BUZZWORDS • L Í D E R E X T R AO R D I N Á R I O • LINKEDIN • ANTHESIS

Edição 14 Ago/Set
Ano 3 2019

AS COMPETÊNCIAS DO
SUPERPROFISSIONAL
Nexialistas divulga resultado de pesquisa que mapeou
as habilidades mais valorizadas nas maiores empresas
brasileiras e lança nova Tabela de Competências

MULHERES UMA BOA COACHING O QUE DIZER

DO BRASIL HISTÓRIA EM PERIGO E NÃO DIZER
Grupo empodera Storytelling modela a A polêmica está O que gerentes
mulheres para cultura organizacional lançada. Sugestão jamais deveriam
juntas construírem das empresas Legislativa pode dizer e também
um Brasil melhor de forma mais leve criminalizar a prática dizer para o time
2 0 _ 2 1 _ 2 2 ar ena d e
d es apr end i zagem
novembro
nex i ali s t as

pale stras . c as es . d i nâm i cas

 EDITORIAL

INCANSÁVEL MISSÃO DE FAZER A

ZONA DE CONFORTO DESAPARECER!
A 14ª Edição da Revista Nexialistas chega às suas mãos com a missão incansável de tirá-
lo da zona de conforto. Se você é um executivo, um diretor, gerente, analista, assistente,
ou mesmo está no mercado, tenha certeza de que há espaço para se desenvolver. Ou-
tro dia conheci um alto executivo de uma importante empresa e ele se apresentou assim:
- “Prazer, Amanda, sou um aprendiz nesta empresa”.

Eu escutei direito? Sim, escutei e foi uma das coisas mais sensatas e coerentes que já ouvi
na vida! Se um alto executivo não for um aprendiz, pronto para receber novas informações,
refletir sobre novas formas de fazer as coisas e incentivar a implementação da inovação, o
que vai ser do resto da empresa? É isso, tchau para sempre, zona de conforto!

Em tempos de aprendizagem 4.0, o conhecimento fica obsoleto depres-

sa! Quando criamos a Nexialistas, uma das maiores novidades que apresenta-
mos ao mercado foi a nossa Tabela de Competências, inspirada na Tabela Periódi-
ca, com 88 competências que diferenciam o profissional em sua área de atuação.
Pois bem, três anos depois tomamos a iniciativa de fazer uma nova pesquisa sobre essas
competências. É o upskill sendo aplicado dentro de casa, mas tudo isso foi feito para você!

É isso, a gente adora mudar, evoluir! Acionamos nossa unidade de negócios especializa-
da em pesquisas, a NPP, Nexialistas Pesquisas e Publicações, para perguntar ao mercado
quais são as competências mais relevantes do momento. Compilamos as informações, acres-
centamos a experiência que acumulamos, misturamos tudo e criamos uma nova tabela.
Agora, os elementos dão lugar a moléculas que se unem para for-
mar a própria essência do novo profissional que todo o mercado busca.
No total, 280 profissionais foram ouvidos na pesquisa, sendo que 79% são líderes seniores
(CEO, Vice-presidentes, Diretores e Gerentes), de empresas em sua maioria que faturam
mais de R$ 1 bilhão ao ano, dos segmentos de indústria, comércio e serviço. A maior parte
das empresas tem mais de mil funcionários. Esse material foi compilado com o maior carinho
para você e está na nossa reportagem de capa.

Esta edição traz ainda as buzzwords, sabe aqueles termos “supernamoda” que deixam
qualquer fala parecer interessante? Temos também o Grupo Mulheres do Brasil, liderado pela
inspiradora executiva Luiza Helena Trajano, a polêmica sobre a atividade de Coach, a rele-
AMANDA COSTA vância do Storytelling para o dia a dia de todo mundo e a estreia da coluna Consultório do
Dr. RH, um espaço para os executivos compartilharem um pouco de suas angústias e vitórias!
Chief Relationship
Officer Nexialistas Tá bem gostosa a nossa décima quarta edição! Convido você a degustar devagarinho...
aproveitando cada momento de upskill que estamos lhe proporcionando. Que essa publi-
cação o inspire e o ajude a realizar seus sonhos!

Abraços,
Amanda Costa
EXPEDIENTE SUMÁRIO

40
A Revista Nexialistas é uma
publicação com distribuição gratuita,
da Nexialistas Consultoria em
Desenvolvimento e Treinamento

Editora-chefe e AS COMPETÊNCIAS DO
Jornalista Responsável
Amanda Costa SUPERPROFISSIONAL
MTB 26554

Publishers Conheça as competências que

Alberto Roitman e Anderson Bars
as empresas tanto procuram.
Textos A Nexialistas divulga resultado
Luciana Alves
de pesquisa que mapeou as
MTB 26276
habilidades mais requeridas nas
Coordenador de Criação maiores empresas brasileiras
Felipe Bragatto

Designer
Mariana Barbosa

Designer Assistente
Thiago Balva

Revisão
Bruna Rodrigues

Tiragem
3.000 exemplares

Distribuição Gratuita

É permitida a reprodução parcial ou total

do conteúdo publicado nesta revista,
desde que seja citada a fonte.

Imagens: Divulgação e Shutterstock.

Caso tenha alguma sugestão de tema,

dúvida sobre algum assunto ou queira
saber como receber a revista, envie
e-mail para revista@nexialistas.com

NEXIALISTAS CONSULTORIA
EM DESENVOLVIMENTO
E TREINAMENTO
Uma empresa do Grupo White Fox
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contato@nexialistas.com
 06 NEXIALIZANDO
POR AÍ
Nossa missão de compartilhar
conhecimento não para nunca!

08 CONFIRA O
N E X I A L I Z E-S E

18 C O N TA N D O U M A
B OA H I S T Ó R I A
Números e gráficos complexos
abrem espaço para o Storytelling e
modelam a cultura organizacional
das empresas
Misturamos aprendizagem
com diversão. Confira!
10 COACHING
EM PERIGO?!
Sugestão Legislativa pode
criminalizar a prática do Coach

48 BUZZWORD
E M E XC E S S O 14 LANÇAMENTO
ANTHESIS

Cuidados com os termos virais Segundo livro do CEO da

encontrados em diversos Nexialistas, Daniel Augusto Motta
segmentos no mundo corporativo.

22 ANDERSON BARS
N O AT D 2019

52 ALBERTO ROITMAN
N O C O L L I S I O N 2019
Como você tem desenvolvido
seus talentos para uma nova era?

Estivemos no maior evento de

tecnologia e inovação da América
do Norte, que reuniu mais de 25 28 MULHERES
DO BRASIL
mil profissionais do mundo todo Grupo empodera as mulheres
para construir um Brasil melhor

36 BOMBE
NO LINKEDIN
Você sabe utilizar bem este
importante recurso profissional?

62 M E L HOR E S
DO M UNDO

48 D E S E N V O LV E N D O
O PROFISSIONAL
Universidades corporativas
brasileiras no Global CCU 2019
11 coisas que gerentes jamais
deveriam dizer e também as 11 que
eles deveriam dizer para seus times 64 O C O N S U LT Ó R I O
DO DR. RH
Transformando valores da

66
colaboração em resultados
LÍDER

76
E X T R AO R D I N Á R I O VIDA DE
Como chegar lá, neste mundo CONSULTOR
corporativo onde situações e A trajetória profissional da
dilemas aparecem todos os dias? nexialista Nicole Martins
 Inovação no Collision 2019

nexiali
A Nexialistas aterrissou em Toronto para participar do
Collision, o maior evento de tecnologia da América do

_zando
Norte! Nosso Chief Alberto Roitman representou nossa
equipe e a Revista Nexialistas no evento, que reuniu
startups inovadoras, grandes empresas e profissionais do

por aí
mundo corporativo como Eitan Pilipski do Snapchat, Linda
Boff da GE, Peggy Johnson da Microsoft, Max Lechin do
PayPal... e até mesmo o cantor Akon (foto)! Alberto esteve
presente em quatro dias do evento e transmitiu lives
com os principais insights nas nossas redes sociais! (Leia
matéria sobre o evento na página 44)

Experiência marcante no Conalife

Nosso CEO Daniel Motta e nossa Chief Amanda Costa palestraram no Conalife,
Congresso Nacional de Liderança Feminina da ABRH-SP. O CEO da Nexialistas iniciou
o evento com importantes reflexões sobre a liderança feminina em um novo contexto
de mundo. No início da tarde, foi a vez da nossa Chief Amanda Costa subir ao palco
e dar voz a mulheres fortes na atividade “Desafio no Olhar”! A experiência reuniu
cinco histórias de mulheres que enfrentaram desafios e alcançaram resultados muito
positivos no mundo corporativo. A atividade mostrou que o fator humano é o que faz
a diferença nas empresas. As centenas de líderes que lotaram a plateia aplaudiram
em pé as histórias compartilhadas e se surpreenderam com um flashmob que fez
surgir 32 bailarinos em meio à plateia para dar vida à música “Natural Woman”, de
Aretha Franklin, interpretada pela cantora Ludmila Mazzucatti. Com muita emoção,
nossa Chief Amanda Costa agradeceu e se despediu dos participantes com uma
mensagem inspiradora: “Nenhuma de nós é melhor do que todas nós juntas!”. Foi
um momento muito forte e inspirador.
 Encontros na ATD 2019
Nosso Chief Anderson Bars esteve em Washington, na ATD 2019, a maior conferência
de treinamento e desenvolvimento do mundo! O evento reuniu cerca de 12 mil pessoas
logo no primeiro dia e teve como destaque a palestra da apresentadora norte-americana
Oprah Winfrey! Nosso Chief esteve presente na conferência durante quatro dias e
também compartilhou em suas lives temas como inteligência artificial, chatbots, machine
learning e o futuro da aprendizagem! Anderson encontrou por lá ninguém menos que
Ken Blanchard (foto), autor de dezenas de livros sobre liderança e gestão. Missão dada é
missão cumprida! (Leia matéria sobre o evento na página 22)

Fórum ABRH MG 2019

Maratona colaborativa
Superentrega para mais de 800
gerentes departamentais de um
gigante do setor financeiro! A proposta
de um hackathon colaborativo levou
desafios da área de estratégia da
empresa para a sala de treinamento e
envolveu os participantes na criação
de soluções eficazes e inovadoras! Ao
final do processo, cerca de 14 grupos
foram escolhidos para apresentarem
suas ideias para altos executivos da
organização! Na Nexialistas é assim:
muita criatividade nas soluções e muito
empenho nas entregas!
Julho começou com muita informação
em terras mineiras. O Fórum ABRH
MG 2019 reuniu grandes lideranças,
gestores de pessoas e profissionais
premiados dispostos a compartilharem
conhecimento e empatia. O tema deste
ano foi: Os impactos da transformação
digital no mundo do trabalho. E, claro que
a Nexialistas esteve por lá! Aqui Núbia
Rezende e Cris Costa com Eliane Ramos
Vasconcellos Paes, presidente ABRH-MG.
Formando multiplicadores
Nossos Nexialistas se distribuem pelas cidades de São Paulo,
Curitiba, Maringá e Fortaleza em entregas para uma importante
empresa do setor de telecomunicações! Os treinamentos
contam com 3 dias intensos de atividades e experiências
voltadas à formação de multiplicadores e mais de 300
profissionais devem ser treinados até o final do projeto!
nexializando

Fotos: Arquivo pessoal

07

DE S E N VOLVA SUA
CO M U NI CAÇÃO
Talvez você esteja tão ocupado com o
trabalho e tantos boletos para pagar que
não sobra muito tempo para pensar no
futuro da humanidade. Mas, de um jeito
ou de outro, a espécie humana precisa
de uma mudança radical de comporta-
PERT URBADOR
mento para evitar que tudo piore ainda
mais. É o que o historiador israelense Yu-
val Harari acredita e prega em seu livro
UM L IVRO
“21 Lições para o Século XXI”.
Através de páginas extremamente bem
construídas, o autor leva o leitor a uma
reflexão sobre quais são os maiores de-
safios da atualidade, qual deve ser o foco
da nossa atenção e o que devemos ensi-
nar aos nossos filhos. O objetivo do livro
é responder questões do tipo: “O que
está acontecendo no mundo hoje? Qual
é o sentido mais profundo desses even-
tos? Como podemos individualmente
nos guiar através deles?”
A comunicação é uma das competências mais
valorizadas do mundo moderno. Uma boa dica
para desenvolver essa habilidade sem custo é o
curso on-line disponibilizado pela Plataforma EDX
(https://www.edx.org/course). Com o tema Comu-
nicação eficaz: como inspirar e convencer”, o curso
da Universidade de Tecnologia de Delft tem como
objetivo apoiar a gerência para motivar suas equi-
pes, aprendendo a se comunicar de forma eficaz e
estratégica.
Para ser eficaz, os líderes precisam informar seus
colaboradores e o mundo exterior de suas estraté-
gias, políticas e decisões. Líderes eficazes costumam
inspirar e para isso utilizam a mentalidade de sense-
making, que se você ainda não conhece irá ser apre-
sentado durante o curso, que terá início em primeiro
de outubro, com duração de cinco semanas. O pro-
fessor é Hans de Bruijn, do departamento de Admi-
nistração Pública na Faculdade de Tecnologia, Políti-
ca e Gestão Delft University of Technology. O curso é
gratuito, mas se o participante quiser certificado terá
um custo de 125 dólares. Mais informações:
https://www.edx.org/course/communicating-effec-
tively-how-to-inspire-and-convince
 Em tempos de aprendizado na pal-
ma das mãos, o app Kahoot pode
ser uma ótima opção para deixar as
aulas divertidas e motivadoras. O
Kahoot é uma plataforma de ensino
gratuita que funciona como um ga-
meshow. O responsável pela ativi-
dade cria questionários de múltipla
escolha e os participantes intera-
G A M E S HOW gem on-line, cada um com seu dis-
N AS AU LAS positivo, que pode ser computador,
tablet ou celular. O app é gratuito e
os participantes nem precisam criar
uma conta. Basta o responsável
fornecer o código (Game PIN) para
os participantes entrarem no quiz.
É uma boa alternativa para quem
quer inovar e tornar as aulas mais
interessantes, pois ajuda a fixar e
aprofundar conteúdos. É possível
participar das atividades de forma
individual ou em grupos.

Após três anos, o musical School of Rock, de An-

drew Lloyd Webber, se despede da Broadway e,

MANH ÃS DE
para a felicidade dos brasileiros, aterrissa em São
Paulo ainda neste semestre. Baseado no filme
C ULT URA
PARA SÃO PAULO

de 2003 do mesmo nome, o espetáculo mostra

como Dewey, um cara que na casa dos 30 e pou-
DA B ROADWAY

cos anos ainda deseja se tornar uma estrela do

rock e aproveita uma chance que surge na sua
vida para poder pagar o aluguel de onde ele está
quase sendo despejado – a casa de seu melhor
amigo. Ah, e essa chance envolve assumir a iden-
tidade do amigo, que é convidado para ser pro-
fessor substituto em uma prestigiada escola de
alto rendimento, sem que ele saiba.
O musical estreou na Broadway no dia 6 de de-
zembro de 2015 e de lá até janeiro deste ano fo-
ram 1.307 apresentações. Agora chega à São Pau-
lo, ainda sem data definida. O local previsto para
as apresentações é o Teatro Santander. Aguarde!
Quem ama música clássica não pode perder
os Concertos Matinais, realizados na Sala São
Paulo, todo domingo, às 11 horas. A cada se-
mana há uma nova atração com entrada gra-
tuita. A distribuição dos ingressos começa a
partir das 10h da segunda-feira anterior ao
concerto, pela internet ou nos totens locali-
zados no piso térreo da Sala São Paulo. As
entradas são limitadas a quatro por pessoa.
Devido à grande procura, recomenda-se ve-
rificar a disponibilidade dos ingressos.

Confira outras datas e atrações no site: http://

www.salasaopaulo.art.br/concertoseingres- autodesenvolva-se
sos/programacao.aspx.

