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UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

FACULDADE DE ECONOMIA

TEMA: OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Alfana Nair de Almeida Manuel

António Manuel Armando

Aureliano Armando Cristiano José

Diambi Miguel

LUANDA

2020
 10

UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

FACULDADE DE ECONOMIA

TEMA: OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Alfana Nair de Almeida Manuel

António Manuel Armando

Aureliano Armando Cristiano José

Diambi Miguel

LUANDA

2020
 11

Dedicamos este trabalho aos nossos pais,

e a todos quanto contribuíram para que
este trabalho fosse concretizasse.
 12

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus Todo Poderoso pelo fôlego de vida concedido a

cada dia, pois sem ele nada acontece, agradeço também ao nosso professor/Arq.
Leonardo Ribeiro por nós conceder a oportunidade de fazer este trabalho com o tema os
conflitos nas organizações. Por fim agradecemos aos colegas, amigos, familiares e
professores que muitos contribuíram para a realização deste trabalho.
 13

RESUMO

O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante

interação com os outros, ele é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua
existência não é prejudicial, antes pelo contrário, promove o crescimento e
desenvolvimento. A sua anulação ou inexistência não seriam de modo algum benéficas
quer para os indivíduos quer para as organizações.

O desenvolvimento do tema situa-se essencialmente no âmbito dos conflitos nas

organização e consequente satisfação ou não dos trabalhadores no contexto empresarial,
pretendese especificamente analisar como gerir os conflitos organizacionais, de forma a
tirar partido do conflito para melhoramento da interação nas organizações.

Palavras-chave: Organização, conflitos, Gestão.

 14

ABSTRACT

Conflict is part of our experience as social beings in constant interaction with

others, it is an integral part of human beings' lives. Its existence is not harmful, on the
contrary, it promotes growth and development. Its annulment or absence would in no
way be beneficial to either individuals or organizations.

The development of the theme is essentially within the scope of conflicts in the
organization and consequent satisfaction or not of the workers in the business context, it
is specifically intended to analyze how to manage organizational conflicts, in order to
take advantage of the conflict to improve interaction in organizations.

Keywords: Organization, conflicts, Management.

 15

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 : Organização Linear

…………………………………………………..12

Figura 2: Organização Funcional ……………………………….…………….……

13

Figura 3: Organização Linha-Staf …………………………………..

……………….14
 16

SUMARIO

INTRODUÇÃO………………………………………………………..…………9

CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÕES TEORICA ……………….……….…...10

1.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇÕES…………………………………………..…...10

1.2 TEORIA CLÁSSICA DA ORGANIZAÇÃO………………..

……………………..11

1.3 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO………..………………………………………….…11

1.3.1 Organização forma………………………………………………………………….…………………………..…….. 11
1.3.2 Organização informal……………………………………………………………….………………………..……… 12

1.4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO FORMAL… ……,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ..

……..12

1.4.1 Organização Linear …………………………………………………………….

………....12

1.4.2 Organização Funcional …………………………………………………………….……..13

1.4.3 Organização Linha-Staff ……………………………………………………….…..….....13

1.5– O CONFLITO ……………………………………………………………...……..14

1.6 ORIGEM DOS CONFLITOS………………………………………………..

……..15

1.7 TIPOS DE
CONFLITOS…………………………………………………………....15

1.8 EFEITOS DOS CONFLITOS………………………………………………………

16

CAPÍTULO I I- OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES……………..17

 17

2.1FATORES QUE DESENCADEIAM OS CONFLITOS NAS

ORGANIZAÇÕES,,..17

2.2 BENEFÍCIOS DO CONFLITO…….,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,20

2.3 MALEFÍCIOS DOS CONFLITOS………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

….21

2.4 NECESSIDADE DO CONFLITO………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.,,,,,,,,,,…

21

CAPÍTULO I I I -ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS……,…..………

23

3.1 GESTAO DE CONFLITOS……………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,…………23

CONCLUSÃO……………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.,,,,,,,,,,,,,,,, 25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.…………...……...26
 18

INTRODUÇÃO

Diante das evoluções pós-industriais, tecnologias e da globalização, o mundo

organizacional vem enfrentando diversos conflitos, que podem ser de caráter interno ou
externo, dado a este problema vem então ser de extrema importância saber identificar e
solucionar os conflitos nas organizações. Os conflitos elas fazem parte de um dos
problemas existenciais do ser humano e também das organizações.

