Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares PDF

Gestão de Materiais
e Equipamentos
Hospitalares
Prof. Luciano Gomes da Silva
2013
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
362.11068
S586g Silva, Luciano Gomes da
Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares/
Luciano Gomes da Silva. Indaial : Uniasselvi, 2013.
224 p. : il
ISBN 978-85-7830-812-4
1. Administração de Hospitais. 2. Saúde. I. Centro

Universitário Leonardo da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Para que você, acadêmico(a), possa ampliar seus conhecimentos,
vamos iniciar nossos estudos sobre Gestão de Materiais e Equipamentos
Hospitalares. As orientações deste Caderno de Estudos contribuirão para
direcionar o processo de ensino/aprendizagem.
A construção deste Caderno de Estudos tem como objetivo sistematizar

os conteúdos e aspectos teóricos e metodológicos da Gestão de Materiais,
para que você aprofunde seus conhecimentos enquanto acadêmico(a).
Também serão apresentadas algumas teorias que fundamentam e contribuem
no entendimento do contexto da gestão.
Cabe salientar que a Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

vai muito além das informações contidas neste caderno, pois no ambiente
hospitalar existe uma vasta diversidade de serviços, cada qual com sua
complexidade. Sabe-se que não serão esgotados os assuntos a serem estudados
aqui, porém cabe ao caderno contribuir para nortear o aprofundamento na área
de gestão de materiais, buscando a melhorara da gestão dos Estabelecimentos
de Assistência à Saúde (EAS), através da compreensão e desenvolvimento
das práticas de gestão.
Na Unidade 1, você irá compreender os objetivos, finalidades e

responsabilidades da gestão de materiais, conhecer suas funções e sua
influência na administração do EAS. Conhecerá os conceitos iniciais básicos
sobre gestão de materiais e logística e entender as definições dos diferentes
tipos de bens patrimoniais existentes no EAS.
Na Unidade 2, você estudará sobre o Nível de Serviço e Demanda

do Sistema de Gestão de Estoques; irá compreender os níveis de serviço e
sua finalidade dentro da área de gestão de materiais, classificar os materiais
de acordo com suas especificidades e graus de necessidade, definir critérios
para o melhor método de previsão de demanda, fazendo uso das ferramentas
descritas, definir níveis de estoque e estabelecer controles e fluxo para o
gerenciamento e ressuprimento dos recursos materiais.
Na Unidade 3, você estudará as Áreas Envolvidas na Gestão de

Materiais. Irá compreender as áreas envolvidas na gestão de materiais,
conhecer o processo de compras e sua estruturação, ciclo de ressuprimento
e aquisição de serviços, desenvolvidos pela área de gestão de materiais,
verificar a importância sobre o processo de armazenagem, distribuição e
III
transporte, conhecer as ferramentas de controle patrimonial, calcular as taxas
de depreciação dos patrimônios do EAS e conhecer as funções dos serviços de
Engenharia Clínica Hospitalar.
Neste contexto delineamos as dimensões da Gestão de Materiais, as

quais, quando integradas, formam a base do desenvolvimento da gestão.
Com este contexto vamos iniciar nossas atividades.
UNI
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – GESTÃO DE MATERIAIS .......................................................................................... 1
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS ................................ 3

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 HISTÓRICO DOS EAS ....................................................................................................................... 4
3 OBJETIVO DA ÁREA DE MATERIAIS ........................................................................................... 10
3.1 DEFINIÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS DE SAÚDE ............................................ 10
4 FUNÇÕES DA ÁREA DE MATERIAIS ............................................................................................ 12
5 GESTÃO DE MATERIAIS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR ....................... 13
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 17
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 24
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 25
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL ................................................................................................................. 27
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 27
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DA GESTÃO DE
MATERIAIS ........................................................................................................................................... 32
3 FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES E PLANEJAMENTO DE
METAS .................................................................................................................................................... 35
3.1 PLANEJAR . ...................................................................................................................................... 38
4 ORÇAMENTO ....................................................................................................................................... 40
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 46
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 48
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .......................................................................... 51

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 51
2 LOGÍSTICA ........................................................................................................................................... 52
3 CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................................................ 57
4 BENS MATERIAIS ............................................................................................................................... 60
5 PACOTES DE SERVIÇOS ................................................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 65
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 66
UNIDADE 2 – NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE

ESTOQUES ................................................................................................................... 69
TÓPICO 1 – ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS ...................................................................... 71
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 71
2 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO ................................................................................................... 76
2.1 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO COMO UM DIFERENCIAL .............................................. 78
2.2 MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO ........................................................................................... 79
VII
2.3 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – PLANEJAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO
PELO GESTOR – ADMINISTRAÇÃO . .............................................................................................. 82
2.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO ....................... 85
2.5 A GESTÃO POR PROCESSOS ....................................................................................................... 89
3 IMPACTOS FINANCEIROS .............................................................................................................. 91
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 100
TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA ........................................................................................... 101

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 101
2 CURVA ABC .......................................................................................................................................... 102
3 CURVA XYZ ........................................................................................................................................... 104
4 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ ............................................................................ 106
5 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA ........................................................ 106
6 NÍVEIS DE ESTOQUE ......................................................................................................................... 110
6.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA ........................................................................................................ 111
6.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO ............................................................................................................... 114
6.3 LOTE DE COMPRA ........................................................................................................................ 115
6.4 PONTO DE PEDIDO . ..................................................................................................................... 118
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 124
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 125
TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .................................................. 127

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 127
2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS ............................................................................................... 128
3 GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................................................................... 131
4 CONTROLE DE ESTOQUES ............................................................................................................. 134
4.1 SISTEMA DE FERRAMENTAS, CONTROLE E REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES .................. 136
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 144
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 145
UNIDADE 3 – ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS ....................................... 147
TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS ................................................................................................................ 149

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 149
2 PROCESSO DE COMPRAS ................................................................................................................ 150
2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA .................................................................... 155
2.1.1 Compras centralizadas e descentralizadas ......................................................................... 155
2.2 A EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA ..................................................................................... 157
2.3 COMPRAS EMERGENCIAIS ........................................................................................................ 158
2.4 IMPORTAÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ............................................................ 159
2.5 PROCESSO DE CONSIGNAÇÃO/COMODATOS . ................................................................... 160
2.6 NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS . .................................................................................................. 161
2.7 O PROCESSO DE COMPRAS PARA O EAS PÚBLICO ............................................................ 161
3 O CICLO DE COMPRAS OU RESSUPRIMENTO ........................................................................ 163
4 CICLO DE ATENDIMENTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS SEM RESSUPRIMENTO
AUTOMÁTICO .................................................................................................................................... 165
5 AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS .............................................................................................................. 165
VIII
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 175
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 176
TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM ............................................................................................................ 177

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 177
2 ALMOXARIFADO ................................................................................................................................ 179
2.1 CUIDADOS ESSENCIAIS PARA O ARMAZENAMENTO ...................................................... 184
2.2 RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DO ARMAZENAMENTO ............................................... 184
2.3 CRITÉRIOS DE TIPOS DE ARMAZENAMENTO ..................................................................... 185
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ARMAZENAMENTO – INVENTÁRIO FÍSICO ................ 187
2.5 LEVANTAMENTO .......................................................................................................................... 188
2.6 CONTAGEM .................................................................................................................................... 188
2.7 APURAÇÃO ..................................................................................................................................... 189
2.8 CONCILIAÇÃO ............................................................................................................................... 190
3 DISTRIBUIÇÃO ................................................................................................................................... 190
4 TRANSPORTE ...................................................................................................................................... 192
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 195
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 196
TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS ........................................................................................ 197

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 197
2 CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE .................................................... 197
2.1 CODIFICAÇÃO ............................................................................................................................... 199
2.2 DEPRECIAÇÃO ............................................................................................................................... 200
3 CONTROLE PATRIMONIAL ............................................................................................................ 206
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 209
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 210
TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES ........................................................................... 211

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 211
2 ENGENHARIA CLÍNICA X ENGENHARIA HOSPITALAR ..................................................... 212
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 219
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 220
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 221
IX
X
UNIDADE 1
GESTÃO DE MATERIAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os objetivos, finalidades, e responsabilidade da gestão de

materiais;
• conhecer as funções exercidas pela gestão de materiais e sua influência na

administração do EAS;
• conhecer os conceitos iniciais básicos sobre gestão de materiais e logística;
• entender as definições dos diferentes tipos de bens patrimoniais existentes

no EAS.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL
TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
1 INTRODUÇÃO
“Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir,
ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma
nova ordem de coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles
que se têm saído bem sob as condições antigas, e defensores não muito
entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem
das coisas.” (Maquiavel – O Príncipe)
O mundo hospitalar é velozmente mutante. Os avanços da gestão hospitalar,

recursos tecnológicos, econômicos e sociais têm levado as organizações hospitalares
a reformularem suas estratégias e objetivos, passando por um profundo processo
de transformação e de aprendizado.
A busca de novos horizontes destas organizações aponta com clareza para a

necessidade de orientar esforços e mobilizar recursos de forma coerente em direção a
objetivos bem definidos através da gestão de materiais e equipamentos hospitalares.
Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) estão adotando uma

postura mais competitiva, buscando formas mais adequadas para sua sobrevivência
e longevidade frente ao mercado globalizado.
Diante deste contexto, a gestão de materiais e equipamentos hospitalares

assume grande importância nos hospitais, pois proporciona não só maior
flexibilidade no gerenciamento financeiro dos hospitais, como também se antecipa
e responde, com maior rapidez, às mudanças. Assim é preciso que estejam
estabelecidos os objetivos e diretrizes que estão na base de todas as ações e
resultados da gestão.
3
UNIDADE 1 | GESTÃO DE MATERIAIS
A instalação de um comitê de gestão hospitalar estratégica e técnica,

alinhado com a definição da missão e visão do hospital, identificação de
diretrizes, metas e indicadores constituem as etapas de desenvolvimento cujo
objetivo é facilitar e acelerar a implantação de mecanismos definidos a partir dos
desdobramentos das diretrizes.
O uso sistemático do planejamento na gestão trará benefícios inestimáveis

para o futuro do hospital que o adotar, consolidando e fortalecendo seus valores.
A proposta desta disciplina é demonstrar a importância e a necessidade dos

hospitais desenvolverem o pensamento sobre a gestão de materiais e equipamentos
hospitalares, com foco no planejamento e gerenciamento estratégicos.
É fato que o impacto destas mudanças no ambiente de negócio hospitalar

atinge a todos. O problema é como desenvolver metodologias de inovação dentro
de hospitais que lidam com tantas ameaças, transformar os problemas e ameaças
em oportunidades, e fazer com que essas oportunidades tragam resultados
sustentáveis ao longo de um determinado tempo.
Assim a gestão de materiais e equipamentos hospitalares, dada sua

importância, deverá assumir seu papel e sua responsabilidade na instituição,
norteando e definindo o método a ser utilizado na aplicação dos seus recursos, no
intuito de alcançar seus objetivos.
2 HISTÓRICO DOS EAS

"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar
uma atitude de coragem." (Peter Drucker)
Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) existem desde a Idade

Média e durante muitos séculos foram locais de abrigo, consolo e suporte para
uma morte menos sofrida e dolorosa. A origem da palavra hospital vem do latim
hospitalis, adjetivo derivado de hospes (hóspede, estrangeiro, viajante, conviva).
Durante muitos séculos os hospitais franceses tinham nome de hotel (ex.: Hotel
Dieu, em Paris, França) e no idioma italiano hospitais têm o nome de ospedale.
Introduzidos pelas ordens religiosas, muitos EAS brasileiros permanecem

ligados até os nossos dias à atividade caritativa, e não é coincidência que o
primeiro hospital brasileiro, fundado em 1543, tenha sido a Santa Casa de
Misericórdia de Santos.
Os EAS não eram um lugar organizado para o trabalho médico e não

existiam recursos tecnológicos, seja para diagnóstico, seja para tratamento.
As descobertas científicas a partir do século XVIII foram lentamente

modificando o caráter do hospital de uma instituição de assistência religiosa
e beneficente para uma instituição assistencial. Assim o objetivo do hospital
4
TÓPICO 1 | DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS
torna-se trabalhar para reinserir os indivíduos doentes na sociedade e passa a

ser importante conhecer e quantificar o número de pacientes, inclusive saber o
período de permanência do paciente no hospital.
Neste contexto os EAS passaram por um processo de reorganização do seu

espaço e a contar com um grande número de leitos clínicos e cirúrgicos. Era bastante
comum que os pacientes permanecessem durante meses ou muitas semanas
internados, e com isso havia a transmissão de doenças no interior do próprio hospital.
No entanto, na segunda metade do século passado, uma série de inovações

(nas áreas da eletrônica e pesquisa farmacológica, da genética e da informática
etc.) permitiu à medicina e aos hospitais prevenir, diagnosticar e tratar doenças,
algumas antes mesmo de sua manifestação.
Inúmeros exemplos podem ser citados: a introdução da radiologia simples

até a ressonância magnética, os transplantes de órgãos com supressão da rejeição,
a realização de exames por meio de ultrassonografias, as cirurgias cardíacas em
adultos, crianças e até fetos, a realização de exames laboratoriais com quantidades
mínimas de sangue, além de milhares de outros exemplos.
Os EAS passaram a contar com um verdadeiro arsenal de materiais,

medicamentos e equipamentos médicos, que são capazes de atuar sobre a maioria
das doenças, muitas vezes curando os pacientes ou pelo menos prolongando sua
vida com qualidade e dignidade.
Impulsionados pela introdução de novas tecnologias e por décadas de

crescimento econômico, os EAS cresceram em número, volume e complexidade
de atividades.
Este foi um fenômeno mundial, incluindo o nosso país. A partir da

década de 70, centenas de novos EAS passaram a funcionar e hoje contamos com
257.450 hospitais, com um total de 504.670 leitos. (Os dados foram extraídos
das tabelas a seguir).
A maioria destes EAS é particular e de pequeno e médio porte, cuja

importância está relacionada ao número de leitos, número de salas cirúrgicas,
número de internações hospitalares.
Assim os EAS são parte integrante de uma organização médica e social,

cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica
integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive
o domiciliar, constituindo-se também em centros de educação, capacitação de
recursos humanos e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamento de
pacientes, cabendo-lhes supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a
eles vinculados tecnicamente.
5
Vejamos agora alguns dados do setor da saúde no Brasil.
TABELA 1 – SERVIÇOS DE SAÚDE NO BRASIL CADASTRADOS NO MS
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/

DADOS_DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
TABELA 2 – HOSPITAIS DO BRASIL

TABELA 3 – LEITOS HOSPITALARES NO BRASIL
FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_

DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013
6
TABELA 4 – SERVIÇOS COMPLEMENTARES NO BRASIL

TABELA 5 – NÚMERO DE EQUIPAMENTOS

DO_SETOR.htm>. Acesso em: 24 ago. 2013.
7
TABELA 6 – SISTEMA SUPLEMENTAR
FONTE: ANS (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_

TABELA 7 – UNIDADES DE ENSINO NO BRASIL
FONTE: MEC (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_

TABELA 8 – PROFISSIONAIS DA ÁREA DA SAÚDE CADASTRADOS NO CNES

8
TABELA 9 – MÉDICOS ATIVOS NO BRASIL POR REGIÃO
FONTE: CFM (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/DADOS_

Os dados acima apresentados demonstram um panorama dos EAS no país.
Com o avanço dos conhecimentos científicos houve o controle e redução de

várias doenças, principalmente as infecciosas, pulmonares e parasitárias, que eram
as maiores responsáveis pelos altos níveis de mortalidade no país.
Com o declínio dos níveis de mortalidade e graças aos avanços do

Sistema de Saúde Pública (SUS), Previdência Social, Infraestrutura Urbana e
atavés da Legislações Trabalhistas, ocorreu uma acentuada transformação do
padrão demográfico da população brasileira, com isso uma significativa queda da
natalidade e redução da mortalidade infantil.
Outros fatores como o êxodo rural - migrações para áreas urbanizadas,

as transformações econômicas e culturais e a reorganização na composição do
tamanho da família brasileira, também contibuíram para estes novos cenários.
Estes cenários foram acentuando ao longo dos anos e um dos resultados

desse conjunto de mudanças foi o envelhecimento da população, que levou a
apresentarem variação como: do aumento das doenças crônicas-degenerativas,
doenças do aparelho circulatório, neoplasias e de causas externas ligadas a
acidentes e à violência, gerando impactos e novas demandas da saúde.
Um exemplo de novas demandas foi a redução da desnutrição infantil e

de adultos, com isso o aumento da prevalência de excesso de peso e obesidade na
população em geral.
Em suma, com a diminuição dos índices de natalidade, envelhecimento

da população e o aumento da expectativa de vida, excluindo as causas externas,
os índices nos levam a perceber que a proporção de pessoas afetadas por doenças
crônicas-degenerativas tenderá a aumentar ao longo dos anos no país, o que
significa dizer que os serviços de saúde deverão se preparar, quanto ao número
de EAS, número de leitos, de profissionais e de equipamentos, como uma resposta
rápida para lidar com uma demanda progressivamente maior buscando por
atendimento hospitalar e procedimentos especializados.
9
3 OBJETIVO DA ÁREA DE MATERIAIS
3.1 DEFINIÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS DE SAÚDE

Equipamentos e materiais de saúde ou produtos correlatos são aparelhos,
materiais ou acessórios cujo uso ou aplicação esteja ligado à defesa
e proteção da saúde individual ou coletiva, à higiene pessoal ou de
ambientes, ou a fins diagnósticos e analíticos, os cosméticos e perfumes e,
ainda, os produtos dietéticos, ópticos, de acústica médica, odontológicos
e veterinários. (ANVISA, 2013).
Este universo, para fins de aplicação da legislação sanitária, compreende os

seguintes produtos definidos na Portaria Interministerial MS/MDIC nº 692, de 8 de
abril de 2009, e Portaria SVS nº 686, de 27 agosto de 1998.
Produto médico: produto para a saúde, tal como equipamento, aparelho,

material, artigo ou sistema de uso ou aplicação médica, odontológica, laboratorial
ou estética, destinado à prevenção, diagnóstico, tratamento, reabilitação ou
anticoncepção e que não utiliza meio farmacológico, imunológico ou metabólico
para realizar sua principal função em seres humanos, podendo, entretanto, ser
auxiliado em suas funções por tais meios.
Produto para diagnóstico de uso in vitro: reagentes, padrões, calibradores,

controles, materiais, artigos e instrumentos, junto com as instruções para seu
uso, que contribuem para realizar uma determinação qualitativa, quantitativa
ou semiquantitativa de uma amostra proveniente do corpo humano e que não
estejam destinados a cumprir alguma função anatômica, física ou terapêutica,
que não sejam ingeridos, injetados ou inoculados em seres humanos e que
são utilizados unicamente para prover informação sobre amostras obtidas do
organismo humano.
FONTE: Disponível em: <http://portal.saude.gov.br/portal/arquivos/pdf/portaria_692.pdf>. Acesso

em: 24 ago. 2013.
Materiais e equipamentos de saúde compreendem ainda:
Equipamento de diagnóstico: equipamento, aparelho ou instrumento de

uso médico, odontológico ou laboratorial, destinado à detecção de informações
do organismo humano para auxílio a procedimento clínico. Exemplo: Aparelho
de Raio X
Equipamento de terapia: equipamento, aparelho ou instrumento de uso

médico ou odontológico, destinados a tratamento de patologias, incluindo a
substituição ou modificação da anatomia ou processo fisiológico do organismo
humano. Exemplo: Fototerapia
10
Equipamento de apoio médico-hospitalar: equipamento, aparelho ou

instrumento de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinado a fornecer
suporte a procedimentos diagnósticos, terapêuticos ou cirúrgicos. Exemplo:
Ressonância Magnética
Material de uso em saúde: produto para saúde não ativo, isto é, cujo
funcionamento não depende de fonte de energia elétrica ou qualquer outra fonte
de potência distinta da gerada pelo corpo humano ou gravidade e que funciona
pela conversão desta energia. Exemplo: Esfigmomanômetro
Materiais e artigos descartáveis: são os materiais e artigos de uso médico,

odontológico ou laboratorial, utilizáveis somente uma vez de forma transitória
ou de curto prazo. Exemplo: seringas e agulhas.
Materiais e artigos implantáveis: são os materiais e artigos de uso

médico ou odontológico, destinados a serem introduzidos total ou parcialmente
no organismo humano ou em orifício do corpo, ou destinados a substituir
uma superfície epitelial ou superfície do olho, através de intervenção médica,
permanecendo no corpo após o procedimento por longo prazo e podendo ser
removidos unicamente por intervenção cirúrgica. Exemplo: Órteses e próteses.
Materiais e artigos de apoio médico-hospitalar: são os materiais e artigos

de uso médico, odontológico ou laboratorial, destinados a fornecer suporte a
procedimentos diagnósticos, terapêuticos ou cirúrgicos. Exemplo: Catéteres
FONTE: Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/3b9af80474586df9058d
43fbc4c6735/cartilha.pdf?MOD=AJPERES>. Acesso em: 24 ago. 2013.
A área de materiais tem como objetivo principal suprir as necessidades

da organização com materiais e serviços, servindo de ponte entre os EAS e seus
fornecedores.
Segundo Chiavenato (1991, p. 35), “A administração de materiais (AM)

consiste em ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo
certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa”.
Para Ballou (1993, p. 61), “[...] o objetivo da administração de materiais

deve ser prover o material certo, no local de operação certo, no instante correto e
em condição utilizável ao custo mínimo”.
Dessa forma um dos pontos principais da área de materiais é também atender

aos solicitantes de maneira eficiente, sempre fornecendo o produto certo, no tempo
certo, na quantidade certa, visando aos melhores custos econômicos para a EAS.
Para Paterno (1990), a administração de materiais é o ciclo de previsão,

aquisição, transporte, recebimento, armazenamento, distribuição, conservação,
venda de excedentes e análise de controle de inventários.
11
4 FUNÇÕES DA ÁREA DE MATERIAIS

Na área de materiais existem diversas funções que serão desenvolvidas
por diferentes setores dentro do EAS. De modo geral as principais atividades são:
– Seleção de materiais: é nessa etapa que são definidos os materiais que deverão
ser adquiridos, padronizados quando necessário e verificadas as especificações
de produtos a serem cotados, e critérios para compra de novos produtos ou
substituição de produtos que já estão padronizados pelo EAS.
– Compras: é neste momento que serão realizadas as cotações dos produtos/

materiais que foram solicitados pelos usuários ou anteriormente
padronizados. É também aqui que os compradores, com uso de algumas
ferramentas utilizadas pelo setor, irão realizar as negociações dos valores dos
produtos a ser adquiridos, obviamente sempre visando atender ao usuário
solicitante e aos interesses do EAS.
– Gerenciamento de estoque: o gerenciamento de estoque será dentro da área

de materiais, na maioria das vezes é quem ditará o andamento da maior
parte do volume de compras do EAS, tendo em vista que todo o controle de
estoque, assim como de reposição de estoque, ficará por conta do gestor dessa
área. O gerenciamento de estoque deverá ainda criar métodos para prever as
demandas internas da instituição a fim de que não haja interrupções no serviço
por falta de material.
– Estoque (armazenagem): no estoque serão armazenados os materiais adquiridos

pelo setor de compras, e faz parte das atividades do estoque receber esses
materiais, conferir as especificações do material com as que foram solicitadas
no ato da compra, acondicionar os materiais de maneira adequada, obedecendo
a critérios climáticos, como temperatura e umidade quando for necessário,
dispensar materiais às áreas solicitantes e o controle de validade desses materiais.
12
FIGURA 1 – ÁREA DE MATERIAIS
FONTE: Ministério da Saúde (1994, p. 17)
Essas são as principais atividades desenvolvidas pela área de materiais, a

fim de se obter um modelo de gestão de materiais ideal.
A motivação da administração de materiais é satisfazer as necessidades

de sistemas de operação, tais como uma linha de produção na
manufatura ou um processo operacional de banco, hospital etc.;
essas necessidades provêm das curvas de demanda dos clientes,
das atividades de promoção e dos programas de distribuição física.
(BALLOU, 1993, p. 59).
Obviamente que essas áreas poderão receber diferentes denominações, as

atividades poderão ser acumuladas por um mesmo setor dependendo do tamanho
do EAS, mas, independente do formato da área de materiais, é muito importante
que todas as atividades mencionadas sejam desenvolvidas, pois o objetivo é obter
uma gestão de materiais eficiente.
5 GESTÃO DE MATERIAIS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO

HOSPITALAR
A gestão de materiais tem como função principal suprir, prover, fornecer
subsídios às áreas que demandam materiais e equipamentos hospitalares.
13
A administração de materiais (AM) envolve a totalidade dos fluxos de

materiais da empresa, desde a programação de materiais, compras,
recepção, armazenamento no almoxarifado, movimentação de
materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos
acabados. (CHIAVENATO, 1991, p. 35).
É uma área vital, estratégica, dinâmica dentro da organização hospitalar e

na maioria dos EAS está subordinada à área de apoio, uma vez que sua função é
dar suporte a praticamente todas as áreas e garantir o funcionamento da assistência
contínua ao paciente.
Dessa forma, as áreas inseridas dentro da área de gestão de materiais têm

contato direto com todo o EAS, recebendo as solicitações de compras, distribuindo
os materiais solicitados, gerando as solicitações de ressuprimento de estoque,
desenvolvendo novos fornecedores junto a outros setores de apoio e áreas afins,
entre outras atividades. Veja um exemplo a seguir dessas atividades e de que forma
elas se relacionam com os diversos setores do EAS.
FIGURA 2 – INTERAÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS
FONTE: O autor
14
Na organização hospitalar, como dito anteriormente, a gestão de materiais

normalmente está inserida dentro da gestão de apoio, porém existem diferentes
modelos de administração, sendo assim muitas vezes a área de materiais poderá
estar inserida na área de gestão de finanças (financeiro) da organização, por se
tratar de uma área diretamente ligada aos custos da instituição. Na figura a seguir
é possível observar um modelo de organograma institucional de um EAS, onde
a gestão de materiais está inserida na área de apoio, sendo representada pelos
setores: suprimentos/compras, almoxarifado, farmácia.
Um aspecto econômico muito importante da gestão de materiais e

equipamentos hospitalares a ser ressaltado é o enorme volume de transações
financeiras e de investimentos que transitam e são alocados nestes setores
acima citados.
Neste sentido, Chiavenato (1991, p. 35) afirma que “O capital investido em

estoques normalmente representa uma parcela muito grande do patrimônio da
empresa e requer uma administração cuidadosa e inteligente”.
É preciso que o EAS tenha uma eficiente gestão desses investimentos, um

olhar minucioso e processos estabelecidos e firmados com a alta administração,
além de um controle rigoroso de materiais e de patrimônio.
DICAS
Você poderá encontrar muitas informações sobre gestão de

materiais e equipamentos hospitalares acessando o site da
ANVISA em <http://portal.anvisa.gov.br>.
Veja um exemplo de organização hospitalar.
15
FIGURA 3 – organograma DE UMA UNIDADE HOSPITALAR
16
FONTE: O autor
No modelo de organização apresentado a interação entre os setores de

maior demanda por insumos se torna maior, pois, como o próprio nome já diz
(APOIO), todos os esforços da área estão voltados à atenção ao cliente/usuário.
Além disso, esse formato favorece maior proximidade entre as principais áreas
desenvolvedoras de fornecedores, como a engenharia, farmácia e Órteses, Próteses
e Materiais Especiais (OPME), que são os responsáveis pelos maiores investimentos
econômicos em estoques.
DICAS
Sugestão de leitura: Gestão de estoques em ambientes hospitalares. Disponível

em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3253.pdf>.
A leitura complementar que vem a seguir é um fragmento de pesquisa cujo texto você poderá
ler na íntegra acessando a página referenciada na fonte.
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO DE MATERIAL MÉDICO-HOSPITALAR E O PROCESSO DE

TRABALHO EM UM HOSPITAL PÚBLICO
Simone Domingues Garcia

Maria do Carmo Lourenço Haddad
Mara Solange Gomes Dellaroza
Daniele Bernardi da Costa
Juranda Maia de Miranda
INTRODUÇÃO
No processo gerencial na área da saúde um dos setores mais complexos

e de maior custo, que exige constantes atualizações devido às mudanças e
surgimento de novos produtos, é a área de gestão de materiais hospitalares.
Materiais são considerados insumos ou fatores produtivos, de natureza física,
com determinada durabilidade, empregados na realização de procedimentos/
atividades assistenciais aos pacientes. A escassez de alguns destes, considerados
imprescindíveis para assistência, é um dos pontos que mais afligem os gestores
dos serviços de enfermagem.
17
A gestão de materiais é um processo no qual se planeja, executa e controla,

em condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de materiais, partindo das
especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto. Os avanços
tecnológicos têm impulsionado o aumento constante da complexidade assistencial,
exigindo um nível de atenção cada vez mais elevado, por parte dos profissionais de
saúde, criando uma demanda crescente por recursos materiais.
A administração de recursos materiais tem sido motivo de preocupação

nas organizações de saúde, tanto nas do setor público, como no privado, que
fazem parte da rede complementar do Sistema Único de Saúde (SUS). As do setor
público, devido a orçamentos restritos, necessitam de maior controle do consumo
e dos custos para que não privem funcionários e pacientes do material necessário.
A atuação do enfermeiro na administração de recursos materiais constitui-

se uma conquista nas esferas de tomada de decisão, destacando a importância do
seu papel na dimensão técnico-administrativa inerente ao processo de cuidar e
gerenciar. É válido ressaltar que a aquisição de materiais em instituições públicas
segue a Lei nº 86.666/1993, que norteia as licitações.
Ao considerar as afirmações descritas e pela análise do cenário atual

envolvendo a gestão de material médico-hospitalar, justificam-se como relevantes
e essenciais para o desenvolvimento técnico-científico do enfermeiro maiores
estudos sobre o assunto. O despertar inicial do pesquisador na área surgiu a
partir da observação da prática diária, que considera fundamental o conhecimento
dos materiais utilizados para assistir os pacientes com segurança e qualidade.
O número de publicações com o tema ainda é escasso no Brasil dada a sua
importância em todos os âmbitos da saúde, podendo ser visto como estratégia de
estímulo na produção de artigos por enfermeiros. Com isso, o estudo utilizou a
seguinte questão norteadora para embasar a pesquisa: Qual a influência da gestão
de material médico-hospitalar no seu processo de trabalho?
Método
[…] O estudo foi realizado em um hospital público de média complexidade,

integrado ao Sistema Único de Saúde e localizado na região norte do Paraná.
Presta serviço de pronto-atendimento nas clínicas médica, cirúrgica e pediátrica.
O serviço de internação conta com 14 leitos pediátricos, 20 leitos da clínica médica
e dez leitos de clínica cirúrgica. O serviço de pronto-atendimento possui 15 leitos
de observação, dez de internação e duas salas de emergências correspondendo a
quatro leitos. Possui serviço de cirurgias eletivas de médio e pequeno porte. [...]
18
Resultados e discussão
[…] Após análise das entrevistas formaram-se cinco categorias que

expressam a influência da gestão de material médico-hospitalar no processo de
trabalho dos atores envolvidos, sendo:
1) ausência de autonomia na escolha do matérial médico-hospitalar;
2) falta de manutenção de equipamentos e material médico-hospitalar;
3) burocracia no processo de compra;
4) falta de qualidade de alguns materiais;
5) ausência de envolvimento profissional na gestão de material médico-

hospitalar.
As categorias formadas envolvem aspectos positivos e negativos do processo

de trabalho, respeitando o significado expressado pelos profissionais durante o
vivenciar de sua tarefa.
Ausência de autonomia na escolha do material médico-hospitalar
Nessa categoria as falas dos atores são claras em demonstrar que há

centralização na tomada de decisão do profissional que compra os materiais,
caracterizando o sentimento de submissão quanto ao poder de decidir qual seria a
melhor escolha, conforme expresso nos relatos abaixo:
Dificuldade é que você não tem a oportunidade de escolher o material, tem que
aceitar o que ele manda. Falta autonomia. Enfermeiro Assistencial (E.A)
Enfermeiro do setor deveria participar do processo licitatório porque nós que

sabemos se o material é bom ou não. (E.A)
Torna-se visível ao analisar essa categoria a dicotomia existente nas funções

gerenciais e assistenciais do enfermeiro. É necessário que o enfermeiro hospitalar
tenha uma visão holística da assistência prestada e desenvolva competências
gerenciais, demonstrando que a dicotomia existente entre assistência e gerência é
algo desfavorável ao desenvolvimento do processo de trabalho [...]
[...] A realidade é que não é possível oferecer uma assistência de qualidade

se não houver uma integração entre as ações gerenciais e as assistenciais, e que o
enfermeiro necessita atualizar-se quanto aos aspectos essenciais em uma unidade,
como a escolha do material médico-hospitalar. Outro fator relevante observado
19
durante a entrevista com o enfermeiro responsável pelo processo de compras foi que
este profissional desconhece as especificações de alguns materiais, interferindo com
isso na escolha de produtos específicos para determinados setores, principalmente
os mais especializados como pediatria e centro cirúrgico.
Pessoas envolvidas não entendem de materiais diferenciados no centro cirúrgico. (E.A)
Comprar para cozinha, para o laboratório é responsabilidade do auxiliar

administrativo, e o enfermeiro que realiza o pedido de compra desconhece o produto, não tem
noção, quem pede não entende, compra errôneo, não sabe exatamente o que quer. (E.M) [...]
É importante ressaltar que o processo de gestão de suprimento de material

médico-hospitalar não tem recebido o devido trato profissional, desvalorizando-
se o setor, por conseguinte a empresa hospitalar. Por vezes, delega-se essa
responsabilidade a colaboradores não qualificados para o exercício da função. [...]
Falta de manutenção de equipamentos e material médico-hospitalar
Durante as entrevistas o conceito de materiais e equipamentos não

apresentou diferenciação, demonstrando que os profissionais consideram que
materiais envolvem desde os de consumo até os equipamentos permanentes.
Relataram que um dos principais problemas enfrentados é o mau uso dos
equipamentos e a falta de manutenção, influenciando diretamente na qualidade
da assistência oferecida. [...]
[...] A manutenção é demorada e não há manutenção preventiva regular. (T.E) (E.A)
Demoram muito os consertos dos equipamentos. (T.E)
A escassez de equipamentos necessários e específicos também foi referida

como aspecto negativo para a execução do trabalho.
[...] falta tudo, se tivesse número adequado seria mais rápido, mais fácil. (E.A)
A presença de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de outros,

dentro de um hospital, é talvez um dos pontos que mais afligem os profissionais
envolvidos com o processo gerencial. A escassez implica muitas vezes a interrupção
da assistência, levando à vivência de situações danosas e estressantes para o cliente,
família e profissionais.
Os almoxarifados hospitalares, cuja função é o gerenciamento de estoques,

não desenvolvem suas atividades com eficiência e eficácia, não controlando
corretamente o fluxo de materiais. Os motivos mais apontados, entre outros, que
levam a essa dificuldade de controle são: a diversidade de materiais e a falta de
informatização nesse setor. Como ponto positivo e diferenciado da instituição em
20
estudo é que a mesma possui sistema informatizado para a gestão de materiais,

otimizando o tempo do funcionário que mantém as informações atualizadas em
tempo real, como a quantidade de materiais no estoque sem ter que realizar essa
tarefa manualmente. [...]
[...] A falta de conscientização do uso dos materiais também foi verificada,

pois não há na instituição um treinamento ou um processo de sensibilização da
importância do uso correto dos materiais e equipamentos.
Repetidas vezes o serviço de manutenção tem que realizar nova compra do

equipamento. (E.M) [...]

Burocracia no processo de compra
[...] O processo de compra no campo de pesquisa é feito por meio de

licitações, que são procedimentos administrativos mediante os quais a organização
pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse,
visando proporcionar oportunidades iguais aos fornecedores. [...]
A lentidão nos processos administrativos presenciada nos serviços de

saúde no Brasil é apontada como problema crônico, gerando formalidade nas
comunicações, excessiva burocracia, apresentando serviços que não satisfazem os
colaboradores externos.
Tudo passa por licitação, não pode escolher o material, ganha o menor preço; tempo
de espera pelo material; não tem acesso ao material antes de chegar, já chega comprado. (E.A)
A aquisição de um produto de qualidade é um processo demorado. (T.E)
Percebe-se que o processo de aquisição de material médico-hospitalar

adotado na instituição em estudo respeita as normas preconizadas pelo SUS, porém
nota-se que algo instituído pelo poder público também possui fragilidades, como a
morosidade na aquisição de materiais.
Falta de qualidade de alguns materiais
A qualidade, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS),

“[...] define-se como um conjunto de elementos que incluem: um alto grau de
competência profissional, a eficiência na utilização dos recursos, um mínimo de
riscos, um alto grau de satisfação dos pacientes e um efeito favorável na saúde”.
A qualidade dos produtos disponíveis na instituição está diretamente ligada ao
processo de aquisição e uso destes materiais. Em relação à qualidade dos materiais
os entrevistados referiram:
21
A qualidade se torna um defeito e, tendo material em abundância, as pessoas

desperdiçam. (T.E) (E.A)
[...] usamos muitos materiais de má qualidade. (E.A) (T.E)
[...] Refere-se que a qualidade de um produto ou de um serviço é medida

pelo conjunto de características capazes de atender as necessidades implícitas do
cliente, que está ligado ao modo de ser de cada um, ao senso de observação e à sua
realidade. Por sua vez, as necessidades explícitas estão relacionadas a aspectos
objetivos expressos formalmente em contratos, especificações de projetos, manuais
de operações de equipamentos. Por conseguinte, revelam o compromisso que o
fornecedor assume com o cliente. Entre as reformulações necessárias em busca da
qualidade do material oferecido está a melhora nas especificações dos materiais
padronizados e não padronizados. Com a especificação adequada é possível obter
materiais de qualidade superior e, consequentemente, melhorar a qualidade da
assistência oferecida. [...]
[...] Abrangendo a questão de desperdício de materiais, além do relato

acima, a fala abaixo reforça a necessidade de garantir a qualidade dos materiais
médico-hospitalares.
Às vezes o produto é mais barato, mas acaba sendo necessário utilizar três unidades,
tornando relativamente mais caro. (T.E)
O serviço público considera que seus maiores problemas estão centrados

na falta de recursos financeiros, porém é perceptível que a escassez de alguns
materiais médico-hospitalares juntamente com a sua má utilização, falta de
profissionais qualificados e pouca atenção no planejamento logístico de insumos
interferem na qualidade do que se dispõe. [...]
Para que haja um uso correto dos recursos públicos, a administração

de materiais dá suporte ao controle do processo das atividades realizadas num
hospital, para também evitar desperdícios e controlar os custos. Quando se refere à
percepção que os funcionários têm do desperdício, o que vem à mente basicamente
é o uso de recursos de materiais hospitalares em primeiro plano, já que o gasto
com eles é maior que os demais recursos, e dele também se faz maior uso devido à
própria atividade da instituição.
O instrumento de avaliação e o portfólio são elementos educativos e

facilitadores da análise técnica dos materiais, dando suporte aos enfermeiros dos
setores no momento de questionar a qualidade dos materiais adquiridos.
FONTE: GARCIA, Simone Domingues et al. Revista Brasileira de Enfermagem, Brasília,

v. 65, n. 2, mar./abr. 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-71672012000200021>. Acesso em: 24 ago. 2013.
22
NOTA
Na próxima unidade você estudará sobre planejamento da gestão de materiais –

como estratégia empresarial.
NOTA
Henry Mintzberg é um autor muito produtivo, escreve sobre estratégia de gerência e de negócios, tem mais
de 140 artigos publicados e treze livros. Seu livro mais produtivo, “A Ascensão e a Queda do Planejamento
Estratégico”, critica algumas das práticas de hoje do planejamento estratégico e é considerado leitura essencial
para qualquer um que queira fazer parte do processo de tomada de decisões dentro de sua organização.
23
RESUMO DO TÓPICO 1
Os avanços da gestão hospitalar, recursos tecnológicos, econômicos e
sociais têm levado os EAS a reformular suas estratégias e objetivos, passando por
um profundo processo de transformação e de aprendizado.
As organizações buscam orientar seus esforços e mobilizar os recursos

em direção aos seus objetivos, adotando uma postura mais competitiva de
sobrevivência e longevidade, frente ao mercado globalizado.
A gestão de materiais e equipamentos hospitalares assume um papel

de grande importância para antecipar-se, antever mudanças e assim suprir as
necessidades de materiais, equipamentos e serviços dos EAS.
A gestão de materiais dentro de um EAS tem como objetivo suprir as

necessidades da organização com materiais e serviços, atendendo os clientes
internos de forma eficiente, ágil e principalmente com o menor custo possível, mas
sempre focado no binômio qualidade x preço.
Por se tratar de uma área focada em economia e maximização de lucros,

geralmente está subordinada à área financeira, mas também pode estar subordinada
à área de apoio, o que favorece as demais áreas de apoio, pois a supervisão da área
de materiais estabelece normas e padrões na instituição, o que assegura e preserva
o abastecimento do EAS.
A administração de materiais e equipamentos médico-hospitalares

necessita ser tratada com uma abordagem sistemática, responsável e capaz de
garantir que os materiais e equipamentos sejam eficazes e seguros, apropriados e
disponíveis para atender com qualidade a demanda do EAS.
Com este preceito é preciso planejar. Estabelecer um planejamento

que contenha os objetivos que a organização quer atingir, levantando dados
e informações das áreas para o conhecimento do âmbito das ações a serem
desenvolvidas, obtendo assim informações eficazes e delineadas para elaborar
o Planejamento Estratégico que guiarão o EAS a obter um melhor desempenho e
consequentemente um melhor resultado.
24
AUTOATIVIDADE
1 Quais são as principais funções exercidas pela área de suprimentos?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 De que forma a área de materiais interage entre as áreas do EAS?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 Como a gestão de materiais pode interferir ou auxiliar na tomada de decisões

do EAS?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
25
26
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
A palavra estratégia ou expressão estratégia, em seu sentido mais
restrito, se define no jargão militar como a arte de “dirigir operações
militares”, enquanto outros definem como a arte de dirigir um assunto.
Para nosso tema específico de planejamento estratégico, surge outro
termo que deve ser precisado – a estratégia de ataque – que, em saúde
aborda fatores de risco e problemas de saúde na medida do possível.
(MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
A estratégia neste contexto pode ser associada a jogos, bons jogadores são
estratégicos, articulam-se, no jogo, planejam suas jogadas e seus ataques, formam
uma equipe, possuem visão de jogo e partilham os mesmos objetivos, possuem
esperteza. Na figura 4 podemos ver um modelo do processo de desenvolvimento
de um planejamento estratégico.
Uma organização pode ser comparada a um ser humano: é preciso se

conhecer, saber quem foi no passado, quem é no presente e quem será no futuro. As
pessoas mais bem-sucedidas e informadas possuem maior clareza e sabem prever
o que pode acontecer em suas vidas nos próximos anos, e o mais impressionante é
que não são adivinhas.
Os EAS bem-sucedidos, que possuem um planejamento claro e eficaz, são

capazes de antever e compreender as mudanças que acontecem na organização.
O planejamento da vida de um EAS é bem mais complexo que um

planejamento pessoal, já que a organização é constituída por inúmeras pessoas
que agem e pensam diferente umas das outras.
27
FIGURA 4 – PLANEJAMENTO DE UM EAS
FONTE: Disponível em: <http://senhoraseguranca.com.br/planejamento-estrategico-na-

seguranca-privada>. Acesso em: 24 ago. 2013.
Fazer com que todos incorporem os mesmos objetivos da organização é

um desafio do gestor. É preciso que todos conheçam os objetivos da organização e
suas metas, que todos tenham conhecimento de suas áreas, seus processos e seus
produtos, que todos possam ver como os vários setores fazem interface e quão
dependentes são uns dos outros, e tudo isso deve estar alinhado com a missão e a
visão a ser cumprida pela organização.
Vamos fazer uma reflexão sobre a importância das metas.
ESTABELECIMENTO DE METAS
Por Joacir Martinelli
A característica mais marcante das pessoas que realmente conseguem

resultados efetivos é o estabelecimento de metas. Estas pessoas têm claro onde
querem chegar. Seus objetivos de curto prazo são mensuráveis e os de longo
prazo são claros e específicos.
28
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Mas o que torna tão importante trabalhar com metas bem estabelecidas?
Qual é a força que isto pode ter para se conseguir resultados efetivos? Não é
difícil compreender a importância de se saber aonde se quer chegar: muitas
pessoas são extremamente dedicadas no seu dia a dia; vivem se sacrificando e à
própria família; fazem tudo com a máxima qualidade; entretanto, não raramente
reclamam por não estarem sentindo que estão evoluindo. Na maioria das vezes,
isto ocorre porque elas não sabem para onde querem evoluir. Como não sabem
a direção a ser tomada, acabam desperdiçando esforços para todos os lados, não
conseguindo priorizar ações.
Uma pesquisa realizada na década de oitenta com atletas norte-

americanos mostrou um aspecto interessante a respeito do assunto que estamos
tratando:
Dez atletas saltaram uma vara que se encontrava na altura limite que
cada um costumava atingir. Dos dez saltos, oito foram bem-sucedidos; dois
fracassaram. Em outro dia e nas mesmas condições, foi solicitado que estes
dez atletas saltassem novamente. Deveriam saltar da melhor maneira possível,
visando superar a marca anterior. Porém, existia agora uma diferença: não
foi colocada nenhuma vara para definir a altura. Ao invés disto, sensores
detectavam a altura atingida. Desta vez, o resultado foi contrário ao da etapa
anterior: apenas dois obtiveram êxito; oito fracassaram. Qual é a diferença entre
as duas situações? O que fez com que os resultados fossem tão diferentes? A
diferença significativa foi que, na segunda etapa, os atletas, por mais que se
esforçassem, não tinham seus objetivos claramente definidos.
Se a persistência foi considerada o combustível das pessoas que

alcançam êxito, sem dúvida as metas são os seus motores. Quando se tem uma
verdadeira meta, esta faz com que tenhamos ânimo para vencermos as maiores
adversidades.
Convém destacar que, para se ter realmente uma META poderosa, é

preciso lembrar de alguns ingredientes:
M: mensuráveis - se você não puder medir o resultado, como saberá se

conseguiu ou não atingir seu alvo? “Ter o máximo de clientes possíveis” não é
uma meta, afinal, quanto representa o máximo? Se você considerar isto como
meta, qualquer valor que atingir vai achar que este é o máximo...
E: específica - mais uma vez, deixar o mais claro possível aonde se quer
chegar nos ajuda a descobrir o caminho e concentrar nossos esforços. Dizer “vou
ter um computador” é bem menos potente do que dizer “terei um Pentium III,
de 500 mtz e monitor de 17 polegadas”. Cuidado, se definir uma meta com o
primeiro exemplo, poderá receber um 286...
29
T:temporal - outra arma poderosa no estabelecimento de metas é o

prazo para se atingi-las. Não estabelecer um prazo não ajuda a nos organizarmos
e geralmente se leva mais tempo do que o necessário para se atingir a meta.
Afinal, se não tivermos prazo teremos a vida toda para tentar...
A: atingível - a meta precisa ser algo tangível. Estabelecer que vou

visitar Marte até o meu próximo aniversário certamente não me motivará a
buscar as formas de se realizar tal sonho. Por outro lado, estabelecer uma meta
que não seja desafiante também não mobiliza esforços para atingi-la. A meta
deve ter um significado pessoal. Algo que realmente faça com que você levante
da cama de manhã com “pique” para trilhar mais uma etapa do caminho que
o aproxime de sua realização.
“Não há ventos favoráveis para quem não sabe aonde quer chegar”.
FONTE: Disponível em: <http://www.institutojetro.com/artigos/estrategia-e-planejamento/
estabelecimento-de-metas.html>. Acesso em: 24 ago. 2013.
O foco nestas perspectivas, alinhadas com o planejamento, faz com que o