09
PRÁTICA
DO COACH
EM DEBATE
A polêmica está lançada.
Uma sugestão Legislativa,
que chegou ao Senado, pode
levar à criminalização da
prática do Coach. Na direção
contrária, uma proposta quer
regulamentar a profissão.
A banalização foi tanta que a polêmica sobre o exercício da
atividade no Brasil chegou ao Senado Federal. Uma Sugestão
Legislativa, que deverá ser discutida por senadores, pode le-
var à criminalização da prática do coaching. Também foi apre-
sentada ao Portal e-Cidadania outra ideia que vai na direção
contrária: reconhecer e regulamentar a profissão (leia mais no
box da página 12).
As duas propostas são um reflexo da polêmica envolvendo
a prática do coaching, trabalho exercido por cerca de 70 mil
pessoas no Brasil, de acordo com a International Coach Fede-
ration (ICF), maior associação global de coaches. Atualmente
qualquer profissional pode se tornar um coach. A única exi-
gência é dominar os conhecimentos dentro da sua área. Dian-
te disso, alguns profissionais que se intitulam coach atendem
aos mais variados casos: desde pessoas em busca de uma
promoção no emprego, de um relacionamento amoroso, até
de um despertar espiritual.
 ESTÁ NA MODA DIZER QUE É COACH.
Foto: divulgação

ATRIZES, ATORES, FIGURAS POLÊMICAS,

ASTROS DO ESPORTE, GURUS...
TODO MUNDO AGORA É COACH.

Eva Hirsch Pontes, diretora da PhoenixCoach Treinamento e

professora da Fundação Dom Cabral, explica que em nenhum
lugar do mundo o coaching é regulamentado e que a própria
atividade tende a se autorregulamentar. Por exemplo, a ICF
garante as boas práticas de coaching e está presente em
140 países – inclusive o Brasil. Ela não oferece cursos, mas
certifica cursos e profissionais; para fazer um paralelo, seria
a OAB da atividade de coach. A ICF tem critérios claros para
qualificar a escola e o profissional, que recebem três níveis
Eva Hirsch lembra de qualificação após se submeterem a um rigoroso e com-
que a atividade pleto processo de avaliação. Eva explica que para conquistar
de coach não é a certificação MCC, Master Certified Coaches, são necessárias
mais de 2500 horas de atendimento profissional. Para se ter
regulamentada em
uma ideia, são apenas cerca de 10 profissionais com esta cer-
nenhum país do tificação no Brasil.
mundo e defende o
debate “O mercado empresarial sabe separar o joio do trigo, porque
os RHs das empresas conversam e buscam coach credencia-
do. O problema está nas pessoas físicas que não sabem fazer
esta distinção e acabam caindo nas mãos de “profissionais”
não qualificados, que frequentaram cursos não certificados e
aí aparecem os modismos. Coaches que se dizem quânticos,
‘babycoach’ e outras denominações pop. “Coach é coach”, ga-
rante Eva, que tem a maior certificação do Coach, o MCC.

O coach, assim como qualquer outra atividade profissional,

requer especialização contínua. Por isso, além de tempo, é
imprescindível investir dinheiro na formação. De acordo com
o IBC, o investimento para a formação inicial gira em torno de
R$ 7.000, sendo que todo o processo de formação para ser
Master Coach pode chegar a R$ 30.000. Alguns alunos che-
gam a investir R$ 80.000 para formação com mais de 2.000
horas de aulas e atividades.
polêmica

11
DEBATE
George Barbosa, Presidente da ICF Brasil, declarou
através do site da entidade que repudia as práticas
não baseadas em uma conduta ética, rigorosa, de res-
peito ao consumidor e isentas de conflito de interes-
ses. “A ICF Brasil entende que é muito saudável abrir
um diálogo com ampla participação para que o Bra-
sil também possa se beneficiar do coaching baseado
em ética e normas de conduta, a exemplo do que já
acontece em muitos países do mundo. Nesses países,
as pessoas e organizações já distinguem o que é coa-
ching e definem critérios rigorosos em suas contrata-
ções”, explicou. A assessoria de imprensa do Instituto
Brasileiro de Coaching (IBC), maior escola de coaching
do país, declarou que “O mercado de coaching ainda
está em pleno desenvolvimento no Brasil. Nesse sen-
tido, é possível que determinados parâmetros regula-
mentadores possam ser benéficos para o segmento,
desde que amplamente debatidos com todos os en-
volvidos e com as principais instituições de coaching
do país”.
Eva Hirsch acredita que o tema é complexo e passa
pela consciência, principalmente daqueles que con-
tratam esses profissionais nada confiáveis. O IBC afir-
mou que o ideal é que o consumidor, ao contratar um
coach, exija certificados e credenciais. “É importante
ressaltar sempre o que realmente é o coaching e o que
um coach faz. Não se trata de um tratamento tera-
pêutico, mas, sim, de um processo no qual se esta-
belece, junto ao coachee (cliente), a melhor estratégia
para alcançar um objetivo determinado”, explica. Eva
Hirsh ressalta ainda que há pessoas que buscam um
processo de coaching para cuidar de temas que per-
tencem à psicoterapia, como depressão, ansiedade e
superação de traumas, e enfatiza: “Nesses casos, o
coach tem a obrigação ética de fazer uma recomenda-
ção para que se busque apoio psicoterapêutico”.
ENTENDA MAIS
SOBRE A POLÊMICA
A sugestão legislativa foi publicada no dia 15 de abril
por William Menezes, por meio da plataforma de
participação legislativa e-Cidadania e vai tramitar por
uma Comissão do Senado. Na descrição da proposta,
Willian escreveu que “se tornada lei, não permitirá o
charlatanismo de muitos autointitulados formados
sem diploma válido”. Ele ainda escreveu que a pro-
posta contra o coaching quer proibir “propagandas
enganosas como “reprogramação de DNA” e “cura
quântica”, que desrespeitam o trabalho científico e
metódico de terapeutas e outros profissionais das
mais variadas áreas.”
Já a ideia da regulamentação da profissão veio do Rio
Grande do Sul, apresentada por Ronald Dennis Pantin
Filho II. Na justificativa da proposta, o autor destaca
que coaches e mentores atuam desde que o ser hu-
mano existe, mas que somente nos últimos 40 anos
essas atividades ganharam destaque no Brasil, aju-
dando no desenvolvimento de milhares de pessoas.
Para a professora e Master Certified Coaches, Eva
Hirsh Pontes, ao criminalizar a atividade de coach
corre-se o risco de surgirem outros nomes para as
mesmas funções. “Profissional ruim existe em todas
as áreas. Tem que ter autorregulamentação da ati-
vidade. O que se poderia fazer é determinar, através
de padrões mundiais, o que é uma formação de coa-
ching. Regulamenta o ensino e depois algum órgão
comprova as competências deste profissional”, su-
gere ela, que ainda não tem uma opinião definitiva
sobre o tema e defende o debate.
CHECKLIST DO
BOM COACHING
O coaching é uma excelente forma de desenvolvimento
profissional, mas é necessário cuidado para a escolha
do profissional. Muitas pessoas que passaram por uma
experiência ruim com um profissional despreparado -
mais conhecido como “picareta” -, ficam com dúvidas
em relação ao método. Separamos algumas dicas para
você identificar quando o processo e o profissional são
confiáveis. Confira o checklist com 7 itens.
MOTIVAÇÃO
O coaching é motivador
porque o cliente descobre
possibilidades onde antes só
enxergava velhas soluções,
e isso traz uma agradável
sensação de realização e traz
motivação em vez de dor.
FORMAÇÃO
É necessário saber quais as
certificações do coach, pois
existem muitas escolas de má
qualidade exigindo um mínimo
de carga horária para formar
estes profissionais.
DESENVOLVIMENTO
Coaching é voltado para quem quer
ir além do que é esperado dele,
pois sente que tem potencial para
se desenvolver. Um bom coach é
um profissional que quer ajudar
sempre e por isso precisa estar em
constante desenvolvimento.
PROCESSO LIVRE
Passar por um processo de
coaching é uma escolha e não
uma imposição. Mesmo no caso
de processos organizados pelas
empresas, o profissional deve
participar por livre escolha,
pois exige reflexão e desejo de
transformação. Tudo depende
da vontade da pessoa em se
aprimorar.
FLEXIBILIDADE
Duvide de processos pré-
formatados, com quantidade de
sessões e temas predefinidos. O
coach tem que ter flexibilidade
e conhecimento para adaptar o
processo ao coachee.
ENTREVISTA
Entreviste o coach e pergunte
sobre seu supervisor. Todo bom
coach precisa ter um supervisor
e também um coach. Cuidado
se notar que ele acha que não
precisa de coach.
REFERÊNCIA
Outra boa alternativa para não cair nas mãos
de um picareta é pedir referências e até mesmo
polêmica
uma demonstração. Por exemplo, o RH que
está contratando coaches deve solicitar uma
demonstração para verificar se as respostas
correspondem ao que se espera de um coach.
13
ANTHESIS,
NOVO LIVRO
DO CEO DA
NEXIALISTAS,
DANIEL MOTTA
A obra é o resultado de duas
décadas de estudos sobre
Cultura Organizacional em
grandes empresas e mostra
que é possível sobreviver e se
desenvolver neste mundo em
constante transformação
Fotos: Ricardo Fazzi
Anthesis foi o nome escolhido para o segundo livro do CEO
da Nexialistas, Daniel Augusto Motta, que também é sócio e
CEO da BMI Blue Management Institute, doutor e mestre em
Economia, com 20 anos de experiência e pesquisas na área
de Cultura Organizacional. O nome do livro simboliza todo o
processo de desenvolvimento de uma organização. Desde a
alegria e paixão do início, típica de empreendimentos novos,
até o processo duro de desenvolvimento de uma organização,
da sua evolução e crescimento, passando pelo eventual ápice
e também o inevitável declínio. É uma obra que propõe uma
reflexão importante para todos que estão preocupados com
o futuro de suas empresas. Confira entrevista exclusiva para
a Revista Nexialistas.

REVISTA NEXIALISTAS: Seu novo livro
se chama “Anthesis”. Do grego, é o ato
da abertura das flores quando a planta
amadurece e se inicia o ciclo reproduti-
vo. Trazendo para o universo corporati-
vo, de qual momento das organizações
você está falando?
DANIEL MOTTA: De fato se refere a este
fenômeno das flores, fazendo uma alu-
são ao processo reprodutivo e ao auge
da beleza do desenvolvimento de uma
flor e fazendo uma alusão também ao
momento em que uma flor esgota a sua
própria existência e permite o semear
de uma continuidade além da sua pró-
pria existência. Anthesis é o nome que
foi escolhido para o livro para simbolizar
todo o processo de desenvolvimento de
uma organização. Desde seus primór-
dios, da alegria, da fantasia, da ambição
um pouco descalibrada, típica de em-
preendimentos novos, até o processo
duro de desenvolvimento inicial de uma
organização, da sua evolução de uma
forma mais madura, do seu crescimen-
to, eventual ápice e também o inevitável
declínio e eventualmente até o desapa-
recimento da organização se nada for
feito para renovar. Então, Anthesis co-
loca que, diferentemente do processo
encontrado na natureza, no caso das or-
ganizações humanas, não só empresas,
mas por exemplo, igrejas, comunidades
de bairro, nos organismos multilaterais,
organizações do terceiro setor, qualquer
agrupamento humano, não necessaria-
mente precisa viver um ciclo de início,
meio e fim. Disso dependerá um proces-
so constante de vigilância e diligência na
renovação das forças propulsoras que
desenvolvem esta organização social.
RN: Anthesis é o período de expansão
da flor. E, na natureza, isso acontece
em momentos diferentes para cada
uma delas. Para algumas, à noite, para
outras, ao amanhecer. Nas empresas
também há “timings” diferentes para
desenvolvimento da cultura?
DM: A cultura de uma organização é
projetada a partir das crenças, valores,
mapas mentais das lideranças principais,
dos fundadores da organização. Isto é
feito por um processo de socialização e
influência, por meio de ações, exemplos,
falas e mecanismos de controle. Impor-
tante ressaltar que cultura organiza-
cional, tal qual uma religião ou mesmo
uma constituição, usos e costumes de
um lugar são mecanismos de controle
grupal. Portanto a cultura de um lugar
é intrínseca àquele lugar. Não é possível
fazer cópia e cola, é possível uma inspi-
ração, um benchmark, uma adaptação,
mas não é possível copiar e colar, trazer
coisas exógenas para o ambiente inter-
no de um grupo social qualquer. No iní-
cio, este processo de aculturamento é a
projeção dos principais indivíduos para o
restante do grupo, mas à medida que o
grupo social evolui, ele ganha autonomia
na modelagem da sua própria cultura. E e
as lideranças, se não muito bem coesas
e atentas, acabam sendo “aculturadas”
pelo próprio modus operandi do coletivo.
Em algum momento de muita maturida-
de organizacional, a cultura é tão impreg-
nada nos usos e costumes, processos,
lançamento
símbolos e artefatos que é muito difícil as
lideranças internas promoverem algum
tipo de desafio, algum tipo de mudança,
e mesmo uma oxigenação de lideranças
também precisa ser muito bem orques-
trada para que estas pessoas sejam ca-
pazes de desafiar o status quo.
15
 Foto: Ricardo Fazzi
Daniel Motta com a esposa
Ana Paula e o casal Lucília
Diniz e Luiz Carlos Trabuco

Daniel Motta com os sócios da

Nexialistas: Alberto Roitman,
Amanda Costa e Anderson Bars

RN: Anthesis traz grande parte de toda
a sua experiência e pesquisa sobre cul-
tura nas organizações. Qual é o princi-
pal desafio quando este é o tema nas
empresas?
DM: De fato Anthesis é resultado de
praticamente duas décadas dedicadas
ao estudo das organizações, à pesquisa
acadêmica, à consultoria e aconselha-
mento de comitês executivos e con-
selhos de administração e reúne um
repertório prático e teórico bastante
vasto, com muitas referências bibliográ-
ficas para que todos possam percorrer o
caminho intelectual que eu percorri nes-
tes anos todos para a produção do livro.
Quando o tema é cultura, o principal
desafio é entender que se trata de um
processo de socialização humana. Não
é um processo mecânico, não é um pro-
cesso artificial, é algo que é construído
de forma orgânica por meio de intera-
ções entre indivíduos. Estes indivíduos,
através de erros e acertos, aprendem
um jeito de funcionar, pensar e sentir,
típico daquele lugar, e isso é passado
de gerações em gerações para novatos
que se juntam ao grupo original. É este
fenômeno que é denominado cultura
de uma organização. Num determinado
momento no tempo, é tirada uma fo-
tografia deste processo, mas um filme
muito mais lento, denso e orgânico. Não
é algo artificial.
RN: Que recado para o mundo corpora-
tivo seu novo livro traz?
DM: O maior recado do livro para aque-
les que se disporem a analisá-lo é, pri-
meiro, entender o fenômeno de cultura
de uma organização, é uma vantagem
competitiva no exercício de liderança,
no exercício de influência e articulação
política dentro de uma organização.
Digo isso porque Anthesis parte de uma
premissa de que não é possível a atua-
ção de influência na modelagem da cul-
tura de um grupo meramente pelo uso
de modelos prontos, mas sim pelo de-
senvolvimento de um olhar atento, de
uma capacidade analítica de entender
as principais características e os prin-
cipais direcionadores de uma cultura
organizacional.
RN: Cultura é assunto somente de em-
presas de grande porte ou deveria ser
de empresa de todos os tamanhos?
DM: Cultura certamente não é tema
apenas de grandes empresas, embora
na minha vida profissional eu tenha me
dedicado a aplicar os conceitos no con-
texto de grandes organizações. Cultura é
um fenômeno de qualquer grupo social,
inclusive de uma família, de uma igreja,
de uma ONG, portanto o livro, embora
tenha como fio condutor o processo de
uma organização privada de grande por-
te, ele também se aplica, de uma forma
mais geral, a qualquer outro contexto.
RN: Mas este contexto desafia a cultu-
ra estabelecida? A cultura sofre trans-
formação?
DM: Certamente este contexto desa-
fia a cultura estabelecida, acostumada
a funcionar com processos, sistemas e
pessoas num ritmo e numa organiza-
ção mais lenta e mais provavelmente
consensual. Ou seja, as organizações
estabelecidas acabam encontrando um
modus operandi típico, que é acomodado
e apreendido ao longo do tempo. Por-
tanto quando o contexto externo muda
muito e, no atual contexto metodologias
ágeis passam a ser utilizadas por estas
organizações, isto é um desafio, porque
todo o sistema organizacional, mecanis-
mos de gestão, governança, controle,
mesmo o mapa mental das pessoas,
não estão voltados para agilidade, para
construção fora dos parâmetros que
foram aprendidos, estabelecidos e con-
solidados ao longo dos anos. É um de-
safio para culturas maduras e por isso
que normalmente estas organizações
acabam fazendo forças tarefas isoladas
do seu dia a dia operacional gerencial e
no limite até constroem estruturas sa-
télites, por exemplo, incubadoras e ace-
leradoras para que o dia a dia natural da
organização não se confunda, não seja
um bloqueio a esta agilidade requerida
por processos mais ágeis.
lançamento
17
O PODER
DE CONTAR
BEM
UMA BOA
HISTÓRIA
As empresas descobriram que
a técnica do storytelling pode
ajudar a modelar a cultura
organizacional e transmitir
conhecimento de uma forma
mais leve. Números e gráficos
complexos abrem espaço
para boas histórias!
O que você prefere: analisar gráficos,
dados, números, planilhas... ou ler ou ouvir
uma boa história? Se você ficou com a segun-
da opção, faz parte da maioria. O ato de contar
histórias ultrapassa tempo e cultura e foi o principal
método de transmissão de conhecimento da humanidade
por muitos séculos. A técnica não é nova, mas sua aplicação
ganha novas formas, objetivos e canais de transmissão com os
recursos da tecnologia.

