MARKETING

DE SERVIÇOS
A empresa com foco no cliente

Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
 Z48m Zeithaml, Valarie A.
Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa
com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner,
Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. –
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.

Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-362-8

1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.

I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título.

CDU 658.818

Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269

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 Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 409

Uma das principais causas da percepção desfavorável sobre um serviço está na diferença entre
o que uma empresa promete e o que ela na verdade executa. As expectativas do cliente são for-
madas por fatores sociais incontroláveis e por variáveis que estão sob o comando da empresa.
A propaganda boca a boca, os meios sociais, a publicidade, as mídias geradas pelo cliente, suas
experiências com outras prestadoras de serviço e as necessidades de cada um são fatores básicos
que influenciam as expectativas do cliente e raramente estão sob o controle da companhia. Fatores
controláveis, como a propaganda, a venda pessoal e as promessas feitas pelas equipes de serviços,
também influenciam as expectativas do cliente. Neste capítulo discutimos os dois tipos de comu-
nicação, porém com maior enfoque nos fatores controláveis, pois podem ser influenciados pela
companhia. A comunicação precisa, coordenada e apropriada – a propaganda, a venda pessoal,
além de mensagens on-line e de outras categorias que não apresentam promessas excessivas nem
representam equivocadamente a oferta da empresa – é primordial à execução de serviços que gerem
uma percepção de qualidade no cliente.
Uma vez que as comunicações da companhia sobre serviços prometem o que as pessoas fazem
e dado que o comportamento não pode ser padronizado do mesmo modo que um produto gerado
por máquinas, é alta a probabilidade de ocorrer um desequilíbrio entre o que é comunicado e as
percepções formadas pela execução do serviço real (a lacuna 4 da empresa, a lacuna da comunica-
ção). Ao coordenar a comunicação dentro e fora da organização, as empresas conseguem diminuir
o tamanho da lacuna.

A NECESSIDADE DE COORDENAÇÃO NA COMUNICAÇÃO EM MARKETING

A comunicação em marketing é mais complexa hoje do que no passado. Foi-se o tempo em que o
cliente recebia informações de marketing sobre bens e serviços de um número limitado de fontes,
em geral de meios de comunicação de massa, como televisão e jornal. Com a limitação no número
de canais, os profissionais de marketing não tinham muita dificuldade de veicular uma imagem de
marca uniforme, nem de coordenar as promessas feitas. Contudo, o consumidor de hoje, tanto de
bens de consumo quanto de serviços, recebe mensagens a partir de um leque muito mais amplo de
veículos de marketing – sites, redes sociais, anúncios em dispositivos móveis, blogs, comunidades
virtuais, correio, propaganda em cinemas, e-mails, revistas direcionadas a um público-alvo espe-
cífico, além de inúmeras promoções de vendas. Os consumidores de serviços recebem mensagens
também dos cenários de serviços, dos departamentos de atendimento ao cliente e nos encontros diá-
rios com os funcionários de empresas do setor. Estas interações de serviço somam-se à variedade, ao
volume e à complexidade das informações que o cliente recebe. Ao mesmo tempo que uma empresa
é incapaz de controlar fontes externas, garantir que as mensagens de todas as fontes da companhia
sejam consistentes é um dos maiores desafios para os profissionais de marketing de serviços.
Qualquer companhia que distribua informações por meio de múltiplos canais precisa certificar-
-se de que o cliente receba mensagens e promessas unificadas. Estes canais incluem não apenas
as mensagens de comunicação em marketing que fluem diretamente a partir da companhia, como
também mensagens pessoais enviadas pelos funcionários aos clientes. A Figura 14.1 mostra uma
versão detalhada do triângulo do marketing de serviços apresentada no Capítulo 11, destacando
que o cliente de serviços é alvo de dois tipos de mensagens. Primeiro, a comunicação do marketing
externo envolve os canais tradicionais, como promoção de vendas, propaganda e relações públicas.
Segundo, a comunicação do marketing interativo envolve as mensagens dadas pelos funcionários
aos clientes por meio de canais como a venda pessoal, as interações com o centro de serviço ao
cliente, as interações no encontro de serviço, as mídias sociais e o cenário de serviços (aspectos
discutidos no Capítulo 10). Uma empresa de serviços precisa ter certeza de que estas mensagens
interativas sejam consistentes entre si e com aquelas enviadas por meio das comunicações externas.
Para isso, o terceiro lado do triângulo, o lado das comunicações do marketing interno, deve ser
administrado de forma que as informações enviadas da companhia para seus funcionários sejam
claras, completas e consistentes com o que os clientes veem ou ouvem.

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 410 Parte VI A gestão das promessas de serviço

Empresa

Marketing interno Marketing externo

Comunicações horizontais Publicidade
Comunicações verticais Promoção de vendas
Relações públicas
Marketing direto

Funcionários Marketing interativo Clientes

Vendas pessoais
Centro de serviço ao cliente
Encontros de serviço
Mídias sociais
Cenários de serviço

Figura 14.1 As comunicações e o triângulo do marketing de serviços.

Fonte: Adaptado de M. J. Bitner, “Building Service Relationships: It’s All about Promises,” Journal of the Academy of Marke-
ting Science 23, no. 4 (1995); e C. Gronroos, Services Management and Marketing (Lexington, MA: Lexington Books, 1990).

