14 O poder das

equipes invisíveis
52 Como derrubar os
bloqueios à inovação
64 O líder como coach

BRASIL

Dados criam
vantagem competitiva…
...mas nem sempre
44

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Janeiro 2020
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em educação
 Índice
Janeiro 2020
14 O poder das
equipes invisíveis
Os funcionários mais
engajados trabalham
juntos de maneiras que as
empresas nem imaginam.
Marcus Buckingham e
Ashley Goodall

29 O envolvimento
em nível mundial
representado
em gráficos
Uma visão por países,
indústrias e empregados.
Matt Perry

36 Use o improviso
para unir sua
equipe
O que uma cientista
comportamental aprendeu
em dez semanas de

13
aulas de humor.
Francesca Gino

40 Quando medir
Foco o envolvimento
ilustração Paul Garland

não adianta
funcionários Uma história de tentativas

engaJados frustradas — e o que você

deveria aprender com elas.
Peter Cappelli e Liat Eldor

“Menos de 20% dos empregados no mundo

têm a sensação de propósito no trabalho.
O número não mudou em mais de 30
anos. Por quê? página 13 Capa
potter/Getty Images

4 Harvard Business Review

Janeiro 2020 Ilustração KEITH NEGLEY
43
artigos
44 EsTraTéGIa

Dados criam
vantagem
competitiva…
...mas nem sempre.
Andrei Hagiu
e Julian Wright

52 INOVaÇÃO

Como derrubar
os bloqueios à
inovação
Crie hábitos e rotinas que
levam ao crescimento.
Scott D. Anthony, Rahul
Nair, Natalie Painchaud
e Paul Cobban

64 LIDEraNÇa

O líder como
coach
Como despertar a
inovação, a energia e
o comprometimento.
Herminia Ibarra e 44
Anne Scoular

9 76 seções
9 LIDEraNÇa 76 GEsTÃO pEssOaL

Por que os Como construir 06 CarTa aO LEITOr

conselhos devem uma carreira ética 81 rEsumO Da EDIÇÃO

radar se preocupar com experiência Uma abordagem em três

etapas para lidar com
Novas ideias, o comportamento Conselho e inspiração situações que desafiam
pesquisas em
andamento
dos executivos seus preceitos morais no
trabalho
fora do trabalho Maryam Kouchaki e
Isaac H. Smith
Dirigir embriagado, receber
multas de trânsito e outros
fatores podem aumentar
os riscos no trabalho.

Harvard Business Review

Janeiro 2020  5
Carta ao leitor
Fique
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TwiTTEr: @hbrbrasil
FacEbook: Harvard business review brasil
linkEdin: Harvard business review brasil
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Adi Ignatius e Emily Neville-O’Neill,
diretora de gestão de produtos
o verdadeiro
negócio de dados
DADOS DO CLIENTE E analytics formam uma dupla de enorme
potencial. Todos sabem o que deve ser feito: quanto mais clien-
tes você tiver, mais dados poderá coletar e analisar para criar
produtos cada vez melhores que não param de atrair clientes.
A sabedoria convencional sustenta a vantagem competitiva
conferida por este círculo virtuoso é quase imbatível.
Devagar com o andor, dizem Andrei Hagiu, da Questrom
School of Business, e Julian Wright, da National University of
Singapore. Eles argumentam que é um erro supor que os bene-
fícios do aprendizado baseado em dados são tão poderosos ou
duradouros quanto os efeitos de rede, em que o valor do servi-
ço — digamos, uma plataforma de mídia social — continua au-
mentando à medida que mais pessoas o usam. “Na maioria
dos casos”, dizem eles, “as pessoas superestimam grosseira-
mente a vantagem conferida pelos dados.” Para chegar
à posição competitiva mais favorável, você precisa de efeitos
de dados e de rede — uma conquista dupla rara das empresas.
Isso não significa que os dados por si sós não o ajudarão.
De fato, você pode usar dados e analytics para criar defesas
competitivas, mesmo sem o reforço dos efeitos de rede. Hagiu
e Wright explicam como fazer isso em “Dados criam vantagem
competitiva... mas nem sempre” (página 44). De fato, a capa-
cidade de melhorar produtos e serviços com dados dos clien-
tes será essencial para competir. Mas, para superar os rivais no
longo prazo, você precisa de algo mais: saber como equilibrar
as capacidades de sua empresa e fazer com que se amplifiquem
mutuamente.
Sasha Patkin

Adi ignAtius
Editor chefe

6 Harvard Business Review

Dezembro 2019
RepRints Editor-ChEfE
Adi Ignatius
ConsElho Editorial
José Guimarães Monforte

dE artigos
Editora José Luiz Bichuetti
Amy Bernstein Murilo Portugal
publishEr Pedro Parente
Joshua Macht publishEr

da HBRBR
dirEtora Editorial Roberto Müller Filho
Sarah Cliff rmuller@rfmeditores.com.br
Editora ExECutiva dirEtora-gEral
Ania G. Wieckowski Carolina Martinez
dirEtor dE Criação carolina@rfmeditores.com.br
John Korpics Editora-ChEfE
Editora hbr.org Ana de Magalhães
Maureen Hoch ana@rfmeditores.com.br
EditorEs sEniorEs Editora dE artE
Alison Beard, Daniel McGinn, Débora de Bem
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Construindo David Champion, Eben Harrell,
uma Gardiner Morse, Jeff Kehoe,
Laura Amico, Scott Berinato,
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máquina Scott LaPierre, Steven Prokesch,
Gerente: Daisy Fernandes
de insights Toby Lester, Vasundhara Sawhney
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Como a Unilever HBR brasil Channel: Christine Salomão
conseguiu conhecer
seus clientes EditorEs assoCiados christine@hbrbr.com.br
Frank van den driest,
stan sthanUnathan
e keith Weed Courtney Cashman, Dave Lievens,
Gretchen Gavett, Nicole Torres, gErEntE dE markEting
Frank van den Driest é diretor de clientes e sócio
estratégia de marca e marketing. Stan Sthanunat
do consumidor e de mercado da Unilever. Keith W
Susan Francis Mariana Monné
mariana.monne@rfmeditores.com.br
Unilever e presidente do conselho Insights2020 da

EditorEs ContribuintEs
GESTÃO DE
PESSOAS
Amy Gallo, Anand P. Raman, sitE E mídias soCiais
Andrew O’Connell, Jane Heifetz, Bruno Ascenso
Durante anos os gestores foram John Landry, Karen Dillon bruno@rfmeditores.com.br
encorajados a elogiar e criticar CirCulação E assinatura
ConsElho Consultivo Editorial
construtivamente quase todas as Azeem Azhar, Bharat Anand, John Battelle, atendimento@rfmeditores.com.br
atividades de seus funcionários. Nicco Mele, Vivek Shah
Mas há melhores formas de
ajudá-los a progredir e se superar.
a falácia do feedback nota aos lEitorEs Rua Paulistânia, 551
Marcus Buckingham é chefe de pesquisa de pessoas e desempenho do Instituto de Pesquisa ADP
Ashley Goodall é vice pres dente sênior da Cisco Systems
As opiniões expressas nos artigos são as São Paulo, SP, CEP 05440-001
de seus autores e não necessariamente as www.hbrbr.com.br
da Harvard Business Review, da Harvard Harvard Business Review Brasil
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t re i n a m e n t o s .
Volume 98, Número 01, Janeiro 2020
editada por
Ve j a n o f i n a l d e c a d a
a r t i go o c ó d i go d e
R e p r i n t p a ra f a ze r Editores

o s e u p e d i d o. Jornalista rEsponsávEl
Roberto Müller Filho
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 Radar
novas ideias, pesquisas em progresso

NA TEORIA

Por QUE os coNsELHos

dEVEM sE PrEocUPar
coM o coMPortaMENto
dos EXEcUtiVos Fora do E m m E A D O S DA D é C A DA D E 2 0 0 0, os Estados
Unidos estavam enfrentando uma onda de escân-

traBaLHo dalos corporativos: pense nas empresas WorldCom,

Enron, Tyco e AIG. Para Aiyesha Dey, então professora

dirigir embriagado, receber

de contabilidade na University of Chicago, aqueles
eventos provocaram uma indagação: o estilo de vida
dos líderes das empresas afeta os resultados de suas

multas de trânsito e outros organizações e, se afeta, de que maneira isso ocorre?

“Havia todos aqueles artigos a respeito de como

fatores podem aumentar os

aquelas empresas estavam dando festas de milhões
de dólares”, recorda-se Dey. Então, ela e seus colegas
mergulharam em uma série de estudos que ligavam o

riscos no trabalho. comportamento dos líderes fora da empresa com suas

atitudes no trabalho.

Ilustrações TIm BOwEr

Harvard Business Review
Janeiro 2020  9
radar
Ao decidir em quais comportamentos
deveriam se concentrar, os pesquisa-
dores valeram-se de descobertas nos
campos da psicologia e da criminologia.
E escolheram dois: uma propensão para
infringir a lei ligada, de um modo geral, a
uma falta de autocontrole e a um despre-
zo pelas regras; e o materialismo — as-
sociado a uma insensibilidade ao modo
como as ações de alguém afetam não só
os demais como o meio-ambiente.
Em quatro estudos, Dey — agora pro-
fessora da Harvard Business School — e
seus coautores examinaram a correlação
entre um ou ambos comportamentos e
cinco assuntos ligados ao trabalho.
Informação privilegiada. Em seu
mais recente artigo, os pesquisadores
observaram se os atestados de antece-
dentes dos executivos — tudo, desde
multas de trânsito até dirigir embriagado
e agressão — tinham qualquer relação
com a tendência desses de realizar
negócios tendo como base informações
privilegiadas confidenciais. Valendo-se
do banco de dados de crimes federais
e estaduais dos Estados Unidos, da
checagem de antecedentes criminais e
de investigadores privados, os estudio-
sos identificaram empresas que haviam
empregado simultaneamente, durante
o período de 1986 a 2017, ao menos
um executivo que tivesse tido algum
problema com a justiça e ao menos um
com um histórico impecável. Isso rendeu
uma amostra de quase 1.500 executivos,
incluindo 503 CEOs. Examinando as
negociações das ações da empresa reali-
zadas pelos executivos, os pesquisadores
descobriram que tais negociações eram
mais rentáveis para executivos com uma
ficha criminal do que para os demais, o
que indicava que os primeiros haviam se
10 Harvard Business Review
Janeiro 2020
valido de informações privilegiadas. O
efeito mostrou-se maior entre executivos
que haviam cometido várias violações e
entre os que tinham cometido violações
graves (qualquer coisa mais séria do que
multa de trânsito).
Será que medidas administrativas
poderiam restringir tal atividade? Muitas
empresas possuem políticas de blackout
para impedir negócios impróprios. Como
é difícil determinar a existência dessas
políticas (poucas empresas divulgam
dados a esse respeito), os pesquisado-
res usaram um indicador comum: se
o grosso dos negócios dos executivos
das empresas ocorreu dentro de 21 dias
depois do anúncio dos rendimentos
(normalmente, o período em que é
considerado permitido). Eles compa-
raram os negócios dos executivos com
um registro das empresas com e sem a
política de blackout, e obtiveram resul-
tados preocupantes: embora as políticas
mitigassem negócios com lucros atípicos
entre os infratores de trânsito, não
surtiram efeito nas transações daqueles
que haviam cometido violações mais
graves. Esses últimos mostraram-se
mais propensos do que os demais a fazer
negócios durante o período de blackout,
bem como a perder o prazo dos relatórios
da SEC (órgão equivalente à CVM no
Brasil). Eram, ainda, mais propensos a
realizar negócios de compra ou ven-
da antes que importantes anúncios
fossem feitos, tais como a divulgação
de rendimentos ou fusões, e isso nos
três anos que precederam a falência de
suas empresas — evidência que sugere,
da mesma forma, que haviam lucrado
graças a informações privilegiadas.
“Embora uma administração firme possa
disciplinar aqueles com histórico de
violações menores, essa atitude parece
ser bastante ineficaz para executivos
que cometeram infrações criminais mais
sérias”, afirmam os pesquisadores.
Tudo isso levou Dey e seus coautores
a ponderar: por que os conselhos contra-
tam — ou não demitem — executivos que
infringiram a lei? Com esse objetivo, eles
analisaram mais atentamente os CEOs
que apareceram em sua amostragem.
Não parecia que empresas cujos CEOs
possuíam uma ficha criminal tinham um
número menor de conselheiros indepen-
dentes, ou que os próprios conselheiros
tinham uma ficha criminal. Tampouco
aqueles CEOs geraram um ganho maior.
Observando que a maior parte havia
cometido sua primeira infração depois de
assumir o cargo, Dey afirma: “Pode ser
que eles não sejam tão monitorados se
vieram da própria empresa e estão reali-
zando um bom trabalho — nada melhor
do que a média, mas não abaixo”. Em
conversas informais, alguns executivos
sêniores afirmaram: “Não me importo
com o que eles fizeram, principalmente
se foi há muito tempo”.
Relatórios fraudulentos. Em um
estudo anterior, Dey e seus coautores
identificaram 109 empresas que haviam
submetido relatórios financeiros
fraudulentos à SEC. Ao comparar os
CEOs dessas empresas com os chefes de
empresas semelhantes que possuíam
relatórios impecáveis, descobriram que
um número bem maior de líderes que
estavam no grupo dos fraudulentos
tinha uma ficha criminal: 20,2% ante
somente 4,6% daqueles presentes no
grupo de controle.
O risco em relação aos relatórios
feitos em todos os setores da empresa.
O mesmo estudo observou se outros
executivos, excetuando-se o CEO, envia-
ram relatórios financeiros fraudulentos
ou cometeram erros não intencionais
em sua elaboração. Verificou-se que
CEOs com históricos com a Justiça não
tiveram nenhuma influência sobre essa
medida — mas o materialismo deles teve.
Líderes com hábitos de consumo pessoais
extravagantes (os pesquisadores usaram
registros de propriedades e de impostos
para identificar CEOs que, em relação a
seus colegas, eram proprietários de casas,
carros ou barcos excepcionalmente caros)
realizavam operações permissivas nas
quais faziam relatórios em que predomi-
navam erros dos dois tipos. Isso muitas
vezes piorava durante o período de seus
mandatos, uma vez que realizavam
mudanças culturais ligadas a maiores
riscos de fraudes: nomear conselheiros
financeiros materialistas, aumentar os
incentivos com base em ações e relaxar o
monitoramento do conselho.
Propensão a correr riscos. Em um
estudo que se concentrou em bancos,
Dey e seus coautores descobriram que
CEOs materialistas assumiam mais
riscos: suas instituições tinham em-
préstimos pendentes mais altos, mais
rendimentos sem juros (o que poderia
demonstrar uma maior atividade
comercial), e mais títulos garantidos por
hipotecas (conhecidos por seus riscos)
como uma percentagem dos ativos.
Usando um índice padrão composto por
fatores tais como se a empresa possuía
um gerente de riscos, os pesquisadores
descobriram que bancos comandados
por CEOs materialistas tinham um
gerenciamento de riscos menor do que
outros. E indicadores culturais, se outros
executivos na empresa obtiveram rendas
absurdamente altas de negócios durante
o resgate financeiro dos bancos durante
a Grande Recessão, indicando que CEOs
materialistas eram mais propensos do
que outros a comandar barcos furados
também sob esse aspecto.
Responsabilidade social corpo-
rativa. Psicólogos mostraram que as
pessoas que priorizam bens materiais
preocupam-se menos com os outros e
têm uma propensão menor a se envolver
em comportamentos que sejam respon-
sáveis do ponto de vista ambiental. Os
pesquisadores esperavam confirmar essa
ideia ao analisarem CEOs materialistas, e
estavam corretos: esses líderes obtive-
ram um resultado CSR geral (Corporate
Social Responsibility, em inglês) mais
baixo do que outros CEOs e apresenta-
ram menos pontos fortes e mais pontos
fracos em relação ao CSR.
Os pesquisadores esperam que suas
descobertas façam com que os conselhos
atentem para os perigos de se ignorarem
sinais de alerta que surgem graças ao
estilo de vida dos executivos — e de se
acreditar que os mecanismos adminis-
trativos irão evitar quaisquer problemas
potenciais. “Estudos anteriores presumi-
ram que políticas de dissuasão surtirão o
mesmo efeito em todos os executivos da
empresa”, afirma Dey, mas esse trabalho
demonstra que as pessoas têm apetites
diferentes tanto para assumir riscos
quanto para infringir a lei. “Somente ter
estruturas administrativas estabelecidas
pode não ser suficiente. Não é algo que
funciona com todas as pessoas, mesmo
dentro de uma mesma organização”. Ela e
seus coautores admitem que seu trabalho
observou apenas as desvantagens e que
esses executivos também podem apresen-
tar pontos fortes incomuns — um assunto
que estão estudando atualmente.
HBR Reprint F2001A–P Para pedidos, página 8
sOBrE O EsTuDO “Executives’ Legal
Records and the Deterrent Effect of
Corporate Governance” (Contemporary
Accounting Research, forthcoming), “CEO
Materialism and Corporate Social Res-
ponsibility” (Accounting Review, 2019), e
“Executives’ ‘Off-the-Job’ Behavior, Corporate
Culture, and Financial Reporting Risk”
(Journal of Financial Economics, 2015),
todos de Robert Davidson, Aiyesha Dey
e Abbie Smith; e “Bank CEO Materialism:
Risk Controls, Culture and Tail Risk,”
de Robert M. Bushman et al. (Journal of
Accounting and Economics, 2018)
NA PRÁTICA
“tudo é
examinado”
Justus O’Brien presta assessoria para conse-
lhos e CEOs em nome da Russel Reynolds
Associates, uma empresa global de consul-
toria e pesquisa de liderança. Ele conversou
recentemente com a HBR sobre o modo como
ele e seus clientes avaliam o comportamen-
to dos candidatos a CEO fora do ambiente de
trabalho. Trechos editados a seguir.
De que maneira os conselhos realizam a
devida diligência a respeito da vida pessoal
dos candidatos?
Estimulamos as empresas a contar com uma
empresa especializada terceirizada para
que faça uma ampla checagem jurídica dos
antecedentes do candidato. É preciso obter o
consentimento do candidato, e não é barato
— em média sai por US$ 10 mil. Cerca de 85%
dos clientes fazem dessa parte a última etapa
antes de realizarem uma oferta; os demais
adotam um processo interno.
Normalmente, o que vem à tona?
Questões jurídicas atuais ou passadas.
Problemas com cartão de crédito. Multas de
trânsito. Ordens de restrição. Investigações
conduzidas pela Comissão de Títulos e Câmbio
dos Estados Unidos. Tudo é examinado. Se
alguma coisa é descoberta, é possível pedir
para os investigadores irem mais fundo.
De que maneira os conselhos reagem?
Se alguma coisa difícil ou com certas nuances
aparece, nós, muitas vezes, colocamos
os conselheiros em contato com os
investigadores. Digamos que a checagem de
antecedentes de um candidato aponte que há
alguns anos ele foi pego dirigindo embriagado.
Essas coisas surgem de tempos em tempos.
Durante a reunião de conselho subsequente,
conselheiros podem discutir a questão e
determinar se há outros incidentes que criam
um padrão de comportamento arriscado, como
também explorar a opinião e a honestidade do
candidato ao explicar a situação.
Os conselhos realmente se importam com
infrações de trânsito?
Às vezes, sim. Um padrão de infrações
Harvard Business Review
Janeiro 2020  11
radar
de trânsito por excesso
de velocidade sugere um
comportamento de risco.
Os investigadores também se
atentam às circunstâncias.
Se alguém recebe várias multas
de velocidade às duas horas
da madrugada, isso provoca
questionamentos.

Esse estudo sugere que muitas

infrações ocorrem depois de o
CEO ter sido contratado. Existe
uma maneira das empresas
monitorarem isso?
Muitas exigem que conselheiros
e funcionários atualizem um
formulário todos os anos, no qual
devem relatar condenações. E
quando executivos corporativos
se envolvem em alguma situação
criminal, isso tende a se tornar
público rapidamente.

E em relação às questões
envolvendo o movimento
#MeToo?
Normalmente essas não
aparecem nos atestados de
antecedentes, por isso fazemos
perguntas específicas quando
estamos checando as referências
— e não nos limitamos às pessoas
indicadas pelo candidato. Ao
término de cada uma dessas
entrevistas, eu pergunto: “Existe
alguma outra coisa com a qual
deveríamos nos preocupar?”.
Houve um caso em que conversei
com dez pessoas usadas como Os pesquisadores também mais preocupados com gastos colocar o conselho em alerta.
referência, todas maravilhosas observaram se o fato de um flagrantes no trabalho — digamos, No entanto, devo dizer que na
— mas quando fiz essa pergunta CEO ser dono de casas, carros se alguém gasta muito para maior parte das vezes, se os
para a décima primeira ouvi ou barcos chiques afeta a reformar as salas dos executivos executivos possuem um histórico
uma resposta suficientemente decisão de correr ou não ou passa a adotar o hábito de extenso de criação de valor e
perturbadora que fez com que riscos. Você se preocupa tomar um grande avião corporativo se a checagem de antecedentes
eu dissesse ao cliente: “Não vejo com o consumo aparente? mesmo quando está viajando não mostra nenhuma questão
como seguir com esse candidato”. Nós certamente observamos sozinho. Esses comportamentos ética, o modo como gastam
E nós não demos sequência ao isso, mas não é necessariamente podem ser prejudiciais para a dinheiro provavelmente não
processo de seleção dele. um sinal de alerta. Estamos cultura da empresa e podem vai ser um problema.

12 Harvard Business Review

Janeiro 2020 Fotografia maCKENzIE sTrOH
 foco 14 o podEr das
EquipEs invisívEis
29 o EnvolvimEnto Em nívEl
mundial rEprEsEntado
Em gráfiCos
36 usE o improviso
para unir sua EquipE
40 quando mEdir o
EnvolvimEnto não adianta

funcionários
engajados
Menos de 20% dos eMpregados no Mundo têM a sensação
ilusTração Paul garland

de propósito no trabalho. o núMero não Mudou eM Mais de

30 anos. por quê? Marcus buckinghaM e ashley goodall
Harvard Business Review
Janeiro 2020 13
Foco

o poder
das equipes
invisíveis
os funcionários Mais engajados trabalhaM juntos
de Maneiras que as eMpresas neM iMaginaM.
Marcus buckinghaM e ashley goodall
Dois enfermeiros. Mesma função, diferentes hospitais. Um se destaca
pela excelência no atendimento aos pacientes, o outro não. Por quê?
Jordan trabalha no Centro Médico da Universidade Stanford como
enfermeira do departamento de ortopedia há três anos. Em entrevista
recente ela nos contou como está empolgada nessa função cujo
objetivo é ajudar a melhorar a saúde das pessoas. Ela, particularmente,
adora o que chama de abordagem interdisciplinar, na qual a família, o
médico responsável pelo caso, demais médicos, outros enfermeiros, o
fisioterapeuta, a terapeuta ocupacional, a assistente social trabalham
juntos para decidir qual é o melhor tratamento para cada paciente.

