melhorar o desempenho desse canal, seus membros precisam se

impor o suficiente para se comunicar e cooperar para descobrir, inevitavel-
mente, seus pontos de atrito. claro que sua percepo de conflito aumen-
tar. Se gerenciados de maneira adequada, suas discordncias emergentes
podem se transformar em conflito construtivo. Mesmo medida que o confli-
to percebido passa a ser observado (as emoes so provocadas), os mem-
bros do canal podem sentir-se incentivados a ter melhores resultados. Isso
conflito funcional. Mais cedo ou mais tarde, o conflito se transforma em
algo tenso e frustrante. Se no for controlado torna-se danoso e finalmente
destrutivo.
65
O conflito prejudicando
o desempenho e a coordenao do canal
Consideramos que uma parte do atrito de canal rotineira, esse atrito
deve ser aceito como inevitvel e normal? No, porque um atrito de canal
gera custos, que so resumidos na figura 1. Atrs dessa figura, est uma quan-
tidade muito substancial de pesquisa de campo, documentando os resul-
tados de literalmente milhares de relacionamentos de canal em economias
2
ANDERSON, J. C.; NARUS, desenvolvidas2. O resultado dessa experincia que altos nveis de conflito
J. A. A Model of the Dis-
tribuitors perspective of manifesto afetam a satisfao de uma organizao, prejudicam a capacidade
distribuitor-manufacturer
working relationships, 1984,
p. 48. In: COUGHLAN et al.,
a longo prazo do canal e tm que funcionar com uma parceira prxima.
2002, p. 201.
(COUGHLAN et al., 2002, p. 201)

SATISFAO ECONMICA
CONFLITO da empresa focal: resposta afetiva
Nvel de tenso, frustrao, positiva em relao a recompensas
desacordo no relacionamento financeiras obtidas do relaciona-
vivenciado pela empresa focal. mento ou de gratificao econ-
mica.
SATISFAO NO ECONMICA
CONFIANA da empresa focal: resposta afetiva
Crena na empresa focal, na positiva em relao a aspectos
honestidade e na benevolncia da psicossociais do relacionamento
contraparte. ou de gratificao do setor no
financeiro.
COMPROMETIMENTO
Desejo da empresa focal de conti-
nuar o relacionamento e sacrificar-
-se para cri-lo e mant-lo.
Figura 1 Como altos nveis de conflito desgastam o relacional de canal. Baseada em Inge Geyskens,
Jan-Benedict. E.M. Stennkamp e Nirmalya Kumar, A Meta-Analysys os Satisfection in Marketing
Channel Relationships, Journal of Marketing Research, 36 1999.
Considere uma empresa local em um canal a organizao cujo ponto

de vista desejamos entender. A figura 1 toma o ponto de vista de qualquer
organizao no canal, seja ela um fornecedor ou membro de canal de cima
para baixo, e delineia o que essa organizao vivenciar ao sentir nveis cada
66
vez mais altos de tenso, frustrao e desacordo em um relacionamento de

canal. O conflito percebido aumentar, assim como o conflito sentido (afeti-
vo) e o conflito manifesto (comportamentos bloqueadores).
medida que aumenta o conflito a empresa extrair menos do canal. Ela

ficar menos satisfeita com as recompensas comerciais (financeiras e estra-
tgicas) que o relacionamento gera. Essa diminuio da satisfao tem uma
origem mista, o principal que ao julgar sua satisfao, a empresa focal leva
em conta em sua avaliao o que poderia esperar ganhar de usos alternativos
de seus recursos. O conflito pode aumentar um sentido de desapontamento,
inflando o sentido da empresa focal de que existem alternativas melhores.
Desfechos econmicos frustrantes ou insatisfatrios j so suficiente-

mente ruins em si mesmos. Mas as consequncias do conflito no terminam
a. Para a empresa focal, os efeitos do conflito no se restringem a aspectos
financeiros. Sua satisfao com o lado psicolgico e social do relacionamen-
to tambm diminui.
tentador ignorar esse efeito colateral desagradvel do conflito, simples-

mente porque no se traduz facilmente em termos de lucro. Mas para a em-
presa focal, a insatisfao interpessoal um assunto srio. No s torna um dia
de trabalho menos gratificante para os indivduos envolvidos (o que por si s
um resultado negativo importante), como tambm prejudica a solidariedade
do relacionamento. Relacionamentos sociais insatisfatrios pedem o desen-
volvimento ou a manuteno da confiana em uma contraparte de canal. A
confiana a crena de que a outra parte agir com justia, honestidade e
preocupao por seu bem-estar essencial para criar relacionamentos em-
penhados, nos quais as partes fazem sacrifcios para criar e manter seu canal.
O conflito abala o comprometimento do canal, danificando a confiana

entre ambos. Esse efeito poderoso acontece de duas maneiras. Em primeiro
lugar, o conflito prejudica de maneira direta e rpida a confiana da parte
focal na benevolncia e na honestidade da outra parte. Em segundo lugar,
o conflito reduz a satisfao impessoal que, por sua vez, desfere outro golpe
contra a confiana.
O conflito caro, mas isso no significa que uma organizao deve

sempre evitar o conflito. Qualquer membro do canal encontrar conflito ao
mudar seu curso ou ao empreender nova iniciativa. Os benefcios da mudan-
a podem valer os custos do conflito. A figura 1 no sugere que o conflito
deva ser diminudo em todas as ocasies. Mas, sugere que o conflito acarreta
67
custos, alguns dos quais levam muito tempo para se materializar. Conflito,
portanto, deve ser gerenciado, e as organizaes devem optar por participar
de um conflito em lugar de descobrir que suas iniciativas no valem as con-
sequncias da oposio que criam.
Principais fontes de conflito

A maioria dos conflitos tem como fonte as seguintes diferenas:
nos objetivos dos membros do canal;
em suas percepes da realidade;
no que consideram ser seu domnio, ou reas em que devem operar
com autonomia.
A mais complexa dessas trs fontes de conflito a ltima, porque o conflito

de domnio tem muitas subdimenses. Uma delas so os mercados de pro-
duto: agora comum que os produtos penetrem no mercado por tantos ca-
minhos diferentes que seus membros de canal tm de competir pela mesma
atividade. Quando os canais so redundantes, a concorrncia pelo cliente se
transformar em conflito com o fornecedor. Outras subdimenses de conflito
de domnio incluem atritos sobre qual o papel e a esfera de influncia de
cada parte. Ou seja, os membros do canal tornam-se potenciais concorrentes.
Objetivos concorrentes
muito comum haver a divergncia de objetivos o que acaba gerando
conflito, um exemplo tpico acontece no canal de representantes de compu-
tadores pessoais. Por exemplo, a Compaq tem como objetivo um crescimento
intenso e uma grande participao no mercado. Esses objetivos so funda-
mentais para sobrevivncia em setores como o de computadores pessoais, que
presencia algumas corridas para estabelecer padres de economias e escalas
substanciais. Por isso, a Compaq procurou expandir seu alcance do canal tradi-
cional de representantes para novos canais de vendas por encomenda postal
e grandes lojas. Em perodos de baixa oferta e alta demanda, ela foi obrigada a
conceder fornecimentos de computadores a seus representantes tradicionais.
Seu objetivo era atender a todos os canais de maneira justa e atingir os consu-
midores com diferentes demandas por prestaes de servios. Mas o objetivo
dos representantes tradicionais no inclui o fornecimento de computadores
Compaq a outros canais. De fato, isso s serve para aumentar a competio
68
entre os canais no que diz respeito aos representantes e, portanto, frustrar os

objetivos de lucro dos representantes. Os representantes expressam sua insa-
tisfao com a Compaq direcionando seus clientes para marcas de concorren-
tes em vez de perder cliente para um varejista concorrente3. 3
POPE, K. Dealers Accuse
Compaq of Jilting Them.
Wall Stret Journal, abr./
Este um bom exemplo de conflito genrico e perene de objetivos entre for- 1993. In: COUGHLAN et al.,
2002, p. 203.
necedores e revendedores. Os revendedores mantm a linha de um fornecedor
para maximizar seus prprios lucros. Eles podem fazer isso de diversas maneiras:
obtendo margens brutas mais altas por unidade (pagarem menos ao
fornecedor, enquanto cobram mais do cliente);
aumentando as vendas de unidade, diminuindo o estoque;
diminuindo as despesas;
recebendo descontos mais altos do fabricante.
claro que o fabricante deseja maximizar seus prprios lucros. Para tanto,
o fornecedor prefere que o revendedor faa quase exatamente o oposto:
aceitar margens brutas mais baixas (pagar mais ao fornecedor e cobrar
menos do cliente), manter um estoque maior (evitando o esgotamento de
mercadorias, maximizar a variedade), gastar mais para dar suporte linha de
produtos e no receber descontos. Os objetivos globais de lucro das duas
partes levam-nas a discordar em relao a todos os objetivos, com exceo a
um: aumentar as vendas de unidade.
A tabela 1 lista alguns motivos frequentes de conflito que so inerentes

diviso de mo de obra em um canal de marketing:
Tabela 1 Fontes naturais de conflito. Diferenas inerentes de pontos

de vista entre fabricantes e revendedores (COUGHLAN et al., 2002, p. 201)
Ponto de vista do Ponto de vista do

Expresso de desacordo
fabricante revendedor
Maximizar o prprio lu- Maximizar o prprio lu- Fabricante:
cro por meio de: cro por meio de: Voc no faz esforo sufi-
preos mais altos margens mais altas ciente em prol da minha
para o revendedor; (preos mais baixos marca.
vendas mais altas do fabricante e preos Seus preos so altos de-
pelo revendedor; mais altos aos clientes); mais.
Objetivos
despesas mais altas despesas mais baixas Revendedor:
financeiros (menor suporte);
pelo revendedor; Voc no me d suporte
descontos menores rotao de estoque suficiente.
para o revendedor. mais veloz (menor
estoque); Com seus preos no ata-
cado, no podemos ga-
descontos maiores nhar dinheiro.
dos fabricantes.
69
Ponto de vista do Ponto de vista do

Expresso de desacordo
fabricante revendedor
Concentra-se em: Concentra-se em:
Vrios segmentos; Segmento que Fabricante:
Vrios mercados; corresponde ao Precisamos de mais
posicionamento do cobertura e mais esforo.
Muitas contas (au- revendedor;
mentar volume e Nosso revendedor no
Contas Somente nossos faz o suficiente por ns.
participao).
de alvos mercados; Revendedor:
desejados Selecionar contas Voc no respeita nossas
(as que so mais lu- estratgias.
crativas de atender).
Tambm precisamos
ganhar dinheiro.
Concentra-se na Atingir economias Fabricante:
nossa categoria de de escopo por meio Voc tem linhas demais.
produto e nossa de categorias de Voc no nos d ateno
marca; produto; suficiente, voc desleal.
Poltica de Assumir a linha com- Atender clientes que Revendedor:
produto pleta (uma variao oferecem variedade
de cada necessidade de marcas; Nossos clientes vm em
e contas primeiro lugar. Se voc
desejadas concebvel, alm de No assumir itens
nossos esforos para satisfizer nossos clientes,
inferiores ou que de- ser beneficiado.
expandir nossa linha moram para vender
fora de nossas foras (todo fornecedor tem A propsito, voc no
tradicionais). alguns). pensa em diminuir sua
linha de produtos?
Surpreendentemente, uma grande parte da tenso, da ansiedade e da

frustrao em um canal no se deve tanto aos verdadeiros choques de ob-
jetivo, mas s percepes que os participantes tm de seus objetivos diver-
gentes. bastante comum os participantes acreditarem que a divergncia
entre seus objetivos maior do que na verdade. Essa percepo errnea
serve como combustvel para o conflito.
Resoluo de conflitos
Como j foi dito, um certo conflito pode ser at benfico nas relaes co-
merciais, porm como evitar que os conflitos tornem uma situao entre os
canais algo insustentvel? A figura 2 apresenta uma maneira de conceituar
como os membros de canal lidam com os conflitos. Essa estrutura se concentra
em uma via de acesso de um membro de canal para barganhar. Por exemplo, o
varejista, em suas negociaes com o fornecedor, traz para a mesa barganhas,
um certo nvel de agressividade (fora de nfase em atingir seus prprios ob-
jetivos, como criar movimento na loja, ou aumentar margens) e um nvel de
cooperao (leva em conta os interesses pelo objetivo da outra parte).
70
O membro de um canal relativamente passivo (posio fraca ou repre-

sentada por um mal negociador) tem um estilo de absteno ao lidar com o
conflito. Ele tenta evitar que o conflito acontea, deixando de pressionar por
qualquer coisa e minimizando qualquer possibilidade de discusses.
Outra maneira de lidar com o conflito sendo obsequioso com a outra

parte, concentrando-se mais nos objetivos dela do que nos prprios, esse
um modelo ao contrrio da absteno, isto na verdade mais um modo de
manter a paz chamado de acomodao. A acomodao uma maneira pr-
-ativa de manter e fortalecer o relacionamento.
Uma estratgia de competio (ou agresso) envolve jogar um jogo que

nada soma, buscando satisfazer os prprios objetivos e ignorando os obje-
tivos da outra parte. Os membros do canal tendem a limitar o uso do estilo
agressivo, principalmente em relacionamento de longo prazo.
(THOMAS, K. In: COUGHLAN et al., 2002, p. 218)

Alta cooperao Colaborao ou reso-
luo de problemas.
Acomodao Transigncia
Cooperao: interesse
pelos prprios resulta-
dos da outra parte.
Baixa agressividade Alta agressividade
Competio
Absteno
ou agresso
Agressividade: interesse
pelos prprios resultados.
Baixa cooperao
Figura 2 Estilos de resoluo de conflito.
Relacionamentos prximos e compromissados so bem mais servidos por

uma estratgia de colaborao ou de resoluo de problemas. Este um estilo
ambicioso. O membro do canal que adota esta abordagem quer ter tudo
atingir seus objetivos e os dos interlocutores, ambos com muita intensidade.
Muitas pessoas alegam estar interessadas nesta abordagem duplamente vi-
toriosa: est na moda e contribui para uma imagem e apresentao pblica
favorvel. Porm, para praticar essa abordagem difcil. O estilo de colabo-
rao ao lidar com conflito requer um alto nvel de recursos, principalmente
71
informaes, tempo e energia. A resoluo do problema exige criatividade

na tentativa de desenvolver uma soluo mutuamente benfica.
claro que os conflitos tambm podem ser resolvidos pelo uso de in-
centivos econmicos, que so muito eficazes quando combinados com boa
comunicao. Incentivos particularmente bons so menos visveis (e mais
difcil da concorrncia imitar) e incentivam os membros de canais a fazer um
esforo ou um investimento e a assumir um certo risco para colet-los.
O lado negativo do marketing de multicanais:

conflito de canal na IBM
(CESPEDES; COREY, 1990)
Quando a IBM acrescentou os microcomputadores a sua linha dos anos

1970, no podia vend-los por meio de seu nico canal existente represen-
tado por uma fora de vendas de alto custo. Assim, em menos de 10 anos, a
empresa criou 18 novos canais para atingir os consumidores de microcompu-
tadores, incluindo revendedores, operaes por catlogo, mala direta e tele-
marketing. Seu propsito era utilizar ampla variedade de canais eficazes em
termos de custo para atingir segmentos de compradores-alvo diferentes.
Entretanto, ao criar novos canais, uma empresa enfrenta a possibilidade de

ocorrer conflito de canal. De fato, os trs conflitos seguintes surgiram na IBM:
conflito entre os gerentes de contas nacionais e os vendedores. Para ser efi-

caz, o gerente de conta nacional confia nos vendedores para visitarem
fbricas e escritrios localizados em seus territrios, muitas vezes, para
atenderem a chamadas urgentes. O vendedor pode atender s solici-
taes de vrios gerentes de contas nacionais, o que pode prejudicar
sua programao de visitas e, consequentemente, suas comisses. Os
vendedores podem no cooperar com os gerentes de contas nacionais
quando isso conflita com seus interesses;
conflito entre vendedores e operadores de telemarketing. Frequentemen-

te, os vendedores ficam ressentidos quando sua empresa estabelece
uma operao de telemarketing para vender aos pequenos clientes.
72
Eles desejam o direito de contatar os clientes localizados em seus ter-

ritrios por telefone e ganhar comisso. No desejam que a empresa
transfira esses clientes para serem atendidos por operadores de tele-
marketing. Todavia, a empresa informar que essa prtica os libera para
atender a clientes maiores e ganhar maior comisso. Mesmo assim, o
vendedor no fica satisfeito;
conflito entre vendedor e revendedor. No grupo de revendedores incluem-

-se revendedores de valor agregado, que compram microcomputa-
dores IBM e os softwares necessrios pelo comprador-alvo, e as lojas
especializadas em microcomputadores, que so um canal excelente
para vender pequenos equipamentos a consumidores e pequenas em-
presas. Em princpio, pressupe-se que esses revendedores atendem
apenas a pequenos clientes, mas muitos deles trabalham com contas
maiores. Frequentemente, podem oferecer instalao de softwares es-
pecializados e treinamento, melhores servios e preos mais baixos do
que os oferecidos pelos vendedores da prpria IBM. Esses vendedores
ficam furiosos quando esses revendedores procuram seus clientes e os
veem como concorrente que interferem e prejudicam suas vendas.
Eles gostariam que a IBM parasse de trabalhar com revendedores por-
que estes atuam como concorrentes desleais. Entretanto, a empresa
perderia grande volume de vendas se eliminasse esses revendedores
bem-sucedidos. Como alternativa, decidiu comissionar os vendedores
pelas vendas efetivadas pelos revendedores em seus territrios.
Quando uma empresa como a IBM constata que uma porcentagem signi-
ficativa de seu faturamento est em conflito, precisa estabelecer fronteiras de
canal bem definidas. As fronteiras podem ser estabelecidas, tomando como
base as caractersticas dos clientes, a localizao geogrfica ou os produtos.
Por exemplo, a IBM pode exigir que seus revendedores de valor agregado pre-
parem sistemas de software para hospitais, limitando suas vendas a hospitais
com menos de 200 leitos (fronteira por tamanho de cliente). Ela pode usar
agentes em reas rurais e revendedores em grandes cidades. Pode fornecer
um microcomputador modificado para ser vendido por revendedores, reser-
vando os modelos mais avanados para seus vendedores. Fronteiras de canal
bem definidas reduziro alguns conflitos, mas permanecer a dvida sobre
quem deve cuidar de determinadas contas de categoria ambgua, como as
pequenas com mais rpida ascenso e as grandes com unidades de compra
descentralizadas.
73
1. Defina o que conflito de canal?
2. Como podemos avaliar a intensidade e a importncia dos conflitos de

canal?
3. Quais so as principais fontes de conflito de canal?
74
Composto de marketing
dos canais de distribuio
Jerome McCarthy, autor norte-americano da dcada de 1960, desenvol-

veu o conceito do mix de marketing, os famosos 4Ps. Conceito depois popu-
larizado por Philip Kotler. O mix nada mais do que o composto de marke-
ting, ou seja, para gerir o marketing necessrio que possamos controlar e
trabalhar nas seguintes variveis:
P de product = produto
P de price = preo
P de promotion = promoo
P de place = praa ou ponto de venda (PDV)
Os canais de marketing representam o P de place, ou seja, a relao do

local onde ser vendido o produto ou servio. Neste captulo vamos avaliar
a interao entre os canais de marketing e as outras variveis como produto,
preo e promoo.
P de produto
O desenvolvimento de novos produtos um desafio enfrentado por, vir-
tualmente, todos os produtos e fabricantes que servem aos mercados, seja
industrial ou consumidor final. As novas tecnologias, as preferncias mutan-
tes dos consumidores e as foras competitivas contribuiro sempre para a
necessidade de lanamento de novos produtos. Porm, a taxa sucesso de
novos produtos demasiadamente baixa. As empresas de produto de con-
sumo lanam mais de 20000 novos produtos a cada ano. Entretanto, apenas
25% permanecem na distribuio por mais de dois anos1, mesmo com forte 1
SHILLER, Z et al. Make
it simple. The Wall Street
abertura de propaganda nacional. Alm disso, muitos dos sobreviventes de Journal. set. 1996 In: RO-
SENBLOOM, 2002, p. 260.
dois anos, no chegam aos cinco anos. Assim a taxa de fracasso de 90% no
incomum para algumas empresas. Por isso os fabricantes precisam fazer um
melhor trabalho de planejamento e de desenvolvimento de novos produtos,
se esperam reduzir materialmente essas altas taxas de fracasso.
Novos produtos e a gesto do canal

O sucesso de novos produtos depende de muitos fatores, como a inova-
o e a qualidade, o preo e a promoo eficaz, a natureza da demanda do
2
Timing: palavra de origem cliente, os fatores competitivos, o timing2 e muitos outros. Um desses outros
inglesa, que quando pro-
nunciada no mundo dos
negcios ou esportes, por
fatores o grau de suporte que o novo produto recebe dos membros de
exemplo, significa: O tem-
po certo e necessrio para
canal. Sem um alto nvel de colaborao dos membros de canal, muito mais
cada coisa acontecer.
difcil obter a aceitao do mercado para um novo produto. Contudo, cru-
cial que os gestores analisem as possveis implicaes no planejamento e no
desenvolvimento de novos produtos. O foco dessa anlise deve estar no que
pode ser feito no estgio de planejamento e desenvolvimento para promo-
ver maior nvel de cooperao dos membros de canal e obter um mercado
bem-sucedido para o produto. Embora existam muitas questes possveis as
quais o gerenciamento de canal possa considerar, dependendo do tipo de
setor e das circunstncias especficas envolvidas, as cinco questes seguintes
so frequentemente importantes para a ampla variedade de canais:
Que contribuies, se houver, podem ser oferecidas pelos membros

de canal no planejamento de novos produtos?
O que tem sido feito para assegurar que os novos produtos sero acei-
tos pelos membros de canal?
Os novos produtos ajustam-se aos sortimentos atuais dos membros

de canal?
Alguma educao e treinamento especial sero necessrios para pre-

parar os membros de canal a fazer um trabalho de vendas eficaz para
os novos produtos?
O produto causar algum problema especial aos membros de canal?
Um modo eficiente de aumentar o entusiasmo e a aceitao de novos

produtos pelos membros de canal estimular sua participao no estgio
de gerao de ideias, durante o planejamento e obter feedback no estgio
de testes de mercado.
Entretanto, solicitar a contribuio dos membros de canal no planejamen-

to de novos produtos, pode exigir que o fabricante o mantenha informado
sobre os planos de novos produtos. Muitos so bastante sensveis sobre
esses planos por razes competitivas, e so relutantes em divulg-los aos
membros de canal at o momento do lanamento de novos produtos. Em
78
alguns casos o tipo de segredo pode ser justificado. Contudo, se as conside-

raes competitivas no exigirem segredo, o fabricante tem pouco a perder
e muito a ganhar ao obter a contribuio e ao compartilhar planos de novos
produtos com seus membros de canal. mais provvel que eles fiquem mais
entusiasmados em apoiar os novos produtos quando participam de seu
desenvolvimento.
Aceitao de novos produtos

Sem dvida, para um novo produto ser bem-sucedido, ele deve ser aceito
pelos usurios finais, todavia, o sucesso tambm depende igualmente da
aceitao dos membros de canal, pelos quais passam o novo produto antes
de chegar ao cliente final. Deve-se enfatizar que os atributos do produto que
atraem o usurio final, so diferentes dos que atraem os membros de canal.
Enquanto os usurios finais esto mais preocupados com o desempenho do
produto quando usado, os membros de canal esto muito mais interessados
em como o produto vender, se ser mais fcil de estocar ou exibir e o mais
importante, se ser rentvel.
Examinando primeiro a vendagem de um novo produto, o fator-chave

a percepo dos membros de canal. Especificamente, eles tm de acreditar
que podem vender o produto, ou ento ficaro entusiasmados.
Para fazer com que os membros do canal aceitem novos produtos, o

problema com a facilidade de estocagem e de exibio tornou-se mais
importante do que nunca, na medida em que o maior nmero de novos
produtos compete por espao na prateleira e finalmente a importncia do
potencial de rentabilidade dos novos produtos para os membros de canal
no podem ser subestimados. Os varejistas esto sobrecarregados com
produtos que os consumidores dificilmente compraro. Conforme pesquisa
pela consultoria americana Kurt Salmon Associates, quase 25% dos 30000
produtos de um supermercado tpico vendem menos de uma unidade por
3
ms3. Talvez, ainda o mais surpreendente nas categorias de produto de higiene In: ROSENBLOOM, 2002,
p. 262.
pessoal e de artigos para o lar, 84,5% das vendas so geradas por apenas
7,6% dos produtos. Linhas de produtos e sistemas de preos complicados
tambm criam grandes dores de cabea aos varejistas, na medida em
que tentam descobrir quanto os produtos realmente esto custando, em
meio a promoes, descontos e ofertas especiais. Por exemplo, um estudo
conduzido pela Andersen Consulting constatou que, como resultado de tais
79
complexidades, 38% de todas as faturas de produtos de mercearia (em que tais

ofertas so mais comuns) contm erros. Como resultado dessa experincia,
os varejistas tornaram-se cticos, mesmo incrdulos sobre o potencial de
rentabilidade do bombardeio de novos produtos a eles oferecidos. Assim, a
oportunidade para os varejistas terem um produto no rentvel perdido em
seus estoques, vem tornando-se crescentemente remota. Os varejistas em
crescente extenso e tambm os atacadistas reconhecem que o nico ativo
real que tm para vender o espao na prateleira. Em decorrncia disso, no
esto mais permitindo que esse espao to precioso seja saturado por uma
proliferao de produtos no rentveis.
Posicionando um novo produto

O composto de produtos especficos vendidos por determinado membro
do canal denominado sortimento. Todos os produtos oferecidos por um su-
permercado, loja de departamentos etc. constituem sortimento de produtos
de que dependem para gerar vendas. Assim, o sortimento de um membro
do canal anlogo ao composto do produto de um fabricante.
Quando um fabricante desenvolve um novo produto, est acrescentan-

do-o a seu composto de produtos. Presumivelmente durante o desenvolvi-
mento do novo produto, alguma considerao tem sido feita na medida em
que ele se ajusta ao composto de produtos em termos de produo e ma-
rketing. Em resumo, provavelmente o fabricante avaliou se h capacidade
de produzir e vender de forma eficiente o produto. Uma considerao-chave
dessa avaliao do ponto de vista de marketing deve ser: se os membros de
canal existentes consideraro o produto apropriado para acrescentar a seus
sortimentos.
Os gestores devem tentar saber se os membros de canal sentem-se com-

petentes para lidar com os novos produtos. Se sentem nuseas apenas com
a ideia de acrescentar um novo produto ao sortimento existente, o fabrican-
te deve tomar algumas providncias para identificar os problemas, antes de
lanar o novo produto.
Estratgias
A gesto estratgica da linha de produtos um desafio enfrentado por
todos os fabricantes. Nenhuma linha de produtos pode ser deixada ao acaso
80
e parada no tempo se o interesse do fabricante for manter vivel e rentvel

sua linha de produtos e para isso fundamental desenvolver estratgias cor-
retas e bem-sucedidas.
As estratgias de produto bem-sucedidas dependem de vrios fatores,

como a qualidade, o grau de inovao ou a sofisticao tecnolgica do pro-
duto, a capacidade dos gerentes encarregados de sua superviso, a capa-
cidade e as condies financeiras da empresa em fornecer o suporte pro-
mocional, frequentemente, necessrio para implantar essas estratgias etc.
Outro fator frequentemente subestimado o papel exercido pelos membros
de canal na implantao das estratgias de produto. Uma vez que a maioria
dos fabricantes no vende diretamente seus produtos aos usurios finais,
em algum tempo tero que solicitar aos membros de canal que implemen-
tem as estratgias do produto originalmente formuladas. Assim, o sucesso
dessas estratgias, pelo menos em alguma extenso e s vezes, em grande
extenso , depende da eficcia dos membros de canal em programarem as
estratgias de produto do fabricante.
Essa interface entre a estratgia de produto e a gesto do canal ser dis-

cutida para vrias estratgias diferentes de produto. Entre as mais importan-
tes para a ampla variedade de fabricantes esto:
a estratgia de diferenciao do produto a diferenciao do pro-

duto a estratgia mais utilizada, em essncia ela representa a tentati-
va do fabricante de retratar um produto ou produtos como diferentes
da concorrncia e, assim, mais desejvel para a compra, muito embora
o preo possa ser mais alto. A verdadeira chave para a criao de um
produto diferenciado fazer com que o consumidor perceba nele al-
guma diferena significativa;
a estratgia de posicionamento do produto o posicionamento

tambm amplamente utilizado, basicamente o posicionamento se
refere tentativa de um fabricante ter consumidores que percebem os
produtos de maneira particular em relao aos concorrentes. Se isso
for realizado, o produto estar posicionado nas mentes dos consumi-
dores como uma alternativa a outros produtos que estejam atualmen-
te em uso;
as estratgias de expanso e contrao da linha de produtos aps

algum perodo de tempo, a maioria dos fabricantes acha necessrio
expandir ou contrair suas linhas de produto. O fabricante acrescenta
81
produtos medida que elimina outros, que esto na fase final do ciclo
de vida, ou que esto vendendo muito pouco. Tais estratgias de ex-
panso de linha e de eliminao podem criar problemas de relaciona-
mento com os membros de canal, porque muito difcil encontrar um
composto perfeito de produtos na linha que os satisfar;
as estratgias de trading up e de trading down diretamente rela-

cionada expanso e contrao da linha de produtos est a estrat-
gia de produto de trading up e trading down. A estratgia trading up
refere-se ao acrscimo de produtos substancialmente mais caros que
outros produtos de linha, enquanto que a estratgia de trading down
, essencialmente, o oposto. Essas estratgias podem ser arriscadas
por refletirem mudanas substanciais na base normal de operaes da
empresa, afinal quando um fabricante abandona sua faixa normal de
ofertas de produto, deve obter a confiana dos que estaro envolvidos
em sua venda. Ignorar essa exigncia quase sempre resulta na falta
de cooperao dos membros de canal para a promoo de um novo
produto;
estratgias de marca a maioria dos fabricantes tem vrias opinies

disposio quando considera as estratgias de marca de produto.
Pode vender todos os seus produtos:
sob uma marca nacional;
sob vrias marcas nacionais (uma famlia de marcas);
sob marcas privadas ou;
sob marcas nacionais e privadas.
Os fabricantes podem ter outras opes dentro dessas quatro. Por exem-
plo, um fabricante de marca nacional pode decidir vender apenas certas
linhas de produtos de suas marcas por meio de tipos especficos, por meio
de canal. Para citar um exemplo: a Goodyear usa designaes de modelos
diferentes para os pneus que vende mediante varejista de massa, como o
Wal-Mart, e de revendedores independentes menores, de modo que esses
4
RAJU, N. Goodyear plan membros de canal no paream estar concorrendo entre si4;
to offer dealers exclusive
lines. Wall Street Jour-
nal. Jan. 1995. In: ROSEN-
BLOOM, 2002, p. 274.
estratgia de servio do produto muitos produtos industriais ou
de consumo exigem servio de ps-venda. Assim os fabricantes desses
produtos devem fazer algumas previses para o servio de ps-venda,
82
oferecendo-o diretamente na fbrica, mediante sua prpria rede de

centros de servio ou de membros do canal, por centros de servio
independentes ou por uma combinao dessas organizaes.
Os gestores devem entender os inter-relacionamentos dessas estratgias

de produtos com as estratgias de gesto do canal e tentar usar a gesto
do canal para apoiar a implementao bem-sucedida das estratgias de
produto.
P de preo
Estudos realizados por executivos de marketing de alto nvel constatam
que as decises de preo causam-lhe mais preocupao do que qualquer
outra rea de deciso estratgica de marketing, incluindo lanamentos de
novos produtos, promoo e mudanas nos padres de distribuio. Esse
tipo de preocupao sobre a estratgia de preo, talvez mais do que qual-
quer outra varivel do marketing mix, visto como diretamente vinculado
ao resultado da empresa.
Entretanto estranhamente, o preo tem recebido menos ateno do que

outros assuntos na bibliografia de marketing (MONROE, 1979), alm disso,
na bibliografia que trata de preo, a maior parte foca a estratgia de preo
em relao ao mercado-alvo visado pela empresa. A estratgia de preo re-
lacionada gesto do canal tem recebido menor ateno. Todavia, h muitas
interfaces potencias entre a estratgia de preos e a gesto de canal, antes
de comentar sobre elas importante estar familiarizado com a estrutura e a
anatomia bsica do preo do canal, porque todos os assuntos aqui discuti-
dos esto de um modo ou outro relacionados.
Estrutura de preos e sua anatomia

O preo do canal de marketing pode ser imaginado por analogia dis-
tribuio de fatias de um bolo. Isto , cada um dos participantes nos vrios
nveis de canal deseja parte do preo total (preo pago pelo comprador final)
suficiente para cobrir seus custos e fornecer lucro desejado. Para ilustrar isso,
consideremos o diagrama mostrado na figura 1, que mostra a estrutura de
preo no canal para um estojo de cordas de guitarra com preo de lista de
R$10,00. A figura identifica os custos, os preos cobrados e as margens brutas
recebidas pelos participantes do canal. A estrutura est baseada em um des-
83
conto ao consumidor de 25% sobre o preo de lista, um desconto comercial

de 50% sobre esse preo ao varejista e 66% de desconto para o distribuidor.
Assim o consumidor est disposto a comprar as cordas por R$7,50, o varejista
por R$5,00, enquanto o distribuidor por R$3,40. Assumiu-se que o fabrican-
te estava em condies de produzir as cordas por R$2,50. O preo final de
R$7,50 pago pelo consumidor, representando um desconto de 25% sobre o
preo de lista, est baseado na suposio da maior probabilidade de o vare-
jista ter que dar esse desconto para enfrentar a situao competitiva de seu
mercado local.

Custo de fabricao das Fabricante
cordas = R$2,50.
Margem bruta recebida
R$0,90 pelo fabricante na venda
das cordas ao distribuidor.
Desconto comercial para o
distribuidor = 66% Distribuidor
Custos para o distribuidor = R$3,40.
R$1,60 pelo distribuidor na venda
das cordas ao varejista.
varejista = 50% Varejista
Custos para o varejista = R$5,00.
R$2,50 pelo varejista na venda das
cordas ao consumidor.
consumidor = 25% Consumidor
Custos para o consumidor = R$7,50.
Figura 1 Anatomia da estrutura de preo no canal.
As margens brutas mostradas do lado direito da figura 1 representam os

pagamentos pelos servios individualmente prestados pelos participantes
do canal. Por exemplo, os R$2,50 recebidos pelo varejista so a compensa-
o pelo desempenho das tarefas de distribuio necessrias para tornar as
cordas convenientemente disponveis aos msicos profissionais e amadores.
O R$1,60 de margem bruta recebida pelo distribuidor deve remuner-lo pela
disponibilizao do produto ao varejista nas pequenas quantidades dese-
jadas. Finalmente, os R$0,90 recebidos pelo fabricante, devem remuner-lo
pelas tarefas envolvida na disponibilizao de cordas em grandes quantida-
des ao distribuidor. A figura 2 fornece um resumo dos dados contidos na
figura 1, acompanhado das porcentagens de margem bruta para os vrios
participantes do canal.
84

Dados do Margem
Margem
preo Desconto Markup em bruta sobre
Custo bruta sobre o
Partici- comercial valores o preo de
custo
pantes do canal venda
(1) (2)
Fabricante R$2,50 R$0,90
26,5% 36%
(3) (4)
Distribuidor 66% R$3,40 R$1,60
32% 47,1%
(5) (6)
Varejista 50% R$5,00 R$2,50
33,3% 50%
Consumidor 25% R$7,50
Figura 2 Resumo da estrutura de preo no canal com preo de lista a R$10,00.
Os descontos comerciais e as margens brutas mostradas nas figuras 1 e 2

so tpicos desse setor industrial e dessa categoria especfica de produto. Para
outros setores e categorias de produtos, esses nmeros, sem dvida, tero
grandes variaes. Todavia, o conceito bsico essencialmente o mesmo
cada participante do canal deseja um preo que proporcione uma margem
bruta suficiente para cobrir seus custos e dar algum lucro. Assim, o membro
do canal apenas vender um produto, se a margem fornecida for suficiente
para cobrir os custos de estocagem e de venda e proporcionar algum lucro.
Embora essa generalizao no envolva todos os produtos, todas as vezes, ela
valida para a maioria dos produtos, principalmente a longo prazo.
Estratgias de preos no canal

Os gestores devem sempre estar a par de uma regra importante quando
avaliarem o preo do produto ou desenvolverem uma estratgia. Podemos
descrever da seguinte forma: no suficiente basear as decises de preos
apenas no mercado, nas consideraes internas de custo e fatores compe-
titivos. Principalmente para as empresas que usam membros independen-
tes de canal, uma considerao explcita de como essas decises afetam o
comportamento dos membros de canal parte importante da estratgia de
preos. Especificamente, se eles perceberem que a estratgia de preos do
fabricante est alinhada com seus prprios interesses, mais provvel que
forneam maior nvel de cooperao. Se por outro lado, as decises de preo
do fabricante refletem desconhecimento das necessidades dos membros de
canal ou parecem agir contra eles, mais provvel que resultem em menor
cooperao ou mesmo at em conflito. Assim o principal desafio que deve
ser enfrentado pelos gestores ajudar a implementar estratgias de preos
85
que promovam a cooperao entre seus membros e minimizem conflito. Os

responsveis devem participar das decises do fabricante para que suas con-
sideraes sejam ouvidas.

