Gestão da Cadeia de Suprimentos

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Logística Origem militar do verbo "loger“ (alojar em francês)
Século XVIII, reinado de Luiz XIV
General de Lógis = responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico nas batalhas.
Em 1950, a logística tornou-se matéria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e
Administração de Empresas
Na indústria logística se emancipa definitivamente
Guerra = Competitividade = Competência = Produtividade
A Lógica da Logística é eliminar Desperdício
A gestão da Logística inclui a parte da Cadeia de Suprimentos que planeja, implementa e controla a
eficiência dos fluxos de materiais, estocagem de bens, serviços e informações desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, de forma a satisfazer os requisitos dos clientes.
A atividade de gerir a Logística inclui a gestão do transporte no recebimento e na expedição, gerência
da frota de veículos, armazéns, manuseio de materiais, fluxo dos pedidos, desenho da cadeia
logística, controle do inventário, planejamento e gestão de demanda, e gestão de provedores
logísticos.
Para diversos níveis, a função logística se estende também até no desenvolvimento das fontes de
abastecimento, programação, planejamento e controle de produção, embalagens, produção e
atendimento ao consumidor. Ela se envolve em todos os níveis do planejamento e execução,
estratégica, operacional e tática.
A gestão logística é integrativa e a ela compete coordenar e otimizar todas as tarefas logísticas, bem
como integrá-las às outras funções de marketing, vendas, manufatura, finanças e tecnologia da
informação.
Conselho de Profissionais da Gestão da Logística de Supply Chain
A logística inclui:
Atendimento ao consumidor
Projeção de vendas
Gestão e Planejamento de Inventário de produtos acabados, matérias primas e equipamentos
Abastecimento
Parcerias na Cadeia de Suprimentos
Planejamento e Controle de Produção
A cadeia de Suprimentos, objetivos:
 Aperfeiçoar o nível de serviço e satisfação do cliente
 Reduzir ou dividir riscos
 Melhorar o desempenho
 Reduzir o ciclo de tempo
 Reduzir custos

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Evolução do Supply Chain

 De função tática para estratégica:
 Função Tática
 Função Estratégica
 Criação de nível CPO –
Certified Professional Organizer
 Globalização das Cadeias de Suprimentos
 Engajamentos não Tradicionais
 RH
 Legal
 TI
 Uso Intensificado de Tecnologia
 Novos desenvolvimentos
Supply Chain:
 Inicia com as matérias primas e termina com o uso de um produto final pelo consumidor. A
Cadeia de Suprimentos interliga muitas companhias na mesma corrente.
 O intercâmbio de material e informações aplicados no processo logístico, interligando desde a
aquisição da matéria prima até a entrega do produto final ao último consumidor. Todos os
fornecedores, prestadores de serviços e clientes são elos da Cadeia de Suprimentos
Tipos de Problemas da CS
Fornecedores
 Fonte do Fornecedor
 Impacto no transporte
 Falta de flexibilidade
 Falta de Treinamento
 Alta Rotatividade
 Logística Reversa
Produção
 Abastecimento
 Sindicato
 Flutuações de demanda
 Alterações de programa
 Falta de Treinamento
 Absenteísmo
 Custos não conformidade
 Logística Reversa
Centro de Distribuição
 Múltiplas commodities
 Ajustes de Estoque
 Custos Inventário e frete
 Indisciplina na operação

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 Discrepâncias sistêmicas
 Despachos emergenciais
 Abastecimento
 Logística Reversa
Problemas Operacionais da CS
 A maioria dos problemas são exceções, solicitação específica de certo cliente, ou seus efeitos
colaterais
 Tempo e orçamento limitados dificultam o melhor planejamento dos fluxos e processos
 Falta de informação ou informação indevida é em geral um grande consumidor de tempo e
esforço
 Estimativas de custos equivocadas, ou muito variáveis
 Solicitação de serviços ambígua, especificações não suficientemente claras
 Grandes flutuações nas previsões de Demanda realizadas por Vendas
Fatores que complicam os problemas
 Procedimentos e critérios mal definidos
 Dados faltantes ou inconsistentes
 Grande número de plantas de fabricação
 Produtos com múltipla fonte de fornecimento
 Logística Reversa – Fluxo reverso das embalagens
 Baixo Fluxo de Materiais
 Setores da empresa desvinculados dos conceitos logísticos; Compras, Engenharia, Vendas,
etc.
Fatores que influenciam no consumo
 Influências políticas
 Influências conjunturais
 Influências sazonais
 Alteração no comportamento dos clientes
 Inovações técnicas
 Concorrência
Impactos negativos na gestão da CS
 Altos estoques mal distribuídos;
 Excesso de obsolescência;
 Constantes faltas de materiais;
 Custos com fretes emergenciais;
 Prazos de entrega não cumpridos;
 Stress (interno e externo), na CS
 Efeito Chicote
Heijunka - Modelo Japonês de Gestão
Sistema de produção que visa a fabricação seriada de produtos diferentes, em lotes unitários e na
mesma linha de produção.
A repetição leva a disciplina e processos autônomos.
Processos esporádicos são focos de erros

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Produção por lotes; fabricação de um grande número de peças iguais em sequencia.

Heijunka é o oposto da produção em grandes lotes.
Nivelando a produção: Exemplo de diferentes alternativas de programação para a produção dos
produtos A,B, C, admitindo meses com 4 semanas e semanas com 5 dias.
Um lote de cada item por mês
Tamanho do
Item
Lote
A 1000
B 600
C 400
1 lote grande de cada item/mês – Produção não enxuta
4 lotes médios de cada item/mês – Melhor
20 lotes pequenos de cada item/mês – Muito Melhor
Efeito Chicote
 Ineficiência na comunicação através da Cadeia; processos não mecanizados, não
transparência
 Processamentos de sistemas desarticulados
 Longo trânsito entre fornecedores e clientes
 Falta de flexibilidade na Cadeia; longos períodos congelados
 Falta de credibilidade nos programas; constantes revisões
Impactos negativos na gestão – Efeito Chicote
Fornecedor europeu => Lead time: 3 a 4 semanas (período de congelamento do programa) +
Trânsito total ao Brasil: 6 semanas = Total 9 semanas
 Transporte local da planta ao agente embarcador (4 dias),
 Estufagem do container marítimo 40’ (5 dias),
 Reserva no próximo navio (média semanal) (5 dias),
 Trânsito marítimo (15 dias),
 Atraque em Santos (3 dias),
 Desembaraço alfandegário (8 dias),
 Trânsito local (subida a São Paulo), 1 dia.

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Impactos negativos na gestão – Efeito Chicote

MÊS Janeiro Fevereiro Março

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Programa
Produção e
Materiais 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Acumulado 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
Programa
produção
alterado 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110

Acumulado 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 1210 1320
Programa
de Materiais
alterado 100 100 100 100 100 100 100 100 190 110 110 110

Variação
acumulada 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Previsão sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
chegada 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Embarques Nov. Nov. Nov. Nov. Dez. Dez. Dez. Dez. Jan Jan Jan Jan

NUMMI – Logística de abastecimento

• Fornecedores próximos: Milk run
• Fornecedores estrangeiros: Cargas consolidadas (Japão), e enviadas via marítima
• Fornecedores Leste: Cargas consolidadas (Chicago), modularizadas, e enviadas via ferrovia
CONFIANÇA – Ferramenta básica da Logística de Suprimentos
Confiança no parceiro
1) CREDIBILIDADE
Aquele elemento que possui credibilidade:
 Cumpre o que promete
 Faz o que diz
Ex.: Se marcar um compromisso para 5 horas, às 5 horas ele estará lá
2) COERÊNCIA / CONGRUÊNCIA
Quem possui coerência/congruência:
 Diz o que pensa e sente, sem procurar agradar à outra parte.
 Descreve os fatos como acontecem, sem pintar a paisagem. É muito objetivo.
 Tem convicção sobre suas ideias, não as muda a todo momento.
Ex.: Se ele diz que gostou de sua ideia é porque gostou mesmo.