14 Harvard Business Review

Janeiro 2020
ilusTração sHuTTErsTock Harvard Business Review
Janeiro 2020 15
Foco
Fritz é enfermeiro clínico há praticamente
o mesmo período, mas trabalha num departa-
mento diferente em outro hospital. Ele cumpre a
mesma jornada de trabalho que Jordan, mas ao
contrário dela, ele não faz parte de uma equipe
interdisciplinar. Ele é simplesmente um dos 76
enfermeiros, todos escalados em turnos, em ro-
dízio semanal, todos supervisionados por dois
administradores e uma enfermeira-chefe. Fritz
tem problemas. Ele iniciou sua carreira de en-
fermagem com a mesma paixão de Jordan: que-
ria ajudar os pacientes, mas agora está cansado,
esgotado, e pensando em desistir (Jordan é uma
pessoa real, e Fritz é um personagem fictício cria-
do com base em relatos de vários profissionais de
enfermagem que entrevistamos).
Tanto Jordan como Fritz enfrentam terríveis
pressões no trabalho todos os dias. A profissão
é inerentemente estressante, o sistema está
sempre sob tensão, a papelada é interminável,
a carga emocional de cuidar de pacientes em es-
tado grave é pesada, o risco de que erros possam
levar a processos judiciais é uma preocupação
constante. Para Fritz o estresse representa um
grande peso. O que ele sente enquanto segue
seu caminho de ônibus para o hospital todas as
manhãs é que ele simplesmente vai levando, so-
brevivendo à sua experiência profissional, ten-
tando manter tudo sob controle. Ele não está en-
volvido no trabalho. Para Jordan a sensação é di-
ferente. Alguma coisa em seu trabalho a puxa pa-
ra cima, não para baixo. Ela está completamente
envolvida — e o resultado se reflete na saúde de
seus pacientes.
Jordan e Fritz são enfermeiros, mas pode-
riam exercer qualquer outra profissão em qual-
quer parte do mundo, um prosperando e o outro
apenas sobrevivendo. Uma questão difícil que
os empregadores enfrentam atualmente é como
fazer Fritz se tornar cada vez mais parecido com
Jordan — em outras palavras, como criar funcio-
nários mais profundamente engajados. A expe-
riência anterior das organizações nessa tarefa,
16 Harvard Business Review
Janeiro 2020
os autores
Marcus buckinghaM e ashley goodall
“desde o início, eu sabia que alguma coisa estava acontecendo”, observa
marcus sobre a época em que começou a trabalhar na gallup organization,
onde estudou culturas muito elogiadas de algumas das mais prestigiadas
empresas do mundo. observando inconsistências (e, muitas vezes, toxicidade
chocante) dessas culturas, ele chegou à conclusão de que “até as melhores
empresas para trabalhar tinham alguma coisa errada — ou então o errado
era eu”. Por isso, comecei uma investigação por conta própria e uma carreira
dedicada a entender o que promove o alto desempenho e o envolvimento
no mundo laboral, e compartilhar os resultados.
marcus já tem nove livros publicados. o último, com ashley goodall, é
Nine lies about work: a freethinking leader’s guide to the real world (Harvard
business review Press, 2019). Ele foi perfil no New York Times, Fast Company
e Wall Street Journal e já foi entrevistado no Larry King Live, Today e no The
Oprah Winfrey Show. atualmente comanda a pesquisa People + Performance
do instituto de Pesquisa adP, onde liderou o estudo mais recente sobre
“envolvimento global”.
a música faz parte da vida de ashley desde sempre, e foi por meio dela,
como aluno de música e regência, que ele teve o primeiro contato com
equipes de liderança. “Eu estava particularmente fascinado pelo diálogo não
verbal entre os músicos que tocavam juntos”, ele recorda. Ele levou essa
fascinação para o mundo corporativo, onde, como executivo, expert em
liderança e autor, passou toda a sua carreira explorando grandes
organizações internamente. nessa experiência ele procurou aprender com o
mundo real que ajuda as pessoas e equipes a progredir. “Eu queria tornar
o espaço profissional um local mais humano para todos os seres humanos”,
ele comenta, “pois eu adoro tudo o que torna as pessoas peculiares.”
além de coautor do livro mencionado, é autor de dois artigos de capa da
Harvard Business Review Brasil: “A falácia do feedback” (Hbrbr, março
de 2019) e “reinventando a gestão de desempenho” (Hbrbr, maio de 2015).
atualmente ashley é vice-presidente sênior de liderança e inteligência de
equipes da cisco, organização inteiramente focada em atender equipes e
líderes de equipe.
para não dizer outra coisa, é confusa. Nós quería-
mos entender o que estava errado.
POR QuE nOs PREOCuPAMOs COM O
EnVOLViMEntO, E O QuE EstAMOs
FAZEndO ERRAdO?
O que é exatamente envolvimento? Instintiva-
mente, sabemos que o termo está relacionado ao
 O triste estado do envolvimento de funcionários
Em nível global, a grande maioria dos empregados não
está completamente envolvida com seu trabalho.
Funcionários
completamente
engajados
16%
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019
nível de engajamento e entusiasmo que as pesso-
as sentem com seu trabalho. Mas se definirmos o
envolvimento de forma mais precisa, como um
conjunto de atitudes, podemos medi-lo — e en-
tender seu impacto no desempenho. Graças a
uma pesquisa iniciada pela Gallup Organization
nas décadas de 1980 e 1990 e que, desde então,
continua a ser desenvolvida por vários outros
pesquisadores (incluindo nós dois), descobrimos
que certas atitudes ajudam a prever a produtivi-
dade dos funcionários e que empresas, gestores e
empregados podem agir para melhorar ou mudar
essas atitudes. Tais atitudes refletem consisten-
temente sentido de propósito, clareza do que é
valioso ou importante, segurança psicológica
e confiança no futuro. Quando encontramos es-
ses quatro traços distintivos numa pessoa, equi-
pe ou empresa, sabemos que estamos na presen-
ça de algo ou alguém envolvido. O envolvimento
promove a produtividade, inovação, retenção,
e muito mais.
Mas quando analisamos os níveis agregados
de envolvimento ao longo do tempo e entre dife-
rentes países, notamos de forma clara e imediata
que, por mais que as organizações se empenhem
Funcionários que
simplesmente
vão trabalhar
84%
para elevar esses níveis — desde tentativas de
mudança da cultura corporativa até gestão rigo-
rosa do desempenho —, nada do que fazem pro-
duz bons resultados. Em virtude de seu trabalho
na Gallup Organization sobre envolvimento, um
de nós (Marcus) ingressou recentemente no Ins-
tituto de Pesquisa sobre Negócios Alimentados
por Dados (ADPRI, na sigla em inglês) para lide-
rar pesquisas sobre desempenho corporativo.
Ele e sua equipe completaram agora o estudo
mais abrangente e metodologicamente consis-
tente já realizado sobre envolvimento. Foi soli-
citado a um número representativo de profissio-
nais adultos em 19 países — mil participantes em
cada um — que respondessem a oito afirmações
elaboradas para medir confiavelmente o envol-
vimento (leia mais sobre o estudo no quadro
“Os ingredientes do envolvimento”, na pág. 22).
O estudo revelou que somente 16% dos funcio-
nários estão completamente engajados no traba-
lho como Jordan, enquanto 84% simplesmente
seguem a corrente, como Fritz.
Estes resultados não são melhores que os
apresentados em pesquisas anteriores realizadas
ao longo de anos pela Gallup e outras empresas
Harvard Business Review
Janeiro 2020 17
Foco
O poder das equipes
A parcela de funcionários que está completamente
envolvida mais que dobra se eles formarem equipes.
Não em equipes
Comple-
tamente
engajados
8%
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019
de pesquisa de opinião. E como sabemos que o
envolvimento promove a produtividade dos fun-
cionários até no nível da unidade de negócios, é
bastante surpreendente que nos últimos 40 anos
a produtividade per capita nos Estados Unidos
tenha sido raquítica, mal oscilando acima de 1%
ao ano, e outros países desenvolvidos como Rei-
no Unido e Alemanha mostrem desempenho
ainda pior. É evidente que precisamos encontrar
outro caminho.
O mais importante é entender o que, realmen-
te, promove o engajamento. Há anos fazemos isso
errado. A maioria de nós, quando avalia a diferen-
ça entre as experiências de Jordan e Fritz, tende
a aceitar uma destas explicações. A primeira: no
hospital de Jordan alguma coisa funciona para
ela, e no de Fritz algo não funciona para ele. En-
tão, para melhorar sua vida e desempenho pro-
fissional, o foco deveria ser o estabelecimento
como um todo: ele deveria oferecer o máximo de
apoio aos seus enfermeiros; seu comprometimen-
to com o equilíbrio entre vida profissional e vida
pessoal dos funcionários teria de ser explícito; ele
18 Harvard Business Review
Janeiro 2020
Em equipes
Comple-
tamente
engajados
17%
precisaria assumir sua “marca de talento” e des-
crever com clareza os tipos de enfermeiros que
procura atrair e como deseja que eles se compor-
tem, para que todos entendam como devem tra-
balhar. O nome que se dá a tudo isso é cultura —
e, embora as empresas que priorizam a cultura e,
consequentemente, a experiência de seu pesso-
al, estejam dando um primeiro passo importante,
abordar a experiência do funcionário no nível da
empresa não é a solução completa.
A segunda explicação está na outra extremida-
de do espectro. Em vez de focar na ideia genéri-
ca de cultura, ela se concentra nas diferenças de
desempenho e envolvimento entre Jordan e Fritz
com base na maneira de ser de ambos. Algumas
coisas estão certas com Jordan e algumas coisas
menos certas com Fritz. A receita consiste então
em ajudar Fritz a se envolver mais, dando-lhe
feedback sobre seu desempenho, melhorando-o
com treinamento, animando-o com a perspectiva
de uma nova função que possa mudar os resulta-
dos, ou finalmente substituindo-o por um enfer-
meiro que, com sorte, seja parecido com Jordan.
 Tratamos as organizações, basicamente, co-
mo máquinas complexas, nas quais os seres hu-
manos são apenas componentes e as soluções
para todos os males se resumem em aperfeiço-
ar o sistema de cima para baixo — abordando a
cultura de forma abrangente — ou aperfeiçoar os
traços individuais, tanto das pessoas como das
próprias empresas.
Mas o estudo do ADPRI no qual este artigo se
baseia mostra uma forma extremamente sim-
ples, e até aqui extremamente desprezada, de
melhorar a saúde e aumentar a produtividade.
Chegou-se à conclusão de que a forma mais efi-
ciente de melhorar a vida de Fritz e dos próprios
pacientes é priorizar não a cultura ou as pes-
soas como se elas atuassem isoladamente, mas,
ao contrário, o que faz Jordan resplandecer no
trabalho: sua equipe.
A REsPOnsABiLidAdE sOBRE As EQuiPEs
Com o objetivo de descobrirmos as alavancas
mais eficientes para gerar envolvimento, come-
çamos analisando o poder de diversas variáveis
para explicar por que determinado funcioná-
rio poderia estar completamente envolvido.
Os empregados mais antigos estariam mais desi-
ludidos e, portanto, menos propensos que
os mais jovens a se envolver completamente?
Nível mais elevado de instrução explicaria envol-
vimento maior? O status profissional faria a dife-
rença — os funcionários de período parcial esta-
riam mais envolvidos que os de período integral,
ou vice-versa? O estudo do ADPRI testou essas e
outras variáveis para descobrir qual delas melhor
explicaria o envolvimento e a produtividade.
E como verificamos, o fator preponderante
foi simplesmente o trabalho em equipe. Os res-
pondentes que afirmaram trabalhar a maior par-
te do tempo em equipe mostraram probabilida-
de no mínimo duas vezes maior de estar comple-
tamente envolvidos que aqueles que relataram
executar sozinhos a maior parte das tarefas. A
experiência em nível mais básico — as pessoas
com quem trabalham e suas interações com
elas — supera todo o resto.
Isso faz sentido. De acordo com o estudo do
ADPRI, a maior parte do trabalho — seja qual
for a indústria, a parte do mundo, o nível da orga-
nização — é na verdade o trabalho em equipe.
Oitenta e três por cento dos funcionários afir-
mam realizar a maior parte de seu trabalho em
equipe (no entanto, como veremos, algumas
equipes são muito mais envolventes que outras).
A equipe é a realidade de nossa experiência pro-
fissional. Suas responsabilidades estão conecta-
das com as responsabilidades dos outros, seus
pontos fortes se complementam com os dos ou-
tros. Há pessoas à sua direita e esquerda cuidan-
do de você, ouvindo suas confidências, opinan-
do sobre o seu trabalho, compartilhando ideias
do que significa “qualidade”, ajudando quan-
do você está sobrecarregado, oferecendo input
quando se sente empacado. A qualidade da
experiência da equipe corresponde à qualidade
de nossa experiência profissional.
Para se sentir parte de uma equipe não é ne-
cessário saber na ponta da língua qual é a cultu-
ra da empresa, nem fazer um curso que ensine a
exercer o dom da iniciativa. Ao contrário, basta
que o líder e seus colegas de equipe compareçam
ao trabalho todos os dias, conversem com você,
o acolham e o apoiem. A experiência de sua
equipe determina, entre outras coisas, sua pro-
dutividade, seu nível de contentamento, seu
poder de criação, inovação e resiliência e o nú-
mero de anos que você pretende passar na em-
presa. Em outras palavras, ter bons colegas e
boas equipes não é somente uma vantagem,
é uma necessidade.
A melhor forma — na verdade a única, de
acordo como nossa pesquisa — de ajudar Fritz a
se sentir como Jordan e a ter desempenho similar
ao dela é começar ouvindo sua equipe para sa-
ber quais são suas necessidades. E se quisermos
aumentar o envolvimento e a produtividade no
Harvard Business Review
Janeiro 2020 19
Foco
trabalho, é necessário primeiro entender por que
as organizações têm tanta dificuldade de enxer-
gar as equipes e como isso agora está mudando.
Cabe-nos direcionar investimentos e energia pa-
ra melhorar as experiências dessas equipes.
EnXERguE As EQuiPEs
As organizações conseguem ver caixas e linhas
no organograma, mas não as equipes reais.
Quando o mesmo estudo do ADPRI perguntou
aos respondentes se eles trabalhavam em mais
de uma equipe — e quantas delas constavam
do organograma —, 64% responderam sim, e
destes 75% afirmaram que suas equipes adicio-
nais não apareciam no esquema. A maior parte
do trabalho é realizada em equipe, mas cerca de
metade das equipes que o executam é invisível
para as empresas.
A Atenção contínuA Ao trAbAlho de
cAdA membro dA equipe é o ritual de
ancoragem dA liderAnçA dA equipe.
A cegueira é decorrência de nossas ferramen-
tas. “Nós as moldamos para depois elas nos mol-
darem” é o que se costuma dizer. As ferramentas
que nos ajudam a “enxergar” nosso pessoal — as
chamadas ferramentas de gestão de capital hu-
mano — garantem que as pessoas recebam salá-
rio adequado, sejam representadas pelos depar-
tamentos certos e cobradas de acordo com crité-
rios justos. São todas extensões das ferramentas
de planejamento de recursos corporativos (ERP,
na sigla em inglês) e relevantes para aqueles cuja
função é organizar as pessoas nos departamen-
tos certos. A “fonte da verdade”, em relação a
quem está alocado em qual departamento —
marketing, por exemplo, ou finanças — e em
20 Harvard Business Review
Janeiro 2020
qual divisão dentro daquele departamento, é o
RH. Se um gestor deseja incluir formalmente al-
guém em sua equipe, ele precisa ligar para o
RH e pedir permissão para deslocar o “novo
membro” (o que significa basicamente transferir
um contracheque) de uma divisão para outra.
É preciso solicitar aprovações, os orçamentos
precisam ser consultados, permissões precisam
ser concedidas abaixo e acima da cadeia de su-
primentos, até finalmente a fumaça branca apa-
recer na chaminé, e eis que o novo membro apa-
rece no organograma.
Obviamente isso esconde o modo como o tra-
balho é de fato executado. No mundo real, os lí-
deres forçam os membros de suas equipes a par-
ticipar de novas equipes o tempo todo. Algumas
delas duram três semanas, outras três meses — e
é por isso que o estudo do ADPRI quis pesqui-
sar as diferenças entre a realidade do nível mais
fundamental e a teoria do organograma. O estu-
do revelou que a “fonte da verdade” sobre quais
são as equipes e quem as compõe é, na verdade,
o líder da equipe, não o RH. Além disso, o líder
da equipe não é um nome numa caixa, mas sim
qualquer pessoa que tenha recrutado com êxito
um grupo para executar determinada tarefa.
Em outras palavras, as equipes não são defini-
das com base em quem se reporta a quem em ca-
da departamento do organograma. Elas decorrem
de uma série de exigências e aceitações, sem que
nenhuma seja vista pelo RH. Algumas se super-
põem, muitas são efêmeras, e todas estão onde
reside a experiência profissional das pessoas. Se
não pudermos ver nossas equipes, então não ve-
remos nosso trabalho.
No entanto, tudo isso está mudando. A far-
ta disponibilidade de celulares e aplicativos na
atualidade mostra que os desenvolvedores estão
criando ferramentas amplamente usadas por ata-
refadas equipes, membros e líderes. Essas fer-
ramentas não são as tradicionais para definição
de metas, avaliação de desempenho e preenchi-
mento de formulários — do tipo que o RH precisa
 O poder da confiança
Como mencionamos, a parcela de funcionários completamente
envolvida mais que dobra se eles formarem equipes. Essa parcela mais
que dobra novamente se eles confiarem plenamente no líder da equipe.

Funcionários que não Funcionários que Integram equipes e confiam

integram equipes integram equipes plenamente no líderes

8% estão completa- 17% estão completa- 45% estão completa-

mente envolvidos mente envolvidos mente envolvidos

Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

obrigar as pessoas a aceitar. Ao contrário, são fer-
ramentas como Slack, Jira e Webex Teams da
Cisco, que atendem perfeitamente equipes e lí-
deres ajudando-os a executar seu trabalho. Em-
bora tais ferramentas sejam de produtividade,
destinadas principalmente à execução de tare-
fas, e não à formação de equipes, as organizações
estão começando a utilizar seus dados “exau-
ridos” para ver quem está estendendo a mão e
quem acolhe a mão estendida, quem está convi-
dando e sendo convidado para participar de pro-
jetos, quem está merecendo voto de confiança
porque sabidamente cumpre prazos. Em outras
palavras, estamos começando a enxergar real-
mente as equipes fluidas, dinâmicas, efêmeras,
informais, no mundo real do trabalho. Por isso
agora, finalmente, podemos saber como as equi-
pes reais — e em particular, as melhores equipes
— se comportam na selva.
Entender a dinâmica das equipes significa-
ria o fim de várias iniciativas que as organizações
atualmente tomam como base para abordar o en-
volvimento e o desempenho. Não faríamos, por
exemplo, uma pesquisa sobre o envolvimento de
toda a organização uma vez por ano, não separa-
ríamos os resultados de acordo com os departa-
mentos e divisões do organograma e não fingi-
ríamos ter encontrado um resultado válido. Em
vez disso, simplesmente analisaríamos os dados
provenientes das equipes em tempo real. Não
projetaríamos tanto trabalho em torno de incen-
tivos extrínsecos (pagamento, promoção, títulos
etc.), como se incentivos intrínsecos (significado,
crescimento, relacionamento e assim por diante)
fossem impossíveis de medir. Em vez disso, me-
diríamos esses elementos isoladamente, equipe
por equipe, onde eles fazem a grande diferen-
ça. As metas da organização não desceriam em

Harvard Business Review

Janeiro 2020 21
Foco
os ingredientes do envolviMento
O adP procurou
capturar a essência
do envolvimento
perguntando a cada membro
de equipe até que ponto ele
concordava com oito
afirmações simples, numa
escala de cinco pontos,
desde “discordo totalmente”
até “concordo totalmente”.
Essas afirmações, elabo-
radas primeiramente por
pesquisadores da gallup e
desde então aprimoradas
por pesquisadores da deloitte,
cisco, adP e várias outras
empresas, mostraram-se
a forma mais confiável e
poderosa que conhecemos
para explicar a diferença
entre as melhores experiências
no trabalho e as demais.
as oito afirmações
(extraídas textualmente do
estudo do adPri) capturam
as emoções e atitudes
anteriores ao envolvimento
e as emoções e atitudes
de funcionários produtivos.
1. Estou realmente
entusiasmado com a missão
de minha empresa.
2. no trabalho, entendo
perfeitamente o que é
esperado de mim.
3. na minha equipe, estou
cercado por pessoas que
22 Harvard Business Review
Janeiro 2020
compartilham meus
valores.
4. Tenho a oportunidade de
aplicar meus pontos fortes
diariamente no trabalho.
5. meus colegas de equipe
têm meu apoio.
6. sei que serei reconhecido
pelo excelente trabalho.
7. confio muito no futuro
de minha empresa.
8. no trabalho, sempre
sou estimulado a crescer.
É importante mencionar que
os respondentes não emitem
nenhum juízo direto sobre seu
gestor ou sua empresa —
eles classificam somente seus
próprios sentimentos e
experiências. isso porque as
pessoas são pouco confiáveis
ao avaliar outras pessoas.
Quando pedimos a alguém
que avalie uma pessoa ou
uma empresa com respeito
a uma qualidade abstrata
como empatia, visão,
pensamento estratégico ou
inclusão, a resposta nos diz
mais sobre quem avalia do
que sobre a pessoa ou
empresa avaliada. Para
obter dados confiáveis
é preciso perguntar aos
respondentes apenas
o que se refere a suas
próprias experiências.
o estudo abrangeu
19 países, e em cada um
foi utilizada exatamente a
mesma metodologia —
mil participantes por país,
extremamente produtivas pelo
chefe e probabilidade muito
menor de deixar a organização
nos seis meses seguintes.
utilizamos o termo vir
estratificados para atender trabalhar para descrever os
a demografia da força de que responderam de forma
trabalho. a cada participante neutra ou negativa à maioria
foram apresentadas as das afirmações. as pessoas
mesmas oito afirmações, e enquadradas nessa categoria
para garantir que maçãs não são necessariamente
fossem comparadas com destrutivas ou prejudiciais
maçãs, foi aplicada uma à empresa, mas também
correção na análise dos dados não estão apaixonadamente
que levava em consideração a comprometidas. Elas estão
percepção de que diferentes simplesmente vendendo
nacionalidades têm padrões seu tempo e talento para
de resposta significativamente sobreviver. sem dúvida,
distintos para as escalas de Jordan está na primeira dessas
avaliação (os brasileiros, por categorias, e Fritz na segunda.
exemplo, tendem para o lado
positivo, e os japoneses para
o negativo, enquanto os
britânicos inevitavelmente
se posicionam em algum
ponto intermediário).
analisando os padrões
de resposta, conseguimos
separar as pessoas em duas
categorias. utilizamos o termo
completamente envolvido
para descrever as pessoas
que avaliaram praticamente
todas as afirmações muito
positivamente. Verificou-se
que elas mostram também
probabilidade muito maior
de ser consideradas
cascata até as pessoas de acordo com a posição
que ocupam no organograma, isto é, de acordo
com as linhas que indicam tão-somente relações
de subordinação. Em nenhum organograma, de
nenhuma empresa, aparecem todas as equipes
reais. É claro que as avaliações de desempenho
não seriam conforme com o organograma, pois
o desempenho propriamente dito não é o objeto
desse tipo de gráfico. Em vez disso, as iniciativas
mais importantes — sobre inovação, sobre diver-
sidade — e as medidas de desempenho seriam
distribuídas pelas equipes reais onde o trabalho
está sendo realizado.
No que se refere às equipes, as pessoas não
seriam convidadas a ser líderes de equipe sim-
plesmente porque tiveram bom desempenho
como integrantes de equipe. É possível ver e me-
dir o desempenho das equipes, por isso sabemos
quais são as experiências criadas pelos melhores
líderes. Tomaríamos decisões conscientes sobre
o número ideal de pessoas a fazer parte de deter-
minada equipe, pois sabemos como o desempe-
nho das equipes é afetado pelo número de pesso-
as pelas quais o líder é responsável. Treinaríamos
equipes específicas juntas, de acordo com suas
necessidades, para criar pontos fortes únicos, em
vez de caçar alguma habilidade genérica de “tra-
balho em equipe”.
Em outras palavras, ao conseguir enxergar fi-
nalmente as equipes dinâmicas, efêmeras, locais
poderíamos combater melhor a verdadeira guer-
ra pelo talento: não apenas atraindo as melhores
pessoas, mas delas obtendo o que têm de melhor
e único a oferecer.
As MELHOREs EQuiPEs
Embora sentir-se membro de uma equipe se-
ja fundamental para o envolvimento, é verda-
de que algumas equipes são muito mais engaja-
das que outras. Nas equipes mais envolvidas —
no quartil superior —, 59% dos membros estão
completamente engajados, e no quartil inferior
o envolvimento é 0%. O estudo do ADPRI mos-
tra enfaticamente que vários fatores importantes
distinguem as melhores equipes das demais. Da-
quelas, extraímos as seguintes conclusões para
ajudar os líderes a melhorar suas equipes:
1. Priorize a confiança. Nossos dados indi-
cam imediatamente o maior diferenciador entre
equipes de alto e de baixo desempenho: confian-
ça no líder. Membros de equipe que concordam
fortemente que eles confiam em seu líder mos-
tram probabilidade oito vezes maior de se envol-
ver completamente que aqueles que não confiam
ou que simplesmente afirmam que concordam
com ele. Essa confiança precisa ser irrestrita e
inquestionável. Um membro de equipe que sim-
plesmente concorda que confia no líder de sua
equipe mostra aproximadamente o mesmo nível
de envolvimento que outro que efetivamente
não confia em seu líder. Para a confiança ser im-
portante, ela precisa ser inquestionável.
As pessoAs precisAm esbArrAr
umAs nAs outrAs nos corredores
e bAter pApo nA horA do cAFé se
seu objetivo é que trAbAlhem
eFetivAmente em equipe.
Ao analisarmos o estudo do ADPRI descobri-
mos que a resposta afirmativa a dois enunciados
de nossa pesquisa — “no trabalho, eu entendo
claramente o que se espera de mim” e “eu ti-
ve a oportunidade de aplicar meus pontos for-
tes todos os dias no trabalho” — corresponde a
alto nível de confiança no líder da equipe. Isso
sugere que, apesar da fluidez do mundo profis-
sional atual, os melhores líderes de equipe po-
dem ajudar cada um dos integrantes a se sentir
Harvard Business Review
Janeiro 2020 23
Foco
compreendido e focado. Conhecer-me pelo que fa-
ço melhor e focar meu trabalho em torno disso: eis
as necessidades fundamentais de todos os mem-
bros de equipe e a essência de qualquer equipe de
alto desempenho.
Como parte da análise qualitativa que acom-
panha toda pesquisa quantitativa, entrevistamos
uma senhora que chamaremos de Kyona, ges-
tora de mídias sociais de empresa de prestação
de serviços, porque os dados revelaram que ela
e os membros de sua equipe estavam altamente
envolvidos. Ela descreveu um jeito simples de o
líder ocupado parar o fluxo do trabalho para mos-
trar a um integrante da equipe que seus pontos
fortes são percebidos e traduzidos em expectati-
vas contínuas. “Houve uma reunião dessa equi-
pe. Todos andaram em círculos sem sair do lugar.
Eu intervim, simplifiquei a questão e a resolvi”,
afirmou Kyona. “A líder de minha equipe perce-
beu a situação. Ela me chamou de Calma no
Caos — a pragmática que evita se envolver em
debates — diante da equipe. Agora nas reuniões,
sempre que empacamos todos naturalmente se
viram para mim.” Kyona e a líder da equipe leva-
ram esse aprendizado além das reuniões, isto é,
para suas avaliações semanais, durante as quais
Kyona compartilha suas prioridades, e ela e a lí-
der conversam sobre correções de curso e peque-
nos ajustes de foco. Com o passar do tempo, cada
reunião serve como um empurrão para chegar
aos resultados certos ou como lembrete de que
os pontos fortes de Kyona são uma das principais
preocupações de sua líder de equipe. O alto nível
de envolvimento sentido pelos membros da equi-
pe de Kyona decorre em grande parte da confian-
ça que sua líder de equipe cria dessa forma.
2. Projete equipes para cuidar de pessoas.
A importância da confiança nos leva, por sua
vez, ao que consideramos ser o insight mais im-
portante do estudo do ADPRI sobre como criar
equipes engajadas. Seus contornos aparecem
quando analisamos de perto nossos dois enfer-
meiros no trabalho.
24 Harvard Business Review
Janeiro 2020
No departamento de Fritz, uma equipe de 76
enfermeiros reporta-se a um gestor de enferma-
gem. Não importa a competência desse gestor,
ele simplesmente não consegue atender às ne-
cessidades e prioridades de cada enfermeiro to-
das as semanas — como resultado, Fritz e seus
colegas sentem-se sozinhos, como se não fossem
vistos nem ouvidos, enquanto enfrentam suas
dificuldades diárias.
Por outro lado, o departamento de Jordan tem
mais enfermeiros e assistentes de enfermagem
— 97 —, mas é exatamente isso que aparece no
organograma. O Centro Médico da Universidade
Stanford é pioneiro em promover as checagens
de atenção contínua entre o membro e o líder
da equipe, um princípio de trabalho fundamen-
tal da organização. De acordo com David Jones,
seu CHRO, a instituição não só coloca delibera-
damente os pacientes no centro das equipes di-
nâmicas que se formam todos os dias (essa é a
“abordagem interdisciplinar” no caso de Jordan),
como também está promovendo a criação de
equipes ADP, medidas de envolvimento e uma
ferramenta de checagem chamada StandOut pa-
ra todos os funcionários. Ela permite que mem-
bros da equipe recebam dos líderes a atenção de
que necessitam, quer sua equipe seja visível no
organograma, quer tenha surgido ontem somen-
te para atender determinado paciente.
Os dados do Centro Médico de Stanford —
juntamente com outra pesquisa da Cisco,
Deloitte, ADP, Mission Health e Levi’s — reve-
lam que estar continuamente atento ao trabalho
de cada membro da equipe é o que poderíamos
chamar de ritual de ancoragem da liderança da
equipe. Todas essas organizações instituíram um
encontro semanal simples entre os líderes e cada
um dos membros da equipe e conseguiram de-
tectar melhorias no envolvimento graças à fre-
quência dessas checagens.
As checagens abordam duas questões simples
— quais são suas prioridades esta semana e como
posso ajudar? — e servem para garantir que cada
membro da equipe receba a atenção necessária
para realizar seu trabalho da melhor forma pos-
sível. Elas focam no futuro e no que energiza ca-
da membro da equipe. Elas se baseiam em pon-
tos fortes. Não são paliativas.
Os dados apontam para uma situação não am-
bígua de que a frequência das conversas é fator
crítico. Estudo do Centro Médico de Stanford, an-
terior ao do ADPRI, mostrou que, para os líderes
de equipes que fazem checagens uma vez por se-
mana, os níveis de envolvimento são, em média,
21 pontos mais altos que daqueles que se encon-
tram somente uma vez por mês. Estudo recente
da Cisco mostrou dados comparáveis. E de acordo
com Jones, “equipes com checagens frequentes
mostram níveis extremamente mais altos de en-
volvimento. Por isso vamos continuar a trabalhar
com equipes menores, ágeis, centradas no pacien-
te e a estudar a relação entre o alcance do controle
(número de integrantes de equipe sob a responsa-
bilidade do líder) e a evolução do quadro clínico
dos pacientes — e tudo porque podemos ver a re-
lação entre atenção, equipes e atendimento”.
As equipes mais envolvidas — e os líderes de
equipe mais eficientes — entendem que a moeda
do envolvimento é realmente o cuidado com as
pessoas. Isso nos ajuda a responder uma ques-
tão que persiste há muito tempo sobre o número
ideal de integrantes de equipe nas organizações.
Algumas pesquisas o estimam entre oito e dez, e
alguns departamentos, como os call centers, es-
tendem os limites do alcance para até 70 pessoas
por supervisor. Identificar as checagens e a aten-
ção contínua que elas propiciam como o prin-
cipal acionador do envolvimento mostra que o
“alcance do controle” é, mais precisamente, o al-
cance da atenção. A pesquisa mostra que para as
pessoas estarem envolvidas, o alcance do contro-
le precisa permitir que cada líder de equipe se re-
úna individualmente com cada membro em base
semanal durante o ano todo. Qualquer reestrutu-
ração, desestruturação ou reformulação das ca-
madas do organograma que impeça essa atenção
contínua acabará levando ao desengajamento,
esgotamento e rotatividade.
3. Aprenda junto. Como ajudar as equipes a
melhorar? Um problema é que para ensinar os
funcionários a trabalhar melhor em equipe, as
organizações exigem que eles assistam a aulas,
por exemplo, de empatia, escuta ativa ou gestão
de projeto sem a equipe. O contexto do treina-
mento é completamente desconectado das equi-
pes nas quais eles de fato utilizarão tais habilida-
des. Por isso, quando ainda parece haver alguma
coisa errada na forma como os colegas de equi-
pe interagem, surge uma segunda intervenção
problemática: eles são obrigados a participar de
workshops e jogos motivacionais fora do ambien-
te de trabalho e de outras atividades em equi-
pe não relacionadas com sua verdadeira atua-
ção em equipe — por isso, não aprendem o que é
confiança mútua nas relações de trabalho, nem o
que torna esse trabalho transparente e previsível.
A importânciA dA conFiAnçA nos levA,
por suA vez, Ao que considerAmos
ser o insight mAis importAnte do
estudo do Adpri sobre como criAr
equipes engAjAdAs.
Mas há um caminho diferente. Na Cisco, da
qual um de nós (Ashley) é vice-presidente sênior,
em vez de ensinar “habilidades de trabalho em
equipe” aos funcionários e líderes de equipe iso-
ladamente, o treinamento é oferecido à equipe
por meio do programa Power of Teams. Cada ses-
são começa com uma discussão imediata sobre o
engajamento dessa equipe específica, nesse mo-
mento específico. Os membros passam a conhe-
cer seus colegas através das lentes de seus pon-
tos fortes formando novos laços, o que acelera
Harvard Business Review
Janeiro 2020 25
Foco
sua integração e otimiza o próprio trabalho
conjunto. A Cisco aplicou essa abordagem es-
pecífica, “tamanho único” e em tempo real
no aprimoramento de equipes mais de 600 vezes
nos últimos três anos. A empresa aprendeu que
ajudar cada equipe a entender como ela está atu-
ando e encontrar novas abordagens firmemente
enraizadas nos membros das equipes e no traba-
lho a ser executado é muito mais proveitoso que
ensinar habilidades abstratas de formação de
equipes a uma pessoa de cada vez. O impacto
do programa na Cisco foi tanto que os líderes já
solicitaram mais de 400 sessões só para os pró-
ximos 12 meses.
gArAntimos que todo o tempo que você
gAstou AjudAndo os que trAbAlhAm
remotAmente A se reunir, conhecer os
colegAs e sentir-se ApoiAdos pelAs
equipes será recompensAdo.
4. Coloque a experiência da equipe acima
do local de trabalho. Duas tendências laborais
recentes provocaram muita discussão em gran-
des empresas no que diz respeito ao envolvimen-
to: trabalho remoto e trabalho GIG. A ideia é que
o trabalho remoto reduz o envolvimento e que o
trabalho GIG é solitário e pulverizado. Nos últi-
mos anos tem havido um movimento sistemáti-
co para trazer os empregados de volta para o es-
critório. Desde 2013, quando Marissa Mayer, CEO
da Yahoo, determinou que todos os funcionários
deveriam dar expediente diário na empresa, até
as mais recentes políticas relativas a trabalho do-
miciliar na Aetna e IBM que reduziram salários,
e a atual obsessão por locais de trabalho com ar-
quitetura aberta e localização próxima da sede, a
26 Harvard Business Review
Janeiro 2020
noção dominante é que o trabalho remoto não é
tão produtivo nem tão envolvente quanto o tra-
balho executado no mesmo lugar físico. E se qui-
sermos que as pessoas inovem e colaborem umas
com as outras em equipes de forma eficaz, elas
precisam esbarrar umas nas outras nos corredo-
res e bater papo no cafezinho.
O estudo do ADPRI mostrou um resultado
surpreendentemente diferente: em primeiro lu-
gar, 23% dos funcionários relatam que trabalham
em casa a maior parte do tempo e que se sentem
mais engajados que os que dão expediente na
empresa — 20% versus 15,8%. Além disso, mais
de metade dos funcionários remotos (55%), lon-
ge de se sentir isolados, relatam sentir-se parte
da equipe. E destes, 27% estão completamen-
te engajados no trabalho. Por outro lado, apenas
17% dos integrantes de equipes não remotas que
relataram sentir-se parte de sua equipe estão
completamente engajados.
Ao combinarmos esses resultados iniciais e
analisá-los pela lente de equipe versus não equi-
pe, em vez de remoto versus não remoto, chega-
mos à conclusão de que é melhor não obrigar
os funcionários a comparecer ao escritório todos
os dias, pois assim é mais fácil mantê-los envol-
vidos. Ademais, garantimos que todo o tem-
po que você gastou ajudando os que trabalham
remotamente a se reunir, conhecer os colegas e
sentir-se apoiados pelas equipes será recompen-
sado na forma de funcionários engajados. En-
volvimento não depende de onde se trabalha,
mas com quem.
5. Faça com que todo o trabalho seja co-
mo um trabalho GIG. Com o crescimento da
economia de trabalhos eventuais (GIG economy)
surgiram preocupações de que os funcionários
GIG estariam socialmente isolados. Mas o estu-
do do ADPRI revelou que o trabalho GIG é mais
envolvente que o trabalho tradicional — 18% dos
empregados somente GIG (tanto trabalho em pe-
ríodo integral ou parcial ou trabalho temporá-
rio) estão totalmente engajados, versus 15% dos
empregados tradicionais (que não participam da
economia GIG). Isso devido a duas razões relata-
das pelos participantes que amam seu trabalho
GIG: ele lhes proporciona maior controle sobre
sua vida profissional e lhes oferece mais liberda-
de para trabalhar no que gostam (as duas razões
ajudam a explicar por que o estudo do ADPRI
mostra que o título mais comum que os empre-
gados GIG se atribuem é “presidente”).
Corroborando esse resultado, quando foi so-
licitado aos respondentes que descrevessem sua
situação trabalhista — um emprego em período
integral, dois empregos em período parcial em
duas empresas, um emprego em período inte-
gral e um emprego em período parcial na mesma
empresa, e assim por diante —, verificou-se que,
de longe, a mais envolvente (25% completamen-
te envolvidos) foi: um emprego em período inte-
gral e um emprego em período parcial em outra
empresa. O emprego em período integral traz es-
tabilidade e benefícios; já o trabalho em período
parcial — como o emprego GIG — traz flexibilida-
de e a chance de a pessoa fazer aquilo de que re-
almente gosta (além da renda adicional).
Essas descobertas revelam que o trabalho GIG
não só pode ser muito envolvente, como contém
elementos que podem e devem ser enxertados
em nosso trabalho tradicional. Deveríamos fazer
com que qualquer emprego se parecesse com um
emprego GIG: os funcionários exerceriam con-
trole sobre seu ofício e teriam a chance de traba-
lhar no que gostam e de aproveitar o máximo de
dois mundos — numa função previsível, estável,
com uma “equipe doméstica” (na maior parte
das vezes a equipe estática descrita no organo-
grama) e um “bico paralelo”, isto é, uma série de
oportunidades de integrar equipes dinâmicas
dentro da mesma organização. O maior valor pa-
ra qualquer dessas equipes pode muito bem ser
seu conjunto de pontos fortes específicos, mara-
vilhosos e fora do padrão. Esta não é a forma co-
mum de projetar o trabalho ou trajetórias de car-
reira, mas pode ser a mais envolvente.
ORQuEstRAdOREs dE PECuLiARidAdEs
O que todas essas evidências mostram é que,
para os Fritz — ou seja, todos nós, em diferentes
épocas e lugares —, fazer a balança pender para
um lado só, ora enfatizando a cultura da empre-
sa, ora concentrando-se em cada indivíduo iso-
ladamente, não vai entregar o que as empresas
querem ou, mais importante, o que as pessoas
precisam no trabalho.
As organizações precisam se preocupar me-
nos com as extremidades do continuum e focar
no fulcro do trabalho: a equipe. Quando nos de-
frontamos com um problema de desempenho,
uma oportunidade de inovação, ou qualquer ou-
tra situação, deveríamos nos perguntar “como
resolver isso com as nossas equipes?”.
Primeiro, a arquitetura da informação pre-
cisa estar instalada — temos de enxergar as
equipes, buscar e utilizar as tecnologias que
permitam aos líderes de equipe informar aos
que comandam a organização, em tempo real,
quem compõe cada equipe por eles liderada.
É necessário que essas tecnologias sejam úteis
para os líderes de forma que possam utilizá-las
voluntariamente e assim entender e dar apoio
aos membros de suas equipes no trabalho diá-
rio, porque somente com o uso voluntário e con-
tínuo veremos, em tempo real, quem está traba-
lhando com quem.
Segundo, precisamos ser específicos sobre
nossa forma de pensar a liderança. Obviamen-
te, numa grande organização as funções de li-
derança são múltiplas e variadas, mas o peso
da prova é que o mais importante e, portanto, o
que deve ser nossa mais alta prioridade é o pa-
pel do líder de equipe. De todos os fatores que
criam as experiências que diferenciam as me-
lhores equipes, o mais importante são as atitu-
des do líder e o modo como ele promove a con-
fiança e dá atenção. Por isso, é importante sele-
cionar, treinar, remunerar e promover os líderes
não com base em listas abstratas de competên-
cias genéricas de liderança, mas por seu apetite
Harvard Business Review
Janeiro 2020 27
Foco
em liderar e por seus bons e comprovados ante-
cedentes nessa atividade.
Terceiro, precisamos romper os grilhões do
organograma. A principal lição da pesquisa é que
o trabalho é realizado nas equipes, sejam elas
sobrepostas, dinâmicas, espontâneas ou proje-
tadas, de longa ou de curta duração. O mundo
real do trabalho é complexo. Precisamos valori-
zar hoje e sempre as equipes reais que executam
o verdadeiro trabalho e fazer novas perguntas:
grandes equipes bem-sucedidas têm os mesmos
hábitos e ritmos que equipes pequenas bem-su-
cedidas? De quantas formas as equipes come-
çam? A melhor forma de compartilhamento de
informação entre os membros das equipes va-
ria de acordo com o tipo de equipe em que estão
inseridos? Alguns caminhos são demonstravel-
mente melhores que outros em termos de impac-
to no envolvimento da equipe? As equipes vir-
tuais adotam um ritmo diferente do das equipes
não remotas?
Além disso, temos de repensar nossas organi-
zações como locais onde todos têm uma equipe
domiciliar, além de uma ou mais equipes GIG?
Ir além e considerar as carreiras não como uma
série de degraus na escada da organização, mas
como acúmulo de experiências obtidas em vá-
rias equipes dinâmicas? Podemos utilizar nossas
equipes, com sua flexibilidade inerente, para re-
pensar como estruturamos o “pessoal” — remu-
neração, promoção, desenvolvimento e suces-
são? E precisamos mesmo de organogramas?
Para os líderes de equipe, a ênfase tem de
mudar de genérica para específica. Precisamos
ter clareza de que o serviço do líder é ao mesmo
tempo simples e desafiador: criar dia sim, dia
não uma experiência sobre as equipes que per-
mita que cada integrante ofereça o melhor de si,
e então fundir as contribuições numa tarefa que
ninguém consiga executar sozinho. Precisamos
ancorar esse trabalho em ritos e medidas proje-
tados para ajudar a amplificar o que as melhores
equipes fazem: checagens semanais, discussões
28 Harvard Business Review
Janeiro 2020
frequentes com cada membro e com o grupo to-
do sobre onde as pessoas podem aplicar seus
pontos fortes e como usar os oito itens de nossa
metodologia para medir o progresso, não com a
finalidade de contabilização, mas para iluminar
e corrigir o curso.
E aqui, finalmente, enxergamos o propósito
central das equipes: elas são o melhor método
que os seres humanos já conceberam para apro-
veitar o que cada um tem de único. Sabemos
que o aproveitamento frequente dos pontos
fortes melhora o desempenho, e sabemos que
os pontos fortes variam de pessoa para pessoa.
Equipes altamente funcionais são fundamen-
tais para as organizações altamente funcionais
porque criam mais oportunidades para cada
pessoa aplicar seus pontos fortes, permitindo
que as tarefas a ser executadas sejam divididas
de acordo com as potencialidades disponíveis.
As equipes tornam úteis as peculiaridades.
Elas são mecanismos para integrar as neces-
sidades do indivíduo às da organização. Se dis-
pusermos de equipes certas, resolveremos inú-
meros problemas. Finalmente, então, para aju-
dar nosso pessoal a se envolver completamen-
te, precisamos ajudar nossos líderes de equipe a
perceber que eles são nossos orquestradores de
peculiaridades, nossos capturadores de origina-
lidade — que o trabalho deles é o mais importan-
te de nossas empresas, e somente eles podem
realizá-lo.
hbr reprint R2001A–P para pedidos, página 8
O envOlvimentO em nível mundial
representadO em gráficOs
uma visão por países, indústrias e empregados

