Nº113 / MAIO 2020 / 3,40 EUROS (CONT.

CADERNOS ESPECIAIS
EMPLOYER BRANDING
GESTÃO DE TALENTO
RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
INTERNACIONAL
COVID-19: Um cisne negro
ou o novo normal?

COMO A VIDA,
OS NEGÓCIOS
E A LIDERANÇA
MUDARAM – E AINDA
VÃO MUDAR – COMO
CONSEQUÊNCIA DA
PANDEMIA COVID-19.

EM DIRECTO GESTORA DE PESSOAS COMUNICAÇÃO EXCLUSIVO

JOÃO GÜNTHER AMARAL PATRÍCIA CALVÁRIO RUI RIJO FERREIRA XXX BARÓMETRO
Administrador e Chief Directora de Recursos Director de Marketing O impacto da pandemia
Development Officer na Sonae Humanos na Essilor na Jaba Recordati nas empresas em Portugal
Decidimos manter o plano de contratar
o total das 700 pessoas previstas para
o Grupo, sendo 300 só para Portugal,
até ao final do ano 2020.

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 Índice
73 95 105

Cadernos Especiais 6 Conselheiro

120
Em Casa
8
122 Conselho
Editorial
Opinião

EMPLOYER GESTÃO DE RECRUTAMENTO 10 Radar

BRANDING TALENTO E SELECÇÃO

24 Em Directo
JOÃO GÜNTHER
AMARAL
70 Case Study Administrador e Chief
Development Officer
ZURICH na Sonae
TODOS (AINDA 32
MAIS) LIGADOS
TEMA DE CAPA

O GRANDE
68 Emprego
PEOPLE + WORK
CONNECT

64 Boas Práticas
CONTINENTAL
RESET
ADVANCED
ANTENNA Como a vida, os negócios e
a liderança mudaram – e ainda vão
mudar – como consequência
da pandemia COVID-19.
58 Internacional
O SURTO DE COVID-19
É UM CISNE NEGRO
OU O NOVO NORMAL?
40 Exclusivo
O IMPACTO DA
PANDEMIA
NAS EMPRESAS
EM PORTUGAL

52 Estudo
HÁ UMA CRISE DE
54 Comunicação CONFIANÇA NAS
na Gestão de Pessoas NOSSAS LIDERANÇAS. 48 Gestora de Pessoas
PORQUÊ?
RUI RIJO FERREIRA PATRÍCIA CALVÁRIO
Director de Marketing Directora de Recursos
na Jaba Recordati Humanos na Essilor

«QUANDO ESCRITA EM CHINÊS, A PALAVRA CRISE COMPÕE-SE DE DOIS

CARACTERES: UM REPRESENTA PERIGO E O OUTRO OPORTUNIDADE.»
JOHN F. KENNEDY

Human Resources Portugal 3

 Editorial
por:
Ricardo Florêncio
ricardo.florencio@multipublicacoes.pt
Isto não é
teletrabalho!
N
os últimos meses, temos ouvido muitas vezes que os portu-
gueses se encontram, na sua larga maioria, em teletrabalho.
Completamente errado! Isto não é teletrabalho! O teletra-
balho é um sistema, um método de trabalho, que pressupõe
um planeamento, munir o colaborador dos instrumentos
necessários para que desenvolva a sua actividade nas melhores condições,
pressupõe um acordo entre o colaborador e a entidade empregadora, que
tem como objectivo melhorar o bem-estar do colaborador e, assim, au-
mentar a produtividade do mesmo.
O teletrabalho também permite que o colaborador se dirija à empresa
quando necessita ou sempre que o deseje, para reunir ou falar com outros
colegas, que se desloque presencialmente a outras empresas, e que tenha
livre acesso e deslocação, para além de mais uma série de pressupostos e
prerrogativas. Foi isso que aconteceu? Não! Nada disso! De um dia para
o outro, foram todos para casa, com todo o respectivo agregado familiar,
onde os filhos pululam à sua volta, onde alguns estão em telescola e/ou
outros, mais pequenos, a necessitar de constante atenção. Com a agra-
vante de não poderem (ou deverem) sair de casa, deslocar-se, e, muitos
deles, sem as mínimas condições para desenvolverem o tal teletrabalho
nas condições adequadas.
Obviamente que foi obrigatório, uma necessidade, uma imposição, e
não é isso que está em causa. Mas também não é surpresa nenhuma que a
produtividade, os resultados do trabalho, não são os mesmos. Muito se vai
discutir nos próximos tempos se o teletrabalho vai crescer e transformar-
-se num sistema com cada vez mais colaboradores a aderir. Não tenho
dúvidas disso, e brevemente havemos de analisar e discutir essa situação.
Mas o que temos hoje não é teletrabalho. Chamem-lhe o que desejarem,
mas não se confunda com teletrabalho.
4 Human Resources Portugal Maio 2020
Conselho Editorial
Ana Porfírio · Anabela Silva · António Henriques · Carla Gouveia · Catarina Horta
Catarina Tendeiro · Clara Trindade · Diogo Alarcão · Elsa Carvalho · Felipa Oliveira Serrão
Gonçalo Rebelo de Almeida · Fernando Neves de Almeida · Inês Simões
Isabel Barros · Isabel Borgas · Isabel Heitor · João Antunes · Joana Queiroz Ribeiro
João Zúquete da Silva · Maria João Martins · Nuno Ferreira Morgado · Nuno Troni
Paula Carneiro · Paulo Pisano · Pedro Fontes Falcão · Pedro Ramos · Pedro Raposo
Pedro Ribeiro · Sofia Castro · Sofia Tenreiro · Teresa Cópio · Teresa Nascimento
Tiago Brandão · Vanda Jesus
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Ricardo Florêncio · ricardo.florencio@hrportugal.pt
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DE “DIGITAL LEADER”
A “POWER SKILLS”
Bem-vindos ao novo mundo da gestão pós-pandémica!
Pedro Ramos
Director de Recursos
Humanos da TAP
Air Portugal
M
uito já se disse e es-
creveu sobre este
“novo normal”. O
nosso desafio, en-
quanto gestores de Pessoas, passa ago-
ra por tentar traduzir esse léxico para
um “novo pós-normal”. Em relação aos
contextos pós-pandemia, diria que este
agora “novo pós-normal” é caracterizado
por grandes alterações em cinco grandes
dimensões no que respeita à Gestão de
Pessoas e à gestão de uma forma geral.
1ª. Organização do trabalho: Os proces-
sos de gestão do trabalho mudaram defi-
nitivamente, seja os tempos de trabalho,
a organização dos processos de equipas
e das funções, o teletrabalho (que veio
definitivamente para ficar em algumas
áreas das nossas empresas) e uma maior
orientação para os resultados do que para
as formas e os modos de os obter. E, já
agora, nesta dimensão, tudo o que tem a
ver com os processos de alteração e re-
invenção dos próprios negócios em si, de
forma absolutamente flexível. Esta foi,
aliás, uma das grandes aprendizagens
do período “durante a COVID”.
2ª. Relação com as pessoas: A forma
como as empresas e os seus líderes
se relacionam com as pessoas mudou
radicalmente. Refiro-me não só aos co-
laboradores e equipas de trabalho, mas
também à relação com os clientes. O pro-
cesso de gestão durante a pandemia fez
6 Human Resources Portugal Maio 2020
Conselheiro
emergir novos “digital leaders” nas nos-
sas empresas; líderes que começaram
a olhar para si e para os seus liderados
numa perspectiva de influência digital
e sempre com intervenção multicanal.
As pessoas, por sua vez, foram obriga-
das (eu diria, ainda bem!) a fazer a pas-
sagem de uma visão de “training” para
uma nova visão de “learning” no que às
suas aprendizagens “em emergência”
diz respeito. Isto mudou e vai reforçar-
-se certamente ainda mais nesta ges-
tão pós-pandémica.
Foram descobertas formas e modos
diferentes de gestão dos próprios com-
portamentos dentro das nossas organi-
zações. Aqui cabe também uma neces-
sidade concreta, sentida pelas empre-
sas e que nunca tinha sido verdadeira-
mente implementada, que é a nova ne-
cessidade emergente de ter mapeados
e em dia todos os riscos psicossociais
dentro das nossas empresas, destacan-
do-se temas como o stress organizacio-
nal e o burnout.
Por último, nesta dimensão, subli-
nho o facto de esta experiência “violenta”
do durante a pandemia ter assumida-
mente desmitificado a importância da
tecnologia na sua relação directa alta-
mente positiva com acréscimos de hu-
manização nas nossas empresas.
3ª. Relação contratual e salarial: O pe-
ríodo de pandemia veio definitivamente
transformar a relação entre emprega-
dor e empregado numa lógica de “con-
tratualização” pelas competências crí-
ticas detidas, pelo resultado obtido e con-
seguido, em vez de uma contratualiza-
ção ou pagamento salarial numa lógica
de horário de trabalho. Ou seja, estão a
emergir novas formas e regimes contra-
tuais, onde um autêntico reset às car-
reiras profissionais tradicionais e aos
descritivos funcionais terá de ser efec-
tuado, pela necessidade das partes – em-
pregador e empregado – exactamente
fruto nesta nova realidade de relações
de trabalho centradas nos resultados
e competências evidenciadas em pro-
cessos de flexibilidade total e emergên-
cia de respostas.
4ª. Planeamento: Acabaram definitiva-
mente os processos de planeamento de
longo e médio prazo. As empresas terão
sobretudo de evidenciar grande flexi-
bilidade de gerir planos de curto e cur-
tíssimo prazos, que incluam dimensões
ou áreas de gestão desses planos em con-
textos de emergência. Também medi-
das de prevenção e gestão de riscos as-
sumirão uma acuidade especial nesta
nova dimensão.
5ª. Predomínio das soft skills (gosto es-
pecialmente desta dimensão): Algu-
mas destas competências, mais do que
críticas do ponto de vista das pessoas
e das organizações, passaram a assu-
mir uma lógica nova de “power skills”.
Refiro-me a competências como coo-
peração, resiliência, gestão de equipas
em stress, gestão de riscos, liderança
em emergência, o agile thinking e duas
que o Fórum Económico Mundial já
em 2017 dizia que todos nós tínhamos
de ter em 2020 (recordam-se?), que são
as minhas favoritas: inteligência emo-
cional e… flexibilidade cognitiva, para
mim a “rainha” de todas as actuais “po-
wer skills”.
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 Conselho
Editorial

De olhos postos
no “novo normal”
«O grande desafio agora é aproveitar o momento e não voltar à normalidade anterior;
dar um passo em frente.» E isto não só em relação a alguns processos e formas de
trabalho, mas também no recentrar da extrema importância e imprescindibilidade
da Gestão de Pessoas nas organizações.

C
om a exigência de confinamento e distancia-
mento físico, não foi ainda possível retomar
os almoços do Conselho Editorial da Human
Resources, mas nem por isso deixámos de reu-
nir para partilhar experiências e ideias. O foco,
inevitavelmente, foi na resposta à pandemia COVID-19, sen-
do possível perceber diferentes realidade e exigências, desde
logo pelas especificidades dos sectores em que actuam. Uns
com actividade (e facturação) reduzida a quase 0 e outros com
picos de actividade, em comum destacaram a importância da
comunicação e transparência, sendo a gestão emocional o maior
desafio no que respeita às pessoas. Partilharam como estão a
assegurar a proximidade (à distância) ou, por exemplo, a fa-
zer onboarding online. Revelaram também como está a ser
preparado o regresso ao “novo normal” e como estão as es-
tratégias para 2020 a ser adaptadas.
Participaram na reunião virtual os conselheiros: Ana Porfírio
(Jaba Recordati); Carla Gouveia (Korn Ferry); Catarina Horta
(Novo Banco); Catarina Tendeiro (Grupo Ageas); Clara Trin-
dade (L’ Oréal); Gonçalo Rebelo de Almeida (Vila Galé); Isabel
Heitor (ANA Aeroportos); Joana Queiroz Ribeiro (Fidelidade);
João Zúquete da Silva (Altice); Nuno Troni (Randstad); Pedro
Fontes Falcão (ISCTE Executive Education); Pedro Ramos
(TAP Air Portugal); Pedro Ribeiro (Super Bock Group); So-
fia Castro (Sonae MC); Teresa Nascimento (DefinedCrowd);
Tiago Brandão (The Browers) e Vanda de Jesus (Microsoft).

8 Human Resources Portugal Maio 2020

Ana Porfírio Carla Gouveia Catarina Horta Catarina Tendeiro Clara Trindade

Gonçalo Rebelo de Almeida Isabel Heitor Joana Queiroz Ribeiro João Zúquete da Silva

Nuno Troni Pedro Fontes Falcão Pedro Ramos Pedro Ribeiro

Sofia Castro Teresa Nascimento Tiago Brandão Vanda de Jesus

Human Resources Portugal 9

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Human Resources Portugal

Radar

ESTUDO
19 RECOMENDAÇÕES
(OFICIAIS) PARA O
REGRESSO AO TRABALHO
O Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social
(MTSSS), em articulação com a Autoridade para as Condições
no Trabalho (ACT) e a Direcção-Geral da Saúde (DGS),
disponibilizaram um documento com “19 Recomendações para
Adaptar os Locais de Trabalho e Proteger os Trabalhadores”.

O
documento integra “19 Re-
comendações para Adaptar
os Locais de Trabalho e Pro-
teger os Trabalhadores”, di-
vididas em cinco áreas. São elas:
R Precauções antes do regresso
ao trabalho presencial
1. Se tiver algum sintoma associado à
COVID-19 não deve regressar ao seu lo-
cal de trabalho sem antes confirmar que
não existe risco para si nem para os ou-
tros, devendo contactar a Linha SNS 24
(808 24 24 24) e ter essa confirmação.
2. Se manteve contacto próximo com ca-
sos confirmados ou suspeitos de COVID-
-19, não deve regressar ao seu local de
trabalho sem antes contactar a Linha SNS
24 (808 24 24 24) para obter as orienta-
ções adequadas à sua situação concreta.
3. Se pertencer ao grupo de pessoas su-
jeitas a um dever especial de protecção,
deve, preferencialmente, realizar as suas
tarefas remotamente (teletrabalho).
R Segurança e saúde no local
de trabalho
4. O regresso dos trabalhadores deve ser
faseado, avaliando se é possível optar
pelo teletrabalho.
5. Assegurar o planeamento, monitoriza-
ção e reforço da informação sobre as me-
didas de prevenção para trabalhadores
e clientes e/ou fornecedores.
6. Fornecer água e sabão ou desinfectan-
te para as mãos em locais convenientes.
7. Assegurar uma boa ventilação e lim-
peza dos locais de trabalho.
8. Reduzir os contactos entre trabalha-
dores, e entre trabalhadores e clientes
e/ou fornecedores.
9. Reduzir os contactos entre trabalha-
dores e outras pessoas nos intervalos,
pausas e espaços comuns.
10. Nas empresas ou estabelecimentos
abertos ao público, eliminar ou limitar
a interacção física entre trabalhadores
e clientes e/ou fornecedores.
11. Garantir o acesso de todos os traba-
lhadores aos equipamentos de protecção
individual (EPI) adequados.
12. Reforçar as práticas de higieniza-
ção dos equipamentos de protecção in-
dividual (EPI) e roupas de trabalho.
R Viagens de trabalho prestado
em veículos e deslocações
de e para o trabalho
13. Viagens de trabalho e trabalho pres-
tado em veículos devem ser objecto de es-
peciais precauções.
14. Nas deslocações de e para o trabalho,
deve evitar-se sempre que possível o ajun-
tamento de pessoas, nomeadamente nos
transportes colectivos e no acesso aos
locais de trabalho.
R Adaptação ao teletrabalho
15. O empregador deve garantir que es-
tão reunidas as condições de prestação
de trabalho em regime de teletrabalho.
16. O empregador deve minimizar os
riscos físicos, assim como psicossociais,
para os trabalhadores que estão em re-
gime de teletrabalho.
17. O teletrabalho, em particular no qua-
dro da actual pandemia, deve atender
à necessidade de alguma flexibilidade
sem deixar de se assegurar uma organi-
zação eficaz do trabalho
R Deveres e direitos dos
empregadores e trabalhadores
e diálogo social na prevenção
da pandemia COVID-19
18. Empregadores e trabalhadores têm
responsabilidades partilhadas na pre-
venção e mitigação da pandemia CO-
VID-19 nos locais de trabalho.
19. O diálogo social permanente e a to-
dos os níveis é de particular importância
neste contexto, pelo que é considerada
uma boa prática o reforço da informa-
ção e também consulta dos trabalhado-
res e, sempre que existam, das suas es-
truturas representativas.

10 Human Resources Portugal Maio 2020

 Radar

RANKING
TRÊS ESCOLAS
PORTUGUESAS
ENTRE AS MELHORES
DO MUNDO
COMPETÊNCIAS
9 SOFT SKILLS
Portugal tem três escolas de
negócios entre as melhores do
mundo, no que diz respeito à
formação para executivos, de
acordo com o “Ranking Global do
Financial Times Executive Educa-
FUNDAMENTAIS NO ACTUAL
tion 2020”.

A Nova School of Business and

MERCADO DE TRABALHO
Economics (Nova SBE) ocupa o
44.º lugar no ranking global, tendo
subido uma posição comparati- Toda esta digitalização e “remotização” estão associadas
vamente com o ano passado. E o a um maior isolamento social, o que, a médio prazo,
54.º lugar da tabela, dos progra-
mas customizados para empre-
acaba por causar um grande défice nas soft skills.
sas, tendo descido duas posições

em relação ao ano anterior. Porém,
nos programas de inscrição aber-
ta, a escola de negócios subiu 10
posições, ocupando agora a po-
sição 47.ª. Assim, é, pelo segun-
do ano consecutivo, a business
school nacional mais bem classi-
ficada em Formação de Executi-
vos, consolidando também a 23.ª
posição ao nível europeu. Já a Ca-
tólica Lisbon School of Business &
Economics ocupa o 50.º lugar no
ranking geral, tendo descido duas
posições no ranking. No entanto,
subiu 15 posições nos progra-
mas customizados para empre-
sas, ocupando este ano a 39.ª po-
sição a nível mundial e a liderança
em Portugal. Nos programas de
inscrição aberta, a Católica-Lis-
bon ocupa a 72.ª posição, tendo
descido nove posições. A Porto
Business School, que também faz
parte do ranking, viu a sua classi-
ficação subir seis posições na ca-
tegoria de programas customiza-
dos para empresas (de 64.º lugar
para o 58.º) e de uma posição nos
programas de inscrição aberta (de
76.º para 75.º lugar).
F
rancisco Paquete, assistente de
Marketing do Grupo RHmais,
faz notar que, se por um lado o
desenvolvimento tecnológico
trouxe uma maior eficácia aos merca-
dos, por outro, está associado a um maior
isolamento social, o que, a médio prazo,
acaba por causar um grande défice nas
soft skills, que são fundamentais nas
organizações. E identifica nove que de-
vem ser fomentadas:
R Comunicação: Envolve linguagem
verbal, não verbal e escrita e implica não
só saber expressar/debater ideias, mas
também ser um bom ouvinte.
R Trabalho em equipa: Seja presencial
ou remotamente, potencia a eficácia e a
produtividade, e contribui para o bom
ambiente interno.
R Análise: Capacidade de compreender,
decifrar ou analisar informação, e tor-
mar decisões com base nessa análise.
R Atitude positiva: Contribui para o au-
mento do ânimo de todos colaborado-
res e, consequentemente, para o seu de-
sempenho e para a sua produtividade.
R Resiliência: Saber lidar com adversi-
dades, mantendo o foco e a determina-
ção, é essencial para o alcance de objec-
tivos a longo prazo.
R Flexibilidade: Com as transforma-
ções tecnológicas, estruturais e situa-
ções inesperadas como a actual pande-
mia, adaptação é a palavra de ordem no
mercado de trabalho, actual e futuro.
R Criatividade: É um dos maiores fac-
tores de diferenciação dos quais as or-
ganizações se podem valer, quando os
meios e até as ferramentas disponíveis
são as mesmas.
R Gestão de tempo: Essencial para ga-
rantir uma boa produtividade e também
o cumprimento de objectivos, assim como
de deadlines.
R Curiosidade: Pró-actividade na procu-
ra constante de conhecimento demons-
tra entrega e contribui para nos tornar
melhores profissionais.

Human Resources Portugal 11

 NOTÍCIAS DIÁRIAS EM
www.hrportugal.pt
Radar
LEGISLAÇÃO LABORAL
E AS FÉRIAS? AS REGRAS
MUDARAM COM A COVID-19?
Palavras como lay-off, redução e suspensão de contrato estão
na ordem do dia. O teletrabalho passou de excepção a regra. E,
surpresa ou talvez não, as dúvidas em torno das férias passaram
a ser presença assídua nas nossas conversas. Assim, Gonçalo
Pinto Ferreira, partner da Telles Advogados, esclarece as dúvidas.
S
ão estas algumas das princi-
pais dúvidas dos profissionais
relacionadas com o gozo de fé-
rias, na sequência da situação
de excepção que a pandemia COVID-19
provocou, com um impacto intenso e diá-
rio nas relações laborais:
R Quantos dias de férias tenho?
Nos termos da lei geral, os trabalhado-
res têm direito a 22 dias de férias.
R Dentro de que períodos devem os
trabalhadores gozar férias?
As férias devem ser gozadas no ano civil
em que se vencem, sem prejuízo de po-
derem ser gozadas até 30 de Abril do ano
civil seguinte, sempre que haja acordo
entre o empregador e o trabalhador ou
sempre que o trabalhador pretenda gozar
com familiar residente no estrangeiro.
Os trabalhadores podem ainda gozar
metade das férias do ano anterior com o
vencido no ano em causa, mediante acor-
do entre o empregador e o trabalhador.
12 Human Resources Portugal Maio 2020
R De que modo são marcadas as férias?
Pode o empregador impor a marcação
de férias?
Em regra, o período de férias é marcado
por acordo entre o empregador e o tra-
balhador. Contudo, na falta de acordo, o
empregador pode marcar unilateralmen-
te as férias (sem consentimento do tra-
balhador), mas apenas no período entre
1 de Maio e 31 de Outubro.
R A lei prevê outras alternativas que
permitam impor o gozo de férias?
Sim, sempre que seja compatível com
a natureza da actividade, o empregador
pode proceder ao encerramento da em-
presa ou do estabelecimento, total ou
parcialmente, para férias dos trabalha-
dores, desde que o faça nos seguintes
termos: até 15 dias consecutivos entre
1 de Maio e 31 de Outubro; por período
superior a 15 dias consecutivos ou fora
do período enunciado no ponto anterior,
quando assim estiver fixado em Instru-
mento de Regulamentação Colectiva
de Trabalho ou até mediante parecer
favorável da comissão de trabalhado-
res; por um período superior a 15 dias
consecutivos, entre 1 de Maio e 31 de Ou-
tubro, quando a natureza da actividade
assim o exigir.
R Após a elaboração do Mapa de Férias
(que deve ter ficado aprovado até 12
de Maio), o empregador pode alterar
unilateralmente o período de férias
dos trabalhadores?
Sim, o empregador pode alterar o perío-
do de férias já marcado ou interromper
as férias já iniciadas, desde que o faça
devido a exigências imperiosas do fun-
cionamento da empresa.
R E o trabalhador, pode marcar unilate-
ralmente as férias?
Geralmente não, mas, a título excepcio-
nal, permite-se a marcação de férias, sem
necessidade de acordo com o emprega-
dor, em substituição do recurso ao regi-
me excepcional de faltas justificadas,
com o propósito de assistência à família.
R Os trabalhadores de serviços essen-
ciais, também podem optar pela marca-
ção unilateral de férias?
Não. A possibilidade de marcação de fé-
rias não é aplicável aos trabalhadores de
serviços essenciais como profissionais
de saúde, das forças e serviços de segu-
rança e de socorro.
R Como é que funcionam as férias no
lay-off simplificado?
A redução ou suspensão não prejudica
a marcação e o gozo de férias, nos termos
gerais, tendo o trabalhador direito ao pa-
gamento pelo empregador do subsídio
de férias devido em condições normais
de trabalho.
Durante o período de férias, o traba-
lhador tem direito ao valor da compen-
sação retributiva (2/3 da sua remune-
ração ilíquida) acrescida do subsídio de
férias, total ou proporcional, que lhe se-
ria devido em condições normais de tra-
balho, ou seja sem qualquer redução.
Um gesto
muda tudo
Faça o seu

Hoje é preciso sorrir mais. Sorrir para fazer rir

e substituir o calor dos beijos e abraços.
É preciso ouvir mais. Ouvir os desabafos,
as histórias e todas as perguntas.
É preciso partilhar mais. Partilhar alegrias do
passado, receios do presente e certezas do futuro.
É preciso ter mais tempo. Para estarmos mais
disponíveis, mais atentos e mais próximos.
Hoje é preciso fazermos mais, porque todos os gestos
contam e basta um para fazer toda a diferença.

HÁ INICIATIVAS SOLIDÁRIAS PARA TODOS OS GESTOS.

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Human Resources Portugal

Radar

ESCRITÓRIOS DE ADVOGADOS
O QUE MUDOU DEPOIS DE 16 DE MARÇO
Hoje, decorridos que estão quase 50 dias, estamos ainda um tanto perplexos com a rapidez com
que nos adaptámos a este(s) novo(s) formato(s) de trabalho e um tanto rendidos à eficiência dos
novos procedimentos adoptados. POR Paula Ferreira Borges

N
o dia 13 de Março, às 15h, a
direcção-geral da SRS co-
municou o seguinte a to-
dos os seus colaboradores:
«Na sequência da informação transmi-
tida ontem à noite pelo nosso primeiro-
-ministro, António Costa, e cientes da
responsabilidade que temos, priorita-
riamente, para com todos vós e vossas
famílias, decidimos que a partir de hoje,
e por um período que se estenderá até
ao dia 27 de Março (inclusive), a SRS
Advogados manterá todos os seus ser-
viços activos em regime de trabalho re-
moto. Até lá, avaliaremos diariamente
a situação e, no dia 27 de Março, infor-
maremos se retomamos ou não a acti-
vidade presencial.»
E a 27 de Março comunicámos que
nos manteríamos em teletrabalho en-
quanto fossem essas as orientações.
Desde o início de Março que já ví-
nhamos reduzindo a presença física no
escritório dos colaboradores de grupos
de risco e a preparar todas as condições
para que os 130 colaboradores da SRS
pudessem, a qualquer momento, traba-
lhar integralmente a partir de casa, mas
não previmos que a mudança fosse tão
radical... nem tão bem-sucedida.
Na segunda-feira seguinte (16 de Mar-
ço) às 9h, desde o estagiário ao mana-
ging partner, passando pela equipa de
Business Services, todos estavam onli-
ne, a aceder remotamente às aplicações/
plataformas necessárias para desenvol-
ver a sua actividade.
Não obstante, em paralelo, manti-
vemos sempre o escritório operacional,
com medidas de higienização refor-
çadas e a presença física de uma equi-
pa de três a quatro pessoas para asse-
gurar a recepção e encaminhamento do
correio e chamadas recebidas pela li-
nha geral, os serviços externos, e outros

14 Human Resources Portugal Maio 2020


pedidos específicos dos nossos advoga-
dos e/ou clientes.
Mas, em concreto, o que mudou?
a) Tomada de consciência: antes de
mais, sentimo-nos conscientes e gratos
pelo facto de podermos continuar a tra-
balhar a partir de casa (nem todos tive-
ram essa sorte).
b) Novas ferramentas/hábitos: a adop-
ção ultra-rápida de ferramentas que po-
tenciam o trabalho à distância e o con-
tacto remoto (Teams, Zoom, entre ou-
tros) e que todos afirmamos que “já não
deixaremos de usar”.
c) Gestão do Tempo: uma exigência ainda
maior à nossa capacidade de gestão do
tempo; estar em casa, sempre “conecta-
do” ao trabalho e ao mesmo tempo sem-
pre conectado às exigências familiares,
não é nada fácil e exige muita capacida-
de de organização. Uns terão mais faci-
lidade que outros. É uma aprendizagem.
d) Comunicação: Mais e melhor. Tomá-
mos consciência da importância de man-
ter contacto próximo e regular com os
clientes e as nossas equipas, e tem sido en-
graçado ouvir muitos advogados referir
que “falam mais agora uns com os outros
e de forma organizada” (como reuniões
de departamento diárias de meia hora).
Mas com o “mais” veio também o
“melhor”. O desafio de maior objectivi-
dade na comunicação. Somos hoje bom-
bardeados com centenas de artigos de
opinião, newsletters, WhatsApp, sms,
emails... e é impossível ler tudo. Mais
que nunca é fundamental saber comu-
nicar, para dentro da organização e para
os clientes.
Acredito que um dos factores deter-
minantes do sucesso da rápida adapta-
ção da SRS ao contexto COVID-19 foi a
comunicação clara e assídua que temos
mantido com todo o escritório.
Paula Ferreira Borges
Directora-geral da SRS Advogados
e) Flexibilidade: Mais do que nunca, a
nossa flexibilidade enquanto prestador
de serviços é posta à prova, na forma
como teremos de nos adaptar (definiti-
vamente) a novos e múltiplos formatos
de trabalho e no relacionamento com
todos os nossos stakeholders, que estão
a viver exactamente o mesmo que nós,
nas suas organizações.
f) Optimização financeira e de rentabi-
lidade: é o desafio de sobrevivência/ con-
tinuidade das organizações no pós-pan-
demia, reduzir o rácio cost-to-income,
agilizar as cobranças, optimizar a tesou-
raria... Serão as prioridades para todas
as organizações nos próximos tempos.
Enquanto directora-geral da SRS, e
sempre em equipa com os meus excelen-
tes directores de área (Financeira, Re-
cursos Humanos, Marketing/Comuni-
cação, Logística, Tecnologias de Infor-
mação e Gestão do Conhecimento) as
prioridades foram:
i. Assegurar de imediato o reforço da
segurança sanitária no escritório ne-
cessário à contenção do contágio pelo
novo vírus e, em simultâneo;
ii. Implementar todas as alterações ne-
cessárias nos nossos processos para que,
de um dia para o outro, o escritório con-
tinuasse a funcionar em modo teletra-
Radar
Retiraremos
lições valiosas de
toda esta loucura
e sairemos desta
crise mais focados
no que realmente
importa.
balho, com a menor disrupção possível
e a máxima segurança.
Não posso também deixar de referir
que fez toda a diferença poder contar
sempre com a disponibilidade total do
Conselho de Administração da Socieda-
de e, em particular, do Pedro Rebelo de
Sousa, fundador e managing partner,
para ouvir e discutir com total abertura
as propostas que fui apresentando.
Então quer dizer que correu tudo
bem? Não há nada a melhorar?
Claro que não corre tudo bem e claro que
há sempre coisas a melhorar. O contexto
que vivemos é único e (esperemos) irre-
petível. E coloca-nos desafios em tan-
tas frentes que é impossível que corra
tudo bem: enquanto organização, esta-
mos preocupados com a saúde dos nos-
sos colaboradores e clientes, com a nos-
sa capacidade e habilidade para gerir
pessoas à distância, monitorizar a sua
produtividade e manter a sua motiva-
ção em alta, com o impacto no volume de
negócio, a rentabilidade, a tesouraria...
E, acima de tudo, com a incerteza do que
o futuro próximo nos trará.
Todavia, e já numa nota final opti-
mista, estou convicta de que retirare-
mos lições valiosas de toda esta loucu-
ra e sairemos desta crise mais foca-
dos no que realmente importa: mais
atentos ao bem comum, mais ecológi-
cos, mais solidários, mais eficientes e
mais gratos.
Human Resources Portugal 15
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Radar
DICAS
COMO FAZER O TELETRABALHO
FLUIR DE FORMA POSITIVA?
Com a certeza de que as limitações à circulação continuarão a ser o “novo normal” nos próximos tempos,
com consequências também no dia-a-dia laboral, é importante analisar os pontos positivos e negativos
desta experiência e rever a nossa postura de teletrabalho, de forma a obtermos os melhores benefícios.
À
medida que o trabalho re-
moto se torna cada vez mais
comum e nos vamos habi-
tuando à nova rotina, exis-
tem riscos diversos que é preciso ter em
conta. A dificuldade em separar os horá-
rios entre a vida profissional e a vida pes-
soal, em manter a disciplina e demasia-
do stress podem provocar problemas de
saúde mental. Neste momento, o objec-
tivo passa por tentarmos permanecer
saudáveis e​​ produtivos, para que também
possamos ajudar a manter a produção da
nossa empresa e, consequentemente, da
nossa economia.
Assim, recordamos alguns procedi-
mentos e reforçamos mensagens impor-
tantes nesta fase de quarentena, para
continuarmos a manter o equilíbrio pes-
soal e profissional:
R Siga uma rotina, vista uma roupa di-
ferente da que usa para descansar em
casa. Experimente até mesmo fazer uma
breve caminhada matinal antes de ligar
o computador, nem que seja para ir dei-
xar o lixo à rua e respirar o ar matinal.
R Estabeleça um local exacto para tra-
balhar, evitando trabalhar no quarto.
Não se esqueça do apoio ao pescoço e de
se levantar diversas vezes, é muito im-
portante para manter uma boa postura e
evitar mazelas. Desmonte o local de tra-
balho ao final do dia, ou pelo menos ao fi-
nal da semana, principalmente se vive em
família. É uma ajuda para separar os ho-
rários entre a vida profissional e pessoal.
16 Human Resources Portugal Maio 2020
R Garanta que tem acesso seguro a
uma rede de banda larga e à rede e fer-
ramentas de trabalho. O seu escritó-
rio é agora na sua casa, através do seu
smartphone, tablet ou laptop, comple-
mentados com boas ligações de banda
larga fixa e móvel. Não devemos esque-
cer que poderá haver uma sobrecarga
de rede, pois poderá estar a usar a mes-
ma entre várias pessoas em simultâ-
neo, e se calhar até mesmo os seus filhos
em telescola. Sempre que for possível,
considere usar ferramentas de video-
conferência, pois essas reuniões trarão
de volta um pouco das interações pes-
soais que se perderam.
R Identifique prioridades e reveja a lis-
ta dos to do’s logo pela manhã. Tenha
bem definidas as suas intenções para o
dia de trabalho e não se esqueça de fa-
zer pausas. Os pequenos intervalos per-
mitem repensar o seu trabalho e carre-
gar baterias, extremamente importan-
te a nível mental. A pausa para almoço
é igualmente vital. Aproveite para uma
breve leitura ou uma curta caminhada
no seu quarteirão.
R Além do contacto com as chefias, man-
tenha a comunicação com os seus cole-
gas. Normalmente, passamos a maior
parte do tempo perto dos colegas, o que
facilita a relação do dia-a-dia, sem gran-
de esforço. Mas hoje também existem
inúmeras ferramentas disponíveis para
nos ajudar a manter o contacto, seja com
chamadas de vídeo, chats digitais ou re-
des sociais. Tentem fazer pausas vir-
tuais para descanso e socializar entre o
trabalho, torna-se divertido tomar um
café em equipa dessa forma.
R Não se esqueça de cuidar de si, é im-
portante dedicar algum tempo diaria-
mente a actividades que o ajudem, se-
jam de exercício físico ou meditação, de-
pendendo das necessidades que tiver.
R Sabendo que é um grande desafio,
tente manter-se focado ao longo do dia.
Dois adultos em teletrabalho, com crian-
ças pequenas, e até mesmo em telescola,
é um cenário completamente novo e mui-
to complexo. Se possível, tentem fazer
turnos para dar apoio às actividades es-
colares e todos tentarem obter uma ro-
tina de trabalho.
R Procure melhorar as suas compe-
tências digitais. Nesta altura, é preciso
ter reuniões em videoconferência, or-
ganizar webinars ou apresentações em
diversas plataformas. É uma excelen-
te oportunidade para transformar lacu-
nas em vantagens, experimentar novas
ferramentas e de se aperfeiçoar em no-
vas áreas digitais.
R Se tem um cargo de gestão, lembre-se
que é mais importante que nunca tratar
os colaboradores com empatia e huma-
nidade. Muitas pessoas necessitam de
apoio e orientação, e é importante ser mais
flexível em relação ao tempo, pois to-
dos tentam encontrar um ritmo nesta

recente normalidade. Deve definir ex-
pectativas claras sobre o horário de tra-
balho e agendar as reuniões. Dentro des-
sa organização, exerça o máximo de fle-
xibilidade possível pois com crianças em
casa e outras interrupções para lidar, as
pessoas precisarão de mais espaço e fle-
xibilidade para tudo funcionar.
R Ajude a sua equipa a estabelecer li-
mites no tempo de trabalho. Criar li-
mites firmes no horário de trabalho é
um truque bem conhecido para os vete-
ranos de trabalho remoto, mas os novos
colaboradores, que se vêem subitamente
teletransportados para as operações em-
brionárias de escritórios domésticos,
geralmente acabam a trabalhar mais
horas do que se estivessem no escritório.
R Tente “normalizar” esta nova forma de
trabalho. Nem todos têm as mesmas con-
dições. Qualquer canto da casa pode ter
sido transformado em escritório domésti-
co improvisado e as distrações e impacto
na produtividade podem ser expectáveis;
R Tranquilize a sua equipa, não neces-
sitam de se “vestir a rigor” para video-
chamadas, e é bem provável que o espa-
ço de trabalho mostre sinais de uma casa
mais confusa.
R Esteja sempre bem informado. O des-
conhecimento e a especulação podem ser
muito prejudiciais em tempos de crise
e a sua equipa conta consigo para obter
clareza e orientação. Esteja informa-
do sobre tópicos importantes para o ne-
gócio da empresa e não apenas sobre a
situação pandémica e partilhe-os com
a sua equipa.
R Não se esqueça de disponibilizar tam-
bém todo o material e ferramentas de que
a sua equipa necessita. Ter o material cer-
to pode fazer uma enorme diferença na
produtividade, qualidade do trabalho
final e qualidade de vida.
R A transparência deve ser uma das
principais prioridades. Seja claro sobre
o que faz e aquilo que sabe ou não sabe.
E quando tiver conhecimento sobre al-
guma política ou medida que será altera-
da, informe a sua equipa de que algumas
mudanças poderão chegar em breve, mas
que ainda não conhece os detalhes. Essa
transparência será apreciada e criará
mais confiança junto da equipa.
R Tente manter uma atitude positiva.
É muito importante passar mensagens
construtivas. Estamos a passar uma fase
por que nunca ninguém passou a nível
Radar
mundial, mas que é apenas temporária. É
essencial que os colaboradores percebam
que estamos juntos no mesmo barco e
a remar para o mesmo lado. E só assim
conseguiremos sair juntos desta situa-
ção e retomar a economia.
R Efectuar um questionário a todos
os colaboradores com o propósito de
recolher feedback sobre o seu bem-
-estar. Desta forma estará a recolher
informação que irá ajudar a empresa
a gerir a sua estratégia de comunica-
ção e apoio aos colaboradores, ajus-
tando actuações perante um proble-
ma novo para todos. Permite igualmen-
te o agrupamento de respostas por uni-
dades, ajudando as chefias a ter uma ac-
tuação mais adequada perante os reais
problemas e dificuldades vivenciados
pelos colaboradores. Algumas pergun-
tas do questionário que fizemos na Erics-
son foram: nível de apoio sentido, inte-
resse genuíno da empresa no bem-estar,
capacidade de priorização, produtividade
no teletrabalho, gestão do stress e apoio
ao cliente.
Rute Diniz
Head of People
da Ericsson Portugal
Human Resources Portugal 17
 Em trânsito
Auto Regulação da
Publicidade tem novo
vice-presidente
Rodrigo Silva
Gomes é o novo
vice-presidente da
Auto Regulação da
Publicidade (ARP),
em representação
da APAP – Asso-
ciação Portuguesa
das Agências de
Publicidade. O fundador e CEO da Lola
Normajean substitui João Carlos Oliveira
no cargo. Com o consumo a ser um dos
grandes temas a sofrer alterações que se
prevêem profundas, também a publici-
dade se vê a braços com novos desafios.
«Os pareceres prévios a que as agências
e anunciantes tem acesso a partir da ARP
são ajudas preciosas para que não vão
por água abaixo grandes investimentos
e se abram muitas vezes espaço a novas
soluções criativas. Vejo os pareceres
prévios como uma ferramenta preciosa
do lado das agências», refere Rodrigo
Silva Gomes.
Banco Montepio tem novo
director de Compliance
Miguel Oliveira
é o novo director de
Compliance do Banco
Montepio. Licenciado
em Economia pelo
Instituto Superior de
Economia e Gestão
e com uma pós-gra-
duação em Mercados
Financeiros e outra em Direito Bancário,
o responsável desenvolveu toda a sua
carreira profissional no sector financeiro.
Na Comissão do Mercado de Valores
Mobiliários (CMVM), onde esteve cerca de
oito anos, passou pelo departamento de
Supervisão de Intermediários Financeiros
e pelo departamento Internacional e de
Política Regulatória. Mais tarde transitou
para a direcção de Compliance do Banif,
onde esteve cerca de sete anos. Em 2015,
abraçou um novo desafio profissional e fez
parte da equipa fundadora do Banco CTT,
enquanto director de Compliance.
18 Human Resources Portugal Maio 2020
Dynabook
Iberia tem nova
direcção-geral
Maite Ramos assumiu
a direcção-geral da Dynabook
(anteriormente Toshiba) em Por-
tugal e Espanha. Sucede a Emilio
Dumas, que depois de 19 anos na
Toshiba decidiu iniciar uma nova
trajectória profissional. Licen-
ciada em Ciências Económicas
pela Universidade de Valladolid
e com um mestrado em Gestão
de Empresas pela IESE Business
School, a nova directora-geral da
Dynabook Iberia tem uma vasta
experiência em planificação estra-
tégica nos mercados profissional
e de consumo, e liderou diver-
sos projectos nos mercados de
retalho, e-commerce e canais
de distribuição ao longo da sua
carreira profissional. Antes da sua
incorporação na Dynabook, Maite
Ramos teve a responsabilidade
de implementar a divisão de
consumo da Lenovo para a Penín-
sula Ibérica, Na mesma empresa,
também foi nomeada como
directora-geral de produto para o
mercado ibérico. Posteriormente
passou pela HP como directora
de Marketing. A responsável in-
tegrou a Dynabook em Fevereiro
deste ano, e agora como nova
directora-geral para o mercado
Ibérico definiu como objectivo
consolidar e fazer crescer o negó-
cio baseando-se na alta qualida-
de e vanguarda tecnológica dos
seus produtos e soluções, bem
como na excelente qualidade do
serviço de suporte da Dynabook.
SAP Portugal tem novo
director de Negócio
de Cloud
Joaquim Freire
será responsável
pela liderança da
estratégia de Cloud
em Portugal. Com
cerca de 20 anos de
experiência no sector
das Tecnologias de
Informação, ingressou
na SAP em 2011 como gestor de contas
para o mercado dos serviços financeiros.
Em 2014, passou a exercer funções no sec-
tor de Energia e Recursos Naturais. Antes
de ingressar na SAP, foi senior manager na
Indra, responsável pela área de Serviços
Financeiros, e Business Developer na
CGI. Começou a sua carreira na Hewlett-
-Packard, na área de Marketing e Vendas.
Joaquim Freire é licenciado em Economia
pela Universidade de Coimbra, tem uma
pós-graduação em Digital Enterprise
Management pela NOVA IMS e concretizou
o Programa Avançado de Gestão Bancária
pela Universidade Católica Portuguesa.
Grupo Ageas Portugal tem
novo Chief Future Officer
Pedro António
é o novo chief future
officer do Grupo
Ageas Portugal, fun-
ção que vai acumular
com as de membro
do Conselho de
Administração e da
Comissão Executiva
de todas as sociedades que compõem o
Grupo Ageas Portugal. O responsável foi
sócio-gerente da BearingPoint Portugal
e conta com 26 anos de experiência (17
como consultor de Negócios e nove no
sector bancário). Iniciou a sua carreira na
Accenture. Ao longo da sua carreira, de-
sempenhou diversas funções, foi sócio
na PwC, chief information officer e res-
ponsável de Transformação no Barclays
Iberia, tendo também liderado a agenda
digital ao nível da Europa continental.
Foi ainda director de Processos &
Reengenharia no Millenniumbcp.
ESTÁGIOS CREDIBOM

FAZ LOADING
À TUA
CARREIRA.
O Banco Credibom tem um programa interno de estágios
para jovens talentos. O Loading pode ser a porta de entrada
e o começo de uma carreira profissional numa empresa
de sucesso e em crescimento. Aqui, damos crédito ao talento
e damos também uma oportunidade para que possas
aprender e mostrar o teu valor.
Porque nós, acreditamos que o futuro das empresas
também está naqueles que têm o futuro pela frente.
 tendências 360
O P I N I ÃO
O PROPÓSITO
DE CADA UM
Luísa Cardoso
Business unit manager | Staffing, da Randstad Portugal
N
o final de cada dia, que
valor acrescentamos?
O que de diferente faze-
mos? Qual é, de facto, o
nosso contributo? Mer-
gulhados na velocidade do nosso tempo
e na urgência dos nossos dias, muitos
são aqueles para quem a resposta não
é óbvia e, quando é, fica aquém daquilo
que gostaríamos.
Hoje, dá-se mais valor aos números
nas pautas dos nossos jovens do que às
atitudes que tomam. Valorizam-se “qua-
dros de honra” quando o foco deveriam ser
tantos outros “quadros” que reconhecem
valores maiores.
O que queremos ou esperamos das no-
vas gerações? Mais e melhor do que te-
mos hoje nas nossas empresas, nas es-
colas, em cada uma das pessoas com que
nos cruzamos. Na realidade, queremos
aquilo em que tanto procuramos inves-
tir pessoal e profissionalmente: um ca-
pital humano com conhecimento, ambi-
ção, focado nos objectivos, com o coração
no sítio certo e um propósito. E é aqui que
se calhar o desalinho começa: no pro-
pósito, ou na falta dele.
Cada vez mais o foco deve estar no todo
e não só na parte que somos cada um de
nós, ou nos nossos resultados, nas nossas
conquistas, nas nossas batalhas. Temos a
obrigação de orientar as novas gerações
para um propósito comum. Permitir-lhes
serem criativos, conscientes do que os
rodeia, ambiciosos e crentes, e focados
nas suas capacidades, mas com um olhar
longe do seu umbigo.
Porque preparamos os nossos jovens
para encaixarem em moldes, em ideologias,
em grupos, em formas de pensar, quando
20 Human Resources Portugal Maio 2020
o que queremos é que se destaquem e que
façam diferente?
Defendemos hoje a inclusão, o olhar
para o outro, o sermos empáticos, solidá-
rios e disponíveis; ao mesmo tempo que se
torna incontornável a capacidade de nos
mantermos focados na carreira e famí-
lia, não nos esquecendo de nós próprios.
Pensando bem, é um tremendo mala-
barismo, digno das pinturas dos túmulos
do antigo Egipto. O que me leva a pensar que
malabarismos já se fazem há um punhado
de anos, pelo que se calhar precisamos
somente de ajustar e aperfeiçoar técnicas,
face àquilo que tentamos equilibrar.
“A educação vem do berço” é uma fra-
se que já todos nós ouvimos ou lemos.
Que responsabilidade temos nós no
contrapeso daquilo que a actualidade nos
exige em temas como a igualdade de gé-
neros, a equidade nas oportunidades, li-
deranças conscientes entre outros cha-
vões com que lidamos diariamente?
Temos a obrigação moral e social de in-
vestir nas nossas pessoas, e cada vez mais
isso se vê no seio das empresas, mas este é
um caminho que começa no “tal” berço,
numa busca de que o propósito seja o bem
comum. E aqui o resultado pode bem ser
a soma das partes (Aristóteles que me des-
culpe a ousadia). O propósito de cada um
pode e deve ser algo com que nos identi-
ficamos e complementares entre si, seja
ele a inclusão, a defesa das minorias, a
igualdade, o equilíbrio entre vida familiar
e profissional. Cada um de nós, investindo
no mundo que existe para além de nós pró-
prios, pode fazer desalinhar o que temos
hoje, criando algo melhor e maior.
No final de cada dia devemos ter con-
seguido ser educadores ambiciosos e sa-
bedores de que os nossos não estarão sem-
pre protegidos e que terão de “enfrentar”
o mundo com coragem (mas com medos
conscientes). Não podemos assumir que
“quando for, será” e que na altura eles se-
rão capazes. Somos parte integrante, com
responsabilidades bem vincadas, na so-
ciedade do futuro. Há que procurar aliar
essa responsabilidade à assunção da ne-
cessidade de nos questionarmos e de-
safiarmos constantemente, e ao dever
que temos de continuar o legado deixado
por aqueles que nos antecederam.
Temos de ter feito o exercício de não
deixarmos cair no esquecimento que,
mesmo numa sociedade deficitária em
alguns temas acutilantes, temos também
uma história de conquistas: da liberdade
de expressão que me dá acesso a este es-
paço; à igualdade de direitos que me per-
mite, enquanto mãe e mulher, traçar e tri-
lhar uma progressão de carreira, à pos-
sibilidade de educar um filho segundo os
meus ideais, com uma visão no futuro e
na liberdade que sei que irá respeitar,
deixando, à passagem, a sua impressão
digital, o seu cunho pessoal.
Termino este “desabafo” com uma
frase na qual já tropecei diversas vezes
nos últimos anos, e que diz “There is no
greater agony than bearing an untold
story inside you”.
Não podemos deixar de fazer histó-
ria com a nossa passagem por aqui. Co-
meça com os nossos, e transpõem-se ra-
pidamente para o mundo.
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F E R RA M EN TA
UM KIT DIGITAL PARA GERIR O TALENTO
Para responder aos desafios do actual contexto e ajudar a diminuir o impacto da
pandemia, a Randstad disponibiliza às empresas um “kit digital”, que integra um
conjunto de ferramentas que alia as suas soluções tecnológicas à experiência dos seus
consultores, para garantir a melhor experiência nos processos de gestão de talento.

