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Belo Horizonte
2018
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1 INTRODUÇÃO
Campos (1990, p.4) entende que o controle interno exercido pelo próprio órgão, também
chamado accountability ascendente, não é o controle mais efetivo para se alcançar o princípio
democrático “uma vez que não há como barrar os interesses pessoais dos detentores do poder, não
sendo suficiente para proteger os cidadãos de uma suposta corrupção, conduta ética ou uso
arbitrário do poder”.
Para O’Donnel (1998) a accountability pode ser também classificada avaliando suas
dimensões vertical e horizontal. A accountability vertical acontece por meio de eleições, em
que os cidadãos escolhem seus candidatos, conforme seus méritos, votando a favor ou contra,
conforme sua livre opção. A referida dimensão de accountability assegura a democracia, tendo
em vista que permite aos cidadãos exercerem seu direito ao voto, além de poderem expressar
livremente suas opiniões e reivindicações.
Além disso, o acesso às informações, bem como a liberdade de opinião e associação,
permite, segundo O’Donnel (1998), a realização de reivindicações e denúncias de atos
supostamente ilícitos de autoridades públicas.
O’Donnel (1998) ao abordar o conceito de accountability horizontal assevera que para
que se aconteça é necessário a existência de agências estatais com o poder de fiscalizar e
aplicar sanções a outros agentes ou agências do Estado, que tenham praticado conduta
delituosa:
a existência de agências estatais que têm o direito e o poder legal e que estão
de fato dispostas e capacitadas para realizar ações, que vão desde a
supervisão de rotina a sanções legais ou até o impeachment contra ações ou
emissões de outros agentes ou agências do Estado que possam ser
qualificadas como delituosas. (O’DONNEL, 1998, p. 27-52).
A accountability no setor público brasileiro está buscando mais controle por resultado
com menos formalidade “implementando o modelo de gestão estratégica, em que os
resultados serão acompanhados periodicamente com base nos objetivos e indicadores
formulados em face das metas estabelecidas”. (BRITTO, 2014, p.54).
Viana (2017, p.14), destaca o que é necessário para a efetivação da accountability no
setor público:
é necessário cidadãos dispostos a acompanhar o exercício do poder
administrativo e de mecanismos que possibilite isso, tais como meio de
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Assim, a PMMG, como órgão integrante do setor público, busca com seu plano
estratégico 2016-2019, o alinhamento a essa nova perspectiva de accountability, conforme
será apresentado nas próximas seções do presente artigo.
O serviço de DDU, através do tridígito 181, foi criado em 2007, em parceria entre a
Secretaria de Defesa Social e o Minas Pela Paz1, com a finalidade de buscar a participação da
sociedade mineira no enfrentamento da criminalidade.
Criou-se um canal de comunicação direto que permitisse aos cidadãos encaminhar
denúncias de crimes e delitos por meio de uma simples chamada telefônica para o número
181. O anonimato total e absoluto é pilar do DDU preservando a identidade de quem fornece
informações, a fim de manter a segurança de quem contribui com o programa (MINAS
GERAIS, 2018).
Trata-se de mecanismo eficiente e eficaz de controle externo da atividade policial e de
accountability, pois a Corporação ao ser demandada passa a ter o dever de prestar contas ao
cidadão a respeito de sua demanda apresentada.
A crítica que se faz sobre o DDU é a necessidade de se melhorar a sua divulgação à
sociedade para que possa continuamente contribuir e colaborar com a eficiência e eficácia da
atividade policial militar. Já há algum tempo não se realiza campanhas de divulgação em
massa do DDU 181, restando a cada Comandante, em seu nível, a iniciativa de fazê-lo, muitas
vezes precariamente.
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Disponível em http://www.minaspelapaz.org.br/quem-somos/apresentacao/. Acesso em: 22 Maio 2018
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contas (accountability) por parte da Polícia Militar e dos demais atores públicos envolvidos
na resolução do problema.
