Livro - G4 Fundamentos em Liderança

LIDERANÇA
c/ Marcelo Toledo e
Guilherme Guimarães
Licensed to Alan Armstrong - thiago.ramos@3cplusnow.com - 084.811.369-13

”Quando estiver em dúvida se está sendo um bom
líder, procure descobrir como as pessoas que você
lidera estão se saindo. Você saberá a resposta”
Larry Bossidy

ÍNDICE
MÓDULO 1: CULTURA
1. Papel do líder | Pág. 08
2. Cultura | Pág. 10
3. Nível do time: Charter | Pág. 14
4. BHAG | Pág. 16
5. Cultura e Engajamento | Pág. 18
6. Gestão baseada em valores | Pág. 22
MÓDULO 2: PESSOAS
1. Contratação e Playbooks | Pág. 26
2. Onboarding | Pág. 29
3. Ajustes dos desvios de conduta e demissão | Pág. 31
4. Como fazer um processo de demissão | Pág. 32
5. Avaliação de performance | Pág. 34
6. 1:1 | Pág. 35
7. Feedback | Pág. 41
8. Perfil comportamental | Pág. 42
9. Celebrando sucesso | Pág. 44
10. Delegação | Pág. 44
11. Reconhecimento | Pág. 49
MÓDULO 3: ORGANIZAÇÃO DE TIMES
1. Modelo de organização de times | Pág. 51
MÓDULO 4: GESTÃO DE ATIVIDADES
1. Gestão de atividades | Pág. 56
2. Rituais | Pág. 57
MÓDULO 5: GESTÃO DE RESULTADOS
1. Metas OKR’s e Rotina | Pág. 61
ENCERRAMENTO
1. Sintetizando | Pág. 68
2. Ferramentas | Pág. 70
3. Referências | Pág. 79

Aqui no Gestão 4.0, acreditamos que a educação é o que nos leva além, então, parabéns
por ter dado mais esse passo na sua carreira. Além disso, nosso grande sonho é ajudar
empreendedores e empreendedoras a criar 1 milhão de empregos até 2030 e entendemos
que isso só vai acontecer se cada um dos gestores, líderes e outros profissionais buscarem
aperfeiçoamento e crescer, que é exatamente o que você está fazendo aqui. Por isso,
criamos os Fundamentos em Liderança para você aprender a delegar e a motivar um time
que veste a camisa da sua empresa e entrega bons resultados.
Aqui, alinhamos teoria com prática para que você possa tornar seus objetivos em ações
estratégicas. Para nós, do Gestão 4.0, é uma grande honra contribuir com o seu
desenvolvimento. Como acreditamos que informação e experiência devem ser difundidas,
montamos esse livro especialmente para você. Ele vai te acompanhar ao longo da sua
jornada de aprendizagem sobre Fundamentos em Liderança reunindo conteúdos
essenciais sobre o tema.
Estamos animados! E você?
Vamos levantar voo juntos!
Um abraço.
Luccas Riedo
CEO - Gestão 4.0

O Gestão 4.0 nasceu de um como tornar esse potencial
sonho em comum dos sócios em realidade. Assim, surge o

Tallis Gomes (Easy Taxi e Singu), Gestão 4.0, com seus
Alfredo Soares (Xtech e VTEX), programas presenciais e
Bruno Nardon (Rappi Brasil e digitais.
Kanui) e Tony Celestino de

impactar o cenário brasileiro de Unindo as experiências de
negócios e gestão através da sucesso anteriores com seus
educação corporativa.
negócios, eles desenvolveram

um framework de gestão
Após uma pesquisa profunda, horizontalizado focado no
os quatro perceberam que o crescimento exponencial e
empreendedorismo brasileiro durável. Com ele, qualquer
poderia crescer muito mais, empresa, não importa a área,
refletindo no mercado nacional pode se desenvolver até
e também internacional, porém, alcançar um alto faturamento
faltavam referências práticas de em um curto espaço de tempo.
03

| Nosso propósito
| Nossos produtos
Nosso propósito é apoiar você, Oferecemos programas de
gestor, em sua jornada de conhecimento sobre diversas
crescimento profissional, para áreas do empreendedorismo e
que desenvolva sua empresa

da gestão de negócios, tanto
e transforme a realidade em formato presencial quanto
econômica e social do Brasil.
digital. Através deles, alinhamos
teoria e prática que possam ser
E fazemos isso por meio da convertidas em ações para
educação, servindo como uma sua empresa.
força de disseminação das
boas práticas de gestão e Contamos com os melhores
negócios para líderes e

profissionais, que são referência
gestores de negócios. de mercado, como nossos
mentores e possibilitamos
canais de networking e muito
aprendizado. Entre os nossos
produtos estão:
04

SOBRE OS MENTORES
Guilherme Guimarães é Head de Produtos Digitais no G4. Aos 26 anos começou a

empreender no ramo de consultoria e educação, criou 4 empresas de lá pra cá e
conduziu a expansão de uma das maiores microfranquias de consultoria do Brasil.
Marcelo Toledo é um dos mais respeitados nomes do mercado brasileiro

de tecnologia. Com passagens por grandes empresas, incluindo o cargo
de CTO na OI e Diretor de Engenharia da Nubank, ele é atualmente
fundador e CEO da Klivo. Marcelo também é autor do bestseller “DONO”
onde compartilha sua experiência e lições obtidas ao longo da carreira.

INTRODUÇÃO
De repente, líder! Nosso desenvolvimento e progresso em uma empresa

pode ter como resultado a liderança. Em um momento, a responsabilidade
de conduzir um time ou uma área ao contínuo sucesso cai em suas mãos e
parece ser um desafio. Afinal, se antes você lidava com suas próprias
entregas específicas, agora lida com pessoas.

Por isso, “Pessoas” será o nosso grande diferencial aqui. Uma vez líderes,
acabamos tendo dificuldades para confiar no trabalho do time e fazemos
tudo errado: centralizando muitas tarefas em nós mesmos e passando mais
tempo achando que estamos resolvendo pequenos problemas, ao invés de
pensar na grande missão que temos: proporcionar que nossos liderados
estejam alinhados, desenvolvendo-se, para alcançar os objetivos do time e
da empresa.

Você já passou por isso, não é mesmo? Pensando em te ajudar a não só

superar esse desafio, mas se tornar um líder ou uma líder de referência
para os seus liderados, que é exemplo, parceria, inspiração e resultado,
montamos essa jornada.

Nela, refletiremos sobre nossas atitudes estando na posição de liderança,

entenderemos o papel e a força da cultura nas nossas ações. Também,
aprofundaremos no tema de pessoas e conheceremos rituais e ferramentas
práticas para contribuir com sua gestão assertiva.

Vamos começar?

MÓDULO 1:
CULTURA

MÓDULO 1: CULTURA
INTRODUÇÃO
Neste primeiro módulo, começaremos vividos no dia a dia. Para isso,

nossa jornada pela base e a força de aprenderemos sobre o papel do líder,
toda empresa: sua cultura entendendo seus desafios e a diferença
organizacional. Ou seja, a missão, os entre uma postura de chefe e uma de
valores, os comportamentos que são liderança. Falaremos sobre missão,
valorizados pela companhia e que são engajamento e motivação por valores.
PAPEL DO LÍDER
A liderança chega até nós por conta mais objetivos, para assumir a
de nossas competências, mas isso posição de um/a gestor/a,
não significa que seja uma coordenando toda uma equipe.

responsabilidade fácil ou que não

assuste. No primeiro momento, Coordenar uma equipe é coordenar
temos que deixar para trás a pessoas. Afinal, um líder será
postura de um/a contribuidor/a, movido por pessoas em prol dessas
executando suas tarefas e planos mesmas pessoas, assim como de
08

muitas outras pessoas que serão voltam e parecem ser um
beneficiadas pelos resultados caminho, seja do que não fazer,
alcançados. E este é o grande seja do que fazer. Mas como
desafio, pois pessoas são diversas e, filtrar o que é vale ou não?
o principal e óbvio, são humanas, Atualmente, escutamos bastante
podendo errar, acertar, ter dias ruins sobre a diferença entre chefes e
ou bons, por exemplo.
líderes e sobre a mudança de

perspectiva de que a referência
Conhecendo e aceitando esse trazida pela liderança não deve
desafio, no início como líder, ser sinônimo de ordens nem de
referências de seus líderes anteriores
autoridade inflexível.
Por isso e para facilitar a sua missão, resolvemos mostrar a você as mudanças
entre uma postura de chefe e uma de líder:
CHEFE LÍDER
Amedronta Inspira
Manda Delega
Cobra Pensa junto como resolver
Orgulho Humilde
Individualista Trabalho em equipe
Egoísmo Empatia
A diferença é nítida, não é mesmo? Ser líder, e um/a grande líder a

propósito, é antes de tudo reconhecer que você será responsável por
desenvolver pessoas para que elas alcancem o seu melhor e será o exemplo
09

do que é esperado dentro do time, com autonomia, através de
inspirando, motivando e dando perguntas com o coaching.
energia para seguir a missão. Sendo Quanto mais um time sabe o que
assim, é preciso manter uma boa precisa fazer, por meio de uma
inteligência emocional, para lidar precisa delegação, mais esse time
com diferentes pessoas, situações tem autonomia e consegue
e problemas.
“andar com as próprias pernas”,

sem precisar ser carregado por
Como líderes, teremos poucos um/a líder.

momentos em que passaremos

nossas experiências, através de E é este o grande papel do líder:
mentoring, e exploraremos mais os proporcionar que o time dê o seu
momentos em que provocaremos melhor, fazendo o que precisa
cada um dos nossos liderados a ser feito, estando o/a líder do
descobrir os melhores caminhos lado ou não.
Mentoring x Coaching
No Mentoring, uma pessoa ensina sua experiência para a outra, dizendo tantos os seus erros quanto
seus acertos com o intuito de estimular que a outra aprenda com sua vivência. Por essa
característica, o Mentoring acaba tendo uma postura mais centralizada e referencial no/a líder.

Já no Coaching, são feitas perguntas para que, de maneira autônoma, a outra pessoa encontre suas
soluções. O/A líder dá espaço para que os liderados pensem sobre seu próprios caminhos e ajam com
criatividade na solução de uma questão, seja individual ou coletiva. Fazendo perguntas, os líderes
colocam os liderados como centro da conversa, ouvindo suas ideias e estimulando seu protagonismo.
Cultura
Estamos acostumados a ouvir a de outra coisa: da essência de uma
palavra cultura associada às artes, empresa. Isto é, a cultura diz respeito
ao conhecimento e à literatura, ao funcionamento e ao que é
por exemplo. Porém, quando valorizado dentro de uma organização,
falamos sobre cultura no meio indo desde o ponto mais simples,
corporativo estamos tratando como o código de vestimenta,
10
até as posturas e ao modo como a normas dentro dessa organização.
missão de uma empresa será vivida.

Assim, a cultura une a missão (o
Segundo Chiavenato (2010), ela é um porquê da empresa existir), a visão
sistema de atitudes e crenças que é (o lugar que a empresa deseja
compartilhado pelas pessoas que atingir) e os valores (o que move
formam uma empresa, sendo marcada

as atitudes, os comportamentos e
pelos valores, as expectativas e as os resultados).
Missão Visão Valores
Estando consciente ou não dos valores, dos objetivos e dos seus propósitos,
uma empresa sempre tem uma cultura. Isto significa que não existe apenas
uma cultura certa, mas sim várias que podem funcionar e criar um bom clima
de trabalho e crescimento ou que podem simplesmente estar pecando em
certos pontos.

