Você está na página 1de 14

Índice

Introdução.................................................................................................................................... 1

Objectivo Geral ........................................................................................................................... 2

Objectivos específicos ................................................................................................................. 2

Metodologia ................................................................................................................................ 3

1. Tendências na Gestão Por Competências ............................................................................ 4

1.1. Noções Gerais .................................................................................................................. 4

1.2. Conceito de Competência................................................................................................ 4

1.3. Definição de Gestão Por Competência............................................................................. 5

1.4. Histórico da gestão por competências .............................................................................. 5

1.5. Características e etapas do modelo de gestão por competências ..................................... 6

1.5.1. Mapeamento e descrição de competências ................................................................... 6

1.5.2. Mensuração de competências ....................................................................................... 7

1.5.3. Remuneração por competências ................................................................................... 7

1.5.4. Seleção por competências ............................................................................................. 7

1.5.5. Avaliação por competências ......................................................................................... 8

1.5.6. Plano de desenvolvimento por competências ............................................................... 8

1.6. Uso de Software na gestão por Competências ................................................................. 9

1.6.1. Vantagens da aplicação da Gestão por Competências.................................................. 9

1.6.2. Melhora o desempenho dos colaboradores ................................................................. 10

1.7. Implicações sociais e dificuldades ................................................................................. 11

2. Conclusão........................................................................................................................... 12

3. Bibliografia ........................................................................................................................ 13
Introdução

O presente trabalho de pesquisa, visa tratar da “Tendências na Gestão por Competência”. Nesta
ordem de ideias nota – se que a Gestão de Competências Organizacionais é um processo
importante na organização mas que apresenta lacunas, tal como pode ser verificado pelo trabalho
realizado nesta área do conhecimento.

Este trabalho tem como objectivo analisar a importância da aplicação do modelo de gestão por
competências para as organizações. Esta abordagem pode conduzir a um melhor desempenho da
organização devido à facilitação da gestão das suas competências, e, consequentemente, produzir
vantagem competitiva e redução dos custos de transacção e do tempo necessário para criar uma
equipa de trabalho.

A gestão de competências faz parte do cotidiano dos profissionais de recursos humanos. Basta
imaginar que os colaboradores precisam ter um mínimo de qualificação técnica
e comportamental para exercer uma função no mercado de trabalho.

Igualmente verdadeiro é o facto de que, com um cenário cada vez mais competitivo, as empresas
precisam se superar e atingir metas mais rigorosas. O que exige um certo grau de desenvolvimento
de seus profissionais.

Ocorre que, em que pese a sua importância, as organizações, muitas vezes, não priorizam as
competências em seus processos de recursos humanos, como recrutamento, avaliação,
treinamento, remuneração etc.

1
Objectivo Geral

Compreender a importância da Gestão por Competências para as organizações

Objectivos específicos

 Descrever o conceito de Competência e Gestão de Competência


 Identificar as características e etapas do Modelo de Gestão por Competências
 Enunciar os Benefícios do Modelo de Gestão por Competências

2
Metodologia

Visto que a pesquisa é de caráter básico de suma importância para o sucesso do objetivo final,
adotou-se a revisão de literatura, relacionada com o objeto de estudo, caracterizado por uma
pesquisa bibliográfica documental ou de fontes secundárias.
Marconi e Lakatos (2003 p. 58) comentam que:
“... as fontes secundárias possibilitam não só resolver os problemas já conhecidos,
mas também explorar novas áreas onde os problemas ainda não se caracterizam
suficientemente. Assim, a pesquisa bibliográfica propicia a investigação de
determinado assunto sob um novo enfoque ou abordagem.”

No presente estudo, adotou-se como principais fontes de pesquisa: livros, trabalhos acadêmicos,
artigos científicos e avulsos, bem como consultas à internet, cujo aporte técnico direcionou a
operacionalização do conhecimento.

3
1. Tendências na Gestão Por Competências
1.1.Noções Gerais

De acordo com Salomon (1999, p.155) nas últimas décadas, em virtude das mudanças que vêm
ocorrendo no ambiente empresarial, ganhou expressão um novo tema em Gestão de Pessoas : o
Sistema de Gestão por Competências.
A Gestão de Pessoas baseada em Competências, como qualquer tema relevante, possui diversas
abordagens teóricas que representam diferentes modos de concepção da prática organizacional.
Diversas organizações brasileiras adotam o modelo com diferentes especificidades. Apesar disso,
sua aplicação e seus resultados práticos não são homogêneos, o que requer o aprofundamento do
debate.
Um dos principais aspectos da gestão de pessoas com base em competências é a associação da área
de gestão de pessoas com as estratégias organizacionais. Esse elo é destacado por pádua (1998,
p.57), ao observar que “a partir do modelo de análise de competência, ocorre uma mudança de
foco: a questão se desloca das competências do indivíduo para as das organizações. Introduz-se,
assim, a noção de empresa como um portfólio de competências”.
Este sistema que tem como peculiaridade considerar a “participação dos funcionários” como
sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva”
(BARROS, 1999: 12), sendo uma tendência apontada na área gestão de pessoas num mundo
globalizado.
Isso porque, percebe-se também, como aponta Rúdio (1999, p.66) “uma elevação do nível
educacional do corpo de empregados; uma preocupação com as pessoas mais comprometidas,
cujas competências agreguem valor ao negócio”.
Este sistema vem substituir os modelos tradicionais, baseados no cargo, que ainda hoje são
largamente adotados apesar de suas deficiências e desvantagens em relação ao sistema baseado em
competências.
1.2.Conceito de Competência