No mundo corporativo, por exemplo, o storytelling é utilizado para passar

mensagens importantes de forma mais leve e educativa. Pesquisas revelam
que a maior parte dos executivos acredita que o storytelling pode aumentar resul-
tados nas empresas, a partir de uma melhor comunicação entre os colaboradores e
as áreas. A técnica pode ser utilizada de diversas formas e situações, como por exemplo
na consolidação de uma marca, na comunicação interna, no treinamento dos colaboradores
e na modelagem da cultura organizacional. “Na Nexialistas, o storytelling é muito utilizado em
formato de whiteboard e motion graphics para tratar dos mais variados temas dos clientes, como
dicas de segurança, onbording, assuntos técnicos, apresentação de novos projetos internos, ciclos de
performance, entre outros. Usando as técnicas de uma boa narrativa, transformamos temas complexos
em um material leve, simples e objetivo para facilitar a aprendizagem nas principais empresas do País”, ex-
plica a jornalista Luciana Alves, Gerente de Comunicação Nexialistas.

A Nike, conhecida por suas campanhas inspiradoras, chama seus altos executivos como “corporate storytellers” e sabe
por quê? Porque eles contam a história de como o cofundador Bill Bowerman despejou borracha no aparelho de waffle de
sua esposa para criar um tênis de corrida melhor, inaugurando uma trajetória de inovação na cultura da empresa.

“Uma cultura não pode evoluir sem um storytelling honesto e poderoso. Quando a sociedade experimenta repetida-
mente pseudo-histórias brilhantes, ocas, ela se degenera. Precisamos de verdadeiras sátiras e tragédias, dramas
e comédias que brilhem uma luz limpa nos cantos escuros da psique humana e da sociedade”, afirma Robert
McKee, autor do livro Story e o mais requisitado professor de roteiristas de todo o mundo. desenvolvimento

Apesar do foco no mercado cinematográfico, a maioria das lições de McKee pode ser adaptada
para a construção de histórias no geral, inclusive no mundo corporativo. Em seu livro e pa-
lestras, ele aborda desde o papel do personagem até as unidades que compõem uma
boa história. Se você é daqueles que ama contar histórias e quer começar a utilizar o
storytelling em suas apresentações, invista algum tempo para ler Story, de Robert
McKee, um dos principais livros sobre esta técnica.

19
TÉCNICA
No mundo corporativo, o storytelling começou a ser quando a técnica do storytelling é aplicada estrategicamente
aplicado na área de marketing, como uma técnica de pode trazer resultados positivos na performance das equipes
comunicação para tornar a mensagem mais próxima e por isso é uma ferramenta importante para a liderança. “Este
do público. Sua utilização foi tão positiva que começou é um ótimo recurso para criar conexão verdadeira entre os
a ganhar importância em outras áreas, como o RH. líderes e suas equipes. A conscientização sobre o uso desta
ferramenta junto aos gestores é um ponto importante para
A técnica é simples, mas exige um certo conhecimento seu sucesso. Histórias humanas tocam as pessoas, tornam
de escrita. Pois o storyteller ou narrador, que é quem o momento da aprendizagem inesquecível e, por isso, são
vai construir essa história, precisa saber criar uma fundamentais para a transferência de informações. É mais
sequência lógica dos fatos, ou seja, uma história com humano e todo mundo gosta de gente!”, explica a Chief Rela-
enredo, personagens e um toque de emoção ou infor- tionship Officer da Nexialistas, Amanda Costa, que também
mação que prenda a atenção. Para isso é necessário é jornalista e roteirista.
criar uma conexão, ou deixar clara a importância desta
história para a vida de quem está ouvindo. “Por exem- No mundo corporativo é importante adequar a linguagem à
plo, no caso de uma pílula de treinamento através de estratégia, utilidade, aplicabilidade e também ao público-al-
um vídeo, o tema deve ser apresentado de forma envol- vo do storytelling, pois a história precisa ser agradável, po-
vente, mostrando que aquela informação fará diferença rém sem excessos. Temas sérios podem ser tratados com
no dia a dia do profissional”, comenta Luciana Alves, que leveza, mas cuidado com o excesso de elementos “fun”,
também atua como roteirista na Nexialistas. Quando pois trata-se de uma história com função corporativa.
isso ocorre, os impactos positivos são notados, ou seja,
UM POUCO
DE ETIMOLOGIA
Em bom português, a
palavra storytelling significa
narrativa, que nada mais é
do que saber contar uma
boa história. A palavra é
muito utilizada em inglês
no mundo corporativo e
quer dizer:
STORY
Construção mental feita de
memórias e imaginações que
cada pessoa tem sobre uma
determinada história.
TELLING
Versão da história expressa por
um narrador, seja em forma de
texto, roteiro ou relato, e depois
ganha vida por meio de atuações,
filmagens e publicações.
STORYTELLING
Narrativa
desenvolvimento
21
ATD 2019
COMO VOCÊ TEM
DESENVOLVIDO SEUS
TALENTOS PARA UMA
NOVA ERA?
Em terra de Inteligência
Artificial, quem se preocupa com
Reskilling e Upskilling é rei
 Anderson Bars com Ken
Blanshard, idealizador
da teoria da Liderança
Situacional
No último mês de maio tive, mais uma vez, o privilégio de
representar a Nexialistas no maior congresso de desenvolvi-
mento de talentos do mundo, a ATD 2019 International Con-
ference & Exposition, que este ano ocorreu na linda cidade
de Washington – D.C. (USA). A estimativa é de que esse ano
tenham passado por lá mais de 13.000 pessoas, que se dis-
tribuíram entre as mais de 300 palestras que ocorreram entre
os 4 dias de evento.
A Nexialistas frequenta anualmente o ATD desde 2016, ou
seja, já são 4 participações seguidas, o que nos fez aprender a
“consumir” esta rica conferência de maneira especial.
Este ano foquei minha participação em uma única vertente:
assistir a casos, palestras e apresentações que se propu-
sessem a discutir o futuro da aprendizagem para pessoas e
organizações. Esta decisão realmente me fez ter um aprovei-
tamento, em termos de aprendizagem pessoal, bem superi-
or ao dos últimos anos, uma vez que pude comparar o ponto
de vista de diversos especialistas sobre o tema, além de en-
tender sobre como diversas empresas estão já lidando com
o assunto.
Foto: Arquivo pessoal
Antes de entrar no tema que escolhi para o título do artigo
e que foi o cerne de minha experiência, valem alguns co-
mentários gerais sobre o evento em si. Muitas pessoas têm
me perguntado sobre o real ganho em se ir para o ATD todos
os anos. Sendo assim, já aproveito que estamos falando so-
bre o tema para deixar aqui algumas reflexões.
O ATD é mais do que uma conferência com palestras, é um
evento que precisa ser vivido em sua integralidade. Assistir a
palestras de especialistas e de algumas celebridades é ape-
nas parte do show, diga-se de passagem. Este ano, por ex-
emplo, tive o privilégio de prestigiar Oprah Winfrey, que nos
fez refletir, com seu carisma contagiante, sobre propósito,
liderança feminina, importância da educação e o poder da
intenção para a conquista de nossos resultados. Mas como
dizia, essa é uma conferência que além de ser vivida no am-
biente das plenárias, acontece também nos corredores, ao se
cruzar e se conversar todo o tempo com autores de alguns
d ri at i ga od i a
dos livros mais utilizados por nós no contexto corporativo.
Só este ano, tive a oportunidade de conversar (entre tantos
a
outros) com Charles Duhigg, autor de “O Poder do Hábito”, e
com o inigualável Ken Blanshard, um dos idealizadores da tão
famosa teoria da Liderança Situacional.
23
 Além disso, vale ressaltar a importância
do networking criado entre a própria del-
egação brasileira, composta por mais de
100 profissionais que lidam cotidiana-
mente com o tema aprendizagem e desen-
volvimento em suas organizações.

Logo, para você que está planejando ir ao

próximo ATD, que em 2020 acontecerá em
Denver - Clorado (USA), tenha em mente
que muitos dos principais insights e apren-
dizados ocorrem nos momentos informais
que este grandioso encontro proporciona.

PORTANTO, PARA VOCÊ QUE ESTÁ

SE PLANEJANDO PARA 2020,
TENHAM EM MENTE:

1 Monte sua agenda com antecedência,

já selecionando todas aquelas plenárias
que você não abre mão de assistir.
Anderson Bars com

2
Charles Duhigg, autor do Por mais tentador que seja, tenha um
livro “O Poder do Hábito” foco na estruturação de sua trilha, opte
por se aprofundar em um mesmo tema.

3 Esteja aberto para todas as

conversas, muitos de seus insights
virão das trocas que você irá fazer.

4 Tenha sempre um plano B. Estruture

a agenda reservando mais de uma
sessão para o mesmo horário.
Assim, em caso de salas lotadas ou
cancelamentos, você não perderá
tempo descobrindo aonde ir.

Feito esse parêntese sobre a conferência

em si, vamos ao assunto que foi o centro
de minhas aprendizagens deste ano. Como
comentei, estruturei toda a trilha a partir
dos impactos de um mundo em trans-
formação sobre nossas necessidades de
Foto: Arquivo pessoal aprendizagem, daí os dois termos que mais
ouvi foram: Reskilling e Upskilling.
SUA ORGANIZAÇÃO JÁ
ACORDOU PARA O ASSUNTO?

Foram minimantes 8 palestras a que assisti sobre o tema, ALGUMAS CONSTATAÇÕES FORAM
logo, sintetizarei minhas principais reflexões: EVIDENTES AO SE CONVERSAR COM
OS DEMAIS PARTICIPANTES:
Percebi logo de cara que boa parte do público, apesar de já ter
ouvido falar sobre esses termos, tinha certa dificuldade em
distingui-los. Então, vamos lá: São pouquíssimas as organizações que
já iniciaram o estudo sobre posições
De acordo com a McKinsey Global Institute, mais de 375 mi- críticas que dependerão de reskill ou
lhões de trabalhadores podem precisar mudar completamen- upskill em seus negócios.
te seus conjuntos de habilidades até 2030, tudo provocado
pelos altos índices de digitalização, automação e inteligência
artificial com os quais começaremos a lidar em nossas em-
presas, o que nos faz ter que olhar com lupa para as neces- Os colaboradores não têm clareza
sidades de “requalificação” e “melhoria de qualificação” de sobre quais são os movimentos de
nossas forças de trabalho. aprendizagem que precisam fazer
para manter sua competitividade.
Basicamente, Reskill significa “aprender novas habilidades Vale dizer que isso é válido até
para que se faça um trabalho diferente”, o que basicamen- entre os executivos, pois segundo
te pode acontecer por uma nova certificação ou curso para o relatório do McKinsey Global
que o colaborador se encaixe em uma nova carreira, amplian- Institute, 1/3 deles diz sentir
do a empregabilidade do colaborador. E Upskill se define por necessidade urgente de reavaliar
“aprender ou ensinar novas habilidades”, que passa por am- seu conjunto de habilidades
pliar as habilidades de um colaborador em sua posição atu- ocupacionais.
al de trabalho. Ou seja, enquanto em um primeiro momento
discutimos requalificação, no segundo discutimos o como o
colaborador irá aumentar seu valor para a organização na O ambiente ainda não está preparado
qual atua. para oferecer exposição necessária
ao conhecimento prático relativo aos
A partir do momento em que entendemos bem o que signi- novos conjuntos de habilidades que
fica cada conceito, as provocações foram no sentido de nos precisamos desenvolver.
fazer pensar sobre como essa mudança de cenário implica a
rotina das áreas de aprendizagem. A reflexão sobre o quanto
temos mapeadas as posições que serão impactadas por di-
gitalização, automação e inteligência artificial foi assoladora. Dificuldade em se evidenciar
Justamente nessa apresentação, quando o público foi ques- o retorno sobre investimento
tionado (e olha que éramos em umas 200 pessoas), apenas de nossas atuais ações de
dois participantes sinalizaram que suas organizações já ha- aprendizagem.
viam iniciado estudos nesse sentido.
artigo

25
 Foto: divulgação

Uma vez que já estava provocado o su-

ficiente, fui procurar alguma palestra
que, além de provocações, trouxesse
também reflexões sobre o como agir
nesse cenário. Foi quando me deparei
positivamente com a palestra de Marek
Hyla e Greg Plezia, líderes de uma das
mais importantes consultorias globais
de gestão.

Marek e Greg, evidentemente, iniciaram

Oprah Winfrey sobre liderança feminina, importância da educação seu discurso nos contextualizando so-
e o poder da intenção para a conquista de resultados bre como a Inteligência artificial irá mu-
dar o mundo no curto prazo, dizendo,
por exemplo, que 80% dos serviços aos
Foto: divulgação clientes será manipulado por Inteligên-
cia Artificial até 2021 e que 1/3 da força
de trabalho pode ser substituída por ro-
bôs até 2025. Obviamente esses dados,
até então, apenas ampliaram minha an-
siedade sobre o assunto.

Eles comentaram também que saímos

de um cenário de Inteligência Assistida;
estamos em um mundo de Inteligên-
cia Aumentada e caminhamos para um
mundo de Inteligência Autônoma, no
qual nossa rotina será invadida pelos
assistentes virtuais, por exemplo.

Abertura do evento: A estimativa é de que este ano tenham

Dado esse contexto e indo ao que im-
passado por lá mais de 13.000 pessoas porta, tivemos a oportunidade de de-
bater bastante o como atuar nesse
contexto, o que foi o ponto alto da ex-
posição devido à troca com os demais
participantes.
Segundo Marek e Greg, mais do que nos preocuparmos
com reskilling ou upskilling, precisamos nos concentrar no
newskilling, coordenando nossos esforços em reimaginar o
nosso ecossistema de talentos, o que passa basicamente por
quatro pontos:
ALÉM DESTAS RESPOSTAS, ALGUMAS OUTRAS
NECESSIDADES FICARAM BEM CLARAS AO
DISCUTIRMOS O TEMA, COMO POR EXEMPLO:

COMO POSSO ATRAIR TALENTOS COM NOVAS COMPETÊN- A necessidade de Descobrir casos de
CIAS E CAPACIDADES? alinharmos nossas quem já está atuando
forças de trabalho bem em relação a esse
Sobre isso, tivemos a oportunidade de entender um caso no qual com os novos processo de mudança
jovens talentos, antes de sua contratação, tinham a possibilida- modelos de negócios. e aprender com eles.
de de testar a rotina por meio de aplicações em Realidade Virtu-
al, garantindo assertividade na escolha por parte do candidato
e da organização. Organizar-se para a
agilidade: sua empresa
COMO POSSO FAZER O UPSKILL ACONTECER E CAPACITAR precisa lidar com isso.
MEU TALENTO EXISTENTE?

Para este desafio, nos foram apresentados cases de implemen- Implementar um

tação de culturas de aprendizagem. Nestas situações organi- novo DNA em
zações investiram pesado nas estratégias de aprendizagem sua liderança.
contínua e no local de trabalho, além de reestruturarem suas
políticas de incentivos educacionais.

DEVO BUSCAR TALENTOS NO MERCADO OU DESENVOL-

VER UM BANCO DE TALENTOS?

Em resposta à pergunta, foram apresentados cases de organi-

zações que modificaram drasticamente o ambiente tradicional,
liquidando a hierarquia e fazendo com que seus empregados
recém-chegados do mercado atuem em squads com talentos
desenvolvidos internamente, garantindo que a troca e a conse-
quente aceleração do processo de aprendizagem.
Enfim, depois de mais de 8 horas dedicadas ao tema na úl-
tima ATD, o que equivaleu a mais de 70% de minha agenda,
pude constatar que há muito o que conversar sobre o assun-
to e, definitivamente, não podemos deixar para agir apenas
quando a realidade estiver em nossas portas.