11

A grande diferença está em reconhecer se a cultura valorizada pela empresa é aquela,
de fato, vivida e nutrida no dia a dia, preocupando-se em cuidá-la, ou não. Empresas
que esquecem de sua cultura acabam por estancar, parando no meio do caminho e
perdendo a chance de prosperar. Para Chiavenato (2004), a cultura organizacional
pode ser um diferencial entre sucesso e fracasso.
Charles Handy dividiu quatro grandes modelos de cultura
organizacional, que são:
1) CULTURA DO PODER
Centraliza as atividades e as decisões em apenas uma pessoa, em geral, no/a
próprio/a gestor/a, sendo uma liderança no estilo “chefia”. Essa centralização
costuma aparecer em empresas menores, porém, também pode persistir em
outras de maior porte. Neste último caso, é necessário cuidado, pois pode haver
um clima de competição, uma vez que o foco na cultura do poder é o resultado.
Costuma ser pouco aberta à inovação.
2) CULTURA DE PAPÉIS
Incentiva o desempenho dos funcionários. Comum em grandes empresas que
pretendem diminuir erros e desvios, já que os processos são bem delimitados.
Nesse sentido, cada colaborador sabe o que tem que ser feito e como. Por outro
lado, os processos são engessados e pouco abertos a mudanças, o que afeta a
comunicação e pode acomodar colaboradores em cargos, diminuindo a ambição
por crescimento profissional e pessoal.
3) CULTURA DE TAREFAS
Aloca funcionários para a execução de atividades-chave, trazendo mais
conhecimento para a empresa. O foco está na solução de problemas, podendo ter
liberdade em como descobrir o melhor caminho para essa solução, sendo o
resultado oobjetivo mais importante. A liderança, nessa cultura, costuma
incentivar a criatividade e autonomia. Outras características da cultura de tarefas
são a motivação no trabalho e a satisfação dos colaboradores.
4) CULTURA DE PESSOAS
Valoriza pessoas e seu desenvolvimento. Neste modelo, há uma forte
integração entre as times e incentivo para que os colaboradores cresçam
profissionalmente. Algumas características são a atuação dos gestores para
reter talentos, valorização da formação de líderes, estímulo a um plano de
carreira e possibilidade de autogerenciamento.
12

Como dissemos, os quatro que Além disso, ela orienta como os
acabamos de apresentar são modelos, relacionamentos entre as
ou seja, são formatos gerais. Cada pessoas vão ser, sugerindo
empresa terá as suas próprias caminhos para uma boa
crenças, seus valores e sua missão, liderança. Dessa maneira, entre
podendo ainda, quem sabe, existir muitos dos seus benefícios, ela
um outro modelo mais geral de mostra se as práticas vão
cultura. Hoje em dia, percebemos acontecer de maneira mais
que grandes startups têm se centralizada ou se os times e os
assemelhado mais ao desenvolvimento funcionários terão mais autonomia
de cultura de pessoas.
e, com isso, vão distribuir
responsabilidades, por exemplo.

Com isso, te perguntamos:

Como é a sua empresa Ainda, quando um time
Qual a base da sua cultura compartilha da cultura da
Quais valores que importam? Eles empresa e se vê representado e
são vivenciados? acolhido nela, esse time será um
É importante ter em mente que a grupo que veste a camisa da
cultura é um organismo vivo, ou seja, empresa, porque acredita no que
ela pode ir se adaptando e se faz. Afinal, trabalho sem
transformando. Desse modo, propósito é apenas tarefa para
comportamentos podem ser mudados. ser riscada da lista.
Porém, algumas de suas raízes são mais

profundas, como os valores e os
sentimentos, o que torna essa
adaptação mais complicada - afinal não
tem como mudar um valor da noite
para o dia, exige esforço e dedicação.

Sintetizando o que vimos, a cultura é a

forma como uma empresa é, faz,
planeja e interage. Por isso, é essencial
que um/a líder esteja muito
conectado/a com ela, sendo um
exemplo vivo dessa cultura.
13
Para te ajudar a pensar na cultura da sua empresa junto com a sua equipe, separamos
essa ferramenta com exemplos do Gestão 4.0 e com perguntas para você se fazer.
Deixamos uma versão editável, a final.
NÍVEL DO TIME: CHARTER
Agora que já entendemos o quanto valores e os comportamentos, é

cultura é importante e que nas suas hora de pensar sobre a necessidade
raízes estão a missão, a visão, os de fortalecê-la.
14
Como já sabemos, a cultura é Escolha junto com o time um
orgânica e viva, precisando sempre valor para ser refletid
ser nutrida. Como líder, o seu Pergunte: Como vivenciamos
papel é manter seu time alinhado esse valor essa semana/esse
com a cultura da empresa e ciclo? Como não vivenciamos
garantir que os valores esse valor? O que podemos fazer
estabelecidos estão sendo para continuar vivendo esse
vivenciados no dia a dia. Com a valor? O que podemos fazer para
correria do dia a dia, isso pode melhorar esse valor? O que
acabar em segundo plano, porém depende de nós e o que depende
isso é um grande erro, pois esse de outras pessoas?
alinhamento deve ser prioridade.

Esse checklist pode te ajudar

Quando um time sabe pelo o que muito na hora de criar um bom
ele é movido, seus membros ambiente para fortalecer a cultura.
realizam e preparam cada tarefa Bom, agora conheceremos uma
com um propósito e um porquê. prática diferenciada, feita por
Mais do que cumprir uma lista de empresas que têm uma cultura
atividades, os liderados sabem organizacional movida por pessoas
definir o que é prioridade e o que e que possuem já um certo grau
não é, sabem diferenciar o que é de maturidade: o charter.
uma boa atitude conectada com as
crenças da empresa ou do time e
sabem como dar o melhor de si. Por
isso, busque revisar sempre com sua
equipe os valores que a nutrem.
Uma ideia é a seguinte:

Defina com o time os valores,
baseados na cultura da empres
Faça reuniões semanais ou
quinzenais, ao fim de um ciclo,
para conversar sobre a cultur
Leve os valores para a roda de
conversa
15
BHAG
Como aprendemos antes, propósito é o tentar, porém o estímulo a esse
que nos move. E um grande sonho que crescimento é tão poderoso que todos
impactará no futuro e lembrará às acreditam que, sim, vão conseguir essa
pessoas o quão longe uma empresa ambiciosa e desafiadora meta.
quer chegar é o BHAG. BHAG significa

Big Hairy Audacious Goal, ou seja, ele é O conceito de BHAG foi
uma meta ousada e muito desenvolvido por Jim Collins and
ambiciosa a longo prazo, que foge Jerry Porras no livro Built to Last:
da zona de conforto.

Successful Habits of Visionary
Companies da seguinte maneira:
A força do BHAG está justamente na “Um verdadeiro BHAG é claro e
provocação que ele faz. É como se convincente, funciona como um
disséssemos: Queremos fazer o direcionador de esforços e atua
“impossível”! E temos coragem para como um claro catalizador para o
fazer isso! O BHAG nos movimenta, espírito de equipe. O BHAG tem
por isso, não deve ser um ideal, mas sim uma linha de chegada clara a todos,
um espaço palpável que queremos assim a empresa sabe quando
alcançar. Talvez a razão ou a preguiça atingiu o objetivo; pessoas gostam
diriam para nem de cruzar linhas de chegadas.”
16
Por exemplo, o nosso BHAG aqui no Gestão 4.0 é criar 1 milhão de empregos
até 2030. Essa grande meta, além de motivar os colaboradores mostrando
nosso desejo de transformar a realidade empregadora brasileira, nos ajuda a
pensar no que devemos fazer desde hoje para alcançar o que queremos.
Ou seja, nosso BHAG nos diz qual é nossa linha de chegada.
Na sua empresa, vocês têm uma meta ambiciosa, “cabeluda” e de longo prazo?
Caso ainda não tenha, vamos te ajudar com essa missão. Pergunte-se:
1) Essa meta tem uma projeção de mais de 10 anos?
Metas com menos de 10 anos não são, de fato, um BHAG. O BHAG

toma tempo, pesquisa, planejamento e execução.
2) Sua meta é mensurável?
Um BHAG precisa ser medido para você saber se chegou ou não até
ele. Separe as métricas que vão te ajudar a construí-lo e a visualizar a
linha de chegada.
3) Seu BHAG é 80% impossível e 20% possível?
O BHAG precisa ser grande o suficiente para inspirar e desafiar, mas

deve ter alguma possibilidade de ser realizado.
4) Seu BHAG alavanca o que vocês amam e o que são ótimos

fazendo?
Um BHAG toma tempo e energia, então, faça aquilo que amam,

acreditam e fazem bem.
5) Seu BHAG leva seu negócio ao sucesso e à grandeza e

estimula a equipe e o processo?
Para que as pessoas alcancem coisas incríveis, elas precisam ser

motivadas a fazer mais do que elas acreditam que conseguem
fazer, não apenas isso, devem ser motivadas também a ter novas
e melhores ideias.
Reflita sobre essas cinco perguntas e leve-as a uma reunião com os membros
da sua empresa.
17
CULTURA E ENGAJAMENTO
Agora que já sabemos o que é cultura e significa que um funcionário engajado
a importância de desenvolvê-la na não possa estar feliz ou satisfeito.

sua empresa, veremos outro fator

que está conectado diretamente a No livro Employee Engagement, Kevin
ela: o engajamento.

Kruse define que o engajamento
como o compromisso emocional que
Segundo um estudo da Harvard os colaboradores mantêm tanto
Business Review Analytics Services, com a empresa quanto com os
de setembro de 2013, o objetivos dela. Esse
engajamento dos funcionários é um comprometimento começa desde o
dos fatores mais críticos para o momento em que eles se veem
sucesso de uma empresa. Ou seja, é compartilhando os mesmos valores
essencial promovê-lo no dia a dia, da organização e acreditam na sua
mas como ele acontece? Ou melhor visão e missão.

o que é o engajamento?

Com isso, percebemos o que

Diferentemente do que muitos comentamos ao início: o engajamento
pensam, engajamento não é felicidade tem a ver com a cultura. Se um talento
nem mesmo satisfação. Tanto uma se reconhece no ambiente em que
quanto a outra não conseguem medir a
trabalha, confiando no que é feito e
produtividade, nem o impacto da ação nos porquês, ele faz mais e melhor por
desse funcionário. Porém, isso não esse trabalho.
18
Parece a cena ideal, não é mesmo? Apesar disso, 63% das pessoas que
trabalham hoje não se sentem engajadas com o trabalho, segundo uma
pesquisa realizada pela Gallup em 2013:
11%
27%
13%
24% Engajados
Ativamente desengajados
Não engajados
63%
Mundo
62%
Brasil
Em comparação ao restante do Um funcionário desengajado custa

mundo, os números do Brasil estão o mesmo que um funcionário
melhores, já que 27% das pessoas engajado, porém, se o funcionário
estão engajadas, porém, seguem engajado multiplica o investimento
sendo porcentagens baixas. Além feito sobre ele, o funcionário
disso, ter funcionários desengajados desengajado subtrai em números
não é só algo ruim como também é cada vez menores.

prejuízo. Outro estudo da Gallup, de

2004, apresentou que o custo com Outro fator proporcionado pela
a falta de engajamento dos falta de engajamento é o turnover,
funcionários brasileiros era de R$ ou seja, quando o funcionário se
77 Bilhões/ano. desliga da empresa. Ainda segundo
19
a Gallup, 85% dos funcionários mesmos funcionários não estão
trabalham querendo trocar de comprando o sonho do lugar em
emprego. Esse dado é bastante que trabalham, que, para eles, é só
chocante, pois mostra quanto esses uma passagem.
A pesquisa da Gallup que nos apontava todos aqueles dados alarmantes sobre o
engajamento, também, concluiu que: uma vez que estimulamos o comprometimento
emocional com o trabalho, podemos gerar um incremento de até:
22%
48%
Menos acidentes de trabalho 21%
Mais lucratividade Mais produtividade
37%
Menos absenteísmo
e rotatividade de empregados 41%

