Temas Avançados em Qualidade de Vida - Volume 3

Alberto José Niituma Ogata
Organizador
2015
TEMAS AVANÇADOS
EM QUALIDADE DE VIDA
VOL. 3
Ana Maria Malik
Fabiana Maluf Rabacow
Casimiro Perez Hernandez Netto
Ruy Shiozawa
Rozana Mesquita Ciconelli
Stephen Bevan
Capa, projeto gráfico

e editoração eletrônica: Copyright © 2015 by
Studio Moons Alberto José Niituma Ogata
studiomoons@uol.com.br
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Impressão: ou transmitida de qualquer forma ou por quaisquer
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ou outro, sem autorização prévia por escrito dos
autores.
Catalogação elaborada pela Bibliotecária Roseli Inacio Alves

CRB 9/1590
T278 Temas avançados em qualidade de vida v.3 / Alberto José Niituma Ogata
organizador ...[et al.]. – Londrina : Midiograf, 2015.
172 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-8396-031-7
1. Estilo de vida. 2. Saúde ocupacional. 3. Qualidade de vida no trabalho.

4. Saúde e trabalho. 5. Psicologia ocupacional. 6. Ogata, Alberto José Niituma.
CDU 658.3.018:614.8
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Sumário
INTRODUÇÃO...............................................................................................7
AUTORES ......................................................................................................11
1. APTO PARA O TRABALHO?

DISTÚRBIOS MUSCULARES E O MERCADO DE
TRABALHO BRASILEIRO ...........................................................15
Stephen Bevan
Ksenia Zheltoukhova
Emily Anderton
Anthony Hind
2. TRABALHO COM SIGNIFICADO ...............................................87

Ruy Shiozawa
Casimiro Perez Hernandez Netto
3. ESTILO DE VIDA: SAÚDE, ECONOMIA E PRODUTIVIDADE125

Fabiana Maluf Rabacow
Ana Maria Malik
4. GESTÃO DE DOENÇAS CRÔNICAS

NÃO-TRANSMISSÍVEIS .............................................................. 149
Alberto José N. Ogata
Introdução
7
A
pesquisa “Global Burden of Disease 2013” traçou um perfil das 301
principais condições que afetam a saúde das pessoas, em 188 paí-
ses, inclusive sua incidência, prevalência e fatores associados a ris-
co de morte ou aos anos vividos com incapacidade a eles associados (Theo
Vos et al, 2015). O estudo concluiu que as doenças e condições são muito
prevalentes e somente uma pequena fração dos indivíduos ficam sem ne-
nhuma sequela e, neste contexto, as doenças crônicas não transmissíveis
(DCNT) assumem importância cada vez maior, tendo sido estimado que
os anos vividos com incapacidade aumentaram de 537 milhões em 1990
para 764 milhões em 2013, principalmente pela sua maior prevalência e
pelo envelhecimento da população. As principais causas são as dores lom-
bares e os distúrbios depressivos. O estudo destaca que o declínio relativo
das taxas de incapacidade é muito mais lento do que as de mortalidade.
Assim, a dimensão não fatal destas condições vai exigir cada vez mais aten-
ção dos sistemas de saúde.
Nesta edição, Stephen Bevan e cols., abordam a questão dos distúr-
bios musculoesqueléticos e o seu impacto na qualidade de vida das pesso-
as e também para o sistema de saúde, os empregadores e a sociedade. A
partir de dados nacionais e a pesquisa especial feita pelo IBOPE realizou-
-se extensa análise da situação brasileira, comparando-a com dados globais
e propondo ações com base na proposta da iniciativa “Fit for Work” que
teve grande impacto, principalmente em países europeus e que vem sendo
disseminada no Brasil.
O estilo de vida tem grande importância na abordagem das DCNTs,
pois alguns fatores de risco como inatividade física, alimentação inadequa-
da, tabagismo e uso abusivo do álcool devem ser abordados de maneira
Introdução 9
adequada, em diferentes dimensões, inclusive no ambiente de trabalho.
Fabiana Rabacow e Ana Maria Malik apresentam o cenário destes fatores,
a sua avaliação, inclusive de maneira integrada com indicadores empresa-
riais e apresentam uma aplicação prática em uma organização brasileira.
O sistema de saúde precisa se reorganizar para esta nova realidade
onde a prioridade deixa de ser os atendimentos de urgência e precisa estar
focada no cuidado das condições crônicas. Rozana Mesquita Ciconelli e
Alberto Ogata apresentam alguns aspectos conceituais e os modelos de
gestão consagrados e apontam alguns pontos críticos de metodologia de
abordagem das condições crônicas.
Finalmente, Rui Shiozawa e Casimiro Perez Hernandez Nettorela-
tam, de maneira bastante prática e aplicada, a consolidação de anos de
experiência na organização “Great Places to Work” apoiando as empresas
para que construam ambientes mais saudáveis, criativos e produtivos. Cer-
tamente, estes objetivos não são atingidos meramente com ações pontuais,
políticas desconexas e sem canais de comunicação claros e transparentes
com os trabalhadores. A construção de culturas de trabalho saudáveis é
fundamental para que a qualidade de vida no trabalho seja uma realidade
na organização e não apenas um slogan ou mensagem na comunicação da
empresa.
Boa leitura!
Alberto José N.Ogata

Organizador
10 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Autores
11
Ana Maria Malik
Graduada em Medicina pela Universidade de São Paulo, mestre em Ad-
ministração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas - SP e doutora em
Medicina (Medicina Preventiva) pela Universidade de São Paulo. Professora
A nA Mda
Titular AriA MAlik (departamento de Administração Geral e Recur-
EAESP-FGV
sos Humanos).
Graduada Membro do conselho
em Medicina da ALASS - de
pela Universidade Associação Latina
São Paulo, mestrePara
em
AnáliseAdministração
dos Sistemas de Saúde, coordenadora do GVSaude da Fundação
de Empresas pela Fundação Getulio Vargas - SP e
Getuliodoutora
Vargas em
- SP,Medicina
diretora adjunta do PROAHSA
(Medicina Preventiva) da
pelaFundação Getulio
Universidade de
Vargas São
– SP.Paulo. Professora Titular da EAESP-FGV (departamento de Ad-
ministração Geral e Recursos Humanos). Membro do conselho da
Casimiro PALASS
erez H-ernandez
Associação N Latina
etto Para Análise dos Sistemas de Saúde,
coordenadora do GVSaude da Fundação Getulio Vargas - SP, diretora
Analista de Inteligência de Mercado no GPTW Brasil, onde é responsável
adjunta do PROAHSA da Fundação Getulio Vargas – SP.
pela produção de conteúdo on-line e off-line, além de estar envolvido com
as estratégias de Marketing Digital da empresa. Experiência em empresas
ruy Mutato
como ShiozAwA (grupo JWT) e MBA60, realizando estudos de monitoramento
online, Engenheiro
estratégias dederelacionamento,
Produção e Mestre socialpela
media, branding,
Escola gerenciamento
Politécnica da USP
de conteúdos web e estratégias de Marketing Digital. Formado
com especializações nos EUA (Wharton), Japão (AOTS) e Espanha em Comuni-
cação Social,
(IESE),na RuyUNESP/Bauru,
é sócio e CEO do com especialização
Great em roteiro
Place to Work® Brasil,(Cinema
Diretor
e TV) depelarelações
NYFA, em Los Angeles, CA. Atualmente cursando
empresariais da ABRH-BRASIL e Empreendedor nas áre- MBA em
Marketing
as deDigital
saúde na ESPM
e bem estar.(São
FoiPaulo/SP).
diretor de empresas nacionais e multina-
cionais em diversos segmentos de mercado tais como Dow Química,
Diageo,RTelefônica,
Fabiana Maluf abacow Claro e GVT. Eleito Executivo de TI do Ano em
2002; recebeu 6 outros prêmios nacionais e internacionais. Palestran-
Graduada em Educação Física pela Universidade Federal de Mato Grosso
te pela SOAP SPEAKERS, apresentando-se em vários países e colu-
do Sul, mestre em Educação Física pela Universidade Federal de Santa Ca-
nista em inúmeras publicações em negócios, gestão, recursos humanos
tarina e doutora em Medicina (Medicina Preventiva) pela Universidade de
e tecnologia. Autor do livro “Qualidade no Atendimento e Tecnologia
São Paulo. É professora das instituições Uniderp e Universidade Católica
da Informação” pela Editora Atlas e co-autor, pela Primavera Edito-
Dom Bosco. Trabalha na área de saúde coletiva, com ênfase nos temas:
rial, de “Transformando a Cultura do Ambiente de Trabalho”.
Promoção da atividade física, epidemiologia das doenças crônicas e saúde
do trabalhador.
Autores 13
Ruy Shiozawa
Engenheiro de Produção e Mestre pela Escola Politécnica da USP com es-
pecializações nos EUA (Wharton), Japão (AOTS) e Espanha (IESE), Ruy
é sócio e CEO do Great Place to Work® Brasil, Diretor de relações empre-
sariais da ABRH-BRASIL e Empreendedor nas áreas de saúde e bem estar.
Foi diretor de empresas nacionais e multinacionais em diversos segmentos de
mercado tais como Dow Química, Diageo, Telefônica, Claro e GVT. Eleito
Executivo de TI do Ano em 2002; recebeu 6 outros prêmios nacionais e in-
ternacionais. Palestrante pela SOAP SPEAKERS, apresentando-se em vários
países e colunista em inúmeras publicações em negócios, gestão, recursos hu-
manos e tecnologia. Autor do livro “Qualidade no Atendimento e Tecnologia
da Informação” pela Editora Atlas e co-autor, pela Primavera Editorial, de
“Transformando a Cultura do Ambiente de Trabalho”.

Médica, com mestrado e doutorado em reumatologia (UNIFESP). Livre-
-docente em reumatologia (UNIFESP). Diretora da Sociedade Paulista de
Reumatologia. Mèdica da Universidade Federal de São Paulo. Mestrado Pro-
fissional em Economia da Saúde (Centro Paulista de Economia da Saúde).
Pesquisadora em temas como indicadores saúde, instrumentos de qualidade
de vida, produtividade, gestão de serviços de saúde.
Stephen Bevan
Professor honorário da Lancaster University e Diretor do Centre for Workfor-
ce Effectiveness da organização The Work Foundation. Consultor de orgãos
governamentais, empresas e na formulação de políticas públicas na Europa,
Ásia e América do Norte. Publicou estudos e projetos focando na saúde da
força de trabalho e no impacto das doenças crônicas na produtividade e in-
clusão social.Lidera a coalização Fit for Work Europe.
14
Apto para o trabalho?
Distúrbios musculares
e o mercado de
trabalho brasileiro
StePhen bevAn
kSeniA zheltoukhovA
eMily Anderton
Anthony hind
15
APTO PAR A O TR ABALHO?
DISTÚRBIOS MUSCULARES E
O MERCADO DE TR ABALHO
BR ASILEIRO
Resumo executivo
O
rápido desenvolvimento da economia brasileira e as alterações
em seu mercado de trabalho requerem uma força de trabalho
que seja saudável para sustentar a ambição do país para o cres-
cimento. Ao mesmo tempo, pode parecer que a capacidade de produtivi-
dade estabelecida pelas estratégias de regulação do mercado de trabalho
tradicional exauriu seu potencial, ameaçando um longo período de desa-
celeração no Brasil.
Além disso, o Brasil está enfrentando o desafio global do envelheci-
mento - e menos saudável - da população economicamente ativa. O núme-
ro de pessoas que necessitam de auxílio médico mais invasivo, baseando-
-se no funcionário e nos benefícios do estado devido à incapacidade de
trabalhar está colocando tensão adicional na disponibilidade de recursos
humanos qualificados nos sistemas de mercado de trabalho, assistência de
saúde e bem-estar.
Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 17

Distúrbios musculoesqueléticos (DMSs) – condições que afetam ossos,
articulações e tecido conjuntivo, como artrite, artrite reumatoide, dor nas costas
ou pescoço, dorsopatia, fibromialgia, entre outros (conforme descrito na Classi-
ficação Internacional de Doenças CID-10, Capítulo XIII – Doenças do Sistema
Osteomuscular e Tecido Conjuntivo) são uma das questões de saúde ocupacio-
nal mais comum no Brasil.
Em 2012, o Instituto de Previdência Social brasileiro concedeu
2.158.346 benefícios por invalidez aos trabalhadores registrados. Destes,
402.970 estavam relacionados aos DMSs, representando 18,7% de todos os
benefícios por invalidez concedidos e um custo de mais de R$406 milhões
à Previdência Social (19,6% de todos os custos por invalidez em 2012), sem
mencionar as consequências sociais e econômicas significativas para estes in-
divíduos, suas famílias e a sociedade brasileira. De acordo com o Instituto de
Previdência Social brasileiro, DMSs são a causa principal de aposentadoria
precoce devido à incapacidade de trabalhar com 380.222 casos em 2012, re-
presentando 26,4% de todas as causas de aposentadoria por incapacidade de
trabalhar e um custo adicional de R$405 milhões à Previdência Social. Os em-
pregadores estão na vanguarda para identificação das questões de saúde emer-
gentes entre seus funcionários, encaminhando-os para médicos especialistas,
e realizando ajustes razoáveis para neutralizar o efeito das condições de saúde
na produtividade do funcionário. Enquanto alguns empregadores podem ter
tomado a responsabilidade de monitorar e apoiar a saúde e bem-estar de sua
equipe, ainda há uma conscientização insuficiente do impacto dos distúrbios
musculoesqueléticos (DMSs) em longo prazo nas organizações brasileiras. De
forma semelhante, deve-se fazer mais para prevenir o efeito incapacitante dos
DMSs através de intervenções governamentais mais amplas.
Evidência internacional sugere que o diagnóstico precoce e contro-
le dos DMSs – no ambiente de trabalho e contextos clínicos – podem pro-
longar a vida profissional dos indivíduos e reduzir sua dependência dos
benefícios por invalidez. Maneiras simples de apoiar os indivíduos com
DMSs em estágios iniciais de vivência com a condição poderiam ser um
investimento racional para evitar os custos do tempo de trabalho perdido,

produtividade e assistência ao bem-estar social. Empregadores brasileiros e
governo devem trabalhar juntos para priorizar a capacidade dos indivídu-
os de permanecer no trabalho e contribuir com a sociedade.
o Projeto Fit For work

Este projeto analisou em detalhes o impacto que os DMSs tiveram
nas vidas profissionais dos funcionários brasileiros. Examinou a adequa-
ção do suporte clínico e do ambiente de trabalho que os trabalhadores re-
cebem, suas experiências no trabalho, o efeito da sua condição no tempo
de trabalho e produtividade e os custos humanos e financeiros envolvidos.
Especificamente, conduzimos uma revisão da pesquisa acadêmica e mé-
dica recentes sobre a relação entre DMSs e participação no mercado de
trabalho e conduzimos duas pesquisas nas organizações do setor público e
privado – uma com uma amostra representativa grande da população bra-
sileira observando a prevalência de DMSs (a pesquisa do IBOPE) e uma
menor, pesquisa não representativa, que explorou os efeitos dos DMSs na
vida profissional em mais detalhes (a pesquisa Piloto).
o iMPActo e controle doS dMSS no brASil

DMSs possuem um impacto significativo na capacidade das pessoas
de trabalhar; não apenas de forma individual, mas de forma agregada.
Juntos, eles afetam a produtividade e participação no mercado de traba-
lho dos trabalhadores brasileiros. Evidência da pesquisa representativa do
IBOPE indica que:
• Aproximadamente 28 por cento dos funcionários brasileiros

apresentaram dor musculoesquelética. Cerca de 49 por cento
destes tiveram um diagnóstico formal para o DMS. Evidência
da literatura sugere que a prevalência de dor muscular pode
variar entre as indústrias;

• Cerca de 83 por cento dos entrevistados disseram que apresen-
taram dor em mais de um local nas quatro semanas anteriores
(em comparação com 71 por cento na Europa);
• Mais de 28 por cento dos participantes apresentaram outra con-
dição de saúde, além do DMS (em comparação com cerca de
40,5 por cento na amostragem europeia). Seis por cento apre-
sentou comorbidade de saúde mental.
• Apesar desta alta prevalência de DMS, apenas 26 por cento re-
lataram que tinham ouvido falar sobre DMSs.
Os efeitos de incapacidade e dor dos DMSs e comorbidades podem

afetar os diversos aspectos de um desempenho do indivíduo no trabalho,
incluindo vigor, capacidade cognitiva ou concentração, racionalidade/hu-
mor, mobilidade e agilidade. Por exemplo:
• Mais de 38 por cento dos entrevistados da pesquisa piloto com

dor muscular diagnosticada e não diagnosticada estavam preo-
cupados com não ser capaz de realizar suas responsabilidades
adequadamente;
• Os entrevistados perderam uma média de 8,46 horas na semana
que antecede à sua condição, considerando perda de trabalho (W) e
atividades pessoais diárias (P). Isto foi significativamente maior para
aqueles com comorbidade (12,19) em comparação com aqueles sem
outra condição de saúde (6,62).
• Em comparação, os indivíduos diagnosticados com DMSs per-
deram apenas 4,14 horas por semana na Europa, que destaca a
ameaça que o problema de saúde apresenta à competitividade
global da força de trabalho brasileira.

Quadro 1 Horas perdidas devido aos DMSs (diagnosticados e não diagnosticados) nas
atividades profissionais e pessoais
PESQUISA DO
EUROPA
IBOPE
Perda no trabalho/semana (horas médias) 8,46 4,14
+ comorbididade (horas médias) 12,19 NI

+ nenhuma outra condição de saúde (horas médias) 6,62 NI
• Aqueles com um DMS diagnosticado relataram uma perda de

35,6 por cento na produtividade no trabalho em comparação
com 39,5 por cento entre os funcionários com DMSs na Euro-
pa (pesquisa IBOPE).
• 84,9 por cento dos entrevistados diagnosticados com DMSs, e
77,7 por cento daqueles com qualquer dor muscular concorda-
ram que eles foram, às vezes, para o trabalho quando estavam
indispostos (pesquisa Piloto).
Apesar deste impacto evidente dos DMSs na trabalhabilidade, nos-

sa pesquisa descobriu lacunas no planejamento do tratamento e gerencia-
mento dos DMSs no ambiente de trabalho e contextos clínicos. Descobri-
mos que:
• Para 4,14 por cento dos entrevistados com DMSs, receber o

diagnóstico correto levou mais de 5 anos;
• Aproximadamente um quarto daqueles com um DMS diag-
nosticado tiveram que visitar mais de três médicos para ter um
diagnóstico adequado da sua condição;
• Apenas 71 por cento dos entrevistados disseram que seu geren-
te foi solidário às suas condições quando eles as divulgaram,
ainda assim em dois terços dos casos, os funcionários não rece-

beram alguma foram de ajuste nas suas condições de trabalho
e ambiente para gerenciar, em uma melhor forma, seu DMS
(pesquisa piloto);
• Pontuação de engajamento entre os funcionários com DMSs e
dor muscular não diagnosticada foi inferior do que as pontu-
ações de engajamento daqueles sem DMSs (pesquisa Piloto).
Horas de trabalho flexíveis, ajustes ergonômicos e políticas de
apoio assitencial ajudaram no engajamento de suporte;
• Notou-se impacto maior do DMS na produtividade do que
nos resultados sobre a qualidade do trabalho. Evidentemente,
os empregadores fizeram um grande esforço para preservar a
qualidade de trabalho dos funcionários cuja condição de saúde
deteriorou.
Trabalho pode ser causa e cura. Enquanto as condições físicas de tra-

balho podem causar ou agravar os sintomas musculoesqueléticos, o impacto
ou resultado nos indivíduos (ausência do trabalho e incapacidade) é forte-
mente associado com fatores psicossociais. Evidência sugere que o trabalho
pode amenizar a deterioração de muitas condições e ajudar na recuperação
dos DMSs.
Olhando para o futuro, com perspectivas do envelhecimento da
população economicamente ativa, crescimento na obesidade, redução no
exercício, atividade física e boa condição física na população geral, é pro-
vável que a incidência do crescimento e os efeitos dos DMSs afetarão a
qualidade da vida profissional de muitos trabalhadores brasileiros, e que a
capacidade produtiva da força de trabalho será adversamente afetada em
um momento que o Brasil precisar que esta esteja em sua melhor forma.
o que Pode Ser Feito?

A evidência apresentada neste relatório ilustra que uma grande propor-
ção de pessoas em idade economicamente ativa no Brasil pode ser, ou será,

diretamente afetada pelos DMSs nos próximos anos. Isto pode ter consequ-
ências sociais e econômicas muito significativas para estes indivíduos e suas
famílias, pode impedir a capacidade produtiva da força de trabalho total e de
partes da indústria brasileira e pode impactar pesadamente nos recursos do
sistema de saúde e regime de benefícios. Uma ação conjunta coerente é exigi-
da dos empregadores brasileiros e governo para estender as vidas profissionais
de indivíduos com DMSs no Brasil e contribuir com a sustentabilidade do
sistema de saúde.
Mais especificamente, recomendamos que os empregadores brasi-
leiros incorporem os princípios do gerenciamento eficaz dos DMSs para
maximizar o engajamento e produtividade de seus trabalhadores. Os em-
pregadores devem:
• Criar um clima onde as pessoas com condições crônicas como

DMSs sintam-se apoderadas para expor sua condição e confian-
tes de que suas necessidades nas condições de trabalho sejam
atendidas.
• Intervir cedo. Empregadores devem sempre tomar medidas
mais cedo ao invés de tardias, porque cautela e atraso só podem
piorar as coisas. Enquanto eles se comportam compassivamente
e tomam decisões com base na evidência e na opinião do espe-
cialista, a intervenção precoce não pode ser construída baseada
na perseguição e pode muitas vezes acelerar a recuperação ou
reabilitação. O relato de sintomas precoces da doença e o enca-
minhamento de indivíduos ao médico especialista apropriado,
assim que possível, prevenirá incapacidade crônica.
• Registrar e monitorar a ausência por doença e presenteísmo no
trabalho. Estes podem fornecer sinais iniciais do desengajamen-
to do funcionário e destacar lacunas no suporte organizacional.
• Incluir um componente de saúde e bem-estar no levantamento
da conscientização gerencial e treinamento. Reabilitação voca-
cional organizada cuidadosamente e customizada para o indiví-

duo pode fazer uma diferença real para o retorno ao trabalho,
à produtividade, à moral e à sustentabilidade do desempenho.
Envolver profissionais de saúde ocupacional assim que possível.
• Projeto de trabalho imaginativo auxiliará na reabilitação. Os ge-
rentes podem alterar as formas como o trabalho é organizado
para ajudar a evitar que os DMSs piorem e aliviar as preocupa-
ções individuais do trabalhador sobre a perda do trabalho. Eles
precisam fazer isto de uma forma que preserve a qualidade do
trabalho, evite demandas de trabalho excessivas ou prejudiciais
e se atente às boas práticas ergonômicas.
• Fornecer opções de trabalho flexíveis – quando a natureza do
trabalho permitir – para indivíduos com DMSs cujo desempe-
nho possa oscilar ao longo do dia, e os acompanhantes que
possam necessitar de horas de trabalho flexíveis para apoiar os
membros da família com condições crônicas. Adotar práticas
positivas em relação a todos os funcionários com condições crô-
nicas – não apenas aqueles cujo problema de saúde está relacio-
nado ao trabalho.
• Comunique-se com médicos. Se as declarações médicas não es-
tão fornecendo uma indicação clara da natureza do problema
de saúde do funcionário, e seu impacto na sua capacidade de
trabalhar, médicos ocupacionais devem desafiá-lo e esclarecer
a avaliação médica, nem que seja para ajudar a compreender
quais tarefas o funcionário ainda pode realizar ou qual apoio
eles precisam ter para retornar ao trabalho. Médicos ocupacio-
nais devem iniciar a cooperação com o médico responsável pelo
tratamento logo após o aparecimento da incapacidade e trocar
informações médicas e de saúde ocupacional um com o outro.
• Compartilhar a melhor prática com outros empregadores no
Brasil e no exterior. Soluções simples, porém inovadores para
gerenciar o bem-estar do funcionário no trabalho podem fazer
uma diferença significativa ao engajamento do funcionário e na

produtividade – ambos aqueles com DMSs diagnosticados e a
força de trabalho em geral.
Além disso, o governo brasileiro deve introduzir políticas que in-

centivam os médicos a considerar os resultados do trabalho de indivíduos
como parte do tratamento para apoiar o retorno ao trabalho assim que
praticável, e fomentar a legislação que incentiva os empregadores a de-
sempenhar sua parte no gerenciamento da saúde da força de trabalho. O
governo deve:
• Ter como alvo médicos que trabalham com resultados de indi-

víduos com problemas de saúde. Nem todos com DMS estão
dispostos e capazes de trabalhar, no entanto, um quadro dos
resultados da qualidade clínica pode garantir que os clínicos
gerais e consultores especializados conversem com os pacientes
sobre permanecer e retornar ao trabalho, quando apropriado.
• Introduzir mecanismos que apoiam intervenções precoces. Cor-
rigir o diagnóstico e tratamento apropriado é conducente para
a prevenção de incapacidade e prolongamento das vidas profis-
sionais. O governo deve garantir que os estudantes de medicina
e clínicos gerais sejam orientados sobre os padrões atualizados
de cuidados médicos, bem como os vínculos entre trabalho e
saúde.
• Investir racionalmente. Um sistema de Avaliações de Tecnolo-
gia de Saúde que leve em conta o efeito das intervenções clíni-
cas nos resultados de trabalho de pacientes é um dos mecanis-
mos que otimizam as opções de tratamento, e pode reduzir o
ônus do bem-estar.
• Registrar e monitorar a ausência de doença no nível federal
para avaliar prioridades para intervenções e planejar as políticas
de assistência de saúde.

• Incluir um componente de saúde e bem-estar na sensibilização
da conscientização gerencial e no treinamento. Reabilitação vo-
cacional organizada e customizada cuidadosamente para o indi-
víduo pode fazer uma diferença real para o retorno ao trabalho,
• Introduzir políticas que apoiam opções de trabalho flexíveis
além daquelas disponíveis para a assistência infantil. O gover-
no deve assegurar os direitos dos indivíduos para exigir opções
de trabalho flexíveis quando aceitável pelas características do
negócio.
• Monitorar e fazer cumprir a captação das políticas que visam
garantir ajustes razoáveis nos ambientes de trabalho brasileiros.
Negócios de pequeno e médio porte podem ter dificuldades
especialmente devido aos recursos limitados. Os programas de
suporte do governo que fornecem subsídios para ajustes das
condições de trabalho podem ajudar.
• Exigir que as agências responsáveis por avaliar a capacidade
do indivíduo para o trabalho para pensar além do conjunto
de competências do indivíduo em particular, e considerar as
opções de emprego alternativas se a ocupação primária do indi-
víduo não pode ser executada pelo problema de saúde. O gover-
no deve desenvolver os padrões de avaliação de trabalhabilidade
que focam na capacidade do indivíduo ao invés da incapacida-
de, e apoiar aqueles que desejam retornar para um emprego
relevante.

2. DMSs em perspectiva
2.1. o ônuS globAl doS dMSS

Pelo menos um bilhão de pessoas no mundo vive com alguma for-
ma de incapacidade; para 200 milhões deles, as condições de saúde crô-
nicas afetam significativamente sua capacidade de realizar as atividades
diárias.1 De acordo com o censo de 2010 pelo menos 45,6 milhões de
pessoas no Brasil apresentam alguma limitação funcional. Isto é um vasto
aumento desde 2000, quando 24,5 milhões de pessoas relataram alguma
forma de incapacidade, com 15,6 por cento da população em idade ativa
(15 a 64) apresentando limitações funcionais.2
Além disso, a prevalência de incapacidade está aumentando com o
envelhecimento da população, bem como com o aumento das condições
de saúde crônica como diabetes, doença cardiovascular, câncer e distúr-
bios da saúde mental. Isto apresenta os empregadores com um desafio de
acolher as necessidades da força de trabalho cada vez menos saudável nos
ambientes e condições de trabalho.
Distúrbios musculoesqueléticos (DMSs), como lombalgia, artrite e
outras doenças das articulações estão entre as causas principais de incapa-
cidade.3 DMSs representam mais de 10 por cento de todos os anos perdi-
dos para a incapacidade globalmente.4 As condições deste grupo, embora
não levando diretamente à mortalidade, afetam a capacidade dos indiví-
duos de viver independentemente e continuar com as vidas profissionais
produtivas.
Para aumentar a conscientização da incapacidade causada pelos
DMSs, as Nações Unidas declararam os anos de 2000 a 2010 como a Dé-
1 World Health Organisation. (2011). World Report on Disability. Geneva: WHO. Recuperado em 4 de agosto de
2011 de http://whqlibdoc.who.int/publications/2011/9789240685215_eng.pdf
2 Vide The Brazilian Institute for Geography and Statistics http://www.ibge.gov.br
3 WHO (2011).
4 WHO. (2009). Death and DALY estimates for 2004 by cause for WHO Member
States. Recuperado em 14 de março de 2011 do http://www.who.int/healthinfo/global_burden_disease/estima-
tes_country/en/index.html

cada do Osso e Articulação. Muitos países já reconheceram a prevalência
crescente dos DMSs e o aumento dos custos destas condições. Por exem-
plo, mais de 107 milhões de adultos nos Estados Unidos (EUA) relataram
DMSs em 2005.5 De forma semelhante, estima-se que dor musculoesque-
lética crônica afete 100 milhões de pessoas na Europa.6 No Brasil 13,3
milhões de pessoas relataram ter limitações funcionais na sua habilidade
motora em 2010, que é quase 7 por cento da população.7
Muitos dos indivíduos com DMSs estão em idade ativa. Na União
Europeia (UE) os DMSs afetam mais de 40 milhões de trabalhadores
e compondo cerca de metade de todos os distúrbios relacionados ao
trabalho,8 e representando um custo, para a sociedade, estimado entre
0,5 e 2,0 por cento do produto interno bruto.9 A Comissão Europeia
estima que os DMSs representem 49,9 por cento de todas as ausências do
trabalho que duram três dias ou mais e 60 por cento da incapacidade de
trabalho permanente.10
O aumento da conscientização no ônus dos DMSs nas economias e
sociedades levou à proposta da diretiva ampla da UE sobre os DMSs. Ao
contrário de outras diretivas da UE, a mais recente focou principalmente
no risco do ambiente de trabalho relacionado ao DMS, levando em consi-
deração fatores individuais ou psicológicos, bem como no ambiente social
nos quais os indivíduos vivem suas vidas, na qual o trabalho desempenha
uma parte maior. Em particular, a diretiva prescreve que os fatores psicos-
sociais (essencialmente estresse) devem ser considerados e avaliados com
5 United States Bone and Joint Decade. (2008). The Burden of Musculoskeletal Diseases in the United States.
Rosemont, IL: American Academy of Orthopaedic Surgeons.
6 Veale, A., Woolf, A. and Carr, A. (2008). Chronic musculoskeletal pain and arthritis: Impact, attitudes and
perceptions. Irish Medical Journal, 101 (7), 208-210.
7 Vide The Brazilian Institute for Geography and Statistics http://www.ibge.gov.br
8 European Trade Union Institute (ETUI). (2007). Musculoskeletal disorders: An ill-understood pandemic.
Brussels: ETUI.
9 Cammarota, A. (2005). The Commission’s initiative on MSDs: Recent developments in social partner
consultation at the European level. Presentation to the Conference on MSDs – A challenge for the telecommuni-
cations industry. Lisbon, 20-21 October.
10 European Agency for Safety and Health at Work. (2007). Work-related Musculoskeletal Disorders: Back to
Work Report. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.

o problema de saúde relacionado ao trabalho ‘físico’. Tal recomendação
significa uma mudança cultural positiva para visualizar o paciente como
um trabalhador e com o retorno ao trabalho como último resultado do
tratamento.
2.2. Por que A SAúde dA ForçA de trAbAlho

no brASil é iMPortAnte?
O crescimento econômico do Brasil – um dos mais dinâmicos –

agora está desacelerando. A razão para isto é que o efeito de desvaneci-
mento das políticas de estimulação econômica introduziu apoio às peque-
nas empresas, criou empregos e encorajou o gasto. Parece que o conjunto
de capacidade de produtividade estabelecido pelas estratégias de regula-
mentação do mercado de trabalho exauriu seu potencial, ameaçando um
longo período de desaceleração no Brasil.
Por anos, junto com o crescimento econômico, uma rápida expan-
são do mercado de trabalho – particularmente no setor de serviços – foi
observada. Mesmo quando a economia começou a desacelerar, o número
de empregos está em ascensão. Há uma clara defasagem entre atividade
econômica e emprego, no entanto, perdas de emprego – pelo menos em
alguns setores principais – são prováveis em um futuro próximo.
Apesar de uma crise econômica aparente no desemprego, os em-
pregadores brasileiros confirmam que há uma incompatibilidade entre as
qualificações disponíveis no grupo de graduação, e o nível de experiência
exigido nas organizações. No Brasil, 57 por cento dos empregadores rela-
taram dificuldades de preencher as vagas de trabalho, que é muito maior
do que 34 por cento da média global.11
No geral nas Américas, 23 por cento dos empregadores menciona-
ram falta de candidatos como uma razão para a dificuldade de preencher
as vagas de emprego, e subsequentemente relataram um impacto na pro-
dutividade entre médio e alto .
11 ManpowerGroup. (2011). Talent Shortage Survey Results. Recuperado em 15 de agosto de 2012 do http://
us.manpower.com/us/en/multimedia/2011-Talent-Shortage-Survey.pdf

Se a economia brasileira vai competir na arena global com os países
de rápido crescimento México, Índia e China, os empregadores devem
abordar as preocupações de produtividade e preencher as lacunas atuais
da qualificação de recursos humanos. Ao mesmo tempo, está claro que
uma proporção crescente da população é afetada por uma ou mais condi-
ções crônicas que afetam a capacidade do indivíduo de realizar suas ativi-
dades na íntegra. O que é pior, as condições crônicas são mais propensas
para afetar as pessoas conforme elas envelhecem, o que significa que mui-
tos dos indivíduos qualificados em idade ativa podem não ser capazes de
continuar contribuindo para a economia. Se o objetivo no quesito empre-
gabilidade é contratar após a desaceleração econômica, indivíduos com
limitações funcionais podem estar particularmente vulneráveis à perda de
emprego.
DMSs são um dos problemas de saúde ocupacional mais comum
no Brasil. O Quadro 2 apresenta o número de benefícios concedidos para
DMSs relacionados ao trabalho em 2008.12
Quadro 2 Prevalência de benefícios relacionados ao DMS/10.000 trabalhadores

brasileiros registrados do setor privado em 2008, pelo tipo de DMS (CID-10),
sexo e categoria do benefício
RELACIONADO AO NÃO RELACIONADO

TOTAL
TRABALHO AO TRABALHO
F M Total F M Total F M Total
Dor nas costas 20,0 15,9 16,8 9,5 12,9 11,1 29,5 28,8 27,9
Transtornos dos discos
8,5 10,7 9,5 0,9 2,0 1,6 9,4 12,8 11,1
intervertebrais
Sinovite/tenossinovite 9,0 2,9 5,0 11,0 3,1 5,9 20,0 6,0 10,9
Doenças no ombro 6,9 3,7 4,7 8,5 4,4 5,7 15,4 8,1 10,5
Doenças no joelho 3,2 8,6 6,3 0,5 1,2 0,9 3,7 9,8 7,2
12 Vieira, E.R., Albuquerque-Oliveira, P.R. and Barbosa-Branco, A. (2011). Work disability benefits due to mus-
culoskeletal disorders among Brazilian private sector workers. BMJ Open, 1(1).