A
conjuntura COVID-19 O valor das soluções varia consoan- Inês Veloso, directora de Marketing
trouxe vários desafios te as necessidades das empresas, sen- e Comunicação da Randstad. «É por
para as empresas, prin- do que, numa primeira fase, algumas isso que estamos a disponibilizar es-
cipalmente para aquelas poderão contar com etapas isentas te kit digital. Esta medida é focada na
que não estavam familiarizadas com de custos. Estas são ofertas prontas nossa missão em garantir que este ví-
o trabalho à distância ou com o digital a entregar às empresas, com valores rus também não mata o emprego e que
a 100%. Mantendo o foco na Gestão de muito mais baixos e sempre com o su- contribuímos com as melhores prá-
Pessoas, a Randstad apresenta agora porte dos consultores. ticas para as empresas.»
uma nova oferta comercial, disponibi- «Nesta fase, é muito importante as Para as empresas que procuram an-
lizando às empresas a possibilidade empresas não esquecerem as pessoas tecipar cenários e definir estratégias
de usufruírem de algumas das solu- e fazerem a gestão do talento em todos para a retoma, o kit digital também tem
ções digitais já utilizadas internamen- os momentos do ciclo de vida. Ao mes- soluções para garantir o engagement
te com os seus clientes. mo tempo, compreendemos que po- no regresso dos colaboradores em re-
As cinco grandes áreas que com- dem não ter soluções tecnológicas que gime de lay-off, apoiar o regresso dos
põem este kit digital – ao qual se pode garantam a melhor experiência e que, colaboradores para a retoma ou ace-
aceder a partir do site – são recruta- em muitos casos, não possam inves- der a dados do mercado que permitam
mento, selecção, formação, gestão de tir em grandes projectos», faz notar traçar os próximos passos.
pessoas e planeamento do futuro. As-
sim, as empresas vão poder encontrar
as soluções que melhor correspondem
ao seu perfil, desde recrutar e receber
colaboradores de forma 100% digital;
utilizar uma estratégia de “gamifica-
tion” na selecção de talento, formar
colaboradores através de e-learning
ou fazer sessões de live training.
Na área de Gestão de Pessoas, a
Randstad dá acesso a ferramentas que
permitem avaliar a performance das
equipas, comunicar e gerir horários,
bem como aumentar o engagement
através de uma estratégia de reco-
nhecimento e feedback. Em cada uma
das cinco áreas, é possível encontrar
respostas – e tudo a partir de tecno-
logia já testada e do know-how dos
seus profissionais.

Human Resources Portugal 21

 tendências 360
TR ÊS I N ICIAT I VAS
ACELERAR A RETOMA
EM SEGURANÇA
A Randstad Portugal lançou diversas iniciativas para apoiar as
empresas e acelerar a retoma depois da crise da COVID-19.
I
dentificar as pessoas certas
antes de serem precisas, dis-
ponibilizar acompanhamen-
to gratuito aos gestores de Pes-
soas e o esforço conjunto do sector para
um regresso à normalidade (possível)
foram as apostas:
1. identificar perfis críticos
em tempos de crise
O objectivo é identificar os perfis
críticos das empresas ainda antes de
estes serem necessários. Actualmen-
te, qualquer trabalhador pode, repen-
tinamente, ficar privado de traba-
lhar, seja por estar contaminado, em
quarentena, assistência à família ou
até de luto.
Esta incerteza, num cenário em que
as empresas lutam pela sua sobrevi-
vência, precisa de ter garantias; ga-
rantia de que um perfil validado está
pronto para essa integração e substi-
tuição temporária, assegurando que
o negócio não pára.
Inês Veloso, directora de Marke-
ting e Comunicação da Randstad Por-
tugal, destaca: «Queremos garantir
que os negócios não páram por falta de
pessoas e que têm os perfis adequados.
Esta é e sempre foi a nossa missão e
por isso, sem qualquer compromisso
de utilização ou custos, queremos des-
de já identificar essas pessoas. As em-
presas podem nunca precisar, mas em
caso de urgência vamos conseguir res-
ponder de imediato.»
22 Human Resources Portugal Maio 2020
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2. randstad buzz – acompanhar
gestores de pessoas por whatsapp
Os gestores de Pessoas, sejam ou não
de Recursos Humanos, têm um papel
fundamental na retoma. E dimensões
ligadas ao talento, workplace, desen-
volvimento individual e de equipas vão
ser críticas para acelerar a retoma.
Para responder a este desafio, a
equipa de consultores especializados
da Randstad desenvolveu um conjun-
to de áudios que acompanham estes
profissionais via WhatsApp, assegu-
rando um acompanhamento persona-
lizado e gratuito, com a perspectiva
de especialistas em Pessoas.
«Este é um modelo novo, em que
criamos um canal de partilha e outro
de interacção com os profissionais»,
explica Inês Veloso. «Além dos temas
principais, temos ainda áudios do que
a Randstad recomenda. O que vai ser o
novo normal? Como garantir a energia
das equipas e o seu acompanhamento?
Em momentos curtos, pouco intrusi-
vos, mas juntos, vamos oferecer gra-
tuitamente a nossa experiência e vi-
são para que consigamos mesmo ace-
lerar esta retoma.»
3. aliança para o regresso
ao trabalho em segurança
Numa crise sem precedentes exige-se
colaboração, para que se consiga mini-
mizar o impacto da mesma, não ape-
nas no combate, mas também neste
momento em que se prepara a retoma
e em que se quer garantir a segurança
das pessoas no regresso ao trabalho.
E porque este é também um dos
objectivos da Randstad, a empresa jun-
tou os seus dois principais concorren-
tes, Adecco e Manpower, para elaborar
um documento de posicionamento.
Este documento identifica países
e sectores onde estão a ser aplicadas
medidas para garantir a segurança dos
trabalhadores no regresso ao trabalho.
Essas medidas serão acompanhadas e
avaliadas por estas empresas de Recur-
sos Humanos, que vão partilhar entre si
as melhores práticas, especialmente
onde o teletrabalho não é possível.
Os sectores abrangidos nesta me-
dida são: transportes e logística; au-
tomóvel; indústria; ciências da vida;
construção; alimentação. E, nesta pri-
meira fase, os países em análise são:
R Espanha, Alemanha, Bélgica e Paí-
ses Baixos: liderado pela Randstad;
R Itália, França e Reino Unido: lide-
rado pela Adecco;
R Países Nórdicos, Japão e EUA: li-
derado pela Manpower.
O objectivo é que estas medidas
possam ser escaladas rapidamente
para outras indústrias e países.
Seguindo este compromisso global,
a Randstad Portugal quer também
contribuir para o momento decisivo de
regresso à normalidade no nosso país,
assumindo um papel activo na parti-
lha do conhecimento e reforçando a
sua disponibilidade para colaborar
com as diversas entidades competen-
tes.Isto para garantir que, em conjun-
to, são tomadas medidas concretas.
«Mais eficaz do que legislar e fis-
calizar, é estarmos juntos nesta pre-
paração, assumindo não apenas com-
promissos, mas também acções con-
cretas, porque a vida humana é o bem
mais importante da economia e preci-
sa de trabalho para a sua própria feli-
cidade», afirma José Miguel Leonar-
do, CEO da Randstad Portugal.
 Em Directo

JOÃO GÜNTHER AMARAL

ADMINISTRADOR E CHIEF DEVELOPMENT OFFICER NA SONAE

Um acelerador
chamado sentido
de propósito
Sabendo que estamos a viver uma situação sem precedentes e que é preciso
garantir os níveis de energia, resiliência e determinação, a Sonae acredita
dispor de um acelerador para ajudar todas as empresas do grupo a ultrapassar
circunstâncias desafiantes: o sentido de propósito. POR Ana Leonor Martins

oão Günther Amaral, adminis-
trador e Chief Development Of-
ficer (CDO) da Sonae, garante:
«Todos participamos. Todos
ajudamos. E a coragem e o em-
penho de todas as equipas num
momento como este é mesmo impres-
sionante e comovente.» Com mais de 50
mil colaboradores e um portefólio muito
diversificado de negócios, que passa pelas
áreas do retalho, serviços financeiros, tec-
nologia, centros comerciais e telecomu-
nicações, a resposta teve obviamente de
ser distinta e adaptada a cada realidade,
mas foi rápida. E para isso também con-
tribuiu o facto de há cerca de um ano ter
sido implementada na Sonae uma políti-
ca de trabalho flexível. As novas formas
de trabalho eram já uma área prioritária
no que à gestão de talento diz respeito, tal
como o engagement dos colaboradores,
a diversidade e inclusão, e o desenvol-
vimento pessoal contínuo e reskilling.
Como é que a actual situação de excep-
ção tem sido vivida – e gerida – na Sonae,
o maior empregador privado do País?
A Sonae tem estado a acompanhar em
permanência a actual situação de pan-
demia que vivemos, seguindo as reco-
mendações das autoridades competen-
tes e adoptando sempre as melhores prá-
ticas, com o intuito de garantir a segu-
rança, saúde e bem-estar dos colabora-
dores, clientes e comunidade.
Estamos a viver uma situação sem
precedentes, em que, de um dia para o
outro, todos fomos obrigados a fazer mu-
danças nas nossas vidas pessoais e pro-
fissionais. Naturalmente, dada a diver-
sidade de negócios que temos no grupo,
a realidade que se vive em cada um deles
é bastante distinta e cada uma das em-
presas está a implementar as medidas
de gestão adequadas ao seu contexto.
Ainda assim, há dois eixos transver-
sais a todos os negócios. Por um lado, to-
dos estão focados em assegurar o acesso
aos serviços e produtos essenciais, sejam
eles alimentares ou comunicações, em
canais físicos ou digitais. E claro que
esta preocupação não se coloca apenas
na relação com os clientes, mas abran-
ge toda a comunidade, pois existem gru-
pos específicos na população em situa-
ções muito fragilizadas que merecem a
nossa atenção especial.

24 Human Resources Portugal Maio 2020

 Os nossos
valores e sentido
de propósito
favorecem-nos para
sair deste momento
mais fortes, mais
determinados,
mais inovadores e
melhor sucedidos.

Por outro lado, temos a consciência

de que não podemos apenas reagir às
questões que se nos colocam de imedia-
to, sendo necessário antecipar cenários
futuros e preparar as nossas pessoas e as
nossas empresas para um novo normal
que se avizinha.

Como referiu, o universo Sonae tem um por-

tefólio muito diversificado de negócios,
tendo actividade nas áreas do retalho,
serviços financeiros, tecnologia, centros
comerciais e telecomunicações, o que
implica que não tenham podido gerir a cri-
se de uma só forma. Quais as diferenças
mais significativas?
Todas as empresas estão a ser fortemen-
te impactadas na sua actividade, e as nos-
sas não são excepção. Enquanto umas
se viram mesmo obrigadas a suspender,
totalmente ou em parte, a sua activida-
de – como as lojas de moda e desporto,
restaurantes, cafetarias –, outras estão
a viver dias muito diferentes do habitual:
com novas sazonalidades, alterações no
comportamento de compra dos clientes,
novas regras e condicionalismos nas lo-
jas físicas, cadeias de abastecimento im-
pactadas, comércio eletrónico sob imen-
sa pressão, milhares de colaboradores
em teletrabalho, etc.
Cada uma das nossas empresas gere
as suas próprias especificidades, tendo

Human Resources Portugal 25

 Em Directo JOÃO GÜNTHER AMARAL
sempre a possibilidade de recorrer às
sinergias de grupo em processos de na-
tureza transversal. Nessas situações,
formámos equipas de trabalho trans-
versais, partilhámos informação, estu-
dámos e preparámos cenários futuros
em conjunto.
Uma das vantagens de sermos um
grupo tão diverso e exposto a diferentes
realidades é, desde logo, a riqueza de co-
nhecimento, pontos de vista e entreaju-
da, fundamentais em momentos como
o que estamos a viver.
De forma genérica, quais diria que têm sido
os principais desafios na gestão desta crise?
A imprevisibilidade desta pandemia veio
trazer enormes desafios, literalmente de
um dia para o outro. Assim que vislum-
brámos os primeiros sinais da pandemia
na China, foi reunido o Comité de Crise,
que começou a desenhar possíveis ce-
nários para a chegada do SARS-COV-2
aos países em que operamos.
Estamos perante um evento novo,
que implica que tenhamos capacidade
de leitura de contexto, de estudo e, so-
bretudo, rapidez na tomada de decisões.
Paralelamente, temos de garantir os ní-
veis de energia, a resiliência e a deter-
minação para continuarmos a agir com
confiança. Dito isto, também é certo que
temos um acelerador que nos ajuda a
ultrapassar circunstâncias desafiantes:
o nosso sentido de propósito. Todos par-
ticipamos. Todos ajudamos. E a coragem
e o empenho de todas as equipas num
momento como este é mesmo impressio-
nante e comovente.
Concretizando nos diferentes tipos de ne-
gócio, o que destacaria?
Do ponto de vista imediato, a nossa preo-
cupação foi, e continua a ser, a protecção
de todos. Temos de fazer tudo o que es-
tá ao nosso alcance para garantir am-
bientes seguros, para que possamos con-
tinuar a cumprir a nossa missão.
De forma transversal, a salvaguar-
da da saúde dos colaboradores levou à
implementação rápida do trabalho re-
26 Human Resources Portugal Maio 2020
PERCURSO
João Günther
Amaral
Com um percurso de 19 anos
na Sonae, João Günther Amaral
começou como analista de
sistemas, passando por várias áreas
da organização (Sistemas, Inovação,
Melhoria Contínua, Logística e
Cadeia de Abastecimento). A
experiência acumulada nesse
percurso, liderando equipas de
diferentes naturezas (pequenas
e grandes, operacionais e
estratégicas), levou-o a assumir
hoje funções transversais no Grupo
Sonae, na gestão de talento, digital,
comunicação, sustentabilidade e
public affairs. É Chief Development
Officer e adjunto da Comissão
Executiva da Sonae desde Abril de
2019. Licenciado em Engenharia
Electrotécnica e de Computadores
e com um MBA Executivo em
Gestão, antes de ingressar na Sonae
passou pela Agência de Inovação
(1994-1997) e pela Leica Camera
AG (1997-2001).
moto para todas as funções em que tal
é possível, e à adopção de equipamento
e regras de segurança para todas as res-
tantes funções.
No que respeita às operações pro-
priamente ditas, o objectivo foi manter
os níveis de serviço ao cliente, o que im-
plicou alterações profundas nas ope-
rações de loja, no aprovisionamento e
nas operações online. Ninguém estava
preparado para uma mudança radical
do comportamento do consumidor, e as
cadeias precisam de algum tempo para
se ajustarem a esta nova realidade.
Nas operações que viram a neces-
sidade de suspender o funcionamento
das suas lojas, foram feitas transforma-
ções nos negócios de forma a continuar-
mos a chegar aos clientes por outras vias,
nomeadamente a via digital.
Acredita que, nesta fase, o pensamento es-
teja na retoma da “normalidade” (a pos-
sível). O que é para a Sonae prioritário as-
segurar? E como o pretendem fazer?
A retoma à normalidade será um proces-
so gradual. É fundamental relançar a
economia, para o bem de todos, mas te-
mos de o fazer com um enorme sentido
de responsabilidade. Com o levantamen-
to do Estado de Emergência, teremos
um aumento relevante do risco de con-
tágio. Temos de saber proteger-nos da
melhor forma.
Concretamente, e pensando nos nos-
sos colaboradores, a regra base é a do dis-
tanciamento social e, sempre que possí-
vel, a manutenção do trabalho remoto,
pois esta é a forma mais segura de nos
protegermos. Mas também não podemos
morrer da cura. Somos seres sociais que
necessitam de sair de casa, estar com os
colegas de trabalho, sentir o ambiente de
trabalho, aprendendo a conviver dentro
das novas restrições que a actual situa-
ção nos coloca. Faseadamente, faremos
o regresso ao escritório, e para tal está a
ser feito o reajuste dos espaços. Teremos
novas regras de conduta, equipamentos
de protecção, etc.
A mesma segurança foi estudada e
está agora a ser preparada para os nos-
sos clientes, em lojas ou centros comer-
ciais. As pessoas têm de se sentir seguras
nestes espaços – e é com esse foco que
estamos a trabalhar.
A retoma da economia também vai
depender da nossa capacidade de adap-
tação a esta nova realidade. Teremos de
reinventar alguns dos nossos negócios,
ser inovadores e antecipar as necessi-
dades futuras dos clientes.
Actualmente, a crise que vivemos ainda
é, sobretudo, de saúde pública. Avizinha-
-se uma crise económica. Sendo a Sonae o
maior empregador privado do nosso país,
como estão a encarar este tema, pensando
em termos mais macro?
Na Sonae vivemos de acordo com um con-
junto de valores que nos preparam para
ultrapassar momentos difíceis com am-

bição, criatividade e determinação. Sem-
pre dissemos que as pessoas estão no
centro do nosso sucesso. E estão mesmo.
Trata-se de garantir que temos as com-
petências, as atitudes e os comportamen-
tos para fazer face aos mais diversos e,
neste caso, adversos contextos. Temos
a certeza absoluta de que os nossos va-
lores e o nosso sentido de propósito nos
favorecem para sair deste momento ain-
da mais fortes, mais determinados, mais
inovadores e melhor sucedidos.
Mas será que estamos preparados, empre-
sa e profissionais, para o que se segue?
Hoje estamos todos, enquanto sociedade,
perante um momento difícil, mas vamos
ultrapassá-lo. Todos os negócios vão ser
afectados, mas cá estaremos para os re-
cuperar. E, acima de tudo, na Sonae, sa-
bemos que podemos contar uns com os
outros, em todos os momentos. É esse
o nosso espírito.
No futuro, vamos estar a operar num
mundo diferente: mais digital, mais preo-
cupado com a saúde, com a educação e
mais atento ao planeta. Mas nenhum
destes temas é novo para a Sonae. Desde
cedo começámos os processos da digi-
talização que nos permitem hoje respon-
der às necessidades dos clientes por essa
via. A saúde foi, há muitos anos, consi-
derada por nós uma das áreas de desen-
volvimento estratégico, dando origem à
Wells, e mais recentemente à Dr. Wells. A
preocupação com a educação esteve sem-
pre presente e é materializada nos pro-
gramas de formação internos, bem como
no apoio à comunidade que fazemos es-
pecificamente junto da população mais
jovem. Por fim, a sustentabilidade é con-
Não há uma gestão de uma massa humana.
Há uma gestão de pessoas, de indivíduos
com personalidade, competências,
desejos e ambições específicas.
siderada tão relevante que está presente
nos nossos indicadores de desempenho.
Para que riscos teremos sobretudo que
estar atentos?
Neste momento concreto temos de estar
muito atentos aos riscos provocados pelo
vírus que actualmente nos está a atacar.
Temos de garantir que seguimos todas as
recomendações, evitando novas vagas de
confinamento social e os impactos de enor-
mes dimensões que um retrocesso teria.
Mas, de facto, os riscos não ficam
por aqui. Temos de estar especialmente
atentos às desigualdades e necessidades
que infelizmente existem e que tendem a
agudizar-se nestas alturas. Este é o mo-
mento de unirmos esforços com todos os
que tentam mitigar estes riscos. Bens ali-
mentares, electrodomésticos, espaços
físicos, telecomunicações, serviços e co-
nhecimento dos nossos colaboradores,
Em Directo
são apenas alguns dos exemplos do que
temos vindo a distribuir por dezenas de
entidades onde se incluem hospitais, au-
tarquias e instituições de solidariedade.
Estamos a colaborar de forma concer-
tada e contínua com o governo portu-
guês, operacionalizando as actividades
de sourcing, logística, transporte e dis-
tribuição de equipamentos médicos.
E não nos podemos esquecer do ris-
co económico em que se encontram al-
gumas das empresas do nosso tecido em-
presarial. Por isso mesmo, foram várias
as situações em que alterámos as con-
dições contratuais, nomeadamente an-
tecipando pagamentos de forma a au-
mentarmos a sua liquidez imediata.
Muito se tem falado e escrito sobre uma mu-
dança de paradigma, um novo normal. A
adaptação a novos modelos de organização
do trabalho já há algum tempo vinha a ser
uma aposta na Sonae, promovendo-se uma
maior flexibilidade. Acha que isso vos dei-
xou melhor preparados para responder a
esta pandemia?
Sem dúvida nenhuma. Temos falado mui-
to sobre isso na Sonae. O facto de já ter-
mos definidas as políticas em matéria
de flexibilidade no trabalho contribuiu
para que esta transição do escritório para
casa tenha acontecido de forma imediata.
Human Resources Portugal 27
 Em Directo JOÃO GÜNTHER AMARAL

Já tínhamos a tecnologia, as ferra-

mentas e os equipamentos necessários
preparados para esta mudança, sem os
quais o trabalho remoto não seria pos-
sível. Mas mais importante do que tudo
isso, tínhamos as pessoas e as lideran-
ças já familiarizadas com estas novas
formas de trabalhar, que vão, sem som-
bra de dúvida, tornar-se cada vez mais
habituais nas empresas.
Houve naturalmente ajustes que fo-
mos fazendo, mas, de uma forma geral,
sentimos que estávamos bastante bem
preparados para esta realidade que nos
apanhou de surpresa, mas à qual rapi-
damente nos adaptamos.

Em que consiste essa política de flexibi-

lidade laboral?
Com a missão de contribuir de forma
activa para a integração entre a vida pes-
soal e a vida profissional dos colabora-
dores e, consequentemente, para o seu
bem-estar e realização profissional, as
diferentes empresas do universo Sonae
começaram a implementar, há cerca de
um ano, uma política de trabalho flexí-
vel, que contempla diferentes formatos,
com vista a adaptar-se às necessidades
de cada um: trabalho remoto, horário
flexível, redução de horário de trabalho
– com redução proporcional do venci-
mento –, licença sem vencimento, e até
cinco dias livres extra, não remunerados.
Mas essa flexibilidade não é possível em
todas as vossas áreas de negócio... Como
têm feito essa gestão?
A política de trabalho flexível aplica-se
aos colaboradores cujas funções são com-
patíveis com os requisitos de cada uma
das iniciativas, e oferece flexibilidade na
personalização do formato de trabalho,
conforme o perfil e necessidades de cada
colaborador, permitindo a concretização
dos objectivos pessoais e profissionais
de cada um.
Por exemplo, quando a presença fí-
sica do colaborador e a interação com o
cliente é essencial, o trabalho remoto
não é viável. Nesses casos, temos de en-
contrar alternativas que façam sentido.
Precisamos de soluções diferentes para
tipologias de trabalho diferentes.
Qual a percentagem de colaboradores
que pode beneficiar?
Foram mais de três mil os colaborado-
res abrangidos pela primeira fase de im-
plementação desta política, sendo que a
taxa de adesão ultrapassou os 40% dos
colaboradores elegíveis para as medi-
das implementadas.
Que medidas têm tido maior adesão?
Os modelos mais populares são o traba-
lho remoto e os horários flexíveis, sem tiva e da motivação que está a provocar,
implicações salariais. São adaptações que, por seu turno, se correlaciona com
simples, mas que têm um enorme impac- a produtividade das nossas pessoas. No
to na integração da vida profissional e fundo, tudo se resume a confiança e a
pessoal. O primeiro balanço, realizado responsabilidade, valores que estão na
no final de 2019, contava já com 23 mil base da relação que temos uns com os
horas só na adesão ao trabalho remoto. outros. O que este programa permite é
Também já tivemos casos de colabora- que cada um adapte o seu horário e lo-
dores que pediam a licença para viajar cal de trabalho de acordo com o seu esti-
ou para fazer acções de voluntariado. lo de vida e mesmo de acordo com o seu
ciclo de produtividade.
Já conseguem perceber resultados prá- Claro que, ao longo do tempo, a aná-
ticos dessa política de flexibilidade, no- lise dos parâmetros que definimos vai
meadamente em termos de motivação permitir-nos medir o impacto do pro-
e produtividade? grama nos seus vários eixos, e fazer as
A taxa de crescimento da adesão é o adaptações a novas necessidades que
melhor indicador de sucesso da inicia- possam surgir.

28 Human Resources Portugal Maio 2020


Dada a realidade actual, pretendem refor-
çar a vossa aposta nesse âmbito?
Actualmente, o desafio de estar em casa
encerra em si uma multiplicidade de res-
ponsabilidades e tarefas que os colabo-
radores se vêem obrigados a gerir no seu
dia-a-dia, e que vão muito para além da
componente profissional. Num mesmo
dia, a par da sua actividade profissional,
são chamados a prestar assistência à fa-
mília, a acompanhar os estudos dos fi-
lhos e a gerir a casa, entre tantas outras
requisições que vão surgindo.
Sem dúvida, o actual contexto veio
acelerar e generalizar – ainda que de
forma forçada – a adopção de práticas
de trabalho flexível, nomeadamente no
que diz respeito ao trabalho remoto e
horário flexível. Com o levantamento do
confinamento é certo que vamos poder
voltar aos escritórios, mas será, como
disse, de forma faseada. O trabalho re-
moto veio para ficar e será muito mais
utilizado do que era no final de 2019.
Que outras políticas, ou áreas, conside-
ram estratégicas em termos de Gestão de
Pessoas? E qual a relevância que assumem
para o negócio?
A Sonae possui uma estratégia integrada
de gestão de talento, que acompanha os
diferentes estádios do ciclo de vida dos
colaboradores, desde a atracção e recru-
tamento, passando pelo onboarding e in-
tegração, a aprendizagem e desenvolvi-
mento, a gestão de desempenho, a car-
reira e liderança, o reconhecimento e a
retenção. Cada uma destas etapas con-
templa um conjunto de políticas, que
garantem a coerência e o alinhamento
com os padrões definidos e partilhados
entre todos os negócios do Grupo.
Quer destacar algumas...?
Fazendo uma leitura sobre as priorida-
des para o futuro, vale a pena realçar
quatro áreas distintas. Em primeiro lu-
gar, é necessário garantirmos que co-
nhecemos os níveis de engagement dos
colaboradores e que, em particular, me-
lhoramos continuamente a retenção do
nosso talento de topo. Por isso mesmo, es-
tudamos e escolhemos as metodologias
de auscultação dos colaboradores que
mais e melhor informação nos possam
dar a este respeito. O eNPS (employee Net
Promoter Score) foi uma das métricas
escolhidas e que já está em aplicação em
algumas das nossas empresas.
De seguida, a diversidade e inclusão.
A inovação e o progresso fazem-se da
combinação de competências e de dife-
rentes pontos de vista. Temos de con-
tinuar a garantir a diversidade das equi-
pas e, sempre que necessário, acelerar
alguns destes movimentos. Concretizan-
Num mundo
em mudança, o
que é pedido a
cada profissional
também mudará.
Também nós
temos de estar
em constante
mudança.
do, temos por exemplo como objectivo
o aumento do número de mulheres em
funções de liderança.
O desenvolvimento pessoal contínuo
é outra prioridade constante. Sabemos
que somos reconhecidos como uma es-
cola de líderes, que é algo que muito nos
orgulha e que continuaremos a perse-
guir. Aproveitamos todas as oportuni-
dades para reforçar o desenvolvimento
das nossas pessoas. Veja-se o exemplo ac-
tual. Fruto do confinamento e encerra-
mento de muitas das nossas lojas, os cola-
boradores tiveram oportunidade de apos-
tar na sua formação através de cursos on-
line direccionados às suas necessidades.
Em Directo
E este exemplo leva-me ao último pon-
to: as novas formas de trabalho e o res-
killing. Bem sei que é uma frase feita, mas
efectivamente o mundo está em cons-
tante mudança. Há uma grande quanti-
dade de profissões que será parcialmente
automatizada ou desaparecerá ao longo
dos próximos anos. Num mundo em mu-
dança, o que é pedido a cada profissional
também mudará. Também nós temos
de estar em constante mudança, ten-
do a capacidade de adquirir novas com-
petências que nos abram novos hori-
zontes de desenvolvimento, ou mesmo
reinventando-nos através da formação
para uma nova ocupação, com caracte-
rísticas totalmente diferentes.
O que acredita que distingue a vossa
cultura e a vossa marca de empregador?
As pessoas que trabalham na Sonae têm
uma ligação de enorme profundidade
com o seu propósito, a sua missão. Re-
pare: neste momento temos lojas aber-
tas com colaboradores a garantir que há
produto na prateleira, que tudo funcio-
na respeitando as novas regras; temos
colaboradores a criar lojas online para
continuar a servir os clientes, de um dia
para o outro; temos colaboradores em
casa a analisar e a reinventar o seu ne-
gócio para estarem preparados para um
novo normal no momento de reaber-
tura; temos colaboradores totalmente
dedicados a encontrar a melhor forma
de apoiar a comunidade e os grupos de
risco... isto só é possível quando existe
uma ligação profunda a uma missão.
Todos nós queremos levar o nosso
melhor à comunidade. Todos nós acre-
ditamos na criação do valor social a par
da criação do valor económico, e lutamos
por isso todos os dias. E isto é transversal
a negócios, hierarquias ou competências.
Serem um grupo tão diversificado, com
inúmeras oportunidades de evolução de
carreira também contribuirá para a vossa
atractividade enquanto empregador...
Sim, depois vem tudo o resto: diversi-
dade de negócios – em diferentes geo-
Human Resources Portugal 29
 Em Directo JOÃO GÜNTHER AMARAL
grafias – e perfis; a aposta na formação
e desenvolvimento; a promoção da mo-
bilidade interna, pois acreditamos na
riqueza que decorre da diversificação
dos percursos de carreira e crescimen-
to dos nossos colaboradores; a já fala-
da Escola de Líderes; e o facto de viver-
mos uma cultura de meritocracia, onde
a diferenciação do desempenho e con-
tributo dos colaboradores e equipas é
sustentado por processos e ferramen-
tas de reconhecimento. Queremos ter
e reter o melhor talento.
Ao todo, quantas pessoas emprega o
Grupo Sonae?
Actualmente, o Grupo Sonae conta com
mais de 50 mil colaboradores.
Quais diria que são os principais desa-
fios na gestão dessa “massa humana”,
digamos assim?
Não há uma gestão de uma massa hu-
mana. Há uma gestão de pessoas, de in-
divíduos com personalidade, competên-
cias, desejos e ambições específicas.
Paralelamente, há de facto um con-
junto de princípios, valores e políticas
transversais que garante que a cultura
Sonae está presente em todos os negó-
cios e em cada um de nós.
30 Human Resources Portugal Maio 2020
O que vai acontecer aos planos estraté-
gicos e objectivos que tinham traçado
para 2020, quer em termos da Gestão de
Pessoas, quer de negócio?
Cada negócio tem os seus cenários de fu-
turo definidos e fará os ajustes necessá-
rios. Não diria que haverá uma mudança
da estratégia de fundo, mas pode haver
a necessidade de fazer ajustes tácticos
durante este ano em alguns negócios.
Existem muitos estudos, mas poucas
certezas do que será a evolução da doença
e da retoma da economia. As próximas
semanas serão essenciais, por exemplo,
para percebermos o impacto do final do
confinamento no número de pessoas
infectadas. A existência ou não de uma
segunda vaga da pandemia fará toda a
diferença nos planos deste ano.
Estaremos muito atentos a todo o
desenvolver da situação actual e, com
serenidade e responsabilidade, faremos
os ajustes necessários aos planos.
Um exemplo disso mesmo é o Pro-
grama Contacto. Tendo sido nossa fir-
me convicção de que a edição deste ano
não deveria ser cancelada, pelo papel
estratégico que o programa tem tido ao
longo dos anos na injecção de talento
jovem de elevado potencial na Sonae,
tivemos necessidade de redesenhar, di-
gitalizar e virtualizar todo o processo de
recrutamento e selecção de candidatos.
Para além disto, tivemos de adaptar o
calendário, de modo a assegurar o ali-
nhamento com as alterações anunciadas
pelas instituições de ensino superior.
Olhando para o futuro, de forma global,
que outras preocupações têm na agenda?
De forma resumida, há três grandes te-
mas a ter em consideração. No que res-
peita à criação de valor económico, te-
mos de fomentar a pró-actividade e o
dinamismo. Temos de ter uma atitude
de inconformismo, procurando conti-
nuamente a inovação nos processos e
modelos de negócio que nos permitam
adaptar-nos rapidamente a novos con-
textos. A agilidade da análise e da to-
mada de decisão vão ser, cada vez mais,
fundamentais na gestão do negócio.
Temos de promover a solidariedade.
Não nos podemos esquecer da importân-
cia da geração de valor social. Temos de
continuar a combater as desigualdades
sociais e apostar fortemente na educa-
ção, em particular na educação digital,
logo desde o ensino primário. O mundo
cada vez mais digital não pode passar
apenas por fazermos mais compras on-
line e por usarmos mais aplicações no
telemóvel ou nas videoconferências. Te-
mos de aproveitar esta oportunidade
para desenvolver a educação digital dos
nossos filhos. Um mundo cada vez mais
digital pode aprofundar as desigualda-
des já hoje existentes e que não podem
continuar a crescer. É muito importante
garantirmos que no novo normal que
vai surgir haja maior igualdade de opor-
tunidades e que reduziremos as assi-
metrias actualmente existentes.
Por fim, a defesa do planeta. De nada
nos serve ter saúde e economias fortes
se não continuarmos a aposta forte de
protecção do nosso planeta. Não pode-
mos usar as dificuldades que esta cri-
se nos coloca como desculpas para re-
laxarmos relativamente aos diferentes
compromissos ambientais que já esta-
vam assumidos.
 41a EDIÇÃO • PORTUGAL

A MAIOR COMPETIÇÃO DE
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APOIOS ORGANIZAÇÃO
 Tema de Capa

Como a vida, os negócios e a liderança

mudaram – e ainda vão mudar – como
consequência da pandemia COVID-19.
POR Josh Bersin