Menos produtos com defeitos
Com isso, percebemos que, O caminho para a solução está em

engajamento é resultado. Dessa um forte trabalho de cultura
maneira, como líderes, devemos organizacional. Precisamos analisar
mudar a realidade “desengajada”, se se as pessoas se identificam com a
queremos ter um time de alta empresa, compartilhando missão,
performance, que trabalha com visão e, principalmente, valores e
paixão e compromisso e gera estimular que a cultura seja
resultados. Mas como fazemos isso? desenvolvida no dia a dia.
20
Outro fator decisivo é a capacidade liderança, você garante um time
de saber desligar aquelas pessoas mais coeso, estimulado, eficiente
que não possuem fit cultural e, logo, e movido por propósitos. Quanto
estão ativamente desengajadas.
mais isso acontece, melhor e

mais prazeroso se torna o
Trabalhando a cultura na sua
trabalho.
Para te ajudar nessa missão de pensar o engajamento e a cultura, deixamos aqui

algumas perguntas que você pode levar aos seus liderados. São 12 perguntas
desenvolvidas por Rodd Wagner e James Hartier, executivos da Gallup, com base
nas pesquisas feitas pela empresa:
12 Perguntas
1) Sei o que esperam de mim no meu 7) No meu trabalho, minhas opiniões
trabalho?
parecem contar?
2) Tenho os materiais e equipamentos 8) A missão/objetivo da minha

necessários para realizar meu trabalho empresa me faz sentir que meu
corretamente?
trabalho é importante?
3) No meu trabalho, tenho a 9) Meus colegas de trabalho estão

oportunidade de fazer o que faço de comprometidos em realizar um
melhor todos os dias?
trabalho de qualidade?
4) Nos últimos sete dias, recebi algum 10) Tenho um/a melhor amigo/a no
reconhecimento ou elogio para realizar trabalho?
um bom trabalho?
11) Nos últimos seis meses, alguém
5) Meu supervisor, ou alguém do meu em meu trabalho conversou comigo
trabalho, parece se importar comigo sobre o meu progresso?
como pessoa?
12) No último ano, tive a
6) Há alguém no meu trabalho que oportunidade de aprender e crescer no
estimula o meu desenvolvimento?
meu trabalho?
Deixamos uma versão editável com essas perguntas ao final, para que você
imprimir e levá-las para trabalhar com seu time.
21
GESTÃO BASEADA EM VALORES
Até aqui, neste módulo, descobrimos Por isso, nesta seção, vamos entender
que resultados estão conectados com como os valores podem guiar as nossas
engajamento, que são diretamente tomadas de decisão em relação a cada
ligados com a cultura organizacional. uma das pessoas que formam o nosso
Ou seja, se você quer ser um/a time. Nosso objetivo com isso é montar
grande líder, fazendo entregas bem e estruturar uma equipe que nutre
sucedidas e tendo um time incrível, crenças e comportamentos em comum,
você precisa e deve se preocupar com alinhados à cultura, e que tem
a cultura - a base de tudo - e, logo, profissionais alocados nas funções em
com valores.
que melhor desempenham.
Faremos nossa análise a partir de uma ferramenta proposta por Jack

Welck, desde 1991. Nela, nosso olhar será guiado por dois grandes eixos:
os desempenhos e os valores. Variando entre mais e menos, esses eixos
formam uma matriz de 4 blocos.
Avaliar cada caso Delegar desafios
4 3
Desligar Desenvolver
1 2
22
No bloco 1, colocaremos aquela pessoa desenvolvê-la a ponto de, quem sabe,
do time que além de ter um baixo passar para o próximo bloco.
desempenho, possui valores

completamente diferentes da empresa Enquanto no bloco 3, deixaremos
ou da equipe. Ver um/a colaborador/a aquela pessoa que toda empresa ter:
no bloco 1 é um sinal vermelho alinhada com a cultura e boa de
alertando a nós como líderes de que entregas de qualidade. É o sinal verde
não é hora de seguir com aquela de que você tem alguém muito bom e
pessoa mais, mas sim de parar, ou seja, importante para seu time. Como líder,
de desligá-la. Se a pessoa não entrega você deve reconhecer e estimular essa
nem compartilha dos valores, ela não é pessoa, pensando que ela pode
alguém que deveria estar no time, já prosperar ainda mais dentro da
que a sua chance de prosperar na empresa. É momento de pensar, ainda,
empresa é quase inexistente.

em uma promoção.

Já no bloco 2, alocaremos aquela O último bloco, o 4, é o mais

pessoa que é muito alinhada com os complicado. Nele, separaremos aquela
valores da empresa, compartilhando pessoa que tem uma ótima entrega
ideais e pensamentos, porém não de resultados, porém é totalmente
entrega, nesse momento, bons desalinhada da cultura da empresa.
resultados. O bloco 2 nos acende o O desempenho podia ser
sinal amarelo de alerta, ou seja de antigamente um fator decisivo, mas
atenção. Devemos nos perguntar: por sabemos que ele não é o único, já
que essa pessoa não está entregando o que a cultura tem um peso muito
melhor de si? Qual o problema? forte. Desse modo, como líder, é
Levantaremos hipóteses de como necessário que você tenha uma boa
podemos ajudá-la, seja alterando de posição para poder avaliar cada
função para uma que tenha um mais caso, se vai criar estratégias para
habilidade, desenvolvendo com cursos estimular a cultura ou se vai precisar
e capacitação, dialogando. É hora de fazer uma demissão.
Essa ferramenta te mostra caminhos para melhores decisões, mas depende de você a
coragem e a determinação de fazer o que precisa ser feito. Seja qual for o desafio, aceite a sua
missão e responsabilidade e decida o melhor para o time e para a pessoa que vai ficar ou sair.
Também deixamos uma versão editável ao final do livro para você usar na sua rotina.
23
MÓDULO 2:
PESSOAS

MÓDULO 2: PESSOAS
INTRODUÇÃO
Neste módulo, falaremos sobre alinhados com a essência da empresa

pessoas! Se a cultura representa a e com a do seu time.
missão, os valores e os
comportamentos postos em prática, Para isso, é importante sabermos
as pessoas são quem dão a alma e práticas de liderança que ajudem na
força para o seu negócio, formação e aprimoramento de times.
vivenciando e nutrindo essa cultura Assim, abordaremos todo o processo,
diariamente. Afinal, uma empresa é desde a contratação até as práticas
feita de pessoas que trabalham para que dão suporte para o crescimento
outras pessoas. É preciso, portanto, do profissional dentro da sua empresa.
ser bom em pessoas, sabendo

selecionar quem são os mais Então, vamos juntos?
25
CONTRATAÇÃO e PLAYBOOKS
Aqui no Gestão 4.0, temos o curso de | Mas como contratar bem?
Fundamentos em Contratações,
ministrado por Mariana Dias, Aqui, é essencial pensarmos na cultura

fundadora da Gupy, que fala de do nosso empreendimento. É a partir
maneira profunda sobre todo o dela que vamos saber quais perfis de
processo de contratação e cada um pessoas queremos e precisamos ter na
dos seus estágios. Em Fundamentos nossa empresa. Então, para isso,
em Liderança, trabalharemos um devemos ter bem definida e planejada a
pouco sobre essas questões!

cultura do nosso negócio, porque, com
ela, é que vamos decidir quais pessoas
Quando tratamos de contratação, teremos no time.
interessa termos em mente o quão
importante é a participação dos Mais do só buscar competências

líderes no processo de seleção e técnicas ou aquele currículo com
contratação de novos colaboradores. muitas experiências ou vindo da
E, para isso, é essencial sermos bons melhor formação possível, é preciso
em e com pessoas, reconhecendo ter em mente que: funcionário que
talentos e trabalhando para manter o não acredita no que faz não se
time engajado e alcançando compromete emocionalmente com a
resultados cada vez melhores!

empresa, logo, com o tempo pode se
mostrar desengajado. Por isso, a
Independente do setor ou da área, é preocupação cultural, analisando os
importante conhecermos todos valores e os comportamentos dos
aqueles que farão parte do nosso candidatos é crucial.
negócio. Afinal, os setores de uma
empresa devem operar de maneira É importante lembrarmos do que vimos

alinhada, porque todas as partes vão antes: mesmo que você diga que sua
precisar, eventualmente, umas das empresa não tem uma cultura definida,
outras para o bom funcionamento ela existe e você precisa identificá-la. As
geral da empresa. Assim, quanto mais próprias pessoas que trabalham com
grandes talentos ocupando diversas você no seu negócio acabam
posições, melhor para o negócio.
desenvolvendo essa cultura, a partir de
26
Como etapa inicial desse processo, Feitas essas primeiras etapas, você vai,
é importante que haja, depois de então, medir a parte prática. É
filtrados os currículos, o fit cultural importante diminuir a quantidade de
entre empresa e candidato. O fit vieses, que são modelos e
cultural tem por objetivo: pressupostos enraizados, nesse
Aumentar contratações assertivas momento, garantindo o anonimato
Aumentar e melhorar o dos candidatos e dando foco apenas
desempenho aos resultados encontrados a partir
Aumentar o engajamento dos exercícios.

Aumentar a capacidade de
resolver problemas Como elaborar bem as etapas do
processo de contratação, levando
Isso já ajuda a afunilar ainda mais o em conta técnicas, estratégias e
volume de candidatos. Afinal, você já critérios relevantes e que otimizem
identificou quem são aqueles que têm o seu processo?

um perfil condizente com os valores

da sua empresa e que podem ajudar É muito importante que você tenha
na alavancagem do seu negócio em mente a relevância de elaborar
enquanto colaboradores.

playbooks para cada etapa do
processo de contratação.

Percebido esse fit cultural, é

importante que você venda um Os playbooks são como listas que nos
sonho para esse/a candidato/a. ajudam a cumprir com critérios e
Você passa a mostrar para ele ou ela seguir estratégias, de modo que
as vantagens que terá de trabalhar criemos um percurso sólido para cada
com você, apresentando, de fato, os operação. E isto é o que faremos com
valores de sua empresa.

nosso processo de contratação. Ou
seja, criaremos estratégias e critérios
Então, até aqui, você consegue que devemos ou não seguir durante
perceber como candidatos e cultura cada etapa da contratação, para que
estão sempre interligados? É ela seja assertiva.

necessário que haja um alinhamento

para que a contratação, de fato, faça É importante você estar envolvido/a
sentido para ambas as partes.
nos processos de contratação da sua
27
empresa. Isso vai permitir que você que quanto mais pessoas estão
tenha conhecimento das estratégias e envolvidas, mais força elas ganham,
critérios adotados. Isso te prepara e porque é assim que você vai
te torna mais ciente do que é bom ou conhecendo os candidatos cada vez
ruim para futuros processos, te mais, mesclando diversas visões
engajando com as contratações feitas sobre um mesmo talento.

na empresa.
Outro ponto importante do processo

Um bom playbook de contratações
de contratação é que todos os
vai envolver os seguintes aspectos:
envolvidos na contratação devem
Fazer uma boa descrição da vaga estar de acordo em relação à
Consultar o próprio time para contratação ou não de um candidato.
encontrar possíveis candidatos Caso não estejam, é necessário que
Pesquisar por pessoas através de seja feita uma argumentação plausível,
cargos, cidade ou atributos pelo que justifique o porquê de uma
LinkedI pessoa não ser contratada.

Fazer contato com os candidatos

por etapas e de forma estratégica É normal que apareçam dúvidas sobre
Agendar conversas com os contratar ou não alguém, mas é o
candidatos próprio processo que poderá te
Perguntar e aprender sobre a assegurar do que a empresa está
empresa e vender o sonho caso fazendo. Afinal, ele foi pensado
haja fit entre candidato e empresa previamente, com estratégia e critérios
bem definidos.
Os processos de contratação
precisam ser pensados sob uma ideia Para finalizar, deixamos aqui algumas
de melhoria contínua e medição de perguntas para você pensar no processo
indicadores. Por quê? Porque, junto com o seu RH ou área de Gente:
enquanto algo vivo, seus processos
sempre serão passíveis de O que queremos avaliar em cada
modificações, visando à evolução, ou um das etapas
seja, à sua otimização como um todo.

Quais são as sugestões de
perguntas a serem feitas
Quando falamos de entrevistas, por
O que não é importante para o
exemplo, é importante sabermos seu processo de contratação?
28

Quais os KPIs vão ser escolhidos momento em que a nova pessoa é
para avaliação ao longo do recebida na empresa e quando damos
processo? as instruções sobre o dia a dia da
empresa, apresentamos os outros
Agora que falamos sobre a membros a ela e criamos uma
contratação e suas etapas e critérios, ambiente acolhedor e motivante para
vamos falar sobre o Onboarding, ela começar.
ONBOARDING
O processo de Onboarding vai É importante que essa entrada

abordar o que deve ser feito no seja um momento marcante e
momento seguinte à contratação incrível para esse novo talento,
de um novo talento. Assim, o provocando uma evolução rápida
objetivo é que a pessoa do seu processo de aquisição de
contratada entre, aprenda sobre a conhecimento e de entendimento
cultura da empresa e, o quanto do seu negócio. Assim, busque
antes, seja produtiva, tendo uma ensiná-lo sobre: o que é feito na
curva de aprendizado sólida. empresa, como é feito e quais os
29

principais objetivos e metas em jogo!

