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Resumo
Muitas empresas tm buscado implementar os conceitos, tcnicas e ferramentas da Produo
Enxuta, principalmente, pela expectativa dos ganhos dramticos j relatados na literatura em
vrios aspectos, tais como: lead-time interno, estoque em processo, aumento de produtividade, etc.
No entanto, em muitos casos, a principal dificuldade encontrada no reside somente no
desenvolvimento do sistema enxuto, mas na forma de conduo efetiva da mudana no cho-da-
fbrica. O objetivo deste artigo mostrar a aplicao e implementao dos conceitos de produo
enxuta por meio da metodologia Kaizen em uma empresa do setor mdico-odontolgico. Sero
apresentados os conceitos utilizados no processo de implantao, bem como alguns resultados e
concluses obtidas.
Palavras-chave: produo enxuta, kaizen, mudana organizacional.
1. Introduo
De acordo com WOMACK, JONES E ROOS (1992), aps a segunda guerra mundial a
indstria japonesa desenvolveu um conjunto de novas prticas de manufatura que alavancaram sua
competitividade global: trata-se das tcnicas da produo enxuta.
Para WOMACK & JONES (1998), a produo enxuta busca identificar e eliminar
sistematicamente desperdcios na cadeia produtiva, sendo desperdcio definido como qualquer
atividade que absorve recursos e no cria valor. Dentre os principais tipos de desperdcios, podemos
destacar: superproduo, tempos de espera (de pessoas e/ou equipamentos), transporte excessivo de
materiais, processos inadequados, erros que exijam retificao, inventrio desnecessrio,
movimentao de pessoas, etc.
Segundo HINES & TAYLOR (2000), os princpios da produo enxuta so:
Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio
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Kaizen so esforos de melhoria contnua, executados por todos, sendo que o seu foco
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central a busca pela eliminao dos desperdcios. J a definio de um Evento Kaizen pode ser
compreendida como sendo um time dedicado a uma rpida implantao de um mtodo ou
ferramenta da manufatura enxuta, em uma rea em particular e em um curto perodo de tempo.
SMEDS (1994) afirma que a reorganizao da manufatura de acordo com os princpios de
produo enxuta pode disparar uma mudana organizacional radical, com uma nova estrutura,
estratgia e cultura. O gerenciamento da demanda inicia-se a partir de uma viso estratgica seguida
de fases como: anlise e modelagem do estado atual, identificao de problemas e oportunidades,
experimentos e escolha do estado futuro, implementao da mudana e estabilizao do novo
modelo de operao.
Apesar de muitas empresas de diversos setores terem alcanado benefcios significativos
com a adoo dos conceitos de produo enxuta, muitos gerentes tm se complicado nas tcnicas ao
tentar implantar partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo (fluxo e impactos
sistmicos na organizao) (ARAUJO, 2004).
Mudanas, ainda que sejam para melhor, so difceis para a maioria das pessoas. Mas,
quanto mais as pessoas sabem sobre o que est acontecendo, torna-se mais fcil lidar com as
expectativas e ansiedades que acompanham grandes mudanas. TAPPING ET. AL. (2002)
apresentam algumas recomendaes para o gerenciamento e enfrentamento dos contornos existentes
em processos de mudana, especialmente aqueles em implementaes de Sistemas de Produo
Enxuta:
Comunicar, comunicar, comunicar: assegure-se de que todos (no apenas os envolvidos
diretamente na rea em que ocorre o evento kaizen) saibam o que est ocorrendo, e o
porqu. Uma breve explanao do lder do time de projeto, ou do supervisor da rea, no
incio do turno de trabalho pode ser o necessrio e suficiente para assegurar s pessoas
de que ningum os est privando de informaes sobre o que est se passando;
Identifique comportamentos negativos no incio da implantao: se algum no estiver
participando, ou demonstrando comportamento negativo, fale com esta pessoa em
particular. Oua suas preocupaes e aja no sentido de resolv-las. Oua ativamente o
que as pessoas tm a dizer, com preocupao genuna. Ento, responda. Explique como
os esforos de mudana iro tornar a empresa mais forte, o que ir tornar o futuro de
todos potencialmente mais prspero e seguro. Se possvel, assegure s pessoas que
ningum ir perder seu emprego como decorrncia direta da melhoria do fluxo;
No deixe um problema parar o processo: Talvez, um problema inesperado torne
impossvel a execuo completa do evento kaizen. Conhea o problema, e re-programe o
evento para o primeiro momento possvel aps o problema ser sanado. No interprete o
atraso como uma falha, mas como um desvio presente na maioria das jornadas
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ambiciosas;
Considere cada evento kaizen um experimento: imagine que se esteja promovendo o
desenvolvimento e implantao de uma clula, mas subestimou-se o tempo necessrio
para a execuo e no foi feito estoque de segurana suficiente para o perodo todo da
implantao. Ento, precisa-se lutar e interromper momentaneamente o processo de
celularizao para que a linha de montagem do cliente no pare. Talvez, no prximo
evento kaizen de desenvolvimento e implantao de uma clula, prefira-se usar um final
de semana. Ou seja, alguns erros sero cometidos no processo. Aprenda com eles e
caminhe adiante;
Recompense e reconhea o esforo das pessoas: isto pode significar o aprimoramento da
confiana mtua e do respeito. Pessoas, na maioria das vezes, motivam-se ao serem
recompensadas de alguma forma: reconhecimento pblico, ganhos materiais ou status
desejados;
Esteja presente: o gerente do fluxo de valor, lder do projeto, e alta gerncia devem ir ao
cho-de-fbrica com regularidade de modo a encorajar os colaboradores e descobrir o
que eles podem fazer para apoiar os esforos de mudana;
Seja flexvel: eventos inesperados iro, muito provavelmente acontecer. Mas,
flexibilidade, combinada com foco e comprometimento, iro prevalecer, mais cedo ou
mais tarde.