Principais reas de considerao em uma deciso de preos do fabricante
Consideraes Consideraes de Consideraes Consideraes

internas de custos mercado-alvo competitivas do canal
O gestor responsvel pelo canal deve

focar as consideraes do canal e
trabalhar para incorpor-las nas
decises de preo da empresa
Figura 3 Considerao nas decises de preos que envolvem os membros do canal.
A figura 3 ajuda a ilustrar esse papel. A ateno dos gestores deve estar
nas consideraes envolvidas na tomada de decises de preo. Por exemplo,
tomemos a deciso de um fabricante de diminuir o preo de um produto. Os
membros do canal podem ter muitas reaes a essa deciso algumas po-
sitivas, enquanto outras contrrias ao ponto de vista do fabricante. A seguir,
listamos algumas possveis reaes mais comuns dos membros do canal a
uma deciso do fabricante de reduzir os preos ao comprador final:
podem esperar o corte de preos para aumentarem seus volumes de

vendas e de rentabilidade;
podem relutar em vender o produto devido ao possvel efeito do corte

de preo sobre a imagem de qualidade do produto;
podem estar preocupados com o corte de preo sobre as imagens de

suas empresas porque os clientes podem associar o preo baixo mer-
cadoria medocre;
podem ressentir-se da reduo de suas margens em decorrncia do

corte de preos;
podem estar preocupados com a desvalorizao de seus estoques

aps o corte de preo;
podem sentir-se ameaados pela possvel proliferao de cortes de

preo por parte dos concorrentes;
86
podem ressentir-se com a perda de estabilidade em decorrncia do

corte de preo;
podem ficar em dvida sobre o reflexo do corte de preo nas futuras

polticas de preo do fabricante.
Existem cinco questes importantes quando se retrata a questo preo,

que provavelmente enfrentada pelo fabricante uma vez ou outra. A primeira
questo trata do controle de preos do canal. Em geral, se um fabricante procu-
ra exercer controle sobre as polticas de preo dos membros de canal deve-se
evitar a coero e, ao contrrio, usar abordagens de persuaso amigvel, que
lhes permitam decidir se desejam atender s polticas de preo do fabricante.
A segunda questo de preo cuida do impacto das grandes mudanas na

poltica de preo sobre o comportamento dos membros de canal. Sempre
que possvel, o fabricante deve tentar prever as reaes dos membros do
canal e essas mudanas, antes delas serem implementadas. J a terceira
questo lida com a transferncia dos aumentos de preo do canal. Quando
os membros do canal no podem transferir os aumentos de preo, devem
absorv-los. Em alguns casos isso resulta no apenas em grandes dificulda-
des financeiras, mas tambm muita m-vontade. Frequentemente, os fabri-
cantes devem esforar-se mais para considerar outras opes ou estratgias
que venham a reduzir os efeitos negativos de tais aumentos de preo sobre
os membros do canal.
A quarta questo enfoca o uso de incentivos de preo. Embora alguns

incentivos produzam fortes estmulos negativos sobre a demanda dos pro-
dutos do fabricante, a elasticidade de preo que reflete a reao do consu-
midor pode no ser a mesma para os membros do canal. Em decorrncia,
os membros do canal podem responder com menor entusiasmo promo-
o de preo. Assim, os fabricantes devem tentar oferecer a eles incentivos
de preo pelo menos to atraentes quanto oferecidos aos consumidores, se
pretendem obter forte apoio dos membros do canal.
A quinta e ltima questo diz respeito aos problemas criados pelo mer-
cado paralelo e pelo livre comrcio sobre as estratgias e polticas de preo
do fabricante. Embora no haja respostas fceis a curto prazo para esses
problemas, num prazo mais longo os canais mais fortemente controlados
e maior distribuio seletiva, acompanhados de mudanas nas preferncias
dos consumidores por maior nvel de servios, podem limitar o crescimento
do mercado paralelo e do livre comrcio.
87
P de promoo
Em razo da maioria dos fabricantes no vender diretamente a seus mer-
cados-alvo finais, dependem de seus membros de canal para ajudar a fazer a
comunicao. Entretanto como enfatizamos desde que os membros do canal
so empresas independentes, o grau de controle que o fabricante pode exercer
sobre como os produtos so vendidos aps estarem em posse dos membros
do canal reduzido. Assim, a eficcia da estratgia de comunicao global do
fabricante depende de quo habilitado ele est para assegurar a cooperao
dos membros do canal independentes na comunicao dos produtos.
Alguns fabricantes confiam quase totalmente em comunicao na forma
de propaganda a seus mercados-alvos para puxar seus produtos por meio
do canal e, indiretamente, assegurar a colaborao dos membros do canal.
A crena bsica denominada estratgia de puxar que, ao construir forte de-
manda do consumidor (ou usurio industrial) para um produto, o fabricante
forar os membros do canal a promov-lo automaticamente, porque de
seu prprio interesse fazer isso.
Embora haja certo mrito em longo prazo na estratgia de puxar, em
muitos casos, ela insuficiente para assegurar o forte suporte promocional
dos membros do canal. Ao contrrio, o fabricante tambm necessita traba-
lhar mais diretamente com os membros do canal para desenvolver essa co-
municao. Essa abordagem de comunicao por meio de canal de marke-
ting, denominada estratgia de empurrar, exige um envolvimento mais direto
do fabricante com os membros do canal no uso de suas estratgias promo-
cionais e de incentivo. A figura 4 ilustra as abordagens de puxar e empurrar. (ROSENBLOOM, 2002, p. 283)
Estratgia de puxar Estratgia de empurrar
Fabricante Fabricante
1* 2 3 +
Membros do canal Membros do canal
Usurios finais: Usurios finais:

consumidor ou industrial consumidor ou industrial
* os nmeros indicam a Fluxo de comunicao

sequncia dos fluxos
Fluxo de negociao
+ a sequncia de fluxos
simultnea Fluxo de produto
Figura 4 Estratgias para promoo de puxar versus empurrar.

88
As estratgias de comunicao de empurrar que envolvem os membros

do canal podem ser classificadas em seis categorias gerais:
propaganda cooperada;
concesses promocionais;
mostrurios e suportes de vendas;
promoes em loja;
concursos e incentivos;
acordos promocionais especiais e campanhas comerciais.
Essas categorias ajudam nas estratgias de empurrar no sentido sempre

de desenvolver as melhores estratgias para colocar os produtos nos canais
de marketing.
As promoes so direitos adquiridos do consumidor?

(ROSENBLOOM, 2002)
A cuponagem teve incio h 100 anos em Atlanta quando a farmacutica

Asa Chandler distribua a seus clientes pequenos pedaos de papel escrito
mo que dava direito a uma garrafa de Coca-Cola. Desde ento, os cupons
promocionais tornaram-se uma enorme indstria com produo anual de 269
bilhes. Os emissores de cupons gastam cerca de US$6,5 bilhes por ano, pro-
duzindo e distribuindo cupons, cujo valor de face representa cerca de US$180
bilhes. A quantidade de papel necessria para produzir tantos cupons exige,
anualmente, oito milhes de rvores!
Todavia, com essa produo macia de cupons distribuda via inseres

em jornais, correio ou diretamente nas lojas, em todas as grandes e peque-
nas cidades do pas, apenas 2% dos US$180 bilhes em cupons so, realmen-
te, trocados pelos consumidores. Isso representa apenas US$3,6 bilhes ou
apenas metade do custo de US$6,5 bilhes para produzi-los e distribu-los.
A Procter & Gamble, no esprito do basta de desperdcio, decidiu mudar

tudo isso ao tentar liderar um movimento para eliminar a prtica da cupona-
89
gem. Em vez de emitir cupons, a P&G passaria a oferecer preos baixos todos
os dias. Essa ao no foi implementada de uma s vez. A empresa fez um
teste em trs cidades do Estado de New York: Syracure, Buffalo e Rochester.
Eram cidades que possuam os nveis mais elevados na troca de cupons, razo
pela qual foram escolhidas. Se a eliminao dos cupons fosse possvel nessas
cidades, seria comparativamente mais fcil fazer o mesmo em todo o pas.
A pesquisa da P&G no deu bons resultados. As reaes nessas cidades

representaram o equivalente a bilhes de cupons jogados em um ventilador
gigante! As reaes negativas decorreram no apenas de grande nmero de
consumidores individuais ou de grupos de consumidores, mas tambm de
polticos e rgos governamentais. Dezenas de jornais dos Estados Unidos
e do exterior noticiaram o fato no momento em que o procurador-geral do
Estado de New York iniciou uma investigao antitruste.
O resultado confirmou que os consumidores adoravam os cupons, fossem

ou no trocados. De fato, uma pesquisa realizada por um poltico local mos-
trou que 95% dos entrevistados afirmaram que recortavam os cupons e 67%
estavam contra a ideia da P&G.
Em face da surpreendente oposio para a eliminao dos cupons, que,

possivelmente, economizaria bilhes de dlares dos consumidores e milhes
de rvores do meio ambiente, a P&G decidiu desistir de sua nobre iniciativa
e voltou atrs com os atraentes cupons. Embora os direitos constitucionais
nada digam se os cupons promocionais so direitos adquiridos, o importante
que os consumidores, aparentemente, acham que sim.
Atividade de aplicao
1. Por que importante o lanamento de novos produtos ao mesmo tem-
po em que h um grande ndice de fracasso desses lanamentos?
2. Qual a importncia dos canais de marketing nas estratgias de lan-

amentos dos produtos?
3. Explique as diferenas entre as estratgias de puxar e de empurrar?
90
Instituies de canais
de distribuio varejo
O varejo moderno extremamente competitivo e orientado para a inova-

o. Ele formado por uma variedade cada vez maior de instituies e cons-
tantemente afetado por um ambiente altamente mutvel. Este captulo visa
descrever como os varejistas se posicionam neste ambiente e discutir alguns
acontecimentos significativos mais importantes que fizeram do varejo um
ambiente to voltil. Entender essas mudanas ajudar os gestores a res-
ponder s presses de baixo para cima ao formatar estratgias e projetar
sistemas de distribuio.
Definio do varejo
Segundo Coughlan (2002, p. 308) o varejo consiste nas atividades envolvidas
de venda de bens e servios para o consumo pessoal dos consumidores finais.
Portanto, uma venda a varejo aquela na qual o comprador um consumidor
final, em oposio a um comprador industrial. Em contraste com as vendas dos
atacadistas (isto , as compras para revenda ou para uso comercial, industrial ou
institucional), o motivo de compra em uma venda a varejo sempre a satisfa-
o pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado.
Embora a distino entre vendas no varejo e no atacado possa parecer

banal, na verdade ele muito importante, porque as razes para a compra
so fundamentais para segmentar o mercado. Empresas que vendem com-
putadores pessoais para alunos do Ensino Mdio fazerem seus deveres de
casa (ou usar jogos de computadores) esto engajadas em fazer vendas a
varejo. H varejistas que fazem venda tanto no varejo quanto no atacado, e
eles precisam entender as diferenas desses segmentos diversos de merca-
do, apesar de serem servidos pelo mesmo estabelecimento varejista.
Para Kotler (1998, p. 493) o varejo inclui todas as atividades envolvidas na

venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para seu uso
pessoal. Um varejo, ou loja de varejo, qualquer empresa cujo volume de
vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos
lotes. Nesta anlise Kotler se fixa no conceito de pequenos lotes, que se rela-
ciona com o exemplo anterior na venda feita a um aluno do Ensino Mdio.
A maneira como um varejista escolhe se posicionar no mercado afeta de

modo significativo sua competitividade e seu desempenho. Os varejistas
fazem escolhas baseadas nas caractersticas de suas empresas pelo lado do
custo e da demanda. Por parte do custo, eles costumam concentrar-se em
objetivos relativos margem e rotatividade de estoque. Por parte da de-
manda, os varejistas escolhem quais so as prestaes de servios que eles
fornecero a seus compradores.
Tipos de varejistas
As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgin-
do. Diversas classificaes tm sido propostas, aqui colocaremos as lojas de
varejo, varejos sem loja e organizaes varejistas.
Lojas de varejo
Os consumidores podem comprar atualmente bens e servios em uma
ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes, muitas
das quais so encontradas na maioria dos pases, classificam-se em sete cate-
gorias. Veja a tabela 1.
Tabela 1 Principais tipos de varejistas
(KOTLER, 1998, p. 494-495. Adaptado)

Tipo Descrio Exemplo
Lojas de Vendem uma linha de produtos estreita com um pro- Livrarias Saraiva e
fundo sortimento dentro dessa linha: roupas, materiais Cultura, loja esporti-
especialidade esportivos, mveis, livraria etc. va Decatlhon.
Vendem vrias linhas de produtos, tipicamente roupas, C&A, Riachuelo, Lojas
Lojas de mveis e utilidades domsticas, em que cada linha Renner, Pernambu-
departamentos operada como um departamento separado, administra- canas, Casas Bahia,
do por compradores especializados. Ricardo Eletro etc.
Relativamente grandes, operam com custo baixo, mar-
gem pequena, volume elevado, autosservio projetado
O Dia, CompreBem,
Supermercados para atender s necessidades totais dos consumidores
Futurama etc.
em termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e
de limpeza e produtos para manuteno do lar.
rea de vendas com grande metragem. Oferece o que
Superlojas e os consumidores costumam comprar, alm de servios Carrefour, Po de
hipermercados como lavanderia, conserto de sapatos, ticas, loterias e Acar, Wal-Mart.
farmcias.
So lojas relativamente pequenas, localizadas prximas
Lojas de Lojas Am Pm, BR
s reas residenciais, permanecendo abertas alm do
convenincia Mania.
horrio normal.
94
Tipo Descrio Exemplo

Possui mercadorias padro ou especialidades vendidas
Loja de Assai, Atacado,
a preos mais baixos, com margens menores e volumes
descontos Roldo etc.
maiores.
So lojas de mdias
Varejistas dimenses que
Possui sobras de mercadorias, pontas de estoque e pro- ficam geralmente
off-price dutos com defeitos a preos inferiores aos de varejo. localizadas nas prin-
(liquidao) cipais ruas comer-
ciais das cidades.
Talvez o tipo de varejo mais conhecido a loja de departamentos, no

Brasil podemos citar vrias delas como C&A, Riachuelo, Lojas Renner, Per-
nambucanas, Casas Bahia, Ricardo Eletro, Magazine Luiza, Lojas Colombo,
Lojas Cem etc. Esse tipo de varejo mais conhecido pelo pblico em geral
devido a sua grande exposio nos meios de comunicao no sentido de
atrair clientes s suas lojas.
Assim como os produtos, os tipos de lojas passam por estgios de cresci-

mento e declnio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo1 Um 1
DAVIDSON, W. R. et al.
Retail life cycle. Harvard
tipo de loja surge, desfruta de perodo de crescimento acelerado, atinge a Business Review, p. 89-96,
1976 In: KOTLER, 1998,
maturidade e depois declina. As formas mais antigas de varejo demoraram p. 496.
muitos anos para atingir a maturidade, mas as formas mais novas chegam
maturidade muito mais cedo. A loja de departamentos demorou 80 anos
para atingir a maturidade, enquanto as lojas de fbrica, uma forma mais mo-
derna, chegaram maturidade em 10 anos.
Uma razo para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar os va-
rejos tradicionais dada pela hiptese conhecida como roda de varejo. As
lojas convencionais tpicas oferecem muitos servios aos seus consumidores
e os preos de seus produtos cobrem os custos envolvidos nesta prtica. Isso
oferece uma oportunidade para o aparecimento de novos tipos de lojas que
oferecem preos menores, servios limitados e menos status. Para termos
uma ideia, nos Estados Unidos existe um modelo de varejo que no foi des-
crito na tabela 1 que so showrooms de venda por catlogo. So empresas
que vendem uma seleo ampla de bens e marcas conhecidas que permitem
markup alto, giro rpido e descontos nos preos. O sortimento oferecido inclui
joias, ferramentas eltricas, cmeras fotogrficas, malas de viagem, pequenos
eletrodomsticos, brinquedos e materiais esportivos. Os consumidores esco-
lhem os bens em catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do
showroom. Ganham dinheiro cortando custos, reduzindo a margem de lucro
e vendendo barato, o que possibilita maior volume de vendas.
95
Grande nmero de compradores usa as lojas convencionais para decidir

o que comprar e depois se dirige a lojas de descontos para fazer a compra.
medida que essas lojas de descontos aumentam sua participao no merca-
do, elas oferecem maiores servios e melhoram suas instalaes. Entretanto,
com o aumento de custos so obrigadas a aumentar os preos at ficarem si-
milares s lojas tradicionais que substituram. Como consequncia, tornam-
-se vulnerveis a novos tipos de operaes de baixo custo e margem baixa.
Essa hiptese explica parcialmente o sucesso inicial e os problemas atuais
das lojas de departamentos, e mais recentemente, das lojas de descontos.
Novos tipos de lojas surgem para oferecer as preferncias variadas em

relao a diferentes nveis e tipos de servios. Os varejistas da maioria das
categorias de produtos podem posicionar-se ao oferecer um entre quatro
nveis de servios:
varejo de autosservio a base de todas as operaes de desconto.

Muitos consumidores esto dispostos a assumir seu prprio processo
de localizar, comparar e selecionar produtos para economizar dinhei-
ro. Exemplo: supermercados e hipermercados;
varejo de autosseleo envolve os consumidores na procura de bens,

com alguma assistncia de vendedores. Eles completam suas transa-
es pedindo o auxlio de um vendedor na compra de algum item. As
organizaes de autosseleo tm maiores custos operacionais do que
os de varejos de autosservio porque exigem maior nmero de funcio-
nrios. Exemplo: C&A, Pernambucanas, Riachuelo etc.;
varejo de servio limitado fornece mais assistncia de vendas em ra-

zo de oferecer maior nmero de produtos de compra comparada que
demandam informao dos vendedores. As lojas tambm oferecem
servios, como privilgios de crdito e de devoluo de mercadorias,
o que no comumente encontrado em lojas que oferecem poucos
servios. Como consequncia, os varejos de servio limitado tm custos
operacionais mais elevados. Exemplo: Casas Bahia, Fast Shop etc.;
varejo de servio completo composto por lojas que possuem ven-

dedores preparados para orientar o consumidor em todas as fases do
processo de localizao, comparao e seleo para a compra. Os consu-
midores que gostam de ser atendidos preferem esse tipo de loja. O alto
custo com funcionrios, juntamente com a maior proporo de bens de
especialidade e de giro baixo, polticas mais liberais para a devoluo de
96
mercadorias, vrios planos de financiamento e formas informais de cr-

dito que podem gerar inadimplncia resultam em um varejo de custo
elevado. Exemplo: joalherias, pticas e lojas de roupas etc.
Ao combinar esses diferentes nveis de servios com os amplos sortimen-

tos de produtos, podemos distinguir quatro estratgias de posicionamento
disponveis aos varejistas, que so identificadas nos quadrantes da figura 1.
1 4
Ampla
(GREGOR, W. T.; FRIARS, E. M. Money Merchandising: retail

revoltuion in consumer financial service. Cambrige, 1982
In: KOTLER, 1998, p. 497. Adaptado.)
Amplas lojas com alto valor Amplas lojas com baixo valor
mdio de venda mdio de venda
Extenso
2 3
da linha de
produtos
Lojas com alto valor mdio de Lojas com baixo valor mdio
venda de venda
Estreita
Alto Valor agregado Baixo
Figura 1 Mapa de posicionamento de varejo.
As lojas no quadrante 1 so caracterizadas por amplo sortimento de pro-

dutos e oferecem alto valor agregado. As lojas desse quadrante esto
preocupadas com o design de suas instalaes, qualidade dos produtos,
servios e imagem. Suas margens de lucros so altas e, se tiverem volu-
mes de vendas suficientes, sero muito rentveis.
As lojas do quadrante 2 oferecem um sortimento limitado de produtos
e alto valor agregado. Tais lojas cultivam uma imagem exclusiva e ten-
dem a operar com alta margem de lucro e baixo volume de vendas.
O quadrante 3 mostra varejistas que oferecem um sortimento limitado
de produtos e oferecem baixo valor agregado. Frequentemente tais lo-
jas so semelhantes aos varejos de massa que oferecem itens de espe-
cialidade e atraem consumidores preocupados com preo. Elas mantm
seus custos e preos baixos, suas lojas apresentam design similares e
centralizam compras, merchandising, propaganda e distribuio.
As lojas do quadrante 4 so caracterizadas por oferecer ampla linha de
produtos e baixo valor agregado. Focam na manuteno de preos bai-
xos, divulgando a imagem de ser lugar para boas compras. Trabalham
com pequena margem de lucro para obter alto volume de vendas.
97
Varejo sem loja

Embora a esmagadora maioria (97%) dos bens e das mercadorias seja
vendida atravs das lojas, o varejo sem loja vem crescido muito mais rapida-
mente que o varejo de loja. O varejo sem loja pode ser dividido em quatro
categorias principais, so elas:
venda direta (tambm chamada de marketing de rede ou marketing

de multinvel) uma atividade de 9 bilhes de dlares, com mais de
600 empresas vendendo de porta em porta ou em reunies domicilia-
res. A Avon e a Natura so exemplos conhecidos de vendas pessoais.
Os produtos da Tupperware e da Mary Kay cosmticos, por sua vez so
vendidos para um grupo: o vendedor vai casa de um anfitrio que
convidou amigos, demonstra o produto e anota os pedidos. A Amway
foi a pioneira em sistemas de marketing de multinvel, em que as em-
presas recrutam empresrios que atuam como distribuidores. Os dis-
tribuidores recebem uma porcentagem das vendas dos vendedores
que eles recrutam, assim como os lucros sobre as vendas aos clientes.
Hoje em dia por encontrar menos consumidores em casa, as empresas
de venda direta esto desenvolvendo estratgias de multidistribuio,
modelo esse que utilizado pela empresa Herbalife;
marketing direto tem razes na mala direta e no marketing por catlo-

go, inclui o telemarketing, o marketing televisivo de resposta direta e as
compras eletrnicas. Dentre eles, as compras eletrnicas foi o meio que
experimentou maior crescimento no fim da dcada de 1990, quando os
consumidores correram em massa aos sites das empresas ponto-com
para comprar livros, msica, brinquedos, eletrnicos e outros;
a venda automtica (tambm chamada pelo nome em ingls: ven-

ding machine) utilizada para uma variedade de mercadorias, incluindo
produtos comprados por impulso, como cigarros, refrigerantes, balas,
jornais, livros e outros produtos. As mquinas de venda automtica
so encontradas em fbricas, escritrios, universidades, grandes lojas
de varejo, postos de gasolina, hotis e muitos outros lugares. O Japo
conta com o maior nmero de mquinas de venda por pessoa l s
2
PRESSLER, M. W., Con- da Coca-Cola so mais de 1 milho com vendas anuais de 50 bilhes
venience, no store; ven-
ding machines are being de dlares , o dobro dos Estados Unidos2. Essas mquinas confiveis
stocked with more than
snacks. Washington Post, e de alta tecnologia permitem aos consumidores comprar artigos que
10 abr./2004, p. D12 In:
KOTLER, 2005, p. 526. vo de jeans a refeies caras. Alguns varejistas nos Estados Unidos
98
esto tentando copiar o sucesso do Japo com uma nova gerao de

mquinas de venda em reas de amplo movimento. Em todo o sul da
Flrida, mquinas que vendem filtro solar Banana Boat para turistas
e praticantes de esportes ao livre esto se multiplicando nos lugares
onde mais se precisa delas;
servios de compras um varejo sem loja que atende a uma cliente-

la especfica geralmente funcionrios de grandes organizaes , a
qual, ao se associar a ele, obtm o direito de comprar de uma lista de
varejistas que oferecem descontos.
Estratgia de marketing
Os varejistas esto ansiosos para encontrar novas estratgias de marketing
para atrair e manter consumidores. No passado isso era possvel oferecendo
localizao conveniente, sortimentos de bens especiais ou exclusivos, servi-
os mais amplos e melhores do que os concorrentes e cartes de crdito de
loja para favorecer compras a prazo. Tudo isso mudou. Hoje, muitas lojas ofe-
recem sortimentos similares, j que a maioria das boas marcas encontrada
em quase todas as lojas de departamentos, varejos de venda em massa e lojas
de descontos. Os fabricantes em orientao por volume espalham seus pro-
dutos em todos os pontos de venda disponveis. O resultado que as lojas de
varejo e outros tipos de varejo tm crescido e esto cada vez mais parecidos.
A diferenciao dos servios tambm no existe mais. Muitas lojas de de-

partamentos tm ampliado seus servios, o mesmo ocorrendo com muitas
lojas de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sen-
sveis aos preos. No veem mais razo para pagar mais por marcas idnticas,
principalmente quando as diferenas entre servios esto diminuindo. No
necessitam mais de cartes de crdito de loja porque os cartes de crdito
bancrios se tornaram cada vez mais aceitos por todas as lojas.
Por todas essas razes, muitos varejistas hoje, esto repensando suas es-
tratgias de marketing. Por exemplo, em face do aumento da concorrncia
das lojas de descontos e de especialidade, as lojas de departamentos esto
dando sua resposta. Historicamente localizadas nos arredores das cidades,
muitas abriram filiais em shopping centers localizados nas cercanias das ci-
dades, onde existem reas de estacionamento e a renda familiar mais alta.
Outras esto incrementando suas vendas ao remodelar as lojas e implemen-
tar o atendimento pelo correio, telemarketing e pela internet. Em face da
99
concorrncia das superlojas, os supermercados esto abrindo lojas maiores,

vendendo maior nmero e variedade de itens e ampliando suas instalaes
J existem supermercadistas implantando salas de cinema em suas lojas.
Com essa deciso, devem aumentar o tempo de permanncia dos clientes e
com isso competir com os shopping centers tambm aumentaram seus or-
amentos promocionais e passaram a oferecer marcas prprias para reduzir
a dependncia das marcas e ampliar a margem de lucro.
Examinaremos as decises de marketing enfrentadas pelos varejistas, nas

reas de mercado-alvo, sortimento e compra de produtos, servios e atmos-
fera de loja, preo, promoo e localizao.
Decises do mercado-alvo
A deciso mais importante de um varejista diz respeito ao mercado-al-
vo. A loja deve focar compradores de grande, mdio ou pequeno poder de
compra? Os compradores-alvo desejam variedade, sortimento profundo ou
convenincia? At que o mercado-alvo seja definido e seu papel delinea-
do, o varejista no pode tomar decises consistentes sobre o sortimento de
produtos, decorao da loja, mensagens e mdias de propaganda, nveis de
preo etc.
Muitos varejistas no deixam claro quais so seus mercados-alvo. Ao

tentarem satisfazer a muitos mercados, acabam no satisfazendo bem a
nenhum deles. Mesmo uma loja que tenha sucesso e atende a pblicos bem
diferentes, deve definir melhor que grupos devem constituir seus princi-
pais mercados-alvo, podendo assim, ajustar seus sortimentos de produtos,
preos, localizaes e promoes a esses grupos.
Decises de sortimento e compra de produtos

O sortimento de produto de um varejista deve atender as expectativas
de compra do mercado-alvo. De fato, trata-se de um elemento chave de ba-
talha competitiva entre varejistas similares. O varejista tem que decidir sobre
a amplitude de seu sortimento de produtos (estreito ou amplo) e profundi-
dade (superficial ou profundo). Assim em um negcio de restaurante, pode-
-se oferecer um sortimento estreito e superficial (bufs com alguns pratos),
um sortimento estreito e profundo (doces e salgados finos), um sortimento
100
amplo e superficial (sistema self service) e um sortimento amplo e profundo

(refeies la carte). Outra dimenso de sortimento de produtos a qualida-
de dos bens. O consumidor est interessado tanto na qualidade quanto na
variedade dos produtos.
O desafio real do varejista comea aps o sortimento de produtos e o

nvel de qualidade da loja terem sido definidos. Sempre haver concorrentes
com sortimentos e qualidades similares. O desafio desenvolver uma estra-
tgia de diferenciao de produtos.
Uma vez que o varejista decide sobre a estratgia de sortimento de pro-

dutos, ele deve encontrar as fontes de suprimento, polticas e prticas. Geral-
mente em pequenas empresas, o proprietrio faz seleo de mercadorias e
a compra. Em grandes empresas, a compra uma funo especializada e de
tempo integral.
Decises sobre servios e atmosfera de loja

Os varejistas devem tambm decidir sobre o composto de servios a ser
oferecido aos consumidores. A tabela 2 mostra alguns servios importan-
tes oferecido pelos varejistas que prestam servio completo. O composto de
servios uma das ferramentas-chave para diferenciar uma loja de outra.
Tabela 2 Servios tpicos oferecidos por varejistas
(KOTLER, 1998, p. 505)

Servios
Servios pr-compra Servios ps-compra
complementares
Aceitao de pedidos por
Entrega Desconto de cheques
telefone
Aceitao de pedidos pelo
Empacotamento Informaes gerais
correio
Propaganda Embalagem para presente Estacionamento gratuito
Vitrinas Ajuste Restaurantes
Exposio interior Devolues Consertos
Ambiente adequado Alteraes Decorao interior
Horrio de compras ampliado Personalizao Crdito
Desfile de moda Instalaes Banheiros
A aceitao de mercadorias Gravao do nome no
Servios de berrio
usada como entrada produto
A atmosfera da loja outro elemento disponvel no arsenal do varejista.

Qualquer loja possui um layout fsico que facilita ou dificulta a movimenta-
101
o de consumidores. Todas as lojas possuem caractersticas exclusivas; uma

pode ser popular, outra charmosa, uma terceira ostentosa e uma quarta
pode ser sombria. Elas devem personificar uma atmosfera planejada, ajusta-
da ao mercado-alvo para levar os consumidores compra.
Decises sobre preos

Os preos dos varejistas so um fator-chave de posicionamento e deve
ser decidido em relao ao mercado-alvo, ao composto de sortimento pro-
duto-servio e concorrncia. Todos os varejistas gostariam de fixar markups
elevados e atingir altos volumes de vendas, mas geralmente, as duas coisas
no ocorrem em conjunto. A maioria dos varejistas classifica-se no grupo do
mark-up elevado e de volume mais baixo (lojas especializadas refinadas), ou
no grupo do mark-up baixo e de volume mais alto (lojas de venda em massa
ou loja de descontos).
Os varejistas devem dedicar ateno s tticas de preo. A maioria das

lojas coloca preos baixos em alguns itens para servirem como geradores de
trfego. Elas fazem liquidaes sazonais ou remarcam para baixo os produ-
tos de giro lento. Por exemplo, os varejistas de calados esperam vender 50%
de seu estoque com o mark-up normal, 25% com mark-up de 40% e os 25%
restantes pelo preo de custo.
Deciso de promoo
Os varejistas usam ampla variedade de ferramentas promocionais para
gerar trfego e compra nas lojas. Fazem anncios, adotam campanhas de
vendas especiais, distribuem cupons de desconto e, mais recentemente,
esto instituindo programas de compradores frequentes, montando quios-
ques para degustao de alimentos, colocando cupons nas prateleiras e
junto ao caixa. Cada varejista deve usar as ferramentas promocionais que
apoiam e reforam seu posicionamento de imagem. As lojas refinadas vei-
culam anncios em revistas sofisticadas. Elas treinam seus vendedores sobre
como dar as boas-vindas aos consumidores, interpretar suas necessidades e
lidar com reclamaes. Os varejistas de descontos organizam seus produtos
para promover a ideia de barganhas e grandes economias, embora oferea
poucos servios e assistncia de vendedores.
102
Deciso de localizao
Para Kotler (1998, p. 507) assim como os corretores de imveis, os vare-
jistas esto acostumados a afirmar que as trs chaves para o sucesso so
localizao, localizao e localizao. Por exemplo, os consumidores es-
colhem, de preferncia, o banco e o posto de gasolina mais prximos. As
redes de lojas de departamentos, empresas distribuidoras de combustveis
e as franquias de fast-food devem tomar muito cuidado em selecionar suas
localizaes. O problema comea com a seleo das regies do pas onde
abrir pontos-de-venda, depois, as cidades especficas, e dentro das cidades,
os locais especficos. Por exemplo, uma rede de supermercados pode decidir
operar no nordeste e no Norte do pas, nas cidades x, y e z. Na cidade x, em
quatro pontos distintos, a maioria na periferia.
Os grandes varejistas enfrentam o seguinte dilema: instalar vrias peque-

nas lojas em muitos locais ou lojas maiores em alguns locais. De modo geral,
o varejista deve abrir o maior nmero possvel de lojas em cada cidade ou
regio para obter economia de escala com promoo e distribuio. Quanto
maiores as lojas, maiores suas reas de atrao.
Os varejistas podem escolher entre localizar suas lojas no centro comer-

cial de uma cidade, em um shopping center regional, em um shopping center
local, em uma rua comercial de bairro ou dentro de uma loja maior.
Em vista do dilema entre alto trfego e aluguis elevados, os varejistas

devem decidir sobre as localizaes mais vantajosas para instalar seus esta-
belecimentos. Podem usar uma variedade de mtodos para avaliar localiza-
es, incluindo a contagem de trfego de pessoas, pesquisa sobre hbitos de
compra e anlise de lojas concorrentes. Vrios modelos para a localizao de
pontos comerciais tambm tm sido formulados. Os varejistas podem avaliar
a eficcia de lojas comerciais especficas examinando quatro indicadores:
nmero de pessoas que passam pelo ponto em um dia normal;

porcentagem de pessoas que entram na loja;
porcentagem das pessoas que compram;
mdia de gasto por compra.
Uma loja pode estar vendendo pouco por vrias razes: est localizada em
ponto abaixo do trfego de pessoas, poucas entram, as que entram olham,
103
mas no compram ou o gasto mdio por compra baixo. Cada problema

pode ser contornado. O trfego pode ser resolvido mudando-se a loja para
uma melhor localizao, o aumento do nmero de pessoas na loja pode ser
resolvido por vitrinas mais atrativas e algumas ofertas e o nmero de com-
pradores e o gasto mdio podem ser elevados pela melhoria da qualidade
dos produtos, preos menores e treinamento dos vendedores. Logicamente
para que todas essas mudanas possam ocorrer necessitaro gerar novos
investimentos e, portanto necessrio saber se sero compensatrias.
Todas essas decises de marketing enfrentadas pelos varejistas e aqui

descritas como as reas de mercado-alvo, o sortimento e compra de produ-
tos, servios e atmosfera de loja, preo, promoo e localizao devem ser
realizadas de maneira criteriosa e sempre avaliando o impacto das decises
no consumidor final, afinal ele sempre o alvo a ser perseguido e se as estra-
tgias e aes forem corretos, este alvo certamente ser atingido.
Conhecendo o maior varejista do planeta

(KOTLER, 2005)
O Wal-Mart a maior rede varejista do mundo, com vendas de 351 bilhes

de dlares em 2006, 1,6 milho de funcionrios e 4300 estabelecimentos. A
cada semana, mais de 100 milhes de clientes visitam uma loja Wal-Mart. Sam
Walton fundou a empresa em 1962 com uma meta simples: oferecer preos
baixos a todos. E, embora ele tenha falecido em 1992, seu conceito de traba-
lho duro e economia continuam a permear o Wal-Mart at hoje.
Os funcionrios veem seu trabalho como a misso de diminuir o custo de

vida do mundo. A filosofia do Wal-Mart permitir que as pessoas de menor
poder aquisitivo comprem mais dos produtos que antes estavam disponveis
s para os ricos. A empresa se empenha para ser eficiente e usar seu poder de
compra para obter preos menores dos fornecedores e repassar essa econo-
mia aos clientes.
O Wal-Mart se d bem no competitivo varejo dos Estados Unidos por vrias

razes. Primeiro, seus preos baixos, grande variedade de produtos e servios
atraem clientes para a loja. Mas um dos principais pontos fortes do Wal-Mart
104
nem est dentro da loja. Sua logstica imbatvel garante que ele mantenha
preos baixos ao mesmo tempo em que mantm os produtos certos nas pra-
teleiras. Como maior varejista dos Estados Unidos, suas exigncias de logstica
so considerveis. A empresa precisa coordenar suas compras com mais de
85 mil fornecedores, gerenciar bilhes em estoque nos seus depsitos e levar
esse estoque para as prateleiras das lojas.
Para simplificar essas tarefas, o Wal-Mart montou uma rede de 103 cen-
tros de distribuio (CD). Estrategicamente espalhadas por todos os Estados
Unidos, nenhuma loja fica a mais de um dia de viagem de um CD. De fato o
Wal-Mart chamado de rei da logstica do varejo por sua capacidade de ge-
renciar com eficincia uma rede to ampla.
Sam Walton era um visionrio no que diz respeito logstica. J na dcada

de 1960 ele conseguiu antever que sua meta para o crescimento da empresa
exigia sistemas de informao avanados para o gerenciamento de grandes
volumes de mercadoria. A chave para um varejo de preo baixo saber quais
produtos tero sada e em que quantidade assegurando que as prateleiras
da loja nunca estejam com excesso ou falta de determinado item. Em 1966,
Walton contratou o melhor aluno formado em um curso da IBM e designou-
-lhe a tarefa de informatizar as operaes do Wal-Mart. Como resultado dessa
iniciativa visionria, o Wal-Mart tornou-se o cone do controle de estoque just-
-in-time e da logstica. Em 1998, seu banco de dados s perdia para o do Pen-
tgono em termos de capacidade.
O sucesso da logstica do Wal-Mart impressionante, considerando o seu

tamanho: mais de 100 milhes de itens por dia devem chegar loja certa na
hora certa. Para atingir essa meta, o Wal-Mart desenvolveu vrios sistemas
de TI que funcionam juntos. Tudo comea no caixa ou terminal de ponto-de-
-venda (PDV). Toda vez que um item passa pelo leitor de cdigo de barras,
a informao transmitida para a matriz via satlite. Usando informaes
atualizadas, o Sistema de Gerenciamento de Estoque do Wal-Mart calcula o
ndice de vendas, leva em considerao fatores sazonais e promocionais e
envia automaticamente pedidos de reposio aos centros de distribuio e
aos fornecedores.
O Wal-Mart usa seu sistema de informaes no apenas no que se refere

logstica. Os fornecedores podem utilizar seu gigantesco banco de dados
para analisar os hbitos regionais de compra dos consumidores. A Procter &
105
Gamble, por exemplo, descobriu que o Tide lquido vende melhor nas regies
norte e nordeste dos Estados Unidos, enquanto do Tide em p vende melhor
nas regies sul e sudoeste. A P&G usa esse tipo de informao para adequar a
disponibilidade de seus produtos s diversas regies. Isso significa enviar pro-
dutos Tide diferentes para os diferentes centros de distribuio do Wal-Mart,
com base nas preferncias do consumidor local. As lojas do Wal-Mart podem
parecer idnticas por fora, mas a empresa emprega seu sistema de informaes
e logstica para personalizar as ofertas de acordo com a demanda regional.
E o Wal-Mart no para de crescer. Apesar de j ter 3200 lojas nos Estados