Um Buddy, ou aquela pessoa
que será o ponto de contato do
Você pode ter pessoas que trabalhem novo contratado para tudo que
especificamente para esse processo, ele precise ou queira nesse
além de trazer as pessoas de maior momento inicial
entendimento das diversas áreas para
apresentarem e instruírem os novos O Onboarding é composto não só
contratados no momento de sua pela apresentação das práticas e
chegada. Quanto mais integrada a processos da empresa, mas
empresa estiver, melhor.
também pelo time no qual você
estará inserido desde o primeiro
O Onboarding pode ser melhor até o seu último dia. Portanto,
trabalhado ou mesmo construído do nesse aspecto, as pessoas
zero. O importante, no entanto, é que também serão um fator chave!

você o construa trazendo sempre:
Uma conversa sobre cultura com os Todo esse processo é pensando
fundadores visando sempre a uma otimização

Um kit de boas vindas para os novos que, nesse caso, é em relação à
contratados, se possível produtividade da sua equipe.
30

AJUSTES DOS DESVIOS DE CONDUTA E DEMISSÃO
Contratar é importante, mas demitir cultura. E é por isso que ter seus
é fundamental. Um bom gestor pilares culturais bem definidos
precisa estar presente no processo também é importante para o
de contratação para conhecer a sua processo de demissões. No
equipe e também precisa estar entanto, a cultura é algo mais
atento para executar demissões subjetivo do que a parte técnica
quando identificado algum desvio do processo em si.

de conduta de algum colaborador.

Para isso, é muito importante Para identificar os problemas que
abordarmos o tema, demonstrando estão levando a baixa produtividade
mecanismos para essa identificação e a perda de foco é importante que
e como lidar com esse processo for você converse com os seus
necessário fazê-lo.

colaboradores! Para isso, a técnica
de 1:1, que falaremos com mais
Um bom gestor é aquele que profundidade mais adiante, é um
desenvolve boas estratégias e mecanismo que garante boas
ferramentas para a detecção de respostas em relação a essa
desvios de condutas. Somente dessa avaliação. Além disso, é através dela
forma será possível fazer os ajustes que você desenvolve a empatia em
necessários dentro desse processo. O relação aos eventuais problemas
objetivo central não é demitir, mas que esse funcionário pode
ajustar os problemas e melhorar tudo apresentar, entendendo
que puder ser melhorado.

profundamente o porquê do
trabalho desse colaborador não
Assim como quando falamos de estar sendo bem executado.

contratação, ter uma cultura forte

também é importante para o Em outros momentos, os desafios e
processo de demissão. E por quê?

divergências em relação à cultura
ficam mais evidentes. Nesses casos,
Para definir que alguém está em é importante que você identifique
desalinho com a cultura do seu os problemas e estimule esse
negócio, é importante saber de colaborador com um Plano de Ação
maneira bem definida qual é sua e outras estratégias que o façam
31
melhorar o desempenho.

tempo com esse funcionário!

Sobre demissões, é importante que Se mesmo depois de cumpridas

tenhamos em mente que, antes de essas etapas você ainda observar
tomarmos a decisão de de fato problemas de rendimento, é
demitir um colaborador, é momento de demitir esse
importante entender o que está por funcionário. E agora nós vamos
trás do rendimento ruim e buscar saber as melhores estratégias
mecanismos para lidar com as para saber fazer esse processo
questões encontradas. Ganhe acontecer.
COMO FAZER UM PROCESSO DE DEMISSÃO
É importante considerar que, para Ele pode, inclusive, ter um rendimento

haver uma demissão, significa que melhor em outro lugar. E por isso que
o match entre a pessoa e a falamos que é uma questão de match
empresa já não existe mais. Sendo com o lugar.

assim, é algo que pode acontecer

naturalmente. E isso não significa Você precisa saber o que ocorreu, ou
que o funcionário é muito ruim. seja, o que exatamente fez com que
32

essa pessoa chegasse nesse limite. E, Assuma a responsabilidade do
juntamente a isso, você precisa ter processo de demissã
dado feedback sobre as questões Faça no início da semana
observadas, ou seja, precisa ter Escolha bem o lugar para realizar
sinalizado antes de executar o o process
processo de fato.
Convide para uma reunião

Sincronize as informações entre os
times antes de tomar a decisã
No entanto, nem sempre isso é
Seja educado e cordial e vá direto
possível. Pode acontecer de você não
ao ponto durante o process
conhecer tão profundamente o time a
Explique tudo, mas de forma
ponto de conseguir passar pelo breve, sem dar espaço para a
momento de aviso/alerta. Nesse caso, pessoa questionar a decisã
converse com as pessoas que estão Seja confiante durante o processo
mais próximas da pessoa que vem Não prometa o que você não pode
apresentando problemas e tome a cumprir
decisão a partir dessa estratégia de Não peça desculpas, seja
consultar o entorno. categórico e tenha calma para
lidar com as reações
Na prática, é importante que você
siga alguns pontos estratégicos para Agora que passamos pelos processos
realizar bem o processo de demissão. de contratação e demissão, vamos
Então, de maneira objetiva, siga as falar sobre a avaliação de performance
seguintes instruções para executar, de cada um dos funcionários de sua
de fato, a demissão: empresa! Preparados?
33
AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE
Avaliação de performance ou É importante que você, enquanto

avaliação de desempenho é o líder, faça surgir um match entre o
processo de avaliação de sonho do funcionário e o sonho da
performance de cada um dos empresa. É através disso que você
funcionários. É realizada consegue fazer com que as pessoas
periodicamente com intenção de fiquem na sua empresa por
melhorar os resultados, a eficiência quererem estar lá.

e o ambiente de trabalho em geral.
Para isso, crie um mapa de onde

Ter um processo de avaliação de está cada funcionário, ou seja, um
performance estruturado e eficiente relatório que te proporcione saber o
permite que a empresa alinhe as que precisa ser feito e onde cada
expectativas entre líderes e funcionário precisa progredir.

liderados, incentivando os
colaboradores a contribuírem com o Para aplicar e criar essa avaliação de
seu melhor e a aprimorar seu mapeamento, existem diversas
resultado de maneira contínua.

tecnologias. Mas, geralmente, ela
segue uma estrutura definida. É
Aqui, falaremos sobre algumas crucial, no entanto, ser flexível e
estratégias para elaborar uma boa adaptar o processo às necessidades
avaliação de performance! da sua empresa.
Existem 4 estratégias importantes para a construção do seu processo de avaliação. São elas:
1) Avaliação pessoal: faça com que seu colaborador faça uma avaliação pessoal do seu
comportamento e resultados em relação às suas atividades e desafios no dia a dia da empresa.
2) Feedback 360: garanta que pessoas de todos os níveis da empresa estejam dando feedback para
que esse colaborador consiga enxergar aquilo que ela por si só não estava conseguindo perceber.
3) Coaching: trabalhe como líder no processo de coaching, conversando com seus

colaboradores sobre possíveis mudanças e novas metas.
4) Plano de ação: crie um plano de ação a partir da conversa com seu colaborador.
34
É importante saber que o sejam feitas constantemente.
processo de avaliação é algo Lembre-se: pessoas mudam,
contínuo, ou seja, ele não acaba tarefas mudam, desafios mudam.
quando chegamos à última etapa Então adapte-se e avance
dele. É importante que seja algo conforme a evolução de cada
que sempre está sendo posto em pessoa no processo de avaliação
prática, ou seja, que as avaliações de performance.
1:1
1:1 é um processo simples, porém É crucial que se entenda que uma 1:1
muito importante. É um tempo que não deve ser vista como uma reunião
você dedica com uma determinada para apresentação de resultados,
frequência para conversar com seu porque, na realidade, a função
liderado. É importante entender que principal de uma 1:1 é fortalecer a
essa reunião não é sua, mas dele, que relação entre os gestores e seus times.
acontece na intenção de ajudar o seu

liderado. Aqui, falaremos dos pontos Isso é feito de modo a aumentar o
mais importantes desse assunto. engajamento dos funcionários,
35
demonstrando a eles sua preocupação tempo com esse funcionário!

não só com o rendimento dele e os
desafios que ele tem encontrado, mas Se mesmo depois de cumpridas essas
com a vida dele, em como ele tem se etapas você ainda observar problemas
sentido na função que vem ocupando.

de rendimento, é momento de demitir
esse funcionário. E agora nós vamos
Na 1:1, permita que em 80% do saber as melhores estratégias para
tempo seu funcionário esteja

saber fazer esse processo acontecer.
falando! Afinal, queremos que ele se
sinta ouvido. Conduza a conversa,

O papel do líder é entender muito
então, a partir de perguntas abertas,
bem por quais caminhos o seu
obtendo nitidez sobre as
liderado quer seguir e instruir como
motivações do seu funcionário. Para
isso deve acontecer.
isso, é importante, então, apurar as
funções típicas que representam a Para isso, existem alguns caminhos
progressão que mais faz sentido de reflexão que podem ajudá-los a
para cada funcionário do seu time.

montar essa conversa de maneira
bem direcionada. São eles:
Para realizar a 1:1, imponha a

Mostrar o que você vê como pontos
frequência em relação ao período
fortes e como potencial máximo
em que elas vão acontecer, além
desse colaborador atualmente
de ter cuidado com o lugar
Refletir sobre a próxima função que
escolhido para essa reunião
esse funcionário pode cumpri
acontecer. Opte por um lugar que
Refletir sobre o que você acha que
demonstre privacidade. Isso trará
esse colaborador precisa fazer para
conforto para o seu funcionário
alcançar sua próxima função e
se abrir sobre as vivências dele na
sobre quais treinamentos adicionais
empresa e também sobre as
ou oportunidades de
questões pessoais que sejam
desenvolvimento essa pessoa
relevantes para a conversa.

precisa para alcançar seu potencial
mais alt
O papel do líder é entender muito
Saber se seu colaborador está

bem por quais caminhos o seu
satisfeito com a remuneração atual

liderado quer seguir e instruir como
isso deve acontecer.

e deixá-lo livre para ir atrás de
36

oportunidades melhores caso você técnicas que facilitam esse processo
não possa mudar a remuneração e contribuem para essa percepção

dele naquele momento do funcionário de ter o seu suporte,
É importante também saber a sua além de desenvolver a comunicação
função no apoio a essa pessoa a favor de uma conversa mais
durante esse percurso de proveitosa com seu funcionário.

crescimento, além da forma como

você comunica isso para ela.

Listamos aqui esses pontos para que
você entenda melhor cada um deles e
Para a realização de uma boa 1:1 é como suas dinâmicas funcionam na
importante entendermos algumas construção de uma 1:1.
Como já vimos, o coaching é um processo de perguntas que fazem uma pessoa

ganhar movimento dentro de uma situação, alcançando um objetivo desejado. No
coaching, não é dado um passo a passo. Você apenas estimula a pessoa através de
perguntas que provoquem o movimento desejado.

Coaching vs. Já no mentoring você vai trabalhar de maneira oposta, usando a sua experiência de
Mentoring vida para ensinar as pessoas a fazer determinada atividade. A sua experiência vai
ser usada para ajudar a pessoa no momento pelo qual ela tá passando.

E por que a estratégia de coaching é importante? Porque ela dá mais autonomia

sobre a maneira como a conquista é alcançada, pois todas as decisões usadas para
que isso aconteça partem da pessoa! Por isso, invista.
Care é o cuidado.

Aqui, você define o tom da reunião! Por isso, dê ao funcionário atenção plena e se
envolva verdadeiramente com perguntas sinceras e comentários plausíveis, dando
Care um reforço positivo como um bom líder.