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3) RECEPTIVIDADE / ACEITAÇÃO
Quem possui receptividade / aceitação:
 Aceita as pessoas como elas são
 Convive com sentimentos, valores, prioridades diferentes das suas
 Não é crítico ou impaciente com os outros
Ex.: Se a outra pessoa tem opinião diferente, isto, de forma alguma, é razão para conflito
4) CLAREZA / ABERTURA
Quem possui clareza e abertura:
 Não esconde o jogo; passa aos outros as informações relevantes para eles e para o
relacionamento
 "Abre-se" com os outros, toma a iniciativa do relacionamento, não se "esconde"
Ex.: Se a outra pessoa possui clareza, ela fornece textos, informações sobre o que está sendo tratado,
pois acredita na sinergia.
MMOG/LE – Materials Management Operational Guidelines/Logistical Evaluation
Ferramenta de avaliação e auto avaliação do fornecedor nos processos de Planejamento de Materiais
e Logística
 Desenvolvido com a colaboração dos Grupos de Associações da Indústria;
 AIAG – Automotive Industry Action Group
 Odette – Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe
 Fornecedores.
 Ajuda identificar e eliminar desperdícios e áreas de aperfeiçoamento através de uma via ou
formato comum a todos fornecedores
 Garante que as análises das Causas e Efeitos nos processos de MP&L (Material Planning &
Logistics) sejam consideradas tratadas
 Define expectativas da indústria nos processos da Cadeia de Suprimentos .
 Pela Ford, Chrysler, General Motors, Renault, Volvo, Iveco, PSA.
 Processo similar à Certificação ISO/TS 16949 ou QS9000.
Metas do MMOG/LE
 Pemite a Clara Avaliação dos atuais níveis de Desempenho do Fornecedor sob o ponto de
vista da prática de negócios e dos “gaps” dos processos.
 Abrange seis (6) principais áreas operacionais:
1. Estratégia e Melhoria
2. Trabalho Organizado
3. Planejar Capacidade de Produção
4. Interface com Cliente
5. Produção e Controle do Produto
6. Interface com Fornecedor
 Foca a atenção do Fornecedor nos problemas operacionais, tais como restrições de
capacidade, capacitações do nível 2, requisitos de materiais dos clientes, alocação de recursos
e habilidades dos operadores.
 Objetivo Final: Fornecedores resolvem problemas através da eliminação de ineficiências e
desperdícios, desenvolvem planos de contingência e evitam impactos à sua capacidade de
produzir.

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Gestão de Supply Chain

Os componentes mais importantes para a gestão de Supply chain:
 Logística na Gestão da Cadeia de Suprimentos
 Estrutura tecnológica;
 Operações compatíveis;
 Rede de comunicação;
 Administração

Modelo Japonês de Gestão

“Fazer com que a empresa-mãe se saia bem por meio da intimidação de fornecedores é algo
totalmente alheio ao espírito do Sistema Toyota de Produção.” Taiichi Ohno
Modelo Japonês de Gestão - Kaizen
“Sempre que buscarmos iniciar um procedimento para uma operação padrão, da forma mais
perfeita, o padrão da operação nunca é atingido. Portanto, é preferível listar o mesmo procedimento
aplicado hoje e, se conseguir melhora-lo, você o terá aperfeiçoado. Se, ao contrario, tentarmos obter
o método mais perfeito, logo no inicio, vamos desestimular o desejo de aperfeiçoa-lo. Na verdade,
definir padrões de operações pobres, é uma estratégia para promover o desejo de melhora-lo.
Naturalmente que não pretendemos correr riscos nisso. Sem padrão algum, não há sentido solicitar
a alguém que o melhore, já que não haverá nada para se comparar ao novo procedimento. Devemos
iniciar estabelecendo um padrão plausível, e depois melhora-lo gradualmente através das novas
idéias.” Taiichi Ohno – Criador do sistema de produção Toyota
Os 7 Desperdícios
1. Transbordo
2. Correção
3. Sobra
4. Movimentação
5. Espera
6. Inventário
7. Processo

Modelo Japonês de Gestão

Muita disciplina e criatividade. A arquitetura no processo de parcerias que segue alguns passos
importantes:
 Sabem muito bem como seus fornecedores trabalham
 Transformam a rivalidade entre fornecedores em oportunidades
 Supervisionam seus fornecedores
 Desenvolvem a capacitação técnica dos fornecedores
 Divulgam informações de modo intenso, porém seletivo
 Conduzem atividades conjuntas de aprimoramento

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Os 5 S’s
 SEIRI – Organização, Seleção, Utilização
 SEITON – Ordem, Arrumação
 SEISO – Limpeza, Padronização
 SEIKETSU – Higiene e Asseio
 SHITSUKE – Disciplina

A importância dos 5 S’s

 Boa organização ajudará eliminar acidentes e prejuízos
 Podemos eliminar o tempo desperdiçado na movimentação
 Os corredores devem permanecer livres e melhor arrumados
 Seremos capazes de apontar não conformidades apenas observando
 Podemos maximizar o espaço útil
 Melhoraremos as relações pessoais e promoveremos harmonia no local de trabalho
 Os 5 S’s é para todos aplicarem juntos
Modelo Japonês de Gestão = Keiretsu
 Sistema feudal japonês, inicialmente abrangendo feudos, terras dos colonos que circundavam
o castelo central, obedecendo ao senhor, samurai, que estendia sua família pelos componentes
da cadeia.
 Grandes corporações japonesas vistas como feudos contemporâneos; a empresa pai, poder
supremo, flui estratégias e poder, crescimento, comercialização, desenvolvimento, bem como
os dividendos obtidos.
Tipos de Keiretsu; Horizontal, Vertical e Distribucional
Horizontal = Keiretsu financeiro
 70% da empresa mantida por instituições financeiras japonesas
 Diretores são membros do Conselho que controla as empresas e criam novas empresas
 Não são limitados contratualmente, mas associados mutuamente de maneira benéfica
 Os seis grandes bancos japoneses; Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Dai-Ichi
Kangyo
Vertical = Keiretsu de produção
 Toyota tem 60.000 empregados + 600 sub-contratantes de primeiro nível
 Mais de 800.000 pequenas empresas no Japão cativas das empresas maiores,
prestadoras de variados serviços, tecnologia, engenharia, usinagem, embalagens
 Empresa “pai” auxilia empresas subcontratadas, porém estas não podem aceitar
pedidos de outras (concorrentes).
Distribucional = Keiretsu de vendas
 Canaliza a distribuição através de redes integradas de varejo e marketing
 Matsushita, Toshiba, Hitachi, Mitsuibishi, Sanyo, Sharp e Sony, cada uma têm mais
de 5.000 revendedores no varejo, dos quais somente 2.000 são independentes
 O fabricante retém o todo ou uma parte dos rendimentos da venda, reembolsa o
vendedor após um lapso de tempo
 Maior comprometimento; vende apenas bens do fabricante
 Redução nos custos de distribuição, simplifica os canais de marketing; permite
embarques unitizados, eliminando embarques mistos e racionaliza o controle de
inventário

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Colaboração no Supply Chain

Quais as vantagens da Colaboração na gestão do S.C.??
Uma pesquisa nos EUA levantou algumas vantagens:
1. Incremento nas Vendas (80%)
2. Garantir entrega pontual (76%)
3. Redução nos custos de Inventário (74%)
4. Redução de estoques na Cadeia (72%)
5. Elaboração de projeções mais precisas (53%)
6. Melhor retorno do investimento - ROI (50%)
7. Redução no inventário obsoleto (49%)
8. Redução nas perdas de vendas (49%)
9. Redução no ciclo dos pedidos (42%)
10. Incremento da participação no mercado (34%)
O conceito de colaboração consiste em três dimensões distintas:
1. Intercâmbio de Informações
2. Decisões sincronizadas
3. Alinhamento dos ganhos
Ferramentas da Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimentos
Logística da Comunicação
 Estrutura simples e objetiva
 Comunicação visual;
 Orientação ao operador
 Alarmes críticos
 Ferramentas eletrônicas da Comunicação
 WEB, EDI, Sistemas ERP, MRP, RFID, Rádios, Celulares, etc...
Sistemas de Comunicação
EDI – Electronic Data Interchange => Intercâmbio Eletrônico de Dados.
Intercâmbio de arquivos através de canais eletrônicos; VANs (Value Added Network), ou WEB
Dados tratados e analisados mecanicamente
Comunicação autônoma abrangendo os demais elos da Cadeia de Suprimentos:
 Programas de Materiais
 Dados Fiscais
 Avisos de Embarque
E-mail versus EDI
EDI NÃO REQUER:
 Disponibilidade de linha
 Operadores nas pontas
 Digitação dos dados transmitidos no ERP
 Conferência contra erros humanos
 Comprovação de recebimento
ASN = ADVANCED SHIPPING NOTIFICATION ou AVISO DE EMBARQUE
A transação eletrônica é transmitida assim que a mercadoria é despachada para o cliente.
Sistema de Faturamento  Arquivo EDI
ASN  Sistema ERP do cliente
Função da ASN
 Disponibiliza informações de trânsito dos materiais aos clientes