RELACIONADO AO NÃO RELACIONADO
TOTAL
TRABALHO AO TRABALHO
F M Total F M Total F M Total
Outros distúrbios
3,7 2,5 2,8 1,4 0,9 1,1 5,2 3,4 3,9
articulares
Outras entesopatias 2,2 0,9 1,4 2,2 1,1 1,5 4,5 2,1 2,9
Artrose do joelho 2,3 1,9 2,0 0,2 0,2 0,2 2,5 2,1 2,2
Outros transtornos do
3,1 0,9 1,7 0,5 0,2 0,3 3,7 1,1 2,0
tecido mole
Outra artrose 1,2 1,1 1,1 0,2 0,2 0,2 1,4 1,3 1,3
Transtornos do disco
1,3 0,8 0,9 0,2 0,1 0,2 1,5 0,9 1,1
cervical
Artrose de quadril 0,7 1,0 0,9 0,0 0,1 0,0 0,7 1,1 0,9
Outras bursopatias 0,9 0,5 0,6 0,2 0,1 0,1 1,1 0,5 0,7
Outros problemas nas
0,6 0,3 0,4 0,5 0,2 0,3 1,1 0,4 0,6
costas
Transtornos patelares 0,8 0,4 0,6 0,1 0,1 0,1 0,9 0,5 0,6
Transtornos do tecido
0,5 0,2 0,3 0,5 0,2 0,3 1,0 0,4 0,6
mole
Espondilose 0,6 0,5 0,5 0,1 0,1 0,1 0,6 0,6 0,6
Outros 9,2 7,1 7,6 0,8 1,1 0,9 10,1 8,2 8,6
Todos os DMSs 74,9 59,9 63,1 37,3 28,2 30,4 112,2 88,1 93,6
Fonte: Vieira, Albuquerque-Oliveira and Barbosa-Branco (2011)
DMSs podem resultar em períodos prolongados de ausência por doen-

ça e perda de produtividade no trabalho, tendo um impacto dramático na ca-
pacidade do indivíduo de permanecer no mercado de trabalho e permanecer
produtivo. Por exemplo, um dos DMSs mais incapacitantes, a artrite reuma-
toide (RA) é uma doença autoimune progressiva que causa dor e inchaço nas
articulações das mãos, punhos e pés. Estima-se que 70 por cento dos indiví-
duos com RA apresentam destruição articular irreversível no primeiro ano do

diagnóstico. Como 80 por cento destes em idade ativa têm dor e rigidez, que
reduz suas habilidades funcionais.13
O impacto dos DMSs nos indivíduos e sua capacidade de trabalhar
variam significativamente de pessoa para pessoa. A incapacidade para o
trabalho é geralmente estimada em relação à cessação de emprego, horas
de trabalho reduzidas ou reivindicação de benefícios por incapacidade. Es-
tas estimativas raramente levam em consideração perda de produtividade
enquanto no trabalho. Os efeitos de dor dos DMSs podem afetar aspectos
do desempenho de um indivíduo no trabalho como vigor e resiliência,
capacidade cognitiva ou concentração, racionalidade/humor, fadiga, mo-
bilidade e agilidade.
Produtividade reduzida no trabalho dos indivíduos com DMSs e sua
retirada prematura do mercado de trabalho pode aumentar consideravel-
mente os custos destas condições aos empregadores através da perda de tem-
po de trabalho, produtividade reduzida e esgotamento dos recursos huma-
nos qualificados. Por exemplo, no Brasil:
• Trabalhadores afetados pelos DMSs relacionados ao trabalho são

predominantemente do sexo feminino, com idade entre 30 e 49
anos e com um nível baixo de escolaridade. 14 Este é um perfil co-
mum de funcionários do setor de serviços – o setor que cresce mais
rápido no Brasil.
• Em uma amostra de 192 pacientes artrite reumatóide (AR) no
Brasil, 24,5 por cento deles se aposentaram precocemente devi-
do a RA, 32,3 por cento estavam em licença médica, e apenas
43,2 por cento estavam trabalhando. Os custos indiretos (per-
da de produtividade) foram estimados em US $466.107,81 ou
US$ 2.423,51 por paciente por ano (calculado através de dias
13 Filipovic, I., Walker, D., Foster, F. and Curry, A.S. (2011). Quantifying the economic burden of productivity loss
in rheumatoid arthritis. Rheumatology, 50(6), 1083-1090.
14 Viana, S.O., Sampaio, R.F., Mancini, M.C., Parreira, V.F. and Drummond, A.S. (2007). Life satisfaction of
workers with work-related musculoskeletal disorders in Brazil: Associations with symptoms, functional limitation
and coping. Journal of Occupational Rehabilitation, 17, 33-46.

ausentes do trabalho devido a RA, tempo de licença por doença
e tempo desde a aposentadoria devido a RA)15.
• Em 2012, o Instituto de Previdência Social brasileiro concedeu
2.158.346 benefícios por incapacidade aos trabalhadores regis-
trados. Entre estes, 402.970 foram relacionados ao DMS, resul-
tando em uma prevalência de 109,5 benefícios relacionados ao
DMS/10.000 trabalhadores/ano. A maioria dos benefícios foi
paga a trabalhadores de 30 – 49 anos (58 por cento). Em 2008,
a prevalência de 93,6 benefícios relacionados ao DMS/10.000
trabalhadores/ano,16 claramente mostrou um aumento na pre-
valência ao longo dos anos.
• Uma das maiores prevalências de DMSs relacionados ao traba-
lho é registrada em São Paulo.
Apesar da evidência crescente no impacto dos DMSs na saúde e

produtividade da força de trabalho brasileira, há pouca evidência de que o
controle adequado dos DMSs – particularmente condições crônicas – está
se tornando uma prioridade entre os empregadores brasileiros. Falta de
dados abrangentes é uma razão pela qual muitos dos indivíduos no Brasil
não recebem intervenções apropriadas em tempo para o tratamento mais
eficaz de suas condições nos contextos clínicos e do ambiente de trabalho.
É imperativo para o Brasil otimizar a saúde e produtividade de sua força
de trabalho para aproveitar o máximo do potencial econômico do país.
2.3. ObjetivOs
Este relatório é o produto de um estudo maior – Fit For Work
– conduzido pela The Work Foundation em mais de 30 países europeus,
observando o impacto que os DMSs apresentam nas vidas profissionais
dos trabalhadores, a adequação do tratamento e apoio que eles recebem
15 De Azevedo, A. B. C., Ferraz, M. B., & Ciconelli, R. M. (2008). Indirect costs of rheumatoid arthritis in Brazil.
Value in Health, 11(5), 869-877.
16 Vieira et al. (2011).

e os custos humanos e financeiros destas condições. A pesquisa Fit For
Work17 destacou que:
• Dor musculoesquelética crônica afeta 100 milhões de pessoas na

Europa e está disseminada na população em idade ativa da Europa
– embora não diagnosticada em mais de 40 por cento dos casos.
18
Mais de 40 milhões de trabalhadores na Europa afetados pelos
DMSs atribuem sua condição ao trabalho.19
• Estima-se que metade da população europeia sofrerá de dor nas
costas em algum momento em suas vidas e mais de um terço da
força de trabalho europeia sofrerá de lombalgia em qualquer mo-
mento.
• Apesar do crescimento das doenças relacionadas ao estresse en-
tre os trabalhadores europeus, os DMSs permanecem como a
maior causa isolada de ausência no trabalho. Pacientes suecos
com dor nas costas e pescoço em licença por doença do traba-
lho, por exemplo, representam um custo total de cerca de 7 por
cento da despesa da nação em serviços de saúde. Na Holanda,
lesão por esforço repetitivo no trabalho custa 2,1 bilhões de eu-
ros por ano.
• Mais de 2,9 milhões de pessoas na Europa têm artrite reumatoi-
de (RA); muitos deles estão em idade ativa. Toda terceira pessoa
com RA se torna inválida no trabalho e até 40 por cento deixa
o trabalho completamente dentro de 5 anos do diagnóstico.20
• Pessoas com espondiloartropatias, como espondilite anquilosante
(AS) são três vezes mais propensas de estarem fora do trabalho do
17 Bevan, S., Quadrello, T., McGee, R., Mahdon, M., Vavrovsky, A. et al. (2009). Fit for Work? Musculoskeletal
Disorders in the European Workforce. London: The Work Foundation.
18 Ibid.
19 Cammarota, A. (2005). The Commission’s initiative on MSDs: Recent developments in social partner
consultation at the European level. Presentation to Conference on MSDs – A Challenge for the Telecommunica-
tions Industry. Lisbon, 20–21 October
20 WHO Scientific Group. (2003). The burden of musculoskeletal conditions at the start of the new millen-
nium. Geneva: WHO.

que a população geral.21 Estas doenças geralmente afetam pessoas
mais novas e se não tratadas precocemente, estes indivíduos podem
ser perdidos para o mercado de trabalho e reivindicar benefícios
por décadas - muitas vezes desnecessariamente.
Apesar da atenção crescente ao problema da doença musculoesque-

lética na Europa, práticas de diagnóstico e intervenção de DMSs variam
entre os contextos nacionais, particularmente com relação ao gerencia-
mento dos resultados no trabalho dos indivíduos. Por outro lado, a evi-
dência sugere que muitas vezes existem benefícios de saúde reais associa-
dos com a permanência ou retorno ao trabalho, para os indivíduos e para
a economia. No Reino Unido, o Escritório Nacional de Auditoria calcu-
lou que um aumento de 10 por cento em pessoas com RA sendo tratadas
dentro de 3 meses do diagnóstico resultaria em ganhos de produtividade
de £31 milhões para a economia devido à licença por doença e perda de
emprego reduzidos. Além disso, há um ganho de 4 por cento na qualidade
de vida ao longo de 5 anos. 22 No entanto, os benefícios para os indivíduos
e econômicos para melhorar as consequências no trabalho dos indivíduos
com DMSs são raramente abordados através de iniciativas multi departa-
mentais do governo.
Este estudo apresenta dados de duas pesquisas observando a prevalên-
cia e o impacto dos DMSs no Brasil, compara estes dados com os dados euro-
peus e avalia onde o Brasil está indo bem e onde possui desafios para enfren-
tar. Além disso, o Anexo E compara o Brasil com outros países nos quesitos
de mercado de trabalho, bem-estar e indicadores dos sistemas de assistência
de saúde.
Mais especificamente, os objetivos deste estudo foram:
1. Coletar dados sobre experiências dos indivíduos de viver e tra-
balhar com seu DMS.
21 Boonen, A., Chorus, A., Miedema, H., van der Heijde, Landewé, D. R. et al. (2001). Withdrawal from labour for-
ce due to work disability in patients with ankylosing spondylitis. Annals of Rheumatic Diseases, 60, 1033–1039.
22 National Audit Office. (2009). Services for people with rheumatoid arthritis. London: NAO.

2. Coletar dados sobre o início, momento do diagnóstico, trata-
mento, gravidade da condição, comorbidade, limitações funcio-
nais, impacto na vida diária, família.
3. Examinar suas experiências de trabalho (por exemplo, condi-
ções de trabalho e ambiente de trabalho, relacionamentos no
ambiente de trabalho, satisfação com o trabalho, impacto da
condição no atendimento e produtividade, engajamento).
4. Comparar suas experiências de trabalho com as experiências
daqueles que não apresentam um diagnóstico de DMS.
5. Coletar dados sobre as características demográficas, que podem
ajudar a explicar as diferenças nas percepções, experiências e
resultados.
6. Comparar o impacto dos DMSs nos indivíduos e empregadores
no Brasil, com aqueles na Europa.
7. Fornecer recomendações sobre a extensão da pesquisa em uma
amostra maior de funcionários brasileiros.
2.4. MetodologiA
Para explorar as experiências individuais de viver e trabalhar com
DMSs, lançamos duas pesquisas de funcionários brasileiros entre um nú-
mero de organizações de vários setores e tamanhos. Este relatório apresen-
ta a análise de ambos.
A pesquisa primária apresentada foi conduzida pela agência de pesqui-
sa do mercado brasileiro IBOPE. O foco foi na descoberta do conhecimento
e prevalência de DMSs dentro de uma seção transversal mais ampla e mais
representativa da sociedade brasileira e para melhor escalar a gravidade e
impacto dos DMSs no comportamento dos indivíduos. A pesquisa consistiu
de várias seções abertas a todos os entrevistados, como conhecimento dos
DMSs e seções abertas a apenas aqueles identificados com um DMS, como
vias para diagnóstico, tratamento dos DMSs e impacto dos DMSs no traba-

lho e atividades diárias. Quando as questões apareceriam em ambas as pes-
quisas analisadas para esse relatório, os dados do IBOPE eram apresentados.
No total, IBOPE conduziu 4004 entrevistas entre 17 a 21 de outu-
bro e de 7 a 11 de novembro de 2013. A população alvo foi de pessoas
com mais de 16 anos nas áreas urbanas. Dos entrevistados, 1135 (28,3
por cento) apresentavam um DMS. Destes, 61 por cento eram mulheres e
74 por cento estavam empregados. Dos que estavam empregados, 18 por
cento trabalhava na indústria de serviço, 14 por cento no comércio e 10
por cento na agricultura.
Entrevistas foram conduzidas pessoalmente. A amostra foi selecio-
nada aleatoriamente. A amostra da população brasileira foi bastante re-
presentativa.
Dados suplementares apresentados neste relatório vêm de uma pes-
quisa piloto que procurou comparar as experiências de trabalho de indi-
víduos com DMSs com as experiências daqueles que não apresentam um
DMS, com um foco maior nas experiências de funcionários no ambiente
de trabalho, por exemplo, em questões como engajamento no trabalho,
razões para ‘presenteísmo’ e prestação de apoio no trabalho.
Esta pesquisa foi conduzida através do uso de um questionário on-
line, que circulou em várias organizações no setor público e privado, que
indicava o interesse em participar nesta pesquisa. Embora a amostra fosse
não aleatória, a população foi bastante consistente com a população bra-
sileira total.
Algumas questões apareceram em ambas as pesquisas. Onde este
foi o caso, os dados da pesquisa IBOPE foram apresentados pois foram
tirados de uma amostra mais representativa. Quando os dados da pesqui-
sa piloto foram usados, as questões não foram questionadas na pesquisa
IBOPE.

2.5. AchAdoS dA PeSquiSA
As próximas seções apresentam os achados da pesquisa principal
do IBOPE de indivíduos com DMSs no Brasil e dados suplementares da
pesquisa piloto. Há discussões sobre o impacto da condição na capacidade
do indivíduo de realizar as atividades do trabalho e não trabalho, e reco-
mendações para o suporte que podem ajudar a controlar os resultados de
trabalho daqueles que vivem com DMSs através do sistema de assistência
de saúde e seus empregadores.
3. Impacto dos DMSs nos

indivíduos e domicílios
Esta seção descreve o impacto dos DMSs nos funcionários brasilei-

ros e sua capacidade de trabalho. Ela usa dados coletados de ambas as pes-
quisas para ilustrar os desafios enfrentados por trabalhadores brasileiros e
seus empregadores atualmente e no futuro.
3.1. PrevAlênciA de dMSS entre

trAbAlhAdoreS brASileiroS
A prevalência global e distribuição de DMS na força de trabalho

brasileira – incluindo aquelas de DMSs crônicas e não relacionadas ao
trabalho – não são bem descritas. A maioria dos estudos brasileiros na
questão é limitada aos distúrbios específicos, sintomas ou ocupações.
Distúrbios musculoesqueléticos, e particularmente dor nas costas,
são a causa principal de incapacidade no Brasil. Pelo menos 40 por cento dos
funcionários no Sul do Brasil apresentam lombalgia.23 O número de DMSs
entre a população brasileira está aumentando ano após ano (Figura 1).24
23 Ferreira et al. (2011). Prevalence and associated factors of back pain in adults from southern Brazil: a popu-
lation-based study. Revista Brasileira de Fisioterapia, 15(1), 31-36.
24 Ministério da Previdência Social http://www.previdencia.gov.br/

Fonte: Ministério
Fonte: Ministério
da Previdência
da Previdência
Social Social
Figura 1Figura 1NúmeroNúmero de pedidos

de pedidos de indenização
de indenização associados
associados com ascom as condições
condições M00- M99
M00- M99
(CID-10)(CID-10) no Brasil
no Brasil
O queOéque maisé preocupante

mais preocupanteé queéosque
DMSs
os DMSs
são altamente
são altamente
prevalen-
prevalen-
tes natespopulação
na população
com idade
com idade
ativa ativa
no Brasil
no Brasil
(Figura(Figura
2); com
2); prevalência
com prevalência
aumentando
aumentandocom acom
idade.
a idade.
25 25
As grandes
As grandes
cidadescidades
são centros
são centros
para todos
para todos
os tipos
os tipos
de indústrias,
de indústrias,
particularmente
particularmente
aquelas
aquelas
que envolvem
que envolvem
trabalho
trabalho
com maquinaria
com maquinariapesadapesada
(por exemplo,
(por exemplo,
produção)
produção)
e levantamento
e levantamento
e carregamento
e carregamentode peso
de peso
(por (por
exemplo,
exemplo,
construção)
construção)
e, portanto,
e, portanto,
podem podem
ter funcionários
ter funcionários
com uma
com ten-
uma ten-
são que
sãocausa
que causa
DMSsDMSs
ou exacerba
ou exacerba
as condições
as condições
existentes.
existentes.
É porÉisso
porque
issoa que a
prevenção
prevenção
e o gerenciamento
e o gerenciamento
de DMSsde DMSs
nos municípios
nos municípios
é particularmente
é particularmente
desafiador.
desafiador.
Em SãoEmPaulo,
São Paulo,
a taxaadetaxa
prevalência
de prevalência
de DMSsde DMSs
entre entre
os traba-
os traba-
25 Vieira,
25 E.R.
Vieira,
et al.
E.R.
(2011).
et al. Work
(2011).
disability
Work disability
benefits benefits
due to musculoskeletal
due to musculoskeletal
disordersdisorders
among Brazilian
among Brazilian
private private
sector workers. BMJ Open.
sector workers. BMJ Open.
Apto para
Apto
o trabalho?
para o trabalho?
Distúrbios
Distúrbios
musculares
musculares
e o mercado
e o mercado
de trabalho
de trabalho brasileiro39
brasileiro 39
Fonte: Vieira, E.R. et al. (2011).
Figura 2 Prevalência de benefícios relacionados com DMS por 10.000 trabalhadores

registrados do setor privado em São Paulo em 2008, por faixa etária
lhadores do setor privado é uma das maiores no país, estimada em aproxi-

madamente 310.000 trabalhadores em 2001.26
Dor nas costas idiopática é a forma mais comum de incapacidade
entre a pensão da previdência social e aposentadoria acidental: a taxa de
incidência de dor nas costas nas pensões por incapacidade em São Paulo
foi 27,73 por 100.000 contribuintes. Em 2007, mais de 12 milhões de
dias úteis foram perdidos devido à incapacidade decorrentes de dor nas
costas.27 Um estudo transversal mostrou que 56 por cento dos bancários
brasileiros apresentam sintomas de DMS que afetam os membros superio-
res.28 Outros estudos transversais mostraram que 39 por cento dos traba-
26 National Institute of Musculoskeletal Disorders Prevention. (2001). MSD Affects 310,000 Workers in São Paulo.
Folha de Sao Paulo, 9(9).
27 Filho, N.M. and Azevedo e Silva, G.A. (2011). Disability pension from back pain among social security benefi-
ciaries, Brazil. Revista de Saúde Pública, 45(3).
28 Lacerda, E.M., Nácul, L.C., Augusto, L.G.S., Olinto, M.T.A. and Rocha, D.C.F. (2005). Prevalence and associa-
tions of symptoms of upper extremities, repetitive strain injuries (RSI) and ‘RSI-like condition’. A cross sectional
study of bank workers in Northeast Brazil. BMC Public Health, 5.

lhadores de olaria brasileiros29 e 71 por cento dos cabeleireiros brasileiros
apresentam DMSs,30 enquanto outro estudo mostrou que 31,3 por cento
dos trabalhadores de escritórios brasileiros apresentaram um DMS.31 Um
estudo não transversal da prevalência de DMS entre dentistas no Brasil
mostrou que quase 95 por cento apresentaram dor muscular no último
ano vinculada ao seu trabalho.32 Nenhuma evidência confiável está dispo-
nível para estimar a extensão do impacto do DMS no setor público.33 Estes
achados advertem que o DMS pode ser um problema significativo entre
os trabalhadores brasileiros e que mais esforço é necessário para melhor
mapear a prevalência de DMSs entre os setores.
Ambas as pesquisas discutidas aqui tinham como alvo funcionários
brasileiros entre as indústrias, e perguntavam se eles apresentaram dor
nas articulações e/ou músculos nas últimas quatro semanas. No total, a
pesquisa do IBOPE coletou 4004 respostas; 1135 (28,3%) das quais afir-
maram que eles apresentaram dor muscular nas últimas quatro semanas.
Destes, pouco mais da metade (625) procuraram auxílio médico e 544
foram diagnosticados com um DMS, que representa 47,9% daqueles que
apresentaram dor, 13,6% da amostra total. A pesquisa piloto coletou 327
respostas; 88 respostas daqueles diagnosticados com um DMS, 81 de in-
divíduos apresentando dor muscular, mas não diagnosticados com um
DMS, e 158 respostas de funcionários que não apresentaram dor muscu-
lar, nem tiveram um diagnóstico.
Como grande parte do impacto dos DMSs na qualidade de vida e
de produtividade do indivíduo resulta de dor associada com estas condi-
ções, pedimos aos entrevistados para indicar se eles sentiram dor muscu-
29 Melzer, A.C. and Iguti, A.M. (2010). Working conditions and musculoskeletal pain among Brazilian pottery
workers. Cad Saúde Pública, 26, 492-502.
30 Mussi, G. and Gouveia, N. (2008). Prevalence of work-related musculoskeletal disorders in Brazilian hairdres-
sers. Occupational Medicine, 58, 367-369.
31 Coggon, D., Ntani, G., Palmer, K. T., Felli, V. E., Harari, R., Barrero, L. H., ... & Kelsall, H. L. (2013). Disabling
musculoskeletal pain in working populations: Is it the job, the person, or the culture?. PAIN®, 154(6), 856-863.
32 Soares, G. (2014, November). Musculoskeletal disorders and risk factors related to the dentists’ work. In
142nd APHA Annual Meeting and Exposition (November 15-November 19, 2014). APHA
33 Filho, N.M. and Azevedo e Silva, G.A. (2011). Disability pension from back pain among social security benefi-
ciaries, Brazil. Revista de Saúde Pública, 45(3).

lar ou articular em algum local em específico. O Quadro 3 a seguir explica
a prevalência de dor apresentada pelos entrevistados na pesquisa piloto,
e compara com a prevalência dos relatos da Europa. A prevalência de
dor muscular no Brasil parece ser menor, embora isto possa ser afetado
pelas diferenças na representação das indústrias nas amostras brasileiras
e europeias, as preocupações de divulgação dos trabalhadores brasileiros,
bem como o número de indivíduos que decidem procurar auxílio médico.
A Figura 3 mostra a distribuição de vários tipos de DMSs entre os
entrevistados em nossa pesquisa, para aqueles que receberam um diagnós-
tico para a dor articular e/ou muscular que estavam sentindo.
Dor nas costas e a maioria dos distúrbios dos membros superiores
são classificadas como condições não específicas e episódicas, que podem
Quadro 3 Prevalência de dor muscular e/ou articular primária por local corporal,
indicador em porcentagem
PORCENTAGEM
Problema com duração de 3 meses
Nas últimas 4 semanas
LOCAL DA DOR ou mais
Brasil (com Europa (com Brasil (com Europa (com
Brasil Brasil
diagnóstico) diagnóstico) diagnóstico) diagnóstico)
pescoço 32,5% 22,7% 39,7% 29,6% 40,9% 49,5%
Ombro(s) 30,2% 29,5% 39,0% 32,0% 46,6% 47,3%
Cotovelo(s) 8,3% 13,6% 19,6% 14,2% 22,7% 23,7%
Punho(s) 13,6% 19,3% 31,5% 23,7% 37,5% 38,9%
Mão(s) 12,4% 18,2% 35,3% 21,3% 34,1% 41,7%
Costas 27,8% 22,7% 40,7% 32,5% 45,5% 53,0%
Quadril/Coxa(s) 15,4% 14,8% 33,5% 19,5% 27,3% 43,9%
Joelho(s) 14,8% 18,2% 39,7% 27,8% 39,8% 45,5%
Tornozelo(s) 11,8% 13,6% 27,4% 18,9% 27,3% 33,5%
Pé(s) 13,6% 17,0% 33,3% 23,1% 34,1% 43,5%
Fonte: análise TWF

Fonte: análise TWF
Figura 3 Distribuição por diagnóstico principal recebido (IBOPE)
frequentemente ser causadas ou agravadas pelo trabalho. Elas se manifes-

tam de maneiras distintas e podem causar períodos de desconforto inten-
so e incapacidade, que podem afetar a capacidade individual do trabalha-
dor para executar seu trabalho. Também podem diminuir por períodos
longos. Muitas pessoas com estas condições, como dor nas costas, nunca
procuram tratamento e a maioria se recupera por conta própria, mas as
condições podem levar a uma ausência significativa do trabalho e perda
da produtividade. Dor nas costas e DMSs relacionados ao trabalho são
geralmente incluídos nas diretrizes e literatura de saúde ocupacional e
segurança. Profissionais de saúde ocupacional geralmente lidam com estas
condições.
Por outro lado, artrite reumatoide (AR) e espondilite anquilosante
(EA) são doenças reumáticas específicas e progressivas, que não são cau-

sadas pelo trabalho, mas que podem piorar por causa do trabalho e geral-
mente tratadas por clínicos gerais e especialistas e não dentro da área de
saúde ocupacional. São condições clinicamente diagnosticadas que pro-
gridem em uma forma amplamente previsível, se não tratadas. Podem ter
um impacto significativo na capacidade funcional no trabalho e, em longo
prazo, na participação no mercado de trabalho. A maioria das pessoas
com estas condições precisa de intervenções clínicas por um período de
tempo prolongado e o gerenciamento destas condições, para aqueles em
idade ativa, envolve a participação frequente e ativa de clínicos, emprega-
dores e profissionais de saúde ocupacional.
A distribuição dos DMSs diagnosticados em nossa amostra se alinha
amplamente com o que encontramos na Europa. Por exemplo, sabe-se que a
osteoartrite é o DMS mais comum na população europeia e representa 21,3
por cento dos casos diagnosticados aqui, perdendo apenas para a dor nas
costas (25,1 por cento) que sabemos que afeta entre 12-30 por cento das pes-
soas em idade ativa em qualquer momento. No entanto, também sabemos
que a dor muscular crônica não é diagnosticada em 42 por cento dos casos.
DMSs inflamatórios, como AR e EA são mais prevalentes na população
de idade mais avançada, um padrão que também é evidente nesta amostra
brasileira.
A distribuição da amostra é, provavelmente um reflexo do fato de
que muitas pessoas vivem com e controlam DMSs não específicas sem
receber um diagnóstico. De fato, apenas 26 por cento da amostra total
ouviu falar de DMSs e apenas cerca de metade daqueles que apresentaram
dor procuraram auxílio médico. Como pode ser observado na Figura 4,
embora 25.1 por cento dos entrevistados com dor receberam um diagnós-
tico de dor nas costas/pescoço, ainda há uma proporção muito maior que
apresentou dor nas quatro semanas anteriores e uma proporção maior (63
por cento) dos entrevistados indicaram que o problema durou três meses
ou mais.
A Figura 5 mostra a proporção de pessoas que sofrem de dor mus-
culoesquelética por setor e se eles receberam um diagnóstico para sua con-

Figura 4 Proporção de pessoas que apresentaram dor, por setor e diagnóstico
dição. Isto mostra que 37,1 por cento das pessoas desempregadas apresen-
taram dor nas últimas quatro semanas. Destes, 22,1 por cento receberam
um diagnóstico para seu DMS. Não é possível verificar se estes indivíduos
estavam desempregados em consequência de sua condição. Agricultura
possui a maior prevalência de DMSs (32,3 por cento), com pouco mais
da metade destes indivíduos tendo um diagnóstico formal. Não surpre-
endentemente, isto reflete a natureza do trabalho e empregos que exigem
levantamento, esforço físico elevado e quando a postura incorreta é en-
dêmica. No entanto, na UE, 68 por cento dos agricultores, 48 por cento
dos trabalhadores da construção civil e 41 por cento dos assistentes sociais
relatam ter apresentado dor nas costas.
Tais diferenças poderiam ser o resultado da divulgação ou práticas
de relato diferentes e destacam a necessidade de melhor conhecimento

dos sintomas, já que este poderia sugerir práticas crônicas de presenteísmo
que é prejudicial à produtividade e à economia brasileira.
A Figura 5 mostra a distribuição no local da dor, incluindo indiví-
duos que indicaram múltiplos locais de dor. Isto mostra que 68,4 por cen-
to das pessoas apresentaram alguma forma de dor nas costas nas últimas
4 semanas, quase três vezes e meia tão prevalentes quanto o segundo local
de dor mais frequente.
No total, cerca de 83 por cento dos entrevistados disseram que apre-
sentaram dor em mais de um local nas quatro semanas anteriores (em
comparação com 71 por cento na Europa). Viver com dor muscular – mes-
mo sem um diagnóstico – provavelmente afetará a vida dos indivíduos,
dentro e fora do trabalho; neste relatório apresentamos o efeito de dor
muscular diagnosticada e não diagnosticada na capacidade de trabalho e
resultados de trabalho dos indivíduos.
O impacto de DMSs na capacidade dos indivíduos de trabalhar
pode variar dependendo da extensão da gravidade de sua condição de
saúde. A pesquisa pediu para os entrevistados estimarem o estado de sua
Figura 5 Distribuição por área de dor

condição em uma escala de 0 (melhor condição possível) até 10 (pior con-
dição possível). A Figura 6 apresenta a distribuição das respostas pela gra-
vidade do impacto da condição.
O índice de severidade média dentro da amostra para entrevistados
diagnosticados e não diagnosticados foi 5,10 (DP = 2,38), que correspon-
de à severidade média acima. Idade apenas mostrou ter uma correlação
positiva fraca com severidade (r = 0,011, p <0,05). Aqueles com comorbi-
dade foram significativamente mais propensos a relatar uma maior severi-
dade da sua condição (severidade média 5,63, DP 2,397 versus severidade
média 4,89, DP 2,397, p ≤ 0,001), como aqueles que receberam um diag-
nóstico (severidade média 5,42, DP 2,270 versus 4,8, DP 2,270, p ≤ 0,001).
Fonte: análise TWF
Figura 6 Gravidade subjetiva da condição de saúde em geral, n=1135

Evidentemente, no momento do diagnóstico, DMSs são apresentados em
indivíduos com um grau maior de impacto na sua condição de saúde. Na
amostra europeia, a severidade média entre aqueles com DMSs diagnos-
ticados foi relatada como 5,86 (DP 2,17), que torna as amostras compará-
veis para este relatório.
Conforme indicado pelos índices de severidade acima, o estado de
saúde dos indivíduos com DMSs provavelmente são afetados pela pre-
sença das comorbidades físicas e psicológicas, que podem incluir outros
DMSs. Enquanto a prevalência de comorbidade é difícil de ser estabele-
cida, estimativas sugerem que pelo menos um quarto das pessoas com
condições físicas crônicas possuem comorbidade de saúde mental.
Nesta pesquisa cerca de 28 por cento dos entrevistados relataram
ter problemas de saúde adicionais que afetam sua capacidade de trabalhar.
Aproximadamente 15 por cento relataram sofrer de condições cardiovas-
culares, 7 por cento de condições metabólicas, como diabetes; 6 por cento
de condições de saúde mental e 4 por cento de condições respiratórias.
A próxima seção descreverá o efeito que viver com um DMS diag-
nosticado ou dor muscular pode ter nas vidas diárias dos indivíduos, no
trabalho, e nas pessoas ao seu redor.
3.2. iMPActo nA cAPAcidAde de trAbAlhAr

Conforme a condição progride, os indivíduos com DMSs apresen-
tam impacto crescente da doença na capacidade de realizar o trabalho,
com aumento das preocupações sobre eventual perda de emprego. A pes-
quisa piloto explorou o efeito de DMSs no trabalho dos entrevistados e
sentimentos em relação ao trabalho. Menos de 30 por cento dos indivídu-
os com DMSs diagnosticados disseram que eles acharam difícil permane-
cer empregados. A Figura 7 ilustra isto, e outros problemas do ambiente
de trabalho dos indivíduos com DMSs.
Conforme a Figura 7 mostra, desempenho inadequado e trata-
mento dos sintomas foram as principais preocupações entre aqueles com
DMSs em relação à sua capacidade de trabalhar. Análise adicional indicou
Fonte: análise TWF
Figura 7 Preocupações relacionadas ao trabalho associados por ter um DMS n=162

(Pesquisa piloto)
que a maior preocupação de todos os entrevistados foi não ser capaz de re-
alizar suas responsabilidades do trabalho adequadamente (42,9 por cento
dos entrevistados com condições leves, 38,2 por cento dos entrevistados
com condições moderadas, 37,5 por cento dos entrevistados com condi-
ções severas e 35,7 por cento dos entrevistados com as condições mais
severas). Tratar os sintomas foi a segunda principal preocupação entre
aqueles com condições leves (35,7 por cento), condições moderadas (29,1
por cento) e condições severas (31,3 por cento). Para entrevistados com as
condições mais severas, gerenciar os sintomas (14,3 por cento), perder seu
emprego (14,3 por cento) e não ser capaz de encontrar um emprego que
se ajuste à condição (14,3 por cento) foram igualmente a segunda maior
preocupação após gerenciamento dos sintomas.