Unidos, pretende abrir mais 220 a 230 supercentros, 50 a 55 lojas de desconto,
35 a 40 Sams Clubs e 25 a 30 mercados de bairro no pas, alm de outras 130
unidades no exterior. Se o Wal-Mart mantiver a taxa de crescimento que apre-
sentou nos ltimos dez anos, pode se tornar a primeira empresa do mundo
de 1 trilho de dlares.
1. Defina o varejo.
2. Por que as lojas tambm passam por estgios de crescimento e decl-

nio que podem ser descritos como ciclo de vida do varejo assim como
ocorre com os produtos?
3. Descreva as dificuldades de diferenciao das estratgias entre os va-

rejistas.
106
Instituies de canais de
distribuio canais de
marketing eletrnicos
Neste captulo, examinaremos o tpico emergente dos canais de marketing

eletrnicos. Discutiremos especificamente o significado dos canais de marketing
eletrnicos, sua estrutura, evoluo e tendncias, assim como as vantagens e as
desvantagens desse novo modo de canal. Por fim, consideraremos as implica-
es dos canais de marketing eletrnicos sobre a estratgia e a gesto do canal.
Canais de marketing eletrnicos

Com frequncia, quando uma nova tecnologia est surgindo, muitos
termos novos tambm aparecem e, de fato, uma gama completamente nova
de jarges geralmente desenvolvida. Alm disso, os vrios termos usados
podem no ter significados muito precisos e, em qualquer caso, os signifi-
cados so frequentemente interpretados de formas diferentes pelos vrios
grupos de consumidores.
Isso tambm acontece em se tratando da expresso que usamos como

ttulo deste captulo canais de marketing eletrnicos. Entre as expresses
similares que aparecem na literatura de marketing, na grande imprensa de
negcios e na prtica da atividade, podemos apontar: fazer negcios na
World Wide Web, comrcio eletrnico, comrcio na internet ou compras na
internet, compras on-line, compras no ciberespao, compras na Web, compras
virtuais em lojas e shopping centers virtuais, varejo virtual, distribuio eletr-
nica, ou simplesmente as velhas compras interativas que, antes da populari-
zao da Internet, referiam-se s compras pela televiso. Essa lista, embora
longa, no pode ser considerada exaustiva. Muitos termos adicionais, varia-
es ou combinaes dos termos acima tambm poderiam ser acrescenta-
das. desnecessrio dizer que tantos termos e usos levam confuso. Con-
sequentemente, tenta-se aqui definir os canais de marketing eletrnicos da
forma mais clara possvel, embora, devido natureza da criatura, no tenha-
mos a pretenso de dar uma definio extremamente precisa ou exata.
Segundo Rosenbloom (2002, p. 365) a expresso canais de marketing ele-

trnicos, do modo como a usamos, pode ser definida como:
O uso da internet para tornar produtos e servios disponveis de tal forma

que o mercado-alvo com acesso a computadores ou outras tecnologias ca-
pacitadoras possa comprar e completar a transao de compra por meios
eletrnicos interativos.
Estrutura dos canais de marketing eletrnicos

Os canais de marketing eletrnicos so relatados em numerosos artigos
sobre o tema como um paradigma inteiramente novo para os canais de dis-
tribuio, uma espcie bem diferente que ir reformular profundamente a
estrutura de canal de marketing. Alguns especialistas veem os canais ele-
trnicos, como sentena de morte para os intermedirios. Afinal de contas,
continuaro argumentos, quem precisar de todos esses varejistas, atacadis-
tas, corretores e por a vai, quando os produtores e consumidores do mundo
inteiro podero estar conectados diretamente um aos outros via internet?
Qual parte dessa transformao radical prevista da estrutura do canal
fantasia, e qual baseada na realidade? Para entendermos melhor essa
questo, precisamos olhar mais profundamente para a estrutura do canal
em termos de dois fenmenos essenciais:
1
Desintermediao o Desintermediao1 versus reintermediao2.
processo pelo qual a sua
empresa se aproxima do
cliente atravs da elimina- Estrutura virtual de canal versus estrutura fsica de canal.
o de intermedirios.
2
Reintermediao cria- Desintermediao versus reintermediao
o de novos intermedi-
rios entre clientes e for-
necedores, que fornecem Como afirmamos anteriormente sobre a internet e sua capacidade de
servios/produtos.
conectar diretamente produtores e clientes finais uns aos outros eletroni-
camente, tem havido muita discusso sobre a extino dos intermedirios
de canal. Segundo Rosenbloom (2002, p. 366) emergiu at a pea de jargo
fantasiosa para descrever esse processo desintermediao. De acordo com
o conceito de desintermediao, os intermedirios tornam-se suprfluos,
pois at o menor dos produtos consegue ganhar exposio em vastas quan-
3
Ciberespao o espao tidades de clientes no ciberespao3. Tudo o que eles precisam de um web
das comunicaes por rede
de computador. site que possa ser to bem feito quanto a de gigantescas corporaes mul-
tinacionais, em seguida, milhes de clientes com acesso a Internet podero
procurar contatar qualquer desses produtos diretamente para comprar por
meio eletrnico. Em um cenrio como este quem precisa de intermedirios?
Portanto, o processo sem volta de desintermediao est fadado a ocorrer.
Todavia, a realidade no tem confirmado a teoria de desintermediao. Na
verdade, alguns dos exemplos mais populares e mencionados de empresas
110
Instituies de canais de distribuio canais de marketing eletrnicos
na internet que supostamente apresentam o processo de intermediao em

ao constituem de fato exemplos de reintermediao - a incluso de inter-
medirios na estrutura de canal -, exatamente o oposto de desintermediao.
Um bom exemplo a Amazon.com e a Auto-By-Tel Corporation.
A Amazon.com a maior e mais conhecida livraria on-line. Ela por si

mesma se considera como a maior livraria da terra por listar cerca de 2,5 mi-
lhes de ttulos diferentes. A empresa no tem uma loja sequer, mas apenas
um pequeno armazm que estoca somente alguns milhares de livros muito
menos que o acervo mdio das livrarias de um gigante no varejo americano
como a Barnes & Noble, que de mais de 400 mil. A Amazon conseguiu fa-
turar cerca de 14 bilhes de dlares em 2007. Amantes de livros por todas as
partes deliram com a maravilha de comprar livros diretamente da internet
pela Amazon.com sem ter que ir a uma loja.
No entanto, do ponto de vista da estrutura do canal, quo direito e eficien-

te o canal de marketing eletrnico da Amazon? Na verdade, ele um canal
mais longo, mais indireto e muito menos eficiente que as grandes livrarias
convencionais, porque a Amazon compra a maior parte de seus livros de ata-
cadistas, o que acrescenta uma etapa adicional ao canal. Consequentemen-
te, a empresa ao invs de representar um exemplo de desintermediao na
estrutura de canal, um exemplo de reintermediao, a figura 1 apresenta
a estrutura de um canal convencional comparada com a estrutura do canal
eletrnico deste exemplo citado.
Estrutura tradicional de Estrutura eletrnica de

canal da Barnes & Noble canal da Amazon.com
Editora Editora
Superloja de varejo Distribuidor de livros

Barnes & Noble no atacado
Varejo virtual
Consumidor Amazon.com
Consumidor
Figura 1 estrutura de canal da Barnes & Noble versus Amazon.com.

111
Como pode ser visto na figura 1, a Amazon.com compra seus livros de

atacadistas ao invs de faz-lo diretamente das editoras. Na verdade, a em-
presa compra em mais de uma dzia de atacadistas: o maior deles o Ingram
4
BIANCO, A. Virtual book- Book Group, que fornece 60% dos livros do varejista virtual4. Portanto, o que
stores,p.146In:Rosenbloom.
realmente acontece quando um consumidor compra um livro pelo canal de
marketing eletrnico representado pela Amazon.com o seguinte: o consu-
midor visita o site da empresa e pede o livro on-line. A Amazon ento passa
esse pedido a outros atacadistas. Estes processam os pedidos e enviam ao
armazm da Amazon, onde so desempacotados, depois reempacotados
e, finalmente, enviados individualmente aos consumidores por alguma em-
presa de encomendas expressas ou mesmo atravs de uma transportadora
comum. Esse um longo e incmodo caminho que contrasta profundamen-
te com a imagem da Amazon.com de vendedora de alta tecnologia pela
internet.
Tambm um jeito muito caro de vender livros. Por trs da aparncia ele-
trnica est uma grande quantidade de mtodos ultrapassados de processa-
mento e manuseio de pedidos que deteriora quaisquer ganhos de eficincia
por meio de pedidos on-line via internet, e por isso mesmo a questo que mais
preocupa quem acompanha a empresa so exatamente os investimentos para
manter uma infraestrutura dessas, os valores para corrigir essas falhas foram
estimados em mais de 200 milhes de dlares somente em 2006, lembrando
5
TEIXEIRA JR. S. Aluga-se a que a margem de lucro sobre o faturamento est na ordem de 4%5
Amazon. Revista Exame.
p.113-114, 22 nov. 2007.
Outro exemplo interessante para analisar a empresa denominada Auto-
-By-Tel Coporation. Desde sua fundao, em 1995, a empresa afirma ter ven-
dido para mais de 1 milho de clientes pela internet. Espera-se que as vendas
de carros pela internet cresam bastante, usando a Auto-By-Tel ou uma srie
6
BLUMENSTEIN, R. Hag- de outras empresas semelhantes que surgiram nos ltimos anos. Estudos da
gling in cyberspace trans-
forms car Sales. Wall Street empresa Chrysler, por exemplo, mostram que 70% dos novos compradores
Journal. 30 dez. 1997.
de carros tm acesso a computador, e 45% dizem que vo consultar a inter-
7 net na prxima vez que comprarem um carro novo, em comparao com os
Particularmente no Brasil,
h estudos apontando para
um crescimento de classes
15% que o fazem hoje6-7.
de baixa renda, as estats-
ticas indicam que pelos
menos 45% das compras
Mas ser mesmo que os consumidores compram carros pela internet?
nos principais sites brasi-
leiros, so realizadas por Na verdade eles compram os carros das revendas de automveis comuns,
consumidores com renda
familiar at 3 mil reais. e a Auto-By-Tel e empresas similares funcionam como corretores entre as
Em 2001 esse ndice era
de 38% (BESSEL, L. Como revendedoras e os consumidores. Assim, do ponto de vista da estrutura de
vender para pobre pela
Internet. Revista Exame. p. um canal, o uso da internet para comprar automvel outro exemplo de
90-91, 21 nov. 2007).
reintermediao. Isso est ilustrado na figura 2. No canal de internet, apa-
112
rece um corretor como a Auto-By-Tel entre o revendedor de automveis e a

consumidor. Embora o consumidor no possua o carro e nem atue em seu
fluxo fsico, mesmo assim ele parte do canal, porque facilita a transferncia
da propriedade a colocar juntos o vendedor (o revendedor de carros) e o
comprador (consumidor) para completarem a transao.
Canal convencional Canal da internet
Montadora Montadora
Revenda de Revenda de
automveis automveis
Corretor
Consumidor Auto-By-Tel
Consumidor
Figura 2 Estrutura de canal convencional e via de internet para

automveis.
Os consumidores no pagam diretamente pelos servios da Auto-By-Tel

quando visitam seu web site para conseguir informaes sobre carros e re-
vendedoras. Na realidade, os revendedores pagam taxas mensais por refe-
rncias de consumidores que visitam o site da Auto-By-Tel. Em seguida, os
revendedores contatam seus consumidores seja por e-mail, telefone ou por
correio convencional mostrando suas melhores ofertas.
Tanto os consumidores, quanto os revendedores de automveis que vm

usando esse canal esto gostando do arranjo. Os compradores de carros tm
acesso a uma grande quantidade de informaes e escolhas entre os reven-
dedores via internet, e os revendedores tm acesso a uma base de clientes
bem maior a custos de venda menores, pois podem reduzir despesas de pro-
paganda e comisses de vendas.
Talvez ainda seja cedo para dizer, mas esse canal baseado na internet, apesar
de envolver um alongamento ao invs de um encurtamento na estrutura do canal,
parece estar ganhando aceitao como meio eficaz e eficiente de vender carros.
113
Embora os dois exemplos citados, tanto da Amazon.com quanto da Auto-

-By-Tel tenham ilustrado reintermediao em vez de desintermediao, no
aparelhamento de canais de marketing eletrnicos, isso no significa que a
reintermediao tenha vencido, ou que os canais de marketing eletrnico
iro promover predominantemente uma coisa maior do que outra. Enfati-
zou-se exemplos de reintermediao para contrabalanar de alguma forma a
tendncia esmagadora principalmente na imprensa popular de negcios, de
retratar a internet como nova tecnologia mgica para ligar produtos e con-
sumidores diretamente, eliminando intermedirios e estreitando os canais
de marketing. Com a discusso que acabamos de fazer, espera-se que tenha
ficado claro que isso nem sempre ser verdade.
Ainda resta verificar se a internet promove mais a desintermediao que

a reintermediao, ou o inverso, a longo prazo. Todavia, a esta altura j po-
demos afirmar que, no importa o grau de sofisticao tecnolgica que se
possa atingir, ou o quanto de exagero ainda possamos conhecer, a internet
no revoga leis da economia no que se refere estrutura do canal.
Estrutura virtual e a estrutura convencional

Quais so os limites dos canais de marketing eletrnicos ao fornecer o
tipo de estrutura de canal necessrio para satisfazer s demandas dos clien-
tes? Especificamente, pode a estrutura do canal virtual criada na internet for-
necer algo para substituir a estrutura fsica, como lojas e shopping centers,
que so partes da estrutura do canal convencional?
Ningum sabe ao certo respostas para essa questo. Talvez a resposta seja
sim para certos segmentos e no para outros. Ou a resposta pode ser sim ou
no dentro dos mesmos segmentos para diferentes produtos e servios. Por
exemplo, muitas revendas de automveis que usam a Auto-By-Tel ou fornece-
dores virtuais similares acreditam que a maioria dos clientes ainda ir querer
visitar as revendedoras de automveis para fazer um test drive com o carro e
sentir o cheiro de carro novo. Muitos consumidores, mesmo alguns daqueles
que compram os livros da Amazon.com, ainda gostam de visitar grandes li-
vrarias como a Barnes & Nobles para procurar entre as prateleiras, pois aquele
um entretenimento com o ambiente, com as pessoas que circulam e at
com o caf que ali ser experimentado. Alm disso, existem enormes ativida-
des rotineiras dos consumidores que no podem ser satisfeitas pela estrutura
virtual com os canais de marketing eletrnicos, como cortar o cabelo, encher
114
o tanque do carro, lavar roupas, fazer um lanche rpido ou provar uma roupa
antes de decidir comprar.
Ento seguro dizer que, para o futuro previsvel, as demandas dos clien-
tes por lojas, galerias, estabelecimentos de servios reais e no virtuais vo
assegurar que grande parte do canal ainda ser composta de tijolos e cimen-
to em lugar de apenas web sites.
Tendncias dos canais eletrnicos

A estrutura dos canais de marketing eletrnicos e seu papel global na dis-
tribuio de bens e servios iro mudar e desenvolver-se no apenas como
resultado de novas tecnologias, mas provavelmente mais devido a aes dos
participantes desses canais: clientes, intermedirios e produtos. Nas prxi-
mas sees examinaremos alguns fatos essenciais que vm acontecendo
para cada categoria desse participante do canal.
O Comportamento do cliente
Alguns estudos esto comeando a lanar um pouco de luz sobre os reais
padres do comportamento do cliente no uso de canais de marketing ele-
trnicos. Pelos menos, para tomar lugar da especulao e do exagero, esto
comeando a surgir algumas evidencias concretas quanto a fatores impor-
tantes como:
perfil dos compradores on-line;
as razes para comprar pela internet;
os tipos de produtos comprados;
os padres de compra usados.
Perfil dos compradores on-line uma pesquisa realizada no Brasil mos-

trou que 7 milhes de pessoas j fizeram pelo menos uma compra pela
internet. A maior parte dos compradores on-line homem (57%), tem 8
CUNHA, Lilian. Comrcio
entre 35 e 49 anos (37%) e renda familiar entre R$1mil e R$3mil (36%)8. eletrnico cresceu 76% em
2006. Convergncia Digi-
Razes para comprar on-line os consumidores utilizam a inter- tal. Disponvel em: <www.
convergenciadigital.com.
net em razo da convenincia, razo citada por 53% dos usurios em br>. Acesso em: 23 nov.
2007.
uma pesquisa nos Estados Unidos conduzida pela Ernst Young. Essa
descoberta consistente com grande parte da especulao que exis-
te na literatura, sobre a capacidade da internet para proporcionar ao
115
consumidor uma alternativa que poupa tempo e esforos em rela-

o aos canais de marketing convencionais. A tabela 1 apresenta v-
rias outras razes para se usar a internet a fim de fazer compras, as
quais foram mencionadas por pelo menos 25% dos pesquisadores. A
pesquisa realizada no Brasil mostrou dados diferentes em relao
pesquisa americana, ela constatou que preos competitivos, promo-
es e brindes so fatores decisivos para a realizao de compras on-
-line para os clientes de at 35 anos.
Tabela 1 Razes para usar a internet para fazer compras
(The consumer online.

Stores. Jan. 1998. In:
ROSENBLOOM, 2002, p.
373. Compilado)
Razo % de pesquisados
Mais convenincia 53
Mais escolha/variedade 46
Economia de dinheiro 45
Mais diverso 25
Tipos de produtos comprados em teoria qualquer produto pode

ser vendido pela internet, e de acordo com alguns gurus, isso aconte-
cer com todo e qualquer produto em um futuro no muito distante.
Entretanto, na realidade, pelo menos at esse momento, somente uma
faixa limitada de produtos foi comprada por 5% ou mais da amostra
de usurios reais de canais de marketing eletrnicos. A tabela 2 mostra
essas categorias de produtos. Nos dados levantados no Brasil houve a
mudana no ranking dos produtos mais comprados pela rede. Livros,
revistas e jornais subiram primeira posio, com 17% das vendas,
desbancando DVDs e CDs, que ficaram em segundo lugar, com 16%.
A queda na comercializao dessas mercadorias se deve, segundo a
pesquisa, concorrncia dos novos formatos digitais para o consumo
e utilizao de msica e vdeos.
Tabela 2 Produtos comprados pela internet

(The consumer online. Stores.
Jan. 1998. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 374. Compilado)
Categoria de produtos % de pesquisados

Produtos de informtica 40
Livros 20
Viagens 16
Roupas 10
Msica 6
Assinaturas 6
Presentes 5
116
preciso ressaltar que os dados apresentados na tabela anterior refletem

apenas compras puras na internet, ou seja, os consumidores completaram
a transao inteira de forma on-line. Portanto, no so includas as compras
de automvel e de algumas outras categorias de produtos, em que os con-
sumidores usam inicialmente a internet para pesquisar e, em seguida, fazem
compra real pelos canais convencionais.
Os padres de compra usados os valores dos produtos comprados

pelos consumidores dos meios eletrnicos ainda so baixos se compa-
rado ao varejo tradicional, como pode ser visto na tabela 3, somente
17% dos consumidores compraram na internet cinco ou mais vezes
por ano, e um tero o fez apenas uma vez. Todavia os dados ainda no
so eloquentes para explicar o baixo nvel de volume de vendas gera-
do na internet. Cerca de 87% dos consumidores gastam menos de 500
dlares e 45% no chegam a gastar 100 dlares ao longo de um ano. J
no Brasil o tquete mdio do consumidor on-line brasileiro de R$330
anuais. Em contrapartida, a preocupao com a segurana tambm re-
cebe destaque por ser o que limita o nmero de compras.
Tabela 3 Gastos anuais de consumidores em compras pela internet
(The consumer online. Stores.

Jan. 1998. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 374. Compilado)
Nvel de gastos % de pesquisados
Menos de 100 dlares 45
De 100 a 299 dlares 29
De 300 a 499 dlares 13
Mais de 500 dlares 13
Total 100
As tendncias em levantamentos realizados no Brasil preveem que, em

2007, o comrcio eletrnico cresa cerca de 45%, atingindo R$6,4 bilhes de
faturamento para os itens de bens de consumo, baseado no provvel aumen-
to do nmero de compradores on-line em torno de 40%, o que resultar em
uma base de 9,8 milhes de clientes dentre o universo de 30 milhes de inter-
nautas brasileiros. Porm, seja nos Estados Unidos ou em territrio nacional
claramente, em termos de padres de compra de consumidores, o uso da in-
ternet no tem se tornado opo preferencial para a maioria das pessoas. Na
verdade, nesse ponto ela no est nem perto de se tornar um canal regular-
mente utilizado e importante para a maioria dos produtos e servios neces-
srios aos consumidores. Alm do mais, os indicadores afirmam que 40% dos
clientes visitaram lojas fsicas antes de realizar uma compra pela internet.
117
As vantagens e as desvantagens
desse novo modo de canal
Vantagens
As vantagens dos canais de marketing eletrnicos discutidos a seguir no
foram validadas no mundo real. O uso da internet como um canal de marke-
ting ainda muito restrito e embrionrio (em comparao com o modelo tradi-
cional) para ter um registro confivel estabelecido. Dessa forma, grande parte
do que aqui apresentado deve ser visto no como fator estabelecido, mas
como proposies experimentais baseadas no que est retratado na literatura
at este ponto. Sob essa perspectiva, cinco so as vantagens frequentemente
mencionadas sobre os canais de marketing baseados na internet:
escopo e alcance global bastante conveniente referir-se aos ca-

nais de marketing eletrnicos baseados na internet como compras na
web, pois, de fato, essa estrutura de canal de alta tecnologia oferece
aos consumidores, em muitos pases do mundo que tenham compu-
tadores pessoais e acesso internet, a capacidade de visitar web site de
qualquer vendedor e pedir a mercadoria ou servios oferecidos;
convenincia e processo rpido de transaes pelo que se observa

at ento pelas pesquisas, a convenincia tem sido a mais importante
razo dos consumidores para comprar pela internet. Entretanto pre-
ciso ter sempre em mente que esses dados se referiam a consumidores
que j tinham feito compras on-line. Para os consumidores que ainda
no experimentaram a experincia de compra pela internet, a impor-
tncia da convenincia permanece com uma questo subjetiva;
eficincia e flexibilidade nas informaes tanto na perspectiva do

cliente quanto do vendedor, os canais de marketing eletrnicos pos-
suem potencial par grande eficincia e flexibilidade. Entre as vantagens
da informao que os vendedores proporcionam aos clientes, a mais
bvia a grande quantidade de contedo na internet. Centenas de mi-
lhares de web sites podem ser visitados, o que frequentemente fornece
informaes substanciais de informao em um formato atraente e til;
gesto baseada em dados e a intensificao dos relacionamentos

a tecnologia que sustenta os canais de marketing eletrnicos torna a
empresa capaz de buscar clientes em larga escala de forma eficiente,
118
assim como pequenos nichos ou at pequenos segmentos ou um gru-

po muito pequeno de pessoas com preferncias similares. A internet
permite ainda interagir na forma de desenvolver ofertas personalizadas
que focalizem exatamente as necessidades especficas dos clientes;
menores custos com distribuio em tese, o uso de canais de marketing

eletrnicos podem reduzir os custos de vendas e distribuio, tornando
possvel executar as tarefas de distribuio de forma mais eficiente do
que por meio dos canais convencionais.
Desvantagens
A mesma advertncia para as vantagens dos canais de marketing eletr-
nicos se aplica s desvantagens a seguir: elas ainda no foram validadas no
mundo real. Consequentemente no devem ser vistas como fatos estabele-
cidos. Com isso em mente vamos as desvantagens:
falta de contato com o produto e demora na posse os consumi-

dores no tm contato direto com produto eles no podem ver, to-
car, cheirar, sentir ou experimentar de verdade os produtos vendidos
pela internet. Alm disso, os produtos no podem ser demonstrados
ou testados, o que muito importante no caso de automveis, equi-
pamentos de udio, material esportivo, e muitas outras categorias de
produtos que exigem um nvel alto de contato com o consumidor.
Alm disso, a compra virtual no supera tambm os problemas com a
falta de uma posse imediata do produto pelos consumidores;
demora no atendimento dos pedidos e na logstica deve-se lem-

brar que a internet transporta eltrons, no produtos fsicos, ou seja,
depois do pedido efetuado, ainda resta executar o preenchimento dos
pedidos e a logstica. Armazns, estoques, selees no estoque, pro-
cessamento de pedidos, embalagens e transportes no desaparecem
simplesmente porque os consumidores usam a internet para comprar
o produto;
desordem, confuso e incmodo com centenas de milhares de vende-

dores em todos os nveis do canal, de fabricantes a varejistas, que j esta-
beleceram web sites na internet, e com centenas mais que faz isso a cada
dia, a desordem tornou-se um problema real no mundo virtual. O pro-
blema to real que as empresas mais conhecidas e estruturadas esto
119
pagando enormes taxas de propaganda para conseguir espao em sites

de mecanismo de busca como Google para entrar em maior evidencia;
motivos pessoais e sociais as pessoas tambm compram por moti-

vos sociais e no s pela necessidade especfica de um bem ou servio,
o desejo de adquirir produtos apenas uma parte de um conjunto
complexo de motivos pessoais e sociais em ir s compras, dessa for-
ma, comprar pela internet pode no proporcionar a algumas pessoas
o prazer de desempenhar esse papel social;
preocupao com a segurana essas preocupaes assumem duas

formas bsicas. A primeira envolve a compra em empresas desconhe-
cidas que s existem no mundo virtual e a segunda o desconforto
sentido pelo consumidor em mandar o nmero de carto de crdito
pela internet. Estudos mostram que quase 70% das pessoas que ainda
9
Secutty fears hinder no fizeram uma aquisio on-line expressam essa preocupao9.
growth. Stores, 9 jan.
1998. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 382.
As implicaes dos canais

de marketing eletrnicos sobre a estratgia
J foi discutida a deciso estratgica que muitas empresas e praticamen-
te todos os fabricantes, devem tomar para alcanarem seus objetivos de dis-
tribuio. Embora tragam aos sistemas de canais de marketing uma nova e
animadora dimenso tecnolgica, os canais de marketing eletrnicos no
fazem alteraes fundamentais a essas reas de gesto. Os gestores ainda
precisam considerar cada uma como faziam antes do advento dos canais de
marketing baseados na Internet. Entretanto, agora h muito mais a pensar a
respeito, pois os gestores precisam incluir os canais de marketing eletrni-
co entre outras tantas questes que j estavam sob considerao. A seguir,
sero brevemente focadas algumas implicaes que podem ser preciso con-
siderar em relao aos canais de marketing eletrnicos.
Objetos e estratgias a questo mais bsica que os gestores pre-

cisam considerar saber se os canais baseados na internet afetam de
maneira fundamental as decises da empresa quanto prioridade que
ela dar estratgia de distribuio. Por exemplo, se uma empresa
acredita que pode ter sucesso tornando-se um vendedor puramente
virtual ao usar a internet como seu nico canal de alcance, ela obvia-
mente vai precisar dar prioridade extremamente alta estratgia de
distribuio.
120
Marketing mix a necessidade de combinar os quatro compostos

do marketing mix (produto, preo, promoo e ponto-de-venda) para
satisfazer o mercado-alvo ainda o paradigma fundamental do ge-
renciamento de marketing moderno com ou sem internet. De forma
especfica, o ltimo item do mix chamado ponto-de-venda pode assu-
mir papel maior em relao s outras trs variveis devido sua vasta
capacidade de transmitir informaes, dessa forma ela pode, portanto
reduzir o peso dos trs primeiros compostos como base para ganhar
uma vantagem competitiva sustentvel.
Seleo de membros do canal a principal implicao reconhecer

que mesmo com a internet, a seleo continuar uma rea de deciso
importante para a maioria dos fabricantes, j que a maioria deles de-
ver continuar a utilizar os canais existentes e se apoiar intensamente
nos intermedirios, mesmo com a venda eletrnica.
Gesto dos canais importante manter em mente que as decises

de gerenciamento de canal que, como resultado dessa tecnologia, a
gesto de canal tende a ser mais desafiadora e complexa e no menos
desafiadora. Afinal, ser necessrio maior ateno porque na maioria
dos casos o canal de marketing eletrnico ser apenas uma entre vrias
estruturas de canais de marketing diferentes, e no a nica.
Avaliao e canais de marketing finalmente as expectativas de de-

sempenho, os critrios e as mensuraes de quo bem os objetivos es-
to sendo alcanados pelos membros do canal continuaro praticamen-
te os mesmos de antes do advento dos canais baseados na internet.
Contatos imediatos pelos webcallcenters

(FEIJ, 2007)
At pouco tempo atrs, era difcil encontrar um site de comrcio eletrnico

de uma pequena ou mdia empresa que contasse com algo mais do que um
e-mail como principal forma de comunicao on-line com seus consumidores.
Quando queriam esclarecer dvidas sobre algum produto, os usurios mais
interessados tinham de telefonar. Se fossem recebidos por alguma daquelas
121
musiquinhas de espera insuportveis, eram grandes as chances de que eles

desistissem da compra. Para desatar esse n no relacionamento virtual com
os clientes, um nmero cada vez maior de empreendedores est adotando
em seus sites o webcallcenter, um sistema de comunicao instantnea que
funciona na forma de chats ou com voz.
Para seus usurios, essa tecnologia muito parecida com a de um desses

programas de mensagens instantneas, como o Messenger, da Microsoft. De
um lado, o consumidor escreve suas perguntas. Do outro, o atendente respon-
de em tempo real. Isso permite que as dvidas sejam esclarecidas sem que o
cliente precise sair do site da empresa (e, muitas vezes, nunca mais voltar para
fechar aquela compra). Em formataes mais avanadas, o sistema possibilita
atendimento por voz ou que os funcionrios ofeream promoes, cupons
desconto e alertas sonoros adequados a cada demanda, incentivando com-
pras e evitando desistncias.
Desde que adotamos o webcallcenter, o nmero de abandonos das com-

pras diminuiu muito, diz Eduardo Casarini, scio do Flores Online, site de venda
e entrega de flores que fatura anualmente 10 milhes de reais. No caso do Flores
Online, a opo para bate-papo est disponvel em todas as pginas. Na tela em
que o cliente visualiza o valor do frete ou o prazo de entrega, por exemplo, o
chat est especialmente destacado, porque nessa etapa que ocorre boa parte
das desistncias. Nossos funcionrios so orientados a se esforar ao mximo
para tirar todas as dvidas e, se for o caso, sugerir produtos mais baratos e pro-
moes, afirma Casarini. O webcallcenter tambm tende a aumentar a produti-
vidade em relao ao sistema convencional de telefonia, j que num chat cada
empregado pode conversar, simultaneamente, com vrias pessoas. Foi essa
caracterstica do sistema que permitiu que a imobiliria goiana Ado Imveis
disponibilizasse, diariamente, um funcionrio de planto para o atendimento
noturno. Se fosse por telefone, precisaramos de mais gente e um planto fica-
ria muito caro, diz Michelly Mancinelli, gerente de marketing da imobiliria. A
nova tecnologia permitiu, tambm, que esse trabalho fosse realizado da forma
mais conveniente possvel para a equipe de Michelly em casa.
O fato de boa parte da troca de informaes ser feita por texto permite
criar um banco de dados e, a partir dele, compreender melhor as demandas
dos consumidores. Com o webcallcenter, possvel, por exemplo, compilar as
perguntas mais frequentes e alimentar uma seo especfica do site, o que evita
retrabalho na empresa e facilita a vida do comprador. A fabricante de lingeries
122
Dilady, de Fortaleza, que fatura 30 milhes de reais por ano, conseguiu identificar
um desejo simples de suas consumidoras elas sentiam falta de um modelo
de suti com alas removveis. Ao analisar o banco de dados alimentado pelo
chat, a empresa percebeu que muitas clientes perguntavam se a marca tinha
um modelo assim. Foi por isso que resolvemos desenvolv-lo aqui na empresa,
diz Mrcio Pereira, diretor de vendas da Dilady.
Embora a maior parte das conversas nos sites de comrcio eletrnico acon-
tea por texto, j existem pequenas e mdias empresas brasileiras utilizando o
VoIP (voz pela internet) acoplado ao mecanismo click-to-talk (clique para falar).
Nesse caso, o usurio clica no cone de bate-papo e diz o que quer. A pice,
distribuidora de equipamentos para condicionamento de energia eltrica de
Campinas, que fatura 19 milhes de reais por ano, adotou o sistema. Com isso,
a conta telefnica da empresa caiu 15%. No caso da pice, o consumidor pode
informar o telefone de sua casa pelo chat do webcallcenter para, momentos
depois, receber uma ligao da empresa. Naquele instante, sabemos qual o
caminho feito pelo usurio para chegar a nosso site e exatamente em que
pgina ele est, diz Brbara Pizzolatto, diretora de marketing da pice. O
atendimento por telefone continua de onde parou, sem que seja necessrio
explicar tudo novamente. Percebendo que boa parte de seus clientes utiliza
a internet, a empresa criou, no ano passado, um departamento inteiramente
dedicado ao atendimento on-line. Nele foram alocados apenas trs funcio-
nrios um no suporte, um na prospeco de clientes e um supervisor para
monitorar todas as 150 consultas dirias ao chat. Achamos que cada vez mais
pessoas vo preferir usar a internet para falar conosco, diz Brbara. um in-
vestimento que est valendo a pena.
1. Explique a diferena entre processo de desintermediao e reinterme-
diao.
2. A estrutura convencional tende a desaparecer com o advento da es-

trutura virtual?
3. Relate as vantagens e as desvantagens dos canais de marketing ele-

trnicos.
123
de distribuio atacado
O atacado (comrcio atacadista, distribuio atacadista) refere-se a esta-

belecimentos comerciais que no vendem para consumidores domsticos
finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos basicamente para
outras empresas, o comumente chamado negociao B2B (do ingls business
to business). Neste captulo iremos destacar a viso geral do atacado, os ataca-
distas e sua importncia na cadeia de suprimentos, a comparao do atacado
com o varejo, o crescimento e os modelos de atacadistas, as decises estrat-
gias, os atacadistas de alto desempenho e as tendncias para este setor.
Viso geral do atacado

Os distribuidores atacadistas constituem empresas de propriedade e
operao independente que compram e vendem produtos dos quais assu-
miram posse. Geralmente os atacadistas operam um ou mais armazns nos
quais recebem e inventariam bens para a remessa posterior. Os atacadistas
foram responsveis aproximadamente por 1 de cada 20 empregos nos Esta-
dos Unidos durante o ltimo sculo (COUGHLAN 2002, p. 374).
Distribuidores atacadistas
Em geral, o termo atacadista costuma referir-se a uma empresa que reven-
de produtos para outro intermedirio, enquanto o termo distribuidor refere-
-se a uma empresa que revende o produto para o cliente que usar o mesmo.
Embora haja essa distino entre atacadista e distribuidores, hoje nos referi-
mos a eles como se fossem e tivessem o mesmo papel, essas diferenas aqui
sero ignoradas, entretanto vale observar que os termos tm razes diferen-
tes e, em uma determinada poca, representavam setores diferentes. Conse-
quentemente um atacadista farmacutico revende remdios para uma far-
mcia varejista, que, em seguida, revende o produto para o consumidor final.
Um distribuidor de manuteno vende produtos como ferramentas para um
cliente industrial que pode usar as ferramentas em suas instalaes fabris.
Essa terminologia ainda pode variar de setor a setor. Independente da ter-
minologia, a questo bsica que os distribuidores atacadistas tm direitos
sobre os bens que revendem e autoridade para definir preos. Eles conhecem
a identidade do prximo comprador de canal, que pode ou no compartilhar
com o produtor. Distribuidores atacadistas so definidos por seu desempe-
nho do fluxo de posse do canal e para esse captulo ser utilizado somente o
termo atacadista para expressar distribuidores atacadistas.
O atacado na cadeia de suprimentos

As cadeias de suprimentos podem ser complexas envolvendo muitos
participantes e servios da fonte at o consumo. Por isso as funes e ativi-
dades de canal dos atacadistas podem ser, e muitas vezes so, desempenha-
das por outros participantes da cadeia de suprimentos. Por exemplo, as filiais
de vendas de produtores so operaes cativas de atacado de propriedade
dos produtores por eles operada. Muitos tambm tm escritrios de vendas
para desempenhar as funes de venda e marketing. Essas localizaes no
assumem a posse fsica do estoque e podem trabalhar com atacadistas inde-
pendentes. Os clientes, principalmente empresas maiores com vrios esta-
belecimentos, muitas vezes desempenham as funes dos atacadistas, elas
representam o modo de integrao vertical de conduzir o canal.
Atacadistas versus varejistas

Os atacadistas diferem dos varejistas em muitas maneiras, primeiro, os
atacadistas dedicam maior parte promoo, atmosfera de loja e localizao,
porque esto lidando com compradores industriais e no com compradores
finais. Segundo, as transaes do atacado so geralmente maiores do que as
transaes do varejo e os atacadistas normalmente cobrem maior rea de co-
mercializao do que os varejistas. Terceiro, o governo lida com os atacadistas
e varejistas diferentemente em relao s restries legais e impostos.
Por que usar atacadistas? Os fabricantes poderiam passar por cima deles
e vender diretamente aos varejistas e consumidores finais. Segundo Kotler
(1998, p. 511) os atacadistas so usados quando so mais eficientes em de-
sempenhar uma ou mais das seguintes funes:
venda e promoo os atacadistas fornecem uma fora de vendas
que possibilita aos fabricantes atingirem muitos pequenos varejistas a
custo relativamente baixo. Os atacadistas tm maior nmero de conta-
tos e, frequentemente, mais confivel para o comprador do que um
longnquo fabricante;
126
compra e formao de sortimento os atacadistas esto aptos a se-

lecionar itens e a formar os sortimentos necessrios para os consumi-
dores, poupando, assim considervel trabalho para estes;
queda de lotes de compra os atacadistas conseguem maior eco-
nomia para seus clientes atravs da compra de grandes lotes, que so
subdivididos em lotes menores;
armazenagem os atacadistas lidam com estoques, reduzindo, assim,
os custos e riscos de estocagem dos fabricantes e varejistas;
transporte frequentemente, os atacadistas, por estarem mais pr-
ximos dos varejistas, podem oferecer servios de entrega mais geis,
que os fabricantes;
financiamento os atacadistas financiam seus clientes varejistas con-
cedendo crdito e financiam seus fornecedores, ao antecipar compras
e pagar pontualmente as faturas;
risco os atacadistas assumem algum risco a partir do momento em
que tomam posse dos bens, bancando os custos por roubo, dano, es-
trago e obsolescncia;
informaes de mercado os atacadistas fornecem a seus fornece-
dores e clientes informaes pertinentes s atividades dos concorren-
tes, novos produtos, desenvolvimento de preos etc.;
servios de administrao e consultoria frequentemente, os ata-
cadistas ajudam os varejistas a melhorar suas operaes, treinando
seus funcionrios de vendas, orientando sobre layout de lojas e uso de
displays e implantando sistemas de contabilidade e controle de esto-
que. Podem ajudar seus clientes industriais oferecendo treinamento e
assistncia tcnica.
O crescimento e modelos de atacadistas