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 Elimina Digitação de dados no recebimento simplifica o recebimento burocrático agiliza a

descarga da mercadoria e liberação do caminhão
 Processa corretamente as programações de materiais conforme conceito de embarque
 Disponibiliza informações no sistema financeiro do cliente agilizando o processo no Contas a
Pagar
O que é EDIFACT?
Intercâmbio Eletrônico de Dados para Administração, Comércio e Transporte
E lectronic
D ata
I nterchange
F or
A dministration
C ommerce &
T ransport
WEB na Gestão da Logística
Caminhos curtos entre a indústria e o mercado
 Ferramenta que agiliza a comunicação, transações eletrônicas, colocação de pedidos, cotações
e leilões eletrônicos, etc.
 Maior competitividade
 Maior variedade dos produtos
 Redução dos elos de Distribuição no Supply Chain
 Processo de avaliação facilitado
 Desenvolvimento de novos produtos (Peppers & Rogers)
FERRAMENTAS DE TI NA GESTÃO DO SC;
 Sistemas ERP, MRP (Material Requirements Planning => Manufacturing Resources
Planning), MRPII, APS (Advanced Planning System), SCM (Supply Chain Management)
 Cadastro – BOM ou CBOM
 Explosão dos programas – SLIDES, COMO SURGE O CARRO...
 Identificação dos Gargalos de Materiais e Manufatura
 Visibilidade do produto por Vendas
 Métricas do ciclo de vida dos pedidos
 Ferramentas aplicadas na comunicação
Sistemas de Gestão
ERP – Enterprise Resources Planning
MRP - Material Requirements Planning ou Manufacturing Resources Planning
SCM - Supply Chain Management
Sistemas MRP de Gestão
 Calcula e projeta a produção conforme gargalos da linha, ou célula
 Programa set ups das máquinas
 Identifica Gargalos, permite simulações, sugere alternativas

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Como nasce o Release – Fluxo de eventos na programação de produção

 Programa de produção
 Plano de operações semanal
 Alocação dos pedidos
 Preferenciação dos pedidos
 Seqüenciação dos pedidos
 Montagem dos veículos
 Faturamento dos veículos
 Distribuição dos veículos
Cálculo Kanban
A = Qtde. utilizada por hora
B = Horas requeridas / horas por turno
C = Horas requeridas x uso por hora
D = Quantidade por embalagem
E = Número de cartões kanbans necessários

Exemplo:
Uso da peça por hora = 60
Número de horas requeridas na produção = 3
Número de horas por turno = 7.5
Quantidade por embalagem = 100

Sistemas de abastecimento “Push” & “Pull”

Parâmetros de Programação de materiais
 Parâmetros de Máximo e Mínimo
 Parâmetros LP (Lasting Period)
 Parâmetro de Embalagem
 Parâmetros “Breaking Point”
 Parâmetros do Fornecedor;
 Trânsito
 Lote mínimo
 Lead time de produção
 Freqüência de entrega
 Parâmetros de Inventário e Volume;
 Curva ABC
FERRAMENTAS DE TI NA GESTÃO DO SC;
Ferramentas aplicadas na comunicação
RFID – Radio Frequency Identification => Identificação por Rádio Freqüência
Chips eletrônicos
 Otimiza o controle dos estoques FIFO (Phillips)
 Etiquetas inteligentes no varejo (Wal-Mart)
 Mecaniza o processo de recebimento (embalagens)
 Substitui código de barras
 Aumenta o controle e a confiabilidade das entregas (Pulseiras inteligentes - Maternidades)

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Melhor acompanhamento do fluxo de pedidos

 Inibe o roubo de cargas (Braspress)
 Pedágio
Ferramentas aplicadas na comunicação
EDI – Electronic Data Interchange => Intercâmbio Eletrônico de Dados
Mensagens formatadas conforme padrão convencionado entre as comunidades de parceiros
comerciais
Arquivos intercambiados estratégicamente através de canais eletrônicos; VANs (Value Added
Network), ou via Internet
Dados tratados e analisados mecanicamente
Comunicação mecanizada e agilizada aos demais elos da Cadeia de Suprimentos.
Ferramentas aplicadas na comunicação
EDI – Electronic Data Interchange => Intercâmbio Eletrônico de Dados
Padrões nacional e mundiais:
 Programas de Materiais
 Dados Fiscais
 Avisos de Embarque
RND – Rede Nacional de Dados (Brasil)
Ansi X12 – Estados Unidos
Odette – Europa
VDA – Padrão Alemão
EDIFACT – Padrão ONU (Eletronic Data Interchange For Automotive, Commerce & Transport)

FERRAMENTAS DE TI NA GESTÃO DO SC;

Visibilidade do produto por Vendas
Visibilidade do produto pelo Comprador
Hierarquia dos processos dependentes de materiais
 Identificação da necessidade de novos produtos
 Definição do perfil requerido pelo mercado
 Projeção da penetração do novo produto no mercado
 Desenvolvimento do novo produto conforme perfil requerido pelo mercado
 Troca de tecnologia com parceiros da Cadeia para definir especificações
 Definição das peças e componentes que compõem o produto
 Definição das embalagens para acondicionamento das peças e componentes
 Especificações do desenvolvimento do produto encaminhados a Compras
 Obtenção da projeção de vendas e consumo das peças e componentes
 Elaboração de cotação de preços
 Negociação de Compras com potenciais fornecedores
 Definição dos preços para pós-venda
 Colocação do pedido aberto com vencedor da cotação
 Programas das peças para montagem de corrida piloto
 Programas de peças para pré-produção e inicio de produção regular
 Definição dos parâmetros de programação
 Geração dos programas (releases)
 Transmissão dos programas para os fornecedores (PCP)
 PCP efetua programação da produção
 Produção produz as peças

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Lote produzido é inspecionado

 Lote produzido é faturado
 Lote faturado é enviado à expedição
 Envio do Aviso de Embarque via EDI
 Lote é transportado para a Montadora
 Lote é entregue ao Recebimento da montadora
 Lote é inspecionado
 Inspeção libera lote para almoxarifado/ produção
 Recebimento envia dados dos materiais para Contas a pagar
 Avaliação da reação do mercado diante do lançamento do novo produto
 Programas regulares para a produção
 Programas das peças para mercado de pós-venda
 Distribuição dos componentes para pós-venda
AIAG
 Automotive Industry Action Group – Grupo de Ação da Indústria Automotiva
 Montadoras, Fornecedores, Prestadores de Serviços, e entidades governamentais ligadas aos
processos industriais e práticas de negócios
 Fundada em 1982
 700+ organizações membros
 Três Empresas principais; Chrysler, Ford e General Motors
 Áreas de foco incluem:
– Gestão da Cadeia de Suprimentos e Comércio Eletrônico
– Responsabilidade Corporativa
– Qualidade
– Saúde e Segurança
– Caminhões e Equipamento Pesado
– Engenharia Colaborativa
 AIAG facilita o consenso da indústria global para resolver problemas na Cadeia de
Suprimentos
– Práticas de Negócios Comuns
– Operacionalidade dos Sistemas entre parceiros comerciais
 AIAG prove a voz da indústria e presença nas organizações de padrões internacionais
 AIAG assegura a comunicação eficiente e entrega de requisitos consistentes, guias e
treinamento adequado para a indústria.
– Publicações (disponíveis em livros e eletronicamente aos associados)
– Oferece Treinamentos presenciais e à distância
MMOG/LE Definição
 Ferramentas para AUTO avaliação dos processos de Planejamento de Materiais e Logística.
 Colaboração desenvolvida entre os Grupos Industriais; AIAG & Odette Organização e
Métodos, e fornecedores.
 Auxilia identificar e eliminar desperdícios e áreas onde haja necessidade de melhoria, através
de um formato de uso comum aos fornecedores
 Assegura que as análises dos processos de Causa e Efeito sejam consideradas e encaminhadas
 Define as expectativas dos processos da Cadeia de Suprimentos da indústria
 Adotado pela Ford, Chrysler, General Motors, Renault, Volvo Truck, Iveco e PSA.
 Abordagem de processos similares com ISO/TS 16949 or QS9000.
Requisito para o Sucesso da Aplicação do MMOG/LE
 O processo MMOG/LE requer envolvimento e apoio da alta gerência