QUAIS TIPOS DE TRABALHO PRECISARÃO SER FEITOS MA-
NUALMENTE, COM AUTOMAÇÃO OU COM INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL?
Essa certamente foi a resposta mais complicada para se achar,
muito embora tenhamos debatido casos nos quais o ser hu-
mano tem atuado em segundo nível em relação à Inteligência
Uma transição saudável apenas ocorrerá se iniciarmos já es-
ses fóruns de discussões e entendermos que organizações
apenas se transformarão com fortes esforços na revisão de
seus modelos de aprendizagem.
Certamente ainda tenho muito o que compartilhar em rela-
ção a esta última experiência na ATD, fique atento aos nos-
artigo

Artificial, julgando e adaptando as considerações da máquina sos próximos artigos e edições da Revista Nexialistas, onde
com particularidades de clientes que a inteligência artificial não compartilharei outros insights que certamente não couberam
consegue entender. aqui. Até mais!

27
UNIDAS PARA
PROMOVER A
IGUALDADE
Criado por Luiza Helena Trajano,
uma das principais lideranças
femininas do país, o Grupo
Mulheres do Brasil empodera
as mulheres para juntas
construírem um Brasil melhor.
Como? Com empoderamento,
aprendizado, colaboração e
trabalho voluntário
“Você também sonha com um país melhor? Então jun-
te-se a nós! Somos um grupo heterogêneo de mulheres
formado por professoras, líderes de comunidades, advo-
gadas, jornalistas, donas de casa, executivas, estudantes
e empreendedoras... Mulheres de diferentes profissões,
classes sociais e credos. Não somos contra os homens,
mas a favor das mulheres”. Esta é a primeira tela que
você lê ao abrir o site do Grupo Mulheres do Brasil
(www.grupomulheresdobrasil.org.br), que como
o próprio nome diz, é composto exclusivamente
por mulheres.
Criado pelo sonho de Luiza Helena Trajano, empresária, empreendedora, palestrante, que comanda a
rede de lojas de varejo Magazine Luiza, o grupo tem como objetivo incentivar o empreendedorismo e
o empoderamento feminino para a construção de um Brasil melhor. Mulheres do Brasil começou em
2013 com 40 integrantes, impulsionadas pelo desejo de Luiza em construir um mundo melhor. Atual-
mente reúne 28 mil mulheres e espera chegar aos 40 mil ainda em agosto deste ano.

Para isso todos os meses Luiza recebe as interessadas em colaborar na sede do Grupo,
em São Paulo, para apresentar o projeto e conquistar mais aliadas na missão. São 49
núcleos no Brasil e exterior e 18 comitês com temas diversos, como: Saúde, Edu-
cação, Empreendedorismo, Políticas Públicas, Cultura, entre outros, cada um
com objetivos bem definidos e equipe focada em fomentar a adoção de
políticas afirmativas e eliminar as desigualdades de gênero, raça e
condição social. Isso ocorre através de trabalhos como: visi-
tas nas cadeias femininas, conscientização para minimi-
zar os índices de violência contra as mulheres, mentoria
para ajudar as mulheres a empreender, atividades em
escolas públicas, entre muitas outras. “Nós temos
que assumir o Brasil como nosso”, afirma Luiza.

equidade

29
 “Não somos contra os
homens, mas a favor
das mulheres!”
Todo mês Luiza recebe as
mulheres na sede do Grupo para
apresentar o projeto e conquistar
mais aliadas para a missão
Fotos: Nexialistas
Luiza Helena Trajano,
idealizadora do Grupo
Mulheres do Brasil
A Revista Nexialistas acompanhou uma das reuniões do grupo
no mês de maio. Com seu jeito espontâneo, Luiza comparti-
lhou um pouco das suas experiências para motivar as mulheres
presentes. Ela contou que as grandes inspirações da sua vida
foram sua tia, fundadora do Magazine Luiza, e sua mãe. Filha
única, lembra que a mãe sempre a colocou no papel de prota-
gonista. “Ela me mostrou que a solução do problema estava
dentro de mim. Me ensinou a encontrar a solução e não buscar
a culpa nos outros”, lembra. Por isso sempre que acontecem
tragédias, Luiza pensa em como poderia ajudar. Ela falou, por
exemplo, da tragédia da escola de Suzano, onde um atirador
matou 10 adolescentes na escola em que estudava. “Depois
desse episódio fiquei pensando em como ajudar e resolvi fazer
uma campanha contra o bullying. A prevenção deve começar
em casa, evitando comentários preconceituosos, fofocas. O
bullying é ruim para quem recebe e para quem faz”, afirma.
Para conquistar o propósito de construir um Brasil melhor, o
Grupo Mulheres do Brasil incentiva o protagonismo femini-
no e coloca a serviço do Brasil a natureza feminina que cuida,
acolhe e faz acontecer. “Para mudar no atacado é preciso in-
centivar políticas públicas com projetos que dão certo e sejam
bons para o Brasil. Eu não acredito em movimento elitizado.
Precisa ter a participação de gente de todas as classes sociais
para que todas as camadas da sociedade sejam representa-
das”, garante Luiza.
 Principais
Direcionadores

Somos um Grupo Não somos Não usamos Não

suprapartidário, contra os o nome e nem reinventamos
e o nosso homens. Somos registros do grupo a roda, nos
partido é o a favor das para benefícios engajamos
Brasil. mulheres. pessoais ou em projetos e
profissionais. instituições já
existentes.

Valores
Agir com leveza

Dar aconchego

Ter atitude de ser meu

Fazer acontecer
equidade

Promover impacto social mensurável

Buscar diversidade

31
“O BRASIL

Foto: divulgação
AINDA DEIXA
A DESEJAR NA
RELAÇÃO ENTRE
EMPRESA E
COLABORADORES”

Com uma carreira

brilhante e experiência em
importantes organizações,
como IBM, Robert Bosch,
Ford, Visteon, Embraer e
Schaeffler, Marcel Oliveira,
Vice-Presidente de Recursos
Humanos da ZF para a
América do Sul, fala sobre
MARCEL OLIVEIRA
diversos temas importantes Vice-Presidente ZF
para a gestão de pessoas para a América do Sul
“Atuamos fortemente na valorização do
capital humano – investindo constan-
temente no treinamento e preparação
de pessoas e grupos multidisciplinares
para a participação de projetos cada vez
mais globalizados”. Para o Vice-Presi-
dente de Recursos Humanos da ZF para
a América do Sul, isto explica porque a
empresa está entre as 10 melhores do
Brasil para se trabalhar, de acordo com
ranking da Forbes.
Hoje a empresa tem em torno de 149
mil colaboradores ao redor do mundo
em aproximadamente 230 plantas, em
40 países. É uma organização global de
tecnologia que fornece sistemas de mo-
bilidade para carros de passeio, veículos
comerciais e aplicações industriais, que in-
veste mais de 6% de seu faturamento em
pesquisa e desenvolvimento, anualmente.
Marcel Oliveira assumiu a Diretoria de
Recursos Humanos da ZF para a região
América do Sul em outubro de 2014 e,
em abril de 2018, após integração entre
a ZF e TRW, tornou-se Vice-Presiden-
te de Recursos Humanos da ZF para a
América do Sul. Mestre em administra-
ção de empresas, com MBA em marke-
ting e especialização em Planejamento
e Gestão, Comunicação e Marketing,
Marcel Oliveira participou de inúmeros
treinamentos, nos Estados Unidos e
Europa, focados em vendas, marketing
e gestão organizacional e já atuou como
professor de Gerenciamento Estratégi-
co em importantes Instituições. Em en-
trevista exclusiva para a Revista Nexia-
listas, o executivo fala sobre os desafios
da gestão dos Recursos Humanos para
a estratégia do negócio.
REVISTA NEXIALISTAS: Como foi assumir
a ZF no auge da crise econômica que as-
solou o Brasil com o desafio de valorizar
o recurso mais importante da empresa: o
humano. O que este período lhe ensinou
como executivo que cuida de gente?
MARCEL OLIVEIRA: Iniciei meu traba-
lho em outubro de 2014 para contribuir
com a empresa na reorganização de sua
estrutura, objetivando preparar nossa
organização para o momento pós-cri-
se. Não somente nas fases de crise,
atuamos fortemente na valorização do
capital humano – investindo constan-
temente no treinamento e preparação
de pessoas e grupos multidisciplinares
para a participação de projetos cada vez
mais globalizados. O DNA presente na
ZF sempre foi o de inovação e é somen-
te por meio de processos que permitam
a valorização do ser é que acabamos
mantendo este princípio por mais de
um século. O aprendizado que se refor-
ça e se solidifica a cada crise é o de que
são as pessoas que contribuem para
que as organizações sejam vencedoras
entrevista
e perenes não importa o cenário – não
importa a complexidade – não importa
o momento.
33

RN: Experiências em gigantes da in-
dústria como Embraer, Schaeffler,
Bosch, IBM e Ford o levaram até sua
posição atual. Se pudesse dar um úni-
co conselho para profissionais de RH,
qual seria?
MO: Ao longo de minha carreira de 42
anos de trabalho, tive a grande oportu-
nidade, nestas excelentes organizações,
de passar por várias áreas. Iniciei minha
carreira na área financeira, passei por
manufatura, automação industrial, ven-
das, marketing, relações públicas e ulti-
mamente em RH. Meu conselho para as
existentes e futuras carreiras de profis-
sionais de RH é de que eles se aprofun-
dem mais em outras áreas internas das
empresas. Conheçam profundamente
o cliente interno a que atendem e ofe-
reçam sempre soluções aos problemas
apontados. O RH precisa ser um parcei-
ro do negócio, trabalhando estrategica-
mente ao lado de seu cliente. O RH pre-
cisa agregar valor ao que faz e ao que
entrega para a organização.
RN: Como executivo de uma empresa
presente em 40 países, como avalia a
relação que as organizações brasilei-
ras têm com seus colaboradores? O
Brasil cuida bem dos seus Recursos
Humanos ou este ainda é um desafio
pessoal para quem está à frente des-
tes setores nas empresas?
MO: O Brasil ainda está distante na rela-
ção entre empresa e colaboradores. Em
muitas organizações o RH nem sequer
tem uma cadeira no board local, ou está
inserido no conceito estratégico de lon-
go prazo das organizações em operação
nesta região. Num país onde as empre-
sas muitas vezes têm que custear altos
custos sociais, como educação e saúde,
fica muito difícil ser criativo em outros
programas que possam ser interpreta-
dos como programas de relacionamen-
to. Mas, mesmo assim, contamos com
inúmeras iniciativas – geradas em solo
brasileiro - que vencem os obstáculos
de custos e abordam aspectos de in-
teracionamento pessoal, mantendo as
pessoas motivadas por meio de correta
aplicação de conceitos de liderança ca-
pazes de superar as carências socioeco-
nômicas presentes no dia a dia de cada
brasileiro.
RN: No ano passado, em ranking publi-
cado pela Forbes Brasil, a ZF ficou en-
tre as 10 melhores empresas de todo o
país para trabalhar. A escolha foi feita
a partir de avaliações e classificações
de funcionários e pessoas que já tra-
balharam na empresa. Na sua opinião,
que práticas da empresa levaram a
este resultado?
MO: Sim. Sem dúvida as práticas por
nós empregadas contribuem muito
para que nossa operação no Brasil te-
nha a mesma proporção de dedicação
aos nossos colaboradores, se compa-
rada a outras regiões onde a ZF possui
negócios. Nossa forma de treinar e pre-
parar nossa liderança para questões de
proporcionar uma cultura aberta e pre-
parada para feedback pode ser citada
como exemplo dentro do grupo. Adicio-
na-se a este ingrediente a flexibilidade
de nossos profissionais para a busca de
soluções locais em qualquer movimen-
to de crise.
RN: Com cerca de 7000 funcionários
nas plantas em SBC, Limeira, Arara-
quara, Itu, Engenheiro Coelho e Soro-
caba, quais são as estratégias que a
empresa utiliza para manter todos “na
mesma página” sobre procedimentos
internos, cumprimento de processos e
atualizações, principalmente para mo-
mentos de inovação e mudanças?
MO: Agimos de forma corporativa para
assuntos de RH. Mantemos nas ope-
rações o contingente necessário para
atividades diárias e uma área corpo-
rativa para assuntos estratégicos e
de ordem de processos e práticas de
RH. Assim, garantimos que todas as
plantas e consequentemente todos
os colaboradores recebam de forma
linear as políticas de desenvolvimento
e treinamento, assim como benefícios
diretamente ligados à região e comu-
nidade em que estas operações estão
inseridas. Isto também garante maior
possibilidade e oportunidades de car-
reira entre colaboradores de diferentes
unidades de produção e de negócios.
Esta abrangência de carreira oferece
também oportunidade fora do Brasil.
RN: Na sua opinião, o RH Brasileiro
sabe contratar? Quais são as práticas
que vocês adotam na ZF para acertar
na contratação, para dar o “match” en-
tre vaga e candidato e reduzir o turno-
ver e todas as despesas que envolvem
um processo de contratação e treina-
mento?
MO: Ainda há um longo caminho de
aprendizado e oportunidades de me-
lhorias. O fator mais relevante em nos-
sa percepção é o de aderência à cultura
organizacional; o atributo comporta-
mental em muitos casos supera a ca-
pacidade técnica do candidato. Nosso
turnover é abaixo da média de mercado
não somente pela avaliação rigorosa
deste “match”, mas muito também em
consequência de uma política de apro-
veitamento do potencial de cada um de
nossos colaboradores por meio de uma
eficaz gestão de pessoas.
“O RH precisa ser
um parceiro de
negócios trabalhando
estrategicamente ao
lado de seu cliente”
RN: Ainda fala-se muito, no mundo
corporativo, em “retenção de talen-
tos”. Na sua opinião, este termo se
aplica às novas gerações que chegam
ao mercado? Qual seria o termo mais
adequado à nova realidade das empre-
sas e de seus colaboradores?
MO: Para os jovens existe mais relação
entre a identificação com a proposta
dos valores e ética que uma organiza-
ção oferece do que de aspectos como
remuneração e benefícios – embora
estes estejam presentes. Hoje avalio
como sendo uma das maiores priori-
dades de um HR estratégico a preocu-
pação do que iremos “prometer” e de
que forma iremos “atrair” e manter esta
nova geração, deixando de lado o que se
produz, mas sim falando da forma como
produzimos e nossa preocupação de
processos e tecnologias sustentáveis.
entrevista
35
 LINKEDIN
O LinkedIn é o ponto de
encontro dos profissionais
na internet. Só no Brasil
já são cerca de 35
milhões de usuários com
foco em networking e
compartilhamento de
conteúdo relevante. E você,
sabe utilizar bem esta
nova ferramenta do mundo
profissional?
Vivemos conectados. As mídias sociais tomaram conta das nossas vidas. Cada uma
com seu estilo, perfil e público reúnem milhões de usuários. O LinkedIn reúne pro-
fissionais de todo o mundo. São mais de 560 milhões de usuários em pelo menos
200 países. A plataforma é muito utilizada para recrutamento e seleção, encontrar
novas vagas de emprego, construir uma rede de networking e adquirir novos co-
nhecimentos com as publicações e dicas de outros profissionais.

Mas muita gente ainda não aproveita tão bem esta rede. Em primeiro lugar, é im-
portante mantê-la sempre atualizada, com suas informações a respeito dos locais
de trabalho, formação e cursos e manter uma frequência de postagens e artigos,
além de interagir com conteúdos interessantes. A recomendação é que esta “mo-
vimentação” na rede aconteça estando você empregado ou não. No caso dos perfis
de empresas, também é preciso manter a movimentação constante. A página pre-
cisa refletir o movimento dos seus negócios.

Agora, se você já faz suas postagens e interações, saiba que ainda há mais... Uma
dica que o Chief da Nexialistas, Alberto Roitman, sempre compartilha nos eventos
é a de acionar a ferramenta radar do LinkedIn, disponível apenas em smartphones.
O recurso localiza usuários em um raio de até 30 metros, se eles também tiverem
este recurso habilitado em seus dispositivos. É possível enviar mensagens para
suas conexões ou convidar outros usuários para se conectarem na hora.

A rede também é excelente para fortalecer a imagem da sua empresa e também

fazer bons negócios, indo muito além do recrutamento de bons profissionais. As
páginas comerciais no LinkedIn são chamadas de company pages. Existem diversos
recursos para criar campanhas pagas, mas uma boa administração também gera
mídias sociais

valor para a marca sem nenhum tipo de investimento.

Selecionamos algumas dicas básicas para você potencializar seu perfil pessoal e
também o da sua empresa. Confira!