Embora os fabricantes tenham algumas alternativas para chegar ao consu-
midor final, ainda h um forte crescimento no nmero de atacadistas. Inme-
ros fatores tm contribudo para isso: maior nmero de fbricas localizadas
a alguma distncia dos principais compradores; crescimento da produo
antecipada em vez de respostas a pedidos especficos; aumento no nmero
de nveis de fabricantes e usurios intermedirios e a crescente necessidade
de adaptao do produto s necessidades de usurios intermedirios e finais
127
em termos de quantidades, embalagens e formas. H quatro tipos de ataca-

distas: atacadistas puros, corretores e agentes, filiais e escritrios de fabrican-
tes e varejistas e atacadistas diversificados. Suas funes resumidas esto na
tabela 1.
Tabela 1 Tipos de atacadistas
(KOTLER, 2002. Adaptado)

Tipo Descrio
Empresas independentes que assumem posse dos bens que vendem.
Atacadistas Recebem diferentes nomes como intermedirios distribuidores ou esta-
belecimentos de suprimento. Podem ser classificados em duas catego-
Puros rias: atacadistas que prestam servios plenos e atacadistas que prestam
servios limitados.
Atacadistas que Fornecem uma linha completa de servios: estocagem, manuteno
prestam servios de fora de vendas, crdito entrega e assistncia gerencial. So de dois
plenos tipos: atacadistas comerciais e distribuidores industriais.
Vendem principalmente a varejistas e fornecem ampla variedade de
servios. Os atacadistas de produtos gerais vendem diversas linhas,
Atacadistas enquanto os atacadistas de linha geral vendem apenas parte de uma
comerciais ou duas linhas de maior profundidade. Os atacadistas especializados
vendem apenas parte de uma linha. So exemplos os atacadistas de
alimentos dietticos, de frutos do mar etc.
Distribuidores Vendem a fabricantes e no a varejistas. Prestam vrios servios como

estocagem, crdito e entrega. Podem vender uma ampla variedade de
industriais produtos, uma linha geral ou uma linha especializada.
Oferecem poucos servios a seus fornecedores e clientes. So de vrios
Atacadistas que
tipos: atacadistas tipo pague e leve, atacadistas volantes (ou de cami-
prestam servios
nho), atacadistas intermedirios, atacadistas especializados, coopera-
limitados
tivas de produtores e atacadistas de mala direta.
Atacadistas tipo Trabalham com linha limitada de produtos de giro rpido e vendem
pague e leve vista para pequenos varejistas que retiram a mercadoria.
Vendem e entregam as mercadorias na porta do cliente. Trabalham
Atacadistas
com uma linha limitada de produtos semiperecveis (como leite, po,
volantes
lanches), que vendem vista em suas visitas a pequenos supermerca-
(ou caminho)
dos, restaurantes, lanchonetes de fbricas e hotis.
Lidam com matrias-primas a granel, como carvo, madeira e equipa-
mento pesados. No mantm estoques ou manipulam os produtos.
Atacadistas Aps receberem um pedido, selecionam um fabricante que entrega a
intermedirios mercadoria diretamente ao cliente conforme as condies e prazo de
entrega estipulados. Assumem a propriedade e o risco a partir da acei-
tao do pedido at o momento da entrega ao cliente.
Atendem pequenos varejistas, principalmente em itens que no sejam
alimentos. Enviam caminhes s lojas e a pessoa encarregada ofere-
ce brinquedos, livros, itens de ferramenta, produtos de sade e beleza
etc. Fixam o preo final dos bens, cuidam de sua conservao, colocam
Atacadista displays nos pontos-de-venda e controlam o estoque do varejista. Ven-
especializados dem em consignao, mantendo a propriedade dos bens at que os
mesmos sejam vendidos pelos varejistas aos consumidores. Assim, for-
necem servios como entrega, arrumao nas prateleiras, estocagem e
financiamento. Fazem pouca promoo porque vendem itens de mar-
cas conhecidas que so amplamente anunciados.
128
Tipo Descrio
So de propriedade dos cooperados que levam a produo do campo
Cooperativas para ser vendida na cidade. Seus lucros so distribudos entre os coo-
de produtores perados no final do ano. Frequentemente, tentam melhorar a qualida-
de dos produtos e promovem marcas de cooperativas.
Enviam catlogos a varejistas, compradores industriais e clientes insti-
tucionais que vendem joias, cosmticos, alimentos especiais e outros
Atacadistas pequenos itens. Seus principais clientes so pequenas empresas em
de mala direta reas pouco visitadas por vendedores. Eles no mantm fora de ven-
das para procurar clientes. Os pedidos so atendidos e enviados por
correio, transportadora ou outros meios eficientes de transporte.
No assumem propriedade dos bens e desempenham apenas algumas
Corretores e funes. Sua principal funo facilitar a compra e a venda, e, para isto,
agentes recebem uma comisso que varia entre 2 e 6% do preo de venda. Geral-
mente, so especializados por linha de produtos ou tipos de clientes.
Sua principal funo aproximar compradores e vendedores e inter-
mediar a negociao. So pagos pela parte que os contrata, no man-
Corretores tm estoque nem se envolvem no financiamento ou assumem riscos.
Os exemplos mais comuns so os corretores de produtos alimentcios,
imveis, seguros e papis negociados em bolsas.
Representam compradores ou vendedores em base mais permanente.
Agentes So de diversos tipos: agentes de fabricantes, agentes de vendas, agen-
tes de compra e agentes comissionados.
Representam dois ou mais fabricantes de linhas de produtos comple-
mentares. Formalizam contratos por escrito com cada fabricante, co-
brindo poltica de preo, territrios, procedimentos de atendimento de
pedidos, servios de entrega, garantia e taxas de comisso. Conhecem
as linhas de produtos de cada fabricante e usam seus contatos amplos
Agentes para vend-las. So utilizados para vender linhas de produtos, como
de fabricantes vesturio, mveis e produtos eltricos. A maioria dos agentes de fabri-
cantes constituem pequenas empresas, com alguns funcionrios que
trabalham como vendedores experientes. So contratados por peque-
nos fabricantes que no podem manter foras de vendas prprias e por
grandes fabricantes que desejam abrir novos territrios onde no po-
dem manter cobertura de vendedores em tempo integral.
Recebem autoridade contratual para vender toda a produo de um
fabricante que no est interessado em assumir a venda ou sente-se
despreparado para tal. O agente de venda funciona como um depar-
Agentes de venda tamento de vendas, exerce grande influncia sobre preos e condies
de vendas. Normalmente, no possui limites territoriais. So encontra-
dos em reas de produtos como txteis, mquinas e equipamentos in-
dustriais, carvo e coque, produtos qumicos e metais.
Geralmente, firmam contratos a longo prazo com compradores que os en-
carregam da aquisio de produtos e, frequentemente, da recepo, inspe-
Agentes
o, armazenagem e embalagem das mercadorias aos clientes. Fornecem
de compra
informaes de mercado teis para os clientes, alm de estarem habilita-
dos para comprar os melhores produtos disponveis a preos acessveis.
Assumem a posse fsica dos produtos e negociam as vendas. Normalmen-
te, no so contratados a longo prazo. So usados com maior frequncia
Agentes por agricultores que no desejam vender diretamente seus produtos,
comissionados nem filiar-se a alguma cooperativa. Os agentes comissionados deslocam
a produo at um mercado central, vendem-na pelo melhor preo, aba-
tem a comisso e as despesas e remetem o saldo aos produtores.
129
Tipo Descrio
Filiais e escrit- Envolvem as tarefas de atacado entre vendedores e compradores, sem
rios de fabrican- a presena de atacadistas intermedirios. As filiais e os escritrios po-
tes e varejistas dem ser especializados em compra ou em venda.
So estabelecimentos pelos fabricantes interessados em melhorar o
controle de estoque, a venda e a produo. As filiais de vendas mantm
Filiais e escritrios
estoque e so encontradas nos setores de madeira e de equipamentos
de vendas
de peas automotivas. Os escritrios de vendas no mantm estoque e
so mais proeminentes nos setores de alimentos secos e aviamentos.
Desempenham papel similar ao exercido por corretores e agentes, mas
Escritrios de pertencem organizao compradora. Muitos varejistas abrem escri-
compras trios de compras nos principais mercados, como So Paulo e Rio de
Janeiro.
Alguns tipos especializados de atacadistas so encontrados em alguns
Atacadistas
setores da economia como entrepostos agrcolas, fabricantes de petr-
diversificados
leo a granel e empresas leiloeiras ou de licitaes.
Decises estratgicas dos atacadistas

Os atacadistas vm enfrentando presses competitivas recentemente,
representadas por novos concorrentes, novas demandas de consumidores,
novas tecnologias e mais programas de compra direta por grandes compra-
dores industriais, institucionais e varejistas. Como resultado, foram forados
a desenvolver respostas estratgicas apropriadas. Um importante impulso
tem sido aumentar a produtividade do ativo por melhor administrao dos
estoques e das contas a receber. Tm sido tambm obrigados a melhorar
suas decises estratgicas sobre mercados-alvo, sortimento de produtos e
servios, determinao de preo, promoo e localizao.
Decises de Mercado-Alvo. Os atacadistas precisam definir seus mer-
cados-alvo e no tentar atender a todos os mercados. Podem escolher
um grupo-alvo de clientes conforme o critrio de tamanho (por exem-
plo, apenas grandes varejistas), tipo de cliente (por exemplo, apenas
lojas de convenincia que vendem alimentos), necessidade de servi-
o (por exemplo, clientes que precisam de crdito) ou outros critrios.
Dentro do grupo-alvo, podem identificar os clientes mais rentveis e
planejar ofertas mais consistentes e construir melhores relacionamen-
tos com os mesmos. Podem propor sistemas automticos de reposio,
estabelecer sistemas de treinamento administrativo e de aconselha-
mento e, ainda, patrocinar uma rede voluntria. Podem desencorajar
os clientes menos rentveis exigindo a aquisio de pedidos maiores
ou acrescentando taxas extras sobre suas compras.
130
Deciso de Sortimento de Produtos e Servios. O produto dos ata-

cadistas seu sortimento. Os atacadistas esto sob grande presso
para manter uma linha completa de produtos e estoque suficiente para
entrega imediata. Entretanto, isto pode destruir o lucro. Hoje, eles esto
reexaminando quantas linhas devem vender, mantendo apenas aque-
las mais rentveis. Esto tambm examinando que servios so mais
importantes para solidificar os relacionamentos com os clientes, identi-
ficando os que devem ser eliminados ou cobrados. A chave encontrar
um composto de servios distintos, que seja valorizado pelos clientes.
Deciso de Preo. Geralmente, os atacadistas aplicam um mark-up
convencional, digamos 20%, sobre o custo dos bens para cobrir suas
despesas e obter lucro. As despesas podem representar 17% da mar-
gem bruta, deixando uma margem de lucro de aproximadamente 3%.
No atacado de alimentos de mercearia, a margem de lucro , frequen-
temente, inferior a 2%. Os atacadistas esto comeando a experimen-
tar novas abordagens de fixao de preo. Podem reduzir a margem
de algumas linhas de produtos para conquistar novos clientes impor-
tantes. Solicitam aos fornecedores descontos especiais, quando tm
oportunidade de aumentar as vendas de sua linha de produtos.
Deciso de Produo. Os atacadistas confiam, principalmente, em
suas foras de venda para atingir seus objetivos promocionais. Mesmo
aqui, a maioria dos atacadistas v a venda como um nico vendedor
conversando com um cliente, em vez de um esforo de equipe para
vender, desenvolver e atender as principais contas. Como ocorreu na
produo impessoal, os atacadistas se beneficiariam da adoo de al-
gumas tcnicas de construo de imagem normalmente usadas pelos
varejistas. Precisam desenvolver uma estratgia de promoo global
envolvendo propaganda, promoo de vendas e publicidade. Tam-
bm precisam fazer maior uso dos materiais e programas de promo-
o dos fornecedores.
Deciso de Localizao. Tipicamente, os atacadistas esto localizados
em reas de aluguel e impostos baixos, investem pouco na preparao
do espao fsico e escritrios. Frequentemente, os sistemas de movi-
mentao de materiais e de processamento de pedidos esto bem
aqum das tecnologias disponveis. Para enfrentar os custos crescen-
tes, os atacadistas progressistas esto melhorando os procedimentos
de custos e movimentao de materiais com a construo de depsitos
131
automatizados. Para citar um exemplo, a McKesson, maior distribuido-

ra mundial de produtos farmacuticos, instala nas farmcias terminais
de computador para a transmisso de pedidos. Os pedidos recebidos
so preenchidos em cinco segundos. Uma caixa plstica azul desliza
sobre uma correia transportadora em um dos depsitos da Mckesson;
o sistema computadorizado seleciona automaticamente os itens, gera
uma fatura, lacra a caixa que segue para um caminho que, depois, en-
1
No Brasil um exemplo
similar da distribuidora
trega o pedido noite com 100% de exatido1. O sistema tambm pro-
de medicamentos Pa-
narello. Ela faz parte de
videncia a reposio do estoque, emitindo pedidos diretamente aos
um seleto grupo das 100
empresas inovadoras que
laboratrios. Este sistema reduziu grandemente o tempo de resposta
mais investem em TI no
Brasil tecnologias de
aos clientes e aumentou consideravelmente as vendas.
gesto do conhecimento,
segurana e integrao.
A Panarello investe para
garantir qualidade, velo-
cidade e integridade das
Atacadistas de alto desempenho
informaes geradas pela
emisso de cerca de 15000
notas fiscais e movimenta- Em um ambiente de mudanas e alta competitividade, o que torna um
o de mais de 1 000 000
de unidades em apenas atacadista a desenvolver aes e estratgia de alto desempenho? Para res-
um nico dia.
ponder a esta questo McCammon et al. (In: KOTLER, 1998, p. 517) estudaram
97 atacadistas e distribuidores de alto desempenho para descobrir quais as
principais estratgias que adotavam para manter uma vantagem competitiva
sustentada. Nesse estudo foram identificadas as doze estratgias seguintes:
fuses e aquisies pelo menos um tero da amostra de atacadis-

tas fez novas aquisies de empresas para entrar em novos mercados,
reforar sua posio em mercados existentes e/ou para diversificar ou
integrar verticalmente;
reposicionamento de ativos pelo menos 20 das 97 empresas ven-

deram ou liquidaram uma ou mais operaes marginais para fortale-
cer o negcio principal;
diversificao corporativa vrios atacadistas diversificaram seus

portflios de negcios para reduzir a dependncia da sazonalidade;
integrao vertical vrios atacadistas aumentaram a integrao

vertical para melhorar suas margens;
marcas privadas um tero das empresas aumentaram seus acordos

de marcas privadas com os fabricantes;
expanso em mercados internacionais pelo menos 26 atacadistas

operavam em base multinacional e planejavam aumentar a penetra-
o na Europa Ocidental e Leste Asitico;
132
servios de valor agregado a maioria dos atacadistas aumentou

seus servios de valor agregado, incluindo entregas de urgncia, ope-
raes de embalagem sob medida e sistemas de informao gerencial
por computador. A McKesson, grande atacadista de medicamentos,
estabeleceu um sistema eletrnico de pedidos com 32 fabricantes, um
programa de contas a receber para as farmcias e terminais de compu-
tador para as mesmas controlarem estoque e emitirem pedidos;
venda de sistemas a maioria dos atacadistas oferecia programas de

reposio automtica de produtos, ameaando aqueles que permane-
ciam com o sistema antigo de reposio visual;
estratgias para atrair novos clientes alguns atacadistas identifi-

cavam novos grupos de clientes e criavam programas de computador
ajustados s suas necessidades;
marketing de nicho alguns atacadistas tinham-se especializado em

uma ou algumas categorias de produtos, mantinham estoques amplos
e prestavam servios de qualidade e entrega rpida para satisfazer
mercados especiais negligenciados pelos concorrentes maiores;
marketing multiplex ocorre quando as empresas administram para

atender simultaneamente segmentos mltiplos de mercado a custo
baixo e de maneira competitivamente superior. Diversos atacadistas
vm acrescentando novos segmentos de mercado a seus segmentos
bsicos, esperando atingir maior economia de escala e fora compe-
titiva. Assim, os clubes de atacado, alm de vender para pequenas e
mdias empresas, obtm vendas adicionais no atendimento direto a
consumidores. Alguns atacadistas de medicamentos, alm de atende-
rem hospitais, criam programas para clnicas mdicas, farmcias que
vendem produtos ticos (que trabalham apenas com medicamentos
receitados) e organizaes de manuteno de sade;
novas tecnologias de distribuio os atacadistas de alto desempe-

nho tm melhorado seus sistemas computadorizados de atendimento
de pedidos, controle de estoque e de automao de depsito. Alm
disso, esto fazendo crescente uso de marketing de resposta direta e
telemarketing.
133
Tendncias dos atacadistas

Para o produtor, h sempre a opo de cortar um atacadista ou de subs-
titu-los por outros mais eficientes. Suas principais reclamaes em relao
aos distribuidores so as seguintes: no promovem agressivamente a linha
de produtos, agem mais como tiradores de pedidos, no mantm estoques
eficientes e suficientes e so lentos no atendimento dos clientes, no for-
necem informaes de mercado e dos concorrentes, no atraem gestores
qualificados para manter os custos baixos e cobram muito em comparao
aos servios que oferecem.
Os distribuidores modernos so aqueles que adaptam seus servios para

atender necessidades mutantes de seus fornecedores e clientes-alvo. Reco-
nhecem que a razo de sua existncia decorra da agregao de valor ao canal.
Esto constantemente melhorando seus servios e/ou reduzindo seus custos
operacionais ao investir em tecnologia de movimentao de materiais e em
sistemas de informao mais avanados. Os atacadistas lderes demonstram
2
NARUS, J. A.; ANDERSON, quatro passos para fortalecer seu relacionamento com os fabricantes2:
J. C. Business Horizons.
In: KOTLER; KELLER. 2005,
p. 519. procuram sempre um acordo claro com os fabricantes sobre suas fun-
es esperadas pelo canal;
identificam as exigncias dos fabricantes, visitando suas fbricas e
comparecendo em convenes e feiras comerciais onde os produtos
dos fabricantes so expostos;
cumprem fielmente os compromissos assumidos com os fabricantes
em relao s metas de vendas, pagamento pontual das faturas e for-
necimento de informaes sobre seus clientes;
identificam e oferecem servios de valor agregado para ajudar os for-
necedores.
medida que o prspero setor de atacado adentrar no novo sculo, pas-

sar a enfrentar desafios considerveis. O setor permanece vulnervel a uma
das tendncias mais marcantes da dcada passada que foi a resistncia
impetuosa dos aumentos de preos e a rigorosa seleo dos fornecedores
baseada em custo e qualidade. A tendncia da integrao vertical, em que
os fabricantes tentam controlar sua participao de mercado comprando os
intermedirios que vendem seus bens, ainda forte. Os distribuidores sobre-
viventes deste setor e de outros ficaro maiores e fornecero mais servios a
seus consumidores.
134
No compasso do consumidor
(ELOI; LOWGARESI, 2007)
Mesmo dando sequncia ao seu ciclo de crescimento, que comeara com

vigor no ano 2000, o atacado distribuidor registrou, em 2006, um resultado
aqum das expectativas e abaixo do PIB. O setor, segundo a Nielsen, apresen-
tou um incremento nominal de 6,9% e real de 2,6% no ano passado em rela-
o ao perodo anterior. A deflao foi a principal dificuldade em 2006. No ano
passado, vendemos praticamente o mesmo volume, mas com os preos dos
produtos bem abaixo. Foi um ano atpico, no qual, alm da queda de preo,
a crise do agronegcio tambm foi decisiva para o nosso resultado final, ex-
plica Geraldo Eduardo da Silva Caixeta, presidente da Associao Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores (ABAD).
De acordo com dados da Nielsen, em 2006, as vendas totais do varejo

composto por autosservios, emprios, mercadinhos, bares, padarias e a
parte de higiene e beleza das drogarias feitas ao consumidor final cresce-
ram, em termos nominais (sem descontar a inflao), 5,4%. Ao descontarmos
a inflao pelo IPCA mdio (4,18%), o crescimento real foi de 1,2%. De acordo
com a Estrutura do Varejo Brasileiro, da Nielsen, edio 2007, a tendncia do
consumidor para ampliar suas compras no pequeno varejo (autosservios de
um a quatro check-outs, padarias, mercadinhos e emprios) se mantm. As
grandes novidades deste ano so os bares, que cresceram trs vezes mais do
que o faturamento somado de todos os outros canais.
Pesquisa realizada pela Nielsen revela que as lojas de supermercados de 20

ou mais check-outs tiveram queda real de 1,6% em seu faturamento, enquan-
to que as lojas de 5 a 19 check-outs ficaram com as vendas estveis (0,5%), e
tambm as drogarias na seo de Higiene e Beleza pessoal (0,4%).
Os destaques foram os bares, que tiveram um crescimento real de 5,5%, o

nico canal com crescimento acima da mdia da rea nas sete reas Nielsen,
e o pequeno varejo (mercadinhos, padarias, emprios e autosservio de um
a quatro check-outs), que apresentaram um crescimento de 2,5%. So os dois
canais que sustentam o crescimento do varejo.
135
Como consequncia, os bares e o pequeno varejo aumentaram a sua im-

portncia nas vendas totais do mercado de consumo. Bares aumentaram sua
participao de 12% em 2005 para 13,1% em 2006. Nesse mesmo perodo, a
importncia do pequeno varejo cresceu nas vendas totais do varejo de 33,8%
para 34,2%. Foram as lojas de 20 ou mais check-outs que tiveram a maior
perda, de 27,3% registrados em 2005 para 26,5% em 2006.
O atacado distribuidor o responsvel por abastecer 53% do total das

vendas do varejo em 2006. Em 2006, o crescimento do atacado distribuidor
foi de 2,6%. Por sua vez, a indstria de consumo apresentou, no mesmo pe-
rodo, um incremento de 3,1%. O atacado distribuidor foi um dos grandes
responsveis pelo longo perodo de deflao registrado no ano passado, e por
esse motivo tivemos um crescimento menor em comparao com a indstria
e com o varejo, observa Caixeta.
Ao analisar o desempenho do varejo, de acordo com um levantamento

do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), esse quadro de cresci-
mento reforado com ndices ainda mais positivos. As vendas em volume do
comrcio varejista cresceram 6,2% em 2006, em comparao com o ano an-
terior, de acordo com dados da Pesquisa Mensal do Comrcio (PMC), do IBGE.
No mesmo perodo, a receita nominal teve um acrscimo de 7,3%.
No Norte e no Nordeste, as taxas de desempenho do comrcio varejista al-

canaram 10,92% e 9,26%, respectivamente, resultados que superam a mdia
nacional. Dentre os possveis fatores que podem ter contribudo para a ob-
teno de tais resultados, os analistas destacam o que se refere poltica do
governo de transferncia de renda s famlias extremamente pobres, o que
conhecido como Bolsa Famlia, mas quando se analisam os indicadores eco-
nmicos das duas regies, surgem outras razes.
O rendimento mdio real das pessoas ocupadas acumulou, no perodo de

janeiro de 2004 a agosto de 2006, um crescimento de 6,5% no conjunto das
seis principais regies metropolitanas do Pas, atingindo variaes superio-
res mdia nas regies metropolitanas representativas do Nordeste: Recife
(10,1%) e Salvador (9,7%). Para a elevao da renda, foi fundamental o au-
mento real do salrio mnimo, com crescimento real acumulado no binio
136
2005/06 de cerca de 25%, o que beneficiou relativamente mais aquelas re-

gies que contam com maiores parcelas da populao ocupada nessa faixa
de remunerao. Nesse quesito, verifica-se que as Regies Norte e Nordeste
se destacam, com percentuais de assalariados, do total de pessoas em idade
ativa, superiores mdia nacional, esclarece Nilo Lopes de Macedo, econo-
mista e consultor de comrcio varejista do IBGE.
1. Defina uma empresa atacadista.
2. Por que to competitivo o ambiente dos atacadistas, e o que eles

tm feito a respeito?
3. Descreva as principais queixas dos fabricantes em relao aos ataca-

distas e cite qual o mecanismo para o fortalecimento dessas relaes.
137
de distribuio logstica
Neste captulo vamos voltar nossa ateno para o elemento necessrio

adoo, uma equipe cooperativa de membros do canal um sistema logs-
tico eficaz e eficiente, frequentemente chamado de distribuio fsica, a lo-
gstica tem muitas definies, mas em geral, a maioria delas possui a mesma
ideia bsica expressada pela definio de Kotler (1998, p. 516): a logstica
envolve planejamento, implementao e controle dos fluxos fixos de mate-
riais e bens finais, dos produtos de origem aos pontos de uso para atender s
exigncias do consumidor a determinado lucro.
Papel da logstica
Nos ltimos anos com a crescente nfase sobre os canais de marketing
de empresas cooperando em parcerias e alianas estratgicas, a expresso
gesto da cadeia de suprimentos passou a ser comumente usada para des-
crever sistemas logsticos que enfatizam uma intensa colaborao e uma
abrangente gesto para integrar as aes logsticas das diversas empresas
do canal.
As diferenas entre o que pode ser chamado de abordagem tradicional

da logstica e abordagem da gesto da cadeia de suprimentos esto na
tabela 1. Nela se faz um apanhado geral das principais distines. Em todo
caso, qualquer que seja a expresso escolhida, distribuio fsica, logstica
ou gesto da cadeia de suprimentos, o princpio bsico enfatizado aqui a
construo de uma forte cooperao entre os membros do canal por meio
de uma gesto interdependente e eficaz.
Muitas vezes, a expresso gesto da cadeia de suprimentos usada para

descrever o processo inteiro de distribuio, desde a matria prima at o
cliente final. Aqui, a expresso usada no sentido mais estreito da distribui-
o de produtos acabados do fabricante aos clientes finais, mas com nfase
1
na cooperao entre empresas, na eficincia e na reduo dos custos1. CAVINATO, J. A total
cost/value model for sup-
plychain competitiveness.
Journal of Business Logis-
tics, v. 13. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 321.
Tabela 1 Comparao das duas abordagens gesto logstica: tradi-

cional e a da cadeia de suprimentos
(COOPER, M.C.; ELLRAM, L. M. Characteristics of supply chain management and implications for purchasing and
logistics strategy. The international Jounal of Logistics management, 1993. In: ROSENBLOOM, 2002, p. 321)
Abordagem Abordagem
Elemento
tradicional cadeia de suprimentos
Reduo conjunta de esto-
Gesto de estoques Esforos independentes
que no canal
Minimizar os custos da Eficincia de custo em todo
Objetivos de custo total
empresa o canal
Horizonte de tempo Curto prazo Longo prazo
Intensidade do comparti- Conforme for requerido para
Limitado s necessidades da
lhamento e monitoramen- os processos de planeja-
transao corrente
to das informaes mento e monitoramento
Intensidade da coordena- Contatos mltiplos entre os
Contato simples para a transa-
o dos mltiplos nveis de nveis nas empresas e entre
o entre as partes do canal
canal os nveis de canal
Planejamento conjunto Baseado na transao Contnuo
Elas devem ser compatveis
Compatibilidade entre as
No relevante ao menos nos relacionamen-
filosofias corporativas
tos mais importantes
Tamanho da base dos for- Grande, para aumentar a Pequena, para aumentar a
necedores competio e distribuir o risco coordenao
Exigida pelo foco da coor-
Liderana do canal No necessria
denao
Diviso dos riscos e das re- Riscos e recompensas com-
Cada um por si
compensas partilhados no longo prazo
Orientao para o Orientao para o centro de
Velocidade dos fluxos de armazm(estoques de distribuio (velocidade de
operaes, informaes e segurana) interrompida por estoque) interconectando
estoques barreiras aos fluxos e restrita fluxos; just-in-time e resposta
aos pares do canal rpida ao longo do canal
Mesmo o canal de marketing mais cuidadoso desenhado e administrado

pode depender da logstica para realmente tornar os produtos disponveis
aos clientes. A criao das utilidades de tempo e espao, essenciais para a sa-
tisfao dos clientes, dependem muito da logstica. O movimento da quanti-
dade certa de produtos certos aos lugares certos na hora certa uma descri-
o comumente ouvida do que a logstica deve fazer , mais do que uma
frase de efeito. segundo Rosenbloom (2002, p. 322) na verdade, a essncia
do papel da logstica no canal de marketing.
Levar a quantidade de produtos certos ao lugar certo na hora certa no um

trabalho simples nem barato. Pelo contrrio, os mercados de massa, com sua
grande diversidade de segmentos de clientes espalhados por vastas reas geo-
grficas, podem tornar cara e dispendiosa a tarefa logstica. De fato, esse campo
tornou-se to complexo e sofisticado, que durante a ltima dcada, surgiram
140
Instituies de canais de distribuio logstica
indstrias milionrias chamadas de provedores de logstica. Essas empresas espe-

cializaram-se em executar a maioria ou todas as tarefas logsticas que, normal-
mente seriam executados pelos fabricantes ou os membros do canal.
Gene Tyndall da consultoria Ernst Young afirmou que em um encontro

com executivos foi comentado que o tempo mdio requerido para levar um
produto tpico da fazenda para a prateleira do supermercado era de quatro
ou cinco meses, mas para produzi-lo eram exigidos somente 17 minutos, o
resto do tempo gasto em atividades logsticas2 armazenamento, manu- 2
TYNDALL, G. We must
manage change before
seio, transporte, empacotamento etc. it manages us. Marketing
News, fev. 1990. In: RO-
SENBLOOM, 2002, p. 322.
Essa revelao um dos fatores-chave da ascenso da logstica como
vantagem competitiva. Se conseguirmos encontrar maneiras inovadoras de
reduzir o tempo do fluxo dos produtos, reduzindo assim 20 a 30% dos custos
externos ao processo de produo, as empresas podero obter benefcios
substanciais.
Em esforo para enfrentar esse desafio, a indstria alimentcia lanou um

grande esforo para melhorar a logstica de distribuio de alimentos da fa-
zenda para o consumidor. A iniciativa foi chamada de Resposta Eficiente a Con-
sumidor, ou Efficient Consumer Response (ECR), busca dar ao consumidor mais
valor e um melhor servio por meio da cooperao de todas as empresas da
cadeia de suprimentos. Com esse processo as empresas esperam poupar em
esforos logsticos, criando uma situao ganha-ganha de preos mais baixos
junto aos consumidores e lucros maiores para todos os membros de canal do
setor. J se fez um progresso substancial rumo implementao do ECR na
indstria alimentcia. Entretanto, talvez seja ainda mais impressionante que o
conceito de ECR esteja estendendo-se a numerosas outras indstrias.
Os custos e o sistema logstico

A logstica antes da Segunda Guerra Mundial significava basicamente
transporte, assim o campo era definido de forma restrita, em termos de ativi-
dade envolvida no envio e na recepo de produtos e ganhava relativamente
pouca ateno da administrao. Contudo durante a guerra, o desenvolvi-
mento que foi exigido da logstica militar para deslocar grandes quantida-
des de suprimentos nos palcos blicos da Europa e do Pacfico demonstrou a
importncia da logstica para se vencer o conflito. particularmente notvel
a emergncia do uso de conceito de sistemas para resolver problemas logs-
ticos. Isto , foi dada mais ateno aos vrios fatores envolvidos no processo
141
logstico e s inter-relaes entre eles. Em vez de serem tratados como sepa-

rados e distintos uns dos outros, fatores como transporte, manuseio de mate-
riais, controle de estoque, armazenamento e embalagem de produtos passa-
ram a ser vistos como componentes inter-relacionados de um sistema. Assim
decises ou aes afetando um componente poderiam ter implicaes sobre
outros componentes do sistema logstico. Por exemplo, se houver um meio
de transporte mais veloz para mover suprimentos do ponto A ao ponto B, o
nvel de estoque no ponto B poder ser mais baixo, o que por sua vez pode
fazer com que um armazm menor j seja suficiente. Ou inversamente, um
meio de transporte mais lento para enviar produtos de A para B pode muito
bem resultar na necessidade de maiores estoques e armazns no ponto B
devido menor frequncia de reabastecimento.
No contexto empresarial os gestores tambm tentam alcanar o nvel de-

sejado de servio ao cliente pelo menor custo, aplicando o conceito da abor-
dagem do custo total. Essa uma extenso lgica do conceito de sistemas,
porque trata todos os custos de logstica em conjunto buscando minimizar o
custo total, como consequncia uma empresa deve examina o custo de cada
componente e a maneira que ele pode afetar os demais.
O uso do conceito de sistemas e da abordagem do custo total para admi-

nistrar a logstica mostrado na figura 1, ela sugere que todos os componen-
tes bsicos do sistema sejam relacionados, e que o conceito de abordagem
do custo total fornea os princpios orientadores para combinar as melhores
prticas ao menor custo total, para todo o sistema logstico.