Para Andrade (2009, p. 155) a definição de competência é baseada no CHA, que são
os (C) conhecimentos, (H) habilidades, competências técnicas, e as (A) atitudes e competências
comportamentais que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica,
se trata do conhecimento teórico.

4
A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude
representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

No sentido mais individualizado, citamos o conceito de competência citado por Rúdio (1999):
“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”.

1.3.Definição de Gestão Por Competência

Afirma Moraes (1999, p. 365) que a Gestão por Competências representa uma alternativa aos
modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional) as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

A proposta deste modelo de gestão é compreender quais são as competências organizacionais


críticas para o sucesso organizacional, desdobrá-las em termos de competências profissionais e
desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão
moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

A gestão por competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da


lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na
organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular
os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer
(competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

1.4.Histórico da gestão por competências

De acordo com Richardson (1999, p. 255) o conceito de Gestão por Competências sofreu diversas
modificações ao longo do tempo. Em seu primeiro momento, na Idade Média, era caracterizada de
um ponto de vista essencialmente jurídico, onde competência significava a capacidade de julgar
atribuída a uma pessoa ou instituição. Desta forma os indivíduos eram avaliados sob a capacidade
de realizar alguma ação ou a capacidade de julgar certa ação.

5
Segundo Severino (1996, p. 125) mais tarde, o conceito passou a ser visto de um âmbito social
considerando se o indivíduo era ou não capaz de opinar sobre certos assuntos.

Actualmente, a competência não se trata apenas de certas habilidades atribuídas a um indivíduo


para realizar alguma atividade, mas em um processo também alimentado por crenças e valores que
fundamentam as atitudes e decisões, organizacionais e/ou humanas.

1.5.Características e etapas do modelo de gestão por competências

Andrade (2009, p. 125) afirma que a Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas,
como:

1.5.1. Mapeamento e descrição de competências

O mapeamento é a base de toda a Gestão por Competências. O mapeamento se dá pela descrição


das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias
complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos,


habilidades e atitudes pressupostas como necessárias para que o profissional possa apresentar
determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde o profissional


demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis
de observação no trabalho.

De acordo com Richardson (1999, p. 355) em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição
de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em
instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas
sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que
o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota
no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se
necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os
quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos,
habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem
ministrados.

6
1.5.2. Mensuração de competências

Para Pádua (1998, p. 155) cada competência pode ser mensurada de acordo com as habilidades
apresentadas pelo profissional. Podem ser:

a) Habilidades técnicas: compreendem o entendimento e a capacidade de executar certa atividade,


exigem conhecimento especializado e capacidade analítica no desempenho da tarefa, são
adquiridas através de treinamentos e experiência profissional;

b) Habilidade Humana: também chamadas de inteligência emocional, esta habilidade confere ao


profissional a competência para trabalhar em um grupo coeso, cujos membros têm foco em
resultados em comum;

c) Habilidade Conceitual: que permite ao profissional visualizar a organização de forma holística,


isto é, com uma perspectiva sistêmica, cujas partes da empresa formam um conjunto integrado.
Portanto, cada competência pode ser mensurada através das habilidades apresentadas pelo
profissional e o modo como ele as aplica no desempenho das tarefas (atitudes).

1.5.3. Remuneração por competências

O ponto de partida para se fazer a remuneração por competências é identificar quais as


competências são mais importantes para a estratégia da organização. A importância da
competência dominada pelo profissional influenciará na remuneração recebida por ele, pois estes
dois aspectos são diretamente proporcionais. Sendo assim, as pessoas que possuírem tais
competências serão melhor remuneradas. As análises dessas competências são feitas por meio da
identificação das habilidades, conhecimentos e recursos que os funcionários possuem e que
agregam valor econômico a organização. (Barros e Lehfeld, 2007).