37
FOTO DE PERFIL
A foto do perfil é sua
identidade, por isso
ela precisa ter um tom
profissional. Isso não quer
dizer que você precisa estar
necessariamente de terno
e gravata ou roupa social. A
foto de fundo também deve
ser neutra ou remeter ao
ambiente profissional. Você
sabia que os perfis com fotos
são vistos 14 vezes mais do
que os que não têm foto?
Então capriche na produção!
INVISTA EM
ESCREVER ARTIGOS
Os artigos geram valor
ao seu perfil e mostram
também sobre sua atuação
profissional, crenças e
informações que vão
muito além do currículo.
Mas cuidado com seus
posicionamentos e, claro, com
o português. Posicionamentos
radicais e erros gramaticais
são um tiro no pé!
INVISTA NO RESUMO
Ele deve explicar em poucas
linhas exatamente quem
é você e o que você faz
profissionalmente. Abuse
das palavras-chave para
ser facilmente localizado
pelas empresas que buscam
profissionais com o seu perfil.
INTERAJA
Assim como você faz no
Facebook ou Instagram, abra
diariamente a timeline do
LinkedIn, interaja, compartilhe
conteúdo, comente, curta e
responda sempre que alguém
comentar no seu post.
PERSONALIZE A SUA URL
A URL com seu nome profissional
aparece antes nas pesquisas do
Google. Se seu nome for muito
comum e você não se incomodar,
opte pelo mais exótico para se
destacar entre as pessoas com o
mesmo nome.
PREENCHA TODOS
OS CAMPOS
Mesmo que isso leve um pouco
mais de tempo, é importante
preencher informações como a
descrição dos cargos, trabalhos
voluntários, cursos adicionais, ou
seja, todos os dados solicitados.
Isso também colabora para você
ficar mais visível para a busca
de recrutadores.
ACOMPANHE
AS MÉTRICAS
Você sabia que seus posts
pessoais no LinkedIn têm
métricas? Você consegue
verificar o número de
visualizações, empresa, cargo
e região das pessoas que
acessaram sua página e assim
direcionar cada vez mais suas
publicações.
INVISTA NO MARKETING
DE CONTEÚDO
Ao invés de falar diretamente
sobre seu serviço, dê informações
relevantes sobre um tema ‘linkado’
ao seu ramo de atuação, que
interessa a um maior número de
pessoas, mesmo que não sejam
seus clientes. Desta forma você
fortalece e amplia o alcance da
sua marca. SELECIONE BEM OS TEMAS COMPARTILHE
Além do formato, os temas Sempre que o CEO ou
também chamam a atenção. um diretor importante da
ABUSE DO STORYTELLING Assuntos como desenvolvimento empresa publicar em seu
sustentável, diversidade, perfil pessoal um artigo
Cada vez mais, contar histórias
equidade de gênero e ou conteúdo relevante,
das pessoas, dos profissionais
relacionamento ganham compartilhe na company
que desenvolvem aquele
engajamento e conquistam page da empresa.
produto ou serviço, mostrar a
feedbacks positivos.
experiência positiva dos clientes
chama a atenção e engaja o
público. Então invista em boas
INTEGRE SEUS UTILIZE TÉCNICAS
histórias com foco mais na
COLABORADORES DE SEO
emoção do que no produto!
Os profissionais da sua Selecione palavras-chave
empresa devem ser os maiores para o seu negócio e
embaixadores da sua marca, publique sempre conteúdo
PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS
produto ou serviço. Eles adequado ao público-
mídias sociais

Publique na timeline da empresa alvo. Estas atitudes

precisam estar engajados com
sempre que integrantes do seu aumentam as chances de
os posts publicados, curtir,
time participarem de um congresso, classificação no LinkedIn
comentar, compartilhar. Se isso
evento, reunião com pessoas e de ser encontrado em
não acontece, pense em alguma
importantes, ou ministrar uma buscas feitas da “barra de
atividade para engajar seus
palestra ou uma aula especial. pesquisa” da plataforma.
colaboradores.

39
AS COMPE_
_TÊNCIAS DO
SUPERPRO
Nexialistas divulga resultado
de pesquisa que mapeou as
habilidades mais requeridas nas
maiores empresas brasileiras e
lança nova Tabela de Competências
 O que as maiores empresas do país es-
peram de seus funcionários? Que com-
petências têm sido mais importantes
para alcançar resultados cada vez mais
difíceis de atingir? Como é o profissional
mais desejado no ambiente corporati-
vo? E o que o torna tão especial?
Estas e outras perguntas levaram a Ne-
xialistas a acionar sua unidade de negó-
cios dedicada a pesquisas de mercado,
a Nexialistas Pesquisas e Publicações,
para identificar as competências mais
necessárias para a atualidade e tam-
bém para um futuro próximo. Se na
primeira edição da Tabela de Compe-
tências, lançada na ocasião do início das
atividades da Consultoria, foram entre-
vistados 150 profissionais de C-Level,
nesta, o objetivo foi ampliar ainda mais
este universo. No total, 280 profissio-
nais foram ouvidos na pesquisa, sendo
que 79% são líderes sêniores (CEO, Vice-
-presidentes, Diretores e Gerentes), de
empresas em sua maioria que faturam
mais de R$ 1 bilhão ao ano, dos seg-
mentos de indústria, comércio e serviço.
A maior parte das empresas tem mais
de mil funcionários.
A pesquisa foi dividida em três mo-
mentos. No primeiro, perguntamos as
competências de maneira espontânea;
isso significa que as pessoas eram
convidadas a citarem as competências
mais relevantes em sua opinião, sem
qualquer provocação ou estímulo. Em
um segundo momento, mostramos a
Tabela de Competências da Nexialistas
e os participantes deveriam apontar
as competências mais relevantes e os
porquês deste apontamento. Em um
terceiro momento, citavam novas com-
petências, que não estavam na Tabela.
As respostas foram surpreendentes e
refletem a mudança radical que esta-
mos vivendo no mundo MUVUCA (Me-
aninful, Universal, Volatile, Uncertanty,
Complex and Ambiguous). Nunca as
competências pessoais foram tão va-
lorizadas. As respostas mostram que
vivemos uma volta ao começo dos tem-
pos, onde quesitos quase que higiênicos
são mais valorizados do que as compe-
tências mais sofisticadas.

OFISSIONAL
“É impressionante como há uma forte mudança dos aspectos que líderes e equipes
consideram como competências fundamentais. Em primeiro lugar o fato de voltar-
mos ao passado, e colocarmos as competências pessoais ou básicas como sendo
mais importantes que as técnicas e de liderança. As empresas estão tendo tantos
comunicação

problemas de relacionamento entre seus colegas e clientes, que mencionaram a

competência de inteligência emocional como a mais relevante e necessária atu-
almente. Já a segunda é Comunicação. Isso mostra que antes de querer crescer,
vender mais, ampliar resultados o público interno precisa se falar mais e estar mais
equilibrado. Isso chamou muito a atenção”, revela Alberto Roitman, chief creative
officer da Nexialistas.

41
 RESPOSTAS _
_DA PESQUISA
No grupo de competências espontaneamente citadas, 56 já constavam
entre as apresentadas na tabela Nexialistas e outras 49 competências
foram totalmente novas.

Os aspectos pessoais ou individuais aparecem de forma acentuada entre

as competências citadas espontaneamente pelos entrevistados, o que in-
dica uma forte crença no poder das características individuais como prin-
cipal fator de destaque para o profissional (Gerentes apontaram essas
competências como mais importantes). Já o C-suite (CEO, VPs e Diretores
valorizam mais as competências de liderança e técnicas.

A Inteligência Emocional foi a competência mais citada

em toda a pesquisa, sendo citada por 90,4% dos respon-
dentes, já a citada por 86% das pessoas como a menos
relevante foi Redação Empresarial.

A pesquisadora Cristina Panella acredita que a

predominância da Inteligência Emocional acom-
panhada de competências pessoais pode refletir
mudanças relativas à crise econômica pela qual
passa o país com a consequente precariedade de postos de trabalho. “Na racionalização das causas
dos sucessos e fracassos, houve uma certa inversão na valorização das competências: as respos-
tas obtidas parecem indicar que estamos saindo de um modelo de profissionalização e racionali-
zação técnica (que caracterizava as trilhas de desenvolvimento até o início da crise) para um mo-
delo anterior, individualista, que desconsidera as reais necessidades das empresas, responsabiliza
o profissional pela sua empregabilidade, atribuindo à sua falta de performance pessoal a falta de
emprego. O fato de não ter um emprego é hoje atribuído muitas vezes à falta de esforço, falta de
habilidades de comunicação e outras, resumidas no conceito de Inteligência Emocional. O cenário
desenhado tende a modificar a partir do momento em que o país entre em recuperação econômi-
ca, mas, até então, muita gente terá deixado de investir em competências diferenciais”, acredita a
estudiosa que é doutora em Sociologia e Mestre em Antropologia Social e Cultural pela Sorbonne.
 61,8%

_TÊNCIAS
Relacionam
Relacionamento

COMPE_
Interpessoal
Interpesso

46%
Comunicação

48,2%
de
Solução d
problema
problemas

45,7%
SURVIVAL Ética

43,9%
Proatividade
Proativida

Estas competências são

classificadas como básicas
para qualquer aspecto de
sobrevivência empresarial. São
compostas por forte apelo
atitudinal, contendo atributos
necessários para a aceitação
coletiva e o bom convívio
entre os pares.

_TÊNCIAS
COMPE_

90,4%

POP
Inteligência
Emocional

69,3%
6 9,3%
Colaboração
Co
olaboração

67,9% Já es
essas
ssas co
competências
Flexibilidade contribuem
contribu para o melhor
uem p
clim de trabalho,
clima
65%
Trabalho
Trabalho p
potencializam as
emm Equipe
caracte
erí
características da equipe
48,9%
,9% e harmonizam as
Soluções
uções
de conflito relações sociais.
 72,5%
_TÊNCIAS
Liderança
COMPE_
Inspiradora

62%
Gestão de
Pessoas
59,6%
Desenvolvimento
de Talentos

58,9%
GURU Gestão da
Mudança

57%
Resiliência

Dizem respeito aos

comportamentos
relevantes e
imprescindíveis de
gestão de pessoas
e construção de
equipes de alta
performance.

_TÊNCIAS
COMPE_

78,6%
Pensamento
Estratégico MANAGEMENT
61,1%
,1%
Planejamento
São aquelas focadas
56,4% na gestão e controle
Leadership
Strategy para um gerenciamento
mais eficiente.
54,6%
%
Gestão de Relacionam-se com todo
Conhecimento
o tipo de gestão rotineira,
48,9% seja de recursos humanos,
Capacidade
Analítica financeiros, logísticos etc.
 60,7%

_TÊNCIAS
Inovação
COMPE_
58,7%
Orientação
ao Negócio

56,8%
Orientação
ao Cliente

47,9%
DIGITAL Gestão de
Projeto

INNOVATORS 42,1%
Design
Thinking

Obtidas pela
educação formal,
preparam o
profissional a
executar tarefas
de alto nível de
fisticação que
sofisticação
ializam a
potencializam

_TÊNCIAS
ão
sua execução

COMPE_

82,1% SALES
Escuta
Ativa INFLUENCER
77,9%
Orientação
o São as necessárias
ao Resultado
do para a eficiência
66,8% c
comercial, alinham o
Negociação
respe
respeito à necessidade
47,1%
% do ccliente e às metas
Prospecção
ão d crescimento da
de
es
de Clientes
empresa.
43,2%
Customer
Impact
 SURVI_
_VAL

Domínio de Capacidade Relacionada à Conjunto de

técnicas orientadas valoroza do abertura de novos comportamentos
a colocar o Net para profissional em mercados, do líder que
Work, ampliando saber identificar abordagem de desperta no
recorrentemente o as verdadeiras impacto e construção funcionário a
leque de pessoas dores de seu rápida de vontade de querer
que admiram e interlocutor. relacionamentos se superar em
respeitam seu de confiança. tudo o que faz.
posicionamento
profissional.

Controle de
atributos
relacionados ao
auto controle e ao
estado de total
controle emocional,
mesmo diante de
cenários de alta
cobrança e
insegurança do
profissional.
Identificar as
Capacidade de um Relacionada à necessidades do
colaborador estar convergência entre cliente ou prevê-las
antecipadamente e
SALES_
disposto a se o propósito pessoal
questionar e rever e o da companhia saná-las por meio
de um completo
seus conhecimentos,
assumindo que
em que se trabalha
ou se quer POP_ entendimento de _INFLUENCER
precisa desconstruir trabalhar. A força sua realidade.
sua visão e do propósito pode
substituí-la por tornar-se tão
uma nova. relevante que se
Capacidade de se
transforma na
relacionar com
própria identidade
pessoas que têm
do profissional.
pontos de vista
muito diversos do
seu e construir
alianças estratégicas.
 D I G I TA L _ Ampliação da
competência de Design
_ I N N OVATO R S Thinking que trata da
transferência das ideias

_GURU
para o plano das ações.

Aprofundar entendimento de
problemas, oportunidades ou
aspectos identificando todas as
variáveis conhecidas e
desconhecidas relacionadas a eles.

Competência de
relacionar-se de
forma homogênea
com o cliente em
qualquer ponto de MANAGE_
contato. Capacidade de
analisar e interpretar,
_MENT
de maneira
aprofundada, ideias,
mensagens e dados
em meio à uma
grande quantidade
de informações .
 As buzzwords, também
conhecidas em bom
português como jargões,
ou ainda, termos virais, são
encontradas em diversos
segmentos no mundo
corporativo; mas o excesso
pode virar piada!

BUZZWORDS
USE, MAS COM
MODERAÇÃO!
Com certeza você já participou de reuniões ou eventos em que algumas pessoas
juntam inúmeras palavras de impacto e criam frases, algumas vezes, sem o me-
nor sentido ou conteúdo.

Para impressionar, alguns profissionais buscam novos termos, muitos em inglês,

e os utilizam em excesso. Estes termos são conhecidos como buzzword, que re-
metem a termos virais ou jargões bastante utilizados em uma área específica.

O termo buzzword não é novo e é usado nos mais diversos segmentos do mundo
corporativo. Marketing, tecnologia, negócios, vendas, jornalismo, educação corpo-
rativa, todos têm seus jargões... Mas muitas vezes estes termos não fazem sentido
para profissionais de outras áreas e até departamentos da mesma empresa e, por
isso, quando utilizados em excesso, podem criar ruídos na comunicação.

O excesso das buzzwords já virou piada na internet com vídeos humorísticos brin-
cando com seu uso abusivo, matérias e até um site propondo um bingo para as
reuniões: o business bingo. Veja como eles orientam para participar da brinca-
deira: “Imprima o quadro abaixo (com várias buzzwords) antes de começar a reu-
nião, seminário, conferência etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida
numa das casas, marque-a com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou
diagonal, grite BINGO!