32 Human Resources Portugal Maio 2020

Human Resources Portugal 33

A
vida mudou num ápi-
ce. Entre o medo, a cri-
se económica e o distan-
ciamento social, surge
uma noção maior de
proximidade. O vírus não discrimina,
pode apanhar qualquer um de nós: os
nossos pais, os nossos filhos, os nossos
vizinhos, os nossos amigos. E isso acaba
por nos unir.
E o paradoxo acontece nos negócios.
Falei com dezenas de líderes e todos es-
tão em modo de crise. Mas à medida que
lidam com a sua própria crise no traba-
lho, estão também a aproximar-se mais
das suas pessoas. Como debati recen-
temente (em “Pessoas Primeiro, Eco-
nomia Segundo”), a única forma de so-
breviver a este vírus é a ter a certeza que
os colaboradores estão a salvo. E todos
os executivos compreendem: eles pró-
prios podem apanhar o vírus.
Ainda estamos a meio da crise, por
tanto o futuro não é claro. Será que isto
irá arrastar-se mais uns meses ou tere-
mos uma disrupção médica e económi-
ca que durará anos? Independentemen-
te do seu fim, para mim é claro que esta-
mos a meio de um “Grande Reset”, uma
nova forma de pensar sobre o trabalho,
a vida, os negócios e a liderança. Passo
a explicar.
Como chegámos aqui
Primeiro, é importante colocar a situa-
ção no seu contexto. Terminámos agora
À medida que
os líderes lidam
com a sua própria
crise no trabalho,
estão também a
aproximar-se mais
das suas pessoas.
34 Human Resources Portugal Maio 2020
Tema de Capa
CINCO VERTENTES
“GRANDE RESET”
TRABALHO
Fazer com que o trabalho
digital tenha sucesso. Em vez de
simplesmente oferecer ferramentas
aos colaboradores, vamos tornar
o trabalho remoto positivo,
produtivo e satisfatório.
ORÇAMENTOS
Simplificar, fazer melhor com
menos, tornar o trabalho mais fácil.
Ou seja, aplicar cuidadosamente
o princípio de Marie Kondo nos
negócios. Dizer “adeus e obrigado”
a todos os processos, comités,
reuniões, chamadas de conferência
e emails que não são necessários.
LIDERANÇA
Um novo enfoque na empatia e
na compreensão. A empatia está
em alta. Ouvir as pessoas está
em alta. Pressionar as pessoas,
criar competição e forçar o
crescimento – está em baixa.
CONFIANÇA
Levem-na a sério e aprendam a
viver com ela. A confiança é uma
coisa complicada e é constituída
por três coisas fundamentais:
ética, competência e voz.
GESTORES DE PESSOAS
Juntem-se e trabalhem como os
heróis que precisamos que sejam.
O grande reset é que os RH agora
“são realmente o negócio”. Já
não “servimos o negócio” ou nos
“sentamos à mesa”. Somos centrais
e essenciais para a sobrevivência.
uma das décadas de maior crescimen-
to de PIB [Produto Interno Bruto] da
história. Após a crise de 2008, passá-
mos por 11 anos de crescimento do PIB
e uma década a falar sobre transforma-
ção digital, competências e empregos
do futuro, e sobre como prosperar num
mundo com baixos níveis de desempre-
go. A bolsa e o mercado laboral explodi-
ram, os CEO ficaram ricos e as empre-
sas geraram tantas acções que devolve-
ram algumas aos accionistas.
Durante este hipercrescimento, po-
rém, os problemas começaram a apare-
cer. A desigualdade salarial tornou-se
maior; as pessoas começaram a mos-
trar sinais de stress. A produtividade
global arrastou-se atrás do PIB duran-
te uma década e problemas como ansie-
dade, depressão e suicídio aumentaram.
E talvez o indicador mais assustador
de problemas sociais seja a taxa de fer-
tilidade: as famílias dos países desen-
volvidos não têm crianças suficientes
para nos substituírem.
Nas minhas viagens, vi um cresci-
mento económico drástico na Índia e
China, uma explosão empresarial no Mé-
dio Oriente e o aumento do crescimento
económico na Europa de Leste. Tinha
esperança na minha viagem a África es-
te ano. Todos os líderes que conheci que-
riam falar sobre o futuro do trabalho, so-
bre a requalificação das suas pessoas,
sobre a forma mais adequada de melho-
rar a vida dos seus colaboradores nesta
fase de crescimento contínuo.
No mercado das tecnologias de Recur-
sos Humanos, foi o período mais expan-
sivo da minha carreira. Nasceram mais
de quatro mil novas empresas de tecno-
logias de Recursos Humanos; abundava
capital de investimento; e muitas novas
ideias foram desenvolvidas. A promessa
da inteligência artificial (IA) deu origem
a uma sensação de maravilha e de rein-
venção, e muitas pessoas fora da área
de Recursos Humanos saltaram para
o mercado.
Tudo isso está prestes a mudar. Cha-
mo a isso o “Grande Reset”: Reiniciar as
 Independentemente do seu fim, estamos
a meio de um “Grande Reset”, uma
nova forma de pensar sobre o trabalho,
a vida, os negócios e a liderança.
nossas expectativas. Reiniciar as nossas
prioridades. E reiniciar a forma como
gastamos o nosso tempo. Deixem-me
tentar explicar.
#1. Reiniciar o trabalho: Fazer com
que o trabalho digital tenha sucesso
O primeiro “grande reset” é que vamos
fazer com que o trabalho digital e remo-
to seja um sucesso... e vamos fazê-lo da
forma mais humana.
Ao longo da última década, todos pas-
sámos por transformações digitais – mas,
de certa forma, a nossa vida profissio-
nal não melhorou. Esforçávamos-nos
para chegar ao escritório, depois passá-
vamos o dia “de roda” de emails, reuniões,
chamadas em conferência e projectos.
Nunca sabíamos quando parar, por isso
a nossa produtividade, saúde e bem-estar
foram afectados.
Bem, agora vamos fazer com que o
trabalho digital tenha sucesso: não te-
mos outra escolha. Serão estabelecidas
novas ferramentas, regras e normas, que
serão usadas durante décadas.
Na semana de confinamento da mi-
nha família, a minha mulher teve treinos
de exercício virtuais com o seu personal
trainer, uma lição de piano digital, uma
aula virtual de ioga (ensinada pela minha
filha) e dois “lanches” digitais. Tive de-
zenas de videochamadas com clientes e
fizemos um workshop de dois dias com
um cliente global, que incluiu pessoas
de sete países, com sessões de pausa e
discussões sobre estratégia. Foi um enor-
me sucesso.
Trabalhar em casa está a conseguir
levar-nos ao limite. Estamos a chegar ao
“estado final” da transformação digital:
tornar os empregos e os cargos indivi-
duais relevantes, produtivos e interes-
santes online. E estamos todos a apren-
dê-lo depressa.
Durante o tempo em que viajei e co-
nheci muitas empresas, sempre senti
que estávamos apenas a experimentar o
básico do trabalho remoto. As empresas
reformulavam os escritórios, criavam es-
paços de trabalho conjunto, compravam
ferramentas de objectivos e métricas e
montavam quadros brancos. E depois
celebravam “Somos ágeis!” e assumiam
que a transformação estava completa.
Mas não era bem assim.
Como agora compreendemos bem, o
trabalho remoto é mais do que ter uma
licença do Zoom ou criar um open space.
Temos de criar um conjunto de regras,
práticas e normas culturais que permi-
tam que os profissionais trabalhem re-
motamente. Quando as pessoas são in-
terrompidas em casa, podem ignorar
uma reunião? Quando é que as câmaras
estão ligadas e desligadas? Que vestuá-
rio devem usar?
A propósito, o mercado de “home offi-
ce” é enorme. Em 1997, a Agência de Es-
tatísticas Laborais acreditava que 37 mi-
lhões de empregos podiam ser feitos a
partir de casa. Actualmente, esse número
é quase duas vezes mais alto, calcula-se
que perto dos 50 milhões. Enquanto mui-
tos colaboradores (restaurantes, produ-
ção, cuidados médicos, logística) nun-
ca poderão trabalhar a partir de casa, a
taxa de crescimento continua a ser enor-
me. E ainda está por ver o grande impac-
to que isto terá no mercado do imobiliá-
rio comercial.
As ferramentas estão a ficar cada vez
melhores: agora está na hora de fazermos
com que o futuro do trabalho tenha su-
cesso. Em vez de simplesmente oferecer
ferramentas aos colaboradores, vamos
tornar o trabalho remoto positivo, produ-
tivo e satisfatório para todos os colabo-
radores. E vamos também juntar as pes-
soas nesse processo.
#2. Reiniciar os orçamentos:
Simplificar, fazer melhor com
menos, tornar o trabalho mais fácil
O segundo reset é também claro: a eco-
nomia está a cair a pique. O nosso orça-
mento vai levar um corte. E isto pode
significar uma equipa mais pequena,
mas significa definitivamente redefinir
o que fazemos.
O que dá origem a muitas questões
importantes. A primeira é que os lay-
-offs, embora possam ser necessários
para a sobrevivência, podem ser fatais.
Os “sobreviventes” de um lay-off perdem
20% da sua produtividade, mas não vou
aprofundar esse tópico agora. (O Institu-
to Brookings calcula que estão em peri-
go de se perderem 24 milhões de empre-
Human Resources Portugal 35

Se os enfermeiros estão na linha
da frente dos hospitais, os gestores
de Pessoas estão na linha da frente
da empresa. Há uma ascenção e
reinvenção dos Recursos Humanos.
gos, cerca de 16% da mão-de-obra norte-
-americana. Um grande número.)
A segunda questão – muito maior –
é a simplificação. Temos agora a opor-
tunidade de pôr a casa em ordem. Eu ex-
plico: Durante os últimos 10 anos de cres-
cimento, criámos burocracia, comple-
xidade e muitas sobreposições. Sempre
que contratamos um novo gestor, lança-
mos um novo produto ou chegamos a uma
nova geografia, acrescentamos mais “coi-
sas”. Ninguém remove nada.
Na minha pesquisa sobre a experiên-
cia dos colaboradores, descobri empre-
sas com 52 passos para pedir um cartão
de crédito, 22 milhões de euros desperdi-
çados em análises ao talento e dezenas de
líderes a dizerem-me: “É muito compli-
cado fazer as coisas.”
Temos agora o direito (e a obriga-
ção) de remediar tudo isto. Gosto de
lhe chamar “fazer melhor com menos”.
E isto não significa simplesmente cor-
tar nas pessoas. Significa aplicar cuida-
dosamente o princípio de Marie Kondo
nos negócios. Dizer “adeus e obrigado”
a todos os processos, comités, reuniões,
chamadas de conferência, assim como
emails que não são necessários. E deve-
mos ser implacáveis.
Escrevi muito sobre o “Processo Tri-
turador”, que se trata de uma aplicação
interessante que a Pepsi desenvolveu e
que permite que qualquer empresa esco-
lha os processos a serem obliterados. De-
vem lançar um “triturador de processos”
em cada departamento.
Uma das empresas tecnológicas mais
famosas de Silicon Valley disse-me que
36 Human Resources Portugal Maio 2020
Tema de Capa
o seu crescimento viria a criar “perce-
bes”. Muitos e muitos sistemas que não
se conseguem remover e até que fazem
“abrandar o barco”. Pensei que a analogia
era perfeita.
Uma grande empresa farmacêutica
com quem falei revelou-me que as suas
pessoas de queixavam de falta de “cola-
boração”. Mas quando fomos mais fundo
e explorámos, descobrimos que o verda-
deiro problema era a burocracia. Havia
tantos comités que as pessoas simples-
mente deixavam de aparecer. Agora têm
uma desculpa para limpar tudo isto.
Comecem a remodelação do zero. Usem
o design thinking para tudo o que fazem.
E não acrescentem novos programas a
não ser que mandem outra coisa fora.
#3. Reiniciar a liderança: Um novo
foco na empatia e compreensão
O terceiro reset é uma mudança radi-
cal na cultura de gestão. Uma mudança
para uma maior empatia, maior compai-
xão e maior compreensão.
Penso que o recente falecimento de
Jack Welch foi contundente – os princí-
pios de liderança que promoveu nos anos
70 e 80 agora também morreram. Lem-
bram-se das classificações forçadas, dos
objectivos em cascata e da avaliação com-
petitiva? Estes princípios de liderança
recuaram, sendo substituídos agora por
ouvir, capacitar, mentalidade de cresci-
mento e uma forte dose de curiosidade.
Os actuais líderes de alta performance
são diferentes. Sentem empatia, pensam
nas pessoas e na sociedade, e ouvem com
atenção. Haverá sempre executivos esti-
mulados pelos resultados financeiros, mas
esses estão a ser esmagados e não serão
eficazes hoje (a Boeing e a Wells Fargo
são os principais exemplos).
Porquê? Esta crise está a ensinar-nos
uma importante lição humana. É uma cri-
se médica e de segurança em primeiro lugar,
e um problema económico e empresarial
em segundo lugar. É como se estivéssemos
a gerir uma empresa que passou por uma
enorme explosão que destruiu metade das
instalações. Não podemos pensar na cons-
trução do edifício, temos de primeiro co-
locar as pessoas em segurança.
Sabiam que empresas como a Chevron
e a Exxon têm a segurança como o seu
principal objectivo? Fazem-no porque
compreendem que o seu negócio não irá
funcionar se as pessoas não se sentirem
em segurança (para além disso, é óbvio
que os custos económicos dos acidentes
são enormes).
Empresas como Amazon, Wal-Mart,
Kaiser Permanente, Starbucks, South-
west Airlines – estão todas sob uma enor-
me pressão. Algumas estão a contratar;
outras estão a dispensar temporariamen-
te. Mas a maior questão que enfrentam
é o medo nas caras dos seus colaborado-
res. Adoro que a Workday esteja a dar às
pessoas remuneração e ferramentas ex-
tra para ajudar as mães a ensinarem as
suas crianças em casa. Todas as empre-
sas podem pensar desta forma.
Chamo a isto “pessoas primeiro, eco-
nomia segundo”. Veremos algumas his-
tórias incríveis de liderança nas próxi-
mas semanas e, acreditem, algumas de-
las farão chegar as lágrimas aos olhos. A
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empatia está em alta. Ouvir as pessoas
está em alta. Pressionar as pessoas, criar
competição, assim como forçar o cresci-
mento – está em baixa.
#4. Reiniciar a confiança: Levem-na
a sério e aprendam a viver com ela
Este tópico é importante. A última déca-
da criou uma quebra na sensação de con-
fiança. A pesquisa de Edelman mostra que
não confiamos nos políticos, não confia-
mos nos media, e pouco confiamos no
capitalismo (56% das pessoas acreditam
que o capitalismo não resolve os proble-
mas do mundo).
Bolas. As nossas empresas são “as ins-
tituições fiáveis” nas vidas das pessoas.
Por isso temos de estar ao nível desta
confiança. Neste preciso momento.
A confiança é uma coisa complicada,
mas acredito que seja constituída por três
coisas fundamentais: ética, competência
e voz. Três palavras simples. Mas três
ideias muito complexas:
R Ética: digam a verdade. Dêem às pes-
soas as boas e as más notícias. Tomem
decisões que serão benéficas para todos.
Estávamos a sentir o desgaste das
nossas empresas, e agora temos de
agir. Está na altura de facilitar o
trabalho, de aproximar as pessoas e
de focar as prioridades na confiança.
38 Human Resources Portugal Maio 2020
Tema de Capa
Cuidem de pessoas, clientes, sociedade
e ambiente. Não mintam.
R Competência: Não aceitem a medio-
cridade. Solucionem os problemas à me-
dida que estes surgem. Aprendam a ser
“excelentes” naquilo que fazem. Sejam
responsáveis pela excelência. Dêem às
pessoas uma ideia de que “esta empresa
preocupa-se mesmo”.
R Voz: Ouçam todas as pessoas. Apos-
tem na estratégia de dar ouvidos aos co-
laboradores. Criem equipas que procu-
ram histórias. Partilhem o que apren-
dem. E aproveitem todos os conselhos
para agirem.
Estas três coisas constituem a natu-
reza complexa da confiança. Neste reset,
entramos num mundo novo de negócios
centrados na confiança. Esperemos que
esta reinicialização se mantenha.
#5. Reiniciar os Recursos Humanos:
Juntem-se e trabalhem como os
heróis que precisamos que sejam
O quinto reset é a ascensão e a reinvenção
dos Recursos Humanos. Agora somos real-
mente os heróis. Tal como os enfermeiros
estão na linha da frente dos hospitais,
nós estamos na da empresa. Precisamos
de nos juntar, alinhar e entusiasmar, al-
terando as prioridades do nosso tempo.
Os programas a longo prazo (requa-
lificação, experiência de colaboradores,
plataformas Human Capital Manage-
ment, entre outros) não desapareceram.
Na verdade, são agora mais importantes
do que nunca. Mas neste momento, temos
de alterar as prioridades desses progra-
mas, torná-los mais simples e relevantes,
e certificarmos-nos de que os usamos
para ajudar as pessoas imediatamente.
Quase todos os departamentos de
Recursos Humanos com que tenho falado
estão num processo de transformação.
Agora está na altura de “avançar – e rapi-
damente”. Temos de eliminar a nossa nar-
rativa de gestão; automatizar-nos mais
depressa; requalificar as próprias equi-
pas internas; e reorganizarmos-nos para
sermos um conjunto mais ágil de peritos.
Estou a completar um novo modelo
operacional para os Recursos Humanos,
e mostrá-lo-ei a qualquer pessoa que este-
ja interessada – mas o grande reset é que os
Recursos Humanos agora “são realmente
o negócio”. Já não “servimos o negócio” ou
nos “sentamos à mesa”. Somos centrais e
essenciais para a sobrevivência, respos-
ta e sucesso a longo prazo da empresa.
Este reset é uma coisa boa
O “Grande Reset” foi uma surpresa, mas
a longo prazo é uma coisa boa. Estáva-
mos a sentir o desgaste das nossas em-
presas, e agora temos de agir. Está na
altura de facilitar o trabalho, de aproxi-
mar as pessoas de uma forma digital,
de focar de novo as prioridades na con-
fiança, na compaixão e na acção. Sei que
estamos à altura do desafio.
Josh Bersin
Especialista em HR empresarial, gestão
de talento e liderança. O artigo foi
publicado no blog “Josh Bersin, Insights
on Corporate Talent, Learning, and
HR Technology”. É também fundador
da Josh Bersin Academy, uma academia global de
desenvolvimento profissional para profissionais de
Recursos Humanos (https://bersinacademy.com/)
 XXX Barómetro Human Resources

O impacto da pandemia
nas empresas em Portugal
Dado o actual contexto, a 30.ª edição do Barómero Human Resources é
dedicada em exclusivo ao impacto da pandemia COVID-19 nas empresas, não
só na vertente económico-financeira, mas também na vertente humana.
POR Ana Leonor Martins

40 Human Resources Portugal Maio 2020

D
epois de termos dado
conta da reacção e ges-
tão – inicial – da crise,
através do testemunho
de responsáveis de em-
presas de destaque no tecido empresa-
rial, e representativas de diversos secto-
res (que publicámos na edição de Abril),
consultámos agora o painel do Baróme-
tro, composto por cerca de 200 especia-
listas – maioritariamente directores de
Pessoas (75%), mas também presiden-
tes executivos e directores de Marca/
Comunicação e/ ou Marketing (15%),
para perceber as consequências, que já
se fazem sentir e que se perspectivam.
Começámos por aferir o grau de
preparação das empresas. A maioria
dos especialistas (39%) afirmou que a sua
empresa estava “moderadamente pre-
parada”, mas 33% assumiram que não,
com 14% a considerarem que “estava
mal preparada”, 3% “muito mal prepa-
rada”, mas com 16% a acreditarem que
“nenhuma estava preparada”. Não obs-
tante, 27% garantem que a sua empresa
estava “preparada” e 1% diz mesmo que
estava “completamente preparada”.
Não obstante um em cada três dos
especialistas ter reconhecido que a sua
empresa não estava preparada para a
realidade trazida pela COVID-19, a es-
magadora maioria (67%) afirma que
conseguiu “conceber e implementar um
plano de emergência eficaz”, enquanto
16% desenvolverem apenas acções não
planeadas, 13% foram “implementan-
do acções na sequência do que outros fo-
ram fazendo” e só 3% dos inquiridos
se ficaram pelas “medidas decretadas
pelo Governo”.
Sobre o que tem sido mais difícil
gerir, para a maioria (37%) não houve
dúvidas de que foi “a gestão emocional
dos colaboradores”. Mas para 28% dos es-
pecialistas foi o “desenvolvimento das
competências pessoais necessárias para
trabalhar com os condicionalismos ac-
tuais”. E uma percentagem ainda sig-
nificativa – 17% –, teve no “assegurar as
Apesar de 72% dos
inquiridos preverem
um impacto
económico
significativo na
sua empresa,
nenhum acredita
que poderá por
em causa a sua
sobrevivência.
condições de higiene e segurança” de
quem teve de ir para o posto de trabalho
o maior desafio. Assegurar os meios
tecnológicos para o teletrabalho ou “en-
contrar a informação necessária por
parte das autoridades competentes”
foi referido por igual percentagem de
profissionais – 7%.
O teletrabalho foi adoptado – até
porque teve carácter obrigatório – por
grande parte das empresas, e 68% dos
especialistas acreditam que esta mudan-
ça “veio para ficar, para a maioria das
empresas (ou áreas da empresa) onde
isso é possível”. Já 29% perspectivam que
essa prática se mantenha só para uma
minoria das empresas, onde já existia
essa cultura, e só 3% acham que vai fi-
car tudo igual.
No que respeita aos apoios criados
pelo Governo para fazer face à crise
gerada pela pandemia COVID-19, 59%
reconhecem que têm sido “os possíveis”,
mas 24% afirma que são insuficientes.
No entanto, 10% defendem que estão “aci-
ma das expectativas”, e 7% defendem que
são “suficientes”.
Sobre o tipo de medidas mais im-
portantes (e sendo que cada inquirido
pode escolher até duas opções), houve
uma quase unanimidade entre os espe-
cialistas (86%) em considerar que o “apoio
extraordinário à manutenção de postos
de trabalho (lay-off simplificado)” foi
fundamental, seguindo-se as linhas de
crédito criadas para as empresas (37%)
e a isenção de pagamentos à Segurança
Social (24%).
Apesar de os especialistas do pai-
nel do Barómetro Human Resources
mostrarem preocupação quer com
o impacto económico-financeiro,
quer com o impacto humano que
esta crise irá ter na sua empresa (41%),
40% destacam a preocupação com o im-
pacto económico-financeiro, quando ape-
nas 16% enfatizam a preocupação com
o impacto humano. De referir, no entan-
to, que nenhum dos inquiridos acredita
que a sua empresa dificilmente sobrevi-
verá à crise.
Concretizando na vertente eco-
nómico-financeira, os números são
evidentes: 72% não escondem que esti-
mam que o impacto na sua empresa seja
“significativo” (43%) ou até “muito sig-
nificativo” (29%), sendo que nenhum es-
pecialista acredita que o impacto será
“nulo”. Sobre a vertente dos recursos
humanos, 63% admitem que, ao contrá-
rio do que tinha previsto antes da pan-
demia, a sua empresa não irá recrutar
em 2020, sendo que só 7% dizem ir man-
ter os recrutamentos previstos. De desta-
car ainda que 30% dos especialistas re-
conhecem ter de despedir pessoas.
Já quando questionados sobre por
quanto tempo antecipam que se ma-
nifestarão os impactos da pandemia
COVID-19 na sua empresa, 39% dos
inquiridos perspectivam que seja por
“mais de um ano” e 29% “até um ano”.
Só 4% acreditam que três meses serão
suficientes, enquanto, ao contrário, 14%
afirmam que “nunca mais será a mes-
ma coisa”.
Partilhamos agora os comentários –
na primeira pessoa – dos especialistas
sobre os resultados do XXX Barómetro
Human Resources.
Human Resources Portugal 41
 XXX Barómetro Human Resources

1. Perante a crise provocada 2. Antes de ter sido declarada 3. O que tem sido mais difícil
pela pandemia COVID-19, diria pandemia, mas perante os de gerir?
que a sua empresa estava: acontecimentos na Ásia e
na Europa, a sua empresa:
1,43%
5,71% 7,14%
1,43%
7,14%
2,86%

2,86% 15,71% 17,14%

27,14%
12,86%
25,71%

14,29%

15,71%
37,14%

38,57% 67,14%

Encontrar os meios técnicos/tecnológicos


Completamente preparada para ter as pessoas a trabalhar em casa
Assegurar as condições de higiene e segurança
Preparada Conseguiu conceber e implementar 
 dos que têm que vir para o posto de trabalho
um Plano de Emergência eficaz
Medianamente preparada
Não teve tempo para conceber o Plano de Emergência A gestão emocional dos colaboradores

Mal preparada e foi desenvolvendo acções não planeadas
Desenvolver as competências pessoais necessárias
Implementando acções na sequência 
 para trabalhar com os condicionalismos actuais
Muito mal preparada do que outros foram fazendo
Encontrar a informação necessária por
Só implementou as medidas decretadas pelo Governo 
Nenhuma empresa estava preparada parte das autoridades competentes

Não sabe/não responde Não sabe/não responde Não sabe/não responde

4. Acredita que o mundo

OPINIÃO do trabalho vai mudar e que
o teletrabalho veio para ficar?
Reforçar a prioridade da comunicação
1,43%
2,86%
Elsa Carvalho
Directora central de Recursos Humanos na Caixa Geral de Depósitos

R «A situação excepcional no mundo e no nosso país provo-

cada pela pandemia COVID-19 confrontou as empresas e a
Gestão de Pessoas com cenários que se reconfiguram a cada 28,57%
momento, e para os quais nenhum modelo ou processo exis-
tente se considera suficientemente adequado. Ainda assim,
e com a tenacidade e resiliência próprias dos portugueses, o 67,14%
barómetro revela que a maioria das empresas conseguiu con-
ceber e implementar planos de emergência e dar resposta à
tomada de medidas, num enquadramento do qual não há memória em tempos recentes.
A continuidade do negócio e do serviço aos clientes, a protecção dos colaboradores e
dos seus postos de trabalho e a sustentabilidade a longo prazo ficaram subitamente de-
pendentes da capacidade das empresas em mobilizarem-se na adopção de novas for-
mas de trabalho à distância e na utilização dos suportes digitais nas suas actividades de
Sim, para a maioria das empresas (ou áreas
colaboração, formação e comunicação. Por outro lado, e conforme mostram as estatísti- 
da empresa) onde isso é possível
cas do barómetro, a gestão do clima social e emocional é fundamental em momentos de Sim, mas só para uma minoria de

incerteza. Deve para tal ser reforçada a prioridade e relevância da comunicação a colabo- empresas, que já tinham essa cultura
radores e a outros stakeholders, bem como definidas boas práticas para a gestão eficaz Não, vai manter-se tudo igual
de equipas em trabalho remoto. Com estas alterações tão impactantes, parece natural
reconhecer que o mundo do trabalho pós-COVID-19 vai mesmo mudar, e que o trabalho Não sabe/não responde
à distância passará a assumir um papel muito mais preponderante na Gestão de Pessoas,
com vantagens evidentes para colaboradores, empresas, comunidade e ambiente.»

42 Human Resources Portugal Maio 2020

 XXIX Barómetro Human Resources

5. Como encara os apoios que foram

criados pelo Governo para fazer face OPINIÃO
a esta crise?
«Muito também se perde no teletrabalho»

10%
Fernando Neves de Almeida
7,14% Managing Partner na Boyden Portugal
24,29%
R «O que me chama a atenção neste barómetro é o nú-
mero de pessoas que considera que o teletrabalho veio
para ficar de uma forma mais generalizada. Como já tive
oportunidade de manifestar em artigo de opinião ante-
riormente escrito, esta pandemia veio, em minha opinião,
58,57% acelerar algumas mudanças que já estavam a ocorrer na
nossa sociedade. Uma delas, o recurso ao teletrabalho. A
tecnologia já está madura e as vantagens que pode trazer
para as empresas e para os indivíduos é clara em alguns
casos: menos custos com espaço, menos tempo com deslocações e maior flexibilidade
de organização do trabalho. No entanto, chamo a atenção que muito também se perde:
Acima das expectativas aprendizagem com colegas no local de trabalho e entreajuda, uma liderança mais com-
Suficientes
plexa de exercer, uma diminuição do espírito de pertença e engagement e uma maior
dificuldade em aculturar novos membros. Assim, eu não seria tão taxativo na resposta
Os possíveis a esta questão. Não creio que o teletrabalho tenha vindo para ficar, em maior dimensão
do que a evolução normal da cultura organizacional o tornaria uma realidade. Acelera
Insuficientes
um pouco o processo, quanto mais não seja porque a legislação a isso obriga, mas
Não sabe/não responde evoluirá naturalmente. Quer queiramos quer não, somos animais sociais que buscamos
prazer na interacção pessoal, coisa que muitos de nós extraímos da presença física nos
locais de trabalho. É um “plus”, mesmo para quem gosta muito do que faz.»

OPINIÃO
«O momento actual recentrou o papel das pessoas nas organizações»

Luís Moura
Director de Recursos Humanos na NOS

R «O final do primeiro trimestre deste ano foi marcado por uma situação praticamente nunca vivida por ne-
nhum profissional, a crise COVID 19. Se tivéssemos de fazer um paralelo com um fenómeno físico, diria que
esta crise se assemelhou muito a um tufão. Foi anunciada com antecedência, durante algum tempo acre-
ditámos que não nos atingiria, quando se tornou irreversível a sua trajectória preparámo-nos rapidamente
para os impactos, foi imposto o recolher das pessoas e, no entretanto, assistimos a alguma destruição. Con-
tinuando na metáfora acima, poderemos dizer que o olho do tufão já passou, mas os ventos fortes ainda se
sentem, e por isso é ainda muito cedo para concluir sobre todos os impactos desta pandemia vivida à escala
global. É quase consensual que o governo e as empresas responderam (até agora) adequadamente à situa-
ção. O governo tomando as medidas possíveis para preservar o tecido produtivo e a manutenção dos postos
de trabalho e as empresas adaptando (quando possível) o modo de trabalho e as respectivas funções em
tempo recorde. Os impactos económicos e financeiros futuros, ainda que dependendo muito da forma como a Europa como um todo vier
a reagir, serão bastante profundos e motivo de grande preocupação para todos os profissionais. Apesar de não ter sido abordado directa-
mente no Barómetro, deixaria uma nota para a forma como gerimos as nossas pessoas nesta crise. As crises geram oportunidades, e esta
não foi excepção em várias empresas. O momento que vivemos recentrou o papel das pessoas nas organizações. A saúde e segurança dos
colaboradores passaram a primeira prioridade. O acompanhamento mais próximo dos colaboradores, ainda que à distância, ganhou uma
importância acrescida na gestão das equipas. O confinamento e o trabalho remoto parecem ter trazido uma nova visão em temas associados
à equidade das tarefas familiares. E até as diferentes sensibilidades antes existentes sobre o que seria o ponto de equilíbrio entre o trabalho
presencial e remoto esbateram-se. Os próximos tempos trarão grandes desafios, pois em poucas semanas deram-se saltos para os quais se
julgava precisar de anos. E todas as disrupções geram ondas de choque para as quais nos teremos de preparar de imediato. A digitalização
da sociedade e as novas formas de trabalho são “estórias” cujos capítulos vamos começar a escrever já, de uma forma muito rápida.»

Human Resources Portugal 43

 XXX Barómetro Human Resources

6. Quais as medidas de apoio

OPINIÃO anunciadas pelo Governo que
considera mais importantes?
«Muito ainda temos a fazer no que
respeita aos resultados financeiros» 85,71%

Nuno Troni
Director – Professionals, Outplacement, Human Consulting, R.P.O. na
Randstad Portugal

R «A análise do XXX Barómetro da Human Resources revela al-

guns dados particularmente preocupantes para o futuro da nossa 37,14%

economia, especialmente ao nível do emprego. Uma percenta-

gem significativa das empresas afirma estar preparada (27%) para 24,29%

lidar com a crise provocada pela COVID-19, mas estimam que o 20%

15,71%

impacto provocado não só vai ser muito significativo, como perdu-

rará por um período alargado. Afirmam que conseguiram conceber planos de emergência 2,86%
1,43%
para lidar com a crise, mas o que a realidade nos tem mostrado é que, sendo verdade que
se conseguiu gerir e garantir a saúde e segurança dos trabalhadores, muito ainda temos a
fazer no que respeita a produtividade e resultados financeiros. Já no que respeita à gestão Apoio extraordinário à manutenção de postos

de trabalho (lay-off simplificado)
da workforce, os números são assustadores, com 82,8% das empresas a manifestarem
Flexibilidade de pagamento de impostos
intenção de desistir dos processos de contratação que estavam em curso ou a diminuir
o número de colaboradores. Pela análise destes resultados, vamos ter de nos habituar a Isenção de pagamentos à Segurança Social
lidar com um cenário totalmente novo, com pontos positivos e negativos. Pela positiva, o
Linha de crédito às empresas
teletrabalho, com ganhos evidentes de qualidade de vida, de produtividade, de tempo,
de custos e até ambientais. Pelo lado negativo, um impacto no PIB sem precedentes, com Moratória de crédito e juros
empresas com pouca capacidade de investimento, diminuição dos índices de confiança Linha de apoio para formação profissional
e, acima de tudo, um desemprego galopante que poderá atingir níveis recorde.»
Não sabe/não responde

7. Está preocupado com o

OPINIÃO impacto económico-financeiro
e humano que esta crise vai ter
«Esta crise institucionalizou uma na sua empresa?
nova forma de trabalhar»
2,86%
Pedro Raposo
Director de Recursos Humanos no Banco de Portugal

R «Muito do que se tem lido e ouvido nestes tempos mais recen-

tes aponta para o facto de que ninguém estava preparado para
esta crise pandémica. A sua globalidade, rapidez e profundidade 40%
não estavam por certo nos planos de ninguém, mesmo os mais 41,43%
pessimistas. No entanto, este barómetro revela alguns dados ex-
tremamente importantes e promissores para o futuro, sabendo
porém que os custos e tempo de recuperação desta crise serão
grandes e exigirão muito de nós todos. O primeiro é o facto de que, num país culturalmen-
te menos organizado e disciplinado quando comparado com o norte da Europa, vermos 15,71%
que as empresas portuguesas estavam medianamente preparadas para esta crise, o que
prova a existência por certo de planos de contingência, gabinetes de crise e equipas de
continuidade de negócio em larga escala e prontos para lidar com algo desta magnitude.
O segundo, e incontestável, é de que, como dizia o anúncio, o teletrabalho veio para ficar.
Sim, sobretudo o impacto financeiro
Estou certo de que este é o acontecimento mais relevante para o futuro pós-crise e que
irá alterar positivamente as relações de trabalho e a forma como o trabalho é percebido. Sim, sobretudo o impacto humano
Mais responsabilidade e foco no resultado e menos na presença física, a necessidade de
Sim, com ambos
acautelar no teletrabalho questões diversas como os seguros de acidentes de trabalho, a
capacidade de novos líderes saberem e poderem gerir equipas parte presenciais e parte Dificilmente a minha empresa sobreviverá à crise
virtuais, serão desafios fantásticos para os Recursos Humanos. Esta crise institucionalizou Não
verdadeiramente uma nova forma de trabalhar e teremos todos de aprender como.»
Não sabe/não responde

44 Human Resources Portugal Maio 2020

 XXIX Barómetro Human Resources

8. Qual estima ser o impacto 9. Qual o impacto que antecipa 10. Por quanto tempo antecipa
económico da pandemia que a pandemia COVID-19 causará que se irão manifestar os impactos
COVID-19 na sua empresa? em termos de activos humanos? causados pela pandemia COVID-19
na sua empresa?
2,86%
4,29%
62,86%

14,29%
14,29%
25,71% 28,57%

30%

24,29% 28,57%
38,57%
42,86%

7,14%
5,71%

Muito significativo Menos de 3 meses

Vamos ter que despedir pessoas
Significativo Entre 3 e 6 meses
Não vamos recrutar as pessoas que tínhamos

Moderado previsto recrutar Até 1 ano

Pouco significativo Não tem impacto, vamos manter a equipa Mais de 1 ano
Não tem impacto, vamos fazer
Nulo  Nunca mais será a mesma coisa
os recrutamentos previstos

Não sabe/não responde Não sabe/não responde Não sabe/não responde

OPINIÃO
Só sabemos... que nada sabemos

Ricardo Nunes
Director de Pessoas e Organização na Novabase

R «No dia 31 de Dezembro de 2019, quando soaram as badaladas da meia-noite, em todo o mundo
foi desejado amor, saúde, dinheiro e outros para 2020. No entanto, se alguém no dia seguinte à última
passagem de ano projectasse o que estamos a viver hoje, seguramente pensaríamos estar perante
um novo “filme catástrofe”, ou, simplesmente, perante a visão absurda de um lunático. Desde que
estou confinado e a trabalhar a partir de casa (seis semanas), tenho assistido a vários webcast sobre
os possíveis impactos da pandemia. Como actuar, consequências, mudanças, o futuro, entre outros.
Obviamente que são teorias, mas, mais do nunca, são todas, e agora ainda mais, falíveis. Nunca o
mundo viveu uma situação assim e, por isso, prever o futuro, mesmo para os mais racionais, é uma
tarefa impossível. Há, no entanto, algumas características que esta crise tem evidenciado. O mundo
tem conhecido exemplos de grande resiliência, coragem, altruísmo e responsabilidade vindos do
ser humano. Temos casos nos quatro cantos do planeta de classes profissionais que se dedicam a
combater e ajudar outros sem medo. Populações que obedecem ordeiramente às ordens de con-
finamento, governos que disponibilizam milhões para ajudar populações e comunidade, empresas
que passam a trabalhar só remotamente, ou outras que convertem o negócio para sobreviver, ou simplesmente para ajudar a combater a
pandemia. Claro que tudo isto não apaga o lado negro nem a devastação que esta pandemia vai deixar, mas o mais importante é conse-
guir olhar, mesmo com incerteza, para o lado positivo que vai chegar depois disto. Aquele que vai mostrar a parte melhor do ser humano
que, depois de privado da sua liberdade e de ter vivido tão perto da morte e do medo, anseia agora poder ter um “novo normal”. Uma
coisa é muito clara: vamos estar todos no mesmo ponto de partida para o futuro. Só sabemos que nada sabemos sobre o que aí vem, mas
podemos contribuir e, em união, delinearmos uma sociedade muito melhor do que aquela que existia. Na verdade, o mundo já mudou... a
questão é se estaremos preparados para mudar com ele.»

Human Resources Portugal 45

 XXX Barómetro Human Resources

OPINIÃO
«Medidas de emergência romperam processos que demorariam
a ser mudados»

Sara Fonseca
Directora de Recursos Humanos no Santander Portugal

R «O “hoje” forçou-nos ao distanciamento social e o trabalho remoto deixou de ser uma escolha.
Passou, de facto, a ser a norma. Rapidamente, vimo-nos num cenário distópico tendo de mudar mo-
dos de trabalhar, interagir, comunicar e liderar. Fomos também simultaneamente expostos às três
maiores dimensões da incerteza – percepção da mortalidade; relacionamentos; ameaças ambien-
tais – e a nossa condição humana, assente na segurança e previsibilidade dos acontecimentos, foi
muito abalada. Um desafio maior foi colocado aos líderes corporativos: conectar as pessoas e criar
uma comunidade virtual que promova confiança junto de todos os actores. Um desafio enorme por
dois motivos conflituantes: a) não sabemos ainda como promover e suportar de forma total as men-
cionadas comunidades; b) sabemos que a liderança depende da confiança e que esta emerge da
qualidade das trocas de opinião, dos argumentos e dos consensos. O que foi feito durante décadas
presencialmente passou a ter de ser conseguido remotamente. Esperamos dos líderes mais coor-
denação em torno de propósitos comuns, acessibilidade, relevância na informação partilhada, feed-
back, participação na tomada de decisão e, acima de tudo, mais responsabilidade. A necessidade
de trabalho remoto tornou obsoletas, senão mesmo inexequíveis, lideranças assentes no excesso de controlo, negligência das emo-
ções, inflexibilidade, exclusão e gestão deficiente do virtual. Há lições e saberes de liderança que se perpetuarão. Porém, medidas
de emergência romperam processos e políticas que demorariam a ser mudados. Por imposição sanitária, ou porque as organizações
perceberam que é do melhor interesse de todos os seus stakeholders, a próxima fase dos dias que vivemos fará história. Exigirá das
organizações uma nova liderança para o contexto remoto, com a substituição das estruturas mais hierarquizadas por formatos mais as-
simétricos, com suporte na identificação e difusão dos propósitos que conectam as distintas partes da organização. Organizações que
se questionarão de forma contínua, não esperando que as respostas venham somente de uma das partes, mesmo que sejam as áreas
responsáveis pelas mesmas. Organizações que irão mais longe e mais depressa, derrubando mitos com inovação, adaptabilidade e in-
teligência, humana ou artificial. O equilíbrio entre controlo e incerteza emergirá da aceitação de não temos todas as respostas, mas que
temos as pessoas, os meios e a vontade de encontrar realidades mais prósperas. O novo normal não é uma transformação das nossas
vidas, mas a sua elevação.»

OPINIÃO
Um acelerador de mudança
Susana Silva
Directora de Recursos Humanos no El Corte Inglés Portugal

R «A pandemia COVID-19 acabou por ser um acelerador da mudança, pois em pouco tempo tivemos
de munir as nossas pessoas de equipamentos, acessos remotos e formações rápidas para utilização
destas tecnologias, não novas, pois já existiam, mas que não eram geradoras de suficiente confiança
para serem utilizadas em grande escala. Existiu uma mudança cultural nas organizações em que, de
um momento para o outro, foi necessário facilitar a tão falada conciliação da vida pessoal e profissional.
Apesar de agora estarmos num contexto diferente, pois as famílias estão forçadas a estar em casa, e
gerir os horários de trabalho com a flexibilidade necessária para dar assistência à família, o teletrabalho
veio para ficar. Será necessário, no futuro, criar regras claras de utilização, existir uma disciplina indivi-
dual e basear estas novas práticas na confiança e na autonomia dada às equipas, o foco estará nos re-
sultados e não na forma de atingir esses objectivos. Por outro lado, temos de gerir a vertente emocional
dos nossos colaboradores, pois, neste momento, existe uma grande pressão emocional e económica,
e existe acesso a muitas informações negativas e que provocam inércia. Assim, é essencial o papel do
líder neste momento, que tem de manter um contacto próximo com as suas equipas e motivá-las.»

