MODELO DE PORTER

E
ANLISE SWOT

ESTRATGIAS DE NEGCIO

LEANDRO BICHO

Aluno N 20001041

SUSANA BAPTISTA

Aluno N 20001072

RESUMO: Actualmente, torna-se imprescindvel avaliar o comportamento das

organizaes em relao s foras competitivas do mercado, identificando a posio
competitiva no sector em que actua. Ao efectuar-se esta avaliao recorre-se a
instrumentos capazes de perceber as caractersticas internas organizacionais e o
ambiente externo. Estes instrumentos apoiam a tomada de deciso, reduzindo a
incidncia de erros devidos a aces mal planeadas. O modelo SWOT um desses
instrumentos, que faz a combinao de foras e fraquezas de uma organizao com as
oportunidades e ameaas provenientes do mercado. O Modelo das Cinco Foras de
Porter utilizado para elaborar uma anlise competitiva da empresa. Recorrendo a estes
modelos de anlise estratgica, criam-se as condies para traar uma eficiente
estratgia de negcio.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

DEZEMBRO DE 2006

1
NDICE
Pgina:

1. INTRODUO 3

2. AMBIENTE COMPETITIVO ANLISE DE PORTER 4

2.1. Biografia de Michael Porter 4

2.2. Modelo das 5 Foras de Porter 5

2.2.1. Rivalidade das empresas na indstria 7
2.2.2. Poder negocial dos fornecedores 8
2.2.3. Poder negocial dos clientes 9
2.2.4. Ameaa de entrada de novos concorrente 10
2.2.5. Ameaa de produtos substitutos 11

3. ANLISE SWOT 12

3.1. Anlise Externa 13

3.2. Anlise Interna 13

3.3. Como fazer a anlise SWOT 14

3.4. Matriz SWOT 14

3.5. Como transformar uma ameaa em oportunidade 15

4. ESTRATGIAS DE NEGCIO 16

5. CONSIDERAES FINAIS 17

6. BIBLIOGRAFIA 18

2
1. INTRODUO
No conjunto da estratgia global de uma empresa, a Anlise Estratgica cobre a parte
referente ao diagnstico e a avaliao estratgica. A sua avaliao deve atender
plausibilidade e consistncia dos componentes, e ponderar a interaco entre a
envolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagens
competitivas e sua sustentabilidade). este o objectivo da anlise estratgica enquanto
componente do Planeamento Estratgico.

As etapas de aplicao da anlise estratgica em projectos de investimento passam pelos

seguintes passos:

1.Definio da misso e objectivos estratgicos da empresa: determinar os

parmetros de orientao dos esforos a exercer para atingir os objectivos
pretendidos.

2.Anlise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaas que as foras do

ambiente representam para a empresa e como que a empresa pode aproveitar
essas oportunidades e minimizar as ameaas. Esta anlise feita ao nvel do
macroambiente, ou seja, o nvel exterior que afecta todas as indstrias, e ao nvel
do segmento de mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos
os intervenientes prximos e tratado pela Anlise de Porter;

3.Anlise interna: implica a determinao das competncias da empresa, que em

certas circunstncias se traduzem em pontos fortes (em comparao com os
concorrentes) e a definio dos seus pontos fracos que limitam as suas hipteses
de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;

4.Anlise SWOT: esta anlise recapitula e reapresenta o material das etapas

anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de
desvantagens internas (foras e fraquezas) com os factores externos positivos ou
negativos (oportunidades e ameaas), no sentido de gerar valor;

5.Estratgia de negcio: face ao precedente, pretende definir como ter sucesso

em relao concorrncia, ao longo do tempo, atravs da liderana de custos
(mais baixos que a concorrncia), diferenciao (obteno de produtos de valor
superior ao da concorrncia) e foco (seleco de um segmento limitado de
clientes);

6.Implementao: colocar em aco as estratgias desenvolvidas para obter os

benefcios da realizao da anlise estratgica.