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Os grupos funcionais com envolvimento vital no processo de auto avaliação de cada

fornecedor e dentro da locação individual do fornecedor, inclui:
 Alta Gerência
 Cadeia de Suprimentos
 Compras
 Produção
 Engenharia
 Recursos Humanos
 Qualidade,
 TI
 Logística
Benefícios aos Fornecedores
 Procedimentos e práticas de negócios comuns para as funções de gestão de materiais
 Economiza tempo e custos enquanto assegura uma gestão de materiais e recursos humanos
eficiente e efetiva.
 Conduzir processos industriais sustentáveis de melhoria nos fornecedores, com excelência na
capacitação, disciplina e desenvolvimento de processos.
 Documentação e compreensão das expectativas dos fornecedores estabelecendo parâmetros
de benchmarking para toda Cadeia
 Reforça a colaboração no segmento de mercado
 Menor tempo gasto com desabastecimentos na Cadeia / poucas interrupções
 Reação rápida e eficiente da indústria para atender aos requisitos do cliente
 Comparação entre a avaliação MMOG/LE e o desempenho real do fornecedor (análise feita
pela variação demonstrada entre o padrão e o real)
 Implementação dos padrões produzem benefícios:
– Redução de 85% nos fretes
– Redução de 80% nos custos de obsolescência
– Redução de 43% nos custos de inventário
– Redução de 20% no tempo de processamento dos dados
 Controle dos processos: Reduz paradas de linha, retrabalhos, lead times, etc.
– Controle da Cadeia de Suprimentos:
 Aumenta a visibilidade do Inventário
 Reduz o risco na Cadeia de Suprimentos
– Apoia a implantação de iniciativas de Melhoria Contínua
– Aumenta a Satisfação do Cliente
– Aumenta a competitividade
 Operar de forma proativa ao invés da reativa na identificação antecipada de riscos e
problemas
 Melhoria do desempenho do fornecedor através dos múltiplos níveis da Cadeia de
Suprimentos
 Acompanhamento do progresso do fornecedor ano a ano
 Ferramenta de auditoria para seleção e avaliação do Fornecedor

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Avaliação MMOG/LE – Peso das Notas

# do Pontos Pontos
MMOG/LE Notas & Peso
Critério de Cada Possíveis

F3 Questões:
Uma chave do processo MP&L que é 35 3 105
requisito fundamental das operações da
Organização

F2 Questões:
Um processo MP&L que tem
importância significativa para a 75 2 150
eficiência e efetividade para as
operações da Organização

F1 Questões:
Um processo MP&L que demonstra
controle dos processos operacionais 96 1 96
contribuindo para a competitividade da
Organização

Totais 206 351

MMOG/LE – Classificação dos Fornecedores

Fornecedor Nível A
Definição: A organização é competente em todos os critérios chaves, e pode demonstrar que os
processos de Gestão de Materiais aplicados na empresa são as melhores práticas.
A Classificação Nível A será atingida a partir do cumprimento dos seguintes critérios:
1) Aderência a todos os Critérios F3
2) Não aderência de menos de 6 critérios F2
3) Uma nota mínima total de 90%
Fornecedor Nível B
Definição: A organização é deficiente em vários setores que podem impactar a capacidade de
cumprir as expectativas dos clientes
A Classificação nível B será atingida a partir co cumprimento do seguinte:
1) Aderência a todos os critérios F3
2) Não aderência de até seis dos doze critérios F2
3) Uma nota mínima total maior que 75% e menor que 90%
Fornecedores Nível C
Definição: A organização é deficiente em vários critérios chaves. Um plano de ação deverá ser
desenvolvido imediatamente e implementado com urgência para assegurar que as deficiências não
resultem em sérios e constantes problemas aos clientes.
A classificação nível C ocorrerá sempre que alguns dos itens abaixo estiver presente:
1) Não cumprimento de nenhum dos critérios F3,

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

2) Não cumprimento de 13 ou mais dos critérios F2

3) Uma nota total inferior a 75%
Desafios da Indústria
Situação Atual
 Aumento da Demanda Global
 Restrições nas Capacidades
 Planos Contingenciais
 Capacitação da Tier 2
 Alocação de recursos
 Cadeias de Suprimentos maiores e mais complexas
 Melhor capacitação dos operadores
Estratégias para os Desafios
 Estabelecer e manter inventários a níveis apropriados
 Assegurar uma robusta Gestão da Capacitação extensiva a toda Cadeia de Suprimentos
 Identificar e gerir riscos proativamente
 Conhecer a sua Cadeia de Suprimentos
 Monitorar a saúde da sua Cadeia de Suprimentos
 Assegurar uma comunicação clara através dos canais
 Gestão da Mudança
 Documentação dos Processos
 Executar um Plano de Treinamento
 Mensurar seu desempenho a partir das expectativas dos Clientes
 Identificar falhas e buscar aperfeiçoamento contínuo
 Manter e exercitar os Planos de Contingência
 Alavancar MMOG/LE para assegurar a robustez das capacitações da Cadeia de Suprimentos
Planejamento dos Sistemas
 O Planejamento dos sistemas é fundamental (F3)
 Cliente e fornecedor integrados em EDI, códigos de barra, automação, etc.
 Minimizar intervenção manual
 Pouco planejamento de sistemas = Nível C
 Oportunidades
 Prevenir erosão do conhecimento
 Reporte em tempo real
 Conferência de Erros e validação
 Eliminar o uso de planilhas
 Alavancagem ou atualização dos sistemas existentes
 Cumprir critérios F2 e F1 para melhor controle e competitividade
Perfil da Empresa IAC
 IAC é a entidade das empresas fabricantes de Componentes Automotivos Internacionais
(International Automotive Components) na América do Norte
 Fornecedor de componentes e sistemas automotivos, incluindo acabamento interior e exterior,
e aplicações estruturais e funcionais:
 Painéis de Instrumentos
 Painéis de portas
 Tapeçaria
 Forrações e aplicações acústicas
 Outros componentes
 31 plantas Norte Americanas – EUA, México e Canadá

16
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Tier 1 e / ou Tier 2 para todos com plantas de montagem na America do Norte

 Múltiplos sistemas MRP – maioria são QAD
 Presença Global da manufatura na Ásia também fornecedores Tier 1 para China e Índia
História da IAC no MMGO/LE
 Submissão da Planta para Auto Avaliação MMOG/LE:
 Desde 2000 para Ford (quando eram plantas Lear)
 2010 – início da submissão da Chrysler
 2011 – início da submissão da GM
 Centralização do acompanhamento dos aderentes iniciado em 2008
Aderência do IAC ao MMOG/LE
 Sites Norte Americanos com codificação DUNS (incluindo parceiros de Vendas):
 Chrysler – 64 códigos
 Ford – 37 códigos
 GM – 58 códigos de Duns
 Processo de Auto Avaliação:
 Gerentes de Plantas de Materiais são campeões
 Coordenar coleta dos dados requeridos de outros departamentos
 Gerencias de Plantas de Materiais preenchem documento de auto avaliação
IAC e MMOG/LE – Lições aprendidas
Versão 3 – gráficos e análises de problemas:
 Auxiliaram o IAC a melhor definir conteúdo, responsabilidades e prazos para ações de
melhoria
 Processos expandiram o escalão no nível da planta – Gerencia e supervisão tornaram-se
importantes no processo de auto avaliação
 A Auto Avaliação auxiliou na preparação de Métodos e Processos para as auditorias de
materiais e logística
 Exemplos onde a auto avaliação ajudou na eliminação de problemas:
 Desenvolveu Plano de Ação Corretivo mais formalizado para eliminação das causas do baixo
desempenho
 Melhorou o plano de contingência e gestão das crises
 Exemplos onde a auto avaliação ajudou na eliminação de problemas:
 Planejamento da capacidade – aumentou a importância a medida que houve a retomada
da produção
 Melhorou as práticas de gestão das embalagens incluindo a aderência aos sistemas de
gestão dos clientes.
 Padronizou o processo de descontinuidade com melhor gestão do inventário, reduzindo
portanto, o material obsoleto
 Auxiliou na seleção dos sub fornecedores trazendo aos demais elos da Cadeia de
Suprimentos as expectativas do primeiro nível
 Auxiliou na padronização a forma de se utilizar sistemas nas plantas com a aplicação de
listas de verificação, relatórios periódicos, etc.
IAC e MMOG/LE – Próximos passos
 Aperfeiçoamento Contínuo entre funções corporativas das empresas para recursos e suporte:
 Compras & Qualidade – Gestão do Fornecedor
 Engenharia & Comercial – ferramentais
 Logística – Embalagens e otimização de fretes
 Contínuo compartilhamento das melhores práticas nas plantas, relacionadas aos sistemas e ao
uso e MMOG/LE