1.5.4. Seleção por competências

De acordo com Andrade (2009, p. 369) num processo de seleção de candidatos para a empresa é
sempre importante buscar funcionários que conservem os princípios da organização. O processo
deve colocar em primeira instância a cultura da empresa e também avaliar os valores e crenças do
futuro empregado, sendo assim, ele deve dar prioridade aos que possuem tais características, pois
certas habilidades e atitudes não podem ser alcançadas apenas com treinamento ministrado pela
empresa.

7
As competências podem ser avaliadas por meio de centros de avaliação, onde o candidato é
observado sob diversas situações análogas que eles enfrentariam após contratado. Em níveis
executivos, habilidades para executar, perspectiva de carreira, orientação para equipe e experiência
são competências que merecem grande atenção.

1.5.5. Avaliação por competências

Segundo Pádua (1998, p. 214) através da avaliação por competências, também chamada de
avaliação de desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores
de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual


de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da avaliação será a identificação das
competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

1.5.6. Plano de desenvolvimento por competências

Segundo Richardson (1999, p.63) baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado
um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar
o perfil individual de cada colaborador.

Desde o processo de recrutamento e seleção do candidato, é necessário observar seu potencial de


desenvolvimento a longo prazo na organização. Nessa perspectiva, o profissional conhece
amplamente a estratégia, a cultura e clima organizacional e se sente inserido neste ambiente, como
parte importante dele. A partir deste reconhecimento da função, o profissional consegue planejar
sua carreira, através da gestão e aprimoramento das competências que já possui e do
desenvolvimento de novas habilidades que ele enxergue como necessárias.

Para tal, é necessário, primeiramente, que os gestores de Recursos Humanos tracem uma meta que
contemple as necessidades individuais do profissional e as da empresa, em que cabe ao setor de
RH proporcionar um ambiente favorável, criando um contexto de suporte ao funcionário que, a
partir deste contexto, poderá traçar as metas mútuas. Depois, o profissional estará apto a identificar
as oportunidades e os requisitos de carreira, nas quais ele poderá conhecer as necessidades
necessárias versus as necessidades que já possui e, a partir daí, trabalhar com foco nas habilidades
que deseja desenvolver.

8
O próximo passo será o aporte para a implementação de programas de desenvolvimento que
forneçam os recursos para o aprimoramento dos profissionais, sejam estes programas de
treinamentos, aconselhamento de carreira, feedback de desenvolvimento e orientações. A última
etapa consiste na mensuração do potencial do funcionário, na qual o setor de Recursos Humanos
poderá utilizar-se de planos de avaliação, elaborar inventários de talentos e, assim, construir planos
de sucessão.

1.6.Uso de Software na gestão por Competências

Segundo Ferraz e Belhot (2010, p.424) a tecnologia deve ser uma aliada das organizações
empresariais. Podem auxiliar na condução de diversos processos, na qualidade de produtos e
serviços e na redução de custos. No departamento de Recursos Humanos (RH), as ferramentas são
utilizadas para facilitar e otimizar o trabalho, por meio da informatização de atividades. Como
exemplo, destacam-se a realização de consultas e manutenções de planilhas salariais, promoções,
benefícios e, claro, no recrutamento e treinamento dos integrantes da corporação.

Os recursos tecnológicos disponíveis permitem que a gestão de pessoas nas organizações, mesmo
sendo de responsabilidade da equipe de RH, também faça parte do dia-a-dia de todos da empresa.
Os colaboradores se tornam mais autônomos tendo acesso a algumas informações úteis.

Por isso, eles acessam o portal ou canal corporativo do negócio, onde as políticas, normas e
procedimentos estão disponíveis. Poderá, também, atualizar dados pessoais, consultar sua folha de
pagamento ou imprimir comprovantes, entre outras opções. Outro facilitador é a publicação de
informes para a comunicação direta entre líderes e liderados, que contribuiu para o processo de
integração positivamente.

Igualmente, como lidar com competências exige a gestão de um grande volume de informações,
as empresas tendem a implementar soluções de informática para automatizar tarefas. É comum
vermos softwares de recrutamento, ERPs, aplicativos de armazenamento na nuvem, por exemplo.

1.6.1. Vantagens da aplicação da Gestão por Competências

Segundo Ferraz e Belhot (2010, p.424) a Gestão Por Competência acarreta as seguintes
vantagens:

9
1.6.2. Melhora o desempenho dos colaboradores

Pessoas dotadas de competências possuem maior potencial para desempenhar suas tarefas e ao
mesmo tempo estas condições impactam diretamente no aumento da produtividade.

1.6.3. Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe

A Gestão por Competências deve ser um esforço contínuo para que haja um alinhamento entre os
objetivos pessoais e os da organização. É papel da Gestão de Pessoas garantir colaborares que
tenham aptidões capazes de fazer com que a organização obtenha vantagem competitiva.