46 Human Resources Portugal Maio 2020

BARÓMETRO
Painel

Adriana Rodrigues, Uniplaces Filipa Figueira, MSD Miguel Salema Garção, CTT
Afonso Carvalho, Egor Gonçalo Barral, Essilor Miguel Teixeira, Everis
Alda Pereira, Boehringer Ingelheim Gonçalo Rebelo de Almeida, Grupo Vila Galé Nélson Brito, Luz Saúde
Alexandra Brandão, Santander Helena Moreno, LeasePlan Nuno Fernandes, Católica-Lisbon
Alexandra Líbano Monteiro, Outsystems Henrique Pulido, Brisa Nuno Ferreira Morgado, PLJM
Alexandra Sequeira Carvalho, SPORT TV Humberto Gonçalves, SIBS Nuno Ferreira, Efacec
Amândio da Fonseca, Egor Inês Caldeira, L’Oréal Nuno Gonçalo Simões, PwC
Ana Bernardes, Accenture Inês Lima, McDonald’s Portugal Nuno Rodrigues, Roca
Ana Caiola, BP Inês Veloso, Randstad Portugal Patrícia Calvário, Essilor
Ana Cardeira, Hilton Worldwide Portugal Isabel Barros, Sonae MC Patrícia Fernandes, Montepio
Ana Cardoso, ANA – Aeroportos de Portugal Isabel Borgas, NOS Patrícia Pereira, Renault
Ana Côrte-Real, Católica Porto Business School Isabel Dinis, Esegur Patrícia Valente, Grupo ANF
Ana Herrero, Leroy Merlin Isabel Ferreira, Medinfar Paula Arriscado, Salvador Caetano
Ana Porfírio, Jaba Recordati Isabel Heitor, ANA – Aeroportos de Portugal Paula Carneiro, EDP
Ana Portela, Neves de Almeida Isabel Viegas, Católica Lisbon Business & Economics Paula Castelão, The Navigator Company
Ana Rita Lopes, Grupo Nabeiro – Delta Cafés Jaime Morais Sarmento, United Investments Portugal Paula Lourenço, GSK
Ana Salomé Martins, Nors Joana Ferreira, Onyria Golf Resorts Paula Sequeiros, Novartis
Ana Serafim, Grupo Vila Galé Joana Queiroz Ribeiro, Fidelidade Paula Vasconcelos, Inditex
Ana Sousa, Farfetch Joana Rabaça Gíria, CITE Paulo Barreto, Crédito Agrícola
Ana Torres, Pfizer João Antunes, TIMwe Paulo Bastos, Simoldes
Anabela Silva, BP João José Ferreira, Bosch Paulo Pisano, Booking.com
Anabela Ventura, LEE Hecht Harrison João Ulrich, Grupo Azinor / Sana Hotels Paulo Santos, Renova
André Borralho, Grupo Constant João Vieira, Corinthia Hotel Lisbon Pedro Almeida e Silva, Banco BIC
André Ribeiro Pires, Grupo Multipessoal Jorge Duro, CGD Pedro Fontes Falcão, ISCTE Executive Education
Antónia Cadillon, Lactogal Jorge Figueiredo, Delta Cafés Pedro Henriques, Siemens Portugal
António Augusto Marques, CTT Jorge Filipe, Auchan Pedro Lacerda, Kelly Services
António Henriques, Grupo CH José Bancaleiro, Stanton Chase Pedro Pessoa, Kelly Services
António Morgado Fernandes, Robbialac José Côrte-Real, Sonae Pedro Pessoa, Leaseplan
António Saraiva, PyXis Global Business Solutions José Rocha, PSA Pedro Ramos, TAP Air Portugal
Arménio Rego, Católica Porto José Veríssimo, ISEG Pedro Raposo, Banco de Portugal
Beatriz Perez, FOX Luís Antunes, PHC Software Pedro Ribeiro, Super Bock Group
Carla Cristina Caracol, Grupo Renascença Multimedia Luís Araújo, Turismo de Portugal Pedro Rocha de Matos, Korn Ferry
Carla Gomes, Pousadas de Portugal Luís Correia Nunes, CEPSA Pedro Rocha Pires, Fujitsu
Carla Gouveia, Korn Ferry Luís Ferreira, Allianz Pedro Soveral Rodrigues, Sonae Sierra
Carla Rebelo, Adecco Luís Moura, NOS Ricardo Martins, Cegoc
Carla Teixeira, Ibersol Luís Rodrigues, Nova BSE Ricardo Nunes, Novabase
Carlos Rodrigues, Samsung Luís Sítima, Odgers Berndtson Ricardo Parreira, PHC Software
Catarina Fernandes, Sonae Luísa Pestana, Vodafone Ricardo Santos, Hilti
Catarina Graça, Sumol+Compal Madalena Rei Sá, JP Sá Couto Rita Alarcão Júdice, PLMJ
Catarina Horta, Novo Banco Manuel Lacasta, CCAM Rita Baptista, OGMA
Catarina Tendeiro, Grupo Ageas Portugal Manuel Oliveira, Sanitana Rita Cadillon, Primavera BSS
Catarina Zagalo, Grupo I Love Nicolau Marco Costa, Talkdesk Rosário Frias, José de Mello Saúde
Cátia Baptista, Feedzai Margarida Dias, E&Y Rosário Rocio, Infraestruturas de Portugal
Cátia Martins, L’Oréal Portugal Margarida Manaia, Jerónimo Martins Rui Alves, Johnson & Johnson
Célia Carrasqueiro, Verallia Portugal Margarida Pena, Cofidis Rui Fiolhais, Segurança Social
Clara Raposo, ISEG Maria Alexandra Martins, Univ. do Porto Rui Moita, LG Electronics Portugal
Clara Trindade, L’Oréal Maria Antónia Cadilhe, Universidade do Porto Rui Paiva, WeDo Tecnhologies
Cláudia Dias Gomes, Inoweiser Maria Bandeira da Palma, INDEG-ISCTE Rui Sales Rodrigues, Accenture
Cláudia Teixeira, Roff Maria da Glória Ribeiro, Amrop Sandra Campos Costa, ACP
Cláudio Valente, IKEA Maria de Fátima Gonçalves, Cork Supply Portugal Sara da Fonseca, Santander
Conceição Martins, Angelini Maria do Rosário Vilhena, Nestlé Serafim Gonçalves, Leya
Conceição Zagalo, Grace Maria Emília Galego, CM Porto Sofia Mendoça, McDonald’s Portugal
Cristina Campos, Novartis Maria Helena Pereira, RTP Sofia Miranda, Casais
Cristina Carvalho, BMW Maria João Gouveia, BNP Paribas Sofia Tenreiro, Galp
Dalila Martins, TAP Air Portugal Maria João Lourenço, Bayer Sónia Nunes, Jason Associates
Délia Gonçalves, Tecnovia Maria João Martins, My Change Sónia Santos, Hovione
Diogo Alarcão, Mercer Maria Pimentel, Hays Susana Ferreira, Philips
Eduardo Mendes, Pernod Ricard Maria Roman, Lidl Portugal Susana Gomes, Santander
Elisa Bernardo, Pfizer Maria Teresa Caiado, PwC Teresa Cópio, Dom Pedro
Elsa Carvalho, CGD Mariana Canto e Castro, Randstad Teresa Paula Nascimento, DefinedCrowd
Elsa Cruz, Turismo de Portugal Mário Ceitil, APG Tiago Brandão, The Browers Company
Esmeralda Tavares, Lojas Francas Portuguesas Marisa Garrido, CTT Vanda Brito, Kelly Services
Estela Rocha, Danone Marta Amador, Fresenius Medical Care Vanda Jesus, Microsoft
Eunice Antunes, Sanofi Marta Costa, Multidevelopment Vanessa Lindeza, Abreu Viagens
Fátima Silva, Montepio Marta Ferreira, Faurecia Vasco Falcão, Konica Minolta
Felipa Oliveira, Korn Ferry Marta Maia, Jerónimo Martins Vera Baptista, TAP Air Portugal
Fernanda Barata de Carvalho, Accenture Marta Pinto, Central de Cervejas Vítor Gonçalves, ISEG
Fernanda Correia, Norauto Marta Rocha, Makro
Fernando Neves de Almeida, Boyden Miguel Pina e Cunha, Nova BSE

Human Resources Portugal 47

 Gestora de Pessoas

PAT R Í C I A C A LVÁ R I O
DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS NA ESSILOR

A proximidade
como condição
sine qua non
Não tendo dúvidas de que a gestão emocional das equipas está a ser o seu maior desafio nesta
crise, Patrícia Calvário acredita que a resposta está na proximidade às pessoas, proximidade essa
que tem de ser traduzida em confiança, transparência e positivismo. POR Ana Leonor Martins

N
a Essilor não se es-
perou que fosse de-
cretado Estado de
Emergência, nem
sequer que houvesse
o primeiro caso de COVID-19 confirma-
do em Portugal para agir preventivamen-
te. Em Fevereiro, foi criado um Comité
de Crise, que antecipou diferentes ní-
veis de alerta, detalhando todas as me-
didas de protecção a adoptar, as novas
formas de organização de trabalho e as
ferramentas necessárias. «Segurança,
protecção, planeamento, antecipação
e adaptabilidade têm sido os vectores
principais na gestão para enfrentar este
momento», revela Patrícia Calvário, di-
rectora de Recursos Humanos da empre-
sa especialista em lentes de prescrição,
que, cerca de seis meses depois de ter as-
sumido este desafio, se vê na circuns-
tância de ter de redefinir o plano estra-
tégico concebido para 2020. Mas ga-
rante que esta crise colocou a Gestão
de Pessoas num lugar de destaque, em
todas as empresas.
O tema é incontornável, por isso vamos
começar por aí. Como tem a Essilor gerido
a crise provocada pela pandemia COVID-
-19? Como afectou a vossa actividade?
A Essilor tem, acima de tudo, procurado
gerir toda esta situação com a máxima
atenção à segurança dos colaboradores
e com a maior antecipação possível. So-
mos aproximadamente 400 colabora-
dores, temos uma unidade industrial
em Rio de Mouro – crítica para todo o
grupo, na medida em que somos o segun-
do maior Server Lab para toda Europa
–, de modo que todos os mecanismos de
análise de risco e respectivo plano de
contingência que visasse a protecção dos
colaboradores, clientes e fornecedores,
mitigando ao máximo qualquer possi-
bilidade de contágio, foram activados
numa fase muito inicial, ainda no fim
de Fevereiro (ver caixa).
Que prioridades definiram?
Segurança, protecção, planeamento, an-
tecipação e adaptabilidade têm sido os
vectores principais na nossa gestão para
enfrentar este momento. Acredito que o
mundo que, de alguma forma, “deixámos”
em Fevereiro não vai de todo ser o que
vamos encontrar quando voltarmos a
alguma normalidade.
Acredito que a forma de gerir toda
esta situação sem antecedentes conti-
nuará a passar por anteciparmos vários
cenários possíveis e agirmos com rapi-
dez e segurança aos dados reais que te-
mos disponíveis.
Referiu a adaptabilidade... Como adapta-
ram a vossa forma de gerir Pessoas?
Acima de tudo, acredito que, neste mo-
mento, a forma de gerir as pessoas tem
uma condição sine qua non: a proximi-
dade. E esta proximidade tem de ser tra-
duzida em confiança, transparência e
positivismo. As nossas equipas precisam

48 Human Resources Portugal Maio 2020


de confiar em nós, precisam de saber que
estamos ao serviço da sua segurança,
da sua protecção e do seu bem-estar.
Estes momentos de incerteza, de in-
segurança e de ansiedade têm certa-
mente impactos profundos na vida dos
colaboradores. Há que voltar aos “bási-
cos” e perceber, em primeira instância, a
razão e o propósito das nossas funções:
as equipas de liderança e os Recursos
Humanos devem, antes de mais, servir
os colaboradores – assegurar condições
de trabalho e promover o seu desenvol-
vimento –, e não só a sustentabilidade
e sucesso do negócio.
Com esta nova realidade, as neces-
sidades das pessoas alteraram-se por
completo e há que estar próximo para
poder responder às mesmas. Na Essilor,
esta gestão passou a ser muito mais te-
lefónica e digital, mas procuramos man-
ter o contacto permanente e reforça-
do. As reuniões de equipas continuam
a acontecer na sua frequência regular,
passámos a fazer reuniões mensais ge-
rais com toda a equipa por webinar, re-
forçámos canais como um novo email
“COVID19” e criámos um live chat “HR
Directo” para responder a todas as ques-
tões que os colaboradores possam ter.
E estavam preparados para dar uma respos-
ta célere à necessidade de ter as pessoas
– possíveis – a trabalhar em casa?
Diria que, excluindo as empresas de Tec-
nologia e de serviços de Consultoria, que
pela sua natureza já teriam um rácio de te-
letrabalho mais elevado, ninguém estava
preparado para adoptar de forma plena,
transversal e imediata este formato de
teletrabalho para todos os colaboradores.
Somos uma empresa industrial e,
como se pode entender, o teletrabalho
não é opção para todos os postos de tra-
balho. Valeu-nos o planeamento do Co-
mité COVID19, que permitiu que, ainda
em Fevereiro, apurássemos todas as fer-
ramentas necessárias, permitindo
Os planos
de Recursos
Humanos terão
de ser certamente
revistos à luz de
dois princípios:
simplificação
e priorização.
implementar e ter uma resposta quase
imediata a todas as necessidades. Em
meados de Março, quando a Essilor acti-
vou o seu nível de alerta 2, o teletrabalho
para todos os colaboradores, excluindo
a produção, aconteceu de um dia para o
outro, sem qualquer incidência.
O que diria que foi mais difícil gerir?
Sem qualquer dúvida, a gestão emocional
das equipas. Por mais complexa que possa
ser a parte técnica, na Essilor temos uma
equipa de profissionais altamente qua-
lificados para dar resposta a estas áreas
e contamos ainda com todo o suporte
que um grupo com a dimensão da Essilor
Internacional nos oferece. Já na gestão
emocional das equipas, tudo é mais com-
plexo, mais diferenciado e mais volátil.
Felizmente, não existem pessoas
iguais. Cabe às equipas de liderança per-
ceberem qual o timing certo para fazerem
as suas comunicações com segurança,
muita transparência – fundamental – e
com confiança e positivismo no futuro. A
partir daqui, é estar próximo, ouvir, dar
espaço a que todos se possam expressar
livremente, com sentido crítico, constru-
tivo e unidos num bem comum: o sucesso
da empresa que todos representamos.
Como se motivam as pessoas num con-
texto assim?
Nos momentos de proximidade procu-
ramos fazer “transpirar” o nosso ADN
Human Resources Portugal 49
 Gestora de Pessoas PATRÍCIA CALVÁRIO
organizacional, o espírito de equipa, mo-
tivando assim os colaboradores a enfren-
tarem estes novos desafios como uma
fase de aprendizagem. É nos momentos
de maior desconforto e desafiantes que
retiramos as melhores lições e que nos
adaptamos. A partilha destas aprendi-
zagens é extremamente importante e
promovida nas reuniões de equipa, de
forma a que possamos alavancar este
processo e beneficiar a todos.
As competências exigidas para trabalhar
neste contexto também serão algo dife-
rentes. Como preparam – ou que apoio
estão a dar – às vossas pessoas?
Acredito que a capacidade de adaptação, a
agilidade, a acutilância na tomada de de-
cisão e, principalmente, a curiosidade e a
aceitação do erro passam a ter um lugar
de destaque. É preciso adaptarmo-nos
a novas formas de trabalhar, novas for-
mas de relacionamento, novas formas
de servir os clientes e de apoiar os forne-
cedores. Há que ser criativo, ser curioso
e procurar novas soluções que acrescen-
tem valor, que acrescentem segurança na
retoma, que acrescentem credibilidade
na sustentabilidade da empresa.
50 Human Resources Portugal Maio 2020
Esta necessidade é imediata, não há
como perder muito tempo. Não pode-
mos dar-nos ao luxo de analisar tudo
ao milímetro. É mais importante agir,
aprender com os erros – se for o caso, e
inevitavelmente será – e ter alternativa
rápida aos desafios que enfrentamos.
Estas são as mensagens que procura-
mos transmitir aos colaboradores. Para
que possam desenvolver estas competên-
cias, a direcção identificou algumas te-
máticas estratégicas e críticas para o mo-
mento actual e, para uma, foram consti-
tuídos grupos multifuncionais, incorpo-
rando elementos de todas as áreas da em-
presa e um elemento da direcção. Estas
equipas serão responsáveis por criar al-
ternativas e novas soluções, desenvolven-
do assim as competências necessárias.
Esta crise ensinou-nos que a nossa
resistência à mudança não é assim
tão difícil de gerir, porque quando é
mesmo preciso, fazemos acontecer.
No que respeita às lideranças, que com-
petências são essas?
Além das competências que já mencio-
nei, destaco três: coragem – para tomar
decisões num momento incerto, e para
as mudar, se preciso for –, integridade –
que implica transparência e verdade –, e
vulnerabilidade – reconhecendo que po-
demos não ter todas as respostas certas.
É impossível criar uma relação de con-
fiança com alguém sem que estas com-
petências estejam presentes. São elas
que marcam a diferença entre ser líder
e ter um lugar de liderança.
Também será preciso coragem e transpa-
rência para adaptar os planos estratégi-
cos e objectivos traçados para 2020, no-
meadamente no que à Gestão de Pessoas
diz respeito. O que planeiam fazer?
Os planos estratégicos de Recursos Hu-
manos terão de ser certamente revistos
à luz de dois princípios: simplificação e
priorização. Esta crise colocou a Gestão
de Pessoas num lugar de destaque, num
lugar de dianteira na estratégia das em-
presas, num incremento abismal e com-
pletamente imprevisto de volume de tra-
balho e sobrecarga nas nossas agendas.
Portanto, a equação parece-me simples,
há que fazer menos com mais. Rever-
mos e definirmos menos objectivos es-
tratégicos, limitando os prioritários, com
muito mais foco na implementação, na
execução e na entrega. Simplificar e re-
gressar, possivelmente, ao “básico”. Per-
ceber exactamente o que tem de ser fei-
to, não desvirtuando a estratégia glo-
bal de Recursos Humanos, e mantermo-
-nos agressivamente concentrados na
sua implementação.

Antes de tudo isto acontecer, que priorida-
des tinha definido para a área que lidera?
Transformar a área de Recursos Hu-
manos numa área mais estratégica da
empresa, menos administrativa e pro-
cessual, mais decisora, mais próxima e
parceira do negócio, revitalizando as
funções de business partners.
Também redesenhar a agenda de
Gestão de Talento, reforçando mecanis-
mos que mais facilmente nos permitam
identificar o potencial dos colaborado-
res, alavancando o seu desenvolvimento
e performance, além de uma gestão de
carreira mais transparente e acessível.
Referiu a Gestão do Talento e, o ano pas-
sado, o director-geral da Essilor, Gonçalo
Barral, afirmou, em entrevista à Human
Resources, que o crescimento futuro da
empresa tem por base a aposta na inova-
ção mas, antes de mais, no talento. Como
é que isso se concretiza?
Concretiza-se através de uma direc-
ção estratégica da empresa, focada, em
primeiríssimo lugar, nas pessoas. Não
adianta os Recursos Humanos terem
uma estratégia brilhante se a direcção
da empresa não a tem como prioritária.
Felizmente, tenho o privilégio de tra-
balhar com o Gonçalo Barral, um líder
que acredita e imprime no seu dia-a-dia,
na importância de apostar nas pessoas,
que acredita que ajudar as pessoas a evo-
luir fará consequentemente evoluir a
empresa e, consequentemente, promo-
verá também a felicidade e o bem-estar
dos colaboradores.
O desafio de uma empresa focada pri-
mariamente nas suas pessoas implica
uma agenda cheia, uma análise detalha-
da a todos os possíveis desenvolvimen-
tos de carreiras, potenciais de cresci-
mento, mecanismos de identificação,
canais de comunicação, agentes de re-
tenção, acolhimentos e afins, nada pas-
sa despercebido. E tudo é discutido nu-
ma parceria muito desafiante com a di-
recção, managers e elementos das equi-
pas. “Escutar e desenvolver”, não deixar
nada ao acaso e dar prioridade ao que
PERCURSO
Patrícia
Calvário
Com cerca de 20 anos de
experiência em Gestão de Pessoas,
Patrícia Calvário assumiu a direcção
de Recursos Humanos da Essilor
Portugal em Junho do ano passado.
Iniciou o percurso profissional
no Grupo Inditex, em Portugal,
passou pela Diageo Portugal como
directora de Recursos Humanos,
vindo a acumular a função de
talent development manager para
a Diageo Ibéria e, mais tarde, para
a Diageo Brasil. Em 2011, ingressou
na HP Portugal para liderar a área
de Recursos Humanos da empresa,
tendo sido talent manager para
a região EMEA entre Agosto de
2015 e Julho de 2017. Em Agosto
desse ano assumiu a direcção
de Recursos Humanos e
Comunicação Interna da
SIVA, até ao actual desafio.
os colaboradores têm para dizer, é a cha-
ve para se concretizar uma estratégia
focada no desenvolvimento das pessoas
e, consequentemente, da empresa.
O que diria que distingue a Essilor, en-
quanto local de trabalho? Perguntando
na primeira pessoa, a si, o que a fez acei-
tar o desafio de ir liderar a área de Ges-
tão de Pessoas na Essilor?
O que me fez ter uma ligação imediata
à Essilor foi a sua missão. É um privi-
légio trabalhar para uma empresa com
uma missão tão nobre, tão humana, tão
simples: “Melhorar Vidas, melhorando
a visão”. E é curioso – e impressionante
– como está presente tão no dia-a-dia
das equipas, não porque esteja escrito
nas paredes do escritório, mas porque
sentem que de facto estamos a servir
a sociedade. Em segundo, inevitavel-
mente, a Essilor distingue-se por ser
Gestor de Pessoas
líder mundial em lentes de prescrição
e, pessoalmente, é sempre mais de-
safiante estar numa empresa líder, e
ajudar a mantê-la nessa posição. Em
terceiro, a já referida estratégia focada
primeiramente nas pessoas.
Diria que o momento actual é o maior de-
safio da sua carreira até à data? Que “li-
ções” ou ensinamentos espera que se
possam tirar desta crise?
Sem dúvida que sim, e acredito que o é
também para a maioria dos directores
de Recursos Humanos. Este momento
colocou em risco uma condição tão bá-
sica como a protecção e segurança dos
nossos colaboradores, das nossas famí-
lias. Obrigou-nos a adoptar de imedia-
to toda uma nova organização pessoal
e profissional.
Mas não podemos desvalorizar as
coisas boas: esta crise ensinou-nos a dar
mais valor ao que tínhamos como garan-
tido, a ser mais solidários, mais huma-
nos. Acima de tudo, ensinou-nos que a
nossa resistência à mudança não é assim
tão difícil de gerir, porque quando é
mesmo preciso, fazemos acontecer. So-
mos muito mais flexíveis e adaptáveis do
que poderíamos imaginar. E apreende-
mos muito mais rapidamente. Veja-se o
caso da literacia informática nas nossas
equipas que evoluiu em semanas o que
eventualmente não evoluiu em meses
ou anos.
Mais importante, acho que apreen-
demos a gerir toda a questão de con-
ciliação entre vida pessoal e profissio-
nal de uma outra forma. Hoje, ouvir uma
criança no meio de uma conference call
passou a ser normal e perfeitamente acei-
tável. Passámos realmente a permitir,
e a aceitar, que estas esferas da nossa
vida não são, nem nunca vão ser, total-
mente independentes.
Esta consciencialização, esta parti-
lha e esta aceitação colectiva é, na mi-
nha opinião, das mais maravilhosas de
se ver, e representa certamente um avan-
ço que nunca aconteceria se esta crise
não tivesse acontecido.
Human Resources Portugal 51
 Estudo

HÁ UMA CRISE DE CONFIANÇA

NAS NOSSAS LIDERANÇAS.
PORQUÊ?
O mundo está a atravessar uma fase de disrupção acelerada. Se isto é uma verdade
conhecida há algum tempo, os acontecimentos das passadas semanas tornaram esta
realidade ainda mais clara. E os chief people officers têm de assumir um papel crítico na
preparação das organizações para estes desafios. POR Luís Sítima, Maria João Gomes e Pedro Meda

D
e acordo com um estudo
que a Odgers conduziu a
nível internacional com
a Harvard Business Re-
view Analytic Services,
95% dos executivos a nível global acre-
ditam que gerir a disrupção é um factor
crítico de sucesso para as suas organiza-
ções. No entanto, 85% assumem a falta
de confiança nas suas lideranças para
navegar um futuro cada vez mais incerto.
Só 15% das organizações estão confian-
tes de que as suas lideranças têm “what it
takes” para navegar disrupções futuras
que vão, invariavelmente, enfrentar.
O Odgers Berndtson Leadership Con-
fidence Index – no qual participaram
aproximadamente dois mil executivos à
escala global, incluindo Portugal –, iden-
tifica que os principais factores que le-
vam à desconfiança nos líderes são mind-
sets e skills desadequados. Os partici-
pantes do estudo reportam uma elevada
resistência das suas lideranças em reco-
nhecer os impactos das disrupções nas
suas indústrias e modelos de negócio.
Esta “limitação” de mindset e um skill

52 Human Resources Portugal Maio 2020

set desactualizado constituem as barrei-
ras ao desenvolvimento de uma visão de
futuro flexível para a organização, que
seja a base para enfrentar as transfor-
mações do contexto que as rodeia.
Adaptar ou morrer
R A importância de abraçar a disrupção.
Existe uma verdade desconfortável para
os chief executive officers (CEO) – as
experiências e skills que formaram a
base do sucesso no passado não são for-
çosamente as mesmas que garantem a
capacidade de enfrentar disrupções. No
entanto, o principal factor diferenciador
de 15% das organizações que olham para
o futuro com confiança é a forma como
estas enfrentam esse mesmo futuro. Os
líderes destas empresas acreditam nas
oportunidades que a disrupção repre-
senta e, por consequência, abraçam a
mudança de forma pró-activa.
R A estratégia como exercício contínuo e
flexível. Os resultados do Odgers Berndt-
son Leadership Confidence Index ilus-
tram que o plano estratégico a três/cin-
co anos tornou-se restritivo. As organi-
zações mais confiantes apostam numa
estratégia fluída, em contínua evolução.
Estando ancorada numa visão de futuro
clara, a adaptação rápida da estratégia à
envolvente permite acompanhar as dis-
rupções em curso, sem perder o norte.
R Humildade e tomadas de decisão in-
clusivas. Um estilo de liderança focado
na evolução contínua da estratégia re-
quer um envolvimento mais alargado
da equipa de gestão e da organização.
Os líderes que apresentam melhores re-
sultados são mais colaborativos e inves-
tem tempo a debater temas com um con-
junto mais amplo de colaboradores. Em
contrapartida, as organizações com vi-
sões mais restritivas têm evidenciado
uma menor capacidade de inovação e
adaptação ao novo normal.
O caminho da mudança
R Reinventar a liderança: mindsets e com-
petências do futuro. Para as organizações
competirem num futuro em constante
disrupção, é crítico desenvolver líderes
que promovam a inovação. Assim, não
é surpreendente que qualidades como
pensamento estratégico, resiliência, adap-
tabilidade, curiosidade, coragem e in-
teligência emocional tenham sido iden-
tificadas no estudo como críticas. O novo
paradigma de liderança estará focado no
potencial, na identificação de mudanças
estruturais e na procura de novas opor-
tunidades no seio da disrupção, mes-
mo que estas gerem desconforto.
R Priorizar talento. Uma área de foco cha-
ve para as organizações prende-se com
a escassez deste tipo de talento. O Lea-
dership Confidence Index demonstra
que encontrar e reter talento é dos maio-
res desafios para todas as organizações,
independentemente do seu nível de pre-
paração para a disrupção.
O chief people officer tem de
assumir o papel de knowledge
expert e de agente de transformação.
As lideranças terão de assumir um
papel cada vez mais central neste desa-
fio. Os high-potentials sentem-se atraí-
dos por organizações com um purpose
e uma estratégia claras. As equipas de
liderança com falta de visão não serão
capazes de atrair talento de topo.
No entanto, a tarefa não acaba com o
recrutamento. O desenvolvimento tem
de se transformar numa prioridade para
os conselhos de administração e as co-
missões executivas. As organizações com
confiança no futuro investem pró-activa-
mente em processos de gestão de talento
que promovem o desenvolvimento do
potencial dos colaboradores, mindsets
flexíveis e a capacidade de crescimento.
R O chief people officer (CPO) como bra-
ço direito do CEO. 85% dos executivos
acreditam que o CEO tem o papel central
na gestão da disrupção. Mas o nosso es-
tudo ilustra que o CEO necessita de dois
parceiros: o chief technology officer (CTO)
e o CPO. A importância do CTO é clara. O
CPO tem de assumir o papel de knowled-
ge expert e de agente de transformação.
Especificamente, existem três áreas
em que o CPO tem de assumir a liderança:
 Desenvolvimento de uma “Leadership
and Talent Agenda”, directamente ligada
à estratégia competitiva da organização.
 Desenho de uma employee journey que
sirva uma alavanca para atrair, desenvol-
ver e reter talento de topo.
 O CPO tem de ser o agente de trans-
formação que apoia o CEO a colocar a
“Leadership and Talent Agenda” entre
as prioridades da organização.
Para avançar nestas três áreas, os
departamentos de Recursos Humanos
terão de adquirir novas experiências e
competências e, assim, evoluírem para
advisors estratégicos. Experiência de
gestão de P&L (Profit and Loss), visão es-
tratégica, capacidades analíticas e chan-
ge management serão o novo normal.
Em síntese, o sucesso das organiza-
ções depende de abraçar as disrupções.
Depende, igualmente, da condução da es-
tratégia como um exercício contínuo e
de uma abordagem inclusiva na tomada
de decisão. Estas alterações requerem
uma redefinição do conceito de lideran-
ça, o envolvimento dos gestores de topo
no desenvolvimento de uma agenda de
Leadership and Talent e o CPO como
advisor do CEO e agente de mudança
da organização.
A actual crise da COVID-19 é uma
oportunidade clara para assumir estes
desígnios e abraçar a disrupção.
Luís Sítima, managing partner; Maria João Gomes,
partner; Pedro Meda, partner da Odgers Berndtson.
Human Resources Portugal 53
 Comunicação na Gestão de Pessoas

RUI RIJO FERREIRA

DIRECTOR DE MARKETING NA JABA RECORDATI

Uma comunicação
transparente
e contínua
Perante a pandemia que motivou que todos os colaboradores da Jaba Recordati
ficassem em teletrabalho, mudaram as circunstâncias mas não a essência da
comunicação interna: ser transparente, contínua e chegar a todos de forma eficiente.
POR Ana Leonor Martins | FOTOS Nuno Carrancho

R
ui Rijo Ferreira, di-
rector de Marketing
na Jaba Recordati e
responsável pela Co-
municação, reconhe-
ce que nem mesmo na indústria farma-
cêutica se estava preparado para uma
situação de pandemia com as repercus-
sões globais da actual. Por isso, o impac-
to emocional nos colaboradores não foi
menos sentido. Mas a resposta foi rápi-
da e a Comunicação teve um papel fun-
damental para assegurar a necessária
adaptação ao contexto, mantendo a ac-
tividade intacta e a tranquilidade e con-
fiança dos colaboradores. E o timing do
Estado de Emergência trouxe um desa-
fio acrescido, uma vez que a farmacêu-
tica estava em pleno processo de mu-
dança de instalações.
O que é que para a Jaba Recordati assu-
miu prioridade em termos de comunica-
ção, quando confrontada com a actual si-
tuação de pandemia?
O modelo de negócio seguido pela gene-
ralidade das companhias farmacêuticas
é muito assente na comunicação “face to
face”. O medicamento é, em si, um pro-
duto de elevada complexidade técnica
e científica, e o mercado farmacêutico
é fortemente regulamentado.
A pandemia COVID-19 obrigou-nos
a enviar para casa toda a equipa comer-
cial, a rever todas as nossas actividades
e toda a nossa forma de comunicar. Su-
bitamente, o nosso principal cliente, o
profissional de saúde, está na primeira
linha da COVID-19 e, por isso, focado
nesse combate. A nossa comunicação
teve de se adaptar a esta realidade.
Deixámos de o contactar presencial-
mente e passámos a fazê-lo remotamen-
te. O conteúdo e o objectivo deixou de ser
a promoção dos nossos produtos e passou
a ser o suporte e apoio à sua actividade
com o objectivo de lhe fazer sentir que
nós estamos na retaguarda a assegurar
que o mercado não terá roturas de me-
dicamentos, e que lhe daremos todo o
apoio possível.
E em concreto na Comunicação Interna,
quais foram as prioridades?
Penso que o mais importante foi conse-
guir que todos os colaboradores sentis-
sem que a companhia não está parada.
Sabem que estão em casa, mas que cada
um deles continua a desempenhar um
papel importante na organização. A si-
tuação alterou-se radicalmente e a com-
panhia também se adaptou rapidamente.
E todos, sem excepção, têm um papel im-
portante nessa transformação.
Que ferramentas têm usado na “comuni-
cação à distância”?
Com as equipas comerciais em casa e
espalhadas pelo território nacional, sen-

54 Human Resources Portugal Maio 2020


timos a necessidade de desenvolver fer-
ramentas que nos permitissem uma co-
municação estreita e imediata com todos
estes comerciais. Neste âmbito, recor-
remos às redes sociais, criando diversos
grupos no WhatsApp. Desenvolvemos
e implementámos um programa de e-
-learning e, em paralelo, os Recursos Hu-
manos desenvolveram uma acção de
distribuição de equipamento básico de
protecção por todos os colaboradores.
Isto a somar aos restantes meios utili-
zados na comunicação interna e que, no
presente, têm ainda mais peso, como a
nossa intranet.
Actuando na indústria farmacêutica, na
área da Saúde portanto, acredita que os
vossos colaboradores estariam eventual-
mente mais bem preparados para gerir,
nomeadamente a nível emocional, uma
situação desta natureza?
Penso que ninguém estava preparado
para esta situação. Na nossa área, todos
temos uma noção do que é, e do que im-
plica, uma epidemia, mas estamos habi-
tuados a que isso seja um acontecimen-
to que ocorre em locais distantes. Desta
vez, não foi assim. Por isso, o impacto
emocional foi idêntico. Talvez a cons-
ciencialização do real problema é que
A comunicação
tem um papel
central. Os
colaboradores
têm de sentir que
a dinâmica da
companhia não
pára e têm de
sentir confiança.
eventualmente tenha sido um pouco
mais rápida.
Quais as vossas principais preocupações,
neste âmbito?
Em primeiro lugar foi proteger os co-
laboradores e suas famílias, adoptan-
do todas as medidas necessárias. Em
concreto, criando todas as condições
para que trabalhassem a partir de casa
e reforçando o seguro de saúde para que
sentissem que, na infelicidade de even-
tualmente contraírem a COVID-19, te-
rão acesso a testes de diagnóstico e aos
cuidados médicos necessários.
Criámos também um stock de emer-
gência de alguns medicamentos nossos
utilizados nos diferentes protocolos de
combate ou prevenção à infecção provo-
cada pelo vírus. Com isto, todos os nos-
sos colaboradores sabem que, se neces-
sário, a companhia lhes fará chegar mui-
tos dos medicamentos necessários.
E como estão a preparar as vossas pessoas
para a retoma da normalidade possível,
sendo que vão continuar a existir riscos
e será compreensível que as pessoas
tenham receios?
Todos estamos activos e a companhia
mantêm a sua operacionalidade, até
porque temos de garantir que os nos-
sos produtos estão nos hospitais, nas
Human Resources Portugal 55
 Comunicação na Gestão de Pessoas
farmácias e parafarmácias. Faz parte
da nossa missão.
Face a um aliviar previsível das me-
didas de confinamento, no caso dos co-
laboradores internos, iremos aumentar
a presença no escritório, mas num regi-
me de turnos. Ainda não definimos exac-
tamente a dimensão de cada turno nem
a sua duração, mas será sempre com o
objectivo de manter a operacionalida-
de sem nunca colocar em risco a saúde
dos colaboradores.
Desde ainda antes de decretado o Es-
tado de Emergência, tomámos um con-
junto de medidas nesse sentido. Na equi-
pa externa, todos os colaboradores têm
presente as normas de protecção indi-
vidual e a companhia assegura que têm
todo o equipamento necessário para de-
senvolverem a sua actividade dentro da
maior segurança possível.
A situação de pandemia coincidiu com a
vossa mudança de instalações. Tiveram
de adaptar os planos de comunicação
pensados para esta “nova fase” na vida
da empresa? Possivelmente as pessoas
saíram de um sítio, quase de um dia para o
outro, e agora vão voltar para outro... Como
geriram/ estão a gerir esta situação?
De facto, esse foi um grande desafio. Uma
mudança de instalações é sempre um
processo complexo. Temos de o planear
com bastante antecedência. Tínhamos
duas datas fundamentais, dia 20 de Mar-
ço deveríamos ter o novo escritório pron-
to para podermos efectuar a mudança
e no dia 30 de Março entregávamos as
instalações antigas.
Todo o processo estava a decorrer
dentro do planeado, quando nos come-
çámos a aperceber do que iria ocorrer.
De imediato, começámos a pressionar
todos os intervenientes no processo para
a eventual necessidade de antecipar a
mudança. Mudámos a 18 de Março, na
véspera de ser decretado o Estado de
Emergência. Foi uma corrida contra-
-relógio, liderada pela minha colega dos
Recursos Humanos, que fez um exce-
lente trabalho.
56 Human Resources Portugal Maio 2020
RUI RIJO FERREIRA
PERCURSO
Rui Rijo Ferreira
Iniciou o seu percurso profissional
numa área completamente diferente
da actual – o Exército. Depois,
licenciou-se em Relações Públicas e
Publicidade, tendo complementado
esta formação com pós-graduações
em Marketing e Negócios
Internacionais, em Management e em
Marketing Digital. Profissionalmente,
escolheu a Indústria Farmacêutica,
passando por diversas companhias
multinacionais, contando actualmente
com uma já longa carreira no
Marketing farmacêutico. Em termos
de aprendizagens, Rui Rijo Ferreira
destaca que, «mesmo após 30 anos
de experiência», continua a aprender.
«O mercado é dinâmico e um
marketeer tem de saber acompanhar
esse dinamismo, é a essência da nossa
profissão. A experiência adquirida
dá-nos a confiança necessária
aquando da tomada de decisão,
mas a curiosidade e a desacomodação
têm de ser permanentes.»
Andámos todos de máscara e luvas
a arrumar à pressa as coisas nas novas
instalações para, de imediato, irmos
para o teletrabalho. Mas porque tudo
nos traz oportunidades, esta mudança
também nos permitiu ter conteúdo para
comunicar com os colaboradores inter-
nos e externos, assim como com os clien-
tes e fornecedores. Através das redes
sociais, fomos partilhando esta verda-
deira aventura. Noutra situação, uma
mudança de instalações resumir-se-ia
provavelmente à comunicação formal
da nova morada.
Qual o papel que a Comunicação tem as-
sumido na gestão desta crise?
Tem um papel central. Internamente,
os colaboradores têm de sentir que a di-
nâmica da companhia não pára e têm
de sentir confiança. Queremos que se
sintam tranquilos quando escutam as
notícias sombrias sobre a crise econó-
mica e suas implicações. Externamen-
te, os nossos fornecedores têm de saber
que estamos activos e que todas as áreas
da empresa estão operacionais, e que o
mesmo esperamos da parte deles. Aos
clientes queremos dizer-lhes que pode-
rão continuar a contar com os nossos
produtos no seu quotidiano e que es-
tamos com eles para os apoiar no que
nos for possível.
Como se interligou com outros departa-
mentos, nomeadamente com o da Ges-
tão de Pessoas?
Na Jaba Recordati, o grupo de gestão é
bastante unido. Embora com um con-
tacto físico muito limitado, reunimos
remotamente duas vezes por semana
o “board” e partilhamos os diferentes
problemas e projectos. Desta forma, todo
o grupo de primeira linha sabe o que se
passa em cada departamento e pode con-
tribuir com ideias e sugestões para os di-
ferentes problemas e projectos em curso.
Em que premissas fundamentais assenta
a vossa Comunicação Interna?
Ser transparente, contínua e chegar a
todos de forma eficiente.
Quais as ferramentas e formas de comu-
nicação que privilegiam?
Temos vindo a recorrer a reuniões gerais
para a equipa interna com periodicida-
de mensal e a reuniões gerais para a equi-
pa externa numa base trimestral. Para
além destes momentos, mantemos em
permanência uma intranet onde publi-
camos todas as notícias relevantes
relacionadas com a vida da companhia
e comunicamos pelas redes sociais atra-
vés de grupos formais geridos pela ges-
tão da empresa.
Adoptaram alguma iniciativa nova nes-
te período de crise e que pensem manter
no futuro?
Os grupos de WhatsApp, onde a parti-
lha é biunívoca, permitindo obter um
rápido feedback.

Sendo director de Marketing, como enca-
ra a interligação entre o cliente interno e
externo na forma de comunicar? Existem
pontos de contacto?
Muitos. Acredito que todo o colaborador
deverá ser um marketeer da companhia.
Desde a direcção-geral até à recepção,
todos devemos, pelo nosso desempenho,
promover a companhia e os seus produ-
tos. Sempre que o cliente contacta um
qualquer nosso colaborador tem de sen-
tir nele profissionalismo, simpatia, efi-
ciência e “engagement”.
O que acha que define uma boa estraté-
gia de Comunicação?
Como qualquer estratégia, terá de ter ob-
jectivos de longo, médio e curto prazos,
métricas claramente definidas que per-
mitam uma avaliação periódica da sua
implementação e deverá ser simples. Um
antigo professor de Estratégia ensinou-
-me que uma boa estratégia é aquela que
até uma criança deverá compreender.
Assumiu a direcção de Marketing na Jaba
há quase 10 anos e meio. Ainda se lembra
dos principais desafios de então?
Quando cheguei à Jaba, eramos uma com-
panhia farmacêutica nacional privada. Tí-
nhamos um elevado nível de notoriedade
e os nossos colaboradores, na sua maioria,
tinham uma relação laboral com a com-
panhia de muitos anos. Quase de imedia-
to após a minha chegada, a companhia é
vendida. Numa primeira fase a um em-
presário português e, um ano e meio mais
tarde, é comprada pela Recordati.
Foi um período muito conturbado. As
pessoas, de um momento para o outro,
sentiram-se um pouco desprotegidas e in-
seguras. Foi fundamental focá-las no ne-
gócio para que a companhia mantivesse
a sua performance. Houve necessidade
de adaptar a companhia aos procedimen-
tos do grupo e à sua filosofia. Não foi uma
tarefa fácil. Passámos de uma realida-
de onde as pessoas tinham uma relação
diária com a entidade patronal e, de re-
pente, esta desaparece para dar lugar a
uma outra entidade, localizada noutro
Comunicação na Gestão de Pessoas
país e que a maioria das pessoas nunca
chegará a conhecer pessoalmente.
Por outro lado, interna e externa-
mente havia a necessidade de comuni-
car um novo paradigma de negócio. A
Jaba Farmacêutica, ao tornar-se Jaba
Recordati, passou a privilegiar os pro-
dutos de investigação da casa-mãe. Era
importante que o cliente externo pas-
sasse a ver-nos como uma companhia
de investigação, e não mais como uma
companhia local de representações.
Também internamente foi necessá-
rio explicar as novas prioridades e novos
modelos de trabalho. Foram tempos mui-
to estimulantes. Hoje, somos uma filial
de uma multinacional, mas com mui-
to orgulho na nossa história nacional.
E agora, esquecendo um pouco a situa-
ção de excepção que vivemos, quais são
os principais desafios de Comunicação?
Estamos perante um momento de re-
novação do nosso portefólio. Algumas
das nossas principais marcas em 2020
perdem a protecção de patente e pas-
sam a ter concorrência de numerosos
genéricos, sendo por isso previsível for-
tes quebras de vendas nessas marcas.
A consciência desta realidade cria uma
certa ansiedade nas pessoas face ao fu-
turo. O nosso desafio é manter a tran-
quilidade e a confiança nos nossos cola-
boradores. Para isso, vamos mantendo
uma comunicação permanente e transpa-
rente com as pessoas, informando sobre
as medidas que estamos a tomar para
compensar as previsíveis perdas e ga-
rantir a boa saúde da companhia.
Que tendências perspectiva para a área?
Tradicionalmente, a indústria farma-
cêutica tende a comunicar muito pouco
para o exterior do universo dos profis-
sionais de saúde. Com o aumento da lite-
racia em saúde e com o crescimento do
mercado de venda livre, esta situação vai
e está a evoluir. O cidadão está a aban-
donar o papel tradicionalmente passivo
que desempenhava no processo de com-
pra de produtos farmacêuticos.
A indústria farmacêutica tem acom-
panhado, e deve fazê-lo, esta nova rea-
lidade. Na Jaba Recordati assumimos
já há alguns anos a cvomunicação com
consumidor final como uma prioridade.
A nossa presença multicanal tem vindo
a ser crescente. Sempre enquadrada
dentro da regulamentação do sector.
O que o mantém motivado no dia-a-dia?
Desenhar novos projectos e conseguir
ajudar a equipa a concretizá-los é uma
paixão permanente.
Human Resources Portugal 57
 Internacional
O SURTO DE COVID-19
É UM CISNE NEGRO OU
O NOVO NORMAL?
A escala do que está a acontecer é difícil de compreender e é lógico questionar se a
COVID-19 é o chamado cisne negro que sociedade e negócios há muito temem. A resposta
é: claro que sim. Mas pode também ser o tipo de desafio que agora enfrentaremos
frequentemente – um novo normal. POR Andrew Winston, MIT Sloan Management Review