Trabalhe o sucesso de carreira, oferecendo ajuda e dando suporte para o progresso

desse funcionário dentro da empresa. Dê a ele espaço para ser sincero sobre seus
objetivos de carreira.
37

Know é saber.

Pergunte ao seu liderado sobre como ele tem se sentido exercendo a função atual
dele. Dessa forma, você mede o nível de satisfação dele, se informando sobre
desafios enfrentados e sobre as expectativas em relação à função exercida, se
estão sendo atendidas ou não.

Know
Pergunte também se a função ainda corresponde a um desafio para esse
funcionário, ou seja, se ele acredita que ainda pode aprender e crescer trabalhando
nessa função. Pergunte também sobre a vida pessoal, porque ela interfere, sim, na
vida profissional. Assim, você aprende mais sobre o seu funcionário, muito além de
saber sobre como anda o rendimento profissional dele simplesmente.
O coach será uma espécie de discussão de carreira.

Você precisa se enxergar como treinador, perguntando sobre funções que

tenham sido identificadas e que interessem ao funcionário, representando
possíveis conquistas para esse funcionário.

É importante perguntar também sobre as habilidades que ele já possui e,

ainda, sobre as que podem ser adquiridas, questionando como e também o
que pode ser feito por esse funcionário.

Coach Dê um tempo para que ele possa refletir sobre o futuro. Faça ele vislumbrar
um futuro num prazo de 3 a 5 anos. É muito importante falar sobre curto e
longo prazo, para que ele avalie a carreira com perspectiva de futuro e
crescimento.
Faça perguntas que estejam relacionadas ao contexto em que ele se encontra

e que também mesclem a vida profissional com a pessoal. Crie uma lista que
possa tornar o futuro potencial dele mais possível.

Essas estratégias podem ajudar a salvar um funcionário que tenha recebido

uma proposta de uma empresa concorrente, por exemplo. Então, ao final
desse engajamento através de perguntas, dê mais espaço para ele falar sobre
perspectivas e sobre mecanismos que podem ser adotados para dar um
melhor suporte para eles, agradecendo pelo horário desprendido por ele para
estar em conversa com você.
38
Grow é crescimento.

Reveja os pontos de discussão importantes para você se lembrar sobre a

carreira e os objetivos pessoais do seu funcionário. Tome medidas em
relação a qualquer promessa que tenha sido feita em relação a suportes
imediatos na construção de habilidades desse funcionário,
Grow proporcionando o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Considere sua rede e funções na equipe de modo a beneficiar esse

funcionário. Busque agir num momento apropriado, seguindo sempre em
diálogo com esse funcionário, procurando saber sobre objetivos de
carreira.

Mesmo que você conte com eventuais reprogramações, mantenha

reuniões no calendário, reforçando seu compromisso com seus
funcionários!
Seguindo essas dicas e técnicas, sua 1:1 será feita de maneira muito proveitosa!
Em contrapartida, vale lembrar aquilo que não devemos fazer durante uma
1:1. Então:
Não fale mais do que seu colaborador

Tenha continuidade sobre os temas conversados
Não conduza a reunião, deixe que ele conduza e dê tempo para ele pensa
Não cancele nem adie as reuniões com seus funcionários
Abaixo, separamos algumas perguntas que podem ser usadas ao longo

dessa reunião.
Construa confiança:
Como você está?

Como está a vida fora do trabalho?
O que você fazia por diversão no passado e que não tem tanto tempo pra fazer
ultimamente?
Como você acha que seu equilíbrio entre trabalho e vida pessoal está no momento?
O que poderíamos mudar no trabalho para você para melhorar sua vida pessoal?
39

Fale sobre desenvolvimento de Pelo que você é apaixonado,
carreira: pessoal ou profissionalmente?
Quais são seus grandes sonhos Você tem orgulho do trabalho
na vida? que faz aqui?
Você está progredindo nesses Como você sente o seu equilíbrio
sonhos? entre trabalho e vida pessoal?
Quais são seus objetivos no Você gostaria de mudar algum
curto, médio e longo prazo? aspecto nessa dinâmica?
O que podemos fazer hoje para
ajudá-lo com seus objetivos de Sempre busque melhorar a
longo prazo? comunicação:
Você sente que está progredindo Você está satisfeito com o
em seus grandes objetivos aqui? nosso nível de comunicação?
Por quê? O que podemos fazer para
melhorar a comunicação do
Garanta sempre um feedback:
time?
Quais são seus grandes sonhos Você conseguiria me dar um
na vida? exemplo de uma situação onde
Você está progredindo nesses nossa comunicação falhou?
sonhos? Qual é a coisa mais importante
Quais são seus objetivos no agora sobre a qual ainda não
curto, médio e longo prazo? conversamos?
O que podemos fazer hoje para
ajudá-lo com seus objetivos de
longo prazo?
Você sente que está progredindo
em seus grandes objetivos aqui?
Por quê?
Se interesse pelas motivações e pela

felicidade do seu funcionário:
O que podemos mudar no

trabalho para você que
melhoraria sua vida pessoal?
40

FEEDBACK
Feedback é muito importante, trivial. Por isso, a depender do
principalmente quando você é contexto, é importante deixar que
líder. Isso faz parte da dinâmica e esse feedback aconteça de
cultura das empresas novas e maneira espontânea, sem que se
aproxima líderes e liderados. É crie uma situação de desconforto
importante demonstrar sobre ele.
vulnerabilidade nessa dinâmica,

porque é assim que a aproximação Ao longo do tempo, você pode
e as trocas vão acontecer de trabalhar melhor a estrutura, mas
maneira muito mais eficiente. o mais importante nesse processo
é a parte emocional, ou seja, fazer
No entanto, é importante saber que com que as pessoas se sintam à
existe uma estrutura correta para dar vontade para trazer esse feedback
feedback. Para isso, é importante seguir sobre você.
algumas perguntas chaves para

desenhar essa estrutura. São elas: Agora, a contrapartida: como receber
um feedback? Aqui, separamos alguns
Quando?
tópicos com dicas para você adotar
Dê o feedback o quanto antes. A como postura, recebendo de maneira
não ser que os ânimos estejam positiva os feedbacks dados a você.
muito alterados, busque dar o
feedback logo nas primeiras horas Não dê desculpa
depois do evento ocorrido. Pergunte para entender melhor
O que aconteceu?
o que foi pontuado
Desenhe uma linha do tempo, por Agradeça em primeiro lugar
exemplo, chegando até o impacto do Dê clareza de que feedbacks
evento. são bem vindos
Qual o impacto desse evento?
Reflita e tire dúvidas antes de
Deixe claro o que afetou buscar as mudanças
negativamente as atividades que necessária
todos estavam prontos para fazer. Mostre atitude
Caso o feedback não faça
Apesar de existir uma estrutura sentido, tudo bem, basta seguir
base, dar feedback não é algo adiante
41

Agora que falamos sobre as 1:1 e feedbacks, falaremos sobre perfil
comportamental.
PERFIL COMPORTAMENTAL
Cada pessoa é diferente da outra. Existem 4 tipos de perfis

Por isso, entender o outro e comportamentais:
respeitar as diferenças é essencial Comunicadores:
para garantir um bom ambiente de são extrovertidos, ativos, falantes e

trabalho. Saber o que são perfis têm boa capacidade adaptativa e
comportamentais vai ajudar a poder de persuasão. Gostam de
mapear os tipos de pessoas que trabalho em equipe, se dando bem
fazem parte do seu time.

em ambientes colaborativos. Porém,
têm dificuldades com monotonia e
Para traçar perfis comportamentais de trabalhar com regras. Precisam
existem muitas metodologias ser notados para se sentirem
baseadas na psicologia que ajudam seguros, ou seja, não gostam de
a concretizar isso, a partir do estudo passar despercebidos.
dos processos mentais (sentimento, Executores:
pensamento, razão) e o são profissionais muito focados nos

comportamento humano.
resultados. Adoram vencer desafios
42
e possuem certo senso de urgência, tranquilos, refletindo bastante
buscando resoluções rápidas para antes de agir. São pacientes,
situações críticas ou grandes observadores, tendo caráter e ritmo
desafios. Costumam entregar as constante e disciplinados. Em
tarefas com rapidez, mantendo a situações críticas, agem com
qualidade do serviço. No entanto, tranquilidade.
são aqueles que apresentam mais Analistas:
dificuldades em lidar com colegas, preocupados, rígidos, discretos, porém

por conta de sua autossuficiência. calmos. São pessoas com muita
Por vezes, para entregar o trabalho capacidade de análise, executando
com urgência, acabam optando por suas tarefas de maneira metódica e
atalhos que podem gerar organizada. Podem ter aptidão para
problemas. Costumam ser artes. Agilidade, inteligência e
competitivos, o que sempre pode intelectualidade são características
ser usado em benefício da equipe predominantes. Podem ter
Planejadores:
dificuldades com mudanças e serem
sentem-se bem quando pessimistas, mas são leais e
acompanhados por pessoas mais comprometidos, conseguindo viver o
ativas e dinâmicas, pois costumam presente, projetar o futuro e aprender
ser mais ponderadores e com o passado.
Sabendo esses 4 tipos, fica mais fácil identificar alguns perfis ou traços deles em
seus colaboradores, formando times que tenham afinidades entre si, equilibrando
os perfis de maneira que o ambiente de trabalho flua tranquilamente.
43
CELEBRANDO SUCESSO
Identifique pequenas vitórias para celebrar com sua equipe! Isso é importante
porque serve de motivação para seus colaboradores, de modo que toda
conquista é valorizada.
Para isso, faça perguntas sobre a sua semana, identificando aquilo que pode
ser celebrado.
O que eu fiz de bom nessa semana
O que eu realmente alcancei de positivo e que pode ser celebrado nesta semana
Quais são os pequenos passos que eu consegui realizar em direção a um objetivo
maior?
A partir disso, crie cerimônias para que essa comemoração seja feita! Isso vai se
desenvolvendo, fazendo com que isso passe a fazer parte da sua cultura e
motive a sua equipe a conquistar objetivos maiores.
DELEGAÇÃO
Conhecemos antes a diferença entre líder e chefe, você se lembra? Enquanto
chefes centralizam todas as atividades em si mesmo, líderes trabalham 80% do
seu tempo para o desenvolvimento do negócio e das pessoas. Enquanto chefes
mandam, líderes delegam.
44
Por isso, unindo esses dois Sabendo para quem delegar uma
pontos, vamos entrar agora no atividade, quando e porquê,
assunto da delegação.

podemos distribuir as tarefas, para
evitar que as pessoas do time
Delegar, no dicionário Michaelis, fiquem sobrecarregadas, inclusive,
significa “confiar o poder a alguém”. os próprios líderes. Essa divisão
Sendo assim, quando delegamos oferece, ainda, aos líderes mais
entregamos a uma outra pessoa tempo livre para focar no que
uma responsabilidade, um poder de realmente importa: gerenciar e
ação. Além disso, também ajudar pessoas, ao invés de ter uma
confiamos, ou seja, acreditamos que postura operacional. Isto é, delegar
aquela pessoa conseguirá realizar o é estratégia.

poder que lhe foi transmitido.
Mas esse tempo livre só vem quando

Como líderes, uma das ações que nos um/a líder confia no seu funcionário e
cabem é justamente esta: confiar e na delegação que fez. Por isso, é
passar um poder. Mas se todo poder é importante, ao delegar, passar todos os
algo precioso, essa “passagem” precisa detalhes, averiguar se foi compreensível
ser cuidadosa e bem feita, até porque ou não, se há alguma objeção para que
uma delegação precisa, objetiva e focada o trabalho solicitado aconteça. Quando
traz vários benefícios, como: um/a líder não faz isto, ele ou ela está
Assertividade nos desafio delargando, não passando informações
Responsabilidades transparente corretamente, o que impacta
Aumento na produtividad negativamente na performance e nas
Priorização de atividade emoções dos liderados.
Resultados
Por conta de todos esses benefícios,
delegar é uma alavanca para fazer o
negócio crescer. Afinal, um time que
produz aquilo que deve produzir
entrega o necessário e, inclusive, o
além para que a empresa continue
se desenvolvendo.
45
Sabendo esses 4 tipos, fica mais fácil identificar alguns perfis ou traços deles em
seus colaboradores, formando times que tenham afinidades entre si, equilibrando
os perfis de maneira que o ambiente de trabalho flua tranquilamente.
RESPOSTAS
Nº QUESTÕES
(Sim/Não)
1 Raramente levo trabalho pra casa ou trabalho até mais tarde.