A seguir, ser apresentada a aplicao da metodologia de Evento Kaizen para implantao
de conceitos de Manufatura Enxuta em uma indstria do setor mdico-odontolgico. Sero
apresentadas as etapas envolvidas e os resultados obtidos.
A aplicao aqui descrita foi realizada em uma empresa localizada no interior do estado de
So Paulo, que produz equipamentos odontolgicos, sendo a maior fabricante nacional, atendendo
mais da metade do mercado com mais 100 diferentes produtos. Seus principais produtos so
consultrios odontolgicos compostos por cadeira, equipo e unidades, equipamentos de raios-X e
diversos outros acessrios.
O caso em questo compreende uma parte de um projeto de escopo amplo de mudana na
direo da mentalidade enxuta na empresa. Algumas atividades precederam as atividades aqui
descritas, dentre as quais: identificao de famlias de produtos e componentes, desenho da situao
atual (inicialmente encontrada na empresa), desenvolvimento da situao futura para alguns destes
componentes e implantao efetiva de algumas ferramentas para certas famlias (5S, produo
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passou a ter prioridade no uso de recursos da fbrica (p.e. empilhadeiras, servios de pintura,
estamparia, etc.), e na coleta de informaes, sempre que necessrio.
A equipe foi destacada dos demais membros da empresa por meio do uso de um uniforme
destacado em cor diferente da usual (colete amarelo) com a inscrio kaizen.
No perodo de planejamento, foram definidos os objetivos principais do time, que foram a
implantao da programao puxada por meio de cartes kanban para, pelo menos, cinquenta itens,
e a melhoria do layout na rea de montagem, visando eliminao ou reduo de desperdcios.
Durante este perodo tambm foi feito um breve levantamento da situao atual do setor
(incluindo detalhamento do layout atual), bem como a diviso das tarefas entre os membros da
equipe e a definio formal do cronograma de atividades.
As aes do kaizen (perodos seguintes) envolveram os seguintes aspectos:
Organizao da rea de trabalho: envolveu a identificao dos itens utilizados, a separao
destes itens e a definio dos locais de armazenamento dos mesmos. Foram contrudos e
implantados quadros de ferramentas para os diversos postos de trabalho (quadro sombra), alm da
preparao para demarcao das reas de trabalho.
Figura 3 Exemplos de melhorias do aspecto de organizao
determinada pela necessidade de sada do montador de seu posto, foi diminuda em 70% (10 vezes
para 3 vezes) e a quantidade mdia de passos diminui de 130 passos para 39 passos. Somente em
uma das operaes realizadas no processo de montagem, foi possvel a diminuio do espao
percorrido pelo operador em 114 metros.
Figura 4 Aspecto do arranjo fsico antes e depois do evento
Alm disso, os membros da equipe dos prximos kaizens programados tambm participaram
da apresentao como forma de sensibilizao inicial e determinao de padres de comportamento
e resultados esperados.
A celebrao mencionada envolve somente os participantes do kaizen promovido (Time de
Kaizen), ocorrendo sempre que o mesmo tenha sucesso e atingido (ou superado) os objetivos
iniciais, avaliados durante a apresentao dos resultados e visita ao local da implantao.
No existe uma obrigatoriedade do tipo de celebrao, sendo que o time tem um oramento
definido para utilizar nesta celebrao (normalmente um almoo ou happy-hour) para
comemorao.
importante enfatizarmos que, desde o incio, preocupou-se com a definio de metas que
fossem factveis, mas ao mesmo tempo desafiadoras e agressivas, e que todas as solues fossem
implantadas com a utilizao racional dos recursos disponveis, sem a necessidade de grandes
investimentos.
4. Consideraes finais
Abstract
Many companies have been in the journey of implementing the concepts, techniques and tools of
the lean manufacturing, mainly, for the expectations of the huge gains already told in the literature,
on several aspects such as: internal lead-time reduction, work in progress reduction, increase in
productivity etc. However, in many cases, the main found difficulty relies not on the development
of the lean system, but on the way of managing the change process on the shop-floor. The aim of
this article is to show the application and implementation of the lean production concepts through
the kaizen methodology on a medical industry. The concepts used in the implementation process
will be presented, as well as some results and conclusions obtained.
Key-words: lean manufacturing, kaizen, change management.
Referncias
HINES, P. & TAYLOR, D. Going Lean. Lean Enterprise Research Centre Text Matters. New York, 2000.
ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil. So Paulo, 1999.
SMEDS, R. Managing Change towards Lean Enterprises. International Journal of Operations & Production
Management, v.14, n.3 p. 66-82. University Press, 1994
TAPPING, D; LUYSTER, T. & SHUKER, T. Value Stream Management: eight steps to planning, mapping, and
sustaining lean improvements. Productivity Press. New York, 2002.
WOMACK, J. P; JONES, D. T. & ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. Campus. 5a Edio. Rio de Janeiro,
1992.
WOMACK, J. P. & JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. 4a
Edio. Rio de Janeiro, 1998.