A necessidade de campanhas de marketing integrado é evidente tanto em situações de business-

-to-business quanto de negócios com o consumidor. Nas primeiras, o problema ocorre porque as
diversas partes de uma organização do setor de serviços lidam com um cliente mas não têm uma co-
municação interna eficiente. Por exemplo, consideremos um grande cliente corporativo da IBM que
adquire hardware, software e serviços. Se o cliente lida com funcionários diferentes em cada um dos
setores da organização envolvidos no processo, a empresa precisa – mas talvez não consiga – adotar
um sistema de coordenação interna que garanta que todos esses funcionários estejam enviando ao
cliente as mesmas mensagens. Mas isso não basta. Cada um destes setores talvez tenha uma campa-
nha promocional independente, com diferentes mensagens e promessas. Um exemplo comum ilustra
o que acontece quando não há integração entre as mensagens de marketing. Você já viu um anúncio
de um serviço, como um sanduíche especial da rede de restaurantes Subway, foi a uma das filiais lo-
cais e descobriu que ele não estava disponível? O funcionário do balcão prestou alguma explicação
para esta falta? Ele percebeu que o sanduíche estava sendo anunciado em outros locais? Um de nós
prestou consultoria para um banco na Costa Oeste dos Estados Unidos em que tanto clientes quanto
funcionários deparavam-se com uma situação semelhante. A comunicação de marketing do banco
era alterada com frequência e rapidez para acompanhar as ofertas da concorrência, mas o treinamen-
to recebido pelos caixas do banco não alcançava as mudanças na propaganda. Com isso os clientes
entravam nas agências dos bancos esperando poder abrir novos tipos de contas e aproveitar novas
taxas, mas os funcionários constrangiam-se por não terem sido informados das novidades.
Este exemplo demonstra uma das principais razões pelas quais as comunicações integradas
do marketing não são a norma em diversas companhias. É muito comum vermos diversos setores
de uma empresa responsáveis por diferentes aspectos da comunicação. O departamento de vendas
desenvolve e executa a comunicação de vendas. O departamento de marketing e a agência de pu-
blicidade da companhia preparam e veiculam a propaganda. Uma empresa de relações públicas é
responsável pela publicidade. Especialistas funcionais encarregam-se da promoção de vendas, do
marketing direto e dos sites da companhia. O departamento de recursos humanos treina os fun-
cionários da linha de frente para as interações de serviço, enquanto outra área fica incumbida do
departamento de serviço ao cliente. É raro vermos uma única pessoa responsável por toda a estra-
tégia de comunicação em uma companhia, e é muito frequente vermos as pessoas responsáveis por
diferentes componentes da comunicação trabalharem sem coordenação de esforços.

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 Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 411

No entanto, hoje cada vez mais empresas adotam o conceito de comunicação integrada de
marketing (IMC, Integrated marketing communications), na qual a empresa integra e organiza com
cuidado todos os canais de comunicação externa. Um executivo de marketing explica a IMC:
As comunicações integradas de marketing constroem uma sólida identidade de marca no mercado
por meio da união e da ênfase de todas suas imagens e mensagens. A IMC significa que todas as
mensagens, o posicionamento, as imagens e a identidade da companhia são coordenados em todos
os seus pontos. Ela implica a uniformidade das mensagens do departamento de relações públicas em
1
relação às campanhas pelo correio e a garantia de que a propaganda “tenha a mesma cara” de seu site.

Neste capítulo propomos que um tipo mais complexo de comunicação integrada de marketing
é necessário para serviços em comparação a produtos. Os canais de comunicação externa precisam
ser coordenados, exatamente como ocorre com bens físicos, mas tanto os canais de comunicação
externa quanto interna têm de ser integrados para gerar consistência nas promessas do serviço.
Para alcançar isso, os canais de comunicação do marketing interno precisam ser administrados de
forma que os funcionários e a empresa estejam de acordo sobre o que é comunicado ao cliente.
Chamamos esta versão mais complexa da IMC de comunicação integrada do marketing de servi-
ços (ISMC, Integrated services marketing communications). A ISMC exige que todas as pessoas
envolvidas com a comunicação entendam com clareza a estratégia de marketing da empresa e as
promessas que ela apresenta ao cliente.

OS PRINCIPAIS DESAFIOS À COMUNICAÇÃO EM SERVIÇOS

As discrepâncias entre o que é veiculado acerca de um serviço e o que o cliente de fato recebe – ou
percebe que recebe – afetam a avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. Os fatores que
contribuem com estes desafios à comunicação incluem (1) a intangibilidade do serviço, (2) a ges-
tão das promessas do serviço, (3) a gestão das expectativas do cliente, (4) a educação do cliente e
(5) a comunicação do marketing interno. A intangibilidade torna a comunicação no marketing de
serviços mais desafiadora tanto para os clientes quanto para os profissionais de marketing. Neste
capítulo, primeiro descreveremos os desafios que surgem desses fatores e, em seguida, detalhamos
estratégias úteis adotadas pelas empresas para lidar com esses desafios.

A intangibilidade do serviço
Uma vez que os serviços são desempenhos, e não objetos, sua essência e seus benefícios são difíceis
de comunicar aos clientes. A intangibilidade representa um desafio na comunicação do marketing de
serviços, tanto para os profissionais de marketing quanto para os clientes. A natureza intangível dos
serviços cria problemas para os clientes, antes e depois da compra. Antes de adquirir um serviço, os
clientes têm dificuldade em compreender o que estão comprando e em lembrar nomes e tipos de ser-
viços a considerar.2 Durante a compra, os clientes muitas vezes não distinguem as diferenças entre
os serviços. Depois, a dificuldade está na avaliação de suas experiências com o serviço.
Banwari Mittal descreveu as dificuldades associadas à intangibilidade com a apresentação de
cinco propriedades, cada qual com suas implicações para a comunicação do marketing de serviços.
Na opinião do autor, a intangibilidade envolve a existência incorpórea, a abstração, a generalidade,
a dificuldade de pesquisa e a impalpabilidade mental.3
• A existência incorpórea. Um serviço não é composto de matéria física, nem ocupa lugar no es-
paço físico. Ainda que o mecanismo de execução (como em um ponto de prestação de serviços
da Jiffy Lube) ocupe espaço, o serviço propriamente dito (a manutenção de veículos e a troca
de óleo) não tem existência física. Esta constatação implica a dificuldade, senão a impossibili-
dade, de demonstrar o serviço.
• A abstração. As vantagens do serviço, como segurança financeira, diversão ou saúde, não têm
correspondência direta com os objetos, o que dificulta sua visualização e seu entendimento.