Estes passos constituem um processo cclico corrido de modo iterativo at

consistncia global, e no de uma sequncia unidireccional. [1] [2]

3
2. AMBIENTE COMPETITIVO ANLISE DE PORTER
A livre concorrncia conduz maximizao da mais-valia do consumidor e da mais-
valia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos o do produtor, cuja mais-valia
minimizada nestas condies, uma vez que a situao ideal para este a inversa, a de
um monoplio no regulado. A atractividade de um investimento est assim
inversamente relacionada com a intensidade das foras competitivas. Desde o incio da
dcada de oitenta, que a anlise que se tornou dominante neste contexto segue o modelo
de Porter. [2]

Este modelo tambm aplicado a empresas com vrios negcios, implicando estratgias
diferentes, onde se torna necessrio formular estratgias para cada uma das diferentes
unidades de negcios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgia
global da empresa. Mas enquanto na formulao da estratgia global da organizao, se
coloca o problema do equilbrio na distribuio e afectao dos recursos globais
disponveis, o que pode passar por desinvestir num negcio j existente ou entrar num
novo, ao nvel da unidade estratgica de negcios, a questo fundamental determinar
como competir num determinado sector de actividade.

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado
segmento estratgico, ou indstria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir a
sua estratgia, com base no conhecimento da estrutura do sector de actividade em que
compete e na perfeita identificao dos clientes alvo. [3]

2.1. Biografia de Michael Porter

Economista e professor norte-americano, Michael

Figura 1: Michael Porter [4]
Porter nasceu em 1947, em Ann Harbour, no
estado de Michigan. Licenciou-se em Engenharia
Mecnica e Aeroespacial na Universidade de
Princeton, detm um MBA e um doutoramento
em Economia Empresarial, ambos da Harvard
Business School, instituio onde se tornou
professor com apenas 26 anos. Em termos
profissionais ainda de destacar o seu papel
como conselheiro e consultor a nvel da estratgia
de empresas norte-americanas, internacionais e
ainda de pases diversos, entre os quais Portugal,
alm de ter um papel activo na poltica
econmica dos EUA.

Os principais desenvolvimentos atribudos a Porter situam-se a trs nveis fundamentais:

anlise da atractividade das indstrias, fontes genricas de vantagens competitivas e
vantagens competitivas entre naes.

Ao nvel da anlise da atractividade das indstrias, Porter criou o denominado modelo

das cinco foras, que tem como objectivo a explicao das razes para o grau de

4
atractividade de uma indstria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da aco
em conjunto de cinco factores: potencial de novas entradas, presso de produtos
substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade
entre concorrentes actuais.

As principais obras de Porter so Competitive Strategy-Techniques for Analyzing

Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage (1985), Competition in
Global Industries (1986), The Competitive Advantage of Nations (1990), Strategy-
Seeking and Securing Competitive Advantage (1991), Strategy and the Internet (2001).
[5]

2.2. Modelo das 5 Foras de Porter

A caracterizao de uma indstria, do ponto de vista estratgico, efectua-se pela

caracterizao dos factores de competitividade determinantes da estrutura dessa
indstria, da sua evoluo e das relaes que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5
factores, a que chama as 5 foras competitivas: a rivalidade entre empresas
concorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, a
ameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ou
servios substitutos. Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao de
uma indstria. [1] [3]

5
Ameaas de novos concorrentes Determinantes da rivalidade
(Barreiras entrada) (Crescimento da indstria)
- Economia de escala; Ameaa de Novos - Nmero de concorrentes;
- Diferenciao do produto; Concorrentes - Custos fixos elevados;
- Imagem de marca; - Reduzida diferenciao;
- Necessidades de fundos; - Custos de mudana;
- Custos de mudanas; - Sobrecapacidade intermitente;
- Acesso aos canais de distribuio; - Diversidade de concorrentes;
- Know-how (patentes, ); - Importncia estratgica de
- Acesso favorvel a matrias-primas; negcio;
- Curva da experincia; - Barreiras sada:
- Poltica do governo; Activos especficos;
- Retaliao esperada. Custos fixos de sada;
Relaes estratgicas;
Barreiras emocionais;
Restries sociais/
governamentais.
Rivalidade na
Indstria
Poder negocial Poder negocial
dos Fornecedores dos Clientes

Determinantes do poder negocial Determinantes do poder negocial

dos fornecedores dos clientes
- Concentrao de fornecedores; - Concentrao;
- (Inexistncia de) produtos substitutos; - Volume das suas compras;
- Diferenciao das entradas; - Inexistncia de diferenciao;
- Custos de mudana de fornecedores; - Custo de mudana:
- Importncia do volume do fornecedor; Reduzidos (p/cliente);
- Custo em relao ao total comprado na Elevados (p/ empresa).
indstria; - Ameaa de integrao a montante;
- Riscos de integrao a jusante. - Informaes disponveis (sobre
preos, procura, etc);
- Produtos substitutos.