Atualmente as organizações procuram maximizar seus lucros encontrando

soluções inovadoras que possam ajudar-lhes a se adaptar ao ambiente externo de uma
forma rápida, econômica e mais eficiente possível, evitando com isso perda de tempo,
dinheiro e de mercado. Para isso cada vez mais as organizações buscam diversificar o
máximo possível seu capital intelectual juntando as várias formas de pensar e agir para
solucionar os diversos desafios e problemas atuais.

Porém a junção de pessoas com: personalidades, preferências, interesses, valores,

estilos, etnia e idade divergentes podem gerar os chamados conflitos interpessoais que
são também identificados por serem conflitos disfuncionais que acarretam hostilidade
entre os envolvidos, muitas vezes aflorando no ambiente organizacional, gerando
atitudes negativas que são acompanhadas de raiva e ódio. Se levadas ao extremo podem
resultar em caos e desordem, podendo levar a organização a falência, acontecimentos
esses que não são raros, nesse sentido observa-se a relevância de análise sobre os conflitos
nas organizações.

O trabalho tem como tema os conflitos nas organizações, e encontra-se dividido

em três capítulos que são: fundamentações teóricas, os conflitos na organizações e
gestão de conflitos. Objetivos gerais deste trabalho é de identificar os diferentes tipos de
conflitos, causas e consequências, objetivos específicos dar um conceito de conflito,
como gerir os conflitos, benefício e maleficio dos conflitos. Foram feitas uma pesquisa
nos livros e internet, a fim de saber mais dessas problemáticas.
 19

CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÕES TEORICA

1.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇÕES

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De um modo

geral, organização é a forma em que se organiza um sistema, facilitando o alcance de
um objetivo. “A organização, do grego “organon”, tem o propósito de estabelecer a
harmonia da estrutura A organização tem também o propósito da criação de
instrumentos de gestão capazes de suprir as deficiências das pessoas que nela
trabalham” (CARVALHO, 2009, p. 115). O homem moderno passa a maior parte do
seu tempo dentro de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender,
trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de
que necessita (CHIAVENATO, 1994, p. 54)

É frequente afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Realmente,

a maior parte de nós nasce numa organização (hospital/maternidade), estuda numa
organização (escola primária/secundária/universidade), trabalha em organização
(bancos, empresas industriais, seguradoras, hotéis…) e nos tempos de lazer utiliza
intensamente os serviços prestados ainda por organizações (hotéis, restaurantes,
cinemas, museu) ou os produtos por elas produzidos (artigos de desporto, filmes, discos,
livros), (SOUSA, 1990, p. 15).

O conceito organização é um conceito complexo devido às variadas definições

que se lhe tem atribuído, como veremos de seguida.

Para Chiavenato (1993) as organizações são a forma dominante de instituição na

sociedade, intervêm em todos os aspetos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e
energia de imensas pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e
interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida.
 20

Para Giddens (2000, pp. 348-349) afirma que “uma organização é em vasto grupo
de pessoas, estruturado em linhas impessoais e constituído para se alcançarem objetivos
específicos. Ou seja, as organizações assumem-se como uma grande associação de
pessoas constituída com a finalidade de alcançar determinados objetivos, estas
organizações podem ser empresas, hospitais, escolas, entre outros.

Deste modo, verifica-se que atualmente as organizações desempenham um papel

muito importante no quotidiano das nossas vidas, pois os indivíduos necessitam das
organizações para viver. Nas sociedades industrializadas, as organizações integram
diferentes grupos profissionais.

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos

indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem
para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das
suas limitações individuais. Assim, as organizações são formadas por pessoas para
sobreporem suas limitações individuais com as organizações, a limitação final para
alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas
a habilidade de trabalhar eficazmente (CHIAVENATO, 1990, pp. 20-21).

1.2 TEORIA CLÁSSICA DA ORGANIZAÇÃO

A Teoria clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Essa

maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas
de organização (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais, rígidas e
hierarquizadas.