Brincadeiras à parte, se o excesso é prejudicial, não conhecer estes termos tam-

bém dificulta a comunicação. Então selecionamos 10 buzzwords para trazer o sig-
nificado para você. A Nexialistas adverte: use com moderação.

comunicação

49

LEAP FROG
A tradução é “pulo do sapo”. No mun-
do dos negócios, o termo significa uma
metáfora para os grandes saltos no
desenvolvimento, na maioria das vezes
na questão da inovação tecnológica,
pulando estágios que teriam que ser
percorridos com tecnologias mais tra-
dicionais.
DISRUPTIVO
Esta palavra vem sendo usada como si-
nônimo para algo novo, moderno, mas
na verdade a palavra disruptivo signi-
fica interromper o seguimento normal
de um processo para começar algo to-
talmente novo. Por exemplo, a Netflix,
que reformulou totalmente a forma de
assistir filmes. Não é apenas uma evo-
lução, é uma revolução.
EXPONENCIAL
Relacionado com expoente, núme-
ro que assinala o valor pelo qual uma
quantidade é elevada. No mundo dos
negócios, uma organização exponen-
cial é aquela cujo impacto ou resultado
é desproporcionalmente grande, pelo
menos duas vezes maior se comparado
aos seus pares.
ALTA PERFORMANCE
Os profissionais de alta performance
são aqueles que estão em melhoria
contínua e trazem excelentes resul-
tados para as empresas. Segundo os
dicionários, alta performance é: atingir
PITCH
todo o seu potencial e poder desfrutar A tradução do inglês significa arremes-
de tudo que suas habilidades possam so e, no mundo corporativo, trata-se de
proporcionar. uma apresentação rápida de uma ideia
ou oportunidade de negócio. O pitch é
uma apresentação rápida de 3 a 5 mi-
INSIGHT nutos com objetivo de despertar o inte-
A tradução literal da palavra para o resse da outra parte pelo seu produto
nosso idioma é: discernimento. Seu ou negócio.
significado é compreensão súbita de
alguma coisa ou determinada situação.
Dizer “tive um insight” é sinônimo de SORORIDADE
compreensão, conhecimento, intuição Em tempos de discussão de equidade
ou ainda de ter encontrado uma solu- de gênero, a palavra sororidade apare-
ção de forma repentina. ce forte. Ela significa a união e aliança
entre mulheres, baseada na empatia e
companheirismo, em busca de alcançar
ON THE JOB objetivos em comum.
A tradução para português é: no tra-
balho. O termo é muito utilizado para
explicar treinamento que ocorre no MINDSET
próprio ambiente de trabalho. É focado Na tradução para o português signifi-
mais no aprendizado na prática do dia a ca mentalidade. Na prática, significa o
dia profissional do que na teoria ou na conjunto de atitudes mentais que in-
sala de aula formal. fluencia diretamente nos nossos com-
portamentos e pensamentos. No mun-
do dos negócios pode ser a chave para
VUCA conquistar, ou não, o sucesso.
O termo V.U.C.A. surgiu nos anos 90
dentro de um contexto militar e é uma
sigla para descrever um ambiente, uma
situação de volatilidade (volatility), in-
certeza (uncertainty), complexidade
(complexity) e ambiguidade (ambiguity).
No mundo corporativo é utilizado para
descrever as condições do mundo atual
dos negócios, de mudanças constantes.
E AÍ VAI MAIS UMA LISTA DE BUZZWORDS
QUE VOCÊ DEVE ESTAR OUVINDO MUITO
POR AÍ. PODE USAR. Mas lembre-se, nossa boa
e velha língua portuguesa não vive de modismos
e falar diretamente o que se pensa, sem querer
“parecer” mais do que se é, normalmente costuma
funcionar muito bem. Em bom português, tenha
cuidado: menos é sempre mais quando o objetivo é
transmitir uma mensagem clara!

comunicação

51
 UMA VIAGEM PELA
BELLE ÉPOQUE DOS
ANOS DOIS MIL

Com mais de 25.000
participantes de 125 países,
Collision solidifica o Canadá
como importante roteiro para
tecnologia e inovação
Um dos filmes que mais me marcaram
na vida foi “Meia-Noite em Paris”, es-
crito e dirigido por Woody Allen. Nele, o
noivo Gil, vivido Owen Wilson, se separa
da esposa e sua família por estar entedi-
ado e resolve dar uma volta pela Cidade
Luz. A convite de um desconhecido, Gil
entra em uma carruagem e a magia do
filme começa. Ele é transportado para
a Paris dos anos 20 e encontra com di-
versos personagens marcantes da épo-
ca. As conversas são incríveis, já que se
depara com F. Scott Fitzgerald, Gertrude
Stein, Ernest Hemingway, Salvador Dali,
Pablo Picasso...
Foto: Arquivo pessoal
Andar na Collision me fez sentir dentro
do filme. A todo instante encontrava um
ícone da literatura mundial, um grande
produtor de cinema, um CEO referên-
cia de uma companhia respeitável. Isso
sem falar de músicos muito conhecidos,
líderes mundiais, pessoas que apare-
cem nas redes sociais como gurus. Eu
estava na própria Belle Époque dos
anos dois mil. Tive a oportunidade de
conversar com muitos deles, assistir
a palestras encantadoras. E principal-
mente, saber o que o mundo anda fa-
lando sobre dilemas da humanidade
e tecnologia. Sim! Apesar de ser uma
d ri at i ga od i a
convenção tecnológica, o tema mais
discutido foi aquela figurinha que opera
a
o teclado: Nós!
53
 Celebridades
também deram seu
recado. Alberto com
o cantor Akon

Foto: Arquivo pessoal

Ali se falou muito de tendências. O MUNDO DOS

E quando tanta gente boa se
reúne muita aprendizagem
NEGÓCIOS CAMINHA PARA
aflora. Os principais temas A HIPERSEGMENTAÇÃO
discutidos foram os seguintes:
Foram mais de três mil startups se apresentando. Vi ao menos umas trezentas. Cada
uma delas com uma ideia criativa para solucionar problemas dos mais variados. Eu
que me acho um cara criativo me senti no chinelo. A imaginação das startups mais
disruptivas do planeta é imensa. Desde empresas que “chipam” cachorros e gatos
para interpretar seus latidos e miados, passando por companhias que reformam te-
lhados com geração de energia solar, revenda de produtos de bebês, e até uma start-
up que se especializou em tratamento de câncer de animais.

Tive a oportunidade de conhecer um restaurante que criou uma Impressora 3D para

produzir sushis em casa. Aliás, as impressoras 3Ds já vêm revolucionando o mercado.
Produzi uma meia em menos de uma hora. Estou usando ela para escrever esse arti-
go. O impacto nas indústrias de tecelagem, moda, alimentação e pet será brutal. Um
mercado baseado na solução de “pequenos” problemas do dia a dia.

Pela feira, diversas “palavras de ordem” podiam ser vistas, penduradas em banners
gigantescos. Eram mantras que ajudavam as empresas a crescerem e evoluírem.
Duas delas me chamaram a atenção: “Nenhuma ideia, por mais inovadora e impac-
tante, se sustenta sem que seja aplicável. Mas sua execução não pode ser a propos-
ta de valor principal em tecnologia: Without intelligence — technology will be easily
replicable and replaceable”. E outra que serve para nossas empresas no Brasil: “Re-
solva um problema por vez. E não todos”.
DATA, DATA, DATA...
Por todos os cantos vi essa palavrinha. O desafio das empresas
está em conseguir transformar data em informação. Nada custa
mais caro, hoje em dia, do que informação. Em praticamente to-
das as plenárias que vi, o tema foi citado como o principal desa-
fio em tecnologia. Data, inteligência Artificial e Machine Learn-
ing são buzzwords ouvidas em todas as palestras. Qualquer
ramo de atividade consegue reunir uma enorme quantidade de
dados. A questão é o que fazer como eles. Pois sabemos que
dominar a informação é tornar uma empresa mais competitiva
que o concorrente. Por isso, as apresentações dos “Chief Data
Officers” lotavam. Esse é um nome ainda pouco presente no
Brasil, mas lá fora já muito comum. Profissionais especializados
em transformar dados em informações. Empresas vão contra-
tar esse tipo de profissional no Brasil em breve. Alguns CDOs
que você precisa seguir no LinkedIn para entender mais sobre
esse movimento e ficar por dentro das oportunidades: Lorraine
Waters, do Banco HSBC; Peter Jackson, da Southern Water; e
Caroline Carruthers, da Network Rail.
DIVERSIDADE
E TECNOLOGIA
FORMAM UM
BELO CASAL
Um dado marcante foi divulgado pela organi-
zação da Collision quase no final da feira. 45% dos
visitantes foram mulheres. Se antes a tecnologia
estava restrita aos homens, podemos dizer que
quase alcançamos a equidade. O protagonismo
feminino foi extremamente relevante, onde os
principais keynote speakers, debates e sessões
foram conduzidos por mulheres.
Muitas sessões sobre os desafios e o impac-
to positivo do crescimento no número de mu-
lheres em cargos C-level e C-Suite em tecnologia
marcaram a convenção. Tudo muito bem fun-
damentado com números e comprovações de
que organizações com mulheres em seu corpo
diretivo performam melhor do que outras sem
essa característica.
CELEBRIDADES
SE POSICIONAM
Outro tema interessante da Collision foram as plenárias e dis-
cussões sobre meio ambiente, economia, relações entre inves-
tidores e preservação do planeta. Não só os gigantes da tecno-
logia compartilharem seus insights, mas também celebridades
deram seus recados como Seth Rogen, Akon, Sophia Bush e
Damon Wayons Jr. Enquanto eu estava fazendo um lanchinho
na sala de imprensa, percebi que, ao meu lado, estava alguém
que já havia visto na vida, mas não lembrava quem. Para não
parecer mal educado, me aproximei e puxei papo. Não era nen-
hum amigo, até então, mas sim o produtor musical Timbaland.
Ficamos quase uma hora conversando sobre temas de música,
sua visão de mundo e o que ele achava que deveria mudar na
vida das pessoas para que elas fossem mais felizes. Muitos in-
sights interessantes.
A Collision é uma feira intensa, com 13 seminários simultâ-
neos, exposição de startups, com mentores disponíveis o tem-
po todo para conversar e trocar ideias, um networking incrível
com pessoas de 120 países e uma lista de palestrantes ilumi-
nada, que se revezavam em diversos palcos a cada 20 minu-
tos. Se um dia alguém disser a você que gostaria de voltar ao
passado para conhecer pessoas incríveis, basta dizer que não
é necessário. Basta ir para Toronto, em junho, no ano que vem.
d ri at i ga od i a
Importantes speakers do mundo todo
a
participaram do Collision. Alberto
bateu um papo com Eitan Pilipski 55
COISAS
QUE
LÍDERES
JAMAIS
DEVERIAM
QUE
DIZER
DEVERIAM
A dica é trocar ordens
por perguntas poderosas
DIZER
que levem a reflexões
importantes para o
desenvolvimento e
PARA SEUS
desempenho da equipe
TIMES
Você já se perguntou como o seu estilo de
gerenciar pode afetar a sua equipe? Ou se “EU NÃO TE PAGO
haveria uma forma melhor de engajá-la? PARA FAZER O SEU
Às vezes o que você fala com objetivo TRABALHO POR VOCÊ”
de melhorar o resultado, incentivar o
crecimento pode surtir efeito contrário.

Muitos líderes modernos estão se

transformando em “líder coaching”,
que, em vez de dar ordens ou fazer
afirmações, faz perguntas. POR QUE NÃO
DIZER ISSO?
Uma cultura forte de coaching Afirmações ditatoriais e
dentro de uma organização ameaças não inspiram
pode elevar o engajamento lealdade ou um bom
dos colaboradores em 12% e a trabalho da sua equipe.
produtividade em 13%.

80% das pessoas que O QUE PERGUNTAR

receberam coaching relataram EM VEZ DISSO?
resultados positivos. “Qual seria o seu plano
para essa situação?”

“BOM
TRABALHO
HOJE.” POR QUE NÃO
DIZER ISSO?
Chavões genéricos como
este soam como se você
não estivesse realmente
prestando atenção ao que Uma cultura aberta é a
eles estão fazendo. coisa mais valiosa para
um colaborador: 67%
das pessoas valorizam o
reconhecimento por um
comunicação

O QUE PERGUNTAR trabalho de qualidade,

EM VEZ DISSO? suporte dos gestores
“O que achou da sua e oportunidades de
tarefa de hoje?” compartilhar feedback com
tomadores de decisão.

57
 POR QUE NÃO
“AQUELE
DIZER ISSO?
CLIENTE ME
Isso mostra ao seu time
DEIXA MALUCO!”
que você não leva o serviço
ao cliente a sério e justifica
eles fazerem o mesmo.

O QUE PERGUNTAR
EM VEZ DISSO?
“O que você acha que
torna o nosso cliente
um desafio para nós?”

“NÃO PERCA
MEU TEMPO.
JÁ TENTAMOS
ISSO ANTES”
Os membros de uma equipe
“CONTINUE
valorizam o feedback.
FAZENDO O
Aproximadamente 60%
QUE VOCÊ ESTÁ
relatam que gostariam de
FAZENDO”
ter feedbacks, diariamente
ou semanalmente. POR QUE NÃO
DIZER ISSO?
Isso reduz a
inovação e
deixa seu time
desconfortável
para trazer novas
ideias.

POR QUE NÃO O QUE PERGUNTAR

DIZER ISSO? EM VEZ DISSO?
O QUE PERGUNTAR
Muitos membros “Você está excelente
EM VEZ DISSO?
de uma equipe nessa tarefa. Existem
“Que outras opções
necessitam de outras áreas nas quais
você imagina?”
feedbacks específicos você gostaria de se
e construtivos, que desenvolver?”
ajudem em seu
desenvolvimento.
 “POR QUE VOCÊ POR QUE NÃO
NÃO FAZ ISSO?” DIZER ISSO?
OU “POR QUE Uma linguagem acusatória
VOCÊ FEZ ISSO pode desmotivar o seu time.
DESTA FORMA?” É da natureza humana ficar
na defensiva quando alguém
pergunta o porquê.

O QUE PERGUNTAR
EM VEZ DISSO?
“Como podemos melhorar
da próxima vez?”

Dar um feedback construtivo nem

sempre é fácil: 9 entre 10 gerentes
evitam dar feedbacks construtivos
por medo de reações negativas.

“EU NÃO TENHO

TEMPO PARA
FALAR AGORA”
“ISSO NÃO É
IMPORTANTE”

POR QUE NÃO

DIZER ISSO?
Descartar rapidamente POR QUE NÃO
uma preocupação de DIZER ISSO?
membros de uma equipe Tirar um tempo para
pode fazê-los sentir como conversar com seu time
se seus pensamentos não os ajuda a se sentirem
fossem valorizados. valorizados e os
encoraja a crescer.
comunicação

O QUE PERGUNTAR
EM VEZ DISSO? O QUE PERGUNTAR
“Explique para mim o que EM VEZ DISSO?
o preocupa a respeito “Eu gostaria de discutir isso, mas
dessa questão?” eu estou ocupado agora. Você
pode agendar algum momento
para discutirmos depois?”
59
 POR QUE NÃO
DIZER ISSO? O QUE PERGUNTAR
Você não terá uma imagem clara se o seu EM VEZ DISSO?
“FOI CLARO? time entendeu fazendo este tipo de pergunta. “Vocês poderiam
ISSO FAZ Isso porque se você deu a eles muita acompanhar o plano
SENTIDO PARA informação, eles podem não saber como comigo para termos
TODO MUNDO?” lhe responder. Já se é um time que está se certeza de que estamos
conhecendo, eles podem não falar por medo na mesma página?”
de serem os únicos a estar confusos.

“FALHAR NÃO É
UMA OPÇÃO”

POR QUE NÃO

DIZER ISSO?
Afirmações como essa podem
fazer os membros do time
perderem a vontade de
experimentar ou inovar por
medo de cometerem erros.

O QUE PERGUNTAR
EM VEZ DISSO?
“Qual é o seu plano
B caso esta ideia não
dê certo?”
POR QUE NÃO
DIZER ISSO?
Ser insensível com as “DEIXE SUAS
questões dos seus QUESTÕES
colaboradores mostra que PESSOAIS
você não se importa com o EM CASA”
bem-estar deles. Isso pode
afetá-los moralmente de
forma negativa.

O QUE PERGUNTAR
EM VEZ DISSO?
“Existe algo que esteja
incomodando você
no momento?”
 O QUE FAZER QUANDO
VOCÊ DIZ ALGO QUE
NÃO DEVIA
Se você perder a calma, não se preocupe. Veja como
você pode se recuperar em 3 passos simples:

DETERMINE SE É NECESSÁRIO
DIZER ALGUMA COISA A
RESPEITO DO INCIDENTE.
PRESTE ATENÇÃO EM COMO
SEU TIME AGE EM RELAÇÃO A
VOCÊ PARA DETERMINAR SE O
QUE VOCÊ DISSE OS AFETOU.
EXPLIQUE E SIGA EM FRENTE.
DIGA CALMAMENTE O QUE
VOCÊ QUERIA DIZER EM
RECONHEÇA SEU ERRO. VOCÊ
PRIMEIRO LUGAR, DEPOIS
IRÁ GANHAR DE VOLTA A
SIGA EM FRENTE.
CONFIANÇA DO SEU TIME
SE TOMAR CONSCIÊNCIA
DO SEU ERRO.

Trocar ordens por fazer perguntas é uma atitude simples que pode ter um grande impacto
na produtividade e no bem-estar do seu time. Ouvindo-os e sendo aberto com feedbacks
construtivos, você com certeza irá extrair o melhor dos membros da sua equipe!
comunicação

ENTÃO, POR QUE NÃO TENTAR? DA PRÓXIMA VEZ QUE VOCÊ TIVER UMA
REUNIÃO COM O SEU TIME, TENTE FAZER ALGUMAS PERGUNTAS!

Fonte: Visual Capitalist

61
 Reconhecidas entre as
melhores do mundo,
cinco das universidades
corporativas brasileiras
receberam prêmios
do Conselho Global de
Universidades Corporativas

MELHORES (Global CCU) 2019 Awards

DO MUNDO!

Foto: Divulgação

A cada dois anos, a GlobalCCU (Conselho Global de Universidades Corporativas) realiza ceri-
mônia de premiação para reconhecer as melhores universidades corporativas do mundo em
8 categorias. Em 2019, o prêmio ocorreu pela primeira na América do Sul, mais especifica-
mente no Brasil, e contou com 19 premiadas, sendo cinco brasileiras. Vencedores de todo o
mundo reuniram-se na Universidade do Hambúrguer, a Universidade Corporativa do McDo-
nald’s, para a Cerimônia de Premiação, durante o Fórum GlobalCCU de 2019.