Ameaa de Novos
Produtos

Determinantes do risco de
substituio
- Relao preo/rendimento
(desempenho);
- Custo de mudana;
- Propenso do comprador para
aquisio de produtos substitutos.

Figura 2: Modelo das 5 foras de Michael Porter [3]

O ponto relativo rivalidade na indstria consiste na anlise interna ao sector, s

oportunidades e ameaas que lhe so inerentes. No poder negocial dos fornecedores e
dos clientes pretende-se proceder a uma anlise externa relacionada com o sector, que
conjugada com a anlise do ponto anterior explica o sistema de valor actualmente
existente na actividade da indstria. Nos pontos restantes pretende-se fazer uma anlise

6
externa, no relacionada actualmente com o sector, e que conjugada com o primeiro
ponto evidencia as ameaas e oportunidades futuras da indstria. [1]

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da

indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis descritas. O
posicionamento do negcio, ou seja, a forma como o cliente v o produto em relao
concorrncia em termos de qualidade e preo, pode levar a empresa a concorrer com
base em preos reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrrio, em
preos mais elevados pela via da diferenciao, isto se o cliente estiver disposto a pagar
mais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor, por achar
que melhor satisfaz as suas necessidades.

O conceito de valor fulcral nesta anlise, porque representa o montante que os clientes
esto dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servio com as
caractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades. [3]

Recorde-se que a anlise de Porter no deve ser encarada de modo geral e abstracto,
mas dirigida para uma deciso de investimento concreta, por uma empresa especfica,
com horizonte temporal e momento de deciso determinado, relativa a um negcio
especfico num contexto geogrfico bem definido.

Para uma empresa que vai entrar num novo negcio, a preocupao essencial como
ultrapassar as barreiras entrada, e como, posteriormente, criar barreiras entrada de
concorrentes adicionais. Obviamente, o ponto de vista distinto para empresas j no
mercado. Mas mesmo aqui, o ponto de vista de uma empresa presente em todos os
segmentos de mercado ser diferente de uma pequena concorrente com aco limitada a
um nicho.

Desde que a orientao e anlise por empresa e deciso sejam claras e consistentes, este
modelo de anlise robusto em termos de definies. Assim se o negcio for definido
de modo restrito, ter-se- concorrncia directa e limitada, mas ameaas elevadas de
entrada e/ou produtos substitutos, passando-se o inverso se o negcio for definido de
modo muito geral. [2]

2.2.1. Rivalidade das empresas na indstria (entre os concorrentes directos)

A rivalidade resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir

directamente sobre as clientelas, atravs de medidas agressivas de captao a curto
prazo dessas clientelas. Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um
conjunto de interaces que deterioram a rendibilidade da indstria. [1]

Em geral, a rivalidade, ou presso competitiva, entre concorrentes directos mais

elevada quando:
- o nmero de concorrentes elevado e o seu poder semelhante;
- a indstria tem crescimento baixo;
- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;

7
 - os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e/ou
os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
- concorrentes com estratgias, objectivos e culturas heterogneas;
- existem barreiras sada importantes (fecho/fim do empreendimento);
- tradies de mercado no colusivas. [2]

Uma grande rivalidade numa indstria influenciada pela gesto directa dos
concorrentes em disputa, no entanto as principais causas so objectivas e geralmente
exteriores vontade e capacidade de gesto das empresas. [1]

Necessidades de Crescimento da Custos Fixos de

Fundo de Maneio Indstria Valor Acrescentado

Barreira Sazonalidade e
RIVALIDADE NA
Sada Sobrecapacidade
INDSTRIA
Intermitente

Concentrao Diferenciao
Despesas
e Equilbrio de Produtos
Irreversveis de
Investimento

Figura 3: Determinantes da Rivalidade [1]

O principal elemento concorrencial o esmagamento das margens, atravs do

persistente corte nos preos e do aumento de descontos de quantidade. [1]