Além disso, entrevistados com comorbidade estavam mais preocu-
pados sobre perder seu emprego (10,71 por cento versus 7,07 por cento) e
seu empregador não ser flexível sobre suas necessidades (16,07 por cento
versus 5,05 por cento) em comparação com entrevistados sem uma condi-
ção de comorbidade.
Por fim, permanecer ativo no mercado de trabalho é importante
para o bem-estar financeiro dos indivíduos com DMSs e suas famílias. É
preocupante que 14,1 por cento dos entrevistados na pesquisa piloto dis-
seram que ter a condição impactou seus ganhos, que pode se alastrar para
o bem-estar financeiro de famílias e domicílios, bem como ser um peso
no sistema de previdenciário brasileiro. Daqueles empregados e vivendo
com DMSs, 60,9 por cento são assalariados de renda primária. A perda
do emprego, portanto, impacta prejudicial repentinamente na renda des-
tes domicílios. Se os indivíduos, que são assalariados de renda primária,
param de trabalhar, o impacto da perda de renda afeta estes indivíduos
e seus domicílios. Na pesquisa, uma grande proporção dos entrevistados
tinha 35 anos ou mais e, portanto, prováveis responsáveis por crianças
ou pais idosos. Preocupações elevadas sobre retenção do seu emprego, e a
percepção da instabilidade do emprego associada a presença de um DMS
provavelmente afetam o engajamento e produtividade no emprego, se su-
portes necessários não forem colocado em prática.
3.3. PerdA de teMPo no trAbAlho

DMSs são a causa principal de incapacidade temporária e perma-
nente ao redor do mundo. DMSs já representam 49,9 por cento de todas
as ausências do trabalho que duram 3 dias ou mais e 60 por cento da in-
capacidade permanente de trabalho. Estimou-se que DMSs representam
cerca de 15 por cento de todas as ausências por doença entre os trabalha-
dores públicos no Brasil.
Em um estudo de enfermeiras brasileiras, uma associação positiva
evidente foi entre a intensidade de dor do DMS e a redução na capacidade

de trabalhar. Após o ajuste de fatores, as enfermeiras que mencionaram
dor forte a insuportável foram quatro vezes mais prováveis de serem classi-
ficados em um grupo com capacidade reduzida de trabalho.
Na nossa pesquisa, aqueles com dor, em média perderam 8,46 ho-
ras, considerando ambas as perdas de trabalho e atividades diárias, na
semana anterior devido a sua condição. Isto foi significativamente maior
para aqueles com comorbidade do que para aqueles sem outra condição
de saúde (12,19 horas por semana, DP = 15,407 versus 6,62 horas por
semana, DP 20,352, p ≤ 0,01). Isto novamente compõe o impacto de co-
morbidades naquelas com DMSs. Horas perdidas também foi significati-
vamente maior para aqueles que não estavam recebendo tratamento para
sua condição (quer tenham procurado tratamento ou não) em compa-
ração com aqueles que estavam recebendo tratamento (10,41 horas por
semana, DP 15,140 versus 6,11 horas por semana, DP 18,836, p ≤0,05). No
total, 6,5 por cento daqueles com DMSs (diagnosticados ou não diagnos-
ticados) ficaram ausentes do trabalho completamente. Consideramos que
não houve correlação estatisticamente significativa entre horas perdidas e
idade ou renda.
Em comparação, indivíduos diagnosticados com DMSs perderam
apenas 4,14 horas por semana na Europa, o que destaca a ameaça que o
problema de saúde apresenta na competitividade global da força de traba-
lho brasileira. Muitas vezes, os períodos de ausência associados com DMSs
podem durar vários dias ou semanas. Enquanto 85 por cento das pessoas
que tiram licença médica devido à dor nas costas tiram menos de sete dias
de descanso, os outros 15 por cento estão ausentes por mais de um mês.
Pesquisa conduzida pela Sociedade Nacional de Artrite Reumatoide no
Reino Unido descobriu que os indivíduos com AR têm, em média, 40
dias de licença por doença em um ano em comparação com 6,5 dias para
uma pessoa comum. Na amostra do Brasil, uma porcentagem maior de en-
trevistados diagnosticados também relatou tirar mais de 10 dias de licença
médica em comparação com aqueles que não receberam um diagnóstico.

Essa grande diferença nas horas perdidas poderia ser um resultado
do número de diferenças no indivíduo, clínica, retorno ao trabalho ou
práticas do ambiente de trabalho. Por exemplo, conforme será discutido
na próxima seção, cerca de 92,4 por cento dos indivíduos diagnosticados
com um DMS na Europa vão trabalhar mesmo se eles não se sentem bem
o suficiente por causa de sua condição. Este valor é 77,7 por cento no
Brasil (dados da pesquisa piloto), que pode sugerir uma probabilidade
maior de os pacientes brasileiros tirarem licença médica por causa de seus
DMSs.
Sabemos que ausência prolongada por doença pode eventualmente
levar os trabalhadores ao abandono do mercado de trabalho. Alguém que
não está trabalhando por 6 meses ou mais é 80 por cento mais provável de
ficar fora do mercado de trabalho por 5 anos.
Em muitos casos, são as barreiras no trabalho que evitam ou re-
tardam o retorno ao trabalho. Se o impacto de DMSs não é tratado em
tempo hábil, mais empregadores brasileiros poderiam estar enfrentando
taxas crescentes de rotatividade da força de trabalho associada com inca-
pacidade relacionada à doença.
3.4. iMPActo nA ProdutividAde do Funcionário

Outro tipo de custo indireto associado com doença crônica, incluin-
do DMSs, é a perda de produtividade durante o trabalho, ou presenteís-
mo. Condições crônicas – quando não tratadas adequadamente – podem
contribuir para que os trabalhadores não desempenhem sua capacidade
total.
De todos os entrevistados diagnosticados e não diagnosticados na
pesquisa piloto, 77,7 por cento daqueles com alguma dor muscular ou
que afirmaram fortemente à declaração ‘Algumas vezes eu vou trabalhar
mesmo que, por causa da minha condição, eu não me sinta bem o sufi-
ciente’. Isto é comparado a 92,4 por cento daqueles diagnosticados com
um DMS na Europa.

Observando os dados da pesquisa piloto e comparando os entrevis-
tados com um DMS diagnosticado, aqueles com um DMS não diagnos-
ticado e aqueles sem um DMS, houve algumas diferenças significativas
interessantes entre as respostas às declarações de ‘presenteísmo’. Os entre-
vistados que tinham um DMS diagnosticado foram mais propensos a con-
cordar com a declaração ‘Estou preocupado que tirar licença por doença
será visto negativamente pelo meu gerente direto’ em comparação com
entrevistados com um DMS não diagnosticado e aqueles com nenhum
DMS (3,31, DP = 1,37 versus 2,97, DP = 1,24 versus 2,88, DP = 1,18, p ≤
0,05). Houve também diferenças significativas entre os entrevistados com
um DMS diagnosticado e aqueles sem um DMS em relação às declarações
‘Me sinto culpado em tirar licença’ (3,35, DP = 1,32 versus 2,94, DP =
1,15, p ≤ 0,05) e ‘Estou preocupado que meu gerente direto não acredi-
tará que estou doente’ (3,01, DP = 1,34 versus 2,64, DP = 1,51, p ≤ 0,05),
entrevistados com um DMS foram significativamente mais propensos a
concordar com estas declarações. Ter uma co-morbidades não influenciou
o grau para o qual os entrevistados concordaram com as declarações de
‘presenteísmo’.
A perda de produtividade associada com o presenteísmo é difícil
de ser quantificada, e os instrumentos disponíveis são principalmente ba-
seados nos dados autorrelatados. Uma das medidas do impacto do esta-
do de saúde especificamente sobre a produtividade dos funcionários no
trabalho é a escala de Produtividade no Trabalho e Comprometimento
da Atividade (WPAI), desenvolvida como uma avaliação relatada pelo pa-
ciente da quantidade de absenteísmo, presenteísmo e comprometimento
da atividade diária atribuível à saúde geral (WPAI:GH) ou um problema
de saúde específico (WPAI:SHP). A WPAI:GH e WPAI:SHP foram cria-
das simultaneamente e o uso do mesmo modelo, mas na versão GH, o
indivíduo é instruído a responder com referência ao estado de saúde geral,
enquanto na versão SHP, o indivíduo responde a um problema de saúde
especificado, doença ou condição.

Nesta análise, a WPAI-SHP autorrelatada, validada em Português,
foi usada para investigar o impacto de DMS na produtividade to-
tal do trabalho da pessoa. É um instrumento validado internacional-
mente que avalia o impacto da saúde no trabalho e atividade durante
os últimos 7 dias. Coleta informações sobre as horas de trabalho per-
didas, por causa de DMSs; horas perdidas por causa de outras razões,
por exemplo, feriado; horas efetivamente trabalhadas; o grau ao qual
o DMS afetou a produtividade enquanto estava trabalhando de 0 (ne-
nhum efeito) a 10 (comprometimento máximo); e o grau ao qual o DMS
afetou outras (não trabalho) atividades regulares (0-10). O efeito médio
relatado na produtividade foi 3,56 no trabalho e 4,04 fora do trabalho
(pesquisa do IBOPE) que corresponde a uma perda de produtividade
moderada. No entanto, aqueles com DMS diagnosticado foram significa-
tivamente mais propensos a relatar um maior impacto na produtividade
no trabalho (4,29, DP = 3,323 versus 2,91, DP = 2,930, p ≤ 0,001) e pro-
dutividade não relacionada ao trabalho (4,48, DP = 3,046 versus 3,31, DP
= 2,891, p ≤ 0,001). O mesmo foi evidente para aqueles com uma co-mor-
bidades que tiveram um impacto médio relatado na produtividade no
trabalho de 4,71 (DP = 3,398) em comparação com 3,11 (DP = 2,999) para
aqueles que apresentaram dor sem uma co-morbidades (p ≤ 0,001). Aque-
les com co-morbidades também foram significativamente mais propensos
a relatar um maior impacto na produtividade fora do trabalho (5,37, DP =
3,038 versus 3,52, DP 2,910, p ≤ 0,001) em comparação com aqueles sem.
A Figura 8 mostra a perda de produtividade média por indústria.
Agricultores são os mais afetados por DMSs na vida diária (índice médio
de 4,96) e no trabalho (índice médio de 4,72). Novamente, isto pode ser
um resultado da natureza do trabalho, ou seja, aqueles na agricultura são
mais propensos a desenvolver DMSs que, por sua vez, afetam a capacidade
de executar seu trabalho em uma extensão maior do que trabalhadores de
outras indústrias. Apesar disso, a tabela mostra que todas as indústrias são
afetadas pela perda de produtividade relacionada ao DMS e que nenhuma
indústria pode ser ignorada na superação do problema.

Fonte: análise TWF
Figura 8 Perda de produtividade média por setor (IBOPE)
No geral, em comparação com trabalhadores europeus entre seis

países (Bélgica, Bulgária, Irlanda, Portugal, Espanha e Reino Unido), os
trabalhadores brasileiros relataram perda de produtividade ligeiramente
menor; 35,6 por cento em comparação com 39,5 (±27,8) por cento de per-
da de produtividade em média na Europa. Por outro lado, uma média de
59,4 (±26,2) por cento de produtividade foi perdida nas atividades diárias
na Europa, em comparação com apenas 40,4 por cento no Brasil.
Também descobrimos que a severidade foi positivamente corre-
lacionada a perda de produtividade no trabalho e fora do trabalho (no
trabalho: r2 = 0,108, p. < 0,001, fora do trabalho: r2 =-0,144, p < 0,001)
(pesquisa do IBOPE). Este resultado é válido ao controlar a idade e sexo,
que mostraram não ter efeitos de interação. Para empregadores, perda
da produtividade no trabalho significa que os funcionários que não se
sentem bem o suficiente ainda assim vão para o trabalho e podem não

estar desempenhando sua capacidade total, mais uma vez arriscando o
desempenho e competitividade da economia brasileira.
3.5. reSuMo
Nesta seção, revisamos a prevalência e impacto dos DMSs e dor
muscular na força de trabalho brasileira. A proporção de funcionários
brasileiros apresentando dor musculoesquelética foi 28,3 por cento e com
apenas metade daqueles tendo um diagnóstico de DMS (47,9 por cento).
Descobrimos que aqueles com um diagnóstico de DMS apresentaram um
impacto mais grave da sua saúde nas atividades do trabalho, e sua capaci-
dade de permanecer empregado, no entanto, o impacto de dor muscular
não diagnosticada não foi negligenciável. No geral, dois terços daqueles
que apresentam dor muscular estavam preocupados sobre tratar o impac-
to da sua condição no trabalho, mais ainda quando sua saúde piorou.
É importante ressaltar que condições co-mórbidas parecem exacerbar a
capacidade individual para lidar com esta situação.
Ter considerado o impacto de DMSs em termos de perda de tempo
de trabalho e produtividade, descobrimos que os funcionários brasileiros
diagnosticados com DMSs estavam perdendo mais de 8 horas por semana
devido a sua condição, incluindo perdas no trabalho e atividades diárias,
em comparação com 4,11 horas entre trabalhadores na Europa. Embora
menos funcionários tenham comparecido ao trabalho quando estavam
doentes (84,9 por cento versus 92,4 por cento na Europa), a perda de pro-
dutividade daqueles que não estavam bem no trabalho foi ligeiramente
inferior em cerca de 35,6 por cento, em comparação com 39,5 por cento
na Europa.
Claramente, DMSs diagnosticados, e dor muscular em geral, im-
pactaram em uma proporção significativa da força de trabalho brasilei-
ra, afetando a capacidade dos funcionários em permanecer produtivos e
competitivos no contexto global. A próxima seção considerará se o apoio

necessário está disponível através do sistema de saúde brasileiro, e se os
empregadores brasileiros conseguem neutralizar este impacto.
4. Experiências de apoio na
manutenção do emprego
Esta seção explorará o apoio que os entrevistados da pesquisa rece-

beram em relação à sua condição de saúde nos contextos clínicos e am-
biente de trabalho.
4.1. controle doS reSultAdoS de trAbAlho

noS contextoS clínicoS
Diagnóstico precoce e gerenciamento adequado dos sintomas da

doença e progresso são fundamentais para os resultados do trabalho de in-
divíduos com DMSs crônicas – particularmente inflamatórias. O diagnós-
tico precoce é essencial para iniciar o gerenciamento de DMSs de forma
mais eficaz possível e para diminuir o efeito incapacitante destas condições.
Nossa pesquisa mostra que 55,1 por cento dos entrevistados que
apresentaram dor procuraram um diagnóstico, com mais de 65
por cento destes recebendo um diagnóstico dentro dos primei-
ros seis meses desde o início dos sintomas (Figura 9). Para 17,41
por cento da amostra, diagnóstico adequado levou de 6 meses a
1 ano e para 4,14 por cento, o diagnóstico levou cinco anos ou mais.
Em comparação, isto levou uma média de 3,54 anos (DP = 4,77) para ser
diagnosticado para os entrevistados europeus.
Estes achados mostram que, embora a maioria dos entrevistados bra-
sileiros tenha recebido um diagnóstico dentro de um ano, houve ainda uma
proporção considerável daqueles que esperaram um tempo considerável para
receber um diagnóstico. Além disso, pouco mais de 20 por cento dos entre-
vistados nesta pesquisa tiveram que visitar mais de três médicos antes que eles

Fonte: análise TWF
Figura 9 Quantidade de tempo necessário para os entrevistados obterem um

diagnóstico adequado desde o primeiro aparecimento de dor, n=1135
fossem diagnosticados. O tempo de diagnóstico pode ser um dos principais

obstáculos para o gerenciamento efetivo de DMSs e pode ser mais desafiador
em alguns tipos de DMSs do que outros: conforme destacado acima, dor mus-
cular crônica é diagnosticada em 42 por cento dos casos, porque indivíduos
não costumam procurar auxílio médico para esta condição; por outro lado,
espondiloartrite (EAs) muitas vezes é diagnosticada erroneamente como lesões
esportivas devido a uma falta de experiência entre os clínicos gerais para reco-
nhecer estes DMSs. 34
Parte do motivo para o atraso pode ser a baixa conscientização so-
bre os sintomas dos DMSs, e a capacidade de identificar os especialistas
que poderiam fornecer auxílio clínico. No total, apenas 26,2 por cento
dos entrevistados da pesquisa IBOPE indicaram que eles ouviram falar
de DMSs. Isso aumenta para 44,1 por cento daqueles que declararam
que eles apresentaram dor. Observando o conhecimento de condições
34 Ibid.

particulares35, os entrevistados estavam mais familiarizados com dor nas
costas, com 81 por cento indicando que ouviram falar sobreo assunto; 62
por cento ouviram falar de osteoporose e mais de 50 por cento ouviram
falar de AR e osteoartrite. Condições menos conhecidas incluíram espon-
diloartrite (8 por cento) e fibromialgia (18 por cento). Quando os entre-
vistados foram questionados sobre quem eles acreditavam que deveriam
procurar primeiro para tratar estas doenças, 38 por cento acreditavam
que um ortopedista era o especialista primário; 28 por cento achavam que
deveria ser seu clínico geral; 11 por cento um reumatologista, enquanto 15
por cento não sabia quem procurar primeiro para o tratamento.
Mesmo quando o tratamento é procurado e o diagnóstico é feito,
o acesso ao tratamento pode ser tardio. Quando a intervenção precoce é
reconhecida como tendo um benefício potencial, é muitas vezes o caso em
que o sistema de assistência de saúde ou sistema de bem-estar (e às vezes
ambos) está sem recursos suficientes ou exigidos para priorizar os tipos
de intervenções precoces que, em alguns casos, são provavelmente fáceis
e baratos de se administrar e podem ter benefícios clínicos e relacionados
ao trabalho.36 Por exemplo, aproximadamente 20 por cento daqueles com
um DMS diagnosticado tiveram de visitar mais de três médicos para obte-
rem um diagnóstico adequado da sua condição (IBOPE). É fundamental
melhorar a experiência dos médicos no diagnóstico de DMSs, de forma
que intervenções adequadas possam começar o mais cedo possível sem
atrasos desnecessários ao longo da trajetória clínica.
Ao mesmo tempo, sabemos que uma intervenção que ocorre tardia-
mente aumenta a chance de incapacidade para pessoas com DMSs. Impli-
cações de cuidados clínicos inadequados ou tardios incluem um aumento
do ônus no sistema de assistência de saúde, que é exigido para realizar
procedimentos mais invasivos que estendem sua capacidade, bem como
o ônus crescente no sistema de bem-estar, que fornece apoio para aqueles
indivíduos que não são mais capazes de trabalhar e viver independente-
35 Entrevistados receberam um cartão com os nomes de DMSs e foram perguntados se eles ouviram falar sobre
eles.
36 Ibid.

mente. Com o envelhecimento da população e o aumento do número de
condições crônicas na força de trabalho, este ônus só deverá aumentar.
Intervenções para gerenciar os DMSs e seus sintomas incluem drogas,
programas de caminhada, instrução sobre o gerenciamento da condição, tra-
tamentos clínicos, ajustes no ambiente de trabalho, aconselhamento no traba-
lho, terapia comportamental cognitiva e visitas dos clínicos no ambiente de
trabalho. As intervenções mais eficazes são aquelas que combinam o tratamen-
to do bem-estar físico e emocional dos indivíduos. Estas intervenções resulta-
ram no aumento da participação no trabalho e níveis inferiores de estresse
para indivíduos que lidam com suas condições, com as funções no trabalho e
na vida pessoal.37 Intervenções no trabalho e da comunidade precisam ter uma
abordagem holística para ajudar pessoas que vivem com DMSs a gerenciar
suas condições, trabalho e vidas pessoais.
Estudos de intervenções precoces na Europa mostraram retorno posi-
tivo ao trabalho e redução na ausência como resultados.38 Por exemplo, uma
intervenção em Madri, Espanha, que envolveu implementação precoce de
cuidados incluindo instrução e promoção de autocontrole, mostrou o retorno
mais rápido dos participantes ao trabalho e interrupção da progressão na inca-
pacidade de trabalho permanente mais efetivamente quando em comparação
com o tratamento padrão. Uma avaliação do programa também mostrou que
um investimento geraria $11,00 no benefício para cada $1,00 investido através
do aumentado da produtividade e uma redução nos pagamentos de benefí-
cios.
Nossos dados da pesquisa Ibope retratam um quadro alarmante em
termos do tratamento recebido no Brasil. Apenas cerca de 54 por cento
dos que apresentaram dor, diagnosticada ou não diagnosticada, estavam
recebendo alguma forma de tratamento para seu DMS. Isto foi compa-
rado com mais de 90 por cento que estava recebendo tratamento na Eu-
37 Gignac, M., Jetha, A., Bowring, J., Beaton, D.E. and Badley, E.M. (2012). Management of work disability in
rheumatic conditions: A review of non-pharmacological interventions. Best Practice & Research Clinical Rheu-
matology, 26, 369-386.
38 Abasolo, L et al, (2005) A Health System Program To Reduce Work Disability Related to Musculoskeletal Disor-
ders, Annals of Internal Medicine, 143:404-414.

ropa. Daqueles que procuraram auxílio médico, cerca de 71 por cento
estavam recebendo alguma forma de tratamento. Os tratamentos mais
frequentemente usados foram medicamentos (45 por cento) e fisioterapia
(12 por cento) (IBOPE). Apenas 1 por cento recebeu acupuntura e menos
de 1 por cento recebeu terapia ocupacional ou apoio psicológico. Con-
siderando a evidência na instabilidade de emprego entre os indivíduos
com DMSs, e os efeitos de comorbidades mentais, este é um dado pre-
ocupante. Mesmo onde a prática clínica tenta controlar a capacidade de
trabalho dos indivíduos, o apoio de indivíduos com DMSs deve continuar
no contexto de emprego. Os empregadores também têm uma parte funda-
mental para desempenhar em apoio às pessoas com DMSs e no retorno ao
trabalho. A próxima seção discutirá o impacto das condições de trabalho
e ambientais na capacidade dos indivíduos de controlar seus DMSs mais
efetivamente.
4.2. APoio no AMbiente de trAbAlho39

Embora o tratamento de DMSs com intervenções clínicas é sem
dúvida, importante e eficaz, intervenções compreensivas no trabalho tam-
bém podem ter efeitos positivos nas condições e melhorar a retenção no
trabalho. 40 Por exemplo, estudos em absenteísmo, presenteísmo e produ-
tividade em AR mostraram que as características no trabalho, como traba-
lho com alta exigência física, com muita pressão e baixo apoio dos colegas
de trabalho afetam a capacidade do indivíduo e decisão de permanecer
no trabalho.41
Os entrevistados da pesquisa piloto foram questionados sobre os
tipos de apoio fornecidos pela organização. O Quadro 4 indica a frequ-
ência e porcentagem de entrevistados que receberam diferentes tipos de
medidas de apoio de bem-estar.
39 O resto dos dados mencionados nesta seção vêm da pesquisa piloto
40 Gignac, Jetha et al. (2012).
41 Geuskens, G.A., Hazes, J.M.W., Barendregt, P.J. and Burdorf, A. (2008). Work and sick leave among patients
with early inflammatory joint conditions. Arthritis Care and Research, 59(10), 1458-1466.

Quadro 4 Frequência e porcentagem de entrevistados que receberam medidas
diferentes de suporte da organização para saúde e bem-estar do funcionário
(pesquisa Piloto)
MEDIDA DE APOIO FREQUÊNCIA PORCENTAGEM
Seguro de saúde 276 84,9

Saúde ocupacional 221 68,0
Políticas de presença 133 40,9
Avaliações ergonômicas 129 39,7
Programas de assistência ao funcionário 115 35,7
Trabalho flexível 93 28,6
Outra 37 11,4
Fonte: análise TWF
A prestação de medidas de suporte, como seguro de saúde, pro-

gramas de assistência ao funcionário, horas de trabalho flexíveis e outras
podem ter um impacto significativo no engajamento do funcionário, qua-
lidade de emprego, produtividade no trabalho e atividades não relaciona-
das ao trabalho. Análise dos dados de todos os entrevistados da pesquisa
Piloto revelou que conforme o número de medidas de suporte fornecidas
pela organização aumentou, o nível de engajamento dos entrevistados
também aumentou (r = 0,312, p ≤ 0,001). Análise adicional revelou que
conforme o número de medidas de suporte fornecidas pela organização
aumentou, os entrevistados com sintomas de DMS relataram um impac-
to inferior percebido da sua condição na produtividade no trabalho (r =
-0,273, p ≤ 0,001), atividade não relacionada ao trabalho (r = -0,276, p ≤
0,001) e qualidade do trabalho (r = -0,352, p ≤ 0,001).
A pesquisa Piloto também mediu o nível de apoio organizacional
percebido pelos entrevistados em termos de quão preocupada a organiza-
ção estava com a saúde física e psicológica do funcionário, se a organiza-
ção mantém os funcionários informados e a importância da organização
no equilíbrio trabalho-vida do funcionário.

Quadro 5 Porcentagem de entrevistados que concordaram com as declarações em
relação ao apoio organizacional percebido (a pesquisa piloto)
MEDIDA DE SUPORTE PORCENTAGEM

ORGANIZACIONAL DMS diagnosticado Dor não diagnosticada Sem DMS
Minha organização se importa com a
71,0 76,8 93,3
saúde física de sua equipe
Os gerentes seniores na minha organi-
zação nos mantém informados sobre o 51,6 50,7 70,5
que está acontecendo na organização
Minha organização se importa com a
40,3 43,8 65,1
saúde psicológica de sua equipe
Minha organização reconhece a impor-
tância dos funcionários tendo um bom 53,2 46,4 63,8
equilíbrio de trabalho-vida
Fonte: análise TWF
O Quadro 5 mostra que os indivíduos sem um DMS são mais pro-

pensos a perceber um maior grau de suporte organizacional em relação à
saúde física e psicológica, o grau que eles estão informados sobre o que
está acontecendo dentro da organização e seu equilíbrio trabalho-vida, em
comparação com entrevistados que possuem um DMS diagnosticado ou
não diagnosticado.
Mesmo quando um profissional de saúde ocupacional não estiver
presente, acomodar as necessidades de um trabalhador com um DMS
no ambiente de trabalho deve ocorrer através do suporte de um gerente
direto e colegas. Quase 74 por cento daqueles com DMSs diagnostica-
dos e 40,7 por cento daqueles com dor não diagnosticada discutiram sua
condição com o gerente direto; quase 90 e 70 por cento respectivamente
contaram para seus colegas de trabalho. As razões principais para não
divulgação ao gerente direto foram: o gerenciamento de sintomas estava
sob controle (50 por cento) e descrença de que os gerentes ou colegas de

trabalho poderiam ajudar de alguma forma (10,5 por cento daqueles com
DMSs diagnosticados).
Menos de 71 por cento dos entrevistados disseram que seu gerente
apoiou sua condição, quando eles a divulgaram, ainda em dois terços dos
casos eles não receberam alguma forma de ajustes às condições do traba-
lho e ambientais para controlar melhor seu DMS. Daqueles que recebe-
ram ajustes:
• 25,7 por cento poderiam tirar licença de emergência conforme

necessário;
• 5,4 por cento dos entrevistados receberam uma adaptação ao
número ou padrão de horas de trabalho;
• 4,7 por cento receberam uma alteração das funções;
• 4,1 por cento receberam equipamento ou adaptação da estação
de trabalho.
• Nenhuma diferença significativa foi observada no gerenciamen-
to daqueles com DMSs diagnosticados e aqueles com dor mus-
cular não diagnosticada.
Em comparação, dois terços dos entrevistados europeus disseram

que seu gerente apoiava sua condição quando eles a divulgaram, e na
maioria dos casos eles receberam alguma forma de ajuste às condições de
trabalho e ambientais para gerenciar seu DMS de uma melhor forma. As
seguintes formas de apoio foram recebidas (Figura 10).
Estas alterações simples às condições de trabalho e ambiente de tra-
balho podem fazer uma diferença real na capacidade dos indivíduos com
DMSs de permanecerem no trabalho. Na pesquisa, o fornecimento de
horas de trabalho flexíveis estava associado com uma menor preocupação
sobre a perda de emprego (10,6 por cento versus 2,7 por cento); forneci-
mento de avaliações ergonômicas e ajustes foram associados com menos
preocupações sobre o gerenciamento dos sintomas dos DMS (40 por cen-
to versus 25,2 por cento). Políticas de presença (por exemplo, tempo livre

Fonte: análise TWF
Figura 10 Formas de apoio recebidas (Piloto)
para consultas médicas) estavam associadas com menos preocupações em

relação à flexibilidade do empregador às necessidades (10,8 por cento ver-
sus 5 por cento).
Observa-se que organizações grandes são mais propensas a monito-
rarem de forma consistente a saúde e segurança de seus trabalhadores, ao
realizar avaliações na estação de trabalho e dar orientação sobre o trata-
mento, por exemplo.42 No entanto, elas ainda são prováveis de negligen-
ciar uma preocupação mais ampla que outros fatores associados ao traba-
lho também podem contribuir para os DMSs. Estes aspectos são muitas
vezes omitidos na literatura e, adicionalmente, os conselhos sobre como
lidar com saúde e segurança. Mesmo quando o ‘estresse’ é mencionado,
a conexão entre fatores psicossociais e condições físicas é omitida, refor-
çando o foco primário na segurança. Ao mesmo tempo, os custos de pro-
blemas de saúde podem ser particularmente significativos para empresas
pequenas e médias, como presenteísmo e absenteísmo podem ter efeitos
graves na satisfação do cliente, produtividade e desempenho da empresa.
42 Bevan et al. (2009).