EAS consiga realmente acompanhar as mudanças de mercado sem correr riscos,
pois, para que isso aconteça, é preciso que o gestor tenha conhecimento do meio em
que a empresa está inserida, e isso pode ser observado através do planejamento.
[...] definimos este enfoque de planejar os sistemas de saúde como

a forma de privilegiar a estrutura dos objetivos, reconhecer as
categorias de complexidade, a fragmentação, a incerteza, o conflito e a
dependência. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 47).
Através da análise interna e externa do EAS, é possível realizar um plano

estratégico, definindo objetivos e metas que devem estar alinhados com a missão
e visão que a organização estabeleceu, considerando as ameaças e oportunidades
e identificando-as através de uma análise.
Uma forma de visualizar os objetivos e metas da organização é adotar

ações por períodos, utilizar planos bimestrais, semestrais ou anuais, com o
objetivo de médio e longo prazo, mas devem ser acompanhados diariamente
tornando-se uma ferramenta geradora de informações. Todas as operações
deverão ser orientadas a fim de se atingir as metas e objetivos que sempre devem
estar alinhados à visão e missão da organização.
30
FIGURA 5 – MISSÃO, VISÃO, PLANEJAMENTO
FONTE: O autor
A estratégia é um caminho escolhido, um conjunto de atividades,

para se atingir a visão que se tem de qual deve ser o posicionamento
da empresa no futuro. Garantir a entrega de um valor diferenciado ao
cliente que imprimirá a competitividade necessária à sua sobrevivência
de longo prazo. (COUTO; PEDROSA, 2007, p. 219).
A estratégia constitui uma visão integrada de toda a complexidade e do

comportamento da organização, sendo holística, sistemática, já que ela estabelece
metas, objetivos, planeja, dimensiona, posiciona e aloca os recursos organizacionais
nas atividades que são básicas para o sucesso da organização.
FIGURA 6 – MISSÃO E PLANEJAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.fernandocamargo.net>. Acesso em: 24 ago. 2013.
31
Buscar o alinhamento dos setores do EAS e conhecendo, administrando

e gerenciando o que acontece em cada um deles é uma forma para buscar
atingir uma visão.
Todos os esforços empregados ao planejamento podem fracassar quando

surgem dificuldades após as definições das metas e objetivos, mas através do
acompanhamento durante a execução, revisando quando necessário, avaliando,
registrando, mensurando e utilizando os erros e acertos ao final de cada projeto,
pode-se planejar estrategicamente, rever técnicas empregadas de como estas estão
sendo usadas para reduzir os riscos ou ameaças ao planejamento.
2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA

DA GESTÃO DE MATERIAIS
"Sem um planejamento estratégico competente, ninguém sobreviverá
nestes tempos globalizados." (Michael Porter)
O planejamento estratégico surge nos EAS, forçando-os a buscar novas

formas de planejamento e gestão que lhes permite posicionar-se melhor num
cenário organizacional cada vez mais competitivo.
O planejamento estratégico pode ser definido como: o processo mediante

o qual quem toma as decisões em uma organização (chamada, neste
modelo, estratégica) obtém as informações e, a partir delas, elabora os
fins (metas) que, com os meios e os recursos, permite a ele elaborar os
planos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
A essência do planejamento estratégico é produzir as estratégias necessárias

para permitir ao hospital navegar, com sucesso, em mares de águas turbulentas,
ventos fortes, enfrentando tempestades e tormentas.
O planejamento estratégico como ferramenta da gestão busca dar um

senso de direção ao hospital, identificando objetivos, táticas e metas que permitam
mensurar o seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto.
O planejamento estratégico pode ser definido como o desenvolvimento

de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situação viável de avaliar as implicações futuras e decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada
de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
(OLIVEIRA, 2007, p. 5).
Segundo Couto e Pedrosa (2007, p. 220), o planejamento estratégico não é

um instrumento para criar estratégias, mas para operacionalizar estratégias que já
foram criadas por outros meios.
32
UMA VISÃO DE PLANEJAMENTO – A FÁBULA DA FLAUTA
Certa vez um caçador contratou um feiticeiro para ajudá-lo a conseguir

alguma coisa que pudesse facilitar seu trabalho nas caçadas.
Depois de alguns dias o feiticeiro lhe entregou uma flauta mágica que,
ao ser tocada, enfeitiçava os animais, fazendo-os dançar; desse modo, o caçador
teria facilitado a sua ação. Entusiasmado com o instrumento, o caçador e mais
dois outros amigos foram à caça. O grupo se deparou com um feroz tigre e de
imediato o caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre que já estava
próximo de um de seus amigos começou a dançar e foi fuzilado à queima-roupa.
E foi assim, a flauta sendo tocada, animais ferozes dançando, caçadores

matando. Ao final do dia, o grupo deparou-se com um leão faminto, a
flauta soou, mas o leão não dançou, ao contrário foi devorando os amigos
do caçador. O tocador de flauta, desesperadamente, fazia soar as notas
musicais, mas sem resultado algum. E acabou sendo devorado também.
Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam e um deles
observou com sabedoria:
– Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem o surdinho...
MORAL DA HISTÓRIA:
• não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo... Um dia pode
não dar;
• tenha sempre plano de contingência;
• faça planejamento de suas atividades;
• prepare alternativas para as situações imprevistas;
• esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir;
• cuidado com o leão surdo.
FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/faculdades/ped/Downloads/4ano/A_FLAUTA%20
MAGICA_ENC.pdf>. Acesso em: 24 ago. 2013.
Podemos formular as estratégias seguindo o fluxo da figura 7.
33
FIGURA 7 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Oliveira (2007, p. 204)
34
DICAS
Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura

do livro: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, de
Dijalma de Pinho Rebouças de Oliveira, da
Editora Atlas, 24ª edição, 2007, São Paulo.
3 FERRAMENTAS PARA TOMADA DE DECISÕES E

PLANEJAMENTO DE METAS
O mundo globalizado no qual os EAS estão inseridos mostra o quanto é
necessária a percepção dos gestores sobre o planejamento da gestão.
Diante desta necessidade o planejamento se torna uma ferramenta

fundamental nos hospitais na busca de suas metas e resultados de curto, médio e
longo prazo, servindo como pilar para a tomada de decisões.
O planejamento estratégico é um instrumento importante para

nortear a gestão institucional. Sabemos que as necessidades existentes
são impossíveis de ser atendidas em uma única gestão. Assim, o
planejamento estratégico também pode ser entendido como uma carta
de intenções da gestão para todos da instituição; nela estão explicitadas
as necessidades que serão foco dos esforços institucionais para ser
atendidas num período estabelecido. (CAMPOS et al., 2005, p. 18).
Através do planejamento de metas, da gestão de materiais e de equipamentos

médicos hospitalares, podem-se programar ações a ser realizadas dentro de um
período de tempo determinado. Durante a fase de execução do planejamento
estratégico dos EAS podem aparecer situações que evidenciarão vários problemas
e suas causas, que podem afetar os lucros e mesmo evitar prejuízos futuros ou
gastos desnecessários.
35
DICAS
Sugerimos as seguintes leituras complementares, disponíveis na internet:
• Planejamento estratégico dentro do conceito da administração estratégica:

<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_
estrategico.pdf>
• Administração hospitalar: planejamento estratégico na administração de serviços
hospitalares:
<http://www.essex.ensino.eb.br/doc/PDF/PCC_2008_CFO_PDF/CD42%201%BA%20Ten%20
Al%20FREDERICO%20DE%20CARVALHO%20ROEDER.pdf>.
Assim um novo modelo de gestão de materiais e equipamentos hospitalares

vem se disseminando nos EAS que seguem critérios e normas de qualidade, pois
trata a gestão de materiais não só como uma área operacional para suprir as
necessidades da instituição como também uma área estratégica, podendo, através
disto, planejar e organizar os objetivos da instituição.
Segundo Rougante e Padoveze (2005, p. 39), “[...] a normalização dentro de

uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos, envolvendo a
aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica [...]”.
Os resultados da normalização e gestão quando utilizadas são facilmente

identificados pelos clientes externos e internos, e o EAS passa a inspirar uma imagem
de confiança, agregando qualidade aos serviços e evitando desperdício e retrabalho.
NOTA
Mas o que é “norma”?

A norma dentro de uma instituição de saúde é um requisito de qualidade nos processos,
envolvendo a aplicação de regras para o tratamento ordenado de uma atividade específica.
(ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 28).
Contudo, há problemas que permeiam e afetam a prática da gestão que

se caracteriza por um processo que combina aspectos racionais e subjetivos,
necessários para o desenvolvimento das análises. As análises nem sempre
conseguem captar certos detalhes do ambiente interno e externo, mas, ao gerar
a criatividade, evidenciam as necessidades subjetivas que vão além das análises
superficiais, como fazem muitos administradores.
36
A gestão de materiais e equipamentos hospitalares deve ser adotada

como meio de visão pelos hospitais a fim de alcançar a satisfação dos clientes,
a aprendizagem e se tornar autossustentável, no sentido de causar o mínimo
impacto possível ao meio ambiente. A gestão deve considerar o impacto ambiental
dos resíduos gerados (lixo hospitalar) e os equipamentos médicos obsoletos,
desativados, dando-lhes destino correto.
A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser crucial para o

desenvolvimento das atividades e metas do EAS.
As atividades hospitalares desenvolvidas diária e rotineiramente no

ambiente hospitalar determinam a necessidade de aquisição contínua de
materiais, através de processos ininterruptos e de grande impacto na dinâmica
da assistência hospitalar.
Entende-se por abastecimento e fornecimento a parte da logística que

trata das atividades desenvolvidas para aquisição, a armazenagem
e o fornecimento de medicamentos, alimentos e demais materiais e
serviços ligados à área da saúde e administrativa, de maneira oportuna,
nas quantidades exatas, com um nível ótimo de qualidade, e no local
apropriado, de tal forma que o hospital possa cumprir plenamente
seus objetivos e metas quanto à preservação, diagnóstico, tratamento e
recuperação da saúde. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).
A aquisição de insumos, equipamentos e serviços hospitalares para o

abastecimento do EAS é um processo contínuo e complexo, pois é preciso manter
a máquina hospitalar operando sem interrupções.
Deve haver uma interação e padronização entre os diversos setores do EAS,

que são automaticamente dependentes entre si e necessitam de entrosamento a fim
de garantir a cadeia produtiva cíclica hospitalar.
É preciso planejar, de acordo com a referência do hospital, os estoques e os

tipos de equipamentos necessários ao desenvolvimento das atividades ou serviços.
Isso se deve ao fato de que a assistência hospitalar ao paciente não pode

sofrer interrupção, assim é necessário determinar os níveis de estoques de insumos,
consumidos diariamente, assim como a previsão de dano aos equipamentos.
Gerenciar os estoques e equipamentos hospitalares dentro de um hospital

é criterioso e complexo, pois estamos falando de uma vasta centena ou até de
milhares de itens e serviços que permeiam as atividades diárias e rotineiras do
ambiente hospitalar.
37
3.1 PLANEJAR
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras de decisões presentes”. (Peter Drucker)
Segundo Holanda (2004), planejar significa fazer plano ou planta de; projetar;
traçar; elaborar um plano ou roteiro de; programar; planificar; intenção de projetar.
Planejar é parte essencial do processo para um EAS. É preciso definir onde

investir, estabelecer os objetivos e a forma como eles serão alcançados, realizando
planos e desenvolvendo ações que nortearão a administração do EAS, com um
olhar para o futuro.
Para um EAS, planejar está entre uma das coisas mais difíceis de fazer, e
muitas vezes, mesmo com retenção de gastos, o orçamento acaba comprometido.
Mas é parte essencial do processo para que o EAS possa escolher onde investir
e, para isso, é preciso calcular todos os custos fixos e variáveis, estabelecer os
objetivos, a forma como os recursos serão empregados.
A primeira coisa após uma boa ideia é planejar, organizar, preparar um

planejamento das ações a ser seguidas, colocá-las no papel preparando um roteiro
a ser executado visando mapear os diferentes processos realizados, sua integração
e consonância com os objetivos da organização.
Após o planejamento é preciso organizar, ou melhor, coordenar os recursos

do EAS, seja financeiros, materiais ou humanos, mas destinando-os da melhor forma
possível segundo o planejamento estabelecido, em consonância com a missão.
38
FIGURA 8 – A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
FONTE: Chiavenato (2004, p. 72)
[...] parte-se do princípio de que a Instituição já tenha uma missão

e, se não tiver, devemos partir da visão, entendida como o objetivo
organizacional. De acordo com a definição de Bennis e Nannus,
enquanto se entende por visão o desenvolvimento de uma imagem
mental sobre um futuro possível, ou seja, há a percepção de um futuro
realista, crível e atrativo, tão vago como um sonho ou tão preciso como
uma meta. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
Uma vez estabelecidas e organizadas as estratégias organizacionais, é

preciso controlá-las. Controlar é estabelecer padrões, medidas ou indicadores de
desempenho que permitam medir e assegurar que os objetivos organizacionais
empregados estão compatíveis com o que o EAS espera. Assim os controles
desenvolvidos permitem maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme
a organização espera.
39
A falta de planejamento, organização e controle dos processos, assim como

a falta de gerenciamento estratégico da gestão de materiais e de equipamentos
hospitalares, podem afetar severamente a tomada de decisão e o controle real do
que deveria ser, não permitindo avaliar se as estratégias do EAS foram eficazes,
considerando a importância do seu desempenho através dos indicadores.
4 ORÇAMENTO
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa
um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento deve ser um resumo dos planos do hospital, que estabelece

metas específicas das atividades de cada setor, que geralmente é representado por
um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçada e um balanço
patrimonial orçado.
O orçamento é a quantificação do planejamento: uma previsão estimada

pela empresa para alcançar os objetivos traçados. No entanto, o
orçamento não deve ser visto como um plano de negócio, já que ele é
apenas um meio para se chegar a um fim. Um instrumento utilizado
pela gestão para controlar custos e despesas além de acompanhar
investimentos e geração de receitas no processo de execução do
planejamento. (OLIVEIRA, 2007, p. 321).
Nesse momento, a participação de um profissional com experiência e

uma boa visão da área de custos se faz necessária. A presença deste profissional
na equipe de planejamento, elaborando o orçamento do plano definido pela
organização, deve estar focada na previsão.
Segundo Oliveira (2007, p. 322), previsão é o esforço para verificar quais

serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades.
O orçamento é dividido por áreas de responsabilidades e os valores

devem ser separados para que sejam estabelecidas responsabilidades
específicas. A execução orçamentária propriamente dita consiste na busca
da obtenção das receitas calculadas, e sua aplicação às despesas ou custos
deve corresponder às entradas orçamentárias e coincidir com o plano de
compras. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 48).
Com isso, será possível perceber as repercussões financeiras do plano

estratégico da organização e o que ela pode esperar da implementação do
orçamento realizado. Para que tenha efeito prático, é necessário que existam os
seguintes objetivos ou regras:
40
• definição clara das necessidades operacionais dos setores;
• definição do que se compra, para que fim e onde comprar;
• definição de investimento ou despesa operacional;
• planejar resultado obtido com o investimento;
• controlar o executado com o planejado.
Entre as muitas vantagens que existem em possuir um orçamento bem

elaborado, podem-se citar:
• transmitir os planos da administração do EAS;
• forçar os gestores a pensar no futuro e planejá-lo;
• prever investimentos como a aquisição de equipamentos, edificações, ampliações,

manutenções preventivas etc.;
• prever despesas;
• revelar problemas que o EAS possa vir a encontrar antes que eles ocorram;
• definir metas através de indicadores que servirão de referência para a avaliação

de desempenho hospitalar;
• controlar gastos e a forma de aplicar os recursos;
• organização, pois ela permite sistematizar os recursos por centros de custos;
• melhorar a comunicação, pois todos os setores terão que participar na sua

elaboração, discutindo suas prioridades setoriais;
• favorecer o conhecimento funcionando como instrumento de autoeducação dos

setores com os gastos;
• ganho de tempo, pois a organização das despesas e investimentos resultantes da

elaboração do orçamento permite poupar tempo;
• ganhos monetários com a maior racionalização das despesas resultantes da

elaboração do orçamento permitem lucros adicionais que poderão ser aplicados
em outras áreas.
O orçamento ainda é uma poderosa ferramenta da área contábil-financeira

que fornece aos EAS a possibildade de alcançar seus objetivos financeiros, conhecer
os resultados operacionais e acompanhar os desvios operacionais.
41
FIGURA 9 – ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
FONTE: Disponível em: <http://nanquim.com.br/tag/orcamento-participativo>. Acesso em: 19

ago. 2013.
DICAS
Leia a seguir um trecho de um estudo realizado no Hospital Universitário da

Universidade Federal de Santa Catarina, que se encontra disponível, na íntegra, no endereço
citado na fonte.
42
AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE GESTÃO DE

MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ASSOCIADO AO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DO HU/UFSC
Heloisa Cristina Martins Amaral
Toda a evolução da gestão de materiais é constatada principalmente

na indústria manufatureira, já no setor da saúde, e em especial em hospitais, a
literatura é escassa e pouco se conhece sobre o papel dessa área, além de suas
funções tradicionais.
Segundo Ferreira (2000), a gestão de materiais em hospitais caracteriza-se

pela participação de diferentes profissionais: o médico, que determina o uso de
materiais e medicamentos; os técnicos, que tratam dos materiais; os farmacêuticos,
que administram a farmácia; as enfermeiras, responsáveis pela utilização dos
materiais e medicamentos; e ainda os auditores das fontes pagadoras, que buscam
divergências entre o uso e o pagamento dos produtos utilizados.
De acordo com Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998), a complexidade

dos hospitais e da moderna tecnologia médica, com seus sofisticados remédios,
tratamentos e equipamentos, tornam preponderante uma gestão de materiais
eficaz, pois uma falha ou uma falta podem prejudicar seriamente o desempenho
da instituição e a saúde do paciente. Além disso, afirmam que uma boa gestão
dos recursos materiais pode trazer importantes contribuições para a melhoria dos
serviços hospitalares, por meio de redução dos custos e melhoria dos serviços
prestados. Porém, advertem que a administração de materiais não tem recebido
um tratamento profissional adequado, considerando a importância do setor.
Vecina Neto e Reinhardt Filho ainda discorrem sobre a função da gestão de

materiais, alertando para os interesses conflitantes nesta área. São eles: o ponto de vista
do usuário, o ponto de vista da área financeira e o ponto de vista dos fornecedores.
Neste sentido, apontam técnicas para facilitar a gestão de materiais, dividindo as
funções dessa área em quatro subsistemas - subsistema de normatização; subsistema
de controle; subsistema de aquisição e subsistema de armazenamento.
Muitos autores consideram que não há um grau de importância que possa

ser atribuído a nenhuma das funções que pertencem ao sistema de materiais, pois
todas são igualmente importantes e somente o funcionamento adequado do conjunto
trará resolutividade ao processo. Neste sentido, Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998)
acreditam que a área de materiais isoladamente não é capaz de remover as causas
que podem provocar a falta de material ou falhas na aquisição. Ela depende da
ação de vários atores e do envolvimento de diferentes áreas, além de ser totalmente
dependente do processo de fixação de objetivos e metas da organização.
43
Por fim, a gestão de materiais deve ser vista de uma forma sistêmica e
deve estar intimamente relacionada com os demais sistemas e subsistemas da
organização [...]
Para a coordenadora a área de materiais necessita ser pensada de forma

sistêmica, ou seja, considerar as interferências externas e internas ao sistema. Para
isso, há necessidade de uma liderança forte na condução das estratégias aliada
ao respaldo do corpo diretivo para as mudanças e as exigências advindas da
sua implementação. A área de materiais não estava estruturada internamente,
havia falta de pessoal; tecnologia adequada; entendimento sobre os processos
e falta de legitimidade da própria chefia da área de materiais para conduzir
o processo. A coordenadora afirma que a eficiência e a eficácia da gestão de
materiais e equipamentos é crucial para que o HU responda com resolutividade
às suas demandas. Portanto, defende a necessidade de uma estrutura que seja
extremamente ágil, que trabalhe, sobretudo, no planejamento, na especificação e
na padronização dos materiais. Estas atividades representam o elo de união entre
a proposta assistencial do HU e a área de materiais.
A formulação das estratégias para o programa de materiais e equipamentos

tinha como objetivo a criação de uma política de compras, que garantisse a
qualidade e a adequabilidade dos produtos; a rapidez de resposta no processo
de suprimentos; a participação de todos os envolvidos nas etapas do processo de
compras e, por consequência, a inovação. Os princípios norteadores sempre foram
a satisfação das necessidades do paciente. Para ela [a coordenadora do Programa
de Gestão de Materiais e Equipamentos do HU/UFSC], os processos, em que o
paciente se encontra presente, devem ser geridos com muita atenção. “Uma área de
materiais bem estruturada representa a garantia da continuidade de cada processo dentro
do hospital, além de vislumbrar o aprimoramento do serviço prestado à comunidade através
de aquisições de materiais e equipamentos com melhor qualidade.”
Segundo a coordenadora, a única estratégia efetivamente implantada foi

a de transplante, por ser uma estratégia diretamente relacionada ao aumento do
processo produtivo do HU, ou seja, ao cumprimento das metas da contratualização.
Para ela negligenciar os demais programas tem gerado um colapso em algumas
áreas da instituição, principalmente as relacionadas à atividade meio, como a
área de materiais e equipamentos. “A área de materiais permeia toda a organização,
influenciando o cumprimento de rotinas dentro de cada ambiente hospitalar. A falta de
uma visão sistêmica faz com que os gestores não compreendam situações mais complexas,
tomando decisões menos seguras, além do que velhos problemas ressurgem quando não são
totalmente resolvidos.”
[...]
Por fim, de acordo com a coordenadora, é constatado atualmente no HU/

UFSC um extraordinário aumento no seu processo produtivo, que exige o máximo
da capacidade e esforço de todos para enfrentar um conjunto de problemas
relacionados à gestão de materiais e equipamentos. [...]
44
De acordo com resultado da pesquisa, foi exatamente com essa preocupação

que foram formuladas as ações estratégicas para essa área, pois a qualidade e
quantidade adequada de material são fatores considerados fundamentais para o
desenvolvimento das atividades assistenciais, assim como a adequação do custo
benefício, maior satisfação do trabalhador e mais segurança nos procedimentos
realizados. Outra questão contemplada no Programa foi concernente à aquisição,
identificação, visualização e manutenção dos equipamentos hospitalares, pois a falta
desses cuidados pode representar insegurança sobre a eficácia dos mesmos frente
às necessidades assistenciais, colocando em risco os usuários e os trabalhadores.
Apesar de as estratégias elencadas no Programa de Gestão de Materiais

e Equipamentos terem sido consideradas importantes para a implantação do
planejamento estratégico do HU/UFSC, o que se constatou com essa pesquisa foi
um resultado desanimador, pois nenhuma de suas ações foram implementadas,
estando essa área totalmente despreparada frente às novas demandas impostas
à instituição. Presume-se, com isso, que esta área ainda é muito mais vista como
uma área operacional do que como uma área estratégica que possa contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais.
O registro no aumento do processo produtivo, representado principalmente

pela realização de transplantes, aponta para a implementação das ações estratégicas
formuladas para aquele Programa, sem considerar o necessário suporte das
atividades meio, nesse caso representado pela área de materiais e equipamentos.
Neste sentido, é possível concluir a falta de congruência existente entre as
estratégias elencadas no Plano 2012.
Essa perspectiva vai ao encontro dos ensinamentos de Porter (1999),

pois o autor define estratégia como sendo a criação de compatibilidade entre as
atividades da organização e afirma que seu êxito depende do bom desempenho
de muitas atividades – e não apenas de umas poucas – e da integração entre elas.
Para o autor, se não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma
estratégia diferenciada, e a sustentabilidade será mínima [...].
[...] os resultados da pesquisa indicam a pouca importância que os líderes

da organização têm dado à área de materiais e a falta de visão sistêmica que tem
norteado a tomada de decisão no HU/UFSC.
Por fim, o que se observou no processo de implementação do Programa

de Gestão de Materiais e Equipamentos, associado ao planejamento estratégico
do HU/UFSC, foi a falta de percepção que a verdadeira alavancagem está na
interação de várias estratégias. Considerando que as estratégias não têm um fim
nelas próprias, é preciso que estejam conectadas e inter-relacionadas, para que a
ação resultante desse processo favoreça as mudanças necessárias na organização.
FONTE: Adaptado de: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/26130/5.24.

pdf?sequence=>. Acesso em: 24 ago. 2013.
45
RESUMO DO TÓPICO 2
Os EAS bem-sucedidos, que possuem um planejamento claro e eficaz, são
capazes de antever e compreender as mudanças que acontecem na organização.
É preciso fazer com que todos conheçam os objetivos e metas da organização,

que todos tenham conhecimento de seus processos e produtos e sua interface com
os vários setores. Tudo deve estar alinhado com o plano estratégico, no qual estarão
definidos os objetivos e metas que devem estar alinhados com a missão e visão da
organização, considerando as ameaças e oportunidades através de uma análise.
O planejamento estratégico tem sido um instrumento de apoio importante

para os EAS, auxiliando nas atividades de tomadas de decisão dos administradores
e gestores, na condução do futuro desejado.
A gestão estratégica de negócios busca dar um senso de direção ao EAS,

identificando os objetivos organizacionais, táticas e metas que permitam mensurar
o seu desempenho na intenção de alcançar os objetivos propostos.
Neste contexto, o planejamento da gestão de materiais e equipamentos

médicos hospitalares passa a ter metas e suas ações podem ser programadas
e realizadas durante um período determinado. Durante a execução deste
planejamento muitos problemas e causas poderão ser evidenciados, mas o foco
deve estar sempre nos resultados esperados, pois, com planejamento, o EAS passa
uma imagem de confiança facilmente identificada pelos seus clientes externos e
internos, agregando qualidade aos serviços.
Para que tudo isso seja incorporado por todos é preciso planejar, organizar,
preparar, ações a ser seguidas, colocá-las no papel, preparando um roteiro a ser
executado visando mapear os diversos processos e sua integração dentro de uma
organização. A falta de planejamento pode afetar diretamente a tomada de decisão.
Outro ponto importante é o orçamento que consiste em um plano

detalhado da aquisição dos recursos financeiros ou de outra natureza e representa
um plano para o futuro, ou seja, é um resumo dos planos do hospital, geralmente
um orçamento de caixa ou um balanço patrimonial.
Diante dos cenários aqui apresentados, concluímos que a gestão de materiais

e equipamentos hospitalares não é apenas uma área operacional, mas também
uma área estratégica, que se entrelaça com as demais áreas do EAS. No núcleo do
46
planejamento está a necessidade de planejar, controlar e orçar, prever com clareza o foco
e alinhamento das ações do EAS, contribuindo para a transparência das informações
gerenciais, comunicando e descrevendo a estratégia para toda a organização.
Na próxima unidade você estudará sobre administração de materiais.
47
AUTOATIVIDADE
1 Responda:
a) O que a estratégia constitui de modo de toda a complexidade e do

comportamento da organização, sendo holística, sistemática, já que ela
estabelece metas, objetivos, planeja, dimensiona, posiciona e aloca os
recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da
organização?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) O que o planejamento estratégico busca enquanto ferramenta da gestão?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) O que significa planejar para um EAS?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
d) O que a falta de planejamento dos processos, assim como a falta de

gerenciamento estratégico de gestão de materiais e de equipamentos
hospitalares, podem afetar?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
e) O que é orçamento? Cite três dos seus objetivos ou regras.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
48
2 Complete as sentenças:
a) Fazer com que todos conheçam os ____________ e ____________ da organização,

que todos tenham conhecimento de seus ____________ e ____________
e sua interface com os vários setores. Tudo deve estar alinhado com o
________________________, no qual estarão definidos os objetivos e metas que
devem estar alinhados com a ____________ e ____________ da organização,
considerando as ameaças e oportunidades através de uma análise.
b) Para que tudo isso seja incorporado por todos é preciso ____________,
organizar, preparar ações a ser seguidas, colocá-las no papel, preparando
um roteiro a ser executado, visando mapear os ____________________ e sua
integração dentro de uma organização. A falta de ____________ pode afetar
diretamente a tomada de decisão.
49
50
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
1 INTRODUÇÃO
Uma série de atividades, informações e fluxos está inserida na gestão
de materiais, assim, para um bom controle e administração dessas atividades é
necessário que todos os setores e profissionais do EAS estejam envolvidos.
[...] todos os profissionais envolvidos nas etapas de aquisição de

materiais devem conhecer o conjunto de fases que compõem o processo
de compras, para que cada elemento contribua satisfatoriamente com
sua parte [...] As ações devem ser coordenadas entre os diferentes
serviços envolvidos. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 8).
Segundo Ballou (1993, p. 61), “a importância de uma boa administração

de materiais pode ser mais bem apreciada quando os bens necessários não estão
disponíveis no instante correto para atender as necessidades de produção ou
operação.”
Todas as atividades realizadas e todos os fluxos inseridos dentro da

administração de materiais assim como o gerenciamento das informações obtidas
nos fluxos da cadeia de suprimentos é o que hoje chamamos de logística.
Segundo Ballou (1993, p. 61), “A boa administração de materiais significa

coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação”.
Assim podemos definir a cadeia de suprimentos dentro de um EAS como

o conjunto de atividades realizadas e informações obtidas dentro do fluxo dos
materiais, com a finalidade de atender aos usuários e clientes.
A logística teve seu desenvolvimento a partir dos anos 50 em virtude da

Segunda Guerra Mundial, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar
o transporte e a distribuição de suprimentos para as tropas em combate.
51
Segundo Ronald Ballou em Basic Business (apud POZO, 2010), os pontos

que influenciaram o aprofundamento dessa área são: alterações nos padrões e
atitudes da demanda dos consumidores, pressão por custos nas indústrias, avanços
na tecnologia de computadores e influências da logística militar.
No entanto a logística foi muito pouco utilizada até os anos 90, quando se
percebeu que o uso de uma nova forma de administração dos recursos materiais da
empresa poderia gerar uma grande diminuição nos desperdícios, além de trazer
maior satisfação ao cliente com o cumprimento eficiente de prazos.
Os fundamentos atuais da logística empresarial vêm a cada dia sendo mais

utilizados na área hospitalar, a fim de otimizar o atendimento ao cliente/paciente e,
da mesma forma, evitar danos à vida desse paciente (em eventual falta de material
crítico para suporte à vida).
Segundo Ballou (1993, p. 25), “A administração de estoques envolve

manter os seus níveis tão baixos o quanto possível, ao mesmo tempo que provê a
disponibilidade desejada pelos seus clientes”.
Na próxima seção vamos estudar a cadeia de suprimentos, a logística assim

como a definição dos tipos de bens existentes na instituição.
2 LOGÍSTICA
“A linha entre a desordem e a ordem está na logística.” Sun Tzu (722
a.C.- 481 a.C.)
Foi um general, estrategista e filósofo chinês, mais conhecido por
sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias
militares.
A área de logística dentro das instituições de saúde tem como finalidade

gerir toda a movimentação (transporte), obtenção, armazenagem, distribuição
de matéria-prima ou produto final dentro do EAS. Um conceito que facilita a
compreensão de logística é:
A logística empresarial estuda como a administração pode prover

melhor nível de rentabilidade no processo de pleno atendimento do
mercado e satisfação completa ao cliente, com retorno garantido ao
empreendedor, através de planejamento, organização e controles
efetivos para as atividades de armazenagem, programas de produção
e entrega de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadológico. A logística é uma atividade vital para
a organização. A logística empresarial trata de todas as atividades
de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produção
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo
final assim como fluxos de informações, que colocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável. (POZO, 2010, p. 14).
52
TÓPICO 3 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A ideia da logística agrupar todas as atividades relacionadas ao fluxo

de produtos e serviços e gerenciá-las em conjunto tem se tornado cada vez mais
frequente nos novos modelos de administração.
Há muito tempo atividades como transporte e distribuição de materiais já são

realizadas dentro das instituições, porém sempre foram tratadas separadamente.
Quando se observou que essas atividades faziam parte de um fluxo muito maior
dentro da área de materiais e, se tratadas em conjunto, poderiam trazer maior
lucratividade às empresas, é que se começou a estabelecer essa nova área a ser
estudada, a logística.
Existem algumas atividades consideradas de importância primária

para obter bons níveis de serviço e qualidade de atendimento: a) transportes; b)
manutenção de estoques; c) processamento de pedidos. Vejamos cada atividade:
• transporte: é sem dúvida o ponto mais crítico de todos, pois é através dele que
a matéria-prima dará entrada na instituição ou, no caso de produto acabado, o
processo de distribuição. Ao mesmo tempo absorve aproximadamente 2/3 dos
custos da logística, por isso é tratado com tanto cuidado pelos gestores;
• manutenção de estoques: é viável encontrar o ponto de equilíbrio para o

estoque de materiais, pois, ao mesmo tempo que não é prudente produzir ou
adquirir produtos apenas quando solicitados, também é preciso controlar os
níveis de estoque sempre o mantendo em níveis tão baixos quanto possível sem
interromper a fornecimento ao solicitante evitando interrupções no serviço;
• processamento de pedidos: é o menor custo dentro da logística, porém quando

não feito adequadamente pode colocar todo processo em xeque. Uma solicitação
aberta erroneamente poderá acarretar um efeito escala e o produto ser dispensado
incorretamente. Da mesma forma, se o pedido não for processado de maneira
correta e esse erro só for percebido na ponta do processo, poderá ocorrer a não
execução de um procedimento/atendimento e, consequentemente, colocar em
dúvida a qualidade dos serviços da instituição perante o cliente.
Hoje muitas empresas tratam a logística como fator vital para o sucesso de
seus negócios. Veja dois exemplos apresentados por Ballou (1993):
A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosméticos

e de beleza, enfrentava uma série de problemas associados a um
sistema logístico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram
tempos excessivos para completar e entregar pedidos dos clientes,
inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande quantidade
de erros no preenchimento dos pedidos e alto nível de perdas devido
a roubo e danos físicos às mercadorias. Após cuidadoso trabalho de
replanejamento e coordenação, que levou em conta o balanceamento
dos custos de transportes, manutenção de estoques e processamento
de pedidos, foram fechados diversos depósitos e instalado um sistema
aperfeiçoado de comunicações. Apesar de a nova tática incorrer
em maiores gastos com fretes e investimentos em equipamentos de
53
transmissão de dados, estes custos foram superados por uma redução

substancial no custo de estoque, ao mesmo tempo foi diminuído o
tempo médio para entrega, em nível nacional. Assim, realizou-se uma
economia anual média de U$ 78.000,00.
A International Minerals and Chemical Corporation estava
experimentando rápido crescimento, que colocava seus métodos de
distribuição em xeque. Havia a preocupação quanto aos incrementos
dos custos de armazenagem e transportes, além de pressão crescente
por comunicações mais ágeis. Inicialmente, a companhia contava com
44 armazéns públicos no seu sistema de distribuição. Entretanto, uma
análise rigorosa de seus custos logísticos mostrou que 13 depósitos
poderiam ser usados com pouca deterioração do nível de serviço
oferecido aos clientes. O balanceamento dos custos relativos de
transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos
resultou numa redução de 35% nos custos anuais de operação.
(BALLOU, 1993, p. 18-19).
FIGURA 10 – INTERAÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS
FONTE: O autor
Cada vez mais e mais importante na indústria, não ocorre diferente na área
da saúde: a logística tem servido como grande ferramenta de trabalho direcionando
cada vez mais as instituições a um planejamento estratégico mais eficaz e eficiente.
Com um planejamento logístico bem estruturado é possível reduzir custos

com estoque, reduzir perdas, suprir as necessidades do cliente sempre no tempo
determinado, além de fornecer mais flexibilidade para negociações comerciais
cada vez mais eficientes.
54
Segundo Ballou (1993, p. 17), “A logística empresarial estuda como a

administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição
aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle [...]”.
Veja os diferentes formatos de planejamento logístico:
• logística de entrada: fluxo de matérias-primas entregues à empresa para entrar

no processo produtivo;
• logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo fabricados

e dos produtos acabados dentro da empresa;
• logística externa: transporte dos produtos acabados (envolvendo embalagem,

expedição, manutenção e transporte).
Na área da saúde é possível que todos esses formatos de logística existam, uma
vez que a logística de entrada pode ser comparada a uma farmácia de manipulação
interna de um hospital onde a matéria-prima é adquirida pelo próprio e ele mesmo
manipula a medicação, como, por exemplo, a manipulação de quimioterápicos.
Para o caso da logística interna, além da matéria-prima, temos a circulação

desse produto fabricado internamente. Um exemplo bem simples é a Central de
Material Esterilizado que recebe a matéria-prima para produzir o material estéril e
depois distribuí-lo internamente.
No caso da logística externa, podemos dar como exemplo as instituições

que fazem uso do que podemos chamar de almoxarifado central onde a maior
parte dos estoques da instituição fica estocada e para onde vão também todos
os pedidos de materiais. O almoxarifado central (matriz), após a entrada dos
materiais, os distribui para as diferentes unidades de saúde pertencentes a uma
mesma instituição (filiais).
Esses formatos não estarão obrigatoriamente inseridos em todo EAS.

A existência de um ou mais desses formatos está relacionada ao tamanho e
complexidade da instituição e da demanda, sempre visando custo, prazo e qualidade
no atendimento, para satisfazer o cliente e agregar valor e confiabilidade ao EAS.
As diversas áreas e atividades que serão citadas a partir deste ponto estão
diretamente relacionadas à logística hospitalar como um todo, e a junção de todas
essas atividades combinadas resulta na gestão de materiais.
Na figura 11, a seguir, estão descritas algumas das atividades essenciais da

área de logística.
55
FIGURA 11 – SEGMENTOS E ATIVIDADE LOGÍSTICA TÍPICA
FONTE: Barbieri; Machiline (2009, p. 5)
DICAS

do livro Logística Empresarial: o Processo de Integração da
Cadeia de Suprimento
Autores: David J. Closs e Donald J. Bowersox
Editora: Atlas, 2004, São Paulo.
56
E
IMPORTANT
Profissão e carreira em logística: o que

faz o profissional de logística?
O que faz o profissional de logística?

É o responsável pela administração de materiais e recursos numa empresa, para otimizar o uso dos
espaços e reduzir o tempo e o custo de cada processo. Controla o estoque e a armazenagem, planeja a
movimentação interna e a distribuição entre fábricas, centros de distribuição e varejo. Comunica-se com
fornecedores e clientes e opera sistemas eletrônicos.
Qual o perfil do profissional de logística?

Ser flexível, ter disponibilidade de horários e para viajar, gostar de trabalhar em equipes, saber outras línguas
e ter conhecimentos de informática.
Onde atua o profissional de logística?

Atua em fábricas, canais de distribuição, como portos, aeroportos, empresas de transporte, atacadistas
e varejistas.
O que estudar para ser um profissional de logística?

Hoje existem cursos técnicos em logística, tecnólogos (graduação tecnológica) ou mesmo bacharelados
na área. Ainda é possível estudar Engenharias, Administração ou Economia.
Qual o salário inicial médio de um profissional de logística?