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 412 Parte VI A gestão das promessas de serviço

Por exemplo, quando as empresas precisam de consultoria, elas muitas vezes não sabem por
onde começar, pois o conceito é tão vago que não compreendem os objetivos específicos, os
processos ou os resultados que procuram.
• A generalidade. A generalidade refere-se a uma classe de objetos, pessoas, eventos ou proprie-
dades, ao passo que a especificidade tem relação com determinados objetos, pessoas ou even-
tos. Muitos serviços e promessas de serviço são descritos como generalidades (experiência
incrível, educação de qualidade, clientes totalmente satisfeitos), o que dificulta a diferenciação
entre os competidores.
• A dificuldade de pesquisa. Como um serviço é um desempenho, frequentemente ele não pode
ser examinado, nem inspecionado antes da compra. Quando precisamos encontrar um mé-
dico, uma empresa de conserto de ar condicionados, um personal trainer ou qualquer outro
serviço, não conseguimos pesquisar as opções disponíveis com a mesma facilidade com que
inspecionamos as prateleiras de um supermercado. É preciso despender muito mais esforço, e
nem sempre o que encontramos será útil. Por exemplo, se um cliente precisa de um encanador,
as informações contidas em uma fonte como a Internet não discriminam as escolhas de modo
adequado.
• A impalpabilidade mental. Os serviços são muitas vezes complexos, multidimensionais e
difíceis de entender do ponto de vista mental. Quando um cliente não teve exposição ou
conhecimentos prévios, nem está familiarizado com o serviço, a dificuldade de interpretá-lo
aumenta. Você talvez já passou por esta situação na primeira vez que adquiriu um seguro de
automóveis.
Estes cinco aspectos da intangibilidade dos serviços deixam o cliente mais incerto acerca de
suas compras. Há indícios de que, quanto maior o risco que os clientes percebem na compra de um
serviço, mais ativamente eles procurarão e dependerão da propaganda boca a boca na condução de
suas escolhas.4 A propaganda boca a boca se torna uma fonte bastante convincente de informações
sobre serviços, mas ela não está sob o controle da empresa prestadora.

A gestão das promessas do serviço

Um problema grave é observado quando as empresas não conseguem administrar as comunicações
do marketing de serviços – as promessas feitas por equipes de vendas, de propaganda e de serviço
ao cliente – e o serviço fica aquém do prometido. Há vezes em que isso ocorre porque o setor da
empresa que apresenta a promessa carece das informações necessárias para produzir mensagens
precisas. Por exemplo, as equipes de vendas do setor de business-to-business frequentemente ven-
dem serviços (sobretudo novos serviços corporativos) antes de eles estarem disponíveis e sem ter
uma noção precisa da data em que estarão no mercado. As variações na oferta e na demanda tornam
a prestação do serviço possível algumas vezes, improvável em outras, e difícil de prever. A estrutu-
ra funcional tradicional de inúmeras companhias (muitas vezes chamada silo) também dificulta a
comunicação interna sobre as promessas e a execução dos serviços.

A gestão das expectativas dos clientes

A comunicação apropriada e precisa sobre serviços é responsabilidade dos departamentos de mar-
keting e de operações. O marketing precisa refletir, de forma correta e convincente, o que ocorre
nos encontros de serviço; o departamento de operações deve executar o que foi prometido nas co-
municações. Por exemplo, quando uma empresa de consultoria em gestão lança um novo serviço,
o trabalho dos departamentos de marketing e de operações consiste em torná-lo atraente o bastante
para que o cliente o veja como de qualidade superior, em comparação com os serviços ofereci-
dos pela concorrência. Porém, ao promover e diferenciar o serviço, a empresa não pode elevar
as expectativas acima do ponto de qualidade para o qual seus consultores estão preparados. Se as

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 Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 413

mensagens da propaganda, da venda pessoal ou de qualquer outra comunicação externa gerarem

expectativas irreais, então o encontro de serviço decepcionará os clientes.
Diversas empresas do setor de produtos e de serviços têm de lidar com a necessidade de dimi-
nuir as expectativas do cliente de forma ativa – de dizer a ele que o serviço oferecido será cancelado
ou que estará disponível a preços mais altos. As companhias aéreas cancelam voos que não têm
todas as poltronas vendidas e cobram pelas refeições servidas. As operadoras de cartão de crédito
que oferecem diversos serviços de valor agregado quando as taxas de juros estão altas retiram
estes serviços de suas ofertas no momento em que as taxas caem. As empresas de planos de saúde
reduzem o leque de serviços ao mesmo tempo que elevam os preços, e os pacientes internados têm
cobertura menor para dias de internação e procedimentos de diagnóstico. Nestas situações – talvez
mais do que em outras – a necessidade de administrar as expectativas do cliente é um aspecto es-
sencial na prestação de serviços.