58 Human Resources Portugal Maio 2020

E
ntre o tempo que passou
desde que escrevi isto e vo-
cês o estão a ler, qualquer
coisa que eu diga sobre a
COVID-19 estará prova-
velmente ultrapassado. É a natureza
de algo que se move a uma velocidade
exponencial na sociedade.
É demasiado cedo para falar das “li-
ções aprendidas” enquanto se desenrola
uma tragédia humana em grande escala.
Mas é difícil pensar noutra coisa neste
momento, e o cérebro procura algo útil
a que se agarrar. Por isso, farei algumas
observações sobre este desafio global e
a sua relação com outras questões im-
portantes como as alterações climáticas.
Pensar o quadro geral
R Temos de compreender e reagir melhor
ao crescimento exponencial. A 11 de Feve-
reiro, o número de casos de COVID-19 fora
da China estava abaixo dos 400. Enquanto
escrevo isto, cinco semanas depois, che-
gou a mais de 90 mil – com um crescimen-
to de mais de 18% num único dia.
Os professores há muito que usam
este paralelo para explicar o crescimen-
to exponencial: imaginem um lago com
um único nenúfar. Todos os dias o núme-
ro de nenúfares duplica, e em 30 dias o
lago está coberto (e sufocado). Em que
dia considerariam que estava meio co-
berto? E 1% coberto? As respostas são dia
29 e dia 24. Mesmo que se use uma taxa
de crescimento de 50% em vez de 100%,
é dia 28 e dia 19.
No contexto da COVID-19, isto sig-
nifica que se não “atenuarmos a curva
do crescimento”, veremos rapidamente
grandes números de doentes e mortos. O
nosso sistema de saúde e a nossa econo-
mia correm o risco de ruir sob esse peso.
Temos alguma experiência (e suces-
so ocasional) na gestão do crescimen-
to exponencial que estimula os nossos
maiores desafios globais, incluindo po-
pulação, utilização de recursos e emis-
sões de gases de estufa.
Da Revolução Industrial à década
de 2010, tudo isto cresceu de forma não
linear. O crescimento de emissões está
agora a diminuir, felizmente. Em parte
por ter sido difícil prever como seria o
crescimento exponencial das emissões,
reagimos demasiado tarde para evitar-
mos impactos significativos nas pessoas
e no planeta. O mesmo está a acontecer
agora com a COVID-19, já que as pes-
soas demoram a cortar drasticamente
o contacto com os outros, portanto es-
pera-nos uma quantidade desconhecida
de sofrimento.
Por outro lado, e porque precisamos
de boas notícias, algumas coisas positi-
vas moveram-se de forma não linear nas
recentes décadas: a diminuição da pobre-
Os custos
humanos dos
abrandamentos
económicos
acrescentam um
problema real
aos resultados já
devastadores de
uma pandemia.
za infantil, a redução de algumas doen-
ças (algumas até zero) e a queda do custo
das energias renováveis. Estas tendên-
cias positivas estimulam alterações po-
sitivas na sociedade e exigem igualmen-
te preparação.
R Os limites planetários moldarão o
nosso mundo num futuro previsível. O
planeta tem os seus limites – só aguenta
determinadas minas produtivas, deter-
minados peixes no oceano, determinada
terra cultivável, determinado CO2 que
oceanos e atmosfera conseguem absor-
ver, entre outros. Ao testarmos estes li-
mites, arriscamos-nos a tornar o planeta
irreconhecível. Todas as economias e
negócios terão de encontrar uma for-
ma de trabalhar dentro destes limites
de velocidade básicos.
Provavelmente, a ascensão de vírus
como este que causa a COVID-19 é um
derivado de alguns destes limites. Os
cientistas ainda não compreenderam
totalmente a origem do novo coronaví-
rus, mas sabe-se que possivelmente en-
volveu morcegos, assim como outras es-
pécies. As primeiras pessoas infectadas
trabalhavam num mercado de animais
vivos invulgares, como o pangolim, uma
espécie de papa-formigas, outra fonte
suspeita do surto.
Mas porque é que as pessoas comem
estes animais? Talvez eu esteja a sim-
plificar demais, mas é uma espécie de
combinação de pura sobrevivência com
uma atitude de que “os animais vivem
para o Homem”. Quando quase oito mil
milhões de pessoas habitam um único
planeta, fazendo pressão na natureza, e
milhares de milhões não têm o suficien-
te para sobreviverem, comerão o que
for preciso. E quando vemos a natureza
como algo que foi simplesmente feito
para ser usado, exploramos-la demais.
Um pau de dois bicos
R Temos de compreender que estamos
todos ligados. O pêndulo tem virado
nos últimos anos para o lema “cada um
por si”. O nacionalismo puro é franca-
mente perigoso perante questões uni-
versais como as alterações climáticas, a
utilização excessiva de recursos e, sim,
as pandemias. De certo modo, somos tão
fortes como os nossos sistemas imunitá-
rios mais fracos.
Neste sentido, questões aparente-
mente políticas como “Devem todos ter
acesso a cuidados médicos básicos?” tor-
nam-se questões de prosperidade hu-
mana e económica. Em suma, se as pes-
soas não têm cobertura e não conseguem
parar de trabalhar quando estão doentes
(porque não têm acesso a subsídios ou
benefícios), então vão trabalhar. Vão tra-
Human Resources Portugal 59

tar e preparar alimentos. Vão vender-
-nos produtos alimentares. Vão conduzir
as ambulâncias.
Não podemos esconder-nos atrás de
muros físicos e económicos. Se não existe
um acesso básico a energia, água, alimen-
tos e cuidados médicos para todos, todos
estaremos em risco. Se não prosperar-
mos todos, ninguém prosperará.
R As alterações climáticas e as doenças
estão ligadas. Existem sobreposições
e dependências entre todas as nossas
grandes questões. Com o aquecimento
do planeta, as estações serão mais lon-
gas e as distâncias geográficas expan-
dir-se-ão para muitas doenças perigo-
sas, como a malária, a febre de dengue,
o vírus chikungunya e o vírus do Nilo
Ocidental. Precisamos de pensar no nos-
so sistema de saúde com todas estas ten-
dências em mente.
Ao mesmo tempo, à medida que o ní-
vel do mar sobe e algumas áreas tornam-
-se inabitáveis, teremos mais refugiados.
Provavelmente terão pouco apoio econó-
mico e médico. Não estou a dizer que os
refugiados transportam consigo doenças
exóticas – os nossos próprios cidadãos que
viajam em aviões e barcos importaram e
propagaram mais a COVID-19. Mas po-
60 Human Resources Portugal Maio 2020
Internacional
demos reconhecer que mais pessoas em
movimento com pouco apoio institucio-
nal não são benéficas para a saúde geral.
E, de uma forma perversa, os abran-
damentos económicos criados pelas que-
das nos mercados ou pelas pandemias
abrandam as emissões. Como Christiana
Figueres, antiga directora climática da
Organização das Nações Unidas (ONU)
afirmou recentemente, a desaceleração
do crescimento económico graças ao co-
ronavírus «pode ser boa para o ambien-
te... porque há menos negócios, menos
viagens, menos comércio». Isto é obvia-
mente uma consequência que cria um mis-
to de emoções: menos poluição é bom, mas
os custos humanos dos abrandamentos
económicos acrescentam um problema
real aos resultados já devastadores de
uma pandemia.
Podemos ver do espaço que a quali-
dade do ar à volta de Wuhan, na China,
fica drasticamente melhor quando as
A resiliência económica perante um
cisne negro exige que as empresas
façam as coisas de forma diferente.
Imagens do espaço mostram a qualidade
do ar à volta de Wuhan, na China
pessoas param de fazer o que quer que
seja. Não é assim que queremos lá che-
gar, mas esta crise permite-nos imaginar
um mundo em que as marcas da nossa
economia são muito menores e as pes-
soas conseguem literalmente respirar
melhor. Cerca de oito milhões de pessoas
morrem prematuramente por causa da
má qualidade do ar. Não seria agradável
se encontrássemos um modo de desen-
volvermos uma economia para todos
que reduzisse consideravelmente o risco
das pandemias e diminuísse as mortes
e doenças provocadas pela poluição e
alterações climáticas?
Algumas considerações
para as empresas
No meio de uma crise desta magnitu-
de, é difícil dar um passo atrás e ver o
que as empresas podem aprender com
aquilo que estão a experimentar hoje,
mas vamos tentar. Alguns temas:
R Em caso de dúvida, devemos pôr as
pessoas em primeiro lugar. A primeira
reacção ao vírus, principalmente nos
EUA, pareceu ter sido mitigar o seu efei-
to na bolsa e na economia. Muitas em-
presas publicaram declarações sobre o
impacto nas cadeias de abastecimento
e na procura. Tudo isso é importante,
mas a sério, estamos a passar por uma
emergência médica humana. Empre-
sas e governos podem fazer mais do que
falar sobre lucros e mercados.
Tendo em conta a tragédia no centro
disto, os líderes empresariais devem per-
guntar: “Qual a melhor coisa que pode-
mos fazer pelos nossos colaboradores?”
Tornar tudo virtual é a via mais fácil para
certas organizações, mas a questão com-
plica-se para empregos que não podem
ser feitos remotamente. Será que as em-
presas podem oferecer alguma compen-
sação de emergência para os colaborado-
res à medida que a economia abranda – ou
pelo menos pedir créditos ou emprésti-
mos ao governo para tal?
Muitas empresas experimentaram
também colocar as comunidades em pri-
meiro lugar numa situação de emergên-
cia. Um dos momentos mais importan-
tes da sustentabilidade empresarial ocor-
reu em 2005 quando os líderes da Wal-
mart compreenderam que a empresa
fazia um trabalho muito mais adequado
do que o governo a levar mantimentos às
pessoas retidas pelo Furacão Katrina.
Isto levou a alguma ponderação e ao
próprio CEO a perguntar o que poderia
a empresa fazer pela sociedade. Recente-
mente, a Budweiser mudou a sua produ-
ção para produzir meio milhão de latas
de água para vítimas de furacões. E mui-
tas empresas trabalharam com a ONU
para oferecerem ajuda durante pande-
mias – a Unilever forneceu 750 mil sabo-
netes durante um surto de Ébola.
Enquanto escrevo isto, as empresas
estão a começar a reagir e a tomar acções
drásticas para ajudar o mundo a ultra-
passar a pandemia. A LVMH, líder fran-
cesa de produtos de luxo, anunciou que
está a alterar três fábricas para criar an-
tisséptico para as mãos, e oferecerá gra-
tuitamente toneladas do gel ao governo
francês e aos sistemas hospitalares.
Christiana Figueres, antiga directora
climática da ONU
Comunidades, governos e colabora-
dores irão lembrar-se destas acções. Es-
tas empresas, ao ajudarem as pessoas e
fazerem o que está certo, criam confiança
e melhoram a sua licença para funcionar.
R A resiliência económica perante um
cisne negro exige que as empresas fa-
çam as coisas de forma diferente. O nos-
so modelo económico actual baseia-se
na eficiência: encontrar o modo mais rá-
pido e barato de fazer ou criar algo pro-
vavelmente cria vantagem temporal ou
financeira. Mas as cadeias de abasteci-
mento globais que optimizam para a cen-
tralização e redução de custos têm pon-
tos fracos potencialmente graves.
Uma análise às cadeias de abasteci-
mento globais feita no início deste mês
calculou que as mil maiores empresas do
mundo e seus fornecedores têm mais de
12 mil instalações nas áreas de quaren-
tena na China, Coreia e Itália. Já vimos
algo assim antes. As enormes cheias que
assolaram a Tailândia em 2011 fecha-
ram fábricas que produziam peças funda-
mentais para o sector dos discos rígidos
e componentes para as principais fabri-
cantes automóveis. Eram os únicos locais
onde algumas peças eram produzidas.
Nada pode prever as reduções na pro-
cura causadas pelo distanciamento so-
cial e pelos cortes severos nas viagens
e em todos os serviços. Mas, de uma for-
ma mais generalizada, há coisas que as
organizações podem fazer para reduzi-
rem os riscos das operações. Podem in-
cutir nas suas cadeias de valor alguma
duplicação e diversidade – princípios
fundamentais de resiliência na nature-
za (temos dois rins por alguma razão) –
na produção e nos fornecedores.
A curto prazo, várias vias na cadeia
de abastecimento e produção pode pare-
cer menos eficiente, mas são úteis numa
emergência. Os negócios devem valorizar
a resiliência e redução de riscos nos seus
planos e cálculo de investimentos, e não
pensar só no custo mais baixo possível.
As empresas devem também prepa-
rar-se para tendências exponenciais po-
sitivas, que deitam por terra alguns mo-
delos de negócios e criam novos. A econo-
mia limpa, por exemplo, está a substituir
os combustíveis fósseis a uma velocidade
que parece lenta mas que, tal como aconte-
ce com os nenúfares, acabará por se tor-
nar rapidamente a maioria.
R Podemos descobrir algo útil na for-
ma como interagimos e viajamos. Quer
gostemos ou não, estamos a embarcar
numa enorme experiência com o traba-
lho remoto e a tecnologia. Como Chris-
tiana Figueres, a antiga funcionária da
ONU, explicou em Fevereiro, «podemos
compreender que não precisamos de via-
jar tanto. E tenho a certeza que o mer-
cado vai aproveitar a oportunidade, até
aperfeiçoar ainda mais as tecnologias
para que possamos comunicar e parti-
cipar nas reuniões, quase como se esti-
véssemos fisicamente presentes. Isso se-
ria um contributo sistémico para [a re-
dução das] alterações climáticas».
R Os negócios precisam de abandonar
as directrizes e indicações políticas. É
essencial que as empresas façam o que
Human Resources Portugal 61

Numa crise, é essencial que as empresas
façam o que está correcto para os seus
colaboradores e para a comunidade.
está correcto para os seus colaboradores
e alguns membros da comunidade numa
crise. Mas durante emergências sistémi-
cas e desafios, precisamos de mais. Os ne-
gócios têm de usar a sua influência políti-
ca para estimular mudanças no governo.
A maioria das multinacionais fora do
sector da energia evitou pressões signi-
ficativas ou comunicações com líderes
políticos sobre políticas climáticas. As-
sinam declarações a favor da acção, mas
não aparecem em Washington D.C., Bru-
xelas ou nas capitais de região ou estado
para apoiarem a pressão sobre o carbono
ou investimento em tecnologias limpas.
O mesmo pode acontecer com a CO-
VID-19. As empresas – e grandes organi-
62 Human Resources Portugal Maio 2020
Internacional
zações como as universidades e todas as
ligas de desporto profissional nos EUA
– estão a tornar-se virtuais ou a fechar
rapidamente. É o que deve ser feito para
nivelar a taxa de infecções.
Mas será suficiente que façamos o
que está directamente dentro do nosso
controlo? Já não. Os negócios têm obvia-
mente muitas vantagem em terem uma
economia em funcionamento e, claro,
colaboradores saudáveis. Por isso, abran-
dar o vírus deve ser uma prioridade de
topo. Isso significa pressionar os gover-
nos para que tenham a coragem de fechar
escolas, banir ajuntamentos em público,
desenvolver instalações de testes muito
mais depressa, assim como oferecer uma
transparência constante sobre todos os
acontecimentos. Se a administração fe-
deral de um país está a ficar para trás, as
empresas precisam de aplicar mais pres-
são rapidamente.
Para mim, tudo isto nos leva ao ponto
onde comecei: a COVID-19 e as altera-
ções climáticas são, obviamente, cisnes
negros, um movendo-se mais depressa
que o outro. Mas ambos apontam para
mudanças mais permanentes que todos
temos de fazer nas nossas vidas e na ma-
neira como fazemos negócios.
Esperemos que sejamos capazes de
nos juntarmos a tempo de lidarmos com
todos estes desafios e aproveitarmos a
oportunidade para desenvolver um mun-
do mais humano, solidário e sustentá-
vel. Por favor, fiquem por agora em casa e
mantenham-se em segurança.
Andrew Winston
Fundador da Winston Eco-Strategies e
consultor de multinacionais sobre a melhor
forma de enfrentar os maiores desafios da
humanidade e lucrar com a sua resolução.
 Boas Práticas
CONTINE NTAL ADVANCE D A N T EN N A
UM EXERCÍCIO DE
GESTÃO “SEM REDE”
A Continental Advanced Antenna foi das poucas empresas
do seu sector a manter as “portas abertas” durante o Estado
de Emergência. Tem sido um exercício de gestão “sem rede”
e se alguma certeza têm é a de que nunca como hoje
o valor corporativo “Uns pelos Outros” fez tanto sentido.
POR Ana Leonor Martins
64 Human Resources Portugal Maio 2020
E
m entrevista à Human Re-
sources, Patrícia Olivei-
ra, Human Relations and
Communication manager
da Continental Advanced
Antenna, em Vila Real, explica não só
como estão a gerir esta crise, asseguran-
do os postos de trabalho dos seus mais
de 560 colaboradores (é o maior empre-
gador privado do distrito), mas também
o caminho que vinham traçando na Ges-
tão de Pessoas, nomeadamente após a
integração no grupo Continental.
Numa primeira fase, como é que a Conti-
nental Advanced Antenna (CAA) reagiu e
geriu a situação de crise criada pela pan-
demia COVID-19?
A CAA adoptou medidas de prevenção
desde muito cedo, mesmo antes de ter
sido decretado o Estado de Emergência
pelo Governo. A nossa prioridade foi sem-
pre manter a segurança dos colabora-
dores. Na gestão desta crise, o primeiro
passo foi criar uma equipa de Contin-
gência Interna que se dedicou à criação
do plano e à sua gestão desde então. E
fomos das poucas empresas no nosso
sector a manter as portas abertas ao lon-
go de todo o Estado de Emergência, mes-
mo que tenhamos tido redução de pes-
soas e actividade.
E que medidas em concreto adoptaram?
Posso referir algumas das mais impor-
tantes e que garantem, de uma forma
directa, a segurança dos nossos colabora-
dores. Limitámos de imediato a entrada
de visitas externas na empresa, sendo
que quem entra é alvo de um controlo
apertado. Promovemos o teletrabalho e
as reuniões à distância. Optámos por so-
licitar os serviços de um enfermeiro, que
está na empresa durante 40 horas por
semana, de forma a dar apoio exclusivo
nesta área. Oferecemos a cada colabo-
rador uma solução desinfectante indivi-
dual, para garantirem a desinfecção re-
gular das mãos. Para além disso, a utili-
zação de máscara passou a ser obrigató-
ria nas instalações.
 Nas áreas sociais implementámos
medidas de distanciamento físico, bem
como a desinfecção regular de todos os es-
paços comuns e espaços de trabalho. Pro-
cedemos ao controlo de temperatura na
entrada das instalações e criámos uma
linha interna de apoio, de forma a garantir
que as nossas pessoas têm resposta às
suas questões de uma forma adequada.
Quais têm sido as vossas prioridades na
gestão desta crise, para além de garantir
a segurança e saúde das vossas pessoas?
Estando conscientes da nossa dimen-
são e respectivo impacto na região, em
paralelo estivemos também focados em
assegurar a sustentabilidade económi-
ca e social da empresa. Enquanto maior
empregador privado do distrito, consi-
deramos fundamental esta preocupa-
ção, já que dela depende a manutenção
dos postos de trabalho a médio prazo,
e porque prezamos o bem-estar e esta-
bilidade das famílias que fazem parte
da nossa equipa.
A combinação destes vários factores
sustentou a decisão de manter a labo-
ração em turnos reduzidos, e equipas a
laborar em “espelho”, evitando o total en-
cerramento, sem comprometer postos
de trabalho nem a qualidade do serviço
prestado ao cliente.
Mantiveram em actividade só cerca de
60% dos colaboradores... Recorreram ao
regime de lay-off?
Tendo em conta a grande diminuição do
volume de encomendas dos clientes, tam-
bém eles afectados pelo cenário de afas-
tamento e recolhimento social, tivemos,
sim, de recorrer ao lay-off simplificado.
Este recurso aconteceu numa percenta-
gem muito reduzida face a outras me-
«Não sei se sairemos melhores
gestores, mas sairemos certamente
gestores diferentes.»
Patrícia Oliveira
Human Relations and Communication
Manager da Continental Advanced Antenna
didas de maior abrangência e impacto,
nomeadamente o recurso ao teletrabalho
nas funções em que foi possível, o gozo
de férias ou a assistência à família.
E como conseguiram gerir essa situação
juntos das pessoas?
A nossa cultura de abertura e proximida
de com as nossas pessoas levou a que estas
medidas tenham sido entendidas como ne-
cessárias para a manutenção da equipa
a longo prazo. Cada decisão foi pensa-
da por forma a impactar o mínimo possí-
vel o dia-a-dia dos colaboradores e, uma
vez que nos focámos numa comunica-
ção próxima e transparente, considera-
mos realmente que houve um grande res-
peito e aceitação por parte de todos.
Que iniciativas estão a promover, nomea-
damente com as pessoas que têm em te-
letrabalho? Como se mantém o engage-
ment e motivação das equipas numa si-
tuação como esta?
Actualmente, e já há alguns anos, é de co-
nhecimento generalizado que vivemos
num mundo VUCA, o que acresce desa-
fios para a Gestão de Pessoas. Prova disso
é, exactamente, o cenário actual, que nos
traz uma constante imprevisibilidade
sobre o dia de amanhã.
É, justamente, por esta razão que
considero que a manutenção do engage-
ment e motivação das nossas pessoas
tem de assentar numa estratégia coe-
rente, consistente e continuada, e que
só é possível manter esta motivação e
envolvimento, em cenário de teletraba-
lho, lay-off e redução de trabalho, por-
que já existia uma genuína preocupa-
ção com as pessoas em toda a estratégia
de gestão da organização.
Nesta fase em particular, a gestão
da comunicação tem assumido um pa-
pel de relevo. Procuramos, mais do que
nunca, que a mensagem chegue a todos
os colegas de forma cuidada, rigorosa
e transparente, e reforçámos a frequên-
cia de comunicação.
Mas sendo que o teletrabalho não deveria
ser prática regular no vosso dia-a-dia, tive-
ram de adaptar as formas de comunicar...
Sim... Antecipando que o teletrabalho
poderia trazer algum desconforto e, até,
insegurança, dada a repentina privação
da rotina habitual de trabalho, para este
grupo de colegas tivemos uma especial
atenção na promoção de canais de co-
municação digitais que aproximassem e
facilitassem a interacção entre as equi-
pas e os seus líderes, fomentando o sen-
timento de pertença.
Já no que diz respeito aos colabora-
dores da produção, que não têm acesso
à maior parte das ferramentas digitais,
a CAA apostou recentemente na utiliza-
ção de uma aplicação de envio de sms,
especialmente para dar resposta às ne-
cessidades inerentes a esta pandemia.
A título de exemplo, e apesar de ter
sido um projecto calendarizado apenas
para o 2.º semestre de 2020, decidimos
antecipá-lo, e lançámos a nossa televi-
são corporativa. Este é um dos meios de
comunicação interna por excelência, pelo
dinamismo que aporta à organização.
Human Resources Portugal 65
 Boas Práticas
SABIA QUE
Continental
Advanced Antenna
Patrícia Oliveira explica:
«Iniciámos em 2013, como
Kathrein Automotive com cerca
de 160 pessoas. E durante seis
anos tivemos um crescimento
exponencial. Quando fomos
comprados pelo grupo Continental,
em Fevereiro de 2019, eramos
cerca de 560 colaboradores. Neste
momento, a CAA é parte integrante
da área de negócio Vehicle
Networking and Information,
do grupo Continental, onde se
encontra inserida a Unidade
de Negócio Connected Car
Networking, à qual pertencemos. A
Continental tem uma longa história
em Portugal, com várias empresas
implementadas há já vários anos
no País. No entanto, somos a única
que pertence a esta unidade de
negócio específica. A empresa
está situada em Vila Real e produz
cerca de 17 milhões de antenas
por ano, que são exportadas para
todo o mundo. Trabalhamos com
o segmento premium de marcas
automóveis num negócio de
conectividade que, sendo uma
tendência da indústria automóvel,
promete ser um mercado com
um potencial de crescimento.»
E que outras iniciativas promoveram?
Paralelamente ao desenvolvimento de
ferramentas de comunicação inovado-
ras, procuramos promover o desenvol-
vimento e crescimento pessoal dos cola-
boradores, através da divulgação de con-
teúdos comportamentais em diferentes
formatos, como acções de formação, we-
binares, masterclasses, reuniões temá-
ticas, assessments, etc. Neste âmbito,
posso partilhar que, em finais de Mar-
ço, lançámos a primeira masterclasse
online – “Mindset positivo em tempos
incertos” –, cuja adesão superou larga-
mente as nossas expectativas.
66 Human Resources Portugal Maio 2020
O desenvolvimento de pessoas acontece
ao longo de um processo que visa a
manutenção e desenvolvimento de
uma cultura organizacional forte.
Como sabemos que em cada situação
negativa devemos sempre retirar algo de
positivo, lançámos também uma news-
letter semanal – “Virar a Página” –, foca-
da apenas em boas notícias ou boas prá-
ticas nacionais ou internacionais que
esta pandemia trouxe. Incluímos ainda
sugestões e actividades que todos nós
podemos fazer a partir de casa.
A comemoração de dias temáticos
sempre fez parte da nossa estratégia de
promoção de engagement nos colabo-
radores, por isso, pela altura da Páscoa,
oferecemos a cada colaborador um mi-
minho com uma mensagem de agrade-
cimento e motivação. Foi um pequeno
gesto, mas com muito significado, que
foi recebido com muito carinho por to-
dos os colegas.
Neste momento, encontramo-nos a
preparar uma surpresa para reconhecer-
mos e agradecermos aos colaboradores
que permaneceram na linha da frente
ao longo deste processo desde o primei-
ro momento, mas não posso dizer mais
caso contrário iria estragar a surpresa.
O que diria que tem sido mais difícil gerir
nesta crise?
A imprevisibilidade e a incerteza, aliada
ao impacto global que esta pandemia tem
tido. Nenhum de nós, enquanto gestores
de Pessoas, estudou ou foi preparado
para um contexto adverso como o que
estamos todos a viver. Fazer uma gestão
onde as pessoas estão com uma carga
emocional tremenda e ter de, muitas ve-
zes, tomar decisões mais racionais, tendo
por base o incerto e o imprevisível, é um
exercício diário desafiante, ainda para
mais quando procuramos, durante todo
este processo, passar uma mensagem
de esperança e motivação.
Este é um exercício de gestão “sem
rede” e por isso um desafio enorme que não
podemos, de todo, menosprezar. Não sei
se sairemos melhores gestores, mas sai-
remos certamente gestores diferentes!
Torna-se assim mandatória a vivên-
cia dos nossos valores corporativos, par-
ticularmente do nosso valor “Uns pelos
Outros”, que nunca fez tanto sentido como
nos dias de hoje. Não só dentro da com-
panhia, como na sociedade global em
que vivemos. Através dele, podemos es-
pelhar a união, o trabalho em equipa, a
cooperação e respeito pelo bem comum.
Antes de esta situação surgir, quais eram
as vossas prioridades em termos de Ges-
tão de Pessoas?
Temos duas grandes áreas em termos
de Gestão de Pessoas: a primeira incide
sobre a gestão laboral e administrativa, e
visa o maior respeito pelo cumprimento
de prazos de pagamentos de salários e
outro tipo de bonificações, bem como o
atendimento e esclarecimento dos cola-
boradores em matérias administrativas
e legais, assegurando sempre o seu con-
forto e confiança para com a organiza-
ção; a segunda área é a de desenvolvi-
mento de relações humanas, sejam in-
dividuais sejam intra e inter-equipas.
Desafios como a globalização, a digi-
talização, a constante gestão num mun-
do VUCA, as relações intra-geracionais e
evolução tecnológica, entre outros, têm
tornado os cidadãos cada vez mais exi-
gentes no que respeita às suas escolhas
pessoais e profissionais, enfatizando a
necessidade do desenvolvimento de re-

cursos humanos na Continental. Na CAA,
o desenvolvimento de pessoas acontece
ao longo de um processo que visa a ma-
nutenção e desenvolvimento de uma cul-
tura organizacional forte, totalmente
alinhada com os valores corporativos.
Quais têm sido os principais desafios?
Este é um projecto que me tem acompa-
nhado ao longo de toda a minha carreira,
e que reflecte o meu modelo de Gestão de
Pessoas, mas pelo qual tenho um espe-
cial carinho nesta fase. A verdade é que
quando agarrei este projecto, ainda na
Kathrein Automotive, tive em mãos o
enorme desafio de construir um departa-
mento orientado pela gestão estratégica
de Recursos Humanos que, até à data,
não existia, privilegiando apenas a
área administrativa, embora de forma
igualmente responsável e respeitando
sempre os direitos dos trabalhadores.
Assegurada essa componente, o meu ob-
jectivo foi tornar-nos um empregador
mais competitivo no mercado futurista,
na perspectiva de desenvolvimento pes-
soal e profissional.
Este tem sido um projecto de sucesso,
do qual me orgulho bastante, e que se
reflecte no bem-estar dos colaboradores.
Com a chegada do grupo Continental,
esta abordagem ganhou ainda mais im-
portância e ferramentas, sobretudo por
se tratar de um grupo que valoriza bas-
tante a diversidade, a criatividade e o
desenvolvimento de competências hu-
manas como factor diferenciador e de
vantagem competitiva.
A CAA resultou da aquisição da Kathrein
Automotive. Sendo um processo recente,
calculo que ainda estivessem em fase de
integração. Como estava/está a ser geri-
do esse processo?
O processo de integração tem sido feito
de uma forma “smooth”. Existiram de-
partamentos que, pela sua natureza, ti-
veram prioridade no processo de inte-
gração, nomeadamente a Direcção Fi-
nanceira e a Direcção de Relações Hu-
manas, mas é um processo que ainda
continua e que irá continuar por mais al-
gum tempo, sobretudo se incluirmos no
processo de integração a “aculturação”
de todos os colaboradores.
O facto de estarem integrados no grupo
Continental ajuda-vos, por exemplo, em
termos de employer branding? Como es-
tão a trabalhar esta área?
O facto de estarmos integrados no grupo
Continental é, sem dúvida, uma vanta-
gem em termos de employer branding,
uma vez que o grupo tem uma estratégia
definida a nível global. O maior desafio
que temos nesta área talvez seja a per-
cepção acerca da marca. A indústria au-
tomóvel está a passar por uma enorme
transformação e as competências ne-
cessárias para competir estão a mudar.
A Continental é muito conhecida como
fabricante de pneus, mas o negócio do
grupo não se esgota nesta área, e a CAA
é um exemplo disso mesmo.
A Continental tem apostado numa
forte presença digital, nomeadamente
com diferentes canais nas redes sociais
como o Facebook, o Instagram, o Linked-
In, conseguindo assim, aproximar a mar-
ca a potenciais candidatos.
Como estratégia de captação de po-
tenciais candidatos, ao longo do último
ano, temos marcado presença nas feiras
de emprego e temos apostado na realiza-
ção de workshops temáticos nas nossas
instalações, onde convidamos diferentes
escolas, instituições e universidades.
No nosso plano de comunicação anual
temos previstas várias acções de em-
ployer branding, com destaque para o
Boas Práticas
programa de “Embaixadores Internos”,
lançado no ano passado e que faz dos
colaboradores os principais embaixa-
dores da marca. Este grupo tem sido ful-
cral na aculturação da organização.
Diria que a vossa área de actuação é atrac-
tiva para trabalhar? O que torna a CCA, em
particular, atractiva para trabalhar?
A nossa área de negócio – a conectividade
– é uma tendência na indústria automó-
vel, situação que por si só nos torna uma
empresa atractiva para trabalhar. Além
disso, temos uma grande preocupação
com as nossas pessoas, sendo elas o cen-
tro da nossa actuação. Procuramos dar
a quem trabalha connosco muito mais
do que uma simples experiência profis-
sional. Preocupamo-nos para que exista
um equilíbrio entre a vida pessoal e pro-
fissional. Nesse sentido, promovemos
muitas vezes a participação da família
dos nossos colaboradores nos eventos
e iniciativas da empresa. Oferecemos
vouchers de educação aos filhos dos co-
laboradores, presenteamos os colabora-
dores que são pais, através de um kit de
nascimento, onde constam vários pro-
dutos essenciais para o bebé. Todos os co-
laboradores da CAA têm direito a um se-
guro de saúde, temos disponíveis vários
protocolos com diferentes entidades,
entre outros benefícios. A nossa preo-
cupação é sempre o bem-estar das nos-
sas pessoas, e é nesse sentido que vamos
continuar a trabalhar.
Qual o vosso principal desafio agora?
Pensando numa época pós COVID-19, o
principal desafio é retomar a nossa ac-
tividade ou até podermos crescer, even-
tualmente apostando em novos produtos
que sejam âncoras e estratégicos para o
nosso negócio. Claro que tendo sempre
a consciência de que continuaremos no
processo de integração na nova cultura
organizacional e dando a conhecer ao
mercado nacional o propósito da Con-
tinental Advanced Antenna enquanto
empresa inserida no grupo Continental
em Portugal.
Human Resources Portugal 67
 Emprego

PEOPLE + WORK CONNECT

UMA LUTA CONCERTADA PARA

MANTER A EMPREGABILIDADE
São muitas as questões que têm surgido em consequência da pandemia causada pela
COVID-19. Uma das mais importantes e que importa debater é a empregabilidade. Assim,
um grupo de empresas criou uma plataforma para ajudar a reduzir o ciclo de desemprego.
POR Sandra M. Pinto

C
om a perspectiva de uma
taxa de desemprego sem
precedentes, com máximos
históricos devido à pande-
mia COVID-19, um grupo
de empresas líderes de vários sectores
formou a People + Work Connect, uma
iniciativa colaborativa online que reúne
empresas cujos trabalhadores ficaram
desempregados ou tiveram que suspen-
der as actividades dos mesmos, com ou-
tras entidades que precisem urgente-
mente de contratar trabalhadores. Com
custo zero para as empresas que se jun-
tam e que participam, a iniciativa foi
desenvolvida para reduzir, de forma prá-
tica e eficaz, o complexo e, muitas vezes,
longo ciclo de desemprego.
A People + Work Connect é alimen-
tada por uma plataforma analytics-dri-
ven desenvolvida pela Accenture, que
reúne informações relevantes dos tra-
balhadores por categorias, como locali-
zação e experiência. Fornecendo às or-
ganizações que têm posições abertas
uma visão dos trabalhadores disponí-
veis para preencher essas vagas, permi-
te que as empresas que têm funcioná-
rios disponíveis os ajudem a encontrar
novas funções.
«O nosso objectivo era criar, colec-
tivamente, uma solução que permitisse
integrar novamente as pessoas no mer-
cado de trabalho, em velocidade e em
escala», afirma fonte oficial da Accentu-
re. A People + Work Connect permite me-
lhorar as redes de networking existentes,
para além de ajudar a construir novas,
fornecendo, de uma forma transparen-
te e imediatada, a possibilidade de per-
ceber quais as forças de trabalho dis-
poníveis, avaliando de acordo com as
necessidades. «Desta forma, pode-se
reduzir significativamente o tempo que
um determinado grupo de pessoas está

68 Human Resources Portugal Maio 2020

sem trabalho e também ajudar a dimi-
nuir a frustração ao lidar com informa-
ções desactualizadas», assegura-se.
Uma luta concertada
Criada para abranger vários sectores
e regiões geográficas, a People + Work
Connect é uma iniciativa global, pensa-
da e desenvolvida pelos executivos das
áreas de Recursos Humanos da Accen-
ture, Lincoln Financial Group, Service-
Now e Verizon. E integra já várias em-
presas líderes de mercado como: ADM,
Baxter, Blue Apron, Cargill, Frito-Lay,
Marriott, aMondelēz International, Nor-
dstrom, Walmart ou Zenefits.
O porjecto conta também com a par-
ticipação de organizações de referên-
cia como a Business Roundtable, o Cen-
tro de Estudos Avançados em Recur-
sos Humanos da ILR School da Cornell
University, o Center for Executive Suc-
cession da Darla Moore School of Busi-
ness, Gallup e CHRO Roundtable, HR Po-
licy Association, Institute for Corporate
Productivity, National Academy of Hu-
man Resources, Society for Human Re-
source Management e a World50.
«O processo de entrada na platafor-
ma é simples e gratuito», sublinha fonte
da Accenture, esclarecendo que cada em-
presa tem de submeter a quatro etapas:
confirmação do envolvimento e função
da empresa (trabalhadores necessários,
trabalhadores disponíveis e embaixado-
res People + Work Connect), confirma-
ção de um ponto de contacto para fins de
inscrição, contacto para inscrição dos
trabalhadores e envio de arquivos de da-
dos para a ferramenta da plataforma.
Actualmente, aproximadamente 800
empresas participaram no processo, es-
tando a ser desenvolvido um trabalho
conjunto de modo a integrar rapidamen-
te mais empresas e organizações oriun-
das de todos os sectores. «Recentemente
fizemos o lançamento global da platafor-
ma e, em breve, iremos incluir empregos do
sector da administração pública. Desta
forma, esperamos ver um forte e contínuo
fluxo de trabalho, à medida que a plata-
A epidemia é um
desafio global
e a resposta
não poderá ser
outra que não a
união entre os
vários sectores.
forma se continua a expandir, mas tere-
mos uma imagem mais completa confor-
me avançarmos», assegura a mesma fonte.
Neste momento, a plataforma estará
disponível para empresas comerciais,
afirmando a Accenture que existem pla-
nos para as que as principais autorida-
des e stakeholders públicos, a vários ní-
veis, possam participar, estando, neste
momento, a ser consideradas possíveis
vias de envolvimento.
A união como resposta
A plataforma tem como principais des-
tinatários as empresas que tiveram que
suspender as actividades dos seus cola-
boradores e as que precisam de admitir
trabalhadores com urgência, para aten-
der às actuais necessidades de contrata-
ção sem precedentes.
«A People + Work Connect agrupa
informações relevantes de trabalhado-
res por categorias como localização e
experiência, mas não inclui dados de-
mográficos como o género», esclarece-
-se. Tendo sido projectada para permitir
que as empresas tenham acesso às neces-
sidades de talentos no país, a People + Work
Connect fornece uma visão geográfica
detalhada da procura pelos mesmos, por
exemplo, o que as empresas que estão a
contratar procuram e que tipos de empre-
gos existem disponíveis e quando.
De acordo com a Accenture, «os em-
pregadores também podem aplicar fil-
tros por sectores, anos de experiência,
cargos e visualizar contactos, de forma
a garantir uma maior facilidade e uma
transição mais simples entre as forças
de trabalho».
Atendendo à gravidade da situação
actual e ao seu impacto na economia, a
Accenture acredita que as empresas sen-
tem uma enorme pressão para manter
os seus trabalhadores, evitando, sempre
que possível, colocar estas pessoas no
desemprego ou suspender as suas acti-
vidades, de forma a proteger a equipa.
«Esta plataforma surge da necessidade
de “estarmos presentes”, numa altura em
que a economia e a sociedade precisam
de nós. Uma das formas de contribuir-
mos foi através da criação de oportuni-
dades de exposição de talentos, assegu-
rando a realocação dos colaboradores
noutros postos de trabalho, minimizan-
do as consequências das tomadas de de-
cisão de topo.»
Na visão da Accenture, agora mais do
que nunca, importa apoiar para ter um
impacto significativo junto de quem mais
precisa. «A epidemia é um desafio glo-
bal e a resposta não poderá ser outra que
não a união entre os vários sectores, nu-
ma luta concertada para salvar a econo-
mia mundial e evitar, tanto quanto pos-
sível, a instabilidade dos cidadãos», afir-
ma fonte oficial, «e, foi nessa perspecti-
va que criámos a People + Work Connect,
num momento de distanciamento neces-
sário, é imperativo que nos mantenha-
mos perto e unidos, mesmo que de ou-
tras formas».
Embora a pandemia actual tenha si-
do o ímpeto do People + Work Connect,
a plataforma continuará activa enquan-
to se perceber que acrescenta valor à co-
munidade empresarial. «É esse o objec-
tivo», reforça a Accenture, «o aumento da
colaboração pode promover o desenvol-
vimento de uma força de trabalho mais
resiliente, e uma economia com um pro-
pósito de servir a todos». Com o tempo,
a Accenture considera adicionar mais
funcionalidades e aperfeiçoar progressi-
vamente a plataforma, de acordo com as
necessidades do mercado de trabalho.
Human Resources Portugal 69
 Case Study

ZURICH

TODOS (AINDA MAIS) LIGADOS

Os programas de engagement que a Zurich Portugal tínha implementados eram
maioritariamente a pensar nos espaços físicos da empresa. Tudo mudou com o teletrabalho.
Os modelos foram adaptados e dessa adaptação surgiu o programa #BeConnected.
POR Sandra M. Pinto

C
om a declaração do Estado
de Emergência, foram mui-
tas as empresas que se vi-
ram na contingência de co-
locar os seus colaborado-
res, ou grande parte deles, em teletra-
balho. Assim foi com a Zurich Portugal,
que tem praticamente 100% dos seus
500 colaboradores a trabalhar a partir
de casa, no Continente e nas ilhas.
«Todas as nossas equipas têm tido um
desempenho exemplar neste momen-
to de elevada exigência», afirma Nuno
Oliveira, director de Recursos Huma-
nos da seguradora. E esse facto tem sido
reconhecido «diariamente, tanto pelos
parceiros de negócio como pelos clien-
tes. Todos nos felicitam pela nossa en-
trega e pela paixão acrescida com que
estamos a lidar com este período tão atí-
pico», congratula-se.
Ainda antes de a COVID-19 ser decla-
rada pandemia pela Organização Mun-
dial da Saúde (OMS), já a Zurich Portu-
gal tinha parte das suas equipas a tra-
balhar a partir de casa. «Assim que as
autoridades de saúde recomendaram
que as pessoas e famílias ficassem em
casa, demorámos dois a três dias a ter
toda a equipa neste regime», revela Nu-
no Oliveira. «Apesar de o flexwork não
ser uma novidade para a Zurich, foi a
primeira vez que o fizemos com a tota-
lidade da equipa.» E não esconde que,
perante a situação, foram alguns os de-
safios que se colocaram à empresa. «Ti-

70 Human Resources Portugal Maio 2020

vemos alguns desafios tecnológicos pró-
prios da circunstância de colocar 500
colaboradores a trabalhar a partir de
casa em tempo recorde, mas que foram
rapidamente ultrapassados e que não
afectaram a continuidade da qualidade
do serviço que prestamos.»
Programa #BeConnected
Numa situação de teletrabalho, uma dú-
vida que se pode instalar é perceber de
que forma se consegue manter o foco no
propósito da empresa. Ou será que esta
é uma não questão, pois a responsabili-
dade que é passada ao colaborador em
teletrabalho assegura a manutenção
desse propósito? O director de Recursos
Humanos da Zurich Portugal sublinha
que, independentemente do local onde
as pessoas estão a trabalhar, o propósito
empresa é sempre o mesmo: proteger as
pessoas, famílias, empresas e respecti-
vos patrimónios. «Enquanto empresa
de serviços financeiros, esta protecção
está à distância de um telefonema, de um
email ou através de outras plataformas
tecnológicas que temos à disposição dos
nossos colaboradores, parceiros de ne-
gócio e clientes. Não é pelo facto de o co-
laborador da Zurich estar a trabalhar a
partir de casa que deixa de estar focado
no nosso propósito.»
Não obstante, e promovendo desde
sempre o engagement dos seus colabo-
radores, percebeu-se que era preciso ino-
var nas acções implementadas, pois «os
programas de engagement que tínhamos
implementados eram maioritariamente
a pensar nos espaços físicos da empresa,
onde, com fortes planos de comunicação
interna, as acções aconteciam», constata
Nuno Oliveira, revelando que num mo-
delo de trabalho a partir de casa, foi preci-
so fazer adaptações. E dessa necessida-
de surgiu o programa #BeConnected.
Mais do que um conjunto estrutu-
rado de acções de Recursos Humanos, o
#BeConnected está dependente de uma
comunicação interna humana, emotiva
e eficaz. Para Nuno Oliveira, esta é uma
das fórmulas do sucesso do engagement.
O #BeConnected
suporta-se numa
comunicação
interna humana,
emotiva e eficaz.
E esta é uma
das fórmulas
do sucesso do
engagement.
«Nesta comunicação à distância, temos
conseguido chegar de forma eficaz aos
nossos colaboradores, o que se deve, em
parte, à aposta tecnológica que temos
vindo a fazer na comunicação interna»,
acredita. «O Workplace by Facebook, o
nosso canal de comunicação digital in-
terno mais estratégico, teve nestas úl-
timas semanas um aumento exponencial
de conteúdos e de interacções, com mais
posts, comentários e likes vindos pró-
-activamente dos colaboradores.»
O projecto #BeConnected foi criado
pelo departamento de Recursos Huma-
nos em parceria com o departamento de
Marketing e Comunicação da Zurich e
tem o propósito de fomentar as relações
pessoais e profissionais entre os colabora-
dores da empresa, «demonstrando que,
mesmo a trabalhar remotamente a partir
de casa, e com a família, mantemos as for-
tes ligações pessoais e profissionais que
nos caracterizam», faz notar o responsável.
Este projecto apresenta três objecti-
vos principais: reforçar a cultura orga-
nizacional da empresa, desenvolver as
competências dos colaboradores e garan-
tir e fomentar o equilíbrio emocional e
a vida saudável neste período. «Embora
o #BeConnected tenha sido lançado há
pouco mais de duas semanas, já realizá-
mos várias actividades», partilha Nuno
Oliveira, pormenorizando que o progra-
Nuno Oliveira
Director de Recursos Humanos
da Zurich Portugal
ma arrancou com a acção “Be Connec-
ted: Conversas com CEO”, que, na sua
primeira vaga, reuniu mais de 160 cola-
boradores, em 13 sessões dirigidas a dis-
tintos departamentos. «Nestas conver-
sas, altamente intimistas e com mensa-
gens de negócio adequadas a cada uma
das audiências, estivemos, eu e o CEO
da Zurich Portugal, António Bico, muito
próximos dos colaboradores, ouvindo-
-os, esclarecendo as suas dúvidas e par-
tilhando as medidas que vamos imple-
mentando para manter o elevado nível
de qualidade prestado aos parceiros de
negócio e clientes.»
Apesar de o plano anual de formação
da empresa já contemplar um número sig-
nificativo de horas em regime de e-lear-
ning, dado o actual contexto, a Zurich
está a trabalhar num conjunto de outras
acções específicas que serão lançadas em
breve. «No âmbito do #BeConnected, es-
tamos a realizar um conjunto de sessões
para colaboradores que lideram equipas,
denominadas “Be Connected – Love Your
Team”, uma formação que tem como foco os
Human Resources Portugal 71
 Case Study

desafios da gestão das equipas à distân-

cia.» Já decorreu um webinar de “Mind-
fulness” e outro de “Estratégias de auto-
motivação em tempos de contingência”.
Sobre o feedback dos colaboradores,
revela o director de Recursos Humanos
da Zurich Portugal que tem sido muito
positivo. «Sentimos isso nas conversas
diárias que temos e através dos diver-
sos tipos de feedback que vamos receben-
do. Consideramos importante continuar
a ver as caras e a ouvir as vozes uns dos
outros, partilhando as nossas opiniões e
experiências, mantendo a ligação neste
período particularmente desafiante e
novo para todos.»