A premiação reconhece as universidades corporativas que agregam valor estratégico para

pessoas, negócios e para a sociedade. O objetivo é avançar em experiências e propostas que
colaborem para a evolução das empresas, de seus funcionários e da sociedade em geral, além
de premiar os melhores projetos mundiais no segmento de educação corporativa. O público é
formado principalmente por gestores de Universidades Corporativas de diferentes empresas
e também consultores. A Arcos Dorados, franquia do McDonald’s para a América Latina e
Caribe, recebeu ouro na categoria Impacto nos Negócios. O Banco Santander recebeu a prata
na categoria Melhor Universidade Corporativa – Cultura. Na categoria Abordagem Holística
Humana e Digital, o Brasil levou ouro com a FCA - Fiat Chrysler Automobiles Latam, e prata
com o Banco do Brasil. Já em inovação, a universidade brasileira que se destacou foi a da Caixa
Econômica Federal, que ganhou o ouro como Melhor Universidade Corporativa – Inovação.
CONFIRA AS VENCEDORAS
EM CADA CATEGORIA
MELHOR UNIVERSIDADE
CORPORATIVA GERAL
Prémio de Ouro: PT Telekomunikasi
Indonesia (Persero), Tbk. (Indonésia)
Prémio de Prata: Rosatom (Rússia)
Prémio de Bronze: Aditya Birla
Group (Índia)
MELHOR UNIVERSIDADE CORPORATIVA
IMPACTO NOS NEGÓCIOS
Prêmio de Ouro: Arcos Dorados -
McDonald’s (Brasil)
Prêmio de Prata: UBS AG (Suíça)
Prêmio Bronze: Grupo Tata (Índia)
MELHOR UNIVERSIDADE CORPORATIVA
CULTURA
Prêmio Ouro: Bilfinger (Alemanha)
Prêmio Prata: Banco Santander
Brasil S.A. (Brasil)
Prêmio Bronze: TVS Motor
Company (Índia)
MELHOR UNIVERSIDADE
RESPONSABILIDADE
CORPORATIVA
Prêmio de Ouro: DTEK LLC (Ucrânia)
Prêmio de Prata: SAP (Irlanda)
MELHOR UNIVERSIDADE CORPORATIVA
ABORDAGEM HOLÍSTICA
HUMANA E DIGITAL
Prêmio Ouro: FCA - Fiat Chrysler
Automobiles Latam (Brasil)
Prêmio Prata: Banco do Brasil (Brasil)
Prêmio Bronze: Ministério das Finanças
da Indonésia (Indonésia),
MELHOR UNIVERSIDADE CORPORATIVA
INOVAÇÃO
Prêmio Ouro: Caixa Econômica
Federal (Brasil)
Prêmio Prata: Infosys Limited (Índia)
MELHOR UNIVERSIDADE
TECNOLOGIA DO ANO
Prêmio de Ouro: Dassault
Systèmes (França)
Prêmio de Prata: Saudi Telecom
(Arábia Saudita)
MELHOR UNIVERSIDADE
BRANDING DO ANO
Prêmio de Ouro: Airbus (França)
O QUE É
GLOBALCCU?
Com sede em Londres, a GlobalCCU
foi criada em 2005 e é a primeira
rede mundial composta apenas
por profissionais de Universidades
Corporativas. O objetivo é fomentar
o aprendizado de seus membros
por meio da troca de experiências
e também permitir que os
participantes demonstrem que
a sua universidade corporativa,
academia, instituto ou campus é
uma ferramenta que gera valor
real para pessoas, organizações
e sociedade. A cada dois anos
promove o Fórum Global CCU
(Global Council of Corporate
Universities), que reúne líderes
das principais universidades
corporativas do mundo e premia
as melhores UCs, em diversas
categorias, através do GlobalCCU
Awards Ceremony.
premiação
63
CONSULTÓRIO
DO DR. RH
Gustavo Almeida é vice-presidente
de RH da Alstom na América
Latina. Com experiência em
negócios de infraestrutura e
indústria de bens de capital, é
executivo de recursos humanos
especialista em gestão, liderança,
atração e desenvolvimento de
talentos, comunicação e relações
do trabalho. É bacharel em
Direito e Ciências Sociais e possui
MBA Internacional em Gestão
Estratégica de Pessoas pela
Fundação Getúlio Vargas - FGV.
 Cuide do seu repertório, permaneça disponível para
conversar e escutar as pessoas e seja um exímio
articulador de relacionamentos, sem se esquecer de
cuidar da sua reputação, atuando com isenção e ética.

A ótima série Billions, disponível na Ne-
tflix, mostra uma deliciosa trama sobre
jogos de poder, articulação política e muita
vaidade envolvendo os dois personagens
principais. Chuck Rhoades é um promotor
de justiça obsessivo por encontrar irre-
gularidades nas operações da agência de
investimentos do bilionário Bobby “Axe”
Axelrod, que trabalha fazendo fortuna no
mercado de capitais americano. Ambição,
influência, persuasão e um poderoso net-
work são características em comum dos
protagonistas, mas quem conecta um ao
outro é Wendy Rhoades, uma espécie de
diretora de RH e psicóloga da corretora
de Bobby, e esposa de Chuck. No am-
biente da Axe Capital, Wendy atua como
terapeuta dos funcionários e conselheira
emocional de Bobby.
Do enredo paralelo protagonizado por
Wendy vem o insight e a inspiração do
Consultório do Dr. RH. No exercício desse
excitante ofício considero dois aspectos
essenciais: os processos e a forma de
atuar do profissional de RH. Planeja-
mento, staffing, recrutamento, ciclo de
performance, treinamento, gestão de
e executar com eficiência. Já a forma de
atuar é um papel que não pode ser ro-
teirizado, transformado em processo ou
mensurado. Trata-se aqui de como o HR
Business Partner deve ser e agir base-
ado no conteúdo e repertório que traz
consigo como indivíduo.
A evolução da comunicação faz com que
a fluidez dos relacionamentos humanos
aconteça de forma dinâmica e veloz,
muitas vezes em alto grau de tempe-
ratura. As organizações funcionam em
rede, onde as pessoas estão interligadas
nos mais diversos pontos de contato,
que hoje acontecem sem restrições de
hierarquia ou limites formais. O estagi-
ário tem o WhatsApp do Presidente e
troca mensagens com ele. Os clientes
se comunicam diretamente com dife-
rentes funcionários. Há muita conversa,
debates e posicionamentos e o resulta-
do desse modelo frenético de interações
produz conflitos, divergências, dúvidas
e ansiedade. E onde isso normalmente
vai parar – ou pelo menos deveria? No
Consultório do Dr. RH, é claro. Como um
médico, dentista ou psicólogo, o Doutor
No papel de agentes de coesão, so-
mos designados a impulsionar o nível
das amarrações humanas, ouvir, acon-
selhar, mediar e propor soluções que
façam sentido para empresa e para as
pessoas. Muito se fala do RH estraté-
gico, que senta na mesa onde são to-
madas as decisões sobre os negócios.
Inquestionável. Mas acredito que a fre-
quência com que as pessoas buscam
o Dr. RH para se consultarem sobre a
complexidades das relações humanas
indica de maneira concreta a amplitude
e poder do RH influenciar o negócio. O
ajuste das relações humanas tem poder
de transformar os valores da colabora-
ção e espírito de equipe em resultados
concretos para qualquer organização.
O meu conselho? Cuide do seu reper-
tório, permaneça disponível para con-
versar e escutar as pessoas e seja um
exímio articulador de relacionamentos,
sem se esquecer de cuidar da sua repu-
tação, atuando com isenção e ética. E se
tiver dúvida sobre diferentes posiciona-
mentos, faça sempre o que for melhor
para a empresa.
comunicação

talentos, remuneração, comunicação, RH tem que estar disposto a ajudar as

engajamento e relações sociais são os pessoas a encontrarem a cura para as Eu quero ver o meu consultório sempre
processos duros que devemos dominar dores das relações humanas. movimentado, e você?

65
 QUEM QUER
SER UM

Querer todo mundo quer. Mas como

chegar lá, neste mundo corporativo
onde situações e dilemas novos
aparecem todos os dias? O líder
extraordinário é um verdadeiro
atleta da inspiração, articulação,
desenvolvimento e da execução!
Foto: arquivo pessoal
Ao contrário do que muita gente pensa,
é possível aprender a ser líder e é pos-
sível transformar o jeito de liderar, mes-
mo para quem já ocupa esta cadeira há
muito tempo. Esta é uma competência
que vem se transformando muito, mas
que pode ser adquirida, aprendida, de-
senvolvida e treinada.
Seguindo essa visão baseada na neu-
rociência, a Nexialistas desenvolveu um
programa in company que ajuda a de-
senvolver este novo conceito de lideran-
ça, que prepara líderes extraordinários
para o mercado. “O Programa surge de
nossa percepção sobre a necessidade de
se reavaliar o papel do líder diante de um
mundo em transformação. Nesse mun-
do VUCA, os líderes precisam mais do
que dominar conceitos e técnicas rela-
cionadas ao ambiente de gestão de pes-
soas, precisam entender como acelerar a
curva de transformação de suas organi-
zações, a partir de suas áreas e equipes”,
explica Anderson Bars, chief revolution
officer da Nexialistas e idealizador do
programa. O programa Liderança Extra-
ordinária é presencial e possui quatro pi-
lares que desenvolvem as competências
necessárias para liderar em ambientes
complexos. São eles: inspirar, articular,
desenvolver e executar.
CRISTINA VARELA AMORIM: “Os líderes
precisam entender que desenvolver
seus times é como garantir o capital de
giro necessário para o crescimento”
O foco é preparar a liderança para os
novos desafios deste mundo em cons-
tante transformação, tema que tira o
sono de muitos C-levels e profissionais
de RHs de empresas de todos os portes
e segmentos. “O programa da Nexialis-
tas veio ao encontro deste momento de
mudanças, trazendo o incômodo do de-
safio do status quo com conceitos mo-
dernos e quebra de paradigmas”, explica
a Diretora de Capital Humano e Comu-
nicação, Chief Personnel Officer no Gru-
po Adeste, Cristina Varela Amorim.
Segundo Cristina, é um grande desafio
para o RH compatibilizar as necessida-
des crescentes de líderes com os resul-
tados do negócio. “Os líderes precisam
entender que desenvolver seus times é
como garantir o capital de giro neces-
sário para o crescimento. O aumento
da necessidade de capital humano tal e ruanni çc a çeãxot r a o r d i n á r i a
como o de capital de giro são condições
para o crescimento de qualquer negó-
cio. Portanto tem que estar na pauta
diária de todos os líderes seniores, pois
não há crescimento sustentável sem
este fator fundamental!”, garante.
lciodm
67
OS PILARES
Através dos 4 pilares essenciais do curso da Nexialistas,
é possível gerar resultados superiores, com a promoção do
desenvolvimento dos seus times e do negócio como um todo.
INSPIRAR
Em um mundo em transformação,
as constantes mudanças dentro da
organização podem gerar um grande
impacto sobre os colaboradores.
Este módulo tem como objetivo
responder à pergunta: “como engajar os
colaboradores?”. É necessário que um
líder saiba inspirar o seu time, mostrando
a relevância do propósito inspirador e da
criação dos discursos de engajamento!
DESENVOLVER
O líder extraordinário entende a
importância da aprendizagem e
do aprimoramento constante do
potencial de seus colaboradores.
Neste pilar é o momento de
refletir sobre como desenvolver
o colaborador para a nova
realidade do trabalho, com olhar
estratégico para alcançar os
objetivos da organização.
ARTICULAR
Para que uma empresa seja ágil em
seus processos de tomada de decisão,
é necessário promover o alinhamento
entre times, pares e líderes. Este pilar
visa desenvolver algumas habilidades,
como identificar influenciadores e
decisores, acessar níveis organizacionais
adequados, envolver áreas distintas,
influenciar equipes multidisciplinares
e multiculturais para promover uma
organização competitiva.
EXECUTAR
Criar boas estratégias para a
empresa é muito importante.
Porém, mais do que isso, o líder
extraordinário entende que é
preciso saber executar! Por meio de
análises e discussões dirigidas, este
módulo propicia à alta liderança
identificar as principais alavancas
e barreiras à execução, assim
como maneiras de potencializar as
entregas organizacionais.

Nesse mundo VUCA,
os líderes precisam
mais do que dominar
conceitos e técnicas
relacionadas ao
ambiente de gestão
de pessoas
Liderança Extraordinária foi idealizado pelo Chief
Revolution Officer da Nexialistas, Anderson Bars.
O LÍDER ENGAJADO NESSES QUATRO PILARES DÁ DIRECIONAMEN-
TO ÀS EQUIPES E DESENVOLVE A CAPACIDADE DE TRANSITAR COM
AGILIDADE PELA REDE ORGANIZACIONAL PARA OBTER RESULTA-
DOS SUPERIORES.
Cristina Varela Amorim conta que, no Grupo Adeste, onde o progra-
ma já foi desenvolvido, a questão da aplicabilidade de cada um dos
pilares chamou sua atenção. “a forma prática como foi tangibilizado o
pilar “Inspirar” que, inclusive, já estamos aplicando com os gerentes.
A importância do Pilar “articular” em todas as relações e a clareza
que tivemos a respeito das nossas dificuldades de articulação para
ganharmos agilidade. O autoconhecimento e amadurecimento que
ganhamos como time ao entrarmos no pilar “desenvolver” e a im-
portância de desmistificarmos e mudarmos nosso processo de con-
tratação tirando o viés técnico e acadêmico e buscando habilidades
e diversidade. E, por fim e mais impressionante, o pilar “executar”
nos trouxe evidências e consciência de como atuamos e muitas ve-
zes prejudicamos ou alavancamos a execução, com decisões indivi-
dualistas ou de time, respectivamente”, ressalta ela, que já verifica os
resultados no dia a dia de trabalho.
Segundo Anderson, o programa leva a reflexões mais profundas. “Na
medida em que provocam o líder, trazem avanços significativos para
a organização, que se beneficia da solução”, ressalta.
e ruanni çc a çeãxot r a o r d i n á r i a
Foto: arquivo pessoal
lciodm
69
 Se a missão do RH já é difícil
e estratégica em tempos
de resultados positivos,
imagine quando chega a
crise financeira

Retenção de talentos, motivação, plano

de carreira, benefícios diversos desde
plano de saúde a academias... As em-
presas oferecem muitas possibilidades
para ‘encher os olhos’ dos profissionais
e conquistar mais talentos para suas
equipes. Mesmo com muitos benefícios

EM TEMPOS
e situação financeira favorável, nem
sempre é fácil manter o bom clima da
empresa e a motivação dos profissio-

DE CRISE!
nais, imagine então em tempos de cri-
se, reestruturação do quadro funcional,
corte de gastos, demissões...

Nos momentos de crise, o papel do RH,

assim como das lideranças, passa a ser
ainda mais estratégico. Além de enxu-
gar o quadro de colaboradores e rees-
truturar equipes com auxílio dos gesto-
res, cabe aos profissionais de RH uma
série de tarefas essenciais no dia a dia
dos negócios e, na hora em que a crise
chega, esse trabalho deve ser reforçado.