A educação do cliente
As empresas do setor de serviços precisam educar seus clientes. Se eles não tiverem certeza de
como o serviço será executado, do papel que desempenham nessa execução, e de como avaliar
serviços que nunca utilizaram, na maioria dos casos os clientes se decepcionarão e culparão a em-
presa, não a si próprios. Esses erros ou problemas nos serviços – mesmo quando “causados” pelo
cliente – fazem ele abandonar a companhia. Por essa razão, a empresa precisa assumir a responsa-
bilidade de educar seus clientes.
No caso de serviços com muitas características de credibilidade – serviços especializados que
são difíceis de avaliar, mesmo após o recebimento –, os clientes desconhecem os critérios para
julgá-lo. Para serviços com altos níveis de envolvimento, como tratamentos médicos de longo pra-
zo ou a compra da primeira casa própria, os clientes igualmente estão propensos a desconhecer e
prever o processo de execução do serviço. É raro ver pessoas que estão adquirindo uma casa pela
primeira vez compreenderem o complexo conjunto de serviços (inspeção, serviços relativos ao
direito à propriedade, seguro) e processos (financiamentos, propostas e contrapropostas, escrituras)
envolvidos na compra. Os profissionais liberais e outras partes atuantes em serviços de alto teor
de envolvimento frequentemente esquecem-se de que os clientes novatos precisam ser educados
acerca de todas as etapas do processo. Eles pressupõem que uma visão geral no início do serviço ou
um manual de instruções são o bastante para prepará-los. Infelizmente, estas medidas quase nunca
são suficientes, e os clientes abandonam a companhia porque não entendem o processo ou não
compreendem o valor recebido com o serviço.
Uma última condição sob a qual a educação do cliente pode ser vantajosa envolve os serviços
em que a demanda e a oferta não estão sincronizadas, conforme discutimos no Capítulo 13. Se o
cliente não for informado dos picos e dos vales na demanda, então é provável que ocorram sobre-
cargas e falhas no serviço, ou que parte da capacidade permaneça ociosa.

A comunicação do marketing interno

Os diversos setores da organização, como o de marketing e o de operações, precisam trabalhar em
coordenação para atingir a meta da prestação de serviços. Em função de a propaganda e a venda
pessoal prometerem o que pessoas fazem, a comunicação contínua e efetiva entre esses setores – a
comunicação horizontal – é essencial. Se as comunicações internas forem deficientes, a percepção
da qualidade do serviço corre riscos. Se a comunicação de marketing da companhia e outras pro-
messas forem desenvolvidas sem a contribuição do departamento de operações, os funcionários de
contato com o cliente talvez não sejam capazes de executar serviços que correspondam à imagem
construída pelos esforços de marketing.
Nem todas as companhias do setor de serviços anunciam, mas todas devem ter coordenação ou
integração entre os departamentos e funções para prestar serviços de qualidade. Todas as empresas

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 414 Parte VI A gestão das promessas de serviço

precisam estabelecer uma comunicação interna entre as equipes de vendas e os funcionários da

prestação. A comunicação horizontal é necessária também entre o departamento de recursos hu-
manos e o de marketing. Para oferecer serviços de qualidade excelente ao cliente, as companhias
não podem deixar de dar informações e motivar seus funcionários a prestarem serviços que seus
clientes esperam receber. Se as equipes de marketing e de vendas, que entendem as expectativas do
cliente, não transmitirem estes conhecimentos aos funcionários de contato, a falta de informações
afetará a qualidade do serviço executado.
Uma última forma de comunicação interna essencial à prestação de serviços excelentes é a
consistência nas políticas e nos procedimentos entre departamentos e filiais. Se uma empresa do
setor de serviços opera diversos pontos de prestação sob o mesmo nome, quer franqueados ou
próprios, os clientes esperarão receber desempenhos semelhantes em todos eles. No caso de os
gerentes de filiais ou pontos desfrutarem de muita autonomia quanto a procedimentos e políticas,
os clientes talvez não receberão o mesmo nível de qualidade em todas as filiais.

AS CINCO CATEGORIAS DE ESTRATÉGIAS PARA COMPATIBILIZAR

AS PROMESSAS E A EXECUÇÃO DO SERVIÇO
A Figura 14.2 mostra as principais abordagens para vencer os desafios da comunicação em serviços
descritos anteriormente. O objetivo é prestar serviços melhores ou no mínimo iguais às promessas
apresentadas e, para isso, os três lados do triângulo precisam ser considerados.

Administre a intangibilidade dos serviços

As abordagens para administrar a intangibilidade dos serviços são (1) a propaganda e outras estra-
tégias de comunicação que veiculem os atributos do serviço e as vantagens ao cliente com clareza
e (2) as estratégias concebidas para encorajar a publicidade boca a boca.
Se as empresas do setor de serviços reconhecerem os desafios que encontram em relação à in-
tangibilidade, elas poderão adotar algumas estratégias especiais para vencê-los. De um modo ou de
outro, cada uma das estratégias discutidas aqui está focada nos meios de tornar a mensagem mais
marcante e memorável.

Administre a
intangibilidade
dos serviços

Administre a Administre as
comunicação do promessas
marketing interno Objetivo: a execução do serviço
do serviço em nível
idêntico ou maior do
que as promessas
apresentadas

Gerencie a Administre as
educação expectativas
do cliente do cliente

Figura 14.2 As cinco principais abordagens para lidar com os canais da comunicação em serviços.

