Manual Da Cadeira de GRH - Ge 2022

EXTENSÃO DA BEIRA
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO
CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS
MANUAL DA DISCIPLINA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2022
1 Elaborado por Mateus Sengueranhe

ÍNDICE
CAPITULO I. A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ........................... 6
1.1. AS ORGANIZAÇÕES......................................................................................................... 6
1.1.1.Razões que explicam a existência das organizações ...................................................... 6
1.1.2. Objectivos organizacionais ............................................................................................ 7
1.1.3. Os recursos organizacionais .......................................................................................... 7
1.1.4. Objectivos da ARH........................................................................................................ 8
1.2. PESSOAS ............................................................................................................................. 9
1.3.5. O equilíbrio organizacional ......................................................................................... 10
1.3. O RH NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 11
1.4. ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF .................. 14
CAPITULO II. SUBSISTEMAS DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS .......................... 15
2.1. SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 17
2.1.1. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 17
2.1.2. RECRUTAMENTO DE PESSOAL ............................................................................ 40
2.1.3. SELECÇÃO DE PESSOAL ........................................................................................ 45
2.2. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................... 49
2.2.1. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................... 49
2.2.2. DESENHO DE CARGOS ........................................................................................... 51
2.2.3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................... 54
2.3. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................. 65

2.3.1. COMPENSAÇÃO ....................................................................................................... 66
2.3.2. PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS ....................................................................... 67
2.3.3. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO........................................................... 68
2.3.4. RELAÇÕES SINDICAIS ............................................................................................ 69
2. 4. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................. 70
2.4.1. O TREINAMENTO .................................................................................................... 71
2.4.2. O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS ............................................................... 77
2.4.3. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 83
2.5. SUBSISTEMA DE MONITORIZAÇÃO/CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS .. 84
2.5.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS ................................ 84
2.5.2. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. 88
2.5.3. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL .............................................................. 90
2.5.4. O balanço social........................................................................................................... 94
2.5.5. ÉTICA EM GESTÃO .................................................................................................. 96
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 100

Índice de figuras
Figura 1: Área de RH com função centralizada, em empresas com áreas de negócio dispersas .. 12
Figura 2: Área de RH com função descentralizada em empresas com áreas de negócio dispersas
....................................................................................................................................................... 12
Figura 3. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível institucional .......................... 13
Figura 4. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível intermédio ............................ 13
Figura 5. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível de Assessoria ........................ 14
Figura 6: Subsistemas de Recursos Humanos .............................................................................. 16
Figura 7. Etapas de planeamento de RH ....................................................................................... 34
Figura 8: fluxo baseado no fluxo de cargos ou funções da estrutura da organização ................... 37
Figura 9: Plano de sucessão e substituição de pessoal do quadro de funções de direcção, chefia e

confiança ....................................................................................................................................... 40
Figura 10: Selecção de Pessoal como Comparação ...................................................................... 47
Tabela 1: Descrição de Cargos ..................................................................................................... 52
Figura 11: Os Estratos do desenvolvimento ................................................................................. 71
Figura 12: Fases do Treinamento .................................................................................................. 73
Figura 13: Execução do Treinamento ........................................................................................... 76
Tabela 2. Benefícios na implementação de um sistema de gestão e desenvolvimento de carreiras

....................................................................................................................................................... 79

INTRODUÇÃO
Este manual da disciplina de Gestão de Recursos Humanos foi elaborado para estudantes do
curso de Gestão de Empresas, leccionada na Universidade Licungo – extensão da Beira e serve
para questões meramente académicas.
Com este manual, pretende-se que os estudantes no fim da disciplina possam ser capazes de:
❖ Definir o quadro das forças estratégicas que configuram o desenvolvimento da GRH.

❖ Aprender os conceitos, técnicas e modelos utilizados pelos Gestores operacionais e pelos
especialistas em GRH.
Concomitantemente ao alcance desses objectivos, os estudantes deverão adquirir as seguintes

competências:
❖ Preparar, conceber e implementar práticas, políticas e estratégias de GRH, capazes de

dinamizar a mudança e reforçar a competitividade e eficácia das organizações

CAPITULO I. A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
1.1. AS ORGANIZAÇÕES
Segundo o Manual de Gestão e Administração Escolar (2009), etimologicamente, a palavra
organização provém do grego “Organon”, que significa órgão, ou seja, empresas, instituições ou
entidades. Vista nessa perspectiva, a Organização pode ser assim conceituada:
➢ Como associação sistemática de partes interdependentes, a fim de formar um todo
unificado, através do qual a autoridade, a coordenação e o controlo possam ser exercidos
para alcançar um objectivo previamente estabelecido (in Marshall e Gladismock).
➢ Como agrupamento de indivíduos que agem coordenadamente para a realização de um
objectivo comum previamente determinado (in Azevedo).
➢ Como um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas.
Ela somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a
contribuir com acção, a fim de cumprirem um propósito comum (in Chiavenato, 2004).
1.1.1.Razões que explicam a existência das organizações
As organizações como instituições sociais existem para cumprir objectivos que os indivíduos
isoladamente não podem alcançar, por isso, desde os tempos remotos, o homem sempre se
associou aos outros para realizar esses objectivos.
Para Teixeira (2005), as razões que explicam a existência das organizações são essencialmente
três:
I. Razões sociais: as pessoas como seres gregários, organizam-se pela necessidade de
relacionamento com outras pessoas.
II. Razões materiais: as pessoas se organizam para alcançar três coisas, que isoladamente
jamais conseguiriam:
▪ Aumento de habilidades: através das organizações, as pessoas conseguem fazer as
coisas mais eficientemente do que se estivessem a trabalhar sozinhas.

▪ Redução de tempo: as organizações apresentam uma grande capacidade de reduzir o
tempo requerido para alcançar um objectivo.
▪ Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de meios para que as pessoas
desfrutem da experiência e vivência dos outros, permitindo que o conhecimento
produzido seja acumulado e armazenado para uma efectiva comunicação aos demais
membros.
III. Efeito de sinergia: as organizações apresentam um efeito multiplicador das actividades
dos seus membros, por isso, o resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples
soma das tarefas individuais.
1.1.2. Objectivos organizacionais
Chiavenato (2004) afirma que um objectivo é uma situação desejada que uma organização deseja
alcançar, por isso, a sua razão de ser é servir esses objectivos. Para esse autor, os objectivos de
uma organização, geralmente são:
▪ Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
▪ Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção (natureza, capital e
trabalho).
▪ Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção e
de recursos.
▪ Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada.
▪ Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de
necessidades humanas normais.
1.1.3. Os recursos organizacionais
Para alcançar os seus objectivos, as organizações são dotadas de recursos, que nada mais são do
que os meios pelos quais as organizações procuram realizar as suas actividades para alcançar os
seus objectivos. Na perspectiva de Chiavenato (2000), Basicamente, existem cinco tipos de
recursos organizacionais, que são:

▪ Recursos materiais: também são designados de recursos físicos, e compreendem os
edifícios, as máquinas, equipamentos, instalações, matérias-primas, etc.
▪ Recursos financeiros: são os meios financeiros para financiar as operações da
organização.
▪ Recursos humanos: são as pessoas que trabalham na organização, desde os directores,
gerentes, chefes, supervisores, operários, serventes, etc.
1.1.4. Objectivos da ARH
Segundo Chiavenato (2004), os objectivos da ARH são:

▪ Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e
satisfação, para realizar os objectivos da organização.
▪ Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, para que alcancem seus objectivos individuais.
▪ Alcançar a eficiência e eficácia com as pessoas.
Maximiano (2000) acrescenta, dizendo que função de recursos humanos, ou de gestão de

pessoas, tem como objectivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização
necessita. Isso envolve actividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da
organização e vão até depois que a pessoa se desliga.
Para Ribeiro (2006) in Oliveira e Galerani1 “A área de Recursos Humanos tem como objectivo
principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, consideradas,
hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais”.
As pessoas passam a ter significado e um diferencial competitivo que ajudam a manter e

promover o sucesso organizacional. “Elas passam a constituir a competência básica da
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável
e fortemente competitivo” (Chiavenato, 1999:04).
1
www.inesul.edu.br
1.2. PESSOAS
O estudo das pessoas constitui a unidade básica da organização.
Pessoa pode ser entendida como um ser vivo racional, ou seja, um ser que pensa, realiza
operações mentais, produzindo ideias que, geradas pela acção mental podem traduzir-se em actos
(acção ou omissão). As pessoas, além de realizar operações mentais, são animais eminentemente
sociais porque se caracterizam por uma irrepreensível tendência à vida em sociedade e em
participações multigrupais, como a família, a escola, a igreja, etc. Vale dizer que as pessoas
vivem em organizações, em ambientes cada vez mais dinâmicos, onde montaram um sistema
total, dentro do qual organizam e dirigem os seus assuntos.
Chiavenato (1994) indica que a noção de pessoa pode ser abordada em duas vertentes, a saber:
a) Pessoas como pessoas, pois são dotadas de características próprias de personalidade e de
individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objectivos individuais.
b) Pessoas como recursos, pois são dotadas de habilidades, capacidades, destrezas,
conhecimentos e competências, que são necessárias para a actividade organizacional.
O autor que temos vindo a citar afirma que historicamente as pessoas sempre foram tratadas
como agentes passivos. As decisões e as responsabilidades sempre foram centralizadas nos
gerentes e Directores.
Hoje, a tendência é fazer com que as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os
gestores das suas tarefas. As pessoas devem ser elemento de diagnóstico e de solução de
problemas para obter a melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização.
O estudo das diferenças individuais das pessoas é uma ferramenta importante para analisarmos o
comportamento dela dentro da organização.

1.3.5. O equilíbrio organizacional
A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que
nelas desempenham determinados papéis. Por isso, o contexto em que funciona a gestão dos
Recursos Humanos é representado pelas organizações e pelas pessoas.
Chiavenato (2004), afirma que o relacionamento entre o indivíduo e a organização nem sempre é
cooperativo e satisfatório. Muitas vezes é um relacionamento tenso e de conflitos entre os
objectivos que as organizações procuram atingir e os objectivos que individualmente cada
participante pretende alcançar. A parcela maior de responsabilidade pela integração entre os
objectivos da organização e os dos indivíduos recai sobre a alta administração.
Enquanto os indivíduos buscam a sua satisfação pessoal (salário, conforto, lazer, horário mais
favorável de trabalho, oportunidades de carreira, segurança no cargo, etc.), as organizações, do
mesmo modo, têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, etc.).
Assim, a interdependência de necessidades do indivíduo e da organização é imensa, pois tanto as
vidas como os objectivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçadas, na medida em que:
▪ O indivíduo traz habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas, juntamente
com a sua aptidão para aprender e um indefinido grau de desempenho;
▪ A organização, por sua vez, deve impor responsabilidades ao indivíduo, algumas
definidas e outras indefinidas, algumas dentro ou abaixo da sua capacidade actual;
outras demandando uma aprendizagem a médio ou longo prazo, mas sempre com
desafio.
Assim, o indivíduo precisa ser eficaz e eficiente para sobreviver dentro do sistema.
O conflito de objectivos deixa de existir quando se atinge o equilíbrio organizacional. Com

efeito, os indivíduos fazem contribuições à organização sempre que recebam dela os incentivos e
aliciantes desejados.

▪ Os aliciantes2: são pagamentos feitos pela organização aos seus participantes em forma
de salários, prémios de produção, benefícios sociais, oportunidades, satisfação
profissional. Cada incentivo possui um correspondente valor de utilidade que é subjectivo
e varia de pessoa para pessoa.
▪ As contribuições: são pagamentos que cada participante efectua à organização a que está
ligado em forma de trabalho, dedicação, assiduidade, esforço pessoal, etc. Cada
contribuição também possui um correspondente valor para a organização que varia
conforme os objectivos organizacionais, a cultura organizacional, etc.
1.3. O RH NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (2004), a Gestão de Recursos Humanos é uma actividade executada pelo
Departamento de Recursos Humanos de uma empresa, com a finalidade de escolher pessoas
qualificadas para integrar o quadro de funcionários, diante de uma série de candidatos e garantir
a sua correcta gestão durante a sua permanência na organização.
A área de recursos humanos dentro da empresa com áreas de negócios dispersas, pode ter sua
função centralizada (todas as actividades ou políticas direccionadas para uma área específica) ou
descentralizada (várias áreas podem assumir actividades ou algumas políticas específicas).
2
Os aliciantes também podem-se designar de incentivos, induzimentos, recompensas.
Figura 1: Área de RH com função centralizada, em empresas com áreas de negócio
dispersas
Fonte: Chiavenato (2004)
Figura 2: Área de RH com função descentralizada em empresas com áreas de negócio

dispersas
A área de recursos humanos pode ainda estar situada dentro da estrutura organizacional
conforme o nível, que pode ser; institucional (a nível hierárquico de directoria e, portanto,
decisória), intermediário (a nível hierárquico de órgão ou departamento e, portanto, não
decisória, necessitando-se reportar ao órgão decisorial) e de assessoria (a nível hierárquico está

vinculado a presidência ou directoria da empresa e funciona como um órgão orientador, de
consultoria e serviços de Staff).
Figura 3. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível institucional
Presidente
Director Industrial Director Comercial Director Financeiro Director de RH
Fonte: Autor (2020)
Figura 4. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível intermédio
Presidente
Director Industrial Director Comercial Director Administrativo
Chefe de Departamento de RH
Fonte: Autor (2020)

Figura 5. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível de Assessoria
Presidente
Director de RH
Director Industrial Director Comercial Director Financeiro
Fonte: Autor (2020)
1.4. ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

A Gestão de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isto
significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro da sua área de actuação.
É ele quem toma decisões a respeito dos seus subordinados, decide sobre as novas admissões,
promoções, transferências, avaliação de desempenho, mérito, treinamento, desligamentos,
disciplina e métodos e processos de trabalho.
Todavia, para que as lideranças actuem de maneira relativamente uniforme e consistente em

relação aos seus subordinados, torna-se necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria,
para proporcionar as chefias a devida orientação, as normas e procedimentos, sobre como gerir
os seus subordinados. Além dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o órgão de staff
deve também prestar serviços especializados como os de recrutamento, selecção, treinamento,
análise e avaliação de cargos, etc., e suprir as lideranças com propostas e recomendações deles
decorrentes para que possam tomar decisões adequadas. (Chiavenato, 2008:132)

CAPITULO II. SUBSISTEMAS DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS
Com a evolução constante das actividades relacionadas com pessoas, a administração de recursos
humanos foi fundamentada e separada em processos, que são: provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoria.
A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas
interdependentes que são:
• Provisão: Planeamento de recursos humanos; recrutamento de pessoal e selecção de
pessoal.
• Aplicação: Descrição e análise de cargos e avaliação do desempenho de pessoal
• Manutenção: Compensação; benefícios sociais; higiene e segurança e relações sindicais.
• Desenvolvimento: Treinamento e desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento.
• Monitoria de recursos humanos: Banco de dados e sistemas de informações e auditoria
de recursos humanos. Vide abaixo a figura 2.