Transporte
Conceito Abordagem
de do custo
sistemas Manuseio de materiais total
A Processamento A
administrao de pedidos administrao
v a logstica como um tenta minimizar os cus-
sistema de componentes tos de todos os
inter-relacionados. Controle de estoques componentes.
Armazenamento
Embalagem
Figura 1 Viso da gesto logstica a partir do conceito de sistemas e da abordagem do custo total.
142
Transporte
O transporte o componente fundamental e obviamente necessrio de
qualquer sistema logstico, pois claro que, em todos os casos os produtos
precisam ser removidos fisicamente de um local para outro para completar a
transao, frequentemente o maior custo atrelado ao transporte.
Do ponto de vista da questo logstica, a questo mais importante para a

empresa escolher o melhor meio de transporte para atender s demandas de
servios dos clientes. Essa uma tarefa complexa, pois h diversas considera-
es. Por exemplo: A empresa deve usar transporte prprio ou contratar trans-
portadoras comerciais? Quais os servios especficos de transportes oferecidos?
Qual a confiabilidade das transportadoras? Quais meios de transporte os con-
correntes utilizam? Alm disso, se forem aplicados o conceito de sistemas e as
abordagens de custo total, o administrador logstico deve pensar em termos de
como o componente de transporte interage e afeta o custo da logstica como
um todo. Decises como essa exigem conhecimento e experincia especiali-
zados no s sobre sistema logsticos, como tambm sobre as necessidades
peculiares do setor envolvido e sobre as mais recentes tecnologias disponveis.
Manuseio de materiais
Envolve todas as atividades e equipamentos ligados acomodao
e movimentao de produtos em reas de armazenamento. Durante o
desenho de sistemas de manuseio de materiais, pode ser que surjam
questes do tipo: Como minimizar a movimentao dos produtos dentro
do armazm ao longo de sua recepo, estocagem e expedio? Quais os
tipos de equipamento mecnicos como empilhadeiras ou esteiras devem ser
usados? E como fazer o melhor uso do trabalho envolvido? O crescente uso
do crossdocking (tambm chamado de distribuio em fluxo contnuo), por
exemplo, melhorou significamente a eficincia do manuseio de materiais. No
crossdocking, quando um caminho chega com os produtos, em vez de eles
serem estocados no armazm para serem retirados depois, de acordo com os
pedidos, as mercadorias so imediatamente movidas ao longo das docas de
recepo at outros caminhes para serem entregues diretamente s lojas.
Isso elimina a necessidade de buscar mais tarde os produtos estocados, ou
seja, os produtos vo da recepo diretamente expedio.
No entanto, o projeto de processos de manuseio de materiais como o

crossdocking pode envolver anlises de engenharias tcnicas e sofisticadas
143
para desenvolver sistemas eficientes que exigem conhecimento e experin-

cia especiais, que tarefa para especialistas em projeto de sistemas de ma-
nuseio de materiais.
Processamento de pedidos
O processamento de pedidos um componente-chave da logstica,
embora primeira vista possa parecer uma atividade rotineira e sem impor-
tncia. Essa importncia vem da relao do tempo de ciclo do pedido, entre
o tempo percorrido entre o momento em que o pedido feito e o momento
que o produto recebido pelo cliente. Se o processamento for complicado
ineficiente, ele pode retardar o tempo de ciclo do pedido e at mesmo au-
mentar os custos de transportes, se for preciso usar um meio de transporte
mais rpido para compensar o tempo maior de processamento de pedidos.
O processamento de pedidos pode, s vezes, ser o resultado de muito pla-

nejamento, investimento de capital e de capacitao de pessoas. Quando so
recebidos milhares de pedidos diariamente, o preenchimento rpido e preciso
de pedidos pode ser uma tarefa desafiadora. No setor de material hospitalar,
no qual h cerca de 750000 produtos diferentes em suprimentos mdicos e
cirrgicos, um pesadelo o desafio de desenvolver um sistema de proces-
samento de pedidos, pois no h nomenclatura padronizada para todos os
produtos. Dessa forma mal-entendidos provocam inmeros erros e centenas
3
RUNDLE, R. L. Hospital de milhares de devolues3. Logicamente setores como esse j comearam a
cost cutters push use for
scanners to track inven-
tories. Wall Street Journal,
combater os problemas de processamento de pedidos, mas levar anos at
jun. 1997. In: ROSENBLOOM,
2002, p. 325.
atingir o nvel de eficincia encontrado nos setores de bens de consumo.
Controle de estoques
a tentativa da empresa de manter o menor estoque possvel que atenda
demanda dos clientes. Essa sem dvida a batalha sem fim enfrentada por
todas as empresas, e tambm criticamente muito importante, afinal os custos
de manuteno de estoques incluindo os custos com financiamento, seguros,
estocagem, bens perdidos, danificados e roubados podem chegar mdia
de 25% do valor do estoque por ano. Para alguns tipos de mercadoria, tais
como bens perecveis ou materiais de moda, os custos podem ser ainda mais
altos. Por outro lado sem estoque para atender demanda dos clientes regu-
larmente e na hora certa, uma empresa no poder durar muito no negcio.
144
O ideal para a empresa seria conseguir manter os mais baixos nveis pos-
sveis de estoque e, ao mesmo tempo, fazer seus prprios pedidos em gran-
des quantidades, pois fazer o mnimo possvel de encomendas permite
empresa minimizar os custos com pedidos. Porm esses dois objetivos so
conflitantes. O custo de manuteno de estoques diretamente proporcio-
nal ao nvel de estoque, enquanto o custo mdio com pedidos diminui com
o tamanho dos pedidos. Ento preciso encontrar o nvel timo entre os
dois custos.
Armazenamento
O componente armazenamento ou estocagem de um sistema logstico
diz respeito guarda dos produtos at que eles possam ser vendidos. Na ver-
dade, o armazenamento pode ser um dos mais complexos componentes de
um sistema logstico, porque ao considerar opes para armazenamento, a
empresa frequentemente enfrenta vrias decises crticas. E cada uma delas
pode ser difcil e complexa de se lidar. As mais bsicas dessas decises so:
localizao das instalaes de armazenamento;
o tamanho das unidades;
o projeto das unidades, incluindo layout e sistemas internos;
questo de propriedade.
Para serem tomadas decises bem-sucedidas em cada uma dessas reas,

preciso planejamento e anlises cuidadosas e talvez at mesmo contribui-
es de especialistas em campos como anlise de localizao, mercado imo-
bilirio, pesquisa operacional e engenharia industrial, alm de gesto logs-
tica. Entretanto, j possvel dizer aqui que o armazenamento pode ser um
importante componente de um sistema logstico, porque est muito ligado
s capacidades das empresas para proporcionar altos nveis de servios aos
clientes. Por exemplo, com o crescimento da internet como canal de compra,
o aumento das transaes, nos quais um nico produto comprado, vai gerar
inmeros envios unitrios. Alm disso, os consumidores vo querer que esses
itens unitrios sejam entregues com bastante rapidez. Especialistas do setor
de armazenagens acreditam que essas demandas dos compradores virtuais
tendem a aumentar ao invs de diminuir a necessidade de armazenamento.
145
Embalagem
As embalagens dos produtos e os custos a elas associados so um com-
ponente relevante do sistema logstico, porque podem afetar os outros
componentes do sistema, e vice-versa. Um exemplo de como o tipo de
transporte usado pode afetar os custos com acondicionamento o caso do
transporte areo em que, devido a riscos de danos geralmente menores que
nos transportes rodovirios e ferrovirios, os custos de embalagens tendem
a ser reduzido.
Os procedimentos de manuseio de materiais e processamento de

pedidos, bem como os custos envolvidos, tambm podem ser afetados pela
forma de acondicionamento, pois embalagens bem desenhadas podem
ajudar a aumentar a eficincia desses componentes do sistema logstico.
O acondicionamento eficaz pode igualmente ajudar a controlar os custos
com manuteno de estoque ao reduzir os danos do produto. Alm disso,
pode-se reduzir o espao do armazm e, consequentemente, os custos, se as
embalagens forem desenhadas para a eficincia de espao.
O desenho de embalagens uma rea altamente especializada no campo

do desenho industrial. O que quer se mostrar aqui que a embalagem
muito mais do que uma ferramenta promocional para promover a diferen-
ciao do produto e atrair a ateno do consumidor. A embalagem tem uma
importante dimenso logstica que pode fazer grande diferena na eficcia e
eficincia do sistema logstico. Logicamente fato que um produto em uma
embalagem diferenciada atraente e ter maior apelo se puder ser carrega-
da e empilhada sem problemas, alm de ocupar menor espao nas pratelei-
ras do membro de canal.
Sistema logstico e os clientes

Embora um bom servio ao cliente seja o resultado final de virtualmen-
te todos os esforos da empresa, a logstica uma parte muito importante
desse esforo. Isso especialmente verdadeiro no que se aplica aos tipos de
servios que so funes diretas do sistema logstico.
Ao longo dos anos, pesquisadores e profissionais em logstica preocupa-

ram-se muito com os tipos de servios que podem ser prestados pelo sis-
tema logstico. Foram feitas vrias tentativas para deferir e enumerar esses
servios e para medir o desempenho em termos do que os especialistas em
146
logstica chamam de padres de servios. Segundo alguns autores, nove ca- 4

HESKETT, J. et al. Business
tegorias de padres de servios logstico so destaque4: Logistics. New York, 1973.
In: ROSENBLOOM, 2002, p.
328.
tempo de recebimento do pedido at o envio da mercadoria;
tamanho do pedido e restries de variedade;
porcentagem de itens em falta de estoque;
porcentagem de pedidos preenchidos corretamente;
porcentagem de pedidos preenchidos em at determinado nmero
de dias aps o recebimento do pedido;
porcentagem de pedidos preenchidos;
porcentagem de pedidos de clientes que chegam em boas condies;
tempo de ciclo de pedido (tempo entre o momento em que o pedido
feito e o momento em que o produto entregue);
facilidade e flexibilidade para fazer pedido.
Em geral, esses padres de servio logstico so quantificados segundo

algum critrio, para em seguida serem usados na mensurao do desempe-
nho concreto do fabricante. Por exemplo, digamos que o primeiro padro
tempo de recebimento do pedido at o envio da mercadoria seja definido
como 24 horas para 90% de todos os pedidos recebidos. Assim, a cada 100
pedidos recebidos, dentro de 24 horas, o fabricante j dever ter processado
e enviado 90 deles para atender ao padro.
O segundo padro de servio da lista pode ser definido em termos de

uma quantidade mnima de produtos: podem ser impostas certas restries
s combinaes dos vrios produtos, enquanto no forem pedidas as unida-
des mnimas especificadas para cada um. Um produtor de ao, por exemplo,
poder fixar em duas toneladas o pedido mnimo para chapas de metal de
espessuras variadas; para encomendar vrias espessuras diferentes em um
nico pedido, seria necessrio atingir certa tonelagem mnima combinada.
O terceiro padro porcentagem de itens em falta no estoque quase
sempre definido em termos do percentual de itens pedidos durante dado
perodo que no puderam ser fornecidos pelo estoque. Assim, se um fabri-
cante quer fornecer 95% dos itens pedidos, sua porcentagem de itens em
falta no pode ser maior do que 5% para atender ao padro. Os outros seis
padres de servios da lista podem ser quantificados e usados de maneira
similar.
147
Vale lembrar que na distribuio o objetivo constante o produto certo,

no lugar certo, na hora certa, nos mercados certos.
Interface entre logstica e gesto de canal

A gesto do canal e a gesto logstica andam juntas, de mos dadas, para
proporcionar uma distribuio eficaz e eficiente. Entretanto esse entrelaa-
mento da gesto de canal com a gesto logstica requer uma boa coorde-
nao e isso segundo Rosenbloom (2002, p. 330) se aplica especialmente a
quatro grandes reas de interface entre gesto de canal e gesto logstica:
definir os tipos de padres de servio logstico que os membros do

canal querem;
assegurar que a proposta de programa logstico desenhada pelo fabri-

cante atenda aos padres de servio dos membros do canal;
vender o programa logstico aos membros do canal;
monitorar os resultados do programa logstico depois que ele for ins-

titudo.
Elas so representadas em um formato sequencial na figura 2. O detalha-

mento de cada uma dessas interfaces vir a seguir.
Interface 1
Definir quais tipos de padres logsticos
os membros do canal querem.
Interface 2
Assegurar que a proposta do programa logstico desenhada pelo
fabricante atende aos padres de servio dos membros do canal.
Interface 3
Vender o programa logstico aos membros do canal.
Interface 4
Monitorar os resultados (em termos da obteno da cooperao
dos membros do canal) depois que o programa for institudo.
Figura 2.
148
Definir os tipos de padres de servio

logstico que os membros do canal querem
Em geral, quanto mais altos forem os padres de servios oferecidos pelo
fabricante, maiores sero os custos. Mesmo que sistemas logsticos bem-
-desenhados e uma moderna tecnologia possam manter esses custos sob
controle, geralmente no possvel evitar completamente a decorrncia de
altos custos em funo de altos padres de servio.
Um fabricante precisa cobrir os custos tanto de forma direta, por meio

do preo que coloca nos produtos, quanto de forma indireta, cobrando dos
membros do canal por cada servio prestado. Nos dois casos, no faz muito
sentido oferecer servios logsticos que os membros do canal no querem,
nem nveis de servios mais alto do que eles desejam. Tipos ou nveis de
servio que vo alm das demandas reais dos membros do canal simples-
mente elevam os custos para os membros, sem acrescentar o benefcio dese-
jado. Assim a questo-chave que os gestores enfrentam no que diz respeito
definio dos padres de servio logstico determinar precisamente os
tipos e nveis de servio logstico desejados pelo membro do canal. Para lidar
eficazmente com essa questo, o gerente de canal precisa obter vises dos
membros do canal sobre os padres de servios que eles querem antes que
o fabricante desenvolva um programa logstico.
Assegurar que a proposta de programa

logstico desenhada pelo fabricante atenda
aos padres de servio dos membros do canal
Um programa logstico pode ser oferecido aos membros do canal como
uma entidade separada ou pode ser includo como componente principal
da abordagem global do fabricante no apoio s necessidades do membro
do canal. Nos segundo caso, o programa logstico pode, por exemplo, ser a
chave para uma parceria ou aliana estratgica de um canal, ou ele pode ter
um papel importante num acordo de programao e distribuio abrangen-
te. O programa logstico, portanto deve ser consistente com as necessidades
dos membros do canal.
149
Vender o programa logstico aos membros do canal

Independente de quo bom um fabricante achar que seu programa lo-
gstico , ele deve ainda convencer os membros do canal de seu valor, ou
seja, isso deve ser vendido aos membros do canal. Trs atrativos segundo
5
STEWART, W. Physical dis- Stewart5 podem ser aplicados:
tribution. Journal of Marke-
ting, jan. 1965. In: ROSEN-
BLOOM, 2002, p. 336. enfatizar a reduo de ocorrncias de produtos em falta que o novo
programa logstico tornar possvel, dessa forma os varejistas perde-
ro menor nmero de vendas;
enfatizar a reduo nos estoques dos membros do canal que o novo

programa logstico permitir, dessa forma pode implicar na reduo
dos ciclos de pedidos que, por sua vez, pode indicar menores estoques
mantidos pelo membro do canal, ou seja, maior economia;
enfatizar o apoio adicional do fabricante aos membros do canal pro-

movido pelo novo programa logstico, afinal o programa logstico deve
beneficiar o fabricante e por conseqncia melhorar anda a capacida-
de de marketing dos membros do canal tambm.
Monitorar o sistema logstico

O meio mais eficaz de monitorar as reaes de um membro fazer uma
inspeo em uma amostra de membros do canal. Se o nmero de membros
for pequeno, pode ser possvel incluir todos eles. A inspeo relacionada ao
programa logstico pode se feita como parte da auditoria global do canal de
marketing ou pode ser feita separadamente. Em ambos os casos as reas-
-chave de servio ao cliente s quais o programa logstico foi direcionado
devem ser examinadas. O fabricante deve ser cuidadoso, entretanto, em dar
sequncia inspeo, fazendo melhorias nas reas de servio logstico onde
os membros do canal percebem deficincias. De acordo com um dos primei-
ros estudos sobre as respostas do canal a tais inspees logsticas, a satisfa-
o dos membros com programa logstico do fabricante tende a diminuir
quando os membros do canal que apontaram deficincias no veem surgir
tentativas subsequentes de remediar esses problemas.
150
A era da logstica
(SEGALLA; CAIRES, 2007)
Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que

rapidamente est se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram
um jeito de lanar colees numa velocidade maior do que a da maioria de
seus concorrentes. Mais da metade da produo da empresa confeccionada
na sede em La Corua, na Espanha. A fabricao prpria ou fica a cargo de
pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas so feitas
em pequenos lotes e distribudas por caminho para entrega na Europa ou
por avio para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao
contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos fbrica-me, a Zara
ganhou um tempo precioso e tempo quase tudo numa economia viciada
em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na sia leva at
nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco
mais de um ms. O efeito desse processo visvel. Como a rede evita a pro-
duo em massa, a renovao dos modelos intensa. Para o consumidor, a
impresso que fica (uma expresso da verdade, por sinal) a de uma marca
vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades no a cada vero
ou inverno mas sempre. A estratgia s funciona graas eficincia logstica
da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Corua aparea poucas
semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona
sul de So Paulo.
Poucos conceitos so to mal compreendidos no mundo dos negcios

quanto a logstica. A experincia da Zara descrita acima poderia ser, para
muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing.
Tambm isso. Mas o corao do sucesso da empresa sua grande capa-
cidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligncia
estratgica, administrao da produo, gesto de parceiros e controle de es-
toques. Ao contrrio da viso tradicional, logstica muito, muito mais que o
151
transporte de mercadorias. Sua importncia na ltima dcada tornou-se to

vital para a produtividade, a eficincia e a rentabilidade dos negcios que lo-
gstica virou espertamente slogan de uma srie de companhias que nada mais
fazem que carregar caminhes. Mas, numa simplificao, pode-se dizer que
contar com uma boa logstica significa colocar o produto no lugar certo, na
hora e na quantidade certa, a preos competitivos. A logstica est presente
em praticamente todas as atividades empresariais, diz Adalberto Panzan, pre-
sidente da Associao Brasileira de Logstica (Aslog).
Estima-se que os custos logsticos movimentem 3,2 trilhes de dlares ao ano

em todo o mundo. Nos ltimos anos, a globalizao colocou a logstica em um
novo patamar. Com o aumento brutal da circulao de mercadorias e a presso
incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os
olhos para a importncia de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente.
Isso implica a coordenao das diversas partes envolvidas num processo produ-
tivo do fornecedor da matria-prima aos parceiros responsveis pelo desen-
volvimento do projeto, passando pela operao de frotas de transporte, pelo
recebimento de encomendas e at pelo recolhimento de pagamentos. Em certo
sentido, possvel comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche
de informaes presentes na internet. Tanto as mercadorias fsicas como as vir-
tuais esto se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma
rpida adaptao para atender a um mercado em permanente mudana.
No mundo globalizado, as operadoras de transportes expressos esto se

tornando gigantes dos negcios, empresas com enorme potencial e com
grande capacidade de interferncia para o bem e para o mal no dia a dia
de seus clientes. Nos Estados Unidos, a UPS, que transporta 14 milhes de
pacotes por dia, criou uma facilidade para quem precisa consertar compu-
tadores laptop da marca japonesa Toshiba. Quando o laptop chega a um de
seus centros de distribuio levado para um armazm onde o reparo no
feito pela Toshiba, mas pela prpria UPS. Seus tcnicos so treinados por pro-
fissionais da Toshiba. Mas no deixa de ser surpreendente o fato de que uma
empresa de entregas expressas realize reparos em equipamentos eletrnicos.
Nesse caso, UPS e Toshiba entraram em acordo para tornar a vida do cliente
mais fcil. Por que envolver duas companhias gigantes em um processo que,
na prtica, poderia ficar sob a responsabilidade de apenas uma delas?
O avano da internet deu um formidvel impulso s empresas de entre-

gas expressas. O comrcio eletrnico contribuiu para que a americana FedEx
152
batesse todos os seus recordes de movimentao em dezembro do ano pas-

sado, quando foram transportados quase 9 milhes de pacotes em um nico
dia. E uma nova revoluo logstica est a caminho. Numa tendncia global,
o transporte de carga via area est ocupando o espao que historicamen-
te pertenceu a navios, trens e caminhes. Estudo da consultoria McKinsey
estima que, em 2020, cerca de 80% de todos os bens que cruzam as fronteiras
internacionais sero transportados por avies, ante os atuais 20%. A projeo
baseada justamente no crescimento exponencial do comrcio eletrnico
e na importncia cada vez menor das fronteiras para o comrcio internacio-
nal. nesse cenrio que a FedEx est inserida. Somos muito procurados pelo
varejo eletrnico pela confiana gerada pela marca, mas nosso objetivo am-
pliar cada vez mais os servios oferecidos, afirma Carlos Ienne, diretor-geral
da FedEx Express para o Mercosul.
Recentemente, uma pesquisa realizada pela FedEx mostrou que, apesar do

crescimento de utilizao da internet e do e-mail como formas de comunica-
o, a demanda por documentos em papel no d sinais de reduo. Basea-
da nisso, a FedEx adquiriu nos Estados Unidos a Kinkos, uma cadeia de lojas
especializadas em fazer fotocpias, com 1 300 pontos de venda no pas. A
aquisio permitiu a criao de um novo negcio. Em vez de simplesmente
despachar por via rea documentos em papel, a FedEx passou a oferecer a
seus clientes um servio de impresso remota. Se, por exemplo, um executivo
precisar de pilhas de documentos para fazer uma conferncia num lugar dis-
tante do seu de origem, basta enviar o material eletronicamente a uma loja da
Kinkos e retir-lo na forma impressa. No existe palavra mais adequada para
definir esse procedimento do que logstica.
No Brasil, os servios logsticos sofrem com os gargalos histricos que im-

pedem que o pas cresa no mesmo ritmo de emergentes como a China. Rodo-
vias precrias, linha ferroviria ultrapassada, aeroportos insuficientes, portos
defasados so obstculos expanso acelerada e sofisticao do negcio.
Mesmo com todas as deficincias estruturais, o setor vem registrando bons
ndices de crescimento. Em 2005, a logstica movimentou aproximadamen-
te 214 bilhes de reais no pas. Mas, h muito para ser feito, especialmente
no desenvolvimento tecnolgico. Segundo um estudo da Escola de Adminis-
trao de Empresas da Fundao Getulio Vargas, 44% de todas as empresas
instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logstica. Nos Estados
Unidos, esse percentual quase duas vezes maior. Um pas s se desenvolve
153
de verdade se concentrar esforos para modernizar suas operaes logsticas,

diz Panzan, da Aslog. Sem isso, ficar relegado a um segundo plano no cen-
rio econmico internacional.
1. Explique por que logstica muito mais do que transportar produtos?
2. Demonstre as diferenas entre a abordagem tradicional e a logstica

com nfase mais recente na gesto da cadeia de suprimentos.
3. Descreva brevemente cada componente do sistema logstico.
154
de distribuio franquias
A franquia uma estrutura de canal de marketing que tem como objetivo

convencer usurios finais que esto comprando um produto verticalmente
integrado, quando na verdade, eles podem estar comprando de uma em-
presa de propriedade separada. Dessa forma os sistemas de franquias disfar-
am-se como subsidirias de uma empresa.
Obviamente a franquia tem vantagens que no parecem evidentes pri-

meira vista. Sua ascenso meterica atraiu a ateno considervel de pes-
quisas em muitas reas, provocando muita teorizao e estudos nas reas de
marketing, finanas, economia e gerencia. Este captulo trata de desmistificar
a franquia demonstrando sua definio, os motivos pelos quais candidatos
a empresrios podem escolher esse modelo, vantagens e desvantagens de
ambos os lados, alm de demonstrar o porque os empresrios escolhem este
modelo para ampliar seus negcios. As franquias fazem parte dos canais de
marketing e tem sido de forma constante escolhidas como um meio efetivo
para atingir o consumidor final.
Definio
Algumas referncias demonstram que exemplos de prticas comerciais
que se assemelham ao sistema de franquias desde o sculo XII, em Londres.
Mas, de forma geral, considera-se que o sistema de franquias comeou nos
EUA aps a guerra civil, quando a empresa de mquinas de costura Singer
estabeleceu uma rede de revendedores. Portanto, o sistema de franquias
no resultou de um momento de inventividade de uma pessoa criativa. De-
senvolveu-se, a partir de solues encontradas por empresrios, em resposta
aos problemas que enfrentaram nos seus negcios, cuja soluo vem servin-
do de modelo para outros negcios. A evoluo, portanto, vem acontecendo
de forma natural, paralelamente globalizao dos negcios.
No Brasil a franquia foi reconhecida pela Lei 8.955/94 que diz:

Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito
de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semiexclusiva
de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de
implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvido ou detido

pelo franqueador, mediante a remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vnculo empregatcio.
Ser um franqueado?
Suponhamos que voc possua um certo capital de giro e poderia investir
o dinheiro que possui, porm est mais interessado em montar uma empre-
sa, afinal para voc, possuir seu prprio negcio parece ser mais atraente
e, alm disso, est confiante de que pode obter melhor retorno financeiro
a longo prazo em uma empresa, do que investindo dinheiro em banco ou
mesmo como empregado.
O que impediria de iniciar um empreendimento? No Brasil, levantamento

do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito
entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha
as portas com menos de dois anos de existncia, alm disso criar uma nova
clientela exige tempo e recursos. H certamente muitas decises, pequenas
e grandes a serem tomadas: que tipo de empreendimento devo abrir? Onde
vai se localizar? Que tamanho deve ser? Como prepar-lo de maneira econ-
mica? Qualquer empresrio ficaria assustado com a quantidade de decises
legais, de marketing, gerenciais e de operaes a serem tomadas. Montar
uma empresa leva meses ou at mesmo anos. E pode fracassar, fazendo seu
capital desaparecer.
Ao saber de toda essa perspectiva pode acabar com a ambio empre-

sarial. Se o candidato a empresrio ainda permanece com o desejo de ter
seu prprio negocio, no de admirar que seja atrado por uma franquia. Na
verdade, o empresrio vende um pedao de sua independncia ao franque-
ador, em troca compra os servios de um apoio corporativo, algum que so-
lucione problemas. O formato de negcios de franquia deve ser uma soluo
para todos os problemas iniciais para o novo empresrio.
Quando se compra uma licena para um formato de negcios, ou seja,

uma franquia, adquire-se uma marca e a explicao do franqueador sobre
todas as decises de marketing que foram tomadas para a empresa. Tambm
se adquirem todas as decises necessrias a se tomar inicialmente, alm de
treinamento e assistncia para implement-la, isto inclui:
158
pesquisa de mercado e seleo do ponto;
projeto e layout das instalaes (servios arquitetnicos e de construo);
conselhos sobre negociao e arrendamento;
aconselhamento financeiro;
manuais operacionais;
programas de treinamento administrativo;
treinamento para os funcionrios franqueados.
Todos esses servios iniciais so valiosos, mas a escolha do ponto

particularmente importante para uma operao varejista porque o
potencial de mercado uma determinante fundamental das vendas e da
produtividade de uma loja. Outra parte fundamental do incio geralmente
a marca propriamente dita. O franqueador utiliza a fora da marca para criar
uma clientela rapidamente. Esses servios iniciais esto sujeitos economia
de escala que o franqueador pode obter e compartilhar com o franqueado.
Por fornecer esses servios repetidamente, o franqueador adquire um
profundo conhecimento das nuances de cada atividade. O franqueador
tambm aglutina demanda para esses servios. Isso torna econmica a
montagem de uma equipe de profissionais para atender a franquia. A escala
do franqueador tambm torna possvel ter o status de cliente preferencial
com prestadores de servios como empreiteiros e bancos, Tudo isso significa
melhores resultados a um custo mais baixo.
Se fosse esse o fim da histria, a franquia seria um sistema somente para

lanar um negcio. Mas ela um sistema para conduzir um negcio. Depois
de se iniciar como um franqueado de um restaurante fast food, por exemplo,
qual servio se esperaria que o franqueador fornecesse continuamente? Eis
alguns exemplos:
superviso in loco de suas operaes, incluindo inspeo de qualidade;
relatrios administrativos;
materiais para merchandising e promoes;
retreinamento da gerncia e dos funcionrios;
propaganda nacional;
159
planejamento centralizado;
dados e orientao sobre o mercado;
auditoria e manuteno de arquivo;
planos de seguro em grupo.
Desta lista, os dois primeiros itens se destacam por seu potencial para
conflito. Quase todos os franqueadores tm um programa contnuo de su-
perviso in loco, incluindo monitoramento e correo de problemas de qua-
lidade. Representantes do setor visitam o estabelecimento franqueado. Seu
objetivo ajudar o franqueado em operaes cotidianas, verificar a qualida-
de dos produtos e dos servios e monitorar desempenho. Eles devem de-
sempenhar os papis de treinador, consultor e avaliador para o franqueador.
Esse papel de policiamento entra em conflito com os papis de treinamento
e consultoria e, isto, requer habilidade e diplomacia para equilibr-los.
Exige-se que muitos franqueadores faam relatrios administrativos

mensais ou quinzenais, sobre elementos bsicos de suas operaes vendas
semanais, propaganda local, rotatividade de funcionrios e outras informa-
es financeiras e de marketing. Isso reflete a natureza de quase subsidi-
ria da franquia, o que altamente incomum a outros canais de marketing.
Fazer relatrios sobre as operaes tem por objetivo facilitar os vrios pro-
cedimentos de controle financeiro, operacional e de marketing. Trata-se da
base do feedback do franqueador cujo objetivo ajudar o franqueado. Essas
informaes confidenciais vo, no entanto, para o ncleo do negcio. Para
obrigar o feedback, muitos sistemas exigem que os franqueados comprem
sistemas de gesto especiais para faturas e relatrios. A reviso dos livros
de contabilidade por parte do franqueador pode provocar ressentimento.
Afinal no faz parte do conceito de franquia conduzir seu prprio negcio
para se evitar a formao de um chefe ou patro?
Agora que j foi listado os servios para quais o futuro empreendedor

est disposto a investir o capital para pagar algum para fornecer. A per-
gunta : quem deve ser o fornecedor? E colocada de outra maneira, por que
o fornecedor deve ser o franqueador? Para obter esses servios de outras
pessoas, seria possvel contratar um arquiteto, um contador, um consultor e
assim por diante. Qual afinal a vantagem do franqueador?
Em primeiro lugar, os franqueadores agem como incorporadores. Eles pres-

tam todos os servios necessrios, juntos sob um mesmo teto, e os incorporam,
160
obtendo economia de escala (tamanho) e de escopo (sinergia). Mas h outras

pessoas que tambm fazem isso. Em segundo lugar os franqueadores se con-
centram em uma linha de produtos. Eles desenvolvem benefcios a partir dessa
especializao. Mas h outras pessoas que tambm fazem isso.
O benefcio fundamental e que distingue um franqueador reunir tudo

para concentrar-se em um conceito de marca. Tudo feito em funo das
necessidades da marca e da implementao do conceito. O franqueador
desenvolve benefcios de especializao ligados fora da marca. Isso por
sua vez, no pode ser criado a no ser que haja muitas unidades. Uma das
principais razes para procurar um franqueador alugar a solidez de marca,
tornar-se parte de uma grande rede, e no simplesmente contrat-lo para
prestar servios comerciais.
Isso nos leva a um motivo fundamental, e muitas vezes, mal compreen-

dido de porque se paga por uma franquia. Voc esta contratando um rgo
de imposio. O franqueador atua como um policial, um juiz e um jri. O
formato de negcios um sistema no qual o franqueador se certifica de
que todos os participantes obedecem s regras. O franqueado contrata o
franqueador para policiar o sistema, para se certificar de que todas as outras
pessoas esto implementando o conceito, do seu interesse ter um policial
para proteger o sistema, para se certificar que todas as outras pessoas esto
implementando o conceito. do seu interesse ter um policial para proteger
sua marca e isso fundamentado no conceito de franquia.
Essa ideia muitas vezes rotulada como preveno de caronas. A carona

acontece quando uma parte obtm benefcios enquanto a outra parte se
encarrega dos custos. Dessa forma, a carona gratuita para quem se benefi-
cia. Por exemplo, a DunkinDonuts se posiciona como produtora de doces
frescos diferenciados. Para manter essa posio, os franqueados concordam
em jogar fora os produtos no vendidos aps algumas horas e substitu-los
por produtos recm-produzidos. Custa caro fazer isso. tentador continuar
vendendo os doces por mais algumas horas, esperando que ningum per-
ceba que esto um pouco secos. O franqueador que vender doces secos se
beneficia da marca DunkinDonuts. Mas essa prtica prejudica a imagem de
marca, que prejudica todos os franqueadores.
Se os franqueados no tivessem um franqueador, inventariam um, para

polici-los, a fora da marca fundamental para a proposta da franquia.
Proteg-la um dos motivos para a franquia ter se associado prestao de
todos os tipos de servio.
161
Vantagens do franqueado
A maior vantagem da franquia para o varejista parece ser a reduo de
riscos decorrentes do investimento. Isso acontece porque, geralmente, as
franquias so organizadas e administradas mais rapidamente (se compara-
das forma original) e tm lucro tambm mais rpido. O retorno de uma
franquia no Brasil varia muito, dependendo do tipo de negcio e investimen-
to. Lembre-se que existem franquias de todo o tipo, desde lojas de caf at
hotis de redes internacionais.
Isso pode ser resultado de uma melhor administrao, bem como de um

nome bem conhecido. De acordo com Administrao de Pequenos Neg-
cios(em ingls) Small Business Administration (SBA), a maioria dos peque-
nos negcios quebra devido m-administrao. No Brasil, levantamento
do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), feito
entre 2000 e 2002, mostra que 50% das micro e pequenas empresas fecha
as portas com menos de dois anos de existncia. nessa rea que a opo de
franquia mais se destaca. Quando um empresrio adquire uma franquia, ele
est comprando um conhecimento administrativo.
A maioria dos franqueadores no Brasil tem ainda convnios com facilida-

des burocrticas para obteno de crdito. Geralmente com banco estatais.
O empresrio consegue melhores contratos com fornecedores porque a em-
presa de franquia pode comprar os bens e suprimentos em grande quanti-
dade para a cadeia toda, repassando os descontos para os empresrios da
rede. O reconhecimento instantneo dos clientes tambm importante. J
que eles iro estar lidando com algo jconhecido pela maioria. Para o clien-
te, a vantagem de uma franquia inclui o conforto de conhecer o que se est
1
Para conhecer mais levando. Segundo a Associao Brasileira de Franchising (ABF)1 ao franquea-
sobre franquias, acesse
voc poder encontrar in-
formaes na ABF: <www.
do as vantagens so as seguintes:
abf.com.br>.
marca conhecida no mercado e boa reputao o fato do franque-
ador dispor de um cadastro financeiro respeitvel, levar o franqueado
a poder usufruir de descontos nos preos, prazos mais longos e paga-
mentos em condies especiais. O franqueado tambm poder usu-
fruir da vantagem competitiva de seu franqueador, uma vez que seus
produtos e/ou servios j tenham sido testados no mercado, e sua ex-
panso planejada a partir do perfil dos clientes desses produtos;
aumento nas chances de sucesso com certeza as chances de um

franqueado obter sucesso em seu negcio, utilizando-se do sistema
162
de franquia formatada, so bem maiores do que as de uma pessoa que

monta um negcio independente. Isso deve-se ao fato de o franqueador
j possuir uma rede prpria de distribuio, cujo sucesso de marca foi
fortalecido aps vrios testes de produtos, consagrando a marca no
mercado. No caso do negcio independente, existe a necessidade do
fortalecimento da marca, com todas as dificuldades inerentes a qualquer
atividade econmica. Outro ponto a ser considerado, a relativa
facilidade de instalao de um ponto de venda, em relao difcil tarefa
de mant-lo produtivo e rentvel ao longo do tempo. Podemos concluir
que muitas tarefas de responsabilidade do franqueador dentro do
sistema de franquia formatada, no sero realizadas pelo proprietrio
de um negcio independente, ou por falta de recursos financeiros e
humanos ou por desconhecimento do mercado;
existncia de um plano de negcio na maioria das vezes, o pequeno

empreendedor independente no dispe de tempo e habilidade para
prever fatos poltico-sociais e econmicos que possam afetar o seu ne-
gcio. O ideal seria que ele estivesse apoiado por um franqueador com-
petente, podendo instalar-se e expandir-se com menor risco financeiro,
baseado num plano completo de negcios de seu franqueador;
maior garantia de mercado o franqueado poder aproveitar a van-

tagem competitiva de seu franqueador, pois, alm dele j ter testado
seus produtos e marcas no mercado, tambm j deve ter planejado a
sua expanso e conhecedor do perfil dos clientes de seus produtos.
Seu franqueado tambm possui informaes relevantes com relao
ao processo de melhor produzir e/ou vender, e s estratgias de seus
concorrentes, tendo elaborado um plano de marketing eficiente e com
relativo sucesso no seu mercado cativo. O fato de o consumidor rapida-
mente se acostumar a adquirir os mesmos produtos e/ou servios da
rede franqueada, ir somar-se possibilidade de negociar a exclusivida-
de de vendas em seu territrio devidamente delimitado, garantindo a
explorao de um mercado cativo no local da sua unidade franqueada;
menores custos de instalao numa franquia formatada, todos os

custos, desde a concepo at a instalao total da unidade, so infor-
mados pelo franqueador ao franqueado. O franqueador ir calcular e
informar o custo a ser rateado com outros franqueados ao fornecer o
projeto arquitetnico e as plantas de engenharia de construo, exe-
cutar a fiscalizao da obra, especificar mquinas e equipamentos,
163
enfim, dar todo o apoio necessrio construo e instalao da nova

unidade, tomando por base os custos de sua unidade-padro. Geral-
mente, em um negcio independente, os custos de instalao fogem
completamente previso, causando enormes problemas de fluxo de
caixa ao empreendedor.
economia de escala como os custos de propaganda sero rateados

entre os franqueados da rede, haver uma reduo substancial nos in-
vestimentos, contando ainda com a possibilidade de melhoria na quali-
dade desta propaganda. Alm disso, existe a vantagem relacionada aos
preos obtidos por uma central de compras da rede e ao investimento
nos ativos fixos, como mquinas, equipamentos e instalaes, que tam-
bm acabam sofrendo uma reduo pela quantidade necessria;
independncia jurdica e financeira apesar da autonomia no ser

total, o franqueado possuir independncia jurdica e financeira em re-
lao ao franqueador. A empresa do franqueado ter sua prpria razo
social, sendo uma pessoa jurdica distinta, e todas e quaisquer opera-
es financeiras sero de responsabilidade individual desta empresa;
maior lucratividade e retorno do investimento mais rpido fato-

res como as economias de escala, os prazos de pagamento mais elsti-
cos, os custos de instalao mais baixos, as despesas com publicidade
reduzidas e outras redues relacionadas com a montagem do neg-
cio, tornaro o ndice de lucratividade maior se comparado ao de um
comerciante independente. Todos estes benefcios acabaro influen-
ciando favoravelmente para a reduo dos custos e dos prazos para a
obteno do ponto de equilbrio, e consequente realizao dos lucros;
possibilidade de pesquisa e desenvolvimento o custeio da pes-

quisa e desenvolvimento de novos produtos, e/ou aperfeioamento
daqueles j existentes caber inteiramente ao franqueador, que os
testar em suas unidades antes de lan-los na rede. Portanto o custo
de adaptao aos novos produtos ser muito baixo se comparado s
despesas individuais com pesquisa e desenvolvimento do produto.
Desvantagens do franqueado
Segundo a Associao Brasileira de Franchising (ABF) ao franqueado as
desvantagens so as seguintes:
164
pouca flexibilidade oferecida nos sistemas de franquia formatada,

os controles sobre as operaes do franqueado so constantes e per-
manentes. O objetivo das auditorias detectar falhas no cumprimento
das obrigaes por parte do franqueado, atuando nos controles finan-
ceiros e contbeis, assim como tambm no controle de operaes, re-
orientando para o rumo certo na gesto do negcio. Estes controles
podem ser excessivos e/ou absurdos, limitando o esprito empreende-
dor do franqueado. Por mais que eles sirvam ao franqueado na orien-
tao e suporte administrativo de seus negcios, somente os controles
essenciais devem ser mantidos;
autonomia apenas parcial participando de uma rede de franquias,

o franqueado sempre ter limitaes, porm elas dependero do grau
de liberdade que o franqueador ir fornecer. Geralmente as restries
do sistema referem-se somente aos aspectos bsicos como compra
de materiais e equipamentos, criao de novos produtos, abertura de
novas unidades, e transferncia do ponto e do contrato a terceiros. O
franqueado deve estar ciente de que a interdependncia mtua no
sistema de franquia, uma condio fundamental para o desenvolvi-
mento da rede, e tanto o sucesso como o fracasso sero compartilha-
dos pelo franqueado e pelo franqueador;
risco de ocorrncia de falhas no sistema ao selecionar uma rede

de franquias com um sistema problemtico, o franqueado poder
entrar numa aventura no muito agradvel, acarretando problemas
operacionais no futuro. Poder ocorrer o descumprimento de algumas
clusulas do contrato, como atraso na entrega de produtos e equipa-
mentos, deficincia na variedade de produtos, diminuio da rentabi-
lidade prevista, perda de qualidade e/ou pouca inovao nos produtos
comercializados etc. Alm disso, os servios inicialmente garantidos
pelo franqueador tambm podem ser ineficientes ou at mesmo ine-
xistentes;
taxas a serem pagas pelo franqueado a incidncia das vrias ta-

xas sobre o negcio do franqueado, podero torn-lo invivel, se no
estiverem dentro da realidade do mercado. Isto pode ocorrer quando
o franqueador no calcula corretamente a relao entre rentabilidade
e viabilidade econmico-financeira, a fim de fornecer valores coeren-
tes que permitam a operacionalizao da franquia. Da mesma forma,
certas taxas cobradas pelo franqueador podem no estar de acordo
165
com o suporte de servios oferecidos, trazendo srios prejuzos para

o franqueado;
localizao forada apesar da possibilidade do franqueado dar su-

gestes de locais apropriados para a instalao do ponto de venda, o
fato do franqueador ter a responsabilidade final pela localizao deste
ponto, faz com que ele, o franqueador, determine na maioria dos ca-
sos esta localizao. Muitas vezes o franqueado possui um bom imvel
para a sua instalao, porm o estudo feito para localizao da unidade
franqueada indica que o local no apropriado para esta instalao.
Ser um franqueador?
Vamos mudar nossa perspectiva. Agora voc dirige uma empresa com um
conceito e uma marca. Voc tem um formato de negcios. Deseja um controle
rgido de implementao de seu conceito. Quer que esse controle defenda a
imagem da marca e garanta a venda e o fornecimento adequados de seu pro-
duto. Considerando o enfoque em determinar como sua marca apresentada,
vendida e fornecida, a coisa mais lgica a fazer montar uma rede de pontos
de venda que voc possui e opera, significa contratar gerentes, que por sua
vez contratam um quadro de funcionrios para cada ponto de revenda.
Por que, em vez disso, voc alugaria sua marca e formato para uma pessoa
com fortes tendncias a querer ser independente, um desejo de ser um em-
presrio? Por que voc revelaria seus segredos comerciais para esse empre-
srio e depois lhe confiaria o negcio? Por que se sobrecarregaria com um
contrato e assumiria a responsabilidade de treinar, fornecer consultoria e po-
liciamento para um grupo de empresrios? Os franqueadores inexperientes
imaginam que guiar um grupo de empresrios como pastorear carneiros.
Na verdade assemelha-se mais a pastorear gatos. Por isso, se voc realmente
deseja controlar, por que no possuir o canal?
Levantamento de capital financeiro e gerencial