Sente-se apto a responder pessoalmente qualquer detalhe sobre

2 qualquer coisa na sua empresa?

Sua mesa está sempre cheia de papéis e documentos a serem

3 analisados?
Seus colaboradores tomam iniciativa de resolver problemas sem esperar
4 por suas ordens?
Seus colaboradores trabalham tão bem na sua ausência quanto na
5 sua presença?
D ou aos meus liderados novas tarefas mesmo que eles possam
6
cometer erros
Seus colaboradores sentem-se com a responsabilidade sobre: pessoal,
7 custos e quaisquer outros recursos pelos quais são responsáveis?
“Passa por cima” de seus colaboradores, tomando decisões que fazem
8 parte do trabalho deles?
Normalmente tem uma quantidade enorme de trabalho para fazer
9 depois de uma ausência?
Passo mais tempo supervisionando e planejando do que trabalhando
10 em detalhes.
Encontra dificuldades em pedir a outros ou mandar outros
11 fazerem tarefas?
Quando possível, delega projetos, responsabilidades ou processos
12 completos em vez de tarefas individuais?
Eu não anulo ou mudo as decisões tomadas pelos meus liderados
13 ou colaboradores.
Não assumo pra mim coisas que meus liderados ou colaboradores
14 podem ou deveriam estar fazendo.
Se eu ficasse incapacitado por seis meses haveria alguém na equipe
15
para me substituir.
Meus principais líderes também sabem delegar com eficiência para
16 seus próprios liderados.
É específico ao delegar uma tarefa, colocando exatamente o que se
17 espera e o prazo a ser entregue?
Pontos
0
46
SEU RESULTADO (Respostas Certas)
Você é o típico LÍDER candidato a estafa!
Nesse cenário, você provavelmente faz coisas que não condizem com a sua posição
0a6 na empresa e isso custa caro pra você e pra empresa, e pior, você está deixando de
desenvolver os seus liderados.
Você precisa melhorar a sua habilidade de delegar o mais rápido possível.
Regular.
Seus subordinados já se sentem participantes de uma equipe.
Embora a sua situação não seja crítica, você deve procurar delegar mais do que o
7 a 12 costume. Só assim será capaz de desenvolver sua equipe e ter mais tempo para
atividades mais relevantes.
Excelente.
Você domina como poucos a arte de delegar.
A sua equipe provavelmente sente-se gratificada por trabalhar com você.
13 a 17 Com alguns pequenos ajustes você pode se tornar ainda melhor e vir a ser um
mestre na arte da delegação.
Para cada resposta afirmativa, você faz 1 ponto, para cada negativa não soma ponto
nenhum. Analise suas respostas e veja em qual estágio de liderança você se encontra.
Não sofra dependendo do resultado, pois você já está aqui, aprendendo para se
reinventar e ser muito melhor.

E um dos passos nesse caminho de aprendizado é entender o funcionamento da nossa

ferramenta de delegação. Apresentamos ela aqui de forma reduzida e com a explicação,
mas você a encontra ao final deste livro para poder usá-la no seu dia a dia:
Especifique a tarefa:
Coloque todos os detalhes que são necessários para que ela seja bem
compreendid
Apresente se ela precisa de algum conhecimento ou dado prévio, ou se precisa de
algum equipamento
47
Apresente a importância da tarefa: Analise objeções:
Explique o valor daquela tarefa e Preveja possíveis problemas e
o que ela vai impacta interferências para que o plano seja
Lembre-se de que tarefa sem executado da melhor maneira
propósito é desmotivante possíve
Pense em soluções junto aos liderados

Defina o resultado esperado:
Estabelecer um plano de
Alinhe o que se espera alcançar
acompanhamento:
como mínimo, marcando datas e
elementos básicos da tarefa Separe indicadores para monitorar e
acompanhar a execução da taref

Defina os recursos necessários: Analise-o depois buscando melhorias
Analise as competências
Confirme o entendimento:
técnicas e financeiras que a
tarefa solicita e preveja soluções Certifique-se que a mensagem

chegou sem ruídos para que a
Monte o plano de ação:
execução seja a melhor possível
Descreva o passo a passo da tarefa
ou monte esse passo a passo a Feito tudo isso você garante mais
partir de perguntas feitas junto assertividade nas suas delegações
com os liderados, em que eles e, logo, mais resultados para o
mesmos vão montando o plano time e empresa.
48

RECONHECIMENTO
Imagine que a ferramenta de delegação funcionou muito bem e seus
liderados tiveram um grande êxito no que fizeram, qual a sua
responsabilidade agora? Reconhecer.

Isto mesmo, o reconhecimento é uma responsabilidade do/a líder. Elogiar não dói e
ainda traz resultados positivos. Um desses é confirmar aos seus liderados que eles
estão indo por um bom caminho, que o trabalho tem valido a pena, por exemplo.

Como já vimos no módulo anterior, segundo a pesquisa da Gallup, 85% das pessoas
trabalham pensando em já trocar de emprego, o que era bastante preocupante,
não? E um dos fatores responsáveis por isso descobertos pela investigação é a falta
de reconhecimento.

É uma atitude simples, mas que muitas culturas esquecem de fortalecer. O

reconhecimento motiva os funcionários, fazendo bem para sua autoestima e
estimulando a que continuem. Por conta disso, não deve ser uma atividade isolada,
mas sim contínua. Procure ver uma característica positiva em cada pessoa que
trabalha com você e elogie com sinceridade de acordo com cada um com quem
você fala.
As pessoas são diferentes, portanto, os elogios precisam ser diferentes

também e adaptados. Pense em como você pode surpreender os seus
funcionários com uma palavra de incentivo e:
Seja verdadeiro/a, para isso, observe cada pesso

Seja específico/a, elogie ações específicas e com significad
Personalize seu elogio
Invista nisso em sua cultura e depois nos conte o resultado.
49
MÓDULO 3:
ORGANIZAÇÃO DE TIMES

MÓDULO 3: ORGANIZAÇÃO DE TIMES
INTRODUÇÃO
Entendemos nossa cultura, vêm surgindo no mercado.
contratamos pessoas alinhadas

com nossos valores e agora Por isso, decidimos focar em um, que
chegou a hora de organizar essas vemos ganhando muita força em
pessoas para que possamos ter o startups e em empresas de sucesso,
melhor e mais engajado cenário como Spotify, sendo o que tem de
de crescimento.

mais atual no mercado. Assim,
conheceremos neste módulo a
Existem diferentes modelos de organização de times que começou a
organização, como por exemplo a se formar a partir da iniciativa do Agile
organização funcional, montando Methodology, ou Metodologia Ágil

times de acordo com a função, além

de outras soluções de estrutura que Vamos começar?
51
MODELO DE ORGANIZAÇÃO DE TIMES
Para nos situarmos, falaremos primeiro sobre o Agile Manifesto. Ele é uma lista de
princípios criada inicialmente com o intuito de atender o time de desenvolvedores,
ou seja, de T.I. Entre suas características, estão o foco em pessoas, a agilidade, as
entregas objetivas e a flexibilidade. O Agile Manifesto diz o seguinte:
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software,

fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através
deste trabalho, passamos a valorizar:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramenta
Software em funcionamento mais que documentação abrangent
Colaboração com o cliente mais que negociação de contrato
Responder a mudanças mais que seguir um plano. Ou seja, mesmo
havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.
(Extraído de https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html)
Esses 4 valores contribuíram para o desenvolvimento de metodologias ágeis, que

buscam maior rapidez e boa execução nos processos. Uma dessas metodologias
apresenta quatro modelos de organização de times, que pensa a interligação entre
pessoas, mais do que só funções.
52
Esses modelos ficaram muito famosos, máximo de pessoas em uma tribe é
sendo adotados por empresas como 100, pois a empresa acredita que este é
Spotify. Neles, as pessoas da empresa o suficiente para que as pessoas
serão divididas por: mantenham uma relação saudável.

O Chapter é um grupo formado por
profissionais de uma mesma função, ou
seja, nele colocaríamos todos os
Redatores de uma empresa para que
possam conversar sobre os seus
projetos. O Chapter, em português
“capítulo”, permite um alinhamento das
diferentes visões dos squads.

Por último, a Guild é a união de pessoas
por interesses em comum. Ela não tem
nada a ver com função, mas sim com
Mas o que seria cada um desses times?

compartilhamento de pensamentos e
estudos. Por exemplo, aqui no Gestão
O Squad é um grupo multidisciplinar, 4.0 realizamos uma Guild, chamada de
com pessoas de diferentes funções que Cumbuca, onde diferentes profissionais
trabalham com um objetivo em fazem um curso juntos e discutem os
comum. A ideia é que, por esse seus aprendizados.
formato, ele seja autossuficiente. Assim,
em um squad, teremos, por exemplo, Um detalhe importante é que esses
um profissional de design, outro de grupos terão um/a líder. Além disso, os
marketing, outro de produto e outro squads não serão equipes muito
de vendas. Juntos, eles trabalharão grandes, justamente para aumentar o
em um projeto.

foco e produtividade. Desse modo,
costumam ter entre 7 ou 8 pessoas.
A Tribe, em português “tribo”, é a Inclusive, Jeff Bezos, fundador da
união de vários squads. A ideia é Amazon, dizia que se uma reunião ou
que esses squads possam conversar um time não pudessem ser
entre si e aprender com as alimentados com duas pizzas é porque
experiências. No Spotify, o número havia gente demais.
53

A opção por esse tipo de organização depende das necessidades e do tamanho da
sua empresa. Por exemplo, a existência de um squad começa quando precisamos
desenvolver um projeto que precisará da contribuição de mais pessoas com
habilidades diferentes.
54

MÓDULO 4:
GESTÃO DE ATIVIDADES

MÓDULO 4: GESTÃO DE ATIVIDADES
INTRODUÇÃO
Um/a líder precisa conhecer o que seu de alguma tarefa.

time está fazendo, primeiro, para saber
o progresso das atividades e, segundo, Por isso, neste módulo, trataremos
para entender se há algo com que pode sobre gestão de atividades e
ajudar para facilitar o desenvolvimento

também sobre rituais
GESTÃO DE ATIVIDADES
Por muito tempo, o Project Manager planejados e fechados. Ou seja,
Institute (PMI) definia como eram as pouco flexíveis a eventuais
melhores maneiras de estruturar e circunstâncias que fossem
controlar atividades. E, para o PMI, o aparecendo no meio do caminho. E
modo adequado de fazer isso era sabemos que isso pode acontecer,
através de cronogramas muito bem não é mesmo?
56

Agora explicaremos um pouco mais Nos ensina que, antes de
esse Manifesto. A grande ideia era querermos complexar o processo
facilitar o desenvolvimento das de gestão de atividades com
atividades, deixando-as menos muitas ferramentas, gráficos ou
complexas e inflexíveis. Em 2001, planilhas muito detalhadas,
dezessete profissionais assinaram o devemos ouvir as pessoas. Escutar
manifesto, valorizando mais as as dificuldades e os avanços. A
pessoas do que ferramentas, mais grande chave está em fazer isso e
resultados que funcionam do que um usar estruturas simples para
grande detalhamento, mais os controlar o processo. Além disso,
clientes que negociações e mais a nos ensina a ser objetivos, focando
capacidade de se adaptar do que em ciclos de tempos e expectativas
manter a rigidez de um plano.

dentro desse período, ao invés de
uma rigidez, fechada e centralizada
E o que isso nos ensina?

de muito tempo.
Aconselhamos a usar, seja manual ou digital, um quadro como esse:
Planos A fazer Fazendo Finalizado
Junto com o time, planifique os objetivos que pretendem em cada ciclo,

estabeleçam responsáveis e dialoguem conforme o processo. E isto pode
acontecer através de rituais, sobre os quais falaremos na próxima seção.
RITUAIS
Os rituais são encontros entre você e seus liderados que têm como intuito
deixar todos os membros alinhados do que já foi feito, do atual momento e dar
visão e encorajar para o que ainda acontecerá.
57
Além disso, como a própria palavra já remete, os rituais são compromissos
assumidos pelo time, sendo feitos como cerimônias. Assim como os resultados do
que conhecemos como ritual traz, esses encontros permitem uma maior integração
e união entre as pessoas que o realizam, já que, nele, elas estão compartilhando
suas experiências e dificuldades.
Os 4 rituais que conheceremos são a Planning, a Daily, a Review e Retrospectiva.