Análise das respostas revelou que houve diferenças significativas nos índi-
ces de engajamento entre aqueles que tiveram acesso ao trabalho flexível
(4,22, DP = 0,74, p ≤ 0,01) e aqueles que não (3,88, SD = 0,94, p ≤ 0,01),
com indivíduos com trabalho flexível sendo mais engajados do que aque-
les sem (dados da pesquisa Piloto).
4.3. PráticAS de controle e engAjAMento

Se os funcionários não têm apoio no contexto do ambiente de tra-
balho para acomodar o efeito das suas condições de saúde, eles podem se
tornar mais desengajados e menos produtivos – mesmo se eles não dei-
xam a organização. O Quadro 6 compara os níveis de engajamento entre
aqueles com um diagnóstico de DMS, indivíduos com dor muscular não
diagnosticada e o restante da amostra.
Em todas as medidas de engajamento, uma maior porcentagem de
entrevistados sem sintomas de DMS concordaram com as declarações de
engajamento em comparação com aqueles com DMSs diagnosticados e
não diagnosticados. Os entrevistados com um DMS diagnosticado tive-
Quadro 6 Proporção de entrevistados concordando com declarações em relação com o

seu engajamento com o trabalho (Piloto)
PORCENTAGEM
MEDIDA DE ENGAJAMENTO DMS DOR NÃO SEM
DIAGNOSTICADO DIAGNOSTICADA DMS
Acredito que faço uma contribuição valiosa ao su-
77,2 87,1 87,9
cesso da organização
Sentiria falta deste lugar se eu saísse 76,2 83,2 88,6
Me sinto motivado a trabalhar para minha organi-
zação & Me sinto comprometido com os objetivos 71,9 74,4 88,6
do meu trabalho
Colocarei horas extras de trabalho se necessário 65,4 79,7 83,4
Vale a pena trabalhar duro para minha organização 60,2 70,5 87,7
Fonte: análise TWF

ram a menor porcentagem de concordância com todas as declarações de
engajamento dentro dos três grupos. Diferenças entre os entrevistados
diagnosticados e entrevistados não diagnosticados foram quase 10 por
cento para as declarações ‘Vale a pena trabalhar duro para minha organi-
zação’ (60,2 por cento versus 70,5 por cento) e ‘Acredito que faço uma con-
tribuição valiosa ao sucesso da minha organização’ (77,2 por cento versus
87,1 por cento). É interessante notar que a diferença na concordância com
as declarações de engajamento foi quase 30 por cento para a declaração
‘Vale a pena trabalhar duro para minha organização’ (87,7 por cento versus
60,2 por cento) e quase 20 por cento para a declaração ‘Colocarei horas
extra de trabalho se necessário’ (83,4 por cento versus 65,4 por cento) en-
tre os entrevistados diagnosticados e entrevistados sem DMS.
Uma medida geral de engajamento foi criada em uma escala de 1
(menos engajado) a 5 (mais engajado). Os entrevistados com um DMS
Fonte: análise TWF
Figura 11 Comparação dos índices médios de engajamento referentes aos grupos de

estado de saúde do entrevistado (Piloto)

diagnosticado estavam significativamente menos engajados com seu tra-
balho em comparação àqueles com dor muscular não diagnosticada (3,79,
DP = 1,00 versus 4,07, DP = 0,71, p ≤ 0,05) e mais ainda em comparação
com aquela sem dor muscular alguma (3,79, DP = 1,00 versus 4,30, 0,70,
p ≤ 0,001). Novamente, os entrevistados com dor muscular não diagnos-
ticada estavam significativamente menos engajados com o trabalho em
comparação àqueles sem dor muscular (4,07, DP = 0,71 versus 4,30, DP =
0,70, p ≤ 0,001).
No entanto, quanto maior o grau de suporte organizacional perce-
bido e maior a qualidade do trabalho foram correlacionados positivamen-
te com os níveis de engajamento (r = 0,352, p ≤ 0,01 e r = 0,361, p ≤ 0,01
respectivamente): quanto melhor a percepção das práticas de suporte,
mais engajados foram os entrevistados com dor muscular diagnosticada
ou não diagnosticada.
Políticas de presença em uma organização é um fator principal que
podem ter impacto no gerenciamento do efeito do problema de saúde no
engajamento. Monitoramento formal da presença, bem como percepções
informais entre os funcionários sobre as expectativas da sua organização
em relação ao seu desempenho afetam as decisões do funcionário sobre
frequentar o trabalho quando doente, por exemplo, com consequências
na sua produtividade. O Quadro 7 esboça o número e porcentagem dos
entrevistados que concordaram ou concordaram fortemente com as decla-
rações em relação às razões porque eles decidiram ir trabalhar quando não
apto para o trabalho – ‘presenteísmo’.
No geral, parece que ir para o trabalho quando doente foi impulsio-
nado na maior parte pela própria vontade dos entrevistados de compare-
cer, por exemplo, para lidar com a carga de trabalho, ou responsabilidade
pela equipe e pelos resultados individuais. No entanto, mais de um terço
temeu que tirar uma licença seria visto negativamente pelo seu gerente
direto ou equipe, mais entrevistados se sentiram obrigados a ir trabalhar
por outras razões relacionadas ao trabalho. Isto foi particularmente impor-
tante para aqueles com dor muscular. Enquanto não muitos entrevistados

Quadro 7 Proporção de entrevistados que concordaram com declarações em relação a
suas razões para ‘presenteísmo’ (Piloto)
PORCENTAGEM
RAZÃO DMS DOR NÃO SEM
DIAGNOSTICADO DIAGNOSTICADA DMS
Tenho prazos ou reuniões que não quero perder 61,6 74,7 82,5
Sei que sempre posso sair se não me sinto bem
57,6 60,2 74,7
quando chego ao trabalho
Não quero decepcionar minha equipe 45,3 48,7 53,2
Posso ajustar o trabalho que faço acerca dos
58,1 53,9 51,0
meus problemas de saúde
Carga de trabalho, se eu não for trabalhar, mi-
47,0 39,0 51,7
nha carga de trabalho acumulará
Me sinto culpado sobre tirar a licença 54,2 35,1 42,2
Posso gerenciar a comutação ao trabalho 35,7 44,3 44,1
Estou preocupado que tirar uma licença por do-
ença será visualizada negativamente pelo meu 47,1 36,3 28,8
gerente direto
Estou preocupado que tirar uma licença por
doença será visualizada negativamente pela 43,6 35,5 26,5
minha equipe
Estou preocupado que tirar uma licença por
doença será visualizada negativamente pelos 41,2 31,8 24,3
gerentes seniores
Estou preocupado que meu gerente direto não
38,4 31,7 22,2
acreditará que estou doente
Estou preocupado que minha equipe não acre-
33,3 18,2 22,4
ditará que estou doente
Já há muita ausência na minha equipe, então
27,7 28,8 18,3
preciso ir para compensá-los
Perderei comissão se não for para o trabalho 27,1 15,6 16,8
Minha organização possui políticas restritas
23,0 18,0 16,8
sobre ausência por doença
Não posso descansar em casa por causa da
17,5 10,2 12,9
minha família/regime de vida
Fonte: análise TWF

sentiram que a organização possui políticas restritas quanto ao compare-
cimento, foi a pressão que levou os funcionários a irem trabalhar quando
estavam doentes.
Há uma preocupação que tal pressão para ir trabalhar – indepen-
dente do estado de saúde dos funcionários – não é conducente ao desem-
penho prolongado e produtividade completa dos trabalhadores, e possui
um impacto prejudicial no engajamento do funcionário. Correlações exis-
tiram entre o nível de engajamento que um entrevistado teve perante o
trabalho e o grau no qual eles concordaram com as declarações em relação
ao ‘presenteísmo’. Quanto mais os entrevistados estavam engajados com
seu trabalho, maior a probabilidade de eles citarem carga de trabalho (r
= 0,202, p ≤ 0,01), prazos e reuniões (r = 0,325, p ≤ 0,001), sendo capazes
de ajustar seu trabalho acerca da sua condição (r = 0,283, p ≤ 0,001) e
conhecimento que eles possuem permissão para sair caso eles precisem
(r = 0,297, p ≤ 0,001) como uma razão pela qual eles compareceriam ao
trabalho quando estavam doentes. Além disso, aqueles funcionários que
estavam mais engajados com seu trabalho estavam menos propensos a
concordar com a declaração ‘Estou preocupado que tirar uma licença
por doença será visualizado negativamente pelo meu gerente de direto’,
como uma razão para comparecer ao trabalho quando estavam doentes (r
= -0,171, p ≤ 0,05).
4.4. PreServAndo A quAlidAde do eMPrego

PArA trAbAlhAdoreS coM dMSS
Se os empregadores pensam em impulsionar o engajamento e ní-

veis de produtividade daqueles trabalhando com DMSs, eles devem ter
em mente que é importante preservar a qualidade do trabalho que des-
tes indivíduos, apesar das alterações necessárias nas funções ou padrões
de trabalho. Estes incluem: autonomia e controle, suporte no trabalho,
uma boa correspondência das competências com a demanda do trabalho,
apoio adequado no trabalho, percepções de equidade e justiça e segurança
no trabalho.
Muitas vezes, é assumido que no contexto de escassez de emprego,
qualquer emprego é bom o suficiente. No entanto, a Revisão de Marmot
descobriu que um trabalho ‘bom’ é aquele que é benéfico para sua saúde
física e mental e bem-estar, enquanto o trabalho que é precário e de baixa
remuneração tipicamente não protege os funcionários de problemas de
saúde e resulta em problemas de saúde mental comuns e distúrbios mus-
culoesqueléticos. Além disso, uma pesquisa recente de mais de 7.000 en-
trevistados na Austrália confirmou que empregos de qualidade insatisfató-
ria, caracterizados por demandas excessivas, baixa autonomia, alta escassez
do trabalho e desequilíbrio significativo entre esforço-recompensa, foram
mais prejudiciais à saúde mental dos funcionários do que o desemprego.
Geralmente, há um aumento do risco de lesão quando os fa-
tores de risco físico mencionados acima são combinados, ou fato-
res adversos psicossociais, pessoais ou ocupacionais estão presentes.
Fatores psicológicos ou organizacionais também podem combinar com
fatores físicos para influenciar a probabilidade de um indivíduo deixar o
trabalho prematuramente. Pesquisa sobre lombalgia mostra que a crença
do funcionário que o trabalho em si produz dor precede o comportamen-
to doentio e é um fator de risco para incapacidade crônica ao trabalho.
Uma revisão de 15 estudos mostrou que o trabalho fisicamente exi-
gente, a falta de autonomia, níveis maiores de dor, níveis hierárquicos in-
feriores e níveis de escolaridade mais baixos foram indicativos de alguém
com AR deixando o trabalho precocemente. Esta evidência destaca que
não são apenas os elementos físicos do trabalho que podem influenciar a
capacidade funcional do trabalho e probabilidade de permanecer no mer-
cado de trabalho. Também devemos considerar os fatores psicossociais e
organizacionais do trabalho, que incluem:
• Ritmo de trabalho rápido ou carga de trabalho intensificada;

• Percepção de trabalho monótono;
• Baixa satisfação com o trabalho;
• Baixa liberdade de atitude/ baixo controle do trabalho;

• Baixo suporte social;
• Estresse no trabalho.
A análise de regressão linear dos fatores que afetam a produtividade

no trabalho revelou que um maior impacto do DMS na produtividade
no trabalho previu menor índice na qualidade dos resultados do traba-
lho (satisfação com o trabalho, acesso ao desenvolvimento da carreira e
treinamento, satisfação com ganhos, segurança no trabalho) a r = -0,752
(p ≤ 0,001, R2 = 0,566) para os entrevistados diagnosticados com DMSs
(Figura 12). Evidentemente, o fato de viver com uma condição pode com-
prometer a qualidade do trabalho de indivíduos com DMSs, que destaca
a necessidade de práticas de gerenciamento adequadas na acomodação
do efeito da condição na produtividade dos trabalhadores e o suporte à
qualidade do emprego.
Fonte: análise TWF
Figura 12 Perda de produtividade e qualidade do emprego para entrevistados

diagnosticados (Piloto)

Infelizmente, pessoas com incapacidades são mais propensas a te-
rem uma baixa remuneração, empregos de qualidade insatisfatória com
menos oportunidades para promoções, muitas vezes trabalhando em con-
dições que são prejudiciais à saúde.43 Exposição a estresses, como trabalho
fisicamente exigente ou perigoso, horas longas ou irregulares, trabalho
sedentário ou repetitivo, conflitos no ambiente de trabalho, práticas dis-
criminatórias, baixo controle do trabalhador, baixos salários e baixa segu-
rança do emprego são mais prevalentes entre os trabalhadores com doen-
ça crônica e contribuem para os problemas de saúde em geral, depressão
e DMSs.44
Não é surpreendente que indivíduos com DMSs diagnosticados
e não diagnosticados relataram um impacto significativo dos DMSs nas
oportunidades de emprego e escolhas de carreira. O Quadro 8 compara a
porcentagem de entrevistados com DMSs diagnosticadas e não diagnosti-
cadas que concordam ou concordam fortemente com várias declarações
designadas a medir o impacto na qualidade do trabalho. A média dos
índices nestas medidas foi, então, usada para criar um impacto global na
medida de qualidade do emprego com base em uma escala de 1 (menor
impacto) a 5 (maior impacto).
Ao comparar entrevistados diagnosticados e não diagnosticados,
revelou-se que os entrevistados diagnosticados foram significativamente
mais propensos a relatar maior impacto do seu DMS na qualidade do
trabalho em comparação com entrevistados não diagnosticados (2,32, DP
= 1,89 versus 1,26, DP = 0,77, p ≤ 0,001), que pode sugerir discrimina-
ção potencial de indivíduos com DMSs diagnosticados nos ambientes de
trabalho. Observando a severidade, uma análise de correlação mostrou
que conforme a gravidade relatada aumentou, o impacto da condição de
saúde na qualidade do trabalho também aumentou (r =,355, p ≤ 0,001).
Aqueles entrevistados com uma comorbidade foram significativa-
mente mais propensos a relatar um impacto maior na qualidade do traba-
43 The Marmot Review (2010).

44 Ibid.

Quadro 8 Impacto da condição nos vários aspectos da qualidade do trabalho
DMSS DOR MUSCULAR NÃO

MEDIDA DE QUALIDADE DO TRABALHO
DIAGNOSTICADAS DIAGNOSTICADA
Minha condição afeta minha satisfação no trabalho 59,3 35,5
Minha condição me preveniu de chegar ao meu máxi-
34,9 5,1
mo potencial no ambiente de trabalho
Minha condição teve um impacto na progressão da
41,9 10,2
minha carreira
Minha condição limitou meu acesso ao treinamento e
39,5 2,5
desenvolvimento no ambiente de trabalho
Minha condição me preveniu de prosseguir com minha
34,9 1,3
escolha preferida de trabalho
Minha condição me preveniu de procurar um trabalho
31,7 1,3
diferente
Estou ganhando menos em consequência da minha
25,9 1,3
condição
Fonte: análise TWF
lho em comparação com entrevistados que relataram apenas ter um DMS

(2,91, DP = 1,24 versus 2,09, DP = 0,99, p ≤ 0,001).
4.5. reSuMo
Nesta seção, exploramos a probabilidade de diagnóstico precoce e
tratamento de DMSs, e descobrimos que ainda há algumas lacunas na
distribuição das intervenções em tempo hábil para aqueles indivíduos que
precisam de algum tipo de tratamento médico para apoiar seu funciona-
mento físico, psicológico e no trabalho. Enquanto a maioria dos entrevis-
tados com DMSs na pesquisa foi diagnosticada em um ano desde o apare-
cimento dos sintomas de dor, uma proporção considerável deles teve que
esperar por mais de cinco anos para receber um diagnóstico, mais de um
quarto teve que visitar mais de quatro médicos para serem diagnosticados.
Mas ações poderiam ter sido tomadas para eliminar barreiras desnecessá-
rias nos caminhos clínicos para o diagnóstico e tratamento de DMSs.

Também descrevemos as experiências no ambiente de trabalho de
pessoas com DMSs, e descobrimos que o problema de saúde é gerenciado
de forma muito insatisfatória nos ambientes de trabalho brasileiros, em
comparação com as organizações europeias: em dois terços dos casos, os
funcionários brasileiros não receberam alguma forma de ajuste às con-
dições de trabalho e ambientais para controlar melhor o DMS, mesmo
depois que eles divulgaram a condição ao seu gerente direto.
O suporte organizacional deficiente afetou, inevitavelmente, o enga-
jamento. Por outro lado, conforme o número de medidas de apoio forne-
cidas pela organização aumenta, os entrevistados com sintomas de DMS
relataram uma percepção inferior do impacto da sua condição na produ-
tividade no trabalho (r = -0,273, p ≤ 0,001), atividades não relacionadas
ao trabalho (r = -0,276, p ≤ 0,001) e qualidade do trabalho (r = -0,352, p
≤ 0,001). Esta descoberta é uma oportunidade real para os empregadores
brasileiros para gerenciar o engajamento e produtividade dos funcionários
com condições crônicas fornecendo suporte apropriado nos ambientes de
trabalho. Mudanças simples nas condições de trabalho e ambientes de tra-
balho como trabalho flexível, avaliações e ajustes ergonômicos, políticas
de presença (por exemplo, tempo gasto em consultas médicas), estavam
associados com menos preocupações em relação à perda potencial do tra-
balho e manutenção da renda entre os entrevistados.
Outro aspecto da melhoria na prática de gerenciamento é a segu-
rança e qualidade no trabalho para indivíduos com DMSs. Mais de um
terço daqueles diagnosticados com DMSs temeu que tirar uma licença
do trabalho seria visto negativamente pelo gerente direto ou pela equipe,
que não é conducente para a recuperação onde uma pausa é necessária.
Uma proporção alta de entrevistados também indicou que sua condição
pode ter afetado as oportunidades de desenvolvimento no trabalho. Os
empregadores devem ter em mente que quando alteração aos padrões de
trabalho de pessoas com DMSs são feitas, é importante preservar a quali-
dade do trabalho que esses indivíduos possuem.

5. Conclusões e recomendações
Os DMSs são uma das preocupações de saúde ocupacional mais

comuns no Brasil, ou seja, podem impactar os empregadores brasileiros
com um custo significativo pela capacidade reduzida do trabalho de indi-
víduos diagnosticados com estas condições ou apresentando dor muscular
não diagnosticada. O envelhecimento da população e alterações nas es-
colhas do estilo de vida significam que uma proporção maior da força de
trabalho terá uma ou mais condições crônicas, com o impacto que estas
condições têm nos sistemas de assistência de saúde e bem-estar. Mais ações
poderiam ter sido tomadas para apoiar aqueles indivíduos com DMSs
que estão dispostos e aptos para trabalhar no mercado de trabalho e para
melhorar seu engajamento para garantir que eles são produtivos em sua
capacidade total.
Múltiplos interessados estão envolvidos para garantir que os indi-
víduos vivendo com DMSs estão recebendo apoio clínico e no ambiente
de trabalho apropriado: os empregadores através da prevenção, encami-
nhamento precoce e intervenções ocupacionais para DMSs, e o governo
através da implementação de políticas conducentes com o controle clínico
e do ambiente de trabalho apropriados para a doença crônica.
o PAPel doS eMPregAdoreS

O gerenciamento eficiente dos DMSs requer que os empregadores
pensem além do seu dever estatutário para endereçar os riscos de saúde
e segurança, e para reconhecer que o gerenciamento da ausência por do-
ença, efetivos programas para o retorno ao trabalho e reabilitação são,
no fundo, princípios para o gerenciamento eficaz. Muito se depende do
aumento da conscientização sobre como gerenciar os sintomas de DMSs
entre os funcionários e seus gerentes, e garantir que este último tem as
competências e confidência para apoiar os funcionários no trabalho.

O papel de gerentes diretos em intervenção precoce é fundamen-
tal, tanto na retenção do trabalho como na reabilitação. Muitos gerentes
diretos ainda sentem-se mal equipados para gerenciar a ausência e inca-
pacidade crônicas. Eles podem achar os aspectos de problemas de saúde
mental ou incapacidade crônica estranhos e constrangedores para conver-
sar sobre ou confrontar, e estão preocupados sobre desafiar ou solicitar
mais informações ao clínico geral, fazer visitas pessoais ou telefonar para
os familiares por medo de serem acusados de assédio ou infringir a lei,
levando sua organização a responder em um tribunal. Eles também são
ignorantes de, ou desconfortáveis com a ideia de reabilitação. A maioria
dos gerentes diretos particularmente em organizações de pequeno porte
acham o redesenho do trabalho difícil, irritante e perturbador.
A importância de manter a conexão do trabalhador no ambiente de tra-
balho e a conexão do empregador com o trabalhador é bem reconhecida para
retorno bem sucedido ao trabalho. Gerentes e especialistas em saúde ocupa-
cional em organizações estão em melhor posição para detectar sinais precoces
de doenças e planejar intervenção e reabilitação apropriadas. Eles devem levar
em consideração as dimensões físicas, psicológicas e sociais da doença para
prevenir causas do DMS relacionadas ao trabalho e aceitar completamente os
benefícios da reabilitação no ambiente de trabalho.
Encorajar os trabalhadores a retornar ao trabalho economizará os cus-
tos de recrutamento direto das organizações, custos de treinamento, paga-
mentos por incapacidade e indiretamente, através de cálculos futuros de bo-
nificação. Reciprocamente, a carência de um emprego adequado e ambiente
de trabalho com falta de suporte podem diminuir a moral e autoestima dos
trabalhadores lesionados, levando a um baixo engajamento, problemas so-
ciais e familiares e lesões psicológicas secundárias.
Observando as descobertas das pesquisas dos indivíduos com dor
muscular e DMSs diagnosticados no Brasil, recomendamos que, para ma-
ximizar a capacidade dos funcionários ao apoiar seu retorno ao trabalho,
os empregadores devem:

• Criar um clima onde as pessoas com condições crônicas como
DMSs sintam-se apoderadas para expor sua condição e confian-
tes de que suas necessidades nas condições de trabalho sejam
atendidas.
• Intervir cedo. Empregadores devem sempre tomar medidas
mais cedo ao invés de tardias, porque cautela e atraso só podem
piorar as coisas. Enquanto eles se comportam compassivamente
e tomam decisões com base na evidência e na opinião do espe-
cialista, a intervenção precoce não pode ser construída baseada
na perseguição e pode muitas vezes acelerar a recuperação ou
reabilitação. O relato de sintomas precoces da doença e o enca-
minhamento de indivíduos ao médico especialista apropriado,
assim que possível, prevenirá incapacidade crônica.
• Registrar e monitorar a ausência por doença e presenteísmo no
trabalho. Estes podem fornecer sinais iniciais do desengajamen-
to do funcionário e destacar lacunas no suporte organizacional.
• Incluir um componente de saúde e bem-estar no levantamento
da conscientização gerencial e treinamento. Reabilitação voca-
cional organizada cuidadosamente e customizada para o indiví-
duo pode fazer uma diferença real para o retorno ao trabalho,
• Projeto de trabalho imaginativo auxiliará na reabilitação. Os ge-
rentes podem alterar as formas como o trabalho é organizado
para ajudar a evitar que os DMSs piorem e aliviar as preocupa-
ções individuais do trabalhador sobre a perda do trabalho. Eles
precisam fazer isto de uma forma que preserve a qualidade do
trabalho, evite demandas de trabalho excessivas ou prejudiciais
e se atente às boas práticas ergonômicas.
• Fornecer opções de trabalho flexíveis – quando a natureza do
trabalho permitir – para indivíduos com DMSs cujo desempe-
nho possa oscilar ao longo do dia, e os acompanhantes que

possam necessitar de horas de trabalho flexíveis para apoiar os
membros da família com condições crônicas. Adotar práticas
positivas em relação a todos os funcionários com condições crô-
nicas – não apenas aqueles cujo problema de saúde está relacio-
nado ao trabalho.
• Comunique-se com médicos. Se as declarações médicas não es-
tão fornecendo uma indicação clara da natureza do problema
de saúde do funcionário, e seu impacto na sua capacidade de
trabalhar, médicos ocupacionais devem desafiá-lo e esclarecer
a avaliação médica, nem que seja para ajudar a compreender
quais tarefas o funcionário ainda pode realizar ou qual apoio
eles precisam ter para retornar ao trabalho. Médicos ocupacio-
nais devem iniciar a cooperação com o médico responsável pelo
tratamento logo após o aparecimento da incapacidade e trocar
informações médicas e de saúde ocupacional um com o outro.
• Compartilhar a melhor prática com outros empregadores no
Brasil e no exterior. Soluções simples, porém inovadores para
gerenciar o bem-estar do funcionário no trabalho podem fazer
uma diferença significativa ao engajamento do funcionário e na
produtividade – ambos aqueles com DMSs diagnosticados e a
força de trabalho em geral.
o PAPel do governo
Uma força de trabalho saudável significa uma economia sadia. Em
um momento, quando o Brasil está competindo por uma fatia na escala
do mercado global, o potencial dos funcionários brasileiros no aumento
da produtividade e o PIB do país devem ser poupados – particularmente
quando sabemos que a proporção dos indivíduos que devem estar muito
doentes para trabalhar provavelmente crescerá com as alterações demográ-
ficas esperadas.

Enfrentar o impacto drástico que o problema de saúde pode ter na
economia agora e no futuro requer uma visão de futuro do governo que
implementa os mecanismos que apoiam e otimizam a capacidade dos in-
divíduos de levar vidas independentes e produtivas por mais tempo.
A responsabilidade para prevenção e gerenciamento dos DMSs vai
ao encontro do sistema de assistência de saúde que deve considerar os
resultados de trabalho dos indivíduos como parte do tratamento clínico.
Tal priorização envolveria encaminhamento precoce e fornecimento de
suporte clínico adequado para os casos de DMSs para prevenir incapa-
cidade e aposentadoria precoces desnecessariamente. Por outro lado, o
sistema de bem-estar deve implantar os sistemas que apoiam aqueles que
estão dispostos a trabalhar, mas que abandonaram o mercado de trabalho
para desenvolver competências existentes e adotar novas que permitam
que eles retornem ao trabalho.
Há também um papel do governo de encorajar os empregadores a
adotar práticas positivas do gerenciamento da saúde dos trabalhadores.
De fato, a Administração de Saúde e Segurança Ocupacional dos EUA
estima que DMSs representem um em cada três dólares gastos na compen-
sação dos trabalhadores. Além disso, na Europa, as estimativas mostram
que, se incapacidade temporária no trabalho fosse reduzida em 25 por
cento através das intervenções planejadas cuidadosamente e baseadas na
evidência, o número equivalente dos trabalhadores da UE adicionais dis-
poníveis para trabalho por dia seria 640.000.
De forma semelhante, o Tesouro tem uma parte a desempenhar ao
tomar decisões racionais de investimento que otimizam a produtividade
nacional e disponibilidade dos recursos humanos na força de trabalho
brasileira. Por exemplo, o Escritório Nacional de Auditoria calculou que
um aumento de 10 por cento em pessoas com AR sendo tratadas dentro
de 3 meses do diagnóstico resultaria em ganhos de produtividade de £31
milhões (taxa de câmbio de USD 50,1 milhões de junho de 2009) para
a economia devido à licença por doença e perda de emprego reduzidos.
Além disso, há um ganho de 4 por cento na qualidade de vida ao longo

de 5 anos. 45 No entanto, os benefícios individuais e econômicos nas
melhorias realizadas nos resultados de trabalho dos indivíduos com DMSs
são raramente abordados através de iniciativas do intradepartamentais do
governo.
Com a prevalência e impacto de DMSs revisados no Brasil, acre-
ditamos que o Governo Federal colocaria em prática diversas medidas
para prevenir e controlar os problemas de saúde com a força de trabalho
brasileira, e apoiar o desenvolvimento econômico do país:
• Ter como alvo médicos que trabalham com resultados de indi-

víduos com problemas de saúde. Nem todos com DMS estão
dispostos e capazes de trabalhar, no entanto, um quadro dos
resultados da qualidade clínica pode garantir que os clínicos
gerais e consultores especializados conversem com os pacientes
sobre permanecer e retornar ao trabalho, quando apropriado.
• Introduzir mecanismos que apoiam intervenções precoces. Cor-
rigir o diagnóstico e tratamento apropriado é conducente para
a prevenção de incapacidade e prolongamento das vidas profis-
sionais. O governo deve garantir que os estudantes de medicina
e clínicos gerais sejam orientados sobre os padrões atualizados
de cuidados médicos, bem como os vínculos entre trabalho e
saúde.
• Investir racionalmente. Um sistema de Avaliações de Tecnolo-
gia de Saúde que leve em conta o efeito das intervenções clíni-
cas nos resultados de trabalho de pacientes é um dos mecanis-
mos que otimizam as opções de tratamento, e pode reduzir o
ônus do bem-estar.
• Registrar e monitorar a ausência de doença no nível federal
para avaliar prioridades para intervenções e planejar as políticas
de assistência de saúde.
45 National Audit Office. (2009). Services for people with rheumatoid arthritis. London: NAO.