Nesse aspecto, a teoria clássica não se desligou do passado. Embora tenha

contribuído para tirar a organização industrial da confusão inicial que enfrentava em
decorrência da revolução industrial, a teoria clássica pouco avançou em termos de uma
teoria da organização. Para Fayol, a organização abrange o estabelecimento da estrutura
e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. Mooney acrescenta que a organização é
a forma de toda associação humana para a realização de um fim comum. A técnica de
organização pode ser descrita como a técnica de correlacionar atividades específicas ou
funções em um todo coordenado “Daí a importância que assume a coordenação.

Para Mooney, Fayol e Urwick, a organização militar é o modelo do

comportamento administrativo. Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da
organização marca a essência da teoria clássica. A teoria clássica concebe a organização
em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-
relacionamento entre essas partes. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de
comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e
define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - também denominada cadeia
escalar - baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada
empregado deve se reportar a um só superior.
 21

A teoria clássica formula uma teoria da organização, tendo por base a

administração como uma ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como
uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-
relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se apenas à
organização formal. Para tratar racionalmente a organização, essa deve se caracterizar
por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a
constituem. A divisão do trabalho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal
(departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve
haver coordenação para garantir a harmonia do conjunto e, consequentemente, a
eficiência da organização. Além disso, existem órgãos de linha (autoridade linear) e
órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria). Para
conceituar a administração, os autores clássicos utilizam o conceito de elementos da
administração (ou funções do administrador), que formam o processo administrativo.

1.3 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

O comportamento dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de

organizações: a organização formal (ou racional) e a organização informal (ou
natural).

1.3.1 Organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional de

órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. A organização formal é
conduzida pelas práticas estabelecidas pela empresa, pelas especificações e padrões para
atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa, a organização formal tem
um caráter essencialmente lógico.

1.3.2 Organização informal é o conjunto de interações e relacionamentos que se

estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, A organização
informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas
sociais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião, no
sentimento e na necessidade de "associar-se" e não se modifica rapidamente e nem
procede da lógica. A organização informal tem sua origem na necessidade da pessoa de
conviver com outras pessoas.

1.4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO FORMAL

1.4.1 Organização Linear

A organização linear é um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma

forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear (ou autoridade linear), baseada na
unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional proposta pela
Administração Científica. Fayol e seus seguidores discordam da supervisão funcional
por acharem que ela constitui uma negação da unidade de comando, princípio vital para
a coordenação das atividades da organização.
 22

Na organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga,

pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica
dos tempos medievais. As formas mais antigas de organização possuem em comum o
princípio da autoridade linear, também chamado princípio escalar que estabelece a
hierarquia da autoridade.

O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de

autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Daí seu formato piramidal.
Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as
linhas de comunicações são rigidamente estabelecidas.

É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais

das organizações.
Figura 1: Organização Linear

Fonte: Introdução à teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual.

A organização Linear apresenta as seguintes características:

 Princípio da Autoridade Linear
 Autoridade única ou Unidade de comando
 Generalização
 Aspecto pyramidal
 Centralização das decisões
 Linhas formais de comunicação

1.4.2 Organização Funcional

A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o

princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Muitas organizações da
Antiguidade utilizavam o princípio funcional para diferenciação de atividades ou
funções. O princípio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff. Com a
organização funcional, o mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de
produção, deixando de ser procurado pelos operários para cuidar de outros problemas.
Figura 2: Organização Funcional
 23

Fonte: Introdução à teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual.

A organização funcional apresenta as seguintes características:

 Princípio Funcional
 Autoridade funcional o u
dividida ou variedade de comando
 Linhas diretas de comunicação.
 Descentralização das decisões.
 Especialização

1.4.3 Organização Linha-Staff

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de

organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois
tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam
organização do tipo hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff, há
características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem
um tipo organizacional mais completo e complexo.

Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de

assessoria ( órgãos de apoio e de consultoria) m a n t e n d o relações e n t r e si. Os
órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar,
enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Figura 3: Organização Linha-Staff

 24

Fonte: Introdução à teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual.

A organização linha-staff apresenta características mais complexas, como:

 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional,

 Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas
diretas de comunicação.
 Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e
suporte (assessores).
 Hierarquia versus especialização.