17
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Contínuo desenvolvimento do grupo de Planejamento de Materiais e Logística no IAC

Melhores Práticas para atingir e manter nível “A” MMOG/LE
 Confirmar e comunicar o compromisso da Diretoria Executiva
 Desenvolver time multifuncional para completar a Avaliação MMOG/LE
 Designar uma pessoa para coordenar e supervisionar atividades relacionadas com o
MMOG/LE.
 Designar um responsável corporativo global quando as múltiplas fábricas forem avaliadas
 Assegurar suficiente tempo e recursos alocados para completar a avaliação, levando em
consideração a dimensão da complexidade
 Revisar e incorporar cada requisito dos clientes antes de responder aos critérios do
MMOG/LE
 Certificar-se da documentação dos procedimentos válidos para cada processo de
Planejamento de Materiais e Logística
 Incorporar procedimentos aos sistemas de gestão da qualidade, ISO/TS, onde for
aplicável
 Assegurar que o suporte esteja disponível para verificação da aderência
 Assegurar que o suporte seja “objetivo” e não “subjetivo”.
 Evidencias deverão ser organizadas e prontamente acessíveis
 Registrar toda informação relevante considerando a avaliação no local apropriado
 Cada critério deverá incluir comentários sobre o porque do seu registro como aderente ou
não aderente, aplicável ou não aplicável
 Cada critério aderente deverá incluir como prover a evidência objetiva
 Cada critério não aderente deverá incluir a decisão da empresa de perseguir ou não a
aderência daquele item
 Cada critério “Não aplicável” deverá incluir todas informações relevantes dos clientes
destacadas na introdução e instruções da folha de avaliação
 Use as ferramentas de avaliação do MMOG/LE para identificar falhas e preparar os planos de
ação:
 Sumário das Notas
 Analise de “Gaps”
 Gráficos de Progresso
 Priorizar planos de ação baseados no critério de peso
 Assegurar a aderência para todos os critérios de alto impacto “F3”
 Acompanhar o progresso com a gerência até que o nível “A” seja atingido
 Utilizar o MMOG/LE como ferramenta de aperfeiçoamento contínuo mesmo após que o nível
“A” seja atingido
 Esforçar-se para alcançar e manter a aderência com todos critérios aplicáveis 206
MMOG/LE
 Reavaliar a organização em intervalos regulares de tempo
 É imperativo que internamente a indústria revise periodicamente as mudanças nos
requisitos governamentais e dos clientes para assegurar sua manutenção da sua aderência
em cada critério de avaliação

18
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Aderência na Avaliação
Ao completar a Avaliação MMOG/LE, o avaliador deverá levar em consideração o número de fatores
ao decidir se a organização é aderente aos critérios:
1) Os processos estão alinhados com os objetivos gerais da organização (MMOG/LE
1.2.1)?
2) Há algum indicador interno ou externo que defina o acompanhamento dos resultados
(MMOG/LE 1.2.2)?
3) O processo foi documentado num procedimento ou instrução normativa que possa ser
facilmente compreendida pelo pessoal, incluindo os empregados atuais e novos
(MMOG/LE 2.2.1)?
4) O procedimento documentado ou norma, especifica e orienta problemas de entregas
de materiais na Cadeia de Suprimentos (MMOG/LE 2.2.1)?
5) O procedimento documentado ou norma, especifica os requisitos dos clientes, quando
aplicáveis MMOG/LE (2.2.1)?
6) Os processos têm sido realizados conforme documentados e revisados em intervalos
específicos (MMOG/LE 2.2.1)?
7) Foram definidos procedimentos de contingência para os processos correspondentes
(MMOG/LE 2.3.2)?
8) As responsabilidades foram claramente definidas e designadas a uma função
específica do setor (MMOG/LE 2.4.2) ?
9) Todos os operadores envolvidos foram devidamente treinados para completar as
responsabilidades designadas para os processos correspondentes (MMOG/LE 2.4.4)?
10) O processo provê consistentemente a entrega requerida ou esperada (MMOG/LE
1.3.1)?
MMOG/LE 1.2.2
A organização deve ter KPIs definidos e em utilização para as áreas chaves do processo MP&L cujo
suporte tanto as Metas e Visão da empresa, bem como os requisitos dos clientes.
Porque?
Definindo, coletando, e analisando KPI dados auxiliam à organização determinar a eficiência do
processo de Planejamento de Materiais e Logística. Além disso, o processo facilita identificar as
áreas onde o aperfeiçoamento contínuo deverá ser conduzido com o propósito de atingir as metas da
organização e ou satisfazer o cliente.
Questão 1:
Desempenho da Entrega ao cliente. Nota da Entrega contra programa. Padrão deverá ser definido e
medido.
Questão 2:
Indicadores do desempenho de entrega do fornecedor, entrega na janela sem discrepâncias, ASN
correta deverá ser definido e medido.
Questão 3:
Indicadores de desempenho internos, produção contra programa, padrões de produtividade deverão
ser definidos e medidos.
Questão 4:
Lead times para os processos de C.Suprimentos de responsabilidade da organização; compras,
manufatura, transporte, programas deverão ser definidos e medidos.
Questão 5:
Indicadores que mensuram qualidade dos serviços de Planejamento de Materiais e Logística; falta de
documentação, erros nos sistemas EDI, embalagens e etiquetagem.

19
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Questão 6:
Custos padrão de Planejamento de Materiais e Logística; frete, serviços, embalagens, custos extras
causados por ineficiências, avarias, horas extras, etc., identificados e medidos.
Questão 7:
Níveis de Inventário e giros são medidos separadamente para matérias primas, materiais em processo
e produtos acabados.
MMOG/LE 2.3.2
Planos de Contingencia devem garantir a continuidade do suprimento, diante das ocorrências não
planejadas na Cadeia de Suprimentos.
Porque?
Planos de Contingencia são utilizados para evitar desabastecimento na Cadeia de Suprimentos
(paradas de linha, interrupções, perdas financeiras) e para dar suporte ao processo de retomada.
Planos de Contingência deverão ter ciclos de vida curtos, encerrando-se assim que os processos
regulares são retomados.
Questão 1:
Os Planos de Contingência da organização deverão ser executados por uma função pré-determinada,
assim que ocorrer uma situação emergencial. O sistema deverá ser testado e validado periodicamente.
Questão 2:
Operadores deverão ser treinados sobre os procedimentos contingenciais.
Questão 3:
Procedimentos documentados e testados para todas os potenciais riscos de interrupção e identificados
com ações e planos de recuperação, incluindo perdas de produção e dados (sistemas, falhas, faltas,
etc.)
MMOG/LE 3.2.1
A organização deve comparar seus recursos contra os requisitos dos clientes de curto, médio e longo
prazos, tanto para produção como para peças reposição. Um processo deverá garantir a pronta
comunicação ao cliente que eventuais riscos que afetam as operações.
Porque?
A grande meta do planejamento do sistema é revisar detalhadamente os requisitos dos clientes com
antecedência para detectar problemas potenciais para o atendimento da demanda de produção e
reposição. Esse processo deverá ocorrer com tempo hábil para processamento de ações corretivas que
minimizem o impacto ao cliente.
Questão 1:
Comparação dos recursos versus pedidos devem ser revistos ao recebimento da programação,
comparando volumes semanais. Planejar capacidade e negociações com cliente devem ser
incorporados aos processos.
Questão 2:
Recursos versus pedidos devem ser revistos ao recebimento da programação, comparando volumes
diários para embarque com capacidade disponível.
Questão 3:
Deverá haver um processo para notificar os clientes de quaisquer limitações de recursos significantes,
que impeçam o cumprimento dos requisitos.