O salário varia com a região, o porte da empresa e a qualidade do profissional. Em termos gerais, para nível
técnico, formados em cursos tecnólogos, administração ou economia o salário inicial será entre 2 e 4
salários mínimos (menor para cursos mais básicos, maior para os cursos mais avançados). Para graduados
em engenharias, o salário inicial chega a ser de 6 a 8 salários mínimos.
FONTE: Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/profissao-e-carreira-em-

logistica-o-que-faz-o-profissional-de-logistica>. Acesso em: 19 ago. 2013.
3 CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos é assim chamada por englobar todas as atividades
da área de materiais como se fosse uma rede, onde todos estão diretamente ligados
formando muitas vezes um ciclo produtivo contínuo. Na área hospitalar isso não
poderia ser diferente, uma vez emitida uma solicitação ou compra de material,
57
automaticamente inicia-se um ciclo no qual todos os pertencentes à cadeia estarão

envolvidos em diferentes momentos. Na figura 12 a seguir, pode-se observar um
exemplo genérico de cadeia de suprimentos: o fluxo do material entre as diferentes
etapas está interligado pelas informações, e fluxos internos e externos entre
fornecedor, produtor e cliente.
FIGURA 12 – CADEIA DE SUPRIMENTOS GENÉRICA – SEGMENTOS E PRINCIPAIS ATIVIDADES
Na figura 13, podemos ver um exemplo de cadeia de suprimentos de um EAS.
58
FIGURA 13 – CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UM HOSPITAL
Em redes de EAS, em que uma mesma administração gerencia várias

unidades, existem, além dos pacientes como final da cadeia, as outras unidades
onde haverá também a preocupação com distribuição externa e não mais apenas
a distribuição interna. Assim deverão ser considerados o transporte, fluxos de
entrega, tempo e legislação específica para determinados tipos de transporte, entre
outras atividades que serão apresentadas no decorrer deste Caderno de Estudos.
A cadeia de suprimentos tem sido utilizada como uma importante

ferramenta de trabalho a fim de obter maiores vantagens, e a instituição se coloca
não só como fornecedor mas também como cliente quando se refere à compra dos
insumos para o abastecimento do EAS.
Dessa forma é muito importante que todas as interações inseridas nessa

cadeia sejam muito bem administradas, não só as internas como as externas, por
exemplo, a relação com os fornecedores e com os clientes finais.
O principal objetivo da cadeia de suprimentos é maximizar a eficácia na

satisfação e no atendimento aos clientes diminuindo os custos finais.
Para isso acontecer faz-se necessário que algumas ferramentas sejam

implementadas, a fim de estabelecer um melhor relacionamento com os
fornecedores, reduzir custos com transportes e estoque. Observe algumas
ferramentas que podem auxiliar na obtenção de melhores resultados.
59
• Integração dos sistemas informatizados, entre cliente e fornecedor: a integração

desses sistemas pode auxiliar na reposição de materiais e reduzir estoques,
possibilitando a introdução do sistema just in time, isso facilita a comunicação
entre cliente e fornecedor além de flexibilizar o atendimento, evitando tempo de
espera para retorno de cotações e finalizações de pedidos.
• Avaliação do número de fornecedores: a ideia aqui é reduzir o número de

fornecedores estreitando as relações entre aqueles principais onde a empresa
visualiza maior possibilidade colaborativa e parcerias. Dessa forma se tornam
mais flexíveis as negociações e as reduções de custos.
• Desenvolvimento de produto com auxílio direto do fornecedor: a presença

constante do fornecedor durante o processo de aquisição de novos produtos se
torna crucial para que seja possível encontrar o melhor produto e que de fato
atenda a todas as necessidades da instituição. Isso gera grande economia de
tempo durante a implantação de novos produtos.
4 BENS MATERIAIS
Os bens materiais de um EAS poderão ser classificados como bens de
consumo ou bens patrimoniais.
Os bens considerados como bens de consumo ou consumíveis são aqueles

adquiridos a fim de se atender uma necessidade de consumo, por exemplo,
medicamentos, curativos, alimentos, materiais de limpeza, entre outros.
Os bens tratados como bens patrimoniais são aqueles que, quando

adquiridos, farão parte do patrimônio permanente da instituição, possuem valor
agregado alto e muitas vezes poderão ser chamados de imobilizados.
Os bens de consumo serão os únicos administrados pela gestão de

materiais, através das atividades relacionadas à área. Porém, os bens patrimoniais
também devem ter seus custos contabilizados como custos indiretos, pois sofrem
depreciação devido ao tempo de uso, desgastes e condições de uso.
A seguir um exemplo da classificação desses bens.
60
FIGURA 14 – CLASSIFICAÇÃO DOS BENS
FONTE: O autor
Existem também aqueles itens que são intangíveis, que, dentro da área
hospitalar, se caracterizam como a prestação de serviço, que é realizada nesse caso
pela equipe médica e correlatos (mão de obra). Entretanto esse tipo de bem (diferente
dos outros) depende muito da disponibilidade dos anteriores, pois serão eles que vão
dar suporte ao serviço, e a indisponibilidade desses materiais poderá comprometer
a qualidade do serviço. Da mesma forma pode acontecer no sentido contrário: sem a
mão de obra fica impossível realizar um atendimento adequado ao cliente.
5 PACOTES DE SERVIÇOS
Além dos bens materiais, outro item que toda instituição prestadora de
serviço tem são os pacotes de serviço.
A qualidade dos serviços de uma instituição depende muito da qualidade

da gestão de materiais, que, para ser bem realizada (a gestão), depende da
qualidade do material e da sua disponibilidade.
No caso de um EAS, quando presta atendimento ao paciente, fornece não

só o material utilizado naquele atendimento, como também o serviço em si, onde
o médico, enfermeiros e correlatos serão também uma forma de “bem” do EAS,
61
bem esse intangível, porém com necessidade de controle de qualidade do serviço

prestado ao cliente. A junção dos materiais e equipamentos adequados, com a mão
de obra específica, forma o que hoje é denominado pacote de serviço.
Cada um desses bens que foram descritos anteriormente serão utilizados

em diferentes etapas do atendimento desse cliente no EAS. Durante o atendimento
feito pelo médico, além do serviço, faz-se necessário que os materiais de apoio
também estejam disponíveis para dar suporte ao atendimento. Caso isso não
aconteça, todo o atendimento está comprometido, e dessa forma fica evidente
que a importância dos materiais dentro do EAS vai muito além do seu valor
econômico: eles são também responsáveis pelos níveis de qualidade e satisfação
do atendimento ao cliente.
DICAS
Assista ao filme: O Último Samurai

Ator: Tom Cruise
Temas: trabalho em equipe; cultura organizacional; crenças e
valores;
treinamento e desenvolvimento de pessoal; estratégias empresariais;
logística.
Sinopse: Em 1870 é enviado ao Japão o capitão Nathan Algren (Tom
Cruise), um conceituado militar norte-americano. A missão de Algren
é treinar as tropas do imperador Meiji (Shichinosuke Nakamura), para
que elas possam eliminar os últimos samurais que ainda vivem na
região. Porém, após ser capturado pelo inimigo, Algren aprende com
Katsumoto (Ken Watanabe) o código de honra dos samurais e passa a ficar em dúvida
sobre que lado apoiar.
FONTE: Disponível em: <http://gualber.wordpress.com/2008/06/16/dicas-de-filmes-para-

aulas-treinamentos-e-capacitacao/>. Acesso em: 8 ago. 2013.
O QUE É LOGÍSTICA?
Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsável

pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se pode perceber no
mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas
devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar que situações de
modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior,
de suas técnicas e atividades. Mas, afinal, o que é realmente a logística?
62
Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas:

as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades

de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês

logistique e tem como uma de suas definições a parte da arte da guerra que
trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material (para fins operativos ou administrativos).
Pela definição do Council of Logistics Management, logística é a parte do

gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla
o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais
semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as
exigências dos clientes.
Existem diversos tipos de organização, sejam privadas ou públicas, que

se utilizam dos serviços logísticos, como empresas manufatureiras, empresas de
transporte, empresas alimentícias, Forças Armadas, serviços postais, distribuição
de petróleo, transporte público e muitas outras.
Logística é a chave de muitos negócios por muitas razões, entre as quais

incluímos o alto custo de operação das cadeias de abastecimento. Pode-se perceber
que a tendência das organizações é a horizontalização, atividade em que muitos
produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia
de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o
número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de
fornecedores. Alguém pode estar perguntando: se os custos são tão altos, por que
então horizontalizar e criar demanda para atividades logísticas?
A resposta para a indagação acima se resume em duas palavras: mercado

globalizado.
À medida que as empresas investem em parceiros comerciais, aumentam

os gastos com o planejamento de toda a cadeia. Mas, analisando essa situação de
forma holística, percebe-se que há uma redução de custos.
Mais importante do que tal redução, a atividade logística passa a agregar

valor, melhorando os níveis de satisfação dos usuários. Entretanto, a mudança na
atividade logística, se não for acompanhada por todas as organizações, levará à
falência aquelas que não se enquadrarem. Mas ainda pode ficar uma questão a ser
resolvida: como se dá a redução nos custos?
63
Tal redução, acompanhada de um estudo logístico, é explicada pela

especialização das empresas fornecedoras, haja vista que elas acabam por
investir em tecnologia de ponta para o desenvolvimento dos materiais, até então
produzidos pela empresa que está no fim da cadeia, e que agora passarão a ser
produzidos pela mais nova empresa horizontalizada.
A partir desse momento, a tendência é que exista uma redução de custos,

proporcionada pelo ganho de escala na produção e pelo desenvolvimento
tecnológico, focado agora em uma determinada linha de produto.
Como se pode perceber, a atividade logística está inserida em diversos

pontos da organização e sua correta aplicação se faz necessária para o bom
andamento das atividades.
FONTE: Disponível em: <http://gestaodemateriais.blogspot.com.br>. Acesso em: 24 ago. 2013.
64
RESUMO DO TÓPICO 3
Uma série de atividades, informações e fluxos que estão inseridos na gestão
de materiais e um bom controle de tudo isso requer uma boa administração.
É necessário planejamento e a implantação de planos de ação, para que dessa
forma as metas e objetivos traçados ao longo do planejamento estratégico sejam
atingidos com êxito.
A cadeia de suprimentos é definida como o conjunto de atividades

realizadas e informações obtidas dentro do fluxo dos materiais com a finalidade
de atender aos usuários e clientes do EAS.
A logística teve sua origem a partir dos anos 50 durante a Segunda Guerra
Mundial, utilizada naquela época pelos americanos para gerenciar o transporte e
a distribuição de suprimentos para as tropas em combate. No entanto foi muito
pouco utilizada até os anos 90, quando percebeu-se que o uso de uma nova forma
de administração dos recursos materiais poderia gerar diminuição nos desperdícios
e trazer satisfação ao cliente.
Um planejamento logístico bem estruturado reduz custos com estoque e

perdas, supre as necessidades do cliente em tempo determinado e fornece mais
flexibilidade para negociações comerciais, principalmente para aquisição de bens
de consumo ou bens patrimoniais.
Bens de consumo são os bens consumíveis adquiridos a fim de se atender

uma necessidade, e bens patrimoniais são aqueles que, quando adquiridos, farão
parte do patrimônio permanente da instituição e são chamados de imobilizados.
Uma cadeia de suprimentos pode englobar todas as atividades da área de

gestão de materiais e equipamentos como se fosse uma rede, na qual todos estão
diretamente ligados formando muitas vezes ciclos produtivos contínuos.
A gestão da cadeia de suprimentos e a logística envolvem a coordenação de

todas as atividades ligadas aos processos produtivos do EAS os quais impactam
diretamente nos processos operacionais de produção de todos os setores,
principalmente aqueles que prestam assistência ao cliente/usuário. Este processo
não é um feito isolado, há uma relação entre o EAS e os seus fornecedores, por isso
é preciso estabelecer uma relação que beneficie a ambos.
65
AUTOATIVIDADE
1 Responda:
a) Quais são os tipos de bens que compõem um EAS e como são classificados?
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
b) Quais são os formatos de planejamento logístico? Defina-os.

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__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
c) Qual é a finalidade da área de logística dentro das instituições de saúde?

__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
a) A ____________________ é assim chamada por englobar todas as atividades

da área de materiais como se fosse uma rede, na qual todos estão diretamente
ligados formando muitas vezes um ____________________.
66
b) A ____________________ pode ser definida como o conjunto de
____________________ e _______________ obtidas dentro do fluxo dos
materiais com a finalidade de atender aos usuários e clientes do EAS.
c) A _______________ teve seu desenvolvimento a partir dos anos 50

em virtude da ____________________, utilizada naquela época pelos
americanos para gerenciar o _______________ e ____________________
para as tropas em combate.
67
68
UNIDADE 2
NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO

SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender os níveis de serviço e sua finalidade dentro da área de gestão

de materiais;
• classificar os materiais de acordo com suas especificidades e graus de ne-

cessidade;
• definir critérios para o uso do melhor método de previsão de demanda,

fazendo uso das ferramentas descritas;
• definir níveis de estoque;
• estabelecer controles e fluxo para o gerenciamento e ressuprimento dos

recursos materiais.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA
TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
69
70
UNIDADE 2
TÓPICO 1
ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
“O nível de serviço oferecido ao cliente é o negócio do negócio.”
(Anônimo)
Na Unidade 1, você aprendeu conteúdo de gestão de materiais, quais são

as suas definições e conceitos, a importância de seu planejamento para o EAS.
Nesta unidade abordaremos os conceitos fundamentais sobre níveis de serviços e
sua importância como ferramenta estratégica de competitividade frente à análise
de custos e processos.
Inúmeras são as questões importantes relativas a custos e processos de um

EAS, relacionadas à gestão de materiais e equipamentos hospitalares, uma vez que,
pelo próprio sentido das palavras, automaticamente lhes são atribuído valores.
As formas de análise dos níveis de serviços, custos e processos é um tipo de

avaliação que pode ser adotado como controle na área de gestão de materiais, porém
a essência destes está vinculada à necessidade de deter-se frente à ação e pensar
sistematicamente sobre o que fazer para identificar, explicar e compreender as
barreiras, deficiências, desvios, restrições, bem como as facilidades, potencialidades,
oportunidades e, em consequência, propor as modificações, retificações, reforços e
inovações necessárias para melhorar a ação futura.
A análise do nível de serviço, a avaliação de custo e processos podem

ser definidas como uma técnica de transformação, uma vez que transforma a
informação em juízo valorativo fundamentado. No sentido amplo, representa o
valor referente a uma ação, a uma direção tomada, baseada em objetivos.
Nesta busca através de análise e avaliação sempre existem comparações:

com relação ao tempo ou com relação a parâmetros, normas, padrões, modelos
ideais, reais ou desejados.
71
UNIDADE 2 | NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUES
O desenvolvimento do conhecimento sobre nível de serviços, custos e

dos processos mostra-se, então, como uma resposta a estas análises, uma vez que
são instrumentos projetados e usados para avaliar uma situação ou para avaliar
a consecução dos objetivos e metas e são variáveis que permitem quantificar
resultados e ações.
A consistência de comparações poderá ocorrer entre os EAS somente na

medida em que os indicadores estabelecidos forem concebidos, aceitos e medidos
de comum acordo, ou seja, quando houver padronização.
A avaliação de desempenho dos EAS é, hoje em dia, uma das principais

preocupações do setor, uma vez que é através do seu resultado que se pode
perceber se está ocorrendo uma gestão eficaz.
As comparações entre EAS também são alvo de processos avaliativos,

uma vez que planos de melhoria podem ser desenvolvidos com as contribuições
advindas de instituições que já encontraram os caminhos e se dispõem ao
estabelecimento de parcerias.
Nesse sentido, podemos formular a pergunta: a avaliação dos níveis de

serviços, custos e dos processos de um EAS colaborará para a melhoria da gestão?
A hipótese é que, se os EAS utilizarem os melhores resultados como um

benchmarking, então efetuarão alterações nos seus processos de trabalho, visando
à melhoria da gestão.
CONCEITOS
Custos- A definição de custos pode perfeitamente adaptar-se a tudo o

que se refere a gasto econômico ou ao o que é a prestação de certo serviço. Os
produtos em geral tem um custo que pode variar de acordo com a qualidade ou
o tipo do mesmo. Para que seja determinar os custos de um produto ou de um
serviço, tem-se que levar em conta o preço da matéria-prima, da mão de obra
que é usada na produção e tudo aquilo que implica gastos referentes à oferta
dos mesmos, o qual determina os custos. Analisando mais profundamente o
termo podemos chegar à conclusão de que os custos estão ligados de forma
direta aos produtos, como por exemplo, se existe uma medida de consumo
(materiais, gastos de envio, mão de obra empregada, horas etc.), estas medidas
são consideradas custos. Se quisermos usar outras palavras, os custos são tudo
aquilo que é referente ao esforço econômico, ou seja, os esforços realizados com
um objetivo operacional: pagamento de contracheques, um financiamento, a
administração etc. Para que estes custos sejam úteis no caso de uma empresa,
esta sempre tem que apresentar ganhos, senão estes custos serão considerados
prejuízos. Por tanto, os custos podem receber a definição de qualquer recurso
utilizado para atingir um objetivo. Para que as decisões de quem gesta uma
72
TÓPICO 1 | ANÁLISE DE CUSTOS E PROCESSOS
empresa sejam levadas em conta, os custos de um projeto, por exemplo, devem

ser justificados com o logro do objetivo. As medidas econômicas aplicadas
para a produção de bens e serviços são consideradas como custo. O conceito
de custo está estreitamente unido ao processo de produção. Se um gasto não
está diretamente ligado à produção, não pode ser considerado custo. Para que
um gasto seja considerado como custo deve estar ligado à produção, senão
se denomina como despesa, que apesar de ser um termo similar, não é igual
no contexto do mesmo. Estas medidas monetárias aplicadas para produzir
um produto devem ser calculadas previamente para que dito produto não
alcance um custo elevado e que possa refletir no consumidor final. Na área de
contabilidade de uma fábrica de produtos ou de uma empresa de serviços, tem
como costume prever os custos de cada produto ou serviço e esta medida tem
como objetivo, baseados em relatório de custos, ou gestão de custos, oferecer um
produto ou serviço de melhor qualidade com um custo mínimo.
Processo- Definimos o termo processo como sequência de acontecimentos

interligados que estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem
recursos vários para converter uma ou mais matérias-primas em um elemento
final. Como exemplo, podemos fazer referência ao processo de produção de
um determinado veiculo no qual se utilizam vários materiais como ferro, aço
inoxidável, cobre e alumínio, plástico etc. A formação do veículo terminado se
faz mediante um processo de montagem. Também se define processo como o
manejo continuado de documentos, registros, notas em geral, seguindo uma
sequência de medidas adequadas e similares entre si e, como exemplo, podemos
perfeitamente citar um processo jurídico onde se ligam entre si vários tipos de
informação para se ter uma conclusão confiável no final de todo o processo.
Podemos dar, como exemplo, um processo judicial em que estão presentes:
um juiz, advogados, réu, testemunhas e em alguns casos, os jurados. Todo o
julgamento, que é um processo, está baseado nas informações estudadas nesse
processo que foi elaborado de acordo com toda a informação que se foi recebendo
ao longo desse processo. O termo processo também se utiliza como verbo, o que
significa levar a cabo uma série de operações baseadas em um conjunto de dados,
como pode ser um processo informático quando se refere a um equipamento de
CPU quando processa uma informação recebida de programas informáticos. O
tempo de um processo pode variar de acordo com a tipologia de análise do
mesmo. Pode-se terminar um processo em poucos segundos ou encontrar-nos
com processos que durem muitos anos. Um processo para ser concluído depende
da matéria-prima que se proporciona ao mesmo e que, sem essa matéria-prima,
dificilmente um processo de legitimidade, tanto construtivo, como um processo
judicial citado aqui também, pode ter uma realização ou uma finalização que
conclua com bons resultados finais. Outro exemplo de processo pode ser um
processo de comunicação. Para realizar um processo comunicativo, os meios
são iguais aos outros tipos de processos, como por exemplo, podemos citar que
para comunicar-se um cidadão brasileiro que fala português com um espanhol,
pelo menos um dos dois deve ter conhecimento do idioma do outro para que o
processo comunicativo se realize.
73
Benchmarking- O conceito de Benchmarking é relativamente novo e pode

estar baseado em uma palavra japonesa: “dantotsu” que significa literalmente
“o melhor do melhor”, ou seja, o melhor em tudo. Esta palavra é usada para
definir um processo usado para superar os concorrentes em todos os aspectos:
ser o melhor em tudo. Grandes companhias norte-americanas têm utilizado o
Benchmarking para abordar o planejamento estratégico de forma mais precisa,
conseguindo grandes resultados e parece que o uso deste processo ganha
cada vez mais espaço no mundo dos negócios. Comparar produtos, serviços
e estratégias empresariais entre as empresas que mais se destacam no mundo,
que são lideres em seus setores, para poder competir com mais poder de
mercado e superar todas as estratégias comerciais dos concorrentes: isto é o que
significa Benchmarking. Estar sempre em uma posição vantajosa com relação
ao concorrente. Benchmarking é um processo continuado, uma investigação
precisa que aporta informações de alto valor, aprender com outros, um trabalho
árduo que consume muito tempo e que tem a disciplina como uma das suas
características mais fortes, uma ferramenta útil a qualquer empresa que pode ser
perfeitamente aplicada a quaisquer tipos de processos. Benchmarking apareceu
devido à necessidade de conhecimento e a vontade de acelerar o processo de
aprendizagem, como a necessidade de abordar e resolver um problema sempre
do melhor ângulo possível para obter ótimos resultados. Nas últimas décadas a
competitividade aumentou em todo o planeta e este fator obrigou as empresas
a adotar medidas novas para aprimorar seus processos de produção, seus
produtos e seus serviços e com isto oferecer produtos com mais qualidade e
com o custo reduzido ao máximo e com isto poder atingir um nível mais alto
na corrida pela liderança do mercado. Porém a utilização do Benchmarking não
significa que se tenha que desrespeitar as normas e regras. Neste processo é
obrigatório um controle total e constante desde o princípio até o final do mesmo.
O uso do Benchmarking oferece aos que o utiliza uma série de vantagens e
uma das que se destaca é a maneira de pensar com respeito à necessidade de
melhorar em todos os movimentos. No Benchmarking o senso de urgência e de
competitividade de um indivíduo ou de uma equipe de trabalho com o intuito
de implantar melhoras.
FONTE: Disponível em: <http://queconceito.com.br/custos>. Acesso em: 11 nov. 2013.
Quando examinamos com atenção um EAS, a primeira coisa que vemos

são os diversos setores e funções que o compõem. No entanto a visão sistêmica
nos permite compreender como os trabalhos são realmente realizados, e isso é um
precursor necessário ao desempenho e aperfeiçoamento.
A falta de visão sistêmica dos níveis de serviços, custos e processos de

um EAS, aliada a uma preocupação dos colaboradores exclusiva a suas áreas,
menosprezando os demais clientes internos e externos, são fatores que criam um
desalinhamento de esforços, que podem fazer com que demais colaboradores com
boas intenções caminhem em direções diferentes.
74
O pensamento sistêmico é uma mudança de paradigma, pois constitui

novas formas de ação que permitem não só lidar de forma eficiente com situações
emergentes e inesperadas, como integrar redes mais amplas de relações e realizar
trabalhos em parceria.
Na visão sistêmica de um EAS é preciso que todos entendam seu papel

de modo globalizado, no todo, e nas relações entre os setores que o compõem,
assim como sua participação e interação na abordagem que permeiam os custos e
processos focalizando os objetivos e metas.
Exige supervisão sistêmica sobre uma atividade/serviço, para mantê-
lo dentro das fronteiras estabelecidas, chamadas de orçamento e/ou
padrões instituídos as áreas de serviços médicos e de enfermagem, para
os serviços de diagnósticos e para os serviços de apoio. Os resultados
reais são medidos e confrontados com padrões, e para as variações, se
houver, são tomadas medidas corretivas. (MARTINS, 2000, p. 19).
Todo o EAS é conduzido diariamente objetivando os custos e processos

que englobam não só os objetivos administrativos e operacionais como também
gerenciais e estratégicos.
Leia a seguir um pequeno texto como exemplo de visão sistêmica:
VISÃO SISTÊMICA
Visão sistêmica é a capacidade de se ter uma visão global ou holística

– isto é, visão do todo – para se alcançar um determinado objetivo. Trata-se de
uma habilidade que pode ser adquirida.
A partir do momento que encaramos os problemas como sistemas

abertos, ou seja, que trocam informações, materiais e energias com o ambiente
externo, notamos que quanto mais soubermos sobre um problema – sejam
informações diretamente, sejam indiretamente relacionadas à questão – mais
eficazes são nossas soluções.
A visão sistêmica consiste na combinação adequada das seguintes formas

de pensamento:
PENSAMENTO VERTICAL: forma focada de pensar, usando uma

lógica direta e baseada em causa e efeito. A simplicidade e rapidez na solução
de problemas é sua principal vantagem, porém apresenta como desvantagem a
unilateralidade, ou seja, uma visão muitas vezes parcial e limitada do problema.
PENSAMENTO LATERAL: forma de se pensar sob diversas formas,

por diversos pontos de vista sobre um problema, estabelecendo diversas linhas
de raciocínio para sua solução. Ideal para soluções coletivas. Sua desvantagem
é o risco de perda de foco.
75
PENSAMENTO CRÍTICO: consiste em se fazer uma análise da

viabilidade (prós e contras, vantagens e desvantagens) da solução para um
problema. Sua desvantagem é o risco em se ater aos contras de uma solução.
PENSAMENTO ANALÍTICO: identificação e análise das variáveis e

de todas as etapas ou partes que constituem a solução de um problema. Sua
dificuldade é que, quanto mais variáveis a serem estudadas, mais complexa
torna-se uma decisão com base nesse tipo de pensamento.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO: ajuda a estabelecer um passo a

passo para a solução de um problema, a estabelecer um plano de ação para se
resolvê-lo, contornando os riscos e aproveitando as oportunidades. Sua possível
desvantagem é enrijecer a solução de um problema, ou seja, seguir a risca
um plano sem aproveitar ou evitar potenciais oportunidades ou ameaças que
venham a surgir no decorrer do tempo.
FONTE: Disponível em: <http://fabricio.aldeia.info/download/materialdidatico/material/jogos/01_
VisaoSistemica.pdf >. Acesso em: 10 nov. 2013.
2 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO

O tema nível de serviços é uma estratégia que, quando devidamente
compreendida pelo gestor do EAS, torna-se imprescindível para o seu
gerenciamento.
Missão da logística. [...] a logística de uma empresa é um esforço

integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo
menor custo possível. A logística existe para satisfazer as necessidades
do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing.
Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuraram
atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de
uma competência operacional que represente o estado da arte. O desafio
é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os
objetivos do negócio. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23, grifos nossos).
O olhar estratégico sobre o tema nível de serviços faz com que um gestor
compreenda que a satisfação dos clientes internos e externos está associada à
eficiência e qualidade no serviço prestado. Assim o gestor pode gerenciar melhor
as expectativas e os problemas e mudar o foco de “discutir os problemas” para um
questionamento sobre “como transformar os problemas em oportunidades”, de
modo a alcançar os objetivos e metas propostas.
A análise das técnicas empregadas no desenvolvimento do estudo é

necessária para que seja feita uma exposição dos aspectos fundamentais em um
fluxo de serviços. Este elemento de análise chama-se nível de serviço logístico.
76
Todo estudo que tenha como objetivo a análise de um processo de transporte,

obrigatoriamente deve utilizar os recursos disponíveis para conseguir o que se
deseja de maneira positiva ou negativa no nível de serviço para esta investigação.
Quando o foco do gestor está voltado para os serviços, é relevante a

qualidade do gerenciamento do fluxo dos bens e serviços e onde está disposto a
alocar esses recursos. O gestor se obriga a definir os serviços da organização, em
que pontos ele não pode se descuidar para assegurar satisfação aos clientes.
Segundo Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que

o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços
logísticos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes
no atendimento dos pedidos.
Os resultados que se desejam ter no futuro começam a ser construídos com

atitudes concretas no presente. O gestor do EAS deve lembrar que, se a competência
é uma arma poderosa, o nível de serviços é a mira que racionaliza os recursos e
potencializa os resultados.
Todo material estocado gera determinados custos, aos quais

denominaremos custos de estoques ou custos de estocagem. Os
custos de estoques dependem de duas variáveis, a saber: a quantidade
em estoque e o tempo de permanêcia em estoque. Quanto maior a
quantidade e quanto maior o tempo de permanência, tanto maiores
serão os custos de estoque. (CHIAVENATO, 1991, p. 91, grifos do autor).
O planejamento da movimentação dos estoques de bens e serviços e o

conhecimento dos custos de prover esses serviços são bem evidentes em qualquer
EAS privado, público ou do terceiro setor, não importando o seu porte, pois todos
os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem
das decisões estratégicas que são efetivamente implementadas através do
conhecimento.
Segundo Ballou (1993, p. 74), “[...] nível de serviço logístico é a disponibilidade

de estoque”, ou seja, a proporção das ordens completadas a partir dos estoques
primários ou mesmo a percentagem da demanda total dos itens em falta nos
estoques. Estas medidas são corriqueiras para o nível de serviço e têm a vantagem
de ser facilmente quantificadas.
Atualmente o que diferencia o mercado é a relação entre compradores x

fornecedores, na busca da fidelidade na correlação entre ambos. Se isso não existir
(um nível de equilíbrio entre comprador e fornecedor), haverá falhas, e muitos de
seus objetivos não serão alcançados.
77
Segundo Ballou (1993, p. 74), um especialista tentou captar a essência do

nível de serviços pelo levantamento das várias maneiras com que foi definido. Esta
lista, seguindo aproximadamente a ordem de popularidade, é a seguinte:
1. tempo decorrido entre recebimento de um pedido no depósito do

fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito;
2. lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens
de uma ordem recebida pelo fornecedor;
3. porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer
instante;
4. proporção dos pedidos de clientes preenchidos com exatidão;
5. porcentagem de clientes atendidos ou volumes de ordens entregues
dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido;
6. porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas
completamente assim que recebidas no depósito;
7. proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas
para venda;
8. tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a
entrega dos bens solicitados;
9. facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.
O gestor da instituição deve estar totalmente sintonizado com as diretrizes

e metas do EAS, traduzindo e gerenciando os fluxos de bens e serviços, verificando
o desempenho de seus fornecedores aos seus clientes, ou seja, com o olhar voltado
para os seus estoques e produção. O resultado de todas estas atividades é o nível
de serviço, todos os esforços logísticos agregando um valor que o cliente percebe
além do produto final oferecido, sendo ele interno ou externo. O envolvimento é
ponto base deste processo, desde a alta gestão até o nível operacional, todos devem
estar envolvidos e comprometidos nos processos e na administração.
Segundo Martins (2000), a complexidade dos hospitais exige que se

forneça à administração informações para que seus objetivos se concretizem. Essas
informações são necessárias para:
a) fixar metas e resultados;
b) estabelecer objetivos departamentais que orientem suas atividades para a meta

final;
c) determinar, controlar e analisar variações que desviam dos padrões estabelecidos.
2.1 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO COMO UM DIFERENCIAL

Remetemo-nos à Unidade 1 na qual vimos que o planejamento estratégico
é o repensar de um EAS que se volta para o futuro e para o seu ambiente externo.
78
As decisões tomadas pelo gestor devem demonstrar pleno conhecimento

no que diz respeito aos custos da gestão de materiais para que as ações tomadas
não sejam reações a mudanças no ambiente e, sim, proativas. Com este foco deve
promover a disponibilidade do produto e serviço, incluindo a frequência e a
confiabilidade da entrega, níveis de estoque e tempo consumido no ciclo de pedidos.
Em princípio, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se a

empresa estiver disposta a alocar os recursos necessários. No ambiente
operacional atual, o fator restritivo é econômico e não tecnológico, por
exemplo, é possível manter um estoque dedicado geograficamente
próximo a um cliente importante, é possível disponibilizar uma frota de
caminhões em estado permanente de prontidão para pronta entrega a
clientes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23).
A competitividade existente faz com que as organizações busquem se

diferenciar de seus concorrentes através de inovações, preços e condições de
pagamentos mais atrativas, qualidade assegurada, garantia suplementar, descontos
e muitas outras formas.
Assim, por esta diferenciação, a logística vem assumindo uma característica

importante e cada vez mais decisiva para a manutenção dos clientes atuais, bem
como para atrair, conquistar e manter novos clientes.
Segundo Ballou (1993, p. 74, grifos do autor), “[...] o produto oferecido por
qualquer empresa pode ser razoavelmente descrito pelas características de preço,
qualidade e serviço”. Compradores selecionam fornecedores, baseados numa
combinação dessas características para satisfazer suas necessidades.
O nível de serviço logístico consiste então em avaliar o ciclo do pedido. No

EAS consideraremos o ciclo do pedido, desde o recebimento do pedido do cliente
interno ou externo até a entrega deste. Em alguns casos este processo vai além da
questão de ressuprimento e vai até as funções de compra de produtos, importação
do produto, assistência técnica, entre outros serviços.
2.2 MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO

A medição qualitativa e quantitativa do nível de serviço de qualquer
atividade é uma tarefa bastante complexa, sendo necessárias ferramentas
adequadas para buscar os resultados obtidos, a fim de verificar se os objetivos
estão sendo atingidos, configurando assim uma real contribuição ao processo.
O impacto do nível de serviço na satisfação do usuário pode ser compensado

pelos custos logísticos de proporcionar e manter este serviço.
É necessário avaliar e quantificar a satisfação do usuário, isto é uma tarefa

difícil que apresenta certa complexidade devido ao grande número de fatores
que compõem o serviço logístico de um determinado processo. Torna-se pouco
79
transparente sua estimativa através de um único valor, e, para uma melhor

percepção do nível de serviço de uma cadeia de fatores integrantes de um processo,
deve-se proceder à análise destes fatores separadamente. Este procedimento
deverá indicar, dentro desta cadeia, qual é o fator que mais influencia a satisfação
do cliente.
É importante também, quando falamos em avaliação do EAS, destacar

antes do estabelecimento dos processos quais serão os seus indicadores de nível
de serviço logístico e identificar as necessidades destes, levando em consideração
as expectativas e desejos dos clientes internos e externos e a forma como estes
poderão ser mensurados e os custos envolvidos nas operações.
Como exemplos dos principais indicadores de nível de serviço logístico,

podem ser destacados:
a) tempo médio de entrega;
b) variabilidade do tempo de entrega;
c) informações sobre o atendimento;
d) rastreabilidade do produto;
e) pedidos de urgência;
f) número de reclamações e resoluções;
g) políticas de devolução;
h) cobrança dos pedidos;
i) serviços técnicos;
j) estoque e nível de reposição;
k) tempo de reparos.
Muitos outros indicadores quantos forem necessários e importantes podem

ainda ser medidos para o EAS.
Hoje com o uso de internet, softwares específicos para processos de compras

via internet conseguem atender melhor os níveis de serviço logístico, pois os
clientes internos e externos, dentro do EAS, principalmente aqueles que trabalham
com o tema qualidade, desejam assegurar a continuidade e eficiência dos seus
processos, através da disponibilização dos seus produtos ou serviços do modo
correto como o cliente espera.
80
Assim, para os EAS que desejam se manter competitivos no mercado,

é importante identificar o mais rápido possível o que os seus clientes buscam e
consideram importante em termos de serviços e assim desenvolver estratégias e
ações alinhadas a eles.
Neste sentido, várias ações podem ser desenvolvidas, como estabelecimento

de acordos, contratos de fornecimento de produtos e serviços, entre outros, mas
que devem descrever detalhadamante o que clientes e fornecedores esperam, e
estabelecer indicadores dos níveis de serviços que foram acordados para medir se
os objetivos estabelecidos estão sendo alcançados.
Analisando a figura 15 a seguir, podem-se verificar as estratégias de definição

dos serviços a ser oferecidos aos clientes e como elas afetam drasticamente toda a
viabilidade do negócio. Estes serão os possíveis indicadores pelos quais o cliente
tomará a decisão de utilizar ou não os serviços da empresa. Desta mesma forma,
através do planejamento logístico, o EAS pode estruturar todas suas operações,
definindo os seus padrões de níveis de serviços que serão oferecidos aos clientes.
FIGURA 15 – ESTRATÉGIA DE ESTOQUES
FONTE: Disponível em: <http://www.vantine.com.br/logistica.

asp?chamada=pontodevista265>. Acesso em: 24 set. 2013.
81
2.3 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – PLANEJAMENTO DO NÍVEL

DESERVIÇO PELO GESTOR – ADMINISTRAÇÃO
Segundo Ballou (1993, p. 80), “Administrar o nível de serviço é a questão
de estabelecer patamares de atividades logísticas que proporcionem o nível de
serviço logístico planejado”.
Apesar de as mudanças que ocorrem ser imprevisíveis, um gestor que

administra um EAS com foco estratégico ao planejamento do nível de serviço,
está sempre atento aos pequenos sinais de mudança e a novas tendências, o
que faz com que possa agir rapidamente aproveitando novas oportunidades e
tentando neutralizar ameaças. Assim o EAS que se antecipa às mudanças já tem
um grande diferencial.
Planejar é a função básica do processo administrativo, e sem planejamento

não há base para organização e controle. O planejamento baseia-se em
dados passados, presentes, expectativas futuras e a escolha de alternativas
possíveis. Como resultado tem-se o orçamento do hospital, que deve
estar ligado com todas as suas áreas (serviços médicos, de diagnóstico e
serviços de apoio). O planejamento inclui a definição dos objetivos geral e
departamental do hospital, bem como o curso da ação a ser tomada para
sua concretização. (MARTINS, 2000, p. 18).
Porém mudanças geram problemas que requerem soluções, e, neste

sentido, enxergar o futuro é conseguir prever onde e como o EAS vai estar em um
determinado período de tempo.
[...] o serviço logístico representa um equilíbrio entre prioridade de

serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento
necessário para a produção pode forçar a paralisação da fábrica,
causando transtornos significativos em termos de custos e possível
perda de vendas, e levar até mesmo à perda de um bom cliente.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 23).
FIGURA 16 – MUDANÇAS (1)
FONTE: O autor
82
O conhecimento pleno do negócio permite assim prever mudanças, traçar

perspectivas de ganhos, enxergar no horizonte e criar a competência necessária
para aproveitar as oportunidades em meio às ameaças, entender as entrelinhas
e se antecipar, transformar as metas em ações concretas, reais e mensuráveis,
provendo recursos financeiros para um plano de negócio futuro, podendo avaliar
os possíveis riscos do negócio.
Mas poucos gestores sabem como escrever um plano de negócios, onde

pode ser desenvolvido, qual seu tipo de cliente, tipo de serviço, sua capacidade de
oferta de serviços e outras informações, cuja falta acaba afetando o desempenho
operacional do EAS.
Segundo Oliveira (2007, p. 321), “[...] plano é a formulação do resultado

final da utilização de determinada metodologia”. Uma espécie de documento
formal que consolida informações, atividades e decisões desenvolvidas no
processo de planejamento.
De modo prático podemos estabelecer a seguinte forma para um

planejamento:
1º) agrupar os assuntos;
2º) montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias a serem

implementadas, e cada um dos grupos poderá criar planos de ação, tantos
quantos forem necessários para a execução do gerenciamento das melhorias;
3º) elaborar cronograma onde todas as ações estabelecidas nos planos de ação
dos grupos estejam relacionadas de forma a auxiliá-los no gerenciamento da
implementação.
FIGURA 17 – MUDANÇAS (2)
FONTE: O autor
83
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), “O serviço logístico básico é

medido em termos de:
1) disponibilidade; 2) desempenho operacional; 3) confiabilidade de

serviço.
a) Disponibilidade significa ter estoque para atender de maneira

consistente às necessidades de materiais ou produtos ao cliente.
b) Desempenho operacional está ligado ao tempo decorrido desde

o recebimento de um pedido até a entrega da respectiva mercadoria.
Envolve velocidade e consciência de entrega.
c) Confiabilidade de serviço envolve os atributos de quantidade

logística.
Os gestores dos EAS desenvolvem suas atividades dentro de um ambiente

que condiciona uma forma de funcionamento diferenciada de outras organizações
considerando como seu principal produto “a vida de um ser humano”.
Em grande parte, o maior ou menor êxito dos diversos setores sobre a gestão
de materiais e equipamentos médicos hospitalares dependerá do sequenciamento
de atividades e serviços com seus clientes externos ou internos, devendo, por
isso, procurar um equilíbrio dinâmico e permanente entre os mesmos. Para tanto,
a situação do ambiente condicionará a validade das estratégias funcionais e
administrativas.
A função administrativa que o EAS estabelece, assim como as funções

assistenciais que ele desempenha e desenvolve através da prestação de serviços
pelos diversos profissionais, só será efetiva, através de processos preestabelecidos,
onde a principal meta é atingir a satisfação dos clientes. Para que elas sejam
alcançadas, os planos precisam ser executados e as pessoas trabalhar eficientemente
em suas atividades quando agrupadas adequadamente.
Um hospital tem pelo menos três grandes grupos de atividades: Serviços

Médicos e de Enfermagem; Serviços de Diagnóstico e Serviços de Apoio.
Como exemplo do primeiro grupo de atividades: o Centro Cirúrgico, a
UTI; do segundo grupo: a Ultrassonografia, Radiologia e Laboratórios;
do terceiro grupo: Manutenção, Lavanderia e Administração.
(MARTINS, 2000, p. 19).
Os EAS têm uma constituição que pode ser comparada a um organismo

que vive e palpita, que cresce e se desenvolve. São diversos setores que trabalham
continuamente e que precisam ser organizados e estruturados para funcionar, ou seja:
À medida que a responsabilidade se torna a essência da obrigação,

surge a obrigação de assegurar resultados e o relato dos resultados
obtidos. Inexistindo responsabilidade, não teriam sentido os custos
e processos hospitalares e nem as medidas corretivas necessárias.
(MARTINS, 2000, p. 19).
84
A organização administrativa tem que ter a competência logística para

organizar, agrupar e estruturar todos os recursos do EAS, sejam eles materiais,
equipamentos ou pessoas, de modo a alcançar os objetivos almejados pela
qualidade e pelos clientes da melhor forma possível.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 23), “Não é fácil obter qualidade na

logística; a qualidade é um produto de planejamento minucioso sustentado por
treinamento e uma avaliação contínua”.
Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja
na sala, cozinha, em cada quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e
racional. Também nos EAS os materiais, equipamentos médicos e pessoas são os
recursos alocados e arranjados de forma logística e de acordo com as suas funções,
de uma maneira lógica e racional a fim de obter a melhor qualidade da assistência
ao cliente. Este é o foco do nível de serviço logístico do EAS. É exatamente alocar,
arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho, especializar, para que as atividades
sejam executadas, no tempo certo.
Logo, administrar o nível de serviço é uma questão de estabelecer que

as atividades logísticas proporcionem o nível de serviço logístico planejado.
Entretanto, antes de se iniciar estas medidas, é importante identificar os elementos-
chave que determinam os serviços, os clientes e a concorrência. Para que isso
aconteça é preciso determinar as necessidades de serviços dos clientes e também
como elas podem ser monitoradas.
2.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO

LOGÍSTICO
Controlar é a função administrativa relacionada com a maneira pela qual
os objetivos e metas podem ser alcançados através da atividade das pessoas que
compõem o EAS, para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.
Segundo Martins (2000, p. 19), “[...] controlar é a função pela qual a

administração assegura o desempenho que corresponda aos planos”.
Monitorar, acompanhar, avaliar, medir é assegurar que o EAS esteja no rumo

certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos e metas propostos.
Assim como na figura 18, a seguir, o controle para o nível de serviço

logístico é considerado uma espécie de guia das atividades a serem exercidas
para um fim previamente determinado, e a essência do controle é verificar se a
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados, conhecidos
ou previstos. Isto significa que o conceito de controle não pode existir sem o
conceito de planejamento. A finalidade do controle é assegurar que os resultados
do que foi planejado, organizado e dirigido se ajuste tanto quanto possível aos
objetivos previamente definidos no planejamento.
85
FIGURA 18 – CONTROLE
FONTE: O autor
DICAS
Sugestão de leitura: Logística de Suprimentos nos Hospitais Paranaenses –

Desafios para a Competitividade, disponível em:
<http://www.empresas.ufpr.br/hospitais.pdf>.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 24), “[...] quanto mais significativo for
o impacto da falha do serviço sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao
desempenho logístico”.
Ballou (1993, p. 75) entende que: “[...] serviço oferecido representa grande
número de fatores individuais, muitos dos quais estão sob controle logístico”.
Estes fatores foram classificados de acordo com a sua relação com a transação do
produto, ou seja, elementos de pré-transação, transação e pós-transação.
86
FIGURA 19 – ELEMENTOS DO NÍVEL DE SERVIÇO
FONTE: Ballou (1993, p. 75)
Os elementos de pré-transação estabelecem a política do nível de serviço

que a empresa deve seguir, tais como: quando as mercadorias devem ser entregues
após a colocação de um pedido, como se deve proceder em caso de extravios etc.,
deixando claro para o cliente o que ele pode esperar dos serviços prestados pela
empresa. Estes elementos evitam a criação de falsas expectativas.
Por exemplo:
a) Política formal de serviço ao cliente: ela é comunicada interna e externamente,

compreendida, especificada e quantificada quando possível?
b) Acessibilidade: é fácil fazer contato/negócio conosco? Há um único ponto de

contato?
c) Estrutura organizacional: existe uma estrutura de gerenciamento do serviço ao

cliente? Qual é o nível de controle que ela tem sobre os processos dos serviços?
d) Flexibilidade do sistema: nós podemos adaptar nossos sistemas de entrega de

serviços para satisfazer necessidades específicas dos clientes?
87
Os elementos de transação são os resultados obtidos com a entrega do

produto ao cliente como, por exemplo, selecionar o modo de transporte. Esses
elementos influenciam no tempo de entrega, exatidão no preenchimento de ordens,
condições das mercadorias no momento da recepção pelo cliente etc., são aspectos
bastante observados e avaliados pelos mesmos.
Por exemplo:
a) Ciclo do pedido: qual é o tempo transcorrido desde o recebimento do produto

até a entrega do produto? Qual a confiabilidade/variabilidade?
b) Disponibilidade de estoque: qual a porcentagem da demanda de cada item

que pode ser encontrada no estoque?
c) Taxa de cumprimento do pedido: qual é a proporção de pedidos completamente

atendida dentro do prazo estabelecido?
d) Informações sobre a posição do pedido: Quanto tempo nós levamos para

responder a uma pergunta com a informação solicitada? Nós informamos os
clientes sobre problemas ou são eles que nos procuram?
Os elementos de pós-transação definem como deve ser feito o atendimento

dos clientes em relação a devoluções, solicitações, reclamações e providências
sobre retorno de embalagens (garrafas retornáveis, estrados, paletes etc.). Tudo isto
acontece após a prestação do serviço, mas deve ser planejado com antecedência. Os
elementos de pós-transação são aqueles que representam uma gama de serviços
necessários para apoiar o produto em campo.
Por exemplo:
a) Disponibilidades de peças de reposição: quais são os níveis de estoques de

peças de reposição?
b) Tempo de atendimento de chamada: quanto tempo o técnico leva para chegar

ao local e qual é o índice de conserto na primeira chamada?
c) Rastreamento/garantia do produto: nós podemos descobrir a localização de

pedidos depois de comprados? Podemos manter/estender a garantia para os
níveis esperados pelo cliente?
d) Queixas e reclamações do cliente: com que rapidez, nós tratamos as reclamações

e devoluções? Nós medimos a satisfação dos clientes com nossa resposta?
88
QUADRO 1 – NÍVEL DE SERVIÇOS
NÍVEL DE SERVIÇOS
Os elementos da pré-transação Os elementos da pós-transação

do serviço ao cliente relacionam- Os elementos da transação são são aqueles que geralmente
se às políticas ou programas aquelas variáveis do serviço ao apoiam o produto durante
da corporação, isto é, regras ou cliente, diretamente envolvidas o seu uso, como garantia do
estatutos da administração de no desempenho da distribuição produto, peças e serviços de
serviços, adequação da estrutura física, como a confiabilidade do assistência técnica, processos
organizacional e flexibilidade do produto e da entrega. para reclamação do cliente e
sistema. substituição do produto.
FONTE: O autor
O nível de serviço compreende a soma de todas estas três categorias de

elementos, pois os clientes, geralmente, reagem ao conjunto e não a um elemento
em específico.
Num EAS os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou

seja, não podem ser estocados para ser consumidos posteriormente, e isto significa
que qualquer falha no processo de execução do serviço já afetou o cliente, o que
não ocorre necessariamente quando se produz bens.
A busca pela eficiência tem como prerrequisito a alta qualidade dos

serviços prestados ao cliente e, para se atingir esse objetivo, não basta apenas
aprimorar os processos das atividades internas do EAS. É preciso lembrar
que o serviço muitas vezes não termina quando o cliente tem alta. Por isso é
fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros
de uma mesma cadeia, ou seja, cliente e fornecedor.
Não podemos esquecer que, tão importante quanto o estabelecimento da

estratégia e a definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam
investir na formação da equipe necessária para transformar em ação o que foi
planejado e corrigir o rumo do que está fora das metas estabelecidas.
2.5 A GESTÃO POR PROCESSOS

