1) Segundo Oliveira (2010, p.

287), equipes funcionais são aquelas cujos

membros trabalham juntos em um mesmo departamento ou seção [...] têm existência
permanente na estrutura organizacional e as pessoas se dedicam a maior parte do
tempo às atividades do próprio grupo, evitando que outras atividades alheias a este
lhes roube esse tempo.

O avanço das tecnologias da comunicação e informação e a globalização

tornaram possível o surgimento das equipes virtuais, pois, hoje em dia, é cada vez
mais comum existirem organizações que possuem unidades de trabalho instaladas em
locais separados geograficamente ou mesmo que funcionam sem escritórios físicos e
que apenas alugam espaços quando precisam fazer reuniões ou se encontrar
eventualmente.

Também é cada vez mais comum o conceito de home office, ou seja, pessoas
que trabalham em casa. Para isso, elas trabalham conectadas por computadores ou
celulares de suas casas ou outros locais que considerarem pertinentes, sendo o que é
mais importante para a empresa são os resultados e as entregas que esses
profissionais conseguem alcançar. Tonet et al. (2009, p. 76) dizem que: A equipe
virtual pode ser formada por pessoas que atuam de forma interdependente, embora
trabalhem isoladas entre si e situadas em espaços geográficos e temporais diferentes,
na busca de propósitos em comum ou que se complementam.

No caso descrito a empresa dispõe de uma equipe de quatro programadores

altamente capacitados que moram em regiões distintas de Boston de forma virtual.
Têm horário flexível e se comunicam através de meios virtuais durante o dia para
trocarem suas experiências, dividindo o tempo de trabalho com seus afazeres
pessoais. Para a empresa até então a equipe estava apresentando ótimos resultados.
Porém o home Office não quer dizer que o empregado pode fazer o que bem entender
e que seus atos não necessitem de supervisão.

2) Os membros da equipe por acharem que por ser um trabalho em meio virtual o
levam de forma mais relaxada, sem um horário formalmente definido para suas
obrigações, dividindo com tarefas pessoais.

Outro ponto seríssimo é a falta de fidelidade com a empresa, colocando seus

interesses pessoais a frente do avanço da empresa. Quando CY desenvolveu um
sistema que otimizaria todos os setores da empresa trazendo uma economia e
desenvolvimento gigantesco, quis guardar para os interesses próprios seu e da
equipe.

Outra falha parte da falta de supervisão constante da equipe, os membros

seguem dispersos, trabalhando como querem e no momento que querem. Até mesmo
fazendo tarefas uns dos outros.

3) Algo imprescindível para o sucesso da realização do trabalho virtual é que

alguns aspectos sejam considerados com muito cuidado, como responder
rapidamente aos e-mails e estar online sempre que forem marcadas reuniões ou
outras trocas virtuais, sendo que os retornos devem ocorrer de forma rápida e efetiva
para garantir que as atividades do outro possam ser realizadas conforme
planejado.Tonet et al. (2009, p. 78) reforçam ainda que “fazer a gestão do próprio
tempo é seguramente a primeira competência a ser adquirida pelo trabalhador virtual”.
Ou seja, cabe a ele definir o melhor horário e local para desempenhar suas funções e
isso exige organização e um exímio cumprimento dos prazos.

É comum pensarmos que o profissional que trabalha virtualmente faz o que

quer como quer, na verdade, ele precisa se planejar, cumprir metas e atingir níveis de
produtividade que sejam satisfatórios para a empresa ou então poderá não servir mais
para a organização.

Os membros de uma equipe virtual precisam ter maturidade profissional, senso

de responsabilidade, visão compartilhada das tarefas e responsabilidades a serem
executadas e, ainda, bom relacionamento interpessoal, pois as ações individuais
nesse caso deverão convergir para objetivos comuns e alcance dos resultados do
grupo como um todo.

Já a empresa deve indicar profissionais qualificados e comprometidos e

oferecer um ambiente propício ao alcance dos resultados esperados, assim tanto a
organização quanto os profissionais ficarão satisfeitos e poderão seguir alcançando
bons resultados de trabalho e melhorias contínuas em seus ambientes de trabalho.

4) O desafio dos gestores aumenta quando é preciso gerenciar à distância, ou

seja, a equipe está distribuída não só em cidades ou bairros, mas em mais de uma
cidade, estado ou até países. Acompanhar, gerenciar, aconselhar e medir com eficácia
a performance de seus subordinados à distância se torna um grande desafio.
 O gestor ou gerente sempre vai precisar trabalhar duro para manter o espírito
de equipe, independentemente do local de trabalho. Para enfrentar esses desafios, os
gestores precisam se concentrar em três áreas-chave: sistemas, ferramentas
tecnológicas e comunicação clara e assertiva.
Em uma sociedade cada vez mais digital, para conhecer esse mundo, também é
necessário ter o domínio dessas tecnologias utilizadas na relação entre as pessoas e
seu relacionamento social nesse ambiente (SILVA, 2005, p. 35-36).

Porém, as competências da liderança não se desenvolvem de uma hora para

outra. Elas exigem perseverança e um pequeno progresso a cada dia. Por muito
tempo, a liderança foi considerada uma habilidade que nascia com o indivíduo. Mas,
para Chiavenato (2004, p. 201): “A liderança não é uma habilidade privativa de alguns
poucos superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao comportamento do
gerente para fazer parte de seu cotidiano”.

Dave não foi um líder eficaz pois não cativou a fidelidade de sua equipe. Não
acompanhou de perto os processos e demorou muito tempo para descobrir um desvio
de conduta que já estava ficando fora de controle. Além do mais deixou a equipe muito
dispersa dando brecha para que os membros ficassem a vontade para agir como
quisessem.

5) Chamar com urgência toda a equipe para uma reunião onde irá apontar os
desvios e falhas detectados para que os mesmos não se repitam. Estabelecer regras
para a jornada de trabalha em comum acordo com os demais membros para que não
soe como uma imposição.

Deixar claro que os interesses da empresa estão acima dos interesses

pessoais de cada um, pois mesmo que trabalhando de casa, eles são sim
empregados. E participar imediatamente aos seus superiores todo o esboço do que
está ocorrendo.

É necessária uma reformulação das relações interpessoais e uma supervisão

mais aprimorada para que os erros não voltem a se repetir.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Editora Elsevier, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração: “Uma

abordagem prática.” 2ª ed., Editora Atlas.São Paulo, 2010.

SILVA, A. R. C. Gestão de conhecimento: linguagem, forma e impacto na

comunicação em redes de informação. São Paulo, 2005. 250 p. Tese (Doutorado
em Comunicação e Semiótica). Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2005.

TONET, Helena; REIS, Ana Maria Viegas; JR, Luiz Carlos Becker; COSTA, Maria
Eugênia Belezak. Desenvolvimento de equipes. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV.
2009. Série Gestão de pessoas.