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 Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 415

Use a narrativa para demonstrar a experiência com o serviço Muitos serviços são baseados
na experiência, e uma maneira extremamente eficaz de comunicá-los consiste em adotar um apelo
baseado em histórias. Em geral, mostrar que os clientes têm experiências reais e positivas com o
serviço é mais eficaz do que descrever os atributos do serviço, sobretudo se estes são intangíveis.
Pesquisas conduzidas sobre o assunto concluíram que os consumidores relativamente pouco fa-
miliarizados com uma classe de serviços preferem os apelos baseados em narrativas àqueles que
descrevem as características dos serviços. Um exemplo dessa abordagem é a campanha da State
Farm, na qual uma pessoa que se encontra em uma situação que exige um agente da State Farm diz:
“como um bom vizinho, a State Farm sempre está por perto”, e um representante da companhia
aparece instantaneamente para lidar com a situação.
Apresente informações vívidas A comunicação eficaz em marketing de serviços gera uma im-
pressão forte e clara acerca dos sentidos e produz uma imagem mental diferenciada. Uma das
maneiras de utilizar informações vívidas consiste em invocar emoções fortes, como o medo. A
utilização de informações vívidas é desejável particularmente nos casos em que os serviços são
muito intangíveis e complexos. Um exemplo de vividez na mídia impressa é um anúncio do United
*
Negro College Fund . Os temas abstratos de “potencial ilimitado” e “chance de concretizar” são
destacados por uma fotografia de um cérebro cheio de livros.
Utilize a imagética interativa Um tipo de vividez envolve o que é chamado imagética intera-
tiva.5 A imagética (definida como um evento mental que envolve a visualização de um conceito
ou relacionamento) aprimora a lembrança de nomes e
fatos sobre os serviços. A imagética interativa integra
dois ou mais itens em um tipo de ação mútua que re-
sulta na melhoria da lembrança. Algumas empresas do
setor de serviços integram com eficácia suas logomar-
cas ou símbolos a uma expressão do que fazem, como
a Prudential Rock – a rocha simboliza força e estabili-
dade. A foto ao lado mostra um anúncio da The Trave-
lers Companies Inc., empresa de seguros de imóveis, o
qual exemplifica a imagética interativa. O guarda-chuva
simboliza proteção e garantia, um símbolo adequado
para uma seguradora. A primeira representação de um
guarda-chuva em um anúncio da Travelers ocorreu em
1870, e o guarda-chuva vermelho passou a ser a marca
registrada da companhia em 1959. O anúncio refere-se
à aquisição da logomarca do Citigroup em 2007, que
também adotava o guarda-chuva como parte de sua
marca.
Concentre-se nos tangíveis Os anunciantes também
aumentam a eficácia das comunicações em serviços por
meio da representação de tangíveis associados aos servi-
ços, como as colunas de mármore de um banco ou o car-
tão de crédito gold que oferece a seus clientes.6 Revelar
tangíveis também dá indícios sobre a natureza e a quali-
dade do serviço. A fotografia na página 420, que reproduz
um anúncio do Sierra Club, mostra as vantagens tangíveis
do clube ao proteger os clientes, sobretudo os bebês, dos A imagética interativa é demonstrada no guarda-chuva da Tra-
perigos da poluição causada pelo mercúrio. velers.

* N. de T.: Instituição filantrópica norte-americana que arrecada fundos para pagar pela educação superior de
jovens negros em universidades particulares que historicamente atendem ao público afro-americano.

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 416 Parte VI A gestão das promessas de serviço

Utilize símbolos da marca para tornar o serviço tangível Como um anunciante de serviços
ganha em termos de diferenciação competitiva e de uma forte consciência de marca em um mer-
cado altamente competitivo? Nos setores de fast food e de seguros, a resposta envolve a criação
de um símbolo de marca reconhecível que represente a empresa e gere visibilidade para a marca.
Um dos símbolos de marca do setor de serviços mais duradouro é o Ronald McDonald, o palhaço
com roupa vermelha e amarela que representa o McDonald’s e sua instituição de caridade que
atende crianças, a Ronald McDonald House. Uma das concorrentes do McDonald’s, a Jack in the
Box, tem seu próprio mascote, chamado Jack, representado por uma cabeça em forma de bola com
um chapéu pontudo. Na propaganda na televisão, ele aparece como o “fundador” da rede – parte
palhaço, parte executivo que veste um terno e cuja cabeça é igual à do mascote. Ele é sempre parte
engraçado e parte sério. Os símbolos nos anúncios têm importância ainda maior nos setores em
que o serviço é complexo e difícil de compreender, como o de seguros. A American Family Life
Insurance Company (ou AFLAC), empresa que vende seguros complementares de caráter opcional
em empresas norte-americanas e japonesas, enfrentava um desafio: fazer os clientes em potencial
solicitarem o serviço pelo nome. A Aflac adotou um pato, um personagem insistente e barulhento
que grita “Aflac!” nos anúncios da companhia, que mostra pessoas tentando resolver problemas
relativos a seguros. O pato foi apresentado em 2000 e trouxe tanta visibilidade que já apareceu
na CNBC, no talk show de Jay Leno e no programa Saturday Night Live. A GEICO tem anúncios
na televisão mostrando uma lagartixa (conforme a imagem a seguir), que fala inglês com sotaque
do leste de Londres. A lagartixa da GEICO sublinha a imagem da marca da companhia com uma
tenacidade natural, um bom humor constante e uma insaciável necessidade de ajudar as pessoas a
poupar dinheiro nas apólices de seguro de seus automóveis. A lagartixa da GEICO se tornou um
ponto forte no mundo da propaganda, e foi eleita o
ícone favorito no setor nos Estados Unidos em 2005.7
Utilize a associação, a representação física, a do-
cumentação e a visualização Leonard Berry e Terry
Clark propõem quatro estratégias de tangibilização:
associação, representação física, documentação e vi-
sualização.8 Associação representa o elo entre o ser-
viço e uma pessoa, um local ou um objeto tangível,
como “estar em boas mãos com a Allstate”. Repre-
sentação física implica revelar os tangíveis que fa-
zem parte, direta ou indiretamente, do serviço, como
funcionários, prédios ou equipamentos. Documenta-
ção significa apresentar dados objetivos e informa-
ções factuais. A visualização é uma imagem mental
vívida das vantagens ou qualidades do serviço, como
a imagem de pessoas divertindo-se durante as férias.
A seção Visão Estratégica mostra como os símbolos
são utilizados como tangíveis na comunicação de
marketing.
Inclua os funcionários de serviço na comunica-
ção Os funcionários de contato com o cliente são re-
presentações tangíveis do serviço e representam um
9
segundo público-alvo para a propaganda. Incluir os
funcionários executando suas tarefas ou explicando
seus serviços em uma propaganda é eficaz tanto para
o público principal (os clientes) quanto para o secun-
dário (os próprios funcionários), pois isso comunica a
estes a mensagem de que são importantes. Além disso,
A lagartixa da GEICO é um ícone da publicidade. quando os funcionários que desempenham bem um

