UNIJUDI

Universidade do Poder Judiciário do Estado de Goiás

EXERCÍCIO DO MÓDULO DE MARKETING DE SERVIÇOS PÚBLICOS E PRIVADOS

DISCENTE: Alini Souza Meirelis

Goiânia
Dezembro de 2010
1) Faça uma correlação entre os pontos que abordamos em sala de aula com os estudos de
caso e sua área de atuação.

OBSERVAÇÃO: Área de atuação no Tribunal de Justiça – Divisão de Gestão de Pessoas do

Foro da Comarca de Goiânia

➢ Estados de Demanda: a partir dos dois casos, nota-se a movimentação do mercado, no

que tange à fusões e mudança de estratégia de expansão, com o intuito de atender às
demandas.
• No primeiro caso, a demanda latente é percebida pelo fato de o mercado de rua ter um
enorme potencial de consumo ainda não explorado por aquela loja de departamentos.
Já as oscilações do mercado provenientes da crise fizeram com que aquela empresa se
deparasse com uma demanda irregular, obrigando-a a mudar sua estratégia para ter
condições de sobrevivência.
• No segundo caso, a demanda excessiva revela-se por motivos notórios, como a
globalização e a necessidade que hoje a humanidade encontra de estar em vários
locais, quase que ao mesmo tempo. Já a latente é vista através da forçosa exigência de
criação de novas rotas.
• Correlação com a área de atuação: Na Gestão de Pessoas do Foro, dedicada a atender
servidores e estagiários do Fórum de Goiânia em suas variadas necessidades
funcionais, a demanda com maior predomínio é a irregular, justificada pelos seguintes
aspectos:
– Lotação/relotação de estagiários e servidores: acontecem, para os primeiros,
mensalmente e, para os demais, de acordo com a geração de vagas, por
diversos motivos;
– Pedidos diversos, como férias: possuem sua demanda aumentada nos períodos
de maior interesse, como meio e final de ano;
A partir da demanda irregular, quando em fase de alta, passa a ser uma demanda
extremamente excessiva. Por outro lado, quando não há lotações/relotações ou quando
se está em meados de semestres, a demanda torna-se negativa.

➢ Fatores que influenciam no comportamento de compra: nos casos expostos, infere-se

que as duas empresas perceberam a influência que o comportamento dos
consumidores exerce na hora da decisão de compra, o que pode ter sido fruto de uma
boa pesquisa de mercado:
• No primeiro caso, a mudança de estratégia de expansão refletiu o influxo dos fatores
culturais, no que tange à variabilidade das regiões geográficas e até mesmo ao anseio
de atender a interesses especiais; dos fatores sociais, no que concerne à modelagem de
comportamento como fator de aprendizagem (inserir o comportamento de comprar nas
ruas, em vez de comprar nos shoppings) e dos fatores pessoais, como o objetivo de
atender aos vários níveis de necessidades básicas de Maslow (cita-se, neste caso
específico, a necessidade fisiológica de abrigo, com as vestimentas).
• No que se refere ao caso das companhias aéreas, o fator que tem maior influência é o
cultural, principalmente no que diz respeito às nacionalidades e regiões geográficas, as
quais poderão ser melhor atendidas pela ampliação que a fusão proporcionará.
• Correlação com a área de atuação: em se tratando de gerir pessoas no âmbito
 profissional, para um bom atendimento, há influências de fatores culturais, no que
tange a religiões e até mesmo interesses especiais; fatores sociais, em relação ao status
(tratamento diferenciado a juízes e desembargadores) e fatores psicológicos, como
motivação e percepção.

• Pesquisa de Marketing: para desenvolver as estratégias relatadas nos casos,

subentende-se que ambas as empresas tiveram que executar uma pesquisa de mercado
de qualidade, a fim de atingir metas tão grandiosas, como a fusão ou a expansão.
• No caso das Lojas Renner, deduz-se que o problema verificado para se fazer a
pesquisa de marketing foi a visível crise que se avolumava, o que dificultava a
permanência de tais lojas somente nos shopping centers. A alternativa de decisão
escolhida foi a ampliação para o comércio de rua, uma porção do mercado ainda
pouco explorada pela rede. Os indicadores externos de marketing que podem ser
ressaltados neste caso são a participação de mercado e a satisfação do cliente; quanto
aos internos, destacam-se a conscientização e o compromisso com as metas.
• Quanto à situação da United Airlines, a definição do problema para uma possível
pesquisa se daria no que concerne ao aumento de abrangência de rotas aéreas,
podendo atender à demanda que só se incrementava. A fusão de duas grandes
empresas surgiu como alternativa de decisão. Prováveis indicadores externos de
marketing seriam a participação de mercado, a satisfação do cliente, a distribuição,
além do número total de clientes; a disposição para mudar e a liberdade para falhar
poderiam figurar como indicadores internos.
• Correlação com a área de atuação: o atendimento a clientes (neste caso, definidos
como estagiários e servidores) requer constante pesquisa de marketing, uma vez que
um dos objetivos primordiais da gestão de pessoal é garantir o bem-estar dos
funcionários. Sobressaem a conscientização, a satisfação do cliente e a qualidade
relativa percebida como indicadores externos de marketing e o compromisso com as
metas, o desejo de aprender e a disposição para mudar como indicadores internos.

➢ Níveis de Micromarketing: pode-se depreender que as duas empresas se voltaram aos

seu segmento de mercado específico, visando atender a um grande grupo de
consumidores que compartilham as mesmas necessidades e desejos.
• A mudança de estratégia na expansão das Lojas Renner se deu com o intuito de atingir
a um segmento novo e em expansão: o comércio de rua, resultante, dentre outros
fatores, da crise econômica. Outro ponto importante foi a tentativa de expandir os
negócios por meio de lojas compactas, a fim de atingir um novo nicho (uma pequena
parte do mercado que não possuía aquele serviço).
• Através da fusão da United Airlines com a Continental Airlines, a nova empresa pôde
atender melhor ao seu segmento e, consequentemente, no decorrer do processo,
atender também a diversos nichos, possibilitado pela ampliação do mercado.
• Correlação com a área de atuação: além de atender a seu segmento específico, e ter a
habilidade de descobrir os novos nichos que surgem a todo instante, o gestor de
pessoas deve ser capaz de saber customerizar o atendimento a seus “clientes”,
viabilizando-lhes autonomia para escolher meios e soluções mais eficazes para atingir
seus objetivos.