• Incluir um componente de saúde e bem-estar na sensibilização
da conscientização gerencial e no treinamento. Reabilitação vo-
cacional organizada e customizada cuidadosamente para o indi-
víduo pode fazer uma diferença real para o retorno ao trabalho,
• Introduzir políticas que apoiam opções de trabalho flexíveis
além daquelas disponíveis para a assistência infantil. O gover-
no deve assegurar os direitos dos indivíduos para exigir opções
de trabalho flexíveis quando aceitável pelas características do
negócio.
• Monitorar e fazer cumprir a captação das políticas que visam
garantir ajustes razoáveis nos ambientes de trabalho brasileiros.
Negócios de pequeno e médio porte podem ter dificuldades
especialmente devido aos recursos limitados. Os programas de
suporte do governo que fornecem subsídios para ajustes das
condições de trabalho podem ajudar.
• Exigir que as agências responsáveis por avaliar a capacidade
do indivíduo para o trabalho para pensar além do conjunto
de competências do indivíduo em particular, e considerar as
opções de emprego alternativas se a ocupação primária do indi-
víduo não pode ser executada pelo problema de saúde. O gover-
no deve desenvolver os padrões de avaliação de trabalhabilidade
que focam na capacidade do indivíduo ao invés da incapacida-
de, e apoiar aqueles que desejam retornar para um emprego
relevante.
• Considerar uma abordagem junta mais padronizada para regis-
trar os dados sobre a prevalência de DMSs, custos econômicos
e ônus social, de modo que os dados sejam comparáveis entre
os departamentos de governo. Priorizar a redução dos custos de
DMSs para indivíduos e suas famílias, empregadores e o merca-
do de trabalho. O governo deve considerar um Plano Nacional

para pessoas com DMSs – impulsionado pelo Diretor Clínico
Nacional para DMSs – que monitora a melhora no diagnóstico
e acesso à terapia adequada e reabilitação vocacional na Bulgá-
ria, reduzindo o ônus social e econômico de DMSs.
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Trabalho com
Significado
ruy ShiozAwA
cASiMiro Perez hernAndez netto
87
TR ABALHO COM SIGNIFICADO
Introdução
Por que as pessoas ficam na sua
empresa ?
Neste capítulo vamos tratar de dois lados de uma mesma moeda:
• Como os estudos sobre o ambiente de trabalho começaram e

como chegaram ao Brasil?
• Por que as pessoas permanecem nas suas empresas?
• Por que as pessoas abandonam seus empregos ou, no mínimo,
por que estão afastadas ou faltam tanto?
coMo oS eStudoS Sobre AMbiente

de trAbAlho coMeçArAM
No final da década de 90, o irrequieto empreendedor brasileiro

José Tolovi Jr, à época sócio de uma grande empresa de consultoria glo-
Trabalho com Significado 89

bal, encontrou em uma revista um artigo que retratava muito bem aquilo
em que sempre acreditou e pregou: um excelente ambiente de trabalho
é marcado pela confiança, criando forte comprometimento e resultados
de negócio superiores. Tolovi foi procurar o autor do artigo na Califór-
nia, um jornalista chamado Robert Levering. Descobriu que anos antes
ele fizera uma grande pesquisa, transformada em um best seller que ocu-
pou por muito tempo o topo da lista dos livros mais vendidos nos EUA.
Roberto montara um pequeno escritório, que denominou Great Place
to Work® dotado de uma poderosa Missão: “Construir uma sociedade
melhor, ajudando empresas a transformar seu ambiente de trabalho”.
Um excelente ambiente de trabalho desenvolve naturalmente melhores
profissionais para a empresa e melhores cidadãos para a sociedade!
Tolovi retornou muito entusiasmado com a possibilidade de de-
senvolver esta visão junto às empresas no Brasil, fugindo da abordagem
das consultorias de apenas tratar o lado “técnico” das empresas. Seus só-
cios, acostumados à esta visão tradicional, não acharam que empresários
e executivos iriam comprar a idéia. Como ótimo empreendedor, Tolovi
não teve dúvidas: abandonou a empresa e montou o escritório do Great
Place to Work® (GPTW) no Brasil. Poucos meses depois, em 1997, saia
no Brasil a primeira lista mundial das Melhores Empresas para Trabalhar
– publicada inicialmente na Exame e atualmente na Revista Época da
Editora Globo. Em 1998 a Fortune começa a publicar a mesma lista para
os Estados Unidos.
A empresa nasceu da Califórnia, mas foi do Brasil que o projeto se
espalhou para todo o mundo: Chile, Canadá, Espanha, França, chegando
atualmente a 53 países. O trabalho parte de conceitos muito simples e por
isso mesmo são poderosos. Para transformar seu ambiente de trabalho em
primeiro lugar escute as pessoas, pois elas sempre tem muito que dizer e
ótimas idéias ligadas ao seu próprio ambiente de trabalho – uma pesquisa
de clima é uma excelente ferramenta de escuta, por ser confidencial e
anônima. Depois, transforme todas essas idéias em práticas da empresa
que, ao longo do tempo, formarão a sua cultura. Por fim, desenvolva as

pessoas para exercer liderança, ou seja, inspirar, desenvolver e cuidar de
outras pessoas.
Por que AS PeSSoAS PerMAneceM nAS eMPreSAS?

Seguindo essa lógica, que quisermos saber alguma coisa sobre o am-
biente de trabalho, como por exemplo, por que as pessoas permanecem
na empresa, o primeiro passo é consultar quem mais entende do assunto:
os próprios funcionários. Nas pesquisas GPTW, sempre pedimos aos res-
pondentes que nos digam qual entre cinco fatores (confira no gráfico abai-
xo) é o principal motivo que o leva a permanecer na empresa. Analisando
os dados das empresas premiadas na lista Brasil 2014 por fator de retenção
e faixa etária, chegamos a algumas conclusões muito interessantes:
(fonte: pesquisa GPTW Nacional 2014)
Percebemos que estabilidade (ou seja, a noção de que “a empresa

só irá me demitir em último caso”) é o quesito menos importante para
permanecer ou não em uma empresa. Da mesma forma, a importância da

remuneração é apenas moderada, e diminui ainda mais com o avanço da
idade. Portanto, pensar que apenas pagar os salários em dia já é um bene-
fício uma noção muito perigosa. Ao observar os números sobre oportuni-
dades de crescimento, é possível perceber a altíssima relevância que esse
fator possui, principalmente para funcionários com até 34 anos de idade,
diminuindo conforme a idade – o que é natural, já que o crescimento nas
empresas ocorre não só por mérito, mas também por tempo de trabalho.
Contudo, é importante notar que em momento algum esse fator se torna
irrelevante. Mesmo entre trabalhadores com mais de 55 anos, desenvol-
vimento profissional continua sendo o principal motivador para mais de
20% dos respondentes. Podemos considerar que o aumento da importân-
cia do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional também é natural e
esperado, já que conforme o tempo passa, as pessoas constituem famílias,
que passam a ser prioridade em suas vidas. Portanto, é apenas lógico que
ter mais tempo para a mulher ou marido ou filhos se torne cada vez mais
valioso com o passar dos anos. Por fim, alinhamento de valores é o fator
que mais cresceu em importância, de 7% para 28%. Podemos inferir com
isso que a faixa mais jovem, cujo maior objetivo é ingressar no mercado de
trabalho, tem como prioridade absoluta encontrar o primeiro emprego.
Nesse estágio, os valores da empresa e essa compatibilidade ficam no se-
gundo plano. Contudo, o rápido crescimento indica que, uma vez estáveis
no mercado de trabalho (e com maior poder de escolha sobre os rumos da
carreira), estar no emprego certo passa a importar – e muito. Portanto,
para uma empresa realizar um trabalho efetivo em retenção de talentos,
ela precisa se preocupar principalmente com os três últimos fatores de
retenção que discutimos.
Ao cruzar essa informação com outro dado de nossa pesquisa, te-
mos ainda uma imagem mais clara da importância desse cenário:

(fonte: pesquisa GPTW Nacional 2014)
Além de poderosos fatores de retenção dos talentos, crescimento,

equilíbrio e alinhamento também são os grupos que possuem os funcio-
nários com os maiores índices de confiança nas empresas em que traba-
lham. Por consequência, esses colaboradores serão naturalmente mais
produtivos e comprometidos com os objetivos da organização.
Empresas com altos índices de confiança conseguem reter melhor
os talentos. A rotatividade média dos vínculos de CLT no Brasil é de cerca
de 43%1. Já, entre as Melhores Empresas para Trabalhar, o número cai
para 11%.
Como vimos, pessoas que permanecem na empresa por salário ou
estabilidade possuem índices de confiança muito menores, e portanto es-
tão mais propensos a deixar a empresa. Contudo, ainda representam uma
parte significativa da força de trabalho, e em maior ou menor grau, estão
presentes em todas as empresas. O que fazer?
Cabe à liderança identifica-los e entender por que eles perderam o
sentimento de propósito no trabalho. Será que estão nas funções/áreas
adequadas? Talvez se sintam desvalorizados pela empresa. Ou não estão
conscientes da importância do próprio trabalho. Ou pior ainda: talvez
o colaborador esteja passando por problemas bem mais sérios do que se
imagina (e com os quais as empresas têm grande dificuldade de lidar).

PreciSAMoS dAr A Atenção devidA à SAúde MentAl
A saúde mental deveria ser um ponto de preocupação tão impor-
tante quanto a saúde física para uma empresa. Segundo o INSS2, depres-
são e ansiedade foram a quarta maior causa de afastamento nas empresas
em 2013, causando mais de 60.000 afastamentos. Os estudos da OMS
sobre o assunto mostram um cenário ainda mais sombrio: na próxima
década, a depressão (que já atinge 7% da população mundial)3 deverá ser
a doença mais comum no mundo. Entre pesquisas realizadas com funcio-
nários4, 40% deles admitiram que problemas de saúde física ou emocional
interferem frequentemente em suas atividades; 36% disseram estar ansio-
sos ou tensos todo o tempo e 21% afirmaram se sentir deprimidos alguma
vez nos últimos 30 dias.
O impacto é devastador5: no Reino Unido, por exemplo, 39% dos
casos de estresse estão ligados ao trabalho, o que resultou num total de
11,3 milhões de dias não trabalhados na região durante 2013 e 2014. Além
disso6, 31% consideram problemas de saúde mental ou emocional a causa
número um da perda de produtividade e aumento do absenteísmo. Os
custos diretos e indiretos da depressão, estimados em todo o mundo em
2010, segundo a OMS, ultrapassou os 800 bilhões de dólares. E a previsão
é que até 2030, esse valor dobre.
Por que o problema não é encarado com a seriedade que deveria?
Porque ainda há um forte estigma na sociedade sobre distúrbios mentais
e ele se reflete nas empresas: funcionários temem ser prejudicados de
alguma forma se buscarem ajuda no ambiente de trabalho; temem perder
chances de crescimento, desenvolvimento, ou até mesmo o emprego, en-
quanto as empresas ignoram ou minimizam os problemas – ou perpetuam
a errônea noção de que essas pessoas são incapazes de serem produtivas
profissionalmente.
De acordo com especialistas, existem medidas simples que sua em-
presa pode tomar para reduzir os problemas relacionados à saúde mental
e emocional: Por exemplo, em 95% dos casos em que um colaborador tira
um dia de folga por fatores emocionais, ele aponta outro motivo para seu

chefe7. Isso indica que: a) os funcionários não acreditam que as empresas
levam o problema a sério; ou b) temem sofrer consequências. Problemas
como depressão e ansiedade existem e são extremamente comuns. Por
isso, o primeiro passo para se livrar do estigma é falar abertamente sobre
o assunto.
Se a empresa já possui práticas voltadas à saúde mental e emocio-
nal, é essencial que elas sejam amplamente comunicadas e de fácil aces-
so. Outras práticas como horários flexíveis e home office também ajudam
a reduzir os impactos de fatores emocionalmente desgastantes. Mais de
70% dos funcionários8 gostariam de ter dias de folga para recarregar as
energias e intervalos durante o dia de trabalho destinados a reduzir a carga
emocional.
Além disso, ações de conscientização e identificação são importantes,
principalmente para gestores, que devem ser capazes identificar sinais na
equipe e oferecer ajuda. Práticas relacionadas à espiritualidade, como
meditação ou ioga, e atividades físicas também contribuem para a redução
do estresse, porta de entrada para problemas mais sérios. Rituais que fa-
çam sentido para a empresa também ajudam a injetar um pouco de des-
contração em qualquer ambiente de trabalho.
Passo 1 - Para construir Confiança,

comece ouvindo as pessoas
• O que é uma Excelente Empresa para Trabalhar?

• Por que a confiança tem um papel central nesse processo?
• De onde vem o significado no trabalho?
• Como os líderes podem destruir esse significado?
• Escutar: essencial para criar uma relação de confiança

o que é uM excelente AMbiente de trAbAlho?
Vamos entender a resposta à esta pergunta analisando casos reais.
Para ilustrar, considere duas das empresas premiadas na pesquisa GPTW
Brasil de 2014: Google e AmBev.
O Google é conhecido por ter um ambiente de trabalho extrema-
mente informal, horários flexíveis e salão de jogos no escritório. Já quan-
do falamos de AmBev, vemos forte meritocracia, um ambiente extrema-
mente competitivo e possibilidades de ascensão profissional meteórica,
que beneficiam aqueles que constantemente trazem resultados.
Como, então, é possível que duas empresas tão diferentes possam
ser premiadas na mesma pesquisa, respondendo as mesmas perguntas?
Não é tão maluco quanto parece: imagine um funcionário da AmBev,
quais são seus valores e expectativas em relação ao trabalho. Será que o
Google seria um excelente ambiente de trabalho para ele? E o inverso?
Conseguiria um funcionário de o Google encontrar satisfação ao traba-
lhar na AmBev?
Para entendermos o que é um excelente ambiente de trabalho, pre-
cisamos ouvir os colaboradores. Empresas diferentes possuem funcioná-
rios com perfis diferentes. E, aliás, esse é um diferencial das Melhores
Empresas: elas sabem contratar pessoas com perfis que se encaixem na
realidade e valores da empresa. Então, por que falamos anteriormente,
que um excelente ambiente de trabalho é um conceito em partes, e não
completamente subjetivo?
A resposta é simples. Embora as Melhores Empresas tenham manei-
ras diferentes de criar satisfação no trabalho, as relações dos funcionários
com qualquer empresa são as mesmas: a direção da empresa, o seu tra-
balho e os outros funcionários. Portanto, partindo dessas três relações,
um ótimo ambiente de trabalho, não importa qual é o perfil da empresa,
é aquele em que o colaborador:
• Tem confiança nas pessoas com as quais trabalha;
• Tem orgulho do que faz, e;
• Gosta das pessoas com quem trabalha.

Em outras palavras, o índice de confiança é a medida de três relacio-
namentos determinantes:
√ Confiança (relação entre o colaborador e seu líder): os funcio-

nários das melhores empresas falam constantemente sobre o
quanto “acreditam” ou “têm confiança” em seus empregadores;
ao mesmo tempo, os gestores nas melhores falam como “podem
contar com”, “dependem” ou “confiam” em seus funcionários.
As pesquisas demonstram que esta é a mais forte das três re-
lações, justificando subdividi-la para melhor entendimento
e análise. Daí surgiram as dimensões Credibilidade (a forma
como os funcionários enxergam os seus líderes), Respeito (re-
conhecimento pelo trabalho e valorização como ser humano) e
Imparcialidade (garantia de tratamento a todos os funcionários
com regras claras, equidade e justiça)
√ Orgulho (relação entre o colaborador e o trabalho): os funcio-
nários nas melhores normalmente afirmam que “aqui é mais
do que um emprego”, considerando, por exemplo, as tarefas
que faz no trabalho como “desafiadoras” e “socialmente signi-
ficativas”. Dizem também que querem permanecer na empresa
por muito tempo e sentem orgulho ao contar para outros onde
trabalham.
√ Camaradagem (relação entre o colaborador e a equipe): esta
dimensão avalia a qualidade dos relacionamentos no local de
trabalho: quando essa dimensão apresenta altos índices de con-
fiança, existe um sentimento de “família” ou de estar “entre
amigos” no trabalho, pode-se contar com a colaboração das pes-
soas e o ambiente costuma ser receptivo e amistoso.
• Confiança na Empresa, na Família, na Política e na Sociedade.

• Confiança como o elemento chave em todas as relações humanas

conFiAnçA: o eleMento chAve eM todAS AS
relAçõeS huMAnAS
Bom, como dá para perceber, já falamos muitas vezes em confiança.

Este é um conceito que também parece ser vago e subjetivo, mas pense
bem: dentro da família, a relação de confiança não é fundamental? E em
relacionamentos amorosos ou de amizade? O fato é que, seja em sua famí-
lia, condomínio ou trabalho, todas as relações sociais são construídas e se
sustentam por meio da confiança.
Também nas relações econômicas, o conceito de confiança é mais
importante do que imaginamos. Por exemplo: uma denúncia de corrup-
ção derruba a confiança dos investidores em uma determinada empresa
e suas ações despencam imediatamente na Bolsa. Globalmente, se a con-
fiança dos investidores em um país cai, ele para de receber investimentos
internacionais.
Segundo pesquisa anual do Fórum Econômico Mundial, o Brasil
ocupa apenas a 56ª posição (de 61) no ranking de competitividade dos
países9. Uma das razões que prejudicam nossa capacidade competitiva é
a baixíssima confiança da população em nossos políticos. Por isso, a con-
fiança, apesar de parecer um conceito abstrato, tem importância prática
em qualquer relacionamento humano. Mas como esse cenário se manifes-
ta nas empresas?
Imagine uma empresa em que você, seus líderes, liderados, enfim,
todos possuem plena confiança uns nos outros. Logo, a empresa perce-
berá que não são necessários excessos de controle e burocracia. Reuniões
se tornam mais escassas e curtas. Prazos acordados são prazos cumpridos.
Gestores não precisam dedicar a maior parte do seu tempo “vigiando”
sua equipe. Com isso, os colaboradores tornam-se mais engajados e com-
prometidos, e a qualidade do ambiente de trabalho aumenta. Assim, a
confiança se manifesta por meio de maior velocidade e redução de custos,
o que torna a empresa mais competitiva e facilita o cumprimento de seus
objetivos e metas. E não é só a empresa que ganha, a confiança traz bene-
fícios para todos os envolvidos, sem exceção.

Mas como criar um ambiente de confiança entre empresa e colabo-
radores?
SigniFicAdo no trAbAlho
Por mais que pareça algo intangível, os efeitos do significado no
ambiente de trabalho são bem nítidos, e podem ser medidos. Estudos
recentes observam que funcionários que encontram sentido no trabalho
que fazem estão em média 70% mais satisfeitos, e 40% mais engajados
que seus colegas10. Quando falamos em significado, estamos falando na
capacidade de líderes e empresas em ajudar seus colaboradores a encon-
trarem um sentido maior no que realizam diariamente. Esse significado
se origina de três formas possíveis: impacto pessoal no trabalho (o que
eu faço), cultura e/ou ambiente (como fazemos), e missão ou propósito
(por que fazemos). Pode parecer estranho, mas felicidade e significado
podem ser conceitos bem distintos do que pode transparecer à primeira
vista. Um estudo de 2013 na área de Psicologia chegou a uma conclusão
um tanto surpreendente: 75% dos participantes registraram altos níveis
de felicidade, mas baixos níveis de significado11.
Mas como isso pode ser possível? Como muitas coisas na vida, a
diferença está nos detalhes, especificamente nas interações sociais. Uma
pesquisa realizada pela Universidade de Stanford descobriu que as pessoas
associam a felicidade a um comportamento egoísta (procurar obter van-
tagens nas interações com os outros). Já para o significado, observamos
o inverso: ele está associado com pessoas com comportamento altruísta
(deixar seus próprios desejos de lado para praticar uma ação visando o
bem comum).
Além de o perfil altruísta ser bom para a empresa, ele também be-
neficia o próprio colaborador – inclusive em sua carreira! Adam Grant,
no livro Give and Take, ao observar os cargos mais altos entre executivos,
descobriu que a maior parte deles possui um perfil altruísta. Contudo,
ainda temos um grande número de líderes – mesmo sem perceber – que

destroem o significado de seus colaboradores. O que eles estão fazendo
de errado?
• como os líderes destroem significado (dado: colaboradores se de-

mitem na maior parte das vezes para escapar dos líderes, não da
empresa ou do trabalho em si)
coMo AlgunS lídereS deStroeM o SigniFicAdo

Uma análise qualitativa de aproximadamente 12.000 “diários” de
atividades de funcionários12 revelou que gestores frequentemente (na
maioria das vezes sem perceber) destroem o sentimento de significado no
trabalho. Essa análise revelou alguns comportamentos comuns entre esses
líderes que devem ser evitados:
SinaiS de mediocridade
A grande maioria das empresas cita propósitos nobilíssimos, cheios
de grandes expectativas em suas visões, missões e valores. Mas quantas
delas estão ativamente trabalhando para tentar tornar a missão em rea-
lidade? Por exemplo, a palavra “inovação” se tornou quase um mantra em
missões de empresa pelo mundo afora. Mas a liderança da empresa está
disposta a correr riscos calculados em prol dessa inovação? Se a resposta
for negativa, está na hora de rever a missão ou o comportamento. Essa
incoerência entre teoria e prática pode rapidamente tirar todo o propósito
no trabalho.
‘deficit de atenção’ eStratégico

Como gestor, é importante estar atento a fatores internos e externos
que podem afetar a empresa e/ou trazer novos rumos. Mas não é bom exa-
gerar. Abandonar frequentemente projetos não finalizados (ou que não

tiveram tempo de alcançar a maturidade) para começar outro – que será
abandonado adiante – além de desperdiçar recursos da empresa, é uma
prática perigosa. Esse comportamento fará com que o funcionário pense
que os líderes não são capazes de consolidar uma visão estratégica. Quan-
do esta parece mudar todo mês, os colaboradores perdem qualquer senso
de continuidade no trabalho – e o significado com ele.
falta de coordenação
Quando cada departamento age como acredita ser melhor, isso ge-
ralmente resulta na piora sensível na qualidade dos produtos/serviços
oferecidos, além de continuamente desmotivar a equipe. Os funcionários
perdem o orgulho no que fazem e o trabalho se torna apenas “aquele lugar
que você tem que ir pra poder pagar suas contas no fim do mês”.
Mas como é possível saber o que é importante em um excelente
ambiente de trabalho? A resposta é bem simples: Se quer saber, pergunte!
eScutar é uma competência

Quando o assunto é ambiente de trabalho, as surpresas podem vir
dos dois lados: seja com boas notícias (por exemplo, as pessoas gostaram
muito de uma simples prática, como um café da manhã com o presiden-
te) ou surpresas desagradáveis (como ao perceber que a nova rodada de
promoções, em vez de deixar alguns satisfeitos, deixou a maioria dos co-
laboradores revoltada). Em outras palavras, a prática de escutar com sin-
ceridade – apesar de muito simples – pode ser um poderoso aliado para
definir ações ou corrigir os rumos da gestão de pessoas da organização. A
fórmula mais simples implementada por empresas de todo tipo e tama-
nho é a realização de uma pesquisa confidencial para ouvir a opinião das
pessoas sobre os mais diversos aspectos do dia a dia da empresa. E no dia
a dia, como escutar com sinceridade? Bom, o primeiro passo é entender
que escutar não é uma habilidade inata, é uma competência, que precisa
ser desenvolvida como qualquer outra.
Ouvir e escutar: ambas as palavras são usadas de forma intercambi-
ável na maioria dos casos. Mas se você puder, pegue um dicionário e leia
as definições. Podemos perceber que, apesar de terem significados próxi-
mos, tecnicamente, não querem dizer exatamente a mesma coisa. Pare um
pouquinho agora e reflita um pouco sobre essa diferença. Agora procure
lembrar quantas vezes no trabalho você foi ouvido, mas não se sentiu
escutado. Várias, não é mesmo? Afinal de contas, para ouvir basta deixar
o som entrar por um ouvido e sair pelo outro. Mas quando o objetivo é
criar comunicação, apenas isso passa longe de ser suficiente.
Escutar é claro, uma parte essencial do processo de comunicação.
Mas ao contrário da audição, a escuta não é inata. Aliás, para escutar não
é necessário ouvir. Pode soar estranho, mas é o mesmo que pensar que
todo mundo que fala esteja apto para falar bem em público, sem qualquer
preparação. E também quer dizer que alguém capaz de ler lábios, mas não
de ouvir, pode ainda assim escutar melhor que você. Quando falamos so-
bre escutar nesse contexto, não nos resumimos à comunicação falada. O
e-mail que pode ser importante mas você lê correndo, a expressão corporal
que você não percebe porque está olhando para o computador, o tom da
voz ou o real significado nas entrelinhas que você deixa passar porque não
presta atenção... tudo isso é comunicação.
Não acha que isso é importante? Veja então alguns números: o au-
tor John Izzo conduziu uma
pesquisa sobre por que os funcionários não são mais proativos. As
duas razões mais apontadas pelos respondentes foram13: 1) Líderes não
pedem a opinião dos funcionários antes de tomar decisões (64%); e 2)
Líderes rejeitam ideias antes de explorá-las (38%) – ou seja, não escutam,
apenas ouvem (e olha lá).

Passo 2: Crie e Aperfeiçoe as Práticas
da Empresa
• Como ser um péssimo lugar para trabalhar: história real

• As 9 práticas culturais e a visão de um GPTW para a empresa
• Giftwork: não importa apenas o que você faz, mas também como
você faz
noMe Fictício, hiStóriA reAl

O executivo Tom, nome fictício para uma história real, relatou-me
detalhes de sua demissão de uma grande multinacional europeia no Bra-
sil. Afetada pela crise mundial de 2008/2009, a empresa promoveu uma
reestruturação, eliminando cargos de alta gerência e diretoria. Situação
bastante desagradável, mas que qualquer profissional está sujeito a passar.
Todas as empresas contratam, todas as empresas demitem. O que
diferencia as Melhores Empresas para Trabalhar é que, além de plane-
jarem muito bem “o que fazer”, eles prestam muita atenção ao “como”
fazer. Isso significa, por exemplo, preparar muito bem seus gestores para
momentos difíceis. Vejam os passos, desastrosos, que o Vice Presidente
responsável por esta demissão adotou. Chamou alguns - não todos - dos
gerentes subordinados do Tom e informou que seu Diretor Tom seria
demitido. Detalhe: ele ainda não sabia e ainda ameaçou demitir qualquer
um que vazasse a informação. A seguir pediu a eles para preparar uma lista
de demissão de várias áreas (inclusive áreas não gerenciadas por eles) e ain-
da indicou nomes de pares deles para que fossem incluídos na lista. Não
satisfeito, contou estes planos a pessoas de outras áreas e a pares do Tom.
Obviamente, com plano tão precário e tantas pessoas envolvidas, a
notícia e a lista das demissões correu toda a empresa. A ponto da secretá-
ria do Tom entrar em sua sala chateada com o fato de que todos sabiam

que ele estava saindo da empresa mas ele não havia se dado ao trabalho de
informá-la. Tom levou a informação na brincadeira e, pensando tratar-se
de boatos, foi até seu Vice Presidente discutir ações a serem tomadas para
acabar com a rádio peão e trazer tranquilidade às equipes. Para sua surpre-
sa, nesse momento nosso (des)preparado Vice Presidente contou que não
era boato mas que as demissões ocorreriam dali a uma semana. Dado o
vazamento, ele formalizou ali mesmo sua demissão.
Desnecessário dizer que além do desrespeito presente em todas es-
tas ações, houve uma gigantesca quebra de confiança em todas as relações
na empresa, a equipe implodiu, vários pedidos de demissão voluntária
ocorreram, além de uma internação por problemas cardíacos. Pior, o RH
que nesta hora deveria ser um importante conselheiro para o inábil exe-
cutivo, acompanhou tudo de perto mas estava focado apenas nos trâmites
burocráticos dos desligamentos.
Agora que vimos um exemplo real de como destruir um ambiente

de trabalho, que tal compararmos com o exemplo inverso?
AS MelhoreS eMPreSAS
(nA viSão dAS PróPriAS eMPreSAS)
Já falamos que, na visão dos funcionários, um excelente lugar para
trabalhar é aquele em que eles confiam nas pessoas, se orgulham do que
fazem e gostam das pessoas com quem trabalham. Será que as empresas
concordariam com isso? Sim, contudo, o ponto de vista é um pouco de
vista diferente. Para as empresas, um excelente lugar para trabalham é
aquele em que:
• Os objetivos são atingidos;

• As pessoas dão o melhor de si;
• As pessoas trabalham em equipe.

A criação de um excelente ambiente de trabalho por meio da con-
fiança depende (e muito) do envolvimento da liderança. Para esse obje-
tivo, é papel de todos os gestores criar práticas culturais que atendam às
principais necessidades dos colaboradores, bem como executar e comuni-
car essas práticas a fim de manter a comunicação sempre transparente e
objetiva. Para atingir os objetivos, é preciso um processo de comunicação
transparente e eficaz. Assim, todos saberão o que precisam fazer e como fa-
zer. Desta maneira, é preciso Falar e Escutar de forma efetiva. Além disso,
ter funcionários que querem estar na empresa e gostam do trabalho que
fazem também é necessário. Funcionários assim são aqueles que encontra-
ram significado no trabalho e, para chegar lá, a empresa precisa aprender
a Inspirar seus funcionários.
É essencial ter colaboradores motivados e comprometidos, para ter
pessoas que dão o melhor de si. O primeiro passo para isso é Agradecer
o trabalho bom feito, fazendo os colaboradores se sentirem reconhecidos.
O mercado muda, e com ele necessidades, modelos de negócio e compe-
tências necessárias. Por isso, é importante nunca parar de Desenvolver os
funcionários, para que se mantenham na “melhor forma” possível. Além
disso, é muito difícil dar o melhor de si quando se tem que lidar com pro-
blemas externos. Não existe algo como separação completa da vida pessoal
e profissional. E por isso, é muito bom que a empresa aprenda a Cuidar
de seus colaboradores.
Para um bom trabalho em equipe, é preciso ter pessoas que sejam
capazes de trabalhar em conjunto com a visão da empresa, e isso come-
ça ao Contratar as pessoas certas, de acordo com a cultura da empresa.
Outro fator é ter uma equipe unida e integrada, e por isso é importante
Celebrar os melhores momentos e Compartilhar os resultados, seja in-
ternamente, como para a comunidade como um todo, das quais – não se
esqueça! – todos os seus colaboradores são parte.
Essas são as nove áreas de práticas culturais que precisam ser desen-
volvidas pelas empresas, para que elas consigam tangibilizar a visão de um
excelente lugar para trabalhar, e se diferenciarem das demais. Esse é um

modelo, fruto de observação do que funciona nas Melhores Empresas.
Mas é extremamente importante manter algo em mente: não existe uma
receita pronta para criar a prática ideal. A “melhor prática” é diferente
para cada empresa. Por isso, o “pré-requisito” de um Great Place to Work
é a sustentação em uma cultura organizacional forte, bem definida, e que
seja vivida na prática por todos os seus funcionários – do CEO ao estagi-
ário!
A outra dica que temos para oferecer é que, tão importante quanto
saber qual é a prática não importa é como a prática é feita.
giftwork
Para o GPTW, essa maneira de fazer as práticas para fazer a dife-
rença na vida dos seus colaboradores é chamada de Giftwork. Não há
nada de secreto ou obscuro no conceito – muitas pessoas estão praticando
naturalmente o conceito agora mesmo, e se não estivessem, poderiam co-
meçar quando quisessem. Esse é um dos grandes trunfos do Giftwork: é
um conceito simples, com aplicação prática imediata.
Resumindo de uma maneira bem simples, uma ação Giftwork no

trabalho é aquela que:
• Tem pouco ou nenhum custo para aquele que oferece;

• Mas possui um valor imenso para quem recebe.
Por exemplo, alguma vez já aconteceu de você estar extremamente

desgastado, seu gestor perceber e te mandar pra casa mais cedo naquele
dia? Ou receber um e-mail de um colega ou mesmo um cliente reconhe-
cendo e agradecendo por um bom trabalho? Esses são bons exemplos de
Giftwork: aqueles detalhes que as pessoas não precisariam fazer, mas op-
taram por fazer mesmo assim. O conceito por trás é muito simples: ao
receber algo bom que não era esperado, as pessoas tendem a querer re-

tribuir. E, no caso da relação entre empresa e pessoa, a maneira mais fácil
e valiosa de retribuir é com dedicação, esforço e trabalho de qualidade.
Uma validação prática desse conceito acontece, por exemplo, na
SAMA, empresa de mineração localizada em Goiás, já premiada 11 vezes
entre as Melhores Empresas para Trabalhar no país. Toda vez em que há
um recorde de produção na empresa, o trabalho é interrompido por 30 a
40 minutos para que todos os colaboradores possam comemorar. O resul-
tado? De acordo com Moacyr de Melo, diretor de RH da empresa, sempre
que isso ocorre – sem exceção – a produção daquele dia é acima da média,
mesmo com a interrupção do expediente.
Quanto os exemplos acima custaram? Quase nada, certo? Então
para aplicar o Giftwork, além de saber qual e para quem é desenvolvida
uma prática cultural, é preciso ter extrema atenção em como fazer. Não é
necessária uma prática complexa com grandes investimentos para realizar
uma gestão de pessoas efetiva. O essencial é conseguir responder a uma
pergunta: quem é meu funcionário?
É simples assim. Conheça a pessoa por trás do cargo, e você irá
saber o que ela valoriza, o que considera importante e qual é sua situação
naquele momento. Ao criar uma conexão no nível pessoal, o valor da
prática será muito maior para o colaborador.