M
Matt Perry

anter os funcio- descobertas com base em dados so- envolvidos (Isso não significa que os
nários envolvidos bre todos os aspectos do mundo la- demais sejam maus funcionários ou
é um problema boral, revelam diferenças gritantes estejam fortemente desengajados.
que afeta as em- no engajamento entre países, indús- Mas significa que há muito a melho-
presas do mundo trias e tipos de emprego. rar). No entanto, em alguns países as
todo. A tendência é pensarmos so- Depois de pesquisarem mais de políticas e atitudes mudaram os ru-
mente no envolvimento em nossas 19 mil empregados do mundo to- mos. E alguns fatores focados pelas
próprias organizações. Mas novas do, os pesquisadores descobriram empresas para entender o envolvi-
pesquisas do Instituto de Pesquisas que, em geral, somente 16% dos mento — idade, gênero, local onde
ADP, que produzem e compartilham funcionários estão completamente a pessoa realmente trabalha — não
são assim tão determinantes. Mas
os pesquisadores identificaram um
fator que transcende a todas as cate-
Os EUA têm os empregados mais engajados gorias: se o funcionário participa de
e a China, os menos uma equipe.
Poucos países, como os Emirados
30% Árabes Unidos e a Índia, demons-
Emirados tram alto envolvimento em rela-
Árabes
ção a outros países pesquisados. A
25 Unidos
maioria oscila em torno da marca
Índia dos 15%, enquanto a China e os Paí-
20
Singapura ses Baixos ficam bem para trás.
No entanto, há também boas no-
Arábia França Canadá e
Saudita Austrália Itália e Espanha EUA tícias, dependendo de onde você
15
Egito e Reino Unido Argentina mora e trabalha: dos 13 países pes-
África do Sul Alemanha Brasil
México quisados, tanto em 2018 como em
10
Países Baixos 2015, oito registraram aumento do
envolvimento.
Exceto na Índia e na Espanha, es-
5 China
sas melhorias foram pequenas — 1
ou 2 pontos porcentuais. E na China
0 a queda no envolvimento é significa-
África e Ásia e Europa América América tiva. (Os pesquisadores repetiram a
Oriente Médio Austrália do Norte do Sul pesquisa com uma amostra diferente
para ter certeza de que os resultados
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019 permaneciam estáveis.) Em 2015, o

Harvard Business Review

Janeiro 2020 29
Foco

país ficou mundialmente marcado China e Índia mostram as

pela parcela mais alta de funcioná- maiores mudanças no envolvimento
rios completamente envolvidos — 1
para 5. Três anos depois, essa propor- 25%

ção caiu drasticamente: 1 para 16, a

Índia
mais baixa entre os países pesquisa- 20
dos. Numa economia com as dimen- China
sões da chinesa, é difícil determinar a Índia França
causa exata da queda, que, portan- 15 Austrália França Itália e Espanha
Alemanha, Itália Reino Unido
to, merece estudo aprofundado. No Austrália e Reino Unido Alemanha
Espanha
entanto, os pesquisadores observa- 10
ram que 2016 foi o ano de crescimen-
to mais lento da China desde 1990, e
sua classe média emergente está co- 5 China
meçando a esperar mais do trabalho Ásia e Europa
que simplesmente cumprir o regime Austrália
0
das 9 às 18 horas, seis dias por sema- 2015 2018 2015 2018
na, defendido por Jack Matéria, da
Alibaba. Eles acreditam que tal lenti- 20%
dão está relacionada com a acentua- EUA
da queda no engajamento. Canadá
15 e EUA Brasil
Participar de equipes faz enor- Canadá Argentina
me diferença. Nos Emirados Árabes México Brasil
México Argentina
Unidos, 29% dos funcionários que 10
as integram estão completamente
envolvidos. Mas para os que não in-
tegram, o número cai para 7%. Nos 5

Países Baixos a proporção é de 11% América América

para 2%. do Norte do Sul
0
O efeito equipe aparece também 2015 2018 2015 2018
nas indústrias. No setor de transpor-
tes, por exemplo, o envolvimento
cai praticamente a zero entre fun- OBS: são mostrados somente os países pesquisados em 2015 e em 2018
cionários que não participam de Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019.
equipes, e no setor de informação
os empregados que participam de
equipes mostram probabilidade pe-
lo menos quatro vezes superior de
estar completamente engajados que
os que não participam.
O que leva ao aumento de enga-
jamento em determinadas indús-
trias? Para os empregados da cons-

30 Harvard Business Review

Janeiro 2020
 No mundo todo as equipes determinam trução civil, os pesquisadores acredi-
tam que é a natureza do trabalho dire-
o grau de envolvimento
cionado para equipes e o forte senso
Porcentagem de funcionários completamente envolvidos
de propósito e orgulho em criar es-
Não integram Integram truturas tangíveis permanentes.
Emirados equipe equipe Esses dados relativos ao trabalho
Árabes Unidos em equipe suscitam uma questão in-
Índia teressante: o engajamento depen-
Singapura de de o empregado estar fisicamente
Canadá próximo de outros membros da equi-
França pe? Os dados mostram que não. Na
Estados Unidos
verdade, é o oposto que prevalece. As
Itália
pessoas que trabalham remotamente
Reino Unido
pelo menos quatro ou cinco dias em
Espanha
semana regular estão quase duas ve-
Alemanha
zes mais engajadas que os que traba-
Argentina
lham algumas horas semanais
Austrália
Obviamente, é importante comu-
África do Sul
nicar-se rotineiramente com os cole-
Arábia Saudita
gas. Mas, como qualquer pessoa que
Egito
já trabalhou num escritório aberto
Brasil
pode atestar, a capacidade de mini-
México
mizar desatenções é fundamental
Países Baixos
para o envolvimento. O fator mais
China
importante é se os funcionários vir-
0% 5 10 15 20 25 30
tuais percebem que fazem parte de
uma equipe. Os que percebem estão
duas vezes mais engajados que seus
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019 colegas presos no escritório.
Trabalhar remotamente não é a
única forma pela qual os regimes se
desviam do estereótipo 9 às 17 horas.
Atualmente, 45% dos funcionários
têm apenas um emprego em período
integral e 15% um emprego em perío-
do parcial. Mas 25% de todos os fun-
cionários são considerados somente
GIG (bicos): eles atuam como contra-
tados ou temporários, em período in-
tegral (14%) ou parcial (10%).
Como essas diferentes modalida-
des afetam o envolvimento? Para os
que trabalham em período parcial,

Harvard Business Review

Janeiro 2020 31
Foco

é indiferente. Entre os que têm um Nas indústrias as equipes determinam

único emprego em período inte- o grau de envolvimento
gral, no entanto, a tendência de os Porcentagem de empregados completamente envolvidos
empregados GIG estarem comple-
tamente envolvidos é 1,4 vez maior Não integram Integram
que a daqueles cuja atividade exer- equipe equipe
Construção civil
cida é tradicional.
Prestação de serviços
Aprofundando o estudo, os pes-
Comércio
quisadores analisaram o envolvi- Imóveis
mento em outros sete cenários nos Educação
quais se trabalha em dois ou mais Informação
empregos. Essas combinações são Finanças
menos comuns, pois cada uma afeta Assistência médica
1% a 3% de todos os funcionários. Lazer e hospitalidade
Talvez surpreenda o fato de que Manufatura
as pessoas que trabalham em dois Transporte e
armazenamento
empregos tradicionais, um em perí- 0% 5 10 15 20 25 30
odo integral, outro em parcial, têm o
nível mais alto de engajamento. Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019
Qualquer que seja a modalidade,
aparentemente o número de empre-
gos da pessoa determina o envolvi-
mento. Uma teoria afirma que certas
combinações de atividade oferecem
“o melhor de dois mundos” — um
trabalho em período integral que ga-
Trabalhar remotamente impulsiona o envolvimento
rante estabilidade e benefícios e um
segundo emprego que permite tra- Porcentagem de empregados completamente envolvidos,
versus frequência com que trabalham remotamente durante a semana
balhar naquilo de que mais gosta.
Por que as organizações se preo- 23% 23%
cupam com todos esses dados? Com
tantas variáveis fora de controle do 18%
empregador, faz sentido para as em- 16%
15%
presas focar em fatores dentro de
12%
sua esfera de influência? Um fator é
o custo financeiro de produtivida-
de e contratação. Estudo recente da
Cisco mostrou que quando o nível
de engajamento de um membro da
equipe cai da metade superior da
0 dias 1 dia 2 dias 3 dias 4 dias 5 dias
empresa para a metade inferior, a
probabilidade de ele partir nos seis
meses seguintes aumenta 45%. Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

32 Harvard Business Review

Janeiro 2020
 O envolvimento é maior quando o Para uma grande empresa, isso
emprego é em período integral pode significar muito, e rápido. Os
pesquisadores estimam que o custo
Porcentagem de funcionários completamente envolvidos,
de substituir um funcionário da li-
por tipo de emprego
nha de frente é de aproximadamente
Emprego GIG, período integral 21% metade do salário deste. Para quem
Emprego tradicional, período integral 15% atua na área de conhecimento, as es-
timativas aumentam para 2,5 vezes
Emprego GIG, período parcial 14%
o salário. Por isso, uma força de tra-
Emprego tradicional, período parcial 14% balho que não esteja completamente
engajada pode representar milhões
de dólares perdidos por empresa — e
Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019
bilhões no mundo todo.
Felizmente, os líderes podem
empreender ações para melhorar
o envolvimento e começar pelas
equipes (ver “O poder das equipes
invisíveis”, pág. 14). Até mesmo pe-
33 quenas mudanças entre grupos no
escritório podem ter enorme impac-
to — não só para funcionários, mas
também para empresas, indústrias
e países.

Sobre o autor: Matt Perry é editor gráfico

Um segundo emprego pode aumentar o envolvimento sênior da Harvard Business Review.

Porcentagem de funcionários completamente envolvidos, hbr reprint R2001A–P

por tipo de emprego para pedidos, página 8

Período integral Período parcial

Primeiro Segundo
emprego emprego
Tradicional Tradicional 25%
Tradicional GIG 21%
GIG Tradicional 19%
Tradicional Tradicional 14%
Tradicional Tradicional 13%
Tradicional GIG 12%
Tradicional GIG 9%

Fonte: Instituto de Pesquisa ADP, 2019

continua na página 36
CAMINHO PARA A
COMPETITIVIDADE

Baixe aqui
o livro
UM BRASIL #8

O BRASIL TEM UMA LONGA

TAREFA A CUMPRIR PARA
MELHORAR O AMBIENTE DE
NEGÓCIOS: ESTÁ NO 124º
LUGAR ENTRE 190 NAÇÕES
AVALIADAS PELO DOING
BUSINESS 2020, RANKING DO
BANCO MUNDIAL QUE MEDE AS
CONDIÇÕES PARA ATIVIDADES
EMPRESARIAIS. ESPECIALISTAS
OUVIDOS PELA PLATAFORMA
UM BRASIL, UMA REALIZAÇÃO
DA FECOMERCIOSP, AFIRMAM
QUE, PARA SUPERAR ESSE
PROBLEMA, O PAÍS PRECISA DE
MEDIDAS QUE PROPORCIONEM
MAIS LIBERDADE ECONÔMICA
AO SETOR PRIVADO, ABERTURA
COMERCIAL E REDUÇÃO DO
PESO DO ESTADO NA ECONOMIA.
 melhoria no ambiente de negócios
depende de simplificação
tributária e investimentos
na infraestrutura do país

Apesar de esforços recentes para flexibilizar as relações de tra-
balho e atrair investimentos, o País caiu 15 posições no ranking
divulgado em outubro de 2019 em comparação ao levantamen-
to anterior. A piora, segundo o Banco Mundial, se deve ao bai-
xo número de reformas implementadas em relação às outras
economias analisadas. A pontuação brasileira subiu 0,5 pon-
to – de 58,6 para 59,1. As cinco economias mais bem colocadas
são Nova Zelândia, Singapura, Hong Kong (China), Dinamarca
e Coreia do Sul.
O pior desempenho nacional foi no quesito “pagamento de
impostos”: 184º lugar. “Só vamos melhorar após a aprovação
da Reforma Tributária”, sugere o economista e consultor da
Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado
de São Paulo (FecomercioSP), André Sacconatto. Segundo ele,
a complexidade no sistema de arrecadação de impostos trava
a capacidade do País de gerar um volume maior de negócios.
A plataforma UM BRASIL acaba de lançar o seu livro #8, fru-
to da reflexão de especialistas dos setores público e privado
sobre as possíveis soluções para modernizar o País. Em pauta,
discussões sobre produtividade, empreendedorismo, refor-
mas estruturais, desburocratização, simplificação tributária e
abertura comercial.
soluções
Para reverter esse quadro negativo, o governo federal tra-
çou o objetivo de colocar o Brasil entre os 50 melhores lu-
gares no mundo para fazer negócios até 2022. Reconhecida
por defender a simplificação e a desburocratização para a
atividade empresarial, a FecomercioSP firmou parceria com
a Secretaria Especial de Produtividade, Emprego e Compe-
titividade (Sepec), do Ministério da Economia, a fim de de-
senvolver um trabalho propositivo focado nessa melhoria.

desafios
Nos últimos anos, ações importantes foram empreendidas em
território nacional, por exemplo, a diminuição no tempo de
abertura de empresas (de 80 para 20 dias, em média) garantida
com o lançamento da RedeSim, que atende a metade dos mu-
nicípios brasileiros. Outro avanço foi a simplificação das exi- SOBRE UM BRASIL
gências documentais no comércio internacional, contribuindo Uma realização da FecomercioSP, a plataforma multimídia é
para reduzir pela metade o período gasto para importação. A composta por entrevistas, debates, documentários e publicações
facilitação alcançou ainda a obtenção de crédito e de energia. que abordam soluções para os problemas nacionais em seus mais
Faltam, no entanto, além de desembaraços na engrenagem diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente
tributária, melhorias na infraestrutura e na segurança jurídica, de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil.
cujos problemas prejudicam a competitividade. “A infraestrutu-
ra precária afeta a produtividade, porque resulta em desperdí-
cios. Basta lembrarmos, na supersafra agrícola, o que se perdeu UMA RE ALIZ AÇ ÃO WWW.UMBRASIL.COM
por problemas de transporte e armazenamento”, afirma o ex-di-
retor-executivo do Banco Mundial, Otaviano Canuto, em entre-
vista ao UM BRASIL. A segurança jurídica é um ponto sensível.
use O imprOvisO para unir sua equipe
o que uma cientista comportamental aprendeu em dez semanas de aulas de humor
Francesca Gino
A
o longo das duas últi-
mas décadas, o traba-
lho vem sendo rea-
lizado majoritaria-
mente por equipes,
e não por indivíduos isolados. As
pesquisas sugerem que as equipes
são decisivas para envolver os fun-
cionários (ver “O poder das equipes
invisíveis”, pág. 14). No entanto, já
sabemos, graças a anos de pesquisas
em psicologia e gestão, incluindo
os estudos pioneiros do psicólogo
J. Richard Hackman, que as equi-
pes geralmente não melhoram o en-
gajamento ou a produtividade. As
principais razões: os líderes tendem
a dominar a conversa, não escutam
36 Harvard Business Review
Janeiro 2020
e põem abaixo as ideias dos outros.
Consequentemente, os membros
das equipes geralmente têm medo,
ou simplesmente estão desgostosos
ou desestimulados, por isso evitam
contribuir com ideias.
Em minha pesquisa acadêmi-
ca, analisei equipes dos mais diver-
sos tipos de uma grande variedade
de organizações em todo o mundo.
O grupo que melhor se comunica-
va — seus integrantes eram proati-
vos e colaboradores — não estava
num conglomerado de escritórios
corporativos. Estava numa aula de
improvisação humorística. Eu e
meu marido nos inscrevemos num
curso de dez semanas para escapar
dos programas noturnos comuns de
jantar e cinema. Para minha surpre-
sa, essa escapada semanal ofereceu
ferramentas para melhorar a mono-
tonia das equipes que eu estava ana-
lisando. No humor de improviso as
pessoas criam uma cena ou contam
uma história, e todos têm a chance
de falar. As contribuições dos mem-
bros são bem-vindas e valorizadas,
e os participantes colaboram e se
apoiam mutuamente enquanto tra-
balham em prol de um objetivo co-
ilusTração Paul garland
mum. É importante manter o envol-
vimento de todos: quando discuti-
mos as ideias e perspectivas uns dos
outros, aprendemos com eles e com
nossas decisões de melhorar. Além