20
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Questão 4:
Recursos para administração (recebimento, planejamento, expedição) e operacional (carga, descarga)
operações de MP&L, incluindo tempo e custos incorporados aos processos de planejamento de
capacidade.
MMOG/LE 4.1.1
O processo de comunicação são definidos e acordados entre cliente e fornecedor. Os métodos são
documentados e disponíveis para a operação para ambas as partes.
Porque?
Os métodos da rotina da comunicação devem ser definidos, documentados e esclarecidos de forma a
evitar eventuais mal-entendidos e conflitos quanto às responsabilidades, expectativas e
compromissos. Processos deverão ser definidos e assumidos pela Gestão de Materiais e Logística.
Questão 1:
Há um processo documentado que define o nível, frequência e conteúdo da comunicação com o
cliente.
Questão 2:
As expectativas do cliente e pedidos de MP&L compreendidos (aderência ao programa, rota,
instruções, ASN), revistos e comunicados regularmente às pessoas certas.
Questão 3:
Organização prove ao cliente lista de contatos; nome, função, método de comunicação (tel, fax, e-
mail, etc.), horários, idioma e substitutos para cada função MP&L. Mesma lista aos demais parceiros
da Cadeia.
Questão 4:
A lista de contatos cobre os horários de operação do cliente.
Questão 5:
Existe processo documentado para revisão e atualização periódica das listas de contatos (clientes e
fornecedores).
MMOG/LE 5.3.1
A organização deverá documentar os processos de gestão das mudanças de engenharia ao longo da
Cadeia de Suprimentos.
Porque?
A gestão efetiva das alterações de engenharia garante a produção e entrega da peça correta ao cliente
e minimiza os custos com garantia e obsolescência.
Questão 1:
O MP&L deve participar dos processos de alteração da engenharia para assegurar que o material
necessário seja suprido (sincronismo com BOM, rotas, e notificação ao fornecedor, embarques, dados
que garantam o abastecimento.
Questão 2:
O MP&L participa da revisão das mudanças da engenharia para avaliar impactos nas operações da
manufatura, transporte, fluxo e abastecimento de materiais e entrega.
Questão 3:
Todos os interessados são representados na revisão das alterações (engenharia, produção, clientes,
fornecedores), e os resultados são comunicados à todos os envolvidos.

21
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Questão 4:
Responsável designado para analisar impactos internos e externos (planta, clientes e fornecedores),
das alterações de engenharia. Procedimentos revistos regularmente para viabilizar maior eficiência
nos processos.
Questão 5:
Processo para garantir o controle das alterações nos materiais dos fornecedores; etiquetas com alerta
de mudança e que todos operadores internos e do fornecedor compreendam a alteração no processo.
MMOG/LE 6.3.2
Um processo para EDI deve ser aplicado com fornecedores, subcontratados e provedores de logística.
Porque?
Rápido, confiável e integrado sistema de comunicação eletrônica, melhora a precisão dos dados, a
visibilidade da informação, reduz lead times, administração e outros custos. O intercâmbio de dados
em tempo real permite a organização dos fornecedores, subcontratados e prestadores de serviços
responderem com maior rapidez, por ampliarem a visibilidade e, portanto, reduzir inventários.
Questão 1:
Há intercâmbio EDI eletrônico intenso de informações de logística e materiais, (release, ASN) com
fornecedores, sub e prestadores de serviços. Soluções WEB devem estar aderentes aos requisitos dos
clientes.
Questão 2:
Fornecedores de segundo nível da Cadeia também utilizam EDI para comunicação de informações de
Logística e Materiais, de acordo com requisitos dos clientes.
Questão 3:
ASNs são transmitidas na hora correta e seu conteúdo processado sem intervenção manual do sistema
de expedição (estoque, recebimento, contas a pagar)
Questão 4:
Há um processo para verificar a transmissão e recepção correta dos arquivos EDI (releases e ASNs) e
iniciar ação corretiva, se necessário.
Questão 5:
Frequência de transmissões e horizontes de planejamento de materiais são adequados ao Lead Time
total do material.
MMOG/LE 6.7.1
Há um processo consistente de avaliação dos parceiros da Cadeia de Suprimentos (fornecedores,
subcontratados, provedores logísticos), operando regularmente.
Porque?
Um processo formal de avaliação do fornecedor prove ferramentas para identificar oportunidades
para melhoria, apoia a estratégia de Planejamento de Materiais e Logística e provê contribuição
valorosa para conquista de altos níveis de satisfação do cliente.
Questão 1:
Um processo regular de avaliação dos parceiros da Cadeia de Suprimentos, cujos resultados são
comunicados às pessoas de comando relevante. Exemplos de ferramentas para avaliação formal
incluem o processo Global MMOG/LE para avaliação da Logística para transportadores e Provedores
de Serviços Logísticos ou equivalentes.

22
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Questão 2:
Há um processo para mensurar e revisar o nível de desempenho dos parceiros da Cadeia de
Suprimentos regularmente e iniciar ações corretivas necessárias. Os níveis de desempenho dos
parceiros são comunicados regularmente aos setores de Compras.
Gestão da Cadeia de Suprimentos
 Desenho Estratégico da Cadeia de Suprimentos
 Entendendo os princípios da Cadeia
 Fluxo dos Pedidos
 Estratégia para Tecnologia da Cadeia de Suprimentos
 O Efeito Chicote (Bullwhip Effect)
 Arquitetura Modular versus Vertical
 Cadeia de Valores
 Gestão de Demanda
 Características da Prestação de Serviços
Desenho Estratégico da Cadeia de Suprimentos
1. Estratégia da Cadeia de Suprimentos
2. Atendimento ao Cliente e Atendimento à Cadeia de Suprimentos
3-D Engenharia Concorrente & O imperativo da concorrência
Produto – Tecnologia
Design Detalhado, Especificações Materiais, Funções
Arquitetura Produto, Modular/ Integral, Ciclos de vida
Processo – Arquitetura
Unidades Processos, Tecnologia, Equipamento
Sistema de Produção, Objetivos, Sistemas, Capacidade, Mão de Obra
Supply Chain – Abastecimento
Arquitetura Supply Chain, Fontes Seleção e Relacionamento
Logística & Sistema, Gestão Informação, Inventário, Integração
Entendendo os Princípios da Cadeia de Suprimentos
Escopo da Decisão
Tática – Custos, Ciclos, Inventários – Desenvolvimento Colaborativo do Produto
Estratégica – Efeito Chicote, Gestão das despesas, Desenv. Sistemas TI, Fluxo dos Pedidos, Desenv.
Sistemas Logísticos, Equilíbrio Abast-Demanda, Relacionamento, Flexibilidade
Ritmo, Dupla Espiral, Arquitetura da CS, Migração de Valores, 3D Engenharia Concorrente

Objetivos Operacionais/ Requisitos dos Clientes

-Custo, Qualidade
-Rapidez (flexibilidade, resposta)
-Melhoria (aprendizado/conhecimento)
-Serviços
Objetivos Estratégicos Desenv.Sistemas /Capacitação
Produto / Fluxo Pedidos
Processo / Arquitetura
Supply Chain / Tecnologia

23
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Abordagem da solução e Procedimentos

Fluxo de Pedidos
-Atrasos/ Antecipações
-Rápido retorno
-Estoques estratégicos
-Gestão de demanda
-Capacidade Terceirização
-Qualidade da informação
Tecnologia /Capacitação
-peças e plataformas comuns
-padronização de processos
-Desenvolvimento Colaborativo
-engenharia & economia
- contratos
Fluxo Pedidos Objetivos
-Eficiência logística
-Ressuprimento/risco de
excesso de demanda
Desenvolvimento Tecnologia Objetivos
-desenvolvimento para Manufatura
-desenvolvimento análise risco
-alinhar estratégia de
abastecimento
-capacitação estratégica
Fontes Externas Métricas de desempenho
- Comparação benchmarking
- Análise de redução de custos
- Nível dos serviços
Influências Externas
- Mais novos produtos
- Ciclos de vida mais curtos
- Riscos do efeito chicote
- competição/clientes
Estratégia para Tecnologia de Supply Chain
1. Integrar tecnologia em torno do roteador para ser um provedor de rede de comunicação
2. Alavancar aquisição de tecnologia com
 Possibilidade de aumento nas vendas
 Tecnologia de ponta a ponta
 Manufatura terceirizada
 Expansão do mercado
Princípio Básico: Estreitar Relacionamento com Parceria na Tecnologia de Rede
A Cadência do fluxo da Cadeia de Suprimentos Automotiva é uma combinação do Motor, Carroçaria
e Eletrônicos
Automóvel