Voc quer crescer rapidamente? No est motivado somente pelo ego e
pela impacincia empresariais? Talvez tenha uma ideia original, e queria ex-
plor-la antes que outros a copiem? Ou est entrando em um setor no qual h
competio fragmentada, sem marcas fortes, e deseja criar uma marca antes
que outra pessoa a faa? Em contraponto, pode haver um concorrente forte,
166
e voc deseja crescer antes que o concorrente o perceba e tente bloque-

-lo. Voc pode querer obter uma escala mnima de eficincia rapidamente,
para poder amortizar os custos de uma operao de vulto, que podem ser
enormes.
Imediatamente, voc precisar de um alto nvel de capital financeiro. Voc

poderia abrir o capital, vendendo aes da empresa. As primeiras explicaes
sobre a franquia concentraram-se no conceito de que os franqueadores
so uma fonte mais barata de capital ou at a nica fonte de capital. Os
franqueadores investiriam em um ndice mais baixo de retorno do que um
investidor comum, porque os franqueados entendem melhor o negcio.
Essa ideia, apesar de atraente, foi abandonada por algum tempo, porque se
opor a teoria da carteira de ttulos. Os investidores preferem correr menos
riscos. O risco de um nico ponto parece ser maior do que o risco de uma
rede inteira. Assim, os franqueados em potencial devem preferir comprar
uma participao da rede inteira, e no comprar os direitos para um ponto.
A ideia de que os empresrios fazem uma franquia para ter acesso a ca-
pital voltou, em parte porque h provas de que, na prtica, isso acontece.
Talvez os mercados de capital no sejam to eficientes de modo a oferecer
acesso imediato a um franqueador futuro. Ou talvez, os franqueados no
sejam somente investidores financeiros, indiferentes entre possuir seus pr-
prios negcios e possuir um pedao de uma empresa. Exploremos essa ideia
com mais detalhes.
Uma empresa franqueada a administradora de seu ponto de revenda

e influencia a razo de risco e retorno de sua operao. Ela no investir a
no ser que tenha certeza de que pode conduzi-la bem. Ela raciocina que,
se comprar os direitos de franquia para um ponto de sua escolha, poder
conduzir sua unidade de modo a produzir lucros altos a riscos baixos. Mas
se ela compra uma parte de uma empresa, sua influncia nas operaes ser
minscula. Alm disso, se sua expectativa estiver certa, ela pode ficar rica, j
que a requerente residual. Depois de pagar aos fornecedores e ao fran-
queador, ela possui todos os lucros. Ela no esperaria que os retornos de
sua participao em uma empresa, conduzida por outras pessoas em muitos
pontos, tivessem as mesmas propores. Portanto, ela no fica indiferente
entre possuir uma franquia e possuir um pedao do franqueador.
A chave para essa argumentao que qualquer pessoa que possa encon-
trar um franqueador faz uma espcie de exame em sua noo de investimento
167
(muitos possveis franqueadores nunca encontram franqueados e tambm

no conseguem encontrar compradores para suas aes). Com seu investi-
mento, os franqueados endossam sua prpria operao. Eles podem no valo-
rizar a rede como um todo tanto quanto valorizam seu ponto. Isso faz com que
seja mais fcil para voc, franqueador, persuadir o franqueado a investir. Voc
no precisa apresentar a operao inteira como se ela fosse to interessante
quanto um nico ponto.
Encontrando franqueados, voc faz mais do que diminuir seu problema

financeiro. Voc tambm trata de outra questo premente a falta de bons
gerentes. Quando voc tem capital, tem de encontrar gerentes para seus
pontos de revendas. Depois de ter gerentes suficientes, tem de criar nveis
de gerenciamento. Ao resolver seu problema de escassez de capital, voc,
empresrio, logo se ver gastando muito tempo ao tentar resolver outro pro-
blema chamado escassez de mo de obra.
Na medida em que voc corre para fazer seu negcio crescer e tem vrias
outras questes para ocupar sua ateno, voc vai querer criar uma equipe
gerencial rapidamente. Poderia gastar seus recursos observando pedidos de
emprego de pessoas cuja motivao ou qualificao so muito difceis de
avaliar. Elas esto transmitindo uma imagem enganosa? Gostam de proje-
tar capacidade e energia ou so realmente o que dizem ser? Uma maneira
de saber selecionar candidatos convidando-os a se tornarem franquea-
dos. Aqueles desmotivados, desinteressados ou incapazes tm menos pro-
babilidade de lhe pagar uma taxa de entrada e fazer o investimento inicial.
Tambm no aceitaro pagar royalties e viver dos lucros restantes.
Esses argumentos para comear a operao de franquia so defensveis

em base racionais. Os franqueadores raciocinam assim? Alguns sim. Mas a
realidade nem sempre to racional. Muitos fundadores de organizaes de
franquias seguem o caminho da franquia porque seu objetivo controlar a
empresa medida que ela cresce. Eles acreditam ser mais fcil influenciar (na
verdade, dominar) cada franqueado (consequentemente, toda a operao)
do que influenciar uma junta de diretores. Sua deciso influenciada pelo
medo de perder o controle se venderem aes, e no pelo desejo de levan-
tar capital financeiro ou resolver uma falta de capital humano. Ironicamente,
esses fundadores muitas vezes descobrem que subestimaram o esprito in-
dependente de seus franqueados. Ainda mais ironicamente, muitos funda-
dores perdem o controle de qualquer maneira; eles abrem espao para os
gerentes profissionais medida que cresce a organizao.
168
Vantagens para o franqueador

De acordo com a ABF o franqueador consiste em uma pessoa fsica ou ju-
rdica que concede e vende a franquia. Ele detm a marca e o know-how (ex-
perincia, tcnica) de comercializao de um bem ou servio e cede o direito
de utilizao desta marca a terceiros, fornecendo condies para viabilizar a
franquia. Suas vantagens so:
aumento de rentabilidade e reduo de custos o franqueador be-

neficia-se dos recursos financeiros do seu franqueado, para expandir
a sua rede de industrializao e/ou distribuio. Junta-se a isto, o fato
de que com o objetivo de aumentar a sua rentabilidade, o franqueado
busca no s atender s recomendaes do franqueador, como tam-
bm o auxilia no controle das despesas. Ficam evidentes tambm as
vantagens obtidas com as economias de escala, da central de compras
e de distribuio do franqueador, j que as compras aumentaro de
quantidade, reduzindo os seus custos. No que se refere distribuio,
deve-se ficar atento logstica de transporte e localizao de suas
centrais de distribuio;
rapidez na expanso contando com o capital e a fora de trabalho de

cada franqueado para a instalao e operao das respectivas unidades
de ponto de venda torna-se possvel a ampliao da rede de pontos de
varejo, em um ritmo muito mais veloz do que aquele que o franqueador
poderia alcanar caso dependesse apenas de recursos prprios;
cobertura geogrfica mais abrangente e mais eficiente a amplia-

o da rede de franqueados, com o conhecimento especfico de cada
mercado, garante ao franqueador a ocupao de novos territrios ge-
ralmente muito diferentes entre si. Por isso, seria praticamente invivel
a administrao e operao direta de unidades distribudas por um
pas de dimenses continentais como o Brasil;
alta motivao dos franqueados evidente a grande motivao

presente no franqueado, cujo sucesso do negcio depende de seu
prprio trabalho e de sua eficincia. Situao bem diferente daquela
vivida pelos funcionrios diretos de um franqueador, que sendo em-
pregados regulares, nem sempre tem a mesma motivao.
mercado garantido para seus produtos e servios como, nor-

malmente, os franqueados somente podem comercializar, em suas
169
respectivas unidades, produtos e servios fabricados, comercializados,

licenciados ou autorizados pelo seu franqueador, este tem nos prprios
franqueados, os maiores interessados na promoo desses produtos e
servios, garantindo desta forma o seu mercado. Alm disso, no ponto de
venda, seus produtos e servios no estaro dispostos lado a lado com
os respectivos concorrentes e sero apresentados ao consumidor final na
forma e no ambiente idealizados e definidos pelo prprio franqueador;
fortalecimento da marca partindo do princpio de que cada ponto de

venda funciona como uma combinao entre outdoor e showroom, eles
iro contribuir para a divulgao da marca do franqueador e tambm
para fortalecer a imagem institucional dos respectivos produtos e
servios, atravs do direcionamento dado pelo franqueador, que busca
realar as suas qualidades e estimular o seu consumo;
diminuio nas responsabilidades e nos problemas de ordem tra-

balhista apesar do auxlio, a orientao e o know-how do franqueador,
a administrao dos pontos de venda ficar a cargo dos franqueados.
Sendo cada franqueado juridicamente independente do franqueador,
a responsabilidade com relao aos empregados que trabalham em
cada ponto de varejo cabe inteiramente, a princpio, ao franqueado
que atua neste ponto.
As desvantagens para o franqueador

Segundo a ABF h ainda desvantagens aos franqueadores, so elas:
reduo no controle sobre os pontos de varejo exclusivos na

realidade o franqueador tem no franqueado a figura de um scio, pois
ele quem, na grande maioria dos casos, arca com todos os custos e
despesas necessrios instalao e operao de seu ponto de venda.
Desta forma, o franqueado possui uma autonomia muito superior de
um funcionrio, o que deixa o franqueador sem condies de exercer um
controle maior com relao a tudo o que se faz nos pontos de vendas;
possibilidade de disputa com os franqueados no incio da opera-

o o franqueado totalmente dependente de seu franqueador, se-
guindo risca as suas orientaes e determinaes. Porm, medida
que o franqueado vai adaptando-se e ganhando experincia na con-
duo e administrao de sua franquia, surge o questionamento da ne-
cessidade da figura do franqueador. Principalmente, nos casos em que
170
no existe o fornecimento de estoques necessrios ao desempenho

das atividades no ponto de venda, e quando o nvel dos servios pres-
tados pelo franqueador est abaixo do esperado. Podem surgir ento
problemas como presses para que sejam feitas alteraes no sistema;
suspenso no pagamento dos royalties; troca de bandeira pelos fran-
queados; e disputas judiciais entre franqueador e franqueado.
rentabilidade menor apesar de existir uma lucratividade maior nas

unidades de varejo operadas diretamente pelo franqueador, o menor ris-
co financeiro e o capital desembolsado pelos franqueados na instalao,
operao e manuteno dos pontos de venda, torna o retorno sobre o
investimento para o franqueador, bom, na quase totalidade dos casos;
retorno financeiro a prazos mais longos levando-se em conta os

custos de planejamento, estruturao e implantao do sistema, estes
investimentos e despesas s podero ser recuperados depois que um
certo nmero de franquias estiverem em operao. Contudo, ainda
mais vantajoso para o franqueador este tipo de investimento, pois
caso optasse pela utilizao destes recursos na criao de alguns pou-
cos pontos de varejo operados diretamente, o retorno sobre o capital
investido se daria mais rapidamente, porm, a sua expanso ficaria res-
trita a estes poucos pontos, enquanto com o sistema de franquias po-
deria chegar a dezenas ou centenas de pontos, utilizando-se do mes-
mo investimento e com a diluio dos riscos entre os franqueados;
aumento nos custos de formatao e superviso a necessidade

de manuteno dos sistemas de controle e superviso de uma rede de
unidades franqueadas, aumenta medida que esta mesma rede cres-
ce. Haver a necessidade de uma atualizao permanente nos manu-
ais de operao, devido s constantes mudanas no comportamento
do mercado e atualizao na informatizao da rede, a fim de manter a
eficcia do sistema. As trocas de informaes atravs de uma supervi-
so eficiente devero ser constantes, a fim de que os eventuais desvios
operacionais possam ser corrigidos rapidamente, sem que haja um
prejuzo para a rede;
perda do sigilo apesar da necessidade da transferncia do know-how

do franqueador para a viabilizao do negcio de seus franqueados, nem
todos os segredos podem ser fornecidos. Algumas operaes considera-
das chave, e outras vitais para o sistema, como compras de fornecedores
171
especiais, tecnologia do seu sistema de produo e algumas vantagens

obtidas por seu esforo pessoal, devem ser mantidas sob sigilo;
risco de desistncia para manter-se no negcio o franqueado ter

como motivao principal o lucro, alm de sua realizao profissional
frente de seu prprio negcio. Caso ocorra uma diminuio na ren-
tabilidade e lucratividade de sua franquia, no prevista no clculo de
retorno de investimento, o franqueado poder pensar numa eventual
desistncia, medida que considerar-se prejudicado. Isto poder tra-
zer srios problemas para o franqueador, pois seu ex-franqueado po-
der tornar-se um concorrente potencial de sua rede;
perda de liberdade a partir do momento que a empresa passa a tra-

balhar com franchising, para a introduo de uma nova linha de produtos
e/ou servios, assim como alteraes significativas nas caractersticas b-
sicas do negcio, sero necessrios o convencimento dos franqueados.
Para tal convencimento, alm de testes iniciais nas unidades-piloto da
prpria rede, para a comprovao da eficcia do novo produto e/ou ser-
vio, haver tambm a necessidade da demonstrao de sua viabilidade
econmica. A partir da, os franqueados passaro a confiar no novo lana-
mento e podero implant-lo em seus pontos de venda, sem restries;
risco de uma seleo inadequada um dos processos mais delicados

num franchising, o processo de seleo dos franqueados. A fim de man-
ter um bom conceito da marca no mercado, o franqueado deve estar per-
manentemente motivado, para que o bom atendimento e a prestao
de servios adequada predomine, garantindo o sucesso do empreendi-
mento. Por isso, fundamental que o franqueador possua um sistema
de recrutamento e seleo de seus franqueados muito bem planejado,
evitando assim, prejuzos futuros decorrentes de uma escolha errnea;
perda de padronizao a perda de padronizao s ocorrer nas

redes que no mantiverem um controle rgido sobre os produtos ofe-
recidos. Algumas vezes, o franqueado procura diversificar sem respei-
tar a padronizao e os produtos oferecidos pela rede, podendo trazer
srios danos imagem da marca e reputao do franqueador.
Quando a franquia inadequada?

Franquear utilizar um canal de marketing que quase uma subsidiria.
Quando uma subsidiria mais adequada? Geralmente, uma subsidiria
172
mais indicada quando o formato de negcio extremamente incomum e

difcil de codificar, e quando difcil determinar se a loja est atingindo os
melhores resultados possveis.
Frequentemente, a franquia permite maior controle do que na realidade

necessrio. medida que uma empresa se torna mais convencional e a
carona na marca se torna menos importante, a franquia pode envolver mais
responsabilidade do que a empresa precisa assumir. Nesse sentido, a franquia
pode ser transformada em um canal convencional e depois tratada pelo uso
das muitas tcnicas de influncia descritas pelos canais de marketing. Como
alternativa, algumas variaes permitem um grau substancial de controle,
embora no tanto quanto a franquia. Elas incluem forma como aliana estra-
tgicas, licenciamento, joint-ventures e redes cooperativas.
As franquias na prtica
(KOTLER, 1998)
Desde que foi considerado um negcio em ascenso por empresrios in-

dependentes, as franquias esto representando 35% das vendas a varejo nos
Estados unidos. Uma das franquias mais bem sucedidas, o McDonalds, possui
14000 lojas espalhadas pelo mundo e seu sistema de venda representa mais
de $23 bilhes de faturamento. Atualmente, a franquia que est em cresci-
mento mais rpido a Subway Sandwiches and Salads. Com mais de 8500
lojas nos Estados Unidos, supera as 7900 unidades do McDonalds no pas.
Os franqueados constituem um grupo fortemente unido de empresas

cujas operaes sistemticas so planejadas, dirigidas e controladas pela em-
presa inovadora, o franqueador. Geralmente, a franquia identificada por trs
caractersticas:
o franqueador possui uma marca registrada ou um servio que licencia
o franqueado em troca do pagamento de royalty;
o franqueado deve pagar pelo direito de fazer parte do sistema. Todavia,
esse pagamento inicial apenas pequena parte da quantia total que ele
investe quando assina um contrato de franchising. Os custos iniciais in-
cluem aluguel e pagamento pelos equipamentos e instalaes, e, s vezes,
173
uma taxa de licena regular. Os franqueadores do McDonalds podem che-

gar a investir US$600.000 para iniciar as atividades. Depois, seus custos de
franquia e aluguel representam 11,5% do volume de vendas. O sucesso da
Subway parcialmente devido ao pequeno custo de instalao (de US$
45.000 a US$70.000), inferior a 70% de outros sistemas de franquia;
o franqueador fornece a seus franqueados um sistema de marketing e

operaes para funcionamento do negcio. O McDonalds exige que seus
franqueados frequentem a Universidade do Hambrguer, por trs sema-
nas, para aprender como administrar o negcio. Eles devem aderir a cer-
tos procedimentos na compra de matria-prima. Os franqueadores mais
avanados esto pedindo novas ideias a seus franqueados. Por exemplo,
a AlphaGraphics tem o hbito de consultar seus franqueados para obter
novas ideias e sugestes sobre como o negcio pode ser melhor dirigido.
Na maioria dos casos, o franchising como formato de negcio mutua-

mente benfico a franqueadores e franqueados. Entre os benefcios para os
franqueadores ao assinarem um contrato de franquia est sua condio de
cobrir um territrio de vendas em pouco tempo, a motivao e o trabalho
rduo de parceiros empreendedores, a familiaridade com as comunidades e
costumes locais e o enorme poder de compra.
Os franqueados beneficiam-se da compra de um negcio j bem-sucedido,

com marca aceita e bem conhecida. Encontram mais facilidade de fazer em-
prstimos de instituies financeiras e recebem apoio, variando de marketing
e propaganda seleo de local e contratao de funcionrios.
Como resultado da exploso do franchising em anos recentes, muitos tipos

de negcios (como o de fast food) esto cada vez mais saturados no mercado
domstico. Um sinal dessa saturao de mercado o nmero de reclamaes
dos franqueados junto Federal Trade Comission contra as empresas-mes.
Desde 1990, essas reclamaes esto crescendo anualmente acima de 50%.
A reclamao mais comum: os franqueadores esto invadindo os territrios
dos franqueados as estabelecer novas lojas. Outra reclamao sobre as taxas
de fracasso dos empreendimentos, que maior do que a anunciada. Em parti-
cular, a Subway tem sido criticada por informar a seus franqueados que possui
apenas 2% de taxa de fracasso, quando a realidade bem diferente. Alm
disso, alguns franqueados acham que so iludidos pelos anncios exagerados
de apoio, quando na verdade, constatam que ele limitado ou inexistente
aps a assinatura do contrato e de US$100.000 serem investidos.
174
Tipicamente, h conflitos entre os franqueadores, que se beneficiam do

crescimento, e os franqueados, que se beneficiam apenas quando podem ter
um padro de vida decente. Algumas novas direes que podem beneficiar
tanto franqueadores quanto franqueados so as seguintes:
alianas estratgicas com grandes corporaes internacionais. Um

exemplo o acordo entre a Fuji dos Estados Unidos e a Moto Photo, rede
de lojas de revelao de filmes em uma hora. A Fuji obteve penetrao
instantnea de mercado atravs das 400 da Moto Photo. Esta se benefi-
ciou do reconhecimento da marca Fuji e da cobertura de propaganda;
expanso para o exterior. As franquias de fast food se tornam mui-

to populares em todo o mundo. Hoje, o McDonalds possui 4 700 lo-
jas no exterior, incluindo um restaurante de 700 lugares em Moscou. A
Dominos (pizza) entrou no Japo atravs do franqueado master Ernest
Higa, que possui 106 lojas no pas com faturamento de US$140 milhes.
Parte do sucesso da Higa pode ser atribudo adaptao do produto da
Dominos ao mercado japons, onde apresentao tudo. As embala-
gens das pizzas so fabricadas de maneira que as fatias fiquem perfei-
tamente uniformes;
novas localizaes em pontos no tradicionais. Os franqueadores

esto abrindo lojas em aeroportos, estdios esportivos, campi univer-
sitrios, hospitais, parques temticos, sales de convenes e barcos
tursticos.
O franchising est entrando em reas novas como educao. A LearnRight

Corp., da Pennsylvania nos Estados Unidos, franquia seu mtodo de ensino
que se notabilizou por orientar os alunos na descoberta de suas vocaes.
1. Por que muitos candidatos a empresrios optam pelo sistema de fran-
quias?
2. Cite as vantagens do modelo de franchising para o franqueador?
3. Cite as vantagens do modelo de franchising para o franqueado.
175
Trade Marketing1 1
Captulo preparado com
a colaborao do Prof. Dr.
Francisco J. S. M. Alvarez.
O conceito de Trade Marketing considera a interao com o consumidor

final no ponto de venda, estudando e interagindo no seu papel de shopper
(comprador). O conceito passa a ganhar importncia cada vez maior para as
empresas de produtos de consumo que trabalham com canais de distribuio
independentes, a partir das mudanas de: comportamento do consumidor
que fortemente influenciado pelo ponto de venda, da concentrao do
varejo, onde grandes redes concentram cada vez mais poder econmico, da
prpria ao de marketing destas redes que procuram solidificar sua imagem
de marca na mente do consumidor e da prpria indstria que aumenta
significativamente a quantidade e variabilidade de produtos e marcas. Esse
ambiente propicia a introduo do conceito de Trade Marketing como forma
de garantir a visibilidade da estratgia de marketing no ponto de venda,
e que tem no incio uma forte concentrao na atividade de promoo e
merchandising no ponto de venda, deixando de utilizar o potencial das
variveis do Trade Marketing Mix. O objetivo deste captulo est ligado
identificao da frequncia com que as variveis do Trade Marketing Mix vm
sendo aplicadas.
Ambiente de mercado
O ambiente de negcios est passando por transformaes que afetam os
mercados consumidores e as aes das empresas sobre esses mercados. De
acordo com Cespedes (1996), essas mudanas no ambiente empresarial pro-
duzem efeitos sobre o que est sendo vendido, sobre o que est sendo com-
prado, sobre como e sob quais condies competitivas realizada a venda; e
possuem ainda impacto significativo sobre as exigncias de marketing.
O conceito de marketing que considera o canal de distribuio como

uma varivel controlvel da indstria no seu esforo de conquista do con-
sumidor final, j no pode ser aceito integralmente. O pressuposto domnio
da indstria sobre o canal de distribuio que est implcito no conceito no
est mais ocorrendo em todos os setores de negcios. O poder de negocia-
o est passando das mos dos produtores para as mos dos varejistas, que
buscam suas prprias aes mercadolgicas e criam sua prpria imagem
junto ao consumidor final.
A Associao Brasileira de Supermercados (Abras) em seu relatrio anual,

mostra que no Brasil a concentrao de vendas nas 5 principais redes de varejo,
cresceu de 22% em 1995 para 40% em 2005, veja figura 1. Diante desta nova
situao e da fora de negociao dos varejistas, os fabricantes assumem dife-
rentes formas de comportamento com relao ao seu processo de negociao
com os clientes e que so descritas por Corstjens e Corstjens (1998):
fabricantes que acreditam que os varejistas ainda dependem deles,
pois sem eles o mercado consumidor no poderia ser atendido e que
desta forma deveriam ser gratos por viabilizar seus negcios. Ressen-
tem-se da postura de presso e demandas dos varejistas, se sentem in-
justiados por no ter o espao que julgam deveriam ocupar no ponto
de venda e rejeitam completamente a existncia de marcas prprias
de varejistas, recusando-se a fornec-las;
outros esto impressionados com a postura agressiva de negociao
dos varejistas. Entendem que este um fenmeno justificvel, e pre-
param-se para ser mais hbeis e firmes nas negociaes, mostrando
aos varejistas a importncia de atuarem em conjunto e o risco de no
buscarem a parceria com os fornecedores;
um nmero cada vez maior de fornecedores reconhece que houve
uma mudana de poder nas negociaes que est se consolidando
cada vez mais. Entendem que o processo de concentrao no vare-
jo deixou os sobreviventes mais fortes tanto em termos econmicos
como em termos de visibilidade junto ao consumidor. Sua resposta a
esta nova situao adaptar sua organizao, processos de gesto e
alocao de recursos s atividades de Trade Marketing.
40
35
30
25
20 % 5 REDES
15
10
0
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
Figura 1 Concentrao das cinco principais redes de autosservio no Brasil Abras.

178
Trade Marketing
As empresas de produtos de consumo devem ampliar sua viso de mer-

cado e deixar de focar-se majoritariamente nos consumidores finais, enten-
dendo que seus negcios passam por empresas varejistas e que devem de-
senvolver um trabalho de integrao com essas empresas. O Trade Marketing
ir integrar sob o ponto de vista de clientes estes trs enfoques:
maximizar o valor oferecido ao cliente;
garantir a rentabilidade das negociaes e ao mesmo;
reduzir a dependncia e risco nos clientes.
Sob o ponto de vista de marketing, o Trade Marketing dever ainda ga-

rantir que as estratgias de posicionamento estabelecidas por marketing es-
tejam preservadas no ponto de venda, de tal forma que se tornem visveis e
atrativas aos consumidores.
Por ser um conceito relativamente novo, pode-se dizer que no Brasil a im-
plantao comea a ocorrer a partir do final da dcada de 1990, a aplicao
do conceito ainda fica concentrada fortemente nas atividades de promoo
e divulgao no ponto de venda (ALVAREZ, 1999) limitando os benefcios
do conceito ao no ampliar as atividades para as variveis que compem o
Trade Marketing Mix.
Trade Marketing e sua implementao

A partir do aumento de competitividade mundial de mercado em meados
da dcada de 1980 e particularmente a partir de meados da dcada de 1990
no Brasil, as relaes de mercado entre fornecedores, clientes e consumido-
res finais passam por mudanas que afetam os modelos de gesto das em-
presas, as demandas e o comportamento de compra dos consumidores e a
prpria forma de conceber a gesto de marketing e vendas das empresas.
Nesse contexto, as empresas passam a buscar a lucratividade por meio

das vantagens competitivas. O conceito de vantagem competitiva consiste
no conjunto de caractersticas ou atributos inerentes a um produto ou marca,
os quais lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos
segundo Lambin (2000).
Basicamente as aes das empresas fabricantes de produtos de consumo

que acabam por afetar o comportamento dessas relaes com clientes e for-
necedores se referem a:
179
estratgias competitivas de ocupao de segmentos e nichos de mer-

cado com a ampliao da linha de produtos, com novos modelos, ti-
pos, embalagens etc. e com a extenso de marcas, com a introduo
de segunda e terceira marca numa mesma categoria de produtos;
estratgias de diferenciao e inovao, reduzindo o tempo de vida

dos produtos e com lanamentos contnuos de novos produtos e pro-
dutos derivados;
vantagens econmicas e de abastecimento direto para os maiores

clientes, orientados por uma viso econmica que afastou a empresa
dos mdios e pequenos varejistas;
fortes campanhas de comunicao de massa para fixar os novos pro-

dutos e marcas na mente do consumidor.
O papel do consumidor
O foco principal e o elemento decisrio de marketing o consumidor. As
polticas e estratgias mercadolgicas dos produtores ou dos varejistas so
destinadas a conquistar o consumidor final, pois seu comportamento que
ir determinar o sucesso ou fracasso de um produto ou de uma estratgia de
vendas (KOTLER, 2002). Em sua anlise do comportamento do consumidor
Weilbacher (1994) afirma que os prprios consumidores, frente a um crescen-
te fluxo de marcas e suas variaes cada vez mais parecidas, no esto dispos-
tos a pagar um diferencial de preo por uma marca que muito parecida com
suas concorrentes. Como a maioria das marcas dentro de uma categoria de
produto agora mais ou menos parecida, o consumidor em decorrncia, faz
sua escolha com base em promoes de preo sob a forma de cupons, ofertas
promocionais, descontos de fbrica e outras aes visando o consumidor. O
profissional de marketing no consegue mais controlar os preos pagos pelos
consumidores pelas marcas que so oferecidas e, portanto, o marketing no
pode mais livrar essas marcas da competio de preos e de margens.
De acordo com Chetochine (2000, p. 1) o consumidor assume diferen-

tes papis em seu processo de consumo e compra e que podem ou no ser
exercidos pelo mesmo indivduo. Basicamente podem ser considerados trs
principais papis:
shopper onde est decidindo o onde ir comprar;
buyer uma vez dentro do ponto de venda ir decidir o que comprar;

180
Trade Marketing
consumer de posse do produto ir decidir o como ir consumir o

que comprou.
No processo de interao do consumidor com o varejo devem ser avalia-

dos os trs papis exercidos, avaliando o Marketing de Entrada e Marketing
de Sada do revendedor. (CHETOCHINE, 2000, p. 2).
(MAKRON, 2000, p. 2)
Marketing do fabricante
Consumer
Shopper Buyer
Marketing Marketing
de entrada de sada
Marketing do varejista
Figura 2 Os papis do consumi-
dor.
O marketing de entrada concentra-se na preocupao do varejista em

atrair o consumidor para o seu ponto de venda. As aes de marketing esto
relacionadas imagem transmitida por meio da marca, ao posicionamento
de mercado, s ofertas de servios e preos, s promoes de modo geral,
reputao, localizao geogrfica, ao mix de produtos e marcas que so
comercializadas. Numa viso dinmica, pode-se entender que o servio de
atendimento e a experincia de compra do cliente influenciaro sua nova
visitao loja.
O marketing de sada concentra-se na preocupao do varejista em mo-

tivar as compras do consumidor por meio do layout e ambientao da loja,
pelo mix de produtos e marcas e pela variedade de produtos, pela exposio
e sugesto de compras adicionais, pela facilidade do processo de compra,
de pagamento, financiamento, pelas promoes, pelo auxlio venda, pela
sugesto de uso etc.
Em ambos os casos a interao entre os fornecedores e varejistas iro per-

mitir aes de marketing de entrada e de sada que gerem um fluxo maior
de clientes e que aumentem o volume de suas compras mdias. Uma das
principais preocupaes dos varejistas ser garantir um fluxo contnuo de
181
clientes no ponto de venda e a partir do conhecimento de suas motivaes

buscar alternativas de atendimento e motivaes de compras para aumen-
tar consistentemente as compras individuais.
O conceito de Trade Marketing

As relaes entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornaram-
-se mais competitivas, mais crticas e mais complexas, a partir das mudanas
ocorridas no ambiente e relatadas anteriormente. As relaes fragmentadas
entre os negociadores e entre os prprios setores da organizao, do lugar
relaes integradas que promovem aes conjuntas, envolvendo vrios se-
tores da empresa e do cliente.
A viso simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao
varejista finda responsabilidade do fornecedor, substituda pela viso com-
plexa de mdio e longo prazo, de desenvolvimento de negcios conjuntos que
melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados.
neste contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma

de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em
conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e
do cliente varejista. Nas relaes de mercado tradicionais, a ao do varejista
no era vista como estratgica e era entendida apenas como uma etapa in-
termediria entre o fabricante e o consumidor final.
A funo de Trade Marketing no totalmente nova, pois as organizaes

de venda j reconhecem a importncia dos principais clientes, que repre-
sentam uma alta participao no faturamento e algumas j desenvolveram
a funo do gerente de contas especiais para atend-los. A novidade est na
forma como este atendimento est sendo realizado; com aes mais tcnicas
e objetivos especficos de participao e rentabilidade por cliente (KOTLER,
2002). Os Trade Marketers so gerentes de negcios e no apenas vende-
dores; so consultores, planejadores e principalmente pessoas com um pro-
fundo conhecimento de seus clientes e que dominam todas as informaes
financeiras e de marketing necessrias para aperfeioar o volume de vendas
de suas linhas de produtos, entendendo o posicionamento de mercado e as
necessidades de seus clientes varejistas.
Em funo da abrangncia de suas atividades, o responsvel pela rea de

Trade Marketing deveria ter uma viso multidisciplinar e capacidade para de-
senvolver um forte poder de interao social e negociao. Em sua atividade
182
Trade Marketing
diria, sob o ponto de vista da empresa, estar lidando com diversos assun-
tos relativos rea de marketing tais como; produto, promoo, material de
ponto de venda, comportamento do consumidor e preos; tratar ainda de
aspectos de logstica de entregas, de programao de produo, de finanas,
de administrao de vendas e outros.
Sob o ponto de vista do cliente, estar trabalhando com assuntos relativos

exposio de produtos, giro de estoques, margem de rentabilidade, moti-
vao da equipe de vendas do cliente, promoes e campanhas de vendas,
dentre outros. Em suas atividades dirias, ser um solucionador de proble-
mas, buscando a harmonia e o relacionamento duradouro com o cliente por
meio de negociaes que conduzam cooperao e no ao conflito.
Para Davies (1993), o Trade Marketing Mix assim como no Marketing Mix,
um termo utilizado para descrever a combinao dos elementos e aes
que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicao
do conceito de Trade Marketing. Ainda segundo o mesmo autor, o Trade
Marketing reconhece o varejista como um cliente que deve ter seus desejos e
necessidades satisfeitas, e acaba considerando a somatria dos varejistas como
um mercado a ser conquistado. Existe sempre o risco de que ao concentrar-se
demasiadamente no varejo a empresa deixe de acompanhar a evoluo do
comportamento do consumidor final, o que a longo prazo poderia prejudicar
significativamente a competitividade da empresa produtora.
O Trade Marketing Mix

Analogamente o marketing voltado para o consumidor final, o Trade
Marketing tambm tem seu composto ou mix de elementos que devem ser
administrados em conjunto para atingir os objetivos propostos (DAVIES,
1993). Os elementos que compem o Trade Marketing Mix so os seguintes:
promoo onde o principal objetivo conseguir o balanceamento

entre a promoo do produto no ponto de venda e as promoes ge-
rais de preo, buscando ainda o equilbrio com a propaganda dirigida
ao consumidor final, para construir a imagem da marca e do produto;
vendas substituio dos vendedores por Trade Marketers nos princi-

pais clientes, que tm uma alta participao no faturamento;
servio o principal elemento de negociao e atendimento, nor-

malmente existiro diferenas entre o que o varejista deseja e deman-
da e o que o produtor pode efetivamente fornecer;
183
produto procurar diferenciao por meio da inovao ou de produ-

tos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nvel
de competitividade;
preo a concentrao neste item como o principal ponto de nego-

ciao deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos
produtos e servios oferecidos;
presena de mercado buscar otimizar da presena no ponto de

venda destinando recursos em funo das necessidades demandadas
por cada cliente;
resultados e rentabilidade o resultado total da empresa obtido

pela somatria dos resultados individuais, e, portanto o custo de aten-
dimento e as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados;
devendo ainda ser estabelecido objetivo individual de margem e ren-
tabilidade para cada cliente e no apenas de volumes de vendas.
O Trade Marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicao

dos elementos de seu composto sero utilizados para maximizar a participa-
o e a lucratividade em cada cliente individualmente. Nesta mesma linha de
desenvolvimento conceitual, Randall (1994) utiliza os 4Ps (Produto, Preo, Pro-
moo e Ponto de venda) do marketing Mix e os aplica ao Trade Marketing:
produto deve ser considerado com uma viso ampliada da marca,

uma vez que a importncia desta junto ao consumidor final que de-
terminar o nvel de influncia do produtor sobre o varejista;
preo o preo continuar a ser um ponto crtico da negociao, e so-

mente a importncia da marca junto ao consumidor final, que poder
diminuir um pouco a influncia deste item no processo de negociao;
promoo a avaliao dos gastos de comunicao e promoo deve

considerar as demandas e necessidades do ponto de venda;
ponto de venda (PDV) a relao e o posicionamento junto ao mer-

cado varejista deve ser entendido em seus aspectos mais amplos; a
inter-relao entre marketing, vendas, logstica, manufatura, compras
e desenvolvimento de fornecedores, deve ser entendida e assimilada
por toda organizao.
Os elementos do Trade Marketing Mix permitiro que a empresa aplique

e desenvolva uma poltica de mercado voltada para o consumidor final, por
184
Trade Marketing
meio do desenvolvimento de suas relaes de negcios com os varejistas se

a aplicao dos conceitos de Trade Marketing na organizao, pode ser feita
formalmente com a formao de uma estrutura que contemple a funo es-
pecfica de Trade Marketing, junto s funes de vendas e marketing ou pro-
duto; ou de maneira informal com o estabelecimento das aes de vendas e
marketing e do gerenciamento de contas especiais. Ainda segundo Randall
(1994), a organizao pode ser formada com Business Teams, que so grupos
formados com a participao de diversos setores para estudar um projeto
ou negcio especfico, e por gerentes de contas especiais ou nacionais e de
categorias, que so funes responsveis por um grupo pequeno de clientes
especiais. As polticas estariam sendo estabelecidas pelo grupo de trabalho,
e os gerentes de contas teriam autonomia para tomar decises tticas de
acordo com as polticas estabelecidas. Para a operacionalizao do sistema
de Trade Marketing a empresa dever atuar de forma diferenciada, voltada
para o cliente em suas diversas reas:
produtos;
preos;
equipes de vendas;
servios;
resultados e rentabilidade.
As aes e a operacionalizao do conceito de Trade Marketing no se

contrapem s aes de vendas e marketing tradicionais, a sua diferenciao
est no fato de tratar o mercado de consumidores finais por meio das aes
comerciais desenvolvidas junto ao canal de distribuio em geral e aos prin-
cipais clientes em particular e em reconhecer a independncia e a influncia
do cliente no processo de deciso de compra junto ao consumidor final.
Entende-se que, embora a atividade mais visvel do Trade Marketing seja

a de Propaganda, Promoo e Merchandising no ponto de venda, devem ser
desenvolvidas atividades relacionadas ao mix de produtos, preos, vendas,
servios e logstica, sistemas de informaes e resultados e rentabilidade.
Os objetivos de Trade Marketing s podero ser alcanados se houver um

envolvimento completo em todas as atividades e uma integrao entre as
mesmas, j que uma atividade promocional ou de merchandising, por exemplo,
ir depender do posicionamento de preo e das margens, do posicionamento
185
e disponibilidade dos produtos, da ao de vendas e nos acordos estabelecidos

com o cliente, na pronta reao de logstica e de servios no acompanhamento
do giro e do abastecimento dos produtos no ponto de venda e finalmente s
poder ser avaliado o sucesso da operao se os resultados forem positivos.
Consideraes sobre o Trade Marketing