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 Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços
Visão estratégica A estratégia do Google domina a propaganda e a comunicação
via Internet
O site de busca Google é uma das histórias de marketing de
serviços de maior sucesso em todo o mundo vistas nas duas
últimas décadas. A visão estratégica do Google é “organizar
as informações presentes no mundo e torná-las disponíveis
e úteis a todos”. A companhia conseguiu concretizar esta vi-
são, como você já deve saber, ao tornar-se um site de busca
acessível e útil a qualquer pessoa e que atrai cerca de 60%
de todas as buscas feitas pelo público consumidor. Porém,
talvez você não saiba como o Google montou um conjunto
de ferramentas de propaganda e, nesse processo, conseguiu
tornar-se a mídia mais importante para anunciantes em
todo o mundo. Os anunciantes gastaram mais de 40% da
receita em anúncios on-line em propagandas de busca, links
patrocinados e em redes de conteúdo do Google.
Hoje, a propaganda baseada em busca, ou busca paga,
é uma das formas mais populares de anunciar na Internet.
Nessa forma de propaganda, as empresas podem escolher
pagar por pequenos anúncios colocados à direita das lis-
tagens ou pagar para aparecer nas listagens. Os anúncios,
mensagens curtas exibidas à direita dos principais resulta-
dos de uma pesquisa relevantes a um cliente, são chamados
“Google AdWords”. Quando um consumidor efetua uma
busca no Google utilizando uma palavra-chave, a URL do
anunciante, acompanhada de seu nome e descrição, aparece
em um retângulo colorido ao lado dos resultados da busca.
Na próxima vez que você fizer uma busca no Google, clique
sobre um ou dois destes retângulos e você perceberá que
eles são anúncios. As empresas também podem pagar por
colocação, isto é, elas adquirem locais específicos em que
aparecerão nos resultados da busca. Quando você fizer uma
busca no Google, alguns dos links apresentados foram na
verdade adquiridos pelos anunciantes. O Google sombreia
estes links patrocinados para mostrar ao cliente que estas
colocações na listagem são pagas.
O Google também oferece serviços business-to-busi-
ness ao atuar como intermediário para anunciantes e sites
por meio de duas outras formas de propaganda. Na primei-
ra, que envolve anúncios voltados para sites específicos, os
anunciantes pedem ao Google que encontre sites ou con-
teúdos específicos (como hóquei no gelo ou patinação ar-
tística) que sejam relevantes a seus públicos-alvo, tanto em
termos de tamanho quanto de interesses, e informam uma
lista de palavras-chave que descrevem o seu site. O Google
AdWords compara palavras e gera uma lista de sites dispo-
níveis e condizentes com o conteúdo requisitado em que a
empresa pode anunciar. O Google AdSense é um serviço di-
recionado aos editores de sites. O serviço automaticamente
avalia os conteúdos das páginas de uma companhia e pro-
_Livro_Zeithaml.indb 417
417
duz anúncios em texto ou imagem relevantes e de alto de-
sempenho. Depois, o Google envia estes anúncios aos sites
das companhias. Na verdade, esses dois serviços trabalham
juntos – um é a fonte de anúncios, o outro é o local em que
os anúncios são expostos.
A DoubleClick é uma empresa que desenvolve e ofere-
ce tecnologias e serviços que publicam anúncios em sites,
em uma abordagem chamada ad-serving. Empresas como a
DoubleClick oferecem software a sites e anunciantes para
a publicação, contagem e seleção dos anúncios que trarão
mais receitas ao anunciante, além de possibilitar o acompa-
nhamento do progresso de diferentes campanhas publicitá-
rias. Para os anunciantes, a DoubleClick escolhe sites com o
melhor potencial para a venda de produtos e serviços. Para
os sites propriamente ditos, a empresa escolhe os anuncian-
tes que oferecem produtos e serviços que melhor se adap-
tam a eles e trazem as maiores receitas em propaganda.
Para as agências, a empresa administra estoques on-line e
relata e administra a atividade on-line. Com a compra da
DoubleClick, o Google ganhou uma poderosa ferramenta de
propaganda e adquiriu a capacidade de oferecer aos anun-
ciantes a possibilidade de gerar campanhas integradas de
busca e resultados.
Ao adquirir o YouTube, o Google imediatamente pas-
sou a postar imagens de vídeos nas listagens de buscas do
Google Video, o que leva os usuários ao YouTube e permite
que eles assistam aos vídeos de imediato. O Google afirma
que, com o tempo, o Google Video expandirá sua abrangên-
cia, à medida que evolui para um serviço em que os usuários
conseguem buscar conteúdos relativos a vídeos on-line em
qualquer lugar em que estejam hospedados. Um represen-
tante do Google afirmou: “Temos a noção de que a maior
parte dos conteúdos em vídeo gerados pelos usuários ou
mesmo conteúdos pagos serão hospedados pelo YouTube,
o que vai aprimorar a experiência com o serviço. Acredita-
mos também que o YouTube se beneficiará das inovações
futuras planejadas para o Google Video – sobretudo as que
envolvem busca, monetização e distribuição”.
Fontes: G. Stricker, “A Look Ahead at Google Video and YouTube,”
www. google.com, January 25, 2007; A. Klaassen, “Sorry Yahoo,
MSN. Google Just Got Bigger,” Advertising Age, April 16, 2007, pp.
31; R. D. Hof, “Is Google Too Powerful?” BusinessWeek, April 9,
2007, pp. 46–55; R. Farzad and B. Elgin, “Googling for Gold,” Busi-
nessWeek, December 5, 2005, pp. 60–70; www.google.com 2007;
J. Graham, “Google Plans Ad ‘Overlays’ for Some YouTube Vide-
os,” USA Today, August 22, 2007, p. 2A; M. Helft, “Google Aims to
Make YouTube Profitable with Ads,” New York Times, August 22,
2007, p. C1.
28/01/14 18:07
 418 Parte VI A gestão das promessas de serviço