2.2.2. Poder negocial dos fornecedores

O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo o seu
poder potencialmente elevado quando:
- existe um nmero reduzido de fornecedores;
- no existem produtos substitutos para o nosso input;
- os compradores desta indstria so pouco importantes para os fornecedores;
- os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador;
- custos elevados na mudana de fornecedor. [2]

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de

estrangulamento rendibilidade da indstria, sendo um parmetro restritivo da sua
atractividade, tornando-se indispensvel estudar os factores que o determinam. Estes
agrupam-se em resultantes do processo tecnolgico e em consequncias externas
indstria. [1]

8
 Cadeia Integrada Concentrao de
de Indstrias Existncia de
Fornecedores Inputs Substitutos
Fornecedoras

Ameaa de PODER Diversidade

Integrao NEGOCIAL DOS dos Inputs
Vertical FORNECEDORES Industriais

Custos de Ligao aos

Peso Relativo no
Ligao ao Factores Chave
Total dos Custos
Fornecedor de Sucesso
da Indstria

Figura 4: Determinantes da Poder Negocial dos Fornecedores [1]

Os principais elementos de negociao so o produto e a entrega, devido ao peso

decisivo no preo final e a exclusividade por parte do fornecedor. [1]

2.2.3. Poder negocial dos clientes

uma situao simtrica do poder relativo dos fornecedores, considerando-se que o

poder dos clientes em geral elevado quando:
- a indstria cliente mais concentrada que a dos seus fornecedores;
- as compras so feitas em grandes volumes;
- os produtos adquiridos tm baixa diferenciao (o poder dos clientes aumenta);
- os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado;
- os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido. [2]

O poder negocial dos clientes no depende apenas de causas objectivas, relacionadas

com o ponto anterior, h um outro factor de relevncia primordial, a maior ou menor
vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha mais
criteriosa e frequente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade actua a
sua sensibilidade ao preo, por isso, analisar os determinantes do poder negocial do
cliente, estudar sobretudo os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao
preo. [1]

9
 Rendibilidade
do Cliente

Relao PODER Relao com

Produto/Qualidade NEGOCIAL DOS a Margem
para o Cliente CIENTES do Cliente

Peso Relativo do
Produto nos
Custos do Cliente

Figura 5: Determinantes da Poder Negocial dos Clientes [1]

As empresas tm a possibilidade de escolher os seus clientes atravs da segmentao de

marketing, com o objectivo de seleccionar clientes menos poderosos, isto , menos
sensveis ao preo. Portanto, uma via de segmentao criteriosa da clientela preservando
objectivos de autonomia a longo prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto economia,
como rendibilidade.

Ento, o principal elemento de negociao o preo, directo e indirecto, devido ao peso

decisivo no leque de clientes e facilidade de substituio no mercado. [1]

2.2.4. Ameaa de entrada de novos concorrentes

Este ponto provavelmente o mais crtico, reflectindo a natureza dos factores

competitivos fundamentais do negcio, assumindo, no essencial, barreiras entrada de
novos concorrentes na indstria. Engloba desde factores ligados a custos, a factores de
valor superior, como a diferenciao:
- economia de escala e curva de experincia;
- economia de gama (partilha de recursos);
- diferenciao dos produtos;
- requisitos de capital;
- custos de mudana de fornecedor por parte dos clientes;
- acesso a canais de distribuio;
- desvantagens de custo independentes da escala. [2]

A entrada de novos concorrentes na indstria ir ter efeito imediato, diminuindo a

procura disponvel para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o
nvel de rivalidade. [1]

10
 Custos Economias de Necessidades de
Independentes Escala Investimento
de Escala

AMEAA DE
NOVOS
CONCORRENTES

Poltica Acesso a
Diferenciao do
Governamental Canais de
Produto
Distribuio

Figura 6: Ameaa de novos concorrentes [1]

A inovao tecnolgica pode ser o factor decisivo do novo concorrente para agir sobre a
nova indstria, pois um novo processo tecnolgico, quer de produo, quer de
comercializao, pode tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas por ou na
indstria e inverter as condies determinantes de retaliao.