Bem-estar dos colaboradores

No que diz respeito ao bem-estar dos
colaboradores, Nuno Oliveira afirma que
não há uma maior preocupação com esse
tema, há sim uma perspectiva diferente.
«O estado de emergência obrigou, de al-
guma forma, a que assim fosse. Tivemos
todos de reagir rapidamente e criar as
condições necessárias de protecção e
bem-estar para que as nossas pessoas pu-
dessem assegurar a mesma qualidade de
serviço desde casa.»
Outras acções disponibilizadas pela
Zurich passam pelas teleconsultas de
medicina, pela entrega de medicamen-
tos em casa dos colaboradores e o aces-
so a um conjunto de clínicas com o ser-
viço de medicina dentária, «benefícios
extensíveis ao agregado familiar dos nos-
sos colaboradores».
Totalmente alinhado com tudo o que
tem sido feito na Zurich ao nível das po-
líticas de Recursos Humanos, o #BeCon-
nected também contribui para a obten-
Alinhado com as políticas de Recursos
ção de resultados do negócio através das
pessoas. «O sucesso da adaptação das
nossas equipas ao contexto de pandemia
que estamos a viver evidencia que temos
as pessoas e equipas certas a implemen-
tar, liderar e gerir todos os processos de
inovação e mudança que nos têm sido
exigidos por nós, pelo mercado, pelos par-
ceiros de negócio, pelos clientes e pelo
País», assegura o responsável.
O pós-pandemia
Presente há mais de 100 anos em Portu-
gal, onde tem 19 escritórios próprios e
uma rede de mais de 2500 agentes de se-
guros que servem mais de 620 mil clien-
tes, a Zurich Portugal, membro do Gru-
po Zurich, olha com alguma apreensão
para o pós-pandemia COVID-19. Nuno
Oliveira acredita que o sector e o mundo
vão ser diferentes, «uma vez que estas
situações extraordinárias trazem sem-
pre mudanças a vários níveis e esta vai
trazer, de certeza, uma evolução da era
digital e dos formatos de trabalho».
Na opinião do director de Recursos
Humanos, o sector vai ser ainda mais
digital. «No caso da Zurich, em apenas
dois ou três dias, adaptámo-nos às reco-
mendações das autoridades da saúde,
protegemos os nossos colaboradores nas
suas casas e continuámos a responder
aos parceiros de negócio e clientes com
prontidão e máxima qualidade. Isto sig-
nifica que a empresa possui as platafor-
mas tecnológicas adequadas para conti-
nuar a garantir o trabalho, à distância,
sem perturbações. E este é o grande salto
evolutivo da era digital que vai continuar
a marcar a disrupção no sector», defende.
Com o programa #BeConnected, a

Humanos da Zurich, o #BeConnected Zurich está a perceber ao detalhe como é

que as suas pessoas se sentem nestas se-
contribui para a obtenção de resultados manas de trabalho a partir de casa, sendo
certo que «o flexwork e o worklife balan-
do negócio, através das pessoas. ce terão força capital nos benefícios para
colaboradores que vierem a ser repensa-
dos e desenhados no futuro», conclui.

72 Human Resources Portugal Maio 2020

EMPLOYER
BRANDING

74 ENQUADRAMENTO
CASOS
76 ALTICE PORTUGAL
80 DELOITTE
84 RANDSTAD
88 SONAE MC
92 EDP
 Employer Branding

ENQUADRAMENTO

COMO PROTEGER O EMPLOYER

BRAND E A CULTURA DURANTE
A COVID-19
É importante não esquecer que, em alturas conturbadas, a cultura e o employer brand
das empresas podem vir a ficar vulneráveis.

N
o rescaldo da COVID-
-19, nós, como comuni-
dade global, temos hoje
mais perguntas do que
respostas. A verdade é
que continuamos a seguir por territó-
rio desconhecido, com informações li-
mitadas e sem um ponto de referência
histórico com o qual possamos aprender.
Contudo, temos de trabalhar com o que
sabemos, aproveitar as ferramentas à
nossa disposição e lidar com um obs-
táculo de cada vez.
Organizações de todo o mundo estão
a trabalhar diligentemente para salva-
guardarem empresas, colaboradores e
comunidades; a saúde, a segurança e a
gestão de crise no dia-a-dia são tão im-
portantes como deveriam ser. Mas é im-
portante não descurar a cultura e o em-
ployer brand. e empenhadas na missão da empresa? clientes? Como ultrapassamos esta tem-
Embora ninguém goste da adversi- Reunimos algumas dicas, truques e me- pestade e asseguramos a sobrevivência
dade, esta muitas vezes revela o carácter, lhores práticas que o vão ajudar a seguir do negócio? São perguntas válidas, desde
e isto é tão certo para as organizações em frente. que exista um plano para apoiar igualmen-
como o é para indivíduos. Um grande nú- te as pessoas. Embora as organizações se-
mero de organizações, as que têm sorte jam únicas e as soluções não sejam iguais
de o fazer rapidamente, obrigaram, su- para todos, resumimos algumas formas
geriram ou permitiram trabalho remoto, CONCENTREM-SE NAS através das quais empregadores de todo
mas a transição para esse trabalho é, para VOSSAS PESSOAS o mundo demonstraram o seu empenho
a maior parte das pessoas, exactamente Numa crise, os negócios tendem a focar a para com as suas pessoas perante os de-
isso – uma transição. sua atenção nos clientes e no público ex- safios da COVID-19.
Como asseguramos que as pessoas terno. Como podemos controlar a percep- R O Twitter está a implementar o #Flock-
se sentem apoiadas, ligadas, envolvidas ção pública? Como podemos manter os Talk, um programa virtual de apoio aos

74 Human Resources Portugal Maio 2020


colaboradores para debater o impacto
da COVID-19 nas pessoas.
R A Walmart permite que os colaborado-
res nos EUA permaneçam em casa sem
penalizações caso temam a propagação
do coronavírus.
R A Starbucks decidiu oferecer até 14
dias de “Remuneração de Catástrofe”
aos baristas expostos ao coronavírus.
R A Shopify implementou uma política
de trabalho remoto para os seus colabo-
radores de todo o mundo e ofereceu-lhes
uma bolsa de mil euros para adaptarem
os seus lares ao trabalho remoto.
Quer tenham ou não meios para in-
vestir hoje na gestão de employer brand
em grande escala ou procurem um im-
pacto modesto mas significativo, não é
importante. Qual a principal mensa-
gem aqui? Tratar os colaboradores com
compaixão e torná-los uma prioridade;
afinal de contas, precisam deles para
que a organização tenha sucesso hoje
e no futuro.
COMUNICAR – DE FORMA PRÓ-
-ACTIVA, CONSISTENTE E SOLÍCITA
Na ausência de informações credíveis
e oportunas, os rumores tendem a ganhar
vida própria. Isto não só causa confusão
e enfraquece a cultura, como também
pode estimular o medo e prejudicar os es-
forços de controlo de crise. Comuniquem
aberta e frequentemente com as pessoas
sobre as notícias que mais impacto nelas
têm. A vossa transparência e pró-activida-
de será muito apreciada.
Primeiro, definam as principais men-
sagens que querem partilhar e respon-
dam às perguntas mais frequentes. Como
é que a COVID-19 vai afectar o nosso
negócio? Qual será o impacto nos nossos
empregos? O que está a ser feito para
estarmos seguros no trabalho? Quais
as perspectivas futuras da empresa? To-
das as comunicações, de reuniões pes-
soais a emails em grupo ou campanhas
de relações públicas e nas redes sociais,
devem estar alinhadas com estas prin-
Embora
ninguém goste
da adversidade,
esta muitas
vezes revela o
carácter, e isto
é tão certo para
as organizações
como o é para
indivíduos.
cipais mensagens e devem ser o mais
transparente possível.
Depois, desenvolvam um plano de
comunicação claro para partilharem in-
formações com possíveis talentos, assim
como com colaboradores actuais, princi-
palmente se os esforços de recrutamento
forem afectados. Usem uma abordagem
ponderada – decidam quem precisa de
estar informado do quê e quando. Evi-
tem os rumores, comuniquem pró-acti-
vamente, controlem a mensagem. Certi-
fiquem-se de que as equipas e os líderes
internos que apoiam esta transição estão
alinhados e munidos das principais men-
sagens e respostas às perguntas frequen-
tes que já definiram. Providenciem orien-
tação a quem está a disseminar a mensa-
gem. O tom é importante. A informação
deve ser partilhada de uma forma que
inspire confiança e esteja alinhada com o
estado de espírito que querem promover.
Por fim, assegurem que a comunica-
ção é bidireccional e concentrem-se na
tarefa em mãos. Linhas de comunicação
claras e abertas em toda a organização
ajudarão a mitigar os níveis altos de stress
e a impedir as notícias falsas que se es-
palham quando as pessoas não estão em
posse de todos os factos. Colaboradores,
possíveis candidatos, fornecedores e par-
CADERNO ESPECIAL
ceiros externos irão notar se as acções es-
tão alinhadas com a mensagem. E irão no-
tar se as acções não estiverem alinhadas
com a mensagem.
CERTIFIQUEM-SE DE QUE AS ACÇÕES
ESTÃO ALINHADAS COM A VISÃO,
OS VALORES E A EVP
Todas as interacções podem moldar o
modo como os colaboradores vêem a
vossa empresa, cultura e marca. Vejam
estes “momentos importantes” como
oportunidades para sublinhar quem são
como organização, para fortalecerem
a cultura, para estimularem a lealdade
e para se alinharem com aquilo que os
colaboradores mais valorizam (a vosso
Employee Value Proposition).
Sempre que possível, procurem uma
ligação importante entre as acções que
estão a levar a cabo para lidarem com a
crise e o possível impacto positivo que
essas acções terão nas vossas pessoas e
na vossa organização. Sim, podem ter de
tomar decisões difíceis, algumas quais
passíveis de causar desconforto (até
provação) a curto prazo, mas abordar o
porquê contribuirá muito para ganhar a
confiança e o respeito das pessoas.
Como é que as vossas acções salva-
guardam a organização, as pessoas e a
cultura a longo prazo? Respondam a essa
pergunta e as pessoas agradecerão por
fazerem parte da viagem.
PLANEIEM PARA AMANHÃ, HOJE
Manter o employer brand e a cultura dá
trabalho, principalmente em termos de
crise. Ouçam, comuniquem de forma
transparente, partilhem a visão para o
futuro e assegurem os colaboradores de
que os objectivos deles e os vossos es-
tão alinhados. Se conseguirem fazê-
-lo, criarão uma employer brand sólida
e uma cultura que aguentará tempos
mais difíceis.
FONTE: bluivygroup.com
Human Resources Portugal 75
 Employer Branding

ALTICE PORTUGAL

AGORA, COMO SEMPRE, O

EMPLOYER BRANDING É ESSENCIAL
Nos tempos conturbados em que vivemos, um employer branding forte é essencial.
Consciente disso, a Altice Portugal tem promovido novas formas de o trabalhar,
fortalecendo a imagem da empresa junto dos colaboradores e do mercado.

N
uma óptica de employer
branding, os colabora-
dores são um importan-
te agente de marketing
de uma empresa, sen-
do, por excelência, os principais embai-
xadores dos seus valores e das suas mar-
cas junto do público. Perante o actual
contexto, desde o início que a principal
prioridade da Altice Portugal foram as
suas pessoas. «Com cerca de 20 mil co-
laboradores, dos quais 7700 com vínculo
directo, a nossa preocupação tem sido a
segurança de todos e a manutenção do
posto de trabalho destes 7700 colabora-
dores», afirma João Zúquete da Silva,
chief corporate officer (CCO) da empresa.
Este cuidado com o bem-estar das
pessoas, aliado ao facto de a Altice Por-
tugal ter sido uma das primeiras empre-
sas no País a implementar um plano de
contingência, fez com que a percepção
de “bom cidadão empresarial” saísse
reforçada junto dos colaboradores, in-
fluenciando o employer branding da or-
ganização, que tem nas novas gerações
um dos pilares identificados como prio-
ritários. Assim, e sendo «o recrutamento
de jovens nas universidades portugue-
sas uma forma de rejuvenescimento da
empresa», é «através da captação deste
talento, contando com a sua ambição e
conhecimento, que a Altice Portugal e

76 Human Resources Portugal Maio 2020

 CADERNO ESPECIAL

as suas marcas reforçam a sua liderança

nos segmentos onde actuam, pelo que
um employer branding forte é essencial»,
afirma o responsável.
Há mais de um mês que o país tem
vindo a deparar-se com uma realidade
desconhecida e com desafios de vária or-
dem. Perante esta realidade, João Zúque-
te da Silva defende que não é para já pos-
sível aferir de forma fiável as consequên-
cias humanas, sociais, económicas e fi-
nanceiras que esta pandemia vai causar
em Portugal e no mundo. Mas assegura
que «garantir as condições de protecção
e de segurança dos colaboradores tem
sido a principal prioridade. Assim, «é
evidente que as iniciativas, sobretudo
as presenciais ou as que dependiam de
dinâmicas de aglomeração de pessoas,
estão neste momento suspensas». Mas
foram criadas «novas formas de traba-
lhar o employer branding, através de
acções que a empresa tem vindo a levar lacionadas com várias temáticas actuais; çados durante o período de férias da Pás-
a cabo na gestão da pandemia, transmi- o vídeo institucional “Por Portugal” tri- coa, e a promoção da saúde e do bem-es-
tindo uma postura de tranquilidade e buto a todos os colaboradores; as várias tar, através de sessões online de medi-
de confiança no futuro aos seus cola- comunicações da gestão de topo sobre o tação e ioga.
boradores e ao mercado». plano de contingência; a divulgação do Na opinião de João Zúquete da Silva,
plano através de uma área específica na «todas estas iniciativas têm vindo a con-
CIMENTAR A CULTURA intranet e na app; a divulgação de boas tribuir para a sedimentação de uma cul-
No actual contexto, e em que foi fomen- práticas de cibersegurança; partilha de tura muito própria e de proximidade com
tado o trabalho a partir de casa, é funda- vídeos de apoio às equipas da linha da os colaboradores».
mental manter o espírito de proximidade frente, com mensagens às equipas técni-
entre os colaboradores e a empresa, ten- cas e equipas de call centers que se man- UMA APOSTA PARA CONTINUAR
do sido disponibilizadas todas as ferra- tiveram na linha da frente; a partilha de Uma das grandes apostas da Altice Portu-
mentas necessárias para o efeito. Neste vídeo com testemunhos de colaborado- gal é a esfera da academia, através do es-
sentido, a Altice Portugal lançou um con- res da Altice Portugal, essencial no con- tabelecimento de parcerias com universi-
junto de acções e iniciativas que visam texto em que as comunicações assumem dades e politécnicos, instalando em algu-
dar resposta a esta necessidade. um papel ainda mais importante na vida mas instituições laboratórios colaborati-
Entre outras, o @Home, espaço cria- dos portugueses e das empresas nacio- vos da Altice Labs. «Esta ligação é fun-
do e desenvolvido para os colaboradores nais; realização de passatempos desti- damental, não apenas para recrutar pes-
da Altice, onde se reúnem propostas re- nados aos filhos dos colaboradores lan- soas com uma vertente mais ambiciosa
no campo de projectos inovadores, mas

Gerir à distância é, também, um desafio também para possibilitar o início da vida

profissional numa empresa considerada
para os líderes, pelo que num sistema como tendo a melhor tecnologia em tele-
comunicações», sublinha o responsável.
de teletrabalho é essencial a confiança Desta forma, a Altice Portugal tem

entre a gestão e as equipas. vindo a apoiar e a desenvolver acções jun-

to das academias, tendo em mente que as
empresas precisam do conhecimento das
universidades para transformar ideias em

Human Resources Portugal 77

 Employer Branding
produtos, assim como as universidades
precisam dos casos práticos e aplicações
concretas para dar corpo às suas ideias.
João Zúquete da Silva afirma: «Por isso,
estamos continuamente à procura de pes-
soas dotadas de um espírito empreende-
dor, dinâmico e ágil, profissionais jovens
e com formação superior, que venham
dar resposta à constante evolução do
mercado das telecomunicações, das tec-
nologias de informação e da inovação.»
A verdade é que a aposta que a Altice
Portugal está a realizar nas novas gera-
ções é também uma forma de rejuvenes-
cimento da empresa, através da captação
de jovens, contando com a sua ambição, ta-
lento e conhecimento para ajudar a Altice
Portugal e as suas marcas a reforçar a sua
liderança nos segmentos onde actuam.
No âmbito do Employer Branding, a
Altice Portugal tem neste momento dois
programas de estágios direccionados ao
segmento jovem: o Programa Darwin, es-
tágios profissionais para recém-gradua-
dos (mestrados ou licenciandos), com
duração de 12 meses em que os partici-
pantes têm a possibilidade de conhecer
a Altice de forma única, passando da teo-
ria à prática, através de formação especí-
fica e on job, acompanhamento indivi-
dual e desafios, e o Programa de Acade-
mia Técnica, estágios com duração de 12
meses para alunos do 12.º ano das áreas de
78 Human Resources Portugal Maio 2020
A estratégia da
empresa mantém-
-se focada no
rejuvenescimento
do capital humano,
na aposta nas
novas gerações e a
na preparação dos
futuros líderes.
redes, energia, robótica, automação, pro-
gramação ou informática.
Para além dos programas de está-
gios profissionais, a Altice proporciona
vários estágios curriculares e estágios
de Verão. «A empresa proporciona um
programa de estágios de Verão de um
mês aos filhos de colaboradores – o Altice
Summer Experience, que, mais que um
programa de estágio, proporciona uma
autêntica experiência de colaborador»,
garante o CCO. «Literalmente, levamos
a praia até à Altice e aos seus diversos
locais de trabalho, incluindo as Ilhas.
Estes estagiários têm a oportunidade
de conhecer uma área da empresa à sua
escolha, fazer visitas a locais emblemá-
ticos da empresa, receber formação de
preparação para inserção na vida acti-
va, proporcionando momentos de refle-
xão e autoanálise e participar em acções
de voluntariado.»
O programa de estágios da empresa
oferece a possibilidade de iniciar um per-
curso profissional partilhando experiên-
cias com outros estagiários de diferen-
tes áreas e/ou zonas geográficas. «Esta
abordagem ao primeiro contacto com o
mercado de trabalho possibilita o de-
senvolvimento de uma interessante rede
de contactos, além de garantir um am-
biente dinâmico e totalmente voltado
para a prática», reforça.
Adicionalmente, e para além desta
formação on job, os trainees (Darwins)
da Altice Portugal têm acesso a um tool-
kit de formação técnica e comportamen-
tal, assim como visitas a várias áreas e
eventos de interesse da empresa. «Este
processo tem um acompanhamento pró-
ximo proporcionado pelo orientador de
estágio na área de acolhimento, assim
como reuniões de acompanhamento de
estágio com a Direcção de Recursos Hu-
manos», explica. «Paralelamente, temos
desenvolvido iniciativas como Open Days,
Workshops, participação em desenho de

planos curriculares, colaboração em te-
ses de licenciatura, mestrado e douto-
ramento, participação em eventos das
universidades, assim como pitch boot-
camps virtuais.»
A RETOMA NO HORIZONTE
Há cerca de duas semanas que a Altice
Portugal começou a trabalhar num pla-
no de retoma da actividade, que está a
ser liderado pelas equipas de Recursos
Humanos, Património e Altice Cuidados
de Saúde, e que aponta para que assim
que seja dada indicação por parte do Go-
verno, possam ser retomadas algumas
actividades nos seus escritórios.
«O regresso não será feito de uma vez
só, mas de uma forma gradual», salienta
o CCO. «Preocupamo-nos com os nossos
colaboradores, com a sua qualidade de
vida e das suas famílias, bem como em fa-
vorecer um equilíbrio entre a vida profis-
sional e a vida pessoal e familiar, alian-
do a desafios profissionais aliciantes que
proporcionem crescimento pessoal.»
João Zúquete da Silva defende que há
ensinamentos que é preciso tirar deste
período. «Em algumas funções, a ma-
nutenção de um regime controlado de
teletrabalho, vai ser algo que vai ficar»,
acredita. «As hipotéticas acções de se-
manas de quatro dias no escritório e um
dia em teletrabalho, e equipas que se
possam revezar num sistema de rotati-
vidade, são mecanismos que demons-
tram a sua viabilidade, não só fruto da
qualidade das nossas redes, mas tam-
bém fruto da tecnologia que temos dis-
ponível no teletrabalho.»
REPENSAR O PAPEL
DAS EMPRESAS
Gerir à distância é, também, um desafio
para os líderes, pelo que num sistema
de teletrabalho é essencial a confiança
entre a gestão e as equipas. «É preciso
confiar que caminhamos para atingir
uma meta comum», faz notar. «Para isso,
é fundamental definir objectivos con-
cretos, acompanhar os colaboradores e
estabelecer momentos de comunicação,
que garantam um feedback contínuo.»
E João Zúquete da Silva não tem dú-
vidas de que é preciso compreender que as
pessoas são, efectivamente, o maior acti-
vo de uma empresa, onde os conceitos de
proximidade e motivação são essenciais:
«Dar aos colaboradores um sentimento
de pertença e de orgulho em fazer parte
do projecto Altice Portugal, um projec-
to ambicioso e que é uma referência de
desenvolvimento económico e social de
qualquer país, dotando-os de oportuni-
dades de desenvolvimento, crescimento e
valorização profissional, para que se sin-
tam confiantes, motivados e respeitados
CADERNO ESPECIAL
João Zúquete da Silva
Chief corporate officer da Altice Portugal
no papel que desempenham.» As empre-
sas viram-se confrontadas com a neces-
sidade de tomar medidas drásticas, como
colocar mais de 90% das suas pessoas em
teletrabalho em menos de duas ou três se-
manas, «não havendo tempo para pensar
de forma estruturada e com profundida-
de os diferentes temas de Recursos Hu-
manos, e outros, dentro das empresas»,
relembra João Zúquete da Silva.
A pandemia veio mostrar que existem
outras formas não só de trabalhar o Em-
ployer Branding, mas também, e, sobre-
tudo, das pessoas terem outra percepção
acerca do mesmo. «Uma coisa é certa:
um dos desafios que nos é hoje apresen-
tado é o de repensar o papel das empre-
sas no panorama actual.»
Quanto à Altice Portugal, a estratégia
mantém-se focada no rejuvenescimento
do capital humano, na aposta nas novas
gerações e na preparação dos futuros lí-
deres, mas também a retenção de talento.
«Face à realidade do mercado de traba-
lho nacional e internacional, acredita-
mos que uma empresa é feita de pessoas,
do seu empenho e know-how. E a Altice
Portugal valoriza os seus colaboradores,
elegendo a estabilidade das suas pessoas
como uma prioridade», conclui.
Human Resources Portugal 79
 Employer Branding

DELOITTE

O MESMO PROPÓSITO,
ADAPTADO AOS NOVOS TEMPOS
São tempos diferentes aqueles que vivemos. Com grande parte dos colaboradores em
teletrabalho, as empresas questionam-se como devem promover o employer branding.
Na Deloitte, optou-se por um processo cimentado na adaptação à nova realidade.

80 Human Resources Portugal Maio 2020

 CADERNO ESPECIAL

P
ara combater os efeitos da
nova pandemia COVID-19,
As iniciativas de Employer Branding
a Deloitte adaptou a sua
estratégia de Employer
mantiveram-se na sua génese, mas
Branding com o objectivo ajustaram-se aos novos tempos e
de apoiar os seus cerca de três mil pro-
fissionais em regime de teletrabalho em
amplificaram-se nos suportes digitais.
Portugal. Gonçalo Simões, Talent part-
ner da consultora, afirma que esta adap-
tação à nova realidade que vivemos «im-
plicou um reforço da missão corpora- trição adequada – an energized body». a desenvolver de e para as nossas pes-
tiva e dos valores da marca, através do Esta iniciativa interna da Deloitte soas», sublinha.
estabelecimento de uma comunicação contempla diversas acções digitais de
regular e bidireccional, suportada nos aprendizagem e bem-estar físico e psí- EMPLOYER BRANDING:
canais digitais». E não esconde que co- quico, como ciclo de webinares no âm- O VALOR
municar com todos os profissionais em bito do planeamento, produtividade e Mas qual será o valor do employer bran-
teletrabalho trouxe à organização «no- criatividade, sessões de coaching em- ding no tempo que vivemos? Gonçalo
vos desafios e novas oportunidades ao presarial, sessões de mindfulness, work- Simões não tem dúvidas: «Apesar de ser
nível corporativo, motivacional e emo- shops de nutrição, aulas de exercício fí- uma área em que a Deloitte investe há
cional». Nesse mesmo sentido, adapta- sico, entre outras. vários anos assume, actualmente, uma
ram «de forma muito rápida», as suas Adicionalmente, a empresa disponi- importância crucial na gestão empresa-
campanhas internas. bilizou aos seus profissionais o acesso rial.» Na Deloitte acredita-se que o actual
Como exemplo, refere a campanha a cuidados de saúde extra, ao abrigo do momento vem reforçar a importância
de well-being que consistia na activa- seguro de saúde, podendo os seus profis- da comunicação com as suas pessoas.
ção de várias iniciativas de bem-estar nos sionais realizar testes de despiste CO- «Sabemos que o teletrabalho em regime
seus escritórios e no “mundo físico”, e VID-19, mediante a prescrição médi-
que este ano foi totalmente redesenhada ca. «Estes são apenas alguns dos exem- Gonçalo Simões
para o online. «Este ano, e devido ao novo plos das muitas iniciativas que estamos Talent partner da Deloitte
contexto pandémico que vivemos, decidi-
mos promover esta campanha interna
ao longo de um maior período de tempo,
iniciando-se em Março e estendendo-se
pelos meses de Abril, Maio e Junho, cen-
trando a sua activação em três grandes
eixos de comunicação: Purpose, Mind
e Body», explica Gonçalo Simões, es-
clarecendo que estas três dimensões da
campanha nascem para ajudar quem
está a trabalhar a partir de casa, ou seja,
«para ajudar os profissionais a manterem
o foco no compromisso de criar um im-
pacto relevante no mundo, na sua rede
profissional, na sua rede familiar e co-
munitária – a sense of purpose; a man-
terem a sua resiliência emocional, atra-
vés de acções que promovem uma maior
criatividade e um sentimento de posi-
tivismo e optimismo no futuro – an en-
gaged mind; e, por último, ajudar a con-
servar um estilo de vida saudável, atra-
vés do exercício físico, descanso e nu-

Human Resources Portugal 81

 Employer
Comunicação
Branding
Interna
de pandemia exige diferentes desafios a
cada um dos nossos profissionais, e esta-
mos a procurar apoiar as novas necessi-
dades que emergem deste novo dia-a-dia,
considerando também os diferentes mo-
delos familiares existentes – famílias tra-
dicionais, monoparentais, unipessoais,
etc.», refere o responsável, que acredita
que este novo contexto implica a criação
de um novo método de work/life balance.
«Estamos a dialogar com os nossos pro-
fissionais no sentido de desenhar novas
respostas a este ‘novo normal’», garante.
Importa também olhar para o dia se-
guinte, e aqui entra a resiliência, «parte
da história da Deloitte e que integra o
ADN da marca», afirma o Talent part-
ner. «Com 175 anos de existência global
e com presença há 51 no mercado portu-
guês, a Deloitte conta com a experiên-
cia de outros momentos de dificuldade,
nos quais ajudou os clientes, a comuni-
dade e as suas pessoas a ultrapassar as
adversidades das diferentes conjuntu-
ras. Enquanto marca, vivemos a primeira
e a segunda guerras mundiais. Em Por-
tugal, vivemos também o 25 de Abril e,
num exemplo mais recente, estivemos ao
lado dos nossos principais stakeholders
na última crise financeira», recorda, as-
segurando que «não será diferente neste
novo contexto pandémico de COVID-19»,
um combate no qual acreditam «ter um
papel importante na resposta, recupera-
ção e crescimento económico do país».
Nestes tempos de incerteza, «a Deloitte
está uma vez mais conectada ao que im-
porta – continua –, tal como temos feito
ao longo dos nossos 175 anos de história,
concentrando-nos nas necessidades dos
clientes, intensificando o apoio às comu-
O maior desafio que se coloca aos líderes
é o da resiliência e capacidade de tomada
de decisão num cenário de alteração
constante do contexto que vivemos.
82 Human Resources Portugal Maio 2020
nidades locais e priorizando o bem-estar
dos nossos profissionais. Estou certo de
que juntos iremos superar esse desafio.»
UMA TRANSFORMAÇÃO
TRANSVERSAL
Com a reabertura da economia e perante
um “novo normal”, a Deloitte está a adop-
tar como modelo três etapas de evolução
no combate aos efeitos da COVID-19:
respond (resposta), recover (recupera-
ção), thrive (crescimento). Gonçalo Simões
esclarece: «O nosso plano de contingên-
cia está a ser progressivamente desen-
volvido em cada uma destas etapas e de
acordo com a evolução pandémica no país
e no mundo. Preparamo-nos para entrar
na etapa de recuperação e, com a abertura
da economia portuguesa prevista para
Maio, iremos continuar a acompanhar
os principais desafios dos nossos profis-
sionais e da nossa organização.»
Com todos os seus profissionais em
teletrabalho, a Deloitte acredita que esta
nova realidade tem vindo a reforçar a sua
cultura organizacional e a fomentar uma
maior proximidade entre as diferentes
equipas da organização. Para Gonçalo
Simões, a consequência natural desta
maior proximidade profissional e huma-
na reflecte-se em diversos domínios da
sociedade e nos projectos internos e ex-
ternos em que a empresa está a colocar
a sua energia, com o intuito de apoiar
instituições sociais, entidades públicas
e outras associações empresariais por
todo o país.
E destaca: «A cultura da nossa orga-
nização – criar um impacto relevante –
tem-se manifestado em diferentes ges-
tos, como a doação de 12 toneladas de
alimentos que os profissionais da De-
loitte fizeram ao Banco Alimentar Con-
tra a Fome, convidando outras empresas
a juntarem-se a esta causa.»
Depois de termos sido todos postos à
prova com uma situação extrema e ines-
perada, a liderança das organizações
está a deparar-se com inúmeros desafios
impostos pelos efeitos do novo coronaví-
rus. «Em face disso – faz notar –, o maior
desafio que se coloca a todos os líderes
é o da resiliência e capacidade de toma-
da de decisão, num cenário de alteração
constante do contexto que vivemos.»
Com a pandemia, assistimos a uma
aceleração na transformação nas orga-
nizações. Na opinião de Gonçalo Simões,
esta transformação de processos é trans-
versal a todos os sectores e marca efecti-
vamente o início de uma economia mais
digitalizada, «o que terá uma tradução
automática na gestão de pessoas, com o
employer branding a assumir uma im-
portância tendencialmente crescente
daqui para a frente».
No caso da Deloitte, havia o senti-
mento de que a organização tinha de se
adaptar muito rapidamente a esta nova
realidade, estabelecendo uma aborda-
gem mais holística nos projectos de em-
ployer branding, privilegiando um estilo
de comunicação mais claro, confiante e
humano. Assim, «as iniciativas mantive-
ram-se na sua génese, mas ajustaram-se
aos novos tempos e amplificaram-se nos
suportes digitais», conclui.
 Employer Branding

RANDSTAD

I
sto mesmo defende Inês Ve-

UM “ACID TEST” AO loso, directora de Marketing

e Comunicação da Randstad

EMPLOYER BRAND Portugal, que não tem dúvidas

Considerar que, face à crise, as únicas dimensões que
devem ser acauteladas são financeiras e de gestão,
esquecendo a dimensão das pessoas, é aumentar o risco,
não apenas de reputação, mas também de sustentabilidade
do negócio. Por isso, o employer brand é mais importante
do que nunca.
de que «em momento de ansie-
dade e de crise, o employer brand é ain-
da mais importante, seja para criar se-
gurança nos colaboradores seja para
atrair talento». É a altura de mostrar a
sua verdadeira identidade. Na Randstad,
a sua essência esteve sempre focada
nas pessoas, e isso «não vai mudar
nunca. Se os conteúdos são novos, assim
como o contexto, o posicionamento e a
identidade da nossa marca é o mesmo»,
afirma a responsável.

84 Human Resources Portugal Maio 2020


Qual a importância do employer branding
no tempo que vivemos?
O employer branding não é uma tática
para atrair e reter talentos, é sim uma di-
mensão de todas as empresas (marcas)
que pode (deve) ser trabalhada. Quer isto
dizer que, em momento de ansiedade e de
crise, o employer brand é ainda mais im-
portante, seja para criar segurança nos
colaboradores seja para atrair talento,
que, sendo mais pontual, é completamen-
te cirúrgico para as organizações.
Assim como a marca, no sentido cor-
porativo ou de produto, não pode parar e
tem até uma responsabilidade para com
a sociedade, o employer brand tem o seu
O employer
brand não é uma
campanha mas
sim um trabalho
contínuo, com
resultados a médio
e longo prazo.
“acid test” em momentos como este, em
que tem não só de fazer campanha so-
bre si, mas mais ainda mostrar a sua ver-
dadeira identidade.
 
Mas como se promove e incute a marca de
empregador num contexto como o actual?
O employer branding vive com a empresa,
porque em todas as acções – e até mesmo
a inércia da empresa – contribuem para a
sua identidade enquanto empregador. Na
situação actual, foram vários os momen-
tos que contribuíram para reforçar ou des-
truir o employer brand das organizações.
A forma como a possível crise foi abordada
antes da declaração do Estado de Emer-
gência, a gestão do período de Estado de
Emergência, a preparação para a retoma
e toda a experiência do colaborador e dos
candidatos durantes estas fases. A empre-
sa reforçou a sua proposta de valor (EVP
– employee value proposition)? Ou, pelo
contrário, contrariou?
Porque a sensibilidade dos colabora-
dores e dos vários stakeholders é mui-
to elevada em período de crise, considera-
mos que é mesmo  um “acid test” ao em-
ployer brand das marcas, porque o que
corre muito bem não será esquecido e o
que corre mal é claramente amplificado.
Será que, “no meio” da crise, este tema não
acabou por passar para segundo plano?
Se passou para segundo plano, é um erro
que as organizações vão ter depois de
pagar e vai sair caro. Considerar que,
CADERNO ESPECIAL
face à crise, as únicas dimensões que de-
vem ser acauteladas são financeiras e
de gestão, esquecendo a dimensão das
pessoas é aumentar o risco não apenas
de reputação, mas também de susten-
tabilidade do negócio.
É importante recordar que o employer
branding está relacionado com dois con-
ceitos: o de proposta de valor – EVP – e o
propósito da organização. Se na reacção à
crise e no novo normal a empresa deixa de
trabalhar sobre estas dimensões, criando
afastamento na sua relação com os cola-
boradores e retirando o seu papel na socie-
dade, ela torna-se dispensável, colocan-
do em risco não apenas o seu employer
brand mas toda  a sua reputação. Isto por-
que apesar do employer brand ser dife-
rente do consumer brand, a verdade é
que se influenciam, e as tendências ge-
racionais que cada vez mais dão valor ao
propósito das marcas vêm nos mostrar
isso mesmo.
 
Como é que perspectiva que venha a ser
“o dia seguinte”?
A pergunta que se impõe não é como será,
mas sim quando será o dia seguinte. Por-
que a retoma está no dia de hoje, vivida
com um vírus ameaçador e medidas que
não são naturais na relação humana. Esta
vai ser a nossa realidade ainda durante
algum, ou mesmo muito, tempo.
Não sou pessimista, mas enquanto
não houver uma cura ou uma vacina não
podemos voltar atrás no tempo, e por isso
Human Resources Portugal 85
 Employer Branding
temos de viver um dia a seguir ao outro,
com a  nossa proposta de valor e propó-
sito muito sólidos em todos os nossos
processos de decisão, com um foco ain-
da maior nas pessoas, seja porque estas
são o maior acelerador da retoma como
também passaram a ser o maior risco
para a continuidade do negócio.
No outro dia lia que não podemos per-
der o medo para que não nos desleixemos
e vivamos com a sensação que tudo aca-
bou, porque essa não é a realidade. Não
sei se é medo ou se é consciência, bom
senso, uma competência que vai preva-
lecer face a todas as outras, até que che-
gue o dia seguinte.
 
Como trabalharam – e como vão trabalhar
agora o employer branding?
O employer brand não é uma campanha
mas sim um trabalho contínuo, com re-
sultados a médio e longo prazo. Na crise
tivemos uma prova da identidade da mar-
ca e da empresa na sua relação com can-
didatos, colaboradores e stakeholders.
Em algumas empresas foi mesmo preci-
so, num momento de crise, comunicar
más notícias, perceber quando se podia
voltar para o mercado, encontrar opor-
tunidades sem ser oportunista.
No nosso caso, fomos actuando de
acordo com o propósito da nossa marca,
reforçando a ligação aos nossos clien-
tes, garantindo que o mercado tinha as
ferramentas para valorizar as pessoas,
criando condições para o trabalho remo-
to e, ao mesmo tempo, para as funções
de rua com condições de segurança, fa-
zendo uma aliança com os nossos prin-
cipais concorrentes para contribuir glo-
balmente para este regresso em segu-
O que exigimos aos líderes são lideranças
autênticas, o walk the talk, a capacidade
de decidir e marcar o caminho, mesmo
quando reina a incerteza.
86 Human Resources Portugal Maio 2020
rança, ao mesmo tempo que desenvol-
vemos localmente um plano de acom-
panhamento das nossas pessoas para
o regresso ao trabalho.
Se os conteúdos são novos, assim
como o contexto, o posicionamento e a
identidade da nossa marca, esta sempre
foi a nossa identidade, o propósito das
nossas pessoas, que é fazer com que o
trabalho tenha significado.
Como promovem esse trabalho contínuo
– através de que acções – no âmbito do
employer branding?
As nossas acções de employer branding
trabalham tanto a componente de colabo-
radores como candidatos (para as nossas
vagas e clientes), assim como a imagem da
marca como entidade empregadora. Es-
tas dimensões são trabalhadas em con-
junto e a uma única vez pelo marketing,
comunicação e recursos humanos.
Alguns dos programas são desenvolvi-
dos a longo prazo, outros são mesmo cam-
panhas de engagement ou de comuni-
cação do nosso employer brand. Um dos
exemplos recentes que podemos dar é o da
campanha #EstamosAqui, que nos apro-
ximou aos nossos clientes e candidatos e
aumentou a união da equipa que, apesar
de distante fisicamente, nunca esteve
tão próxima. Exemplo foi o vídeo que pe-
dimos apenas a dizer estamos aqui e que
recebemos tantas participações que ti-
vemos de o dividir em vários vídeos. Estes
são momentos simples de interacção mas
que reforçam o propósito da marca e o
engagement com os trabalhadores.
 
Com grande parte dos colaboradores em
teletrabalho, como se mantém ou cimenta
a cultura da empresa?
O teletrabalho nas equipas internas não
é novidade, pois já tínhamos um progra-
ma de “work from anywhere”, em que, me-
diante aprovação da chefia e consoante
a função era possível, trabalhar uma vez
por semana de qualquer lugar. Quando
esta possibilidade foi implementada, a
transformação não foi apenas nos equi-
pamentos e no acesso a ferramentas, mas
foi já um processo cultural, em que um dia
à distância era considerado normal, ga-
rantindo a ligação entre as pessoas.
Com esta nova realidade foi mais fá-
cil nestas equipas garantir essa aproxi-
mação, sendo que nas operações de con-
tact centers conseguimos passar parte
dessa experiência, e também do facto de
já termos operações em que algumas pes-
soas trabalhavam remotas.
Mas a cultura é um processo constan-
te e por isso fomos criando programas de
engagement mais focados no contexto e

Inês Veloso
Directora de Marketing e Comunicação
da Randstad Portugal
do impacto do mesmo nas pessoas, como
seja a criação de um diário em que as pes-
soas podiam partilhar o que quisessem,
podiam desabafar, as sextas-feiras que
mostram o lado B dos nossos trabalha-
dores, um café virtual sempre aberto en-
tre as equipas. As iniciativas multipli-
caram-se, mas sempre assentes na mes-
ma marca, na nossa identidade e proposta
de valor. Resultado disso é o nosso ques-
tionário interno de engagement neste
período, além de aumentar o número de
respostas, reflecte maior engagement.
 
O que é que mudou com a pandemia na
forma de as empresas olharem para o
tema do employer branding?
Acredito que algumas colocaram em se-
gundo plano e vão ter as consequências
deste esquecimento, outras fizeram ac-
ções de forma exímia e outras ainda, mes-
mo sob outro chapéu, desenvolveram e
implementaram acções alinhadas com a
sua identidade de marca enquanto em-
pregadores, reforçando a sua humanida-
de e focando-se nas suas pessoas. Acre-
ditamos que este é um momento críti-
co para esta valorização, não apenas pelo
risco que as pessoas representam, mas
mais ainda porque percebemos a im-
portância que têm para garantir a con-
tinuidade do negócio, a agilidade para
novos contextos, a criatividade para res-
ponder a cenários nunca sonhados.
Esta humanização é mais fundamen-
tal do que nunca, e vai ser decisiva para
que tudo fique efectivamente bem.
 