A atividade de Trade Marketing que comea a ser aplicada consistente-
mente no Brasil a partir do final da dcada de 1990, se concentra inicialmen-
te nas atividades de promoo e merchandising no ponto de venda, chegan-
do a ser confundido com esta atividade.
Na medida em que o conceito vai sendo implantado nas organizaes per-

cebe-se que sua abrangncia muito maior, e que seu foco est na atividade
de vendas no ponto de vendas do cliente, voltado para o comportamento e
conquista do consumidor final em seu papel de shopper e buyer. Para poder
exercer esta atividade de forma adequada o conceito de Trade Marketing de-
senvolve, semelhana de marketing, o seu composto de Trade Marketing,
que so as suas variveis controlveis ou seu Trade Marketing Mix.
Um estudo conduzido por Alvarez (1999) demonstrou por meio de uma

pesquisa de campo aplicada a 38 empresas dos diversos setores e com o
apoio dos conceitos desenvolvidos para o Trade Marketing, onde se pode
verificar que h uma ampla aplicao das variveis do Trade Marketing mix
e que a concordncia bastante elevada entre as empresas pesquisadas,
denotando um comportamento homogneo. Este trabalho de pesquisa se
props a verificar a frequncia com que estas variveis vm sendo utilizadas
pelas empresas de produtos de consumo que j trabalham com o conceito
de Trade Marketing.
As variveis de produtos, vendas, servios e logstica, sistemas de infor-

maes e merchandising, promoo e propaganda esto sendo aplicadas
pela maioria das organizaes e de forma bastante semelhante. Quando se
fala na varivel preo, o Trade Marketing est envolvido, mas no participa
da definio dos mesmos, limitando-se desta forma atividade de controle
e acompanhamento. As questes de resultado e rentabilidade esto ainda
pouco desenvolvidas, sendo que Trade Marketing tem pouco envolvimento
na apurao e controle dos resultados com os clientes.
186
Trade Marketing
A interao com vendas bastante elevada, j com a rea de marketing

ainda necessita um maior desenvolvimento e envolvimento. Pode-se concluir
que o Trade Marketing Mix j vem sendo aplicado nas empresas que j tem
a atividade de Trade Marketing o que indica uma consolidao do conceito
e uma aproximao das teorias com as prticas de mercado, ou seja, o Trade
Marketing pode ser o fator para a unio entre marketing e vendas, a qual
tambm influenciar o desenvolvimento de uma relao mais abrangente
no processo de negociao com os clientes, reduzindo o foco nos aspectos
de preo e vantagens financeiras, e ampliando a viso para resultados con-
juntos nos negcios estabelecidos. O foco tradicional de vendas ser cada
vez mais dirigido para o foco do desenvolvimento de negcios conjuntos
entre fabricantes e varejistas.
Segundo Alvarez (2007) essa viso pode parecer distante da realidade

quando se percebe a tenso nas negociaes que ocorrem neste momento,
mas fundamental que os fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse
processo de negociao, bem como as aes de Trade Marketing, as quais
so valorizadas pelos varejistas. Alguns j possuem setores estabelecidos de
Trade Marketing para dialogar com a indstria e orientar suas aes. Esse tipo
de postura pode contribuir decisivamente para amadurecimento das rela-
es entre as categorias.
Pode-se, portanto, esperar um aumento da importncia do Trade

Marketing nas interaes e vendas nos PDVs e no perfil do relacionamento
estabelecido na relao dos canais de distribuio, viabilizando os negcios
das empresas fornecedoras e dos clientes e voltando-se para os resultados
de quantidade de vendas, financeiros e de impacto da marca e os produtos
diante do consumidor final.
O Trade Marketing complementa o conceito tradicional de marketing,

identificando o canal como um local a ser conquistado (onde a verdadeira
competio ocorre) e aproximando cada vez mais as atividades de marketing
e de vendas.
Constatada sua importncia, pode-se entender que a aplicao dos concei-

tos de Trade Marketing entre as organizaes fabricantes e varejistas tende a
ampliar e conquistar em um espao cada vez maior no processo decisrio para
o estabelecimento de diferenciais competitivos da empresa e ainda com cer-
teza poder exercer a funo de mediador na interao entre fabricantes e va-
rejistas e os direcionar para uma viso nica: a conquista do consumidor final.
187
O processo de evoluo dos

canais de distribuio no Brasil
Benefcio ou problemas para os fabricantes?
(ALVAREZ, 2007)
O canal de distribuio no Brasil tem evoludo a passos largos a partir da

dcada de 1990 com fuses que formaram grandes redes, com a chegada de
grandes grupos internacionais, com a consequente melhoria nos processos
de gesto e com desenvolvimento de novos modelos de negcio e de pontos
de venda muito mais atrativos.
Seria natural que esta evoluo trouxesse benefcios para os fabricantes,

uma vez que tem sua disposio pontos de distribuio mais atrativos,
melhor gerenciados e oferecendo maior variedade; mas a realidade que se
de um lado esse benefcio tem ocorrido, de outro as grandes redes que passa-
ram a concentrar cada vez mais poder, tanto sob o ponto de vista econmico
quanto sob o ponto de vista de imagem, tem se tornado um obstculo in-
dstria que agora tem que lidar com imposio de normas para poder expor
seus produtos ao consumidor final.
Em geral os distintos canais tm sido dominados por grandes redes :
no canal de autosservio: o lder, Grupo CBD (Companhia Brasileira de

Distribuio: Marcas: Extra, Po de Acar e CompreBem) que detm
aproximadamente 17% do setor vendeu 50% do capital para o Fran-
cs Casino, o Carrefour que detm aproximadamente 14% de origem
Francesa, o Wal-Mart americana, maior empresa mundial por fatura-
mento, que comeou em meados da dcada de 1990 de forma tmida,
j a terceira rede brasileira, tendo adquirido recentemente o grupo
Bom Preo no Nordeste. O quarto colocado o grupo Sonae de origem
portuguesa que atua predominantemente no Rio Grande do Sul e no
Paran. Somente o 5.. Colocado ainda se mantm com capital total-
mente nacional, o Grupo Zaffari do Rio Grande do Sul. Estas 5 redes so
responsveis por um volume de 42% das vendas do setor;
188
Trade Marketing
no canal de eletroeletrnicos: temos o fenmeno Casas Bahia que com

seu faturamento superior a 7 bilhes de reais, representa mais que o do-
bro do segundo colocado, a rede Ponto Frio. Em seguida temos a Rede
Colombo do Sul do Brasil e o Magazine Luiza que esto muito prximos
em faturamento e que representam por volta de 20% do faturamento
dos lderes. Juntos representam aproximadamente 35% do setor. Ao con-
trrio do setor de autosservio, todas essas redes so de capital nacional.
Esse mesmo movimento pode ser observado no setor farmacutico com

presena cada vez maior de grandes redes e j com a presena de um grupo
chileno que adquiriu a Drogamed, ou no setor de material de construo com
a competio cada vez maior entre Home Centers, um conceito que foi trazido
pela rede francesa LeRoy Merlin em meados da dcada de 1990 e que cada
vez aumenta mais sua participao de mercado. Algo semelhante ocorre no
setor de livros, com a difuso das Mega Stores que exercem grande atrativi-
dade sobre os consumidores e a presena da rede francesa FNAC e alguns
investidores espanhis.
Com a presso que os fabricantes tm sofrido dessas grandes redes e a de-

pendncia que tm em funo de sua importncia no faturamento, as empre-
sas produtoras podem ser divididas em dois segmentos, sob o ponto de vista
de gesto de canais de distribuio: os que trabalham no canal independente
e tm que se submeter ao poder das grandes redes e os que trabalham no
canal administrado e ainda detm o poder sobre o canal de venda.
Os que trabalham no canal independente tm mudado sua gesto de dis-

tribuio e de estratgia de marketing e de produtos, pois a presso exercida
os obriga a desenvolver polticas especficas para determinados canais e clien-
tes, atuando desta forma de maneira diferenciada com os clientes, em funo
do perfil e das demandas dos mesmos. As principais preocupaes passaram
a ser a ocupao de espao no ponto de venda, a abertura de novos canais
(como venda direta) e nova expanso geogrfica e parcerias com as grandes
redes. O cuidado em evitar o conflito de canais passa a ser constante, pois com
grande sensibilidade, as redes esto sempre prontas a devolver os produtos
ou fazer exigncias absurdas ao se sentirem prejudicadas. Novas formas de
organizao tm sido criadas para fazer frente a essa situao e as funes de
Trade Marketing e Gerncia de Contas Especiais tem se tornado cada vez mais
frequentes no segmento.
189
Do outro lado temos as empresas que administram os seus canais, e que

embora tenham problemas de velocidade de expanso e uma responsabilida-
de maior sobre o resultado do canal, tm encontrado um ambiente propcio
para seu desenvolvimento e para sua consolidao junto ao consumidor final.
Este modelo tem se beneficiado com a presena cada vez maior de

Shopping Centers, que se inicia em 1966 com a inaugurao do Shopping
Iguatemi em So Paulo e que num primeiro momento tinham o foco voltado
exclusivamente para um pblico de alto poder aquisitivo, e chegando a 2004
com aproximadamente 290 empreendimentos de acordo com a Abrasce
e com uma participao de 18% do varejo brasileiro. Os shoppings centers
hoje j atingem vrias classes sociais, desde a classe C, em shoppings como
o Santa Cruz e o Tatuap que esto ligados s estaes do metr, at a Classe
A+, com a inaugurao em maio de 2005 do shopping Daslu em So Paulo um
templo de consumo para o pblico de altssima renda que tem disponveis as
principais marcas de luxo do mundo inteiro.
Os fabricantes que puderam utilizar a fora de sua marca para montar sua
prpria rede, tm enfrentado problemas distintos, mas a situao continua
sendo favorvel para sua expanso j que o setor de shopping centers conti-
nua em crescimento e o modelo de franquias atende o esprito empreende-
dor do brasileiro que continua a buscar novas oportunidades de negcio.
Basicamente a grande diferena entre esses dois modelos est no domnio

da presena do fabricante junto ao consumidor final, os que trabalham com
redes administradas tm garantia de que sua poltica de marketing estar vis-
vel ao consumidor final, j os que trabalham com o canal independente tero
que negociar sua presena e visibilidade junto ao consumidor final com as
empresas que dominam os canais.
190
Trade Marketing
1. Por que o conceito de marketing que considera o canal de distribuio
como uma varivel controlvel da indstria j no pode ser mais aceito?
2. Defina o que so Trade Marketers?
3. Explique como o Trade Marketing pode minimizar os conflitos entre

canais.
191
192
O papel da equipe de vendas
To importante quanto avaliar os canais de distribuio compreender

as formas de negociao entre eles. Nessa intermediao sempre haver
uma pessoa, um vendedor que ter a responsabilidade de intermediar esse
contato entre os canais. Neste captulo apresentaremos o ambiente de mer-
cado, as interaes de vendas e os tipos de vendedores utilizados em cada
membro do canal.
O ambiente de vendas nos canais de distribuio

O relacionamento de negcios entre vendedores e compradores tem pas-
sado por uma mudana significativa nestes ltimos tempos em funo do
ambiente de mercado, que na maioria dos setores, passou a se caracterizar
pelo excesso de oferta e pelo acirramento da concorrncia, diferentemente
da realidade predominante em grande parte dos setores da economia at a
dcada de 1980, onde a demanda era equilibrada ou superior oferta.
A viso de vendas que se concentrava na conquista de novos clientes e

que tinha como foco os objetivos de curto prazo foi til para as empresas
que atuavam em mercados desabastecidos, de baixa penetrao, onde os
clientes se sentiam satisfeitos apenas por conseguir efetuar a compra. A ren-
tabilidade da empresa estava atrelada ao volume de vendas realizado, e pre-
dominava a viso quantitativa na interao com os compradores.
Nesse ambiente as equipes de vendas se especializavam por regio, ou

produto, ou segmento, ou tipo de canal ou ainda no desenvolvimento de
novos clientes. Em geral tinham uma viso de curto prazo e objetivos de
volume de vendas de produtos.
O sistema tradicional de vendas passa a ser questionado, quando o am-

biente de mercado comea a apresentar algumas mudanas:
aumento da concorrncia grande parte dos segmentos da econo-

mia apresentam alto nvel de competitividade, onde a oferta maior
que a demanda, a penetrao de mercado j alta, os clientes j esto
sendo atendidos, e para mant-los com rentabilidade necessrio um

esforo de interao e de atendimento diferenciado a cada um deles;
aumento dos custos de vendas a complexidade cada vez maior de

atendimento a clientes, os custos operacionais, os equipamentos e sis-
temas de informaes cada vez mais sofisticados tm aumentado de
forma consistente o custo da visita de vendas, principalmente para a co-
bertura de um grande nmero de mdios e pequenos clientes. Segundo
Churchill & Peter (2005) a venda pessoal pode ser considerada a maior
despesa de marketing de uma organizao. Se forem calculados todos
os valores investidos em um vendedor como: salrios, verbas de repre-
sentao, ajudas de custo, bonificaes, prmios, encargos, treinamen-
tos e material promocional, e dividirmos este montante pelo nmero de
contatos de vendas no ms, teremos um valor que supera a mdia de
300 dlares. H outras estimativas que comprovam a estatstica, e indi-
cam que o custo de cada visita pode variar de US$250 a US$500, sendo
que o fechamento de uma venda exige pelo menos quatro contatos,
1
Estimativa de valores
de cada venda esto em
elevando o valor total para cerca de US$1.000 a US$2.0001;
SALES. Force Compensa-
tion. Chicago: Dartnellsth
Survey, 1992. E Sales and
mudanas no processo de compras como resultado da importn-
Marketings 1993 Sales
Managers Budget Plan- cia que a atividade de compras adquire e de sua complexidade, o pro-
ner, p. 3-75. 28 Jun. 1993.
Apud KOTLER, P. Adminis- cesso comea a ser revisto e passa por mudanas que buscam:
trao de Marketing, So
Paulo: Atlas, 1998.
centralizao com o avano dos recursos de comunicao e de
sistemas de informaes interligados, as compras passam cada vez
mais a ser realizadas centralmente, atendendo toda a organizao
a partir de um nico pedido;
globalizao a tendncia da globalizao das grandes corpora-

es resultou em processos de compras globais centralizados, que
fazem a negociao ou estabelecem as diretrizes para atender to-
das as filiais, independentemente de sua localizao geogrfica;
efetividade de compras a atividade de compras est cada vez

mais integrada na operao integral da empresa, no se preocu-
pando apenas com sua atividade operacional e na discusso de
preo, mas avaliando sua influncia na melhora da competitividade
da organizao;
suprimentos estratgicos para determinadas operaes que so

estratgicas para a empresa a atividade de compras busca qualificar
194
O papel da equipe de vendas nos canais de distribuio
fornecedores, avaliando seu potencial de abastecimento e classifi-

cando-os de acordo com a qualidade dos produtos e servios e da
flexibilidade em preo, tornando-os clientes preferenciais;
reduo na quantidade de fornecedores com a mudana no
processo produtivo, em funo da busca de eficincia contnua, e
2
adoo de sistema de abastecimento just-in-time e kanban2 que de- Existem vrios conceitos
de kanban, mas de uma
mandam uma grande integrao entre os processos do comprador maneira geral significa:
sistema de controle de
e vendedor, e na busca de diminuio dos custos da atividade de fluxo de materiais, usando
cartes, que tem como
compras, as empresas tm reduzido sistematicamente o nmero meta a produtividade e
qualidade, interligando
de fornecedores, desenvolvendo relacionamentos mais profundos em um fluxo uniforme
e ininterrupto, todas as
operaes.
com poucos vendedores selecionados. Confira na tabela 1:
Tabela 1 Reduo no nmero de fornecedores
(CAPON, N. Key Account Management

and Planning. New York : The Free
Press, 2001, p. 16)
Mdia fornec. Mdia fornec. Reduo
Empresa
Dcada 1980 Dcada 1990 %
DEC 9000 3000 70
Ford 1800 1000 44
General Motors 10000 5500 45
Milliken 19700 9200 54
Motorola 5000 500 90
Texas instruments 22000 14000 36
concentrao da indstria o processo de incorporaes e fuses que

se intensificou no mundo inteiro a partir da dcada de 1990 fez com
que grandes volumes de negcios se concentrassem em uma quanti-
dade cada vez menor de corporaes, que acumularam um forte poder
de negociao e influncia no segmento, veja tabela 2. No Brasil por
exemplo, segundo a Associao Brasileira de Supermercados (Abrasce)
as cinco principais redes detinham em 1992, 28% do volume de neg-
cios do setor, j em 2002 atingiram o total de 40% do setor.
Percentual de vendas das cinco principais corporaes em seu seg-
mento de negcios:
Tabela 2 Percentual de vendas das cinco principais corporaes

(CAPON, N. Key Account
Management and
Planning. New York: The
Free Press, 2001, p. 17)
Segmentos 1972 1996

Biscoitos 24% 76%
Embalagens 16% 64%
Adesivos 14% 39%
Metais 18% 44%
195
Esta nova situao de mercado fez com que as empresas fornecedoras

reconhecessem que seus clientes so diferentes e tm distinta influncia nos
resultados. Torna-se cada vez mais comum nas organizaes que um peque-
no grupo de clientes seja responsvel por um significativo volume dos neg-
cios que a empresa faz com o mercado. A regra dos 80/20, que significa que
aproximadamente 80% dos seus negcios so originados com 20% dos seus
clientes. Esse fato se torna uma realidade em um nmero cada vez maior de
empresas e faz com que se comece a identificar os clientes grandes e separ-
-los dos menores.
Para atender este pequeno nmero de clientes que aumenta cada vez
mais sua importncia, as empresas tm que mudar sua filosofia de vendas,
no mais buscando apenas aumentar sua base de clientes, mas gerenciando
os principais clientes de tal forma que o relacionamento com estes seja de-
senvolvido a longo prazo e possa ser mantido de forma lucrativa.
As empresas devem garantir que seus principais clientes estejam satis-

feitos, bem atendidos e que sejam rentveis. O esforo de vendas passa a se
concentrar em clientes especficos, avaliando seu potencial individualmente
e assegurando que as equipes de vendas conseguiro desenvolver relacio-
namentos longos e duradouros com esses clientes. A viso quantitativa e
de curto prazo que caracterizava as vendas tradicionais, passa a ter um foco
qualitativo e de longo prazo, no apenas buscando manter os clientes lu-
crativos, mas desfazendo-se dos clientes que estruturalmente no tragam
rentabilidade.
As interaes em vendas
A evoluo do ambiente de mercado que se torna cada vez mais compe-
titivo no permite mais atividade de vendas manter suas aes individuais
isoladas e distanciadas do apoio e das interaes com os demais setores e os
planos da organizao.
A atividade de vendas deve operacionalizar as interaes com clientes

e consumidores a partir da orientao de marketing e integrada com as
atividades e aes previstas na implantao das variveis do composto de
marketing.
O desempenho operacional, deriva do desempenho humano, que depen-

de primordialmente de trs variveis: as habilidades tcnicas que so neces-
196
srias para o desenvolvimento de seu trabalho, a sua motivao individual e

a sua capacidade de trabalharem juntos em harmonia.
Em nenhuma outra rea a necessidade de trabalharem juntos mais

importante do que nas funes-gmeas voltadas para o cliente: vendas e
marketing. Se estas reas no cooperarem, a estratgia da empresa ser
frgil e inconsistente, e sua implementao ineficiente e cheia de falhas.
No ambiente amplamente competitivo de hoje, as funes de vendas e
marketing tm que estar unidas em todos os nveis, dos conceitos centrais
da estratgia aos menores detalhes da execuo.
Em mercados de baixa penetrao onde os negcios so originados com

a busca contnua de novos clientes e por meio do atendimento de uma
grande quantidade destes, marketing visto como a funo estratgica vol-
tada para linhas de produtos e servios, segmentos de mercado e posicio-
namento competitivo. responsabilidade de marketing; pensar, administrar
a marca e fornecer apoio equipe de vendas. Vendas por sua vez, atua no
campo; vende para clientes intermedirios ou usurios finais atendendo as
orientaes, e tendo o suporte das aes de marketing. Marketing cerebral,
criativo e voltado para o longo prazo; enquanto vendas ativo, focado nas
relaes para a execuo de curto prazo.
Tradicionalmente, a atividade de vendas era considerada como uma

forma de forar a compra do produto com uma srie de tticas que busca-
vam envolver o cliente com argumentos obscuros, ludibriando sua crena e
forando-o a consumir algo que no era exatamente necessrio. A filosofia
predominante era qualquer coisa vlida para conseguir o pedido.
A postura de negociao de um vendedor era comparada de um solda-

do no campo de batalha, onde a regra de aes entre adversrios predomi-
nava. O objetivo de um dia de trabalho conseguir visitar o maior nmero
possvel de clientes, com uma postura de convencimento a qualquer custo
e de confrontao onde aps cada negociao h claramente um vencedor
e um perdedor.
Seguindo essa viso Ades, (1992, p. 1) compara os vendedores raa de

cavalos Maverick descrevendo-os como independentes, que se recusam a
trabalhar em grupo, com suas prprias ideias e que no aceitam o que lhes
orientado. Desta forma, gerenciar este grupo requer uma srie de aes es-
pecficas que os orientem aos objetivos da empresa, mas buscando cumprir
os objetivos de curto prazo das metas em vendas.
197
Nesta mesma linha, o autor, Singer, (2001, p. 1) argumenta que os vende-

dores normalmente so comparados, por exemplo, aos ces e aos tubares
para definir o seu comportamento, referindo-se ao esprito de ataque e de
conquista sobre suas presas que so os clientes. Destaca a questo da dis-
puta contnua, alegando que s h prmio para os primeiros, sendo um jogo
de tudo ou nada, reforando mais ainda a disputa e o antagonismo entre
vendedores e compradores.
Na observao da importncia da informatizao da fora de vendas, h

vantagens relacionadas produtividade e eficcia de vendas pela economia
de tempo, pelo maior tempo disponvel para visitar o cliente, ou seja, aspec-
tos operacionais ligados viso quantitativa do trabalho de vendas.
Segundo Shapiro (1989, p. 1) a estratgia de marketing que deveria de-

finir as regras e o comportamento dos vendedores, que deveriam desem-
penhar seu papel, para atender ao marketing mix. O prprio recrutamento,
definio de funes, remunerao e aes motivacionais, deveriam refletir
uma estratgia de marketing no canal de distribuio.
Considerando, no entanto as mudanas ambientais que trouxeram alte-

raes em: o que vendido (natureza da oferta das empresas), para quem
realizada a venda (fragmentao de mercado), como realizada a venda (ne-
cessidades da cadeia de suprimentos) e em que estgio do ciclo de vida do
produto a venda est sendo realizada; a necessidade de integrao destas
reas se tornou um desafio para as empresas que quiserem atingir com su-
cesso seus objetivos de mercado, veja figura 1. (CESPEDES, F. V. Managing sales interfaces: an introduction notes on
Harvard Business School. Boston, Cod. 9-592-068. jan. 1992, 21p. Dis-
ponvel em : <www.hbsp.harvard.edu>. Acesso em: 7 abr. 2003, p. 17)
Natureza da oferta, do Fragmentao do merca-

produto, mix de produto do aumento da diversi-
e servio dade nos clientes
Coordenao de produ-
tos, vendas e servios
Gerenciamento da Ciclo de vida do

cadeia de suprimentos produto acelerado
nfase na gesto de uso Menor tempo para adap-

dos componentes taes e acertos
Figura 1 Coordenao de produtos vendas e servios.

198
Em um ambiente onde as demandas dos clientes e consumidores predo-

minam em funo da concorrncia local e global, o mundo dos vendedores
tem que se ajustar a uma demanda profunda, e encontrar meios para sobre-
viver neste novo mundo dos compradores (SHAPIRO; SLYWOTZKY; DOYLE,
1998b, p. 1).
Muitas empresas tm enfrentado mudanas crticas em suas interaes

com os clientes, j que suas tradicionais habilidades de vendas no atendem
as necessidades de clientes, cada vez mais exigentes. As empresas de produ-
tos de consumo se defrontam com uma fora de vendas incapaz de lidar com
megacontas que esto cada vez mais presentes em sua base de clientes e
que cada vez detm uma parcela maior das vendas. Mesmo as empresas que
atuam no setor industrial, tm se defrontado com os grandes clientes locais
ou globais. Mesmo no varejo, os consumidores tm rejeitado, cada vez com
mais veemncia, as aes de vendedores que tentam convenc-los com t-
ticas de vendas de presso que no se preocupam com suas necessidades
especficas.
O poder do produto migrou para o poder do cliente. Empresas-chave do

mercado de varejo se consolidaram. Empresas como Wal-Mart, Walgreens,
Staples e Home Depot nos Estados Unidos; e Carrefour, Grupo Po de Acar,
Casas Bahia, no Brasil; dominam suas categorias de produtos e esto pron-
tos a exercer uma forte presso sobre os fornecedores. Eles demandam por
redues constantes em preo, uma grande quantidade de servios, supor-
te logstico, embalagens especiais e produtos de marca prpria. Seu poder
de mercado permite que sejam atendidos em suas demandas. E a fora de
vendas dos fornecedores tem que estar habilitada a atend-los em suas
demandas.
Na prtica, uma pequena quantidade de clientes concentrou um grande

poder de compra e tem uma grande quantidade de fornecedores para es-
colher. A concorrncia ficou muito mais intensa e passou de um ambiente
onde havia centenas de pequenas transaes para algumas grandes transa-
es, com importantes clientes. Isto afeta a rentabilidade das negociaes
que se tornou muito mais dispersa. Os grandes clientes no aceitam o preo
de tabela e com as exigncias contnuas de servios, fazem com que haja um
descontrole sobre a rentabilidade em cada uma das negociaes realizadas.
Outros clientes de menor porte tentam tambm negociar preos melhores
sob o argumento que no podero concorrer com grandes competidores e
desta forma todo o modelo de vendas deve ser revisto. A fora de vendas
199
deve, portanto, rever seu papel diante desses novos desafios recebendo su-
porte de diversas reas da organizao. a empresa como um todo que ter
impacto na percepo de qualidade e na satisfao dos clientes.
O gerenciamento de vendas tem que abandonar sua viso de curto prazo

na busca exclusiva de volume de negcios e concentrar-se cada vez mais em
uma viso estratgica que traga uma viso de mdio a longo prazo.
A viso tradicional dos mercados de massa onde os gerentes de produtos

e marcas focavam-se nos mercados nacionais, buscando motivar os consu-
midores por meio da comunicao de massa, considerando os intermedi-
rios como elementos de apoio operacional no acesso ao consumidor; deve
dar lugar a uma viso dominada pelo foco em determinados canais de distri-
buio e em determinadas empresas que dominam esses canais.
A negociao, o desenvolvimento de produtos e o posicionamento da

empresa devem considerar a importncia e a fora dos principais clientes
que devem ser conquistados para que deem preferncia aos produtos da
empresa em detrimento de seus concorrentes, auxiliando, assim, a presena
junto ao consumidor final. (ALVAREZ, 1999, p. 34).
O crescimento da importncia de programas de atendimento a clientes

exclusivos ou a contas especiais significa uma maior complexidade e res-
ponsabilidade para o gerenciamento de vendas em suas interaes com os
clientes; como por exemplo, a criao de equipes multifuncionais para aten-
der contas especficas, a necessidade de coordenar os esforos de mltiplos
vendedores de distintas divises de vendas e o esforo de organizar o aten-
dimento pelos mltiplos canais de vendas.
Devido a estes desenvolvimentos, as funes de produtos, servios e

vendas, tm uma grande necessidade de integrao. Para executar seu
trabalho, a fora de vendas no apenas tem que utilizar informaes da rea de
marketing, mas cada vez mais deve desenvolver competncias em marketing
e suporte direto desta rea. Por outro lado os gerentes de marketing cada
vez esto mais dependentes da fora de vendas, para conseguir apresentar
aos consumidores finais suas estratgias de posicionamento de produtos.
O sucesso da organizao est cada vez mais dependente das decises
conjuntas dessas duas reas.
A viso sobre as variaes ocorridas no mercado industrial, o torna muito

semelhante ao segmento mencionado acima. Este mercado tambm est
200
caracterizado por uma quantidade menor de grandes empresas que domi-

nam o segmento e que demandam modelos complexos de compras. A di-
ferenciao em produtos cada vez menor e a prestao de servios e inte-
grao nos processos acabam formando parte determinante do sucesso das
negociaes, ao mesmo tempo em que tornam a atividade de vendas cada
vez mais complexa e ampla.
A atividade de vendas deve atender a necessidade de se focar cada vez

mais no gerenciamento estratgico de vendas, que compreende o impacto
de uma boa fora de vendas sobre os resultados financeiros da organizao;
a importncia da seleo, foco e reteno de clientes e o desenho da estru-
tura da fora de vendas de acordo com um bem definido e estruturado. A
atividade de vendas embora nica em suas relaes de negociao, pode
assumir diferentes aspectos em funo de seus objetivos, do tipo de empre-
sas envolvidas, dos participantes do processo de negociao e da forma de
interao entre os vrios elementos participantes.
Os tipos e caractersticas do processo de vendas
Diferentes tipos de venda e vendedores

Os tipos de venda podem ser classificados em dois grandes grupos:
vendas de varejo que se relaciona com a venda direta ao consumidor final
e ocorre em lojas, por exemplo, vendas industriais, que se referem s nego-
ciaes entre empresas, que podem ser do setor industrial, governamental,
varejista ou mesmo de servios.
Recentemente, a partir do advento da internet, convencionou-se chamar

as vendas de B2C (Business to Consumer) que so as centradas em produtos
voltados para os consumidores finais e as vendas B2B (Business to Business)
que so as vendas voltadas para outras empresas.
Cada um desses segmentos possui diferentes particularidades, que devem

ser analisadas por meio dos canais de marketing, identificando as melhores
prticas de trabalho para as equipes de vendas, no intuito de profissionaliz-
-las e torn-las mais eficientes.
O papel dos canais de distribuio auxiliar e potencializar a capacida-

de das empresas de atingir seus clientes e consumidores. Particularmente,
201
nas empresas de B2C, os canais se tornam primordiais j que se torna prati-

camente impossvel atender aos clientes finais diretamente, exceo feita a
alguns setores ou empresas que atuam com venda direta.
A necessidade de se vender um produto ou servio semelhante para

todas as empresas, porm a forma de atingir seu pblico-alvo difere de um
segmento para outro. de fundamental importncia, portanto que os ven-
dedores possam conhecer as distintas estratgias de canais de marketing.
Venda empresarial (B2B): vendendo para empresas

As vendas empresariais so caracterizadas pelas relaes entre empresas
e podem ser caracterizadas por negociaes entre:
fabricantes vendendo a fabricantes;
fabricantes vendendo a atacadistas, distribuidores ou varejistas;
atacadistas ou distribuidores vendendo a varejistas.
O que distingue nessas negociaes, mais do que as caractersticas dos

produtos e servios so os objetivos de longo prazo, j que os compradores
empresariais se baseiam nos aspectos mais racionais em suas compras, afinal
o comprador responsvel pela aquisio de um produto ou servio que
atenda a uma necessidade de sua empresa, e em consequncia disto pode
afetar ainda o preo de venda dos produtos na empresa em que trabalha.
Quem vende s empresas, ou seja, quem trabalha com foco no mercado

B2B deve ter uma postura pr-ativa em vendas para o desenvolvimento de
clientes, e sua prospeco se baseia em localizar empresas e buscar solues
conjuntas que melhorem o processo ou potencial de ganhos deles. Temos
que partir do pressuposto que nenhuma empresa compra aquilo que no
precisa, desta forma o vendedor deve pensar: onde meu produto ou servi-
o pode ajudar os clientes? Com essa resposta em mente o vendedor deve
procurar empresas no sentido de ajud-las a sanar seus pontos que podem
ser melhorados.
Na maioria das vezes percebemos que os vendedores querem sempre

uma oportunidade de empurrar seus produtos aos clientes, sem antes ava-
liar o que mais importante a ele. fundamental entender quais os aspectos
que o cliente mais valoriza, temos sempre que partir do que importante ao
cliente para o que ns temos, e no ao contrrio.
202
A venda s empresas, portanto, demanda uma quantidade de esforos

de pesquisa, planejamento e entrevistas de vendas mais elaboradas e demo-
radas, por esse motivo a quantidade de empresas atendidas por vendedor
tende a ser pequena, fazendo com que o custo de cada visita seja alto.
Devido ao alto custo de uma visita de vendas, as empresas tendem

a forar os vendedores a conquistar cada vez mais, melhores resultados e
exigir que tenham melhor planejamento para execut-las, j que uma visita,
bem-sucedida ou no, gera uma despesa para a rea comercial.
Logicamente que no se pode assumir este valor para os padres bra-

sileiros, j que existem diversos tipos de vendedores e tipos de empresas
que possuem remuneraes bastante variadas, e relaes distintas, porm a
proporo pode ser considerada como vlida, j que as atividades tendem
a ser semelhantes. O importante ter em mente que a visita de vendas tem
um custo financeiro que ser considerado investimento quando o vendedor
conseguir demonstrar seu produto de forma eficiente ao consumidor, caso
contrrio, a visita de vendas ser considerada como gasto que dever ser
eliminado.
fundamental, portanto, que o vendedor execute um trabalho produtivo

e que consiga planejar suas aes de vendas de forma a maximizar os re-
sultados e para isso necessrio que o vendedor possua um conhecimento
profundo do produto a ser vendido, entendimento sobre as necessidades
dos clientes que ele atende e o domnio das tcnicas de vendas para que
tudo isso acontea.
Venda a varejo (B2C):

empresa varejista ao consumidor final
As vendas que envolvem as empresas varejistas e o consumidor final,
tem um modelo de atuao distinto em funo das relaes e interaes
estabelecidas.
O papel do vendedor do varejo receptivo, ou seja, ele fica aguardando o

interesse do cliente em ir sua loja ou estabelecimento e s a partir de ento,
que pode auxili-lo no processo de compra. O foco do varejo se concen-
tra nas vendas individuais, em valores e quantidades menores, representado
por um grande nmero de compradores que realizam a compra em perodos
irregulares, se compararmos ao vendedor B2B.
203
A responsabilidade do vendedor do varejo em atrair clientes loja para

uma primeira compra muito pequena, no entanto a partir de uma primeira
compra realizada, o papel do vendedor torna-se fundamental para o retorno
do cliente loja, ou seja, o comportamento do consumidor em sua experin-
cia de compra influenciado pelo bom atendimento ou no, do vendedor.
Apesar de poder influenciar o comportamento do cliente, o vendedor

apenas parte de outros aspectos motivacionais de visita loja como: locali-
zao, imagem de marca, mix de produto apresentado e atratividade da loja
em geral.
Venda direta ao consumidor final

Existe ainda a venda direta de empresas produtoras ao consumidor final
sem o uso de intermedirios. As caractersticas desse tipo de venda so forte-
mente concentradas em grandes quantidades de vendedores independen-
tes que realizam pequenos volumes de vendas individuais. Utilizam-se ainda
instrumentos eletrnicos como vendas por telefone ou pela internet.
Este sistema bastante aleatrio, muitas vezes pode representar uma ati-
vidade complementar ao vendedor e, portanto no h uma preocupao
formal com o plano de vendas e da interao com os clientes e outras vezes, ser
uma estratgia da empresa para reduzir os custos com os intermedirios.
No primeiro caso as relaes em geral so informais e orientadas pelo

relacionamento do vendedor em seu crculo de conhecidos. Existem muitas
empresas que tm a estratgia da venda direta. As mais tradicionais neste
segmento so Avon e Natura, que desenvolvem consultores(as) que tm
como foco vender seus produtos para sua rede de relacionamento.
Embora este modelo possa ter bastante sucesso em alguns setores e

particularmente em algumas empresas, no se pode considerar este como
um modelo a ser aplicado ao mercado como um todo, j que os canais de
marketing so de fundamental importncia para atender ao consumidor
final. Ele apenas uma alternativa de estratgia entre outras.
As diferenas entre os modelos de vendas

As principais diferenas que caracterizam as vendas de varejo e as vendas
industriais podem ser vistas conforme a tabela 3.
204
Tabela 3 Diferenas entre vendas varejo e vendas industriais
Vendas de varejo Vendas industriais

Vendas realizadas a intermedirios ou empresas
Venda realizada ao consumidor final que dependem de seu produto como matria-
-prima
Possui um ponto fixo (loja) e deve estar prxi- A fbrica pode estar localizada em outro estado
mo ao seu pblico-alvo ou pas
Vende em pequenas quantidades Comercializa somente altos volumes
Comercializa pequenos valores Comercializa altos valores
H um senso de urgncia, o produto deve estar As vendas so realizadas atravs de planeja-
disponvel mento de produo
O cliente vai loja O fornecedor deve ir ao cliente
O varejo receptivo (espera os clientes) Venda industrial pr-ativa (vai aos clientes)
Estas diferenas influenciam no apenas o modelo de trabalho do vende-

dor, mas tambm no perfil que cada vendedor deve ter para exercer a funo.
Para exemplificar a diferenciao entre os modelos, pode-se analisar um

produto de conhecimento pblico, um analgsico. O laboratrio fabricante
elege os distribuidores que sero os responsveis por escoar o produto nas
regies delimitadas pela empresa, e em troca recebe dos mesmos, mapas de
venda mostrando a evoluo em sua regio de atuao ajudando-os a traar
as melhores estratgias.
Ao estabelecer uma relao comercial dessas, o fabricante estimula os

vendedores dos distribuidores com treinamentos, brindes, bnus e outras
formas de promoo, para atingir uma maior venda do analgsico de sua
fabricao nas farmcias visitadas e garantir, consequentemente, a distribui-
o adequada dos produtos perante o consumidor final.
Os distribuidores por sua vez, possuem vendedores externos que visitam

as farmcias de sua regio munidos de catlogos e tabelas de preos para
oferecer seus produtos (dentre eles o analgsico). O foco desse vendedor
atender ao varejista (neste caso, o dono da farmcia), tanto nos produtos
atuais que j so comercializados, bem como em lanamentos ou produtos
complementares.
Alguns distribuidores podem ainda possuir vendedores receptivos,

chamados de televendas ou telemarketing, que tm por objetivo receber
pedidos das lojas ou mesmo fazer contato ativo com pequenas lojas que
possuem baixo potencial de compra, ou que no so atendidos pelos ven-
dedores externos.
205
Toda esta transao considerada venda empresarial (B2B), ou seja, do

fabricante ao distribuidor e do distribuidor ao lojista. Finalmente o produto
chega loja e fica disposio do consumidor.
E a partir desse momento que se inicia a venda ao consumidor final