Figura 6: Subsistemas de Recursos Humanos
Fonte: Júnior (2012), www.professorfernando.wikispaces.com
Os Recursos Humanos tornaram-se um dos mais importantes recursos organizacionais e factor

determinante do sucesso empresarial. Segundo Araújo (2006), a tecnologia tem passado por um
incrível e intenso desenvolvimento e, com isso, tem influenciado o comportamento das
organizações. A antiga administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem:
a gestão de pessoas.
De acordo com Macedo et al. (2007), nos dias de hoje a área de Recursos Humanos está
passando por grandes transformações e mudanças, desempenhando papéis múltiplos de
operacionais e, ao mesmo tempo, estratégicos.

2.1. SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de provisão de recursos humanos compreende os processos de planeamento,
recrutamento e selecção de pessoal, constituindo-se na porta de entrada de novas pessoas na
organização. A seguir se descrevem os três processos.
2.1.1. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (2008, p.166), o planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito

dos recursos humanos necessários para atingir os objectivos organizacionais, em determinado
período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização da acção organizacional futura.
Para Daft (2007, p.300), o planeamento de recursos humanos é a previsão das necessidades de
recursos humanos e adequação projectada dos indivíduos com as vagas esperadas. O
planeamento de recursos humanos começa com várias perguntas:
• Quais tecnologias novas estão emergindo, e como elas afectarão o sistema de trabalho?
• Qual será provavelmente o volume de empresas nos próximos cinco a dez anos?
• Qual e a taxa de rotatividade de pessoal, e quanto, se houver alguma, é evitável?
2.1.1.1. Características do Planeamento de Recursos Humanos

A principal característica do PRH assenta numa comparação rigorosa das necessidades futuras
(quantidade e qualidade) e das disponibilidades (inventário) de RH. A comparação das
necessidades e disponibilidades futuras permite definir as estratégias (decisões e acções) de RH
adequadas, que basicamente podem ser as seguintes:
a) Quando as necessidades correspondem às disponibilidades, situação relativamente
rara, a estratégia de RH é composta por uma serie de decisões e acções de estabilização
da força de trabalho (formação, promoção, etc.)
b) Quando as necessidades são superiores às disponibilidades, a estratégia de RH é
orientada para a aquisição dos RH indispensáveis a nível interno (mobilidade, formação,
promoção) e/ou externo (recrutamento, selecção);
c) Quando as necessidades são inferiores às disponibilidades, a estratégia de RH é
apoiada na redução do volume de emprego (flexibilidade de tempo de trabalho, saídas
antecipadas, despedimentos)
2.1.1.2. Objectivos do Planeamento de Recursos Humanos

No dizer de Sekiou, et all (2001), são seguintes os objectivos do PRH:
▪ Elaborar programas capazes de prever as necessidades de mão-de-obra para todas as

categorias profissionais da organização;
▪ Prever as restrições financeiras e os níveis de resultados desejáveis ligados aos custos da
mão-de-obra;
▪ Prever o equilíbrio entre as disponibilidades e as necessidades de mão-de-obra de todas as
categorias de RH na organização;
▪ Utilizar eficazmente os diversos programas de acesso à igualdade para que as qualificações
de cada empregado sejam exploradas de forma adequada, quer se trate de mulheres, minorias
étnicas, deficientes, etc., consoante as necessidades de RH da organização;
▪ Atrair mão-de-obra suficiente aquando da tomada de medidas para recrutar novas
competências no mercado de trabalho;
▪ Ordenar eficazmente as actividades da GRH, tendo em conta a expansão prevista, a
responsabilidade dos trabalhadores, a nova direcção (se tiver lugar), os objectivos e os
projectos da organização.
▪ Proporcionar à direcção de nível superior a oportunidade de se dar conta da importância dos
RH;
▪ Determinar as estruturas laborais e viabilizar uma informação capaz de criar programas de
formação, motivação, etc. para os trabalhadores;
▪ Fornecer informações relativas ao planeamento geral (estratégico e operacional) da
organização.

2.1.1.3. Factores do planeamento de Recursos Humanos
2.1.1.3.1. Rotatividade de pessoal (turnover)

A rotatividade de pessoal, também conhecida como turnover, é resultante da entrada de novos
funcionários e da saída de outros. Geralmente, para cada empregado que se desliga da empresa,
outro é admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionário (colaborador), por
iniciativa da organização ou por força legal (involuntário). No primeiro caso o desligamento
pode ocorrer por insatisfação do funcionário com a organização ou pode ocorrer pela
visualização de oportunidades mais atractivas em outras empresas. No segundo caso a empresa
decide desligar o funcionário. Vários motivos podem contribuir para isso: necessidade de
redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado às suas necessidades, etc. O
terceiro caso (legal/involuntário) ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de
trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade produtiva. (Chiavenato, 2008, p.151)
Diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal

Segundo Chiavenato (2004), a rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a
consequência de certos fenómenos localizados interna ou externamente à organização que
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em
maior ou menor grau) daqueles fenómenos internos e/ou externos à organização.
Dentre os fenómenos externos, podemos citar:

▪ Situação de oferta e procura de RH no mercado;
▪ Conjuntura económica;
▪ Oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc.
Dentre os fenómenos internos que ocorrem na organização, podemos citar:

▪ Politica salarial da organização;
▪ Politica de benefícios da organização;

▪ Tipo de supervisão exercida sobre o pessoal;
▪ Oportunidades de crescimento profissional;
▪ Tipo de relacionamento humano dentro da organização;
▪ Condições físicas e ambientais de trabalho da organização;
▪ Moral do pessoal da organização;
▪ Cultura organizacional da organização;
▪ Politica de recrutamento e selecção dos RH;
▪ Critérios e programas de treinamento de RH;
▪ Politica disciplinar da organização;
▪ Critérios de avaliação do desempenho;
▪ Grau de flexibilidade das políticas da organização.
A rotatividade de pessoal - pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando

elevada, torna-se um factor de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no
sentido de obter falsas vantagens no curto prazo, o certo é que no médio e longo prazos a
rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e a economia como um todo -
e principalmente ao funcionário tomado individual ou socialmente em relação à sua família.
Como reduzir a rotatividade de pessoal

Para Cunha, et all (2012), a rotatividade voluntária poderá ser contrariada pela organização se
forem identificadas as razões subjacentes à saída do trabalhador. Ao identificar esses motivos, a
organização poderá estar em posição de antecipar e evitar futuras dissensões. O primeiro passo
na identificação destas causas é a entrevista de saída, que consiste em questionar o colaborador
que está a sair sobre as razões do abandono. Estas técnicas permitem detectar indícios sobre
outro conceito imediatamente a montante da rotatividade: a intenção de saída, um preditor da
rotatividade.
Na perspectiva de Chiavenato (2004) a entrevista de desligamento constitui um dos meios de

controlar e medir os resultados da política de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o

principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Algumas
organizações aplicam a entrevista de desligamento apenas a empregados que solicitam, por
iniciativa própria, a sua demissão.
Outras aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionários – tanto àqueles que

solicitam demissão, como àqueles que são desligados por motivos próprios à organização. A
posição do autor é favorável a esta última forma de aplicação, para que se possa desenvolver
uma estatística completa sobre as causas dos desligamentos. Em linhas gerais, a entrevista de
desligamento procura verificar os seguintes aspectos:
a) Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado);
b) Opinião do empregado sobre a empresa;
c) Opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização;
d) Opinião do empregado sobre o seu chefe directo;
e) Opinião do empregado sobre o seu horário de trabalho;
f) Opinião do empregado sobre as condições físicas e ambientais dentro das quais
desenvolve o seu trabalho;
g) Opinião dos empregados sobre os benefícios sociais concedidos pela organização;
h) Opinião do empregado sobre o seu salário;
i) Opinião do empregado sobre o relacionamento humano existente na sua secção;
j) Opinião do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da
organização;
k) Opinião do empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho;
l) Opinião do empregado sobre as oportunidades que encontra no mercado de trabalho.
Esses aspectos são resumidos num formulário de entrevista de desligamentos, que regista as
informações e respostas. A opinião do empregado reflecte a sua percepção da situação e permite
identificar problemas existentes e possíveis dissonâncias que determinam a rotatividade de
pessoal. As informações colhidas na entrevista de desligamento referem-se aos aspectos que
estão sob o controlo dos empregados ou são claramente percebidos por eles. Os dados colhidos

ao tabulados por secção/departamento/divisão ou por cargo permitem localizar os problemas
existentes.
2.1.1.3.2. Absentismo
“O absentismo é a frequência e/ou a duração do tempo perdido quando os empregados não vêm
ao trabalho” (Chiavenato, 2008, p.160).
E ainda, “Absentismo são faltas justificadas ou injustificadas e também atrasos na chegada e

saída antes do término do horário de trabalho”. As causas do absentismo foram estudadas
intensamente e chegou-se a conclusão que ele é afectado pela capacidade profissional das
pessoas e pela motivação para o emprego, além dos factores internos e externos ao trabalho.
Muitas empresas têm investido fortemente em incentivos a presença e desestímulos a ausências
ao trabalho.
Na prática, as principais causas do absentismo são: doença comprovada, razões diversas de

carácter familiar, atrasos involuntários por motivos de força maior, faltas voluntárias por motivos
pessoais, dificuldades e problemas financeiros, problemas de transporte, baixa motivação para
trabalhar, supervisão precária da chefia e politicas inadequadas da organização.
Diagnóstico das causas do absentismo

Nem sempre as causas do absentismo estão no próprio empregado, mas na organização, na
supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas
condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado a organização e nos
impactos psicológicos de uma direcção deficiente.
Segundo o mesmo autor, na prática, as principais causas do absentismo são:

1. Doença efectivamente comprovada.
2. Doença não comprovada.
3. Razões diversas de carácter familiar.
4. Atrasos involuntários por motivos de força maior.
5. Faltas voluntárias por motivos pessoais.
6. Dificuldades e problemas financeiros.
7. Problemas de transporte.
8. Baixa motivação para trabalhar.
9. Supervisão precária da chefia,
10. Politicas inadequadas da organização.
Alguns especialistas incluem o acidente no trabalho entre as causas do absentismo, o que pode
criar confusão quando se pretende comparar os índices de absentismo de diversas organizações.
As causas do absentismo precisam ser diagnosticadas, e deve haver uma acção coordenada no
nível de supervisão com o devido suporte de políticas da organização e apoio da direcção para se
tentar reduzir os níveis de ausências e atrasos do pessoal.
Consequências do Absentismo
A primeira e mais evidente consequência do absentismo é a nula produtividade do empregado
ausente. Em geral, as pessoas que mais se ausentam também são menos produtivas. As relações
entre colegas de trabalho também podem ser prejudicadas (frequentemente, quem está presente
necessita de realizar o trabalho de quem está ausente).
A prestação de serviços aos clientes/utentes também pode ser negativamente afectada. Por
exemplo, num centro de saúde em que apenas existam dois médicos, estando um de férias, a falta
do outro implica o encerramento dos serviços.
Como reduzir o absentismo de pessoal

O absentismo constitui um factor de incerteza e imprevisibilidade para as organizações em
função do comportamento das pessoas. Mais do que isso: é um factor de desperdício e perdas
tanto para as organizações como para as pessoas envolvidas. Muitas organizações procuram
combater o absentismo actuando sobre os seus efeitos (e não sobre as causas): descontando os
dias perdidos ou ausentes ou ainda punindo os faltosos. A causa do problema, porém, continua
indefinidamente. A tendência actual é actuar sobre as causas que estão provocando o absentismo,
e não mais sobre os seus efeitos. Assim, torna-se fundamental diagnosticar as suas causas e
determinantes.
2.1.1.3.3. A demanda (procura) e a oferta dos Recursos Humanos

A oferta e a procura são termos da área de economia. Com efeito3:
▪ A Procura é a quantidade de um produto que um consumidor ou um comprador estaria
disposto a comprar a um qualquer preço num determinado período de tempo. A maior
parte dos modelos assumem que os consumidores fazem escolhas racionais para
maximizar a sua utilidade, ou seja, procuram obter a máxima felicidade com o mínimo
de custos. A Lei da Oferta declara que em geral, preços e quantidades estão relacionados
inversamente. Quanto maior o preço, menor será a quantidade de bens procurada.
▪ A Oferta é a quantidade de bens que um produtor ou fornecedor estão dispostos a colocar
no mercado a um dado preço num dado período de tempo. Tal como os consumidores,
também os fornecedores são maximizadores de utilidade, tentando produzir a quantidade
de bens que lhes proporcionará o maior lucro possível. A Lei da Oferta declara que
preços e quantidades são directamente proporcionais. Noutras palavras, quanto maior o
preço de um produto, mais os produtores irão produzir desse bem.
O Preço e Quantidade de equilíbrio serão encontrados quando tanto a Oferta como a Procura
estão em uníssono.
No que tange ao Planeamento dos recursos humanos, a análise da oferta e da procura faz-se tanto
dentro da empresa, como no mercado. No entanto, este exercício inicia no interior da empresa
com a análise dos RH disponíveis, analisando desta forma a oferta dos RH existentes na
empresa. Do lado da envolvente, a análise da oferta e da procura é mais aprofundada, pois
depende em grande parte do comportamento dos mercados de Recursos humanos e de trabalho.
3
http://shabestan.blogs.sapo.pt/5622.html
2.1.1.3.3.1. O mercado de trabalho e dos recursos humanos
CHIAVENATO (2004), recorrendo a uma abordagem económica, nos diz que o termo mercado
envolve vários significados, a saber:
▪ O lugar onde antigamente se efectuavam trocas de mercadorias, ou seja, o local físico
onde os vendedores se encontravam com os compradores;
▪ O “espaço económico” onde se realizam trocas de bens, os quais são produzidos e
ofertados pelos produtores e procurados pelos compradores.
▪ A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e procura convergem
para estabelecer um preço comum.
Em termos de provisão4 de Recursos Humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos,
porém estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de
Recursos humanos.
Se formos a mudar de abordagem, de uma eminentemente económica, e passarmos a uma