PASSO 3: Desenvolva Liderança para a
Empresa... e para a Sociedade
Agora o terceiro e decisivo passo: desenvolver a liderança da empresa

para gerir pessoas.
Escutar as pessoas e gerar práticas não é o trabalho da área de Recur-

sos Humanos mas sim de toda e qualquer pessoa que exerça lideran-
ça, em qualquer área, em qualquer momento.
Exercer liderança significa influenciar pessoas, inspirar pessoas para
que encontrem significado em suas vidas e no trabalho. Pessoas inspi-
radas, que encontram significado para o que fazem, dão o melhor de
si, trabalham em equipe e geram resultados !
As Melhores Empresas para Trabalhar são aquelas que conseguem

desenvolver uma liderança capaz de pensar nas finanças, nos clientes,
nos processos e nos sistemas. Mas que atingem resultados diferencia-
dos através das pessoas e não apesar delas !
A liderança de um Great Place to Work desenvolve melhores pro-
fissionais ... e melhores cidadãos, que irão construir uma sociedade
melhor!
Se alguém nos pedir para pensar em um líder, provavelmente todos

nós pensaremos rapidamente em alguns nomes, ligados à nossa história,
nossas experiências ou ao momento em que vivemos: Gandhi, Martin Lu-
ther King, Jack Welch, Steve Jobs, Nelson Mandela, Papa Francisco. Em
nossa vida atual, marcada pelos blockbusters de Hollywood, onde a ficção
tem tantos efeitos especiais que a transforma em realidade, trocamos a
figura do líder pela do super-herói! Nossos líderes são ousados, prepara-

dos, decididos, inteligentes, perfeitos, invencíveis! Em outras palavras, são
inalcançáveis! Portanto, mirar nessas figuras quase mitológicas significa
buscar algo impossível e extremamente frustrante. Resultado: depressão
à vista.
O primeiro conceito importante que vamos utilizar é entender a
diferença entre “ser um líder” e “exercer liderança”. Toda a nossa abor-
dagem nesta parte do capítulo está voltada a estimular o desenvolvimento
de liderança e o verbo é “exercer liderança” e não “transformar-se em um
líder” ou em um super-herói inatingível. Em outras palavras, não estamos
pensando no líder que nasce pronto – lá no planeta Kripton - mas sim
vamos partir do fato de que qualquer pessoa pode aprender a exercer
liderança! Pronto, economizamos alguns anos em terapia, pelo menos
neste aspecto crucial em nossa vida profissional – e, como sempre, pessoal
também.
Uma nova liderança está surgindo, criando a Era dos Excelentes
Ambientes de Trabalho e impulsionando a construção de uma sociedade
melhor. Esta nova liderança é exercida por pessoas comuns que exercem
liderança no dia a dia. Quais as características desta nova liderança?
ninguéM PreciSA Ser SuPer hoMeM ou Batgirl:

quAlquer PeSSoA Pode exercer liderAnçA
Aqui vai a primeira e mais poderosa característica. Não estamos

mais falando de seres ousados, preparados, perfeitos! Estamos falando de
pessoas comuns, que tem seus problemas pessoais, suas contas a pagar,
suas fraquezas. Mas que ao invés de mirar o poder, status e cargo olham
para as pessoas ao seu redor, compreendendo que estas não estão buscan-
do um emprego, mas sim um significado para suas vidas.
Mariana Araújo da Silva tem uma enorme equipe para cuidar todos
os dias. Conhece cada um, suas fortalezas, seus hábitos, seus problemas
familiares, sua saúde. Sabe exatamente como se dirigir a cada um para

obter o melhor de cada pessoa, como provocar a busca das mais ambicio-
sas metas de negócio. Por estar em uma empresa muito criativa, em seu
cartão de visitas não carrega o título de “CEO” mas sim de “Madrinha do
Bem Estar”. Em algumas empresas ela é chamada de “a tia do café”. No
escritório do Great Place to Work ela é um exemplo da nova liderança.
A ideia acima traz embutido um segundo conceito, este mais óbvio:
exercer liderança não tem nada a ver com ocupar um cargo de gestão, ser
responsável por uma equipe, “ser o chefe”. Aposto que você já viu alguns
(vários) exemplos no trabalho de pessoas em cargos de liderança que são
incapazes de praticá-la efetivamente. Qualquer colaborador de uma em-
presa pode exercer a liderança. Exercer liderança é influenciar pessoas,
formar opinião, impactar o ambiente à sua volta. Não é necessário ter
uma legião de pessoas ou uma equipe para exercer liderança. O fato é que
você provavelmente já pratica (pelo menos em algum momento) a lideran-
ça, seja no trabalho, nos estudos ou na vida pessoal.
quAlquer eMPreSA Pode Ser uM excelente

AMbiente de trAbAlho
Esta nova liderança sabe que desempenhos excepcionais podem vir
de pessoas comuns, pois sabem que os resultados vêm através das pessoas
e não apesar delas. Por isso, seguem uma receita muito simples: escutam as
pessoas, ajudam a criar ou aperfeiçoar as práticas da empresa voltadas às
pessoas e trabalham intensamente para desenvolver esta nova liderança.
Não por acaso esta é exatamente a receita que as Melhores Empresas para
Trabalhar no mundo todo adotam e com isso conseguem este reconheci-
mento. O juiz deste processo é o mais rigoroso possível: são os próprios
funcionários, através de respostas anônimas e confidenciais!
Atualmente a Melhor Empresa para Trabalhar, tanto no Brasil
quanto na América Latina, é a Elektro. No entanto, nem sempre foi as-
sim. Anos atrás sua prioridade estratégica era a tecnologia e altos investi-
mentos foram feitos. Ao final da década de 2000 a empresa convivia com

uma dúzia de acidentes todo ano, sendo que o ápice foram dois acidentes
fatais em 2007. Triste indicador! Um novo presidente, Márcio Fernandez,
ex-CFO, assume a empresa em 2011 e dá uma forte guinada: a prioridade
estratégica passa a ser Pessoas: compromisso com a segurança, trilhas de
carreira, oportunidades de desenvolvimento, comunicação escancarada-
mente aberta e transparente. Resultados: apenas três acidentes leves em
2014, a empresa torna-se a campeã em satisfação do cliente e salto de 31%
nos lucros de 2012 para 2014! A conclusão é muito simples: exemplos
como estes inspiram todos os colaboradores internos, geram enorme im-
pacto nos resultados e servem de exemplo para o mercado.
nASce A erA doS excelenteS

AMbienteS de trAbAlho
Estudo recente do pesquisador Alex Edmans, da London Business
School, trabalhando sobre a base de dados global do Great Place to Work,
demonstrou que as Melhores Empresas para Trabalhar geram retornos
para o acionista em média três vezes superiores ao desempenho de mer-
cado. Essa conclusão é fácil de compreender pois melhor ambiente de
trabalho significa pessoas que encontram o significado para suas vidas,
encontram alinhamento de valores em suas empresas e dedicam-se ao tra-
balho porque querem e sentem prazer. Impacto: resultados muito superio-
res. Uma ótima notícia para um País que vive a ressaca da Lava Jato e dos 7
a 1 contra a Alemanha: o Brasil está na vanguarda desta nova Era. Dentre
as 7 mil empresas avaliadas pelo Great Place to Work todos os anos, 21%
delas ou 1.500 empresas estão em terras brasileiras. Melhores Empresas,
melhores resultados, melhores cidadãos, País melhor e mais ético.
E percebam que os exemplos podem partir de qualquer lugar e
qualquer tipo de empresa. A Pormade é uma empresa familiar com 500
funcionários, fabricante de portas, sediada em União da Vitória, interior
do Paraná. Desde 2002 é uma das Melhores Empresas para Trabalhar no
Brasil e na América Latina! Seu fundador, Cláudio Zini tem tanta crença

e entusiasmo pelo tema que promoveu um grande evento para debater
este assunto no Teatro Municipal, convocando toda a cidade !! Uma exce-
lente empresa para trabalhar desenvolve melhores líderes para a empresa
e melhores cidadãos para a sociedade!
O movimento pela transformação deste País desceu dos palanques
- que foram tomados pela corrupção - e agora é impulsionado pelas orga-
nizações que entram na Era da Melhoria do Ambiente de Trabalho. Cada
um dos membros desta imensa comunidade são, antes de tudo, cidadãos
que interferem nos rumos da sociedade. Este movimento estimula o
comportamento ético dos líderes das empresas, tornando-as cada vez mais
responsáveis socialmente. Está lançada a base para a construção de uma
cultura de confiança, conduzida pela nova liderança.
Por onde coMeçAr?

Falar em exercer liderança é, em primeiro lugar, falar de comunica-
ção. As Melhores Empresas para Trabalhar tratam a comunicação inter-
na como uma prioridade absoluta, um dos pilares mais importantes para
o aumento da confiança no ambiente de trabalho. É importante notar
que a comunicação tem duas vertentes complementares: a comunicação
corporativa e a comunicação no dia a dia, entre gestores e suas equipes.
Enquanto a comunicação corporativa permeia toda a organização e escla-
rece as diretrizes, a comunicação cotidiana nas equipes é responsável por
transformar essas diretrizes em realidade. Por meio de uma comunicação
frequente, sincera e transparente é que as lideranças fazem-se presentes e
conquistam a confiança dos seus funcionários.
Talvez a palavra chave na comunicação no dia a dia é a proximi-
dade. As pessoas não estão pedindo longos e-mails informando tudo o
que acontece na empresa. Isso pode ajudar, mas o mais importante é a
proximidade entre líderes e liderados, o contato, mesmo que virtual, onde
cada um é tratado individualmente, sendo tratado como profissional mas
também como alguém que tem uma vida pessoal, problemas familiares,
desafios financeiros.
Vejamos, por exemplo, uma das formas mais importantes de comu-
nicação: o feedback. Descobrimos em nossa pesquisa que, quanto maior o
número de feedbacks oferecidos pelos líderes, maior é o grau de confian-
ça dos colaboradores na empresa. Entenda-se feedback como conversas in-
dividuais, para conversar sobre a carreira, como as coisas estão evoluindo,
o que o colaborador está fazendo bem feito e onde pode melhorar:
(Fonte: Harvard Business Review, 2014)
Por isso, todos os líderes – inclusive os CEOs e altos executivos

não só devem estar inseridos neste ambiente em que comunicação efi-
caz e a alta confiança são as principais características, como devem ser
os principais incentivadores deste processo. Eles devem estar sempre de
portas abertas a todos os funcionários da empresa, ouvindo com atenção
a todos e comunicando-se sempre com honestidade e clareza. Muitos ges-
tores tendem a evitar dar feedback, especialmente quando ele é negativo.
Mas, na realidade, como mostra um estudo da Harvard Business Review
de 2014, os colaboradores querem receber feedback, inclusive o negati-
vo (quando é dado da maneira correta, inclusive preferem-no ao feedback
positivo):

(Fonte: Harvard Business Review, 2014)
A comunicação é chave em qualquer momento da empresa, bom ou

mau. No entanto, nos momentos de dificuldade ou turbulência, torna-se
essencial. Confiança não se constrói do dia para a noite, por isso é im-
portante que ela seja construída já para que a empresa possa lidar com os
desafios do futuro.
trêS eleMentoS dA liderAnçA

Assim como qualquer outra competência, liderança pode ser desen-
volvida. Uma maneira simples de compreender como fazer isso é decom-
pô-la em três principais elementos, o famoso CHA:
1. conhecimento
Imagine você está ferido e necessita de ajuda urgentemente. Você
pode escolher apenas uma entre 3 pessoas: um economista, um veteriná-
rio ou um botânico. Não há tempo para chamar mais ninguém. A quem
você recorreria? Provavelmente, o veterinário, certo? Embora ele não
tenha exatamente o conhecimento especializado que você precisa, será

quem mais vai poder ajudar. O mesmo acontece quando nos deparamos
com situações no trabalho para as quais ninguém está preparado, aquele
que possui algum conhecimento relacionado à atividade naturalmente se
destacam. E aquele chefe que veio de outro departamento e não entende
nada da área que lidera (ou das pessoas que lidera); quantas vezes você
viu essa história acabar mal? Toda vez que você tem um conhecimento
diferenciado das outras pessoas para uma situação, você tem uma ótima
oportunidade de exercer liderança.
2. haBilidade
Voltemos à situação acima. Agora, suas escolhas são: um médico
renomado com 20 anos de experiência ou um aluno do último ano de me-
dicina. Só uma coisinha: o médico renomado por algum motivo perdeu
o movimento dos braços. Mais uma vez, a escolha não é difícil. Apenas o
conhecimento pode não bastar. É preciso ser capaz de aplicar o conheci-
mento no mundo real. Vemos isso no trabalho quando temos um gestor
com mestrado, doutorado, MBA, PhD, mas que nunca colocou a mão na
massa. Muitas vezes, apenas com a experiência prática é possível entender
como a teoria se aplica.
3. atitude
O médico renomado recuperou os movimentos. Mas agora ele tem
um trauma fortíssimo, e não consegue nem ver gente machucada que ele
desmaia. Novamente, melhor ficar com o aluno, não? De nada adianta
ter o conhecimento e a habilidade para uma função se você não quer
fazê-la. Chamamos isso de atitude. Muitas empresas passaram a levar esse
elemento em consideração na hora de procurar novos talentos. Por isso
é importante ter um excelente ambiente de trabalho. Funcionários felizes
produzem mais não por serem mais preparados ou terem mais experiên-
cia, mas sim porque são gratos e querem ajudar o lugar que trabalham
dando o melhor de si. Trabalhando esses três elementos é possível desper-
tar e desenvolver a competência de liderar nas pessoas, sejam elas “chefes”
de alguma coisa ou não. Ou até mesmo transformar um chefe ruim em
um líder motivador.
Excelentes Empresas para Trabalhar são aquelas que desenvolvem
toda a sua equipe para exercer liderança, independente de área, função
ou tempo de casa. Exercer liderança significa influenciar pessoas, inspi-
rar pessoas para que encontrem significado em suas vidas e no trabalho.
Pessoas inspiradas, que encontram significado para o que fazem, dão o
melhor de si, trabalham em equipe e geram resultados muito superiores!
A liderança de um Great Place to Work desenvolve melhores profis-

sionais ... e melhores cidadãos para construir uma sociedade melhor!
Equilibrio: as pessoas buscam

significado para suas vidas !
Nas quatro primeiras partes deste capítulo discutimos a construção

de um excelente ambiente de trabalho sob a perspectiva de uma or-
ganização e seus atores: líderes, colaboradores, práticas da empresa,
modelo de gestão, resultados.
Nesta última parte discutiremos como cada pessoa precisa incluir a
busca do equilíbrio como dimensão chave para desenvolvimento de
sua carreira e evolução pessoal. A única forma bem sucedida para en-
contrar este equilíbrio é através de uma abordagem holística, ou seja,
integrando todos os aspectos da vida. No entanto, não basta integrar:
este conjunto precisa fazer sentido. Em suma, as pessoas estão em
busca de um significado para suas vidas !

vidA FrAgMentAdA levA à doençA
Nosso modelo de vida atual, cada vez mais fragmentado, especializa-
do e com visão de curto prazo, tem trazido um enorme custo para as pesso-
as: a saúde. Impossível alguém atingir sua plenitude pessoal e profissional
sem saúde. Impossível uma nação superar seus desafios com uma popu-
lação sem saúde. Problemas de depressão e ansiedade estão se tornando
rapidamente o maior problema de saúde na sociedade moderna. Algumas
pesquisas dão conta de que 30% da população mundial já é acometida
por sintomas destes problemas, em seus diversos níveis de gravidade. Ou-
tras apontam que em breve estes serão a maior causa de afastamento do
trabalho. Após um primeiro episódio depressivo, 50% dos pacientes que
utilizam apenas medicação e tratamentos tradicionais apresentarão um
novo quadro de depressão dentro de um ano. Em média, os pacientes
terão quatro episódios depressivos ao longo de sua vida.
Segundo o Dr. Jou Eel Jia, médico pela Escola Paulista de Medicina
/ UNIFESP e também formado em medicina tradicional chinesa, além
de mestre em artes marciais e yoga, apresenta em seu livro “Coaching
Holístico”, (www.ibraphema.com.br/sob.shtml) uma pesquisa de 2012 do
Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas que indica o percentual
da população atingido por algumas das principais síndromes relacionadas:
Síndrome de Transtornos de Síndrome de pânico, fobia social, síndrome pós

20%
Ansiedade traumática, compulsões, obsessões
Síndrome do Transtornos de Humor depressão, ciclotimia, transtorno bipolar 11%
Síndrome de Controle de Impulsos raiva, cólera, agressividade e déficit de atenção 4%
Consumo de álcool e drogas 4%
TOTAL das 4 principais 39%
buScA do equilíbrio
Apesar das pessoas passarem a maior parte do seu dia trabalhando
ou envolvidas com assuntos profissionais a vida não se resume ao trabalho,

ao contrário. O trabalho é um dos aspectos ao lado dos relacionamentos
familiares e de amizade, dos cuidados com a saúde, espiritualidade, vida
social e política e compromissos financeiros. A figura abaixo representa
apenas um exemplo desses diversos aspectos.
O grande desafio está em buscar o equilíbrio entre todas estas di-

mensões, que se encontra em permanente mudança. Conforme a Física
nos ensina, trata-se de um equilíbrio dinâmico e não estático. Para exem-
plificar o que isso significa, imaginemos um dia especial em que você chega
ao trabalho e é recebido pelo chefe e pelos colegas com uma festa surpresa,
pois você acaba de ser promovido a uma nova e desafiante posição. Bolo
e champanhe durante a celebração na empresa, que se prolonga à noite
junto com a família. No dia seguinte você acorda muito bem disposto e
cheio de energia, pensando em como você é abençoado e resolve passar na

sua igreja favorita para agradecer aos céus. Chegando lá o ambiente con-
templativo o faz pensar que deve retribuir à sua comunidade parte de seus
novos ganhos deixando uma polpuda contribuição para crianças carentes.
Que bom seria se pudéssemos congelar este momento radiante em
que tudo parece andar às mil maravilhas. No entanto, apenas duas sema-
nas depois, ao assumir as novas funções, descobre que seu novo escritório
lhe traz muito status mas fica a 45 km de sua casa. Além de enfrentar um
trânsito torturante, logo nos primeiros dias um arrastão durante seu tra-
jeto leva seu relógio e o seu smartphone novo em folha. A velha enxaqueca
volta com força total e as preocupações com o novo posto transformam as
noites mal dormidas em um martírio. Você não consegue deixar de pen-
sar que maldição – será inveja ou olho gordo? - caiu sobre sua vida. Com
tantos problemas você não tem cabeça para sua antes milagrosa igreja e
muito menos para ações sociais. Se ninguém faz nada por você por que
você deveria se preocupar com o problema dos outros? As reclamações em
casa pela sua ausência aumentam e o casal já pensa em uma vida separada.
Seu colesterol dispara, a pressão aumenta e aquilo que parecia uma virose
recebe um novo diagnóstico de depressão.
Pois bem, estas duas situações fictícias, porém perfeitamente fac-
tíveis exemplificam que nosso grande desafio está em buscar a melhor
adaptação possível da pessoa ao ambiente como um todo, que está em
constante mutação. Por isso, fica claro que as fórmulas mágicas do tipo
“Como virar milionário em 10 passos” ou “Seja um novo Steve Jobs em
Cinco lições” ou ainda “Tome Vitamix e ganhe uma saúde invejável já”
não funcionam agora e não vão funcionar nunca.
coMo AlcAnçAr o equilíbrio?

Uma poderosa combinação de duas ciências pode dar a base da
resposta. Por um lado a moderna neurociência avança significativamente
em suas descobertas. O cérebro humano pesa cerca de 1,5 kg mas mas
consome 20% de todo sangue bombeado pelo coração e 25% do oxigê-
nio que respiramos. A neurociência nos explica também que o cérebro é
marcado pelas nossas histórias e traumas e por isso tendemos a cometer
sempre os mesmos erros. A mente percebe e identifica algo desagradável
que no passado nos causou traumas; essas crenças e falsos valores do pas-
sado geram os atuais bloqueadores e sabotadores de nossas próprias ações.
Podemos chamar isso de medos. Alguns exemplos de sabotadores são o
medo de arriscar; a desmotivação para organizar as coisas e administrar o
caos; julgar ao invés de gerar ideias; negativismo e preconceitos. Quando
sentimos um mal estar prolongado é comum recebermos um diagnóstico
de “virose”. Na realidade, isso demonstra que o médico do convênio teve
apenas 5 minutos para nos atender e fazer um “diagnóstico” - e aponta
também o desconhecimento que nós mesmos temos de nosso próprio
corpo. Por outro lado, a milenar sabedoria oriental nos traz uma visão ho-
lística do ser humano. Da mesma forma que o painel de um avião indica
tudo que precisamos gerenciar para que o avião voe sem problemas, uma
febre, dor ou insônia representam alertas que nosso corpo oferece para
buscarmos a origem do problema. Um comprimido para dor de cabeça ou
um sonífero apenas desligam estes alertas sem dar a mínima pista do que
está causando este desequilíbrio.
Portanto o primeiro passo para a busca do equilíbrio está no au-
toconhecimento. A boa notícia é que muitas disciplinas e ferramentas
combinadas nos ajudam neste processo. Modernos sistemas de avaliação
comportamental, que ajudam a identificar nossas características pessoais
– vejam, por exemplo, o Growth Resources Indicators (GRI) em www.gri.co -
não apontam características certas ou erradas, mas apenas nos ensinam
que um perfil analítico é diferente do social e ambos são importantes na
vida profissional e social. Um clínico geral que nos acompanha ao longo
de muitos anos nos dá orientações preciosas sobre nossos cuidados com
a saúde. Uma nutricionista faz as recomendações de alimentos e as restri-
ções personalizadas caso a caso sem se guiar pela dieta da moda lançada no
Facebook. Um consultor de finanças pessoais nos orienta como investir
nosso 13º salário ou como fugir dos escandalosos juros do cheque especial
e do cartão de credito ao contrario do que diz a encantadora propaganda

do horário nobre. Um trabalho voluntário cujo objetivo reforça nossos
valores pessoais tais como ética ou respeito ao próximo dá sentido à nos-
sa vida e não mais horas de trabalho. Uma orientação espiritual reforça
ainda mais nossos valores e está muito longe dos dogmas e do dízimo das
igrejas caça níqueis que estão em todas as esquinas.
O desafio da busca do equilíbrio não está na quantidade de horas
dedicadas a cada um de nossos pilares, mas sim na intensidade e autenti-
cidade de cada uma das muitas vezes pequenas ações. O trabalho do Dr.
Jou apresenta o modelo de “coaching holístico”, uma abordagem para am-
pliar o autoconhecimento e a compreensão de seus valores, identificar os
obstáculos e conflitos da mente para realização de suas metas e desenvol-
ver o melhor de seu potencial ao despertar no indivíduo uma percepção
mais aguçada de como está seguindo com sua vida e seus propósitos. O
coaching holístico equipa as pessoas para que se tornem eficazes e efetivas
na busca de seus objetivos.
nA PráticA
O acompanhamento da aplicação real desta abordagem com a equi-
pe de uma empresa de consultoria no Brasil mostrou um significativo
aumento do comprometimento da maioria da equipe, uma vez que o
alinhamento de valores, pessoais e organizacionais, ficou evidenciado. Al-
gumas pessoas, identificando mais claramente seus propósitos pessoais,
naturalmente preferiram deixar a organização buscando atingir suas me-
tas pessoais: uma pessoa foi para intercâmbio no exterior, outra mudou de
área e outra decidiu montar seu próprio negócio.
A Acesso Digital (www.acessodigital.com.br), empresa de gestão de
processos e documentos, adota o conceito da “Roda da Vida”, chamada
internamente de “DNA Acesso Digital”, como uma de suas estratégias
fundamentais em Gestão de Pessoas. Os colaboradores não são vistos ape-
nas como mais um profissional, mas sim como pessoas únicas, com suas
características individuais, sonhos e desafios. Esta visão permite que cada

gestor esteja dialogando com seus funcionários sempre com uma visão ho-
lística: intelectual, profissional, desenvolvimento, saúde, relacionamento
social, lazer, experiências, relacionamento familiar, bem-estar. Como re-
sultado, a Acesso Digital, em apenas 3 anos, tornou-se uma das Melhores
Empresas para Trabalhar no Brasil, entre as médias empresas nacionais.
A empresa cresce a taxas de 40% ao ano, todos os anos. Como a empresa
sempre supera suas agressivas metas, todos os colaboradores da empresa,
sem exceção, já ganharem 4 viagens internacionais em 5 anos. Funcioná-
rios comprometidos, empresa vencedora!
Muitas empresas já adotaram há tempos outras práticas, mais difun-
didas, incluindo a ginástica laboral, academia ou grupos de caminhada e
corrida, estímulo à alimentação saudável, práticas de relaxamento e medi-
tação, combate à automedicação, horário flexível, home office. Como sem-
pre, não existe uma receita única e muito menos mágica. Nada como um
bom diálogo com a equipe para que cada organização defina as práticas
que fazem mais sentido para sua cultura e seu momento. O fundamental
é reforçar a visão do todo, seja do indivíduo, da organização ou da socie-
dade.
Encontrar um significado para nossas vidas permite alcançar o equilí-

brio. No equilíbrio, cada um encontra o seu melhor. Isso significa
melhores profissionais nas empresas, melhores pessoas em casa e mel-
hores cidadãos na sociedade!!
Referências
1. Rotatividade e Políticas Públicas para o mercado de trabalho, p.38 - DIEESE, 2014

2. http://www1.folha.uol.com.br/seminariosfolha/2014/03/1432524-depressao-e-u-
ma-das-principais-causas-de-afastamento-do-trabalho.shtml
3. http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/2014/12/1563458-depressao-ja-e-
-a-doenca-mais-incapacitante-afirma-a-oms.shtml

4. http://www.employeebenefits.co.uk/benefits/how-employers-can-boost-employees-
-emotional-resilience/106652.article
5. http://www.usnews.com/news/articles/2015/03/13/mental-health-a-new-priority-
-in-corporate-america
6. http://www.dbs-hr.com/employee-risk-analysis/
7. http://www.limeade.com/2015/01/research-finds-employees-engaged-employer-
-cares-well/
8. http://www.workforce.com/articles/successful-wellness-programs-hinge-on-emo-
tional-well-being
9. http://g1.globo.com/economia/noticia/2015/05/brasil-cai-e-tem-pior-posicao-histo-
rica-em-ranking-de-competitividade.html
10. http://www.nytimes.com/2014/06/01/opinion/sunday/why-you-hate-work.html?_
r=3
11. http://www.pnas.org/content/110/33/13684.abstract
12. http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/how_leaders_
kill_meaning_at_work
13. http://www.businessnewsdaily.com/1934-leadership-listening-employee-input-ini-
tiative.html
outrAS reFerênciAS:
14. “Um excelente lugar para se trabalhar” – Robert Levering, Qualitymark Editora, 1997
15. “Transformando a cultura do ambiente de trabalho” – José Tolovi, Ruy Shiozawa e
outros, Primavera Editorial, 2010
16. “A Melhor empresa para trabalhar” – Michael Burchell e Jennifer Robin, Bookman,
2012
17. “Coaching Holístico Shiou Hsing” – Dr. Jou Eel Jia, Ícone Editora, 2013

Estilo de vida:
saúde, economia e
produtividade
FAbiAnA MAluF rAbAcow
AnA MAriA MAlik
125
ESTILO DE VIDA: SAÚDE,
ECONOMIA E PRODUTIVIDADE
E
ste capítulo busca contextualizar o problema atual das doenças crô-
nicas não transmissíveis (DCNT), seus principais fatores de risco
relacionados ao estilo de vida, a relação de tais fatores de risco com
absenteísmo e gastos com serviços de saúde, e o que tem sido publicado
na literatura científica sobre este assunto. Em uma segunda parte, serão
apresentados brevemente os resultados de uma pesquisa de doutorado
sobre este tema, conduzida com uma população de trabalhadores de uma
companhia aérea brasileira.
SAúde e trAbAlho no Século xxi

Doenças cardiovasculares e respiratórias, câncer, obesidade e dia-
betes representam as principais causas de incapacidade e mortalidade
precoce atualmente em países de diferentes condições socioeconômica
(Beaglehole et al., 2011; Schmidt et al., 2011; WHO, 2011). A carga des-
sas doençasa é particularmente alta em países com economia emergente
como os BRICS (bloco econômico composto por Brasil, Rússia, Índia e
China e África do Sul). Juntos, esses países perdem atualmente mais de
20 milhões de vidas produtivas por ano para as DCNT (WHO, 2011).
Essas doenças são decorrentes, entre outros fatores, de novos modos de
Estilo de vida: saúde, economia e produtividade 127

viver, com alta prevalência de inatividade física, alimentação de alto valor
calórico e tabagismo, além de fatores de risco intermediários como obe-
sidade, hipertensão arterial e altas concentrações de colesterol e glicemia
(Beaglehole et al., 2011).
No caso de adultos trabalhadores, soma-se a esses fatores de risco
a necessidade de adaptação às formas atuais de trabalho, caracterizadas
por alta competitividade, significativa demanda psicossocial e constante
pressão por desempenho. Essa soma de fatores pode ter consequências
na saúde, na qualidade de vida e na produtividade do trabalhador. Nesse
âmbito, vem instigando estudos em diferentes áreas do conhecimento.
Há evidências, em diversos países, de que ações multidisciplinares
objetivando a promoção de um estilo de vida ativo e saudável, produzem
resultados positivos e devem ser aplicadas nos níveis pessoal, institucional
e comunitário (Ebrahim et al., 2007). Ao beneficiar essas três esferas (indi-
víduo, local onde o indivíduo trabalha e sociedade), políticas e programas
que visem a promoção de saúde de trabalhadores abrangem um grupo
populacional significativo, representando, portanto, uma importante con-
tribuição para a saúde pública. Nesse contexto, o ambiente de trabalho
se torna um local estratégico para o desenvolvimento de programas de
promoção da saúde e qualidade de vida, considerando que indivíduos
adultos passam boa parte de seus dias em atividades laborais.
Contudo, para que intervenções nesse grupo sejam bem sucedidas,
há a necessidade de se conhecer como se dão as relações entre os fatores
relacionados ao estilo de vida em termos de produtividade em diferentes
tipos de trabalho e características sócio-demográficas. Dessa forma, pode-
-se identificar as necessidades, assim como maneiras de intervir com maio-
res chances de preservar e promover a saúde do trabalhador e, ao mesmo
tempo, melhorar sua produtividade e controlar gastos com serviços de
saúde.
Diversos estudos, conduzidos em países desenvolvidos, têm investi-
gado a relação entre absenteísmo e fatores de risco relacionados ao estilo
de vida, como inatividade física (Amlani & Munir, 2014), obesidade (Ni-

gatu et al., 2015), alimentação inadequada (Wolf et al., 2009) e tabagismo
(Weng et al., 2013). Esse mesmo quadro pode sobrecarregar as empresas
com gastos com assistência médica. Pesquisa realizada por Anderson e
colaboradores (Anderson et al., 2000) relata que 25% dos gastos com as-
sistência médica para trabalhadores estão relacionados com componentes
do estilo de vida. Diversas outras pesquisas sustentam a associação entre
mudanças positivas no estilo de vida e redução de gastos com serviços
de saúde, sugerindo o investimento em estratégias para promover hábitos
saudáveis (Moriarty et al., 2012; Pronk, 2015; Sherman & Lynch, 2013).
o iMPActo AtuAl dAS doençAS crônicAS