disso, quanto mais percebemos que
os outros valorizam nossa contribui-
ção, maior a chance de partilharmos
nossas ideias.
Os humoristas não estão dispos-
tos a compartilhar o centro do palco,
então como eles conseguem atingir
essa atmosfera tão igualitária? Es
tabelecendo regras básicas e utili-
zando técnicas que deliberadamen-
te encorajam a colaboração. Os lí-
deres empresariais podem fazer o
mesmo adaptando essa abordagem
em situações corporativas. As três
técnicas do improviso, a seguir, po-
dem ser particularmente úteis para
os líderes interessados em envolver
suas equipes.
1. FALE MEnOs E EsCutE MAis.
Pense na sua última reunião. En-
quanto outras pessoas estavam fa-
lando, você estava realmente ou-
vindo, ou estava se preparando para
falar? Minha pesquisa sugere que,
com muita frequência, a resposta
é a última.
Ouvir atentamente o que os ou-
tros dizem — prestar total atenção
e não falar antes de terminarem —
é um princípio fundamental do im-
proviso. É por isso que sua meta não
é planejar o que dirá a seguir, mas
responder no momento adequado
ao que diz o seu colega. E isso só é
possível se você ouve atentamente
e está sintonizado com as emoções
e ritmos que os demais imprimem à
cena. Ter de esperar até que alguém
termine de falar ajuda a nos manter
plenamente presentes e absorver o
que ele está dizendo.
Existem vários jogos de improvi-
so que podem ajudar os atores a se
tornarem melhores ouvintes. Um de-
les, que nossa turma sempre jogava
chama-se “Resposta da última pala-
vra”. Nesse jogo, você deve respon-
der ao seu colega usando a última pa-
lavra que ele disse. Se seu colega dis-
se, “tive um sonho na noite passada
onde um camundongo se tornou o
melhor amigo de cinco gatos”, você
precisa continuar com uma frase que
comece com “gatos”. O jogo ensina
as pessoas a ouvir atentamente, em
vez de interferir ou silenciosamente
articular sua resposta antes que seu
colega tenha acabado de falar.
Os líderes podem testar uma ver-
são desse jogo durante as reuniões
de equipes: depois que alguém ter-
minou de falar, o jogador seguinte
deve começar a responder com a
última palavra do jogador anterior,
ou pelo menos com a última ideia
daquele jogador. E os líderes
devem seguir as mesmas regras
como qualquer outro participante.
Ouvir também implica dar aos
outros a oportunidade de falar e não
tomar conta da conversa. Isso signifi-
ca que as pessoas precisam transmi-
tir seus pensamentos rápida e clara-
mente, e não dominar a discussão.
Meu marido e eu praticamos essa
habilidade num jogo de improviso
chamado “História de uma palavra”.
O objetivo é que cada membro do
grupo contribua com uma palavra
por vez para uma história que deve
ser coerente, como se um só narra-
dor a estivesse contando num ritmo
normal. O professor sugere o título
da história e depois escolhe alguém
Foco
para começar. A pessoa à sua esquer-
da deve articular a próxima palavra,
e assim por diante, até completar o
círculo. Dado o título: “Um cão pe-
ludo está sentado num fogão”, co-
meçamos: “um — cão — chamado
— Quentão — gostava — de — sentar
— num — fogão — vermelho — e —
amarelo...” O jogo nos mostrou que
todas as pessoas, independentemen-
te de seu status ou título acadêmico,
podem desempenhar um papel na
tomada de decisão em grupo. Nem
todos estarão em posição de acres-
centar uma palavra empolgante, mas
sua contribuição para uma história
mais longa é importante.
O mesmo princípio pode ser
útil para as equipes, à medida que
os membros consideram diferen-
tes planos ou ideias. Os presentes
devem dizer o que pensam mes-
mo quando não acreditam que suas
ideias serão completamente apoia-
das. Elas podem inspirar outros a
completar seus pensamentos. Os
líderes podem encorajar a partici-
pação de todos declarando expli-
citamente no início da discussão
que não há ideias ruins. Eles tam-
bém podem contribuir compar-
tilhando, eles mesmos, algumas
ideias pouco amadurecidas.
2. nÃO AssuMA QuE
tEM tOdAs As REsPOstAs.
Como estamos todos presos às pró-
prias ideias, temos dificuldade de
manter a mente aberta quando ou-
tros desviam o rumo da conver-
sa ou do trabalho da equipe. Eu e
meus colegas descobrimos em nossa
Harvard Business Review
Janeiro 2020 37
Foco
pesquisa que, uma vez decidido um
curso de ação, mudar o rumo é pe-
noso, mesmo quando as evidências
apontam que a ideia inicial estava
errada. E quanto mais acreditarmos
que somos especialistas em deter-
minado assunto, mais difícil será
mudar de opinião.
Numa cena que improvisamos,
meu colega Eric sentou numa pol-
trona de couro marrom. Suas mãos
estenderam-se como se estivessem
segurando um volante. Quando sen-
tei perto dele, ele disse:
— Bem-vinda à Enterprise. Você
já ouviu falar da nova máquina de
fazer uniformes?
Todos na sala entenderam que
Eric estava representando o papel
do Capitão Kirk, em Jornada nas Es-
trelas. Eu não, então minha respos-
ta levou a cena para uma direção
diferente:
— Sim, fiquei desapontada quan-
do ouvi falar. Depois de nossa últi-
ma reunião eu esperava que pudés-
semos focar em outro produto para
lançar nosso negócio. Não nos ocor-
reu que cuecas listradas seriam a
próxima grande novidade?
Eric recebeu minhas palavras
com a mente aberta. Ele entendeu
rápido que eu não havia entendi-
do qual era o rumo que ele quis dar
à cena. Apesar da virada surpreen-
dente, Eric seguiu em frente, agora
dirigindo um carro, e não pilotando
uma nave espacial.
No improviso o valor está na im-
previsibilidade. Você nunca sabe o
que seus colegas dirão a seguir, que
reações você pode inspirar, quanto
tempo a cena vai durar ou quando
38 Harvard Business Review
Janeiro 2020
vai terminar. Isso faz parte da beleza
do improviso: você está sempre rea-
gindo exclusivamente ao que acon-
tece no momento.
Esse mesmo tipo de abertura po-
de beneficiar o trabalho em equipe.
Os líderes devem propô-lo, explicar
aos funcionários no início das reuni-
ões a importância da aceita-
ção e sugerir perguntas iniciadas
por “como”, “por quê” e “e se” para
demonstrar curiosidade. Como es-
crevi num artigo da HBR, a curio-
sidade pode facilitar a comunica-
ção, reduzir conflitos e estimular o
envolvimento.
Antes de participarmos das au-
las de improviso, nem eu nem meu
marido nos achávamos engraçados
no improviso. Muito menos a ponto
de nos apresentar no Saturday Night
Live. Agora sabemos que podemos
rir de nós mesmos quando as coisas
não saem como o esperado. É pre-
ciso prática, mas todo membro de
equipe pode aprender a se sentir da
mesma forma.
3. PERMitA QuE tOdOs sE
sintAM sEguROs PARA
COLABORAR.
Conversas em grupo seriam mais
eficientes se fossem movidas pela
curiosidade. Todos nós somos rápi-
dos em julgar as ideias alheias, e is-
so se torna muito intenso em quem
tem certo grau de poder sobre os ou-
tros. Num estudo, eu e meus colegas
dividimos os participantes em equi-
pes para resolver problemas. Induzi-
mos alguns líderes a sentir-se pode-
rosos, e aos demais nada dissemos
neste sentido. Os líderes que se sen-
tiram poderosos dominaram as dis-
cussões, mas isso levou seu pessoal
a contribuir menos. Como resulta-
do, o desempenho dessas equipes
foi pior que o dos grupos cujos líde-
res não se sentiram poderosos, e os
integrantes dessas equipes também
se divertiram menos. Em outra pes-
quisa, descobri que quando recebe-
mos feedback frustrante, discorda-
mos, evitamos quem o ofereceu — e
nosso desempenho sai prejudicado.
As diferenças de poder não são
tão óbvias no improviso, mas os ato-
res mais talentosos, ou confiáveis,
podem dominar facilmente a cena.
No final, não há hierarquia nem ro-
teiro a seguir. Todos acompanham o
fluxo. O improviso ameniza o risco
de desequilíbrio de poder graças à
regra “sim, e...”: mesmo que a pes-
soa não esteja satisfeita com a di-
reção escolhida, ela deve acatar os
termos propostos e depois acrescen-
tar alguma coisa em vez de contradi-
zer o colega que deu as diretrizes.
Digamos que o primeiro ator nu-
ma cena lhe oferece alguma coisa:
— Pegue esta maçã.
Não diga:
— Isto não é uma maçã, é uma
melancia pequena.
Esta resposta pode lhe render al-
gumas risadas, mas você arruína a
cena. Uma resposta melhor seria:
— Sim, e vamos envenená-la an-
tes de oferecê-la à rainha.
A regra do “sim, e ...” exige que
os atores aceitem todas as “ofertas”,
ou premissas, e façam o colega sen-
tir-se bem porque acrescentaram al-
go à cena que ele começou.
 Os líderes podem aplicá-la e as-
sim garantir que os membros das
equipes continuem engajados. Em
situações de negócios, a técnica é
conhecida como “plussing” (ou en-
grandecimento): aproveitar a ideia
de alguém e dizer “sim, e...” em
vez de “sim, mas...”. O estúdio
de animação Pixar utiliza o termo
para aproveitar as críticas duran-
te suas reuniões de produção. Ao
transmitir curiosidade em vez de
julgamento, o plussing ameniza a
crítica — tornando-a mais fácil de
ouvir e aproveitar.
Seja no palco, seja em equipes de
trabalho, a leveza do ambiente es-
timula a confiabilidade, a esponta-
neidade e a credibilidade. Em minha
pesquisa, descobri que os funcio-
nários se sentem muito mais livres
para contribuir com ideias quando
seus líderes estão abertos para elas.
Com isso, o líder mostra que res-
peita seus funcionários e lhes ofe-
rece confiabilidade e a sensação de
segurança necessária para que di-
gam o que pensam.
Ao aplicarem essas técnicas do
improviso, os líderes fazem suas
equipes divertir-se mais e encora-
jam as ideias mais criativas. Todos
se sentirão ouvidos — e acreditarão
que trabalhar em equipe é melhor
que trabalhar sozinho.

Sobre a autora: Francesca Gino é cientista

comportamental e professora de gestão de
negócios na Harvard business school. É
autora de rebel talent: why it pays to break
the rules at work and in life, de sidetracked:
why our decisions get derailed e de How we
can stick to the plan.
hbr reprint R2001A–P
para pedidos, página 8

Harvard Business Review

Janeiro 2020 39
quandO medir O envOlvimentO nãO adianta
uma história de tentativas frustradas — e o que você deveria aprender com elas
P
Peter Cappelli e Liat Eldor
esquisas para avaliar o
grau de envolvimento
dos empregados no
trabalho são extrema-
mente populares entre
os empregadores, que esperam que
os resultados possam ajudá-los a
aumentar a produtividade e a cria-
tividade e reduzir a rotatividade.
Mas, há muito tempo, consultores
e acadêmicos discordam de quanto
é possível inferir dessas pesquisas.
Baseados em nosso próprio trabalho
como acadêmicos, recomendamos
que os líderes empresariais sejam
cautelosos: elas podem não lhes
dizer muito sobre o que fazer por
seus funcionários.
Uma razão é que não há defini-
ção universal de “envolvimento”
quando se trata de empregados.
Outra razão é que, embora o envolvi-
mento guarde alguns vínculos com
o desempenho do funcionário (por
40 Harvard Business Review
Janeiro 2020
exemplo, absenteísmo, rotatividade,
resultados de avaliação de desem-
penho, relatos de desempenho
da própria pessoa avaliada), eles
representam uma pequena parcela
da variação do desempenho dos
funcionários. Em geral, quando as
empresas empreendem pesquisas de
envolvimento, elas estão interessa-
das na motivação dos funcionários:
quanto mais motivados eles esti-
verem, mais alto será seu nível de
desempenho — pelo menos é o que
dizem. Sabemos que os funcionários
tendem a estar mais motivados e
engajados quando sentem que seu
emprego é essencial para o sucesso
do empregador ou contribui para a
sociedade, quando seus líderes os
apoiam e quando eles podem tentar
fazer coisas novas. Mas mudar esses
fatores — e com isso aumentar o
envolvimento e a motivação — é
extremamente difícil.
Antes de analisar o envolvimen-
to dos funcionários, os líderes em-
presariais precisam entender as
limitações das pesquisas, explicar
claramente o que querem realizar e
explorar alternativas que poderiam
levar a melhores resultados. As
pesquisas que avaliam a satisfação
dos empregados em relação a fato-
res específicos como remuneração,
benefícios e horários de trabalho,
por exemplo, ou que avaliam como
eles estão sendo geridos por seus
superiores imediatos, podem ser
úteis para reduzir a rotatividade.
As ORigEns dAs PEsQuisAs
sOBRE EnVOLViMEntO
ilusTração Paul garland
As pesquisas atuais formuladas pelos
departamentos de recursos humanos
se originam nas pesquisas sobre o
moral conduzidas pelos militares
americanos durante a Primeira

Guerra Mundial. A “pesquisa do mo-
ral” era um termo abrangente para
avaliações que abrangiam enorme
variedade de tópicos, mas os milita-
res estavam particularmente interes-
sados na disposição das tropas para
lutar. Depois da guerra, muitos espe-
cialistas que haviam realizado pes-
quisas sobre o moral se transferiram
para o setor privado e criaram a Fede-
ração de Pesquisa de Pessoal para
aplicar as lições da psicologia militar
aos funcionários. A popularidade
dessas pesquisas entre os emprega-
dores aumentou na década de 1930,
quando empresas como a Sears
Roebuck as utilizaram para descobrir
como enfrentar os sindicatos. Isso
explica o foco inicial na satisfação
dos funcionários de fatores como
remuneração e supervisão: se as em-
presas soubessem que seus funcio-
nários estavam insatisfeitos, e sou-
bessem por quê, elas poderiam re-
solver os problemas antes que os sin-
dicatos tivessem a chance de entrar.
Na década de 1950, a preocupa-
ção das grandes corporações sobre
a sindicalização diminuía à medida
que as empresas ou sucumbiam aos
sindicatos ou conseguiam mantê-
los longe. Os departamentos de RH
mantiveram as pesquisas ativas
para inquirir os empregados sobre
questões da alçada do RH, como
benefícios, horários de trabalho e
satisfação com a remuneração que
pudessem indicar se eles sairiam à
procura de novo emprego. A ideia
de que funcionários satisfeitos são
funcionários produtivos tornou as
pesquisas ainda mais populares, até
análises mais sofisticadas iniciadas
na década de 1980 mostrarem que
grau de satisfação não revelava mui-
to sobre desempenho profissional.
Essas descobertas, combinadas
com um novo campo de pesquisa,
fizeram os empresários abraçar a
ideia de que medir o envolvimento
do empregado, e não a satisfação,
lhes daria uma ideia do nível de de-
dicação de seu pessoal. O conceito
de envolvimento surgiu da pesquisa
acadêmica de William Kahn, psicó-
logo da Boston University interes-
sado em examinar quanto dos “eus
completos” e energia os funcioná-
rios traziam para o emprego.
A ideia avançou com a identifica-
ção da questão do esgotamento dos
funcionários — as descobertas de
que seu desempenho era prejudica-
do quando eles ficavam psicológica e
emocionalmente esgotados com sua
experiência profissional. Se a falta de
energia era ruim, então o oposto — o
envolvimento — deveria ser bom,
propuseram Wilmar Schaufeli, da
Universidade de Utrecht, e seus cole-
gas. Várias definições contemporâne-
as de envolvimento aproveitaram as
ideias de comprometimento (Estou
preocupado com os interesses do
empregador?) e de motivação (Estou
empenhado em promover esses
interesses?) dos funcionários.
Os PROBLEMAs dO EnVOLViMEntO
O primeiro problema que as empre-
sas muitas vezes enfrentam quando
utilizam medidas de envolvimento
é que existe uma infinidade de
definições. A versão europeia, por
exemplo, associada a Schaufeli,
Foco
enfatiza a ideia de “vigor”. Os
consultores utilizam diferentes de-
finições de seus concorrentes, o que
contribui para a confusão. A Gallup
Consulting afirma que engajamento
é orgulho, paixão e entusiasmo pelo
trabalho. Willis Towers Watson o
define como “vontade e capacidade
do funcionário” de contribuir para o
sucesso da empresa. Uma das obras
mais citadas da literatura sobre
engajamento fornece a seguinte
definição: “engajamento, satisfação
e entusiasmo do indivíduo pelo
trabalho”. O problema fica ainda
maior quando o empregador, para
saber o grau de empenho de seus
funcionários, recorre a pesquisas
que medem, por exemplo, orgulho
pelo emprego ou capacidade de con-
tribuir, mas não o envolvimento.
O segundo grande problema com
as pesquisas sobre envolvimento é
que muitos funcionários não as res-
pondem, pois acreditam que suas res-
postas não têm valor algum para os
gestores. Segundo estudo de 2014,
70% não respondem pesquisas e
aproximadamente 30% as consideram
inúteis. Evidências circunstanciais
indicam que essas percepções não
mudaram desde então. Quando
fazemos pesquisas com funcionários,
sinalizamos que nos preocupamos
com o que pensam e que usaremos
suas respostas para alguma finalidade.
Se de fato não nos preocupamos — e
nossos funcionários acham mesmo
que não nos importamos, até porque
não perceberam nenhuma mudança
desde a última pesquisa realizada —,
uma pesquisa a mais servirá apenas
para aumentar-lhes a alienação.
Harvard Business Review
Janeiro 2020 41
Foco
Finalmente, vários funcionários
se interessam pela ideia de envolvi-
mento porque acreditam que isso
se traduz em algum resultado no
desempenho e revela particularmen-
te se as pessoas estão empenhadas.
Mas o desempenho é influenciado
por vários fatores que não são
levados em conta pela maioria das
pesquisas de desempenho — incluin-
do tarefas recebidas que, não raro,
mudam diariamente, atividades dos
supervisores, o progresso de projetos
ou da própria empresa e assim por
diante. Além disso, problemas de
saúde e questões familiares afetam
o desempenho. E os resultados
podem variar conforme a posição
da empresa perante a coletividade:
o envolvimento é muito maior em
organizações com clara missão so-
cial, como salvar a vida de crianças,
do que naquelas sem essa missão,
como bancos de investimentos.
Considerando todos esses fatores,
não é realista a expectativa de prever
com precisão o futuro desempenho
profissional dos empregados com ba-
se em relatos de sua própria autoria
sobre seu estado mental atual. Con-
sequentemente, os empregadores
precisam repensar suas estratégias
de pesquisa e certificar-se de que
estão utilizando a pesquisa que pode
lhes fornecer a melhor informação
para atingir suas metas.
QuE VOCÊ FARiA?
Antes de realizar pesquisas sobre
seus funcionários, tenha em mente
o que de fato você quer saber (Este
artigo pode ser útil neste processo).
42 Harvard Business Review
Janeiro 2020
Se você quer descobrir se seus
funcionários acham que suas
políticas de remuneração e benefí-
cios são justas, pergunte isso direto
a eles. Se está preocupado porque
determinada pessoa pode querer
sair da empresa, converse também
com ela. Se quer saber como os
funcionários estão desempenhando
suas funções, pesquise-os do ponto
de vista deles (ou melhor, pergunte
aos supervisores: acreditamos que
as avaliações dos supervisores são
melhores indicadores de desempe-
nho profissional que os relatos de
autoria própria nos quais as pessoas
revelam seus níveis de motivação).
Você pode aprender muito simples-
mente fazendo perguntas genéricas
aos funcionários, como “o que você
mudaria em seu trabalho e como
você é gerenciado?”, e mantendo
conversas significativas com os
supervisores sobre o que impede
desempenho melhor. Questões
desse tipo são mais proveitosas que
pesquisas sobre envolvimento.
Se você estiver verdadeiramente
interessado na motivação e com-
prometimento de seus funcionários
e decidir realizar pesquisas sobre
envolvimento, leve em conta as limi-
tações deles. Com os resultados em
mãos, seja realista. Não espere que o
envolvimento de seus empregados
se situe em algum ponto próximo de
100%. Poucas pessoas são completa-
mente focadas no trabalho, mesmo
quando estão no escritório. Os resul-
tados do envolvimento são razoavel-
mente estáveis ao longo do tempo:
os funcionários altamente engajados
tendem a se manter assim, e o
Liat Eldor é pesquisadora de pós-doutorado
no departamento de gestão da wharton
school da university of Pennsylvania. o foco
de sua pesquisa são os fatores que influem
na relação entre funcionário e organização e
no envolvimento do pessoal.
mesmo vale para os não engajados.
Não espere que um novo sistema de
remuneração ou uma iniciativa de
mudança cultural resultem em altos
níveis de envolvimento.
Segundo, lembre-se de que os re-
sultados relativos ao envolvimento
medem as percepções de um grupo
de funcionários apenas. E embora al-
gumas pesquisas procurem pergun-
tar diretamente a eles por que se sen-
tem desengajados, para eles é difícil
autodiagnosticar-se. A melhor abor-
dagem é mostrar-lhes que os fatores
apontados pela pesquisa são impor-
tantes para o envolvimento. Eles que-
rem ter sentido de propósito em seu
trabalho e saber que seu papel é deci-
sivo para o sucesso da organização.
Querem líderes que liderem pelo
exemplo, que sejam apoiadores, que
definam objetivos claros e forneçam
feedback regular e relevante. Querem
um ambiente seguro onde possam as-
sumir riscos e tentar coisas novas. Eles
estão sentindo tudo isso no trabalho?
Finalmente, utilize os resultados
objetivamente. Melhore os aspec-
tos que os funcionários relatam
que estão faltando. Por toda a sua
relevância no RH e nos círculos de
mídia, os resultados de envolvimen-
to tratam, em última instância, de
algo extremamente simples, mas
também difícil de ser executado
com sucesso: gerir bem seus funcio-
nários todos os dias.
Sobre os autores: Peter Cappelli é professor
de gestão na wharton school da university of
Pennsylvania e diretor do centro de recursos
Humanos da mesma faculdade. Ele é autor
de vários livros, como will college pay off?:
a guide to the most important financial
decision you’ll ever make.
 Artigos
“À medida que até produtos do dia a dia se tornam inteligentes e conectados, o aprendizado
baseado em dados será usado para aprimorar e personalizar mais e mais ofertas…
Mas, na maioria dos casos, isso não gerará dinâmicas vencedoras”.
—“DADOS CRIAM vANTAGEM COMPETITIvA... MAS NEM SEMPRE”, PÁGINA 4 4
Lambert/Getty Images

Harvard Business Review

Janeiro 2020  43
 AU TO r ES I LU ST r A D O r

Andrei Hagiu Julian Wright KEITH NEGLEY

Professor associado na Professor na National

Questrom School of Business University of Singapore
EST R AT É G I A

Dados
criam
vantagem
competitiva…
...mas nem
sempre
44 Harvard Business Review
Janeiro 2020

EST R AT É G I A
Muitos
executivos e investidores assumem que é possível usar os da-
dos do cliente para obter vantagem competitiva imbatível.
Quanto mais clientes você tiver, mais dados poderá coletar, e
esses dados, quando analisados com ferramentas de apren-
dizado de máquina, permitem oferecer um produto melhor
que atrai mais clientes. Você coletará ainda mais dados e,
eventualmente, poderá marginalizar concorrentes da mesma
forma que fazem as empresas com grande efeito de rede. Es-
sa é a teoria. Mas, na maior parte dos casos, ela está errada, e
as pessoas superestimam a vantagem conferida pelos dados.
O aprendizado baseado em dados e o efeito de rede — no
qual um serviço, como uma plataforma de mídia social, se tor-
na mais valioso conforme as pessoas aderem, e exclui os con-
correntes ao reunir uma massa crítica de usuários — geram ci-
clos virtuosos parecidos. Mas, na prática, o efeito de rede dura
mais e tende a ser mais eficaz. Para buscar a melhor posição
competitiva, você precisa dele e do aprendizado baseado em
dados. No entanto, poucas empresas conseguem desenvolver
os dois. Mesmo assim, nas condições certas, os dados gerados
pelos clientes podem ajudá-lo a criar defesas competitivas,
mesmo que os efeitos de rede não estejam presentes. Neste ar-
tigo, mostraremos quais são essas condições e explicaremos
como avaliar se elas se aplicam à sua empresa.
O QuE MudOu?
As empresas baseadas em dados existem há muito tempo. Ve-
ja, por exemplo, as agências de crédito e agregadores de infor-
mações como Lexis-Nexis, Thomson Reuters e Bloomberg.
Essas empresas são protegidas por barreiras de entrada sig-
46 Harvard Business Review
Janeiro 2020
nificativas graças à economia de escala proporcionada pela
aquisição e estruturação de grandes quantidades de dados,
mas seus modelos de negócio não envolvem coleta e minera-
ção de dados de clientes para aprimorar os serviços.
Reunir informações de clientes e usá-las para criar melho-
res produtos e serviços é uma estratégia milenar, mas o pro-
cesso costumava ser lento, de escopo limitado e difícil de ser
escalado. Para montadoras, empresas de bens de consumo
embalados e muitos outros fabricantes tradicionais, isso im-
plicava processar grandes quantidades de dados de vendas,
fazer pesquisas com clientes e conduzir grupos focais. Mas os
dados de venda geralmente não estavam vinculados a clien-
tes individuais e, como as pesquisas e os grupos focais eram
caros e demorados, apenas os dados de um número relativa-
mente pequeno de clientes eram coletados.
Isso mudou drasticamente com o advento da nuvem e
das novas tecnologias que permitem que empresas compre-
endam e processem rapidamente grandes quantidades de
dados. Agora, produtos e serviços conectados à internet co-
letam diretamente informações sobre os clientes, inclusive
dados pessoais, comportamento de pesquisa, opções de con-
teúdo, comunicações, publicações nas mídias sociais, locali-
zação do GPS e padrões de uso. Depois que os algoritmos de
aprendizado de máquina analisam esse “escapamento digi-
tal”, os produtos e serviços da empresa podem ser ajustados
automaticamente para refletir essas descobertas ou mesmo
personalizados para cada indivíduo.
Esses avanços tornam o aprendizado baseado em dados
muito mais poderoso do que os insights sobre os clientes ob-
tidos pelas empresas no passado. No entanto, não garantem
barreiras defensáveis.
A COnstRuÇÃO dE “FOssOs” COM
APREndiZAgEM HABiLitAdA POR dAdOs
Com o objetivo de determinar o grau de sustentabilidade
de determinada vantagem competitiva proporcionada pelo
aprendizado baseado em dados, as empresas devem respon-
ete perguntas:
Quanto valor é adicionado pelos dados do clien-
te em relação ao valor do produto ou serviço por
si só? Quanto maior o valor agregado, maior é a pro-
babilidade de criar vantagem duradoura. Conside-
re uma empresa cujos dados do cliente têm valor elevado: a
Mobileye, fornecedora líder de sistemas avançados de assis-
tência ao motorista (ADAS) que alertam quando há risco de
colisão ou quando o veículo sai da faixa. A Mobileye vende
seus sistemas para fabricantes de automóveis que os testam
exaustivamente antes de incorporá-los a seus produtos. É
crucial que os sistemas sejam à prova de falhas, e os dados
dos testes são essenciais para aumentar o grau de precisão.
 as novas tecnologias tornam o aprendizado baseado em dados muito mais
poderoso que os insights que no passado as empresas obtinham sobre clientes.
Mas não garantem barreiras defensáveis.

Com os dados de dezenas de clientes, a Mobileye conseguiu
aumentar a precisão de seu ADAS para 99,99%.
Por outro lado, para os fabricantes de televisores inteligen-
tes, aprender com os clientes tem valor relativamente baixo.
Agora, alguns aparelhos incluem software que fornece reco-
mendações personalizadas para programas ou filmes com ba-
se nos hábitos de visualização do indivíduo e no que é popular
entre outros usuários. Por enquanto, os consumidores não li-
gam muito para esse recurso (oferecido também por provedo-
res de serviços de streaming como Amazon e Netflix). Em suas
decisões de compra, eles consideram sobretudo o tamanho do
aparelho, a qualidade da imagem, a facilidade de uso e a dura-
bilidade. Se o fator aprendizado dos clientes fosse relevante, o
de quilômetros percorridos pelos fabricantes de automóveis
que o testam) e constatou que alguns fabricantes e um nú-
mero moderado de testes seriam suficientes para atingir, di-
gamos, 90% de precisão — mas fosse necessário um número
muito maior de testes com um conjunto maior de fabricantes
de automóveis para chegar a 99%, que dirá 99,99%. Interpre-
tar isso como uma rápida diminuição no valor marginal dos
dados do cliente seria, é claro, incorreto: o valor da melhoria
adicional de 9 pontos percentuais (ou mesmo 0,99 ponto)
na precisão permanece extremamente alto, uma vez que im-
plica salvar vidas. Seria difícil para qualquer fabricante de
automóveis — até mesmo o maior — gerar a quantidade ne-
cessária de dados por conta própria ou para qualquer poten-

2
negócio de TVs inteligentes seria talvez menos competitivo.
Com que velocidade diminui o valor marginal
do aprendizado baseado em dados? Em outras
palavras, em quanto tempo a empresa chega a um
ponto em que dados adicionais de clientes já não
aumentam o valor de um produto ou serviço? Quanto mais
devagar diminui o valor marginal, mais forte é a barreira. Ob-
serve que, ao responder a esta pergunta, você deve avaliar o
valor do aprendizado pela disposição dos clientes em pagar e
não por alguma outra medida específica do aplicativo, como
a porcentagem de consultas de bots de bate-papo respondi-
das corretamente ou a proporção de vezes em que uma reco-
mendação de filme foi clicada.
Digamos que você tenha representado graficamente a pre-
cisão do ADAS da Mobileye com base no uso do cliente (total
cial concorrente da Mobileye replicar os dados. É por isso que
a Mobileye conseguiu dominar o mercado de ADAS, tornan-
do-o uma aquisição altamente atraente para a Intel, que o
comprou por US$ 15 bilhões em 2017.
Quando o valor marginal do aprendizado com os dados
do cliente permanece alto, mesmo após a aquisição de uma
enorme base de clientes, os produtos e serviços tendem a ter
expressivas vantagens competitivas. É o caso dos sistemas
projetados para prever doenças raras (como os oferecidos pe-
lo RDMD) e mecanismos de pesquisa online, como Baidu e
Google. Embora a Microsoft tivesse investido muitos anos e
bilhões de dólares no Bing, não conseguiu abalar o domínio
da Google em número de buscas. Os mecanismos de pesqui-
sa e os sistemas de previsão de doenças precisam de grandes
quantidades de dados do usuário para fornecer resultados
consistentemente confiáveis.

E M R ES U M O

A SUPOSIÇÃO A REALIDADE A SOLUÇÃO

As empresas podem triunfar coletando
e analisando dados de clientes. Quanto
mais clientes tiverem, mais dados cole-
tarão; os insights resultantes permitirão
que ofereçam melhores produtos, que
atraiam ainda mais clientes, criando um
círculo virtuoso que aumentará expo-
nencialmente as coletas de dados.
Mesmo quando os
dados do cliente criam
vantagem competiti-
va, raramente geram
efeitos de rede. E essa
vantagem pode não
durar.
Para entenderem a vantagem que o aprendizado baseado
em dados pode proporcionar, as empresas devem respon-
der a sete perguntas que examinam o valor dos dados: se
seu valor marginal cai rapidamente; quão rápido se tornam
obsoletos; se são proprietários; se as melhorias resultantes
podem ser facilmente imitadas; se aprimoram o produto pa-
ra usuários atuais, outros usuários ou ambos; e com que ve-
locidade os insights podem ser incorporados aos produtos.