Os principais elementos de entrada so os factores: acessvel e imitvel, devido

inexistncia de barreiras entrada e atractividade presente ou esperada. [1]

2.2.5. Ameaa de produtos substitutos

A existncia de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte temporal

do projecto de investimento e os produtos substitutos devem ser considerados sob
pontos de vista do cliente, e no sob o ponto de vista da indstria. [2]

Todas as indstrias esto sob presso de produtos ou servios substitutos, o que

constitui uma limitao rendibilidade da indstria tanto no curto como no mdio
prazo. Sendo assim, uma maior presso de substitutos conduz a que a atractividade da
indstria diminua.

11
 Relao
Preo/Qualidade
dos Substitutos

Grau de Hbitos e
Obsolescncia AMEAA DE
SUBSTITUTOS Apetncias dos
Tecnolgica Consumidores

Rendibilidade
da Indstria
Substituta

Figura 7: Ameaa de Substitutos [1]

Os factores da maior ou menor presso de substitutos dependem do estdio de evoluo

da indstria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor.

Os principais elementos de entrada de substitutos so as novas tecnologias e novos

conceitos, pela substituio de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a
potencialidades de aumento de margens.[1]

3. ANLISE SWOT
Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo
estratgica sempre foi importante, actualmente so vrios os factores que fazem com
que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos
clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so
s alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seu
meio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. [7]

Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School. [8]

O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas

Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma
organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio
estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma como
a organizao se relaciona com o seu meio envolvente). [5]

12
3.1. Anlise Externa

No que respeita anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem como objectivo
a identificao das principais oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) que
num determinado momento se colocam perante a organizao, pode dizer-se que a sua
importncia est associada necessidade de, dentro do possvel, os gestores e outros
responsveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou
menor impacto futuro nessa mesma organizao. [5]

A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

- Ambiente geral ou Macroambiente: nvel exterior que afecta todas as
indstrias, embora de modo diferenciado;
- Ambiente da indstria ou Competitivo: que diz respeito a todos os
intervenientes prximos e tratado na anlise de Porter. [2]

Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da
organizao podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de
actuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afectam de maneira homognea
todas as organizaes que actuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado
e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando
ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afectadas.

Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha
agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer
menos as consequncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to
importante. [6]

3.2. Anlise Interna

Em termos de anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais

pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organizao
num determinado momento.

Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia
para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as
ameaas).

Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve
ser monitorizado permanentemente.

A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importante

para os aspectos mais directamente relacionados com os factores crticos de sucesso da
organizao em causa. tambm importante referir que a considerao de uma
determinada caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e
potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem verificar ao
longo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia e do seu
comportamento. A correcta listagem das suas foras e fraquezas d organizao

13
elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica, que tender
naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao mximo as
fraquezas. [5] [6]

3.3. Como fazer a anlise SWOT

A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os

elementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resulta
seja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da
gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro a
mdio e longo prazo da organizao. [5]

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o
resultado de estratgias de actuao definidas por ns. Desta forma, quando percebemos
um ponto forte em nossa anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando percebemos
um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa

que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitoriz-
lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente, e evitar as
ameaas enquanto for possvel. [6]

3.4. Matriz SWOT

Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado atravs do

recurso a uma matriz de dois eixos, cada um dos quais composto por duas variaes:
pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da anlise interna; oportunidades
(Opportunities) e ameaas (Threats) da anlise externa. Ao construir a matriz as
variveis so sobrepostas, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para a
tomada de decises, sendo uma ferramenta imprescindvel na formao de Planos e na
definio de Estratgias de negcio. [8]

14
 Anlise Interna

S (strenghs) W (Weaknesses)
Pontos fortes Pontos fracos

SO (maxi-maxi) WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratgias
Tirar o mximo partido dos que minimizem os efeitos
O (oportunities) pontos fortes para negativos dos pontos
Anlise Externa

Oportunidades aproveitar ao mximo as fracos e que em

oportunidades detectadas. simultneo aproveitem as
oportunidades emergentes.
ST (maxi-mini) WT (mini-mini)
As estratgias a
Tirar o mximo partido dos desenvolver devem
T (Threats) pontos fortes para minimizar ou ultrapassar
Ameaas minimizar os efeitos das os pontos fracos e, tanto
ameaas detectadas. quanto possvel, fazer face
s ameaas.