As DCNT são responsáveis por dois terços das mortes por ano em
todo o mundo (WHO, 2010). Por um lado, isto representa boas notícias,
mas, por outro, tem impacto social e econômico inquestionável. Em vida,
podem levar a incapacidades, resultando em implicações para o indiví-
duo, para sua família, para a sociedade e para os sistemas de saúde. O
impacto econômico de tais doenças não se limita aos custos diretos, como
uso dos serviços de saúde e medicamentos. Incluem também os custos
indiretos como problemas sociais, perda da qualidade de vida, redução da
produtividade, incapacidade e aposentadorias precoces.
Além de determinantes sociais, econômicos e culturais, essas doen-
ças são fortemente associadas a fatores comportamentais como, por exem-
plo, maus hábitos alimentares e sedentarismo. No entanto, embora haja
um vasto conhecimento do risco de tais fatores à saúde, conscientizar a
população e modificar a prevalência desses hábitos representa atualmente
um grande desafio para a saúde pública. Apesar do sucesso da implemen-
tação de políticas de saúde que resultaram na redução do tabagismo no
Brasil (de 22.4% em 2003 para 10,8% em 2014) (Brasil, 2015) e, conse-
quentemente, declínio em aproximadamente 20% nas doenças cardiovas-
culares e respiratórias crônicas nos últimos anos, a prevalência de diabetes
e hipertensão arterial vem crescendo, em paralelo à da obesidade e da
inatividade física.
Devido ao impacto das DCNT sobre os sitemas de saúde e a socieda-
de, a Organização das Nações Unidas realizou, em 2011, uma Reunião de
Alto Nível de sua Assembleia Geral, sobre a prevenção das DCNT (UN,
2011). Posteriormente, os países-membros comprometeram-se em adotar
metas globais, incluindo uma ambiciosa meta de redução da mortalidade
prematura por quatro das principais DCNT (doenças cardiovasculares,
doenças crônica respiratórias, câncer e diabetes) em 25% em relação a
seus níveis de 2010, até 2025, com ações de prevenção em seus principais
fatores de risco (Kahn et al., 2014).
eStilo de vidA do Adulto trAbAlhAdor

A evolução histórica das formas de trabalho mostra uma clara tran-
sição nas demandas sobre o organismo humano. A automatização trouxe
uma drástica redução da demanda física nas atividades laborais, enquanto
a capacidade intelectual é cada vez mais valorizada. Essa transição contri-
bui para o aumento do comportamento sedentário, considerando que
a quantidade de horas em que os trabalhadores permanecem sentados
é cada vez maior (van der Ploeg et al., 2015). A quantidade de horas na
posição sentada tem sido associada ao risco para doenças cardiovasculares
(Katzmarzyk et al., 2009) e à mortalidade por todas as causas (Chau et al.,
2013). Em estudo conduzido com trabalhadores australianos (Mummery
et al., 2005), aqueles que permaneciam sentados mais de seis horas por
dia tiveram o dobro de probabilidade de serem obesos quando compara-
dos àqueles que ficavam sentados menos de 45 minutos por dia.
Paralelamente a essa transição da demanda energética, diversas
outras mudanças ocorrem nas formas de trabalho. Cresceram a pressão
por resultados, a competitividade, a instabilidade e a insegurança. Esse
quadro, somado ao estilo de vida moderno, com altos níveis de estresse,
alimentação de alto teor calórico e formas cada vez mais passivas de lazer,
resultam em mudanças na saúde do trabalhador que ainda não são per-
feitamente conhecidas. Mudanças na saúde do trabalhador, por sua vez,
podem se refletir na produtividade – pois, da mesma maneira em que o
mundo do trabalho tem influência na saúde do indivíduo, seu estado de
saúde tem reflexo em suas atividades laborais.
Muito tem sido escrito sobre a eficácia da promoção da saúde no
ambiente de trabalho. Relatório como o Healthy People Objectives dos EUA,
em 1974 e o Lalonde Report, do Canadá, em 1980 focaram a atenção na
importância do perfil de riscos para a saúde da população.
No caso do adulto trabalhador, especialmente a relação dos fato-
res de risco modificáveis com gastos com saúde e produtividade chama a
atenção das organizações. Uma medida de produtividade frequentemente
investigada é o absenteísmo de causa médica, definido como “o período
de ausência laboral aceito como atribuível a uma incapacidade do indi-
víduo, exceção feita para aquela derivada de gravidez normal ou prisão”
(OIT, 1991).
Outro componente importante para medir produtividade é o pre-
senteísmo. Definido como a diminuição do desempenho no local do tra-
balho devido a problemas de saúde, o presenteísmo mede a queda da
produtividade para trabalhadores cujos problemas de saúde não levaram
necessariamente ao absenteísmo (Burton et al., 1999). O presenteísmo
é frequentemente medido por erros no trabalho, custos associados com
redução do trabalho e incapacidade de cumprir as normas de produção da
empresa (Schultz & Edington, 2007).
Em estudo pioneiro, Bertera (1991) fez uma relevante contribuição
para essa área, quantificando gastos com saúde a partir de dados de solici-
tações de cuidados médicos e avaliação de fatores de risco. Desde então, o
pensamento sobre a relação entre fatores de risco com gastos com saúde e
produtividade vem evoluindo.
Uma importante ação nesse sentido foi a criação, em 1996, do He-
alth Enhancement Research Organization (HERO). Trata-se de uma base de
dados abrangente nos EUA, que contém informações de mais de 46.000
indivíduos. Publicações de pesquisas derivadas dessa base de dados docu-
mentam a relação entre fatores de riscos modificáveis e gastos médicos.
O estudo original buscou investigar se indivíduos com maior número de

fatores de risco modificáveis tinham gastos médicos superiores àqueles
com menores fatores de risco. Os autores concluiram que trabalhadores
com alto risco tinham gastos significativamente mais elevados em oito dos
onze fatores estudados (Anderson et al., 2000).
Em contrapartida, a redução de fatores de risco impacta positiva-
mente nos gastos com saúde. Uma pesquisa conduzida com mais de 20
mil trabalhadores de diversos tipos de indústrias e setores, concluiu que,
em pacientes com doenças crônicas, cada risco à saúde adicionado in-
crementou os gastos com saúde em US$210. Por outro lado, cada risco
reduzido significou economia de US$129 (Nyce et al., 2012).
As evidências encontradas de associações entre fatores de risco re-
lacionados ao estilo de vida e custos diretos e indiretos têm estimulado
empresas a, cada vez mais, investirem em ações que promovam a saúde
do trabalhador, com a intenção de incentivar comportamentos saudáveis.
Intervenções eficazes que visam a promoção da saúde do trabalhador têm
resultados econômicos positivos, custando muito menos do que o total
do custo do tratamento da doença. Uma meta-análise com 22 estudos
sobre programas de promoção da saúde no ambiente de trabalho chegou
à conclusão de que cada dólar investido em tais programas resulta em uma
média de retorno de investimento de 3.27 dólares para custos médicos e
2.73 dólares para absenteísmo (Baicker et al., 2010).
A seguir serão abordadas algumas características desses principais
fatores de risco (obesidade, inatividade física e tabagismo). Também serão
apresentados trabalhos publicados sobre tais fatores em relação ao adul-
to trabalhador, especialmente em desfechos de absenteísmo e gastos com
saúde.
oBeSidade
Conforme a Organização Mundial de Saúde (Ebrahim et al., 2007)
obesidade é definida como Índice de Massa Corporal (IMC) igual ou su-
perior a 30 Kg/ m2, enquanto o sobrepeso é definido como IMC entre
25 e 29,9 Kg/m2. O IMC é calculado pela divisão da massa corporal,
medida em quilogramas, pela estatura ao quadrado, em metros (Garrow
& Webster, 1985). Esta medida desconsidera outros índices da composi-
ção corporal, como por exemplo, a quantidade de gordura. Existem vá-
rios outros métodos para avaliar composição corporal, como análise de
bioimpedância, dobras cutâneas, tomografia computadorizada, pesagem
hidrostática, entre outros. Apesar de suas limitações, o IMC permanece
como o método escolhido para avaliar grandes populações, devido princi-
palmente ao baixo custo, facilidade de uso e alta correlação com a gordura
corporal (Conde et al., 2013).
A prevalência mundial de obesidade dobrou nas últimas décadas
(WHO, 2011). Em 2008, 10% dos homens e 14% das mulheres do mun-
do eram obesos. Projeções feitas por inquéritos nacionais estimam que a
obesidade atinja, em 2025, 40% da população nos EUA, 30% na Ingla-
terra, e 20% no Brasil (Hu, 2008). Um levantamento anual realizado por
inquérito telefônico em todas as capitais brasileiras (VIGITEL) mostra a
evolução da frequência de excesso de peso, de 43% em 2006 para 52%
em 2014. O mesmo acontece com obesidade: de 11% em 2006 até 18%
em 2014 (Brasil, 2015). Estes aumentos estão associados a alterações do
padrão dietético-nutricional e de atividade física da população, que fazem
do ambiente contemporâneo um potente estímulo para a obesidade.
Sobrepeso e obesidade levam a diversos efeitos metabólicos na pres-
são arterial, colesterol, triglicerídeos e resistência à insulina. Riscos para
doenças cardiovasculares e diabetes aumentam progressivamente com o
aumento do IMC, assim como o risco de câncer de mama, endométrio,
rim, esôfago e pâncreas (WHO, 2011). Um estudo mostrou, que para o
Brasil como um todo, 61,8 e 45,4% do diabetes tipo II no sexo feminino
foram atribuíveis a sobrepeso peso e obesidade, respectivamente. No sexo
masculino, esses percentuais foram de 52,8 e 32,7% (Oliveira et al., 2010).
Em adultos trabalhadores, excesso de peso tem sido estudado como
fator de risco tanto para gastos diretos com saúde, quanto para gastos in-
diretos (associados à perda de produtividade). Ambos aumentam paralela-
mente ao IMC, sendo que custos indiretos devidos à perda de produtivida-

de (por exemplo, elevado absenteísmo e presenteísmo) são estimados como
maiores do que os custos diretos com cuidados de saúde (Dee et al., 2014).
Em trabalhadores alemães, o absenteísmo durante um ano foi 3.64
vezes maior em mulheres com sobrepeso, 5.19 maior em mulheres obesas,
e 3.48 maior em homens obesos, quando comparado àqueles com IMC
normal (Lehnert et al., 2014). Em trabalhadores norte-americanos, dias
anuais perdidos de trabalho variaram de 0.5 dias em homens com sobre-
peso até 5,9 dias para homens com obesidade grau III (IMC ≥ 40 Kg/m2)
Para mulheres, o intervalo foi de 1.1 dias naquelas com sobrepeso até 9,4
dias para mulheres com obesidade grau III (Finkelstein et al., 2010).
Moriarty e colaboradores (2012) demonstraram que os custos anu-
ais com saúde (incluindo medicamentos), de trabalhadores com obesida-
de mórbida II foi de US$5.467,00 a US$5.530,00 a mais do que daqueles
não obesos. Segundo o Centers of Disease Control and Preventions, despesas
médicas com trabalhadores obesos são estimadas em 42% mais altas do
que para uma pessoa com peso saudável (CDC, 2012).
Assim, considerando os custos diretos e indiretos da obesidade e a
grande parcela da população com excesso de peso, há um campo potencial
para grande economia de gastos e promoção de saúde e qualidade de vida.
inatividade fíSica
Por atividade física, entende-se qualquer movimento corporal pro-
duzido pela musculatura esquelética que resulte num gasto energético
acima dos níveis de repouso. Este comportamento inclui as atividades
ocupacionais, atividades da vida diária, de deslocamento e atividades de
lazer (Caspersen et al., 1985; Nahas, 2013). O exercício físico é uma sub-
categoria de atividade física, praticada de forma planejada, estruturada
e com um objetivo específico. A falta de atividade física está associada
principalmente com a prevalência de doenças não transmissíveis e com
seus fatores de risco, como pressão arterial elevada, excesso de açúcar no
sangue e excesso de peso (Garber et al., 2011). Em contrapartida, um ex-

tenso e crescente corpo de evidências mostra que a prática de atividade
física, mesmo que não seja um exercício físico (como por exemplo, cami-
nhar ou pedalar até o trabalho, passear com o cachorro, brincar com os
filhos, etc.), leva a alterações fisiológicas que contribuem para a melhora
da aptidão física e provê numerosos benefícios à saúde.
Segundo uma ampla revisão sobre atividade física e saúde realizada
pelo U.S. Department of Health and Human Services - USDHHS, evidências
científicas de força moderada demonstram que a atividade física ajuda a
manter a perda de peso, melhora a qualidade do sono e reduz o risco de
fratura no quadril e osteoporose; Evidências científicas fortes indicam que
atividade física reduz o risco de morte prematura, doenças coronarianas,
derrame, hipertensão arterial, diabetes tipo II, câncer de mama e de có-
lon, ganho excessivo de peso, quedas, depressão e perda da função cogni-
tiva (USDHHS, 2008). Atualmente, a inatividade física é estimada como
sendo causa de entre 6 a 10% das principais DCNT, motivo de aproxima-
damente 6% dos casos de doença coronarianas, 7% dos casos de diabetes
tipo II, 10% dos casos de câncer de mama e 10% dos casos de câncer de
colon (Lee et al., 2012). No Brasil, se a inatividade física fosse eliminada,
seriam evitados aproximadamente 3% das doenças coronarinas, 4% dos
casos de diabetes tipo II, 5% dos casos de câncer de mama e 6% dos casos
de câncer de colon (Rezende et al., 2014).
Estudos sobre prevalência de atividade física em brasileiros são
recentes. Dados do sistema VIGITEL mostram que, em 2014, 35% dos
adultos brasileiros realizavam a quantidade recomendada (pelo menos
150 minutos semanais) de atividade física no lazer (Brasil, 2015). Em uma
avaliação nacional realizada em trabalhadores da indústria, a proporção
de trabalhadores que relataram não realizar qualquer forma de atividade fí-
sica no lazer (exercícios físicos, esportes, dança ou artes marciais) foi de
45,4%; Observou-se uma significativa desigualdade regional na proporção
de trabalhadores que referiram não praticar atividades físicas de lazer, com
maior prevalência observada na região Nordeste e menor prevalência veri-
ficada na região Sul do Brasil (Nahas, 2009).

Existe evidência científica consistente de que de 1 a 4% do total dos
gastos diretos com saúde são atribuíveis à inatividade física (Janssens et al.,
2012). Pronk e colaboradores (1999) concluíram que gastos com cuidados
médicos de quem não fazia atividade física foram aproximadamente 4,7%
maiores do que para aqueles fisicamente ativos, para cada dia adicional de
atividade física na semana. Se os custos diretos atribuíveis à inatividade
física já são suficientemente preocupantes, há ainda os custos indiretos.
Estes, no entanto, são mais complexos de quantificar. Apesar de diversos
estudos apontarem que a atividade física é eficaz na redução do absente-
ísmo (Merrill et al., 2013; Robroek et al., 2011), essa evidência ainda não
está clara na literatura científica, devido principalmente aos desenhos dos
estudos e às diferenças metodológicas (Amlani & Munir, 2014; Pereira et
al., 2015). No mesmo sentido, evidência científica sobre programas desen-
volvidos no ambiente de trabalho, que visem a aumentos dos níveis de
atividade física, ainda não é suficientemente clara e o impacto de tais pro-
gramas em desfechos de economia precisa ser fortalecido (Pronk, 2015).
Uma revisão sistemática recente sobre programas de atividade físi-
ca no ambiente de trabalho realizada por Malik e colaboradores (2014)
identificou 58 estudos, dos quais 32 mostraram aumento significativo
nos níveis de atividade física sobre o grupo controle, e concluíram que
tais programas podem ser eficazes. Por outro lado, Conn e colaboradores
(2009) relataram resultados de uma meta-análise de intervenções de ativi-
dade física no ambiente de trabalho e encontraram efeitos positivos para
atividade física, aptidão física, lipídios, assiduidade no trabalho e estres-
se no emprego. Finalmente, em uma revisão das revisões, Pronk (2009)
concluiu que programas abrangentes e multidisciplinares de promoção
da saúde no ambiente de trabalho, que incluam atividade física, podem
gerar melhoras em saúde, reduzir absenteísmo, e gerar retorno financeiro
positivo.

taBagiSmo
Atualmente, existe cerca de um bilhão de fumantes no mundo
(WHO, 2011). Trata-se de uma epidemia global com implicações para a
saúde pública e para a economia. O impacto do tabagismo em doenças
crônicas responde por 75% dos gastos norte-americanos com saúde, sen-
do a principal causa evitável de morte prematura nesse país (CDC, 2012).
Estima-se que fumar seja causa de cerca de 70% das mortes por
câncer de pulmão, 42% das doenças respiratórias crônicas e quase 10%
das doenças cardiovasculares. O tabagismo é, ainda, um importante fator
de risco para doenças transmissíveis, como a tuberculose, e as infecções
respiratórias (WHO, 2011).
A prevalência do tabagismo em pessoas com 18 anos ou mais no
Brasil teve notável redução nas últimas décadas, especialmente devido à
proibição das propagandas de cigarro, à disseminação da contra propa-
ganda (imagens de advertência nos maços de cigarros) e à instituição de
leis estaduais que proíbem o tabagismo em lugares públicos e fechados.
Entretanto, efeitos das altas prevalências de tabagismo no passado ainda
são presentes (Schmidt et al., 2011). Dados nacionais divulgados pelo Mi-
nistério da Saúde, derivados do sistema de inquérito telefônico VIGITEL
(Brasil, 2015), indicam uma prevalência média, em 2014, de 10,8% de
fumantes na população adulta nas capitais dos estados brasileiros e no
Distrito Federal. Pesquisa realizada em trabalhadores da indústria em âm-
bito nacional encontrou prevalência similar de fumantes: 13% (Nahas,
2009). Em ambas as pesquisas, a prevalência foi maior entre os homens,
em indivíduos com menor escolaridade, e naqueles com menor renda
familiar mensal.
A associação do tabagismo com diversas doenças e com consequen-
tes gastos com saúde tem motivado estratégias para cessação desse hábito
também dentro de empresas. Alavínia e colaboradores (2009), em pes-
quisa realizada com trabalhadores holandeses, encontraram o tabagismo
como preditor para absenteísmo médio (entre duas e doze semanas) e
longo (acima de doze semanas). Um estudo de meta-análise concluiu que
a chance de absenteísmo é 33% maior em fumantes, em comparação a
não fumantes (Merrill et al., 2013).
Em pesquisa longitudinal de sete anos com mais de 25.000 traba-
lhadores, Moriarty e colaboradores (Moriarty et al., 2012) encontraram
custos incrementais médios com saúde de US$1.274 a US$1.401 por ano
para os tabagistas. De forma similar, Pronk e colaboradores (1999) con-
cluíram que trabalhadores fumantes tinham gastos com saúde 18% mais
altos do que aqueles que nunca fumaram ou ex-fumantes. Associação do
tabagismo com maiores gastos com saúde e maior absenteísmo já havia
sido confirmada em estudo realizado em 1991 com mais de 45.000 tra-
balhadores norte-americanos (Bertera, 1991). Em comparação aos não
fumantes, ex-fumantes também merecem atenção nas ações de promoção
da saúde, pois, apesar deste grupo ser considerado de menor risco quando
comparado aos fumantes, eles ainda apresentam risco elevado em compa-
ração aos que nunca fumaram. Tanto gastos com saúde quanto absenteís-
mo são maiores em ex-fumantes, em relação aos não-fumantes (Merrill et
al., 2013; Weng et al., 2013).
Em suma, fatores de risco relacionados ao estilo de vida, como ex-
cesso de peso, inatividade física e tabagismo, representam um problema
de saúde pública em países de diferentes graus de desenvolvimento. Tais
fatores de risco se associam à deterioração estrutural e funcional do or-
ganismo e se traduzem na aparição de diversas doenças, as quais podem,
eventualmente, ser capazes de limitar as atividades produtivas do ser hu-
mano em diversos contextos.
Quando abordamos o risco para DCNT de uma população, é im-
portante ressaltar que, subjacentes a fatores comportamentais, estão de-
terminantes sociais, como as desigualdades sociais, as diferenças no acesso
aos bens e serviços, a baixa escolaridade e as desigualdades no acesso à in-
formação. Nesse aspecto, devemos considerar a heterogeneidade e a desi-
gualdade no Brasil em vários aspectos, incluindo culturais, demográficos,
sociais, geográficos e culturais. Esses aspectos não podem ser ignorados ao
se desenhar ações de promoção da saúde.

Estilo de vida, absenteísmo e gastos
com saúde em trabalhadores de uma
empresa de viação aérea
Apesar de haver um crescente corpo de evidências embasando a

relação entre fatores relacionados ao estilo de vida, absenteísmo e com gas-
tos com saúde, a maior parte desses estudos é conduzida em países desen-
volvidos. A relação entre essas variáveis ainda não está bem elucidada em
países em desenvolvimento, como o Brasil, onde as realidades com relação
aos hábitos de vida, sistemas de saúde e formas de trabalho diferem ex-
pressivamente da realidade dos países onde tais estudos são mais comuns.
Será apresentada a seguir a síntese de uma pesquisa desenvolvida
com trabalhadores brasileiros de uma companhia aérea, que buscou inves-
tigar o impacto de fatores relacionados ao estilo de vida em desfechos de
absenteísmo e gastos com saúde, por um ano. Essa pesquisa faz parte de
uma tese de doutorado desenvolvida na Faculdade de Medicina da Uni-
versidade de São Paulo (Rabacow, 2015).
A fim de conhecer o modo como organizações lidam com a saúde
de seus funcionários e fundamentar a elaboração do estudo, foi realizada,
em 2010, uma pesquisa exploratória por meio de reuniões e entrevistas
com diretores de Recursos Humanos, gestores de saúde do trabalhado
e com o gestor de uma operadora de saúde. Nessas entrevistas foram ex-
plorados temas como perfil dos trabalhadores, saúde e principais fatores
de risco, presença e características de programas de qualidade de vida no
trabalho, avaliação dos fatores de risco e finalmente, consideração dos
resultados de tais avaliações para elaboração dos programas de promoção
da saúde. As entrevistas confirmaram que o maior interesse das organiza-
ções em investir em programas de promoção da saúde de seus funcioná-
rios está pautado na produtividade. No entanto, embora as organizações
se mostrem cientes de que trabalhadores saudáveis são mais produtivos,

fatores de risco à saúde frequentemente não são mensurados. Quando o
são, tais avaliações raramente são utilizadas de maneira a nortear ações de
promoção de saúde e qualidade de vida.
Da entrevista com o gestor da operadora de saúde, surgiu a opor-
tunidade de utilizar informações secundárias para a realização de uma
análise longitudinal retrospectiva. A operadora de saúde era responsável
pelos planos de saúde dos funcionários da empresa que ofereceu a opor-
tunidade de trabalhar com seus dados. Entre os serviços prestados, a ope-
radora oferecia uma consultoria em qualidade de vida, por meio da qual
eram realizadas avaliações de saúde e estilo de vida para diversas empresas.
A empresa em estudo é uma viação aérea multinacional que contava, em
março de 2012, com mais de 28 mil funcionários no Brasil. Foram soli-
citados dados sobre fatores de risco modificáveis, absenteísmo e gastos
com serviços de saúde dos trabalhadores da empresa que participaram
da avaliação de saúde e estilo de vida realizada pela operadora de saúde.
Então, tanto a operadora de saúde quanto a empresa colocaram os dados
à disposição para a realização da pesquisa.
No total, 2.201 trabalhadores, foram analisados. Eles se dividiam
em quatro tipos de trabalho: operacional, administrativo, call-center e tri-
pulantes (pilotos e comissários de voo). Com relação aos fatores de risco
relacionados ao estilo de vida, aproximadamente metade dos trabalhado-
res analisados apresentava excesso de peso, sendo que 12% eram obesos.
A prevalência de obesidade neste estudo foi maior do que a encontra-
da em amostra de trabalhadores brasileiros da indústria (7,9%) (Nahas,
2009), porém menor do que a prevalência de obesidade encontrada em
levantamento da população adulta da cidade de São Paulo (15,5%) e do
Brasil (15,8%) (Brasil, 2012), na mesma época. Neste estudo, 52% dos
trabalhadores relataram ser inativos no trabalho e no seu tempo livre,
corroborando relatos prévios sobre inatividade física em trabalhadores da
indústria (Nahas, 2009). A prevalência de fumantes no presente estudo
(12%) também foi similar à encontrada em trabalhadores da indústria
(13%), mas menor do que a prevalência de fumantes entre adultos no

Brasil no mesmo ano (15%) e, especialmente, menor do que a prevalência
de fumantes em São Paulo (22%) (Brasil, 2012).
Diferenças expressivas foram percebidas nos fatores relacionados ao
estilo de vida entre homens e mulheres. Homens apresentaram maiores
chances de serem fumantes, de apresentarem sobrepeso ou obesidade e de
desenvolverem doença coronariana. Por outro lado, mulheres relataram
menores níveis de atividade física. Com relação aos setores de trabalho,
obesidade foi predominante nos setores de call center e operacional e me-
nor no setor de tripulantes.
Como era de se esperar, os fatores relacionados ao estilo de vida fo-
ram bastante inter-relacionados. Trabalhadores menos ativos fisicamente
relataram mais frequentemente altos níveis de estresse, tiveram maiores
chances de ser obesos e de apresentar risco elevado para doenças corona-
rianas, quando comparado àqueles com nível regular de atividade física.
Ex-fumantes foram mais frequentemente obesos em relação aos não fu-
mantes. Trabalhadores obesos apresentaram risco elevado para desenvol-
ver doença coronariana em comparação àqueles com peso normal. Um
estudo sobre tabagismo e ganho de peso demonstrou que, em média, os
indivíduos que abandonaram o tabagismo ganharam de cinco a seis qui-
los (Jorenby et al., 1999). Portanto, intervenções que visem promover esti-
los de vida saudáveis devem receber atenção e orientação multidisciplinar.
aBSenteíSmo
Durante os 12 meses de seguimento do estudo, 53% dos sujeitos
tiveram pelo menos um episódio de afastamento por doença. Entre esses,
a média de absenteísmo foi de 8 dias de trabalho. A chance de ter mais
dias de absenteísmo foi maior em mulheres, naqueles com menor nível
educacional, nos trabalhadores com maiores níveis de estresse e naque-
les que trabalhavam como tripulantes (pilotos e comissários de voo). Este
grupo tem algumas características especiais que merecem ser levadas em
consideração. Por exemplo, eles são requisitados a estar sempre em boas

condições físicas, para serem capazes de agir em situações de emergência.
De fato, o nível de atividade física dos tripulantes foi maior do que nos
outros tipos de trabalho. No entanto, a razão para o absenteísmo aumen-
tado nesse tipo de emprego pode depender de diversos fatores que não
foram examinados.
Tanto fumantes quanto ex-fumantes tiveram maior chance para ter
absenteísmo, especialmente acima de 10 dias por ano. Esses achados suge-
ram a necessidade de as organizações, além de incentivarem a cessação do
tabagismo, oferecerem apoio aos ex-fumantes, pois este grupo, apesar de
reduzir significativamente o risco à saúde em comparação a quando eram
fumantes, ainda pode apresentar consequências para a saúde devido aos
anos do hábito.
gaStoS com Saúde

No ano de seguimento do estudo, 72% dos trabalhadores realiza-
ram pelo menos uma consulta médica, 84% realizaram pelo menos um
exame diagnóstico e 6% foram hospitalizados ao menos uma vez. No to-
tal, US$986.343,30 foram gastos em serviços de saúde, com uma média
de US$505 por trabalhador. Ao analisar a distribuição dessa quantia, ve-
rificamos que aproximadamente 10% dos trabalhadores responderam por
mais de 90% dos gastos com saúde. Essa concentração foi ainda maior
para gastos com hospitalizações.
Mulheres realizaram mais consultas médicas e exames diagnósticos.
A frequência e quantidade gasta nesses procedimentos também foram
maiores em trabalhadores mais velhos, assim como ocorreu com as hos-
pitalizações. Maiores gastos com saúde e elevados episódios de absente-
ísmo em mulheres em comparação aos homens é mostrada em diversas
outras pesquisas (Goetzel et al., 1998; Janssens et al., 2012; Kowlessar et
al., 2011). Durante os doze meses deste estudo, mulheres tiveram gastos
com saúde, em média, US$180 maiores do que homens. Ao explorar a
influência dos diversos fatores na relação do absenteísmo entre os sexos

concluímos que, apesar da significativa diferença de estilo de vida entre
os sexos, essas diferenças não explicaram o absenteísmo aumentado entre
mulheres. A associação entre o sexo feminino e maior absenteísmo foi
explicada, em parte, pelo tipo de trabalho (15%) e pelo nível educacional
(7%). Outras pesquisas têm mostrado que o ajuste por tipo de trabalho ex-
plica parte das diferenças de gênero no absenteísmo (Alavinia et al., 2009;
Laaksonen et al., 2012). Laaksonen e colaboradores (2010) encontraram
que a ocupação no trabalho explicou aproximadamente 33% da diferença
de gênero nos episódios de absenteísmo acima de duas semanas, em uma
amostra de trabalhadores finlandeses.
Com relação aos fatores de estilo de vida, cada unidade de IMC au-
mentado elevou a média de gastos com saúde em US$17 nos 12 meses de
estudo. Atividade física não foi associada aos gastos totais com saúde, mas
foi associada à hospitalização. Trabalhadores fisicamente inativos tiveram
quase o dobro de chance de serem hospitalizados pelo menos uma vez no
ano de estudo, assim como aqueles com baixo nível de atividade física.
Os resultados encontrados nesse estudo reforçam a necessidade da
implementação de programas de promoção da saúde e redução de riscos
baseados em evidências, com foco em dieta saudável, atividade física, ces-
sação do tabagismo e apoio aos ex-fumantes.
***
Pessoas de todas as idades têm direito a uma vida saudável e pro-

dutiva. Oferecer um ambiente que propicie a escolha por um estilo de
vida saudável deve ser prioridade na estrutura das cidades, nos meios de
transporte, nas escolas e nas organizações públicas e privadas. Se o maior
estímulo para as organizações investirem na saúde de seus trabalhadores
está pautado na economia e produtividade, revelar o impacto de fatores de
risco relacionados ao estilo de vida nesses desfechos pode contribuir para
a empresa direcionar os seus interesses para a promoção da saúde de seus

trabalhadores. Assim, as empresas podem ter resultados positivos em eco-
nomia e produtividade, e os trabalhadores em saúde e qualidade de vida.
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Gestão de Doenças
Crônicas Não-
Transmissíveis
rozAnA MeSquitA ciconelli
Alberto joSé n. ogAtA
149
GESTÃO DE DOENÇAS CRÔNICAS
NÃO-TR ANSMISSÍVEIS
S
egundo a OMS, 80% das doenças coronarianas, diabetes tipo 2 e
derrames, seriam eliminados, se os principais fatores de risco como
tabagismo, alimentação não saudável, inatividade física, estresse,
obesidade e consumo excessivo de álcool não existissem. Ao propor que o
enfrentamento das DCNT enfocasse prioritariamente as quatro doenças,
a Organização Mundial da Saúde elegeu também como alvo seus quatro
principais fatores de risco – fumo, inatividade física, alimentação inade-
quada e uso prejudicial do álcool que são comuns no Brasil.(WHO, 2008,
Duncan et al., 2012). Fatores como o envelhecimento da população e a
crescente urbanização contribuem para o aumento dos fatores de risco
para DCNT. Intervenções para minimizar os fatores de risco da população
em geral, precisam ser direcionadas para a melhoria do estilo de vida. De
acordo com McGinnis e cols. (2012), cerca de 40% da saúde de uma pes-
soa, depende de suas escolhas comportamentais, carga genética contribui
com 30%, 15% são as circunstâncias sociais, 10% a assistência médica
e 5% condições ambientais. Fatores como hereditariedade e envelheci-
mento não podem ser controlados, mas o estilo de vida saudável pode ser
controlado e é determinante para a melhoria da saúde.
A Pesquisa Nacional de Saúde que foi realizada em 2013, com base
nacional e coordenada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Gestão de Doenças Crônicas Não-Transmissíveis 151

em parceria com o Ministério da Saúde (Brasil, 2014) revelou que 21,4%
das pessoas com mais de 18 anos já foram diagnosticadas com hiperten-
são; 12,5% tiveram colesterol alto identificado por um médico e 6,2%
receberam diagnóstico de diabetes. Problemas crônicos na coluna atingi-
ram 18,5% dos adultos brasileiros e a depressão foi identificada em 7,6%.
Ainda assim, 66,1% da população avalia sua própria saúde como boa ou
muito boa. Esta pesquisa também traçou um perfil de vários fatores asso-
ciados ao estilo de vida do brasileiro, as quais são informações preciosas
para o planejamento de programas em nosso país. Destacamos alguns fa-
tores relevantes relacionados ao estilo de vida:
Alimentação - o percentual de pessoas de 18 anos ou mais de idade

que consumiam cinco porções diárias de frutas e hortaliças foi de 37,3%.
A proporção de pessoas que referiram consumo de carne ou frango com
excesso de gordura foi 37,2%, Foi considerado consumo regular de refri-
gerante quando o morador referiu beber refrigerante ou sucos artificiais
em pelo menos cinco dias da semana. No Brasil, quase ¼ (23,4%) das pes-
soas de 18 anos ou mais de idade consumiam regularmente refrigerantes,
sendo o hábito mais frequente entre os homens (26,6%) do que entre as
mulheres (20,5%).
Consumo de bebidas alcoólicas - O percentual da população com