E na Randstad mudou alguma coisa na es-
tratégia de employer branding previa-
mente pensada?
Não, a nossa estratégia está definida a
nível global e está alinhada com a nossa
missão e os nossos valores. O que mu-
dou foram as acções que tínhamos pre-
vistas para uma realidade que foi alte-
CADERNO ESPECIAL
rada, mas a nossa essência focada nas
pessoas não vai mudar nunca, assim como
a preocupação com a segurança das mes-
mas e com o emprego.
Depois de termos sido todos postos à prova
com uma situação extrema e inesperada,
qual é hoje o papel exigido aos líderes e
às lideranças?
O que exigimos aos líderes são lideranças
autênticas, o walk the talk, a capacidade
de decidir e marcar o caminho, mesmo
quando reina a incerteza e a imprevisi-
bilidade. Mas esta exigência não é nova,
já existia, já a tínhamos, apenas éramos
mais tolerantes quando alegados líderes
se esqueciam do seu papel.
A pandemia veio aumentar a sen-
sibilidade e a exigência com as lideran-
ças. Agora não dá para fingir ou não ser,
temos de assumir a nossa liderança in-
dividual e colectiva para que tudo fique
bem, para a retoma em segurança, para
nos protegermos uns aos outros, uns
dos outros.
Human Resources Portugal 87
 Employer Branding
SONAE MC
POTENCIAR A PLURALIDADE
Na Sonae MC – onde chegam a conviver quatro egerações – tem-se vindo a trabalhar
num princípio único e abrangente de comunicação, que visa promover a união entre
todos. «Somos todos diferentes, mas somos todos Sonae MC.» E nunca como agora
se viveu com tanto empenho e dedicação o propósito da empresa.
N
a Sonae MC acredita-
Por: Sofia Castro, head of Talent & Employer Brand da Sonae MC
mos que o Employer
Branding começa inter-
namente, na constru-
ção de um ambiente de
trabalho onde as pessoas se sintam bem e
possam crescer pessoal e profissionalmen-
te. Acreditamos que só desta forma con-
seguimos reter talento, algo tão impor-
tante neste mercado cada vez mais com-
petitivo. Mas vai para além disso: pessoas
felizes e realizadas trabalham melhor,
e isso é uma mais valia para a empresa.
A atracção externa vem, naturalmente,
por acréscimo, porque os colaboradores
são os nossos maiores embaixadores.
Tudo começa pela definição de uma
Employee Value Proposition (EVP)
clara, que garanta o foco na construção
de uma cultura que dê resposta às aspi-
rações dos nossos colaboradores e a con-
sistência entre as múltiplas iniciativas
que desenvolvemos.
Obviamente que isto é especialmente
desafiante numa empresa com uma he-
terogeneidade de perfis, funções e negó-
cios como a Sonae MC. Garantir que há es-
paço para que todos se sintam bem e valo-
rizados cá dentro é um constante desa-
fio. Mas se, por um lado, esta pluralidade
torna a nossa tarefa mais difícil, por outro
permite-nos oferecer uma diversidade de
experiências e oportunidades que poucas
empresas conseguem igualar. A chave
está em “potenciar esta pluralidade”, pro-
88 Human Resources Portugal Maio 2020
curando assegurar sempre o respeito pela
singularidade de cada um.
Por isso, procuramos desenvolver um
conjunto de iniciativas que garantam a
valorização de todos, permitindo que en-
contrem significado no seu trabalho. Que-
remos estimular o desenvolvimento dos
colaboradores da Sonae MC, dotando-os
de ferramentas que ajudem a aumentar a
sua eficácia pessoal, potenciando forças
e desenvolvendo os seus limites. Esta é
uma proposta de valor desafiante, mas
no nosso entendimento fulcral para o
sucesso desta organização com realida-
des tão distintas.
APOSTA NO DESENVOLVIMENTO
O “Reverse Mentoring” nasce exactamente
dessa vontade de potenciar a pluralidade
de que falávamos há pouco. Num contexto
de trabalho em que chegam a conviver
quatro gerações, este programa foi criado
para aproximá-las e potenciar sinergias
que resultem em maior agilidade digital e
inovação. Queremos aproximar os nossos
líderes e jovens talentos, promover a troca
de experiências e partilha de conhecimen-
tos e desenvolver competências, de modo
a tirar partido desta diversidade. Trata-se
de um programa de mentoria onde os mais
novos ensinam aos mais experientes as no-
vidades do novo século, e em troca têm uma
oportunidade única para desenvolverem
novas competências e aprofundarem co-
nhecimento e visão do negócio.
Temos também internamente o pro-
grama Qualifica, que se foca no aumento
dos níveis de educação, contribuindo para
a melhoria dos níveis de qualificação e
empregabilidade. Uma aposta no reco-
nhecimento, validação e certificação de
competências escolares – de nível básico e
secundário – e profissionais, tendo como
foco as operações de logística e de lojas.
Estes são apenas alguns exemplos do
trabalho que temos vindo a desenvolver,
que ajudam a promover o desenvolvimento
pessoal e profissional dos nossos colabo-
radores, procurando garantir que os perfis
são incluídos nestas acções de valorização.
APOSTA NO BEM-ESTAR
Para que todos se possam desenvolver e
dar o seu melhor, é muito importante criar
condições para que isso aconteça. Por isso

Conhecer a experiência do nosso
colaborador é um desafio constante,
pois essa experiência é dinâmica, e está
em constante evolução e actualização.
o tema do bem-estar é tão relevante para
nós na Sonae MC. Para podermos falar de
bem-estar, temos de conhecer em pro-
fundidade a experiência dos nossos cola-
boradores, ouvi-los e construirmos solu-
ções em conjunto. Temos feito um traba-
lho nesse sentido do qual nos orgulhamos.
O programa Flex it up é assim o re-
sultado desse exercício de auscultação
interna que temos vindo a promover e
através do qual percebemos claramente
que as nossas pessoas valorizariam a
possibilidade de poderem ter acesso a
iniciativas que permitissem melhorar
a integração das dimensões da sua vida
pessoal e profissional. O Flex it Up assen-
ta numa filosofia de confiança, na qual
damos às nossas pessoas a autonomia
necessária para poderem aceder a dife-
rentes soluções de trabalho flexível, per-
mitindo-lhes gerir de forma mais ade-
quada os seus períodos de tempo de au-
sência e/ou permanência nos respecti-
vos locais de trabalho e garantindo as-
sim que contribuímos para uma melhor
conciliação das diferentes esferas da sua
vida , contribuindo para maiores níveis de
satisfação, bem-estar e compromisso. O
feedback tem sido muito positivo e já está
bem enraizado na nossa cultura.
Conhecer a experiência do nosso cola-
borador é um desafio constante, pois essa
experiência é dinâmica, e está em constan-
te evolução e actualização. Permite-nos
CADERNO ESPECIAL
Sofia Castro
Head of Talent & Employer Brand
da Sonae MC
tocar numa imensa amplitude de temas
muito distintos entre si e isso traz imensa
riqueza ao processo.
A criação das novas fardas do Conti-
nente foi fruto deste princípio base de ou-
vir os colaboradores. Assim nasceu este
projecto, que teve como principal objec-
tivo desenhar uma colecção a pensar no
bem-estar e conforto das nossas pessoas,
criando um conjunto de peças modernas
que, conjugadas de diferentes modos, per-
mitem respeitar a identidade e singula-
ridade de cada um, dando resposta às suas
diferentes necessidades. Foi um inves-
timento feito nas nossas pessoas, no seu
conforto diário e na valorização da sua
imagem profissional e pessoal.
APOSTA NA LIDERANÇA
Acreditamos que esta cultura de desen-
volvimento e bem-estar só é possível se
for impulsionada e alavancada pelas nos-
sas lideranças. Somos reconhecidos por
sermos uma escola e, particularmente,
Human Resources Portugal 89
 Employer Branding
uma escola de líderes. E esse é um capital
que todos os dias procuramos respeitar
e nutrir, garantindo que desenvolvemos
lideranças cada vez mais ágeis e humanas.
Queremos líderes focados nas equipas e
no desenvolvimento das pessoas, que pro-
movam uma cultura de optimismo, con-
fiança e autonomia. Líderes inspiradores,
que influenciam e desenvolvem. O líder
coach, que mobiliza a sua equipa e, em con-
junto, constroem o melhor resultado. Acre-
ditamos que esta visão de liderança é a que
90 Human Resources Portugal Maio 2020
nos permite dar resposta ao mundo em
constante mudança em que hoje vivemos.
Trabalhamos todos os dias para pro-
mover um ambiente colaborativo, saudá-
vel e inclusivo, com líderes humanos e
inspiradores. A nossa ambição é construir
equipas bem-sucedidas, que procuram
sempre ir mais longe, inseridas numa cul-
tura de bem-estar, que promove um bom
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Va-
lorizamos a melhoria contínua da forma
como trabalhamos e desenvolvemos todos
aqueles que estão connosco, impactando
cada vez mais a comunidade à nossa volta.
APOSTA NA COMUNICAÇÃO
Fazemo-lo conscientes de que não basta
fazer, é preciso comunicar. Sabemos a
importância que a comunicação, interna
e externa, tem na percepção da nossa pro-
posta de valor. É uma ferramenta essen-
cial na construção da marca emprega-
dora e também esta deve começar a ser
trabalhada internamente.
 CADERNO ESPECIAL

Naturalmente, também na comunica-

ção a nossa dimensão e heterogeneidade
constitui um desafio adicional. Por um
lado, garantir que chegamos a todos –
diferentes negócios e perfis distribuídos
pelo país – por outro, fazer com que negó-
cios que vão desde o retalho alimentar, a
parafarmácias, cafetarias entre outros, se
identifiquem e se revejam numa só iden-
tidade, na marca Sonae MC.
Para além da multiplicidade de men-
sagens a veicular: desde negócio aos te-
mas de desenvolvimento, do impacto na
comunidade, à importância do bem-estar
no trabalho e na vida. Nesse sentido te-
mos vindo a trabalhar num princípio úni-
co e abrangente de comunicação que visa

Na Sonae MC trabalha-se todos os

dias para promover um ambiente
colaborativo, saudável e inclusivo,
com líderes humanos e inspiradores.

promover essa união. Somos todos dife-
rentes, mas somos todos Sonae MC.
É em situações de crise, como esta que
estamos a viver, que as marcas são de-
safiadas. O tema da Employer Brand as-
sume hoje ainda maior importância. Não
é algo que se promova ou se incuta nestas
alturas, mas sim que é posto à prova. Mais
do que nunca, a nossa proposta de valor
está a ser testada. Nunca como agora se
viveu com tanto empenho e dedicação
o nosso propósito. Estamos a viver este
desafio de forma muito positiva, com uma
empresa unida e comprometida, o que
veio fortalecer a nossa convicção de que
temos a estratégia certa.
SENTIDO DE MISSÃO
Estamos conscientes do papel da Sonae
MC no momento que vivemos e orgulho-
sos pelo profissionalismo e sentido de
missão com que os nossos colaboradores
trabalham, todos os dias, para garantir
que os portugueses tenham acesso a ali-
mentação e outros bens essenciais, para o
bem-estar e manutenção de algum senti-
do de normalidade num momento tão
difícil como o que vivemos.
Os estudos dizem-nos que os atribu-
tos mais valorizados pelos portugueses na
escolha de um empregador, independen-
temente da geração, género ou níveis de
educação, são a remuneração e benefícios,
o worklife balance e a segurança. E aquilo
que mais pesa na retenção, ou seja, na de-
cisão de ficar, é a segurança, localização
geográfica e estabilidade financeira. É
focados no que é importante para as pes-
soas que temos vindo a trabalhar, e acredi-
tamos que a crise de saúde pública que vi-
vemos actualmente só vem reforçar a nece-
ssidade de continuar a fazer este caminho.
É natural que com a chegada da CO-
VID-19 e o impacto que certamente terá na
nossa economia, os atributos da seguran-
ça e estabilidade financeira saiam reforça-
dos, com alterações a médio e longo prazo.
Hoje, mais do que nunca, ter colabora-
dores confiantes e seguros no seu traba-
lho é essencial, bem como garantir o equi-
líbrio pessoal e profissional, face aos de-
safios que a pandemia e o isolamento so-
cial nos impõem.
No entanto, nunca nos podemos es-
quecer que as pessoas continuam a querer
sentir-se bem, respeitadas na sua singula-
ridade e integradas numa cultura onde se
promove o bem-estar dos colaboradores.
É com esta filosofia que nos identifica-
mos, pelo que continuaremos a apostar
no caminho que temos vindo a traçar!

Human Resources Portugal 91

 Employer Branding

EDP

UMA APOSTA QUE NÃO

FICOU EM PAUSA
Na EDP, acredita-se que as empresas que se conseguirem destacar neste momento,
conseguirão no futuro recolher os frutos junto dos diferentes públicos enquanto
empregadores de referência no mercado. Por isso, a empresa continua a investir
na sua estratégia de Employer Branding.

92 Human Resources Portugal Maio 2020

 CADERNO ESPECIAL

N
os tempos em que
vivemos, e apesar de
muitas empresas esta-
rem a adiar processos
selectivos, a estratégia
de Employer Branding não deve parar.
Trata-se não só de atrair, mas também de
reter talento e gerar engagement. Hoje,
mais do que nunca, a forma como as or-
ganizações se relacionam com os seus
colaboradores é de extrema importância.
É natural que o que as pessoas valorizam
se “ajuste” de acordo com os condicio-
nalismos que todos vivemos, e que ava-
liem se a proposta de valor da sua em-
presa está ou não a ser colocada em prá-
tica. Não se duvide que a forma como
a organização agiu neste cenário ficará
no mindset de muitos dos seus talentos.
Ciente desta importância, a EDP tem
vindo a reforçar a sua estratégia de Em-
ployer Branding, cimentando a sua cul-
tura junto dos colaboradores. Disso mes-
mo nos dá conta Paula Carneiro, direc-
tora de Recursos Humanos da empresa.
Que iniciativas ou programas estão a ser
implementados pela EDP, neste âmbito?
A EDP continua a investir na sua estra-
tégia de employer branding no contexto
em que nos encontramos. O desafio es-
tá, “apenas”, em fazer um exercício di-
ferente, repensando e reformulando a
implementação desta estratégia, actuan-
do nas duas vertentes: a vertente inter-
na e a externa.
Internamente, temos procurado fo-
mentar ainda mais o engagement das
nossas pessoas, reforçando a comunica-
ção e ajustando os processos de gestão
de pessoas para o formato online.
Externamente, temos procurado dar
continuidade às nossas actividades, par-
ticipando ou desenvolvendo iniciativas
exclusivamente no formato online, no-
meadamente na aproximação aos jovens
através de iniciativas de proximidade
totalmente virtuais.
A título de exemplo, desenvolvemos
um novo programa denominado EDP
Digital Open Days, que pretende “abrir
portas” ao Grupo EDP através de um
conjunto de sessões online e interacti-
vas, com uma agenda diversificada de
temas relacionados com o nosso negó-
cio, divulgados à escala global a toda
a população universitária, através dos
Paula Carneiro
Directora de Recursos Humanos da EDP

Qual é a importância que o Employer

Branding tem em concreto, nos tempos
de crise em que vivemos?
O contexto actual é uma óptima opor-
tunidade para o Employer Branding ga-
rantir uma expressão ainda mais refor-
çada, repensando e ajustando a sua es-
tratégia e abordagem.
Qualquer acção ou notícia sobre uma
empresa pode impactar o valor da sua
marca, e isso tem sido bastante visível
nesta crise: a forma como lidamos com
os nossos colaboradores, clientes e até
com a sociedade, no geral. São inúmeras
as notícias lançadas, todos os dias.
É importante, nesta fase, alimentar
uma imagem ainda mais forte, de res-
peito, de valorização da vida humana, O contexto actual é uma oportunidade
de apoio e protecção.
As empresas que se conseguirem des-
para o Employer Branding garantir
tacar neste momento, conseguirão no uma expressão ainda mais reforçada,
futuro recolher os frutos junto dos dife-
rentes públicos – jovens, profissionais, repensando e ajustando a sua estratégia.
consumidores, entre outros – enquanto
empregadores de referência no mercado.

Human Resources Portugal 93

 Employer
Comunicação
Branding
Interna
nossos canais digitais e redes sociais.
Esta iniciativa, para além da elevada ade-
são, tem recebido feedback muito posi-
tivo e já estamos a preparar o segundo
ciclo de sessões.
Com grande parte dos colaboradores em
teletrabalho como se mantém ou cimenta
a cultura da empresa?
O contexto actual obrigou a maioria dos
colaboradores a incluírem o teletrabalho
nas suas rotinas e, no meio da avalanche,
é imprescindível continuar a fomentar
a cultura organizacional, fortalecer la-
ços e fomentar rotinas de trabalho equi-
libradas e flexíveis.
Nesta altura desafiante, é importante
que as organizações se foquem em três
pontos essenciais: os canais de comu-
nicação que fomentam a comunicação
entre os colaboradores, apesar da dis-
tância física; a entreajuda e o sentido de
94 Human Resources Portugal Maio 2020
É importante,
nesta fase,
alimentar uma
imagem ainda
mais forte, de
respeito, de
valorização da
vida humana, de
apoio e protecção.
partilha entre equipas, como partilhas
de best practices de trabalho remoto ou
liderança à distância; e outro aspecto
essencial, a atenção ao bem-estar físico
e emocional dos colaboradores, através
de uma relação ainda mais próxima en-
tre as equipas de recursos humanos, as
chefias e as nossas pessoas.
Depois de termos todos sido postos à pro-
va com uma situação extrema e inespera-
da, qual é hoje o papel exigido aos líderes
e às lideranças?
Numa altura em que os relacionamentos
de proximidade estão suspensos, uma
das grandes prioridades da organiza-
ção é criar e manter uma “relação” com
os seus colaboradores que estão isola-
dos nas suas casas.
Para isso, foram já implementadas
medidas com o objectivo de não deixar
que as nossas pessoas se sintam isola-
das ou “desligadas” da empresa, ao mes-
mo tempo que mantêm a sua motiva-
ção e produtividade.
Houve também necessidade de di-
fundir um conjunto de guidelines e boas
práticas, principalmente direccionadas
aos gestores de equipas, com o objectivo
de reforçar a importância da conciliação
entre o teletrabalho e o confinamento
domiciliário que estamos a viver.
Também os líderes tiveram de olhar
para todos os processos mais core e pen-
sar como poderiam ser adaptados a um
formato completamente remoto, adap-
tação que exigiu “alguma criatividade
e improvisação”.
De que forma vão trabalhar o Employer
Branding, quando se começar a (re)abrir
a economia?
Iremos continuar a trabalhar sobre a
nossa estratégia de Employer Branding,
repensando continuamente as actividades
desenvolvidas de forma a proporcionar
a melhor experiência a todos os agentes
que interagem connosco diariamente.
Estamos perante o que será um “novo
normal” e, por isso mesmo, teremos to-
dos que nos adaptar e reinventar face a
uma nova realidade, que passará cada
vez mais por formatos digitais e flexí-
veis, como os que temos vindo a testar
neste período.
GESTÃO
DE TALENTO

96 ENQUADRAMENTO
CASOS
98 CONSULTING HOUSE
102 NOESIS
 Gestão de Talento
ENQUADRAMENTO
GESTÃO DE TALENTO: O QUE
É E COMO SE CONCRETIZA?
Uma boa Gestão de Talentos é muito importante para o cumprimento dos objectivos
estratégicos de uma organização. POR Pedro Rocha e Silva
A
expressão Gestão de
Talento é dita, ouvida,
escrita e lida tantas ve-
zes sem fim, nomeada-
mente no universo mais
ligado às áreas de Gestão de Pessoas.
Sendo uma expressão comum, será que
o entendimento do que representa é
assim tão comum?
Apesar de ser um tema emergente e
presente em muitos debates mundiais
que abordam a temática da Gestão de
Pessoas, observa-se ainda muita confu-
são nas definições existentes sobre os
termos “talento” e “gestão de talentos”, e
nomeadamente na sua materialização
em práticas e processos. Desde logo, ta-
lentos são todos ou só alguns.
Analisei um conjunto de empresas a
operar em Portugal e que integram na sua
estrutura orgânica uma área de Gestão
de Talento, e o âmbito de intervenção
difere bastante. Nuns casos (tipicamente
em organizações de menor dimensão),
assume uma responsabilidade pratica-
mente equiparada à de uma direcção de
Recursos Humanos típica, represen-
tando fundamentalmente uma questão
de terminologia e de posicionamento. E
que, na maioria dos casos, é sinónimo
de uma abordagem mais moderna e con-
temporânea à Gestão de Pessoas.
Noutros casos, assume um âmbito de
intervenção muito focado nas áreas de
desenvolvimento (avaliação, formação,
sucessão), mas sem segmentação da po-
pulação abrangida. Noutros ainda, as-
96 Human Resources Portugal Maio 2020
sume características de gestão de um
universo particular, seja ele a geração Y,
os designados quadros estratégicos ou
críticos, os high-flyers, high-potentials
ou JEP (jovens de elevado potencial).
Existe, no entanto, unanimidade
num ponto: uma boa Gestão de Talen-
tos é muito importante para o cumpri-
mento dos objectivos estratégicos de
uma organização.
Vários estudos publicados nos últi-
mos anos colocam recorrentemente a
Gestão de Talentos como uma das prio-
ridades essenciais no que diz respeito à
Gestão de Pessoas. A denominada “guer-
ra pelos talentos” é algo que ouvimos
constantemente, e que nem a actual pan-
demia irá fazer sair de cena.
A multiplicidade de conceitos e fun-
damentalmente da forma como são
operacionalizados, marca a ausência
de clareza e evidencia a necessidade de
uma visão mais focalizada e pragmáti-
ca. Para tal, é crítico percebermos o que
é Gestão de Talentos e qual a sua im-
portância. Comecemos primeiro pelo
conceito de Talento.
Talento é uma inclinação natural,
uma habilidade, uma competência
para fazer algo bem. Gerir o “talento”
inerente a cada pessoa, que todos têm
naturalmente, faz todo o sentido, mas
diria que é uma gestão mais micro, da
responsabilidade da sua chefia directa
e que está intimamente ligada ao pro-
cesso de avaliação de desempenho, e
suas consequências, nomeadamente ao
nível da formação, aplicável a todos os
colaboradores por igual. Não é estraté-
gica, uma vez que não oferece qualquer
orientação para o direccionamento e a
alocação de recursos.
No mundo corporativo, o conceito de
talento (associado à Gestão de Talentos)
foi tendo algumas evoluções, mas que
tiveram sempre como base algo de-
terminante: a diferenciação. E aí, o con-
ceito de talento tornou-se mais maleável,
pois passou a incorporar dimensões adi-
cionais como resultados, experiências,
potencial ou ambições.
A diferenciação procura naturalmen-
te chegar aos “melhores” e tem como ra-
zão de ser o facto de as organizações se-
rem incapazes de assegurar uma ges-
tão ideal de todos os seus colaboradores,
seja por limitações financeiras, de recur-
sos ou de tempo. Daí, em organizações
mais pequenas, se confundir mais vezes
o conceito Gestão de Talentos com o de
Gestão de Pessoas, pois não se torna tão
crítica a diferenciação.
R Quais os benefícios de uma
efectiva Gestão de Talentos?
R Motivação e reconhecimento de
quem evidenciou atributos para fazer
parte do programa;
R Motivação para a melhoria/supera-
ção por parte de quem não faz parte do
programa e tem essa ambição;
R Focalização dos recursos disponí-
veis (após estarem garantidos níveis
de investimento mínimos para toda a

organização) naqueles que poderão, em
princípio, gerar maior retorno;
R Acompanhamento e desenvolvimento
mais personalizados e customizados;
R Aceleração dos processos de evolu-
ção na carreira;
R Preparação e suporte a pla-
nos de sucessão; Disponibilidade
R Promoção da retenção;
e Ambições
R Melhoria de resultados or-
ganizacionais.
R Como deve ser
seleccionada a pool de talento?
Na Neves de Almeida HR Consulting,
desenvolvemos um modelo que en-
globa quatro dimensões que, no seu con-
junto, ajudam a compreender o “valor”
da pessoa para a organização, logo a sua
elegibilidade para puder ser considera-
do um “Talento”:
R Potencial: Significa uma forte valo-
rização de um conjunto de atributos e
competências que façam prever o su-
cesso futuro no exercício de funções de
maior responsabilidade. Normalmente
estas competências estão alinhadas
com o ADN da empresa. A avaliação de
potencial deve, sempre que possível, ser
realizada, ou pelo menos complementa-
da, com uma análise externa.
R Performance: Potencial sem concre-
tização de pouco valerá, tem de se reve-
lar em capacidade de entrega. Importa
aferir quais os principais indicadores
de performance do colaborador, sejam
eles qualitativos ou quantitativos. Esta
informação deriva geralmente dos re-
sultados dos processos internos de
avaliação de desempenho.
R Background: Perante colaboradores
com elevado potencial e que revelam
uma performance acima da média,
podemos ainda diferenciá-los pelo seu
background profissional e académi-
co. Sempre trabalhou na mesma área?
Teve exposição a contextos de lideran-
ça? Experiência internacional? Vá-
rios sectores de actividade? Tem for-
mação avançada? Especializações?
Esta informação consegue obter-se
Potencial
Performance
Background
geralmente através da análise do CV
da pessoa.
R Disponibilidade e ambições: Pode-
mos estar perante colaboradores com
elevado potencial, excelente performance, e mobilidade geográfica;
um background altamente robusto, mas
que pura e simplesmente não revelam a
disponibilidade, seja do ponto de vista
de amplitude funcional ou geográfica,
seja falta de ambição em poder assumir
responsabilidades mais elevadas e evo-
luir na carreira. Esta dimensão é mui-
tíssimo importante e não poucas vezes
é por aqui que se falha.
Não revelar essa disponibilidade
ou ambição pode ser aceitável pela or-
ganização, apenas deverá ser tido em
conta se valerá a pena investir mais no
desenvolvimento dessa pessoa. Esta in-
formação consegue-se normalmente
por solicitação directa ao colaborador,
fazendo frequentemente parte do pro-
cesso de avaliação de desempenho, no-
meadamente da reunião de feedback ou
do processo de auto-avaliação.
R Que acções devem constar
de um programa de Gestão
de Talento?
Depois de criada a pool de talento e ten-
do em conta os benefícios esperados,
CADERNO ESPECIAL
importa abordar agora o que pode/deve
ser feito. Sendo uma população de algu-
ma forma diferenciada, o tratamento
também será diferenciado. Isto não quer
dizer que relativamente a todos os
outros não se faça nada.
Considerando que ninguém
entra directamente para a
pool de talento, antes de se
poderem avaliar consistente-
mente as quatro dimensões (míni-
mo de seis meses), iremos considerar
toda a componente de recrutamento e
onboarding como fora do programa de
Gestão de Talento. Assim, as principais
acções que dele devem constar são:
R Acesso a acções de desenvolvimento/
formação diferenciadas e preferencial-
mente customizadas;
R Acesso de forma privilegiada a planos
de sucessão;
R Exposição crescente a projectos trans-
versais na organização;
R Promoção de mobilidade funcional
R Criação de momentos para uma ex-
posição crescente à gestão de topo.
Muito se discute se esta população
deverá igualmente ter acesso a condi-
ções de remuneração diferenciadas. Na
minha opinião, não. A remuneração
deverá ser determinada fundamental-
mente pela responsabilidade (função
que se exerce) na sua componente fixa,
e pela performance na componente va-
riável. As mesmas regras deverão apli-
car-se a toda a estrutura, estejam ou não
na pool de talento.
Dito tudo isto, os programas de Ges-
tão de Talento, bem implementados e
fundamentalmente bem comunicados,
poderão ter um impacto brutal nos re-
sultados das organizações. O ideal é
que os programas deixem de o ser, para
se tornar uma cultura e uma forma de
estar da organização.
Pedro Rocha e Silva
CEO na Neves de Almeida
HR Consulting
Human Resources Portugal 97
 Gestão de Talento

CONSULTING HOUSE

LIÇÕES DA
PANDEMIA
PARA EQUIPAS
EXECUTIVAS
Muitas decisões de
gestão são ineficazes,
ou produzem resultados
opostos, porque o modelo
em que se baseiam é
preto e branco, enquanto
a realidade é a cores.

O
departamento de Saúde
Por: Ricardo Vargas, CEO da Consulting House

do Estado de Nova Iorque

emitiu um comunicado
no fim de Março, levando
o isolamento social à úl-
tima consequência. Sob o mote “tu és o
teu parceiro sexual mais seguro”, in-
centiva a masturbação como prática se-
gura em tempos de Covid-19, desde que
nos desinfectemos antes e depois, bem
como quaisquer brinquedos ou objectos
utilizados. Se menos de dois metros de
distância de outro ser humano são um
risco, as consequências eróticas são ób-
vias: sexo com outras pessoas, não.
Quando ligo a TV ou abro os sites e
jornais online nestes dias de pandemia,
encontro um padrão na narrativa de co-
mentadores, políticos e aprendizes de vi-
dente: “nada será como antes”. Dá a im-
pressão que não restará pedra sobre pe-
dra da nossa organização social depois
©Catarina Zimbarra

desta fase: o capitalismo vai soçobrar,

os regimes autoritários e populistas vão
vencer, a globalização vai sofrer, o Estado

98 Human Resources Portugal Maio 2020

 CADERNO ESPECIAL

sobrepor-se-á ao mercado, o teletrabalho não preparamos o país para o embate. Se cado de um novo concorrente? Como li-
será a única forma de produzir, a polui- não passa de uma gripezinha, apostamos dar com tecnologia potencialmente dis-
ção desaparecerá; tudo e o seu contrário. na imunidade de grupo. Se são 15 casos que ruptiva? Como assimilar o crescimento
Gostaria de pensar que alguns aspec- desaparecerão por si, não fazemos nada. de quota num mercado em diminuição
tos fundamentais da forma como abor- No caso das empresas os pressupos- constante? Até que ponto é importante o
damos e resolvemos os nossos problemas tos podem ser menos evidentes, porque engagement dos nossos colaboradores?
mudarão. Mas tenho pouca esperança. a ideologia é menos importante, mas O que significa adquirir outra empresa?
Sobretudo porque, como psicólogo, co- estão lá em todas as decisões tomadas. Qual o impacto de uma pandemia?
nheço a mente humana e vejo na aborda- E do mesmo modo limitam a eficácia de Qualquer decisão de gestão é basea-
gem a este problema as reduções cogni- uma empresa para lidar com os desafios da em valores, pressupostos, défices de
tivas que encontro em todas a situações internos ou de mercado. Qual o signifi- informação e, consequentemente, mo-
normais, com consequências piores. delos mentais mais ou menos ajustados
A maior parte do meu trabalho é fo-
cado no desenvolvimento da eficácia de O desajuste à realidade. O desajuste entre a forma
como achamos que a realidade funciona
equipas de gestão. As equipas executi-
vas das multinacionais, ou grandes em-
entre a forma e a forma como ela realmente funciona é
a maior fonte de erros na tomada de de-
presas portuguesas, são constituídas por como achamos cisão em gestão. Não é por falta de infor-
pessoas competentes, inteligentes, sen-
satas e bem-intencionadas. No entanto, que a realidade mação que mais se erra, é por ter concei-
tos errados sobre a forma como o merca-
quando as juntamos em equipa, muitas
vezes o resultado não é maior do que a
funciona e como do ou os nossos colaboradores reagirão
às nossas decisões.
soma das partes. E as razões são sim- ela realmente É natural que isto aconteça. Todos
ples: os modelos mentais que as pessoas
desenham para lidar com os desafios funciona é a maior temos enviesamentos cognitivos que nos
impedem de ver a realidade tal como é, e
limitam a eficácia da sua intervenção.
fonte de erros na nos forçam a ver a realidade tal como a
queremos. Trata-se de mecanismos au-
MODELOS MENTAIS tomada de decisão tomáticos de processamento inconscien-
Um modelo mental é uma representação
da situação real, que nos permite realizar em gestão. te que cumprem funções adaptativas do
ponto de vista da espécie. Comprovados
simulações de causalidade e de impacto à saciedade pela investigação em Psico-
de diferentes soluções possíveis. O mo- logia. Mas do ponto de vista de tomada
delo mental é construído com base em
informação existente, aplicando sobre
ela processos de pensamento aceites. E
é aqui que começam os problemas. Os
processos de pensamento aceites por
um grupo contêm sempre pressupostos
valorativos que determinam a qualidade
e quantidade de informação necessária
para entender o problema, bem como o
tipo de solução a adoptar.
No caso da Covid-19, a fonte dos pres-
supostos é fácil de identificar: a ideologia
e interesses dos governantes que tomam
decisões. O impacto nos diferentes tipos
de soluções geradas também. Se a nova
infecção por coronavírus é vista como
uma ameaça à credibilidade do Estado,
©Carlos Porfírio

silenciamos o médico que identificou a

doença e manipulamos números da epi-
demia. Se é um problema de outro estado,

Human Resources Portugal 99

 Gestão de Talento
de decisão o seu efeito é claro: diminuem
a capacidade de entender e lidar com a
realidade de forma eficaz.
Nenhum modelo mental é perfeito, mas
há uns mais errados que outros. E é res-
ponsabilidade da equipa executiva garantir
que a empresa não sofre as consequências
de uma modelação deficitária da realidade.
LIDAR COM A REALIDADE
A realidade não é de esquerda nem de
direita, não é crente nem agnóstica, não
é conservadora nem liberal, não é rápi-
da nem lenta, não é boa nem má. A rea-
lidade não tem qualidade inerente, não
se engana, nem faz o favor de se adaptar
aos nossos modelos.
A realidade simplesmente ‘é’, e a maior
parte das vezes ‘é’ complexa. Tem ca-
racterísticas que a tornam imprevisível,
porque quase tudo o que é humano foi
criado ou existe hoje num sistema com-
plexo, globalizado e com vários tipos de
relação entre elementos locais e globais,
com benefícios materiais ou simbólicos
de diferentes tipos, redes e canais de
comunicação que se intersectam, mas
funcionam com linguagens diferentes
100 Human Resources Portugal Maio 2020
e valores por vezes antagónicos. Lidar
com a realidade de forma eficaz exige
entendê-la e aceitá-la. O sistema de en-
sino da maioria dos países, não prepara
profissionais para entenderem a reali-
dade dos sistemas humanos. Continua
preso a uma visão mecanicista do real, em
que para cada efeito há uma causa e para
cada causa há um efeito. A causalidade
nos sistemas humanos (leia-se comple-
xos) é circular e múltipla. Existem mui-
tas causas para cada efeito, muitos efei-
tos para cada causa, e causa e efeito não
são lineares no tempo.
A ordem de confinamento territorial
na Lombardia provocou a debandada ge-
neralizada que pretendia evitar e pro-
pagou a Covid-19 a toda a Itália. Os deci-
sores não anteciparam que ‘o efeito viria
antes da causa’, porque isso não consta
dos seus manuais de saúde pública ou ges-
tão regional. Seria cómico, se não fosse
trágico, ver como a maioria dos governantes
aplica um pensamento linear de coman-
do e controlo quando as comunidades se
movem por dinâmicas colectivas basea-
das em percepção de eficácia pessoal na
protecção dos seus interesses. Esta é uma
propriedade emergente dos sistemas hu-
manos que justifica fenómenos de mas-
sas aparentemente incompreensíveis.
Como as empresas são grupos huma-
nos menores e o seu tempo de acção mais
curto, a eficácia das decisões pode ser
medida mais rápido. Mas o resultado
pode ser igualmente trágico. A decisão
de não abortar o lançamento do vaivém
Challenger, 24 horas depois de a NASA
ter sido avisada que a anilha vedante do
combustível podia esfarelar-se em circuns-
tâncias similares ao lançamento, foi de-
terminada por pressupostos errados no
modelo mental dos decisores. Os livros de
gestão estão cheios de exemplos destes.
Muitas decisões de gestão são inefi-
cazes, ou produzem resultados opostos,
porque o modelo em que se baseiam é preto
e branco, enquanto a realidade é a cores.
É O SISTEMA, PÁ
Um sistema humano tem característi-
cas específicas que, uma vez entendidas,
permitem a tomada de decisões mais efi-
cazes. A resolução de um problema com-
plexo não requer necessariamente deci-
sões ou acções complexas. Por vezes bas-

ta a conjugação de várias acções simples.
Mas estas devem ser baseadas no enten-
dimento da complexidade do contexto
que deu origem ao problema, e interrom-
per a causalidade circular que o mantém.
De outra forma podem produzir mais re-
sultados negativos que positivos.
A acção simples de confinar toda a
população em casa não resolve o proble-
ma da pandemia, por várias razões. A
primeira das quais porque a pandemia
é um problema complexo com várias di-
mensões: sanitária, económica, de saú-
de mental, política, entre outras. E cada
agente vê apenas a sua parte do sistema,
preconizando soluções que agravam as
outras dimensões do problema. Negli-
genciar a dimensão económica agrava
a sanitária. Negligenciar o número de
mortos hoje desmantela a economia ama-
nhã. Desproteger a saúde mental piora
a saúde futura e reduz a produtividade.
Mover uma variável afecta todas as ou-
tras. Esta é a natureza dos sistemas com-
plexos. É assim em todos os problemas
humanos, mesmo que não queiramos
vê-lo quando não há mortes em causa.
Para ser eficaz, uma equipa de gestão
deve modelar adequadamente o sistema
que gere – a empresa – e o contexto em
que opera – o mercado.
Uma das ferramentas mais eficazes
para o fazer é o pensamento sistémico.
Modelar o funcionamento do sistema
como um todo permite antecipar dife-
rentes cenários, resultados e impacto
de acções em todo o sistema, não apenas
num indicador.
Isto exige o conhecimento e aplica-
ção de conceitos simples à tomada de de-
cisão em gestão: causalidade circular, re-
lações fortes vs fracas, perspectivas, flu-
xos, informação, delay de interacção, es-
truturas de reforço e equilíbrio, envie-
samentos cognitivos, modelos mentais,
propriedades emergentes, entre outros.
Distinguir criticamente variáveis,
grupos-alvo, geografias ou territórios;
qualificar relações entre indivíduos, gru-
pos e variáveis; mapear perspectivas dos
agentes; e entender o contexto do siste-
ma em que tudo ocorre; são quatro ac-
ções simples que permitem modelar o im-
pacto de cada medida, testar em peque-
na escala, aprender com o feedback e
ajustar progressivamente as medidas de
intervenção ao problema. É assim que se
inova com sucesso, tanto na Covid-19 como
em desafios empresariais quotidianos.
ISTO É SOBRE EQUIPAS
EXECUTIVAS
A consequência mais positiva desta pan-
demia é demonstrar que os modelos tradi-
cionais de tomada de decisão são fraqui-
nhos para lidar com problemas complexos.
Tudo o que se baseie em causa-efeito li-
near, sequencial no tempo, isolado no espa-
ço, ignorante dos processos e contextos de
ocorrência, vai falhar, porque as dinâmi-
cas de interacção humana são complexas.
A consequência mais positiva desta
pandemia é demonstrar que os modelos
tradicionais de tomada de decisão são fracos
para lidar com problemas complexos.
A única razão para o estado de emer-
gência é a vontade de reduzir a comple-
xidade da decisão, através da elimina-
ção da vontade individual e da possibili-
dade de acontecimentos sociais espon-
tâneos. Confina-se para manipular a in-
teracção humana e suspender tempora-
riamente algumas variáveis. Simplifi-
ca-se a tomada de decisão anulando ar-
tificialmente a complexidade e adiando
as consequências.
Excepto em monopólio ou manipula-
ção ilegal, as empresas não têm o poder
de determinar o que acontece ao seu mer-
cado. Devem por isso ser muito melhores
que os governos a entender como funcio-
nam os ambientes internos e externos.
Uma equipa executiva tem esta tare-
fa facilitada porque o grau de complexi-
CADERNO ESPECIAL
dade das decisões empresariais é menor
que a gestão de uma pandemia.
O PROGRAMA SEGUE DENTRO
DE MOMENTOS
Uma das características principais de
um sistema é a homeostase. A capacida-
de de regular o seu ambiente interno, e
influenciar o externo, para manter um
equilíbrio dinâmico de funcionamento
que garanta a sobrevivência. Seres vivos
e sistemas humanos têm-na.
A homeostase é a razão pela qual os
sistemas preferem voltar ao equilíbrio
inicial depois de um choque exógeno,
em vez de morrer ou transformar-se em
coisa desconhecida.
Vem isto ao caso porque é por não en-
tender o papel da homeostase no funcio-
namento do sistema que os videntes pre-
conizam mudanças absolutas em proces-
sos produtivos no mundo inteiro. É verda-
de que mesmo depois de se encontrar
uma vacina algumas coisas não voltarão
ao mesmo. Os agentes vão querer manter
algumas vantagens adquiridas durante a
pandemia. Mas estou em condições de ga-
rantir que a maioria dos cidadãos de Nova
Iorque retomará a actividade sexual da
sua preferência assim que a vacina vier.
Felizmente, a maioria das coisas volta-
rá a ser o que era antes da Covid-19, embo-
ra com alterações. Infelizmente, a forma
de modelar problemas será uma delas.
Mas é isso que dá sentido ao desenvolvi-
mento de equipas executivas: melhorar
a qualidade do pensamento e a eficácia
das decisões. E, se tudo correr bem, esse
trabalho também continuará.
Human Resources Portugal 101
 Gestão de Talento

Teresa Lopes Gândara

Human Capital director da Noesis

NOESIS
de esta ser uma área de “pleno emprego”,
as organizações são, cada vez mais, exi-

UMA CULTURA gentes nos perfis que recrutam, procuran-

do, sobretudo recursos capazes de serem

ORIENTADA PARA
ágeis e de se adaptarem de forma rápida
às constantes inovações do sector. «Não
é fácil para a Noesis reter os melhores ta-

AS PESSOAS lentos num mercado de pleno emprego e,

por isso, apostamos muito numa cultura
orientada para as pessoas, promovendo a
proximidade, fomentando o conhecimen-
Conscientes da dificuldade de reter os melhores talentos to e o desenvolvimento das suas compe-
num mercado de pleno emprego, a Noesis aposta tências únicas», sublinha a responsável.
numa «cultura orientada para as pessoas, promovendo Actualmente, os candidatos procu-
ram e valorizam a relevância do projecto,
a proximidade, e fomentando o conhecimento e o a posição e o impacto que poderão ter na
desenvolvimento das suas competências únicas». organização, a diversidade de oportuni-
dades, um ambiente saudável e a possi-

O
mundo das tecnologias
de informação vive tem-
pos de enorme transfor-
mação. A mudança é par-
te integrante do merca-
do e todos têm de se adaptar de forma rá-
pida. Paralelamente, surgem modifica-
ções nas áreas do recrutamento e da gestão
de talentos, que obrigam a um maior es-
forço por parte das organizações e neces-
sidade de desenvolver novas estratégias.
«Na Noesis somos reconhecidos pela
nossa experiência e conhecimento em
tecnologia e negócio, sendo que encoraja-
mos as nossas equipas a inovar com solu-
ções diferenciadoras, procurando sem-
pre criar valor sustentável», afirma Tere-
sa Lopes Gândara, Human Capital direc-
tor da Noesis, consultora tecnológica in-
ternacional cuja actividade se sustenta
em quatro pilares: infra-estrutura, soft-
ware, qualidade e pessoas.
Olhando para Portugal, observa-se
uma grande dinâmica no que diz respeito
à captação de talento, o que provoca cres-
centes desafios no recrutamento. Apesar
bilidade de progressão de carreira e de
desenvolvimento de competências.
Esta evidência leva a Noesis a valori-
zar candidatos dedicados, que mostrem
um forte espírito de equipa. «Procuramos
talentos flexíveis, curiosos e audazes, que
sejam movidos pela inovação», afirma,
acrescentando: «Valorizamos também
pessoas dispostas a aceitar desafios in-
ternacionais, para integrarem tempora-
riamente os nossos projectos em países
como a Irlanda, a Holanda e os EUA.»
Maioritariamente, a Noesis procura
talentos nas tecnologias de informação,

102 Human Resources Portugal Maio 2020


como developers, data scientists, testers,
e outros perfis técnicos, bem como gesto-
res de projecto, produto e delivery, com
diferentes níveis de experiência.
A responsável pelos Recursos Huma-
nos da Noesis acredita que deve existir
uma aposta na estratégia de Employer
Brand, a qual deverá incluir formação e
qualificação contínua. «Uma estrutura de
formação eficiente, conjugando a apren-
dizagem on-the-job e academias internas
de formação, em que o conhecimento é
partilhado entre talentos, com meios onli-
ne e desenvolvimento autónomo, assegu-
ra diversas vantagens para qualquer or-
ganização e para os seus colaboradores.»
Ao nivel da avaliação de desempenho
dos colaboradores, para além de avaliações
informais ao longo do ano, a organização
dispõe de uma avaliação de desempenho
anual, baseada em três pilares: avaliação
de soft skills, de competências técnicas
específicas e de objectivos. «O processo
desenrola-se numa aplicação da Noe-
sis, o WeValU, e permite ainda solicitar
a avaliação a terceiros – sejam clientes,
pares ou qualquer outro colaborador –,
determinar os objectivos para o ano e as
necessidades de formação», revela Te-
resa Lopes Gândara, assegurando que o
processo passa sempre por uma (ou mais)
reuniões presenciais entre avaliador e
avaliado, sendo que este é um passo fun-
damental para a organização.
Na opinião da responsável, «o WeValU
é um suporte essencial ao processo» e,
como tal, «tem vindo a ser alvo de me-
lhorias frequentes pelas equipas de su-
CADERNO ESPECIAL
porte interno, que têm sido incansáveis
a responder a todos os requisitos».
Para a responsável, a base para um
melhor desempenho e sucesso das equipas
passa por apoiar o desenvolvimento indi-
vidual fomentando a produtividade, a mo-
tivação e, consequentemente, a probabili-
dade de sucesso da organização. «Pessoas
com formação especializada requerem
um menor investimento em supervisão e,
com formação regular, torna-se mais fácil
identificar oportunidades, tanto a nível
interno como no contexto do mercado.»
Desta forma, corresponder às expec-
tativas de formação dos talentos, incen-
tivando o desenvolvimento das suas car-
reiras é para a Noesis a possibilidade de
contribuir directamente para a sua satis-
fação e realização profissional.
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RECRUTAMENTO
E SELECÇÃO

106 ENQUADRAMENTO
CASOS
108 FIND
112 NOS
116 RANDSTAD
 Recrutamento e Selecção
ENQUADRAMENTO
A COVID-19 E OS DESAFIOS
DO RECRUTAMENTO PARA 2020
Como o recrutamento se deve adaptar à pandemia do coronavírus.
C
ontudo, o coronavírus pas-
sou de um surto para uma
pandemia global genera-
lizada. O público em geral
está a confinar-se nas suas
casas e isto significa dificuldades para ne-
gócios e instituições de todos os sectores.
A taxa de emprego (que atingiu má-
ximos históricos no final de 2019) deve
cair nos próximos meses. Algumas em-
presas estão a pensar em suspender os
seus processos de contratação até que
a situação melhore.
106 Human Resources Portugal Maio 2020
Em vez de entrarem em pânico ou de
verem o recrutamento e o emprego como
algo destinado ao fracasso, os emprega-
dores devem pensar em formas de asse-
gurar que os seus escritórios e possíveis
colaboradores estão a salvo da ameaça
da COVID-19.
Existem três pontos que empregado-
res e colaboradores devem ter em conta:
 A ameaça do coronavírus não signifi-
ca que ninguém está a contratar ou que
os candidatos não estão activamente à
procura de vagas.
 Temos os meios para preparar e pro-
teger as pessoas no local de trabalho.
 Podem facilmente fazer com que o
trabalho e o fluxo de recrutamento se-
jam digitais.
R Tornar o recrutamento digital
É verdade que uma pandemia global é
uma razão suficientemente boa para hesi-
tar. Contudo, compreender como a amea-
ça se propaga e como as pessoas contraem
o vírus pode ajudar a preparar melhor o
processo de recrutamento.