24
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Motor - Cadência lenta

 Carroçaria - Cadência média
 Eletrônicos - Cadência rápida

QUESTÃO: A maioria das montadoras operam apenas no ritmo do fluxo dos materiais dos Motores
e Carroçarias; Em breve terão de trabalhar também na aceleração da cadência do fluxo dos
eletrônicos.
O ritmo do fluxo da Cadeia estabelece a Estratégia da Cadência dos Negócios
Dinâmica entre Novos Projetos e a rotina da capacitação para produção: Projetos deverão reverter em
recursos financeiros e também desenvolver capacitação
CAPACITAÇÃO PARA PRODUÇÃO  NOVOS PROJETOS, Novos produtos, Novos processos,
Novos fornecedores
Os projetos servem a três Mestres: Capacitação, Clientes & Lucratividade
Capacitação para produção  Desenvolvimento de Projetos, Novos produtos Novos processos,
Novos fornecedores Buscar o Valor da Corporação  Buscar o Valor do Cliente
Alavancagem estratégica: Desenho da Cadeia de Valores:
Quem deixou a Intel entrar?
1980: IBM desenha um produto, um processo, & uma Cadeia de Valores
O Resultado:
Um sucesso fenomenal no desenho do produto
Um desastre no desenho da Cadeia de Valores (na IBM)
LIÇÕES: O COMPUTADOR PESSOAL
1. Fique atento com o “INTEL INSIDE” (Independentemente da sua indústria)
2. Na balança entre FAZER ou COMPRAR utilize tanto o peso do CUSTAR DOIS
CENTAVOS A MENOS,como do DOIS DIAS MAIS RÁPIDO, antes de decidir entre
TERCEIRIZAR e VERTICALIZAR.
3. Desenvolver parcerias poderá determinar a sorte das empresas, do lucro e do poder
4. O foco do controle da Cadeia de Valores poderá mover-se para direções imprevisíveis
Estrutura da Indústria Vertical com Arquitetura de Produto Integral
Estrutura da Indústria de Computadores 1975-85. IBM, DEC e Bunch Produziam todos os produtos:
 Microprocessadores
 Sistemas Operacionais
 Periféricos
 Softwares Aplicativos
 Serviços de Rede
 Hardware
Estrutura da Indústria Horizontal com Arquitetura de Produto Modular
Estrutura da Indústria de Computadores 1985-95, já transferiu a produção de componentes para
outras fontes;

25
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

A dinâmica da Arquitetura do produto e a Estrutura da Cadeia de Valores: A Dupla Espiral

 Produto Integral – Indústria Vertical
 Competidores do Nicho
 Dimensional de Alta
 Complexidade
 Rigidez Organizacional
 Pressão para Desintegrar
 Produto Modular
 Indústria Horizontal
 Avanços Técnicos
 Poder de Mercado do Fornecedor
 Lucratividade do Sistema Proprietário
Fine & Whitney, “A decisão de Comprar ou Fazer é estratégica?”

A DUPLA ESPIRAL em outras Indústrias

TELECOMUNICAÇÕES
 “MA BELL” era Vertical /Integral
 BABY BELLS & LONG LINES & CELULAR são Horizontal/Modular
 Hoje a Verizon está retornando para Vertical /Integral
AUTOMOTIVA
 Detroit na década de 1980 era Horizontal/Modular
 A Ford & GM em meados do século passado eram Vertical /Integral
 Hoje a Indústria automotiva está retornando para Horizontal/Modular
TELEVISÃO
 RCA era Vertical /Integral
 Dos anos 70 até os anos 90 eram Horizontal/Modular
 Hoje os gigantes da mídia estão voltando a ser Vertical /Integral
Controlando a Cadeia através da Distribuição:

O fim do P&G Inside?

 Controlando o Canal através da aproximação com os Clientes:
 Pesquisa de consumidor, preços, promoção, desenvolvimento de produtos
Controlando a Cadeia através da Distribuição: Cuidado com O Walmart Outside
Controlando o Canal através da Aproximação ao Cliente: Proximidade na Cadeia – Selo Produto
WalMart
Crescimento Vertical na Espiral Dupla
Marca vs. Marca vs. Canal vs Canal: Competindo no ritmo acelerado do varejo
Wal-Mart e Best Buy  Sony e Samsung

26
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Toda vantagem competitiva é temporária

Automóveis:
Ford em 1920, GM em 1955, Toyota em 1990
Computação:
IBM em 1970, DEC em 1980, Intel em 1990
Domínio do Mundo:
Grécia = 500 AC, Roma = 100AC, Inglaterra = 1800
Quanto maior é o ritmo, menor é o reinado

QUESTÕES DE RELEVÂNCIA
1. Qual o papel da marca na sua Cadeia de Valores?
2. Que integração ou desintegração você observa na sua Cadeia de Valores?
3. O que influencia a vantagem competitiva temporária na proposição de valores em sua
empresa?
4. Como sua empresa pode se tornar indispensável à Cadeia de Valores?
Análise da Cadeia de Valores
Considere estes cinco ramos da indústria:
 Alimentação
 Defesa antiaérea
 Automóveis
 Agendas e Comunicadores Eletrônicos
 Música
Selecione dois destes ramos da indústria, e responda:
 Quais são os elementos chave da Cadeia de Valores?
 Quem tem o poder na Cadeia?
 Quais são os processos dinâmicos chave que detém o poder na Cadeia?
DESENHO DA CADEIA DE VALORES: Três Componentes
1. Insourcing/OutSourcing
(Decisão Fazer/Comprar ou Integração Vertical)
2. Seleção dos Parceiros
(Escolha dos Fornecedores e parcerias da Cadeia)
3. Relacionamento Contratual
(Extensão, joint venture, contratos de longo-termo, alianças estratégicas, participação
equitativas, etc.)
Implementação da Cadeia de Suprimentos
Sobreposição das responsabilidades, ao longo das atividades de desenvolvimento do produto, do
processo e da cadeia de suprimentos.
PRODUTO: Especificações de Desempenho
PROCESSO: Tecnologia &Planejamento de Processo
CADEIA DE VALOR: Tempo, Espaço, Disponibilidade
Arquitetura do Produto, Componentes Comprar/Fazer
Sistemas de Manufatura, Processos Fazer/Comprar

27
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Arquitetura de Produtos Modulares permite uma Cadeia de Suprimentos Modular

Supply Chain Dell
Desenvolver Fontes Globais/ Regionais
Gestão de Demanda/ Suprimentos
Ciclo dos Pedidos de Materiais 10 -180 + dias
Atendimento Pedidos dos Clientes 2-5 dias
Gestão de Demanda - Supply Chain @ Dell

Gestão de Demanda: Previsão = Compra = Venda Comprar pela Previsão, mas Montar pelo
Pedido
 Clientes tem acesso imediato às últimas novidades da tecnologia
 Fornecedores desovam seus produtos no mercado rapidamente
 Maior Qualidade devido ao menor manuseio
 O ciclo do Faturamento é reduzido
 Modelo de eficiências conduz a Ganho de Mercado
O processo Dell funcionaria no segmento Automobilístico?
Uma análise de Organização e Métodos, sob muitas dimensões
 Satisfação da necessidade de velocidade do cliente
 Redução dos Inventários da Cadeia de Suprimentos
 Redução das discrepâncias entre produtos e demanda
 Relacionamento direto Montadora-Cliente (Dados)
 Transparência na Informação
Mas, um carro não é um Computador!!
Computador
 ~50 componentes
 8-10 peças chaves
 40 fornecedores chaves
 100 variações modelos
 Arquitetura Modular
Carro
 ~4000 componentes
 100 subsistemas chaves
 300 fornecedores chaves
 1,000,000 variações
 Arquitetura Integral
QUESTÕES DE RELEVÂNCIA
1. Você é favorável a uma arquitetura Modular ou Integral da Cadeia de Suprimentos?
2. Quais são as barreiras na sua empresa para aplicar um modelo mais “DIRETO” na estratégia
de SUPPLY CHAIN?

In/Outsourcing: Gerando o Desenvolvimento de Dependências; dependência para a tecnologia

ou dependência para capacidade
Dependência; Quantidade de Trabalho Terceirizado + Tecnologia ou suprimentos
+ Capacitação do Fornecedor
+ Aprendizado do Fornecedor
Independência; Quantidade de Trabalho feito em Casa + Tecnologia ou suprimentos
+ Capacitação Interna

28
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

+ Aprendizado Interno
Estratégia de Decisões Make/Buy: Acesso à Tecnologia Crítica & a Arquitetura do Produto

MAPA CADEIA DE VALORES

A Gestão das diferentes escalas de Cadeias de Suprimentos, exige a formação de um time

multidisciplinar, atuante tanto na tecnologia, processos industriais, quanto nas estratégias de vendas e
abastecimento.