Harvard Business Review

Janeiro 2020  47

EST R AT É G I A
Um contraexemplo de um negócio cujo valor marginal dos
dados do usuário diminui rapidamente são os termostatos
inteligentes. Esses produtos precisam de apenas alguns dias
para conhecer as preferências de temperatura dos usuários
ao longo de um dia. Neste contexto, o aprendizado baseado
em dados não oferece muitas vantagens competitivas. Embo-
ra tenha lançado em 2011 os primeiros termostatos inteligen-
tes que aprendem com os hábitos do cliente, a Nest (adquiri-
da pela Google em 2014) agora enfrenta concorrência acirra-
3
da com a Ecobee e com a Honeywell.
Qual é a velocidade de depreciação dos dados
do usuário? Se os dados logo se tornam obsoletos,
é mais fácil para um concorrente entrar no merca-
do, porque ele não precisará equiparar os anos de
aprendizado aos dados da empresa existente — desde que to-
do o resto seja mantido inalterado.
Todos os dados de fabricantes de automóveis que a Mobileye
acumulou ao longo dos anos continuam valiosos nas versões
atuais de seus produtos. O mesmo acontece com os dados dos
usuários dos mecanismos de pesquisa que a Google coletou ao
longo de décadas. Embora, com o tempo, as pesquisas por al-
gumas palavras-chave possam se tornar raras à medida que co-
meçam a aparecer com mais frequência pesquisas por termos
novos, ter um longo histórico de pesquisas é de valor inestimá-
vel para atender aos usuários de hoje. A baixa taxa de depre-
ciação de seus dados ajuda a explicar por que o Mobileye e a
Pesquisa Google provaram-se altamente resilientes.
Nos jogos sociais casuais para computadores e dispositi-
vos móveis, no entanto, o valor do aprendizado com os da-
dos do usuário tende a diminuir rapidamente. Em 2009, esse
mercado decolou quando a Zynga lançou seu bem-sucedido
jogo FarmVille. Embora a empresa fosse famosa por se apoiar
fortemente em analytics de dados do usuário para tomar de-
cisões de design, as informações aprendidas em jogos não
eram totalmente transferíveis para o seguinte: jogos sociais
informais estão sujeitos a modismos, e as preferências do usuá-
rio mudam rapidamente com o tempo, e tudo isso dificulta a
criação de vantagens competitivas sustentáveis baseadas em
dados. Após mais alguns sucessos, incluindo FarmVille 2 e
CityVille, a Zynga parou de produzir novos hits e, em 2013,
perdeu quase metade de sua base de usuários. Foi substituída
por criadores de jogos como Supercell (Clash of Clans) e Epic
48 Harvard Business Review
Janeiro 2020
Games (Fortnite). Depois de atingir o pico de US$ 10,4 bi-
lhões em 2012, o valor de mercado da Zynga ficou abaixo de
4
US$ 4 bilhões em grande parte dos seis anos seguintes.
Os dados são proprietários — o que significa
que não podem ser comprados de outras fon-
tes, facilmente copiados ou obtidos por enge-
nharia reversa? Ter dados exclusivos de clientes
com pouca ou nenhuma substituição possível é crítico para
criar uma barreira defensável. A Adaviv, startup na área de
Boston na qual investimos, oferece um sistema de gestão de
safras que permite aos produtores (a maioria deles de Canna-
bis) monitorar continuamente plantas individuais. O sistema
conta com IA, software de visão computacional e uma técnica
proprietária de anotação de dados para rastrear biometrias de
plantas invisíveis ao olho humano, como sinais precoces de
doença ou falta de nutrientes adequados. Os dados são con-
vertidos em insights que os produtores podem usar para evi-
tar surtos de doenças e melhorar o rendimento. Quanto mais
produtores a Adaviv atende, maior é a variedade de plantas,
melhores são as condições agrícolas e outros fatores propí-
cios ao aprendizado e maior é a precisão de suas previsões
para clientes futuros e atuais. Compare essa situação com a
dos fornecedores de filtro de spam, que podem adquirir da-
dos do usuário de forma relativamente barata. Isso ajuda a
explicar a existência de dezenas desses provedores.
É importante lembrar que o progresso tecnológico pode pre-
judicar uma posição baseada em dados exclusivos ou proprie-
tários. Um exemplo é o software de reconhecimento de voz.
Historicamente, os usuários precisavam treinar o software para
identificar vozes e padrões de fala, e quanto mais uma pes-
soa o usava, mais preciso ele se tornava. Por muitos anos, es-
se mercado foi dominado pelas soluções Dragon da Nuance.
No entanto, na última década, os sistemas de reconhecimento
de voz melhoraram rapidamente e de forma independente do
orador. Esses sistemas podem ser aprimorados com conjuntos
de dados de voz disponíveis ao público e levar pouco tempo
ou tempo nenhum para aprender a reconhecer a voz de novos
oradores. Esses avanços permitiram que muitas empresas for-
necessem novos aplicativos de reconhecimento de voz (aten-
dimento telefônico automatizado, serviços de transcrição au-
tomática de reuniões, assistentes virtuais) e acirrassem a com-
5
petição co a Nuance em seus principais mercados.
Quão difícil é replicar as melhorias de produtos
baseadas nos dados do cliente? Mesmo quando os
dados são únicos ou proprietários e produzem infor-
mações valiosas, é difícil criar uma vantagem com-
petitiva durável se as melhorias resultantes podem ser copia-
das por concorrentes desprovidos de dados semelhantes.
Alguns fatores afetam a capacidade das empresas de
Harvard Business Review
Janeiro 2020  49

EST R AT É G I A
superar esse desafio. Um é se as melhorias estão ocultas ou
profundamente embutidas em algum processo de produção
complexo, tornando-as difíceis de replicar. O Pandora, serviço
de streaming de música, se beneficia dessa barreira. Seu servi-
ço alavancou o Music Genome Project, com dados proprietá-
rios, que categorizou milhões de músicas com base em cerca
de 450 atributos, permitindo que o Pandora personalizasse es-
tações de rádio de acordo com as preferências de usuários in-
dividuais. Conforme o usuário ouve suas estações e classifica
as músicas positiva ou negativamente, melhor o Pandora per-
sonaliza as seleções musicais para ele. A personalização não
pode ser facilmente imitada por qualquer concorrente, porque
está profundamente ligada ao Projeto Genoma da Música. Por
outro lado, os aprimoramentos de design baseados em conhe-
cimento obtido de clientes de muitos produtos de software de
produtividade — como o Calendly, que coordena calendários,
e o Doodle, que facilita o processo de agendamento de reuni-
ões — podem ser facilmente copiados. É por isso que dezenas
de empresas oferecem softwares semelhantes.
O segundo fator é a rapidez com que os insights dos dados
do cliente são alterados. Quanto mais rápido isso acontece,
mais difícil é para os outros imitarem. Por exemplo, muitos
recursos de design da interface do Google Maps podem ser fa-
cilmente copiados (e foram, pelo Apple Maps, entre outros).
Mas uma parte essencial do valor do Google Maps é sua capa-
cidade de prever o tráfego e recomendar rotas alternativas, o
que é muito mais difícil de copiar, porque o aplicativo utiliza
dados em tempo real do usuário que se tornam obsoletos em
questão de minutos. Apenas empresas com bases igualmente
grandes de usuários (como a Apple nos Estados Unidos) po-
deriam replicar esse recurso. O Apple Maps está alcançando o
Google Maps nos Estados Unidos, mas não em países onde a
Apple possui uma base de usuários relativamente pequena.
6
Dados de um usuário ajudam a melhorar o pro-
duto apenas para ele ou também para os de-
mais? Idealmente farão as duas coisas, mas a dife-
rença entre ambas é importante. Quando os dados
de um usuário melhoram o produto para ele especificamente,
a empresa pode personalizá-lo, criando custos de troca. Quan-
do os dados de um usuário aprimoram o produto para outros
usuários, isso pode criar efeitos de rede — o que não será feito
necessariamente. Ambos os tipos de aprimoramento ajudam
50 Harvard Business Review
Janeiro 2020
a construir uma barreira de entrada, mas o primeiro torna os
clientes existentes muito fiéis, enquanto o segundo fornece
uma vantagem importante na competição por novos clientes.
Por exemplo, a Pandora foi o primeiro grande ator do
streaming de música digital, mas depois ficou atrás da
Spotify e da Apple Music, que ainda crescem. Como obser-
vamos, o principal argumento de venda da Pandora é a per-
sonalização de estações de acordo com o gosto do usuário.
Porém, o aprendizado entre os usuários é muito limitado: os
votos positivos ou negativos de um usuário permitem que a
Pandora identifique características das músicas preferidas do
usuário e forneça a essa pessoa músicas com essas caracterís-
ticas. Já a Spotify optou por fornecer aos usuários recursos de
compartilhamento e descoberta, como a possibilidade de pes-
quisar e ouvir estações de outras pessoas, criando efeitos dire-
tos na rede e atraindo clientes adicionais. O serviço da Pandora
permanece disponível apenas nos Estados Unidos (onde pos-
sui uma base de usuários fiéis), enquanto o Spotify e a Apple
Music se tornaram atores globais. E embora a Pandora tenha
sido adquirida pela Sirius XM por US$ 3,5 bilhões em fevereiro
de 2019, o Spotify abriu capital em abril de 2018 e, no início de
novembro de 2019, valia US$ 26 bilhões. Claramente, a perso-
nalização baseada no aprendizado de dados de usuário indi-
vidual ajuda a manter os clientes existentes, mas não leva ao
7
crescimento exponencial que os efeitos de rede produzem.
Com que velocidade os insights dos dados de
usuário podem ser incorporados aos produtos?
Ciclos rápidos de aprendizado afastam os concor-
rentes, especialmente se vários ciclos de melhoria
de produto ocorrerem durante o contrato do cliente médio.
Mas quando leva anos ou gerações sucessivas de produtos
para implementar melhorias com base nos dados, os concor-
rentes têm mais chance de, nesse ínterim, inovar e começar
a coletar seus próprios dados de usuário. Portanto, a vanta-
gem competitiva dos dados do cliente é mais forte quando o
aprendizado dos clientes atuais se traduz em aprimoramentos
mais frequentes do produto para os mesmos clientes do que
apenas para futuros clientes do produto ou serviço. Vários dos
exemplos de produtos que já discutimos — mapas, mecanis-
mos de pesquisa e sistemas de gestão de safra baseados em IA
— podem ser atualizados com rapidez para ser integrados ao
aprendizado dos clientes atuais.
Um contraexemplo são os credores diretos online, como
LendUp e LendingPoint, que aprendem a tomar melhores
decisões de empréstimo examinando o histórico de paga-
mentos do usuário e relacionando esse histórico com o perfil
e com os hábitos dessa pessoa. Neste caso, o único apren-
dizado relevante para atuais tomadores de empréstimo é o
dos anteriores, que já se reflete nos contratos e taxas ofe-
recidos aos tomadores atuais. Para estes, não há motivo de
preocupação com qualquer aprendizado futuro do qual o
credor possa se beneficiar, já que os contratos existentes não
serão afetados. Por esse motivo, ao decidirem se devem fazer
um empréstimo de um credor específico, os clientes não se
preocupam com o número de futuros postulantes. Os exis-
tentes talvez prefiram transacionar com seus credores atuais,
que os conhecem melhor do que outros credores, mas o mer-
cado para novos devedores permanece muito competitivo.
Os dAdOs CRiAM EFEitOs dA REdE?
As respostas às perguntas 6 e 7 indicam se o aprendizado
ativado por dados criará verdadeiro efeito de rede. Quan-
do o aprendizado de um cliente se traduz em uma experiên-
cia melhor para outros e também pode ser incorporado a um
produto com rapidez suficiente para beneficiar seus usuários
atuais, os clientes se importarão com o número de pessoas
que adotam o produto. O mecanismo em ação aqui é muito
semelhante aos efeitos de rede subjacentes das plataformas
online. A diferença é que os usuários de plataformas preferem
ingressar em redes maiores porque desejam que mais pes-
soas interajam, não porque mais usuários geram mais insights
que melhoram os produtos.
Vejamos novamente o Google Maps. Em parte, os moto-
ristas o utilizam porque esperam que muitos outros também
o utilizem, e quanto mais dados de tráfego o software coletar
deles, melhores serão suas previsões sobre as condições das
estradas e o tempo das viagens. O Google Search e o sistema
de gestão de safra baseado em IA do Adaviv também se bene-
ficiam do efeito de rede ativado por dados.
Assim como os efeitos de rede tradicionais, aqueles que são
habilitados por dados podem criar barreiras à entrada. Ambos
os tipos de efeito apresentam um enorme desafio de partida
a frio, do tipo o ovo ou a galinha: empresas com o objetivo de
criar efeitos normais de rede precisam atrair um número mí-
nimo de usuários para fazer com que esses efeitos comecem, e
aquelas com o objetivo de conseguir um efeito de rede habili-
tado por dados precisam de uma boa quantidade inicial de da-
dos para iniciar o ciclo virtuoso de aprendizado.
Apesar dessas semelhanças, os efeitos normais de rede e
os efeitos de rede habilitados por dados têm diferenças fun-
damentais, e a tendência é que as vantagens baseadas nos
efeitos normais sejam maiores. Primeiro, o problema de par-
tida a frio geralmente é menos grave nos efeitos de rede habi-
litados por dados, porque a compra de dados é mais fácil do
que a compra de clientes. Muitas vezes, fontes alternativas de
dados, mesmo que não sejam perfeitas, podem nivelar sig-
nificativamente o campo, removendo a necessidade de uma
grande base de clientes.
Segundo, para produzir efeitos de rede habilitados por
dados que sejam duradouros, a empresa precisa trabalhar
constantemente para aprender com os dados do cliente. Por
outro lado, como o cofundador da Intuit, Scott Cook, costu-
ma dizer, “enquanto eu durmo os produtos que se beneficiam
dos efeitos de rede [normais] ficam melhores”. Com efeitos
normais de rede, as interações entre clientes (e possivelmente
com fornecedores terceirizados de serviços complementares)
criam valor mesmo que a plataforma pare de inovar. Mesmo
que uma nova rede social oferecesse aos usuários recursos
melhores que os do Facebook (por exemplo, melhor proteção
de privacidade), ainda teria de combater os poderosos efeitos
de rede do Facebook — os usuários querem estar na mesma
plataforma social que a maioria dos demais usuários.
Terceiro, em muitos casos quase todos os benefícios de
aprender com os dados do cliente podem ser alcançados com
um número relativamente baixo de clientes. E em alguns
aplicativos (como reconhecimento de voz), melhorias drásti-
cas na IA reduzirão a necessidade de dados do cliente a ponto
de eliminar por completo o valor do aprendizado habilitado
por dados. Efeitos normais de rede, por outro lado, são mais
amplos e resilientes: um cliente adicional ainda aprimora o
valor para os clientes existentes (que podem interagir ou fa-
zer transações com ele), mesmo quando o número de clientes
existentes já é grande.
mESmO QUANDO PRODUTOS de consumo triviais se tornam inte-
ligentes e conectados — novos tipos de vestuário, por exem-
plo, respondem às condições climáticas e medem quilometra-
gem e sinais vitais —, o aprendizado habilitado por dados será
usado para aprimorar e personalizar um número crescente de
produtos e serviços. No entanto, seus fornecedores só criarão
posições competitivas fortes se o valor agregado dos dados do
cliente for alto e duradouro, os dados sejam proprietários e le-
vem a melhorias de produto difíceis de copiar, ou o aprendi-
zado ativado por dados crie efeitos de rede.
Nas próximas décadas, melhorar as ofertas com dados
do cliente será um pré-requisito para permanecer na dispu-
ta e poderá dar aos atores existentes uma vantagem sobre os
novos participantes. Mas, na maioria dos casos, não faz com
que o vencedor fique com todos os prêmios. Em vez disso,
as empresas mais valiosas e poderosas do futuro próximo
serão construídas com efeitos normais de rede e aprimoradas
pelo aprendizado baseado em dados, como os mercados da
Alibaba e da Amazon, a App Store da Apple e as redes sociais
da Facebook.
HBR Reprint R2001B–P Para pedidos, página 8
aNDrEI HaGIu é professor associado de sistemas de informa-
ção na Questrom School of Business da Boston University.
JuLIaN wrIGHT é professor de economia na National University
of Singapore.
Harvard Business Review
Janeiro 2020  51
 AU TO R ES

Scott D. Paul Rahul Nair Natalie

Anthony Cobban Gestor da Painchaud
Sócio sênior Diretor de dados Innosight Diretora de
da Innosight e transformação aprendizado
do DBS da Innosight

INOvACãO
FOTÓ G R A FO JOHN CHErVINsKY

Como
derrubar os
bloqueios à
inovação
crie hábitos e rotinas que
levam ao crescimento.
52 Harvard Business Review
Janeiro 2019
Harvard Business Review
Janeiro 2019 53
 SOBRE A ARTE
Por 18 anos, John Chervinsky geriu um acelerador de
partículas em Harvard. Sua paixão pela ciência permeava sua
I N OvAçã fotografia, que justapõe desenhos de giz com objetos reais.

behavior enablers, artifacts, and nudges (facilitadores de

ara catalisar a inovação, as empresas
investem bilhões em capital interno
de risco, incubadoras, aceleradores e
viagens de campo ao Vale do Silício.
No entanto, de acordo com pesquisa da McKinsey, 94% dos
executivos estão insatisfeitos com o desempenho de suas
empresas no que diz respeito à inovação. Em todos os seto-
res, diversas pesquisas chegaram à mesma conclusão: apesar
de todos os gastos, as empresas não estão conseguindo obter
o impacto que desejam. Por quê? Acreditamos que é porque
não conseguiram resolver um enorme obstáculo subjacente:
as rotinas diárias e os rituais que sufocam a inovação.
Felizmente, é possível “hackear” esse problema. Baseados
na literatura sobre mudanças comportamentais e em nossa
experiência com dezenas de empresas globais, incluindo o
DBS, o maior banco do Sudeste Asiático, desenvolvemos uma
maneira prática de eliminar maus hábitos que esmagam a
inovação e de criar outros que a inspirem.
Como a maioria dos “hackeamentos”, nossa abordagem
não é cara, mas custa tempo e energia. Envolve a criação
de intervenções que chamamos de BEANs, acrônimo de
comportamento, artefatos e cutucadas, em tradução livre).
Os facilitadores de comportamento são processos ou
ferramentas que permitem às pessoas fazer algo diferente.
Artefatos — coisas que você pode ver e tocar — dão base ao
novo comportamento. E as cutucadas, tática extraída da
ciência comportamental, promovem mudanças por meio de
sugestão e reforço indireto.
Neste artigo, descreveremos vários BEANs usados para
desencadear inovações, as características que os tornam
eficazes e as melhores maneiras de sua empresa desenvolver
e implementar seus próprios BEANs. Mas primeiro examina-
remos brevemente os comportamentos que impulsionam a
inovação e os bloqueadores que as impedem.
Comportamento de
inovação e seus bloqueios
Para nós, inovação não significa mera inventividade. Em
nosso trabalho, nós a definimos como “algo diferente que
cria valor”. Não é da competência exclusiva de engenheiros
e cientistas, nem se limita ao desenvolvimento de novos
produtos. Os processos podem passar por inovação. As
abordagens de marketing também. Algo diferente pode
ser um grande avanço, assim como uma melhoria diária
que torna o complicado um pouco mais simples, ou o mais
caro mais acessível.
Em nosso trabalho de pesquisa, descobrimos que as
empresas mais inovadoras adotam cinco comportamentos
principais: presumem sempre que há uma maneira melhor

E M R ES U M O

O DESAFIO A SOLUÇÃO O RESULTADO

Os investimentos em
inovação das empresas são
neutralizados pelas rotinas
diárias e hábitos que sufocam
o pensamento original.
A liderança precisa identificar esses
bloqueadores de inovação e neutralizá-los
com intervenções chamadas BEANs —
facilitadores de comportamento, artefatos
e cutucadas.
O banco DBS usou essa abordagem para
promover a inovação em um centro de
desenvolvimento técnico. As pontuações de
engajamento aumentaram 20% e o centro foi
considerado um ótimo lugar para inovar.

54 Harvard Business Review

Janeiro 2019
Harvard Business Review
Janeiro 2019 55
 Geralmente alunos do jardim de infância superam MBAs em competições
que usam espaguete, fita crepe e barbante para criar a estrutura mais
I N OvAçãO
alta sobre a qual um marshmallow possa ser colocado.
de fazer as coisas; concentram-se em entender profunda-
mente as necessidades e desejos declarados e não declarados
dos clientes; colaboram em toda a organização, e além dela
fazendo uma ativa polinização cruzada; reconhecem que o
sucesso requer experimentação, iterações rápidas e falhas
frequentes; por fim, capacitam as pessoas para que assu-
mam riscos deliberados, expressem opiniões divergentes e
busquem os recursos necessários.
Nenhum desses comportamentos surpreende. É intrigan-
te, porém, que eles não sejam mais comuns. Afinal, quando
crianças éramos na maioria criativos, curiosos, colaborati-
vos e predispostos a arriscar. Mas, na escola e, mais tarde,
no trabalho, essas qualidades foram suprimidas. Alunos e
funcionários aprendem que há uma maneira correta de fazer
as coisas. Que levantar questões e expressar dissidência,
mesmo de forma inofensiva, é arriscado. À medida que as
pessoas aprendem essas regras, os músculos da inovação
que foram tonificados na juventude se atrofiam. Isso talvez
explique por que, geralmente, alunos egressos do jardim de
infância superam MBAs recém-formados no “desafio do
marshmallow”, uma competição que usa espaguete, fita
crepe e barbante para construir a estrutura mais alta sobre
a qual um marshmallow possa ser colocado.
Pergunte a um gestor o que atrapalha a inovação e ele
mencionará barreiras reais, como falta de tempo (poucos
executivos ou baixa capacidade de investir em novas ideias);
a percepção de que fazer as coisas de forma diferente não
produz benefícios, apenas custos (e talvez prejuízo); falta de
capacidade de inovação; e falta de infraestrutura para levar
as ideias a termo. Mas um dos maiores impedimentos é a
inércia empresarial. Como nos disse um executivo em certa
ocasião, as empresas são “organizadas para oferecer resulta-
dos previsíveis e confiáveis — e esse é o problema”. Um dos
principais paradoxos que os gestores enfrentam é que, no
modelo atual, os sistemas que permitem o sucesso corrobo-
ram comportamentos incompatíveis com a descoberta de
modelos para o futuro.
Se você não atacar a inércia, os esforços para eliminar
outras barreiras não funcionarão. Em ambientes sufoca-
dos pela inércia, dê mais tempo às pessoas e elas simples-
mente terão mais tempo para fazer as coisas da forma antiga;
forneça novas habilidades e, caso não se encaixem nas
rotinas existentes, elas serão desperdiçadas. Felizmente,
56 Harvard Business Review
Janeiro 2019
você pode combater a inércia e outras bloqueadores com os
BEANs. Vejamos uma iniciativa que fez exatamente isso.
Como o DBS derrubou
os bloqueios à inovação
Quando, em 2009, Piyush Gupta assumiu o cargo de CEO do
DBS, iniciou múltiplas iniciativas para transformar o que era
um banco enfadonho e regulamentado em uma empresa de
tecnologia ágil — ou, como ele disse, “uma startup de 27 mil
pessoas”. Antes zombado por suas notórias filas como “damn
bloody slow” (expressão formada pelas iniciais da empresa e
equivalente a “devagar quase parando”), o DBS agora é con-
siderado um líder digital global em serviços financeiros e, em
2019, tornou-se o primeiro banco a deter simultaneamente os
títulos de “Banco do Ano” (The Banker) e “Melhor Banco do
Mundo ”(Global Finance e Euromoney).
Mas, em 2016, o DBS ainda estava no meio do processo de
transformação. Quando seus principais líderes se reuniram
em Singapura para conversar sobre o progresso do banco,
todos concordaram que, apesar de ter avançado, ainda havia
muito trabalho a ser feito. Nas discussões, identificaram
as reuniões disfuncionais como uma grande barreira, que
intensificava a inércia organizacional e impedia a inovação.
Na mais caridosa das hipótes, a maioria das reuniões no
DBS poderia ser descrita como ineficiente. Geralmente,
elas começavam e terminavam com atraso, consumindo
tempo que os líderes poderiam ter gasto em inovação. Às
vezes decisões eram tomadas, às vezes não. As pessoas iam
às reuniões por obrigação, sem uma noção clara do motivo.
Alguns participantes eram ativos, mas muitos ficavam em
silêncio defensivo. Este último ponto é o mais saliente. As
reuniões, concluíram os líderes, suprimiam diversas vozes e
reforçavam o statu quo.
Para mudar isso, o DBS introduziu um BEAN que chamou
de MOJO. Baseou-se em uma pesquisa da Google que mostra-
va que o equilíbrio entre participação e segurança psicológica
era crítico em equipes de projeto altamente inovadoras e
de alto desempenho. O MOJO promove reuniões eficientes,
eficazes, abertas e colaborativas. O MO (meeting owner, ou
o dono da reunião em tradução livre) deve garantir que a
pauta seja clara, que a reunião comece e termine no horário
estipulado e que todos participem igualmente. O JO (joyful
 Os BEANs nos negócios
Identificamos mais de cem exemplos de facilitadores de com-
portamento, artefatos e cutucadas em ação nas organizações
em diversos setores. Embora sejam muito diferentes entre si,
todos têm por objetivo eliminar hábitos empresariais indesejá-
veis e incentivar novos. Estes são alguns dos nossos favoritos.
OFEREÇA UM KICKBOX
observer, ou observador alegre em tradução livre) é designa-
Empresa adobe
do para fazer com que a reunião seja dinâmica e incentivar Objetivo Incentivar a expe-
ampla participação. O JO, por exemplo, tem autoridade para rimentação e simplificar a
mandar os participantes a montar uma pirâmide de celulares inovação
Descrição Os funcionários
sobre a mesa. Talvez o mais importante seja que, no fim da
solicitam uma kickbox (caixa)
reunião, o JO critica o MO, fornecendo feedback franco sobre vermelha que contém treina-
como foram as coisas e como o MO pode melhorar. Mesmo mento para inovação do tipo
quando o JO é novato, ele ou ela está explicitamente autori- faça-você-mesmo, incluindo
exercícios e uma lista de veri-
zado a ser direto com o MO. A presença de um observador e
ficação para desenvolver uma
o conhecimento de que haverá feedback incentivam o MO a ideia nova de produto ou serviço
ficar atento à reunião. e apresentá-la à gestão. a caixa
Essa abordagem — com o apoio de lembretes nas salas contém um cartão de débito
de reunião (pequenos cartões, cartazes na parede e cubos pré-pago de us$ 1 mil a ser
usado na validação do conceito.
divertidos de papel que podem ser lançados de lá para cá)
e diversas ferramentas de medida e monitoramento — CRIE UM MURO DE FALHAS
teve enorme impacto. As reuniões no DBS já não atrasam, Empresa spotify
o que, até o momento, economizou cerca de 500 mil horas Objetivo Eliminar o medo de
de trabalho. A eficácia das reuniões dobrou e a porcentagem falhar e aprender com os erros
Descrição O “muro de falhas”
de funcionários que afirmam ter participação equilibrada
— um quadro branco com Post-
nas reuniões saltou de 40% para 90%, de acordo com pes- it’s que celebra publicamente
quisas contínuas realizadas com eles. as falhas do projeto — serve
Mais eficiência e efetividade não significa que as reuniões como ponto de partida para os
post-mortems da equipe de
se tornaram monótonas. Fazendo jus ao seu apelido (que
engenharia, que examinam o
comprova o amplo esforço do DBS de “tornar mais alegre que foi aprendido e como evitar
a experiência bancária”), conta-se que alguns JOs chega- falhas semelhantes no futuro.
ram a dar seu feedback em versos. E a história se espalhou.
Em uma reunião, um observador corajoso disse a um CONDUZA UM PRE-MORTEM
Empresa atlassian
executivo sênior que ele (o executivo) havia perdido a calma
Objetivo Identificar ameaças
e sua explosão havia encerrado a discussão. O executivo às novas iniciativas e desen-
agradeceu o feedback, prometendo melhorar na próxima volver defesas contra elas
vez. É uma história que ainda circula, estimulando a mu- Descrição antes de iniciar um
dança de comportamento que o DBS esperava promover projeto, as equipes se reúnem
para discutir o que pode dar
com o MOJO.
errado, realizando um exercí-
cio de sete etapas que inclui
uma acareação (na qual um
A chave para BEANs eficazes grupo que acredita no sucesso
do projeto questiona um grupo
Ao longo de décadas, muitas pesquisas examinaram por
que acredita no fracasso e
que é tão difícil livrar-se de maus hábitos. Recentemente, vice-versa), votando para
livros populares abordaram o problema — como Switch, de avaliar a gravidade do risco,
Chip e Dan Heath; Nudge, de Richard Thaler e Cass Sunstein; atribuindo “proprietários” de
risco e planejando a minimiza-
O poder do hábito, de Charles Duhigg; e Rápido e devagar,
ção das ameaças.
de Daniel Kahneman — oferecendo aos leitores alta variedade
de ferramentas práticas que podem ser úteis. Ao desenvolver
JOGUE ROLETA NO ALMOÇO
Empresa Boehringer Ingelheim
Objetivo Incentivar a colabo-
ração e a troca de informações
Descrição a roleta no almoço
é um site da empresa que em-
parelha aleatoriamente fun-
cionários durante as refeições.
Os participantes selecionam
uma data e um local e clicam
no botão “qual é meu match?”.
Depois, é só comparecer com
a cabeça aberta e vontade de
fazer networking.
AO VIVO DESDE O
PRIMEIRO DIA
Empresa airbnb
Objetivo Capacitar os funcio-
nários com senso de propósito
e responsabilidade
Descrição Durante o primeiro
dia do treinamento de orienta-
ção da airbnb, os engenheiros
são incentivados a enviar o có-
digo diretamente para o site.
USE JOGOS PARA
DESENVOLVER LÍDERES
Empresa Tasty Catering
Objetivo ajudar os funcio-
nários a pensar e agir como
proprietários
Descrição associados com
total acesso às finanças da
empresa. Eles participam de
um jogo semanal no qual cada
um faz uma previsão para um
resultado de perdas e lucros
(pL). as projeções são então
comparadas com os valores
reais. Os vencedores são reco-
nhecidos e os desvios são ana-
lisados, alimentando esforços
para identificar padrões e
gerar ideias para melhorar
ainda mais o desempenho.
Harvard Business Review
Janeiro 2019 57
 Entre nos detalhes do comportamento de inovação
Com muita frequência, os executivos dizem que desejam impulsionar a inovação, mas não explicam direito o que isso significa. as empresas
devem ser precisas sobre os comportamentos que valorizam. uma boa abordagem é pedir a funcionários em grupos focais de inovação que
completem a pergunta “Não seria ótimo se nós ...”? seguem abaixo exemplos de vários tipos de sugestão geradas em sessões de brainstorming:

PARA QUESTIONAR PARA FOCAR OS PARA COLABORAR PARA EXPERIMENTAR EMPODERAMENTO

O STATU QUO CLIENTES AO MÁXIMO MELHOR
• planejamos cenários • Confiamos mais nos fun-
• somos perpetuamente • passamos mais tempo • Construímos equipes diferentes e resultados cionários juniores para
paranoicos em relação com os clientes para multifuncionais com alternativos? executar tarefas sem ter
ao futuro? entender o trabalho de experiência e visão de • perguntamos sempre de obter aprovação?
• mantemos a mente que precisam? diferentes partes da “o que não sabemos?” • procuramos formas
aberta, sempre pergun- • Criamos regularmente empresa? e “como podemos pelas quais as pessoas
tando “e se?” perfis de clientes e • Enfatizamos objeti- aprender mais?” possam apresentar
• Evitamos descartar jornadas de clientes? vos coletivos e não • projetamos experi- ideias ou se manifestar
novas ideias dizendo “é • Garantimos que todas individuais? mentos para saber quando algo não está
assim que fazemos as as soluções estejam en- • somos transparentes mais sobre premissas funcionando?
coisas aqui”? raizadas no atendimento e francos e ao mesmo principais? • arcamos com as con-
• preferimos resolver das principais necessi- tempo respeitosos? • premiamos equipes por sequências de nossas
problemas a apontar dades e problemas dos • proporcionamos visibili- falhas inteligentes? decisões sem fugir da
falhas? clientes? dade e transparência às responsabilidade ou
• Temos insights pro- iniciativas? jogar a culpa nos outros?
fundos sobre como os • preparamos as equipes
clientes fazem escolhas para o sucesso removen-
diante de soluções do obstáculos e forne-
diferentes? cendo recursos e apoio?

a solução BEANs, partimos das ideias desses acadêmicos e
profissionais, que, consistentemente, descobriram que é
fundamental envolver tanto o lado racional e lógico quanto
o lado emocional e intuitivo das pessoas. Usamos também
ideias de programas tradicionais, como Alcoólicos Anôni-
mos e Vigilantes do Peso, que recorrem a uma combinação
de mantras, cutucadas e interações sociais para mudar os
padrões das pessoas, e da ciência da motivação, que descre-
ve como o estabelecimento de metas, realizações e com-
paração social e encorajamento incentivam os comporta-
mentos desejados.
Em nossa própria pesquisa, coletamos cerca de 130 exem-
plos de intervenções que promoveram melhores hábitos de
inovação, obtidas com clientes com os quais trabalhamos, ou
graças à leitura de estudos de caso do serviço de informações
Innovation Leader e de documentos culturais corporativos
compilados pela Tettra, startup da região de Boston. Em
seguida, nós e uma equipe da Innosight analisamos essas
intervenções e as testamos em várias empresas. Estabele-
cemos que os BEANs de sucesso normalmente são:
Simples. Intervenções fáceis de adotar e lembrar produ-
zem efeitos muito mais rápidos.
Divertidos. Toda atividade social envolvente é intrin-
secamente gratificante, o que torna as pessoas propensas
a aderir — o que a ciência da motivação há muito tempo
reconhece.
Rastreáveis. A capacidade de monitorar o desempenho
e compará-lo com o dos outros é um motivador poderoso.
(É por isso que rastreadores de atividades como o Fitbit
ajudaram muitas pessoas a desenvolver melhores hábitos de
exercício.) Portanto, é essencial que os BEANs incluam um
mecanismo para medir seus resultados.
Práticos. Os melhores BEANs são perfeitamente integra-
dos às reuniões e processos existentes e não exigem grandes
alterações nem rotinas totalmente novas.
Recorrentes. As pessoas geralmente precisam de lem-
bretes físicos e digitais para continuar adotando os novos
hábitos.
Consistentes do ponto de vista organizacional. Um
dos trabalhos mais citados na literatura sobre mudança é o
clássico de Steven Kerr, de 1995, “On the folly of rewarding
A, while hoping for B”. Os BEANs eficazes não incentivam
as pessoas a fazer uma coisa se a empresa as pune por isso
ou as recompensa por outra coisa.

58 Harvard Business Review

Janeiro 2019
 Dare to Try é um programa consistente que, todo ano, atrai centenas
de interessados. Sua divulgação ajuda a estimular comportamentos
inovadores, como abraçar riscos e tolerar falhas.
Você pode perceber como todas essas características se
reúnem no MOJO. Outro exemplo de um BEAN bem elabora-
do do DBS é a bolsa de estudos Gandalf, nome do mago
da série Senhor dos Anéis, de J. R. R. Tolkien. O nome da
bolsa faz referência à aspiração do DBS de ser comparado
com os gigantes da tecnologia digital Google, Apple, Netflix,
Amazon, LinkedIn. Qualquer funcionário pode ser agraciado
com mil dólares de Singapura (cerca de 740 dólares america-
nos) para gastar em um projeto de sua escolha — um curso,
livros, uma conferência — condizente com o objetivo do
DBS de tornar-se uma empresa em constante aprendizado
e questionamento do statu quo. A única condição é que os
vencedores ensinem o que aprenderam aos colegas.
No segundo semestre de 2019, o banco concedeu mais
de cem bolsas de estudo nas áreas de inteligência artificial
e narrativa para gestores. O beneficiário médio ensinava o
que aprendeu para cerca de 300 pessoas. O DBS registrou
muitos desses “ensinamentos” e os publicou em um canal
online com artigos relacionados e outras informações,
criando artefatos virtuais que foram visualizados mais de
dez mil vezes. O banco estima que cada dólar gasto nas bol-
sas de estudo tenha impacto positivo em 30 vezes mais fun-
cionários do que o dólar gasto em treinamento tradicional.
Outro bom exemplo de BEAN vem do Tata Group, o maior
conglomerado da Índia. Todos os anos a empresa realiza um
evento para homenagear as conquistas de inovação de sua
ampla gama de unidades de negócios, como chá, consultoria
de TI e automóveis. Um dos prêmios mais cobiçados do
encontro é o chamado Dare to Try. Nas palavras da empresa,
“Ao colocar em evidência uma cultura de risco e perseverança
nas empresas da Tata, o Dare to Try reconhece e recompensa
ideias inovadoras, ousadas e testadas de forma séria, mesmo
que não tenham alcançado os resultados desejados”. Dare to
Try é um programa consistente que, todo ano, atrai centenas
de interessados. Sua divulgação ajuda a estimular compor-
tamentos inovadores, como abraçar riscos e tolerar falhas.
O prêmio em si — um troféu — e o relato público do evento,
um documento de alta visibilidade, são artefatos que enfati-
zam efetivamente a cultura de inovação da Tata.
Como construir um BEAN
Embora muitos BEANs, como o MOJO, tenham surgido
I N OvAçãO
organicamente, criamos um processo de três etapas que
as empresas podem usar para desenvolvê-lo. Testamos e
aprimoramos o processo por meio de repetidas aplicações
no DBS e em outras empresas de vários setores.
Muitos dos testes foram realizados em um centro de
desenvolvimento de tecnologia em Hyderabad, na Índia,
criado pelo DBS como parte de sua transformação digital. O
novo centro passou a assumir operações antes terceirizadas,
como design e assistência técnica ao cliente em aplicativos
celulares, e deu à empresa a oportunidade de construir do
zero uma cultura empreendedora.
O design do escritório do centro imita o que você veria em
qualquer empreendimento tecnológico jovem e fervilhante,
com espaços abertos, mesas de pebolim, lanchonetes e simi-
lares. O processo de recrutamento, emprestado de empresas
inovadoras como a Netflix, foi projetado para atrair talentos
de destaque. Mas quando a fita foi cortada, logo ficou claro
que a experiência cotidiana dos funcionários passava longe
desse sentimento de startup. Os engenheiros caíram em
rotinas desgastadas, trabalhando metodicamente e evitando
experimentações em ritmo acelerado. Embora a pontuação
de engajamento dos funcionários não fosse terrível, ficava
muito aquém da aspiração do DBS.
Para reverter isso, um grupo de consultores da Innosight
e agentes de mudança do DBS Technology & Operations
(que chamaremos de equipe de cultura) decidiu desenvolver
BEANs que eliminariam hábitos indesejados e promoveriam
novos e melhores.
PASSO 1 Especifique as características desejadas.
Primeiro, a equipe fez um resumo das características orga-
nizacionais que desejava, e o resultado foi uma cultura ágil,
orientada para o aprendizado, obcecada pelo cliente, experi-
mental e fundada sobre dados. Em seguida, listou comporta-
mentos em cada uma delas. Por exemplo, em “experimental”
havia afirmações ambiciosas como “testamos novas ideias
rapidamente”, “acreditamos na experimentação enxuta”
e “falhamos muito, falhamos rápido e aprendemos ainda
mais rápido”.
PASSO 2 Identifique os bloqueios. Em seguida, a equipe
procurou coisas que atrapalhavam os comportamentos
inovadores. Para descobrir isso, os membros participaram de
reuniões de equipe, conduziram pesquisas de diagnóstico,
entrevistaram os funcionários do centro individualmente e
Harvard Business Review
Janeiro 2019 59
em sigilo, e revisaram os diários mantidos pelos desenvolve-
dores por uma semana.
Entre outras questões, a equipe descobriu que muitos
funcionários achavam que não conheciam o contexto
suficientemente para fazer seu trabalho — entendimento de
como o projeto deles se encaixa na estratégia mais ampla e
o que era esperado de cada pessoa que trabalhava no projeto
e do projeto como um todo. Alguns funcionários achavam
que trazer problemas à tona era tabu, por isso permaneciam
em silenciosa frustração. E alguns se sentiam tão sobrecar-
regados no trabalho cotidiano que não tinham tempo para
fazer experiências.
Observe que a equipe foi muito precisa ao descrever os
comportamentos que buscava e seus bloqueadores. Isso
é crítico; se você não fizer isso ao desenvolver os BEANs,
poderá acabar com bloqueadores falsos ou listas insípidas e
difíceis de resolver. Uma maneira simples de identificar mu-
danças específicas que você gostaria de ver é reunir grupos
de funcionários e pedir-lhes que concluam duas frases: “Não
seria ótimo se nós ...?” (que mostra os comportamentos), e
“Mas não o fazemos porque ...” (o que ajuda a identificar os
60 Harvard Business Review
Janeiro 2019
bloqueios). (Veja o quadro “Entre nos detalhes do comporta-
mento de inovação”.)
PASSO 3 Crie intervenções. Por último, a equipe de cul-
tura projetou maneiras de eliminar os bloqueadores. Para
fazer as coisas andar, realizou dois workshops de dois dias
com líderes seniores, um em Hyderabad e outro em Singapu-
ra. Depois de discutir os comportamentos desejados e seus
bloqueadores, os participantes dividiram-se em pequenos
grupos para fazer brainstorming estruturado.
Cada grupo recebeu exemplos de BEANs de outras empre-
sas como inspiração (veja o quadro “Os BEANs nos negócios”)
e, para criar novos, usou um modelo simples que fez o grupo
especificar os comportamentos visados, os hábitos que os
impediam e os facilitadores e cutucadas que ajudariam os
funcionários a eliminá-los. Todos os participantes se reuni-
ram para revisar os 15 BEANs propostos e votar em alguns
a ser implementados.
Aqui estão três intervenções criadas para lidar com a falta
de contexto, de voz e de tempo no centro.
Falta de contexto. Este bloqueador confirmou a sensação
dos funcionários de que sua prática costumeira era boa o
suficiente. O BEAN que o abordava era um “quadro de cul-
tura” inspirado no quadro de Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur que mapeia os principais elementos de um
modelo de negócio. A tela de cultura também é um modelo
simples de uma página em tamanho de pôster. Nele, as
equipes de projeto expõem suas metas de negócio e esta-
belecem funções e normas da equipe. Preencher essas
informações ajuda a obter um senso mais claro de expecta-
tivas, contexto organizacional e de quem faz o quê. Fornecer
às equipes clareza sobre objetivos e a possibilidade de
ultrapassar fronteiras fortalece o espírito empreendedor.
O artefato físico resultante, que inclui fotos e assinaturas
dos membros, serve como lembrete visual dos compromis-
sos das equipes.
Falta de voz. Um BEAN chamado “temperatura da equi-
pe” foi criado para dar liberdade aos funcionários para
se manifestar ao perceber problemas. O aplicativo baseado
na Web, que deve ser usado na primeira reunião da semana,
avalia o humor da equipe de projeto convidando os mem-
bros a inserir anonimamente pontuação de 1 (altamente
negativo) a 10 (altamente positivo) e escolher uma palavra
para descrever como estão se sentindo. Isso logo revela se
a equipe tem um problema (uma série de 1s e 2s é bastante
reveladora) e incita uma discussão — conduzida pelo líder da
equipe — sobre o que está acontecendo e como o problema
pode ser resolvido. Como o aplicativo acompanha o senti-
mento da equipe ao longo do tempo, também mede se as
intervenções estão funcionando.
Falta de tempo. Para eliminar esse bloqueador, a equipe
de cultura criou o BEAN “70:20:10”. Inspirado em práticas
da Google, concede aos desenvolvedores de software per-
missão explícita para gastar 70% do seu tempo no trabalho
diário, 20% em ideias de aprimoramento do trabalho e 10%
em experimentos e projetos favoritos. Ao liberar formalmen-
te parte do tempo para experiências não especificadas, o
70:20:10 incentiva o pensamento inovador. Para reforçá-lo,
a equipe de cultura criou também um ritual no qual os
desenvolvedores compartilham o aprendizado de seus
projetos experimentais.
Estes e os outros BEANs selecionados foram testados
inicialmente por equipes-piloto em Hyderabad. Seu impac-
to foi cuidadosamente medido, melhorias foram feitas,
Harvard Business Review
Janeiro 2019 61
 Se mais e mais empresas desmontarem os bloqueadores da inovação e
incentivarem os funcionários a experimentar, talvez vejamos diminuir a
I N OvAçãO
diferença entre as metas de inovação dos líderes e a realidade.
BEANs ineficazes foram descartados, e os efetivos foram
implementados de maneira ampla e monitorada. Como
resultado do BEAN 70:20:10, por exemplo, as equipes auto-
matizaram vários processos manuais, diminuindo o tempo
das principais tarefas e desenvolvendo outras inovações.
(A versão inicial de um aplicativo para rastrear e melhorar
os resultados do MOJO surgiu no tempo de experimentação
de um desenvolvedor.) Ao mesmo tempo, os líderes aumen-
taram o tempo que passavam andando pelos corredores e
modelando as novas formas de trabalhar.
Um ano após o início das intervenções, as pesquisas
mostraram que a pontuação de engajamento dos funcioná-
rios em Hyderabad aumentou 20% e que o foco no cliente
aumentou significativamente. Em 2018, a LinkedIn nomeou
o centro de desenvolvimento como um dos 25 principais
locais para trabalhar na Índia e, em 2019, ganhou o prestigio-
so Prêmio Zinnov como “ótimo lugar para inovar”.
Da “innoganda” ao impacto
Embora a história do DBS tivesse começado com a incitação
do CEO à mudança, o trabalho em Hyderabad operou vários
degraus abaixo. De fato, uma das coisas poderosas dos
BEANs é que eles podem ser eficazes no nível da equipe,
departamento ou unidade de negócio, ou em toda a empresa.
Algumas palavras de cautela antes do nosso conselho
de despedida: as empresas que buscam estimular a inova-
ção geralmente copiam os artefatos que veem em outras
empresas inovadoras. Talvez coloquem uma lanchonete
bem abastecida e com cores vivas ou forneçam patinetes.
Mas os artefatos rápidos e fáceis adotados às pressas e
que não se conectam com os comportamentos do dia a dia
não funcionam.
Um de nós, Scott, observou um exemplo disso quando
visitou um empreendimento socialmente orientado no
Camboja. Ele emprega milhares de artesãos pobres que criam
peças de vestuário, esculturas, estátuas e muito mais. Uma
fazenda de bicho-da-seda associada ao empreendimento
convidou os funcionários a colocar em uma caixa azul
seus comentários e ideias “para você, seus colegas e seu
bem-estar”. Parece inspirador, certo?
Havia apenas um problema. A fechadura enferrujada da
caixa revelava que ela não havia sido aberta recentemente
62 Harvard Business Review
Janeiro 2019
— ou talvez nunca. Essa “innoganda” (do inglês innovation
propaganda) serve apenas como um lembrete doloroso das
coisas que a liderança não faz. Embora possa gerar uma
explosão de energia a princípio, certamente levará à falta de
confiança no longo prazo.
Sem o apoio certo, mesmo o melhor BEAN pode se trans-
formar em innoganda. Quando o DBS iniciou sua trajetória,
muitos funcionários, especialmente os líderes, acreditavam
que a inovação era reservada aos tipos mais criativos e cientí-
ficos. Para combater isso, uma equipe do DBS encarregada
de incentivar a mudança cultural lançou programas para
ensinar os funcionários a inovar. Por exemplo, a equipe
fez parceria com o RH para criar eventos de uma semana
nos quais os executivos recebiam três dias de treinamento
em conceitos digitais e, em seguida, participavam de uma
“Hackathon” de 48 horas, reunindo pessoas de startups reais
para criar protótipos de aplicativos que resolvem problemas
reais de negócio. Na tarde final, os protótipos foram apresen-
tados ao CEO.
Fazer com que os executivos experimentassem a nova
mentalidade e os comportamentos que a empresa queria
promover ajudou a fazer com que os programas implemen-
tados se tornassem práticos, autênticos e consistentes em
termos empresariais. Agora, quando o DBS lança novos
BEANs, já não se depara com o desinteresse (ou pior, com
resistência ativa), mas com curiosidade pela proposta. Os
BEANs foram adotados porque criaram raízes e provaram seu
valor de maneiras que beneficiam diretamente os funcioná-
rios e a empresa.
Se mais e mais empresas desmontarem metodicamente
os bloqueadores da inovação e incentivarem os funcioná-
rios a experimentar, talvez vejamos, finalmente, diminuir
a diferença entre as metas de inovação dos líderes e a reali-
dade. Lembre-se de que quando as pessoas da sua empresa
eram crianças, estavam cheias de curiosidade e criatividade.
Seu trabalho é trazer de volta à vida esse espírito jovem.
hbr reprint R2001C–P para pedidos, página 8
sCOTT D. aNTHONY é sócio sênior da Innosight. pauL COBBaN
é diretor de dados e transformação do DBS. raHuL NaIr é
gestor da Innosight. NaTaLIE paINCHauD é diretora de aprendizado
da Innosight.
64 Harvard Business Review
Janeiro 2019
 como despertar a
inovação, a energia e
l I D E R A N çA
o comprometimento.

o
AU TO r ES

Herminia Ibarra
Professora, London
Business School

Anne Scoular
Cofundadora,

líder
Meyler Campbell

como
I LU ST r AçãO

NazarIO GrazIaNO

coach Harvard Business Review

Janeiro 2019 65
l I D E R A N çA
Houve
uma
época
em que a maioria das pessoas começava
uma carreira de sucesso desenvolvendo
expertise nas áreas técnica, funcional
ou profissional. ser um bom profissional
significava ter as respostas certas.
se pudesse provar seu valor dessa
forma, subiria na carreira e acabaria
entrando na gestão de pessoas —
neste ponto você precisaria garantir
que seus subordinados tivessem as
mesmas respostas.
66 Harvard Business Review
Janeiro 2019
Como gestor, você sabia o que precisava ser feito, você ensina-
va os outros a fazê-lo e avaliava o desempenho deles. Coman-
do e controle era a norma, e o objetivo era dirigir e desenvolver
os funcionários que entendiam como a empresa funcionava e
conseguiam reproduzir seus sucessos anteriores.
Hoje já não é assim. Agora a regra é a mudança rápida, cons-
tante e disruptiva, e o que fez sucesso no passado já não serve
de modelo para o que será bem-sucedido no futuro. Os gestores
do século 21 simplesmente não têm (nem podem ter) todas as
respostas. Para lidar com a nova realidade, as empresas estão
se afastando das práticas tradicionais de comando e controle e
adotando um modelo muito diferente, no qual os gestores ofe-
recem apoio e orientação em vez de ordens, e os funcionários
aprendem a se adaptar a um ambiente em constante mudança
liberando nova energia, inovação e comprometimento.
Resumidamente, o gestor está assumindo o papel de coach.
É uma mudança radical e fundamental, e a observamos em
primeira mão. Na última década, nós a observamos em nossa
pesquisa em curso sobre como as organizações estão se trans-
formando para enfrentar a era digital. Nós a percebemos do
que nossos alunos executivos e clientes de coaching nos con-
taram sobre as habilidades de liderança que desejam cultivar
em si mesmos e nas suas empresas. E observamos que cada
vez mais empresas com quem trabalhamos estão investindo
no treinamento de seus líderes como coaches. Cada vez mais,
o coaching está se tornando parte integrante do tecido de uma
cultura de aprendizado — uma habilidade que bons gestores
de todos os níveis precisam desenvolver e implantar.
Devemos notar que quando falamos de coaching, nós
nos referimos a um processo mais amplo, e não somente aos
esforços de consultores contratados para ajudar os executi-
vos a formar suas habilidades pessoais e profissionais. Esse
trabalho é importante e, às vezes, vital, mas é temporário e
executado por pessoas externas. O coaching de que estamos
falando — o que cria empresas que valorizam o aprendizado
— está em andamento e é executado por pessoas internas da
organização. É um trabalho em que todos os gestores devem
se envolver com todos os seus subordinados continuamente,
para ajudar a definir a cultura da organização e levar sua
missão adiante. O gestor que atua como coach eficiente faz
perguntas em vez de dar respostas, apoia os funcionários em
vez de julgá-los e facilita seu desenvolvimento em vez de
dizer o que precisa ser feito.
 As empresas estão abandonando as práticas de comando e controle e adotando
modelos nos quais os gestores apoiam e orientam em vez de dar ordens.

Este conceito de coaching representa uma evolução.
Coaching não é mais apenas uma forma benevolente de
compartilhar o que você sabe com alguém menos experiente
ou menos sênior, embora este continue a ser um aspecto
valioso. É também uma forma de fazer perguntas que estimu-
lem as pessoas a oferecer insights. Como Sir John Whitmore,
líder nessa área, o definiu, coaching qualificado requer
“liberar o potencial das pessoas para maximizar o seu próprio
desempenho”. Os melhores profissionais dominam as duas
partes do processo — transmitindo conhecimento e ajudando
os outros a descobri-lo por si mesmos — e, engenhosamente,
são capazes de fazer as duas coisas em diferentes situações.
Uma coisa é aspirar a esse tipo de coaching, outra é
praticá-lo diariamente em todos os níveis da organização. Na
maioria das empresas, ainda existe um grande gap entre aspi-
ração e prática — e nós escrevemos este artigo para ajudar os
leitores a superá-lo. Focamos inicialmente em como desen-
volver coaching como uma capacidade de gestão individual, e
depois em como torná-lo uma competência organizacional.
Você não é tão bom quanto pensa
Para os líderes acostumados a enfrentar problemas de
desempenho dizendo às pessoas o que fazer, uma abordagem
como coaching muitas vezes pode parecer muito “branda”.
Além disso, pode torná-los psicologicamente desconfor-
táveis, porque os priva de sua ferramenta de gestão mais
familiar: afirmação de sua autoridade. Por isso eles resistem
ao coaching — e, se depender deles, provavelmente nunca
tentarão. Eles dirão “estou muito ocupado”, ou “essa não é
a melhor forma de gastar meu tempo”, ou “as pessoas sob
minha supervisão não estão receptivas ao coaching”. No
estudo clássico de Daniel Goleman sobre estilos de liderança,
publicado na Harvard Business Review em 2000, os líderes
classificaram o coaching como seu estilo menos favorito: dis-
seram que simplesmente não tinham tempo para o trabalho
lento e tedioso de ensinar as pessoas e ajudá-las a crescer.
Mesmo que muitos gestores tenham perdido o entusiasmo
pelo coaching, a maioria acredita que eles são muito bons nisso.
Mas muitos não são. Num estudo, 3.761 executivos avaliaram
suas próprias habilidades de coaching e, em seguida, suas
avaliações foram comparadas com as avaliações de pessoas que
trabalhavam com eles. Os resultados não se alinharam bem. Um
quarto dos executivos superestimou significativamente suas
capacidades, classificando-se acima da média, enquanto seus
colegas os classificaram no terço inferior do grupo. Isso mostra
discrepância. “Se você acredita que é um bom coach, mas na
verdade não é”, escreveram os autores do estudo, “os resulta-
dos indicam que você pode ser bem pior do que imaginava.”
Ser bom coach pode ser difícil até para os gestores mais
competentes e mais bem-intencionados. Uma de nós (Hermi-
nia) dá aulas para executivos que deixam isso mais claro ano
após ano. Eles recebem um estudo de caso e são solicitados
a desempenhar o papel do gestor que precisa decidir se deve
despedir ou oferecer coaching a um subordinado cujo desem-
penho deixa a desejar. O funcionário cometeu erros claros

E M R ES U M O

A SITUAÇÃO O DESAFIO A SOLUÇÃO

Para enfrentarem a mudança
disruptiva, as empresas estão se
reinventando como organizações
que valorizam o aprendizado.
Isso implica uma nova abordagem
da gestão na qual os líderes
atuam como coaches para seus
supervisionados.
Na nova abordagem, os gestores fazem
perguntas em vez de dar respostas, apoiam
os funcionários em vez de julgá-los e facilitam
seu desenvolvimento em vez de dar ordens.
Mas a maioria dos gestores argumenta que
não têm tempo de ser coaches — de qualquer
forma, eles não são muito bons nisso.
As empresas precisam oferecer aos
gestores as ferramentas e o apoio
adequados para que possam se tornar
melhores coaches. E se quiserem
se tornar organizações que valorizam
o aprendizado, devem também
desenvolver o coaching como
competência organizacional.