Figura 8: Matriz SWOT [1]

Esta matriz sugere a escolha bvia das estratgias que conduzem maximizao das
oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e
minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da
empresa.

A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alem da
anlise da situao actual, importante confront-la com a situao no passado, a sua
evoluo, a situao prevista e sua evoluo futura. [3]

3.5 Como transformar uma ameaa em oportunidade

Uma ameaa, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da
empresa, no necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar o
aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber
como este novo facto (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os
produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um
benefcio real.

O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente

uma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da
empresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de

15
forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas pequenas e
mdias empresas tambm podem ganhar neste jogo.

Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em
oportunidade?

A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar correctamente as

ameaas como sendo oportunidades escondidas;
A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para
poder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo
produto);
Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes
podem tambm ter visto a oportunidade latente. [7]

4. ESTRATGIAS DE NEGCIO
De acordo com Porter, o objectivo de uma estratgia dotar a empresa de uma posio
favorvel numa indstria, de modo que ela se possa defender melhor dos seus
concorrentes. Este define estratgia como o meio empregado ou o caminho determinado
pela empresa para atingir o seu objectivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seus
concorrentes e consumidores.

Para se definir uma estratgia, fundamental que ela esteja em consonncia com os
produtos, mercados, clientes e dentro do contexto dos negcios da empresa. Da
interaco desses elementos, surgem possibilidades para que a empresa seja
competitiva, concentrando esforos para a adopo de estratgias que reduzam os custos
de produo, diferenciem os produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado. [9]

Os mtodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar foras competitivas

numa indstria so:
Liderana de custos baseia-se na obteno de custos mais baixos que a
concorrncia, utilizando a eficincia como factor fundamental.
Diferenciao baseia-se na obteno de produtos de valor superior ao da
concorrncia, porque diferentes, e utiliza qualidade, inovao e intimidade com
os clientes, ou uma combinao deles, como factores fundamentais.
Foco baseia-se na seleco de um segmento limitado de clientes, que se
consegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia.
uma estratgia tpica de pequenas empresas. [2]

16
 Unicidade observada Posio de
pelo consumidor baixo custo

No mbito
de toda a Diferenciao Liderana de Custo
indstria
Alvo
Estratgico

Apenas um
segmento Foco
particular

Figura 9: As trs estratgias de negcio. [9]

Tero de ser explicitadas quais as estratgias de negcio dominantes em que os

investimentos se devero integrar, os seus fundamentos, e a sua evoluo ao longo do
tempo. A falta de uma viso clara da estratgia pode conduzir perda de vantagens
competitivas fundamentais. Se, por exemplo, os clientes-alvo pretendem moda e estilo,
a estratgia dominante consistir numa diferenciao por esses factores, e o design,
desenvolvimento, flexibilidade e velocidade sero essenciais. Se a opo for por os
preos baixos, o que implica liderana de custos, a estratgia ser bem distinta.

A evoluo ao longo do tempo no menos importante: por exemplo, certos nichos nos
quais se baseia uma estratgia de foco podem desaparecer, absorvidos pela evoluo da
zona central de mercado; e a diferenciao deixa de o ser quando se torna num requisito
mnimo da industria, medida que esta e os mercados correspondentes amadurecem. [2]

5. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho apresenta um conjunto de ferramentas estratgicas, com o intuito de
auxiliar as organizaes na obteno de um melhor posicionamento e projeco no
mercado, onde a competitividade cresce diariamente. Estas ferramentas so
aperfeioadas de acordo com as mudanas que ocorrem, no s nas organizaes, como
tambm no ambiente em que esto inseridas. A sua utilizao visa ainda orientar a
organizao na sua envolvente. Cabe aos administradores a percepo de como utilizar
estas ferramentas da melhor forma possvel, para que os resultados estejam de acordo
com o esperado pela a organizao.

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6. BIBLIOGRAFIA
[1] Lopes dos Santos, F., Estratgia e Competitividade, 1990, pp. 25-53

[2] Oliveira Soares, J. et al, Anlise Estratgica, Avaliao de Projectos de

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[4] http://www.leighbureau.com/speaker_documents.asp?view=photograph&id=129

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Estratgias de negcio:
http://www.administradores.com.br
http://www.janelanaweb.com

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