Serviços Vs. Manufatura de Produtos. Qual a diferença?

Algumas Características dos Serviços
 Intangibilidade – explícitos e implícitos intangíveis
• “Produzimos perfumes; vendemos esperança.”
 Perecibilidade – uma hora de não-produção, é uma hora perdida
• Aeronave sem peça de reposição custa > US$10K/hora
 Heterogeneidade - variabilidade inerente às necessidades e serviços pessoais
• Os cuidados do doutor ao lado da cama são únicos
 Simultaneidade – serviços são simultaneamente produzidos e consumidos
• Não há “Recall” para atitudes grosseiras do atendente

29
 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Desafios dos Serviços: Lojas VS. Vendas WEB

 Intangibilidade – expectativa do cliente vs. percepções
• Lojas: qualidade, seleção, AMBIENTE
• Vendas WEB: qualidade, seleção, ENTREGA
 Perecibilidade – use-o ou perca-o
• Lojas: Alimentos frescos (produz, carnes, assados)
• Vendas WEB: Alimentos frescos & CAPACIDADE DO CAMINHÃO
 Heterogeneidade – variabilidade inerente ao serviço & cliente
• Lojas: validação das necessidades do cliente através dos atendentes
• Vendas WEB: PESSOA ENTREGADORA
 Simultaneidade - serviços simultaneamente produzidos e consumidos
• Lojas: disponibilidade e apresentação na loja
• Vendas WEB: ENTREGA À DOMICILIO
On-line vs. En-Lojas
Web
• seleção
• preço
• qualidade/frescor
• qualquer hora
• sem sair de casa
• define hora entrega
• economiza tempo
• entrega no mesmo dia
• atendimento preciso
• sem embalagens/sacolas
Lojas
• seleção
• preço
• qualidade/frescor
• ambiente da loja
Quem tem vantagem em cada dimensão?

Questões de Relevância
1. Quais são os maiores problemas nos serviços da sua Cadeia de Suprimentos?
2. Qual seria a competência de maior importância na gestão dos serviços na sua Cadeia de
Suprimentos?
3. Onde está a maior necessidade e carência de serviços da sua Cadeia de Suprimentos?
Dinâmica de Preferência do Cliente
1. População
- Aumento e Crescimento vegetativo
2. Informação
- Sobre Ambiente/Custos com Energia, Saúde Pessoal
- Sobre possibilidades de consumo & disparates
3. Globalização
- Do comércio, cultura, tecnologia, doenças, terrorismo, etc.
4. Grupos e associações

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

- Urbanização
- classes econômicas
- afinidade/grupos étnicos
5. Tecnologia
- Computação barata, conectividade fácil e acessível
- Dependência da Tecnologia Virtual
Desenho do Supply Chain é de Competência Estratégica

Benchmarking
 Esteja atento aos “Intel Inside”
 SC instabilidade dos pontos de controle (compras, produção, distribuição)
 Estrutura SC oscilante - int/int ou mod/mod
 O Chicote tem vida
 Dependência/Independência; o feedback positivo
 Invista em suas marcas
 Projetos alimentam a capacitação & vice-versa
 eBusiness acelera o ritmo da Cadeia
 Toda vantagem é Temporária
 Alinhe a Arquitetura da Cadeia de Suprimentos
 Tecnologia estabelece novos ritmos
Todas as Conclusões são Temporárias
 Os ritmos têm se acelerado em quase todos os segmentos
 Muitas tecnologias e indústrias exibem ritmos velozes & alta volatilidade
 O Desenho da Cadeia de Valores e dos sistemas de gestão, são competências fundamentais
 O estudo das diferentes Cadeias de Valores e Suprimentos podem servir para estratégias em
outros segmentos
Mãe Natureza quebra a Cadeia de Suprimentos dos celulares
8:00 da manhã, Sexta-feira, 17 de Março 2000: Raio cai sobre a planta de semicondutores da Philips
em Albuquerque, Novo México, EUA.
8:10 da noite: O fogo é apagado. A planta permanece inativa por vários meses.

Nokia
Discrepâncias nos embarques notada após 3 dias.
Philips é fortemente pressionada.
Novas fontes de fornecimento.
Novo modelo de chip.
Conquista do mercado global.
Ericson
Problema permaneceu obscuro por semanas.
Comando lento da Cadeia; resposta lenta.
Capacidade toda tomada.
US$400 milhões de prejuízos.
Fechamento da fábrica de telefones.
LIÇÃO: VELOCIDADE DE RESPOSTA

Perspectivas para a Cadeia de Suprimentos

Organização do Século 21

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 Aperfeiçoamento Contínuo
 Velocidade nas Respostas
 Liderança para todos
 Organizações Virtuais
 Compartilhamento de Informações
 Criatividade e Intuição
 Pro atividade
 Interdependência
 Vantagem Colaborativa
 Foco Internacional
 Aprendizado Organizacional
 Sustentável e Ecologicamente correta
O Futuro da Cadeia de Suprimentos
 Papéis Mais Estratégicos
 Colaboração Extensiva pela Cadeia
 Uso da Tecnologia mais intenso
 Globalização Maior
 Profissionais mais preparados e especializados
 Conceito Lean
 Estoques baixos
 Fluxos de materiais uniformes, constantes (Heijunka)
 Processos autônomos
 Alarmes visuais
 Processos de aperfeiçoamento contínuo (Kaizens)
 Flexibilidade na Cadeia
 Comprometimento na Cadeia
 HEIJUNKA
 KAIZEN
 Ciclos de inovação mais curtos
 Maior número de RECALLS de qualidade
 Maior integração Cliente e Fornecedor
 Extensão da CS para além das fronteiras
 Proliferação de produtos comercializados
 Maior velocidade e flexibilidade na CS e produção
 Maior visibilidade e comunicabilidade na CS
 Maior qualidade
 Maior produtividade => Menores custos
 Validade dos contratos maiores
 Maior parceria; desenvolvimento, melhorias, etc.
 Métricas de desempenho mais abrangentes
 Maior foco no cliente final.
 Menor verticalização
 Maior terceirização =>
 Redução de Custos com Mão de Obra
 Maior especialização (Core Business da Empresa)
 Melhor gestão da Cadeia de Suprimentos
 Maior dependência da Cadeia de Suprimentos
 Hierarquia de alterações na Cadeia de Suprimentos; Foco no cliente final
Condomínios Industriais
 Supermercados de peças

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

 Faturamento POP (Pay on Production)

 Faturamento POI (Pay on Invoice)
 Maior integração interna e externa entre Cliente e Fornecedor
Extensão da CS para além das fronteiras
 A Fragmentação do transporte internacional
 Multimodal; marítimo, aéreo e rodoviário
 Fragmentação do percurso
 Dificuldade do acompanhamento
 Distâncias maiores
 Idioma diferente
 Diferença dos fusos horários
 Proliferação dos pontos de controle
 Transporte internacional: Múltiplos pontos de controle;
 Do fornecedor ao agente embarcador
 Do agente embarcador ao porto
 Do porto ao navio e sua saída
 Da saída do navio à sua chegada
 Da chegada ao desembaraço
 Do porto de Santos à planta do cliente
 > velocidade e flexibilidade na CS e produção
 Maior visibilidade e comunicabilidade na CS
 Impactos na safra
 Importação de Matéria Prima
 Alterações no mix de produção
 Estoques reguladores
 Design de produtos alternativos
 Novo direcionamento da promoção de vendas

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Perspectivas de Futuro do Supply Chain

 Maior qualidade; produtividade => Menores custos
 Maior interação dos processos
 Concatenação cronológica dos processos
 Visão periférica da Cadeia
 Capacidade de prever impactos nos demais elos da Cadeia
 Validade dos contratos maiores
 Maior parceria; desenvolvimento, melhorias, etc.
 Maior comprometimento
 Estabilidade e expansão dos ganhos
 Investimentos em expansão da capacidade, eliminação dos gargalos da Cadeia
 Métricas de desempenho mais abrangentes
 Qualidade dos produtos e dos serviços
 Metas de atendimento, Pontualidade, Qualidade, Produtividade, Economia, Preços, Fluxo dos
pedidos, Flexibilidade dos Programas, etc.
 Hierarquia de alterações na Cadeia de Suprimentos; Foco no cliente final = baixa
criticidade

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 Gestão da Cadeia de Suprimentos

Bibliografia:

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