A logística até hoje é pouco reconhecida nos EAS apesar de termos
muitos problemas logísticos, como localização, atendimento médico, serviços de
manutenção e outros. Os problemas logísticos concentram-se muitas vezes no
setor de gestão de materiais, mas não apenas neste, pois os encontramos também
em outros setores que fornecem serviços aos clientes internos.
89
A gestão por processos na logística no nível de serviço pode ser definida

como uma coordenação sistêmica e estratégica das funções que permeiam o EAS e
em particular os seus negócios.
A cadeia de suprimentos logísticos, tem como finalidade aperfeiçoar o

desempenho em longo prazo das relações diretas de um EAS com seus fornecedores
e clientes.
O EAS mantém também relações indiretas, mas não menos importantes,

de fornecedores com fornecedores e de clientes com seus clientes, e estas relações
ampliadas com outros EAS também desempenham papéis importantes como
operadores logísticos, provedores de serviços de saúde.
Assim os processos tendem a ser sistêmicos e integrados. O nível de serviço

prestado aos clientes internos e externos não está apenas condicionado aos relacio
namentos desenvolvidos na relação fornecedor-cliente, como dito anteriormente,
mas nas relações decisivas para que o nível de serviço prestado aos clientes atinja
níveis satisfatórios.
O ambiente competitivo no nível de serviço torna crucial sintonizar a oferta

dos serviços com as expectativas e satisfação do cliente, que é o objetivo do EAS.
Com esta definição podemos identificar os principais processos de

abastecimento e fornecimento de materiais que impactam nas atividades
diárias do EAS e no atingimento dos objetivos, custos e do nível de serviços,
que são: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos,
como citado na Unidade 1.
Entende-se por abastecimento e fornecimento a parte da logística que

trata das atividades desenvolvidas, para a aquisição, a armazenagem
e o fornecimento de medicamentos, alimentos e demais materiais
e serviços ligados às áreas da saúde e adminstrativa, de maneira
oportuna, nas quantidades exatas, com um nível ótimo de qualidade,
e no local apropriado, de tal forma que o hospital possa cumprir
plenamente seus objetivos e matas quanto à prevenção, diagnóstico,
tratamento e recupeção de saúde. (MALAGÓN-LONDOÑO;
MORERA; LAVERDE, 2000, p. 351).
Para o gestor do EAS a interpretação dos três processos descritos acima é

essencial, mas somente estes não são suficientes para determinar o resultado final
de qualquer atividade a nível de serviço.
Conhecer os principais processos, assim como e por que eles podem

contribuir para o conhecimento dos subprocessos é importante para determinar os
custos dos serviços do EAS.
90
3 IMPACTOS FINANCEIROS
Verificamos que os custos dos produtos em regra são maiores do que os
custos logísticos. Entretanto, muitas vezes os custos logísticos são maiores até
do que a própria margem de lucro do produto ou serviço, consequentemente,
qualquer redução nestes custos representaria aumento nas margens de lucro.
Do ponto de vista financeiro, a gestão de estoque eficaz é a base do

processo de planejamento logístico. Por isso, decidir o que se deve ter em estoque
no almoxarifado é uma atividade complexa e é necessário conciliar interesses dos
diversos setores do EAS.
A correta otimização do estoque é um componente fundamental no

ciclo deste processo que permite equilibrar o binômio estoque x nível de serviço
(percentual de pedidos atendidos) de forma rápida e automática. O processo
de otimização dos estoques oferece benefícios tangíveis de redução de nível de
estoques ao mesmo tempo em que melhora o nível de serviço.
A “compreensão” da demanda dos estoques à forma de distribuição, a

estatística do consumo dos itens e sua variabilidade e a demanda dos itens podem
ser definidas através de uma curva de consumo para cada item do almoxarifado
que relaciona o estoque dos mesmos com o nível de serviço.
Nível de serviço é uma das razões do esforço logístico. Ele tem muitas
dimensões, mas, para o especialista da área, a média de variabilidade
do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatidão com que os
pedidos são preenchidos e as condições com que os produtos chegam
às suas principais incumbências. Estes são os elementos do nível de
serviço que costumam estar sob controle da logística e que são em geral
facilmente mensuráveis. (BALLOU, 1993, p. 91).
Para cada item de referência, precisa-se das estatísticas da demanda dos

mesmos e dos processos definidos. O cálculo preciso destas curvas como resultado
prático depende da implementação de pesquisas de consumo de demandas sazonais.
A demanda de cada item no almoxarifado serve para balizar o nível

de serviço desejado. Assim, quanto maior o nível de serviço maior deve ser a
disponibilidade do item, mas, ao mesmo tempo, pode implicar maiores custos
financeiros empregados no estoque do item.
Através da logística, ou seja, do nível de serviço, é possível utilizar os

recursos financeiros de modo racional, permitindo sua aplicação nos materiais
necessários, tornando-os disponíveis no momento certo e no tempo certo, fazendo
com que o gestor do EAS invista de forma correta, realizando escolhas certas
de investimentos e traduzindo estas no aumento dos índices de desempenho e
lucratividade. Assim se obtém um sistema logístico eficiente além de desenvolver
uma menor necessidade de recursos, alavancando melhores resultados.
91
Isso irá permitir a implementação de novos serviços, aumento de quadro

de pessoal, aquisição de novos equipamentos, melhora nos indicadores de
desempenho e satisfação dos clientes internos e externos, aumento da demanda
dos serviços, ou seja, um movimento cíclico de melhorias.
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: UMA FERRAMENTA PARA O

APRIMORAMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO
Fabiano Giacobo
[...]
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO COMO MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO
Segundo Ballou (2001), a logística envolve todas as operações relacionadas

com planejamento e controle de produção, movimentação de materiais,
embalagem, armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas
de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que
as empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também
oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrência.
Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir

um nível de serviço ao cliente pelo menor custo total possível buscando oferecer
capacidades logísticas alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no
controle operacional e no compromisso de atingir um nível de desempenho que
implique um serviço perfeito. Wood et al. (1999) descrevem que o serviço ao cliente
é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos
clientes, proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa
pode ser um ótimo parceiro comercial. [...]
Para definir a importância da logística, Ballou (2001) salienta que ela

é responsável por oferecer mercadorias ou serviços esperados pelos clientes,
nos locais apropriados em relação às suas necessidades, nos prazos acertados
ou esperados e nas melhores condições físicas possíveis, a fim de atender as
necessidades dos clientes, proporcionando o máximo de retorno financeiro para
a empresa. [...]
O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão

preparadas para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo
ambiente de negócios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento é
de importância extrema para a empresa, pois um planejamento logístico, orientado
para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o
controle da empresa. [...]
92
Heikkilä (2002) afirma que o desenvolvimento de um sistema de serviços

que atenda as necessidades dos clientes se torna mais fácil no momento que se
tenha um planejamento logístico estruturado, pois, na medida que se opera diante
das incertezas proporcionadas pelas expectativas dos clientes, a empresa, que já
tem um planejamento logístico estruturado, terá maior facilidade em mensurar
o nível de serviço que será oferecido ao cliente, principalmente em relação ao
máximo que poderá ser oferecido sem comprometer sua rentabilidade.
O planejamento logístico ampara-se no planejamento estratégico da

empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos
estipulados sejam atingidos. Estrategistas, altamente conhecedores do assunto,
devem assessorar o desenvolvimento do mesmo, sob pena de haver reveses
durante todo o processo. É importante salientar que o processo, para ter êxito,
precisa necessariamente ter o consentimento de toda a direção da empresa e de
seus acionistas, de forma que sejam estabelecidos os limites máximos de mudanças
aceitos para o posicionamento da empresa no mercado. [...]
No processo de elaboração de um planejamento logístico deve ficar claro

que nem tudo que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Wright
et al. (2000) afirmam que, quando implementada a estratégia, no desenvolver das
atividades, serão necessárias modificações à medida que as condições ambientais
ou organizacionais sofrerem alterações, sendo que estas alterações são, muitas
vezes, difíceis de ser previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns
fatores internos (quebra de veículos, incêndios em centros de distribuição etc.) e
fatores externos (interrupção de estradas, greves etc.) dificultem o desenvolvimento
do nível de serviço previamente programado com o cliente.
Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logísticos

flexíveis de forma que possam ser ajustados aos elementos críticos logísticos,
estabelecendo ações apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento
inesperado venha a ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante
com os clientes por não terem sido cumpridas as ações programadas o que, em
muitos casos, pode provocar quebras de contrato e perda de clientes de alta
rentabilidade.
NÍVEL DE SERVIÇO
O transporte de carga tradicional tratava de deslocar produtos e insumos

entre diversos pontos, considerando a escala do tempo de forma secundária. Assim,
o transportador tradicional se incumbia de levar determinada carga de um ponto
A para um ponto B, mas, geralmente, não assumia o compromisso de entregá-la no
destino dentro de um prazo preestabelecido.
Com a evolução do mercado e com a preocupação das empresas em relação

ao nível de serviço oferecido aos seus clientes, procurou-se identificar e quantificar
os fatores necessários para a elaboração de novos níveis de serviço como: prazo de
execução e respectivo nível de confiabilidade; tempo de processamento de tarefas;
disponibilidade de pessoal e dos equipamentos solicitados; facilidade em sanar
93
erros e falhas; agilidade e precisão em fornecer informações sobre os serviços em

processamento; agilidade e precisão no rastreamento de cargas em processamento
ou em trânsito; agilidade no atendimento de reclamações e no encaminhamento de
soluções; estrutura tarifária fácil de entender e simples de aplicar. [...]
No passado, as empresas tratavam o serviço logístico como algo fixo. Era

consultado o pessoal de vendas (que tem maior contato com os clientes) para
determinar qual nível de serviço a ser oferecido aos clientes. O pessoal da logística
tinha como tarefa atender metas de agregação de valor de tempo e espaço ao
mínimo custo total.
Atualmente, a escolha do serviço pelos clientes é influenciada pelos níveis de

serviços logísticos oferecidos. Para Lai et al. (2002) a meta da empresa de transportes
é prover serviços que satisfaçam os clientes com maior efetividade e eficiência
que seus concorrentes. Portanto, o nível de serviço pode ser um instrumento
promocional da mesma forma como os descontos de preço, a propaganda, as
vendas personalizadas ou os termos de vendas favoráveis. Transporte especial,
processamento mais rápido, tempo de entrega reduzido, embalagem padronizada,
entre outros, afetam diretamente a venda do serviço, tornando a empresa mais
competitiva, pois está agregando valor ao serviço oferecido.
DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
Antes visto como centro de custos, a logística hoje atua com foco no cliente
permitindo avançar, além das formas tradicionais de movimentação de materiais,
em direção a uma ferramenta poderosa na agregação de valor aos serviços oferecidos
e, também, conquistando vantagens competitivas perante a concorrência. O nível
de serviço a ser oferecido pela empresa aos seus clientes ainda é um fator altamente
complexo. Os gestores encontram enormes dificuldades para adaptá-lo à sua
estrutura de distribuição de forma que atenda satisfatoriamente as necessidades de
seus clientes e também dos acionistas. O fator de maior dificuldade é determinar
quais os serviços que os clientes realmente desejam e necessitam.
Desta forma, o nível de serviço pode ser medido pelo tempo de entrega, ou
seja, o tempo de transporte a partir do depósito até o endereço do cliente ou como
porcentagem das ordens entregue dentro de certo prazo após o recebimento do
pedido. Outra forma de avaliação é através de um questionário que, respondido
pelos clientes, trará informações úteis para analisar o desempenho logístico da
empresa. [...]
Um serviço ao cliente bem formulado é uma variável importante que pode

garantir, além de uma demanda, a retenção de clientes potenciais. Neste aspecto,
tem-se o ponto-chave na determinação do nível de serviço, pois dificilmente se
conseguirá obter um serviço diferenciado para cada um dos clientes da empresa,
até porque muitos são clientes esporádicos e altamente voláteis que não são
94
fiéis à empresa. Clientes potenciais devem ser o foco, pois um serviço altamente
diferenciado gera altos custos e, consequentemente, preços mais elevados o que
tende a limitar o número de clientes em condições de adquirir o mesmo. [...]
Depois de mensurado os segmentos de clientes atendidos pela empresa, podem-se
delimitar parâmetros mais específicos para os mesmos. [...]
É necessário administrar o nível de serviço e estabelecer patamares de

atividades logísticas de forma que proporcionem o nível de serviço logístico
planejado, sendo importante identificar os elementos-chave que determinam o
mesmo. É preciso determinar as necessidades dos clientes e como elas podem
ser medidas para, após, fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços
extraordinários. [...]
Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma. Como
pouco se sabe a respeito das verdadeiras necessidades de serviço exigidas pelos
clientes, muitas empresas simplesmente mantêm um elevado nível de serviço,
resultando em custos de distribuição maiores do que o necessário, isto por sua vez
ocasionando um maior preço final. Apesar da possibilidade de ajuste do nível de
serviço para clientes ou grupos individuais, é importante manter a generalidade
na medida do possível. As empresas não podem administrar efetivamente níveis
de serviços separados para milhares de clientes, porém, muitas vezes, é mais
econômico oferecer nível de serviço diferenciado para um número limitado de
grupos de clientes.
Assim, as empresas podem separar seus clientes em grupos, como, por

exemplo, os da construção civil que dependem exclusivamente da entrega dos
pedidos, pois não trabalham com estoques em seus canteiros de obras; clientes
institucionais (hospitais, restaurantes etc.) que exigem entregas rápidas, pois
trabalham com prazos de atendimento restritos; clientes da indústria que precisam
confiar plenamente no serviço de distribuição e entrega dos pedidos, pois qualquer
atraso pode provocar a interrupção do processo de produção ocasionando grandes
prejuízos; ou os varejistas que não necessitam de urgências de entrega de pedidos,
pois trabalham sempre com um estoque regular para atender seu consumidor final.
Desta forma, podem-se projetar sistemas de distribuição mais adequados,

tendo como resultado uma distribuição mais eficaz e de menor custo. É ineficiente
proporcionar maior nível de serviço do que os clientes esperam ou desejam. Este
excesso simplesmente se transforma em custos extras para as empresas e preços
elevados para o cliente que, por sua vez, poderá migrar para opções de serviços que
atendam apenas as suas reais necessidades com um menor custo.
A empresa pode estipular políticas de serviços definindo seus procedimentos

de trabalho. Estas políticas podem ser elaboradas (cobrir em detalhe fatores como
tempo, confiabilidade, condições de mercadorias, conveniência de colocação de
pedidos e comunicação de ordens) ou simplificadas (todas as ordens recebidas até
95
meio-dia serão despachadas no mesmo dia). Com a definição da política de serviço,

o cliente sabe o que pode esperar e cobrar da empresa quanto aos seus métodos de
trabalho podendo, assim, avaliar se suas necessidades podem ser atendidas.
Também, depois de definida a política de serviços, é importante que seja

oferecido, aos clientes, o monitoramento das operações sob a perspectiva do cliente.
De acordo com o Institute of Management Accounting (1999b), é importante buscar
informações com os clientes de como eles estão recebendo os serviços prestados
pela empresa, de forma que possam ser desenvolvidas melhorias em pontos que
apresentam problemas e, também, aproveitar para explorar novas oportunidades
que possam surgir. Sugerem-se, como forma de busca destas informações, relatórios
de atendimento que possam ser preenchidos pelo cliente após cada entrega de
mercadorias efetuada pela empresa. [...]
Vale ressaltar que a empresa, além do monitoramento da satisfação dos

clientes em relação ao serviço oferecido, deve, também, monitorar o retorno que
todo este processo está trazendo aos acionistas, ou seja, se está sendo rentável. [...]
Além disso, o segmento de transportes está sofrendo uma mudança radical

no conceito de comprar frete para o conceito de comprar serviço. Isso deverá
gerar um impacto muito grande nas empresas deste setor, porque implicará
uma necessidade de proporcionar ao cliente uma maior eficiência e qualidade
nos serviços prestados. O cliente, na maioria das vezes, exigirá maior qualidade,
frotas novas, caminhões que tenham instrumentação de bordo com sistema de
rastreamento via satélite, sistema de radiofrequência para localização de cargas,
sistema de segurança via rádio, entre outros fatores que julgar necessários para
que sejam transportadas suas mercadorias.
CONCLUSÃO
A utilização de ferramentas de gestão, como o planejamento logístico,

tem por objetivo proporcionar às empresas um suporte para enfrentar o mercado
competitivo atual, com rápidas mudanças e exigências fortes e diferenciadas
por parte de cada cliente ou grupos destes. Por ser uma ferramenta que tem por
objetivo proporcionar melhorias no processo de determinação do nível de serviço,
exige que alguns fatores sejam considerados no seu desenvolvimento de forma
que se obtenha êxito no processo como um todo. [...]
Por todos os aspectos discutidos neste estudo, pode-se concluir que as

empresas devem dispor de um conhecimento avançado de toda sua rede de clientes
para melhor mensurar suas necessidades, habilitando-as a fornecer um nível de
serviço adequado, bem como prover uma análise profunda em torno da relação
do nível de serviço oferecido e seu retorno, pois sabe-se que é necessário dotar o
negócio de uma rentabilidade razoavelmente compensadora, a fim de atender os
desejos dos acionistas.
96
É recomendável desenvolver trabalhos de projeção em torno de possíveis

nichos de mercado que possam futuramente ser explorados, pois, com a existência
do risco de falta de demanda por parte dos clientes atuais, torna-se mais fácil
atuar em nichos de mercado previamente observados e estudados. A concepção
estratégica de um sistema logístico de alto desempenho deve ter como objetivo
principal o serviço total ao cliente em termos de disponibilidade de serviços, com
qualidade especificada e custos competitivos. A concepção de um sistema logístico
deve ser iniciada pela realização de um planejamento logístico, analisando o
ambiente competitivo no qual a empresa está inserida.
Vale lembrar que o mercado logístico está em plena expansão no Brasil

e que muitas empresas líderes mundiais estão instalando suas bases em
território brasileiro. Estas empresas oferecem serviços diferenciados, atacando
diretamente clientes altamente potenciais. E isso, por sua vez, acaba por elevar
consideravelmente o grau de exigência dos mesmos. Neste contexto, somente as
empresas bem planejadas e com solidez de suas estratégias poderão disputar com
igualdade de condições a difícil batalha de conquista e fidelização dos clientes.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/OPERA%C7OES/002OP%20

Planejamento%20Log%EDstico.doc>. Acesso em: 24 set. 2013.
97
RESUMO DO TÓPICO 1
As formas de análise dos níveis de serviços, custos e processos é um
tipo de avaliação que pode ser adotado, porém a sua essência está vinculada
à necessidade de deter-se frente à ação e pensar sistematicamente sobre o
que fazer para identificar, explicar e compreender as barreiras, deficiências,
desvios, restrições, bem como as facilidades, potencialidades, oportunidades
e, em consequência, propor as modificações, retificações, reforços e inovações
necessárias para melhorar a ação futura.
O olhar estratégico sobre o tema nível de serviços faz com que um gestor
compreenda que a satisfação dos clientes internos e externos está associada à
eficiência e qualidade no serviço prestado. Assim o gestor passa a gerenciar melhor
as expectativas e os problemas e seu foco muda de “discutir os problemas” para
um questionamento sobre “como transformar os problemas em oportunidades”,
de modo a alcançar os objetivos e metas propostas.
É necessário avaliar, quantificar a satisfação do usuário, e isto é uma tarefa

difícil que apresenta complexidade devido ao grande número de fatores que compõem
o serviço logístico de um determinado processo. Torna-se pouco transparente sua
estimativa através de um único valor, e, para uma melhor percepção do nível de
serviço de uma cadeia de fatores integrantes de um processo, deve-se proceder à
análise destes fatores separadamente. Este procedimento deverá indicar, dentro
desta cadeia, qual o fator que mais influencia a satisfação do cliente.
As funções assistenciais que o EAS desenvolve e desempenha através dos

diversos profissionais, além das funções administrativas, devem estar descritas em
processos preestabelecidos.
Estes processos deverão possuir metas e objetivos sempre focados na

satisfação dos clientes.
Para que estes objetivos sejam alcançados, os planos precisam ser

executados, as pessoas trabalhar eficientemente nas suas atividades quando
agrupadas adequadamente.
Num EAS os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou

seja, não podem ser estocados para ser consumidos posteriormente, e isto significa
que qualquer falha no processo de execução do serviço já afetou o cliente, o que
não ocorre necessariamente quando se produzem bens.
98
A busca pela eficiência tem como prerrequisito a alta qualidade dos serviços
prestados ao cliente, e, para se atingir esse objetivo, não basta apenas aprimorar os
processos das atividades internas do EAS. É preciso lembrar que o serviço muitas
vezes não termina quando o cliente tem alta. Por isso é fundamental também que
exista um alto nível de integração entre os parceiros de uma mesma cadeia, ou seja,
cliente e fornecedor.
Não podemos esquecer que, tão importante quanto o estabelecimento da

estratégia e a definição dos indicadores de desempenho, as empresas precisam
investir na formação da equipe necessária para transformar em ação o que foi
planejado e corrigir o rumo do que está fora das metas estabelecidas.
A gestão de recursos, sejam eles materiais ou equipamentos médicos,

deverá manter o mínimo de recursos alocados em estoques a fim de evitar a falta
destes no EAS. Essa, sem dúvida, é a principal missão do gestor de materiais.
Através da logística, ou seja, do nível de serviço, é possível utilizar os recursos

financeiros de modo racional, permitindo sua aplicação nos materiais necessários,
tornando-os disponíveis no momento certo e no tempo certo, fazendo com que o
gestor do EAS invista de forma correta, realizando escolhas certas de investimentos
e traduzindo estas no aumento dos índices de desempenho e lucratividade. Com
isso o gestor obtém um sistema logístico eficiente além de desenvolver uma menor
necessidade de recursos, alavancando melhores resultados.
99
AUTOATIVIDADE
Responda ao que se pede:
1 A falta de visão sistêmica dos níveis de serviços, custos e processos de

um EAS, aliada a uma preocupação dos colaboradores apenas com suas
áreas, menosprezando os demais clientes internos e externos, são fatores
responsáveis por que tipo de fenômeno?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Cite alguns exemplos de indicadores de nível de serviço logístico.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 O que é possível através da logística ou do nível de serviço?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
a) O impacto do _______________ na satisfação do __________ pode ser

compensado pelos _______________ de proporcionar e manter este serviço.
b) A _______________ tem que ter a _______________ para organizar, agrupar

e estruturar todos os recursos do EAS, sejam eles __________, __________ ou
__________, de modo a alcançar os __________ almejados pela __________ e
pelos clientes da melhor forma possível.
c) O nível de serviço logístico consiste então em __________ o ciclo do pedido.
100
UNIDADE 2 TÓPICO 2
PREVISÃO DE DEMANDA
1 INTRODUÇÃO
“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer.
O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que
trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O
produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”
(Autor desconhecido)
A previsão de demanda é uma ferramenta de extrema importância para a

realização dos objetivos da gestão de materiais. Através da previsão de demanda
a gestão de materiais irá criar os fluxos de aquisição de materiais e abastecer os
usuários internos com os materiais certos, nas quantidades corretas e de maneira
eficiente, nos prazos necessários e obviamente visando à saúde financeira do EAS.
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 83), “Previsão da demanda é um

processo pelo qual se procura antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as
providências necessárias para atender aqueles objetivos”.
Sendo assim, é possível dizer que quanto melhores os métodos utilizados e

as habilidades dos gestores em prever as demandas do EAS, mais facilmente serão
alcançados os objetivos da gestão de materiais.
Também em concordância com a citação, serão abordadas nesse tópico as

diversas formas de se prever o futuro dos materiais dentro da instituição, desde a
classificação e análise crítica dos materiais, onde será feito o uso das curvas ABC
e XYZ, até o estudo de previsão de demanda onde serão definidos os pontos de
pedido, estoque de segurança, entre outras variáveis.
101
2 CURVA ABC
A curva ABC, originalmente, foi criada para medir a distribuição de renda
de uma determinada região, e foi possível observar que uma pequena parte da
população, aproximadamente 20%, é que concentrava a maior parte da renda,
aproximadamente 80% do total de renda daquela região.
Ao longo dos anos, essa ferramenta tem sido usada para controlar diversos
setores que necessitam de tomadas de decisão rápidas, quando não emergenciais,
sempre envolvendo um número elevado de dados, pois seu manejo agiliza
o processo facilitando a visualização daqueles fornecedores chaves que mais
interferem no orçamento do EAS.
Esse sistema é muito utilizado para gestão de estoques principalmente

na área da saúde onde existe uma gama muito grande de produtos, dispositivos,
entre outros itens, que podem apresentar valores extremamente altos, assim como
valores bem menos expressivos que não necessitam de tantos cuidados.
A montagem da curva ABC consiste basicamente em:
a) levantar todos os itens que serão elencados, assim como seus valores unitários,
valor total de itens em estoque e quantidade em estoque;
b) alocar todas as informações em forma de planilha elencando em ordem

decrescente de preços totais e sua somatória;
c) na tabela deverão constar colunas como: item, descrição do produto, consumo

mensal, valor unitário, valor total, valor acumulado e porcentagem, para que
seja possível a mensuração dos itens por completo;
d) depois de feito esse levantamento, deverá ser feita a divisão de cada um dos
valores totais, pela soma de total de todos os itens para que seja possível
encontrar a porcentagem obtida de cada produto e colocá-la na planilha;
e) realizadas as etapas anteriores, classificar os itens entre ABC, considerando que

os itens A são de primeira relevância econômica, os itens B são os intermediários
e os C são os mais flexíveis, com menor representatividade econômica.
No quadro a seguir podemos observar um exemplo de planilha utilizada

para análise da curva ABC, na qual foram inseridos itens de farmácia, e esse
método é constantemente utilizado, pois o setor possui um elevado volume de
compras/mês.
102
TÓPICO 2 | PREVISÃO DE DEMANDA
QUADRO 2 – CURVA ABC
Consum./ Valor/mês
Classe Descrição do produto Valor/unit. R$ %
mensal Total Acumulado
Cataflan 71 5,00 355,00 355,00 22
Voltaren 49 4,90 240,10 595,10 36
A Aspirina Infantil 33 5,20 171,60 766,70 47
Novalgina 41 3,00 123,00 889,70 54
Lasix 31 3,00 93,00 982,70 60
Bactrim 16 5,10 81,60 1.064,30 65
Vick Vaporub 13 4,80 62,40 1.126,70 69
Plasil 47 1,20 56,40 1.183,10 72
Hipoglos 26 2,10 54,60 1.237,70 75
B
Cebion 11 4,50 49,50 1.287,20 78
Calciferol 12 3,80 45,60 1.332,80 81
Parenzyme 9 4,50 40,50 1.373,30 84
Kalyamon B12 8 4,50 36,00 1.409,30 86
Klaricid 13 6,00 78,00 1.487,30 91
Binotal 3 9,40 28,20 1.515,50 92
Quemicitina 2 9,50 19,00 1.534,50 93
Dipirona gotas 10 1,70 17,00 1.551,50 94
Fonergim 4 4,10 16,40 1.567,90 95
Hirudoid 6 2,50 15,00 1.582,90 96
C
Resprin 7 2,10 14,70 1.597,60 97
Sal de Frutas ENO 16 0,80 12,80 1.610,40 98
Obesifran 20 4 3,10 12,40 1.622,80 99
Pasalix 5 2,00 10,00 1.632,80 99
Iberol 1 5,20 5,20 1.638,00 100
Tetramizol 2 2,00 4,00 1.642,00 100
Total 1.642,00 100
FONTE: O autor
Como é possível observar no quadro, foi seguida a orientação exatamente

como elucidado na montagem da curva. Com as informações presentes na tabela
fica fácil identificar quais os produtos possuem maior importância no custo mensal
da instituição para uma tomada de decisão, onde será necessário deduzir custo, em
um curto espaço de tempo. Os produtos do topo da lista, classificados como classe
“A”, devem ser os primeiros a ser negociados tendo em vista que representam
normalmente aproximadamente 80% dos custos mensais da instituição. Num
segundo momento e com mais tempo o setor atuará nos produtos elencados como
classe “B” e finalmente os produtos de classe “C”.
103
FIGURA 20 – CURVA ABC REFERENTE AO QUADRO 2
FONTE: O autor
Claro que os critérios utilizados para essa classificação deverão levar em

consideração diversos fatores como tempo disponível para solução da demanda,
sensibilidade da administração, entre outros fatores que irão indicar a quantidade
de itens classificados em cada classe.
3 CURVA XYZ
A curva ABC e a curva XYZ apresentam a mesma lógica, porém com
outra ênfase, nesse caso o ponto em questão é a demanda. Para que seja possível
classificar os materiais nessa curva faz-se necessário que sejam respondidas
algumas perguntas como:
• Qual é o grau de criticidade desse material perante a organização?
• O material em questão possui fatores que dificultam a sua aquisição, transporte

ou fornecimento?
• É possível substituir esse mesmo material por outro semelhante sem comprometer
a qualidade e a segurança do cliente/serviço?
• Com que facilidade é possível encontrar esse material no mercado?
Com o resultado das perguntas, será possível iniciar a classificação dos

itens em estoque e através dessa ferramenta planejar a forma que melhor atenderá
a instituição.
104
Classe X: os produtos classificados como classe “X” são aqueles que

apresentam grande facilidade para ser encontrados, da mesma forma para ser
substituídos por outro equivalente, sem prejudicar ou paralisar um determinado
serviço ou procedimento dentro da instituição.
Classe Y: os produtos classificados como classe “Y” são aqueles que

possuem média criticidade, porém são de vital importância para a realização dos
serviços. Também podem ser substituídos, porém com menor facilidade que os
produtos de classe “X”.
Classe Z: os produtos que se enquadram na classe Z são aqueles que

não podem ser substituídos por qualquer outro semelhante e são de extrema
importância para instituição, a sua falta poderá causar a paralisação dos serviços
assim como oferecer riscos ao profissional e ao paciente/cliente.
Observe o modelo exemplificado no quadro a seguir para classificação dos

produtos.
QUADRO 3 – CURVA XYZ
O item
O item pode
O item é O item possui equivalente Classe
Item ser adquirido
imprescindível? equivalentes? é adquirido
facilmente?
facilmente?
LMN Não Sim Sim Sim X
KLF Sim Sim Sim Sim X
RTC Sim Sim Não - Y
FGH Sim Não Não - Z
PLC Não Não Sim Sim Y
FONTE: O autor
Assim como para a curva ABC não existem regras para a classificação dos
produtos quanto à quantidade mínima ou máxima por classe, na curva XYZ também
deverá ser levada em consideração a realidade de cada instituição a fim de se criar
uma curva ótima. O questionário sugerido na curva ABC e o quadro anterior podem
ajudar bastante na classificação e definição dos critérios a ser adotados.
Na área da saúde a curva XYZ é utilizada com a finalidade de minimizar a

falta de itens imprescindíveis à assistência prestada, além de priorizar os materiais
de consumo e elaborar possíveis alternativas de substituição para aqueles
itens passíveis de substituição. Da mesma forma também é possível identificar
produtos que, mesmo não apresentando consumo constante significante, são
de extrema importância para a instituição e podem com sua falta paralisar um
determinado serviço do EAS.
105
Entretanto, é importante frisar que, mesmo com a aplicação efetiva e com

a eficácia da curva XYZ, é impossível dizer que não haverá mais falta de materiais
em estoque. Trata-se, porém, de uma ferramenta essencial que possibilitará, além
de economia, o não desperdício por excesso de estoque ou perda de validade de
produtos; tudo isso se bem administrada, é claro.
4 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ

A curva ABC, que tem como finalidade estabelecer critérios de aquisição
de produtos considerando os valores e a rotatividade no consumo dos materiais,
e a curva XYZ, que tem como objetivo identificar os materiais mais críticos para a
organização que podem ou não provocar algum tipo de prejuízo/dano à instituição
ou ao usuário, podem ser combinadas para uma otimização no processo de
aquisição de materiais? De que forma?
Uma maneira simplificada de como combinar essas duas ferramentas de

controle será demonstrada no seguinte quadro.
QUADRO 4 – COMBINAÇÃO DAS CURVAS ABC E XYZ

Classe X Y Z
A AX AY AZ
B BX BY BZ
C CX CY CZ
FONTE: O autor
No quadro pode-se observar que os itens mais importantes para a gestão

de materiais são os itens em destaque: AY, BY, AZ e BZ. Esses itens têm maior
importância por terem maior impacto financeiro na instituição e ao mesmo tempo
apresentam maior importância se considerado seu grau de criticidade. Sendo assim
os itens que ficarem sempre no topo da lista combinados são aqueles classificados
como AZ, por se tratar de materiais que têm maior grau de criticidade e possuírem
maior valor financeiro diante dos outros materiais comprados pela instituição.
5 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Antes de dar início aos métodos e modelos de demanda, faz-se necessário
falar um pouco sobre demanda.
A demanda, segundo Kotler (1991 apud WERNER; LEMOS; DAUDT,

2006, p. 2), é “[...] o volume total que seria comprado por um grupo definido
de consumidores em uma área geográfica definida, em um período de tempo
106
definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa definido

de marketing”. Em outras palavras é a quantidade de um produto que se deseja
adquirir em um determinado espaço de tempo.
Sendo assim, para que seja mais fácil controlar os níveis de estoque, será
necessário dividi-lo de acordo com suas particularidades, para isso existem algumas
divisões nos tipos de demanda. Como afirma Ballou (1993, p. 209), “Esta pode ser
permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada”. Vejamos cada uma:
• demanda permanente: são aquelas que necessitam de ressuprimento constante,

os produtos dificilmente entrarão em desuso e seu consumo é contínuo, não
havendo muita oscilação;
• demanda sazonal: são aquelas que têm seu consumo somente em determinadas
épocas, como, por exemplo, confete de carnaval, cuja produção acontece apenas
em período de carnaval e é dificilmente encontrado fora desse período;
• demanda irregular: é o tipo mais difícil de ser controlado, pois está muito
ligado a fatores externos que fogem ao nosso controle. Normalmente esse tipo
de demanda está diretamente ligado à previsão de vendas, pois fatores externos,
como escassez de matéria-prima ou até mesmo crises econômicas, irão interferir
diretamente nesse contexto;
• demanda em declínio: é aquela que visa prever o final do consumo de um

determinado produto. Sendo assim, seu declínio é gradativo na maioria das
vezes, podendo ser também total e imediato, quando o produto é substituído
por outro e deixa de ser fabricado;
• demanda derivada: é aquela que pode ser calculada através da demanda de

um outro produto acabado. Por exemplo, se tivermos um aumento na venda de
jet-skis, automaticamente teremos um aumento no número de vendas de coletes
salva-vidas. Por isso são chamadas de derivadas, por sua previsão partir de uma
outra demanda paralela.
Em um EAS os principais tipos de demanda encontrados serão os

permanentes (em maior número) e de sazonalidade (em menor número).
Para a criação de previsões confiáveis é necessário que as informações

consideradas para o levantamento dessas previsões de demanda estejam muito
bem estruturadas, de modo que alguns pontos devem sempre ser levados em
consideração.
Alguns itens a serem considerados são:
• históricos de consumo ou experiências profissionais;
107
• possibilidades de demanda futura;
• método de previsão;
• previsão;
• avaliação da previsão e sua utilização.
Não pode ser deixado de lado o fato de que, para uma boa previsão, são
necessárias informações seguras, conhecer as estratégias da administração e definir
as hipóteses adequadas, de acordo com o cenário atual da instituição.
Existem diversos métodos que podem ser utilizados para se fazer a previsão
de demanda. No quadro a seguir, estão descritos alguns desses métodos, que
poderão ser quantitativos ou qualitativos, e poderão ser utilizados sozinhos ou
combinados com a finalidade de encontrar a melhor forma de prever a demanda.
QUADRO 5 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
MÉTODO DESCRIÇÃO
Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada.
Método qualitativo baseado na experiência dos gestores, mediante um
Júri de opinião
processo grupal, com votações quando as opiniões divergem.
Método baseado em opiniões de especialistas mantidos em anonimato

entre si, com o objetivo de obter um consenso a respeito de algum assunto
Delphi
complexo. Os resultados das opiniões são consolidados e devolvidos aos
especialistas que poderão revisar suas opiniões ou confirmá-las.
Previsão com base na comparação com itens similares ou que guardam

Analogia algum aspecto comum. Por exemplo, prever o comportamento da demanda
dve um novo produto com base no comportamento de um produto similar.
Calcula uma taxa (aritmética ou geométrica) que represente o crescimento

Taxa de crescimento
ou declínio de uma dada série temporal e a aplica ao último dado da série.
Média móvel Considera como previsão da demanda a média aritmética de um número
aritmética simples constante de períodos da série temporal.
Considera como previsão da demanda a média ponderada por meio de um
Suavização
sistema de pesos que decresce exponencialmente à medida que o período vai
exponencial
recuando no passado.
Análise de Método que procura identificar a relação de casualidade entre duas ou mais
regressão e variáveis, por exemplo, qualidade do ar, arborização urbana e incidência de
correlação doenças das vias respiratórias.
Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto, um modelo no qual

Curva S os produtos passam por estágios diferentes ao longo do seu ciclo de vida
(introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio).
FONTE: O autor
108
Para se obter o melhor resultado na definição do método ou na

combinação de diferentes métodos de previsão, é preciso que sejam devidamente
estipulados os espaços de tempo a ser avaliados e seguir alguns critérios como:
quais serão as hipóteses, fonte de dados confiável, escolher quais os melhores
métodos para aquele momento ou para a organização institucional, acompanhar
a efetividade do(s) método(s).
Como os métodos de previsão podem ser qualitativos ou quantitativos,

muitas vezes o uso desses métodos combinados pode ser mais apropriado do que
fazer uso de apenas um método. Por exemplo: quando a opinião dos gestores tem
grande importância na definição e tomadas de decisão e poderá apoiar ou não os
resultados encontrados em métodos quantitativos como, por exemplo, a regressão
linear. Diante do uso de dois métodos diferentes é importante que se crie uma regra
de conciliação, na qual os resultados encontrados serão encaixados em uma média
que poderá ser aritmética ou ponderada, de acordo com a relevância que se dará à
opinião dos gestores. Na figura a seguir é possível observar essa combinação.
FIGURA 21 – MÉTODOS DE PREVISÃO COMBINADOS: EXEMPLO
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p. 115)
A agregação da opinião dos gestores tem grande valor para a gestão, pois
faz com que estes tenham maior conhecimento sobre as demandas dos produtos
e como elas reagem durante diferentes períodos. No entanto isso leva tempo para
ser inserido efetivamente entre eles. Sendo assim, essas combinações devem ser
realizadas para um número reduzido de materiais que, porém, podem interferir
severamente no funcionamento do EAS, pois são os materiais classificados como AZ
nas combinações das curvas ABC e XYZ, conteúdo exposto anteriormente.
109
DICAS
Para se aprimorar no estudo dos métodos de previsão de

demanda, leia o livro Logística hospitalar: teoria e prática, de
José Carlos Barbieri e Claude Machline, 2ª edição, Saraiva, 2009
(p. 85-121).
6 NÍVEIS DE ESTOQUE
É extremamente difícil definir quais são os níveis ideais de estoques
dentro de instituições de saúde, pois existe uma série de variáveis que devem ser
consideradas constantemente, como sazonalidade, tempo de entrega, oferta do
produto no mercado, custo de estoque, entre outras.
Entretanto sabe-se que uma gestão de estoque eficiente é aquela que

consegue abastecer a instituição mantendo sempre os níveis de estoques no volume
mínimo estabelecido e a todo tempo buscando reduzir esses volumes. Para isso
existem dois sistemas bastante utilizados para realização do reabastecimento de
estoque que são: ponto de pedido e sistema de revisão periódica.
Para que seja possível explicar esses sistemas, faz-se necessário descrever
alguns conceitos que estarão inseridos em cada um deles que são: estoque operacional,
estoque de segurança, ponto de pedido, tempo de reposição e lote de compra.
• Estoque Operacional (EO): é o estoque mínimo necessário para suprir as

necessidades do EAS por um determinado tempo previsto.
• Estoque de Segurança (ES): é o estoque excedente do estoque operacional para

se reduzir o risco de faltas.
• Ponto de Pedido (PP): momento onde devem ser solicitadas as compras de

novas unidades do produto.
• Tempo de Reposição (TR): tempo entre a solicitação da peça e a entrega do

produto na instituição.
110
• Lote de Compra (LC): quantidades do produto a ser compradas para repor o

lote ao nível máximo.
Os níveis de estoque dentro do EAS devem ser os mais econômicos

possíveis para que o orçamento não seja comprometido por excesso de materiais e
até mesmo para que não haja desperdícios no caso de haver perdas por vencimento
de validade.
6.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA

O estoque de segurança é um fator de grande relevância que deve ser tratado
com muita atenção, uma vez que estoques excedentes (acima do necessário) podem
acarretar custos adicionais ao EAS. Dessa forma vamos apresentar algumas formas
de calcular esse estoque e diminuir as chances de erro na previsão de demanda.
a) Método do grau de risco: esse modelo é bastante simples. Leva em consideração

um fator de risco apresentado em porcentagem que é definido pelo gestor do
serviço, que deverá levar em consideração as informações que possui referentes
ao consumo do EAS.
ES = C x k
onde: ES = estoque de segurança
C = consumo médio no período
k = coeficiente de grau de risco
Exemplo: Em um EAS com um consumo médio de 500 unidades de seringas

e um grau de segurança de 45%, quantas unidades serão necessárias para suprir o
estoque de segurança?
ES = C x k
ES = 500 x 0,45
ES = 225 unidades
b) Método com variação de consumo e/ou tempo de reposição: esse método

deverá ser utilizado quando ocorrerem variações nos valores que já haviam
sido estabelecidos. Isso normalmente acontece quando ocorre um aumento no
consumo ou quando existem atrasos na entrega dos produtos.
ES = (C m – C n) + C m x P tr
onde: ES = estoque de segurança

Cn = consumo normal do produto
Cm = consumo maior previsto do produto
Ptr = porcentagem de atraso no tempo de reposição
111
Exemplo: Um EAS precisa definir seu estoque de segurança. Sabe-se que

há um consumo médio mensal de 500 unidades da mesma seringa anterior, que o
gestor da área está prevendo um aumento de 30% e que este recebeu a informação
de que a entrega sofrerá um atraso de 15 dias. Qual será o estoque de segurança?
ES = (C m – C n) + C m x P tr
Cm = 500 x 1,30 = 650
tr = 30 dias
Ptr = 15 dias/30 dias = 50%
ES = [650 – 500] + (650 x 0,50)

ES = 150 + 325
ES = 475
c) Método com nível de atendimento: esse método é utilizado quando se deseja

atender um determinado nível de atendimento e não a sua totalidade. Dessa
forma é possível trabalhar com uma margem de segurança, porém com níveis
de estoque mais enxutos.
Assim, devemos seguir os seguintes passos:
• calcular o consumo médio (Cmd);
• calcular o desvio padrão (σ);
• calcular o estoque de segurança (ES).
1. Fórmula do consumo médio:
2. Fórmula do desvio padrão:
3. Fórmula do estoque de segurança:
Veja o exemplo para facilitar o entendimento do cálculo:
Exemplo: Um EAS XY obteve no último semestre um consumo de