Neles, como líder, você deve reunir o seu time para:
Alinhar expectativa
Planejar atividade
Solucionar dificuldade
Integrar o tim
Incentivar a cultura
Então, vamos conhecê-los?
Planning Daily Review Retrospectiva
Como o nome sugere, É uma reunião que Também chamada de É uma reunião na qual se
você deve fazer o acontece de forma Demo, é a cerimônia olha para todo o
planejamento do rápida e objetiva, feita no fim do ciclo de planejamento,
próximo ciclo, seja atualizando a equipe do uma semana, ou mês ou ponderando os erros,
semanal, mensal ou que cada um tem como trimestre, analisando se ampliando o que foi
trimestral, ou ainda tarefa para o dia, o que foi planejado foi de positivo e buscando
ainda do próximo analisando se as fato concluído ou não. novas soluções.
projeto. Deve durar em atividades estão no
média de 1 hora prazo, se existe algum
entrave. Deve durar no
máximo 15 minutos, por
isso todos precisam ser
concisos e sintéticos.
Através desses rituais, você e seus liderados conseguem ter muito mais clareza do progresso
e desenvolvimento dos processos e das pessoas. Para fechar deixamos algumas dicas:
Mostre ao liderados a importância de Fortaleça os valores da empresa e do tim
participar sempre dos rituai Separe junto ao time indicadores para avaliar
Estimule um ambiente confortável e os processo
motivado Invistam em conhecimento e melhoria
Seja exemplo da cultura; Sejam transparentes e honestos
58
MÓDULO 5:
GESTÃO DE RESULTADOS

MÓDULO 5: GESTÃO DE RESULTADOS
INTRODUÇÃO
No módulo 5 falaremos sobre Gestão ajudando você a garantir o sucesso da

de Resultados e rotinas. Para isso, implementação dele no seu negócio.

abordaremos a questão das metas e

conversaremos sobre metodologias Aqui em Fundamentos em
que contribuem para alcançarmos Liderança, falaremos de maneira
nossos objetivos enquanto empresa de mais breve, mas demonstrando
maneira otimizada. Serão dois tópicos alguns indicadores que vão
e, em um deles, falaremos sobre OKR’s.
contribuir ainda mais para o seu

conhecimento sobre esse sistema,
Aqui no Gestão 4.0, temos um curso apontando, ainda, questões sobre
voltado integralmente para as OKR’s, gestão de rotinas importantes para
sua implementação e seu o bom funcionamento e
funcionamento, onde trabalhamos
crescimento da sua empresa.

todos os elementos desse método de

gestão de maneira aprofundada,
Então, vamos juntos?
60
METAS OKR’S E ROTINA
É importante que todos tenhamos essa metodologia de trabalho. Essa
metas. Para alcançarmos essas metas, é adoção promoveu um crescimento
importante que trabalhemos com notório do Gooogle, que saiu de uma
metodologias e ferramentas que folha de 40 funcionários para uma de
contribuam para concretizarmos 60.000. E o ritmo de crescimento não
nossos objetivos e otimizarmos parou. Até hoje ele é notório!
nosso crescimento.

Hoje em dia, diversas outras

Uma metodologia muito eficaz quando empresas, além do Google, estão
o assunto são metas é o sistema de utilizando essa metodologia. E não só
OKR’s (Objective and Key Results ou, empresas de tecnologia. O Walmart,
em português, Objetivos e Resultados por exemplo, também utiliza OKR’s
Chave). A diferença desse método para como sistema de gestão.
os métodos mais tradicionais é a
frequência com a qual ele é definido, Para falarmos um pouco mais sobre
medido e reavaliado. Geralmente, o OKR’s, é importante falarmos dos
período adotado para essas releituras é indicadores SMART. Para isso, é
de três meses.
importante sabermos o que são os

indicadores e também o que é o
Os OKR’s são processos simples, de OKR. Preparados?
cadência rápida, envolvendo

perspectiva e criatividade das equipes. | Indicadores e OKR
Através dele, você alinha e define a Os indicadores são uma forma de

cadência para uma organização. O você criar algo mensurável, ou
objetivo dele é que todos estejam seja, algo que pode ser medido.
caminhando na mesma direção, ou seja, Assim, qualquer forma de medir
que tenham um objetivo em comum, algo e qualquer forma de evoluir
sempre com prioridades bem definidas um time pode ser transformado
e ritmo constante de rendimento.
em indicador, ou seja, em
Seu conceito original surgiu na Intel e números! Dessa forma, você passa
depois se espalhou pelas empresas do a trabalhar orientado por dados
Vale do Silício. O Google aprovou os que são construídos a partir
OKR’s em 1999 e, desde então, segue desses números.
61
Vale dizer que os indicadores facilitam o No sistema de OKR’s você vai
trabalho dos líderes, uma vez que, ao precisar utilizar indicadores. Por
mensurar os objetivos, fica muito mais isso, dizemos que os indicadores
fácil para um líder acompanhar suas estão incluídos nas OKR’s. Assim,
muitas equipes e os muitos objetivos temos uma forma de definirmos os
traçados dentro da dinâmica de uma objetivos que querem ser
companhia. A partir deles, você cria alcançados e quais os indicadores
uma rotina de acompanhamento e que vão dar suporte a esses
também consegue reagir de maneira objetivos.
mais eficaz aos resultados.

Então, sintetizando: OKR’s são as
A partir dos números você transforma metodologias para alcançar os
os seus indicadores em indicadores objetivos e os indicadores são os
SMART. Os indicadores SMART números que vão ajudar a
(Specific, Measurable, Attainable, alcançarmos esses objetivos.
Relevant e Time Bound) são aplicados
para estruturar projetos e facilitar a | Indicadores e metas SMART
conclusão de objetivos. Vamos nos Agora que sabemos o que são os
aprofundar mais um pouco neles. Mas, indicadores e o que são os OKR’s,
antes disso, é importante sabermos falaremos dos indicadores
como os indicadores e OKR’s se SMART. A sigla faz alusão aos
encontram nesse percurso.

seguintes comandos:
Eles são, portanto, uma ferramenta para definição de objetivos que amparam todas as
fases do plano de negócio, desde o planejamento até a aplicação. Eles auxiliam,
enquanto indicadores, a mensurar esses objetivos de acordo com cada etapa do seu
plano. As metas são aplicadas de modo a estruturar os projetos e atividades, facilitando
a conclusão dos objetivos que você está buscando.
62

Cada uma das palavras vai irrealizáveis. É importante que,
representar uma etapa da técnica e apesar de ambiciosos, precisam ser

todas elas são indispensáveis para o pensados com resistência, sendo
êxito dessa estratégia. Falaremos palpáveis para que toda sua equipe
aqui sobre cada uma dessas fases e se sinta capaz de atingir as metas e
como elas devem ser aplicadas para não se frustrem com fracassos em
a realização de seus projetos.
relação às metas pensadas.
SPECIFIC (ESPECÍFICO): Os REALISTIC (RELEVANTE E

objetivos demarcados devem ser REALISTA): Seu objetivo deve ser
bastante específicos. Eles devem ser relevante para a sua realidade. No
claros o suficiente e não devem momento de avaliar sua meta como
permitir interpretações dúbias ou algo relevante, você deve identificar
controversas. O ideal é que o elementos como consonância dos
objetivo seja bem detalhado, objetivos com os ideais e valores
evitando, justamente, qualquer defendidos pela empresa, além da
interpretação inadequada. Dessa real disposição da equipe para se
forma, as chances de sucesso se engajar ao projeto e da possibilidade
tornam muito maiores!
de eventuais efeitos colaterais. Trate

as metas com relevância e de
MEASURABLE (MENSURÁVEL): É maneira realista, ou seja, condizente
importante lembrar que aquilo que com o momento, a realidade, a
não pode ser medido não pode ser estrutura e o cotidiano da sua
gerenciado. Por isso a importância empresa.

de traduzir todos os objetivos em

números. Dessa forma, é importante TIME-BOUND (TEMPORIZÁVEL):
que todos os objetivos sejam Consiste na referenciação temporal
interpretados e manipulados do objetivo. Ou seja, consiste na
numericamente. Tenha, para isso, as definição de um prazo para a
ferramentas necessárias para que realização dessa meta. A partir da
isso seja possível.
definição de prazos para as suas

metas, você cria um senso de
ATTAINABLE (ATINGÍVEL): Suas urgência para o seu projeto,
metas devem ser atingíveis, ou seja, evitando procrastinação e
não podem parecer ideais ou desorganização operacional.
63

| Fórmula prática para o método OKR’s com indicadores SMART
A fórmula que ajuda a colocar em prática essas metodologia com o auxílio dos
indicadores SMART é:
EU VOU [OBJETIVO] MEDIDO POR [ESSE CONJUNTO DE KEY RESULTS]
Aqui, é importante sabermos que:
Os objetivos são descrições qualitativas daquilo que se deseja alcançar. Devem ser
curtos, envolventes e inspiradores. Deve motivar e desafiar a equipe.
Os key results são um conjunto de métricas que medem o seu progresso em direção
aos seus objetivos. Para cada objetivo você deve estipular de 2 a 5 resultados
principais, para que as pessoas sempre se lembrem deles!
Agora que sabemos a estrutura para pôr em prática a metodologia

considerando os conceitos de OKR’s e indicadores e metas SMART, é
importante sabermos o que não fazer quando o assunto é implementação
dessa metodologia.

Assim, por que não devemos vincular remuneração com OKR’s?
Separar o OKR’s de compensações é crucial para permitir metas ambiciosas.

Seus funcionários precisam saber que não perderão dinheiro se
estabelecerem metas ambiciosas, porque é difícil estabelecer objetivos altos
quando você precisa receber um benefício alto. Por isso, é melhor que os
funcionários sejam recompensados com base no impacto do seu negócio.
64

Segundo o Andy Grove, Ex-CEO da Quando falamos de Gestão de Rotina,
Intel e um dos precursores da estamos falando de você, líder,
metodologia de OKR’s, o sistema deve acompanhando de perto todos os
ser usado apenas como uma entrada números e objetivos alcançados
para determinar o quão bem um durante seu trimestre. Como falamos
colaborador está indo em termos de anteriormente, os indicadores facilitam
desempenho. E é também importante, o trabalho dos líderes, uma vez que, ao
segundo ele, reafirmar os OKR’s como mensurar os objetivos, fica muito mais
ferramentas de gestão e que não são fácil para um líder acompanhar suas
utilizadas como forma de avaliar o muitas equipes e os muitos objetivos
rendimento dos seus funcionários. traçados dentro da dinâmica de uma
companhia.

Sabendo desses aspectos, como

estabelecer um plano de ação para Então, quando falamos de Gestão de
colocar em prática essa metodologia? Rotina, estamos falando de você criar, a
Defina seus objetivos enquanto partir dos seus indicadores, uma rotina
empres de acompanhamento dos seus
Defina seus principais resultados números. Isso vai te proporcionar, além
Atualize com frequência seus OKR’ de proximidade com as metas e com os
Planeje sempre suas atividades times, conseguir reagir de maneira mais
Revise constantemente seus OKR’s eficaz aos resultados ou desafios que
aparecerem ao longo da sua jornada.
É importante que se defina e Por isso, implemente essa agenda!
comunique os objetivos da sua
empresa, fazendo com que todos
os funcionários estejam alinhados
e caminhando em direção aos
objetivos de maneira colaborativa
e comunicativa!