A crítica pertinente ao CONSEP relaciona-se a fatores como manter as lideranças
comunitárias coesas durante o processo de mobilização social, na busca da resolução dos
problemas locais, evitando o desvirtuamento de sua finalidade por indivíduos movidos apenas
por pretensões políticas e partidárias, bem como capacitar os líderes comunitários para terem
uma mesma linguagem sobre Polícia Comunitária.
No ambiente CONSEP, a Polícia Militar é submetida ao controle externo de sua
atividade, onde tem a oportunidade de apresentar à sociedade seus resultados, dificuldades e
trabalhos realizados em prol da comunidade (accountability). O Conselho utiliza a
metodologia de resolução de problemas, incentiva e envolve os cidadãos a colaborar na
resolução dos problemas que mais lhes incomodam, apresentando resultados expressivos na
área da segurança pública local.
O Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais foi criado pela Constituição Mineira
de 1935 com a finalidade de fiscalizar as contas públicas do Estado. A Ouvidoria do TCEMG
tem o propósito de aprimoramento do exercício do controle social e ser uma ferramenta
efetiva de gestão e transformação institucional, sendo atribuição precípua a de promover
diálogo entre o Tribunal de Contas e a sociedade. (MINAS GERAIS, 2018).
Verifica-se que além das atividades constitucionais de fiscalização direta às contas
públicas do Estado de Minas Gerais, o TCEMG, através de sua ouvidoria, possibilita ao
cidadão participar do processo democrático fiscalizatório através de sua manifestação e
denúncias de irregularidades e ilegalidades com os recursos públicos. Na PMMG, este
accountability é feito em parceria com a Auditoria Setorial. A crítica que se faz é o
desconhecimento de boa parcela da população dessa ferramenta de participação social, por
desconhecimento ou mesmo por falta de divulgação em massa pelo órgão responsável.
em razão de que o supervisor interno tem acesso a todos os documentos, conhecendo melhor
as rotinas policiais, ou seja, há maior fluidez e rapidez na obtenção das informações, em
contraponto, a supervisão externa pode ser inviabilizada, já que essa inspeção pode não
encontrar tudo o que procura. Segundo, pelo contato diário e constante, a regulação interna
pode ser mais completa e intensiva. Nessa o supervisor interno tem capacidade de olhar o
trabalho policial em seu ciclo completo e não focar nas discrepâncias e eventos mais visíveis e
dramáticos. Por último, o controle interno pode ser mais discreto e variado e usar de
expedientes formais e informais que estão onipresentes no cotidiano dos policiais (BAYLEY,
2006).
Talvez ao contrário do que se imagina parcela da Sociedade, que ainda não conhece o
trabalho da PMMG, há diversos instrumentos e órgãos internos de accountability funcionando
dentro dos ditames de uma boa governança da gestão pública e baseados em preceitos
democráticos, embora haja desafios contemporâneos a serem superados pela Instituição.
Souza e Reis (2005) afirmam, que o controle da Polícia não se limita à violência
policial e apresentam quatro modalidades de controle interno: primeiro as corregedorias de
polícia, sendo responsáveis por receberem demandas por apurações em face de suspeita de
envolvimento de policiais em ilícitos, incluindo crimes praticados contra civis. Segundo, o
controle hierárquico (estratégico, tático ou operacional), realizado a partir da noção de cadeia
de comando (inspeções, supervisões técnicas e supervisões operacionais). Terceira
modalidade, a coordenação operacional, entendida como os centros responsáveis pelo
controle de empenho operacional de viaturas e por último, o controle de resultados, destinados
ao acompanhamento da produtividade da Instituição, através de indicadores (controle
científico da Polícia).
Nesse contexto, pretende-se apresentar nesta seção os mecanismos e órgãos
responsáveis pelo accountability interno, dentro da classificação proposta por Souza e Reis
(2005), as virtudes encontradas na execução deste trabalho, uma análise crítica, visando
evolução, os principais desafios e uma síntese de entrevistas realizadas com alguns Oficiais
Superiores de alguns órgãos de accountability interno.
como a Diretriz nº 3.02.02/ 09-CG, que estabelece diretrizes gerais para as atividades de
coordenação e controle a serem realizadas no âmbito da PMMG.