Paracetamol comprimido de: 2.500 unidades em janeiro, 2.200 em fevereiro, 2.650
em março, 2.800 em abril, 2.850 em maio e 2.900 em junho.
112
1. Calcular o consumo médio
Cmd = (∑ . C ) : n
Cmd = (2500 + 2200 + 2650 + 2800 + 2900) : 6
Cmd = 2650 unidades
2. Calcular o desvio padrão
Para facilitar o cálculo é importante tabular os valores a fim de se encontrar

com mais facilidade os valores desejados, segue modelo no quadro a seguir.
QUADRO 6 – MÉDIA PARA CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO
Período C [C - Cmd] [C - Cmd]2

Janeiro 2500 -150 22500
Fevereiro 2200 -450 202500
Março 2650 0 0
Abril 2800 150 22500
Maio 2850 200 40000
Junho 2900 250 62500
Cmd 2650 Σ 350000
FONTE: O autor
3. Calcular o estoque de segurança
ES = σ x k
ES = 264,57 x 1,285
ES = 339 unidades
Vale lembrar que k = fator de segurança, é dado em número de desvios

padrões considerados de acordo com o nível de serviço requerido.
Dessa forma podemos encontrar valores de k para níveis de serviço

selecionados no quadro a seguir.
113
QUADRO 7 – NÍVEL DE SERVIÇO E FATOR DE SEGURANÇA
Nível de serviço
Fator de segurança (k) Nível de serviço (%) Fator de segurança (k)
(em %)
50,0 0,000 97,7 2,000

60,0 0,255 98,0 2,050
70,0 0,068 98,5 2,170
80,0 0,085 99,0 2,325
84,1 1,000 99,4 2,510
90,0 1,285 99,5 2,575
93,0 1,475 99,7 2,750
95,0 1,645 99,8 3,000
97,5 1,960 99,9 3,090
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.140)
6.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO

Este tempo, como já citado anteriormente, é o tempo decorrido desde o
momento da solicitação de compra até a entrega do material ao solicitante. Assim,
esse tempo é constituído da somatória de alguns fatores:
1. tempo para emissão da solicitação de compra;
2. liberação da solicitação de compra;
1. efetuação de cotações e análises de preço;
3. transmissão do pedido (interna);
2. prazo de entrega pelo fornecedor (externa);
6. prazo de entrega pelo almoxarifado (interna).
A somatória dos tempos de cada ação é que dará o tempo necessário

para a reposição de um determinado material; obviamente que esses fatores
descritos poderão ser suprimidos ou até mesmo acrescidos de outros, isso
vai depender da política da empresa para a realização de suas compras. Veja
na figura 22 um exemplo um pouco mais complexo de componentes de um
determinado tempo de reposição.
114
FIGURA 22 – COMPONENTES DO PRAZO DE ESPERA
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.136)
6.3 LOTE DE COMPRA

Quando o EAS possui estoque reserva de material, sempre que for necessário
aumentar a quantidade de compra, os valores de estoque médio também irão
aumentar, o que não é interessante para o EAS. Por outro lado quando realizamos
compra em lotes maiores existe uma grande possibilidade de se obter vantagens
no valor da compra, além de redução nos custos com pedidos e transportes.
Até os anos 80 esse conceito de lotes de compra era bastante utilizado uma
vez que existia certo domínio de algumas empresas no mercado e elas possuíam
uma demanda extremamente alta. Porém os avanços tecnológicos e a evolução
dos processos de manufatura saturaram o mercado fazendo com que o conceito de
lotes de compra entrasse em declínio. Os níveis de serviço e a eficiência tiveram que
ser otimizados ao máximo, diminuindo o desperdício quase a zero e aumentando
a flexibilidade das empresas através de inúmeros métodos de controle de gestão.
Mesmo que esse conceito de lote de compra seja pouco utilizado atualmente,
é importante exemplificá-lo, a fim de se saber como se obter esse volume de compra,
pois dessa forma será possível visualizar possíveis cenários que, ao parecerem
viáveis, quando calculados os custos totais anuais podem evidenciar se há ou não
de fato vantagem na negociação.
Exemplo:
115
Considerando que o EAS Y faz uso de 5.000 comprimidos de Paracetamol

mensalmente, totalizando 60.000 comprimidos por ano, definiu-se um estoque de
segurança zero e a compra desses comprimidos através de lote de compra. Sabe-se
que os custos envolvidos para o cálculo do lote de compra são:
Para o cálculo usaremos os seguintes valores fictícios:
• custo do comprimido – R$ 5,00;
• custo da emissão da solicitação – R$ 40,00 (por solicitação);
• custo de transporte, recebimento e manipulação – R$ 1.000,00.
Dessa forma é possível verificar que os custos com pedido e transporte

são bastante altos. Para reduzir esses valores, o correto seria aumentar o volume
de compra, o que automaticamente implicará estoques médios maiores e
consequentemente investimentos maiores. Os custos com armazenagem serão
compostos de três fatores:
• custo de estoque de cada comprimido por ano – R$ 10,00;
• custo de deterioração – R$ 2,00;
• outros custos – R$ 9,00.
Para o cálculo serão utilizados os seguintes parâmetros:
• C = consumo anual do material

• Cp = custo do pedido ( Custos de trans. e manip. + custo da solicitação)
• CA = custo de armazenagem anual
Assim, temos para esses valores a seguinte fórmula:
116
No exemplo dado, não foram considerados fatores de variação nos valores

dos produtos. Suponhamos agora que, para um lote de compra de 15.000 unidades
deste mesmo medicamento, o fornecedor desse um desconto de 5% no ato da
compra, como calcularíamos esse lote de compra?
Nesse caso será necessário calcular o custo total anual do medicamento;

para isso continuaremos a usar os valores do início do exemplo.
Para isso serão utilizados os seguintes parâmetros:
CM = custo do material comprado

Cp = custo do pedido
Cm = custo de manipulação
CA = custo de armazenagem anual
Usando a fórmula:
CTA = CM + Cp + Cm + CA
Teremos para:
Proposta para o lote de compra

CM R$ 300.000,00
C p + Cm R$ 25.596,87
CA R$ 25.588,50
Custo total anual R$ 351.185,37
Proposta para o lote de compra com desconto
CM R$ 285.000,00
C p + Cm R$ 4.160,00
CA R$ 157.500,00
Custo total anual R$ 446.660,00
Embora tenhamos mostrado aqui apenas exemplos ideais, sabe-se que a

realidade é bem diferente. Hoje no mercado existem inúmeros fatores que tornam
esses cálculos mais complexos por exigir um grande número de informações,
muitas delas bastante variáveis ou até mesmo imensuráveis, como o custo da falta
de um determinado produto. Por esse e outros tantos motivos dificilmente o lote
de compra é utilizado como ferramenta de gestão nos hospitais modernos.
117
Barbieri e Machline (2009, p. 161) resumem bem essa questão: “Para quem
insiste em aperfeiçoar o lote econômico de compras para incluir mais e mais
variáveis de modo a torná-lo mais próximo da realidade, recomenda-se observar a
belíssima gravura de Goya: o sonho da razão gera monstros”.
FIGURA 23 – GRAVURA DE GOYA
FONTE: Disponível em: <http://versoeprosa.files.wordpress.com/2008/05/goya_the_

sleep_of_reason_brings_forth_monsters2.jpg>. Acesso em: 24 set. 2013.
6.4 PONTO DE PEDIDO

Os níveis de estoque podem ser influenciados por diversos fatores tais
como volume de demanda, disponibilidade de produto, recursos financeiros.
Uma técnica muito utilizada para se estabelecer esses níveis de estoque é o sistema
118
do ponto de pedido, onde alguns fatores são levados em consideração. São eles:
consumo normal (C), tempo de reposição (TR) e estoque de segurança (ES). A
fórmula a seguir representa o sistema.
PP = (C x TR) + ES
O sistema de ponto de pedido nada mais é do que o momento em que

o estoque de um determinado material atinge o volume mínimo necessário para
aguardar a reposição deste sem que haja interrupções do serviço. Dessa forma
quando um determinado produto atinge esse ponto é o momento de se iniciar um
novo processo de compra, solicitando ressuprimento daquele material.
Observe o exemplo: Um medicamento específico da farmácia do hospital X

consome 300 unidades/mês e seu tempo de reposição é de 45 dias. Então qual é seu
ponto de pedido sendo que seu estoque de segurança é de 50 unidades?
PP = (C x TR) + ES
C = 300 unid./mês
TR = 30 dias = 1 mês
ES = 50 unid.
PP = (300 x 1,5) + 50
PP = 450 + 50
PP = 500
FIGURA 24 – SISTEMA PONTO DE PEDIDO
Quantidades
FONTE: Pozo (2010, p. 63)
Todos os itens mencionados anteriormente são descritos com mais ênfase

em diversas literaturas. Caso você tenha interesse, poderá consultar o livro já
recomendado de Barbieri e Machline (2009).
119
GESTÃO DE COMPRA EM FARMÁCIA HOSPITALAR
Andrea Cassia Pereira Sforsin et al.
[…] 3.2 GESTÃO DA DEMANDA
O termo “gestão da demanda” pode começar a ser discutido por meio da

definição da palavra demanda que, segundo Proud, significa necessidade para um
produto ou componente particular.
A gestão da demanda pode ser representada por macroatividades,

conforme descrito a seguir:
• prever a demanda: é a função que se preocupa em predizer o consumo dos

medicamentos de forma que a aquisição possa ser nas quantidades apropriadas;
• comunicar-se com o cliente: essa atividade é responsável por colher e analisar as

informações do mercado, para estimar novas solicitações;
• priorizar e alocar: é satisfazer toda a demanda, em caso de estoque insuficiente

temos que informar e decidir qual paciente deverá ser atendido e qual terá
condições de esperar ou ter seu medicamento substituído;
• planejar nível de serviços aos clientes: consiste em disponibilizar o medicamento

ao paciente;
120
• planejar e distribuir: as atividades de distribuição são planejadas a partir

dos períodos de envio do medicamento para as unidades, das solicitações de
ressuprimento de estoques e da capacidade de estocagem.
3.2.1 Tipos de demanda
Existem vários tipos de demanda, desta forma é importante conhecermos

as demandas existentes e realizar a análise para identificar em qual delas os
medicamentos disponíveis na instituição se enquadram:
• permanente: para produtos com vida longa, requer ressuprimento periódico;
• sazonal: a sazonalidade pode ser definida como o conjunto dos movimentos

ou flutuações com período igual ou inferior a um ano, sistemáticos, mas não
necessariamente regulares, que ocorrem numa série temporal. A sazonalidade é
o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais;
• irregular: depende de outros fatores (taxas de câmbio, promoção e propaganda);
• em desuso: ocorre quando a demanda do produto acaba ou um novo produto

ocupa o seu lugar;
• derivada: ligada a outro produto, pode aumentar ou diminuir.
3.2.2 Métodos de controle da previsão da demanda
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e

distribuição no tempo da demanda de medicamentos podem ser classificadas em
duas categorias:
Técnicas qualitativas: estas técnicas dependem exclusivamente da expertise

do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos
quantitativos de revisão.
São ideais para situações onde não há séries históricas disponíveis e/ou o
julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de
opinião, painéis e reuniões de especialistas, onde se considera:
1. evolução do consumo no passado;
2. variáveis cuja evolução está ligada diretamente ao consumo;
3. influência do marketing farmacêutico.

121
Técnicas quantitativas: utilizam dados históricos de consumo como base

para determinação de padrões que podem se repetir no futuro, buscam relacionar
o consumo (variável dependente) com outros fatores (variáveis independentes).
A demanda de um medicamento pode ser calculada por meio dos métodos
descritos a seguir:
1. Previsões baseadas em médias móveis:
CM = consumo médio
CM = C1+ C2+ C3+...+ Cn
n
• método fácil de ser implementado, mas possui limitações na prática;
• exige grande quantidade de dados históricos;
• todos os valores históricos, antigos e recentes, têm a mesma influência no cálculo

da média;
• assume a hipótese de que as condições que determinaram o consumo no passado

se manterão inalterados no futuro;
• picos em períodos anteriores, causados por comportamento atípico do mercado

influenciam muito nos cálculos, distorcendo as médias calculadas.
2. Previsões baseadas nas médias móveis ponderadas:
CM = (C1 x 0,2) + (C2 x 0,3) + (C3 x 0,5)

1,0
• neste método atribuem-se PESOS (ou fatores de importância) diferentes em

cada período;
• a somatória dos pesos no período definido (semanal, mensal, trimestral,

semestral, anual etc.) deve ser igual a 100%;
• a somatória poderá ser diferente de 100% quando se altera o período.
3. Regressão linear ou método dos mínimos quadrados:
somatória XY = aEx + bEx2
equação da linha reta y = a + bx
122
• algumas vezes estamos interessados não apenas se existem associação entre

duas variáveis quantitativas x e y, mas temos também uma hipótese a respeito
de uma provável relação de causa e efeito entre variáveis;
• desejamos saber se y “depende” de x;
• na forma de regressão mais comumente utilizada, a regressão linear tem a hipótese

de que o valor de y depende do valor de x e expressamos matematicamente esta
relação por meio de uma equação, assumindo que a associação entre x e y é
linear, ou seja, descrita adequadamente por uma reta. [...]
FONTE: SFORSIN, Andrea Cassia Pereira et al. Revista Farmácia Hospitalar, São Paulo, n.
16, mar./abr./maio 2012. Disponível em: <http://www.cff.org.br/sistemas/geral/revista/pdf/137/
encarte_farmAcia_hospitalar_85.pdf>. Acesso em: 24 set. 2013.
123
RESUMO DO TÓPICO 2
Este tópico teve como finalidade apresentar os principais métodos
utilizados na classificação dos materiais, como as curvas ABC e XYZ utilizadas
para indicar as prioridades de aquisição e controle dos estoques.
Apresentamos alguns dos métodos de previsão de demanda utilizados para

definir quais as melhores estratégias para o suprimento contínuo de materiais sempre
visando o menor custo para o EAS sem interromper o andamento dos serviços.
Vimos os parâmetros utilizados para o controle dos níveis de estoque, como:

estoque de segurança, tempo de reposição, lote de compra e ponto de pedido.
Esses itens foram exemplificados em sua maioria com a finalidade de facilitar a
compreensão do conteúdo.
Esses parâmetros permitem que o gestor dinamize suas ações e direcione

seus esforços na solução mais adequada de forma mais objetiva.

Estabelecidas as formas de controle e reposição de estoques, podemos
iniciar a administração propriamente dita de estoques, assunto do próximo tópico,
que apresentará diversas ferramentas para gerir corretamente um estoque.
124
AUTOATIVIDADE
1 Calcule o estoque de segurança de determinados materiais, para suprir uma

demanda esperada para o próximo mês, sabendo que as demandas anteriores
foram de 2.000, 2.500, 3.800 unidades. Defina este estoque entre um grau de
atendimento de 70% e 90%.
a) Calcule o consumo médio.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
b) Calcule o desvio padrão.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c) Calcule o estoque de segurança.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2 Qual é a finalidade de se calcular o ponto de pedido?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
125
3 Qual é a definição de curva ABC e como são separadas suas classes?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
126
UNIDADE 2
TÓPICO 3
ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
1 INTRODUÇÃO
“Empreender é como saltar de um penhasco e construir o avião durante
a queda.” (Reid Hoffman, fundador do LinkedIn)
A administração de materiais e de equipamentos hospitalares apresenta

uma série de ferramentas de gestão de materiais que, aplicadas de modo certo,
irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço.
As condições econômicas forçam o EAS e os gestores a trabalhar com redução dos
investimentos em estoques e equipamentos.
Ao abordarmos essa situação no EAS, fica evidente que a administração

de materiais contribui de forma decisiva para o sucesso financeiro. No ambiente
hospitalar a utilização de ferramentas típicas da administração e gestão sempre
encontra grande resistência para sua implantação, principalmente dos profissionais
das áreas médica e assistencial.
O fato é se não existir uma gestão efetiva, mesmo que com barreiras, o EAS
é induzido a obter falsos resultados de ganhos ou lucro.
Administrar materiais e equipamentos médicos no EAS representa

para os gestores um desafio constante, de investimentos, implementação de
ferramentas de controle de entrada e saída e mensuração na conta do cliente/
paciente, pois as necessidades impostas pela demanda resultam no sucesso da
administração do gestor do EAS.
A aquisição dos medicamentos, materiais e equipamentos necessários aos

anseios dos profissionais de saúde no desenvolvimento de seu trabalho diário se
constitui no diferencial oferecido no mercado o que nos remete ao Tópico 1, onde
abordamos a qualidade no nível de serviço prestado como diferencial e foco da
administração de materiais.
Um EAS que adquire e investe na aquisição dos melhores materiais

e equipamentos médicos, objetivando atender aos padrões de qualidade dos
processos assistenciais/enfermagem, deve estar atento ao seu nível de serviço.
127
Os EAS que têm uma boa seleção/classificação e padronização de materiais

e equipamentos médicos disponíveis no mercado (novas tecnologias) possuem
um diferencial no serviço oferecido, considerando que esta atividade deve ser
intensiva na área de materiais para manter padrões de qualidade como diferencial.
Como citamos na Unidade 1, é preciso estabelecer normas a ser seguidas pela

gestão de materiais uma vez que os resultados da gestão, através da normalização
pelo EAS, são facilmente identificados pelos clientes externos e internos e passam
a inspirar nestes uma imagem de confiança, agregando qualidade aos serviços e
evitando desperdício e retrabalho.
[...] a normalização dentro de uma instituição de saúde é um requisito

de qualidade nos processos, envolvendo a aplicação de regras para
o tratamento ordenado de uma atividade específica [...] reduz a
variabilidade dos produtos e procedimentos similares; promove melhor
comunicação, otimização da economia institucional, segurança e saúde;
protege os consumidores e os interesses da comunidade, para melhorar
a qualidade de vida e eliminar as barreiras comerciais. Normalizar
significa simplificar um método de trabalho, através da ordenação de
atividades. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 39).
Podemos assim dizer que estas variáveis de competitividade podem ser

determinantes para a adoção de ferramentas de controle da gestão de materiais e
que elas são capazes de instrumentalizar a gestão do EAS.
Segundo o dicionário Aurélio (2004), instrumentalismo é doutrina de

John Dewey, filósofo e educador norte-americano (1859-1952), que constitui uma
variedade do pragmatismo, e cujo traço característico é a admissão de que toda
teoria é um instrumento para a ação e para a transformação da experiência.
A utilização destas ferramentas de forma alguma irá burocratizar a gestão e

a administração de materiais no EAS ou prejudicar o atendimento das necessidades
básicas dos clientes.
Através dessa análise da gestão de materiais e equipamentos utilizados

pelo gestor e uma comparação com as melhores práticas da administração do
mercado, sempre sob a ótica do profissional de saúde, os insumos são peça chave
para um melhor atendimento ao cliente.
2 GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Gestão de recursos na área de saúde é mais complexa do que a de outros
segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais de enfermagem têm prazo
de validade precisos e rígidos que requerem conservação, devem ser rastreados,
apresentam-se sob as formas mais diversas, desde comprimidos até injetáveis,
as doses individuais devem ser diariamente prescritas, preparadas, baixadas dos
estoques, ministradas aos pacientes e faturadas, sem omissão nem erro.
128
TÓPICO 3 | ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Segundo Rougante e Padoveze (2005, p. 2), “[...] a Enfermagem é um dos

maiores usuários dos artigos, produtos e equipamentos médico-hospitalares, por
isso o enfermeiro envolve-se efetivamente na administração dos recursos materiais
com a administração”.
A gestão de recursos materiais implica manter o menor volume possível de

itens em estoque, ou seja, manter a menor quantidade possível dos itens, com isso
haverá menos recursos financeiros alocados em estoques, mas deve-se evitar a sua
falta no EAS. Essa, sem dúvida, é a principal missão do gestor de materiais.
Gerenciar recursos significa alocar trabalho em diferentes partes da

operação. Suas atividades de gerenciamento são o planejamento e o
controle destes recursos, com o objetivo de maximizar a produtividade
e os ganhos da organização. (PAES, 2011, p. 137).
A falta de materiais em um EAS pode acontecer por vários motivos:
a) falta de recursos financeiros;
b) falta de atenção do gestor;
c) falta de treinamento da equipe responsável pelos ressuprimentos;
d) falta de cultura de planejamento-programação;
e) solicitação dos usuários sem a devida antecedência;
f) falha ocasional de entrega dos fornecedores;
g) dificuldades logísticas como catástrofes naturais;
h) ausência de estoques de segurança no EAS.
O EAS deve prever essas faltas através de ferramentas (softwares) que

auxiliam a evitar estas variáveis e que proporcionam uma visão mais abrangente
de toda a interatividade que deve existir entre as áreas dos processos primários
como internação de pacientes, centro cirúrgico, UTI, farmácia e outras.
As áreas gerenciais como a administração e suprimentos, as áreas de apoio

como estoque, tecnologia da informação (TI) devem fazer a cadeia de logística ter
um fluxo eficiente e eficaz, maximizando os recursos materiais e equipamentos
e cumprindo o seu objetivo principal que é reabastecer o hospital, resultando no
cumprimento da missão do EAS: prestar um atendimento com excelência.
129
Independente da forma como é realizado o gerenciamento de recursos,

podemos avaliá-lo, segundo Paes (2011), com base em três itens: carregamento,
sequenciamento e programação.
Carregamento: uma sessão de diálise dura, em média, 4 horas. Considerando

o tempo de preparação, que é de 30 minutos, temos um total de 4 horas e 30
minutos para uma sessão completa. Isso significa que, se trabalhamos no período
das 9 horas às 18 horas, sem parada de almoço, podem ocorrer duas sessões por
dia. Essa quantidade de trabalho é alocada para um processo e sua relação com o
tempo total de produção é chamada de carregamento.
Sequenciamento: em que ordem os clientes são atendidos? O que é feito

primeiro: triagem pela enfermagem, enfermeira ou atendimento pelo médico? As
principais regras do sequenciamento são:
a) Prioridade do cliente: esta regra é a mais comum nos prontos-atendimentos e

prontos-socorros. Os pacientes mais graves devem ser atendidos antes. Também
há as preferências previstas em leis, como idosos, crianças e deficientes. Algumas
empresas, como restaurantes, bancos e hotéis, dão prioridade também para
clientes VIP (very important people ou pessoas muito importantes).
b) Data devida: nesta regra, o trabalho é ordenado de acordo com a data de entrega
prometida. O centro cirúrgico, por exemplo, trabalha com este sequenciamento,
escala cirúrgica para preparar as salas de cirurgia de acordo com os horários
planejados.
c) LIFO: último a entrar, primeiro a sair (last in, first out): as razões de ordem prática
explicam esta regra. Ao carregarmos um carrinho de roupas lavadas, as últimas
da pilha deverão ser as primeiras a ser retiradas. A preocupação com essa regra
deve levar os profissionais a programar, neste caso, a preparação do carrinho
para entrega nas alas de internamento.
d) FIFO: primeiro a entrar, primeiro a sair (first in, first out): regra típica nos casos
de pronto-atendimento em que a prioridade do cliente é a mesma. O paciente
que chega primeiro é atendido primeiro. Também é muito comum no setor de
suprimentos ou farmácia em que medicamentos que chegaram antes – mais
antigos – devem ser consumidos antes dos demais.
e) Regras de sequenciamento: quando agendamos uma série de exames para um

mesmo paciente, precisamos levar em conta a interações entre eles para definir
sua sequência. Por exemplo, um paciente que vai realizar um teste ergométrico
e um hemograma, deve realizar o exame de sangue antes do teste de esforço.
130
Programação: na área da saúde, estamos acostumados a agendamentos.

Cirurgias, consultas e exames clínicos ou laboratórios são planejados de acordo
com tabelas de horários e têm horas estimadas de início e término. Esse hábito é
chamado de programação.
Apesar de comum, sabemos da complexidade de realizá-la. Além do

processo em si, temos atividades paralelas ou sequenciais essenciais para sua
realização. Uma consulta, por exemplo, necessita da reorganização do consultório
e da preparação do profissional médico para atender o próximo paciente.
Em programações devemos estar preparados para um subutilização. O

exame pode ser realizado o mais rápido que o esperado, deixando a sala sem
atividade por alguns minutos. Uma solução muito utilizada pelas empresas aéreas
e também absorvida pela área da Saúde é o overbooking (a reserva de mais lugares
do que a produção permite).
Obviamente ninguém gosta de ficar internado no final de semana. Mas

isso acarreta subutilização dos recursos neste período e trabalho em excesso nos
demais dias. O número de altas também explode na sextas-feiras, levando a taxa
de ocupação do hospital a baixar quase 10 % em 24 horas. Infelizmente, essa
característica cultural atrapalha a gestão ótima de recursos nas organizações. Mas
a compreensão de suas características é fundamental para minimizar perdas.
3 GESTÃO DE ESTOQUES
O gestor hospitalar muitas vezes acaba sendo centralizador, por ter gerências
com inoperância de resolutividade, baixa autonomia e falta de compromisso com os
resultados, sem contar o desperdício de recursos que ocorre indiscriminadamente
por falta de estabelecimento de processos ou protocolos de serviços para a área
assistencial/enfermagem.
Para reverter as situações apontadas, podemos trabalhar com soluções

parciais, mas é preciso fazer uma mudança cultural que pode ser expressa por
práticas profissionais adequadas.
É preciso que as gerências tenham conhecimento de forma clara da

missão e visão estabelecidas no planejamento estratégico do EAS, assim como o
compromisso para com os objetivos do EAS.
Desta forma o planejamento estratégico, a missão, a visão e os objetivos

organizacionais estarão assegurados, e todos os colaboradores estarão
comprometidos em atingir a satisfação dos clientes e usuários do EAS, e a otimização
de seus recursos materiais estará garantindo os níveis de serviço almejados.
131
O gestor do EAS comprometido precisa repensar a equipe assistencial e seu

papel na estrutura organizacional, buscando atender as necessidades.
Considerando que os recursos materiais são instrumentos de trabalho

imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades diárias de atendimento
ao paciente hospitalizado, a participação da assistência (enfermagem e áreas de
apoio) na administração desses materiais está diretamente relacionada à qualidade
da assistência prestada, bem como à melhoria das condições de vida no trabalho,
desses profissionais. O envolvimento dos colaboradores nesse processo de repensar
a gestão de recursos serve para que eles reflitam sobre suas práticas, tornando-se
agentes ativos no processo de trabalho.
Nesse sentido uma das ferramentas mais usadas é a criação de uma

Comissão Permanente de Materiais e Equipamentos de Assistência (CPMEA), que
tem como objetivo assessorar o desenvolvimento de um programa que atenda
as necessidades assistenciais e médicas, ou seja, a padronização, a especificação,
a aquisição e o controle qualitativo e quantitativo dos materiais de consumo
pertencentes a cada grupo de materiais.
Um dos papéis principais da CPMEA é de impulsionar a equipe assistencial

para o efetivo envolvimento na gestão de recursos de materiais e equipamentos de
assistência, bem como definir a finalidade dessa gestão.
Ao garantir a qualidade e quantidade dos materiais e equipamentos

necessários para o desenvolvimento do processo de trabalho da área assistencial,
a perspectiva de uma assistência participativa e humanizada buscará integrar
as potencialidades individuais e coletivas do EAS que presta os cuidados aos
pacientes hospitalizados.
[...] para a organização dos materiais na unidade de enfermagem, deve-se

analisar a área para a guarda de materiais e equipamentos, considerando
as quantidades, dimensões, frequência de uso, piso, instalações,
preparo e limpeza, tipo de embalagem, forma de armazenamento,
riscos (contaminação, dano etc.), custos do material/equipamentos [...].
(ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 6).
Com estes critérios em mente, a busca pelo comprometimento da área

assistencial passa a ser uma mola propulsora para alcançar a qualidade e o nível
de serviço almejado, a fim de torná-los contínuos. Esse trabalho inicia-se a partir
da capacitação das equipes.
O envolvimento dos colaboradores no processo de gestão de recursos de

materiais e equipamentos assistenciais tem o propósito de fazê-los repensar o uso
dos recursos utilizados e suas finalidades.
132
Os colaboradores tornam-se agentes ativos no processo de trabalho, pois

utilizam os materiais e equipamentos. Ao fazerem isso, analisam e contribuem
na administração de materiais, considerando o ponto de vista da utilização dos
materiais, custos econômicos, financeiros e qualificação do fornecedor/produto.
Podem ainda contribuir com sugestões técnicas quanto à(ao):
a) padronização ou normalização: o que comprar, armazenar e distribuir,

selecionar, padronizar (especificação e classificação/codificação de materiais);
b) controle: quando e quanto deve ser comprado;
c) aquisição: compra dos materiais;
d) armazenamento: responsável pelo recebimento, armazenamento e distribuição

dos materiais e outras funções como movimentação, transporte, controle físico e
qualidade.
Pensando na abrangência da gestão de recursos de materiais e de

equipamentos assistenciais, os colaboradores também precisam formular ou
reformular os seus objetivos e metas que venham a satisfazer seus anseios,
buscando parcerias no desenvolvimento dos processos administrativos no qual
estão inseridos e envolvidos, direta ou indiretamente.
De alguma forma, a assistência tem que avançar na organização de

seus processos de trabalho e, para isso, é preciso definir mudanças que nem
sempre se concretizam, ou perdem-se no tempo ou não são implementadas,
desacreditando iniciativas. A inexistência de uma filosofia/ideologia de trabalho
leva a desvios no atendimento das reais necessidades dentro de um EAS cujas
atividades são complexas.
É preciso sensibilizar os colaboradores quanto à necessidade do seu

envolvimento na gestão de materiais e equipamentos, um avanço que poderá
efetivar as iniciativas individuais, caracterizando uma transformação coletiva.
É importante destacar que o envolvimento dos colaboradores na gestão de
materiais e equipamentos é de vital importância para a estruturação dos
processos, estimulando a gestão da administração e valorização dos recursos do
EAS de forma a abranger todos coletivamente estabelecendo os objetivos gerais
e específicos, como, por exemplo:
133
QUADRO 8 – OBJETIVOS
OBJETIVOS
GERAL ESPECÍFICOS
1 Identificar a percepção dos colaboradores em

relação aos aspectos da Política de Recursos
Materiais e de Equipamentos do EAS.
2 Refletir sobre a importância da Política de Recursos
Propor uma Política de Gestão de Recursos
Materiais e de Equipamentos e suas repercussões
Materiais e de Equipamentos de Assistência,
na assistência.
voltada para o EAS, com a participação e
3 Discutir a corresponsabilidade dos colaboradores
corresponsabilidade dos colaboradores.
no controle e emissão de pareceres técnicos dos
materiais da assistência.
4 Construir um plano de ação da Gestão de Recursos
Materiais e Equipamentos de Assistência.
FONTE: O autor
Mediante esses questionamentos, o EAS tem a oportunidade de refletir

junto com os colaboradores, principalmente da área assistencial, a realidade
institucional, possibilidades e limites na área de administração de recursos
materiais e de equipamentos e que, através do desenvolvimento de um processo
educativo e de melhoria contínua, contribua com o gestor do EAS.
4 CONTROLE DE ESTOQUES
Entender o controle de estoques é um grande desafio e de suma importância
para um EAS.
Estoque é a composição de materiais (MPs), materiais em processamento,
materiais semiacabados, materiais acabados (PAs), que não é utilizado
em determinado momento da empresa, mas que precisa existir em
função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o
sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo de
produção de seus produtos ou serviços. (CHIAVENATO, 1991, p. 67,
grifo nosso).
Pode-se dizer, então, que estoque é o acúmulo armazenado de recursos

materiais em um sistema de transformação existente na diferença entre a
produção e a demanda, ou seja, para o abastecimento e o fornecimento, como
mencionado no Tópico 1.
Para qualquer empresa o controle de estoque é muito importante, mas para

um EAS, que possui centenas ou milhares de itens, é um pouco mais complexo, pois
através dele controlam-se os desperdícios, desvios indevidos, apuram-se valores
para fins de análise, bem como se apuram os itens em estoque sem consumo o qual
prejudica o capital de giro.
134
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade

para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida,
os estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste
ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessário
para que a empresa possa produzir e vender com um mínimo risco de
paralisação ou de preocupação. (CHIAVENATO, 1991, p. 67).
Segundo Malagón-Londoño, Morera e Laverde (2000), para haver um efetivo

controle de estoques é preciso planejamento e seguir alguns precedimentos como:
a) quanto pedir: volume de ressuprimento;
b) quando pedir: momento de reabastecimento;
c) como controlar o sistema: rotinas operacionais, prioridades e gerenciamento de

informações;
d) decisões de ressuprimento: custo e perfis de estoque, lote econômico;
e) medindo o estoque: valor total do estoque, cobertura de estoques - estoque

médio e giro do estoque;
f) sistema de informação de estoques: atualizar registros, gerar pedidos, gerar

registros de estoque.
Por fim, vejamos os parâmetros de controle mais importantes que devem

ser trabalhados diariamente em todos os EAS. São eles:
• classificação ABC e XYZ;
• estoque médio;
• demanda média;
• giro de estoque;
• cobertura de estoque;
• ponto de pedido;
• intervalo de ressuprimento;
• estoque máximo;
• estoque mínimo;
135
• estoque virtual;
• custo de carregamento;
• custo do pedido.
A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total

investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o
custo financeiro também se eleva. Um EAS não poderá trabalhar sem estoque.
4.1 SISTEMA DE FERRAMENTAS, CONTROLE E REPOSIÇÃO

DOS ESTOQUES
Existe uma gama de ferramentas para a gestão de materiais. Quando
aplicadas corretamente, possibilitam ao EAS uma redução dos custos envolvidos.
As condições econômicas dos EAS induzem o gestor de materiais a

reduzir seus investimentos em estoques. Podemos dizer que fica evidente que a
administração de materiais e equipamentos médicos contribui de forma decisiva
para o sucesso financeiro do EAS.
Administrar materiais e equipamentos médicos representa ao gestor do

EAS um desafio constante, pois a necessidade cíclica, imposta pela demanda
contínua de aquisição de materiais e equipamentos é de suma importância para o
desempenho da rotina diária da assistência.
A utilização de ferramentas de controle e reposição de estoque não pode ser

um processo muito burocrático, ou seja, complicado ou moroso, pois isto afetaria
o desempenho da reposição dos estoques, prejudicando as atividades diárias do
EAS e do seu nível de serviço.
Por sistema de reposição de estoques entende-se o conjunto articulado de

informações processadas capazes de garantir o suprimento de materiais
necessários ao atendimento da demanda com o mínimo custo possível.
A construção deste sistema exige manipulação de diversos tipos de
informações, como itens que devem ser estocados, demandas previstas,
prazos de entrega de fornecedores, classificação dos itens, objetivos e
metas de redução dos níveis de estoque. O custo associado à aquisição
e manutenção dos estoques depende da frequência das compras e do
estoque médio, que, por sua vez, refletem o tempo que esses materiais
permanecem na organização antes de serem utilizados ou vendidos.
Assim, qualquer esquema pelo qual os estoques são reabastecidos deve
responder a duas questões fundamentais: quando repor os estoques?
Quanto repor a cada pedido? (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 129).
Há várias ferramentas que podem ser utilizadas para o controle e reposição

dos estoques. Veja alguns exemplos:
136
a) just in time: produto certo na hora certa. É trabalhar praticamente com o

estoque zero. Exemplo: energia elétrica;
b) estoque de segurança: itens importados, itens críticos, trabalha-se com

estoque mais alto, pois pode ser um item importado especial para o EAS. Por
exemplo, é um item que é feito exclusivamente para a empresa e não pode ser
tomado emprestado. Também chamado de estoque mínimo, é a quantidade a
se manter no estoque para garantir o abastecimento caso o fornecedor atrase
a entrega ou a previsão não tenha sido perfeita;
c) estoque reserva: trabalha-se com estoque mais baixo. Exemplo: a gasolina do

carro, cartuchos, toner etc.;
d) kanban: controle dos estoques através de cartões. Exemplo: na empresa existe

um mural, e se alguém coloca um cartão vermelho nesse mural, isso indica a
necessidade urgente de reposição do produto;
e) ponto de pedido ou reposição: é a quantidade que indica o momento de fazer um

novo pedido de compra. Exemplo: muito usado no ponteiro de gasolina do carro;
f) entrega programada: basta saber se o produto terá bastante consumo;
g) consignação: produto deixado no estoque pelo fornecedor. Exemplo: a empresa

paga o produto só se vender; se a empresa não vender o produto fornecido, ela
devolve ao fornecedor;
h) acuracidade: sem furos no estoque. É preciso avaliar a situação dos estoques

com inventários periódicos e ainda identificar e retirar do estoque materiais
obsoletos, materiais danificados;
PEPS e UEPS são dois critérios para determinar o valor do estoque final
de uma empresa:
• PEPS: primeiro a entrar, primeiro a sair (do inglês, FIFO – first in, first out)
– as compras para reposição de estoque são feitas em diversas datas e estas
compras são registradas no estoque pelo custo de aquisição. As primeiras
compras são as primeiras a sair no momento da venda. Para cada venda
haverá a respectiva baixa do estoque pelo preço de custo, e com isso o valor
do estoque fica atualizado pelo valor das últimas entradas;
• UEPS: último que entra, primeiro que sai (do inglês, LIFO – last in, last out) –
as primeiras compras que entram são as últimas que saem. Por consequência,
o valor do estoque final do período é valorado pelas primeiras aquisições,
tendendo a aumentar o valor do estoque comparando-o com o método PEPS.
FONTE: Adaptado de: <http://www.cursosnocd.com.br/adm-recursos-materiais-e-patrimoniais/
ferramentas-de-controle-e-reposicao-dos-estoques.htm>. Acesso em: 24 set. 2013.
137
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 36-37), “[...] há diversos métodos

para efetuar a avaliação de estoques”, mas aqui serão apresentados apenas dois.
A legislação fiscal brasileira permite o uso do método PEPS (o primeiro que entra
é o primeiro que sai). O método UEPS (o último que entra é o primeiro que sai)
não é aceito pelo fisco porque, com a elevação constante dos preços, o custo da
mercadoria ou do serviço vendido incorpora a variação de preço mais recente, o
que reduz a base tributável do exercício. Os quadros a seguir mostram exemplos
de aplicação desses métodos, considerando as seguintes operações com estoques:
• saldo de estoque em 30/05/2005 de 300 unidades com valor unitário de R$ 10,00;
• 100 unidades vencidas no dia 05/06/2005;
• 100 unidades vendidas no dia 12/06/2005;
• recebimento de 300 unidades compradas a R$ 15,00 por unidade no dia

14/06/2005;
• 200 unidades vendidas em 20/06/2005;
• recebimento de 100 unidades compradas a R$ 22,00 por unidade no dia

15/07/2005;
• 250 unidades vendidas em 22/07/2005.
QUADRO 9 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO PEPS

Entrada Saída Saldo
Data Quanti- Valor Valor Quanti- Valor Valor Quanti- Valor Valor
dade Unitário Total dade Unitário Total dade Unitário Total
30/05/2005 300 10,00 3.000,00

05/06/2005 100 10,00 1.000,00 200 10,00 2.000,00
12/06/2005 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,00
14/06/2005 100 10,00 1.000,00
300 15,00 4.500,00 300 15,00 4.500,00
20/06/2005 100 10,00 1.000,00 --- --- ---
100 22,00 2.200,00 100 15,00 1.500,00 200 15,00 3.000,00
15/07/2005 200 15,00 3.000,00
100 22,00 2.200,00
22/07/2005 200 15,00 3.000,00 --- --- ---
50 22,00 1.100,00 50 1.100,00
FONTE: Barbieri e Machline (2009, p. 37)
138
QUADRO 10 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO UEPS

Entrada Saída Saldo
Data Quanti- Valor Valor Quanti- Valor Valor Quanti- Valor Valor
dade Unitário Total dade Unitário Total dade Unitário Total
30/05/2005 300 10,00 3.000,00

05/06/2005 100 10,00 1.000,00 200 10,00 2.000,00
12/06/2005 100 10,00 1.000,00 100 10,00 1.000,00
14/06/2005 100 10,00 1.000,00
300 15,00 4.500,00 300 15,00 4.500,00
20/06/2005 200 15,00 3.000,00 100 10,00 1.000,00
100 15,00 1.500,00
15/07/2005 100 10,00 1.000,00
100 15,00 1.500,00
100 22 2,200,00 100 22,00 2.200,00
22/07/2005 50 10,00 500,00 50 10,00 500,00
100 15,00 1.500,00 --- --- ---
100 22 2.200,00 --- --- ---
Note que os valores das saídas e do estoque final diferem conforme o método
adotado, embora os estoques em quantidades físicas sejam idênticos. Métodos
diferentes geram diferentes custos da mercadoria vendida, como mostra o quadro
a seguir e, portanto, diferentes situações em termos de resultados financeiros. Por
exemplo, o primeiro método gera custos menores que o UEPS, o que aumenta o
lucro e a atribuição correspondentes. O valor do estoque inicial para o próximo
exercício será diferente conforme o método adotado, gerando compensações ao
longo do tempo. A base tributável se igualaria para os dois casos se em algum
momento o estoque fosse zerado e não mais reposto. Desse modo, o imposto
devido também se igualaria, embora com defasagem no tempo, uma hipótese que
pode ser válida apenas para os itens que serão descontinuados ao longo do tempo.
Seja como for, o apetite pantagruélico do fisco faz com que este aceite apenas os
métodos que reduzem os custos das mercadorias vendidas ou do serviço.
QUADRO 11 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES: MÉTODO UEPS
Data Quantidades PEPS UEPS
05/06/2005 100 1.000,00 1.000,00
12/06/2005 100 1.000,00 1.000,00
20/06/2005 200 2.500,00 3.000,00
22/07/2005 250 4.100,00 4.200,00
Total 650 8.600,00 9.200,00

139
Todas as ações envolvidas no processo de gerenciamento de materiais têm

como objetivo apurar o nível de desempenho dos estoques, além de representar uma
forma de corrigir eventuais falhas nos processos e evitar a falta de material ou excesso
de gastos com estoques, sem riscos de comprometimento da qualidade do serviço.
CASO PRÁTICO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Daison de Almeida e Maxwell Lucena
Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em

massa um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano,
não japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo,
produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros.
Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do just

in time que significa processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem
alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente
na quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode
chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um
estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o
número de processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar
o just in time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada.
Frequentemente, é usada a palavra “eficiência” ao falar sobre produção,

gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos.
Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser
obtido com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos, preço
de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do
custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer
um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-
primas para as peças serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota
ou japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um “trabalho de
campo” com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e,
depois, conseguindo uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a
cooperação do fornecedor em termos de mão de obra, materiais e dinheiro.
Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um
industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem
manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semiacabados e produtos
prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade
industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que
é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.
140
Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são

estabelecidos pela seção de planejamento de produção. Quando esse sistema é
utilizado, o “Quando” é determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que
estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo ou antes, teremos um problema,
a palavra just (apenas) em just in time (apenas a tempo) significa exatamente isso.
Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o
desperdício não será eliminado.
No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para

atingir o just in time é o kanban. O kanban impede totalmente a superprodução,
como resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidade de
depósito. No quadro a seguir, serão demonstradas as funções e as regras de
utilização do kanban:
A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada,

um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban
proíbe que se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria
sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado às mercadorias.
A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças
defeituosas para o processo subsequente.
O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se

torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar
a superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos de produção
não precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças
defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos veem quando ocorre
essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior.
É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas.

Introduzir esse processo, sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem
o controle esperado, nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do
kanban traz uma centena de malefícios sem qualquer ganho.
A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer

grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de
peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção.
Essa é a chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na
redução de custos.
O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a

produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga
grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota
trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo
inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias
141
à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior

vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para
ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quantas foram
apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo
de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando
forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais
em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter
disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação.
Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos.
A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção.

Consequentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a
flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o
fluxo contínuo de um item em grande quantidade é evitado.
Por exemplo, não se consolidou toda a produção do Corona durante

a manhã, e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são
produzidos em uma sequência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a
fixa ideia de produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema
Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A ideia por trás dessa abordagem
é a de que, no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na
fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção
de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os
fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de
produção a seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção,
que a Toyota vem trabalhando para alcançar.
A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o

da Ford ou da Toyota?
Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode

estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos
de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância
para a logística integrada o estudo do sistema Toyota de produção, porém quando
é feita uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro,
verifica-se que se está muito aquém de alcançar essa realidade.
Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente

estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques,
dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logístico tão elevado
quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e
que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente ou até melhor que
esse e de acordo com a necessidade brasileira.
142
As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso

envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais
para a redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a
busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia
operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento,
fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo.
Conclusão
O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a

diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são
fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação indevida
do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo
globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental manter
apenas as quantidades necessárias para a produção.
A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser

efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser
implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos
esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um
sincronismo total.
FONTE: Disponível em: <http://www.metodista.br/ppc/revista-ecco/revista-ecco-01/gestao-

estoques-na-cadeia-de-suprimentos>. Acesso em: 24 set. 2013.
143
RESUMO DO TÓPICO 3
A administração de materiais e de equipamentos hospitalares apresenta
uma série de ferramentas de gestão de materiais, que, aplicadas de modo certo,
irão possibilitar ao EAS uma redução dos custos envolvidos e do nível de serviço.
As condições econômicas forçam o EAS e os gestores a trabalhar com redução de
investimentos em estoques e equipamentos.
A administração de materiais e equipamentos médicos contribui de forma

decisiva para o sucesso financeiro do EAS.
Para qualquer empresa o controle de estoque é muito importante, mas para

um EAS, que possui centenas ou milhares de itens, é um pouco mais complexo, pois
através dele controlam-se os desperdícios, desvios indevidos, apuram-se valores
para fins de análise, bem como se apuram os itens em estoque sem consumo o que
prejudica o capital de giro.
Neste sentido a gestão de recursos materiais na área da saúde é mais

complexa que em outros segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais
de enfermagem têm prazos de validade precisos e rígidos.
Considerando que os recursos materiais e equipamentos são instrumentos

de trabalho imprescindíveis para o desenvolvimento das atividades de atendimento
ao paciente hospitalizado, a participação da área assistencial/enfermagem na
administração desses materiais está diretamente relacionada à qualidade da
assistência prestada, bem como à melhoria das condições de vida, no trabalho,
desses profissionais.
O envolvimento dos colaboradores na gestão de materiais e equipamentos

é de vital importância para a estruturação dos processos, estimulando a gestão da
administração e valorização dos recursos do EAS.
144
AUTOATIVIDADE
Responda ao que se pede:
1 Podemos avaliar o gerenciamento de recursos com base em quatro itens,

independentemente da forma como é realizado. Quais são eles?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Qual é a importância do controle de estoque para um EAS?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 A falta de materiais em um EAS pode acontecer por vários motivos. Cite

alguns deles.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4 Complete a sentença:
Administrar ________________________ médicos no EAS representa aos

gestores um desafio constante, de _______________, _______________ de
_______________ de controle de entrada e saída e mensuração na conta do
cliente/paciente, pois as necessidades impostas pela demanda resultam no
sucesso da administração do gestor do EAS.
145
146
UNIDADE 3
ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE

MATERIAIS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender as áreas envolvidas na gestão de materiais;
• conhecer o processo de compras, sua estruturação, ciclo de ressuprimento

e aquisição de serviços desenvolvidos pela área de gestão de materiais;
• verificar a importância do processo de armazenagem, distribuição e trans-

porte;
• conhecer as ferramentas de controle patrimonial;
• calcular as taxas de depreciação dos patrimônios do EAS;
• conhecer as funções dos serviços de engenharia clinica e hospitalar.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No final de cada um deles,
você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos, realizando as ativida-
des propostas.
TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS
TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM
TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS
TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES
147
148
UNIDADE 3
TÓPICO 1
SUPRIMENTOS
1 INTRODUÇÃO
“Em muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o
inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo.
Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é
uma parte de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro.
Os lucros das compras são líquidos”. (Henry Ford)
A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser crucial para

o desenvolvimento de suas atividades. A necessidade de aquisição contínua
deles determina todas as atividades hospitalares desenvolvidas diariamente
e rotineiramente no ambiente do EAS, através de processos contínuos, sem
interrupção e de grande impacto na dinâmica da assistência hospitalar prestada.
Aparentemente o processo de comprar e entregar os materiais não é

muito complexo. Esta afirmativa é equivocada, pois existe todo um
processo de planejamento coordenado com todos os departamentos
do hospital, seguidos pelas atividades que fazem parte do ciclo das
aquisições, de modo que se mantenha um gerenciamento técnico
cuidadoso dos estoques, para que estes sejam enviados e fornecidos
aos pacientes, com os controles necessários e cumprindo-se as
disposições legais ou governamentais do caso, assim como as políticas
e procedimentos estabelecidos pelo hospital. (MALAGÓN; MORERA;
LAVERDE, 2000, p. 351).
A aquisição de insumos, equipamentos e serviços hospitalares através de

um processo contínuo de compras para o abastecimento do EAS é complexo, pois
se trata de manter a máquina hospitalar operando sem interrupções.
Deve haver interação e padronização entre os diversos setores do hospital,

pois – considerando uma visão sistêmica, eles não são independentes e necessitam
de entrosamento a fim de garantir que a cadeia produtiva – representada por suas
atividades, processos e serviços - opere de forma coerente com seus objetivos.
149
UNIDADE 3 | ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
É preciso planejar de acordo com a referência do EAS os estoques e os tipos

de equipamentos necessários ao desenvolvimento das atividades ou serviços.
Isso se deve ao fato de que a assistência hospitalar ao paciente não pode

sofrer interrupção. Assim é necessário determinar os níveis de estoques de insumos,
consumidos diariamente, assim como, também a previsão de dano aos equipamentos.
Gerenciar os estoques e equipamentos hospitalares dentro de um EAS

é um processo criterioso e complexo, pois estamos falando de um considerável
leque de itens e serviços que permeiam as atividades diárias e rotineiras do
ambiente hospitalar.
2 PROCESSO DE COMPRAS
Segundo Chiavenato (1991, p. 100), “o conceito de compras envolve todo
o processo de localização de fornecedores e fontes de suprimento, aquisição de
materiais através de negociações de preço e condições de pagamento, bem como o
acompanhamento do processo [...]”.
O processo de compra e abastecimento uma vez definidos pelo

departamento de compras ou suprimentos, é fácil e ágil não demandando muita
energia ou mão de obra.
A área de compras tem por finalidade a aquisição de materiais,

componentes e serviços para suprir as necessidades da empresa e do
seu sistema de produção nas quantidades certas e nas datas aprazadas.
Para atingir sua finalidade, o órgão de compra precisa desenvolver e
manter fontes de suprimentos adequadas. (CHIAVENATO, 1991, p.
100).
O ciclo de compras representado na figura 25 a seguir, começa com um

pedido de compra e termina com a sua chegada e seu respectivo pagamento. O
ciclo inicia fora do setor de compras a partir da identificação de necessidade do
bem ou serviço a ser adquirido pelo EAS.
150
TÓPICO 1 | SUPRIMENTOS
FIGURA 25 – CICLO DE COMPRAS
FONTE: O autor
A função desempenhada pelo sistema de compras vai muito além de

somente comprar. Este setor desempenha várias atividades como:
• Avaliação de fornecedores.
• Cadastro de fornecedores.
• Gestão de fornecedores.
• Qualificação de fornecedores.
• Definição de fornecedores críticos.
• Gestão de fornecedores de itens exclusivos.
• Relacionamento com os fornecedores.
• Negociações.
• Importação de equipamentos.
• Importação de medicamentos.
• Exportação.
• Gestão do almoxarifado.
• Avaliação de novos produtos.
• Padronização de produtos e serviços.
• Outros.
151
FIGURA 26 – EXEMPLO DE UM PROCESSO SIMPLIFICADO DE COMPRAS DE ITENS
No âmbito de sua aplicação o setor de compras ou suprimentos, também

tem aplicações específicas e deve ser o único autorizado a efetuar compras e
negociações de contratos de fornecimentos de materiais e/ou serviços.
152
Os processos de compra de uma organização envolvem diversas

atividades específicas, dentre elas as seguintes: manutenção de cadastro
de fornecedores, emissão de pedidos de compras, elaboração de
cotações, negociação, contratação, diligenciamento ou acompanhamento
(follow-up), avaliação de fornecedores e desenvolvimento de novos
fornecedores. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 202).
Todo o processo de compras se baseia em um pedido claro, onde os

itens estejam descritos corretamente que traga a maior quantidade de detalhes e
especificações possíveis e assim o setor de compras ou de suprimentos assume o
seu processo de operação.
Um pedido mal especificado tem grande chance de resultar em uma

compra equivocada com desperdício de dinheiro para o EAS.
Em geral quem elabora o pedido não é a mesma pessoa que realiza a

operação de compra. Pessoas com níveis de conhecimento e informações diferentes
têm diferentes entendimentos e percepções sobre o que veem e assim o que pode
parecer óbvio e trivial para quem usa e solicita o material ou equipamento, acaba
sendo incompreensível e confuso para quem está comprando.
Assim o resultado da negociação de compras envolvendo itens com

especificações incompletas, pode levar à aquisição de um objeto inútil para
o setor requisitante. A padronização dos itens de uso frequente por uma
Comissão Permanente de Materiais e Equipamentos de Assistência (CPMEA),
como citado na Unidade 2, Tópico 3, item 2, reduz os problemas decorrentes
da especificação incompleta.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>.

Acesso em: 18 nov. 2013.
Uma das funções da CPMEA é manter o padrão mínimo de qualidade dos

produtos a serem adquiridos. Assim as compras são definidas entre os itens de
qualidade aceitável em que se escolhe o produto de menor preço ou de maior
rendimento por unidade de dinheiro aplicado.
Torna-se imprescindível para o EAS manter a CPMEA permanente

avaliando tecnicamente os medicamentos, materiais e equipamentos com a
participação de usuários finais no caso do EAS, principalmente a equipe de
enfermagem, médicos e outros.
A atividade de comprador em um EAS é permanente e encontrar

os fabricantes, fornecedores e distribuidores de materiais, medicamentos e
equipamentos é uma garantia de fornecimento e abastecimento contínua.
153
QUADRO 12 – FORNECEDORES – VANTAGENS E DESVANTAGENS
Fornecedor único Vários fornecedores
• Aumenta a probabilidade de obter

produtos com quantidade superior.
• Redução do custo do fornecedor
decorrente do aumento das quantidades
de compras.
• Contatos mais frequentes melhoram a
comunicação entre os dois lados.
• Aumenta a possibilidade de obter
• Maior retenção do aprendizado pelo
melhores condições de preço e prazos
pessoal das duas organizações.
de pagamento.
• Maior confiabilidade das entregas.
• Permite trocar rapidamente de
Vantagens • Redução do tempo de espera, o que
fornecedor diante da ocorrência de
reduz o nível de estoque.
problemas ou na sua iminência.
• Redução da carga de trabalho
• Ampliação da base de conhecimento
administrativo, pois elimina a necessidade
e de relações comerciais.
de fazer cotações a cada solicitação de
compra.
• Permite ampliar os benefícios da
automação do sistema de reposição.
• Permite que o estoque seja gerido pelo
fornecedor (vendor managed invetory).
• Comunicação mais difícil.

• A disputa para ganhar o pedido
• Clientes cativos podem ficar reféns
pode ser feita à custa da qualidade.
de fornecedor em termos de preços e
• Estimula as práticas oportunistas por
condições de pagamento, pela dificuldade
parte das organizações, podendo gerar
de encontrar rapidamente um substituto.
Desvantagens efeitos negativos em ambas.
• Amplia os prejuízos do cliente se o
• Aumenta o esforço do pessoal
fornecedor sofrer algum problema que
de compras para fazer cotações e
impeça a entrega do material solicitado
acompanhamentos.
no tempo combinado.
• Aumenta o tempo de espera e,
consequentemente, o nível de estoque.
Cabe observar que os fornecedores ou distribuidores geralmente

apresentam preços superiores aos dos fabricantes, quando realizam a
comercialização dos seus produtos, pois eles apenas disponibilizam/vendem os
insumos ou materiais em menor escala em lugares onde o fabricante não atende
a pequenas quantidades.
154
As compras devem ocorrer de forma planejada, programada seguindo

um cronograma de aquisição ou reposição dos itens, entretanto em caso de
compras emergenciais decorrentes de aumento inesperado de consumo ou
mesmo de falta de planejamento da unidade responsável pelo controle dos
estoques, o comprador é obrigado a pagar preços superiores por imposição das
circunstâncias do risco de descontinuidade dos serviços assistenciais.
Neste caso o comprador deve ser prudente e adquirir somente a

quantidade necessária e suficiente para atender à emergência enquanto uma nova
compra é programada, onde haverá condições mais favoráveis principalmente
de tempo para que outras cotações e negociações possam ser realizadas.
O fornecedor, por estar acessível, pode ser um parceiro interessante no

atendimento de emergências. Observe-se que o interesse do fornecedor é vender
bem, muito e sempre.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v7n1/Gerenciamento.pdf>. Aceso

em: 18 nov. 2013.
Segundo Chiavenato (1991, p. 106), “fornecedor é a empresa que produz as

matérias-primas e insumos necessários e que se dispõe a vendê-los”.
Sendo assim, as áreas solicitantes de materiais e serviços podem e

devem sugerir possíveis fornecedores, baseados em informações e condições
comerciais favoráveis.
UNI
O Ministério da Saúde mantém um banco de preços em sua página da Internet

de endereço eletrônico <http://www.saude.gov.br>, com o objetivo de divulgar os preços
praticados na venda de insumos relacionados aos serviços de saúde.
2.1 ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DE COMPRA
2.1.1 Compras centralizadas e descentralizadas

O setor de compras tem como objetivo realizar a aquisição de materiais,
medicamentos, equipamentos médicos e serviços com o menor preço e com as
melhores condições de pagamento do mercado.
155
As compras devem ser realizadas de forma profissional e centralizadas,

ou seja, todos os setores do EAS realizam solicitações e apenas o setor de compras
ou suprimentos, é que irá condensar os pedidos e realizar as compras de formal
global.
Uma vez estabelecido o processo de compra e prazos de abastecimento, este

terá como sua principal meta a negociação de valores para redução dos custos na
aquisição dos insumos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias
do hospital ou serviço de saúde, e que quando bem gerenciado traz resultados
efetivos e excelentes ganhos financeiros.
Segundo Chiavenato (1991, p. 101), “o órgão de compras é hoje um centro de

lucro e não simplesmente um centro de custo, porque, quando bem-administrado
pode trazer consideráveis economias e lucro para a empresa”.
Centralizar ou descentralizar as atividades de compras é um tipo de

decisão comum às grandes organizações, principalmente às empresas
comerciais e industriais que atuam em vários mercados. As duas
possibilidades apresentam vantagens e desvantagens, e só uma
avaliação caso a caso pode indicar a melhor opção. Em termos gerais,
a centralização tem como vantagem um poder de barganha ampliado
pelo volume concentrado de compras e a redução dos custos. A
descentralização aumenta esses custos, mas permite que os compradores
estejam mais perto dos usuários. No caso dos hospitais, observa-se uma
tendência de centralização das atividades de compras. Como parte dessa
tendência, observa-se também o crescimento das atuações conjuntas
de vários hospitais para formarem centrais de compras ou consórcios
de compras, com o objetivo de ampliar o poder de barganha com os
fornecedores, geralmente grandes empresas oligopolistas. (BARBIERI;
MACHILENE, 2009, p. 201).
Já a descentralização seria cada setor do EAS adquirir o seu material que

necessita para o seu trabalho, encaminhando a fatura para o financeiro realizar o
pagamento.
Um EAS que venha a praticar esta modalidade de compras descentralizadas

teria vida muito curta.
Para um melhor resultado no processo de compras é desejável que estas

sejam realizadas por pessoas que possuam conhecimentos tanto de técnicas de
negociação e de pesquisa de preços quanto conhecimento do EAS.
Pela frequência de compras o comprador profissional aprofunda suas

informações e descobre formas e fontes mais eficientes de atendimento aos pedidos
de suprimentos e evita compras eventuais ou de pequenos valores e quantidades
pouco significativas.
156
Cada EAS deve estruturar suas aquisições de materiais de acordo com as

suas necessidades, não há necessariamente um modelo que necessite ser seguido,
mas a estruturação do setor de compras deve preconizar pelo processo de compras
centralizado do que pelo sistema de compras descentralizado.
A) Vantagens do processo de compra centralizada:
• Melhores preços.
• Melhores condições financeiras de pagamento.
• Maior capacidade de negociação com o fornecedor.
• Fidelização do fornecedor.
• Garantia de fornecimento.
• Padronização e uniformidade dos itens.
B) Vantagens do processo de compra descentralizada:
• Compra de itens não padronizados.

• Compra de pequenas quantidades.
• Atendimento às necessidades específicas.
• Agilidade de aquisição.
• Compra com fornecedores locais.
Vale lembrar que tanto para as compras centralizadas e descentralizadas a

negociação no processo de compra tem que ser clara, objetiva e dinâmica, a fim de
agilizar o abastecimento da estrutura hospitalar.
A estruturação deste processo de compra, para que se tenham garantias

das melhores condições possíveis do mercado, deve compreender algumas fases:
A) Deve existir uma solicitação de compra.

B) Aprovações dos dirigentes do hospital.
C) Cotações de preço.
D) Negociações.
E) Ordem de compra.
F) Recebimento dos produtos.
G) Avaliação dos fornecedores.
H) Pagamentos dos fornecedores.
2.2 A EMISSÃO DA ORDEM DE COMPRA

Para que ocorra a emissão da ordem de compra (OC), conforme discorremos
até agora, temos no mínimo quatro personagens que precisam de informações
sobre a operação de compras realizada, sendo eles:
157
• o comprador (que realizou o ato da compra);

• o fornecedor (que fornecerá os produtos);
• o almoxarifado (quem vai receber os produtos resultados da compra);
• o financeiro (que providenciará o pagamento da compra efetuada).
Este processo acontece de forma sequencial e automática quando o EAS

é informatizado, porém quando não é informatizado isso gera papéis e fluxos a
serem seguidos e vale ressaltar que as compras de pequenos valores não poderão
ser realizadas com menos formalidade que as de grandes valores.
A emissão da (OC) para o fornecedor deve acontecer somente após

a realização da fase de orçamentação, onde estará evidenciado o custo dos
produtos a serem adquiridos. Sugere-se que a fase de orçamentação compreenda
no mínimo três cotações de fornecedores diferentes para a garantia de idoneidade
do processo de compra.
Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 205), “o pedido de compra é um

documento formal que deve reproduzir as condições negociadas entre as partes,
tendo força de contrato quando aceito pelo fornecedor”.
Após esta fase de cotação e definição do fornecedor para fornecimento do

produto, deverá ser emitida uma OC ao fornecedor, na qual deverão constar:
• itens a serem adquiridos;

• quantidades;
• preço acordado;
• prazo de entrega;
• dados para emissão da nota fiscal;
• condições de pagamento;
• local da entrega.
O mesmo podemos dizer para os equipamentos médico-hospitalares. A

sua grande diversidade dentro do hospital constitui um parque tecnológico de
alto custo e de alto valor de manutenção periódica.
2.3 COMPRAS EMERGENCIAIS

A quantidade de itens em um EAS é de milhares principalmente quando
falamos de materiais cirúrgicos, instrumentais cirúrgicos, equipamentos,
medicamentos e materiais em geral.
158
A possibilidade da falta de algum destes materiais nos estoques devido a

“furos” que não estão descartados de ocorrerem ou até mesmo devido ao aumento
de consumo, falha na entrega, equívoco de dimensionamento, ou até mesmo pela
comunidade do EAS que não confia na imediata providência de ressuprimento e
restabelecimento dos níveis de estoques, acarreta problemas no funcionamento do
EAS com a formação de subestoques e aumento do valor financeiro de imobilizado.
A grande variedade de material hospitalar a ser adquirida, suas

quantidades, qualidades e valor, frente aos recursos econômicos sempre
limitados, torna necessário um planejamento detalhado com o objetivo
de que sejam normalizados os processos de compras evitando, assim, os
imprevistos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE, 2000, p. 353).
É prática comum dos gestores de áreas ou setores do EAS criarem seu próprio
estoque de segurança, fora dos controles institucionais. Estes subestoques, pela falta
de controle, nem sempre serão usados para atender às finalidades da unidade.
Assim se torna fundamental ao setor de compras ou suprimentos ter

profissionais compradores com a tarefa de cuidar dos casos de eventuais “furos” de
estoques ou compras emergenciais de algum item do estoque, além disso, o setor
de suprimentos precisa ter parcerias estabelecidas com fabricantes e fornecedores
como citado na Unidade 2, Tópico 1, item 1, relacionado a nível de serviço.
O comprador experiente tem elencado uma lista de fabricantes e fornecedores

como parceiros para realizar compras de urgência e isso aumenta a confiança da
comunidade do EAS no sistema de ressuprimento eventual e ajuda a eliminar parte
dos subestoques, contribuindo para a redução dos estoques de segurança oficial.
2.4 IMPORTAÇÕES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

A importação de materiais e novas tecnologias, no caso dos equipamentos
médicos do EAS, são frequentes por conta de que muitas tecnologias são desenvolvidas
em outros países com estas práticas mais desenvolvidas do que no Brasil.
Geralmente os equipamentos de alta tecnologia começam a ser

comercializados nacionalmente com grande defasagem de tempo. Isso se deve
à falta de domínio de novas tecnologias, desvantagens de câmbio e à grande
burocracia para o registro destes equipamentos junto a ANVISA.
Para que aconteça a importação é preciso que se tenha a indicação de um

representante no Brasil de venda do equipamento até mesmo para efeitos de
garantias e de manutenção.
159
Em relação aos materiais, há também a existência de vantagens que

podem levar o gestor do EAS a optar por aquisições de materiais e medicamentos
importados, especialmente em épocas que ocorre a valorização cambial e após
considerar os aspectos econômicos. Após a análise das vantagens de preços também
é preciso verificar a questão logística de entrega relacionada ao transporte – frete
que pode ser CIF (entregues no almoxarifado do EAS) ou FOB (frete e seguro por
conta do comprador). Após estas considerações o gestor do EAS pode optar pela
importação do mesmo.
Mas é preciso considerar as incertezas do processo de importação. Neste

caso é fundamental a análise prévia junto ao Ministério da Saúde – Vigilância
Sanitária para a liberação do item importado em uso doméstico (dentro do país).
De qualquer forma o melhor em um processo de importação, é a contratação
de uma assessoria de um despachante aduaneiro devido às diversas fases
existentes nos processo.
2.5 PROCESSO DE CONSIGNAÇÃO/COMODATOS

O processo de consignação representa uma diminuição do capital de
giro necessário ao funcionamento do EAS. É um recurso financeiro que não sai
do caixa para ficar no estoque do almoxarifado. O item em consignação fica
disponível, como se estivesse no estoque do fornecedor, mas somente será pago
o seu custo se for usado.
O uso deste tipo de sistema de compra é frequente no EAS, principalmente

quando tratamos de OPME (Órteses e Próteses e Materiais Especiais). Muitos
destes materiais são importados, de alto custo e precisam de controles rígidos no
seu uso, porque pode haver uma tendência a consumir mais determinado item
somente porque está disponível ao uso. Neste caso o gestor do EAS e o gestor
do almoxarifado precisam estar atentos ao consumo dos itens consignados e às
informações geradas pelo consumo.
O comodato de materiais geralmente está relacionado ao uso em

determinados equipamentos do EAS. O fornecedor ou fabricante coloca à
disposição o seu equipamento para uso no EAS, cuidando inclusive de sua
manutenção conforme contrato de comodato.
Alguns comodatos de equipamentos estão atrelados/vinculados ao

consumo de material específico do fabricante ou fornecedor para uso em um
determinado equipamento, pois somente eles são compatíveis com o equipamento
e neste caso o comodato do equipamento deixa de ser o foco do contrato e o foco
passa a ser o serviço que o equipamento realiza.
160
2.6 NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS

A aquisição de bens e serviços para um EAS deve acontecer de forma
sistemática/lógica, com eficiência e também de conhecimento do mercado.
Negociar é trabalhar com expectativas. A primeira expectativa é a do

fornecedor ou fabricante – vendedor, que está no mercado competindo com vários
outros. Do outro lado vem a expectativa do comprador quanto à qualidade e a
prazos de entrega, e a terceira expectativa é do vendedor novamente, que fica na
expectativa do pagamento.
O ciclo de compras é contínuo e ininterrupto. O enorme volume e

trabalho de quem transita em um órgão de compras exige uma
agenda de seguimento e cobrança bastante intensa, principalmente
em empresas onde podem ocorrer mudanças no plano de produção
envolvendo antecipações ou atrasos nas entregas de materiais.
(CHIAVENATO, 1991, p. 111).
2.7 O PROCESSO DE COMPRAS PARA O EAS PÚBLICO

Os procedimentos de compras públicas resultam de processos administrativos
formais, conforme a Lei no 8.666/1993. Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 245):
os princípios gerais da licitação são aqueles citados no art. 37

da Constituição Federal, entre eles, os princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, este último é uma
novidade introduzida pela citada Emenda Constitucional nº 19 de 1998.
Entende-se que licitação é a contratação no âmbito da Administração
Pública deve ser conduzida de modo a assegurar o melhor emprego
para os recursos públicos, devendo, para isso, usar métodos de gestão
apropriados. A busca da eficiência não deve, no entanto, ser obtida
em prejuízo dos demais princípios. A estes, acrescenta-se o art. 170
da Constituição Federal, que trata dos princípios gerais da atividade
econômica, entre eles: a função social da prioridade, a livre concorrência,
a defesa do consumidor e do meio ambiente
Os procedimentos iniciam com a caracterização do objeto tanto para obras

e serviços como para compras, inclusive com a definição de orçamento prévio. As
possíveis modalidades estão previstas no artigo 22 da Lei no 8.666/1993, que são:
• concorrência;
• tomada de preços;
• convite;
• concurso;
• leilão.
161
Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 248), “as três primeiras são as que
mais nos interessam, por serem modalidades aplicáveis aos processos de compras
de bens materiais e patrimoniais”.
A Medida Provisória no 2.026, de 4 de maio de 2000, criou a modalidade de

Pregão, atualmente regulamentado pela Lei no 10.520 de 17/07/2002.
O pregão assume importância para as compras de bens materiais e em

organizações da saúde é admitido na administração pública apenas para a
aquisição de bens de uso comum.
Todas as formas de licitações serão estudadas posteriormente em caderno

de estudo específicos, aguarde acadêmico(a).
DICAS
Responsabilidade Socioambiental
Diretrizes Ambientais da Sociedade
A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, dentro de seu compromisso com a
Sustentabilidade Ambiental, procura seguir e se tornar referência na aplicação das diretrizes dos
Protocolos Internacionais dos quais o Brasil é signatário, visando reduzir ao mínimo os impactos
causados pelas suas operações. Compromete-se, assim, a preservar o meio ambiente e os
recursos naturais, por meio do estabelecimento de objetivos e metas que garantam excelência
no desempenho ambiental e a conformidade com a legislação vigente.
Para tanto, compromete-se a:

• Buscar o desenvolvimento das suas atividades, visando diminuir a geração de resíduos,
minimizando os impactos ao meio ambiente.
• Executar projetos hospitalares (implantação e operação), visando sempre à proteção do
meio ambiente.
• Prevenir e mitigar a poluição.
• Fornecer a estrutura para estabelecer, revisar e analisar criticamente os planos de ação para
preservação do meio ambiente.
• Manter permanente diálogo com as partes interessadas - funcionários, fornecedores,
comunidades vizinhas, clientes, órgãos de controle ambiental e o público em geral -, com
o comprometimento de abertura nas discussões para a adoção das melhores práticas de
meio ambiente.
• Seguir, com estrito respeito, a Legislação vigente, os regulamentos, padrões, normas e
procedimentos voltados ao meio ambiente, assegurando a otimização das ações que
permitam a redução e/ou eliminação dos efeitos ambientais adversos.
• Reduzir o consumo de água, de eletricidade e de papel.
Com relação a resíduos e efluentes, compromete-se a:
• Atender ao disposto pelas Resoluções Conama 358 (Disposição de Resíduos de Saúde) e
Anvisa 306 (Regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde.
• Manter o Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) da instituição.
Com relação aos insumos, compromete-se a:
• Reduzir o consumo de água, de eletricidade, de papel, atuando na fase do anteprojeto,
aquisição e manutenção de equipamentos, sinalização e treinamento.
162
Com relação à área de compras, compromete-se a:

• Estimular fornecedores de produtos e serviços a obter certificação de menor impacto ao
meio ambiente.
• Não utilizar produtos/equipamentos que danifiquem a camada de ozônio (CFCs, HCFCs,
HBFCs, Halon e bromoclorometano.
• Priorizar fornecedores que reutilizem materiais ecologicamente corretos.
Adquirir papéis preferencialmente certificáveis, por exemplo, pelo FSC – Forest Stewardship
Council, ou reciclados.
FONTE: Disponível em: <http://www.einstein.br/sobre-a-sociedade/sustentabilidade/Paginas/

diretrizes-ambientais.aspx>. Acesso em: 24 out. 2013.
3 O CICLO DE COMPRAS OU RESSUPRIMENTO

O processo de compra ou capacidade de ressuprimento do EAS é uma
atividade repetitiva, cíclica que pode variar conforme a necessidade do mesmo ou
de acordo com as condições financeiras do mesmo.
A atividade de compras é basicamente cíclica e repetitiva. Cíclica porque

envolve um ciclo de etapas que necessariamente devem ser cumpridas,
cada qual a seu tempo e uma após a outra. Repetitiva porque o ciclo é
acionado cada vez que surge a necessidade de se adquirir determinado
material. (CHIAVENATO, 1991, p. 103).
As necessidades de cada área ou serviço do hospital determinam o

ressuprimento e o setor de compras realizará suas atividades com estas premissas
e garantirá o abastecimento dos insumos aos diversos setores a fim de que os
mesmos possam garantir a continuidade dos seus serviços.
Suprimentos é a atividade que proporciona ao produto ficar, disponível,
no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o
procedimento de avaliação e da seleção das fontes de fornecimento,
da definição das quantidades a serem adquiridas, da programação
de compras e da forma pela qual o produto é comprado. É uma área
importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de obtenção de
enormes reduções de custos da organização. (POZO, 2007, p. 24).
163
FIGURA 27 – CAOS NA SAÚDE
FONTE: Disponível em: <http://www.arionaurocartuns.com.br>. Acesso em: 24 out.

2013.
Podemos destacar alguns gêneros de compras cíclicas dos itens gerenciáveis

através de grupos como:
• medicamentos;
• materiais hospitalares;
• consignados;
• órteses e próteses;
• alimentos perecíveis e não perecíveis;
• materiais de higiene e limpeza;
• produtos de lavanderia;
• materiais de expediente;
• saneantes;
• enxoval hospitalar;
• roupas e uniformes;
• materiais diversos para manutenções.
Porém ainda há uma grande quantidade de produtos e serviços

que precisam ser adquiridos constantemente. Outro fator importante do
ressuprimento é a capacidade operacional de armazenamento dos estoques
realizado pelo setor de almoxarifado.
164
A capacidade de armazenamento irá determinar o fluxo de compra,

pois este setor é responsável pelo gerenciamento e controle dos estoques que
irão determinar o ponto de pedido ou ressuprimento. Entretanto é necessário o
controle rigoroso das baixas e saídas dos itens dos estoques, precisam ser precisas,
de modo que não ocorram erros nas quantidades dos insumos estocados, pois caso
isso venha a acontecer, trará prejuízos ao reabastecimento.
Outro fator relacionado ao ressuprimento está na indisponibilidade de

insumos e serviços no mercado por um período, ou seja, a escassez devido a fatores
indiretos que afetam a cadeia produtiva ou a sua importação.
4 CICLO DE ATENDIMENTO DE MATERIAIS E SERVIÇOS SEM

RESSUPRIMENTO AUTOMÁTICO
A determinação de prazos para atendimento do processo de compra e
aquisição de materiais e equipamentos médicos deve ficar expressamente clara
dentro dos vários setores existentes no hospital.
O prazo pode ser acordado com os setores que podem emitir solicitações
de compra ao setor de suprimentos, onde estarão estabelecidos os prazos de
aprovações das solicitações de compra com os dirigentes do hospital, que pode ser
através de aprovação manual ou virtual, através de software específico, onde após
a solicitação de compra inicial aprovada, será submetida pelo setor de compras a
cotações com os fornecedores já anteriormente qualificados.
Porém, há situações de compras de materiais, serviços e equipamentos que

acontecerão em caráter de urgência ou emergência, no qual o item deve ser adquirido
no menor prazo possível, a fim de não comprometer as atividades do EAS.
Por serem compras que tendem a aumentar o custo, em virtude da

prioridade com que são tratadas e pela dispensa de alguns procedimentos dentro
do processo de compra, este tipo de compras só pode ser utilizado em situações
excepcionais, cuja previsibilidade não seja possível e que afetam o atendimento
assistencial, o meio ambiente, a integridade física dos colaboradores, a integridade
estrutural ou as legislações vigentes.
Compras urgentes fora destas situações mencionadas, conforme dito

anteriormente no item 2.3 e se o material ou medicamento for de alto custo,
somente com autorização dos gestores do hospital.
5 AQUISIÇÃO DE SERVIÇOS
Para a aquisição de serviços é preciso estipular normas que referenciam
este tipo de compra e que seja realizada através de contratos submetidos à
avaliação jurídica.
165
Durante a execução dos serviços, estes devem ser acompanhados pela

equipe de segurança do trabalho, não esquecendo da emissão de anotação de
responsabilidade técnica de um engenheiro ou responsável.
Dá-se o nome de negociação aos contratos entre órgãos de compras e o

fornecedor para reduzir as diferenças e divergências e chegar a um meio-
termo: cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando.
Não há negociação quando apenas uma parte ganha e a outra perde.
Na negociação, as perdas e ganhos são repartidos entre as partes para se
chegar a um acordo. (CHIAVENATO, 1991, p. 109).
CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS (MODELO)
Pelo presente instrumento particular de um lado, --------------------------------

, situada na Rua --------------, nº ---------, Bairro, na cidade ---------------, UF (---
---), inscrita no CNPJ sob o nº -------------------, por seus representantes legais,
doravante denominada simplesmente CONTRATANTE; e, de outro lado,-----
------------------------, pessoa jurídica de direito privado, inscrita no CNPJ sob o
nº. --------------------------------, com sede na Rua -----------------, nº -------------, Bairro
----------------------, na cidade de -------------- UF (-------), por seu representante
legal, doravante denominada CONTRATADA têm entre si justo e contratado o
seguinte:
CLÁUSULA PRIMEIRA – DO OBJETO

Constitui objeto do presente contrato o serviço de ----------------------------.
CLÁUSULA SEGUNDA – DO VALOR

A CONTRATANTE pagará à CONTRATADA o valor fixo de R$ ---------
(-------------reais e -------- centavos).
Parágrafo Único: No valor estipulado estão inclusas todas as despesas diretas
e indiretas necessárias à fiel execução do objeto pactuado, tais como, tributos,
despesas com pessoal, locomoção, hospedagem, material e outros itens
diretamente ligados à viabilização da prestação dos serviços.
CLÁUSULA TERCEIRA – DO PRAZO

O presente contrato é firmado por prazo indeterminado, podendo ser rescindido
imotivadamente, a qualquer momento, por qualquer das partes, mediante aviso
prévio por escrito com 30 (trinta) dias de antecedência, sem que caiba às partes
qualquer tipo de indenização.
CLÁUSULA QUARTA – DO REAJUSTE

O reajuste do valor convencionado será anual e de livre negociação entre as
partes, mediante celebração do competente Aditivo Contratual.
166
CLÁUSULA QUINTA – DAS RESPONSABILIDADES

Fica desde já estabelecido e convencionado entre as partes que todos os encargos
Fiscais, Sociais e trabalhistas decorrentes desta prestação de serviços, serão de
única e exclusiva responsabilidade da CONTRATADA, não gerando quaisquer
ônus para a CONTRATANTE.
Parágrafo Único: Sem prejuízo de outras responsabilidades que a Lei e este
contrato lhe atribuam, a CONTRATADA será ilimitada e integralmente
responsável por, cumprir todas as disposições deste instrumento contratual.
CLÁUSULA SEXTA – DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATADA

A CONTRATADA obriga-se a executar os serviços objeto deste instrumento
dentro da boa técnica e dos costumes usuais em trabalhos deste gênero, devendo
especialmente:
I – Atender aos chamados da CONTRATANTE, sempre que solicitada;
II – Fornecer lista com nome e telefone dos funcionários que efetuarão o
transporte, atualizando com antecedência mínima de 24 horas a alteração da
lista;
III – Arcar com os custos de combustível, conservação, limpeza e manutenção
dos veículos, principalmente no que se refere à parte mecânica e condições de
segurança estabelecidas no Código de Trânsito Brasileiro;
IV - Fornecer aos seus funcionários todos os equipamentos de segurança exigidos
por força de lei;
V– Assumir integralmente a responsabilidade por eventuais acidentes ocorridos
na prestação do serviço contratado, isentando a CONTRATANTE de tal
responsabilidade;
VI – Resguardar a CONTRATANTE contra perdas e danos de qualquer natureza,
oriundos dos serviços resultantes da negligência ou má execução dos serviços;
VII – Empregar na consecução dos serviços contratados somente profissionais
com Carteira Nacional de Habilitação correspondente ao veículo que conduzem,
dentro do respectivo prazo de validade;
VIII - Os profissionais que atenderem ao presente contrato devem estar sempre
de porte da Carteira de Saúde atualizada;
IX – Manter atualizada e em dia toda a documentação de porte obrigatório do
veículo conduzido, assim entendidos o IPVA, licenciamento anual e seguro
obrigatório;
X – Empregar os insumos necessários a manter pessoal técnico em número
suficiente para a fiel execução dos serviços, reforçando a equipe se constatado
a insuficiência de atendimento dentro dos prazos contratados, arcando
com as responsabilidades trabalhistas, previdenciárias, acidentárias, fiscais,
administrativas e civis.
CLÁUSULA SÉTIMA – DAS OBRIGAÇÕES DA CONTRATANTE

Cabe à CONTRATANTE exercer suas atividades na forma do contrato, devendo
para tanto:
I – Efetuar os pagamentos devidos, na forma estabelecida na Cláusula Segunda
do presente instrumento de contrato;
167
II – Notificar imediatamente a CONTRATADA sobre qualquer condição

operacional anormal na execução do contrato;
III – Oferecer todas as informações necessárias à CONTRATADA para a execução
dos trabalhos com eficiência e agilidade;
IV – Fiscalizar a execução do contrato, em todas as suas fases, a fim de que sejam
plenamente cumpridas as especificações do objeto contratado.
Parágrafo Único: A não notificação de eventos que ferem o contrato não exime a
CONTRATANTE das responsabilidades atribuídas neste instrumento.
CLÁUSULA OITAVA – DA FORMA DA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS

O contrato será executado dentro das seguintes formas, as quais devem ser
rigorosamente seguidas pela CONTRATADA, assim determinado:
Parágrafo Primeiro: O funcionário da CONTRATADA que for destacado para a
execução do serviço deverá estar devidamente identificado por Crachá da empresa.
Parágrafo Segundo: O transporte dos materiais entregues à CONTRATADA
será executado em veículo próprio, equipado especificamente para o tipo de
transporte e devidamente regularizado nos órgãos competentes.
Parágrafo Quinto: Após a chamada da CONTRATANTE, a CONTRATADA
deverá estar no local da retirada em tempo estimado de 1 (uma) hora, e a
entrega no destino acontecerá em tempo máximo previsto para a locomoção no
respectivo trajeto.
Parágrafo Sexto: Os serviços poderão ser prestados todos os dias da semana, em
horário comercial, conforme solicitado pela CONTRATANTE.
CLÁUSULA NONA - DA RESCISÃO

Este contrato poderá ser rescindido motivadamente nas seguintes hipóteses:
a) Em caso de infração a qualquer das cláusulas ou condições do presente
contrato;
b) Em virtude de falência, concordata, insolvência ou dissolução judicial ou
extrajudicial, requeridas, homologadas ou decretadas;
c) Em caso de transferência, pela CONTRATADA, no todo ou em parte, das
obrigações assumidas no presente contrato, sem prévia autorização do
CONTRATANTE;
d) Em caso de não atendimento pela CONTRATADA, no prazo estipulado na
Cláusula Sexta, de qualquer notificação escrita da CONTRATANTE, em
assuntos relacionados ao contrato.
e) Verificada, a desídia por parte de quaisquer funcionários, prepostos ou
representantes da CONTRATADA na execução dos serviços ora contratados.
Parágrafo Único: A parte que der causa à rescisão fica obrigada a indenizar a
parte contrária em multa equivalente à prevista na Cláusula Décima Primeira.
CLÁUSULA DÉCIMA – DEPOSITÁRIO

Por força deste contrato, a CONTRATADA, na pessoa dos seus representantes
legais, se declaram depositários dos bens, valores, e demais materiais pertencentes
à CONTRATANTE, que lhes forem entregues ou remetidos e que se encontrar
em seu poder, em decorrência deste contrato.
168
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA – DA MULTA

As partes fixam cláusula penal no valor equivalente à média dos últimos 02 (dois)
meses de prestação de serviços, para quem infringir quaisquer das cláusulas do
presente contrato.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA– DA CONFIDENCIALIDADE

A CONTRATADA por si, seus empregados e prepostos, obriga-se a manter o
sigilo sobre todos os dados, materiais, documentos, especificações técnicas ou
comerciais, inovações ou aperfeiçoamentos da CONTRATANTE, que venha a
ter acesso ou conhecimento, ou ainda, que lhe sejam confiados em razão dos
serviços objeto deste contrato, sendo esses de interesse da CONTRATANTE
ou de terceiros envolvidos, não podendo, sob qualquer pretexto ou desculpa,
omissão, culpa ou dolo, revelar, reproduzir ou deles dar conhecimentos
estranhos dessa contratação, salvo se houver consentimento expresso por parte
da CONTRATANTE em documento próprio.
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA – DA TOLERÂNCIA DAS PARTES

Qualquer omissão ou tolerância das partes na exigência do fiel cumprimento
dos termos e condições do presente contrato, ou no exercício de prerrogativas
dele decorrentes, não constituirá novação ou renúncia, nem afetará o direito da
parte de exercê-lo a qualquer tempo.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA – DA INEXISTÊNCIA DE VÍNCULO

EMPREGATÍCIO
Reconhecendo que não se estabelecerá qualquer vínculo empregatício entre a
CONTRATANTE e as pessoas que a CONTRATADA utilizar na execução dos
serviços objeto deste contrato, assume a CONTRATADA o compromisso de:
I - Suportar espontânea e integralmente todos os custos e despesas relativas
a processos administrativos ou judiciais de qualquer natureza, bem como
indenizar integralmente à CONTRATANTE os valores decorrentes de eventuais
condenações, principalmente ações trabalhistas que sejam instauradas ou
ajuizadas contra a CONTRATANTE por funcionários da CONTRATADA;
II - Responder SOLIDARIAMENTE com a CONTRATANTE, caso esta última
seja interpelada judicialmente em decorrência de qualquer ato promovido pela
CONTRATADA ou qualquer de seus prepostos contratados;
III - O direito de regresso ora pactuado obrigará a CONTRATADA a reembolsar
a CONTRATANTE o valor despendido corrigido monetariamente, no período
compreendido entre a data do desembolso e a do efetivo pagamento.
IV - Responsabiliza-se em cumprir integralmente, todas as exigências destinadas
para a perfeita Segurança do Trabalho, de modo a proteger seu pessoal,
fornecendo por sua conta os Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
necessários à execução dos serviços.
169
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA – DAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Verificada a violação do sigilo de qualquer das informações submetidas aos
cuidados da CONTRATADA, esta, responderá civil e criminalmente pelos seus
atos, bem como pelos atos de seus funcionários e/ou prepostos, obrigando-se
ainda a indenizar a CONTRATANTE por perdas e danos.
Parágrafo Primeiro: Não constituem causa de rescisão contratual o não
cumprimento das obrigações aqui assumidas em decorrência de fatos que
independam da vontade das partes, tais como os que configuram o caso fortuito
e força maior.
Parágrafo Segundo: O presente contrato obriga as partes e seus sucessores, sendo
vedado, a cada uma, transferir os direitos e obrigações, impostos por força deste
contrato, sem autorização da outra.
Parágrafo Terceiro: A CONTRATANTE não se responsabiliza por quaisquer
ajustes estabelecidos por seus empregados, representantes, intermediários etc.,
que não constem das cláusulas do presente contrato.
Parágrafo Quarto: É expressamente vedado à CONTRATADA utilizar, na
consecução do objeto deste contrato, mão de obra infantil, trabalho irregular de
adolescentes ou trabalho forçado, nos termos da legislação em vigor.
Parágrafo Quinto: A inobservância do disposto no parágrafo supra, acarretará a
imediata rescisão do presente contrato de prestação de serviços, incidindo a parte
infratora nas sanções previstas na cláusula décima primeira deste instrumento,
sem prejuízo das demais cominações legais pertinentes.
Parágrafo Sexto: Verificada a infração ao disposto no parágrafo quarto desta
cláusula, a CONTRATANTE dará ciência do ocorrido às autoridades competentes,
restando desde já, autorizada pela CONTRATADA a fornecer todas as informações
e documentos relacionados ao caso.
CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – DO FORO

As partes elegem o foro da comarca da cidade de ----------------, UF (-----------), a
fim de dirimir as dúvidas oriundas do presente instrumento, com exclusão de
qualquer outro, por mais privilegiado que seja.
E, por assim estarem certos e ajustados, firmam o presente instrumento em duas

(2) vias de igual teor e forma, na presença de duas testemunhas.
(Cidade), (dia) de (mês) de (ano).