abordagem de administração, falaremos de ambiente, pois as empresas se relacionam com o
ambiente, uma vez que é neste ambiente onde operam outras empresas e onde buscam os
insumos que precisam para operar, incluindo as novas pessoas.
SANTOS (2008) nos diz que ambiente é tudo o que envolve externamente uma empresa ou outra
organização qualquer. A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de
aproveitar as oportunidades que este ambiente lhe propicia e, simultaneamente, eliminar as
ameaças que dela advêm. É neste ambiente que a empresa busca, dos vários insumos, as pessoas
de que necessita para executarem todas as actividades que são desenvolvidas nela. Nas situações
de oferta ou de procura de vagas ou de candidatos, ele tem um certo tipo de comportamento que
influencia decisivamente nas estratégias de recrutamento e selecção que as empresas adoptam.
4
Provisão de Recursos humanos é um dos subsistemas de GRH, responsável pelo suprimento de pessoas para a
organização e envolve todas as actividades relacionadas com a pesquisa de mercado, recrutamento e selecção de
pessoal, bem como a sua integração nas tarefas organizacionais (CHIAVENATO, 2004)
De acordo com o pensamento de MILDEBERGER (2011)5, a cada dia o ambiente interno e
externo das empresas sofre constantes transformações, a tecnologia e a globalização se aceleram
em um ritmo nunca visto. A tendência de novas oportunidades e desafios sugere a actualização
constante. Esta actualização inclui a busca de novas pessoas, dotadas de novos conhecimentos
para que a empresa consiga se manter neste mercado. Ou seja, a empresa deve estar
comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais
sofisticados se seus colaboradores não estão comprometidos com os objectivos da empresa6.
Para Bohlander, et all (2005), as mudanças no ambiente externo têm impacto directo na maneira
como as empresas são dirigidas, e as pessoas geridas, sendo por isso que é sempre necessário
fazer um exame ambiental. O exame ambiental consiste no acompanhamento sistemático das
principais forças externas que influenciam a empresa, que são:
1. Factores económicos, incluindo condições gerais e regionais;
2. Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações;
3. Mudanças tecnológicas, incluindo a robótica e a automação dos escritórios;
4. Questões legislativas e politicas, incluindo legislação e normas administrativas;
5. Preocupações sociais, incluindo creches e prioridades educacionais;
6. Tendências demográficas, incluindo a idade e a composição.
Outros factores a considerar incluem: grau de instrução da força de trabalho, demanda de

funcionários com qualificações específicas, mobilidade da população, políticas públicas e taxas
de desemprego.
Ao examinar o ambiente para detectar mudanças que provavelmente afectarão a empresa, os

gerentes podem prever o seu impacto e antecipar ajustes. Num ambiente que muda rapidamente,
ser apanhado desprevenido é extremamente perigoso. As tendências do mercado de trabalho
ilustram a importância de o PRH monitorar as mudanças demográficas. Elas podem afectar a
composição e o desempenho do quadro de pessoal da empresa.
5
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-evolucao-da-area-de-recursos-humanos-
frente-ao-ambiente-de-mudancas-organizacionais/53514/ 23 mar. 2011.
6 Idem

Além do ambiente externo, as empresas analisam cuidadosamente os seus ambientes internos.
Como essas empresas consideram uma cultura voltada para o funcionário fundamental para o
sucesso, elas conduzem auditorias culturais ou pesquisas de clima para examinar as atitudes
positivas dos funcionários relativas aos factores ligados à satisfação do cliente e aos momentos
da receita, incluindo a carga de trabalho e o tratamento dos chefes.
O mercado de trabalho ou de emprego

Segundo MACHADO, ET ALL (2014), o mercado de emprego é constituído pelas empresas,
mais as oportunidades de emprego, tendo uma relação estreita com a oferta e procura de
emprego.
Por sua vez, CHIAVENATO (2004) diz que o mercado de trabalho ou de emprego é constituído
pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e
em determinada época. Quanto maior for o número de organizações numa determinada região,
maior será o mercado de trabalho e o seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades
de emprego. Este mercado pode ser segmentado por sectores de actividades ou por categorias
(Ex: empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos, farmacêuticas, etc.) ou por tamanho (Ex:
grandes, médias e pequenas empresas), ou ainda por regiões (Ex: norte, centro e sul de
Moçambique).
Bohlander, et all (2005), afirmam que o mercado de trabalho é a área da qual os candidatos
devem ser encontrados (recrutados). Quando uma empresa não dispõe de oferta interna de
funcionários para promoções ou quando está preenchendo posições de inicio de carreira, os
gerentes devem considerar a oferta externa de pessoal.
Por meio do PRH, as empresas lutam para conseguir equilíbrio adequado entre as considerações
de oferta e de demanda (procura). As considerações de demanda baseiam-se nas tendências
previstas na actividade empresarial. As considerações de oferta envolvem a determinação de
onde e como os candidatos com as qualificações exigidas devem ser encontrados para preencher
as vagas da empresa. Em razão da dificuldade na localização de candidatos para o número
crescente de cargos que exigem treinamento avançado, esse aspecto de planeamento tem
recebido muita atenção.
Em suma, o mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja,

disponibilidade de emprego e demanda de empregos.
Assim sendo, segundo CHIAVENATO (2004), três possíveis situações de mercado de trabalho
podem surgir: i) oferta maior que a procura; ii) oferta equivalente a procura; e iii) oferta menor
que a procura.
1) Oferta maior que a procura

Na óptica de CHIAVENATO (2009), a oferta maior que a procura é uma situação em que ocorre
acentuada disponibilidade de empregos. Há excessiva oferta de empregos por parte das
organizações e escassez de candidatos para preenche-las.
Para MACHADO, ET ALL (2014), esta situação acarreta as seguintes consequências para as
empresas:
a) O recrutamento é mais demorado, o rendimento mais baixo e o número de candidatos
insuficiente;
b) Os critérios de selecção tornam-se mais flexíveis e menos exigentes para compensar a
escassez de candidatos;
c) Os esquemas de salários iniciais oferecidos aos poucos candidatos que se apresentam
tendem a elevar-se, provocando distorções na politica salarial da empresa e no mercado;
d) Intensificação da competição entre as empresas ou serviços que utilizam o mesmo
mercado de recursos humanos;
e) Os candidatos passam a escolher as organizações que lhes oferecem melhores salários e
melhores benefícios sociais;
f) As empresas ou serviços procuram reter e fixar os seus empregados porque é arriscada a
sua substituição.

Para além destas consequências, CHIAVENATO (2004) acrescenta as seguintes:
g) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar a inadequação dos
candidatos, uma vez que o recrutamento foi “despachado”;
h) Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos, como para reter o
pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e arriscada;
i) Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar o pessoal e dinamizar planos de
carreiras;
j) Os Recursos Humanos transformam-se em um recurso difícil e escasso, merecendo
cuidados especiais.
Para CHIAVENATO (2009), a situação de oferta de empregos acarreta as seguintes influências

para os candidatos:
a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de trabalho;
b) Os candidatos escolhem e seleccionam as organizações que lhes ofereçam as melhores
oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;
c) As pessoas predispõem-se a sair das suas organizações para tentar oportunidades
melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotação do pessoal;
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer reivindicações
de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais indisciplinadas,
faltam e se atrasam mais, aumentando o absentismo.
2) Oferta equivalente à procura

É uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de
candidatos para preenche-las, ou seja, de procura de emprego.
3) Oferta menor que a procura

Para CHIAVENATO (2004) a oferta menor que a procura é uma situação em que há
pouquíssima disponibilidade de oferta de emprego por parte das organizações; há escassez de
ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenche-las.

MACHADO, ET ALL (2014), numa expressão mais simples, indicam que nesta situação há mais
candidatos à procura de emprego do que as vagas disponíveis. Para esses autores, a situação de
procura de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:
a) O recrutamento é bem sucedido, seja qual for a estratégia aplicada. A empresa atrai
grande volume de candidatos, o que permite reduzir os seus investimentos em termos de
recrutamento;
b) Os critérios de selecção podem tornar-se mais rigorosos, sendo a selecção mais exigente;
c) As propostas de salários iniciais mantêm-se ou tendem a sofrer um sensível abaixamento,
porquanto o mercado é de procura de emprego;
d) Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar os
candidatos já treinados e com bastante experiência anterior;
e) Há uma intensificação de competição entre candidatos. Esta competição pode manifestar-
se pelo recurso a influências e na aceitação de menor salário;
CHIAVENATO (2004), para além das já mencionadas, acrescenta as seguintes:

f) Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos
de fixação de pessoal;
g) Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano,
substituindo empregados por candidatos de melhor qualificação;
h) Os Recursos Humanos tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo cuidados
especiais.
A situação de procura de empregos acarreta as seguintes influências para os candidatos, no

dizer de CHIAVENATO (2009):
a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho;
b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem,
seja apresentando propostas de salários mais baixos, seja candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações profissionais;

c) As pessoas procuram fixar-se nas organizações, com o medo de engrossar as filas de
candidatos desempregados;
d) Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às organizações, nem a dar
asas a possíveis desligamentos; tornam-se mais disciplinadas, procuram não faltar nem se
atrasar ao serviço.
O mercado de Recursos Humanos

Na óptica de MACHADO, ET ALL (2014), o mercado de recursos humanos é constituído pelo
conjunto de indivíduos aptos para o trabalho, ou seja, pelos candidatos reais e potenciais às
oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações. Também tem uma forte relação com a
oferta e procura de trabalho.
Na perspectiva de CHIAVENATO (2004), o mercado de Recursos Humanos é constituído pelo

conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. Este autor
vai mais longe, ao explicar que o mercado de recursos humanos é basicamente definido pela
parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto
de pessoas empregadas (mercado de Recursos Humanos aplicado) ou desempregadas (mercado
de Recursos humanos disponível) e aptas ao trabalho.
Assim, segundo o mesmo autor, o mercado de Recursos Humanos é constituído de candidatos

reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.
Como Chiavenato entende candidatos reais e candidatos potenciais? Para ele:

▪ Os candidatos são reais quando estão procurando alguma oportunidade de emprego,
independentemente de estarem ou não empregados; e
▪ Os candidatos são potenciais quando, embora não estejam procurando oportunidades de
emprego, têm condições de preenche-las satisfatoriamente.
CHIAVENATO (2009) ainda afirma que, por ser vasto e complexo, o mercado de Recursos
Humanos pode ser segmentado por grau de especialização ou por regiões, como:
▪ Por especialização: mercado de engenheiros, de médicos, de advogados, de técnicos, de
directores, etc;
▪ Por regiões: norte, centro, sul, Sofala, Maputo, Nampula, etc.
Ao segmento de operários não qualificados, CHIAVENATO (2009) diz que corresponde ao

mercado de mão-de-obra, explicando que o mercado de mão-de-obra é o segmento do mercado
de Recursos Humanos constituído por pessoas não qualificadas, isto é, sem experiência prévia e
sem instrução básica.
O mercado de recursos humanos funciona igualmente em termos de oferta e procura. Para

MACHADO, ET ALL (2014), três possíveis situações desse mercado podem surgir: i) procura
maior que a oferta; ii) procura igual a oferta; e iii) procura menor que a oferta.
a) Situação de procura maior que a oferta

A situação de procura maior que a oferta, na perspectiva de MACHADO, ET ALL (2014)
acontece quando há disponibilidade de empregos, isto é, há mais oportunidades de emprego que
recursos humanos disponíveis.
O comportamento das pessoas nesta situação do mercado de Recursos Humanos, segundo os

mesmos autores, é o que abaixo se discrimina:
▪ Há facilidade em conseguir emprego, pois há mais vagas do que candidatos;
▪ As empresas vêem-se obrigadas a desenvolver várias estratégias de recrutamento,
intensificando os seus esforços para conseguir a mão-de-obra desejada;
▪ As empresas tornam-se mais flexíveis em matéria de exigências, eliminando o que
possa constituir barreiras à admissão de pessoal;
▪ Os candidatos passam a escolher a empresa que lhes oferecer melhores condições
salariais, sociais, horário de trabalho, vantagens, etc.
▪ As empresas passam a utilizar a sua política pessoal (salários, benefícios) como meio
para atrair os candidatos;
▪ As empresas disputam os poucos candidatos existentes

b) A situação de procura igual a oferta acontece, como é obvio, quando há equilíbrio
entre o volume de mão-de-obra disponível e a oferta de empregos.
c) A situação de oferta maior que a procura:

A situação de oferta maior que a procura, segundo MACHADO, ET ALL (2014), acontece
quando há excesso de mão-de-obra, relativamente à disponibilidade de vagas por parte das
empresas. Neste caso, verifica-se que:
▪ Há dificuldade em obter emprego. Para uma só vaga há vários candidatos em disputa;
▪ Se dá maior valor à segurança do emprego do que ao salário;
▪ As empresas não necessitam de promover qualquer estratégia de recrutamento, pois
os candidatos acorrem espontaneamente;
▪ As exigências das empresas tornam-se maiores e mais severas;
▪ Há competição entre candidatos na disputa das poucas vagas disponíveis;
▪ As organizações deixam de utilizar os salários e os benefícios como bens para
intensificar o recrutamento;
▪ Os candidatos não têm grandes possibilidades de escolha. Aceitam o que lhes é
oferecido.
2.1.1.4. Fases do planeamento de Recursos Humanos

Para Caixote e Monjane (2013), o processo de PRH segue quatro etapas principais,
nomeadamente:
▪ Recolha e análise de informação de modo a estimar a procura e oferta de RH;
▪ Estabelecimento de objectivos e políticas de RH e aprovação pela gestão de topo da
organização;
▪ Desenho de programas e planos de acção;
▪ Monitoria, controlo e avaliação do plano de RH para facilitar progressos no alcance dos
objectivos previamente definidos no plano.

Figura 7. Etapas de planeamento de RH
1. Análise
Programação:
• Inventário
• Composição da • Recrutamento
força de e selecção
trabalho Aprovação pela Controlo e
• Produtividade gestão de topo • Formação e avaliação
• Estrutura desenvolvimen
to
• Compensação
2. Previsão da Objectivos e
procura de RH em políticas de RH
cada unidade
3. Previsão da
procura de RH em
toda a organização
4. Orçamento
FASE 4
FASE 1 FASE 2 FASE 3
Fonte: Caixote e Monjane (2013)
Para consolidar as etapas da planificação de pessoal, de acordo ainda com Caixote e Monjane
(2013), para a organização, podem ser definidas 4 fases de procedimentos, que devem ser
seguidas na planificação dos RH, a saber:
1ª. Diagnóstico das necessidades de pessoal: nesta fase, faz-se a análise do inventário e
composição da força de trabalho existente, da produtividade e estrutura da organização

actualmente. E, finalmente, faz-se-à a previsão da procura de RH a nível sectorial e
organizacional e do orçamento das necessidades com o pessoal em geral.
2ª. Definição de objectivos e políticas de RH: faz-se a definição dos objectivos e das políticas
de RH e a consequente aprovação pelos gestores de topo da empresa.
3ª. Programação e planificação dos RH: faz-se a planificação do recrutamento e selecção do

pessoal, da formação, desenvolvimento e remuneração dos RH necessários da organização.
4ª. Monitoria, controlo e avaliação: depois da programação dos RH, faz-se a verificação e
acompanhamento do cumprimento das políticas e da realização dos objectivos definidos e
aprovados pelos gestores de topo para depois fazer-se a correcção e o ajustamento necessário.
2.1.1.5. Modelos de planeamento de recursos humanos

Existem vários modelos de PRH, mas neste material vai-se tratar apenas de cinco modelos
apresentados por Chiavenato (2004) e Torrington (1991), como forma de analisar a informação
sobre PRH da empresa. Caixote e Monjane (2013), defendem a existência dos seguintes
modelos:
1º Modelo - Modelo baseado na extrapolação das tendências do número de colaboradores

por ano: segundo Torrington (1991), este modelo é baseado nas mudanças referentes à procura
de pessoal, mas não considera os factores que influenciam essa procura ou demanda.
Provavelmente, o melhor exemplo conhecido pode ser a extrapolação do relacionamento entre
procura e tempo, muitas vezes chamado de tendência do tempo, tal como é ilustrado na figura
abaixo. Este modelo é melhor usado apenas para curto e médio prazo. A sua maior limitação está
no facto de não abrir excepções para as mudanças internas e externas que podem afectar a
procura ou demanda.

