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3 Resumos Do Livro A Meta
3 Resumos Do Livro A Meta
O livro “A Meta” trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fábrica, em
administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falência.
Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fábrica, o gerente não mede
esforços em encontrar e descobrir procedimentos, para tornar competitiva a fábrica sob sua
responsabilidade. Vem então a evolução do processo de raciocínio da teoria das restrições,
que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção
otimizada, atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização.
O gerente da fábrica UniCo, Alex Rogo, trabalhava sob pressão, sua unidade estava indo
mal. Bill Peach vice-presidente da divisão, estava lhe cobrando a entrega de um pedido
atrasado, para atender o referido pedido não mediu esforços, ultrapassou limites e normas
internas, agregando altos custos extras, estava nervoso e aborrecido, nada funcionava, a
vida conjugal também ia mal porque Alex não tinha tempo para a família.
Vem a tona todo um pensamento da nomeação ao cargo, a vida como trabalhador, o
esforço, a análise da mudança, a insatisfação no despenho do cargo.
Enfim, veio a comunicação da reunião e a notícia de melhoramentos na produtividade em
todos os locais para evitar a falência.
A chave era enfocar as restrições (gargalos) – fortalecer os elos fracos da corrente
melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro.
Alex Rogo é estimulado por um mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fábrica do sufoco,
descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa era a meta.
A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de “ganhar dinheiro” tanto no presente
como no futuro.
O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa, criando mecanismos para
avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Nem sempre o lucro é diretamente
proporcional à eficiência.
“A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta” (Goldratt,
1997, p.37)
“A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro
fenômeno chamado flutuações estatísticas”. (Goldratt, 1997, p.116).
“Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar
dinheiro” (Goldratt, 1997, p.173).
A teoria da fila.
“Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron, a
fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos do que
Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado”. (Goldratt, 1997, p.116).
Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais
longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não fazem as
médias?
NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela dependia de todos os
outros que estavam na frente.
Extensão da trilha – Inventário.
Despesa Operacional – Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o
inventário em ganhos)
O que deduz da excursão “é que não devemos olhar para cada área e tentar ajusta-la.
Devemos tentar otimizar o sistema inteiro”.(Goldratt, 1997, p.158)
Dois tipos de recursos:
· Gargalos – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada
nele.
· Não gargalos – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda colocada
nele.
O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais
iguais à demanda de mercado. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peças que
não contribuirão para o ganho. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho.
“Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando possível a
expedição de um produto acabado” (Goldratt, 1997, p.180).
Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje, orientou
Jonah, esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos, outra é tirar a carga dos
gargalos passando-os para os não gargalos.
O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições
físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda
do ganho ou aumento de despesas operacionais. A técnica da combinação da produção
denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção.
· O tambor – principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção.
· O pulmão – os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser
contínuo.
· A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo
tambor
Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a
qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua
meta.
A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados, o atraso de entrega
nos pedidos desapareceu, o serviço ao cliente havia melhorado, o ganho estava alto,
conquistou a confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma
divisão da UniCo proporcionou satisfação pessoal ao ser de certa forma reconhecido.
Ao atingir a meta da empresa identificou também a restrição no relacionamento familiar e
encontrou medidas para viver com tranqüilidade.
CONCLUSÃO
Resumo 2
O livro relata a história de um administrador de um fábrica que se encontrava em estado terminal, a forma como
ele descobre os problemas que existem e como os soluciona.
Alex Rogo, gerente de uma indústria de montagens, passa, logo no início do livro por dificuldades em sua fábrica
por causa do atraso das entregas dos pedidos. Apesar da eficiência de suas máquinas e funcionários, o retorno era
mínimo.
Tudo começa quando Bill Peach - vice presidente da UniCo- visita a fábrica de Alex e dá-lhe uma sentença: um
prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse resultados; caso contrário, a fábrica seria fechada.
Surge aí a grande úlcera de Alex: salvar a fábrica do fechamento e impedir que centenas de funcionários venham a
ser demitidos.