_________________________________________
CONTRATANTE
_________________________________________
CONTRATADA
Testemunhas:
_______________________________ _______________________________
_
Nome: Nome:
CPF: CPF:
170
DICAS
Existem muitas legislações específicas para cada tipo de atividade - trabalho,

conforme legislações do MTE – Ministério de Trabalho e Emprego.
Você pode encontrar estas informações acessando o site: <http://portal.mte.gov.br/legislacao/>.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS EM ENFERMAGEM – MÓDULO:

GESTÃO DE MATERIAIS
Iris Marinho
1 PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
De acordo com Faria (1985), a importância de planejamento de estoques seria:
“O estabelecimento da distribuição racional no tempo e no espaço dos

recursos disponíveis, com o objetivo de atender um menor desperdício possível à
hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito
previamente definido”.
Viana (2002, p. 41), em seus postulados, refere-se que materiais são “todas as
coisas contabilizáveis que entram como elementos constituídos ou constituintes na
linha de atividades de uma empresa” e que a administração dos mesmos tem como
meta primordial atingir o equilíbrio entre estoque e consumo. Para o estudioso,
essa administração abrange e tem como objetivo planejamento, coordenação,
direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais para a
formação de estoques, desde o momento de sua concepção até seu consumo final.
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Para Krause, um ciclo contínuo de operações correlatas e interdependentes,

válidas para qualquer instituição independentemente do seu tamanho, são elas:
previsão, aquisição, transporte, recebimento, armazenamento, conservação,
distribuição, controle.
O gerenciamento de estoques está baseado em dois fatores:
1 - O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o

mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescência.
171
2 - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao
dimensionamento do espaço físico.
2 DEPARTAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade, pois obtém

grandes descontos, encurtando assim, os custos e consequentemente aumentando
os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte

MP, pois sem ela a produção fica parada, causando retrocessos podendo até mesmo
perder o cliente, portanto de grande quantidade para produzir grandes lotes de
fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade

de matéria-prima, pois significa grandes lotes de fabricação e consequentemente,
grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser
realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa,
aumentará as vendas e consequentemente os lucros.
Departamento financeiro: é a favor de pequena quantidade de material no

estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa:
• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;
• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência;
• altos custos de armazenagem. Segundo Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998, p.
2), [...] o processo de produção do setor da saúde é muito complexo e o hospital,
constitui um centro de interação de várias disciplinas e profissões, incorporando
tecnologias, gerando um modelo assistencial com uma variedade enorme de
itens e graus de diversidade.
3 O ENFERMEIRO E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Segundo Anselmi e Nakao (1999), a partir da institucionalização da profissão

dentro das estruturas de saúde, a enfermagem, na figura do enfermeiro, vem
incorporando em seu trabalho ações características do processo de gerenciamento.
Os enfermeiros devem estar envolvidos na gestão de materiais em

enfermagem, pois são também responsáveis pelo atendimento de qualidade aos
clientes, essas pessoas hospitalizadas, por sua vez, necessitam acreditar que estão
recebendo o que há de melhor para a recuperação de sua saúde, porquanto se
encontram em uma ocasião de fragilidade e carecem receber uma assistência integral
às suas necessidades e, para tanto, têm como aliados os trabalhadores da área da
saúde, assim como os trabalhadores que ampliam atividades de apoio.
172
A qualidade desses instrumentos irá influenciar diretamente a qualidade

da assistência oferecida e a segurança do trabalhador de enfermagem ao objetivar
essa assistência.
4 GESTÃO DE MATERIAIS
Segundo Messias, a gestão de materiais: (...) um ramo especializado da

ciência da administração, pois trata especificamente de um conjunto de normas
relacionadas com a gerência de artigos essenciais à produção de um determinado
bem ou serviço.
Para Kurcgant, “para compreender os objetivos e a importância da

administração dos recursos materiais nas organizações de saúde, deve-se destacar
alguns aspectos, tais como, a proporção que a despesa com recursos materiais
representa para a instituição; a grande variedade de materiais; a complexidade de
tratamentos e, consequentemente, o ônus nos custos.
O conhecimento dos enfermeiros no processo de compras de materiais nas

instituições hospitalares, nos dias cada vez mais requisitados. Informalmente, o
enfermeiro sempre compartilhou com esse processo, tendo em sua competência
básica, fundamentos que garantem qualidades para opinar quanto ao tipo,
à quantidade e à qualidade dos materiais a serem obtidos para o emprego nas
enfermarias. Nos dias atuais, o enfermeiro tem agido em comissões de licitação,
como componente de grupos de assessoria de compra e emitindo pareceres
técnicos nos processos de aquisição de material; e determinados serviços de
enfermagem em organizações de saúde de amplo porte, possui em sua estrutura,
assessorias, setores ou seções de enfermagem para o bom desempenho de funções,
direcionadas ao controle de qualidade, seleção e compra de materiais usados na
assistência ao cliente.
Em instituições privadas, geralmente a compra é direta, ou seja, o serviço

de compras agencia livremente com os fornecedores, apenas seguindo as diretrizes
financeiras da instituição de saúde. A instituição privada configura-se como
um sistema desburocratizado, e devido a este fato é mais ligeiro na compra de
material. As instituições públicas obedecem rigidamente às normas referentes aos
procedimentos legais que regulamentam as licitações desse campo.
As modalidades de licitação empregadas para a compra de materiais nas

instituições públicas de saúde são a concorrência, a tomada de preços e o convite.
A alternativa de qual modalidade de licitação usar vai incidir em função do

valor acatado para a compra e dos casos de emergência, em que a falta de material
pode ocasionar prejuízos na assistência ao paciente.
173
As atividades do enfermeiro em relação à seleção e à compra de materiais podem

modificar de uma instituição para outra, porém fundamentalmente vão envolver:
auxílio na cotação do tipo de recurso a ser obtido para as unidades, padronização,
especificação técnica, controle de qualidade e emissão do parecer técnico.
A licitação é o procedimento administrativo mediante o qual a organização

pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse,
visando proporcionar oportunidades iguais aos fornecedores.
5 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA GESTÃO DE MATERIAIS
1. Previsão: é a atividade de conhecer as reais necessidades materiais do local de

trabalho. A determinação da cota de cada item tem a seguinte fórmula:
Cota mensal (CM) = consumo médio mensal (CMM) + Estoque de segurança

(ES) Estoque de segurança = 20% CMM + consumo durante o tempo de reposição
de material.
2. Provisão: atividade de abastecimento de material reconhecido na previsão como

sendo necessário para a realização do trabalho.
3. Organização: atividade que está envolvida ao estoque, que deve ser feito da
melhor forma possível aos materiais da organização.
4. Controle: envolve a atividade de controlar a quantidade de saída, a conservação

e proteção do material.
6 CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAL: QUANTO À DURAÇÃO
1. Permanente: material com duração superior a dois anos.
2. Consumo: material com duração prevista para dois anos, no máximo.
3. Pequeno: inaladores, pacote de curativo, e outros.
4. Médio: ventiladores respiratórios, aspiradores e outros.
5. Grande: autoclaves etc.

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABmxQAD/administracao-
materias-enfermagem-gestao-materiais?part=2>. Acesso em: 24 out. 2013.
174
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• A falta de materiais e equipamentos hospitalares pode ser prejudicial para o

desenvolvimento das atividades hospitalares no EAS.
• A necessidade de sua aquisição contínua determina todas as atividades

hospitalares desenvolvidas diariamente e rotineiramente no ambiente do EAS,
através de processo contínuo, sem interrupção e de grande impacto na dinâmica
da assistência hospitalar prestada.
• É preciso planejar de acordo com a referência do EAS os estoques e os tipos de

equipamentos necessários ao desenvolvimento destas atividades ou serviços.
• O ciclo de compras deve começar com um pedido e terminar com a sua

chegada e seu respectivo pagamento.
• O ciclo inicia fora do setor de compras a partir da identificação de necessidade

do bem ou serviço a ser adquirido pelo EAS.
Acesso em: 18 nov. 2013
• As compras devem ocorrer de forma planejada, programada seguindo um

cronograma de aquisição ou reposição dos itens. Entretanto, em caso de compras
emergenciais decorrentes de aumento inesperado de consumo ou mesmo de
falta de planejamento da unidade responsável pelo controle dos estoques, o EAS
acaba pagando preços superiores por imposição das circunstâncias do risco de
descontinuidade dos serviços assistenciais.
• Uma vez estabelecidos os processos de compra, o setor de compra ou suprimentos

terá como sua principal meta a negociação de valores, para redução dos custos
na aquisição dos insumos necessários para o desenvolvimento das atividades
diárias do hospital.
• Cada EAS deve estruturar suas aquisições de materiais de acordo com as suas
necessidades. Não há necessariamente um modelo que possa ser seguido.
175
AUTOATIVIDADE
1 Quais são as modalidades de licitação que estão previstas no artigo 22 da

Lei no 8.666/1993?
2 Quais são as três primeiras modalidades aplicáveis aos processos de

compras de bens materiais e patrimoniais?
3 A Medida Provisória no 2.026, regulamentada pela Lei no 10.520 de

17/07/2002, criou qual modalidade de licitação?
4 Cite três dos itens que devem constar na ordem de compra a ser emitida para
o fornecedor.
5 Cite três das principais atividades desempenhadas pelo setor de compras.
6 Cite três vantagens do processo de compra centralizada.
7 Cite três vantagens do processo de compra descentralizada.
176
UNIDADE 3
TÓPICO 2
ARMAZENAGEM
1 INTRODUÇÃO
“Dizem que a razão para o aumento das tarifas postais americanas é que
os Correios cobram a armazenagem da correspondência ao invés de sua
entrega.” (Paul Harwitz)
A administração de estoques, armazenagem ou almoxarifado são partes

integrantes da administração de materiais do EAS, e é indispensável realizar uma
gestão eficiente do seu principal ativo “o estoque”.
ESTOQUE. Todo material de fluxo mantido pela organização para

atender a uma demanda futura. Estoques são valores referentes a
materiais existentes (matérias-primas, materiais de consumo, produtos
em processo, produtos acabados etc.) relacionados com atividades-fins
da organização (Resolução CFC 686 de 14/12/1990. Aprova a NBC-T-3
– Conceitos, conteúdos, estrutura e nomenclatura das demonstrações
contábeis). (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 308).
A armazenagem de materiais é fundamental para um EAS. No processo

de estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada
produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles de acordo com o
tipo do produto, peso, volume, fragilidade etc.
Segundo Barbieri e Machiline (2009, p. 281), “sob a denominação genérica

de armazenagem entendem-se as atividades administrativas e operacionais de
recebimento, armazenamento, distribuição dos materiais aos usuários e controle
físico dos materiais estocados”.
Como citamos na Unidade 2, Tópico 3, a administração de materiais e

de equipamentos hospitalares apresenta uma série de ferramentas de gestão de
materiais, que aplicadas de modo certo, irão possibilitar ao EAS uma redução dos
custos envolvidos e do nível de serviço. As condições econômicas forçam o EAS e aos
gestores a trabalharem com redução dos investimentos em estoques e equipamentos.
177
Para localização dos medicamentos nas prateleiras, devem-se observar

três critérios simultaneamente. Primeiro, separa os medicamentos pela
via de administração (injetáveis, oral e tópico); em segundo lugar, por
ordem alfabética considerando a denominação genérica e, por último,
pela data de validade, de modo que se possa aplicar o princípio Primeiro
que Expira Primeiro que Sai (PEPS). Assim, cada medicamento terá lugar
definido na prateleira, o que facilita a sua grande destruição de forma
segura e rápida, bem como reduz a geração de perdas por vencimento
do prado de validade. (BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 298).
Segundo Barbieri e Machiline (2009), o princípio PEPS para armazenagem

não é o mesmo PEPS estudado na Unidade 2, Tópico 3, embora em muitos casos eles
sejam coincidentes. Mas pode ocorrer, por exemplo, que o último lote adquirido
tenha prazo de validade remanescente menor do que do penúltimo, algo não raro
de acontecer quando se compra de diferentes fornecedores. É doloroso verificar
que, apesar da crônica escassez de recursos para as atividades do EAS, ainda se
observam desperdícios por vencimento de prazos, algo que pode ser minimizado
com boas previsões, bons sistemas de reposição e procedimentos de armazenagem
como esses aqui mencionados.
Assim o armazenamento de materiais torna-se importante para reduzir o

custo e melhorar o atendimento ao cliente interno do EAS.
Os objetivos do armazenamento para um EAS são:
• permitir o sistema PEPS (primeiro ao entrar, primeiro ao sair);

• manter a qualidade dos materiais estocados para que a estocagem não altere as
suas características;
• localização certa;
• identificação rápida e objetiva dos materiais;
• controle da quantidade dos estoques;
• identificação da demanda – materiais com baixo nível de demanda com estoque
alto, materiais iguais com denominações diferentes;
• redução do espaço alocado à estocagem;
• obtenção de informação objetiva, rápida e eficaz.
O armazenamento correto dos materiais adquiridos, evita que suas

embalagens sofram danos ocasionados por batidas e impactos, durante sua
movimentação ou durante o manuseio inadequado e com isso se reduzam as
perdas.
O setor de armazenamento de materias tem como responsabilidade

assegurar o controle dos materiais, garantindo que os primeiros materiais que
entrarem deverão ser os primeiros a sair e sua organização irá expressar uma
administração eficaz dos materiais do EAS.
A armazenagem é um conjunto de funções sendo composta por três

atividades principais:
178
TÓPICO 2 | ARMAZENAGEM
• recebimento;
• estocagem;
• distribuição.
Uma atividade complementa a outra e sem elas nessa respectiva ordem não
há movimentação adequada.
Também é importante destacar dois tipos de armazenagem, que são:
• armazenagem temporária;
• armazenagem permanente.
Uma com a função de arrumar com mais facilidade os materiais de

forma provisória (temporária), e a outra com local já predefinido (permanente)
e deste modo o fluxo dos materiais determina a sua disposição no sistema de
armazenamento.
A movimentação interna é uma operação de deslocamento dos materiais e

pode ser realizada de duas formas:
• manual onde é executada pela força humana;

• mecanizada que tem a utilização de equipamentos que são coordenados por
pessoas.
Como as atividades de armazenagem, movimentação e manuseio de

materiais envolvem algum esforço físico e certo isolamento, elas não
são vistas como atividades nobres, pois nobreza que se preza foge desse
tipo de atividade como vampiro de uma réstia de alho. Esse talvez seja
o motivo por que se observa, via de regra, que o pessoal desta área nem
sempre receba treinamentos adequados, embora sejam responsáveis
pela guarda de recursos valiosos e pelo atendimento aos usuários
internos. Recomenda-se, portanto, que a armazenagem seja tratada
com a mesma importância que as demais atividades administrativas.
(BARBIERI; MACHILINE, 2009, p. 303).
É valido ressaltar que no sistema de armazenamento existem vantagens e

desvantagens. Uma das vantagens é o melhor aproveitamento do espaço, e uma
desvantagem é que o armazenamento requer o emprego de tecnologias para
movimentação interna e controle dos itens.
2 ALMOXARIFADO
Em um EAS o almoxarifado é constituído de um conjunto de funções que
compreende a recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de materiais.
179
O gerenciamento do almoxarifado é exercido por meio de procedimentos

que visem garantir a fiel guarda dos materiais pela empresa, incluindo-
se em suas atribuições o recebimento, atividade que zela para que os
materiais adquiridos reflitam a quantidade estabelecida, na época
certa, ao preço contratado e na quantidade específica nas encomendas.
(VIANA, 2006, p.139).
Segundo Malagón, Morera, Laverde (2000, p. 364), “é importante que os

almoxarifados façam parte integral ou funcional do setor de compras porque
existe uma relação estreita entre estoques existentes, compras, armazenagem,
fornecimento e necessidades”.
As principais funções do almoxarifado são:
• inspeção e recepção de compras;

• armazenagem e custódia;
• controle de mercadorias;
• padronização e catalogação;
• estatísticas de consumo;
• expedição de fornecimentos;
• solicitação de compras segundo os níveis das mercadorias.
Após a realização do processo de compras – ciclo de compras – cumprido,

é esperado o recebimento do material.
Esta etapa representa a responsabilidade do recebimento e guarda do bem

adquirido, operação realizada entre o comprador e o fornecedor.
Os cuidados no recebimento podem variar conforme o tipo de material,

mas é importante que existam rotinas ou normas de recebimento adequadas a
cada grupo de material, e específicas para itens críticos, como medicamentos e
termolábeis que precisam de maior atenção no seu recebimento.
Os itens que não forem críticos e de recebimentos mais frequentes podem

ter uma lista de itens de inspeção e verificação padronizada.
Também é de fundamental importância o confronto do pedido original

– Ordem de Compra (OC), com a Nota Fiscal (NF) e a quantidade de volumes
efetivamente entregues.
É muito importante abrir os volumes no ato do recebimento, ainda na

presença do fornecedor. Conferir quantidades, conformidade, peso, prazo de
validade, alterações visuais, e outras verificações adequadas ao material ou
equipamento recebido.
O recebimento pode ser atestado quando assinado o canhoto de recebimento

do rodapé da nota fiscal, considera-se comercialmente liquidada a transação por
parte do fornecedor.
180
UNI
Há casos em que é conveniente ressalvar no canhoto que a entrega ainda está

sujeita ao controle de qualidade.
Para um EAS o armazenamento de materiais consiste de bom senso

combinado com técnicas de armazenamento.
Alguns critérios que podem ajudar são:
a) Rotatividade do item estocado: se for requisitado com muita frequência, então é

conveniente que fique armazenado mais próximo à entrada. Exemplo: materiais
descartáveis como seringa, agulhas e luvas.
b) Volume: para os materiais volumosos, melhor que fiquem em áreas amplas e de

fácil acesso. Exemplo: soro.
Os materiais menores podem ficar em prateleiras com escaninhos

indexados. O armazenamento pode ser por ordem alfabética combinado com
formas de apresentação. Exemplo: comprimidos e medicamentos injetáveis.
c) Ordem de entrada/saída: usar o conceito do primeiro a entrar ser o primeiro a

sair, fisicamente. Itens com prazos de validade menor devem ser os primeiros na
fila de saída das prateleiras.
d) Similaridade: grupos de materiais semelhantes podem ser armazenados em

espaços afins como área de sondas, de descartáveis, de filmes de RX. Na farmácia
podemos ter área de injetáveis, de comprimidos, soluções, e outras.
e) Valor: itens de alto valor e pequenos ficam mais bem estocados próximo dos
olhos do gestor do setor.
f) Medicamentos controlados: estes após seu recebimento devem seguir

diretamente para o estoque permanente. Sua guarda deve ser realizada em locais
seguros de preferência trancados com acesso restrito, pois são caracterizados
como substâncias entorpecentes.
O objetivo do estabelecimento de normas claras de armazenagem

é diminuir custos, prevenir perdas e desperdícios devido ao roubo,
obsolescência, quebras, dano do produto e da embalagem etc., assim
como estabelecer, de maneira clara, onde se encontra cada produto para
uma fácil e rápida expedição, ter fácil acesso a cada material, poder
181
controlar fisicamente os estoques e procurar manter a qualidade dos

produtos durante o máximo de tempo possível, mediante o controle
adequado de temperatura e umidade e exposição mínima a sol ou à luz
do dia e a ausência total de insetos. (MALAGÓN; MORERA; LAVERDE,
2000, p. 365).
O gestor do almoxarifado do EAS deve levar em conta de forma geral, as

condições climáticas do ambiente de estocagem como iluminação, temperatura e
umidade que são de controle indispensável por ambiente e por tipo de material
e poderá fazer uso de programas de qualidade conhecidos como 5S que são de
grande utilidade na área de almoxarifado.
É conveniente prever para a área de almoxarifado e armazenamento um

ambiente de grande altura (pé direito) e marquise protegendo a descarga dos materiais.
Deve ter rede de combate a incêndio e para efeito de segurança é melhor

uma única entrada e saída. Existem ainda recomendações gerais quanto à circulação
de ar, ausência de umidade e temperatura controlada.
A área física do almoxarifado e armazenamento deve ser calculada de

acordo com o tipo de serviço realizado e a quantidade de leitos do EAS.
UNI
Resolução – RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002.

Dispõe sobre o Regulamento Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação
de projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde.
RDC – Resolução da Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
Você pode encontrar a RDC no portal da ANVISA acessando o seguinte endereço:
<http://portal.anvisa.gov.br/wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Inicio/Servicos+de+Saude/
Assunto+de+Interesse/Legislacao/Projeto+fisico>.
Naturalmente o espaço do almoxarifado e armazenamento deve ser

definido em função dos itens de estoque e da política de suprimentos adotada,
mas um fator que não deve ser esquecido são futuros espaços de armazenagem
ou previsões para expansões já que os EAS são dinâmicos, estão em constante
evolução e mudanças no espaço físico de um EAS é vital para o desenvolvimento
de novos serviços.
A localização da área de almoxarifado e armazenamento deve ficar próxima

aos locais de consumo. O uso de almoxarifados satélites no interior do hospital,
principalmente na área de farmácia, são formas de disponibilização de materiais e
medicamentos mais próximos do solicitante ou requisitante.
182
Quanto maior a facilidade de requisitar o pedido de materiais ou

medicamentos, pela proximidade e visualização dos estoques, faz aumentar o
nível de confiança dos colaboradores, com isso, evita-se a tendência da formação
de subestoques nos setores assistenciais.
FIGURA 28 – ARMAZENAMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br>. Acesso em: 24 out. 2013.
Segundo Ballou (1993, p. 152), “armazenagem e manuseio de mercadorias

são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. O seus custos
podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas [...]”.
O uso de controles informatizados, não somente é útil para a realização de

controle de estoques e geração do ressuprimento automático, mas também ajuda
na realização dos inventários periódicos, controle de validade dos itens, geração
de relatórios como curva A, B e C, mas é preciso estar atento aos controles de
entrada e saídas realizados, a fim de que não haja ruptura dos estoques dos itens
considerados críticos.
Geralmente em um EAS temos as seguintes grandes áreas de armazenamento:
• materiais de manutenção;
• materiais diversos;
• medicamentos;
183
• materiais de laboratório;
• gêneros alimentícios;
• materiais consignados;
• gases medicinais.
Os equipamentos da área de almoxarifado e armazenamento são: estantes,

armações, estrados, pallet, engradados, câmaras frias, freezer, empilhadeiras etc.

Segundo Chiavenato (1991, p. 125), “o armazenamento de materiais

depende da dimensão e características dos materiais. Eles podem exigir de
uma simples prateleira até sistemas complicados, que envolvam grandes
investimentos e tecnologias sofisticadas”.
No EAS as farmácias hospitalares geralmente estão divididas em área de

armazenamento, área de produção, área de distribuição e área de fracionamento.
Os medicamentos tendem a ser armazenados por similaridade, em ordem
alfabética e por data de validade e especialmente para medicamentos há a
necessidade de cuidados especiais com a temperatura, luminosidade e umidade.
2.1 CUIDADOS ESSENCIAIS PARA O ARMAZENAMENTO

Para o EAS alguns itens são essenciais para o armazenamento correto dos
materiais:
• determinação do local;
• definição adequada do layout;
• definição de uma política de preservação, com embalagens convenientes aos
materiais;
• ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;
• segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.
2.2 RESULTADOS DA OTIMIZAÇÃO DO ARMAZENAMENTO

A otimização dos estoques do EAS permitem:
• máxima utilização do espaço;

• efetiva utilização dos recursos disponíveis;
• pronto acesso a todos os itens (seletividade);
184
• máxima proteção aos itens estocados;

• organização; e satisfação das necessidades dos clientes.
2.3 CRITÉRIOS DE TIPOS DE ARMAZENAMENTO

O armazenamento escolhido por um EAS depende da situação geográfica
de suas instalações, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. A
disposição dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor
atenda a seu fluxo.
As necessidades de materiais nem sempre são imediatas e quase nunca

são constantes. Enquanto os materiais não são necessários ao processo
produtivo, eles precisam ficar armazenados. No momento oportuno,
quando necessário, os materiais devem estar imediatamente disponíveis
para sua utilização no processo produtivo. O armazenamento de materiais
funciona como um bolsão, capaz de suprir as necessidades da produção.
(CHIAVENATO, 1991, p. 115).
Diante destas necessidades podemos encontrar em um EAS:
a) Armazenagem por agrupamento – facilita as tarefas de arrumação e busca, mas

nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço.
b) Armazenagem por tamanhos – permite bom aproveitamento do espaço.
c) Armazenagem por frequência – implica armazenar tão próximo quanto possível

da saída os materiais que tenham maior frequência de movimentos.
d) Armazenagem especial
- Ambiente climatizado – destinado a materiais que exigem tratamento especial.

Exemplo: medicamentos termolábeis ou fotossensíveis.
- Inflamáveis – os produtos inflamáveis obedecem a rígidas normas de segurança.

Exemplo: Gás GLP – Gás Liquefeito de Petróleo. Deve seguir as normas do Corpo
de Bombeiros Municipal e NBR15526 (Redes de Distribuição Interna para Gases
Combustíveis em Instalações Residenciais e Comerciais – Projeto e Execução)
e a realização de Teste de Estanqueidade da rede, realizado anualmente com
emissão de ART (Anotação de Responsabilidade Técnica).
- Gases medicinais – utilizados em procedimentos cirúrgicos, normais e de

emergência.
185
NOTA
NBR - Denominação de norma da (ABNT) Associação Brasileira de Normas

Técnicas.
NBR 12.188 - Sistemas centralizados de oxigênio, ar comprimido, óxido nitroso e vácuo para
uso medicinal em estabelecimento de saúde.
NBR 13.932 - Instalações internas de gás liquefeito de petróleo (GLP) – Projeto e

Execução.
NBR 13.933 - Instalações Internas de gás natural (GN) – Projeto e Execução.
NBR 14 570 - Instalações internas para uso alternativo dos gases GN e GLP – Projeto e
Execução.
NBR 14.024 - Centrais prediais e industriais de gás liquefeito de petróleo (GLP) – Sistema
de abastecimento a granel.
NBR 13.523 - Central predial de gás liquefeito de petróleo.
NBR 13.587 - Estabelecimento Assistencial de Saúde – Concentrador de oxigênio para uso em

sistema centralizado de oxigênio medicinal.
Você pode encontrar as NBR sugeridas no site: <http://www.abntcatalogo.com.br>.
FONTE: Resolução – RDC nº 50, de 21 de fevereiro de 2002.
Segundo Barbieri e Machiline (2009), os hospitais utilizam diversos gases

medicinais, entre os principais estão os apresentados no quadro a seguir. O
armazenamento de gases pode ser feito por um dos seguintes sistemas: cilindros
transportáveis; centrais de gases constituídos de baterias de cilindros e tanques
estacionários; e usinas concentradoras de oxigênio. Estes sistemas podem coexistir
num mesmo EAS. Os cilindros transportáveis são usados para emergências e como
estoque de segurança.
QUADRO 13 – PRINCIPAIS GASES MEDICINAIS
Gás Descrição
Gás de ampla utilização em procedimentos normais, cirúrgicos e

de emergência, por exemplo, para anestesia, tratamento de doenças
respiratórias, cardíacas e intoxicações.
Oxigênio (O²)
É incolor, inodoro e insípido, de modo que vazamentos não são detectados
facilmente. É altamente corrosivo. São fornecidos em cilindros na forma
de gás sob pressão ou na forma de gás liquefeito.
186
Gás incolor, inodoro e levemente adocicado em condições normais de

temperatura e pressão, isto é, à temperatura de 0º C e à pressão de 1
Óxido nitroso (N²O) atmosfera. Também é corrosivo. Usado em anestesias desde o século XIX.
Por ter efeito analgésico, é usado para formar misturas com o oxigênio
para debelar a dor.
Uso amplo, principalmente como meio de transporte de substâncias
medicamentosas pela via respiratória dos pacientes. Essas substâncias são
Ar comprimido frações gasosas transportadas pelo ar comprimido, que deve ser isento
de micro-organismos patogênicos, substâncias oleosas, água e materiais
particulados.
FONTE: Barbieri e Machiline (2009, p. 294)
As condições sobre gases medicinais constantes no Regulamento Técnico

instruído pela Resolução RDC 50/2002 são as mesmas constantes nas normas
elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas por meio de seu Comitê
Brasileiro Odonto-Médico-Hospitalar (ABNT/CB 26). É o caso da Norma NBR
12.188: 2003, que estabelece requisitos para instalações de sistemas centralizados
de suprimento de oxigênio, óxido nitroso, ar comprimido e vácuo para uso
medicinal em EAS. Um sistema centralizado é um conjunto formado pela central
de suprimento, rede de distribuição e postos de utilização destinados a fornecer
suprimento contínuo desses gases.
Independente de qualquer critério ou consideração à seleção do método

de armazenamento é oportuno salientar a conveniência a respeito e as indicações
contidas nas embalagens em geral, por meio dos símbolos convencionais que
indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e armazenagem.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-AAF/02-nocoes-
administracao-material?part=7>. Acesso em: 18 nov. 2013.
2.4 SISTEMAS DE CONTROLE DE ARMAZENAMENTO –

INVENTÁRIO FÍSICO
A realização de constantes inventários dos itens em estoque demonstra
a seriedade e confiança com que está sendo conduzida a gestão de estoques e
armazenagem implantada.
Dá-se o nome de inventário de materiais à verifiação da existência dos

materiais ou bens patrimoniais da empresa. Na realidade o inventário é
um levantamento físico ou contagem dos materiais existentes, para efeito
de confrontação com os estoques anotados nos fichários de estoques ou
no banco de dados sobre materiais. Algumas empresas lhe dão o nome
de inventário físico porque se trata de um levantamento físico e palpável
daquilo que existe em estoque na empresa para diferenciar dos estoques
[...]. (CHIAVENATO, 1991, p. 133).
187
O inventário é a verificação da existência dos materiais, através de um

levantamento físico de contagem, para confrontação com os estoques registrados
no sistema (software), efetuado periodicamente, para efeito de balanço contábil
físico e financeiro do almoxarifado, atendendo a exigência fiscal da legislação.
Segundo Chiavenato (1991, p. 134), a necessidade do inventário físico se

dá por duas razões:
a) o invetário físico atende à exigência fiscal, pois deve ser transcrito no

livro de inventário, conforme legislação;
b) o inventário físico atende à necessidade contábil, para verficação, na
realidade, da existência do material e a apuração do consumo real.
2.5 LEVANTAMENTO
O levantamento das ações envolvidas no processo de inventário de
materiais tem como objetivo apurar o desempenho dos estoques, além de ser uma
forma de corrigir distorções e eventuais falhas no processo, sendo também uma
fonte de divulgação das boas práticas conseguidas com as ferramentas de gestão
de estoques.
Segundo Chiavenato (1991, p. 135), “para que possa ser executado dentro
do menor tempo possível, o inventário deve ser bem-planejado”.
Os inventariantes são escolhidos e podem ser agrupados em duas

equipes: “de contagem” (ou de reconhecimento) e “revisora” (ou de revisão).
Devem ser agrupados os itens iguais, identificados nas áreas de

armazenamento.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABh-AAF/02-nocoes-
administracao-material?part=7>. Acesso em: 18 nov. 2013.
2.6 CONTAGEM
Todo item do estoque, sujeito ao inventário, deve ser contado duas vezes.
O procedimento de contagem física é feito em duas vezes e por duas

equipes diferentes. Quando as contagens das equipes coincidem, o
inventário daquele item estará encerrado, porém, quando houver
divergência, uma terceira equipe fará nova contagem. Após o término
do inventário, é elaborada uma análise de possíveis diferenças entre
188
o controle documentado e a contagem física do processo, e os itens

que apresentam divergência de quantidades passarão por processo
de análise e posteriormente ajuste e reconciliação de acordo com as
políticas da empresa. O inventário apresenta o valor real do mobilizado
em materiais e produto da empresa. (POZO, 2007, p. 97).
A primeira contagem será realizada por uma equipe “equipe contagem”,

que irá fixar um cartão de inventário no item contado, com o resultado da contagem/
quantidade existente do item e uma tala identificando que o item já foi contado.
Feitas as anotações da primeira contagem na primeira parte do cartão,

a segunda equipe “equipe revisora”, irá realizar a contagem e analogamente
registrará o resultado de sua contagem na segunda parte do cartão, entregando-o
depois ao coordenador de inventário.
Se a primeira contagem conferir com a segunda contagem, o inventário

para este item está correto; no caso de não conferir, faz-se necessária uma terceira
contagem por outra equipe, diferente das que contaram anteriormente.
A tala identificadora permanecerá afixada ao item como prova de que foi

contado. Esta poderá ser retirada somente após o término do inventário.
UNI
- No dia do inventário não deve haver movimentação (entrada ou saída) de

materiais, entregas de fornecedores.
- Todos os registros de movimentações de estoque devem ser atualizados até a data do
inventário, quando deverão ser suspensas para evitar erro.
- No EAS o inventário pode ser realizado no período noturno onde não ocorrem intercorrências
como as citadas acima.
2.7 APURAÇÃO
Após a contagem o coordenador do inventário deverá conferir ambas as
contagens e se ambas forem iguais o inventário para o item está certo, mas se
houver diferença uma terceira contagem deverá ser realizada por outra equipe
diferente da primeira.
Segundo Barbieri e Machiline (2006), uma medida que deve resultar das
contagens é acurácia dos estoques (do latim, accuratus, perfeito, feito com cuidado,
com precisão), que pode ser obtida mediante as fórmulas seguintes:
189
Acurácia dos estoques = Total de itens corretos

____________________
Número total de itens
Acurácia dos estoques = Valor dos itens corretos

_____________________
Valor total contabilizado
A primeira fórmula mede a acurácia com menos precisão do que a

segunda, pois os fatos mais graves estão relacionados com os itens de maior valor.
Faz-se o uso dessas fórmulas para medir a acurácia e a discrepância, quando se
faz uma programação de inventário que usa a classificação ABC. A expectativa
é encontrar uma acurácia igual ou muito próxima a 100%, espera-se que isso
ocorra à medida que as contagens se tornem mais frequentes e as divergências
venham a ser apuradas.
2.8 CONCILIAÇÃO
Em caso de divergências, o gestor do almoxarifado responsável pelo
controle do estoque deverá justificar as diferenças entre o estoque contábil e
inventariado, através de relatório.
3 DISTRIBUIÇÃO
O processo de distribuição inicia com a apresentação de uma requisição
pelo setor que necessita do material, que pode ser manual (papel) ou em
meio eletrônico. O importante é a identificação do documento para fins de
encaminhamentos e de recuperação da informação.
Acesso em 18 nov. 2013.
Na distribuição interna de insumos, os processos de planejamento e

controle de estoque se repetem em cada um dos departamentos que
possuem materiais de medicamentos. O almoxarifado e a farmácia
centrais funcionam como um centro de distribuição para essas unidades.
(PAES, 2011, p. 106).
A requisição deve conter a especificação do setor requisitante, pessoa

responsável, itens solicitados, quantidades solicitadas e quantidade entregue,
data, assinaturas, ou senhas registradas.
190
Observe que para o bom controle do fluxo de materiais, somente algumas

pessoas estarão autorizadas a requisitar itens, ou seja, a autorização deve ficar
restrita para os itens normalmente consumidos na unidade requisitante em
decorrência dos serviços/procedimentos realizados.
O setor de suprimentos, então, tem também a atividade de distribuição

interna e cada uma das áreas tem seus miniprocessos de recebimento e
armazenamento, com suas atividades e métricas específicas. É seu papel
planejar, junto às unidades, o melhor horário de reposição e as formas
de solicitação. (PAES, 2011, p. 107).
O almoxarife deve avaliar cada requisição tendo como parâmetros os

consumos médios habituais da unidade, evitando requisição com quantidades
não explicadas, fora do consumo normal.
Segundo Ballou (1993), a distribuição de medicamentos e de suprimentos

farmacêuticos é efetuada mediante requisições emitidas pelos postos de enfermagem.
Em unidades de pronto-socorro, convém que o dispensário de medicamentos possa
atender todos os dias da semana, vinte e quatro horas por dia.
Um aumento de consumo por evento atípico deve ser acompanhado

pelo almoxarife porque a quantidade extra alterará a média de consumo. Neste
caso, o sistema informatizado terá a leitura que quantidades maiores terão de
ser compradas quando de fato, o aumento de consumo foi pontual e deve ser
excluído para efeito de projeção futura.
Este acompanhamento também obriga o requisitante a refletir sobre a

solicitação que está realizando. De forma geral, as quantidades corretas evitam
os subestoques e as possibilidades de uso indevido de materiais e medicamentos.

É comum vermos mais planejamentos das unidades e uma enorme

quantidade de pedidos “urgentes”. Um hospital de São Paulo fez
uma grande campanha interna para reduzir as solicitações extras. Foi
necessário conscientizar os profissionais assistenciais da necessidade
de planejamento das áreas. A instituição ministrou cursos rápidos de
gestão de estoques a esses funcionários e alocou profissionais para
ajudar as áreas no planejamento e controle de seus suprimentos.
Resultado: o número de solicitações extras foi reduzido em 80% e as
áreas de farmácia e suprimentos conseguiram organizar melhor suas
atividades internas. (PAES, 2011, p. 106).
191
A distribuição dos materiais e medicamentos pode ocorrer com o uso

de carrinhos, elevadores, monta-cargas, esteiras, correio pneumático, e outros
equipamentos semelhantes.
É conveniente uma boa organização do tempo para o atendimento das

requisições pelos setores do EAS. O almoxarifado pode propor uma agenda com
dia e hora para atender às requisições e reservar um tempo para trabalho de
organização interna. As urgências devem sempre ser atendidas.

O uso de etiquetas com código de barras agiliza, de forma importante,
os procedimentos de baixa nos estoques e permite uma rastreabilidade dos itens
com a identificação de lote de fabricação, aumentando os controles e a segurança
para os pacientes e para o gerenciamento de materiais.

Para que a movimentação de materiais ocorra de forma segura e ágil, deve

seguir alguns princípios, tais como:
• sequência de fluxo de operações padronizadas;

• menor distância entre o ponto de armazenagem, manipulação e consumo;
• segurança dos colaboradores envolvidos no transporte de materiais;
• equipamentos e sistemas de transportes adequados à atividade;
• utilização da gravidade para minimizar os esforços dos colaboradores;
• maximização e flexibilização dos espaços do almoxarifado, permitindo fácil
mobilidade dos estoques;
• sistemas e métodos alternativos para atendimento às emergências com menor
custo e tempo.
4 TRANSPORTE
O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar
a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel
fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente.
O papel do transporte na cadeia representa a transferência dos

produtos em seus diferentes estágios pelas unidades da empresa ou
até o cliente final. Os meios usados para transferência dos suprimentos
pelos elementos da cadeia refletem na sua eficiência e capacidade. O
transporte de insumos hospitalares está diretamente relacionado ao seu
tipo e característica do próprio atendimento. Não importa apenas do que
os produtos precisam para seu transporte, mas também para que serão
usados. Essa dependência é um dos fatores que diferenciam a cadeia
hospitalar dos outros segmentos e aumentam a sua complexidade.
(PAES, 2011, p. 61).
192
As principais funções do transporte basicamente são as dimensões de

tempo e utilidade de lugar. O transporte de mercadorias tem sido utilizado para
disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado
às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem
a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental.
DICAS
TRANSPORTE DE MEDICAMENTOS E MATERIAIS
Exercer a atividade de transporte de medicamentos e materiais necessita de alguns requisitos

a serem seguidos.
A atividade requer a presença de um farmacêutico com ART (Anotação de Responsabilidade

Técnica), sendo este responsável pelo controle e distribuição, objetivando o cumprimento da
legislação sanitária em vigor.
Para se transportar medicamentos e materiais médicos deve-se possuir AFE (Autorização de

Funcionamento de Empresa), alvará sanitário, responsável legal, responsável técnico, POP
(Procedimento Operacional Padrão) e um Manual de Boas Práticas de Transporte que deve conter:
- definição de responsabilidades;
- controle de documentos;
- registros do sistema de qualidade;
- arquivo das reclamações e plano de ações corretivas realizado;
- manuseio e armazenamento, quando for o caso de empresas logísticas;
- critérios de transporte seguro, a fim de assegurar e evitar trocas, avarias, deterioração ou
outros efeitos adversos aos medicamentos;
- critérios de inspeção abrangendo o controle de recebimento, separação, expedição;
- controle de temperatura e umidade;
- qualificação de fornecedores;
- práticas de conservação, limpeza e manutenção de equipamentos utilizados para o transporte;
- controle de pragas;
- treinamento referente a procedimentos, saúde, higiene, vestuário e conduta dos colaboradores
envolvidos.
RESOLUÇÕES DE TRANSPORTE
A atividade do farmacêutico em transportadoras está prevista nas portarias, deliberações e

nas resoluções da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), do Conselho Federal de
Farmácia (CFF) e do Conselho Regional de Farmácia.
- A Portaria no 1.052/98, da ANVISA, define a documentação para habilitar a empresa a exercer

a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e a relação de documentos necessários
para habilitar uma empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e
farmoquímicos sujeitos à vigilância sanitária.
- RDC 329/99, da ANVISA, institui o roteiro de inspeção para transportadoras de medicamentos,

drogas e insumos farmacêuticos.
193
Art. 1º – Instituir Roteiro de Inspeção para transportadoras de produtos farmacêuticos e

farmoquímicos a serem observados pelos órgãos de vigilância sanitária em todo o território
nacional.
Art. 2º – A inobservância das normas aprovadas por esta Resolução configura infração de
natureza sanitária sujeitando o infrator às penalidades previstas na Lei nº 6.437, de 20 de agosto
de 1977.
- Res.433/2005 do CFF, que regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em empresa de

transporte terrestre, aéreo e ferroviário ou fluvial de produtos farmacêuticos farmoquímicos
e produtos para saúde.
- Deliberação CRF/SP 52/06 que regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em

empresa de transporte terrestre, aéreo ou fluvial estabelecendo horário de 20h semanais de
presença efetiva de assistência farmacêutica.
Fonte: Disponível em: <http://www.anvisa.gov.br/medicamentos/autoriza.htm>; e <http://

www.anvisa.gov.br/medicamentos/autoriza/autoriza_transportadora.htm>.
194
RESUMO DO TÓPICO 2
• A administração de estoques, armazenagem ou almoxarifado é parte integrante

da Administração de Materiais do EAS.
• No processo de estocagem estão definidos os locais para armazenagem

específicos para cada produto adquirido e os cuidados necessários para cada
um deles de acordo com o tipo do produto, peso, volume, fragilidade etc.
• O armazenamento correto dos materiais adquiridos evita que suas embalagens

sofram danos ocasionados por batidas e impactos, durante sua movimentação
ou durante o manuseio inadequado e com isso a diminuição com perdas.
• O gestor do almoxarifado deve levar em conta, de forma geral, as condições

climáticas do ambiente de estocagem como iluminação, temperatura e umidade
que são de controle indispensáveis.
• O uso de controles informatizados, não somente é útil para a realização de controle

de estoques e geração do ressuprimento automático, mas também ajuda na
realização dos inventários periódicos, controle de validade dos itens, geração de
relatórios, mas é preciso estar atento aos controles de entrada e saídas realizados,
a fim de que não haja ruptura dos estoques dos itens considerados críticos.
• A armazenagem de materiais é fundamental para um EAS. No processo de

estocagem estão definidos os locais para armazenagem específicos para cada
produto adquirido e os cuidados necessários para cada um deles.
• É importante ainda observar os desperdícios por vencimento de prazos, algo

que pode ser minimizado com boas previsões, bons sistemas de reposição e
procedimentos seguros e eficientes de armazenagem. Assim o armazenamento
de materiais torna-se importante para reduzir o custo e melhorar o atendimento
ao cliente interno do EAS.
195
AUTOATIVIDADE
1 A armazenagem é um conjunto de funções, sendo composto de três atividades

principais. Quais são?
2 Quais são os fatores que o gestor do almoxarifado de um EAS deve levar em

conta?
3 Quando se trata de nomenclaturas e hierarquias, não podemos dizer que

seja um padrão. Cada empresa cria o seu próprio fluxograma dos setores e
departamentos e pode haver muita diferença de uma empresa para outra.
Portanto, quando se trata dessa hierarquia, devemos tomar o cuidado da
forma como é apresentado. Em relação ao almoxarifado, quais são as suas
funções de acordo com a contextualização do livro de estudos.
4 Quais são os documentos necessários para se transportar medicamentos?
196
UNIDADE 3
TÓPICO 3
RECURSOS PATRIMONIAIS
1 INTRODUÇÃO
“Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da
solução dos problemas.” (Peter Drucker)
Os recursos patrimoniais constituem os elementos primordiais para um EAS

poder operar, produzir insumos e serviços que irão atender às demandas necessárias
de cada setor ou unidade.
Portanto, é de suma importância uma perfeita adequação e manutenção dos

bens patrimoniais para o sucesso da organização, mantendo seu patrimônio sempre
em bom estado de utilização e atualizado de acordo com os avanços tecnológicos.
Os EAS, em face de suas complexidades e seu tamanho, transacionam

constantemente seus recursos patrimoniais, ora adquirindo, ora atualizando-os,
sempre com o objetivo maior de melhorar seus processos e proporcionar maior
satisfação e segurança, tanto para o cliente externo (pacientes) como para o interno
(setores envolvidos).
A gestão dos recursos patrimoniais é, portanto, atividade fundamental na

administração do EAS, pois, sem esses, muitos dos serviços não poderão ser realizados.
2 CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E RASTREABILIDADE

Os EAS por possuírem inúmeros setores com diferentes necessidades,
estão em constante movimentação no que tange aos recursos patrimoniais. Sempre
que necessário, esses recursos são adquiridos, trocados ou atualizados de acordo
com o mercado e tecnologias, e até mesmo em casos particulares para atender a
legislações vigentes.
Para facilitar o gerenciamento desses recursos, inicialmente devemos

realizar a classificação entre produtos e serviços, da seguinte forma:
197
Equipamentos: são todos os bens utilizados para a realização dos serviços do

EAS, desde a administração até os diagnósticos, como por exemplo: computadores,
impressoras, aparelhos de raios-x, eletrocardiógrafo, aparelhos de pressão não
invasiva (PNI), entre tantos outros.
Edificações: são os prédios, casas, consultórios, que são de propriedade

do EAS.
Terrenos: assim como as edificações são os terrenos cheios ou vazios que

são de propriedade do EAS.
A aquisição desses produtos pode ocorrer em duas etapas:
• Implantação inicial do EAS.