Harvard Business Review

Janeiro 2019 67
 Com apoio e ferramentas certas, método sólido, muita prática e
feedback, toda pessoa tem potencial de se tornar um bom coach.
l I D E R A N çA
de avaliação, mas o gestor contribuiu significativamente
para o problema por tê-lo tanto ignorado como pressionado
excessivamente.
Diante desse cenário, dentre dez executivos nove afirmam
que querem ajudar seu subordinado a melhorar. Mas, quan-
do foram solicitados a simular uma conversa de coaching
com ele, descobriram que havia muito a ser melhorado. Eles
sabem o que se espera que façam: “pergunte e escute”, e não
“tell and sell” (em avaliações de desempenho, apontar erros
e convencer a pessoa a aceitar as críticas). Mas “perguntar
e escutar” não surge naturalmente, porque no fundo eles já
decidiram qual o caminho certo a seguir, geralmente antes
mesmo de começarem a conversar com os funcionários.
Assim, seus esforços para atuar como coach normalmente
consistem em simplesmente tentar chegar a um acordo sobre
o que eles já decidiram. Isso não é coaching — e não é de
surpreender que não acabe bem.
A seguir, apresentamos em linhas gerais como se de-
senrolam essas conversas. Os executivos começam com
uma pergunta genérica. Por exemplo, “como você acha que
as coisas estão indo?”. Isso invariavelmente provoca uma
resposta muito diferente do que eles esperavam. Então eles
reformulam a pergunta, mas isso tampouco suscita a res-
posta desejada. Com certa frustração, eles começam a fazer
perguntas mais diretas, como “você não acha que seu estilo
pessoal se ajustaria melhor numa função diferente?”. Isso
coloca o subordinado na defensiva, e ele se torna ainda
menos propenso a dar a resposta esperada. Por fim, sentin-
do que a conversa não está levando a nada, os executivos
mudam para o modo “tell” (apontar os erros) para tirar suas
conclusões. O exercício chega ao fim e ninguém aprendeu
nada sobre a situação ou sobre si mesmos.
Isso lhe parece familiar? Esse tipo de “coaching” é muito
comum, e retém as empresas em suas tentativas de se tornar
organizações que dão valor ao aprendizado. A boa notícia,
porém, é que com as ferramentas e apoio certos, um método
consistente e muita prática e feedback praticamente qual-
quer pessoa pode se tornar melhor coach.
diferentes formas de ajudar
Para fazer os gestores pensar na natureza do coaching e,
especificamente, como ser melhor coach no contexto de uma
68 Harvard Business Review
Janeiro 2019
Estilos de coaching
Mais 1 4
informação Diretivo Situacional
introduzida
Menos 2 3
informação Laissez-faire Não diretivo
introduzida
Menos energia Mais energia
extraída extraída
organização em constante aprendizado, nós preferimos apre-
sentá-los como uma matriz 2x2. É uma ferramenta simples,
mas útil. Um eixo mostra a informação, conselhos ou expertise
que o coach introduz no relacionamento com a pessoa que está
sendo treinada. O outro mostra a energia motivacional que o
coach extrai, liberando os próprios insights e soluções.
No canto superior esquerdo, no quadrante 1, está o
coaching diretivo formado basicamente “por uma ordem”.
A mentoria se enquadra nesta categoria. Todos sabem o que
esperar aqui: o gestor que acumula anos de conhecimento
o compartilha de bom grado com um membro júnior da
equipe. Esta pessoa ouve com atenção na expectativa de
absorver o máximo de conhecimento possível. A abordagem
tem qualidades para ser recomendada, mas também algumas
desvantagens. Como consiste em definir o que e como fazer,
exige pouca energia da pessoa que está sendo treinada. Na
verdade, pode até reduzir seu nível de energia e motivação,
pois presume que o chefe sabe coisas que quem recebe o
coaching não sabe — nem sempre uma suposição segura em
ambientes de trabalho complexos e em constante mudança.
Além disso, como permite que os líderes continuem fazendo
o que sempre fizeram com excelência (resolver os problemas
dos outros), não cria boa capacidade organizacional.
Levando tudo isso em consideração, o coaching nem
sempre é a solução. Pode haver momentos em que todos os
membros da equipe estão realizando seu trabalho produ-
tivamente, e a abordagem certa para geri-los é deixá-los à
vontade. Essa abordagem, que chamamos de laissez-faire,
aparece no quadrante 2.
Harvard Business Review
Janeiro 2019 69

l I D E R A N çA
No canto inferior direito, no quadrante 3, está o coaching
não diretivo, construído com base em escuta, questionamen-
to e omissão de julgamentos. Os gestores trabalham para pro-
mover sabedoria, insight e criatividade das pessoas que estão
treinando, com o objetivo de ajudá-las a aprender a resolver
problemas, e lidar por conta própria com situações desafia-
doras. É uma abordagem que pode ser altamente energizante
para os que recebem coaching, mas não atinge naturamente
a maioria dos gestores, que geralmente se sentem mais à
vontade no modo “tell”.
No canto superior direito, no quadrante 4, está o coaching
situacional, que representa o ponto ideal de nossa estrutura.
Todos os gestores de organizações que dão valor ao aprendi-
zado devem aspirar a tornar-se experts em coaching situa-
cional — que, como o nome indica, requer atingir o delicado
equilíbrio entre o estilo diretivo e o não diretivo, conforme
as necessidades específicas da situação. De nosso trabalho
com executivos experientes, concluímos que os gestores
devem primeiro praticar sozinhos o coaching não diretivo até
que se torne praticamente uma segunda natureza, e só então
começar a equilibrar esta capacidade recentemente fortale-
cida com períodos de coaching diretivo aproveitável.
O modelo gROW
Uma das melhores formas de melhorar o coaching não diretivo
é tentar conversar utilizando o modelo GROW, criado na déca-
da de 1980 por Sir John Whitmore e outros. O modelo GROW
tem quatro passos, cujas iniciais formam o acrônimo. É mais
fácil entendê-lo conceitualmente do que colocá-lo em prática
porque ele exige que você se obrigue a repensar suas funções e
valores como líder. As quatro ações são as seguintes:
Objetivo (G, de goal). Ao começar a discutir um tópico com
alguém a quem você está oferecendo coaching, defina com cla-
reza o que ele quer realizar neste exato momento. E não qual é
a função dessa pessoa na organização ou seus objetivos para o
projeto ou trabalho. Defina o que ela espera extrair desta con-
versa específica. As pessoas não fazem isso organicamente na
maioria das interações e, muitas vezes, precisam de ajuda para
começar. Uma boa forma de começar é perguntar algo como “que
você quer quando sair por aquela porta que não tem agora?”.
Realidade (R). Uma vez estabelecido o objetivo da conver-
sa, faça perguntas baseadas em que, quando, onde e quem. Cada
70 Harvard Business Review
Janeiro 2019
pergunta obriga as pessoas a descer das nuvens e se concentrar
em fatos específicos. Isso torna a conversa verdadeira e cons-
trutiva. Você perceberá que não incluímos a pergunta por quê?.
Essa pergunta exige que a pessoa explore razões e motivações, e
não fatos, o que, por sua vez, leva a juízos de valor ou desenca-
deia autojustificativas, e isso tudo é contraproducente.
Nesta fase, uma boa pergunta a fazer, focada na realidade,
é “quais são as principais coisas que precisamos saber?”.
Observe atentamente como as pessoas respondem. Elas estão
perdendo alguma coisa importante? Falando de problemas
operacionais, mas esquecendo o lado humano da equação? Ou
vice-versa? Quando lhes pedimos que desacelerem e pensem
desta forma, não raro elas se perdem na contemplação — e,
depois, surge uma luz e, sozinhas, elas se envolvem no proble-
ma com energia e perspectiva renovadas. Este passo é decisivo
porque as impede de subestimar variáveis relevantes e passar
direto para as conclusões. Aqui a tarefa do coach é simples-
mente fazer as perguntas certas e deixar o caminho livre.
Opções (O). Quando as pessoas solicitam coaching, elas
geralmente estão paralisadas. Talvez elas lhe digam “não há
nada que eu possa fazer” ou “estou dividido entre A e B”.
Nesse ponto, sua tarefa é ajudá-las a pensar de forma mais
abrangente e profunda. Para ampliar a conversa às vezes é
suficiente fazer perguntas simples como “se tivesse uma vari-
nha mágica, que faria?”. Você pode se surpreender como as
pessoas consideram essa pergunta libertadora — e com que
rapidez começam a pensar em formas novas e produtivas.
Uma vez que tenham ampliado suas perspectivas e descober-
to novas opções, sua tarefa é induzi-las a explorar os pontos
positivos, os pontos negativos e os riscos de cada opção.
Vontade (W, de will). Este passo também não surge or-
ganicamente na conversa, por isso, mais uma vez, a maioria
das pessoas precisa de ajuda. Na verdade, são dois passos, ou
duas partes, e ambas têm a ver com a palavra “vontade”.
Na primeira parte, o coach pergunta “que você vai fazer?”.
Isso encoraja a pessoa que está recebendo coaching a rever
o plano de ação específico que surgiu da conversa. Se trans-
correu bem, haverá um sentido claro de qual é o plano.
Se não houver clareza para ela, o coach terá de retornar aos
primeiros passos do processo GROW e ajudá-la a definir
como atacará o problema.
Na segunda parte o coach pergunta ao coachee se ele está
disposto a entrar em ação. Por exemplo: “Numa escala de 1
a 10, qual a probabilidade de você fazer isso?”. Se a resposta
for 8 ou mais, é provável que ele esteja suficientemente
motivado a seguir em frente. Se a resposta for 7 ou menos,
é provável que não. Neste caso, o coach terá novamente de
retornar aos primeiros passos do processo para chegar a uma
solução em que o coachee esteja mais propenso a agir.
Obviamente, o coaching no local de trabalho consiste em rá-
pidas conversas, quando o gestor pode responder a um pedido
 COACHing 101 comece pelos passos básicos.
Avalie a situação. Também é possivel que espaço para o silêncio, mas as perguntas não Pratique coaching não
Decida que tipo de seu pessoal não precise principalmente no fim da precisam ser comple- diretivo. a prática leva
coaching é necessário. de coching exatamente conversa. as questões xas ou brilhantes. à perfeição. Tente o
Coaching situacional agora, mas valorizaria um mais importantes ge- Às vezes, perguntas coaching não diretivo
completo — equilibrar bom ouvinte no futuro. ralmente surgem desse simples — como “e que fora da empresa, como
continuamente coaching pergunte e descubra. silêncio. mais?” — são as melho- trabalho voluntário ou
diretivo e não dire- res. O mais importante é extracurricular, por
tivo — nem sempre é a Ouça. Esta é uma Faça perguntas gené- que coaches demons- exemplo. Exercite-a de
resposta. sempre haverá regra geral para muitas ricas. perguntas cuja trem seu autêntico inte- forma disciplinada e
cenários nos quais as situações: feche a boca resposta é sim ou não resse em acreditar nas sustentável até ter
pessoas simplesmente e ouça. absorva o que as desconectam o pensa- pessoas para quem estão certeza de que está
precisam que lhes digam pessoas dizem, e esteja mento. as genéricas o oferecendo coaching. E se saindo bem. E isso
o que devem fazer — se, atento ao tom de voz e ampliam. Nancy Kline, é preciso trabalhar com você saberá quando
por exemplo, elas esti- à linguagem corporal. um dos grandes nomes afinco, mesmo que o as pessoas com quem
verem com dificuldade Não responda como faria do coaching, costuma desempenho da pessoa estiver conversando
para tomar decisões normalmente, mas ouça fazer uma pergunta pro- até agora tenha sido começarem a ter mo-
extremamente impor- só para entender. Oca- vocadora que é mais ou duvidoso. se você, ho- mentos “eureca!”, ou lhe
tantes sobre a carreira, sionalmente repita o que menos assim: “Que você nestamente, conseguir agradecerem profusa-
é apropriado oferecer ouviu, para ter certeza já sabe, sem estar cons- colocar de lado qualquer mente, mesmo que você
coaching não diretivo, de que entendeu bem, ciente, que vai descobrir julgamento, poderá se não saiba exatamente
mas nada além disso. mas evite intervir. abra dentro de um ano?”. surpreender. por quê.

de ajuda fazendo uma única pergunta, como “o que você já
pensou?” ou “o que é realmente importante aqui?”. Quanto
mais dessas interações houver — quando você percebe que
seus gestores se tornam cada vez mais inquisidores, fazendo
boas perguntas, e partindo da premissa que eles não têm todas
as respostas — você saberá que está no caminho certo.
Coaching como uma
competência organizacional
Até agora, abordamos o coaching como habilidade geren-
cial. É o primeiro passo, mas para que sua empresa seja um
organismo que notoriamente dá valor ao aprendizado, não
basta ensinar líderes e gestores a oferecer bom coaching. Você
precisa tornar o coaching uma competência organizacional
que se ajuste perfeitamente à cultura de sua empresa. E
para ter sucesso na empreitada, é necessário promover uma
transformação cultural com os seguintes passos:
Articule o “por quê?”. Gestores são pessoas ocupadas. Se
para eles coaching é simplesmente a novidade imposta pelo
RH, eles vão revirar os olhos e cumprir somente as exigências
mínimas necessárias. Se a empresa quiser que eles adotem
o coaching não apenas como uma habilidade pessoal, mas
também como uma fonte de fortalecimento cultural, é preciso
explicitar claramente o valor dessa para que ela tenha sucesso.
Um bom “por quê?” inevitavelmente conecta o coaching às
tarefas críticas da missão da organização. Considere o exem-
plo do escritório de advocacia internacional Allen & Overy.
Quando David Morley, sócio sênior na época, decidiu fazer
do coaching uma parte importante da cultura de liderança da
empresa, ele começou a falar com os colegas da importância
dessas conversas. Morley é aluno de uma de nossas treinado-
ras de coaching de liderança (Anne). Como ele nos revelou,
“minha proposta era: como líder sênior, você tem aproxima-
damente cem conversas particularmente relevantes por ano,
pois elas mudam sua vida ou a vida da pessoa com quem você
conversa. Queremos ajudá-los a adquirir as habilidades para
maximizar valor nessas cem conversas, e assim desbloquear
problemas anteriormente guardados e descobrir novas opções
e revelar novos insights. Isso ressoou. Quase todos em posição
de liderança na empresa reconheceram que tinham proble-
mas para articular a maioria dessas conversas, e perceberam
imediatamente que lhes faltavam habilidades”.
Perguntar “por quê?” ajuda as pessoas a enxergar be-
nefícios colaterais do coaching. Isso deu certo na Berkeley
Partnership, empresa internacional de consultoria cujos
sócios que receberam nosso treinamento de coaching nos
disseram que ele aumentou significativamente sua capa-
cidade de atender os clientes. De acordo com Mark Fearn,

Harvard Business Review

Janeiro 2019 71

l I D E R A N çA
um dos fundadores da empresa, os sócios da Berkeley agora
estão mais bem preparados para responder aos clientes que
pedem ajuda para resolver problemas sérios, complicados
e, às vezes, mal definidos, que geralmente vão muito além
do pedido inicial que receberam. Depois de desenvolverem
suas habilidades de coaching, os sócios melhoraram suas
habilidades de identificar situações nas quais eles não têm
de fornecer respostas. Eles entendem que, nestes casos,
podem oferecer mais valor ouvindo atentamente, fazendo
as perguntas certas e apoiando os clientes enquanto estes
descobrem as melhores soluções. “Agora que adicionamos
expertise em coaching”, revelou-nos Fearn, “nossa tarefa às
vezes pode ser simplesmente extrair deles a resposta, criando
uma oportunidade de refletir”.
Modele o comportamento. Se desejar que as pessoas que
trabalham com você abracem o coaching, primeiro é preciso
que você mesmo o abrace.
Ninguém fez isso melhor que Satya Nadella, CEO da
Microsoft. Como observado no estudo de caso da London
Business School de que Herminia é coautora, quando Nadella
assumiu o comando, em 2014, ele foi apenas o terceiro CEO
em quatro décadas de história da empresa. Durante os 14
anos da carreira de seu antecessor, Steve Ballmer, a receita
triplicou e os lucros dobraram, mas no fim desse período, a
empresa perdeu seu momentum. Prevalecia uma cultura de
inspeção e avaliação, e a mentalidade dos gestores era prede-
terminada: eles avaliavam seus subordinados de acordo com
o nível com que dominavam habilidades e geravam números
que permitiam reproduzir o sucesso do passado.
Essa cultura havia contribuído significativamente para o
período notável em que a Microsoft dominou o mundo da
computação pessoal. Mas à medida que a energia do setor de
tecnologia mudava para os smartphones e para a nuvem, as an-
tigas práticas de gestão começaram a bloquear o progresso. Na
época em que Nadella assumiu, a aversão ao risco e as políticas
internas dificultavam a colaboração entre as divisões, líderes
seniores resistiam à inovação de fonte aberta, e o valor das
ações da empresa estava estagnado. Além disso, as tecnologias
mudavam tão rápido que, muitas vezes, os gestores utilizavam
práticas e conhecimento desatualizados, mas continuavam a
transmiti-los porque era isso que sabiam fazer.
Nadella logo percebeu que a Microsoft precisava de uma
transformação cultural. Para readquirir o dinamismo perdido e
72 Harvard Business Review
Janeiro 2019
posicionar-se com força no novo cenário, a empresa precisava
abandonar seu estilo de gestão arraigado e desenvolver o que
a psicóloga Carol Dweck, de Stanford, chamou de mentalidade
de crescimento, isto é, nas empresas, todos têm de estar cons-
tantemente abertos para aprender e para assumir riscos. Como
Nadella habilmente afirmou, os líderes da empresa precisa-
vam deixar de ser os sabe-tudo para ser os “aprende-tudo”.
Nadella entendeu que o processo precisava começar por
ele, então passou a moldar os gerentes da Microsoft para que
adotassem determinadas atitudes mais condizentes com o
novo cenário corporativo segundo ele. Nadella pedia ideias
a todos com quem conversava e ouvia empaticamente o que
tinham a dizer. Suas perguntas não tinham caráter diretivo,
o que comprovava seu papel de apoiador, não de juiz. Ele en-
corajava as pessoas a ser francas sobre seus erros e a aprender
com eles. “Ele está com você”, dizia Jean-Phillipe Courtois,
membro de sua equipe de liderança. “Você podia senti-lo.
Você podia perceber a linguagem corporal. Não importa
se você era um executivo do alto escalão ou um vendedor
de loja, ele ouvia exatamente da mesma forma.”
A moldagem é poderosa porque mostra que o líder faz
o que diz. Além disso, cria momentum. Os pesquisadores
descobriram que quando as pessoas estão em dúvida sobre
qual o comportamento adequado, elas copiam as ações dos
outros — principalmente dos que têm poder e status. Por isso
não surpreende que em tempos de rápida mudança, que ine-
vitavelmente geram incerteza nos negócios, os funcionários
observem seus líderes para obter pistas de como proceder.
Se notarem que estes estão se empenhando para estimular
o aprendizado e cultivar a delicada arte da liderança, como
saber conversar, eles se comportarão da mesma forma.
Crie competência em toda a organização. Depois que
Nadella se tornou CEO da Microsoft, o clima corporativo mu-
dou e o desempenho da empresa ressurgiu. Mas Nadella não
foi o único responsável. Com mais de 130 mil funcionários, ele
dependia dos membros de sua equipe de liderança para mol-
dar a mentalidade de crescimento com as exigências singula-
res de seus negócios individuais. Para Courtois — que em 2016
assumiu o controle de venda global, marketing e operações da
Microsoft —, isso significava transformar a cultura de modelo
de comando e controle em modelo de coaching.
Herminia estudou profundamente a superação da Microsoft,
por isso temos uma compreensão clara de como o processo
se desenrolou. Courtois reconheceu que o “por quê?” da
mudança para coaching era a mudança da Microsoft para uma
estratégia de nuvem antes de qualquer outra. Os princípios
da economia da computação em nuvem partem da premissa
de que os clientes devem pagar somente pelos recursos que
utilizarem (por quanto tempo um servidor é utilizado, por
exemplo, ou que largura de banda está sendo consumida na
transferência de dados). Como o crescimento da receita agora
dependia mais fortemente do consumo dos produtos da
Microsoft, todos na empresa tinham aderido a manter con-
versas nas quais pudessem aprender o que ainda não sabiam
— como atender às necessidades ainda não manifestadas dos
clientes. E dispondo de ferramentas digitais poderosas que
forneciam dados em tempo real sobre métricas importantes a
todos, não fazia mais sentido para os gestores gastar seu tempo
monitorando e controlando os funcionários. Por isso, depois
dos esforços de reestruturação visando oferecer às equipes de
venda da Microsoft as habilidades técnicas e industriais certas
para acompanhar os clientes corporativos à medida que passa-
vam para a nuvem, Courtois deu seguimento com workshops,
ferramentas e um curso online montado para ajudar os gestores
da empresa a desenvolver um estilo de coaching de liderança.
“Se quisermos ter certeza de que a transformação conti-
nuará por toda a organização”, ele nos explicou, “o grande
desafio que teremos pela frente será reinicializar nossos
gestores de pessoas. Gestão de pessoas é um cargo. Você não
é apenas um gestor de vendas, com cotas a cumprir, territó-
rio, clientes, parceiros, metas. Você é, na verdade, alguém
cuja missão é selecionar, desenvolver e motivar os melhores
talentos para criar o sucesso do cliente”.
Remova as barreiras. Como acontece em várias organi-
zações, o ritmo da vida corporativa na Microsoft era ditado
pelas avaliações trimestrais da empresa. Uma delas, a reunião
anual conhecida como a avaliação de meio de ano em janeiro,
era uma das manifestações mais evidentes da cultura de
comando e controle.
Ao longo do tempo, a avaliação de meio de ano tinha se
transformado numa espécie de teatro corporativo no qual
a equipe do alto escalão, adotando posição inquisitiva,
interrogava os gestores seniores do mundo todo sobre seus
planos e progressos. Esse formato de “questionamento de
precisão” acabou tendo “impacto amedrontador nas pesso-
as”, explicou um executivo, “porque elas se sentiam como se
estivessem participando da reunião para ser pessoalmente
julgadas. Por isso, viam-se na obrigação de pintar o melhor
quadro possível sem mostrar nenhum erro ou falha”. Nume-
rosas são as histórias de gestores seniores que começavam a
se preparar ansiosamente bem antes dos feriados de fim de
ano. Em outras palavras, para dar boa impressão muitas das
pessoas mais importantes da empresa gastavam mais de um
mês do seu tempo preparando-se para a avaliação interna.
Como parte da mudança que adotaria a cultura de apren-
dizado, Courtois já havia encorajado sua equipe a abandonar
o questionamento de precisão e optar pela abordagem mais
orientada para o coaching, isto é, com perguntas como “que
você está tentando fazer?”, “o que está funcionando?”, “o
que não está funcionando?” e “como podemos ajudar?”.
Mas velhos hábitos demoram a morrer. Somente depois que
Courtois eliminou a avaliação de meio de ano — removendo
assim uma barreira significativa que impedia a mudança —,
todos entenderam que aquilo se referia a negócios.
Um processo similar ocorreu na Allen & Overy, onde as
avaliações e as classificações de fim de ano se tornaram um
ritual completamente improdutivo. Em seu esforço para
tornar-se uma organização que aprende, a empresa reco-
nheceu que essas práticas eram um impedimento para os
tipos de abertura e conversas apoiadoras que os funcionários
precisavam, tanto para se desenvolver profissionalmente,
como para promover a missão da organização. Ela então
abandonou o sistema de avaliação de desempenho e agora
treina seus colaboradores a se envolver em conversas de
coaching com os sócios durante o ano todo, fornecendo-lhes
feedback em tempo real sobre seu trabalho. Os funcionários
relatam que essas conversas criam um novo e proveitoso
nível de diálogo sobre seu desenvolvimento de carreira. E,
mais uma vez, há benefícios colaterais. Embora o programa
tenha sido projetado para ser utilizado internamente, ele
permitiu que os líderes seniores da organização se sentissem
mais confortáveis para conduzir conversas não estruturadas
em outros contextos, principalmente durante negociações de
alto risco com clientes — e isso, por sua vez, levou a aumento
de receita e a interações mais proveitosas com o cliente.
VIVEmOS NUm mUNDO fluido. Hoje, mais do que nunca,
executivos bem-sucedidos precisam prover suas empresas
com expertise funcional e capacidade geral de aprendizado
— e essa capacitação tem de ser desenvolvida nas pessoas
que eles supervisionam. Eles já não podem simplesmente
comandar e controlar. Nem tampouco insistir em recompen-
sar equipes pelos feitos notáveis de que eles mesmos são ca-
pazes de entregar. Ao contrário, com total apoio institucional,
eles devem se reinventar como coaches, extraindo energia e
criatividade das pessoas com quem trabalham.
HBR Reprint R2001D–P Para pedidos, página 8
HErmINIa IBarra é professora de comportamento organiza-
cional na London Business School. Autora de Act like a leader,
think like a leader e de Working identity: unconventional strategies
for reinventing your career. aNNE sCOuLar é cofundadora da Meyler
Campbell, empresa que ensina líderes seniores a ser coaches.
Professora associada na Saïd Business School da University of
Oxford, autora de The financial times guide to business coaching.
Harvard Business Review
Janeiro 2019 73
 Rumos e tendências das profissões no Brasil:
um olhar para a matemática
A matemática é conhecida como uma área que viabiliza o
desenvolvimento de diferentes profissões, sendo atualmente
umas das que mais se evidenciam no âmbito dos
conhecimentos básicos para os avanços no campo social e
econômico de um país. Isso pode ser observado na forma como
a matemática protagoniza diversas instâncias para
mensuração de avanços, como por exemplo, na avaliação
realizada pela Organisation for European Economic
Co-operation (OEEC), conhecida como Programme for
International Student Assessment (PISA) e que visa verificar o
desenvolvimento educacional em diferentes áreas, sendo uma
delas a matemática.
No entanto, olharmos para a matemática como uma das
vertentes em que se efetiva o desenvolvimento de uma
profissão, significa refletirmos sobre os diálogos que emergem
entre a matemática como uma área científica de
conhecimento e as profissões tais como se mostram no mundo
contemporâneo. Iniciamos esta reflexão observando o
significado etimológico e histórico da palavra profissão, a qual
tem sua origem no étimo latino professio, e que, por sua vez,
podemos traduzir como declaração, exercício ou ocupação.
Ao longo dos séculos, diversos entendimentos foram
atribuídos a esse declarar, exercer e se ocupar, que são
explicitados na análise etimológica do termo profissão. Até o
século XVIII, a palavra era comumente utilizada no sentido
religioso, expressando a ideia da profissão de fé. Tal
entendimento revelava a profissão como algo a ser declarado
e exercido como a força motriz do cotidiano que se desenrolava
em uma sociedade fundamentalmente religiosa.
Somente no início do século XX, o termo profissão passou ter
um outro significado, mais relacionado ao liberalismo
clássico, e se reservando a algumas áreas como a medicina e
o direito. Mas ainda assim, essas áreas consideradas como
profissão eram enraizadas em ideologias religiosas, já que se
entendia tais profissões como um exercício que se constituía a
serviço de Deus ou do Rei.
Somente após algumas décadas, outras áreas e exercícios de
técnicas que eram resultado de um pensamento de
especialização, se apresentavam como necessárias para o
desenvolvimento industrial. A partir desse momento é que a
palavra profissão foi ganhando novos entendimentos, os
quais, como podemos observar nesse pequeno recorte
histórico, acompanharam as mudanças sociais e econômicas
geradas no mundo capitalista.
Logo, refletirmos sobre os rumos e tendências das diferentes
profissões significa direcionarmos nossos olhares para as
necessidades que se mostram no cotidiano de um
determinado momento histórico. Assim, convido agora a
conduzirmos nossa reflexão sobre quais são as necessidades
do atual contexto social e econômico, no qual a linguagem
matemática fundamenta a análise e interpretação de dados
constantemente gerados na utilização de diferentes
aplicativos e dispositivos que passaram a integrar nosso
cotidiano.
 institutosingularidades.edu.br
blog.singularidades.com.br

Conhecimento matemático: diferencial em diversas profissões

Como introduzimos, ter uma profissão significa declarar e
Algoritmos e estudos estatísticos ocupam atualmente o
exercer o que é feito. Assim, ao relacionarmos o sentido que tem
status de conhecimentos essenciais para o exercício de
o exercício de uma determinada profissão, com o atual cenário
diferentes profissões, sendo muitas delas reconfiguradas
em que se promove a formação da mesma, identificamos uma
para atender ao novo mercado que se instituiu. Mas a
lacuna a ser preenchida, que está no desenvolvimento de
formação desses profissionais acompanha essa nova
profissionais mais alinhados a atender as necessidades da
configuração?
sociedade e que se fincam em uma aplicação do conhecimento
No último relatório síntese da área de Administração,
matemático nas múltiplas formas de criar, sistematizar,
divulgado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
relacionar, tratar e interpretar os dados.
Educacionais Anísio Teixeira, foi apontado que no Exame
A fim de contribuir para uma mudança desse panorama,
Nacional de Desempenho dos Estudantes várias foram as
promovemos no Instituto Singularidades a formação de futuros
questões em que o conhecimento matemático se mostrou
professores de matemática com um modelo que amplia o olhar
como um dos campos essenciais.
para vertentes muito presentes no sistema educacional, tais
No entanto, apesar de, em algumas questões envolvendo
como programação e tecnologias digitais como a realidade
matemática, os estudantes apresentarem um bom
aumentada.
rendimento, em outras, principalmente nas que envolvem
A partir da reflexão aqui apresentada, registro uma voz que
múltiplas análises, como leitura de dados, porcentagem e
ecoa como um alerta para que se pense na formação dos
interpretação de cálculos, foi identificado um baixo
diferentes profissionais, a fim de que os seus preparos possam
rendimento.
convergir com as reais necessidades que já se prenunciam no
Nesse mesmo relatório, foi constatado que mais de 70%
cotidiano e que exigem um ressignificar do que declaramos e
dos coordenadores de cursos de Administração têm como
exercemos como profissão.
grande área de formação as Ciências Sociais Aplicadas, não
sendo expressiva a quantidade de formados nas Ciências
Exatas. Os dados relacionados aos docentes não foram
descritos, mas com essas informações já é possível
culminarmos no seguinte: qual é o papel da matemática na
formação do administrador e de tantas outras profissões em
nosso país?
 Experiência
conselho e inspiração