2º Modelo - modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço da organização:
parafraseando Chiavenato (2004), este modelo, embora com alguns pontos em comum com o
anterior, as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto
ou serviço. Isto significa que, à medida que a procura do produto ou serviço prestado por uma
determinada organização aumenta ou diminui, as necessidades com o pessoal vão variar na
mesma proporção. Nesta óptica de pensamento, o modelo tem duas variáveis fundamentais, que
são o número de pessoas e a procura estimada do produto ou serviço. Estas duas variáveis são
influenciadas por variações nos factores estratégicos de produtividade, disponibilidade financeira
e tecnologia da organização. As limitações deste modelo são semelhantes às do modelo anterior
de Torrington.
3º Modelo - modelo baseado no segmento de cargos ou funções da estrutura da

organização: é caracterizado pelo fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências, o que
permite fazer uma predição ou projecção das necessidades de pessoal a curto prazo. Este é um
modelo reactivo e vegetativo, sendo adequado para organizações estáveis e sem planos de
expansão.

Figura 8: fluxo baseado no fluxo de cargos ou funções da estrutura da organização
4º Modelo: modelo sistémico integrado: é o mais abrangente e procura fazer o planeamento de

pessoal de forma integrada. No geral, tem em conta quatro factores estratégicos, a saber:
i. Volume de produção planeado;
ii. Mudança na tecnologia;
iii. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento do cliente;
iv. Planeamento de cargos e carreiras dentro da organização.
Este modelo é mais utilizado para planificar RH que vão ocupar funções de direcção e chefia no
quadro de pessoal da organização em função dos factores estratégicos escolhidos pela gestão de
topo da empresa, tais como volume de produção que se espera alcançar em períodos
subsequentes, nível de vendas de produtos ou serviços ou plano de expansão projectada pela
organização.
Basicamente, este modelo consiste em:

1) Escolher um factor estratégico (nível de vendas, volume de produção, plano de expansão)
para cada área da empresa, cujas variações afectam as necessidades de pessoal;
2) Estabelecer níveis históricos (passado e futuro) para cada factor estratégico;
3) Determinar níveis de mão-de-obra para cada área funcional;
4) Projectar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-os
com os níveis históricos (passado e futuro) do factor estratégico correspondente.
5º Modelo: modelo de sucessão e substituição do pessoal no quadro de funções de direcção,

chefia e confiança: uma actividade importante no PRH é a planificação da sucessão ou
substituição do pessoal, que vai mudando de funções ou deixando a organização por vários
motivos, ao longo do tempo do funcionamento da organização, ao longo do tempo do
funcionamento da empresa. De acordo com Shulter (1984), o foco do plano de sucessão de RH é
identificar os possíveis substitutos para aqueles colaboradores que ocupam altas posições dentro
da organização. Embora o plano de sucessão tenha sido tradicionalmente usado para posições de
topo, ele vem sendo, crescentemente, aplicado para qualquer posição ou função que seja crítica
para a organização.
Muitas vezes, os planos de sucessão são denominados mapas de substituição que constituem uma
representação visual de quem deve substituir quem na eventualidade de alguma possível vaga
naquelas posições que sejam criticas.
O plano de sucessão tenciona assegurar que existem pessoas qualificadas e prontas para
ocuparem determinados cargos quando os seus titulares deixam de exercer as suas funções. O
plano de sucessão pode também ser usado estrategicamente para reduzir a probabilidade de um

titular abandonar a sua função, especialmente quando um substituto qualificado ainda não tenha
sido identificado.
Como já foi anteriormente dito, a planificação de sucessão de RH, em geral, só pode ser efectiva
quando acompanhada de uma exaustiva análise de cargos. Juntos, a planificação de RH e a
análise de cargos, orquestram e orientam todas as actividades da gestão de RH, conforme
ilustrado na figura.

Figura 9: Plano de sucessão e substituição de pessoal do quadro de funções de direcção,
chefia e confiança
2.1.2. RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Chiavenato (2008,p.165) define recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para
abastecer adequadamente o processo de selecção.
Para Certo (2003, p.241) recrutamento é a atracção inicial e a pré - selecção de candidatos a
ocupar uma vaga. Seu propósito é limitar o amplo campo de possíveis funcionários a um grupo
relativamente pequeno de pessoas a partir do qual alguém eventualmente será contratado. na
óptica de Daft (2007, p.301), recrutamento é tido como actividades ou práticas que definem as
características dos candidatos para quem os procedimentos de selecção são essencialmente
aplicados.
Para Chiavenato (2008, p.185), o recrutamento e selecção de recursos humanos devem ser
tomados como duas fases de um mesmo processo, ou seja, a introdução de recursos humanos na
organização. Se o recrutamento é uma actividade de divulgação, de chamada de atenção, de
incremento de entrada (input), a selecção é uma actividade obstativa, de escolha, de opção e
decisão, de filtragem da entrada (input), de classificação e, portanto, restritiva.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da

organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a
organização um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objectivos. É
uma actividade que tem por objectivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão
seleccionados os futuros participantes da organização.
Antes de qualquer processo selectivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do

candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de actividades a serem
desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta actividades específicas das
quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito

realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade responsável inicia o
processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.
2.1.2.1. Processo de Recrutamento

O fluxo do processo de recrutamento poderá seguir as etapas a seguir (Chiavenato, 2008, p.171):
a) Emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfil, por uma área da empresa;
b) Aprovação do chefe imediato e directoria;
c) Análise da área de Gestão de Pessoas;
d) Definição da modalidade de recrutamento (interno x externo);
e) Escolha e aplicação da técnica mais adequada.
No caso de a organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um
recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a selecção, oferecer um
treinamento de integração, para que os seleccionados possam adquirir os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para um bom desempenho no cargo.
2.1.2.2. Meios de Recrutamento

Existem basicamente dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e externo
a) O Recrutamento Interno
Recrutamento interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através do
manuseamento de colaboradores que podem ser transferidos (movimentação horizontal),
promovidos (movimentação vertical) ou ainda transferidos com promoção (movimentação
diagonal). (Chiavenato, 2008,p.174)
Vantagens do Recrutamento Interno

• É mais económico;
• É mais rápido;
• Apresenta maior validade e segurança;

• É fonte poderosa de motivação para os empregados;
• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal; e
• Desenvolve um sadio espírito de competição.
Desvantagens do Recrutamento Interno

• Não promove os novos empregados, criando frustração;
• Pode gerar conflitos de interesses;
• Pode levar ao princípio de incompetência (Princípio de Peter); e
• Perca de criatividade e atitude de inovação.
b) Recrutamento Externo
O recrutamento Externo já trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de
trabalho. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com candidatos externos
atraídos pelas técnicas de recrutamento. Ela incide sobre os candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou aplicados em outras organizações. (Chiavenato, 2008, p.176)
2.1.2.3.Técnicas de Recrutamento Externo

As técnicas de recrutamento externo podem ser:
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas: anúncios em jornais costumam ser uma boa
opção para o recrutamento, principalmente para cargos técnicos, operacionais e administrativos.
No nível gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas
especializadas ou a utilização de outras técnicas.
b) Agências de recrutamento: envolvem instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos.

Como entidade governamental o INEFP (Instituto Nacional de Emprego e Formação
Profissional) tem actuado na divulgação de vagas para pessoas físicas ou pessoas jurídicas, mais
voltadas para cargos operacionais e administrativos.
c) Contactos com escolas, universidades: normalmente as instituições que formam os melhores

profissionais do mercado são procuradas pelas empresas para a abertura de vagas de estágio e
posteriormente para a sua contratação. As empresas promovem palestras e estimulam visitas,
com o objectivo de atrair os candidatos em potencial.
d) Indicação de candidatos por funcionários: é uma técnica de recrutamento de baixo custo,

alto rendimento e efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar responsabilidade e
compromisso do indicado e do indicador.
e) Cartazes ou anúncios em locais visíveis: é uma técnica de recrutamento de baixo custo e

normalmente eficaz.
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa: as empresas que adoptam a prática de

recebimento contínuo de currículos podem estruturar um banco de dados contendo as
informações mais importantes dos candidatos.
g) Headhunters: também chamados de “caçadores de cabeças”, prestam serviços de alto nível e

actuam, principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas de consultoria ou mesmo
agências.
h) Consultorias de outplacement – replacement: também denominadas de agências de

emprego, actuam na recolocação de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou agência
é buscar a recolocação do profissional que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo
encargo é da responsabilidade da empresa que está dispensando.
i) Internet: há um número crescente de endereços electrónicos que recebem currículos de

candidatos a empregos. Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dos
mais variados perfis, no entanto a eficácia deste sistema ainda é um pouco precário.
a) Vantagens do Recrutamento Externo

• Traz “sangue novo” e experiência para a organização;
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização; e

• Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feito por outras
empresas ou pelos próprios candidatos.
b) Desvantagens do recrutamento externo

• É mais demorado do que o recrutamento interno;
• É mais caro e exige despesas imediatas;
• É menos seguro;
• Pode frustrar o pessoal interno; e
• Afecta a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais internas.
c) O recrutamento misto
Na prática, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno ou externo. Ambos se
complementam e se completam. Devido às vantagens e desvantagens dos dois tipos de
recrutamento, uma solução ecléctica tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto as fontes internas como fontes externas de
recursos humanos. (Chiavenato, 2008., p. 180)
Podemos encontrar três alternativas de recrutamento misto:

• Inicialmente, recrutamento externo, seguido do recrutamento interno;
• Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo;
• Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
2.1.3. SELECÇÃO DE PESSOAL
Segundo Chiavenato (2008, p. 185) a selecção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Daft (2007, p. 303) considera
selecção como o processo para determinar talentos, habilidades e outros atributos que uma
pessoa necessita para desempenhar um trabalho específico.

A tarefa da selecção é de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. O objectivo básico da selecção
é de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
2.1.3.1. Processo de Selecção

O ponto de partida do processo selectivo fundamenta-se em dados e informações da análise e
especificações do cargo. Os critérios de selecção baseiam-se nas próprias exigências das
especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objectividade e
precisão à selecção das pessoas para aquele cargo.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os

requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, de outro lado, temos os candidatos
profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos, a selecção passa a ser
configurada como um processo de comparação e de decisão.
a) Selecção como processo de comparação

A Selecção é um processo de comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das características dos candidatos a ocupá-lo.
• Especificações do Cargo (o que o cargo requer?): são as características que o cargo
exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências)
para o bom desempenho das funções;
• Características dos candidatos (o que o candidato oferece?): é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) de cada candidato para o bom
desempenho das funções.

Figura 10: Selecção de Pessoal como Comparação
Fonte: Faculdade On-line. UVB, www.racconcursos.com.br
b) Selecção como processo de decisão

Neste processo, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre da responsabilidade
do órgão requisitante. Assim, a selecção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e uma
função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
2.1.3.2. Técnicas de Selecção

Podemos encontrar cinco técnicas de selecção (Chiavenato, 2008, p. 193)
a) Entrevistas de Selecção: é a técnica mais utilizada nas grandes, médias e pequenas
empresas. É a técnica que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A
entrevista pode ser dirigida (com guião pré-estabelecido) ou não dirigida (sem guião ou

livres). As entrevistas podem ser classificadas em função do formato das questões e das
respostas requeridas:
o Entrevista totalmente padronizada: planificada e organizada para ultrapassar as
limitações dos entrevistadores
o Entrevista padronizada apenas quanto as perguntas ou questões: as perguntas
são previamente elaboradas mas permitem respostas abertas.
o Entrevista directiva: não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
o Entrevista não directiva: não especifica nem as questões nem as respostas
requeridas.
b) Provas de conhecimento ou capacidade: são instrumentos para avaliar objectivamente

os conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício,
basicamente procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos
pelo cargo. As provas podem ser classificadas quanto a maneira, a área abordada e forma:
o Quanto a maneira: provas orais, escritas e de realização (execução de tarefa)
o Quanto a área de conhecimento: provas gerais, provas específicas
o Quanto a forma: provas tradicionais (tipo dissertativo e expositivo), provas
objectivas (testes) e provas mistas (tradicionais e objectivas)
c) Testes psicológicos: constituem uma medida objectiva e padronizada de amostras e do

comportamento de pessoas. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que
podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Enfatizam as aptidões individuais,
enquanto, que as provas de conhecimento medem a capacidade de realização de uma
pessoa.
o Aptidão: é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode
ser desenvolvida ou não por meio de exercício ou da prática.
o Capacidade: é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou
comportamento.

d) Testes de personalidade: servem para analisar os diversos traços de personalidade,
sejam eles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Os testes de personalidade podem ser
genéricos e específicos.
o Genéricos: quando revelam traços gerais de personalidade numa análise global
(PMK-Psicodiagnóstico miocinético de Mira Y Lopez, psicodiagnóstico de
Rorschach, teste de apercepção temática, teste da árvore de Koch, teste da figura
humana Machover)
o Específicos: quando pesquisam determinados traços ou aspectos da
personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc
e) Técnicas de simulação: é uma técnica que procura passar do tratamento individual e

isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução
para a acção social. Seu ponto de partida é o drama.
2.2. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Uma vez admitido, o novo colaborador passa a fazer parte da organização. O subsistema de
aplicação de Recursos humanos cuida da integração do novo integrante à cultura da empresa e ao
cargo ao qual concorreu e, à sua avaliação periódica do seu desempenho no cargo. É por isso,
que esse subsistema trata da integração ou socialização organizacional, desenho de cargos e
avaliação de desempenho.
2.2.1. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
A socialização organizacional é a maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e

os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de
maneira adequada as expectativas da organização. A socialização organizacional procura
estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização
pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste aspecto. (Chiavenato,
2008,p.212)

Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma parte da sua liberdade de acção ao
ingressar na organização: concorda em obedecer a um horário, a desempenhar determinada
actividade, a seguir a orientação do seu superior, a atender determinadas regras e regulamentos
internos, etc. ao mesmo tempo busca influenciar a organização e o seu gerente para criar uma
situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e alcance dos seus objectivos pessoais.
2.2.1.2. Métodos para promover a socialização organizacional

Há uma variedade de meios que as organizações utilizam para promover a socialização de
membros novos e antigos. Segundo Chiavenato (2008, p.212), existem cinco métodos mais
utilizados:
• Planeamento do processo selectivo: um esquema de entrevistas de selecção através das
quais, o candidato possa conhecer o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura
predominante na organização, os colegas de trabalho, as actividades desenvolvidas, os
desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de direcção existente.
• Conteúdo inicial da tarefa: o gestor pode dar ao novo funcionário tarefas desafiadoras e
capazes de proporcionar-lhe sucesso no início da sua carreira na organização, para depois
entregar tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras.
• Papel do gestor: o gestor pode indicar um supervisor que cuide do novo funcionário
como um tutor. O supervisor deve realizar três funções básicas com o novo empregado:
o Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada;
o Suprir todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa;
o Proporcionar a retroacção adequada sobre a qualidade do seu desempenho.
• Grupos de trabalho: o gestor pode atribuir a integração do novo funcionário a um grupo
de trabalho. A aceitação pelo grupo é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais.
• Programas de integração: são programas intensivos de treinamento inicial destinados
aos novos membros das organizações, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização.