1.5– O CONFLITO

Numa definição mais banal, que se pode consultar num dicionário da Língua
Portuguesa, o conflito é visto como choque, embate, luta, guerra, oposição, momento
crítico, divergência, desacordo, desaprovação, desentendimento entre pessoas ou
organizações.

Segundo Reis e Silva (2012), o conflito pode ser entendido como um processo de
discórdia entre duas ou mais partes, tanto ao nível do indivíduo como do coletivo, ou
seja, indivíduos, grupos, departamentos ou organizações, sustentado pelas suas ações,
interceções e reações.

Por outras palavras, o “conflito é definido como um processo interativo

manifestado em incompatibilidade, desacordo ou dissonância dentro ou entre entidades
sociais, indivíduo, grupo, organização, etc.” (BLAKE & MOUTON, 1981, p.29).

Para Vecchio (2008), conflito é um produto inevitável da vida organizacional que

não é desejável nem indesejável, que pode gerar resultados positivos se bem
administrados ou afetar o desempenho se tratado de forma errada ou ignorado. Parte da
perceção de uma pessoa ou um grupo de que uma ou mais pessoas se encontram
impedindo, ou irá impedir a realização de um objetivo ou uma tarefa, gerando
incompatibilidade entre as partes, que tenderam a se opor.

Conflito é o resultado das desigualdades existentes entre as pessoas que são

desiguais
e as organizações que também são desiguais entre si, os conflitos são reações obtidas da
interação entre os diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições, é uma discussão
 25

e uma competição que esta ligada no processo de junção dessas diferenças

(CHIAVENATO, 2009).

1.6 ORIGEM DOS CONFLITOS

Na vida das pessoas o conflito é algo inevitável, dadas as especificidades de cada

indivíduo, a palavra conflito vem do latim conflito que significa; embate dos que lutam;
discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra; luta, combate;
colisão, choque.

Os conflitos podem originar-se quando uma das partes tem uma ideia ou vontade
diferente da outra, exemplo: Quando Deus ordena a Adão para que não comece da
arvore do conhecimento do bem e mal, mas o Adão resolveu fazer a sua vontade de
comer, vemos que este conflito teve um resultado negativo, acabou por separar o
homem de Deus.

Vemos aqui que a diferença de ideia ou vontade já era diferente desde o princípio,
que significa que o conflito tem a sua origem desde o princípio do mundo.

1.7 TIPOS DE CONFLITOS

Todos os autores consultados, apesar de apresentarem diferentes tipologias de

conflito ou utilizarem diferentes nomenclaturas, expõem que os conflitos se distinguem
pela relação entre os objetivos de interesses das partes e o nível de interesses pessoais,
percebidos por cada uma das partes em conflito, tipos de conflitos segundo alguns
autores:

Segundo Stephen Robbins (2005), existem 2 tipos de conflitos:

 Funcionais são aqueles que melhoram o desempenho de um grupo ou de

uma relação.

 Disfuncionais ou destrutivos são aqueles que atrapalham o desempenho do

grupo, e os Sob esta perspectiva, nem todos os conflitos são positivos.

E possível classificá-los, também, de acordo com o nível de abrangência das

partes envolvidas:

 Intrapessoal: conflito no âmbito de uma mesma pessoa.

 26

 Interpessoal: entre pessoas.

 Intergrupal: dentro de um grupo.

 Intergrupal: entre grupos.

Segundo Loche (2002, p. 156) divide o conflito em:

 Endoconflito que é um conflito consigo mesmo.

 Exoconflito é um conflito no exterior da consciência, da pessoa com outra

pessoa.

Segundo Robbins (2005, p. 327) classifica o exoconflito em:

 Conflito de Tarefa: conteúdo material.

 Conflito de Relacionamento: como se comporta nas relações

interpessoais.

 Conflito de Processo: a forma que é feito o trabalho.

Também é possível classificá-los quanto ao tipo de relação estabelecida entre os

participantes do conflito: de vizinhança, familiares, comerciais, escolares, trabalhistas,
que envolvem entes públicos.

Os conflitos comunitários podem ser oriundos de cada um destes tipos de relação,

pois todas eles envolvem um desconforto presente em um processo de socialização em
uma determinada comunidade.

 Quanto aos resultados: disfuncionais ou funcionais.