É possível que estejam à procura de
candidatos online. Quer usem redes so-
ciais, portais de emprego, software avan-
çado de recrutamento e selecção ou outro
qualquer software, esta fase do proces-
so não tem de mudar. Há pouco contac-
to com o candidato para lá de chamadas
telefónicas e emails.
R A entrevista
As entrevistas digitais são uma vitória
absoluta nesta situação. Não só se prote-
gem a vocês, aos vossos colaboradores e
aos candidatos, como também demons-
tram aos possíveis colaboradores um
procedimento de flexibilidade.
Pedir aos candidatos para que a entre-
vista seja feita remotamente, a partir de
uma localização pessoal ou familiar, é um
conceito naturalmente bem recebido. Na
verdade, com a situação da COVID-19, o
gesto por si só fará com que queiram ain-
da mais trabalhar para a vossa empresa.
R O candidato
Depois da fase da entrevista, o contacto
com o candidato pode ir para lá do mun-
do digital. Nesta altura, os empregado-
res devem temer que a doença atinja o
candidato no primeiro dia de trabalho.
Mas as perguntas na entrevista po-
dem ser aqui a solução. Perguntem ao can-
didato se se tem mantido resguardado. É
importante notar que o que descrevemos
aqui é válido desde que não viole ou vá
contra as leis e regulações locais. Se há a
suspeita de que um candidato foi expos-
to à COVID-19, uma quarentena voluntá-
ria é altamente recomendada.
A situação é diferente para as agên-
cias de recrutamento. Como normalmen-
te gerem grandes bases de dados de can-
didatos, devem pensar em usar um siste-
ma de monitorização.
R O modelo
O modo como os colaboradores se moti-
vam mutuamente num escritório é um
factor importante para a produtividade.
É um facto psicológico simples – adop-
tamos e demonstramos características
Tornem o recrutamento digital,
aproveitem as reuniões virtuais,
estabeleçam ligações online e mantenham
diálogos com talentos promissores.
semelhantes aos nossos colegas. É esta
a principal razão por que os empregado-
res evitam o modelo de trabalho remoto.
Por outro lado, se estão a contratar
durante uma pandemia de COVID-19, faz
sentido adoptar este modelo, tanto para
novos colaboradores como para os ac-
tuais. Na verdade, visto que este surto
tem sido perturbador, o melhor é ofere-
cer trabalho remoto aos candidatos e
colaboradores, sempre que possível.
Este modelo é uma opção perfeita-
mente válida para manter as operações
a funcionar durante esta crise. Conside-
rem talvez um software com funções
de boas-vindas e recepção para ajudar a
monitorizar e avaliar o desempenho do
candidato durante o processo de traba-
lho remoto.
R As lacunas no talento
As lacunas no talento são um desafio
global recorrente há anos. Os emprega-
dores têm lidado com esta questão de
melhor forma que podem, contratando
e formando colaboradores que ainda não
têm conhecimentos ou competências
para a posição.
A própria solução é admirável, apesar
de exigir bastante mais tempo e esfor-
ço para que estes candidatos estejam
actualizados. Embora a pandemia vá
provavelmente dificultar um pouco a
pesquisa pelo talento certo, também nos
dá a possibilidade de considerar um re-
crutamento global.
A maioria das pessoas evitará viajar
num futuro próximo, e o talento de que
precisam pode estar do outro lado do
mundo. Estar abertos a um modelo de
trabalho remoto a longa distância pode
CADERNO ESPECIAL
ajudar-vos a criar a equipa que sempre de-
sejaram; o talento certo para a vaga certa.
Quando os computadores foram de-
senvolvidos pela primeira vez e a internet
começou a dar os primeiros passos, todos
previram o trabalho remoto como resul-
tado final. Agora, temos um mundo to-
talmente digital à nossa disposição. De-
pendendo do cargo, é possível estarmos
ausentes do escritório para cumprirmos
todas as nossas tarefas.
R A preparação é essencial
Quer mais situações em que há traba-
lho remoto, quer não, é importante lem-
brar que o surto global não é tão assus-
tador para umas pessoas como é para
outras. Criem uma cultura de práticas hi-
giénicas no trabalho onde os colaborado-
res mantêm o seu bem-estar (através do
uso regular de antisséptico para as mãos,
contacto físico limitado como apertos de
mão, ter noção do seu bem-estar físico,
entre outros).
Mesmo que não queiram arriscar
uma contratação até tudo estar termi-
nado, podem ainda assim preparar-se
para tal. Tornem o recrutamento digi-
tal, aproveitem as reuniões virtuais, es-
tabeleçam ligações online e mantenham
diálogos com talentos promissores para
futuras colocações.
A pandemia de COVID-19 acabará
por passar, embora não saibamos quan-
do. Mas sabemos que o recrutamento não
tem de ficar suspenso até esta crise pas-
sar. Na verdade, quando este surto termi-
nar, os empregadores terão pouco tempo
para contratar e para se posicionarem
para a próxima fase de crescimento.
FONTE: manatal.com
Human Resources Portugal 107
 Recrutamento e Selecção

FIND

FLEXIBILIDADE E AGILIDADE
COMO PALAVRAS DE ORDEM
A actual pandemia trouxe desafios a todos os sectores, e o do Recrutamento
não é excepção. Há princípios base que é preciso manter, mas também é preciso
uma adaptação às novas necessidades. E algumas mudanças vieram para ficar.

108 Human Resources Portugal Maio 2020


C
om 15 anos de experiência
no recrutamento e consul-
toria no universo do Direi-
to, a FIND trabalha diaria-
mente «com sentido cria-
tivo e espírito de melhoria contínua na
prestação de serviços». Fazendo uso do
seu «conhecimento específico e apro-
fundado», investe no contacto com os
candidatos, realidade que lhe permite
a necessária agilidade de resposta para
continuar a fazer face às necessidades
dos clientes. Em entrevista à Human
Resources, Filipa Mendes Pinto, funda-
dora e partner da FIND destaca também
como está o sector do Recrutamento a
responder à crise actual.
A FIND é a única empresa portuguesa de
recrutamento e consultoria com especia-
lização e exclusividade para o mundo do
Direito. Sendo uma actividade tão espe-
cífica, qual o impacto imediato que sen-
tiram no recrutamento deste sector, como
consequência da actual pandemia?
Como impacto imediato tivemos a sus-
pensão de alguns processos, mas simul-
taneamente, a continuidade e a conclu-
são com o desejado sucesso de outros.
O novo coronavírus também está a criar
oportunidades de emprego, nomeada-
mente nos sectores de bens essenciais. No
sector onde actuam, como se reflecte esta
realidade, sendo que as sociedades de ad-
vogados têm estado também particular-
mente, dadas as novidades de legislação
que quase diariamente sai relacionada
com as medidas para fazer face à crise?
O mundo do Direito sente, por norma,
as situações de crise num tempo ligei-
ramente mais tardio que os demais sec-
tores. Em 2008, o grande impacto de-
morou cerca de dois anos, agora o maior
impacto sentir-se-á em meses, dada a
transversalidade desta pandemia, em
termos sectoriais, e dada também a sua
dimensão mundial. Neste âmbito, ante-
cipo que as oportunidades surjam, não
tanto no imediato, mas mais a partir do
quarto trimestre, e que as mesmas ten-
dam a gerar mais situações de integração
e/ou fusão de equipas e até de socieda-
des de advogados e de algum reforço dos
departamentos jurídicos.
Em termos de recrutamento, quais os as-
pectos essenciais que devem ser levados
em conta, neste contexto de excepção?
Sempre colocámos uma atenção muito
especial na percepção da necessidade do
cliente e no aconselhamento do recru-
tamento, quando e se o mesmo fizesse
efectivamente sentido, de acordo com as
linhas de negócio decididas pelo cliente.
Nesta fase, aconselharia, mais do que
nunca, total transparência no processo,
de forma a serem explicitadas as expec-
tativas e capacidades de um lado e do
outro, elevaria a exigência da avaliação
de determinadas competências, como
sejam as relativas à capacidade de adap-
tação, flexibilidade e sentido de compro-
misso, e não penalizava o tempo con-
cedido a cada processo, pois o recruta-
mento e a filosofia que o norteia devem
continuar a ser uma bandeira diferen-
ciadora de cada organização.
Digitalização é, hoje mais do que nunca, a
palavra de ordem, nomeadamente no re-
crutamento, dadas as restrições às deslo-
cações. Acha que vai mudar irreversivel-
mente a forma de recrutar?
Esta crise e o confinamento a que obri-
gou vieram potenciar as capacidades de
relacionamento por via digital, confe-
rindo uma naturalidade ao contacto por
essa via, até para as gerações mais “se-
niores”. E veio para ficar.
O recrutamento é um sector que deve
ver neste momento uma clara oportuni-
O recrutamento é um sector que
deve ver neste momento uma clara
oportunidade para refrescar a sua forma
de trabalhar, mostrando-se mais ágil.
CADERNO ESPECIAL
dade para refrescar a sua forma de tra-
balhar, mostrando-se mais ágil na adap-
tação e na resposta às necessidades dos
seus clientes.
Percebem se há, por parte das empresas, a
preocupação de se tornarem mais digitais?
Claramente. Mesmo no mundo do Di-
reito – mais conservador por natureza
– há a percepção da necessidade de dar
lugar, em certos temas, às tecnologias
enquanto ferramentas importantes na
melhoria da eficiência e produtividade.
No pós-pandemia, de que forma podem as
empresas fazer uma melhor triagem das
pessoas perante o volume da oferta, que
vai certamente crescer?
O foco deverá continuar a ser o de saber
muito bem qual a necessidade senti-
da, para melhor identificar o perfil que
se pretende recrutar e, desta forma,
mais facilmente seleccionar quem se
ajusta ao perfil.
E como é que isso se vai processar?
Aqui assumirá especial importância a
fluidez da comunicação dentro da em-
presa, evitando-se uma atitude muito tí-
pica portuguesa que é a de assumir que
o outro – o que vai ficar responsável por
conduzir o processo de recrutamento
– sabe qual é a necessidade.
Por outro lado, a empresa deve re-
visitar os critérios de avaliação de for-
ma a estar segura que os métodos e pro-
cedimentos que aplica – seja em con-
texto de entrevista, seja em contexto de
complementos de avaliação, podendo
estes ser de vária ordem – continuam
ajustados ao propósito da empresa e ao
Human Resources Portugal 109
 Recrutamento
Comunicação Interna
e Selecção
caminho que esta fase, nova para to-
dos, irá ditar.
De que forma está a FIND preparada para
responder à procura no pós-COVID-19?
A forma como temos sempre pautado a
nossa actuação, por um lado, e o inves-
timento que colocamos nos contactos
com os nossos candidatos, por outro, per-
mitem-nos ter a necessária agilidade
de resposta para continuarmos a fazer
face às necessidades dos nossos clientes.
Que novos desafios enfrentam as empre-
sas da área ao nível da gestão e valoriza-
ção dos seus recursos humanos?
Esta vivência a que todos fomos forçados
nos últimos dois meses trouxe o bene-
fício de desmistificar a importância da
presença física, no local de trabalho, à
qual as sociedades de advogados eram
especialmente sensíveis, sem que tal
afecte, necessariamente, a capacidade
de produção e entrega.
Neste sentido, será muito provável
que não apenas o teletrabalho mas tam-
bém a gestão mais flexível dos tempos
alocados à vida profissional ganhem um
espaço de reconhecimento que até ago-
ra se tinha mostrado difícil.
De que forma a vossa empresa actua junto
dos seus clientes?
A FIND comemora em 2020 os 15 anos
de actividade e, se há um denominador
comum na opinião dos nossos clientes,
arriscaria dizer que é a proximidade da
relação e a confidencialidade na gestão
da informação e condução dos proces-
sos. E isto para nós é, sem dúvida, muito
esclarecedor da forma como actuamos.
A vivência actual veio desmistificar a
importância da presença física no local
de trabalho, à qual as sociedades de
advogados eram especialmente sensíveis.
110 Human Resources Portugal Maio 2020
Quais é que são os principais pilares da
vossa actuaçao?
Diria conhecimento do mercado e das
suas necessidades, proximidade e leal-
dade na relação com os clientes, rigor e
sigilo na condução dos processos.
Qual a missão e a filosofia de trabalho
da FIND?
Trabalhar todos os dias com sentido
criativo e espírito de melhoria contínua
na prestação de serviços cada vez mais
estratégicos e cirúrgicos, fazendo uso do
nosso conhecimento específico e apro-
fundado e da nossa experiência de 15
anos neste ramo.
Quais as mudanças significativas que po-
dem surgir perante as novas formas de
trabalho implementadas, como é o caso
do teletrabalho?
Uma das principais será o reconhecimen-
to da qualidade do trabalho prestado em
local diferente do habitual, bem como do
Filipa Mendes Pinto
Fundadora e partner da FIND
aumento da produtividade pela necessi-
dade de maior foco durante a realização
das tarefas e, ainda, a capacidade de va-
lorizar o curto prazo em detrimento da
ansiedade com o longo prazo.
A agilidade representa aqui um factor
muito importante?
Sem dúvida. Flexibilidade e agilidade
serão palavras de ordem estruturantes
dos próximos tempos.
Quando for possível retomar a normali-
dade, como acha que o panorama do re-
crutamento se vai comportar e que ensi-
namentos retiram desta situação?
Todas as situações de crise são geradoras
de oportunidades e, neste âmbito, o sec-
tor do recrutamento vai continuar a de-
senvolver um papel fundamental na iden-
tificação e avaliação do talento, o qual
será, como o foi e é, determinante para
o sucesso das empresas. No entanto, es-
tes momentos são igualmente esclare-
cedores para aqueles que norteiam a sua
conduta por valores menos robustos e
por uma atitude menos consistente e
rigorosa, em busca de um sucesso mais
rápido. São momentos que mostram a
enorme importância da auto avaliação,
pessoal e institucional.
 Recrutamento e Selecção

A
NOS, consciente do seu
papel social no apoio às
famílias, empresas e ins-
tituições, mantém a co-
municação permanen-
te com os seus colaboradores e reinven-
tou-se nos processos de recrutamento e
selecção. Mónica Fernandes, responsável
pela área de Talent Acquistion da NOS,
fala-nos destes novos desafios.

Qual a estratégia da NOS ao nível do re-

crutamento e selecção?
A equipa de Talent Acquisition procura
recrutar perfis diversificados, adapta-
dos às necessidades específicas do ne-
gócio e à transformação que estamos a
levar a cabo na empresa. Isso implica
uma triagem muito criteriosa dos can-
didatos que convidamos para integrar
a nossa empresa.
Recorremos a uma pool interna e
diversa de entrevistadores para obtermos
validações, sob diferentes perspectivas,
dos perfis dos candidatos. Esta é uma
grande mais-valia, em particular para
minimizar um erro frequente nos proces-
sos de recrutamento: uma validação pu-
ramente técnica para a função em causa.
É fundamental ter pessoas com as
skills certas para a posição para a qual es-
tamos a recrutar, mas também é impor-
NOS tante encontrar talento com potencial de
evolução e de adaptação à mudança, ou

A NECESSIDADE DE
seja, têm de ter potencial de crescimento
para, a médio prazo, exercerem outras
funções, sobretudo em empresas como

REINVENÇÃO E OS a nossa, que está num sector altamente

competitivo e susceptível a alterações.

NOVOS DESAFIOS Essa aposta na capacidade de adaptação

A situação de pandemia provocada pelo surto de COVID-19
veio mudar a dinâmica das empresas mas, simultaneamente,
veio dar vida a novas oportunidades de trabalho e a novas
formas de trabalhar. Atenta a novos desafios, a NOS está
a reinventar-se.
deu-vos “vantagem” no actual contexto?
Sim, sem dúvida, deu-nos uma vantagem
grande na adaptação às mudanças que im-
plementámos para responder aos desafios
que a pandemia nos colocou. Consegui-
mos, por exemplo, num curtíssimo espa-
ço de tempo, accionar o trabalho remoto,
mantendo o funcionamento da empresa
e das actividades essenciais, em resposta
ao contexto do País, empresas e famílias.

112 Human Resources Portugal Maio 2020


Além disso, permitiu-nos também
ter colaboradores que continuam a exer-
cer, a partir de casa, as suas habituais
funções, mas temos outros que estão a
desempenhar funções completamente
diferentes, para endereçar com sucesso
os desafios que nos permitiram conti-
nuar a operar de forma eficaz e eficiente.
Em concreto no que respeita ao recruta-
mento e selecção, que medidas e even-
tualmente novos processos adoptaram?
Nada parou na NOS. Fizemos as adapta-
ções necessárias e estamos a utilizar as
ferramentas digitais para que os processos
de selecção em curso e os novos continuem
a ter lugar. Estamos a realizar entrevistas
digitais aos nossos trainees, fazemos en-
trevistas aos candidatos através de plata-
formas online, continuamos a ter os nos-
sos anúncios publicados e a receber can-
didaturas. Para o nosso programa de está-
gios, o NOS Alfa, vamos manter a realiza-
ção de open days, só que desta vez online.
A equipa de recrutamento continua a
trabalhar a 100%, mas em modo remoto.
E com sucesso. Fazemos reuniões digi-
tais de equipa e até criámos espaço para
um “café virtual” diário, onde partilha-
mos experiências profissionais e, sobre-
tudo, pessoais. É sempre um momento
muito agradável neste contexto e uma
forma de manter a equipa ligada e unida.
Que mudanças significativas podem sur-
gir perante as novas formas de trabalho
implementadas, como o teletrabalho?
As empresas estão agora perante um du-
plo desafio: adaptar a forma de traba-
lhar no seu core business e, simultanea-
mente, planear e implementar planos
de continuidade como resposta ao con-
texto que vivemos. A história já nos en-
sinou que as épocas de crise são também
oportunidades únicas para nos reinven-
tarmos na proximidade e no estilo de li-
derança. A NOS já se estava a preparar
para novos formatos de colaboração antes
desta pandemia. Nunca o pensámos nes-
ta magnitude, mas o facto é que os con-
seguimos implementar em poucos dias.
Mónica Fernandes
Responsável pela área de Talent
Acquistion da NOS
Há abordagens que já mudámos e ou-
tras que obrigatoriamente iremos mu-
dar, pois o mundo mudou! Vamos adap-
tar-nos à mudança, como sempre fize-
mos, tendo a protecção e o bem-estar
nos nossos colaboradores como priori-
dade e procurando assegurar a excelên-
cia da prestação dos nossos serviços às
famílias, empresas e instituições, agora
e no futuro.
De que forma estão a evoluir os processos
de recrutamento com a transformação
digital? As redes sociais, nomeadamen-
te o LinkedIn, são ferramentas eficazes,
sobretudo agora?  sua nova liderança na equipa.
A transformação digital é uma aposta
da NOS há já muito tempo, que agora se
tem revelado crucial para o dia-a-dia da
empresa. Estrategicamente, ao nível do
Nada parou na NOS. Fizemos as
adaptações necessárias e estamos a
utilizar as ferramentas digitais para que
os processos de recrutamento continuem.
CADERNO ESPECIAL
recrutamento, optámos por utilizar ape-
nas como rede social o LinkedIn.
O site da NOS é tem também um pa-
pel importante na estratégia de recru-
tamento. Na área “Carreiras” apresen-
tamos as nossas oportunidades e teste-
munhos dos nossos colaboradores, e há
muitas candidaturas que nos chegam
por essa via. Mas também consideramos
que a “melhor rede social” são os nossos
colaboradores. Ninguém melhor que as
nossas pessoas para promover a NOS,
mostrar o sentimento de pertença, di-
namismo, ousadia e orientação ao clien-
te que impera na organização. O orgu-
lho de fazer parte de uma empresa que
é muito presente na vida dos portugue-
ses é uma ferramenta humana valiosa.
Como é que se realiza agora o onboarding
dos colaboradores?
Estamos a fazer tudo o que fazíamos an-
teriormente, mas essencialmente atra-
vés de vídeo. O contacto inicial continua
a ser presencial, com todas as medidas
de segurança e higiene recomendadas.
Temos um elemento da equipa de Re-
cursos Humanos que está fisicamente
nos edifícios da NOS e que, na semana
anterior à entrada efectiva, recebe o novo
colaborador e partilha todos os elemen-
tos necessários a que a sua integração
se faça de forma natural. Depois, reali-
zamos uma sessão de welcome online,
onde é dada uma visão geral sobre o gru-
po. O passo a seguir é ser integrado pela
No contexto actual esta integração
é um desafio gigante, mas as lideranças
e as equipas têm demonstrado que são
capazes de fazer a diferença para con-
Human Resources Portugal 113
 Recrutamento
Comunicação Interna
e Selecção

seguir que esta integração seja feita da

melhor forma. Acreditamos que é pos-
sível. E que estamos a fazê-lo na NOS.

Que tipo de perfil mais procuram?

Além dos conhecimentos académicos, é
essencial que sejam pessoas motivadas
e ousadas, que desejem fazer a diferença
num mercado tão competitivo e dinâ-
mico como o das telecomunicações, e
numa empresa visionária como a NOS.
Procuramos também cruzar áreas de for-
mação –Engenharias, Gestão, TI, Ana-
lytics, Marketing – com áreas de actua-
ção –Advanced Analytics, Big Data, Cy-
A história já nos
bersecurity, Software Development, Sys- ensinou que as
épocas de crise
tem Engineering, Robotics, Multime-
dia, Digital, Marketing, Produto, Audito-
ria, Financeira, Logística, Comunicação,
Consultoria e Comercial.
são oportunidades de advanced analytics através do NOS
Alfa Tech, programa que lançámos este
únicas para nos ano e que esperamos fazer crescer na

Para além dessas competências mais téc-
nicas, que qualidades/ características
deve um candidato ter para trabalhar no
Grupo NOS?
Temos um modelo de competências pelo
qual todos os nossos colaboradores são
avaliados, pelo que procuramos pessoas
com capacidade de liderança, ousadia,
muito talento, sentimento de orgulho,
adaptação à mudança, fortes a traba-
lhar em equipa, resilientes, focadas no
sucesso e com uma incessante orienta-
ção ao cliente. Acima de tudo, pessoas
capazes de contribuir no processo de
transformação da NOS.
Que tipos de programas de estágios pos-
suem. Continuam a funcionar?
Sim, continuam a funcionar, ainda que
de forma diferente, com todas as adapta-
ções necessárias. Estamos a capitalizar
os vários programas e parcerias que a
NOS mantém com diversas instituições
de ensino. A aposta na relação com os
estudantes universitários é muito im-
portante para a organização.
Existe a possibilidade de realizarem
um estágio nos meses de verão onde ini-
ciam, muitas vezes, os seus primeiros
contactos com o mundo empresarial e
reinventarmos na
proximidade e no
estilo de liderança.
ganham alguma sensibilidade para as
diferentes áreas e funções que possam
existir, ou estágios curriculares numa
equipa específica onde podem aplicar os
conhecimentos adquiridos na univer-
sidade até ingressarem no nosso pro-
grama de trainees – o NOS Alfa.
É um programa de 12 meses que visa
o desenvolvimento dos trainees através
de rotação por duas áreas de negócio, tem
um programa de mentoring e acompa-
nhamento muito fortes, aliados a uma
formação específica e desenhada à me-
dida. Com o NOS Alfa, pretendemos que
os trainees adquiram as ferramentas
essenciais para o seu desenvolvimento
pessoal e construção das suas carreiras
na NOS. O programa destina-se a finalis-
tas de mestrado de diversas áreas, exis-
tindo também a possibilidade de uma
especialização nas áreas tecnológicas e
próxima edição.
Quais são os maiores desafios no que diz
respeito ao recrutamento?
Existe continuamente a necessidade de
encontrar novos colaborares que deem
resposta à evolução da NOS e das suas
equipas. A selecção dos candidatos não
é feita apenas pelas suas competências
ou especialização na função, vai muito
para além destas capacidades técnicas.
É crucial hoje a procura da combi-
nação entre valores, atitudes e energia
do candidato com a nossa missão e va-
lores. Desta forma é possível recrutar as
pessoas certas para integrar as diversas
equipas e connosco darem continuidade
ao caminho que queremos seguir. Con-
tinuamos a fazer este trabalho, agora
de forma mais digital.
Diria que trabalhar na NOS é...
É ser parte integrante de uma equipa
fantástica, que cria oportunidades e de-
senvolve os seus colaboradores e que pro-
cura incessantemente a inovação, trans-
formação, novos serviços que respondam
às necessidades dos portugueses. É com
enorme orgulho que faço parte desta em-
presa! #VamosFicarLigados.

114 Human Resources Portugal Maio 2020

 Melhor Empresa
Gestão de Talento
Gestão de Seniores
Envelhecimento Activo
e Preparação para a Reforma
Espírito de Equipa
Equilíbrio Empresa
Vida Pessoal e Flexibilidade
Diversidade e Inclusão
Comunicação Interna
Inovação em Gestão de Pessoas
Employer Branding
Responsabilidade Social
Responsabilidade Social – PME
Promoção de Saúde,
A Revista Human Resources Portugal premeia Bem-Estar e Felicidade

AS EMPRESAS MAIS Mobilidade na Carreira

Estabelecimento de Ensino

EM PORTUGAL Empresa Pública e SPE

Tecnologia
e Transformação Digital
Votações em hrportugal.pt
Academias
Meritocracia
Eventos Internos
Onboarding e Integração
Prestação de Serviços
Formação
Prestação de Serviços
Recrutamento e Selecção
Prestação de Serviços
Consultoria
Prestação de Serviços
Portuguesa
Prestação de Serviços
Global
Director de Recursos Humanos
Ceo

Para mais informações: joana.lagarto@multipublicacoes.pt ou 210 123 432

 Recrutamento e Selecção

RANDSTAD

NOVAS SOLUÇÕES, MANTENDO

O FOCO NO ESSENCIAL
Com a pandemia COVID-19, a esmagadora maioria das empresas decidiu congelar
os processos de recrutamento em curso. Mas nem todas. E isso obrigou a mudanças
significativas nas formas tradicionais de contratação. Para a retoma que começa
a dar os primeiros passos, avizinham-se grandes desafios.

116 Human Resources Portugal Maio 2020


E
nquanto disciplina de Re-
cursos Humanos respon-
sável pela atracção dos me-
lhores candidatos para a
ocupação das vagas de em-
prego numa empresa, o Recrutamento e
Selecção avalia o candidato para perceber
as suas competências técnicas e compor-
tamentais, bem como a compatibilida-
de com a cultura organizacional. Com a
transformação do mercado de trabalho
pela tecnologia, esta área precisou de se
actualizar e evoluir, sempre com recurso
a novas ferramentas e tecnologias, de
Só empresas ágeis, com liderança
exercida a todos os níveis da organização,
e com processos simples, conseguirão
vingar neste novo cenário económico.
modo a tornar o processo cada vez mais
inteligente e estratégico.
Sendo que a digitalização não era já
nada de novo no Recrutamento e Selec-
ção, a actual pandemia veio trazer alte-
rações muito significativas, porque «fo-
mos todos, de forma repentina, obrigados
a trabalhar de forma 100% digital», e
isso sim é completamemente novo, faz
notar Nuno Troni, director das áreas de
Professionals, Outplacement, Human
Consulting, R.P.O. da Randstad Portugal.
E explica em que é que isso se traduziu
na prática, bem como as perspectivas
que se adivinham para esta área. Parece
certo que «o mercado voltará a ser client
driven, embora por um período de tempo
relativamente curto».
Qual o impacto imediato da actual pan-
demia no recrutamento?
O impacto foi enorme e abrupto, com
a esmagadora maioria das empresas a
decidir congelar os processos de recru-
tamento em curso, optando por aguardar
pelo fim da pandemia e por uma esta-
bilização da economia para tomarem a
decisão de continuarem ou não com os
processos de recrutamento. Os dados de
que dispomos indicam que, não só gran-
de parte dos processos não vão ser reto-
mados, como há intenção de diminuir
o número de colaboradores, em sentido
contrário ao pré COVID-19. Alguns sec-
tores foram menos atingidos pela pan-
demia e continuaram com os processos
em curso, sendo a Banca o mais evidente.
O sector da Distribuição também teve
necessidade de recrutar, para responder
ao aumento da procura. Em processos
CADERNO ESPECIAL
com esta urgência, como se assegura que
seja feita a escolha mais acertada para
a empresa?
A esmagadora maioria do recrutamento
que foi feito por empresas de distribui-
ção foi de perfis operacionais e pouco
qualificados, pelo que os principais cri-
térios foram disponibilidade e experiên-
cia na função, não tendo feito avaliações
de competências ou de potencial.
E o novo coronavírus não está também a criar
outras oportunidades de emprego. Como
se reflecte esta realidade em números?
Ainda é cedo para termos certezas e da-
dos concretos, mas o que conseguimos
antever é que o saldo entre empregos
criados e perdidos é francamente desfa-
vorável, especialmente se tivermos em
conta que a maioria dos recrutamentos
feitos são por um prazo específico e para
responder a um pico de procura que di-
ficilmente se vai manter.
Nos perfis qualificados, notamos que
as Tecnologias de Informação continuam
em alta, com os perfis ligados a transfor-
mação e marketing digital a registarem
maioria procura.
Human Resources Portugal 117
 Recrutamento e Selecção
Nuno Troni
Director das áreas de Professionals,
Outplacement, Human Consulting, R.P.O.
da Randstad Portugal
Digitalização é a palavra de ordem em tem-
pos de pandemia. De que forma se adapta
às necessidades do recrutamento actual?
A digitalização do processo de recruta-
mento não é um fenómeno novo. Já antes
da pandemia tinhamos a capacidade e
experiência de conduzir o processo de
forma totalmente virtual, e com bons
resultados. O que é novo é que fomos
todos, de forma repentina, obrigados a
trabalhar de forma 100% digital, o que
causou alguma apreensão numa fase ini-
cial, mas creio que hoje já estamos ha-
bituados a trabalhar desta forma.
A Randstad lançou um kit digital. Como
é que surgiu, em que consiste e qual é a
sua finalidade?
Para responder aos desafios do actual
contexto e ajudar a diminuir o impacto
da pandemia, a Randstad disponibilizou
às empresas um “kit digital”, que integra
118 Human Resources Portugal Maio 2020
um conjunto de ferramentas que alia as
suas soluções tecnológicas à experiên-
cia dos seus consultores, para garantir
a melhor experiência nos processos de
gestão de talento.
A conjuntura COVID-19 trouxe vá-
rios desafios para as empresas, princi-
palmente para aquelas que não estavam
familiarizadas com o trabalho à distân-
cia ou com o digital a 100%. Mantendo
o foco na gestão de pessoas, a Randstad
disponibiliza agora às empresas a pos-
sibilidade de usufruírem de algumas das
soluções digitais já utilizadas interna-
mente com os seus clientes.
Trata-se de uma nova oferta comer-
cial, acessível a partir do site. Recruta-
mento, selecção, formação, gestão de
pessoas e planeamento do futuro são
as cinco grandes áreas que compõem o
kit digital da Randstad, no qual as em-
presas vão poder encontrar as soluções
que melhor correspondem ao seu perfil,
desde recrutar e receber colaborado-
res de forma 100% digital; utilizar uma
estratégia de “gamification” na selec-
ção de talento, formar colaboradores
através de e-learning ou fazer sessões
de live training.
No pós pandemia, de que forma podem
as empresas fazer uma melhor selecção
das pessoas, perante o volume da oferta
que vai certamente crescer?
Um processo de recrutamento e selec-
ção deve ser célere, eficaz, criterioso e
garantir uma boa experiência a todos
os candidatos. Uma das nossas plata-
formas permite agendar entrevistas di-
rectamente com o candidato, oferecendo
várias hipóteses de dia e hora de forma
automática, assisti-las na hora marca-
da ou quando lhe for mais convenien-
te, convidar colegas para se juntar ao
processo de selecção e até partilhar os
resultados com quem necessita deles.
Para a avaliação, podemos recorrer
a assessments 100% digitais, gamifica-
tion e pedidos de referências de forma
100% digitais. Desta forma, garantimos
o máximo de informação sobre um de-
terminado candidato, de forma célere e
cómoda para o cliente, candidato e con-
sultor. Nenhuma destas valências é nova,

apenas a forma como o fazemos – 100%
digital – é que se alterou.
Como se realiza o onboarding dos colabo-
radores recrutados sem a presença física?
Esse é o grande desafio com que nos depa-
ramos. Não sendo novo termos colabo-
radores 100% remotos, receber um cola-
borador novo num escritório vazio e com
uma ínfima parte da ocupação que tinha
anteriormente constitui uma das grandes
preocupações por parte de quem recruta.
Acredito que será uma questão de
adaptação e que rapidamente estare-
mos acostumados a depender muito mais
de interacções online do que hoje, mas o
processo de mudança oferece algumas
questões. A contínua e crescente adop-
ção de ferramentas digitais, como o e-
-learning, será chave nesta transição.
Já conseguem perceber se há de facto,
por parte das empresas, a preocupação
de se tornarem mais digitais?
Mais do que preocupação, houve obriga-
ção de o fazer. Era um tema muito fala-
do mas pouco implementado e quando,
de repente, fomos obrigados a trabalhar
a partir de casa de um dia para o outro,
muitas empresas tomaram consciência
do quão longe estavam de o conseguir
fazer. E digitalizar não é apenas termos
computadores portáteis e podermos fa-
zer reuniões à distância, significa mudar
processos e optimizar resultados.
Que mudanças significativas acredita
que podem surgir – ou ficar – na forma
como trabalhamos?
Acredito que vamos melhorar muito
a nossa qualidade de vida. A não obri-
Digitalizar não é apenas termos
computadores portáteis e podermos
fazer reuniões à distância, significa
mudar processos e optimizar resultados.
CADERNO ESPECIAL
gatoriedade de irmos diariamente ao
escritório representa um ganho de tem-
po enorme, aliado a uma necessária
maior autonomia e consequente respon-
sabilidade. Vamos também continuar
a assistir à transição de foco na tarefa
para foco no resultado, não sendo rele-
vante as horas que trabalho e quando
trabalho mas sim os resultados que ob-
tenho. Os desafios para quem gere equi-
pas são enormes, porque implica uma
transição que nem todos estarão capa-
citados para fazer.
A agilidade acaba por representar aqui
um factor importante?
Um factor fundamental mesmo. Só em-
presas ágeis, com liderança exercida
a todos os níveis da organização, com
processos simples, eficazes e constante-
mente melhorados, com foco no cliente
é que conseguirão vingar neste novo
cenário económico.
Como está a Randstad a preparar-se para
dar resposta a todas as necessidades que
surgirão no pós confinamento, nomeada-
mente no que ao Recrutamento e Selecção
diz respeito?
Nesta fase, em que o recrutamento caiu
a pique, dedicámo-nos a acompanhar
ainda mais de perto os nossos candida-
tos e clientes, realizando vários surveys
e partilhando informação de mercado,
de forma a saber quais as empresas que
vão retomar e quando vão retomar.
Temos, neste momento, um conjun-
to alargado de candidatos, tanto a nível
operacional como de management, dis-
poníveis para abraçar novos projectos
que podemos apresentar aos clientes
de forma imediata.
Que realidade espera para a área do Re-
crutamento e Selecção?
Vamos voltar à realidade de 2009/2012.
O mercado voltará a ser client driven,
embora por um período de tempo rela-
tivamente curto, com poucas oportu-
nidades e com maior resistência à mu-
dança por parte dos candidatos.
Human Resources Portugal 119
 Em Casa

MÚSICA

Guitarras ao Alto
Em 2020, perante o actual contexto
mundial associado ao surto de COVID-19
e num cenário em constante mudança
que implica restrições impostas pelas
autoridades à celebração de espectáculos
públicos, o evento, que celebra a sua
6.ª edição, irá realizar-se online. A
programação inclui os concertos de Bruno
Pernadas e Mário Delgado, a 14 de Maio;
Peixe e Frankie Chavez a 21; e O Gajo e
Gwenifer Raymond a 28. Serão transmitidos
em directo a partir do YouTube da Antena 3.

TEATRO MÚSICA

Noites de Teatro
Durante o mês de Maio, o Teatro
Experimental de Cascais dá continuidade
à iniciativa “Noites de Teatro”, com a qual
disponibiliza, através do seu canal de
YouTube, um conjunto de gravações
de criações teatrais suas. No dia 18
de Maio pode assistir-se a “Woyzeck”,
de Georg Büchner.

Wash Your Hands Say Yeah:

Festival Online
Com todos em casa a cumprir as indicações dos profissionais de saúde e com
os concertos cancelados ou adiados, são muitos os músicos que se juntam
para, através da internet, manterem contacto com o público. Wash Your
Hands Say Yeah – Festival Online é um desses eventos que junta músicos em
actuações quinzenais online através da sua página de Facebook.

120 Human Resources Portugal Maio 2020

 EXPOSIÇÃO MÚSICA

Música da Casa
A plataforma de melómanos Música da
Casa está a organizar concertos pagos,
sendo o valor angariado através de uma
subscrição mensal. A iniciativa, que
começou em Abril, prossegue em Maio
com os concertos de LaBaq a 16, Daniel
Catarino a 24 e Birds are Indie a 29. Os
concertos são exclusivos para membros,
e visionados através de um grupo
fechado no Facebook.

O Museu em Casa
O Museu Calouste Gulbenkian propõe novas formas interactivas de descobrir e
explorar as suas colecções. Através do seu website, a instituição convida todos
a ver ou a rever, a partir de sua casa, os vários conteúdos que o museu tem
para oferecer, como a visita virtual que permite percorrer as várias galerias do
museu; os vídeos “Arte Num Minuto”, que apresentam 30 obras da Colecção do
Fundador e 30 obras da Colecção Moderna; ou Novas Leituras, Novos Olhares,
onde o museu convida conservadores, curadores, artistas e investigadores a
apresentarem novas leituras e novos olhares sobre as obras das suas colecções.

CONFERÊNCIA

Reflectir sobre
a longevidade
Em parceria com a Fidelidade, a Culturgest promove
um ciclo de três conferências transmitidas em live
streaming no seu Facebook e YouTube nos dias 20 de
Maio, 03 e 23 de Junho. Com o objectivo de reflectir
e debater sobre “Longevidade: Precisão, Implicações
Sociais, Regeneração”, o ciclo de conferências
percorre as biociências, as bioengenharias, a
demografia e a economia, para dar a conhecer as
mais recentes evoluções da medicina e tendências
da investigação sobre a longevidade, bem como as
interrogações e escolhas sociais e pessoais que se
nos colocam perante uma vida humana mais longa.

Human Resources Portugal 121


ONDE HÁ PESSOAS HÁ
VIDA E HÁ ESPERANÇA
Sabemos que, por vezes, é preciso bater no fundo para aprendermos a reconhecer que cada dificuldade
encerra novas oportunidades e que as contrariedades não pagam dívidas na hora de recuperar, de progredir.
Conceição
Zagalo
Empreendedora social
P
ertenço ao clube dos defen-
sores de que no pós-2020
nada vai ser como dantes e
que as pessoas e o mundo se-
rão inevitavelmente diferentes.
Se há uns meses nos dissessem que es-
taríamos hoje no estado em que estamos,
muitos considerariam tratar-se de pura
ficção. Se nos adiantassem que teríamos
de nos fechar em casa e ficar meses a fio
fisicamente afastados de filhos, netos,
pais, amigos, colegas, acharíamos que
estávamos a ver filmes. Se nos dessem a
possibilidade de trabalharmos comple-
tamente à distância numa gestão par-
tilhada de responsabilidades profissio-
nais, tarefas domésticas e assistentes
académicos, consideraríamos muito pro-
vavelmente tratar-se de um cenário im-
provável e seguramente ingerível.
Mas, na verdade, sem que tenhamos
tido tempo para digerir estes diferentes
capítulos do impossível, surpreendemo-
-nos todos os dias com a nossa própria
capacidade de resiliência e de adaptação
à inevitabilidade dos factos, dando a volta
por cima e superando-nos em disciplina,
autodeterminação, capacidade de con-
cretização com padrões de desempenho
e até de produtividade nunca vistos.
O homem é um animal de hábitos, é
bem sabido. E também não é novidade
que a dificuldade aguça o engenho. As-
122 Human Resources Portugal Maio 2020
Opinião
sim se explica que, em fases de teste à nos-
sa fragilidade ou procrastinação, esco-
lhamos erguer a cabeça e seguir em fren-
te no sentido de contrariar tudo o que
possa constituir obstáculo à sobrevivên-
cia física e anímica, e darmos passos fir-
mes rumo ao sucesso.
Instalada a calamidade a nível mun-
dial, nem por isso o mundo parou. Mudou
de hábitos, isso sim. Nunca como agora
vi resultados tão rápidos da transforma-
ção a que fomos obrigados. Novas me-
todologias, novas ferramentas, novos
protocolos sociais, novas formas de tra-
balho virtual, novos hábitos de comércio
electrónico, alteração dos hábitos de con-
sumo, de higiene, das rotinas de convi-
vência, da aproximação a familiares, ami-
gos, vizinhos… Nunca como agora se par-
ticipou em tantos webinars, se assistiu
a tamanhas demonstrações de solida-
riedade, se deu tanto ouvidos aos apelos
lançados por quem tem a responsabili-
dade de conter a proliferação de um ví-
rus que teima em não nos dar tréguas.
Temos vivido tempos muito duros,
é verdade. De privação, de dor, de mu-
danças de paradigma. Choramos a per-
da de tantos que partem sós, acompanha-
mos o sofrimento de quem adoece de for-
ma inusitada, de quem, em idade mais
madura, se encontra isolado “sine die”.
Acompanhamos os que entram em lay-
-off, os que perdem o seu posto de traba-
lho, os que vêem o seu futuro alterado.
Mas assistimos também a todo um sem-
-número de novas frentes, de quem
reconverteu o seu modelo de negócio, an-
tecipa uma década de evolução, se rein-
venta na forma de gerir recursos, se re-
cusa a dar o flanco e a baixar braços pe-
rante a adversidade. Temos sabido apren-
der que a capacidade produtiva do nosso
país, essa não está confinada. E que temos
as melhores competências do mundo e
empresas fabulosas capazes de nos fa-
zerem exportar cortiça, pasta de papel,
tomate, têxteis, calçado, vinho, cerveja,
café. Até porque somos argutos e bons ne-
gociadores e sabemos fazer sempre mais
e melhor e marcar pontos extra na nos-
sa economia. E sabem porquê? Porque os
portugueses são fantásticos e as nossas
pessoas sabem que não podem deitar a
perder a força e experiência colhidas de
novas janelas de oportunidade e de mo-
delos de negócio aprendidos e desenvol-
vidos em tempos de emergência social.
Nos tempos que correm,v valorizamos
a nossa velha saudade de forma bem dis-
tinta, é certo. À conta de muita privação
e de enormes sacrifícios. Mas também
de lições muito sérias sobre a conquista
de metas inovadoras em matéria de cria-
tividade e de conjugação de empenhos
entre pessoas que não deixam créditos
por mãos alheias na hora de se supera-
rem em termos de propósito, de desem-
penho, de relevância.
O futuro não vai ser fácil, não nos en-
ganemos. Nem vai ser igual. Mas vamos,
não duvidemos, dar a volta por cima e
beber da grande constatação de que em
todas as transformações as pessoas se
aprimoram na arte de enfrentar maiores
desafios e de conquistar novos avanços.
Porque, nunca se duvide também,
onde há pessoas há vida e há esperança.
kit digital
um conjunto de soluções

para dar resposta

a este momento desafiante
Às nossas soluções tecnológicas juntámos a experiência dos nossos
consultores e criámos um kit digital para as empresas responderem
ao novo contexto, mantendo o foco nas pessoas, no talento.

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