Em uma reunião com os gerentes das divisões, Alex lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor
de física, Jonah. Neste encontro, seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fábrica. Ele pensou e respondeu
que a meta de sua fábrica era o aumento da eficiência e, consequentemente, da produtividade.
Depois reuniu-se em sua fábrica, com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que ele
teve com Jonah.
Após ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da fábrica, eles descobrem que a
meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para esta última.
Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo, a equipe compromete-se ainda mais para tentar salvar a fábrica.
Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram.
Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe, como casamento de Alex, que estava
em crise e, por isso, a equipe não podia contar com a sua total dedicação, que era essencial.
Em outra conversa com Jonah, ele explica para Alex que existem três regras operacionais para gerenciamento de
uma empresa: ganho, inventário e despesa operacional
Ganho,índice pela qual o sistema ganha dinheiro através das vendas.
Inventário,investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar.
Despesa Operacional,dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho.
Alex apresenta essas três medidas para a sua equipe, que teve certa restrição à sua adoção, mas entram em
consenso e passam a adotá-las na fabrica. Porém, demonstram ter bastante dúvidas em como relacioná-las.
Então sua equipe pede para ele marcar outra conversa com Jonah, desta vez em New York. Nesta conversa, Jonah
fala e explica sobre flutuações estatísticas e eventos dependentes, dois conceitos que deveriam ser observados nas
máquinas da fábrica. Jonah também esclarece a Alex que não existe um sistema perfeito de produção, como ele
pensava: não se pode igualar a demanda com a produtividade.
Todos os conceitos que Alex aprendeu foram detectados durante uma excursão que liderou. Ele percebeu nesse
passeio que existia jovens com passos diferentes, ou seja, as flutuações estatísticas; e notou que o andar de um
jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes.
Além do mais, a inexistência do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos.
De volta a fábrica, Alex relata seu raciocínio a equipe e adota um sistema de nomeação para as suas máquinas: os
não-gargalos, que não atrasavam o processo de fabricação das peças, e os gargalos, que necessitavam de mais
tempo para finalizar determinada peça, e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Os gargalos eram a NCX-
10 e o auto forno.
Para mostrar a prioridade das peças que deveriam passar pelos gargalos, a equipe colocou cor vermelha, e cor
verde, nas que passavam nos não-gargalos. Com estas e outras medidas adotadas, eles conseguem reduzir o
inventário e aumentar o ganho. Apesar da eficiência ter caído inicialmente, isso não afetou o desempenho da
fábrica. Ao apresentar suas novas teorias e os resultados de sua fábrica eles conseguem salvá-la do fechamento.
Então, após solucionar os problemas de sua fábrica e desenvolver um método para mantê-la naquele estado atual,
Alex recebe uma proposta para ser o novo diretor da divisão, à qual pertencia sua fábrica. Ele aceita e deixa sua
equipe no controle da fábrica.
Este livro mostra-nos claramente duas metas: a de Alex; que era salvar a fábrica em três meses, para que não a
fechassem, além de tentar evitar o fim de seu casamento. E a meta da fábrica, que era ganhar dinheiro (aumentar
o ganho) nas vendas, entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fábrica produtiva.
Através de sua experiência na fábrica, Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas
pelas quais as resolvia, através de indagações. Todo este processo foi de extrema importância para que ele pudesse
alcançar seu objetivo maior, o de ocupar o cargo mais alto da corporação. Esta é a META de todos na vida.
Resumo 3
Introdução
A meta da empresa:
Segundo Goldratt, a meta da empresa com fins lucrativos devem ser a de "ganhar
dinheiro" tanto no presente como no futuro. Essa abordagem não conflita com a
missão da empresa, que deve ser definida pelos seus proprietários, já que a
lucratividade é condição necessária à sobrevivência de qualquer negócio, o que
garante sua continuidade.
"A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos
dos bens e serviços que a empresa produz que oferece ao mercado e torna-se superior
ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e
consome no processo produtivo de agregação de valor."