Quadro 14.1 As estratégias de propaganda em serviços e as propriedades da

intangibilidade

Propriedade da intangibilidade Estratégia da propaganda Descrição

Existência incorpórea
Generalidade
Abstração
Dificuldade de pesquisa
Impalpabilidade mental
Fonte: Adaptado de B. Mittal, “The Adversing of Services: Meeting the Challenge of Intangibility”, Journal of Service Research 2, no. 1 (August
1999), pp. 98-116.
Representação física
Documentação do sistema
Documentação do desempenho
Episódio de desempenho do serviço
Episódio do consumo do serviço
Documentação do desempenho
Documentação do consumo
Episódio do processo de serviço
Episódio de relato de caso
Mostra os componentes físicos exclusivos, indica
alta qualidade e gera a correta associação.
Documenta a capacidade física do sistema de
modo objetivo mostrando fatos e números.
Documenta e cita estatísticas passadas de
desempenhos positivos.
Apresenta uma história vívida de um incidente
real da prestação de um serviço que se relaciona
a um importante atributo do serviço.
Captura e mostra clientes típicos beneficiando-
se do serviço, lembrando incidentes específicos.
Cita desempenhos auditados de forma
independente.
Obtém e apresenta testemunhos de clientes
atuais.
Apresenta um documentário vívido sobre o
processo do serviço, passo a passo.
Apresenta um relato real de caso sobre o que a
empresa proporcionou a um dado cliente.

serviço são incluídos na comunicação de marketing, eles tornam-se o padrão de comportamento

para os outros funcionários.
Anteriormente neste capítulo discutimos cinco aspectos da intangibilidade e que fazem da
comunicação de marketing um desafio. No Quadro 14.1, Mittal descreve as estratégias a serem
adotadas na propaganda de serviços para vencer estes desafios. Com o planejamento e a execução
efetuados com cuidado, o abstrato pode se transformar em concreto; o geral, em algo específico;
a dificuldade de pesquisa, em facilidade de busca; e o mentalmente impalpável, em algo palpável.
As recomendações e opiniões de outros clientes são quase sempre mais confiáveis do que
as mensagens da companhia. Nas situações em que os clientes têm poucas informações antes de
efetuarem uma compra – algo que ocorre com frequência muito maior com serviços do que com
produtos, pois os primeiros têm mais propriedades relativas à credibilidade e à confiança – eles vol-
tam-se para outras pessoas em busca de informações, não para os canais de marketing tradicionais.
A propaganda de serviços e os diferentes tipos de promoção podem gerar um tipo de publicidade
boca a boca que ultrapassa os investimentos feitos em propaganda e que melhora a credibilidade
das mensagens.
Utilize o buzz ou o marketing viral O buzz marketing, também chamado marketing viral, envolve
a utilização de clientes reais para divulgar produtos sem serem pagos (ou sem parecer que estejam
sendo pagos) pela companhia. Há vezes em que o marketing viral ocorre simplesmente porque os
clientes são ávidos fãs do serviço. Em outras, a companhia semeia a noção dos produtos e serviços
no consumidor. A Chipotle Mexican Grill, empresa baseada em Denver e que conta com aproxima-
damente 600 pontos de venda, evita a propaganda, preferindo depender quase que inteiramente da