 Quanto ao nível de abrangência: intrapessoal, interpessoal, intragrupal,
intergrupal.
 Quanto ao âmbito de manifestação: Endoconflito ou exoconflito.
 Quanto ao teor: Tarefa, relacionamento ou processo
 Quanto ao tipo de relações: Vizinhança, familiares, comerciais,
escolares, trabalhistas, que envolvem entes públicos.

1.8 EFEITOS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende

de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme
a seguir:
 27

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com

que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e
inovadoras. Também é estimulada a coesão intergrupal, e por vezes é chamada atenção
para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas
maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom

funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas
pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações,

resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando
as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e
mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na
produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

CAPÍTULO I I- OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 FATORES QUE DESENCADEIAM OS CONFLITOS NAS

ORGANIZAÇÕES

Rubins (2004) defende a ideia de que em um ambiente organizacional, os atritos,

divergências ou os conflitos são provocados principalmente pelos relacionamentos
estruturais e diferenças pessoais mais do que pela própria comunicação como pensa a
maioria dos envolvidos. Quando as organizações crescem e criam cargos com objetivos
e características próprias e específicas separam as pessoas e geram diferenças, já que os
grupos irão buscar atingir metas e objetivos que muitas vezes diferem aos outros.
Quando a organização diversifica seu capital humano com pessoas de diversas raças,
crenças e ideias na busca de novas soluções os valores gerais dos envolvidos se chocam
gerando conflitos tanto funcionais quanto disfuncionais.

Para Chiavenato (2010), essas causas vão além e descreve que o fato das pessoas
serem diferentes em suas ideias e objetivos dentro das organizações causam os conflitos
que são situações inevitáveis e vão existir dentro das empresas, o que caracteriza algo
mais do que um simples desacordo, seria uma interferência direta ou indireta, com o
objetivo de tentar impedir a outra parte de atingir seus objetivos, isso pode ocorrer entre
pessoas ou mesmo entre grupos e até entre corporações.

Vecchio (2008) define a má comunicação detentora de uma parcela dos conflitos

não
em sentindo intencional, mas sim pela situação cotidiana, os grandes conflitos ocorrem
 28

com maior frequência em organizações de grande porte e é provável que o aumento do

tamanho da organização esteja associado à má informação devido ao maior número de
supervisão que gera maiores oportunidades para a distorção da informação à medida que
esta passa pelos vários níveis até chegar onde deve ser executada, pois o cérebro do
recetor não recebe as informações com todos os detalhes pretendidos pelo emissor,
tornando assim a comunicação perfeita um evento raro, com essa falta de perceção total
pelo recetor, surge grandes oportunidades de um mau entendimento na comunicação,
gerando informações distorcidas, incorretas ou ambíguas que podem gerar hostilidade.

Segundo Chiavenato (2009;2010) são basicamente 3 condições que desencadeiam

os conflitos dentro das organizações:

1 Diferenciação de atividades ou Maior Especialização: com o crescimento das

organizações são criados grupos diversos e específicos, com essa maior especificação os
grupos passam a ver as mesmas questões de diferentes perspectivas, desenvolvendo
linguagens e objetivos próprios e são esses objetivos que ao se diferenciarem dos
demais podem desencadear conflitos.

2 Recursos Compartilhados: Como normalmente os recursos disponíveis nas

organizações são escassos ou limitados e são divididos entres os setores, quando uma
área ou setor resolve aumentar o uso desses recursos, outra equipe perde esse percentual
de recurso o que gera desavenças entre os grupos.

3 Atividades interdependentes: Dentro das organizações todos dependem um

dos outros e na medida em que um setor não pode dar continuidade em suas atividades
sem que a o outro tenha realizado a sua parte há um conflito, nesse caso existe a
oportunidade de uma equipe auxiliar ou prejudicar a realização das atividades dos
colegas.

Essas três condições são condições de divergências nas organizações, outro fator
considerado importante para predispor ao conflito é a ambiguidade de Papel: As
incertezas, expectativas mal definidas e confusas resultam nas pessoas o sentimento de
que estão trabalhando sem um propósito compatível.