Mas alguns especialistas da área de pessoas garantem que
o melhor mesmo é se antecipar à crise. “A forma disso acon-
tecer é o head de RH participar de reuniões estratégicas, de
board e de planejamento orçamentário. Com isso a área de
pessoas pode antecipar-se diante de crises”, explica Maria
Eduarda Lomanto, diretora de relacionamento da Nexialistas,
com experiência de 22 anos na área de Recursos Humanos
em grandes organizações, ocupando cargos de alta liderança.
“Pensar em produtividade, de forma assertiva, visando pere-
nizar de maneira sustentável a organização, mantendo a em-
presa saudável e competitiva, atrativa, é algo que devemos
ter como uma de nossas prioridades, como líderes, indepen-
dentemente de uma crise financeira do business. Produtivi-
dade não está associada apenas à redução de head count, e
sim revisão de processos, automatização etc.”, garante Syl-
mara Requena, VP RH Brasil, da Siemens Brasil.
Segundo ela, em momentos de crise financeira o RH deve
agir de maneira ainda mais contundente. “Podemos influen-
ciar diretamente como RH, uma vez que geralmente todo o
processo de questionamento começa pelos benefícios, além
de toda parte de infraestrutura... Para tal, uma matriz de ris-
co, baseada em impacto de satisfação x impacto de savings,
é de extrema importância estratégica, para fundamentar as
análises e cortes de determinados custos ou investimentos.
A partir daí evita-se muita discussão sobre medidas de bai-
Foto: arquivo pessoal
Maria Eduarda
Lomanto,
Diretora de
relacionamento
da Nexialistas
xo impacto de savings e alto impacto na satisfação”, explica a
executiva, que avalia que todas as ações tomadas devem ser
preferencialmente baseadas em benchmarking, para serem
adotadas com o menor impacto possível de competitividade
na empresa.
Segundo Maria Eduarda, garantir que as pessoas certas es-
tejam nos lugares certos torna-se premissa básica durante
uma crise. “Muitas vezes a primeira ação é a redução de qua-
dro. Contudo, minha experiência mostra que, anterior a isto,
é importante observar a necessidade de adaptação à nova
realidade. É preciso fazer um redesenho da área. ‘Juniorizar’
não resolve. Optar por ter pessoas seniores assumindo mais
responsabilidades e funções, ter equipes multidisciplinares
podem ser algumas saídas. Para isso, é cada vez mais impor-
tante ter um pipeline de liderança e profissionais multi skils
preparados. Hoje em dia o modelo de trabalhar em times de
projeto ou squeads vem amadurecendo; e isso pode ser uma
grande solução”, explica.
recursos humanos
71

Sylmara Requena, VP RH Brasil,
da Siemens Brasil: “Desta forma o
RH colabora para orientar e engajar
toda a empresa de maneira positiva”
MOTIVAÇÃO
Manter a equipe motivada e alinhada com o propósito
da empresa para superar este momento é outro grande
desafio da área de Recursos Humanos. Sylmara acredita
que é possível mobilizar o capital humano, unindo todos
para lutar e ultrapassar este momento de dificuldade.
“Se somos parte de uma mesma realidade e temos uma
cultura participativa, é necessário mostrar que acredita
no potencial do outro para obter boas ideias e resolver
uma situação que pode afetar o todo. Logicamente,
quando se tem um conflito de interesse, tem que ter um
limite, mas no geral isso costuma dar certo. Exemplo:
utilizamos o nosso programa de ideias para uma supe-
ração de crise financeira, em que todos os colaboradores
davam ideias de medidas de economia”. A mudança de
mindset é vital e a liderança precisa ser o exemplo da
melhor forma de agir.
Segundo Maria Eduarda, o RH precisa influenciar a alta
direção para que o tema crise seja trabalhado por todos.
“Nesse momento a área de pessoas tem que estar com
seus “sentidos” aflorados e com profunda atenção aos de-
talhes: Estar com os olhos muito abertos, a audição agu-
çada para ouvir as entrelinhas e saber comunicar as infor-
mações no momento certo, de forma adequada”, garante.
A experiência de Sylmara mostra que todas estas ações
e cuidados realmente podem dar certo. Ela conta que re-
centemente a empresa precisou encerrar as operações
em Manaus. “Foi um processo muito bem negociado com
sindicato, através de um plano para que os colaboradores
pudessem optar pela sua saída, além de um processo de
retenção, seguido de cartas de retenção, para colabora-
dores-chave, um processo de comunicação milimetrica-
mente cuidado, pautado acima de tudo em respeito. Tive-
mos 100% de adesão, algo quase inédito”, explica.
Foto: divulgação
COMUNICAÇÃO
A comunicação é um grande problema e também uma
enorme solução nas organizações. Em momentos de
crise, a transparência se torna essencial, pois informações
erradas e interpretações equivocadas geram ruídos e ali-
mentam a conhecida “rádio peão”, que é muito prejudicial
sempre, especialmente em momentos de crise.
“A principal ação do RH é prover uma comunicação
transparente para engajar os líderes sobre a situação.
Esse é o momento de trazer o propósito da organização
como fonte de inspiração. Com líderes engajados, toda
a organização deve estar ciente do momento e ter um
plano de ação, em que todas as áreas tenham partici-
pação. Trabalhar o tema de corresponsabilidade e de
construção coletiva para as soluções é fundamental”,
explica Maria Eduarda.
Segundo Sylmara, quando o RH é ativo e se mantém
atento, promove a comunicação da governança com os
colaboradores nos momentos adequados. “Desta forma
o RH colabora para orientar e engajar toda a empresa de
maneira positiva, como owners com o objetivo comum
de superação de crise, seja ela qual for”, garante.
Para ela, a comunicação deve ser clara, principalmente
no caso de demissão, que gera muita tensão em toda
a equipe. “As medidas de redução de quadro, caso haja,
têm que acontecer preferencialmente numa onda, para
não ficar acontecendo à ‘conta gotas’, pois isso eleva a
ansiedade de qualquer um, dificulta a conversa e preju-
dica a confiança entre líderes e liderados”, explica.

AÇÕES
PRÁTICAS PARA
SAIR DA CRISE
Confira algumas ações que a
área de Recursos Humanos
pode fazer para ajudar a
empresa a sair da crise.
Uma ação importante é criar
movimentos de redução da
folha e isso pode ser feito
além do corte de pessoas.
CRIE POLÍTICAS DE CUIDADO COM OS
DEMISSÃO VOLUNTÁRIA; CORTES NA ÁREA DE
DESENVOLVIMENTO. ESSA
ALTERNATIVA PODE GERAR
EVITE CUSTOS DE PREJUÍZOS NO FUTURO;
HORAS EXTRAS;
CONSTRUA PROGRAMAS
ESTIMULE DE MULTIPLICADORES
RECRUTAMENTOS
INTERNOS PARA
INTERNOS. ASSIM A
EMPRESA MANTÉM
VAGAS ABERTAS; AS AÇÕES DE
DESENVOLVIMENTO
PARA OS TALENTOS, COM
CASO PRECISE CONGELAR UM ORÇAMENTO MAIS
PROMOÇÕES, CONSTRUA ACESSÍVEL;
UM RACIONAL PARA
recursos humanos
EXPLICAR ESSA SITUAÇÃO;
PARA MANTER AQUELES
TALENTOS QUE A EMPRESA
EVITE CONGELAR AS NÃO PODE ABRIR MÃO,
AÇÕES. A CRIATIVIDADE A DICA É ENGAJÁ-LOS
É FUNDAMENTAL NO PROBLEMA E NA
NESSE MOMENTO; CONSTRUÇÃO DA SOLUÇÃO.
73

COLABORAÇÃO
NA PRÁTICA
O termo Hackathon vem da junção das
palavras Hack (programar com excelên-
cia) e marathon, do inglês “maratona” (a
corrida mesmo). Mas em vez da longa
distância – 42 Km – de uma das mais
longas, desgastantes e difíceis provas
do atletismo, o Hackathon propõe uma
profunda reflexão sobre problemas
concretos e muita empatia para o de-
senvolvimento de soluções concretas,
de forma colaborativa e inovadora.
Muito mais eficaz do que simplesmente
dizer que a colaboração é importante,
é fazer com que este comportamento
seja vivenciado na prática. E foi o que
aconteceu no último mês no Bradesco,
com mais de 500 líderes seniores de di-
ferentes áreas e empresas ligadas que
se uniram com o objetivo de discutir
desafios estratégicos da organização.
“Com o Colabora Hackhaton, engajamos
líderes de diferentes áreas na constru-
ção de soluções para nossos desafios
estratégicos; foi um aprendizado alta-
mente imersivo e uma rica oportunida-
de de se conectar pessoas, para gerar
valor de uma forma mais colaborativa
e inclusiva, unindo as experiências e
visões de todos”, explica Victor Rosa
Marinho de Queiroz, diretor Recursos
Humanos do Bradesco.
A Gerente de Educação Corporativa
Unibrad, Silvia Bernardi Benini, desta-
ca a importância de mergulhar no tema
colaboração para a conquista dos re-
sultados esperados. “Quando fomos
desafiados a trabalhar o tema de cola-
boração na Organização, definimos que,
mais que falar sobre o assunto, precisá-
vamos gerar uma experiência imersiva,
na qual nossos líderes fossem tocados e
vivessem os resultados expressivos que
a colaboração pode gerar aos negócios
da organização. A partir daí, com o apoio
de nossos executivos e departamentos
parceiros, consolidamos os principais
desafios estratégicos do banco e, junto
com o time da Nexialistas, construímos
uma jornada que, por meio do hacka-
thon, impactou de forma muito positi-
va a percepção e o comportamento da
liderança sênior da organização. Foi
Bradesco desenvolve
mindset colaborativo por
meio de Hackathon
uma grande maratona colaborativa que
demonstrou o quanto podemos inovar
e propor soluções melhores quando
trabalhamos de forma multidisciplinar
e empática, solidificando a integração
interdepartamental”, explicou.
Foram 7 encontros estruturados para
os grupos discutirem soluções criativas,
viáveis e impactantes para situações
reais. “É uma metodologia interessan-
te, pois você conversa com pessoas
com diferentes habilidades que formam
squads, com tempo e recursos limita-
dos e com muito foco para resolver uma
situação apresentada. No Bradesco, os
participantes se surpreendiam ao ver
que eram capazes de resolver proble-
mas complexos em 16 horas de muita
dedicação. E as soluções nada mais são
do que fruto de entrega e aplicação de
etapas do processo de design thinking.
Muitas vezes a gente não resolve os
problemas porque não coloca energia.”,
concluiu Alberto Roitman, Chief Creati-
ve Officer da Nexialistas, que facilitou
alguns dos encontros.
Ao final da jornada de 2 dias de muita
dedicação, banhados a diversão, apren-
dizado e mentorias com executivos e
conselheiros da organização, uma ban-
ca formada por diretores da empresa
avaliava os projetos e selecionava os
mais relevantes, considerando sua via-
bilidade e impacto frente à estratégia da
organização. Em cada um dos encontros
eram apresentadas em média 15 ideias
e duas eram selecionadas. Ao todo mais
de 100 projetos foram apresentados.
No dia da grande final, os 14 grupos
selecionados nas baterias reapresen-
taram suas ideias, mas dessa vez para
uma banca formada por vice-presiden-
tes, que selecionaram cinco projetos
que terão prioridade na implementação.
O Hackathon envolveu, além dos partici-
pantes dos grupos e dos executivos que
compuseram a banca, grande número
de clientes, empregados e diferentes
steakholders, que foram entrevistados
durante a atividade para compor a pro-
blemática e validar as ideias que iam sur-
gindo nos grupos. Eles saíam em campo, DO HACKATHON, SEGUNDO
ligavam para clientes, iam às agências OS PARTICIPANTES:
e falavam com colaboradores dos mais
diversos departamentos. “O projeto es-
truturado pelo Bradesco utilizou a co-
laboração não como objetivo final, mas
como meio para se chegar a resultados
que atingiam desafios estratégicos na
organização. Este, na minha visão, foi
o principal fator de sucesso do projeto,
porque falar a respeito de colaboração,
colocando líderes em uma sala e falar
para eles que colaborar é importante não
seria eficaz. Agora, quando a gente colo-
ca desafios de negócio como contexto
principal fazendo com que a colaboração
seja o único meio deles atingirem esses
objetivos, a gente faz com que eles per-
cebam o valor e, principalmente, o re-
sultado que esse comportamento gera”,
explicou Anderson Bars, Chief Revolution
Officer da Nexialistas, que capitaneou o
projeto desde o início, em conjunto com
todo o time da UniBrad.
ALGUMAS LIÇÕES TIRADAS
Colaborar com os colegas,
independente da área;
Solicitar ajuda e ajudar quando
tiver oportunidade;
Criar a partir das ideias e insights
dos colegas;
Pensar sempre no impacto e
benefício para o cliente;
Adotar a prática de pesquisa e
validação em campo;
Ouvir a dor do outro;
Respeitar a diversidade de
posicionamentos
e estar aberto;
Interação e colaboração andam
juntos;
Maior abertura ao erro;
Não temer o bom conflito.

POR QUE FAZER UM HACKATHON

NOVAS TROCA TRABALHO EXPERIÊNCIA XÔ, ZONA DE

PERSPECTIVAS INTENSA EM EQUIPE PRÁTICA CONFORTO

colaboração

Convivendo com Os participantes Para alcançar o O trabalho em O estímulo

parceiros de precisam interagir resultado proposto, equipe é desafiador competitivo e o fato
diferentes áreas, para alcançar é preciso saber e proporciona a de a atividade reunir
mas com objetivo o resultado, o respeitar o espaço construção de laços muitos participantes,
em comum, aprende- aprendizado é do outro e ao mesmo e empatia, além de um incentiva o outro
se a enxergar sob muito forte tempo contribuir sem respeito à diversidade a dar o seu melhor
diferentes prismas restrições de pensamento
75
C O N S U LT O R NICOLE MARTINS,
Consultora da Nexialistas
VIDA DE

Foto: Nexialistas

UMA VIDA
SEM ROTINA
E DE MUITO
APRENDIZADO!

Aqui o aprendizado é
constante. A cada dia uma
nova história, um novo
cliente, uma nova “dor”,
uma nova estratégia, em
múltiplos e diferentes
seguimentos.
Quando recebi o convite para escrever na coluna “Vida de
consultor”, me perguntei: O que tenho para contar se ainda
estou trilhando esse caminho? A resposta veio rapidamente:
“Meu aprendizado já dá uma boa história”.
Apaixonei-me pela educação antes mesmo de entrar no mer-
cado de trabalho formal. Minha primeira experiência trans-
ferindo conhecimento foi aos 15 anos, ensinando ballet. Ali
aprendi e ensinei sobre disciplina, comprometimento e mui-
tas outras habilidades essenciais para o mundo corporativo.
Quando comecei minha carreira já sabia que a área de tre-
inamento era o meu lugar. Atuei por 9 anos no RH de uma
grande instituição financeira, ministrei muitos treinamentos e
contratei várias consultorias. Durante um bom período estive
do “outro lado da mesa”, o lado que precisa intermediar o pedi-
do de treinamento de uma área com as propostas de soluções
apresentadas por uma consultoria. Algumas vezes, atuando
na área de treinamento, participei de reuniões de briefings
sem saber ao certo aonde iríamos chegar. O desafio era en-
contrar a melhor alternativa em cenários muitas vezes nada
simples ou previsíveis. Fato ainda muito atual, não é mesmo?
Depois de alguns anos na área financeira, percebi que pre-
cisava fazer algo diferente, só não sabia o que. Mesmo com
dúvidas, tomei coragem e decidi sair da empresa. Não foi fácil
deixar para trás a organização que tinha me ensinado prati-
camente tudo o que sabia, profissionalmente falando, mas o
motivo era nobre e fui viver um novo sonho. Passei 6 meses
nos Estados Unidos, vivendo em uma cultura diferente, estu-
dando, aperfeiçoando o idioma e aprendendo um pouco mais
sobre as pessoas e a vida.
Quando voltei para o Brasil, fui convidada por Anderson Bars,
sócio da Nexialistas, para fazer parte do time de operações,
desenvolvendo projetos e relacionamentos. Além de uma hon-
ra, foi um grande desafio receber esse convite. Agora eu me
“sentava do outro lado da mesa”. O lado que entrega o ‘pedido’,
que deve estar em constante atualização para proporcionar
novas experiências ao cliente. Para isso, é necessário, além de
muita empatia, interpretar e traduzir os anseios do RH e do cli-
ente para transformá-los em um produto/entrega incrível.
Ao entrar na Nexialistas percebi que tinha encontrado o que
buscava na minha vida profissional. Se tem uma coisa que
não existe em uma consultoria é rotina, e isso faz meus olhos
brilharem.
Aqui o aprendizado é constante. A cada dia uma nova história,
um novo cliente, uma nova “dor”, uma nova estratégia, em
múltiplos e diferentes seguimentos. Por mais parecidos que
sejam os desafios dos RHs, os caminhos trilhados até a en-
trega final são completamente diferentes. Nessa vida de
consultor, você precisa se colocar no lugar do cliente, vestir
a camisa, conhecer a realidade de cada empresa, para jun-
tos chegarmos às melhores soluções. E é essa falta de roti-
na, esse ritmo intenso que mantém o brilho no meu olhar e a
vontade de aprender, desaprender e reaprender a cada nova
história, a cada novo projeto. E, de desafio em desafio, minha
dia a dia
vida de consultora continua com muitas páginas para serem
escritas e reescritas nesta jornada de desenvolvimento para
nexializar o mundo corporativo!
77
 V EJA O V ÍD EO!

BAIX E A
BR O CH U RA !

A negociação é uma técnica antiga e muito

presente no nosso cotidiano, mas ela está
sendo aprimorada e acompanha as
transformações do mundo moderno!
Nesta nova realidade é necessário
reaprender novas técnicas de negociação.
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