GESTÃO PESSOAL

coMo coNstrUir
UMa carrEira Ética
Uma abordagem em m U I T O S D E N ó S N O S V E m O S como boas pessoas. Planejamos
ser éticos e temos esperança de que em momentos cruciais isso

três etapas para lidar será reconhecido. Mas quando se trata de construir uma carreira
ética, boas intenções não bastam. Décadas de pesquisas identifi-
caram processos sociais e psicológicos, bem como preconceitos

com situações que que obscurecem o julgamento moral das pessoas, levando-as a
quebrar seus próprios valores e, com frequência, criar justificati-

desafiam seus preceitos vas distorcidas e post hoc para seu comportamento. Então, de que
maneira você pode garantir que dia após dia e década após década

morais no trabalho
Maryam Kouchaki e Isaac H. Smith
você fará a coisa certa em sua vida profissional?
O primeiro passo é passar a adotar a mentalidade que deno-
minamos humildade moral — o reconhecimento de que todos
nós temos a capacidade de cometer uma transgressão caso não
estejamos atentos. A humildade moral força as pessoas a admitir

76 Harvard Business Review

Janeiro 2020 Ilustrações NIsHaNT CHOKsI

que tentações, racionalizações e situações
podem fazer com que até os melhores
seres humanos se comportem de modo
nefasto; além disso, encoraja-as a pensar
a ética não apenas como uma forma de
evitar o ruim, mas como encontrar o bom.
A humildade moral faz com que as pesso-
as vejam esse tipo de desenvolvimento de
caráter como algo a buscar ao longo de to-
da a vida. Realizamos pesquisas a respeito
da moralidade há mais de uma década e,
com base em nossas próprias descobertas
e nas de outros pesquisadores, sugerimos
que as pessoas que desejam construir
carreira ética devem levar em conta uma
abordagem composta de três etapas:
(1) Preparar-se para enfrentar desafios
morais; (2) Tomar decisões corretas no
momento; e (3) refletir a respeito dos
sucessos e dos fracassos morais, bem
como aprender com eles.
PREPARAR-sE PARA sER BOM
Preparar-se para desafios éticos é
importante porque as pessoas têm plena
consciência do que devem fazer quando
pensam no futuro, mas tendem a se con-
centrar no que querem fazer no presente.
Essa tendência de superestimar a virtude
do nosso eu futuro é parte do que Ann
Tenbrunsel e seus colegas da University
of Notre Dame chamam de miragem ética.
A neutralização dessa tendência
começa com o entendimento tanto de
seus pontos fortes como dos fracos.
Quais são seus valores? Quando você
está mais propenso a quebrá-los? Em
seu livro A estrada para o caráter, David
Brooks distingue as virtudes curriculares
(capacidades, habilidades e conquistas
que você pode colocar em seu currículo,
tais como “aumentei o retorno sobre
investimento em 10% em um projeto
multimilionário”) e virtudes laudatórias
(referências elogiosas em memória
de pessoas falecidas: amigo leal, bom
caráter, trabalhador dedicado). Embora
as duas categorias possam se sobrepor,
virtudes curriculares geralmente dizem
respeito ao que você fez para si mesmo,
ao passo que as virtudes laudatórias
referem-se à pessoa que você é e ao que
fez para os outros — ou seja, seu caráter.
Dessa forma, pergunte-se: que
virtudes laudatórias estou tentando
desenvolver? OU, como indaga o guru
da gestão Peter Drucker: “Pelo que você
deseja ser lembrado?” e “De que maneira
deseja dar sua contribuição?”. Estruturar
sua vida profissional de modo que ela
seja uma procura por contribuição, e não
por conquistas, pode mudar fundamen-
talmente a forma como você encara sua
carreira. E é útil levar em conta essas
questões de maneira antecipada, antes
de desenvolver mentalidades, rotinas e
hábitos difíceis de ser mudados.
A criação de objetivos também pode
assentar as bases para o comportamento
ético. Profissionais frequentemente
estabelecem metas para muitos aspectos
de sua vida profissional e pessoal; ainda
assim, poucos pensam em abordar a
ética dessa mesma maneira. Benjamin
Franklin escreveu uma passagem famosa
em sua autobiografia em que comenta
a tentativa de dominar 13 traços que
considerava essenciais para uma vida
virtuosa (incluindo diligência, justiça e
humildade). Ele chegou a criar um gráfico
para monitorar seu progresso diário. Não
sugerimos que todos se envolvam em
uma documentação igualmente rígida,
mas recomendamos que se sentem e es-
crevam objetivos voltados para a virtude
laudatória que sejam desafiadores, porém
alcançáveis. Isso é parecido com o que
Clayton Christensen, da Harvard Business
School, defende em seu artigo “Que cri-
térios pautarão sua vida? ”, publicado na
Harvard Business Review Brasil na edição
de novembro de 2016. Depois de lutar
contra um câncer, Christensen decidiu
que sua métrica mais cara era “as pessoas
cuja vida eu de alguma forma toquei”.
Contudo, mesmo os objetivos mais
bem delineados não passam de boas
intenções. Devem ser reforçados por
salvaguardas pessoais — isto é, hábitos
e tendências que demonstraram ser
capazes de trazer à tona o que as pessoas
têm de melhor. Por exemplo, estudos
indicam que uma boa noite de sono, ora-
ções (para os religiosos), e mindfulness
podem ajudar as pessoas a administrar e
fortalecer seu autocontrole e a resistir às
tentações profissionais.
Recomendamos também um planeja-
mento do tipo “caso aconteça” — o que
o psicólogo Peter Gollwitzer chama de
intenções de implementação. Dezenas de
estudos mostram que essa prática (“caso
aconteça isso, então faço aquilo”) pode
ser eficaz na mudança de comportamen-
to, principalmente quando tais planos
são repassados em voz alta. Podem ser
simples, mas devem ser específicos,
conectando uma indicação situacional
(gatilho) a um comportamento desejado.
Por exemplo: Caso meu chefe me peça
algo potencialmente antiético, então vou
procurar um amigo ou um mentor de
fora da empresa para pedir conselho an-
tes de agir. Caso me ofereçam suborno,
então vou consultar a equipe jurídica da
minha empresa e as políticas formais em
busca de orientação. Caso eu testemu-
nhe assédio sexual ou preconceito racial,
então vou imediatamente defender a
vítima. Fazer esse tipo de plano pesando
em seus pontos fortes, fracos, valores e
circunstâncias pode ajudar a protegê-lo
de lapsos em seu autocontrole, ou de
inação quando agir se faz necessário.
E lembre-se: estar preparado antes da
situação é fundamental.
Harvard Business Review
Janeiro 2020  77

Mentores podem, também, auxiliá-lo
a evitar erros de conduta ética. Ao am-
pliar sua rede de conexões profissionais
e ao desenvolver relações com consul-
tores, não procure somente aqueles que
são capazes de acelerar seu crescimento
profissional; leve em conta também
quem pode apoiá-lo quando decisões
morais estiverem em jogo. Construa
conexões com pessoas de dentro e de
fora da empresa cujos valores sejam pa-
recidos com os seus e às quais você possa
pedir conselhos sobre questões éticas.
Nós dois contamos com nossos men-
tores para nos aconselhar em relação a
situações em que a ética estava envolvi-
da e ensinamos nossos alunos de MBA a
fazer o mesmo. Ter uma rede de contatos
que seja solidária — e, em especial, um
mentor eticamente confiável — pode
também lhe render oportunidades para
causar impacto positivo em sua carreira.
Após ter se comprometido a levar uma
vida ética, não fique tímido em tornar
pública sua decisão. Ninguém gosta de
78 Harvard Business Review
Janeiro 2020
pessoas que dão ares de superioridade,
mas mostrar aos colegas, de maneira
sutil, características morais pode ser
altamente benéfico. É possível fazer isso
discutindo com clareza desafios morais
em potencial e sua reação ao deparar com
eles; ou desenvolvendo uma reputação
que mostre que você é alguém que faz as
coisas de modo correto. Por exemplo, em
um estudo conduzido por Maryam, os
participantes mostraram-se bem menos
propensos a pedir a um parceiro virtual
que se envolvesse em alguma situação que
ensejasse comportamento antiético depois
de terem recebido dele um email que
continha, junto com a assinatura, alguma
frase de cunho moral (algo como “Sucesso
sem honra é pior do que fraude”).
Conversas diretas podem ser difíceis,
uma vez que as pessoas em geral hesitam
em discutir situações com princípios
éticos envolvidos. Porém, se você acha
que isso é possível, sugerimos que as
tenha com seus colegas, pois a ambi-
guidade é terreno fértil para a racio-
nalização direcionada para o interesse
próprio. De maneira prudente, faça
perguntas esclarecedoras e deixe claras
suas expectativas. “Acho importante
não cruzarmos nenhuma fronteira ética
aqui”, por exemplo.
Todos nós somos mais moldados por
nosso ambiente do que imaginamos, por
isso é crucial escolher um local de traba-
lho que lhe permita, caso não o encoraje,
comportar-se de maneira ética. Não sur-
preende que empregados que sentem
que suas necessidades, capacidades e
valores se adéquam bem aos de sua em-
presa tendam a ficar mais satisfeitos e
motivados — e a ter melhor desempenho
— do que seus colegas desprovidos do
mesmo senso de alinhamento. Claro que
muitos fatores são levados em conta na
escolha de um emprego — mas, em geral,
as pessoas costumam dar muita ênfase a
métricas tradicionais, como remunera-
ção e oportunidades de promoção, e pou-
ca à adequação moral. Nosso estudo, bem
como o de outros pesquisadores, mostrou
que o estresse ético é um bom indicador
de fadiga do funcionário, diminuição
da satisfação e motivação no trabalho e
aumento da rotatividade na empresa.
Alguns setores parecem ter regras
culturais mais ou menos passíveis de
desonestidade. Em um estudo, quan-
do funcionários de um grande banco
internacional foram lembrados de sua
identidade profissional, eles, em média,
demonstraram predisposição maior de
trapacear do que seus colegas que não
eram do alto escalão e haviam recebido
o mesmo lembrete. Isso não quer dizer,
é claro, que todos os que ocupam cargos
importantes em instituição bancária são
antiéticos ou que apenas pessoas antiéti-
cas devem seguir a carreira bancária (em-
bora, de fato, ressalte como é importante
para os bancos priorizarem a contratação
de empregados com integridade moral).
Todavia, recomendamos a toda pessoa
iniciante em novo emprego que aprenda
tudo o que puder sobre a empresa e sobre
o setor, e assim esteja preparada para
situações em que possa haver comprome-
timento moral. Entrevistas de emprego
quase sempre terminam com esta
pergunta ao candidato: “Você tem alguma
pergunta a nos fazer?”. Uma resposta
possível é: “Que tipos de dilema ético
podem ser encontrados neste cargo?”
ou “O que a empresa faz para promover
práticas éticas nos negócios?”.
Pesquisas demonstram também que
determinados elementos do ambien-
te profissional podem aumentar ou
diminuir o autocontrole, independente-
mente das normas culturais: incerteza,
muitas exigências cognitivas, tarefas
que exigem muitas horas adicionais e
frequentes inclusões de metas adicio-
nais, tudo isso está relacionado com o
aumento de condutas antiéticas. Com o
tempo tais pressões podem aumentar ou
diminuir, mas em períodos de intensida-
de a atenção deve ser redobrada.
tOMAR dECisÕEs CORREtAs
Mesmo que você tenha planejado ter uma
carreira ética e garantido salvaguardas,
pode ser difícil enfrentar desafios morais
quando as situações se apresentam. Às
vezes as pessoas ignoram as implicações
de suas decisões — ou encontram formas
fantasiosas de racionalizar o comporta-
mento imoral e em causa própria. Em
outros casos, enfrentam dilemas cuja
decisão correta não é óbvia —a escolha
entre a lealdade a um colega ou a um
cliente; ou uma solução proposta que terá
impacto tanto positivo quanto negativo
externamente, tais como bons empregos,
mas também problemas ambientais.
Existem diversas maneiras de administrar
situações-chave como essas.
Em primeiro lugar, afaste-se de cálcu-
los tradicionais como a análise de custo e
benefício e retorno sobre investimento.
Desenvolva o hábito de procurar por
questões morais e implicações éticas
que estejam em jogo em determinada
decisão e de analisá-las usando diversas
perspectivas filosóficas. Por exemplo,
da perspectiva da deontologia baseada
em regras (o estudo da obrigação moral),
pergunte-se quais regras ou princípios
são relevantes. Determinada ação o levará
a quebrar o princípio da honestidade ou
do respeito aos outros? Da perspectiva do
utilitarismo baseado em consequências,
identifique potenciais resultados para
todas as partes envolvidas ou afetadas,
seja direta ou indiretamente. Qual o bem
Experiência
maior para o maior número de pessoas?
E da perspectiva aristotélica da virtude
ética, indague-se: que atitudes revelariam
uma pessoa virtuosa?. Cada uma dessas
filosofias tem vantagens e desvantagens,
mas levar em conta os critérios essenciais
de tomadas de decisão de todas elas
— regras, consequências e virtudes —
diminuirá a possibilidade de você ignorar
considerações éticas importantes.
Contudo, a mente humana é hábil em
justificar comportamentos moralmente
questionáveis quando é atraída por seus
benefícios. Nós frequentemente nos
dizemos “Todo mundo faz isso”, “Estou
apenas seguindo as ordens do meu
chefe”, “É para um bem maior”, “Não
estou assaltando nenhum banco” e “A
culpa é deles mesmos, eles merecem”.
Três testes podem auxiliá-lo a evitar
racionalizações autoenganadoras.
1. O teste da publicidade. Você se
sentiria à vontade caso sua escolha e as
razões por trás dela fossem publicadas
na primeira página do jornal?
2. O teste da generalização. Você se
sentiria à vontade se sua decisão servisse
como precedente para todas as pessoas
que enfrentam situação semelhante?
3. O teste do espelho. Você sentiria
apreço pela pessoa refletida no espelho
depois de tomar determinada decisão —
é esta pessoa que você quer ser?
Se a resposta a qualquer uma das
perguntas for não, pense com cuidado
antes de seguir em frente.
Estudos mostram também que as pes-
soas são mais suscetíveis a agir de manei-
ra antiética se sentem que estão sendo
pressionadas. Pouquíssimas decisões de-
vem ser tomadas no primeiro momento.
Usar de tempo para refletir ajuda a ver
as coisas em perspectiva. Em um experi-
Harvard Business Review
Janeiro 2020  79
mento clássico de psicologia social, alunos
do Seminário Teológico de Princeton que
estavam correndo para chegar ao local da
palestra que deveriam proferir mostra-
ram-se muito menos propensos a parar e
ajudar um estranho indefeso deitado no
chão. Ironicamente, a palestra era sobre a
parábola do bom samaritano, sobre parar
e ajudar um estranho indefeso deitado no
chão. Por isso, fique atento à pressão exer-
cida pelo tempo. Atentar para a frase “Es-
pere até amanhã” pode, muitas vezes, au-
xiliá-lo a tomar melhores decisões do pon-
to de vista moral. E postergar uma decisão
pode dar-lhe tempo para consultar seus
mentores éticos. Se eles não estiverem dis-
poníveis, ponha em prática uma variação
dos testes do espelho e da publicidade:
imagine-se explicando suas atitudes para
esses mentores. Caso isso o deixe descon-
fortável, ponha-se em estado de alerta.
No entanto, adotar postura ética com
frequência exige desafiar colegas ou mes-
mo superiores, o que pode ser extrema-
mente difícil. Os agora famosos experi-
mentos de Milgram (nos quais os partici-
pantes aplicavam supostos choques dolo-
rosos a voluntários previamente instruídos
a fingir-se de inocentes) demonstraram
como as pessoas podem ser suscetíveis
a pressões impostas por outrem — prin-
cipalmente por quem tem posição de
poder. Como é possível evitar sucumbir à
pressão social? Os autores de The business
ethics field guide dão exemplos de per-
guntas que podemos fazer a nós mesmos
quando deparamos com tais situações:
eles têm direito de me pedir isso?, outros
funcionários da empresa se sentiriam da
mesma forma que eu neste caso?, aonde
querem chegar as pessoas que estão me
pedindo isso?, issopode ser obtido de ou-
tra forma?, posso me recusar a obedecer
de maneira que evite que eles se sintam
constrangidosdos?. Em geral, fique com
receio de fazer qualquer coisa apenas
porque “todo mundo está fazendo” ou
porque seu chefe mandou. Assuma a
responsabilidade por suas ações.
E não se esqueça de que muitos desa-
fios éticos enfrentados pelas pessoas no
80 Harvard Business Review
Janeiro 2020
trabalho já foram enfrentados anterior-
mente. Como consequência, as empresas
muitas vezes desenvolvem diretrizes
e protocolos específicos, bem como
declarações de valor. Caso você esteja
em dúvida em relação a determinada
situação, consulte as políticas formais
de sua empresa. Ela tem um código de
ética estabelecido? Se não tiver, peça
orientação a seu mentor de questões
éticas. E caso você esteja lidando com
alguma coisa que considere claramente
antiética, mas o faz temer represálias
do superior, veja se sua organização não
tem um programa de ombudsman ou
um número para delações.
REFLEXÃO PÓs-FAtO
Aprender com as experiências é uma
busca iterativa e eterna: cresce-se muito
após decisões serem tomadas e atitudes
postas em prática. Pessoas éticas não são
perfeitas, mas quando cometem erros elas
os avaliam e refletem sobre eles para que
possam fazer algo melhor no futuro. De
fato, uma vasta gama de estudos — em di-
versos campos como psicologia, ciências
da computação, enfermagem e educação
— aponta que a reflexão é um primeiro
passo essencial para aprender com expe-
riências pessoais passadas. Refletir sobre
sucessos e fracassos ajuda as pessoas não
apenas a evitar repetir transgressões, mas
a “segmentar uma identidade” na qual
compartimentalizam sua vida pessoal e
sua vida profissional, nas quais os códigos
morais são bem distintos.
Contudo, a autorreflexão tem limi-
tações. Em alguns momentos os lapsos
éticos são óbvios; em outros, a escolha
é dúbia. Além disso, as pessoas podem
estar amarradas por suas próprias pers-
pectivas, bem como por sua história de
vida e seus preconceitos. É por isso que
devemos buscar o conselho de pessoas
em quem confiamos. Lide com isso da
mesma maneira que lidaria com um
feedback sobre desempenho: fazendo
perguntas específicas, evitando ficar na
defensiva e expressando gratidão.
Por fim, siga o que Amy Wrzesniewski,
de Yale, chama de elaboração do trabalho:
molde suas experiências profissionais
adaptando-as de maneira proativa às suas
tarefas, relacionamentos no ambiente
profissional e até à sua percepção do seu
emprego, de modo que o trabalho se tor-
ne significativo e o auxilie a realizar seu
potencial. É possível promover mudanças
em seu trabalho e na percepção que tem
dele: elas o ajudarão a ser mais virtuoso.
Por exemplo, em alguns dos primeiros
estudos sobre elaboração do trabalho,
Wrzesniewski e seus colegas descobriram
que muitos faxineiros de hospital viam
seu trabalho de uma forma que os fazia
sentirem-se como médicos, não como au-
xiliares de limpeza. Eles não limpavam
quartos somente, ajudavam a criar um am-
biente pacífico de cura. Uma zeladora usa-
va seu sorriso e seu humor para ajudar pa-
cientes com câncer a relaxar e a se sentir
mais à vontade. Ela procurava oportunida-
des de interagir com eles, acreditando que
isso seria um brilho momentâneo na escu-
ridão da quimioterapia que eles enfrenta-
vam. Ela elaborou seu trabalho para ajudá-
la a desenvolver e cultivar virtudes como
amor, compaixão, gentileza e lealdade.
P O D E S E R Q U E VO C Ê N ÃO AC H E tão di-
fícil ser um profissional ético. Como seus
pais devem ter-lhe ensinado, apenas faça
o que é certo. Porém as evidências mos-
tram que no mundo real é muito mais
difícil se manter em um terreno moral
elevado; por isso, assuma o controle de
sua carreira ética cultivando a humil-
dade, preparando-se para situações
desafiadoras, mantendo a calma quando
ocorrerem e refletindo sobre seu grau de
fidelidade a seus valores e aspirações.
HBR Reprint R2001E–P Para pedidos, página 8
marYam KOuCHaKI é professora de
administração e organização na
Northwestern University’s Kellogg School
of Management. IsaaC H. smITH é professor
de comportamento organizacional e
recursos humanos na BYU Marriott School
of Business.
Resumo da edição Janeiro 2020
FOCO
o poder das
equipes invisíveis
Marcus Buckingham e
Ashley Goodall | página 14
Dois enfermeiros. Mesma função,
diferentes hospitais. Um se destaca
pela excelência no atendimento aos
pacientes, o outro não. Por quê?
Jordan trabalha no Centro Médico da
Universidade Stanford como enfermeira
do departamento de ortopedia há três
anos. Em entrevista recente ela nos contou
como está empolgada nessa função cujo
objetivo é ajudar a melhorar a saúde das
pessoas. Ela, particularmente, adora o que
chama de abordagem interdisciplinar, na
qual a família, o médico responsável pelo
caso, demais médicos, outros enfermeiros,
o fisioterapeuta, a terapeuta ocupacional
e a assistente social trabalham juntos para
decidir qual é o melhor tratamento para
cada paciente.
Funcionários engajados
Menos de 20% dos empregados no mundo têm a
sensação de propósito no trabalho. o número não
mudou em mais de 30 anos. por quê? | página 13
HBR Reprint R2001A–P
o envolvimento
em nível mundial
representado em
gráficos
Matt Perry | página 29
Manter os funcionários envolvidos é
um problema que afeta as empresas do
mundo todo. A tendência é pensarmos
somente no envolvimento em nossas
próprias organizações. Mas novas
pesquisas do Instituto de Pesquisas
ADP, que produzem e compartilham
descobertas com base em dados
sobre todos os aspectos do mundo
laboral, revelam diferenças gritantes no
engajamento entre países, indústrias e
tipos de emprego.
Use o improviso
para unir sua equipe
Francesca Ginor | página 36
Ao longo das duas últimas décadas,
o trabalho vem sendo realizado
majoritariamente por equipes, e não
por indivíduos isolados. As pesquisas
sugerem que as equipes são decisivas
para envolver os funcionários. No entanto,
já sabemos, graças a anos de pesquisas
em psicologia e gestão, incluindo os
estudos pioneiros do psicólogo J. Richard
Hackman, que as equipes geralmente
não melhoram o engajamento ou a
produtividade. As principais razões: os
líderes tendem a dominar a conversa,
não escutam e põem abaixo as ideias dos
outros. Consequentemente, os membros
das equipes geralmente têm medo, ou
simplesmente estão desgostosos ou
desestimulados, por isso evitam contribuir
com ideias.
Quando medir o
envolvimento
não adianta
Peter Cappelli e liat Eldor
página 40
Pesquisas para avaliar o grau
de envolvimento dos empregados no
trabalho são extremamente populares
entre os empregadores, que esperam
que os resultados possam ajudá-los a
aumentar a produtividade e a criatividade
e reduzir a rotatividade. Mas, há muito
tempo, consultores e acadêmicos
discordam de quanto é possível inferir
dessas pesquisas. Baseados em nosso
próprio trabalho como acadêmicos,
recomendamos que os líderes
empresariais sejam cautelosos:
elas podem não lhes dizer muito
sobre o que fazer por seus funcionários.
Harvard Business Review
Janeiro 20 20      81
Artigos
ESTRATéGIA
dados criam vantagem como derrubar os
competitiva bloqueios à inovação Herminia
Andrei Hagiu e Julian Wright
página 44
Muitos executivos e investidores
assumem que é possível usar os
dados do cliente para obter vanta-
gem competitiva imbatível. Quanto
mais clientes você tiver, mais da-
dos poderá coletar, e esses dados,
quando analisados com ferramen-
tas de aprendizado de máquina,
permitem oferecer um produto me-
lhor que atrai mais clientes. você
coletará ainda mais dados e, even-
tualmente, poderá marginalizar
concorrentes da mesma forma que
fazem as empresas com grande
efeito de rede. Essa é a teoria. Mas,
na maior parte dos casos, ela está
errada, e as pessoas superestimam
a vantagem conferida pelos dados.
O aprendizado baseado em da-
dos e o efeito de rede — no qual um
serviço, como uma plataforma de
mídia social, se torna mais valioso
conforme as pessoas aderem, e ex-
clui os concorrentes ao reunir uma
massa crítica de usuários — geram
ciclos virtuosos parecidos. Mas, na
prática, o efeito de rede dura mais
e tende a ser mais eficaz. Para bus-
car a melhor posição competitiva,
você precisa dele e do aprendiza-
do baseado em dados. No entanto,
poucas empresas conseguem de-
senvolver os dois. Mesmo assim,
nas condições certas, os dados ge-
rados pelos clientes podem ajudá-
lo a criar defesas competitivas,
mesmo que os efeitos de rede não
estejam presentes. Neste artigo,
mostramos quais são essas condi-
ções e explicamos como avaliar se
elas se aplicam à sua empresa.
HBR Reprint R2001B–P
82 Harvard Business Review
Janeiro 20 20
INOVAÇãO
o líder como coach como construir
página 64
Ibarra e Anne Scoular
uma carreira ética
Scott D. Anthony, Rahul Nair,
Natalie Painchaud e Paul
Cobban | página 52
Para estimular a inovação, as em-
presas gastaram bilhões em capital
de risco interno, incubadoras e
aceleradores. No entanto, várias
pesquisas indicam que esses
esforços nãos estão produzindo o
efeito desejado. Por quê? Porque as
empresas não conseguem remover
um grande obstáculo: os hábitos
e rotinas diários que normalmente
sufocam a inovação. Isso inclui
reuniões mal conduzidas, abrir mão
da competência, oferecer poucas
oportunidades de se manifestar e
a noção de que fazer isso de forma
diferente é ineficiente e oneroso.
Felizmente, é possível des-
trinchar esse problema, usando
uma combinação de facilitadores
comportamentais, artefatos e
empurrões que inibem os bloquea-
dores da inovação. Os facilitadores
do comportamento são ferramentas
ou processos que permitem que
as pessoas façam alguma coisa de
forma diferente com mais facilidade
No artigo, os autores descrevem
uma variedade de combinações
que o banco DBS, Tata Group e
outras empresas conceberam
para liberar a inovação. Eles
também explicam como qualquer
organização pode criar sua própria
combinação identificando os com-
portamentos criativos que deseja,
examinando o que está obstruindo
o caminho e então concentrar o
pensamento em formas de eliminar
esses maus hábitos.
HBR Reprint R2001C–P
LIDERANÇA
Diante da rápida mudança disrupti-
va, as empresas estão percebendo
que os gestores não podem esperar
ter todas as respostas e que a lide-
rança de comando e controle não é
mais viável. Como resultado, várias
empresas estão mudando para
um modelo de coaching, no qual
os gestores facilitam a solução do
problema e encorajam o desenvol-
vimento dos funcionários fazendo
perguntas e oferecendo apoio e
orientação em vez de dar ordens e
fazer julgamentos.
Os autores explicam os méritos
dos diferentes tipos de coaching
— diretivo, não diretivo e situacio-
nal — e observam que, às vezes,
nenhum coaching é necessário.
Eles descrevem como os gestores
podem utilizar quatro passos do
modelo GROW para se tornar
mais hábeis em ouvir, questionar
e obter insights das pessoas que
supervisionam. O artigo conclui
com recomendações para tornar
o coaching uma competência
organizacional — efetuando uma
transformação cultural, explicando
por que o coaching é valioso para
as empresas e para as pessoas,
garantindo que os líderes o adotem
e o adaptem, criando habilidades
de coaching em todos os níveis hie-
rárquicos e removendo as barreiras
que dificultam a mudança.  evitar o ruim, mas como encontrar
HBR Reprint R2001D–P
GESTãO PESSOAL
Maryam Kouchaki e
Isaac H. Smith | página 76
Muitos de nós nos vemos como
boas pessoas. Planejamos ser
éticos e temos esperança de que
em momentos cruciais isso será re-
conhecido. Mas quando se trata de
construir uma carreira ética, boas
intenções não bastam. Décadas de
pesquisas identificaram processos
sociais e psicológicos, bem como
preconceitos que obscurecem o
julgamento moral das pessoas,
levando-as a quebrar seus próprios
valores e, com frequência, criar
justificativas distorcidas e post
hoc para seu comportamento.
Então, de que maneira você pode
garantir que dia após dia e década
após década você fará a coisa
certa em sua vida profissional?
O primeiro passo é passar a
adotar a mentalidade que deno-
minamos humildade moral — o
reconhecimento de que todos
nós temos a capacidade de co-
meter uma transgressão caso não
estejamos atentos. A humildade
moral força as pessoas a admitir
que tentações, racionalizações e
situações podem fazer com que
até os melhores seres humanos se
comportem de modo nefasto; além
disso, encoraja-as a pensar a ética
não apenas como uma forma de
o bom. A humildade moral faz com
que as pessoas vejam esse tipo
de desenvolvimento de caráter
como algo a buscar ao longo de
toda a vida.
HBR Reprint R2001E–P
PwC
Cybersecurity
Services
Excelência da estratégia à execução,
agora reconhecida também pela
Forrester Research*.
* Forrester Reaserch é uma das mais importantes empresas globais de pesquisa
e consultoria em tecnologia.

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PwC Brasil PwC Brasil

Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network.
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