18 anos ou mais de idade que costumava consumir bebida alcoólica uma
vez ou mais por semana, no Brasil, foi de 24,0%, variando de 18,8% na
Região Norte e 28,4% na Região Sul. Ao analisar este hábito por sexo,
entre os homens, a proporção foi de 36,3% enquanto, entre as mulheres
foi de 13,0%.
Atividade física - As oportunidades para indivíduos adultos serem

fisicamente ativos podem ser classificadas em quatro domínios: no lazer
(no tempo livre), no trabalho, no deslocamento e no âmbito das ativi-
dades domésticas. No Brasil, 27,1% dos homens com 18 anos ou mais

praticavam o nível recomendado de atividade física no lazer, enquanto
para as mulheres este percentual ainda foi de 18,4%. A média brasileira
foi de 22,5% incluindo a área urbana e rural do país. No país, 14,0% das
pessoas de 18 anos ou mais de idade eram fisicamente ativas no trabalho.
São considerados indivíduos que praticam o nível de atividade física no
deslocamento aqueles que se deslocam para atividades habituais, como o
trabalho, ou escola, ou curso, ou levar alguém para estes lugares de bicicle-
ta ou caminhando e que despendem pelo menos 30 minutos diários no
percurso de ida e volta. No Brasil, a proporção foi de 31,9%. Com relação
à atividade física no domínio das atividades domésticas, estimou-se que
12,1% das pessoas se enquadraram como ativas. Finalmente, a proporção
de adultos classificados na condição de insuficientemente ativos no Brasil
foi de 46,0%. Estes indivíduos não praticaram atividade física ou pratica-
ram por menos do que 150 minutos por semana considerando os três do-
mínios: lazer; trabalho e deslocamento para o trabalho. Entre as mulheres
foram observadas frequências mais elevadas variando de 50,3% na Região
Sul a 56,4% na Região Norte. Contribui para este fato, a constatação de
que aproximadamente 42,3 milhões de pessoas, ou seja, 28,9% da popu-
lação adulta, declararam ter assistido televisão por 3 ou mais horas diárias.
Tabagismo – a prevalência de usuários atuais de produtos derivados

de tabaco, fumado ou não fumado, de uso diário ou ocasional, foi de
15,0% (21,9 milhões de pessoas)
Considerando-se a pesquisa global (Global Burden Disease) a or-

ganização “Institute for Health Metrics and Evaluation”- IHME (2015)
calculou a importância de diferentes fatores de risco associados ao núme-
ro de anos vividos com incapacidade (DALYs) em relação às condições
crônicas. No Brasil, os principais fatores de risco identificados foram, na
ordem de importância, alimentação inadequada, pressão arterial elevada,
uso abusivo do álcool, índice de massa corpórea alto, tabagismo, nível
elevado de glicose no sangue, inatividade física, riscos ocupacionais, uso

de drogas ilícitas, deficiência de ferro, poluição do ar, chumbo, violência
doméstica e amamentação insuficiente.
conceitoS eM geStão
de doençAS crônicAS
As doenças crônicas compõem o conjunto de condições crônicas.
Em geral, estão relacionadas a causas múltiplas, são caracterizadas por iní-
cio gradual, de prognóstico usualmente incerto, com longa ou indefinida
duração. Apresentam curso clínico que muda ao longo do tempo, com
possíveis períodos de agudização, podendo gerar incapacidades. Reque-
rem intervenções com o uso de tecnologias associadas a mudanças de esti-
lo de vida, em um processo de cuidado contínuo (Brasil, 2013). Em geral
apresentam desenvolvimento lento, que duram períodos extensos – mais
de seis meses – e apresentam efeitos de longo prazo, difíceis de prever.
A maioria dessas doenças não tem cura, como diabetes, asma, doença
de Alzheimer, hipertensão e AIDS. Entretanto, várias delas podem ser
prevenidas ou controladas por meio da detecção precoce, adoção de dieta
e hábitos saudáveis, prática de exercícios físicos e acesso ao tratamento
adequado, recomendado pelo profissional de saúde (WHO, 2003).
Neste contexto se aplica o conceito de cuidado integrado que en-

volve vários tipos de colaboração, parceria ou redes entre provedores de
saúde e serviços de atenção à saúde que atuam juntos para atingir as ne-
cessidades multidimensionais dos indivíduos ou grupo de pessoas com
necessidades ou problemas semelhantes (Nies & Berman, 2004). O cui-
dado integrado é uma resposta ao fato de que as doenças crônicas que só
raramente podem ser tratadas isoladamente. Estes modelos organizam o
tratamento (e prevenção) para oferecer serviços mais integrados ao longo
de todo o espectro do cuidado (Busse e cols., 2010).
O cuidado integrado tem uma série de elementos relevantes (Solí-
nis,2008), a saber:

• visão sistêmica
• enfoque de saúde populacional
• ênfase na coordenação dos serviços
• orientação por resultados
• referências a continuidade da atenção e
• a atenção centrada nos pacientes
Mais recentemente, tem sido adotado o conceito de gestão de saúde

populacional que visa melhorar o estado de saúde de toda uma popula-
ção, através da coordenação do cuidado ao longo do “continuum” de saúde
para melhorar os desfechos financeiros, clínicos e em estilo de vida. Neste
contexto, busca ampliar a abordagem da gestão de doença crônica que pas-
sa a ser reconhecida como um recurso, mas não um fim em si e entende
que um leque de fatores (influenciadores) socioeconômicos, ambientais e
físicos contribuem para o estado de saúde (PHA,2014). Uma população
poderia ser definida como o conjunto de pessoas em uma determinada
região geográfica e estratificada com base nas características estatísticas ou
demográficas. Na perspectiva demográfica, podemos citar as característi-
cas físicas, comportamentais, mentais idade, sexo e aspectos econômicos.
A saúde populacional é multidimensional e elas podem ser vistas com
base onde as pessoas vivem, como vivem e as limitações do ambiente (Es-
terhay e col., 2014).
O modelo de atenção às atenções crônicas (CCM) tem sido ampla-
mente difundido em todo o mundo desde que foi descrito por Wagner
em 1998. O CCM compõe-se de seis elementos, subdivididos em dois
grandes campos: o sistema de atenção à saúde e a comunidade. No sistema
de atenção à saúde, as mudanças devem ser feitas na organização da aten-
ção à saúde, no desenho do sistema de prestação de serviços, no suporte à
decisão, nos sistemas de informação clínica e no autocuidado apoiado. Na
comunidade, as mudanças estão centradas na articulação dos serviços de
saúde com os recursos da comunidade. Esses seis elementos apresentam
inter-relações que permitem desenvolver pessoas usuárias informadas e ati-

vas e equipe de saúde preparada e proativa para produzir melhores resul-
tados sanitários e funcionais para a população (Mendes, 2012). Ressalte-se
que estes seis componentes são interdependentes e com efeitos sinérgicos.
A visão e a finalidade deste modelo é o encontro da atenção clínica com o
protagonismo de um paciente ativo e informado envolvendo uma equipe
de profissionais proativos e com capacidade e perícia necessárias e o resul-
tado seria uma atenção de alta qualidade, elevada satisfação e melhora dos
resultados (Coleman & Wagner, 2008).
A Organização Mundial da Saúde através do seu programa “Inno-
vative Care for Chronic Conditions” (ICCC), propôs um novo modelo
baseado no CCM que busca integrar a atenção à saúde com as políticas
públicas e busca alinhar de forma ideal o mix de intervenções (preventi-
vas, curativas, reabilitadoras, etc) coordenando os recursos existentes e
garantindo a continuidade dos cuidados. (WHO, 2002).
Alguns componentes do CCM incluem intervenções que se con-
firmaram como efetivas. O suporte ao autocuidado que inclui atividades
educativas, aconselhamento motivacional e distribuição de material in-
formativo possibilitou melhor aderência ao tratamento, utilização e sa-
tisfação em relação aos serviços, redução nos comportamentos de risco
e melhoria do estado de saúde. O desenho do sistema de prestação de
serviços com times multidisciplinares melhorou a utilização dos serviços
pelos pacientes, maior aderência dos profissionais às diretrizes e melhores
indicadores fisiológicos. O suporte à tomada de decisão através da implan-
tação de diretrizes baseadas em evidências, reuniões educacionais com os
profissionais e a distribuição de material educacional para o time aumen-
tou a aderência dos profissionais às diretrizes e as medidas fisiológicas dos
doentes (Busse e cols.,2014). Em uma revisão de 39 estudos baseados nos
componentes do CCM, 32 concluíram que a intervenção melhorou pelo
menos um processo ou desfecho mensurado (Bodenheimer e cols.,2002).

ASPectoS relevAnteS nA MetodologiA de
geStão de doençAS crônicAS
Frequentemente as condições crônicas permanecem sem tratamen-

to ou são pouco controladas, até que uma complicação mais séria ou agu-
da apareça. Mesmo quando as condições crônicas são reconhecidas, pode
haver um hiato até que tratamentos efetivos e baseados em evidências
sejam utilizados.
Além disso, os sistemas de saúde foram primordialmente desenha-
dos para os cuidados agudos e os pacientes carecem da educação necessária
para o cuidado das condições crônicas. As consultas clínicas são rápidas,
reativas e escassamente planejadas. Não é frequente a divisão do trabalho
dos profissionais e a falta de integração aliada à escassez de ferramentas
de ajuda à tomada de decisão acaba sendo a norma. Consequentemente,
a atenção às patologias crônicas é feita por profissionais não preparados
para um paciente passivo e desinformado (Coleman & Wagner, 2008).
Neste sentido, Bengoa (2008) propõe que o paciente seja realmente
“cuidado e não saia do radar” do sistema de saúde através de um novo
paradigma: curar e cuidar como apontado na Figura1.
HOJE AMANHÃ
Curar Curar e Cuidar
O paciente aparece O paciente aparece
O paciente é tratado O paciente é tratado por equipe multidisciplinar
O paciente recebe alta O paciente recebe alta com um plano preventivo
O paciente desaparece da tela do radar e de tratamento
do sistema de saúde O paciente é ativo e recebe apoio contínuo do
sistema
O paciente continua na tela do radar do pro-
grama com monitoramento remoto e prontuário
eletrônico
Figura 1 Mudança do paradigma: Curar e Cuidar (Bengoa,2008)

Não é por outra razão que as doenças crônicas têm se tornado uma
prioridade. Nesse cenário, é recomendável o desenvolvimento de progra-
mas para o gerenciamento dessas doenças por meio de um conjunto de
estratégias assistenciais e educacionais orientadas para um grupo de indi-
víduos portadores de doenças crônicas com potencial risco de agravamen-
to e, consequentemente, com a necessidade de um aporte de tecnologias
mais complexas e de maior custo. Nesse tipo de programa verificamos
maior ênfase nas ações de prevenção secundária (diagnóstico precoce e
tratamento para impedir agravamento da doença) e prevenção terciária
(ações de reabilitação), visando à diminuição da morbidade e redução
dos anos perdidos por incapacidade. A ausência do manejo adequado das
doenças crônicas inevitavelmente leva à piora do controle da patologia,
maiores taxas de complicações e aumento dos custos para o sistema de
saúde. Por exemplo, Acosta e Lima (2015) analisaram os atendimentos do
setor de emergência de um grande hospital brasileiro em que 24.912 pes-
soas procuraram algum tipo de cuidado. Constataram que 84,9% dos pa-
cientes eram portadores de doenças crônicas e o número de recorrências
variou de 4 a 58, com média de 6,59 e desvio-padrão de 4.19. Certamente,
o controle adequado dos tratamentos, o empoderamento dos pacientes
reforçando o autocuidado e a integração com a atenção primária reduziria
substancialmente a procura destas pessoas pelo setor de emergência.
O cuidado de usuários com doenças crônicas deve se dar de forma
integral e ela somente é possível se ele for organizado em rede. Cada servi-
ço deve ser pensado como um componente fundamental da integralidade
do cuidado, como uma estação no circuito que cada indivíduo percorre
para obter a integralidade de que necessita. A formação de redes integra-
das de atenção à saúde tem se mostrado como forma de organização de
sistemas de saúde eficaz para responder a alguns desses desafios estruturais
e epidemiológicos, trazendo melhores resultados para os indicadores de
saúde (Brasil, 2013).
Em geral, o programa de gestão de doença crônica caracteriza-se por
uma abordagem prospectiva, doença-específica, enquanto que o cuidado

integrado tem um espectro mais amplo envolvendo pessoas com necessi-
dades complexas que advém de múltiplas condições, aliada à maior fragi-
lidade pelo envelhecimento (Nolte et al,2014).
Em uma revisão da efetividade dos programas de gerenciamento de
doenças crônicas, as condições mais comumente abordadas foram a de-
pressão, insuficiência cardíaca, diabetes, asma ou uma combinação destas
patologias (Nolte,2015). Mas é importante se considerar que a multimor-
bidade tem sido cada vez mais frequente e, nestes casos, é fundamental
utilizar uma metodologia integrada e não, por patologia. A multimorbida-
de é definida como a co-ocorrência de 2 ou mais doenças crônicas numa
pessoa, sendo as dez mais prevalentes: diabete, doença cardíaca corona-
riana, Osteoartrite, doença pulmonar obstrutiva crônica, distúrbios do-
lorosos na região cervical/lombar, câncer, derrame cerebral, depressão,
insuficiência cardíaca e distúrbios de ansiedade (van Oostrom et.al, 2014).
Ressalte-se que os pacientes com multimorbidade utilizam, de ma-
neira significativamente maior o sistema de saúde. De acordo com van
Oostrom (2014), o número médio de contatos em um ano com o sistema
(incluindo consultas médicas, telefônicas, visitas domiciliares, cirurgias)
foi de 18,3 para pessoas com múltiplas condições, 11,7 para aquelas com
uma única doença crônica e 6,1 para aquelas sem nenhuma patologia.
Além disso, os pacientes com multimorbidade têm maior número de pres-
crições (27,5 por ano) e encaminhamentos para especialista (0,5 por ano)
em comparação com aqueles com uma (6,8 prescrições e 0,3 encaminha-
mentos por ano) ou nenhuma patologia (6,8 prescrições e 0.2 encaminha-
mentos por ano).
Neste contexto, merece destaque a relação biológica e epidemioló-
gica entre o diabetes e o câncer. Há cada vez mais evidências de que o dia-
betes (principalmente o tipo 2) está associado a risco aumentado de vários
cânceres (colo retal, mamas, endométrio, fígado, pâncreas e bexiga). Sabe-
-se que as pessoas com diabetes têm maior mortalidade se desenvolvem
câncer de próstata e também há uma associação com morte prematura

com cânceres de fígado, pâncreas, ovários, colo retal, pulmões, mamas e
bexiga (Shi & Hu, 2014).
Com o intuito de buscar um caminho integrado para melhorar a
atenção às pessoas com múltiplas condições crônicas, o Departamento de
Saúde e Serviços Humanos (HHS) dos Estados Unidos lançou um docu-
mento denominado “Strategic Framework on Multiple Chronic Condi-
tions” em 2010 que estabelece quatro metas principais, a saber (Parekt et
al, 2014):
1. Adotar mudanças no sistema de saúde

a. Identificar modelos baseados em evidências para melhorar a
coordenação do cuidado
b. Definir desfechos apropriados para o cuidado de saúde
c. Desenvolver a mudança do modelo de pagamento e incentivos
d. Implementar e aumentar o uso efetivo das TICs
e. Prevenir a ocorrência de novas condições crônicas
2. Empoderar os indivíduos
a. Facilitar o autocuidado
b. Facilitar os serviços baseados no domicílio e na comunidade
c. Oferecer ferramentas para a gestão do uso de medicamentos
3. Equipar os profissionais
a. Identificar boas práticas e ferramentas
b. Aumentar o treinamento profissional
c. Acessar as condições crônicas múltiplas nas diretrizes clínicas
4. Aumentar as pesquisas
a. Compreender a epidemiologia
b. Aumentar a pesquisa centrada no paciente
c. Abordar as disparidades
Em linhas gerais, os objetivos de um programa para gerenciamento

de crônicos envolve identificar os indivíduos doentes ou com a condição,
cujo agravamento poderá levar a uma assistência mais complexa e dispen-

diosa; prevenir as exacerbações e complicações das doenças; oferecer uma
assistência de qualidade com tecnologias de cuidados diversas; aumentar
o envolvimento do paciente no autocuidado; construir uma base de dados
sobre os doentes crônicos da carteira. Deste modo, este programa teria os
seguintes componentes (Busse e cols., 2010; Nolte e cols., 2014):
1. Abordagem ampla, de caráter multidisciplinar durante todo o

ciclo da doença;
2. Cuidado integrado com coordenação entre os componentes,
incluindo médicos, hospitais, laboratórios, farmácias;
3. Orientada para uma determinada população (definida por uma
condição específica);
4. Ferramentas de gestão que contribuam para ativação do pacien-
te (educação em saúde, empoderamento, autocuidado);
5. Diretrizes baseadas em evidências, protocolos e linhas de cui-
dado;
6. Tecnologia da informação e comunicação (TIC);
7. Melhora contínua da qualidade.
Tendo em vista a complexidade sistêmica e a natureza multifatorial

das doenças crônicas, bem como das co-morbidades associadas, a defi-
nição do escopo das atividades programáticas e a capacitação de equipe
multidisciplinar são imperativas para o sucesso do programa.
Faz-se necessária, também, a articulação dos programas com a rede
prestadora de serviços de saúde no que tange à garantia de fluxos inte-
grados entre os participantes e os diversos serviços necessários à sua as-
sistência. Essa é uma estratégia de grande importância para o gerencia-
mento do cuidado a pessoas portadoras de doenças crônicas. Gerenciar
um indivíduo doente é também acompanhar e, principalmente, orientar
sua trajetória nos diversos serviços de saúde, cuidando para não haver
sobreposição de tratamentos, interação medicamentosa, tratamentos sem
evidência científica, entre outros.

Além disso, os benefícios da adesão ao tratamento se estendem não
só aos pacientes, mas às famílias, aos prestadores de serviços de saúde e
à economia do país. O participante passa a ter a sua condição crônica
controlada, podendo, na maioria das vezes, manter uma vida saudável e
economicamente ativa, tem maior autonomia e diminuindo a dependên-
cia dos cuidados da família. O prestador de serviços de saúde economiza
com a redução de internações emergenciais e intervenções cirúrgicas e a
economia ganha com o aumento da produtividade.
De acordo com Nuovo (2007) um programa de gestão de crônicos

de sucesso deve ter os seguintes componentes:
• um registro adequado de pacientes para convidar e monitorar a
participação nas atividades do programa
• utilizar um plano de ação, desenvolvido com cada paciente, in-
cluindo a responsabilidade para cada membro da equipe mul-
tiprofissional.
• possibilitar o acesso ao paciente de programas de autocuidado
em saúde
• visitas ao paciente da equipe de saúde onde os interesses e dúvi-
das são abordados, possibilitando um aprendizado mútuo.
• propiciar recursos remotos (telefone, internet, e-mail, etc).
• gestão de caso com comunicação remota
• prontuário eletrônico para garantir a continuidade e a integra-
ção do cuidado.
Um componente importante do programa é o desenho da avalia-

ção. Ela deve seguir um conjunto de princípios (Nolte e cols., 2012):
• caracterizar o escopo, conteúdo, intensidade e contexto da in-
tervenção.
• caracterizar a população alvo da intervenção, em termos de cri-
térios de seleção (inclusão e exclusão), estratégias de captação e
duração da participação.

• determinar a duração do período de observação de acordo com
os efeitos esperados a serem medidos
• planejar o número mínimo de participantes da avaliação neces-
sário para detectar efeitos antecipatórios
• construir uma estratégia apropriada de comparação
• selecionar as métricas (tipo, unidade e escala de desempenho)
que são sensíveis ao desenho e metas de intervenção que estão
sendo avaliadas.
A tecnologia da informação e comunicação (TIC) tem sido cada

vez mais utilizada e há evidências de que propicia o uso mais efetivo dos
recursos, uma melhoria na qualidade do cuidado e maior atenção às ne-
cessidades e interesses dos pacientes. Obviamente, os programas exigem
cada vez mais sistemas robustos e efetivos para troca de informações e
coleta de dados se se deseja a melhoria contínua do controle da qualidade
(Busse e cols., 2010). A saúde digital (e-health) pode ser definida como
o uso seguro e custo-efetivo das tecnologias da informação e informação
para dar suporte ao campo da saúde. Neste contexto, há muitos exemplos
de como os programas e sistemas de saúde podem utilizar a TIC para fa-
cilitar o acesso e a qualidade dos serviços, como na troca de informações,
na educação em saúde, na obtenção de dados para acompanhamento de
tratamentos e melhoria no cuidado (D’Agostino e cols., 2014).
De acordo com Fernandez Diaz (2008), as TIC podem contribuir
para melhoria da qualidade, da segurança e dos resultados da atenção
crônica através de cinco principais vias:
1. Gestão da informação clínica do paciente – através do prontu-

ário eletrônico é possível a coordenação assistencial entre pro-
fissionais e os centros em torno das necessidades do paciente
crônico, minimizando as redundâncias e o estabelecimento de
diagnósticos e planos de tratamento mais precisos e adequados
às condições de cada paciente;

2. Sistemas de apoio computadorizado às decisões clínicas – incor-
poração de diretrizes e outros elementos de ajuda à tomada de
decisão e os sistemas informatizados de controles exigidos para
cada caso.
3. Redução dos erros pela padronização e automatização dos pro-
cessos e a identificação precoce de possíveis causas de erros mé-
dicos (interações medicamentosas, alergias, etc)
4. Desenvolvimento e acesso ao conhecimento técnico
5. Melhora da comunicação entre os pacientes e os profissionais
– baseados em distintos canais (e-mails, mensagens eletrônicas-
-SMS, telefone) permite compartilhar informações em benefí-
cio de uma assistência mais rápida, econômica e cômoda.
A Tabela 1 apresenta as possíveis aplicações das TIC e a sua relação

com as principais dimensões do CCM.
Cavalari e col. (2012) realizaram revisão da literatura sobre a utili-
zação da tele enfermagem no cuidado das pessoas com doenças crônicas.
Dentre os efeitos benéficos, para os clientes, proporcionou maior sensação
de empoderamento, melhora do gerenciamento de sua doença, diminui-
ção da ansiedade, melhora da qualidade de vida e aumento da adesão ao
tratamento medicamentoso; para os profissionais de saúde possibilitou:
aumento da comunicação e apoio, melhor manejo dos sintomas, diagnós-
tico e intervenção precoce, economia do tempo de trabalho e, para o sis-
tema de saúde repercutiu na redução da taxa de internações hospitalares
e do número de consultas ambulatoriais.
Os pacientes com doenças crônicas estão, cada vez mais, utilizando
as tecnologias para gerenciar esta saúde. Estas são muito participatórias e
tem um grande potencial de manter os pacientes, mesmo os mais idosos,
conectados e informados. Estes pacientes utilizam a internet para procu-
rar informação sobre sua condição e tomar decisões e discuti-las com o
seu médico. Além disso, as pessoas utilizam cada vez mais as mídias sociais
(como Facebook, YouTube, Twitter, etc), o que as encoraja a compartilhar

Tabela 1 Aplicações da TIC em dimensões da CCM (Fernandez Diaz,2008)
ELEMENTOS PARA MELHORIA

DOS RESULTADOS NO CUIDADO APLICAÇÕES RELEVANTES DAS TICS
DOS PACIENTES CRÔNICOS
Prontuário eletrônico
Atenção planejada baseada em Apoio “on line” à decisão clínica
evidências Desenho, aplicação e avaliação digital dos planos de
cuidado e cases.
História contínua da saúde do paciente (“life-long per-
sonal record”)
Reorganização da atenção
Atenção colaborativa das equipes virtuais
centrada no paciente
Sistemas e dispositivos de comunicação paciente-
-profissionais
Informação, aconselhamento e acompanhamento per-
Atenção sistemática às neces- sonalizado, multicanal e estratificado de acordo com
sidades de informação e mu- o risco
dança de conduta no cuidado
Redes de Saúde 2.0 – portais, fóruns, “wikis”
Redes colaborativas de profissionais (telemedicina)
Acesso rápido ao conhecimento
Educação virtual (e-learning)
técnico
Revisão de práticas e resultados
Registro e estratificação de risco de pacientes crônicos
Sistemas de informação de Gestão eletrônica de medicamentos
apoio e facilitadores Remuneração por resultados
Atenção teleassistida e telemonitoramento a domicílio
informações e aumentar a conectividade, inclusive com os serviços e pro-

fissionais de saúde. Além disso, os dispositivos móveis estão cada vez mais
sendo utilizados e acessíveis e podem ser ferramentas poderosas para os
programas de gestão de doenças crônicas.
Hamine e cols.(2015) realizaram uma revisão sistemática da literatu-
ra para avaliar a efetividade das ações com dispositivos móveis (mHealth

ou “mobile health”) no suporte à aderência dos pacientes aos programas
de gestão de doenças crônicas (mAdherence ou “mobile adherence”) e
fatores como usabilidade, viabilidade e aceitação das plataformas e ferra-
mentas. Foram identificados 107 estudos, sendo as mensagens eletrônicas
(“short message servisse – SMS) as mais utilizadas em 40,2% deles. A usa-
bilidade, aceitação e viabilidade foram analisadas em 57,9% dos estudos e
elas foram, em geral, elevadas. Um total de 27 estudos utilizaram metodo-
logia randomizada controlada (RCT) e se constatou melhora significativa
na aderência dos pacientes em 15 deles (56%). Os autores concluíram que
há um potencial para que estas ferramentas melhorem significativamente
a adesão dos pacientes aos programas de gestão de doenças crônicas.
Diante do que já existe na literatura, vários são os desafios para
implantação de um programa de gestão de doenças crônicas. Para que os
pontos mais importantes sejam incorporados ao projeto é interessante
estabelecer algumas etapas antes de iniciar o programa. Como em todo
projeto, 3 etapas são fundamentais:
• mapeamento e planejamento,
• execução
• mensuração.
Na fase de mapeamento e planejamento é importante conhecer a

sua população, identificar as áreas de maior risco, obter o comprometi-
mento de todos os envolvidos no processo. Depois priorize a ordem de
execução, avalie o orçamento disponível e defina o cronograma de imple-
mentação e os indicadores a serem alcançados.
Nessa fase é importante que se discuta como o programa será desen-
volvido e avaliado, se substitui ou agrega valor a algum outro programa em
andamento, quais são os critérios de elegibilidade não só relacionados à
doença alvo, mas também à abrangência do programa, como por exemplo
a inclusão de titulares e dependentes. Várias fontes de informação podem
ser combinadas para a seleção dos pacientes: mapeamento da população

com questionários que abordam fatores de risco, banco de dados já exis-
tente, utilização do CID, algoritmos, utilização dos serviços, resultados de
exames, entre outros.
Na execução do programa, algumas decisões também são importan-
tes, como por exemplo, o programa será realizado pelo próprio serviço ou
será contratado um prestador. Nesse último caso, a seleção dos prestado-
res tem um papel fundamental, devendo ser definido um escopo técnico
claro de execução e mensuração de resultados. A captação de pacientes
é um processo importante na fase de execução, onde os pacientes são
cadastrados, é apresentado ao participante o conteúdo do programa e a in-
tervenção que será realizada. A base de um programa está estruturada na
educação do paciente, orientação baseada nas diretrizes clínicas, no esta-
belecimento de objetivos e metas a serem atingidas de curto e longo prazo,
na motivação e adesão do participante e no acompanhamento dos resul-
tados. Várias ações podem ser incorporadas ao programa como contato
telefônico, material educativo, visitas domiciliares, uso de ferramentas de
tecnologia e prontuário eletrônico. A comunicação deve ser ampla, para
que todos os indivíduos que participem da execução do programa estejam
cientes do objetivo e da forma como o programa será realizado. A equipe
técnica deve ser qualificada e o treinamento para execução do programa
uma constante. O gestor do programa deve manter um acompanhamento
frequente e sistemático das etapas acordadas. Goetzel (2012) estabelece
os passos críticos para o sucesso do programa, considerando uma ordem
crescente de ações que envolvem estrutura, processo e resultado, que são:
sensibilização, participação, conhecimento, atitudes, mudança de com-
portamento, redução do risco e redução da utilização.
Um programa ganha credibilidade se demonstrada sua efetivida-
de que pode ser demonstrada com a comparação dos resultados antes e
depois do programa. Isso torna o estabelecimento das metas na fase de
planejamento uma etapa que deve ser discutida profundamente para que
um indicador de resultado que não foi bem elaborado a priori possa com-
prometer a avaliação do programa. Indicadores de adesão, participação,

número de intervenções, utilização e retorno sobre o investimento, custos
como tratamento, qualidade de vida e produtividade, são exemplos de
como os indicadores podem ser estruturados. Além da definição dos indi-
cadores, também é necessário estabelecer o período de avaliação e desses,
quais serão avaliados em quanto tempo. Após análise dos indicadores é
importante que seja discutido e implementado um plano de ação visando
a melhoria contínua. Os resultados devem ser compartilhados com a equi-
pe, aumentando seu comprometimento e a mantendo motivada. Sempre
celebre os resultados.
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Temas Avançados em Qualidade de Vida - Volume 3

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Alberto José Niituma Ogata

Capa, projeto gráfico

Catalogação elaborada pela Bibliotecária Roseli Inacio Alves

1. Estilo de vida. 2. Saúde ocupacional. 3. Qualidade de vida no trabalho.

1. APTO PARA O TRABALHO?

2. TRABALHO COM SIGNIFICADO ...............................................87

3. ESTILO DE VIDA: SAÚDE, ECONOMIA E PRODUTIVIDADE125

4. GESTÃO DE DOENÇAS CRÔNICAS

Alberto José N.Ogata

10 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Rozana Mesquita Ciconelli

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 17

18 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

o Projeto Fit For work

o iMPActo e controle doS dMSS no brASil

• Aproximadamente 28 por cento dos funcionários brasileiros

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 19

Os efeitos de incapacidade e dor dos DMSs e comorbidades podem

• Mais de 38 por cento dos entrevistados da pesquisa piloto com

20 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

+ comorbididade (horas médias) 12,19 NI

• Aqueles com um DMS diagnosticado relataram uma perda de

Apesar deste impacto evidente dos DMSs na trabalhabilidade, nos-

• Para 4,14 por cento dos entrevistados com DMSs, receber o

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 21

Trabalho pode ser causa e cura. Enquanto as condições físicas de tra-

o que Pode Ser Feito?

22 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

• Criar um clima onde as pessoas com condições crônicas como

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 23

24 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Além disso, o governo brasileiro deve introduzir políticas que in-

• Ter como alvo médicos que trabalham com resultados de indi-

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 25

26 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

2.1. o ônuS globAl doS dMSS

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 27

28 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

2.2. Por que A SAúde dA ForçA de trAbAlho

O crescimento econômico do Brasil – um dos mais dinâmicos –

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 29

Quadro 2 Prevalência de benefícios relacionados ao DMS/10.000 trabalhadores

RELACIONADO AO NÃO RELACIONADO

30 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Fonte: Vieira, Albuquerque-Oliveira and Barbosa-Branco (2011)

DMSs podem resultar em períodos prolongados de ausência por doen-

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 31

• Trabalhadores afetados pelos DMSs relacionados ao trabalho são

32 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Apesar da evidência crescente no impacto dos DMSs na saúde e

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 33

• Dor musculoesquelética crônica afeta 100 milhões de pessoas na

34 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Apesar da atenção crescente ao problema da doença musculoesque-

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 35

36 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Apto para o trabalho? Distúrbios musculares e o mercado de trabalho brasileiro 37

3. Impacto dos DMSs nos

Esta seção descreve o impacto dos DMSs nos funcionários brasilei-

3.1. PrevAlênciA de dMSS entre

A prevalência global e distribuição de DMS na força de trabalho

38 Gestão de Programas de Qualidade de Vida

Figura 1Figura 1NúmeroNúmero de pedidos