2.2.2. DESENHO DE CARGOS
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.
Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na
organização. (Chiavenato, 2008,p.219)
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefas, de atribuição e de função, a saber:

• Tarefa: é toda a actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. É a
actividade atribuída a cargos simples e repetitivos. Ex: montar uma peça, rosquear um
parafuso, etc.
• Atribuição: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. É a
actividade atribuída a cargos mais diferenciados. Ex: preencher um cheque, emitir
requisição de material, etc.
• Função: é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira sistemática e
reiterada por um ocupante de cargo.
• Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional,
isto e, no organigrama.
• Ocupante: é a pessoa designada para desempenhar um cargo.
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do
cargo);
• Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho);
• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade)
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (autoridade)
2.2.2.1. Descrição e análise de cargos
2.2.2.1.1. Descrição de cargos

Para conhecer o conteúdo do cargo torna-se necessário descrevê-lo. A descrição de cargos é um
processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o
tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. (Chiavenato, 2008,p.242).
A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante

faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas
atribuições ou tarefas (como faz), os objectivos do cargo (porque faz). Em suma, a descrição de
cargos está voltada para o conteúdo dos cargos ou seja, aos aspectos intrínsecos dos cargos.
Tabela 1: Descrição de Cargos
Fonte: Junior (2012), www.professorfernando.wikispaces.com
2.2.2.2.1.2. Análise de Cargos

Identificado o conteúdo do cargo passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos,
ou seja aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante. Enquanto a descrição preocupa-se com
o conteúdo do cargo, a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo e pelo seu desempenho
adequado. (Chiavenato, 2008,p.241)
Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre

aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargos. (Chiavenato, 2008, p.244).
a) Requisitos mentais: consideram as exigências do cargo no que se refere aos requisitos
mentais que o ocupante deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
Entre os requisitos mentais, estão os seguintes factores de especificações.
o Instrução essencial
o Experiência anterior essencial
o Adaptabilidade ao cargo
o Iniciativa necessária
o Aptidões necessárias
b) Requisitos físicos: consideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforços

físico e mentais requeridos e a fadiga provocada. Entre os requisitos físicos estão os
seguintes factores:
o Esforço físico necessário
o Concentração visual
o Destreza ou habilidade
o Compleição física necessária
c) Responsabilidades envolvidas: consideram a responsabilidade que o ocupante do cargo,

além do desempenho normal de suas atribuições, tem com relação a supervisão directa ou
indirecta do trabalho de seus subordinados. Consideram portanto responsabilidade por:
o Supervisão de pessoal
o Material, ferramenta ou equipamento

o Dinheiro, títulos, ou documentos
o Contactos internos ou externos
o Informações confidenciais
d) Condições de trabalho: consideram as condições de ambiente e arredores onde o

trabalho é executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a risco, exigindo do
ocupante um severo ajustamento a fim de manter a sua produtividade. Englobam os
seguintes factores:
o Ambiente de trabalho
o Riscos
Objectivos da descrição e análise de cargos

São muitos os objectivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos constituem a base
fundamental para qualquer programa de Recursos Humanos. (Chiavenato, 2008,p.252). Os
principais objectivos são:
• Subsídio à elaboração de anúncios, como base para o recrutamento de pessoal.
• Determinação do perfil do ocupante do cargo, como base para a selecção de pessoal.
• Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para o
treinamento de pessoal.
• Determinação das faixas salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da
organização, como base para a gestão dos salários.
• Estimulo a motivação do pessoal para facilitar a avaliação de desempenho e do mérito
funcional.
• Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no
desempenho de funções.
• Dados para a higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e
periculosidade de determinados cargos.
2.2.3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, pois os trabalhadores são sempre avaliados,
seja formal, ou informalmente, com certa continuidade nas organizações. É por isso que a
avaliação de desempenho constitui uma técnica de direcção imprescindível na actividade
administrativa que deve ser realizada todos os dias e não apenas em momentos formais.
Segundo Chiavenato (2004, p.259), “a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro”. Na
perspectiva de Carvalho (1998, p.242)7 “a avaliação de desempenho constitui-se numa série de
técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado
durante o seu desempenho no trabalho.” O seu carácter é fundamentalmente orientador, uma vez
que redirecciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos
fracos.
Para Marras (2000, p.93)8, a avaliação de desempenho é um instrumento de gestão que permite
ao gestor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área
específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc).
2.2.3.1.Objectivos da avaliação de desempenho

Chiavenato (2004) indica que a avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um
instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização, por isso, tem como objectivo básico, melhorar os resultados dos recursos humanos
da organização.
Para o alcance desse objectivo básico, a avaliação de desempenho procura alcançar uma
variedade de objectivos intermediários, que são:
• Adequação do indivíduo ao cargo;
• Treinamento,
• Promoções;
7
Costa, www.aedb.br
8Costa, www.aedb.br
• Incentivo salarial ao bom desempenho;
• Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
• Auto-aperfeiçoamento do empregado;
• Informações básicas para a pesquisa de RH;
• Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
• Estimulo à maior produtividade;
• Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
• Retroacção (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado;
• Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.
Em resumo, são seguintes os objectivos da avaliação de desempenho:

• Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar a sua plena
aplicação;
• Permitir o tratamento de RH como importante vantagem competitiva da organização e
cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de
administração;
• Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objectivos organizacionais e, de
outro, os objectivos individuais.
2.2.3.2.Benefícios da avaliação de desempenho

Na óptica de Chiavenato (2004), um programa de avaliação de desempenho, quando bem
planificado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, com
benefícios para o indivíduo, o gerente e a organização.
a) Benefícios para o indivíduo:

• Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho
que a empresa valoriza nos seus funcionários;

• Conhece quais as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe;
• Conhece as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria do seu
desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio
(subordinado) deve tomar por conta própria (auto-correcção, mais atenção no
trabalho, cursos por conta própria, etc.)
• Faz autoavaliação e auto-crítica quanto ao seu desenvolvimento e autocontrolo.
b) Benefícios para o gerente:

• Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base factores
de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de
neutralizar a subjectividade;
• Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho dos seus
subordinados;
• Comunicar-se com os seus subordinados, no sentido de faze-los compreender a
avaliação do desempenho como um sistema objectivo e como está o seu desempenho,
através desse sistema.
c) Benefícios para a organização:

• Avalia o seu potencial humano no curto, médio e longo prazo e define qual a
contribuição de cada trabalhador;
• Identifica os trabalhadores que necessitam de reciclagem e/ ou aperfeiçoamento em
determinadas áreas de actividades e selecciona os trabalhadores com condições de
promoção ou transferência;
• Dinamiza a sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
trabalhadores (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

2.2.3.3.Métodos de avaliação de desempenho
Na perspectiva de Levieque (2007), a avaliação de desempenho é realizada através de métodos
que podem variar não só de uma organização para outra, mas também dentro da mesma
organização, sobretudo nos diferentes níveis de pessoal ou áreas de actividades. Essa variação
tem a ver com os objectivos superiormente definidos e enquadrados na política de recursos
humanos. Cada método de avaliação de desempenho deve ser adoptado a determinados
objectivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal.
Chiavenato (1994) refere-se aos seguintes métodos de avaliação de desempenho:
• Método das escalas gráficas
• Método da escolha forçada
• Pesquisa de campo
• Método dos incidentes críticos
• Método de comparação de pares
• Método de frases descritivas
• Métodos mistos
a) Método das escalas gráficas

É o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os métodos de avaliação de
desempenho. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os factores
de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos factores. Neste
sentido, os factores são as características básicas que servem para avaliar se a actuação da pessoa
está próxima ou não daquelas metas ou então distante. Como o desempenho é uma variável
complicada, ele é medido através dos factores de avaliação escolhidos.

b) Método da escolha forçada
Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas e alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco existe um conjunto composto de duas ou quatro frases,
no qual o avaliador deve escolher forçosamente, apenas uma ou duas que mais se aproximam do
desempenho da pessoa avaliada, dai a denominação escolha forçada.
c) Método de pesquisa de campo:

É um método que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o
desempenho dos seus subordinados. A avaliação é feita pelo gerente, mas com a assessoria de
um especialista ou consultor que percorre todas as áreas da empresa. Dai a denominação
“método de pesquisa de campo (áreas) ”.
d) Método dos incidentes críticos

Segundo Chiavenato (2004), este método baseia-se no facto de que no comportamento humano
existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos
(fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da
normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de
um método por meio do qual o supervisor ou gerente imediato observa e regista os factos
excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos do desempenho dos seus
subordinados. Assim, esse método focaliza as excepções, tanto positivas, como negativas no
desempenho das pessoas. As excepções positivas são realçadas e mais utilizadas, enquanto as
excepções negativas são corrigidas e eliminadas.
e) Método de comparação de pares

Este método compara dois a dois os trabalhadores, de cada vez, e anota-se na coluna da direita
aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Também podem se utilizar neste
método os factores de desempenho. Assim acontecendo, cada folha do formulário é ocupada por
um factor.

f) Método de frases descritivas
Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador Assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto do seu desempenho (“-“ ou “N”).
2.2.3.3. Entrevista de avaliação de desempenho

A comunicação do resultado da avaliação do desempenho é o ponto fundamental de todos os
sistemas de avaliação do desempenho. Essa comunicação é feita através da entrevista de
avaliação de desempenho. Em qualquer dos métodos que a organização opte, a entrevista de
avaliação do desempenho com o trabalhador avaliado constitui o ponto principal do sistema: a
comunicarão que serve de retroacção (feedback) e que reduz as dissonâncias entre o superior e o
subordinado. (Chiavenato, 2004).
O propósito da entrevista da avaliação do desempenho é:

• Dar ao avaliado as condições de melhorar o seu trabalho através da comunicação clara e
inequívoca do seu padrão de desempenho;
• Dar ao avaliado uma ideia clara de como está a desempenhar (retroacção) o trabalho,
salientando seus pontos fortes e fracos e comparando-os com os padrões de desempenho
esperados;
• Discutir ambos – avaliado e avaliador – sobre as providências e planos para melhor
desenvolver e utilizar as aptidões do avaliado;
• Construir relações pessoais mais fortes entre avaliador e avaliado, nas quais ambos
tenham condições de falar francamente a respeito do trabalho, como está sendo
desenvolvido e como poderá ser melhorado e incrementado;
• Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas que surgem quando as
pessoas não recebem aconselhamento planificado e orientado.

O sucesso da entrevista de avaliação depende de muitos factores. Ela precisa ser preparada de
modo que o avaliador saiba de antemão o que dirá ao avaliado e como o fazer. Pata tal, o
avaliador deve considerar duas coisas importantes:
▪ Todo o avaliado possui aspirações e objectivos pessoais, por isso, deve ser considerado
como uma pessoa individualizada diferente das demais;
▪ O desempenho deve ser avaliado em função do trabalho do avaliado e da orientação, e
das oportunidades que recebeu do avaliador.
2.2.3.4. Responsabilidade pela avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2008, p. 260) dependendo da política de Recursos Humanos da empresa e
da filosofia de acção que adopta, a responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser
atribuída: ao gerente, ao próprio individuo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, ao órgão
de gestão de pessoal, a uma comissão de avaliação de desempenho e a todos que tem alguma
relação com o indivíduo.
• O gerente: cabe a ele a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus
subordinados e por sua avaliação, em algumas organizações, é ele que avalia o seu
pessoal, com a assessoria do órgão de gestão de Recursos Humanos que estabelece os
meios e os critérios para tal.
• O próprio indivíduo ou auto-avaliação: acontece nas organizações mais democráticas,
onde o indivíduo (trabalhador) é responsável pelo seu desempenho e auto-avaliação.
Cada pessoa se auto-avalia quanto a sua performance, eficiência e eficácia, tendo em
vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.
• O indivíduo e gerente conjuntamente: modernamente, as organizações estão a adoptar
um esquema de avaliação de desempenho avançado e dinâmico, designado por avaliação
por objectivos (APO). É um esquema essencialmente democrático, participativo,
envolvente e fortemente motivador, que consiste:
a) Na formulação de objectivos consensuais entre o avaliador e o avaliado;
b) No comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objectivos conjuntamente
formulados;

c) Na actuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objectivos;
d) No desempenho, medido pelo comportamento do avaliado no sentido de efectivar o
alcance dos objectivos formulados;
e) Na constante medição dos resultados e comparação com os objectivos formulados;
f) Na retroacção intensiva e contínua avaliação conjunta.
Esta maneira de proceder a avaliação de desempenho difere muito das outras pelo facto de a
avaliação de desempenho começar pela preparação do futuro e não pela apreciação do
desempenho passado.
Alguns autores consideram a avaliação por objectivos como um método de avaliação de

desempenho.
• A equipa de trabalho: é a própria equipa de trabalho que avalia o desempenho de cada
um dos seus membros. A mesma equipa é responsável pela programação das
providências necessárias para melhorar o seu desempenho cada vez mais, definindo
objectivos e metas.
• O órgão de Recursos Humanos: acontece mais em organizações mais conservadoras.

Cabe ao órgão de gestão de Recursos Humanos a responsabilidade pela avaliação do
desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho
passado das pessoas são obtidas com cada gerente. Está sendo abandonada.
• A comissão de avaliação: a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão

designada. É uma avaliação colectiva feita por um grupo de pessoas pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos. Normalmente, essa comissão é constituída por
membros permanentes (director da empresa ou seu representante, chefe do órgão de
gestão de Recursos Humanos e o especialista em avaliação de desempenho) e transitórios
(gerente de cada avaliado e seu superior).