Por ser uma Instituição que tem como pilares a hierarquia e disciplina, a PMMG
sempre foi pautada em estratégias voltadas para a coordenação e controle, todavia, há que se
reconhecer a importância e o avanço que a diretriz nº 3.02.02/ 09-CG, trouxe para a execução
dessa atividade.
Apresentando os mecanismos existentes no citado documento normativo, observam-se
conceitos, processos, premissas relativas às formas de controle (direto e indireto); tipos de
controle (interno e externo); tipos de coordenação; canais de coordenação; atividades de
coordenação, pressupostos básicos para a programação das atividades e execução. Destaque
para os roteiros (check list) de supervisão do EMPM, atualmente Assessorias Estratégicas do
Comando-Geral, técnica e operacional, permitindo aos diversos gestores se adequarem e
seguirem às exigências de controle interno institucional.
A diretriz ainda apresentou aos diversos gestores operacionais, um instrumento que
lhes permitem avaliar a qualidade do atendimento policial, desde a chamada emergencial, até
a confiança do cidadão em relação ao trabalho e orientações dos policiais que compunham a
viatura.
É vital para qualquer organização policial militar a coordenação e controle, que
possuem um significado importante, em três aspectos:
Analisando os aspectos apresentados têm-se três palavras chaves que resumem bem o
significado de accountability: participação da comunidade, publicidade e eficiência. É nesse
contexto que a diretriz proporciona aos comandos nos diversos níveis, um caminho para que a
Instituição atinja sua visão de futuro.
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É a divulgação de dados por iniciativa do próprio setor público, ou seja, quando são tornadas públicas
informações, independente de requerimento, utilizando principalmente a Internet. Disponível em
http://www.acessoainformacao.gov.br/perguntas-frequentes/aspectos-gerais-da-lei#9. Acesso em: 19 Mai 2018.
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Sistema eletrônico, via web, que permite que qualquer pessoa, física ou jurídica, encaminhe pedidos de acesso
à informação, acompanhe o prazo e receba a resposta da solicitação realizada.
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5 CONCLUSÃO
Ao fim desse estudo, verifica-se que a Polícia Militar de Minas Gerais, em um novo
modelo de gestão pública, apoiado nos princípios da administração pública, que de maneira
eficiente, transparente e responsável, busca incessantemente o aumento da participação da
sociedade civil organizada, que passa a conhecer melhor as atividades da PMMG, bem como
a fiscalizar e auxiliar as atividades desempenhadas pela Instituição, resultando em um
accountability mais efetivo.
Dessa forma, essa prestação de contas direta e transparente. favorece a aproximação
com a comunidade, que legitima a atuação da Instituição e reconhece que a sua Polícia
trabalha em prol da uma sociedade melhor, buscando sempre o melhor desempenho possível
dentro dos parâmetros legais vigentes.
A par e passo, o controle interno vem evoluindo muito, com suas ações correcionais,
de fiscalização e de foco na atividade fim, trazendo mais resultado para a sociedade que clama
por segurança, sendo implementado um modelo de gestão estratégica com o acompanhamento
das metas e dos consequentes resultados, por meio de uma gestão do desempenho das
atividades operacionais realizadas pela PMMG.
Assim, é possível perceber que, a PMMG avançou bastante na aplicação da
accountability, mas há ainda muito trabalho a ser feito e certamente buscará progredir ainda
mais nessa fiel prestação de contas ao povo mineiro. Não havendo dúvidas que a adoção desse
mecanismo pela PMMG é um processo irreversível que está diretamente ligado à sua missão,
visão e valores descritos em sua identidade organizacional.
REFERÊNCIAS
BEATO, Cláudio C.; PAIXÃO, Antônio Luiz. Crimes, vítimas e policiais. Tempo Social:
Rev. Sociol. USP, São Paulo, v. 1, n. 9, p.233-248, maio 1997. Mensal. Disponível em:
<https://www.revistas.usp.br/ts/article/view/86555/89394>. Acesso em: 19 maio 2018.