• Ampliação ou atualização dos recursos.
No caso da implantação inicial do EAS, são consultados profissionais de

diversas áreas com experiências anteriores e que possam assim auxiliar na aquisição
desses materiais. Esses profissionais deverão especificar os equipamentos a serem
adquiridos, as particularidades necessárias de cada um, para que eles atendam
às necessidades do EAS, e ao mesmo tempo, sejam capazes de servir ao EAS
pelo máximo tempo possível sem trazer grandes custos ao EAS com demasiadas
manutenções, por isso da necessidade dos profissionais terem conhecimento
prévio das tecnologias atuais.
Atualmente alguns EAS vêm optando pela contratação de empresas

especializadas nesse tipo de implantação. Essas empresas fazem todo o
planejamento de implantação da unidade desde a aquisição dos recursos
patrimoniais até a contratação e treinamento de mão de obra para manter os
recursos em plenas condições de uso. Isso tem ajudado muito na implantação
desses novos equipamentos no EAS, pois essas empresas além de facilitarem o
processo por já conhecerem os fornecedores e os melhores produtos, também
conhecem o pós-venda desses materiais, o que é muito importante, pois, sabe-se
que nada é para sempre, então se for possível retardar ao máximo os problemas
por que não fazê-lo?
No caso da ampliação ou atualização dos recursos, o que inicialmente

deverá ser observado é quais são os objetivos e metas a se atingir com esta ação,
para que os esforços sejam corretamente direcionados, como por exemplo, a
troca de uma mesa cirúrgica. Hoje no mercado é possível encontrar mesas
cirúrgicas de R$ 28.000,00 até 500.000,00, ou mais, sendo assim necessário
definir qual mesa comprar.
Não obrigatoriamente a mais cara será a melhor opção, para isso é

necessário saber quais objetivos de se comprar aquela mesa cirúrgica para que
assim sejam avaliadas as opções, considerando seus prós e contras e então definir
a melhor escolha.
198
TÓPICO 3 | RECURSOS PATRIMONIAIS
No caso da ampliação do EAS ou de um serviço interno, da mesma forma,

deverão ser analisados todos os pontos para se definir os melhores produtos a
serem adquiridos.
2.1 CODIFICAÇÃO
O objetivo da classificação e codificação dos recursos patrimoniais nada mais
é que simplificar e padronizar com um código específico todos os bens do EAS.
Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funções tem como

finalidade facilitar o processo de posteriormente codificá-los, dar uma
numeração que o identifique quanto a seu tipo, uso, finalidade, data de
aquisição, propriedade e sequência de aquisição. (POZO, 2007, p. 198).
Essa ação é de suma importância para uma boa administração desses bens,
pois a partir desse código é que iniciaremos todas as informações desse bem como:
localização, data de aquisição, prazo de garantia, valor de aquisição, histórico de
reparos, vida útil média, depreciação, e prazo estimado para substituição.
Para essa codificação, normalmente são utilizados uma seqüência de

números e letras (alfanumérico), ou somente números (numérico) onde cada
algarismo ou cada grupo de algarismos poderá possuir um significado.
Os métodos alfanuméricos são menos utilizados por serem difíceis de

memorizar e suas combinações de letras podem gerar conflitos no momento de
serem identificados em campo. A seguir, é possível visualizar um modelo de
codificação alfanumérica.
FIGURA 29 – CODIFICAÇÃO ALFANUMÉRICA
FONTE: Pozo (2007, p. 198)
Os próximos modelos demonstrados são modelos numéricos mais

comumente utilizados por serem mais simples de codificar e oferecerem irrestritas
possibilidades de codificações.
199
FIGURA 30 – CODIFICAÇÃO NUMÉRICA
FONTE: Pozo (2007, p. 199)
Agora observe um exemplo de codificação utilizado para identificação de

equipamentos na área hospitalar.
FIGURA 31 – CODIFICAÇÃO PARA IDENTIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS NA ÁREA HOSPITALAR
FONTE: O autor
Existem diferentes métodos para a codificação. Aqui foram evidenciados

alguns modelos. A elaboração desses códigos não possui nenhuma regra específica,
apenas será necessário considerar as particularidades do EAS para se encontrar a
melhor codificação.
2.2 DEPRECIAÇÃO
A depreciação nada mais é que o decréscimo de valor que os bens recebem
de acordo com o seu tempo de uso, obsolescência ou deterioração. Esse parâmetro
deverá ser muito bem trabalhado desde o início do uso do equipamento, pois uma
vez calculada a depreciação é possível se estabelecer programas de atualização de
tecnologias dentro de um determinado período, auxiliando também na confecção
do planejamento orçamentário anual do EAS.
200
Depreciação de um bem do recurso patrimonial é a perda de valor que

tem decorrente de seu uso no tempo, obsolescência ou deterioração.
Essa depreciação é controlada e regulada pela Receita Federal, mediante
instruções normativas em função do bem e de seu uso diário. A forma
que iremos efetuar a depreciação do bem está, também, diretamente
relacionada com seu uso e sua classificação fiscal. (POZO, 2007, p. 200).
O sistema de depreciação utilizado pelas instituições é controlado e

regulado pela Receita Federal seguindo as instruções de uso diário do bem e da
sua classificação fiscal.
Quais os bens que podem ser depreciados?
Podem ser objeto de depreciação todos os bens físicos sujeitos a desgaste pelo
uso, por causas naturais, obsolescência normal, inclusive edifícios e construções,
bem como projetos florestais destinados à exploração dos respectivos frutos (para
projetos florestais vide PN CST no 18/1979). A partir de 1o/01/96, somente será
admitida, para fins de apuração do lucro real, a despesa de depreciação de bens
móveis ou imóveis que estejam intrinsecamente relacionados com a produção ou
comercialização de bens e serviços objeto da atividade empresarial (RIR/1999, arts.
305 e 307 e IN SRF no 11/1996, art. 25).
Quais os bens que não podem ser objeto de depreciação?
De acordo com o Regulamento do Imposto de Renda - RIR/1999, art. 307, parágrafo

único e seus incisos, não será admitida quota de depreciação relativamente a:
A) terrenos, salvo em relação aos melhoramentos ou construções;
B) prédios ou construções não alugados nem utilizados pelo proprietário na

produção dos seus rendimentos, bem como destinados à revenda;
C) bens que normalmente aumentam de valor com o tempo, como obras de arte e
antiguidades;
D) bens para os quais seja registrada quota de exaustão.
DICAS
De forma geral os prazos são os seguintes:

- 4% a.a. (25 anos vida útil) para edifícios e benfeitorias;
- 10% a.a. (10 anos vida útil) para móveis e utensílios;
- 10% a.a. (10 anos vida útil) para máquinas e equipamentos;
- 20% a.a. (5 anos vida útil) para veículos em geral;
- 20% a.a. (5 anos vida útil) para computadores e periféricos;
- 25% a.a. (4 anos vida útil) para motos, tratores e caminhões.
201
QUADRO 14 – TAXAS DE DEPRECIAÇÃO DE BENS DO ATIVO IMOBILIZADO

Taxa anual
Espécie de bens
(%)
Aeronaves e aparelhos espaciais:
- balões e dirigíveis; planadores, asas voadoras e outros veículos aéreos, não
concebidos para propulsão com motor;
- bússolas, incluídas as agulhas de marear. Outros instrumentos e aparelhos de
navegação;
- outros veículos aéreos (por exemplo: helicópteros, aviões); veículos espaciais
10
(incluídos os satélites) e seus veículos de lançamento; veículos suborbitais;
- paraquedas (incluídos os paraquedas dirigíveis e os parapentes) e os paraquedas
giratórios;
- aparelhos e dispositivos para lançamento de veículos aéreos; aparelhos e
dispositivos para aterrissagem de veículos aéreos em porta-aviões e aparelhos e
dispositivos semelhantes; aparelhos simuladores de voo em terra.
Animais vivos:
20
- espécies bovina, suína, cavalar, asinina, muar, ovina e caprina.
Aves vivas:
- galos, galinhas, patos, gansos, perus, peruas e galinhas-d'angola (pintadas), das 50
espécies domésticas.
Aparelhos:
- de radiodetecção e de radiossondagem (radar), aparelhos de radionavegação e
aparelhos de radiocomando;
- e artefatos para usos químicos ou para outros usos técnicos, de cerâmica;
alguidares, gamelas e outros recipientes semelhantes para usos rurais, de cerâmica;
bilhas e outras vasilhas próprias para transporte ou embalagem, de cerâmica;
- elétricos para telefonia ou telegrafia, por fio, incluídos os aparelhos telefônicos
por fio conjugado com um aparelho telefônico portátil sem fio e os aparelhos de
telecomunicação por corrente portadora ou de telecomunicação digital; videofones;
- painéis indicadores com dispositivos de cristais líquidos (LCD) ou de diodos 20
emissores de luz (LED), próprios para anúncios publicitários;
- ou máquinas de tosquiar de motor elétrico incorporado;
- receptores para radiotelefonia, radiotelegrafia ou radiodifusão, exceto de uso
doméstico;
- transmissores (emissores) para radiotelefonia, radiotelegrafia, radiodifusão ou
televisão, mesmo incorporando um aparelho de recepção ou um aparelho de
gravação ou de reprodução de som; câmeras de televisão; câmeras de vídeo de
imagens fixas e outras câmeras (camcorders).
- de laboratório ou de farmácia (obras de plástico).
Cartões magnéticos: discos para sistemas de leitura por raio laser; fitas magnéticas
para reprodução de fenômenos diferentes de som e da imagem; outras fitas 33,33
magnéticas.
Computadores e periféricos – Hardware. 20
Correias:
- de transmissão e correias transportadoras, de plástico; couro ou borracha
vulcanizada;
50
- correias transportadoras ou de transmissão, de matérias têxteis, mesmo
impregnadas, revestidas ou recobertas, de plástico, ou estratificadas com plástico
ou reforçadas com metal ou com outras matérias.
Cortinados, cortinas e estores: sanefas e artigos semelhantes para camas para uso
20
em hotéis e hospitais.
Edifícios e benfeitorias: (inclusive pontes e elementos de pontes, torres e pórticos;

4
construções de alumínio e construções pré-fabricadas).
202
Embalagens:
- barris, cubas, balsas, dornas, selhas e outras obras de tanoeiro;
- caixas, caixotes, engradados, e artigos semelhantes;
- caixotes, caixas, engradados, barricas e embalagens semelhantes de madeira;
carretéis para cabos, de madeira; paletes simples, paletes-caixas e outros estrados
para carga, de madeira; taipais de paletes, de madeira;
- garrafões, garrafas, frascos e artigos semelhantes;
20
- garrafões, garrafas, frascos, boiões, vasos, embalagens tubulares, ampolas e outros
recipientes, de vidro, próprios para transporte ou embalagem; boiões de vidro para
conserva;
- recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de alumínio;
- recipientes para gases comprimidos ou liquefeitos, de ferro fundido, ferro ou aço;
- sacos de quaisquer dimensões, para embalagem;
- outros vasilhames.
Encerados e toldos; tendas; velas para embarcações, para pranchas a vela ou para
25
carros a vela; artigos para acampamento.
Ferramentas:
- alicates (mesmos cortantes), tenazes, pinças e ferramentas semelhantes;
- chaves de porcas, manuais (incluídas as chaves dinamométricas); chaves de caixa
intercambiáveis, mesmo com cabo;
- cisalhas para metais e ferramentas semelhantes;
- corta-tubos, corta-pinos, saca-bocados e ferramentas semelhantes;
- ferramentas de embutir, de estampar ou de puncionar;
- eletromecânicas de motor incorporado, de uso manual;
- ferramentas manuais (incluídos os corta-vidros) não especificadas nem
compreendidas em outras posições, lamparinas ou lâmpadas de soldar (maçaricos)
20
e semelhantes; tornos de apertar, sargentos e semelhantes, exceto os acessórios
ou partes de máquinas-ferramentas; bigornas; forjas-portáteis; mós com armação,
manuais ou de pedal;
- pás, alviões, picaretas, enxadas, sachos, forcados e forquilhas, ancinhos e
raspadeiras; machados, podões e ferramentas semelhantes com gume; tesouras de
podar de todos os tipos; foices e foicinhas, facas para feno ou para palha, tesouras
para sebes, cunhas e outras ferramentas manuais para agricultura, horticultura ou
silvicultura;
- serras manuais; folhas de serras de todos os tipos (incluídas as fresasserras e as
folhas não dentadas para serra).
Gravadores:
- de dados de voo;
- reprodutor de fita magnética, sem sintonizador; 20
- reprodutor e editor de imagem e som, em discos, por meio magnético, óptico ou
optomagnético.
Instalações 10
Maquinários 10
Maquinários do tipo:
- bulldozers, angledozers, niveladores, raspo-transportadores (scrapers), pás mecânicas,
escavadores, carregadoras e pás carregadoras, compactadores e rolos ou cilindros
compressores, autopropulsores. 25
Máquinas e aparelhos para obras públicas, construção civil ou trabalhos

semelhantes.
Modelos para fundição:
- caixas de fundição; placas de fundo para moldes; modelos para moldes; moldes
33,33
para metais (exceto lingoteiras), carbonetos metálicos, vidro, matérias minerais,
borracha ou plástico.
203
Móveis e utensílios 10
Tapetes e outros revestimentos para pavimentos (de matérias têxteis) 20

Veículos aquáticos:
- barcos:
5
· de pesca; navios-fábricas e outras embarcações para o tratamento ou conservação
de produtos de pesca;
· barcos-faróis, barcos-bombas, dragas, guindastes flutuantes e outras embarcações
em que a navegação é acessória da função principal; docas ou diques flutuantes;
plataformas de perfuração ou de exploração, flutuantes ou submersíveis;
- outras embarcações, incluídos os navios de guerra e os barcos salva-vidas, exceto
os barcos a remo;
- rebocadores e barcos concebidos para empurrar outras embarcações;
- transatlânticos, barcos de cruzeiros, ferry-boats, cargueiros, chatas e embarcações
semelhantes, para o transporte de pessoas ou de mercadorias.
20
- barcos infláveis.
- balsas infláveis.
Veículos terrestres:
- automóveis de passageiros e outros veículos concebidos para transporte de
pessoas (exceto os veículos para transporte de 10 pessoas ou mais, incluindo o
motorista), incluídos os veículos de uso misto (station wagons) e os automóveis de 20
corrida;
- reboques e semirreboques, para quaisquer veículos;
- outros veículos não autopropulsores.
- Automóveis:
· para transporte de mercadorias;
· para transporte de 10 pessoas ou mais, incluindo o motorista;
· para usos especiais (por exemplo: autossocorros, caminhões-guindastes, veículos
de combate a incêndios, caminhões-betoneiras, veículos para varrer, veículos
para espalhar, veículos-oficinas, veículos radiológicos), exceto os concebidos
principalmente para transporte de pessoas ou de mercadorias; 25
· motocicletas (incluídos os ciclomotores) e outros ciclos equipados com motor
auxiliar, mesmo com carro lateral; carros laterais;
· tratores (exceto os veículos automóveis sem dispositivo de elevação, dos tipos
utilizados em fábricas, armazéns, portos ou aeroportos, para transporte de
mercadorias a curtas distâncias; carros-tratores dos tipos utilizados nas estações
ferroviárias).
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br>. Acesso em: 24 out. 2013.
DICAS
Você pode encontrar mais informações sobre a depreciação de bens acessando o

site da Receita Federal - <http://www.receita.fazenda.gov.br>.
204
O método utilizado para o cálculo da depreciação que é aceito pela Receita

Federal é o método linear, onde o bem é depreciado de maneira uniforme durante
toda a sua vida útil. Serão consideradas, além do tempo de uso, as horas de uso
diário do equipamento, pois existem diversos formatos de EAS que irão utilizar
os equipamentos mais ou menos tempo por dia, por isso um mesmo bem de um
determinado EAS não apresentará a mesma depreciação de outro EAS.
A fórmula utilizada para o cálculo de depreciação é:
Vi - Vr
Pu
Onde: D = Depreciação
Vi = Valor inicial do bem
Vr = Valor residual do bem
Pu = Período útil de vida do bem
Para facilitar a compreensão desse cálculo observe o exemplo:
Para um equipamento de raios-x analógico com valor de aquisição de R$

175.000,00 qual o valor de depreciação anual desse equipamento, que conforme a
sua utilização terá uma vida útil de 10 anos cujo valor residual será 0. Considere
que não haverá inflação no período.
Vi = 175.000,00
Vr = 0
Pu = 10 anos
= 17.500,00 / ano
Com essa informação é possível criar uma tabela de depreciação anual do

aparelho de raios-x como no exemplo da tabela a seguir.
QUADRO 15 – CÁLCULO DE DEPRECIAÇÃO

Ano Depreciação anual R$ Depreciação acumulada R$ Valor contábil R$
0 - - 175.000,00
1 17.500,00 17.500,00 157.500,00
2 17.500,00 35.000,00 140.000,00
4 17.500,00 52.500,00 122.500,00
5 17.500,00 70.000,00 105.000,00
FONTE: Adaptado de: Pozo (2007, p. 201).
205
Vale lembrar mais uma vez que no caso mostrado não está sendo considerada
a ocorrência de inflação e outros fatores que irão influenciar na depreciação desse
equipamento, o que na realidade acontece. Sendo assim é necessário que na vida real
sejam adequados os cálculos de acordo com a inflação para que os dados sejam os
mais próximos possíveis da realidade.
O bom uso dessa ferramenta pode auxiliar o EAS na criação de seus planos
orçamentários podendo o gestor através da depreciação visualizar quais serão os
principais bens que deverão ser renovados ano a ano.
3 CONTROLE PATRIMONIAL
O controle patrimonial, infelizmente é uma das áreas que menos recebe
atenção dentro do EAS. Este serviço, porém, é de extrema importância, pois é
através desse controle que será possível estimar o valor dos bens e propriedades
do EAS, além de controlar a disponibilidade de equipamentos dentro do EAS.
Os EAS que possuem esse controle, certamente são instituições gerenciadas

por terceiros onde ao final do contrato tudo deverá estar no seu devido lugar caso
haja rompimento deste, ou então instituições que trabalhem com programas de
qualidade que exigem esse controle para a contemplação dos objetivos da qualidade.
O serviço de controle patrimonial poderá ser realizado fazendo uso

dessas duas ferramentas administrativas citadas anteriormente, a codificação e a
depreciação. Isso auxiliará também em um quesito que vem sendo muito cobrado
pelas agências certificadoras que é a rastreabilidade dos materiais e equipamentos.
A rastreabilidade tem a finalidade de deixar evidentes quais materiais e

equipamentos foram utilizados no atendimento de cada paciente. Através desta,
havendo algum evento adverso com esse paciente durante ou pós-atendimento,
poderá ser consultado se o evento ocorreu em decorrência de um material ou
equipamento, ou se foi em função de outros fatores.
Caso seja evidenciado que o evento ocorreu pelo uso de um desses

materiais, serão verificados todos os seus dados. No caso dos materiais: lote do
item utilizado, validade, preparo (caso haja a necessidade) entre outras variáveis,
e para os equipamentos: o cronograma de manutenções preventivas, a calibração
do equipamento, se a equipe possui treinamento para utilizar o equipamento etc.
Por isso se for observado com mais cautela o controle patrimonial possui
muito mais importância do que se imagina. Através desta área é possível evitar
problemas, por exemplo, com equipamentos que já não atendem mais à demanda
atual da instituição, mas que podem estar ainda em uso, pois ninguém sabe ao
certo há quanto tempo esse equipamento está sendo utilizado.
206
CONCEITOS, RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Publicado em 27 de fevereiro de 2013.
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Recursos é tudo aquilo que gera ou pode gerar riqueza, administrar

recursos é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, é um conceito que
toda empresa deve obter. Entendemos também que a administração compreende
três campos básicos: pessoal, material e financeiro. Recursos materiais são
componentes que uma empresa utiliza nos processos diários para a construção do
seu produto final, matéria-prima (material direto), material em processo e material
indireto. Recursos patrimoniais resumem-se no conjunto de riquezas da empresa,
os prédios, equipamentos, instalações, veículos e podem ser classificados como:
• Tangíveis: são os que podem ser tocados, como por exemplo, máquinas e
veículos.
• Intangíveis: são aqueles que não podemos tocar, por exemplo, o logotipo.
O objetivo da administração desses recursos é abastecer o processo com os

materiais necessários e indispensáveis para a finalização do produto visando:
• preços baixos;
• alto giro de estoques;
• baixo custo de aquisição e posses;
• continuidade de suprimento;
• consistência de qualidade;
• pouca despesa com pessoal;
• relações favoráveis com os fornecedores;
• aperfeiçoamento do pessoal;
• bons registros.
A administração de material é a parte da administração geral que trata

da área específica dos materiais. Nas empresas é uma atividade integrada da
Logística Empresarial, que abrange a execução e gestão de todas as tarefas de
suprimento, transporte e manutenção, um conceito que toda empresa deve obter
em sua filosofia e organização.
207
Gestão de estoques e compras
A gestão de compras garante a qualidade de produtos, minimização dos

custos de produção, maior agilidade nas aquisições, o que se manifesta de maneira
positiva nas organizações. Deve, portanto, merecer atenção especial porque, se
analisarmos a fundo, o processo produtivo começa neste setor. Assim, além de
melhorar a lucratividade das organizações, uma gestão de compras eficiente pode
aumentar a produtividade, a qualidade dos produtos e, consequentemente, a
satisfação dos clientes, o que a faz ser considerada de importância estratégica para
as organizações, de forma que as mantém competitivas no mercado, comprando
melhor com o melhor custo.
Gestão de estoque proporciona uma maior organização das ações de

estoque, disponibilizando as informações de forma racional e prática e, com
isso, eliminando re-trabalhos. A armazenagem de materiais também é uma
preocupação constante do administrador. A armazenagem tem um custo (posse
e conservação da área, conservação dos próprios materiais, custo de pessoal etc.),
além do próprio custo do estoque imobilizado. Assim pela padronização e pelo
planejamento deve-se procurar reduzir a quantidade de material armazenado e
aumentar a velocidade com que ele entra e sai dos locais de armazenagem. Deve-
se também estar atento às modernas técnicas e equipamentos de armazenagem e
embalagem, para aumento da eficiência e a redução de custos. A administração
de estoques é também uma tarefa da qual o administrador de materiais não deve
se descuidar. Sua eficiência leva à redução de materiais armazenados, citada
acima, permite uma previsão de consumo e aquisições, além de permitir todo o
planejamento do ciclo de materiais da empresa.
A armazenagem aparece como uma das funções que se agrega ao

sistema logístico, pois na área de suprimentos é necessário adotar um sistema de
armazenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de produção,
são gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuição, a necessidade
de armazenagem de produto acabado é, talvez, a mais complexa em termos
logísticos, por exigir grande velocidade na operação e flexibilidade para atender
às exigências e flutuações do mercado. A importância da Armazenagem na
Logística é que ela leva soluções para os problemas de estocagem de materiais
que possibilitam uma melhor integração entre as cadeias de suprimento, produção
e distribuição. O planejamento desta integração deve ser efetuado segundo as
variáveis estratégicas, através de estudos de localização e aspecto técnico, através
de estudos de gerenciamento e planejamento operacional através de estudos de
equipamentos de movimentação, armazenagem e layout.
FONTE: Disponível em: <http://gruporh2013.wordpress.com/2013/02/27/conceitos-recursos-
materiais-e-patrimoniais/>. Acesso em: 24 out. 2013.
208
RESUMO DO TÓPICO 3
• Foram exemplificados modelos de codificação para facilitar e dinamizar

a catalogação dos materiais e equipamentos do EAS, além do cálculo de
depreciação.
• Para o cálculo de depreciação, os exemplos vêm facilitar a compreensão e de

que forma isso influencia em todo o planejamento do EAS, que através de um
bom programa de renovação tecnológica poderá fazer uso desses cálculos para
estimar seus investimentos futuros.
• Fala-se também do controle patrimonial como área específica dentro do EAS, o

quão importante ela se faz quando utilizada de maneira adequada, auxiliando
principalmente na rastreabilidade dos equipamentos quando se fizer necessário.
209
AUTOATIVIDADE
1 Exemplifique um modelo de codificação que poderá ser utilizado para um

Monitor Multiparâmetro, que fica no setor de UTI, do Hospital X de uma
rede de Hospitais XYZ.
2 Calcule a depreciação de um aparelho de anestesia de custo inicial de R$

70.000,00, no prazo de 5 anos. Considere que não haverá valor residual.
3 De que forma o controle patrimonial pode influenciar na administração

do EAS?
210
UNIDADE 3
TÓPICO 4
EQUIPAMENTOS HOSPITALARES
1 INTRODUÇÃO
“Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente
com as incertezas do futuro”. (Peter Drucker)
Os equipamentos hospitalares são parte fundamental para execução das

atividades assistenciais como um todo, e tem como finalidade viabilizar inúmeros
procedimentos ou diagnósticos de maneira rápida e precisa.
As áreas responsáveis pelo gerenciamento desses materiais (bens)

normalmente ficam a cargo dos serviços de engenharia clínica ou engenharia
hospitalar (manutenção), a responsabilidade de uma ou de outra vai depender da
especificidade de cada equipamento e seu nível de criticidade se considerado o seu
contato com o paciente.
[...] compete à Engenharia Biomédica as especificações técnicas

e cláusulas especiais dos equipamentos, informações relativas à
qualidade, à durabilidade, à precisão, às orientações de manuseio e à
manutenção [...]. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 5).
Para a engenharia clínica mais especificamente, houve um longo tempo até

a compreensão da real necessidade de possuir uma equipe, dentro do EAS, pois
o seu custo é relativamente alto. Porém, se realizados estudos de viabilidade, será
facilmente visualizado que a economia feita com a inserção desse serviço no EAS,
será consideravelmente maior do que simplesmente trabalhar com prestadores de
serviços externos.
[...] o controle dos equipamentos tem como objetivo o acompanhamento

da vida útil do equipamento, do custo e número de vezes de manutenção,
assim como favorecer os inventários patrimoniais. Ainda, subsidia o
parecer técnico para compra de novos equipamentos [...]. (ROUGANTE;
PADOVEZE, 2005, p. 7).
Neste tópico será evidenciado como funciona a área de gestão de equipamentos

hospitalares e como ela pode influenciar diretamente na rotina do EAS.
211
2 ENGENHARIA CLÍNICA X ENGENHARIA HOSPITALAR

As áreas de engenharia clínica e hospitalar estão diretamente ligadas,
uma vez que ambas tratam do gerenciamento da manutenção do EAS. Entretanto
possuem responsabilidades diferentes que serão descritas a seguir.
A engenharia clínica é responsável por ações como:
• Gerenciamento do parque tecnológico do EAS.

• Elaboração, implantação e manutenção de um cronograma de manutenções
preventivas dos equipamentos médico-hospitalares.
• Elaboração, implantação e manutenção de um cronograma de calibrações para
os equipamentos que necessitam desse serviço.
• Estudo de viabilidade de implantação de nova tecnologia.
• Avaliação de novas tecnologias médicas.
• Controle dos níveis de serviço prestados aos clientes internos.
• Solicitação de materiais, peças e insumos, para manutenção desses equipamentos.
• Auxílio para inclusão de novos fornecedores junto à equipe de suprimentos.
• Levantamento de necessidades para elaboração da proposta de orçamento
anual.
• Entre outras atividades.
No caso da engenharia hospitalar algumas de suas ações são:
• Gerenciar toda a manutenção predial do EAS e de suas dependências.

• Controlar os gases medicinais.
• Gerenciar projetos de adequação da estrutura do EAS.
• Realizar o controle de qualidade da água.
• Manter em dia os testes e laudos necessários para as redes de gases medicinais
e equipamentos diretamente relacionados a elas.
• Entre outras.
Citando apenas as principais atividades dessas duas áreas já é possível

perceber o quanto ambas são importantes para o bom funcionamento dos EAS.
A não existência de qualquer uma dessas áreas pode trazer diversos problemas à
Instituição. Vamos simular um exemplo bem simples.
O EAS possui um Aparelho de Ultrassonografia, que realiza 50 exames

por dia, a um valor de 200 reais cada exame. Digamos que esse equipamento
seja ligado à rede elétrica, porém na tensão errada, e o dispositivo de segurança
212
TÓPICO 4 | EQUIPAMENTOS HOSPITALARES
seja acionado. A partir daí o equipamento não funcionará mais e será chamada a
assistência técnica que somente terá um técnico disponível para dois dias após o
acontecido. Vamos calcular o custo desse dano:
50 X R$ 200,00 = R$ 10.000,00
R$10.000,00 X 2 dias = R$ 20.000,00
O EAS deixará de arrecadar nesses 2 dias R$ 20.000,00 reais em exame,

além do transtorno de desmarcar todos os pacientes agendados para aqueles dias
e dos custos com a manutenção do equipamento.
[...] para o seguimento do histórico do equipamento deve-se registrar

dados de manutenção, como data do envio para manutenção, causas da
quebra, natureza da intervenção (interna, externa, contrato ou garantia),
empréstimos para outros serviços, entre outras informações desejáveis
[...]. (ROUGANTE; PADOVEZE, 2005, p. 7).
Porém, se o EAS possuísse uma equipe de engenharia clínica, essa

seria acionada e imediatamente seria verificado o acionamento do dispositivo,
revertendo o dano, evitando a parada prolongada do equipamento e os custos
com a manutenção externa.
No caso da Engenharia Hospitalar (EH), o exemplo é bem semelhante, pois

suponhamos que falte energia no hospital e por um acaso o gerador de energia
apresente algum defeito momentâneo, sem a equipe de EH esse problema com
certeza traria grandes prejuízos e problemas para o EAS.
Atualmente já existe a RDC 02 – Gerenciamento de Tecnologias em Saúde

em Estabelecimento de Saúde, que estabelece diretrizes a serem seguidas para a
gestão desses equipamentos em saúde, e dessa forma enfatiza a necessidade da
existência de uma equipe técnica especializada para a realização de tal atividade.
213
UNI
Você pode encontrar mais informações sobre a RDC 02 - Gerenciamento de

Tecnologias em Saúde em Estabelecimento de Saúde, acessando o site <http://portal.anvisa.
gov.br/wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Inicio/Servicos+de+Saude/Assunto+de+Interesse/
Organizacao+dos+Servicos+de+Saude/Gerenciamento+de+Tecnologias+em+Saude>.
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br>. Acesso em: 24 out. 2013.
214
ENGENHARIA CLÍNICA DO HSP – ESSENCIAL PARA A SEGURANÇA DO

PACIENTE
Os crescentes avanços tecnológicos aplicados à medicina intervencionista

e diagnóstica têm exigido investimentos constantes em recursos físicos,
equipamentos e também no desenvolvimento de mecanismos eficazes de gestão.
O Hospital São Paulo, em sintonia com as demandas médico-assistenciais atuais,
vem modernizando e ampliando o parque de equipamentos, através de estratégias
convergentes com a legislação vigente e organismos certificadores.
Alinhada com este ideal, a Gerência de Engenharia e Infraestrutura

Hospitalar (GEIH) foi criada a fim de unificar áreas estratégicas do hospital sob
uma mesma diretriz. Dentre estas, encontra-se a Gerência de Engenharia Clínica
(GEC) que possui know-how com conhecimento técnico específico, equipe treinada e
laboratórios com tecnologias de aplicação médico-assistenciais aptos a desenvolver
ações de manutenção e calibração do parque de equipamentos do HSP.
Também atua dando suporte à Diretoria do HSP na avaliação e decisão

de incorporação de novas tecnologias destinadas à melhoria assistencial em
nosso hospital.
Tanto o corpo diretivo quanto a gerência executiva da GEIH estão

alinhados com o objetivo de prover a melhoria contínua dos serviços prestados
pela Engenharia Clínica.
A responsabilidade da GEC se estende desde a elaboração de

especificações técnicas, capacitação de profissionais em saúde, manutenção
preventiva, controle periódico de calibração, manutenção corretiva, logística
de empréstimos de equipamentos e avaliação para desativação. Neste cenário
destacam-se os seguintes projetos:
Padronização dos processos administrativos internos, visando prover

qualidade nos atendimentos prestados, garantir com total confiabilidade as
manutenções e calibrações efetuadas, atender à demanda crescente de treinamentos
operacionais, treinamentos técnicos e controlar de forma eficiente a logística de
equipamentos e inalatórios disponibilizados pelo Grupo de Apoio Técnico.
Criação de um book específico nomeado de “Descritivo Organizacional –

GEC”, cujo conteúdo descreve claramente as atividades exercidas por cada equipe,
bem como a missão, a visão e os objetivos gerais e específicos da GEC.
215
Reestruturações que compreendem a capacitação e valorização dos

colaboradores; reformas na estrutura física dos laboratórios de calibração, recepção
e expedição; elaboração, atualização e padronização de POPs (Procedimentos
Operacionais Padrões); e decisões baseadas na análise mensal de indicadores,
obtidos nos últimos 12 meses.
Manutenção de equipamentos médicos assistenciais a fim de valorizar a

mão de obra interna, usufruindo da experiência em manutenção adquirida em cerca
de 20 anos de existência e capacitando tecnicamente cada vez mais toda a equipe.
Dessa forma é possível absorver boa parte de toda a demanda de manutenção,
economizando em mão de obra e possibilitando oferecer reparos com qualidade e
em um menor tempo. Com isso os equipamentos passam a ficar um intervalo de
tempo menor em manutenção e logo retornam para o uso em rotina, provendo a
assistência, o diagnóstico, o ensino e a pesquisa.
Ações de aprimoramento da qualidade onde os colaboradores fazem

visitas técnicas aos fornecedores com a finalidade de garantir que os serviços sejam
efetuados com o padrão de qualidade aprovado pela Engenharia Clínica.
Para este ano de 2012, o planejamento da GEC contempla ações de prevenção

das principais deficiências e desafios encontrados no último ano, das quais já
estão em prática a especificação de equipamentos médico-assistenciais visando
futuras aquisições; contratações de empresas para manutenção preventiva em
equipamentos de baixa e média complexidade; inauguração do novo laboratório
de calibração e metrologia com previsão para julho deste ano; e intensificação da
quantidade e variedade de treinamentos técnicos e operacionais.
Na Central de Equipamentos (CEquip) está prevista a entrega da

área completamente reformada para o início de 2013. Com isso, a logística de
disponibilização de equipamentos e inalatórios para empréstimo, bem como o
atendimento às diversas unidades de UTIs e Centros Cirúrgicos, passa a ser mais
eficiente e com maior agilidade, com qualidade e segurança nos materiais.
Agilizar os processos de manutenção, calibração e logística de

distribuição (CEquip – 6º andar HSP): será instalado um posto de pequenas
manutenções e um posto de teste de qualidade e calibração. Desta forma, todos os
equipamentos disponibilizados para empréstimo serão testados em simuladores
independentemente do prazo de validade do certificado de calibração. Esta prática,
além de agilizar as rotinas existentes, promoverá a qualidade e a eficácia em alto
nível no uso das tecnologias, ofertando segurança e confiabilidade para o corpo
clínico e para os pacientes.
Até o final de 2012, as equipes da GEC (de maior convergência no

atendimento intra-hospitalar) passarão a utilizar uniformes de identificação,
facilitando o reconhecimento dos profissionais durante a execução de suas
216
tarefas. Preparação de toda a base organizacional e estrutural do laboratório de

calibração e metrologia para a obtenção da acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025,
planejamentos e fluxos para intensificar a atuação em áreas de pesquisa e ensino
que serão beneficiadas com a atuação da mão de obra técnica interna.
Todas estas reformulações focam a expansão dos serviços de calibração,

treinamento operacional, manutenção de equipamentos e o controle padronizado
de processos, onde o objetivo é de atender, com eficiência e qualidade, a demanda
crescente de todas as especialidades do Hospital São Paulo, em especial os setores
de atendimento crítico, como exemplo o Centro Cirúrgico e o Pronto Socorro.
Estas medidas refletem o projeto de “Melhoria Continuada”, onde ações

constantes de aprimoramento (que podem ser estruturais, de treinamento e
valorização pessoal, ou de processos administrativos) são realizadas com o
propósito de oferecer serviço padronizado e com rastreabilidade, gerando
segurança e qualidade aos pacientes e usuários.
Engº Victor Piovezan

Gerente de Engenharia Clínica
Última modificação em Segunda, 16 Abril 2012 - 11:31hs.
FONTE: Disponível em: <http://www.hospitalsaopaulo.org.br/noticias/item/79-engenharia-clinica-

do-hsp-essencial-para-a-seguranca-do-paciente>. Acesso em: 24 out. 2013.
DICAS
REMISSÃO A LEITURAS

do livro: Equipamentos médico-hospitalares e o gerenciamento
da manutenção.
Ministério da Saúde. Secretaria de gestão de investimentos em

saúde. Projeto REFORSUS. Brasília: Ministério da Saúde, 2002. 720
p. il, tab. (Série F. Comunicação e Educação em Saúde).
Resumo:
O objetivo deste manual é orientar uma equipe de manutenção a gerenciar suas atividades
e conscientizá-la da sua importância. Ele foi especialmente elaborado para pessoas que
estão iniciando um grupo de manutenção ou que querem reformular o sistema de
gerenciamento já existente. Apresentamos sugestões de metodologias que deverão ser
adaptadas à realidade de cada estabelecimento de Assistência à Saúde (EAS), conforme
suas especificidades, ou seja, o tipo de EAS, sua função e, se hospital, o número de leitos,
a característica do parque de equipamentos instalados etc. (AU.).
217
DICAS
REMISSÃO A LEITURAS
Você poderá complementar seus conhecimentos com a leitura do

livro: Gerenciamento da manutenção de equipamentos hospitalares
Autor: Calil, Saide Jorge; Bottesi, Marilda Solon Teixeira. São Paulo:
IDS; NAMH/FSP/USP; Fundação Itaú Social, 2002. 110 p. il., tab.
(Saúde e cidadania, 11). Disponível em: <http://www.saude.sc.gov.
br/gestores/sala_de_leitura/saude_e_cidadania/ed_11/index.html>.
Resumo:
O projeto Saúde e Cidadania é composto por 12 volumes e visa ser um instrumento na

formação de gerentes. O desafio é utilizá-lo para uma transformação no processo de
implementação e viabilização do SUS. Este Décimo Primeiro volume sobre Gerenciamento
da manutenção de equipamentos hospitalares aborda o gerenciamento da manutenção,
manutenção corretiva e manutenção preventiva. (STP).
218
RESUMO DO TÓPICO 4
• O Tópico 4 visa evidenciar os setores responsáveis pela gestão de equipamentos

dentro de um EAS, dando uma visão básica dessas áreas e exibindo algumas de
suas atividades principais. As áreas de engenharia clínica e hospitalar possuem
inúmeras atividades além das citadas no tópico, mas que devem ser vistas de
modo mais específico para cada uma delas.
• Busca também mostrar a necessidade dos EAS possuírem esse tipo de serviço,
evidenciando o dinamismo, a praticidade e economia que podem ser geradas
com a existência dessas áreas no EAS, sendo assim, é de suma importância
que o gestor do EAS dê a devida importância para estas áreas, pois, sem a
devida gestão dessas tecnologias, todos os processos da instituição podem estar
comprometidos.
219
AUTOATIVIDADE
1 Qual é a principal Legislação que deverá ser seguida para a gestão das
tecnologias médicas?
2 Qual é a importância de se possuir os serviços de engenharia clínica e

hospitalar em um EAS?
220
REFERÊNCIAS
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223
ANOTAÇÕES
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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

1. Administração de Hospitais. 2. Saúde. I. Centro

A construção deste Caderno de Estudos tem como objetivo sistematizar

Cabe salientar que a Gestão de Materiais e Equipamentos Hospitalares

Na Unidade 1, você irá compreender os objetivos, finalidades e

Na Unidade 2, você estudará sobre o Nível de Serviço e Demanda

Na Unidade 3, você estudará as Áreas Envolvidas na Gestão de

Neste contexto delineamos as dimensões da Gestão de Materiais, as

Com este contexto vamos iniciar nossas atividades.

Prof. Luciano Gomes da Silva

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS ................................ 3

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA

TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .......................................................................... 51

UNIDADE 2 – NÍVEL DE SERVIÇO E DEMANDA DO SISTEMA DE GESTÃO DE

TÓPICO 2 – PREVISÃO DE DEMANDA ........................................................................................... 101

TÓPICO 3 – ESTOQUES: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .................................................. 127

UNIDADE 3 – ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DE MATERIAIS ....................................... 147

TÓPICO 1 – SUPRIMENTOS ................................................................................................................ 149

TÓPICO 2 – ARMAZENAGEM ............................................................................................................ 177

TÓPICO 3 – RECURSOS PATRIMONIAIS ........................................................................................ 197

TÓPICO 4 – EQUIPAMENTOS HOSPITALARES ........................................................................... 211

• compreender os objetivos, finalidades, e responsabilidade da gestão de

• conhecer as funções exercidas pela gestão de materiais e sua influência na

• conhecer os conceitos iniciais básicos sobre gestão de materiais e logística;

• entender as definições dos diferentes tipos de bens patrimoniais existentes

TÓPICO 1 – DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE MATERIAIS – ESTRATÉGIA

TÓPICO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA GESTÃO DE MATERIAIS

O mundo hospitalar é velozmente mutante. Os avanços da gestão hospitalar,

A busca de novos horizontes destas organizações aponta com clareza para a

Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) estão adotando uma

Diante deste contexto, a gestão de materiais e equipamentos hospitalares

A instalação de um comitê de gestão hospitalar estratégica e técnica,

O uso sistemático do planejamento na gestão trará benefícios inestimáveis

A proposta desta disciplina é demonstrar a importância e a necessidade dos

É fato que o impacto destas mudanças no ambiente de negócio hospitalar

Assim a gestão de materiais e equipamentos hospitalares, dada sua

2 HISTÓRICO DOS EAS

Os Estabelecimentos de Assistência à Saúde (EAS) existem desde a Idade

Introduzidos pelas ordens religiosas, muitos EAS brasileiros permanecem

Os EAS não eram um lugar organizado para o trabalho médico e não

As descobertas científicas a partir do século XVIII foram lentamente

torna-se trabalhar para reinserir os indivíduos doentes na sociedade e passa a

Neste contexto os EAS passaram por um processo de reorganização do seu

No entanto, na segunda metade do século passado, uma série de inovações

Inúmeros exemplos podem ser citados: a introdução da radiologia simples

Os EAS passaram a contar com um verdadeiro arsenal de materiais,

Impulsionados pela introdução de novas tecnologias e por décadas de

Este foi um fenômeno mundial, incluindo o nosso país. A partir da

A maioria destes EAS é particular e de pequeno e médio porte, cuja

Assim os EAS são parte integrante de uma organização médica e social,

Vejamos agora alguns dados do setor da saúde no Brasil.

TABELA 1 – SERVIÇOS DE SAÚDE NO BRASIL CADASTRADOS NO MS

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/

TABELA 2 – HOSPITAIS DO BRASIL

FONTE: CNES (ago. 2013). Disponível em: <http://www.cns.org.br/links/

TABELA 3 – LEITOS HOSPITALARES NO BRASIL