Shank reafirma a questão dos bottle-necks, a teoria das restrições. "Só pode
atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou serviços que o gargalo possa
suportar. Todos os custos, todos os estágios da cadeia de valor devem ser atribuídos
proporcionalmente ao gargalo."
"Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade, ou em
pouco tempo não terá mais uma empresa." (Goldratt, 1997,p.44)
Medidas para o alcance da meta
"A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário, aumentando simultaneamente
o ganho." (Goldratt, 1997)
"São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas também
permitem que vocês desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fábrica. Elas são
três: ganho, inventário e despesa operacional." (Goldratt, 1997)
As medidas operacionais globais definidas pela TOC são:
Ganho - "Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas "
Inventário - "O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas
que ele pretende vender."
Despesas Operacionais - "Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a
fim de transformar o inventário em ganho."
"É melhor não levar o valor agregado em consideração. Isso elimina a confusão de
decidir se um dólar gasto é um investimento ou uma despesa." (Goldratt, 1997:70)
Ganho (ou Throughput)
É o índice pelo qual uma organização gera dinheiro através das vendas. Produção não
é necessariamente ganho, segundo a TOC, enquanto o produto não é vendido.
O ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos
fornecedores pelas matérias primas diretas, incluindo comissões, taxas alfandegárias,
etc., não importando quando foram comprados.
Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio variável, já que nenhuma
parcela de custo fixo é alocada ao produto.
Inventário
"Existe uma prova matemática que mostra claramente que, quando a capacidade é
diminuida exatamente até a demanda do mercado, o ganho cai e o inventário aumenta
até o teto." (Goldratt, 1997:99)
"A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro
fenômeno chamado flutuações estatísticas." (Goldratt, 1997:100)
Ron estava determinando o ritmo. Toda vez que alguém andava mais devagar do que
Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a
menos que o Ron, o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. (Goldratt,
1997:116)
Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos
mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não
fazem as médias?
NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela dependia de
todos os outros que estavam na frente.
Extensão da trilha - inventário
Despesa operacional - energia dos garotos para andar (qualquer coisa que
transformasse o inventário em ganho)
À distância do primeiro garoto ao último aumentava = inventário estava aumentando,
o ganho era influenciado pelos índices flutuantes e o que significava que, em relação
ao crescimento do inventário, o ganho do sistema inteiro caía". (Goldratt, 1997:117)
O que se deduz da excursão "é que não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-
la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro." (Goldratt, 1997:158)
Há dois tipos de recursos:
Gargalos - é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda
colocada nele.
Não gargalos - qualquer outro recurso cuja capacidade é maior do que a demanda
colocada nele.
"Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda, mas sim, equilibrar o fluxo do
produto através da fábrica com a demanda do mercado". (Goldratt, 1997:158)
Nesta primeira etapa devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo
o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas normalmente terá um número
muito pequeno de restrições.
Goldratt sugere que políticas dentro das organizações também podem estar incluídas
entre as restrições, as quais, entretanto, não são facilmente identificadas já que estão
incorporadas à cultura organizacional (por exemplo, nunca produzir um lote em
quantidades inferiores ao lote standard).
Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas, ou seja, obter
o melhor resultado possível dentro dessa condição.
Por exemplo, se a restrição for o mercado, isto é, a capacidade de produção está
acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrição é entregando
100% dos pedidos pontualmente.
Em outro exemplo, vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de uma
máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhor
resultado em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da
mesma.
5 - Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não
deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema
Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa, o ciclo
deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendação
importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema.
A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas
situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de
materiais, de demanda do mercado, porém o sistema opera de forma ineficiente em
função de políticas internas de produção e logística.
Neste contexto a Teoria das restrições advoga que só existe benefício na melhoria da
eficiência do processo produtivo, isto é, redução dos tempos de máquinas ou
processos, se estes forem os fatores restritivos, diferentemente do que usualmente
acontece nas fábricas onde a preocupação em melhorar a eficiência não é sempre
seletiva.
Conclusão