(B2C), e a posio do lojista em geral uma posio passiva, j que no h
a necessidade de sair de seu estabelecimento para vender os produtos. Sua
posio receptiva aos clientes e a partir de ento basta entender e atender
suas necessidades. Cabe logicamente ao varejista um empenho no sentido
de oferecer outros produtos aos clientes por meio de prticas de vendas,
para atender a outras necessidades no explicitadas com o objetivo de au-
mentar o valor mdio de suas vendas.
Neste exemplo percebe-se claramente a diferena entre os modelos de

venda empresarial e venda de varejo, a primeira a relao entre empresas
e a segunda envolve a relao entre a empresa e o consumidor final. A nica
semelhana fica por conta da necessidade de ambas em realizar a venda e
desenvolver suas equipes de acordo com as necessidades dos clientes.
De mascate a milionrio
(MANO, 2007)
Um eficiente apelo popular apoiado sobretudo num credirio a perder de

vista impulsionou, no Brasil, o crescimento de um seleto grupo de varejistas
de mveis e eletroeletrnicos. O representante mximo desse fenmeno a
paulista Casas Bahia, fundada em 1957 pelo imigrante polons Samuel Klein e
dona de um faturamento anual de 11 bilhes de reais. Nenhum outro empre-
srio desse clube, no entanto, traou uma trajetria to precoce e fulminante
quanto o mineiro Ricardo Nunes. Em menos de duas dcadas, Nunes partiu
do ponto zero zero mesmo para tornar-se dono de uma das dez maiores
redes de lojas de varejo do pas. Hoje, com apenas 37 anos, ele comanda a
Ricardo Eletro, empresa com mais de 135 pontos de venda e faturamento de
850 milhes de reais. Para quem no ouviu falar da Ricardo Eletro, dois avisos.
Trata-se da lder em Minas Gerais e de uma das redes de varejo que mais cres-
cem no Nordeste, com 30 lojas inauguradas na regio apenas em 2006. Alm
206
disso, Nunes pretende dar um passo importante para trazer mais visibilidade
a seu grupo: abrir unidades no Rio de Janeiro e em So Paulo, onde enfrentar
ento a lder Casas Bahia no territrio em que a gigante do varejo nasceu.
Sua trajetria empreendedora comeou cedo e teve profunda influncia

de seu pai, um comerciante de bijuterias. Meu pai morreu quando eu era
criana, diz Nunes, o segundo de quatro filhos. Aos 18 anos, ele comeou a
repetir todas as semanas o roteiro profissional preferido de seu pai ir a So
Paulo para buscar mercadorias e vender em sua cidade natal, Divinpolis, no
interior de Minas Gerais. Mas, em vez de trazer bijuterias na bagagem, Nunes
passou a comprar bichos de pelcia para revend-los pelo dobro do preo. A
famlia vendeu um carro para montar uma pequena loja e, com o lucro trazido
pelos ursos de pelcia, Nunes passou a revender tambm eletrodomsticos
por um preo bem mais baixo do que o oferecido pela concorrncia. Comecei
como um camel organizado, diz Nunes, que deixou de vender os bichos em
1994, quando passou a comprar equipamentos diretamente dos grandes fa-
bricantes. Hoje, boa parte da margem est ancorada na venda de mveis.
Ele atribui sua expanso a uma maneira peculiar de fazer negcios. Cerca
de 3% de seu faturamento investido num tipo de publicidade que poderia
ser chamada de personalista. (No esquea: a rede leva seu prprio nome.) Um
de seus bordes : Aqui voc fala com o dono. H trs meses, Nunes iniciou
um programa numa Rdio de Divinpolis em que atende clientes ao telefone
e negocia ao vivo o preo dos produtos. O mesmo canal direto usado com
os vendedores da rede. Nunes tem trs celulares e todos os seus funcionrios
so orientados a ligar para ele na frente do cliente e negociar descontos. Uma
vez por semana, ele tambm se dedica a atender como vendedor numa de
suas lojas. Fao questo de no perder minhas origens, beijo as clientes, em-
pacoto mercadoria, afirma. Varejo no acontece no segundo piso, nas salas
com ar-condicionado.
Alm das caractersticas de seu modelo de negcios, Ricardo Nunes foi be-
neficiado por uma questo conjuntural. Uma parcela de seu sucesso deve-se
ao fracasso de importantes concorrentes. Nos anos 1990, alguns dos maiores
varejistas presentes na regio como Arapu e Brasimac foram bancarrota.
Outros demoraram para colocar Minas Gerais em seu radar de expanso. A ex-
ceo foi as Casas Bahia, seu maior concorrente local, que chegou ao estado em
1993 e hoje possui 52 lojas em Minas. A rede da famlia Klein, porm, tornou-se
menos ameaadora desde que anunciou um freio em seu crescimento pelos
207
prximos dois anos. Hoje, a Ricardo Eletro que assume o papel de franco-
-atiradora. Um de seus alvos preferidos at agora tem sido Salvador, mercado
dominado pela Insinuante, a maior rede varejista do Nordeste. Nunes entrou
na regio com 20 lojas de uma s vez, em dezembro de 2005.
Para crescer na casa dos dois dgitos, Nunes tem reinvestido na prpria
empresa todo o dinheiro que ganha, uma maneira de evitar dvidas e de dar
suporte a essa expanso. O projeto mais ousado e ainda sem data para ser
executado a abertura de lojas no Rio de Janeiro e em So Paulo. Um pri-
meiro passo ser o incio de vendas pela internet. Atravs da rede, a Ricardo
Eletro vai vender para todo o pas a partir dos prximos dias. Assim como os
principais concorrentes, a rede de Nunes uma empresa de capital fechado
(o nico scio de Ricardo seu irmo Rodrigo) e suas finanas so uma caixa-
-preta. Alguns de seus maiores fornecedores, no entanto, afirmam que a si-
tuao da companhia uma das melhores do setor. A Ricardo Eletro uma
de nossas trs maiores clientes e no para de crescer, diz Henrique Frayha,
presidente da financeira Losango. Quem diria que um mascate de ursinhos de
pelcia poderia chegar to longe?
1. Descreva a mudana na relao entre vendedores e compradores.
2. Por que vendas e marketing so considerados funes gmeas?
3. Descreva as diferenas entre vendas varejo e vendas industriais.
208
Gabarito
Conceito e a importncia
da gesto dos canais de distribuio
1. Os canais de marketing esto por trs de todo produto e servio que
os consumidores e compradores adquirem em todas as partes, alm
disso, existem pelo menos cinco tendncias que podem ser creditadas
crescente ateno ao marketing:
maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sus-
tentvel;
poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas,
nos canais de marketing;
a necessidade de reduzir custos de distribuio;
revalorizao do crescimento;
crescente papel da tecnologia.
2. No, canais de distribuio ou canais de marketing so a mesma coisa.

Seu significado tem vrias verses, o texto apresenta trs delas:
Os canais de distribuio, tambm chamados de canais de

marketing possuem vrias definies: Para Rosenbloom (2001, p. 139),
[...]um canal de marketing deve ser visto como um sistema social
afetado por dimenses do comportamento como conflito, poder,
papel e processos de comunicao. Segundo Iacobucci (2001, p. 290)
afirma que um canal constitudo de entidades mltiplas (empresas,
agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou no ter todos
os mesmos incentivos para operar da maneira desejada. A opinio de
Coughlan et al. (2002, p. 20) que um canal de marketingrepresenta um
conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo
de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo.
3. Adam Smith em seu livro A Riqueza das Naes descreveu um experi-

mento de uma fbrica de alfinetes em que as operaes de produo
necessrias fabricao eram alocadas entre o grupo de trabalhado-
res, com o objetivo de que cada trabalhador possa se especializar em
desempenhar somente uma operao, dessa forma a produo resul-

tante era muito maior do que a que era conseguida quando um mes-
mo nmero de trabalhadores desempenhava individualmente todas
as operaes.
A lgica deste princpio quando aplicado produo deve ser a mes-

ma aplicada situao de distribuio, particularmente quando mais
de uma empresa est envolvida. Afinal, quando se desdobra uma ta-
refa complexa em diversas tarefas menores e mais simples que so
alocadas a partes que so especializadas em empenh-las, resulta-se
de uma eficincia muito maior.

1. Essa frase demonstra que h vrios distribuidores ou intermedirios
que j esto atuantes no mercado e tendo resultados. Se essa uma
verdade para a maioria dos segmentos, as empresas de sucesso de-
vem ter resistncia a querer comercializar novos produtos ou servios.
Somente se a nova empresa tiver sucesso que os intermedirios es-
taro dispostos a investir mais e com isso ela pode expandir-se em
novos mercados.
2. O entendimento dos consumidores do que, onde, por que e quando

eles compram o primeiro passo para planejar o canal de marketing. E
a empresa deve entender os nveis de produo de servios desejados
pelo consumidor-alvo.
3. Concorrncia horizontal a concorrncia entre empresas de um mes-

mo tipo; por exemplo, um fabricante de automveis versus outro fabri-
cante de automveis, um atacadista de material eltrico versus outro
atacadista de material eltrico, ou um supermercado (varejo) versus
outro supermercado j a concorrncia entre sistemas de canal refere-
-se a canais inteiros competindo com outros canais inteiros.
Para que um canal possa competir como se fosse uma s unidade, ele
precisa ser uma organizao coesa e ordenada. Tais canais vm sendo
chamados de sistemas verticais de marketing e so classificados por
trs tipos: corporativo, contratual e administrativo.
212
Gabarito
Implementao de canais
1. Para realizar a venda direta o fabricante deve verificar se pode desem-
penhar todos os fluxos de canal necessrios para gerar prestaes de
servio exigidas pelos usurios finais, isso incluiria:
administrar suas prprias instalaes de armazenagem (se o produ-
to fsico sendo vendido precisar ser armazenado entre o momento
de produo e o momento de venda);
empregar sua prpria fora de vendas;
criar ou promover suas prprias propagandas e aes promocionais;
manter equipe prpria, programas e sistemas para servios de pr
e ps-venda;
recursos financeiros suficientes para manter estoque no vendido
e poder oferecer condies de pagamentos relevantes aos usurios
finais;
utilizar o prprio servio de pedidos, pagamentos e logstica.
Mesmo que o fabricante seja capaz de vender diretamente, a prxima

pergunta se algum parceiro independente poderia desempenhar
um ou mais fluxos a um custo mais baixo do que o fabricante e final-
mente supondo que ele tenha a capacidade de vender diretamente
e que seus usurios finais esto dispostos a comprar diretamente, o
fabricante que est na dvida se utiliza ou no de intermedirios, tem
de resolver qual a importncia de se controlar o canal. O fabricante
deve conhecer qual seria o impacto na satisfao do usurio final, caso
o desempenho do intermedirio seja insatisfatrio.
2. possvel ensinar os usurios finais a comprar por meio de novos

pontos de revenda no varejo, levando em considerao os esforos
promocionais e educacionais suficientes, mas pode ser mais fcil com-
binar o produto ao tipo de ponto de revenda ao qual os usurios finais
estejam habituados a comprar.
3. Os intermedirios devem ser continuamente motivados a executar

melhor seu trabalho. As condies que o levam a fazer parte do canal
213
fornecem alguma motivao, mas ela deve ser complementada por

treinamentos, superviso e estmulo. O fabricante no deve apenas
vender por meio de intermedirios, mas vender para eles. Por exem-
plo, os programas de incentivos a revendedores podem servir de po-
derosos motivadores.

1. O conflito de canal um estado de oposio ou discordncia entre as
organizaes que compreendem um canal de marketing. Na verdade,
um certo grau de conflito at um estado desejvel: com o objeti-
vo de maximizar o desempenho, um canal no pode ser harmonioso
demais. O conflito de canal surge quando o comportamento de um
membro do canal se ope ao de sua contraparte de canal. Ele cen-
trado no oponente e direito, e o objetivo buscado. Ele centrado no
oponente direto, e o objetivo buscado controlado pela contrapar-
te. (COUGHLAN et al. 2002, p. 196).
2. A melhor maneira de um gestor diagnosticar o verdadeiro nvel de

conflito que uma organizao enfrenta em um relacionamento de ca-
nal e reunir quatro tipos de informao. O exemplo a seguir baseia-se
na avaliao de quanto conflito os representantes de automveis vi-
1
BROWN, J. R. e DAY, R. venciam em seus relacionamentos com montadoras1.
L. Measures of Manifest
Conflict In: Distribuiton
Channels. Journal of Ma-
rketing Research. Ago.
1. etapa: somando as questes. Quais so as principais questes
1981. In: COUGHLAN et al.,
2002, p. 197.
relevantes para as duas partes no relacionamento de canal? Para
os representantes de automveis, um estudo revela 15 questes
relevantes para os representantes em seu relacionamento com a
montadora, inclusive estoques (veculos e peas), distribuio e
entrega de carros, o tamanho do quadro de funcionrios do repre-
sentante, propaganda, descontos para preparao do carro e o re-
embolso pelo trabalho de garantia. No importa se essas questes
esto em debate no momento. O que importa que so aspectos
fundamentais do relacionamento de canal.
2. etapa: importncia. Para cada questo, determina-se qual a

importncia para o representante, isso deve ser feito criteriosamen-
te ou perguntando diretamente aos representantes. Por exemplo,
eles podem indicar, em uma escala de zero a dez (de sem importncia
214
Gabarito
at muito importante) qual a importncia de cada questo para a

lucratividade do representante.
3. etapa: frequncia de discordncia. Para cada questo determi-

na-se de maneira criteriosa ou pela coleta de dados com que fre-
quncia as duas partes discordam sobra a questo. Por exemplo,
pode-se pedir aos representantes que se lembrem de discusses
com o fabricante, sobre a questo durante o ano anterior e indi-
quem, em uma escala de zero a dez (de nunca at sempre), com
que frequncia essas discusses acarretaram discordncias.
4. etapa: intensidade de disputa. Para cada questo, determina-

-se de maneira criteriosa ou reunindo dados com que intensidade
as duas partes discordam sobre o assunto (qual a disparidade de
ambas vises). Por exemplo, representantes podem indicar em uma
escala de zero a dez (de no muito intensa a muito intensa) quanto
discordam durante uma discusso tpica que tm sobre a questo.
Esses quatro tipos de informao devem ser combinados para for-

mar um ndice de conflito manifesto para cada questo. O resul-
tado pode ser comparado entre os representantes para entender
onde o conflito mais srio e por qu.
3. A maioria dos conflitos tem como fonte as seguintes diferenas:
nos objetivos dos membros do canal;
em suas percepes da realidade;
no que consideram ser seu domnio, ou reas em que devem ope-

rar com autonomia.
A mais complexa dessas trs fontes de conflito a ltima, porque o

conflito de domnio tem muitas subdimenses. Uma delas o mer-
cado de produto: agora comum que os produtos penetrem no
mercado por tantos caminhos diferentes que seus membros de canal
tm de competir pela mesma atividade. Quando os canais so redun-
dantes, a concorrncia pelo cliente se transformar em conflito com
o fornecedor. Outras subdimenses de conflito de domnio incluem
atritos sobre o qual o papel e a esfera de influncia de cada parte.
Ou seja os membros do canal tornam-se potenciais concorrentes.
215

1. As novas tecnologias, as preferncias mutantes dos consumidores e as
foras competitivas contribuiro sempre para a necessidade de lana-
mento de novos produtos.
E o sucesso de novos produtos depende de muitos fatores, como a

inovao e a qualidade, o preo e a promoo eficaz, a natureza da
demanda do cliente, os fatores competitivos, o timing e muitos outros.
Um desses outros fatores o grau de suporte que o novo produto
recebe dos membros de canal. Sem um alto nvel de colaborao dos
membros de canal, muito mais difcil obter a aceitao do mercado
para um novo produto.
2. As estratgias de produto bem-sucedidas dependem de vrios fatores,

como a qualidade, o grau de inovao ou a sofisticao tecnolgica
do produto, a capacidade dos gerentes encarregados de sua supervi-
so, a capacidade e as condies financeiras da empresa em fornecer
o suporte promocional frequentemente necessrio para implementar
essas estratgias etc. Um outro fator frequentemente subestimado o
papel exercido pelos membros de canal na implementao das estra-
tgias de produto. Uma vez que a maioria dos fabricantes no vende
diretamente seus produtos aos usurios finais, em algum tempo tero
que solicitar aos membros de canal para implementarem as estrat-
gias do produto originalmente formuladas. Assim, o sucesso dessas
estratgias, pelo menos em alguma extenso e s vezes, em grande
extenso -, depende da eficcia de os membros de canal implementa-
rem as estratgias de produto do fabricante.
3. Alguns fabricantes confiam quase totalmente em comunicao na

forma de propaganda a seus mercados-alvos para puxar seus produ-
tos por meio do canal e, indiretamente, assegurar a colaborao dos
membros do canal. A crena bsica denominada estratgia de puxar
que, ao construir forte demanda do consumidor (ou usurio industrial)
para um produto, o fabricante forar os membros do canal a promo-
v-lo automaticamente, porque de seu prprio interesse fazer isso.
Quando o fabricante trabalha mais diretamente com os membros

do canal para desenvolver a comunicao por meio de canal de
marketing esta ao denominada estratgia de empurrar, que exige
216
Gabarito
um envolvimento mais direto do fabricante com os membros do canal

no uso de suas estratgias promocionais e de incentivo.

1. Segundo Coughlan (2002, p. 308) o varejo consiste nas atividades en-
volvidas de venda de bens e servios para o consumo pessoal para
consumidores finais. Portanto, uma venda varejo aquela no qual o
comprador um consumidor final, em oposio a um comprador in-
dustrial. Em contraste com as vendas dos atacadistas (isto , as com-
pras para revenda ou para uso comercial, industrial ou institucional),
o motivo de compra em uma venda a varejo sempre a satisfao
pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado. J
para Kotler (1998, p. 493) o varejo inclui todas as atividades envolvi-
das na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais
para seu uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo qualquer empresa
cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por
unidade ou pequenos lotes. Nesta anlise Kotler se fixa no conceito de
pequenos lotes, que se relaciona com o exemplo anterior na venda
feita a um aluno do Ensino Mdio.
2. Assim como os produtos os tipos de lojas passam por estgios de

crescimento e declnio que podem ser descritos como ciclo de vida
do varejo. Um tipo de loja surge, desfruta perodo de crescimento ace-
lerado, atinge a maturidade e depois declina. As formas mais antigas
de varejo demoraram muitos anos para atingir a maturidade, mas as
formas mais novas chegam maturidade muito mais cedo.
Uma razo para o surgimento de novos tipos de lojas para desafiar

os varejos tradicionais dada pela hiptese conhecida como roda de
varejo. As lojas convencionais tpicas oferecem muitos servios a seus
consumidores e os preos de seus produtos cobrem os custos envolvi-
dos nesta prtica. Isto oferece uma oportunidade para o aparecimento
de novos tipos de lojas que oferecem preos menores, servios limita-
dos e menos status.
3. Os varejistas esto ansiosos para encontrar novas estratgias de

marketing para atrair e manter consumidores. No passado isso era
possvel oferecendo localizao conveniente, sortimentos de bens
217
especiais ou exclusivos, servios mais amplos e melhores do que os

concorrentes e cartes de crdito de loja para favorecer compras
a prazo. Tudo isso mudou. Hoje muitas lojas oferecem sortimentos
similares, j que a maioria das boas marcas encontrada em quase
todas as lojas de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de
descontos. Os fabricantes em orientao por volume espalham seus
produtos em todos os pontos de venda disponveis. O resultado que
as lojas de varejo e outros tipos de varejo tm crescido e esto cada
vez mais parecidos.
A diferenciao dos servios tambm no existe mais. Muitas lojas de

departamentos tm ampliado seus servios, o mesmo ocorrendo com
muitas lojas de descontos. Os consumidores se tornaram mais esper-
tos e mais sensveis a preo. No veem mais razo para pagar mais
por marcas idnticas, principalmente quanto s diferenas entre ser-
vios esto diminuindo. No necessitam mais de cartes de crdito de
loja porque os cartes de crdito bancrios se tornaram cada vez mais
aceitos por todas as lojas.
Instituies de canais de
distribuio canais de marketing eletrnicos
1. De acordo com o conceito de desintermediao, os intermedirios
tornam-se suprfluos, pois at o menor dos produtos consegue ga-
nhar exposio em vastas quantidades de clientes no ciberespao. J
reintermediao a incluso de intermedirios na estrutura de canal ,
exatamente o oposto de desintermediao.
2. Muitas revendas de automveis que usam a Auto-By-Tel ou fornecedores

virtuais similares acreditam que a maioria dos clientes ainda ir querer
visitar as revendedoras de automveis para fazer um test drive com o
carro e sentir o cheiro de carro novo. Muitos consumidores, mesmo
alguns daqueles que compram os livros da Amazon.com, ainda gostam
de visitar grandes livrarias como a Barnes & Nobles para procurar entre
as prateleiras, pois aquele um entretenimento com o ambiente, com
as pessoas que circulam e at com o caf que ali ser experimentado.
Alm disso, existem enormes atividades rotineiras dos consumidores
que no podem ser satisfeitas pela estrutura virtual com os canais de
marketing eletrnicos, como cortar o cabelo, encher o tanque do carro,
218
Gabarito
lavar roupas, fazer um lanche rpido ou provar uma roupa antes de

decidir comprar. Ento seguro dizer que, para o futuro previsvel, as
demandas dos clientes por lojas, galerias, estabelecimentos de servios
reais e no virtuais vo assegurar que grande parte do canal ainda ser
composta de tijolos e cimento em lugar de apenas web sites.
3. As vantagens dos canais de marketing eletrnicos discutidas a seguir

no foram validadas no mundo real. O uso da internet como um canal
de marketing ainda muito restrito e embrionrio (em comparao
com o modelo tradicional) para ter um registro confivel estabelecido.
Sob essa perspectiva, cinco so as vantagens frequentemente men-
cionadas sobre os canais de marketing baseados na internet:
escopo e alcance global;
convenincia e processo rpido de transaes;
eficincia e flexibilidade nas informaes;
gesto baseada em dados e a intensificao dos relacionamentos;
menores custos com distribuio.
A mesma advertncia para as vantagens dos canais de marketing ele-

trnicos se aplica s desvantagens a seguir:
falta de contato com o produto e demora na posse;
demora no atendimento dos pedidos e na logstica;
desordem, confuso e incmodo;
motivos pessoais e sociais;
preocupao com a segurana.

1. Em geral o termo atacadista costuma referir-se a uma empresa que re-
vende produtos para outro intermedirio, enquanto o termo distribuidor
refere-se a uma empresa que revende o produto para o cliente que usar
o produto. Embora haja essa distino entre atacadistas e distribuidores,
hoje nos referimos a eles como se fossem e tivessem o mesmo papel.
Essa terminologia ainda pode variar de setor a setor. Independente da

terminologia, a questo bsica que os distribuidores atacadistas tm
219
direitos sobre os bens que revendem e autoridade para definir preos.

Eles conhecem a identidade do prximo comprador de canal, que po-
dem ou no compartilhar com o produtor. Distribuidores atacadistas
so definidos por seu desempenho do fluxo de posse do canal.
2. Os atacadistas vm enfrentando presses competitivas recentemente,
que so representadas por novos concorrentes, novas demandas de
consumidores, novas tecnologias e mais programas de compra direta
por grandes compradores industriais, institucionais e varejistas. Como
resultado, eles foram forados a desenvolver respostas estratgicas
apropriadas. Um importante impulso tem sido aumentar produtivi-
dade do ativo por melhor administrao dos estoques e das contas
a receber. Tm sido tambm obrigados a melhorar suas decises es-
tratgicas sobre mercados-alvo, sortimento de produtos e servios,
determinao de preo, promoo e localizao.
3. Para o produtor, h sempre a opo de cortar um atacadista ou de
substitu-lo por outros mais eficientes. Suas principais reclamaes em
relao aos distribuidores so as seguintes: no promovem agressiva-
mente a linha de produtos, agem mais como tiradores de pedidos, no
mantm estoques eficientes e suficientes e so lentos no atendimento
dos clientes, no fornecem informaes de mercado e dos concorren-
tes, no atraem gestores qualificados para manter os custos baixos e
cobram muito em comparao aos servios que oferecem.
Os distribuidores modernos so aqueles que adaptam seus servios
para atender necessidades mutantes de seus fornecedores e clientes-
-alvo. Reconhecem que a razo de sua existncia decorra da agregao
de valor ao canal. Esto constantemente melhorando seus servios e/
ou reduzindo seus custos operacionais ao investir em tecnologia de
movimentao de materiais e em sistemas de informao mais avan-
ados. Os atacadistas lderes demonstram quatro passos para fortale-
cer seu relacionamento com os fabricantes:
procuram sempre um acordo claro com os fabricantes sobre suas
funes esperadas pelo canal;
identificam as exigncias dos fabricantes, visitando suas fbricas e
comparecendo em convenes e feiras comerciais onde os produ-
tos dos fabricantes so expostos;
220
Gabarito
cumpriam fielmente os compromissos assumidos com os fabrican-

tes em relao s metas de venda, pagamento pontual das faturas
e fornecimento de informaes sobre seus clientes;
identificavam e ofereciam servios de valor agregado para ajudar

os fornecedores.

1. Mesmo o canal de marketing mais cuidadoso desenhado e adminis-
trado pode depender da logstica para realmente tornar os produtos
disponveis aos clientes. A criao das utilidades de tempo e espao,
essenciais para a satisfao dos clientes dependem muito da logsti-
ca. O movimento da quantidade certa de produtos certos aos lugares
certos na hora certa uma descrio comumente ouvida do que a lo-
gstica deve fazer -, mais do que uma frase de efeito. na verdade, a
essncia do papel da logstica no canal de marketing.
2.
Abordagem Abordagem
Elemento
Reduo conjunta de estoque
Gesto de estoques Esforos independentes
no canal
Eficincia de custo em todo o
Objetivos de custo total Minimizar os custos da empresa
canal
Horizonte de tempo Curto prazo Longo prazo
Intensidade do compar- Conforme for requerido para
Limitado s necessidades da
tilhamento e monitora- transao corrente
os processos de planejamento
mento das informaes e monitoramento
Intensidade da coordena- Contatos mltiplos entre os
Contato simples para a transa-
o dos mltiplos nveis o entre as partes do canal
nveis nas empresas e entre os
de canal nveis de canal
Planejamento conjunto Baseado na transao Contnuo
Elas devem ser compatveis ao
Compatibilidade entre as
No relevante menos nos relacionamentos
filosofias corporativas mais importantes
Tamanho da base dos Grande, para aumentar a com- Pequena, para aumentar a co-
fornecedores petio e distribuir o risco ordenao
Exigida pelo foco da coorde-
Liderana do canal No necessria
nao
221
Abordagem Abordagem
Elemento
Diviso dos riscos e das Riscos e recompensas compar-
Cada um por si
recompensas tilhados no longo prazo
Orientao para o armazm Orientao para o centro de
Velocidade dos fluxos de (estoques de segurana) distribuio (velocidade de es-
operaes, informaes e interrompida por barreiras aos toque) interconectando fluxos;
estoques fluxos e restrita aos pares do just in time e resposta rpida ao
canal longo do canal
3. Transporte o transporte o componente mais fundamental e obvia-

mente necessrio de qualquer sistema logstico, pois claro que, em
todos os casos os produtos precisam ser removidos fisicamente de um
local para outro para completar a transao, frequentemente o maior
custo atrelado ao transporte.
Manuseio de materiais envolve todas as atividades e equipamen-
tos ligados acomodao e movimentao de produtos em reas de
armazenamento.
Processamento de pedidos componente-chave da logstica, em-
bora primeira vista possa parecer uma atividade rotineira e sem im-
portncia. Essa importncia vem da relao com o tempo de ciclo do
pedido, que o tempo percorrido entre o momento em que o pedido
feito e o momento que o produto recebido pelo cliente.
Controle de estoques a tentativa da empresa de manter o menor
estoque possvel que atenda demanda dos clientes.
Armazenamento diz respeito guarda dos produtos at que eles
possam ser vendidos. Na verdade, o armazenamento pode ser um dos
mais complexos componentes de um sistema logstico, porque ao
considerar opes para armazenamento, a empresa frequentemente
enfrenta vrias decises crticas. E cada uma delas pode ser difcil e
complexa de se lidar. As mais bsicas dessas decises so:
localizao das instalaes de armazenamento;
o tamanho das unidades;
o projeto das unidades, incluindo layout e sistemas internos;
questo de propriedade.
Embalagem as embalagens dos produtos e os custos a elas associa-
dos so um componente relevante do sistema logstico, porque po-
dem afetar os outros componentes do sistema, e vice-versa.
222
Gabarito

1. No Brasil, levantamento do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pe-
quenas Empresas (Sebrae), feito entre 2000 e 2002, mostra que 50%
das micro e pequenas empresas fecha as portas com menos de dois
anos de existncia, alm disso criar uma nova clientela exige tempo
e recursos. H certamente muitas decises, pequenas e grandes a se-
rem tomadas: que tipo de empreendimento devo abrir? Onde vai se
localizar? Que tamanho deve ser? Como prepar-lo de maneira eco-
nmica? Qualquer empresrio ficaria assustado com a quantidade de
decises legais, de marketing, gerenciais e de operaes a serem to-
madas. Montar uma empresa leva meses ou at mesmo anos. E pode
fracassar, fazendo seu capital desaparecer.
Ao saber de toda essa perspectiva pode acabar com a ambio em-

presarial. Se o candidato a empresrio ainda permanece com o desejo
de ter seu prprio negcio, no de admirar que seja atrado por uma
franquia.
2. De acordo com a ABF as vantagens so:
aumento de rentabilidade e reduo de custos;
rapidez na expanso;
cobertura geogrfica mais abrangente e mais eficiente;
alta motivao dos franqueados;
mercado garantido para seus produtos e servios;
fortalecimento da marca;
diminuio nas responsabilidades e nos problemas de ordem tra-

balhista.
3. Segundo a Associao Brasileira de Franchising (ABF) ao franqueado

as vantagens so as seguintes:
marca conhecida no mercado e boa reputao;
aumento nas chances de sucesso;
existncia de um plano de negcio;
223
maior garantia de mercado;
menores custos de instalao;
economia de escala;
independncia jurdica e financeira;
maior lucratividade e retorno do investimento mais rpido;
possibilidade de pesquisa e desenvolvimento.
Trade Marketing
1. O conceito de marketing que considera o canal de distribuio como
uma varivel controlvel da indstria no seu esforo de conquista do
consumidor final, j no pode ser aceito integralmente. O pressuposto
domnio da indstria sobre o canal de distribuio que est implcito
no conceito no est mais ocorrendo em todos os setores de neg-
cios. O poder de negociao est passando das mos dos produtores
para as mos dos varejistas, que buscam suas prprias aes mercado-
lgicas e criam sua prpria imagem junto ao consumidor final.
2. Os Trade Marketers so gerentes de negcios e no apenas vendedo-

res; so consultores, planejadores e principalmente pessoas com um
profundo conhecimento de seus clientes e que dominam todas as in-
formaes financeiras e de marketing necessrias para aperfeioar o
volume de vendas de suas linhas de produtos, entendendo o posicio-
namento de mercado e as necessidades de seus clientes varejistas.
3. O Trade Marketing pode ser o fator para a unio entre marketing e ven-
das, a qual tambm influenciar o desenvolvimento de uma relao
mais abrangente no processo de negociao com os clientes, reduzin-
do o foco nos aspectos de preo e vantagens financeiras, e ampliando
a viso para resultados conjuntos nos negcios estabelecidos. O foco
tradicional de vendas ser cada vez mais dirigido para o foco do de-
senvolvimento de negcios conjuntos entre fabricantes e varejistas.
fundamental que os fabricantes tomem a iniciativa de modificar esse

processo de negociao, bem como as aes de Trade Marketing, as
224
Gabarito
quais so valorizadas pelos varejistas. Alguns j possuem setores esta-

belecidos de Trade Marketing para dialogar com a indstria e orientar
suas aes. Esse tipo de postura pode contribuir decisivamente para
amadurecimento das relaes entre as categorias.
O papel da equipe de vendas

1. O relacionamento de negcios entre vendedores e compradores tem
passado por uma mudana significativa nestes ltimos tempos em
funo do ambiente de mercado, que na maioria dos setores, passou
a se caracterizar pelo excesso de oferta e pelo acirramento da concor-
rncia, diferentemente da realidade predominante em grande parte
dos setores da economia at a dcada de 1980, onde a demanda era
equilibrada ou superior oferta.
2. Em nenhuma outra rea a necessidade de trabalharem juntos mais

importante do que nas funes-gmeas voltadas para o cliente: vendas
e marketing. Se estas reas no cooperarem, a estratgia da empresa
ser frgil e inconsistente, e sua implementao ineficiente e cheia de
falhas. No ambiente amplamente competitivo de hoje, as funes de
vendas e marketing tm que estar unidas em todos os nveis, dos con-
ceitos centrais da estratgia aos menores detalhes da execuo.
3. As principais diferenas que caracterizam as vendas de varejo e as ven-

das industriais podem ser vistas conforme a tabela a seguir:
Vendas varejo Vendas industriais

Vendas realizadas a intermedirios ou empresas
Venda realizada ao consumidor final que dependem de seu produto como matria-
-prima
Possui um ponto fixo (loja) e deve estar prximo A fbrica pode estar localizada em outro estado
ao seu pblico-alvo ou pas
Vende em pequenas quantidades Comercializa somente altos volumes
Comercializa pequenos valores Comercializa altos valores
H um senso de urgncia, o produto deve estar As vendas so realizadas atravs de planeja-
disponvel mento de produo
O cliente vai loja O fornecedor deve ir ao cliente
O varejo receptivo (espera os clientes) Venda industrial pr-ativa (vai aos clientes)
225
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228
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C331 Carvalho, Marcos Roberto. / Gesto dos Canais de Distribui-

1. Canais de marketing. 2. Distribuio. 3. Marketing. 4. Logs-

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13 | O que um canal de distribuio?

Instituies de canais de 109

146 | Sistema logstico e os clientes

O papel da equipe de 193

Gesto dos Canais de Distribuio

Gesto dos Canais de Distribuio

Gesto dos Canais de Distribuio

Os canais de marketing esto por trs do produto e servio que os con-

O que um canal de distribuio?

Segundo Iacobucci (2001, p. 290), um canal constitudo de entidades

E quais so essas funes? A definio deixa claro que fazer um canal de

Finalmente qual o propsito desse processo? A definio afirma que

Distribuio por meio de intermedirios

 a especializao e a diviso do trabalho;

que cada trabalhador se especializasse em desempenhar somente uma ope-

Compreende-se facilmente a lgica deste princpio quando aplicado

Suponha que a Pr-viola agora considere acrescentar intermedirios ata-

(COUGHLAN, Anne T; ANDERSON, Erin; STERN, Louis

VENDA POR MEIO DE UM ATACADISTA

Figura 1 Custos de contato para alcanar o mercado com e sem intermedirios.

Isso no significa que as consideraes sobre a eficincia contatual, espe-

Por que usar intermedirios?

le sobre como e para quem os produtos so vendidos. Parece que o produtor

 muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda

 em alguns casos a venda direta, simplesmente no seria vivel. Por

 os fabricantes que estabelecem seus prprios canais podem obter um

O uso de intermedirios portanto, aumenta a eficincia da distribuio de

O crescimento da importncia da gesto dos canais

Nos ltimos anos, porm, essa desateno relativa distribuio dos

 maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;

 poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos

 a necessidade de reduzir custos de distribuio;

 crescente papel da tecnologia.

Na atual globalizao da economia, ganhar uma vantagem competitiva

Para a terceira rea do composto mercadolgico tambm conhecido como

para ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. O grande volume de pu-

Depois das estratgias de produto, preo e promoo (tambm chamada

 a estratgia de canal de longo prazo;

 a estratgia de canal geralmente exige uma estrutura;

 a estratgia de canal baseada em pessoas e relacionamentos.

A natureza de longo prazo da estratgia de canal significa, manter canais

A estratgia de canal e sua estruturao geralmente requerem uma estra-

Finalmente a terceira razo, que a estratgia de canal baseada em pes-

Poder crescente dos distribuidores

Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como guardies

(ALVAREZ. F. Trade Marketing conceitos e aplicaes, 2007)

Figura 2 Concentrao do varejo mundial participao em % das 5 maiores redes.

Necessidade de reduzir custos de distribuio

(BUCKLIN, C.; DeFALCO, S.;

Na dcada passada, as empresas empreenderam grande esforo em re-

rpido. Portanto, o problema das lideranas coorporativas : Como empresas

individuais, vendendo produtos maduros em mercados disputados podem

A relao direta, j que as estratgias de canal que concentram a aten-

Crescente papel da tecnologia

Os participantes do canal de marketing

so envolvidos em fluxos de posse e propriedade fsica at o produto deixar

a especializao e a diviso do trabalho;

muitos produtores necessitam de recursos financeiros para a venda

em alguns casos a venda direta, simplesmente no seria vivel. Por

os fabricantes que estabelecem seus prprios canais podem obter um

maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva;

poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos

a necessidade de reduzir custos de distribuio;

crescente papel da tecnologia.

a estratgia de canal de longo prazo;

a estratgia de canal geralmente exige uma estrutura;

a estratgia de canal baseada em pessoas e relacionamentos.

tamanho do lote refere-se ao nmero de unidades que o canal de

tempo de espera o tempo mdio que os consumidores aguardam

convenincia espacial expressa o grau de facilidade que o canal de

variedade de produtos representa o sortimento variado fornecido

retaguarda de servios representa os servios extras como crdito,

poltica de preos permite que o fabricante possa estabelecer uma