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 Capítulo 14 A comunicação integrada no marketing de serviços 419

publicidade boca a boca gerada por seus clientes sobre a comida exclusiva e saborosa que produz.
O fundador da Chipotle, M. Steven Ells, adotou como base para sua estratégia a oferta de amostras
grátis de seus pratos (além da satisfação de seus clientes). Por exemplo, quando a rede abriu um
restaurante no centro de Manhattan em 2006, ela distribuiu burritos a 6 mil pessoas. Embora a es-
tratégia tenha custado $35 mil à companhia, ela gerou 6 mil porta-vozes satisfeitos.10
Alavanque as mídias sociais As mídias sociais – a comunicação interativa entre clientes na Inter-
net por meio de sites como o Twitter, o YouTube e o Facebook – hoje são um caminho para a troca
de informações. O crescimento das redes sociais está afetando muitos aspectos do comportamento
de compra do cliente. Em uma pesquisa feita pela comScore, aproximadamente 28% dos consu-
midores relataram que as redes sociais influenciaram suas decisões sobre a aquisição de pacotes
de férias em 2009.11 Outro estudo revelou que 61% dos consumidores confiam em notas e avalia-
ções on-line antes de efetuarem uma compra.12 Além disso, 26% dos consumidores postam notas
e avaliações on-line.13 Segundo um estudo feito pela Nielsen, 90% dos consumidores confiam em
recomendações de outros clientes, contra 56% dos que confiam nos anúncios da marca.14 As mídias
sociais não são controláveis por uma empresa, mas ela pode monitorar estas mídias e entender o
que os clientes estão dizendo e recomendando. Métodos formais e tecnologias sofisticadas estão
em desenvolvimento para rastrear, monitorar e analisar as comunicações on-line para as marcas. A
Nielsen BuzzMetrics, empresa inovadora nesta área, coleta informações de marcas on-line acom-
panhando milhões de linhas de comunicação pela Internet para descobrir como um cliente se sente
com relação a uma marca, quantos estão em conversa on-line, quais são os assuntos sendo discuti-
dos, como o marketing está sendo interpretado, e como os esforços para afetar a publicidade boca
a boca estão sendo recebidos. O serviço disponibiliza padrões e normas de setores a empresas que
15
desejam adquirir seus produtos e alertas em tempo real sobre problemas.
Direcione as mensagens aos agentes influenciadores Os avanços tecnológicos hoje permitem
às empresas identificar os agentes influenciadores de clientes – os indivíduos com mais conexões
sociais e que, portanto, desfrutam de maior capacidade de influenciar outras pessoas acerca de
serviços. Tanto pesquisadores quanto empresas de pesquisa desenvolvem tecnologias semelhantes
às da BuzzMetrics descritas anteriormente para identificar estas pessoas em uma comunidade viral
e que são críticas em relação ao recebimento de mensagens de marca. Quando identificadas, estas
pessoas são “infectadas”, isto é, recebem serviços ou informações sobre serviços, são convidadas a
participar de eventos especiais e encorajadas a conhecer e pronunciarem-se sobre um dado serviço.
Crie propaganda que gere conversa por ser engraçada, atraente ou inédita Um comercial
engraçado que gerou discussões e que ganhou muita popularidade foi ao ar na temporada de 2011
do Super Bowl. O anúncio era da CareerBuilder.com, no qual, macacos dirigiam carros sem aten-
ção, esmagando outro motorista. Outro comercial engraçado – e surpreendente – foi o anúncio da
GoDaddy, estrelando a comediante Joan Rivers como nova garota-propaganda da empresa. Os
anúncios da E-trade, sempre engraçados, estrelavam um bebê falante provando um novo terno feito
por um alfaiate chamado Enzo.
Mostre clientes satisfeitos nas mensagens Os testemunhos com clientes reais de serviços simu-
lam comunicações com outras pessoas e por isso são uma forma confiável de veicular as vantagens
de um serviço. Uma campanha publicitária de sucesso lançada para a empresa Blue Cross/Blue
Shield do Estado norte-americano da Carolina do Norte mostrava clientes reais cujos familiares
sofreram crises de saúde tratadas com sucesso pela empresa de planos de saúde. Estes testemunhos
são poderosos e críveis. A campanha ajudou a restaurar a fé no plano de saúde e gerou uma publi-
cidade boca a boca positiva.
Em 2010, a Xerox criou uma série de comerciais mostrando depoimentos de seus clientes cor-
porativos, os quais eram muito verossímeis e exitosos. O comercial pode ser visto no YouTube ao
inserir o termo de busca “Xerox commercials 2010.”

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 420 Parte VI A gestão das promessas de serviço

Este anúncio do Sierra Club mostra, de modo tangível, os perigos da poluição causada pelo mercúrio usado
em fábricas que queimam carvão. Com o foco em um bebê ainda não nascido, o Sierra Club comunica sua
mensagem com clareza.

Gere publicidade boca a boca por meio dos relacionamentos com os funcionários Uma
pesquisa mostra que a satisfação do cliente com a experiência do serviço não basta para estimu-
lar a publicidade boca a boca positiva. Contudo, quando os clientes depositam confiança em um
dado funcionário, o resultado é a comunicação boca a boca positiva. Nesse estudo, foi mostrado
que a confiança é consequência de três aspectos do relacionamento funcionário-cliente: uma
relação pessoal entre funcionários e clientes, o cuidado demonstrado pelos funcionários, e a
familiaridade destes com os clientes.16 As empresas conseguem fortalecer os elos interpessoais
que levam à confiança por meio de estratégias focadas no projeto do serviço, nos sistemas de
suporte, nos funcionários e nos clientes.17 Exemplos destas estratégias incluem o projeto de um
ambiente de serviço para aumentar o número de oportunidades de interação entre funcionários e
clientes, a adoção de sistemas de suporte adequado (como software de gestão de relacionamento
com o cliente) a fim de auxiliar os funcionários a lembrar as características do cliente, e a dele-
gação de poder de decisão aos funcionários no sentido de permitir a solução de problemas com
rapidez e eficiência.

_Livro_Zeithaml.indb 420 28/01/14 18:07

 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.

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