Segundo Hitt (2011) existem outros fatores que também predispõem os conflitos
como:
Disposição física do ambiente: que ocorrem quando os colaborados dispõem de
um
espaço físico insuficiente, ou seja, trabalham em quadrados com divisórias e não
possuem
espaço pessoal ou privacidade adequada. O resultado é chamado pelo autor de
interdependência estressante. A situação passa a ter um agravante maior quando um
colaborador não polícia os resultados do seu comportamento perante o grupo a sua
volta.
Um simples hábito pessoal como, por exemplo, falar alto ao telefone pode gerar motivo
de conflito ao grupo.

Centralização da autoridade: A centralização passa a ser fator desencadeante de

conflito porque no caso de uma empresa que mantém o poder de decisão em outra
 29

unidade os funcionários podem criar atritos com o supervisor imediato da unidade

devido este não ter controle da sua situação de trabalho.

E no caso de empresas que tem o setor de seleção e recrutamento de pessoas

centralizado em outra unidade ou na matriz pode causar conflito com a unidade
individual ao enviar um colaborador com perfil diferente do necessário para aquele
determinado setor, além disso, será esse setor que terá que trabalhar com esse novo
funcionário ao qual não tiveram participação nenhuma na escolha desse novo
componente da equipe.

Comunicação: A comunicação precária ou falta dela também tem a sua fatia na

porcentagem de causas do conflito, os funcionários podem não ter informações
suficientes para um melhor desempenho de seus papéis e quais os objetivos corporativos
asserem alcançados, se esses têm como exemplo de comunicação deficiente gestores
que se comunicam um com o outro mais nenhum deles ouve o outro. Esse clima hostil
se espalha entre os respetivos departamentos causando assim uma situação insustentável
de coordenação.

Existem também outras características individuais que levam pessoas nas

organizações a se depararem com conflitos como:

Personalidade: Pessoas com personalidades competitivas, impacientes e

dinâmicas,
apresentam atitudes de concorrência entre colegas mesmo quando isso não ocorre.
Assim
ocorre com pessoas organizadas que gostam de traçar metas, planejar criar e seguir um
cronograma ao serem colocadas para trabalharem em mesmo projeto alguém com baixo
senso de organização que caracteriza essas ações como desnecessárias surgem conflitos
do processo.

Em ambos os casos o que gera o conflito são os traços de personalidade diferentes

em pessoas que compõem uma mesma equipe de projeto:

Desempenho no passado: Históricos anteriores de desempenho fraco podem

causar
conflitos, por exemplo, quando alguém recebe uma resposta negativa referente a uma
avaliação no trabalho pode encarar esse resultado como sendo uma ameaça. Essas
pessoas
quando se sentem ameaçadas tornam-se muito rígidas e estreitam a comunicação com o
grupo, resultando em conflitos interpessoais e de tarefa. Indivíduos que se envolveram
em situações de conflito tendem a repetir a situação por manterem o comportamento
que inicia os conflitos, um grupo ou pessoa passa a não confiar mais na outra e assim
também criam uma expectativa de conflito. Ao caracterizar umas das situações
conflitantes as pessoas passam a desenvolverem esse sentimento em relação à outra e
desencadeia um
comportamento de conflito. Esse comportamento transformado em algum tipo de ação
gera na outra pessoa alguma atitude de defesa ou reação. O resultado dessa reação pode
ser positivo ou negativo, ou seja, pode intensificar o conflito ou resolvê-lo.
 30

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: Mudanças:

as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a
adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico,
estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por
resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em
todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem
trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam
uma fértil fonte de conflitos.

Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos

pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois
podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão
desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho
objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e
subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral.

Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias são

comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos
que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas.

A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que

compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores
distintos, sem dedicar-se a integração de objetivo se metas da organização como um
todo. Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições
inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo
ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos,
que conforme os autores dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir:

Ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas,

além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas
sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis;

Objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e setores se

especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada grupo realiza
tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do
ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais
grupos da organização;

Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e

a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de
forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou
terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e
interesses diferentes e incongruentes;

Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam

uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre
quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não ser que
outro grupo realize a sua ou alcance o seu.
 31

Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que

um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser

vista em três categorias:

Origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o

tipo de conflito, pois cada um tem seu universo particular composto de uma matriz de
sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, políticas e
procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser
em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde
muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio,
como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.