• A avaliação 360o: trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os
elementos que mantêm alguma forma de interacção com o avaliado. Assim, participam da
avaliação o superior hierárquico, os colegas e pares, os subordinados, os clientes, os
fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência
de 360o. É uma forma rica de avaliação pelo facto de produzir diferentes informações
vindas de todos os lados.
2.2.3.4. Erros mais frequentes na avaliação de desempenho

De acordo com Medeiros (2008), os principais erros na hora de realizar a avaliação de
desempenho são os seguintes: Efeito de Halo, Tendência Central, Efeito de recenticidade, Erro
de “primeira impressão”, Erro de semelhança (auto - identificação), Erro de fadiga / rotina.
a) Efeito de Halo (Horn): consiste no facto de o avaliador estender uma avaliação positiva,
conhecida como efeito de Halo, ou negativa, conhecida como efeito de Horn, de uma
determinada pessoa. Este erro aparece em todos os itens da avaliação, quando o avaliador
segue um mesmo raciocínio durante toda a avaliação, seja o de avaliar de forma positiva
ou negativa.
b) Tendência Central: é o famoso “meio-termo” da avaliação de desempenho. Nele, o

avaliador opta por não atribuir notas muito altas, nem muito baixas, para seus avaliados.
Seja por medo, insegurança ou mesmo preguiça de avaliar correctamente os seus
colaboradores, o avaliador atribui notas medianas, como 5 ou 6, por exemplo, a fim de
não prejudicar as pessoas ou, ainda, ter que justificar notas muito altas no futuro.
c) Efeito de recenticidade: o avaliador usa apenas sua memória recente para atribuir notas
aos seus avaliados. Assim, ele usa apenas os acontecimentos mais recentes, sejam eles bons
ou ruins, para dizer como está sendo o desempenho dos avaliados.
c) Erro de “primeira impressão”: é utilizar a primeira impressão que o funcionário deixa
para avaliar o seu desempenho no decorrer do ano. O avaliador não utiliza os feitos
actuais da pessoa para medir seu desempenho, utilizando apenas as primeiras impressões
que teve de seu comportamento quando do início de suas actividades na empresa.
e) Erro de semelhança (auto - identificação): os avaliadores tendem a avaliar de forma
mais positiva aqueles colaboradores que se parecem com eles, que possuem os mesmos
interesses, a mesma formação profissional, os mesmos gostos pessoais etc. Desta forma, a
avaliação fica prejudicada por interesses outros que não os critérios definidos antes do início
do processo de análise e avaliação de desempenho.
f) Erro de fadiga / rotina: Em empresas com muitos funcionários, onde o volume de

avaliações é elevado, é normal que os avaliadores cheguem ao final do dia muito cansados. E
após realizarem inúmeras avaliações, os critérios de análise dos colaboradores já começa a
ser esquecido, dando lugar ao cansaço e à fadiga.
2.2.3.5. Novas tendências de Avaliação de Desempenho

As principais tendências na avaliação do desempenho, na acepção de Chiavenato (2004) são as
seguintes:
1. Os indicadores tendem a ser sistémicos: visualizando a empresa como um todo e compondo

um conjunto homogéneo e integrado que privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes.
2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e seleccionados como critérios distintos de
avaliação: seja para premiações, remuneração variável, participação nos resultados, Promoções
etc. Dificilmente um único indicador pode ser tão flexível e universal para servir igualmente a
critérios diferentes.
3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar possíveis distorções e não
desalinhar outros critérios de avaliação (indicadores financeiros, indicadores ligados aos clientes,
indicadores internos e indicadores de inovação).
4. Adopção de indicadores objectivos de referência que possam balizar o processo, como:
indicadores de desempenho global, indicadores de desempenho grupal e indicadores de
desempenho individual.
5. Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH: a organização
precisa identificar talentos que serão responsáveis e cobrados pelo resultado final global de suas

unidades de negócios. Então, a avaliação de desempenho complementa o trabalho dos processos
de provisão, aplicação, manutenção e desenvolvimento dos RH
6. Avaliação do desempenho através de processos simples e nao-estrutrurados: isto é, sem
mais os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação
com factores de avaliação genéricos e abrangentes.
7. Avaliação do desempenho como forma de retroacção às pessoas: a avaliação constitui um
poderoso instrumento de realimentação ou retroacção, ou seja, de retroinformação das pessoas
para proporcionar orientação, auto- avaliação, auto-direção e, em decorrência, autocontrole.
8. Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, metas e
objectivos do que o próprio comportamento: os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados
ou que se pretende alcançar.
9. A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção de
expectativa: está em jogo a relação entre expectativas pessoais e recompensas decorrentes do
nível de produtividade do indivíduo.
2.3. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de manutenção de recursos humanos, segundo Chiavenato (2004), aborda quatro

questões essenciais, a saber:
▪ A compensação: como remunerar e recompensar as pessoas (administração de salários,
recompensas e incentivos financeiros e não financeiros);
▪ Benefícios sociais: como proporcionar benefícios e serviços (planos de benefícios e
serviços sociais disponíveis às pessoas da organização);
▪ Higiene e segurança do trabalho: como oferecer um ambiente agradável (esquemas de
higiene e segurança do trabalho para oferecer um ambiente de trabalho agradável e
seguro); e
▪ Relações sindicais: como manter relações com sindicatos (relações com sindicatos que
promovem o bem-estar das pessoas e a saúde da organização).

De forma detalhada, na perspectiva do mesmo autor, eis cada um dos processos do subsistema de
manutenção de recursos humanos:
2.3.1. COMPENSAÇÃO
A compensação é o sistema de incentivos e recompensas que a organização estabelece para

remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham, ou seja, é a área que lida com as
recompensas que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. Ela
pode ser financeira e não financeira.
a) A compensação financeira
A compensação financeira pode ser directa ou indirecta
i. A compensação financeira directa compreende os pagamentos feitos em forma de
salários, bónus, prémios, comissões. Destes, o salário é o mais importante por ser
percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
ii. A compensação financeira indirecta é o salário indirecto decorrente de cláusulas de
convenção colectiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos
pela organização. Inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais, participações nos
resultados, horas extras, o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais
oferecidos pela organização (alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de
vida, etc.).
NB. A soma do salário directo e indirecto constitui a remuneração (tudo o que o empregado
aufere directa ou indirectamente como consequência do trabalho que ele desenvolve na
organização).
b) A compensação não financeira

A compensação não financeira corresponde ao orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança
no emprego, ou seja, é a satisfação do indivíduo.

2.3.2. PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Os serviços e benefícios sociais têm a sua história ligada à gradativa consciencialização da

responsabilidade social da empresa, motivada pelos seguintes factores: atitudes e expectativas
das pessoas quanto aos benefícios sociais, exigências dos sindicatos, legislação trabalhista e de
previdência imposta pelos governos; competição entre as empresas na disputa de talentos para
atrai-los e mantê-los; controlos salariais exercidos indirectamente pelo mercado mediante
concorrência de preços de produtos ou serviços; impostos e contribuições atribuídas às empresas.
Os planos de serviços e benefícios sociais abrangem três áreas da vida do empregado, a saber:
▪ No exercício do cargo: gratificação, seguro de vida, prémios de produção, etc.
▪ Fora do cargo, mas dentro da empresa: lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.
▪ Fora da empresa: recreação, actividades comunitárias, etc.
2.3.2.1. Tipos de benefícios sociais

Os benefícios sociais podem ser classificados quanto à exigência, natureza e objectivos
a. Classificação quanto à exigência:
▪ Benefícios legais: são exigidos pela lei do trabalho, de previdência ou convenção
colectiva (13º salário, ferias, aposentação, etc.).
▪ Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão das empresas e não são exigidas por
lei, mas sim, por negociação colectiva (gratificações, refeições, transporte, empréstimos,
suplemento de aposentação, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante
convénio, etc.)
b. Classificação quanto à natureza:

▪ Benefícios monetários: são concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e
que gera encargos sociais decorrentes (13º salário, ferias, aposentação, etc.)
▪ Benefícios não monetários: são concedidos na forma de serviços, vantagens ou
facilidades para os usuários em forma de refeitório, serviço social de aconselhamento,
assistência médico-hospitalar, etc.).

c. Classificação quanto aos objectivos:
▪ Em relação aos planos assistenciais: visam prover o empregado e a sua família de
certas condições de segurança e providência em casos de imprevistos ou exigências
(assistência médico-hospitalar, empréstimos, serviço social, seguro de acidentes sociais,
etc.)
▪ Em relação aos planos recreativos: visam proporcionar ao empregado condições de
repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo (grémio ou clube, áreas
de lazer nos intervalos de trabalho, musica ambiente, actividades desportivas, excursões
programadas, etc.)
▪ Em relação aos planos supletivos: visam proporcionar certas facilidades, convivências e
utilidades para melhorar a sua qualidade de vida (transporte, restaurante, estacionamento
privativo, horário móvel de trabalho, cooperativas de géneros alimentícios, agencia
bancária no local de trabalho, etc.)
Os benefícios sociais constituem os meios de que a organização dispõe para satisfazer as

necessidades humanas no plano dos factores higiénicos ou insatisfacientes. Os objectivos dos
planos de benefícios sociais estão voltados para vantagens, tanto para a empresa, e
principalmente para os empregados.
2.3.3. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
A higiene no trabalho é o conjunto de normas e procedimentos que visam à protecção da

integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas
do cargo e do ambiente físico onde são executadas.
Um plano de higiene de trabalho envolve o seguinte conteúdo:

a) Plano organizado: prestação de serviços médicos, bem como de enfermeiros auxiliares
em tempo integral ou parcial;
b) Serviços médicos adequados: despensa de emergência e primeiros socorros, etc.

c) Prevenção de riscos à saúde, como intoxicação, ruído, radiações, temperaturas elevadas,
microrganismos, etc.
d) Serviços adicionais, como programas informativos, programas formais de convénio para
serviços de raio-X, recreativos, etc.
A segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas

utilizadas para prevenir acidentes.
A segurança no trabalho actua em três áreas principais, que são: prevenção de acidentes;
prevenção de roubos (vigilância); e prevenção de incêndios.
2.3.4. RELAÇÕES SINDICAIS
As relações sindicais podem ser internas e externas.

a) As relações internas compreendem o tratamento, a movimentação do trabalhador dentro
da organização. Trata-se de transferências, promoções, afastamento por aposentação,
desligamentos; estabelecimento de políticas de demissão e disciplina.
b) As relações externas efectuam-se com os representantes dos trabalhadores, como
sindicatos.
2.3.4.1. A relação com os sindicatos

Realizam-se para evitar e resolver os conflitos trabalhistas, através de negociação colectiva.
Nos conflitos trabalhistas reivindicam-se as condições legais de trabalho; condições económicas
de trabalho; condições físicas de trabalho; condições sociais de trabalho; e condições de
representatividade.
As políticas de relações trabalhistas que normalmente as organizações usam são as seguintes:

▪ Paternalista: baseia-se na aceitação rápida e fácil das reivindicações dos trabalhadores,
em parte por incompetência do patronato ao negociar.

▪ Autocrática: baseia-se na postura rígida e impositiva do patronato, que só, somente e só,
age em conformidade com a lei trabalhista.
▪ Reciprocidade: compreende a negociação entre direcção e sindicato sem a participação
dos trabalhadores.
▪ Participativa: nesta, são envolvidos nas negociações os sindicatos e trabalhadores; a
organização, seus directores e supervisores.
2. 4. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (1994, p.132), desenvolvimento é a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. No âmbito da
gestão dos recursos os processos de desenvolvimento dos recursos humanos integram-se dentro
de um subsistema que se denomina subsistema de desenvolvimento de recursos humanos, que
envolve actividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento
organizacional, tal como dá conta Chiavenato (2004, p.396), quando afirma que o treinamento, o
desenvolvimento de pessoal e o desenvolvimento organizacional constituem três extractos de
amplitudes diferentes na conceituação do desenvolvimento de Recursos Humanos.
Neste sentido, segundo o mesmo autor:

• O treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função.
Os seus objectivos situam-se no curto prazo, são restritos e imediatos, visando dar ao
homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o
adequadamente para ele. É dado nas empresas e em firmas especializadas em treinamento
e desenvolvimento.
• O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento
profissional das pessoas através de condições externas capazes de realizar gradativamente
as potencialidades humanas.
• O desenvolvimento organizacional é a mudança planificada da organização, seja da sua
cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional.

Os dois primeiros estratos (treinamento e desenvolvimento de pessoal) tratam da aprendizagem
num nível individual, enquanto o estrato mais amplo e abrangente trata do modo como as
organizações aprendem e desenvolvem.
Figura 11: Os Estratos do desenvolvimento
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento de pessoal
Treinamento
Fonte: Chiavenato (1994, p.133)
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistémico e abrangente, o desenvolvimento de

pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a
objectivos de longo prazo. Já o treinamento faz parte de uma visão microscópica e de curto
prazo.
2.4.1. O TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (2004, p.402) o treinamento é o acto de aumentar o conhecimento e a

perícia de um empregado para o desenvolvimento de um determinado cargo ou função. O
treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e
organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em
função de objectivos definidos. Nessa perspectiva, o treinamento vai mais longe de aprender
algo. Torna-se num acto intencional de fornecer subsídios para que o indivíduo desenvolva a
capacidade de aprender, de tal modo que venha a estimular mudanças de comportamento,
buscando a aquisição de novos conhecimentos. Ele relaciona-se com o acto de mudança
comportamental positiva e benéfica para a instituição.

Em suma, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objectivos da empresa,
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obter o conhecimento, a
prática e a conduta requeridos pela organização.
2.4.1.1. Conteúdo do treinamento

Chiavenato (1994, p.133) advoga que o conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de
mudança de comportamento, a saber:
1) Transmissão de informações: tem como finalidade, aumentar o conhecimento das
pessoas, através da aprendizagem de informações sobre a instituição, seus clientes, seus
produtos/serviços, políticas e directrizes, regras e regulamentos;
2) Desenvolvimento de habilidades: visa melhorar as habilidades e destrezas, habilitando
as pessoas para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e
ferramentas;
3) Desenvolvimento de atitudes: visa desenvolver ou modificar atitudes, tendo como ponto
focal a mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, consciencialização das
relações e melhoria da sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos;
4) Desenvolvimento de conceitos: visa a elevar o nível de abstracção, através do
desenvolvimento de ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais
e estratégicos.
2.4.1.2. Objectivos do treinamento

Chiavenato (2004, p.403) indica os seguintes objectivos do treinamento:
• Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo;
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas nos
seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas;
• Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre elas, ou para
aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas às novas técnicas de gestão ou de
operar.