Agora que entendemos um pouco mais

dos métodos utilizados para melhor
gerir o seu negócio visando metas e
objetivos e considerando indicadores,
falaremos brevemente sobre rotina!
65

Assim como os OKR’s, é importante que você se atualize sobre o que e como você quer
acompanhar seguindo os seus indicadores. Portanto, também crie uma rotina trimestral
que defina, meça e reavalie os objetivos analisados periodicamente.

É a partir dessa organização que você calibra os OKR’s, melhorando a sua performance
e os seus números. Indicadores, portanto, são uma ferramenta importantíssima para
melhorar a gestão e o rendimento do seu negócio!
66

ENCERRAMENTO

Sintetizando
Liderar é mover pessoas e precisa de muita capacidade emocional e
estratégica como aprendemos ao longo desse livro. Esperamos que, através
de nossas ferramentas e reflexões, você possa se desenvolver para que, assim,
desenvolva o melhor da sua equipe e ofereça a ela um ambiente motivador,
desafiador e acolhedor de trabalho.
Ser líder é lembrar de sua condição humana para ajudar a empresa a

continuar progredindo rumo a sua missão. Por isso, antes de fecharmos nosso
livro, gostaríamos de propor algumas reflexões:
A cultura da empresa te move? Ou você a desconhece

Você tem mantido mais posturas de chefe ou de líder
Você confia no trabalho realizado pelo seu time? Quanto disso é
um reflexo de você
Seu discurso é de delegação ou de delargação
Como você mantém o time alinhado
Você se preocupa com o desenvolvimento profissional e pessoal
dos seus liderados
Você vê seu time como “time” ou como “adversários”?
68
E agora, deixamos como sugestão algumas outras
leituras que podem te ajudar com esse tema:
Livros:
12 Elementos da Gestão de High Output Management. A Regra é Não Ter Regras: A

Excelência. Rod Wagner e Andrew S. Grove. Editora Netflix e a Cultura da
Reinvenção, por Reed
James K Harter. Editora Vintage.
Hastings, Erin Meyer. Editora

Sextante. Intrínseca.
Radical Candor: Be a Liftoff: Start and Sustain Comece pelo porquê: Como
Kick-Ass Boss Without Successful Agile Teams por grandes líderes inspiram
pessoas e equipes a agir, por
Losing Your Humanity, por Diana Larsen e Ainsley Nies.
Simon Sinek. Editora Editora
Kim Scott. Editora St. Editora Pragmatic Bookshelf. Sextante
Martin's Press.
Avalie o que importa: como o Google,

Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o
mundo com os OKRs, por John Doerr.
Editora Alta Books.
69
FERRAMENTAS
CHECKLIST DA DELEGAÇÃO
Este checklist, desenvolvido pelo Guilherme Guimarães, tem por

objetivo ajudar você a verificar se quando você delega tarefas,
você faz aquilo que deve ser feito para garantir que não haja ruído
na comunicação com um membro da sua equipe. Para isso, com
base nas suas vivências delegando trabalhos, responda as
perguntas abaixo e avalie seu desempenho como líder nessa
função.

São apenas algumas perguntas para as quais você deve responder

SIM ou NÃO. Caso alguma pergunta seja respondida com “NÃO”,
pode ser que exista a possibilidade de haver ruído na
comunicação. Isso pode implicar em algum problema na execução
da tarefa.Portanto, atenção para o resultado. Para as perguntas
respondidas com NÃO, tire um tempo para refletir o que pode ser
mudado para trabalhar o aspecto apontado.

Os checklists abaixo estão voltados para os dois lados: de quem

delega as tarefas e de quem recebe. Portanto, eles vão te dar uma
visão bastante ampla do processo.

Todos prontos?
70
CHECKLIST DE QUEM DELEGA
QUESTÕES RES
(S
Se você estiver delegando uma tarefa, precisa deixar clara as respostas das
perguntas abaixo para quem recebe a delegação.

Marque um “x” nas colunas ao lado para responder.
Nº PERGUNTAS Sim Não

1. Eu deixei claro e específico quanto a tarefa que deve ser realizada?
2. Eu estabeleci um prazo para a conclusão da tarefa?
Eu perguntei ou especifiquei quais os recursos disponíveis para

3.
executar esta tarefa?
4. Eu expliquei por quê essa tarefa é importante?
Eu expliquei quais os poderes (autonomia) vou dar a essa pessoa para a

5.
execução da tarefa?
6. Eu disse quais são as ações específicas para a tarefa ser executada?
Eu perguntei e disse quais são os obstáculos que existem para a

7.
execução da tarefa e o que fazer para superá-los?
Eu alinhei com o liderado qual o melhor e qual o pior resultado que ele
8.
pode entregar?
Eu defini uma data para acompanhar o andamento da tarefa?
9.
(diariamente, semanalmente e mensalmente…)
Eu pedi ao meu liderado que repetisse o que entendeu da nossa conversa

10. para ter certeza de que me expressei da forma correta, alinhando todos
os pontos?
Recebi a atividade de: , no dia
71
CHECKLIST DE QUEM RECEBE A DELEGAÇÃO
QUESTÕES
Se você estiver recebendo uma atividade delegada por um superior, você

precisa deixar clara as respostas das perguntas abaixo para garantir que não
existem ruídos sobre a atividade a ser executada.

Marque um “x” nas colunas ao lado para responder.
Nº PERGUNTAS Sim Não

1. Está claro pra mim qual foi a tarefa delegada?
2. Foi definido um objetivo específico para a execução da tarefa?
Eu sei o que a tarefa vai exigir de mim, quanto tempo, quais os

3.
recursos e como isso irá afetar minha carga de trabalho?
Alinhei com meu superior quais os recursos disponíveis que terei para
4.
essa tarefa? (ex.: orçamento, pessoas, treinamento, horas extras, etc.)
Meu superior deixou claro aos meus colegas o nível de autoridade que
5.
tenho para executar essa tarefa?
Ficou alinhado com meu superior com que frequência ele vai
6.
acompanhar a atividade? (diariamente, semanalmente, etc.)
Falamos sobre os obstáculos existentes na execução da tarefa e o que
7.
pode ser feito para ultrapassá-los?
8. Ficou alinhado qual o pior e qual o pior resultado que eu posso entregar?
Repeti ao meu superior tudo que entendi sobre a tarefa a ser executada
9.
para garantir que entendi todos os pontos e alinhar as divergências?
Recebi a atividade de: , no dia
72
Sobre os resultados:
É de extrema importância que na hora de realizar a delegação ou recebê-la, todos os
pontos sejam esclarecidos, assim você evitará ruídos na comunicação que podem
atrapalhar na hora da realização da atividade.

Ainda assim, é muito importante que você continue se desenvolvendo na capacidade

de delegar, pois apenas o ato de delegar não significa que você está fazendo isso da
forma correta.

É preciso delegar com eficiência, de modo que isso ajude o seu liderado a se
desenvolver ainda mais e te permita ter tempo para focar no que faz de melhor e que
te traz mais resultados.
Melhorando a sua capacidade de delegação:

Um dos maiores problemas de líderes e empresários que estão buscando se
desenvolver e desenvolver a sua equipe, é que eles não delegam ou não sabem delegar
da forma correta.

O líder muitas vezes não delega porque não confia que o colaborador vá fazer tão bem
quanto ele. Ou, então, delegada da forma errada, o que acaba gerando muito
retrabalho.

E aí ele decide centralizar a atividade para si mesmo mais uma vez, achando que a
atividade será feita num tempo menor e com maior qualidade. Mas isso é uma grande
armadilha!

A boa notícia é que é possível delegar com eficiência e de modo que seus liderados
saibam exatamente o que deve ser feito, sem que isso gere retrabalho e você possa de
fato focar nas atividades importantes.

Ao fazer isso, além de acabar com a sobrecarga de trabalho, você estará desenvolvendo
o seu liderado para que ele resolva os problemas por você!

Você e ele descobrirão habilidades que até então desconheciam.
73
Por que sua empresa Onde você vê a sua Quais são os valores que
existe? empresa em 3 a 5 anos? realmente importam?
O que ela se propõe a Em que sua empresa quer O que sua empresa
fazer? se tornar? considera como intolerável?
Como ela deve fazer? Para qual direção, nicho

Como você e seus
de mercado, deseja
liderados demonstram
apontar seus esforços?
na prática esses valores?
Para refletir
Qual o papel da sua Qual o resultado final ou
Se questionasse seus
empresa no mercado e na a posição no mercado
funcionários sobre os
sociedade? que a sua empresa quer
valores fundamentais da
ocupar?
sua organização, como
seria a lista deles?
Quem ela quer atingir? O que os outros e a mídia

dirão sobre sua empresa?
74
Comprometimento
Lista de Valores:
Conquista Diversidade Conhecimento Resultados Adaptabilidade
Empatia Liderança Respeito Progresso Energia
Aprender Assumir riscos Aventura Entusiasmo Ouvir
Segurança Atenção Senso de dono Visão de longo prazo Estabilidade
Autoridade Consciência Amor Servir Equílibrio

ambiental
Ética Lealdade Socialização Ser o melhor Fazer a diferença
Espiritualidade Pertencimento Fé Dinheiro Importar-se
Família Oportunidades Status Cuidado Amizade
Organização Sucesso Desafio Foco Parceria
Trabalho em equipe Coleguismo Perdão Paz Tolerância
Colaboração Honestidade Positividade Tradição Comunidade
Humor Poder Confiança Compaixão Melhoria contínua
Prestígio União Competição Independência Produtividade
Variedade Confidencialidade Influência Lucro Visão
Contribuição Iniciativa Propósito Riqueza Controle
Inovação Qualidade Vencer Cooperação Integridade
Reconhecimento Sabedoria Criatividade Inteligência Resiliência
Satisfação do cliente Envolvimento Responsabilidade Dignidade Justiça
75
76
77
Parabéns por buscar mais conhecimento
sobre os resultados de suas vendas com
o G4 SALES - Fundamentos em Liderança
Esperamos que este livro tenha te ajudado a pensar mais sobre seu
negócio e sobre seu crescimento tanto pessoal quanto profissional.
Queremos ver de perto o seu progresso e sempre poder contribuir

ainda mais para ele. Por isso, mantemos nossos cursos atualizados
com as novidades do mercado e lançamos novas oportunidades de
conhecimento. Tudo isso para você!
Então, acompanhe nossos materiais e fale com a gente sempre que

precisar.
Você faz parte da nossa nave agora, vamos voar juntos!
Gestão 4.0

Referências
Bruna Guimarães, Teste de perfil comportamental: 5 tipos e como você pode usar, Gupy Blog, maio de 2021.
Disponível em: https://www.gupy.io/blog/teste-de-perfil

Caio Bardela, O guia definitivo de perguntas para 1:1s., Qulture Rocks, 2020

Chuck Kocher, 5 Questions To Make Sure Your Bhag Is A Great One, The Transformation Company, junho de
2012. Disponível em: https://thetransformation.company/5-questions-to-make-sure-your-bhag-is-a-great-one/

Érica Mendes dos Santos. A importância da cultura para organizações. Jan/Dez. 2014. Disponível em:
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Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de
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LIDERANÇA

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1. Papel do líder | Pág. 08

3. Nível do time: Charter | Pág. 14

5. Cultura e Engajamento | Pág. 18

6. Gestão baseada em valores | Pág. 22

1. Contratação e Playbooks | Pág. 26

3. Ajustes dos desvios de conduta e demissão | Pág. 31

4. Como fazer um processo de demissão | Pág. 32

5. Avaliação de performance | Pág. 34

8. Perfil comportamental | Pág. 42

9. Celebrando sucesso | Pág. 44

10. Delegação | Pág. 44

11. Reconhecimento | Pág. 49

MÓDULO 3: ORGANIZAÇÃO DE TIMES

1. Modelo de organização de times | Pág. 51

MÓDULO 4: GESTÃO DE ATIVIDADES

1. Gestão de atividades | Pág. 56

MÓDULO 5: GESTÃO DE RESULTADOS

1. Metas OKR’s e Rotina | Pág. 61

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Neste primeiro módulo, começaremos vividos no dia a dia. Para isso,

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