2.2 BENEFÍCIOS DO CONFLITO

Segundo Chiavenato (1998), o conflito é um aspecto que deve ser tratado de

forma
minuciosa e com o máximo de atenção possível, pois a resolução de um conflito é de
longo prazo e se bem administrada e adequadamente resolvido proporcionam grandes
mudanças organizacionais que conduzem ao aumento da busca de inovações.

Para Robbins (2003), os conflitos são construtivos quando agregam valor as

atividades e tarefas da organização. Conflitos impulsionam a criação e a busca de novas
ideias estimula a criatividade, aguça a curiosidade, promove a revisão das metas,
diminui a tensão entre os membros do grupo estimulando um ambiente de inovação.
Ainda conforme Robbins (2003), os conflitos podem melhorar a qualidade das
decisões a partir do momento que permite a exposição e a consideração de ideias
diversas, muitas das vezes não divulgadas ou pouco defendidas, incrementando com
isso a diversidade e qualidade das ideias, metas e atividades. O conflito é um produto
inevitável na vida organizacional, se bem administrado pode gerar resultados positivos,
muitas das vezes necessários para o bom andamento da organização, o conflito bem
administrado é útil para que se alcance metas desejadas, ajudando a retirar a
organização da estagnação ao incentivar a busca por novas estratégias e táticas.

Segundo Vecchio (2008). Wagner e Hollenbeck (2009) ensinam que o conflito em

muitas vezes ajuda na estabilização e na integração das relações é essencial para manter
um nível de estimulo ou ativação para a organização possa operar de modo inovador,
serve de fonte para imaginação e a mudança, ajuda a definir a identidade de indivíduos e
grupos delimitando suas diferenças. O conflito fornece o feedback da atual distribuição
do poder na estrutura organizacional, os grupos envolvidos aumentam a ênfase no
desempenho das tarefas melhorando a qualidade e a agilidade na resolução das mesmas,
há redução de desperdício de tempo com atividades que não se referem à organização .
O conflito pode trazer benefícios potencialmente positivos como o estimulo de
energias para a realização de tarefas e solução de problemas, maior interesse, redução
de diferenças de poder, maior motivação para o trabalho em grupo e aumento da
atenção para detecção de problemas (CHIAVENATO, 2009). “Um grau moderado de
 32

conflitos específicos pode estimular novas ideias, promover uma competição saudável e
energizar o comportamento. ” (GRIFFIN, 2006, p.232).

2.3 MALEFÍCIOS DOS CONFLITOS

Chiavenato (1998), diz que quando os conflitos são ignorados, parcialmente

resolvidos ou mal solucionados geram uma pendência entre os envolvidos podendo
afetar de imediato ou em longo prazo o desempenho da organização. Os conflitos, se
mal administrados trazem graves consequências à organização, um conflito mal
gerenciado traz consigo desperdício de tempo, colocação do bem-estar pessoal acima
dos objetivos da organização, incompatibilidade entre as partes envolvidas, interferência
nas metas e objetivos do “rival”, hostilidade, visão distorcida do membro ou grupo em
relação ao outro, considerando-se como virtuoso e aos outros como inimigos a serem
vencidos, gera muitas vezes ódio entre os envolvidos dificultando cada vez mais a
comunicação e entrosamento entre os envolvidos, diminuindo cada vez mais as chances
de um entendimento.

Num conflito, ambas as partes tendem a acreditar que seu desejo é incompatível
com o que o outro grupo ou membro deseja. Alimentando assim, a ideia de que os
objetivos de um não serão alcançados, enquanto os objetivos do outro grupo forem
alcançados. Dessa maneira, prevalece somente o conceito de um ganha-perde, ou que de
um lado só ganha enquanto o outro lado perde, reforçando a ideia de “nós ou eles”
(DUBRIN, 2006; VECCHIO, 2008; WAGNER, HOLLEMBEK, 2009).

Para Cohen e Fink (2003), o conflito gera incertezas, ansiedades e rumores

que
agravam as diferenças e as retaliações, alimentando a disputa referente aos objetivos
desejados e o ódio que revela a sensação de que um grupo ameaça a identidade do
outro,
fazendo que ambos se evitem ou resistam a uma aproximação

2.4 NECESSIDADE DO CONFLITO

Os conflitos são essenciais à organização, pois são a partir deles que a

organização
mantém sua fonte de inovação e retira o seu gás para manter a execução de suas tarefas
em um nível desejável. “Um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está
na iminência de tornar-se estático, apático, sem responder à necessidade de mudança e
inovação.”(ROBBINS,2004,p.173).