Figura 12: Fases do Treinamento
2.4.1.3. Ciclo do treinamento

Para Chiavenato (2004, p.404), o treinamento é um ciclo que envolve quatro fases, que são:
levantamento das necessidades de treinamento (diagnóstico), programação de treinamento para
atender às necessidades, implementação e execução e avaliação dos resultados.
1) Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico): segundo Levieque
(2007), o diagnóstico de necessidades de formação, é o processo que visa identificar as
carências de formação dos colaboradores, face às competências requeridas ao serviço da
estratégia da empresa e às exigências do posto de trabalho que actualmente ocupam ou a
ocupar num futuro mais próximo através da promoção na carreira. Desta feita, competirá
as chefias nos seus diferentes níveis de posicionamento e no âmbito das suas atribuições e
delegação de competências, identificar e avaliar as principais lacunas e crenças técnico-
profissionais dos seus colaboradores e traduzi-las, em documento a utilizar como suporte
do sistema de avaliação de desempenho que deve ser enviado ao sector de formação para
a sua integração no plano anual de formação a elaborar e concretizar na instituição.
Chiavenato (2004) afirma que usam-se meios ou técnicas para fazer o levantamento das
necessidades ou diagnóstico. Esses meios são os que se discriminam a seguir:
• Avaliação de desempenho: através da avaliação de desempenho é possível descobrir os
empregados que executam as suas tarefas abaixo de um nível satisfatório e averiguar os
sectores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo
treinamento;

• Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como quebra de
equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matéria-prima, número
acentuado de problemas disciplinares, índice elevado de ausência, rotatividade elevada,
etc.
• Questionário: pesquisa através de questionários e listas de verificação que coloquem em
evidência as necessidades de treinamento;
• Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um
nível mais alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar
treinamento para o seu pessoal;
• Entrevistas com supervisores e gerentes: contacto directo com supervisores e gerentes,
com referência a problemas solucionáveis através do treinamento, surgem por meio de
entrevistas com os responsáveis pelos vários sectores;
• Reuniões interdepartamentais: discussões interdepartamentais acerca de assuntos
concernentes aos objectivos organizacionais, problemas operacionais, planos para
determinados objectivos e outros assuntos administrativos;
• Exame de empregados: resultados dos exames de selecção de empregados que
executam determinadas funções ou tarefas;
• Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de
trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados
nos novos métodos e processos de trabalho;
• Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais
apropriado para conhecer a sua opinião sincera sobre a organização e as razões que
motivaram a sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de
correcção, venham à superfície;
• Análise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante
deverá possuir;
• Relatórios periódicos: da empresa ou da produção, mostrando possíveis deficiências
passíveis de treinamento.

Para além desses meios, diz ainda Chiavenato (2004, p.412), que existem alguns indicadores de
necessidades de treinamento que servem para apontar eventos que provocarão futuras
necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de
treinamento já existentes e que não foram atendidas em devido momento (indicadores a
posteriori)
▪ Os indicadores a priori são: expansão da empresa e admissão de novos empregados;
redução do número de empregados; mudança de métodos e processos de trabalho;
substituições ou movimentação de pessoal; faltas, expansão dos serviços; mudanças nos
programas de trabalho ou de produção; modernização das máquinas e equipamentos;
produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
▪ Os indicadores a posteriori são:

o Problemas de produção: como a qualidade inadequada da produção, baixa
produtividade, avarias constantes em equipamentos e instalações, comunicações
defeituosas, tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado,
despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos, excesso de
erros e desperdícios, elevado número de acidentes, pouca versatilidade dos
empregados, maior aproveitamento do espaço disponível, etc;
o Problemas de pessoal: como as relações deficientes entre o pessoal, número
excessivo de queixas, pouco ou nenhum interesse pelo trabalho, falta de
cooperação, faltas e substituições em demasia, dificuldades na obtenção de bons
elementos, tendência a atribuir falhas aos outros, erros na execução de ordens,
etc.
2) Programação de treinamento para atender às necessidades: envolve a planificação do

treinamento, onde se especifica a necessidade do treinamento, a definição clara dos
objectivos, a divisão do trabalho a ser desenvolvido (se em módulos, pacotes ou ciclos), a
determinação dos conteúdos do treinamento, escolha dos métodos de treinamento e
tecnologia disponível, definição dos recursos necessários para a implementação do
treinamento, definição da população alvo a ser treinada, local onde será efectuado o

treinamento, época do treinamento, controlo e avaliação dos resultados, cálculo da
relação custo-beneficio do programa;
3) Implementação e execução: é a implementação do programa de treinamento, que

depende dos seguintes factores: adequação do programa de treinamento às necessidades
da instituição; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos
gerentes e dirigentes da instituição; qualidade e preparação dos instrutores e qualidade
dos aprendizes.
Figura 13: Execução do Treinamento
4) Avaliação dos resultados: é a avaliação dos resultados obtidos e deve considerar os

seguintes aspectos: verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados; e verificar se os resultados do treinamento apresentam
relação com o alcance das mesmas na instituição.
A avaliação pode ser feita nos três níveis da instituição, nomeadamente:

i) No nível organizacional: aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da
instituição, melhoria do clima organizacional, melhor relacionamento empresa x
empregados, facilidade nas mudanças e na inovação, aumento da eficiência, etc;

ii) No nível dos Recursos Humanos: redução da rotatividade de pessoal e do absentismo;
aumento da eficiência individual dos empregados, aumento das habilidades das pessoas,
aumento do conhecimento das pessoas, mudanças de atitudes e de comportamento das
pessoas;
iii) No nível das tarefas e operações: aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos
produtos e serviços, redução no fluxo de reclamações, redução dos índices de acidentes,
redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.
2.4.2. O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
O desenvolvimento de pessoas é o acréscimo de valor às pessoas. Por via disso, as empresas
enriquecem o seu próprio património, melhorando os seus processos internos e incrementam a
qualidade e a produtividade nas suas tarefas, bem como nos seus produtos e serviços.
Nas organizações, o desenvolvimento de pessoas é visto como um programa de longo prazo para
prever o crescimento profissional das pessoas através de condições externas capazes de realizar
gradativamente as potencialidades humanas. Está orientado para a carreira de cada pessoa e o seu
desdobramento contínuo frente a objectivos de longo prazo.
O conceito de carreira tem sido abordado por vários autores, observando-se diferentes sentidos
atribuídos a este termo. Sousa, et all (2006), citando Hall (1976), distinguem diferentes
significados, destacando-se os seguintes:
▪ Carreira como uma sequência de trabalhos/funções ao longo da vida – este
significado centra-se na história ou percurso profissional do indivíduo;
▪ Carreira como uma sequência de experiencias profissionais ao longo da vida –
compreende as aspirações, concepções e atitudes dos indivíduos face à sua vida
profissional;

▪ Carreira como desenvolvimento profissional – o que corresponde a uma sequencia de
promoções no contexto de trabalho, ao longo da actividade profissional do individuo,
sem que se torne necessário a sua permanência numa só organização ou ocupação;
▪ Carreira como ocupação profissional – o que se traduz em actividades que
pressupõem um conjunto de movimentos ascendentes ao longo do tempo de trabalho,
independentemente da organização em que têm lugar.
Segundo os mesmos autores, o conceito de carreira focaliza-se sobretudo no indivíduo e nas suas
necessidades. No entanto, ele não pode centrar-se na perspectiva individual, devendo implicar
uma análise à dinâmica decorrente da relação entre a organização e o indivíduo. Dai que se
considere mais pertinente e abrangente utilizar o termo de desenvolvimento de carreiras, ao invés
de gestão de carreiras.
Desta forma, entende-se o desenvolvimento de carreiras como um processo de avaliação,

alinhamento e conciliação entre as necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e
individuais, através do recurso a múltiplas abordagens e metodologias (Sousa, et all, 2006),
citando Jackson (2000).
2.4.2.1. Benefícios do desenvolvimento de carreiras

Genericamente, o desenvolvimento de carreiras permite que:
▪ O próprio colaborador e a organização possam conhecer melhor as características do
colaborador e seus interesses;
▪ Exista um melhor conhecimento sobre as opções e a carreira do colaborador;
▪ Se faca um melhor planeamento especifico e concreto da acção;
▪ Se desenvolvam as competências dos indivíduos;
▪ Se concretize uma gestão do mercado interno em consonância com as necessidades da
organização e com a cultura organizacional.
Considerando a importância, quer do indivíduo, quer da organização, torna-se pertinente

identificar que benefícios podem existir para uns e para outros, com a implementação de um
sistema de desenvolvimento de carreiras. Lebowitz, et all (1986), citado por Sousa, et all (2006),
advogam que estes sistemas são uma oportunidade para aumentar as sinergias
interdepartamentais e a responsabilidade das chefias e colaboradores em relação à sua carreira.
Tabela 2. Benefícios na implementação de um sistema de gestão e desenvolvimento de

carreiras
Na perspectiva das chefias Na perspectiva dos colaboradores Na perspectiva da organização
Aumento na capacidade para Ajuda nas decisões de carreira e de Melhor uso das capacidades e
gerir a própria carreira mudança conhecimentos dos seus
colaboradores
Capacidade para manter os Enriquecimento da actual função e Aumento da lealdade
melhores colaboradores aumento da satisfação no trabalho
Melhor comunicação entre a Melhor comunicação entre o Alargar a informação a todos os
chefia e o colaborador colaborador e a chefia níveis da organização
Capacidade para estabelecer o Objectivos e expectativas mais Melhor comunicação na
plano de desenvolvimento realistas organização como um todo
Avaliação da produtividade e Informação sobre a organização Aumento da sua reputação ao
do desempenho actual e tendências futuras nível das preocupações com os
seus empregados
Aumento da compreensão da Aumento da responsabilidade na Aumento da eficácia dos
própria empresa gestão da sua própria carreira sistemas e procedimentos
relativamente aos seus RH
Melhor colocação das pessoas Clarificação dos objectivos
em eventuais projectos organizacionais.
Melhor correspondência entre
os objectivos individuais e
organizacionais
Fonte: Sousa, et all (2006)

2.4.2.2. Abordagens em termos de carreiras
Em termos de carreiras, destacam-se algumas abordagens, nomeadamente, os estádios, as
orientações, as movimentações e os modelos de carreira.
2.4.2.2.1. Estádios de carreira

A carreira profissional pode ser analisada tendo como referencia a teoria de estádios de carreira,
onde a carreira é um processo evolutivo que deve ser analisada ao longo da vida do indivíduo,
considerando as interacções do trabalho e família, o trabalho e o auto desenvolvimento. Citando
Schein (1978), o autor indica que existem cinco estádios de uma carreira, que a seguir se
descrevem:
1) A fase de exploração: é onde se faz a transição da escola para o mundo do trabalho.
Esta, é na maior parte dos casos, uma fase critica, pois é nela que se fazem muitas opções
que mais tarde irão influenciar o itinerário profissional dos indivíduos. Nesta fase existem
influências que derivam dos conselhos e exemplos dos familiares, professores, colegas e
amigos. Surgem aqui as primeiras escolhas.
2) A fase do estabelecimento: é onde, normalmente, se inicia uma procura do primeiro
emprego. A entrada efectiva no mundo de trabalho que é caracterizada por realizar uma
escolha “real” – aceitar ou não o primeiro emprego. Porem outras escolhas se sucedem.
3) A fase de desenvolvimento: é onde ocorrem, normalmente, situações de transferência,
promoções. Este pode ser um período de grande produtividade, com desempenhos de
excelência que podem conduzir a novas ambições profissionais. Porém, também poderá
ocorrer o oposto, possivelmente devido à natureza das escolhas feitas anteriormente.
4) A fase de maturação: é onde o indivíduo passa a desempenhar papéis de
coacher/mentor. O processo de transferência de conhecimentos tácito e também explícito
passa a ser fulcral nesta fase, podendo assumir-se como uma fonte de satisfação para o
indivíduo.
5) A fase de declínio: nesta, verifica-se uma prepararão formal para a reforma. O indivíduo
passa a ter uma vida menos estruturada em função das actividades profissionais, tendo
agora disponibilidade para assumir outro tipo de papéis na comunidade.

2.4.2.2.2. Orientações de carreira
Sousa, et all (2006), citando Hall (1976) e Schein (1978) afirmam que as orientações de carreira
dão um novo impulso às teorias sobre as carreiras, ao introduzirem a ideia que as carreiras
profissionais são uma componente fundamental dos sistemas sociais. Esta ideia implica uma
compatibilização das orientações de carreira com o contexto organizacional onde têm lugar. Face
a esta nova abordagem, os autores que temos estado a citar criam uma tipologia com base no
conceito de carreira interna e externa.
Genericamente, considera-se que a carreira interna, engloba as motivações, os valores, as

capacidades e os constrangimentos decorrentes da personalidade do indivíduo, enquanto a careira
externa engloba as exigências, os requisitos e as oportunidades de uma organização.
2.4.2.2.3. Movimentações de carreira

A careira do indivíduo num contexto organizacional pode ser analisada segundo três dimensões.
Estas podem corresponder aos movimentos possíveis dentro de uma organização: horizontais,
verticais e internos.
▪ Os movimentos horizontais assentam em conceitos como a progressão, a
polivalência e a rotação de postos de trabalho. Existem alterações ao nível do
conteúdo e dos processos de trabalho, sendo, normalmente, aumentada a
complexidade das tarefas e das competências necessárias para as realizar;
▪ Os movimentos verticais implicam uma promoção ou mudança na carreira, assente
num sistema de níveis hierárquicos;
▪ Os movimentais internos estão assentes em processos informais de obtenção de
influencia e poder. A pertença ou proximidade ao núcleo de poder e influência da
organização, conduz normalmente, a movimentos verticais.