1.6.4. Reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas

A gestão por competências reduz o viés pessoal, visto que é selecionado o candidato cujas
competências melhor se adéquam às estratégias da empresa.

1.6.5. Analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as necessidades de


treinamento

A Gestão por Competências consegue identificar de maneira eficaz, em qual estágio se encontra
determinada competência do colaborador e verificar a curto, médio e longo prazo, qual estágio o
mesmo pode atingir. Com isso, é possível estabelecer a necessidade de treinamentos e qual é o
mais adequado para aprimorar suas capacidades e transformar em vantagem competitiva.

1.6.6. Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados

Com a introdução do modelo de Gestão por Competências dentro das organizações, o foco para se
obter maiores resultados e vantagem competitiva está no profissional dotado de determinada
competência. Com isso, o mesmo passa a ter uma visão diferenciada dentro da empresa, sendo este
um recurso fundamental para atender os objetivos estratégicos.

1.6.7. Melhora o relacionamento entre gestores e liderados

Em um primeiro momento, é fundamental que o colaborador saiba identificar quais são as


competências que possui para atender suas necessidades profissionais. Deixando isto claro, é papel
do gestor estimular que o mesmo busque a todo o momento desenvolver tais competências e
verificar quais são os pontos a serem melhorados.

10
Por fim, é necessário que haja uma aceitação por parte do colaborador dos feedbacks que lhe serão
dados, filtrando-os de forma positiva como processo de melhoria contínua.

1.6.8. Mantém a motivação e o compromisso

Quando há um entendimento por parte do colaborador do alinhamento entre as competências do


profissional com as estratégias da empresa, o mesmo consegue compreender o seu papel dentro da
organização, porém, é fundamental que seja proporcionada condições favoráveis para manter o
profissional motivado, visto que as competências advêm de pessoas.

1.7.Implicações sociais e dificuldades

De acordo com Andrade (2009, p. 369) a principal dificuldade da implantação está em torno da
variedade de conceitos de competência. Os desafios estão ligados a fatores como:

 A multiplicidade de conceitos de competência, sem uma tendência clara para que um se


torne mais relevante do que os outros;
 A especificidade das filosofias e formas de implementação dos modelos de Gestão de
Competências, e a consequente carência de uma terminologia comum que sirva de base
para a implementação da Gestão de Competências em pequenas e médias empresas;
 A não vinculação da Gestão de Competências às estratégias organizacionais.

11
2. Conclusão

A luz dos conteúdos expostos no presente trabalho chega – se ao consenso que a gestão por
competências não é simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz de
desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no
intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus
objetivos traçados.

Este tema tem recebido muita ênfase por ser de suma importância para o funcionamento com
excelência das empresas. Ao negligenciar este tema, a empresa estaria abrindo mão de se tornar
mais competitiva e de, inclusive, definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado.

A Gestão por Competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional) as competências
necessárias para alcançar seus objetivos.

A proposta deste modelo de gestão é compreender quais são as competências organizacionais


críticas para o sucesso organizacional, desdobrá-las em termos de competências profissionais e
desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão
moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

12
3. Bibliografia

BARROS, Aidil de Jesus Paes. (1999). Aparecida de Souza. Projeto de pesquisa: propostas
metodológicas. 8.ed. Petrópolis: Vozes
Dicionário Aurélio online. Disponível em http://www.dicionariodoaurelio.com/
FERRAZ, A.P.C.M. & BELHOT, R.V. (2010). Taxonomia de Bloom: revisão teórica e
apresentação das adequações do instrumento para definição de objetivos instrucionais. Gestão &
Produção, São Carlos, 17(2), pp. 421-431. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf
MARCONI, M.A. & LAKATOS, E.M. (2002). Técnicas de pesquisa: planejamento, execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5.
ed. São Paulo: Atlas.
MARCONI, M.A. & LAKATOS, E.M. (2003).Fundamentos da metodologia científica. 5 ed. SP:
Atlas,
MORAES, Reginaldo C. Corrêa de.(1999). Actividade de pesquisa e produção de texto. Textos
Didáticos IFCH/Unicamp, Campinas, n. 33

PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini.(1998). O trabalho monográfico como iniciação à pesquisa


científica. In: CARVALHO, Maria Cecília M. de.Construindo o saber.Metodologia científica:
fundamentos e técnicas. 7.ed. Campinas: Papirus

RICHARDSON, R.J. e colaboradores. (1999). Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo:

RUDIO, Franz Victor.(1999).Introdução ao projeto de pesquisa científica.24.ed. Petrópolis:Vozes,

SALOMON, Délcio Vieira.(1999) Como fazer uma monografia. 8.ed. São Paulo: Martins Fontes

SEVERINO, Antônio Joaquim.(1996).Metodologia do trabalho científico.20.ed. São Paulo:Cortez

13