Os conflitos são construtivos quando exercem o poder de melhoria, estimulam a

criatividade e as inovações, encorajam os envolvidos a buscarem novos métodos e
fornecem meios de manifestações construtivas essenciais, desafiando o status quo.

Baixos níveis de conflitos de processos e de tarefa são benéficos à organização.

Algumas pesquisas realizadas mostram que os conflitos podem ser positivamente
relacionados com a produtividade. Grupos conflituosos desempenhavam um melhor
trabalho se comparados a grupos com altos níveis de concordância, grupos com
 33

interesses divergentes tendem a produzir melhores soluções para problemas diversos

que os grupos homogêneos (ROBBINS,2003).

Vecchio (2008) descreve que as diferenças, principais causadores de conflitos,

que se gerenciados de uma forma apropriada pode gerar efeitos benéficos à organização
por formar grupos heterogéneos estimulando ideias variadas, desafiando os envolvidos e
proporcionando resultados superiores. Um nível reduzido de conflitos pode gerar
complacência e um mau desempenho, causado pela falta de inovação.

Segundo Ichak (2004), só não há necessidade de conflitos quando não necessitam

serem tomadas novas decisões e não é necessária implantação das mesmas, com isso a
organização não promove mudanças e nem inovações. Griffin. (2006), destaca que os
administradores devem se preocupar com a falta de conflitos, que pode significar
estagnação da organização e acomodação dos funcionários, os administradores devem
promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimular uma
competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas, pois falta de
conflitos costuma levar à apatia e à letargia.

A falta de conflito em uma organização significa acomodação, paralisação e

indolência, pois o conflito é a existência de pontos de vistas diferentes, visões
divergentes e interesses desiguais que por razoes normais se colidem, pois não há
compatibilidade, por isso onde há conflitos existe dinamismo de forças que se colidem.
Para Wagner e Hollenback (2009), o conflito é necessário, pois no mínimo ele serve
como uma bandeira vermelha que sinaliza a necessidade de mudanças, que se bem
administrado pode trazer efeitos construtivos para manter o estimulo necessário para a
organização se manter inovadora e aberta a mudanças adaptativas.
 34

CAPÍTULO I I I -ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

3.1 GESTAO DE CONFLITOS

Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados

ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de

suma importância que antes de tomar qualquer decisão se investiguem os fatos
ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros.
Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório
para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que:

“uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos,
sendo elas, conforme Chiavenato (2004):

a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas

condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o
gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser
controlada mais facilmente.

b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da

modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas
de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do
conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de
confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais
direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas
anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.

c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e

pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de
papéis integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar
no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das
 35

pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da

organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de
soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos,

porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”,
método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de
administrar conflitos, conforme a seguir:

a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do

poder. Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em detrimento
dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o indivíduo faz uso do poder para
vencer.

b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autos sacrificante, o

posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios
interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um
comportamento generoso, altruísta e dócil.

c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a

pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a
outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.

d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o

indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois
lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução
de meio termo.

e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao

colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar
uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos,
e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser
resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das várias
opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma,
conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e
quando usar cada ferramenta à sua disposição, como: negociação, poder, litígio,
arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis.

Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando

escolher e aplicar as técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes
e devem ser analisados caso a caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as
diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua
 36

tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação

conflitante.

CONCLUSÃO

Ao concluir este trabalho chegamos a conclusão, que é inevitável não existir

conflitos sempre que houver uma interação entre pessoas ou organizações, sendo assim
como é impossível viver isolado, temos que aprender a ver de forma positiva o conflito
de maneira a tirar proveito dela.

Desta forma as organizações e os indivíduo devem aprender a resolver o conflito

com resultado positivo, é sempre possível chegar num ponto em que ambas partes saiam
a ganhar ou tirar proveito da situação.O conflito tem seus benefícios e malefícios
dependendo sempre de como lidamos com os conflitos, é necessário conhecer formas de
resolução de conflitos.
 37

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