2.4.2.2.3. Modelos de carreiras
Os movimentos de carreira referem-se à carreira tradicional, à carreira ilimitada e à carreira
protean.
▪ A carreira tradicional é aquela que se desenvolve no contexto de uma ou duas
organizações.
▪ A carreira ilimitada consiste na sequência de oportunidades que transcendem os
limites de uma única organização (emprego).
▪ A carreira protean (modelo do século XXI para muitos) é a carreira dirigida pelo
indivíduo, não pela organização, e que pode ser reinventada pelo próprio à medida
que a pessoa ou o ambiente mudam. As suas características são: focalização no
sucesso psicológico em vez do sucesso vertical; a continua mudança e continua
aprendizagem; a idade cronológica não é relevante, sendo relevante a antiguidade; a
segurança no emprego é substituída pelo objectivo da empregabilidade; o novo
contrato não consiste num pacto com a organização, antes num acordo do indivíduo
consigo mesmo; a aprendizagem centra-se na aprendizagem de como aprender
(desenvolvimento de autoconhecimento e adaptabilidade); a interacção com os outros
é muito importante.
2.4.2.3. O papel dos RH na gestão da carreira

Na perspectiva de Sousa, et all (2006), a gestão de recursos humanos poderá assumir diferentes
alinhamentos na concepção, implementação e manutenção de um sistema de desenvolvimento de
carreiras, quer seja um papel estratégico ou um papel que dá relevância à formalização,
assumindo-se como uma gestão administrativa.
Neste ultimo caso, imperam as promoções automáticas que estão, normalmente, definidas nos
contratos colectivos de trabalho, com base na antiguidade do colaborador na empresa.
Caso assuma um papel mais estratégico, pretende-se:

▪ Alinhar as expectativas dos colaboradores com a estratégia da empresa – ao construir
planos de carreiras, o DRH fica mais habilitado a optimizar os RH de forma a
suportar as estratégias da empresa;
▪ Desenvolver os colaboradores com vista à sua promoção – ajudar a desenvolver
colaboradores que ficam em linha de sucessão/substituição em caso de saídas da
empresa (demissões, reformas);
▪ Diminuir os níveis de rotatividade– o interesse da empresa sobre as carreiras
individuais dos colaboradores pode gerar mais lealdade e envolvimento para com a
empresa, diminuindo a rotatividade;
▪ Promover o potencial dos colaboradores – pode ajudar a aumentar o potencial dos
colaboradores, de acordo com os seus objectivos específicos de careira, tendo em
vista um maior desenvolvimento/crescimento a nível profissional, facto que pode
aumentar a motivação e melhorar o desempenho nos cargos actuais;
▪ Promover a mobilidade interna – permite ter uma noção das qualificações,
competências e potencialidades dos colaboradores, levando a uma distribuição mais
estratégica dos indivíduos pela empresa;
▪ Promover a mobilidade internacional – auxilia a identificar ou a preparar a colocação
de colaboradores em cargos no estrangeiro.
2.4.3. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional é a mudança planificada da organização na sua cultura,

dinâmica e estrutura organizacional. É sistémico e abrangente.
Segundo Sousa, et all (2006), o Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de técnicas de

desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudança de atitudes, e na mudança
comportamental. Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e atingiram o auge na década de 70.
Sua fundamentação está ligada as ciências comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria

parte do pressuposto que a mudança comportamental individual precede a mudança
organizacional.
DO como é conhecido o Desenvolvimento Organizacional, é um esforço integrado de mudança

planejada que envolve a organização como uma totalidade. O DO é um programa educacional a
longo prazo visando mudar comportamentos dos empregados e do corpo gerencial.
2.4.3.1. Características do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Sousa, et all (2006) indicam as seguintes características do Desenvolvimento organizacional:
• Foco sobre a organização como um todo
• Orientação sistémica
• Utilização de agentes de mudança
• Enfatiza a solução de problemas
• Aprendizagem experiencial – por meio da experiência
• Melhoria dos processos grupais e relações interpessoais
• Fornecer retroacção aos participantes
• Orientação Contingencial
• Construir e desenvolver equipes de trabalho
• Enfoque interactivo
2.5. SUBSISTEMA DE MONITORIZAÇÃO/CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS

Este subsistema compreende dois processos, nomeadamente, sistema de informação e auditoria
de RH
2.5.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS
Sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planificado de colher, procurar, armazenar

e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes
envolvidos.

No que diz respeito ao controlo, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para
que os gerentes possam fazer uso do controlo antecipado em relação às acções, permitindo à
organização uma vantagem competitiva quanto aos seus concorrentes.
Este conceito está relacionado com as tecnologias de informação por envolver computadores ou
rede de microcomputadores e programas específicos para processar dados e informações.
Dados são elementos que servem de base para a formação de juízo ou para a resolução de
problemas. Eles isolados não proporcionam informação. Exigem processamento, que
compreende a classificação, armazenamento e relacionamento, para que possam ganhar
significado e consequentemente, informar.
Informação apresenta significado e intencionalidade, são dados processados.
Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão da ARH deve abastecer
os órgãos de linha de informações relevantes sobre o pessoal afecto a cada um dos órgãos para
que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados.
2.5.1.1. Banco de dados

O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente
codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informação. Também pode ser
definido como um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de forma a
facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância.
O banco de dados permite a eficiência da informação, a redução da “memória” para arquivos por
permitir que dados logicamente interligados actualizem e processem de forma integrada e
simultânea. Reduz a inconsistência e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados.

Podem existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um
programa que executa as funções de criar e actualizar arquivos, recuperar dados e gerar
relatórios.
Na área de RH, os vários bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a
respeito de diferentes extractos ou níveis de complexidade, a saber:
▪ Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal;
▪ Dados sobre os ocupantes de cada cargo, formando um cadastro de cargos;
▪ Dados sobre os empregados de cada secção, departamento ou divisão, formando o
cadastro de secções;
▪ Dados sobre os salários e incentivos, formando o cadastro de remuneração;
▪ Dados sobre os benefícios e serviços sociais, formando o cadastro de benefícios;
▪ Dados sobre candidatos, formando o cadastro de candidatos;
▪ Dados sobre cursos e actividades de treinamento, formando o cadastro de
treinamento e formação.
2.5.1.2. O processamento de dados

O processamento de dados é uma actividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados
para transforma-los em informações, ou as mesmas informações de outra forma, para alguma
finalidade ou objectivo.
O processamento de dados pode ser:

▪ Manual: quando efectuado manualmente
▪ Semi-automático: quando o processamento manual é aliado ao automático
▪ Automático: quando efectuado por computadores sem necessidade de intervenção
humana entre um ciclo e os seguintes.
O sistema de processamento de dados requer entradas (dados) para proporcionar saídas

(informação) e envolve a classificação, armazenamento, recuperação e tratamento dos dados e da
consequente informação, para coloca-la disponível aos que dela precisam, seja no momento
oportuno (diariamente, semanalmente, anualmente, etc.) seja em tempo real (on-line). Os dados
podem ser relatórios de entrada e saída de funcionários, horas de trabalho no dia, semanas ou
mês, produção diária, etc.
2.5.1.3. Fontes de informação

As informações podem provir de dois ambientes, a saber:
▪ Ambiente externo: mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agências
reguladoras e outras organizações, etc.
▪ Ambiente interno: organograma de cargos e respectivos salários, pessoas que nela
trabalham, volume de produção, etc.
As informações que servem a toda a organização constituem o sistema de informações globais e

envolve os níveis 3 níveis - institucional, intermediário e operacional da organização. As
informações que suportam as decisões dos gerentes constituem o sistema de informação
gerencial e envolvem dois níveis, nomeadamente, institucional e intermediário.
2.5.1.4. Os objectivos do SIG de RH

▪ Abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal;
▪ Reduzir as condições de incerteza.
Nas organizações, a ênfase deve ser colocada na necessidade de informações e não no uso da
informação, por ser ela a base do processo decisório.
2.5.1.5. Principais aplicações do sistema de informações de RH

a) Jornada de trabalho: montante de horas diárias, semanais ou mensais que cada
funcionário deve cumprir para atender o seu contrato individual de trabalho e satisfazer à
convenção colectiva de trabalho. Prever horas de estudo, lazer, tolerância individual,
atrasos antecipados, intervalos para refeições e descanso, dever familiar, etc. Devido a

mudanças que se verificam na sociedade, desenvolvem-se planos alternativos de jornada
de trabalho, que se caracterizam por:
➢ Semana de trabalho reduzido de 10 horas diárias, trabalhando apenas 4 dias;
➢ Horário flexível de trabalho, em que cada trabalhador escolhe, desde que consiga a
meta;
➢ Trabalho remoto, em que o trabalhador faz em casa;
➢ Trabalho compartilhado, em que duas ou mais pessoas compartilham e executam o
mesmo cargo, cada um trabalhando meia jornada; e
➢ Trabalho parcial, onde o trabalho é realizado em menos de 40 horas. Também se
chama de trabalho contingencial.
b) Disciplina: condições para que as pessoas se conduzam de acordo com as regras e

procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É o controlo exercido
pelas próprias pessoas envolvidas, sem necessidade de monitoramento externo, em
conformidade com as normas.
2.5.2. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de RH é a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e avaliação

do seu funcionamento actual, seguida de sugestões para melhoria. O seu propósito principal é
mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são
prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda praticas e
condições que devam ser acrescentadas.
É um sistema de revisão e controlo para informar a administração sobre a eficiência e eficácia do

programa em desenvolvimento, principalmente quando esse programa é descentralizado, onde o
gerente é ao mesmo tempo o gestor de RH.

2.5.2.1. Amplitude e profundidade da acção da auditoria de RH
A auditoria de RH tem uma cobertura ampla, quanto às próprias funções da ARH, apresentando
uma divisão semelhante às divisões seccionais dos órgãos de ARH.
As auditorias começam por uma avaliação das relações organizacionais que afectam a
administração do potencial humano, incluindo o pessoal de linha e de staff, as qualificações dos
membros do staff de RH e adequação do suporte financeiro para vários programas. A partir dai
aplica-se uma variedade de padrões e medidas que permitem:
c) Examinar os registos e relatórios de pessoal;
d) Analisar, comparar e preparar o relatório final, que inclui recomendações para mudanças
e alterações.
A auditoria penetra mais profundamente quando avalia programas, políticas e filosofias.
Dependendo da política existente na organização, a auditoria de RH pode dirigir-se a um ou a
todos os seguintes níveis de produtividade:
▪ Resultados, incluindo as realizações concretas e solução de problemas pela administração
em vigor;
▪ Programas, incluindo politicas e procedimentos de RH;
▪ Politicas, tanto as formalizadas, como as implícitas e não formalizadas;
▪ Filosofias da administração, suas prioridades, valores, alvos e objectivos; e
▪ Teorias, relações e explanações que explicam e relacionam filosofias, politicas e práticas
do pessoal.
2.5.2.2. Impacto educacional da auditoria de RH

▪ Serve como reforço ao treinamento dos executivos que actuam na área de RH;
▪ Permite relacionar qualidade da administração de RH com diversos indicadores de
eficiência da organização;
▪ Pode indicar os indicadores da qualidade de liderança, de motivação no trabalho,
eficiência da supervisão e o desenvolvimento de empregados e administradores tomados
individualmente.
Em suma:

▪ A auditoria avalia e mensura os resultados da ARH nas suas actividades de maior ou
menor prioridade, tais como:
➢ Indicadores de eficiência e de eficácia, quanto à formação de staffs, treinamento e
desenvolvimento, remuneração, benefícios sociais, relações sindicais, etc;
➢ Classificação de objectivos e expectativas quanto à ARH em termos de quantidade,
qualidade, tempo e custos.
2.5.3. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A questão da responsabilidade social não é nova e o problema não se põe exclusivamente para as
empresas. Também se estende a organizações sem fins lucrativos. No que se refere ao mundo
empresarial, a situação da ética e responsabilidade social tem evoluído no sentido da crescente
aceitação da responsabilidade social das empresas e dos seus gestores. Por isso, podemos
considerar duas ópticas de abordagem da responsabilidade social, nomeadamente, a visão
clássica e a visão contemporânea.
Para Chiavenato (2004), responsabilidade social significa a actuação responsável socialmente

dos seus membros, as actividades de beneficência e os compromissos da organização com a
sociedade em geral e de forma mais intensa com aqueles grupos ou parte da sociedade com a
qual esta mais em contacto. Está voltada para a atitude e comportamentos da organização em
face das exigências sociais da sociedade em consequência das suas actividades. Isto implica a
avaliação e compensação dos custos sociais que a mesma gera e a implicação do campo dos seus
objectivos, definindo o papel social a desenvolver para conseguir com tudo isso a legitimidade e
responsabilidade em face dos diversos grupos humanos que a integram e perante a sociedade em
seu conjunto.
Segundo Teixeira (2005), a responsabilidade social é o grau em que os gestores de uma

organização levam a cabo actividades que protegem a e desenvolvem a sociedade para além do
estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos de uma
organização. Isto significa, desenvolver acções com interesse para a sociedade, mesmo que não
contribuam directamente para o lucro da empresa.

A responsabilidade social da organização se dá quando são cumpridas as prescrições de leis e de
contratos, constituindo uma resposta da organização às necessidades da sociedade, isto é,
internalizando o que é bom para a sociedade e respondendo ao que a sociedade espera da
organização.
2.5.3.1. A visão clássica da responsabilidade social

Esta visão foi defendida por um grupo vasto de autores, onde se desponta Milton Freedman.
Segundo esta visão, as empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social, mas
apenas fazer tantos lucros quanto possível para os seus titulares. O argumento que está por detrás
desta visão e de que os gestores são uma espécie de empregados dos accionistas para quem
trabalham e, por conseguinte, apenas para com eles têm obrigações.
Freedman chega mesmo a afirmar que “existe uma e apenas uma responsabilidade social das
empresas – usar os seus recursos e aplica-los em actividades projectadas para aumentar os seus
lucros desde que elas se confinem as regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e
aberta, sem logro ou fraude”.
2.5.3.2. Visão contemporânea da responsabilidade social

Esta visão está sendo defendida por uma panóplia de autores, onde desponta afigura de Keith
Davis. Esta visão defende que as empresas, como membros importantes e influentes da
sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade
como um todo.
Davis afirma que “a longo prazo, quem não usar o poder de uma forma que a sociedade
considere responsável está condenado a perde-lo” e apresenta 5 proposições relativas a
responsabilidade social, que são:
▪ A responsabilidade social surge como poder social, isto é, uma vez que a empresa tem
um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a sociedade pode e deve

responsabilizar a empresa pelas condições sociais afectadas pelo uso desse poder (poder
que, de resto, lhe é conferido pela própria sociedade);
▪ As empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo informações da sociedade
e fornecendo informações sobre as suas operações com o público;
▪ Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa devem ser
transferidos e considerados na sua responsabilidade;
▪ Os custos sociais relativos as actividades, produtos ou serviços de uma empresa devem
ser transferidos para os consumidores;
▪ Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm responsabilidade de se
envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais e
negócios.
Nos nossos dias, poucos são os subscritores das ideias de Freedman e, há cada vez mais gestores
com tendências para aceitar as obrigações decorrentes da responsabilidade social numa
perspectiva contemporânea.
2.5.3.3. Áreas de responsabilidade social

Consideram-se 4 áreas de responsabilidade social, que são: consumidores, empregados, ambiente
e sociedade em geral.
▪ Os consumidores são a razão da existência da empresa. Então, é natural que a primeira

preocupação em termos de responsabilidade social tenha que ver com eles. As questões
levantadas nesta área dizem respeito, acima de tudo, a segurança dos produtos que as
empresas colocam no mercado, a qualidade, design e preços justos. De igual modo,
exige-se que a publicidade seja clara e que seja fornecida adequada informação sobre as
características dos produtos a venda;
▪ Os empregados: questões como a segurança no trabalho, o pagamento de justo salário, a
indiscriminação com base no sexo, raça ou religião, treino, educação e desenvolvimento
dos trabalhadores, assistência aos colaboradores com problemas, estão na ordem do dia.
Em parte porque as empresas estão conscientes da importância desses temas, outras

vezes, porque as organizações representativas de trabalhadores e os próprios governos o
exigem;
▪ O ambiente: é provavelmente a área de responsabilidade social mais visível e que tem
aumentado nos últimos tempos. A consciencialização colectiva da necessidade de
preservar a natureza, associada a nítida tendência para um crescimento das actividades
com ela relacionadas, o maior gosto ao ar livre e as férias no campo, o êxodo das grandes
cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc, são sinais evidentes de
importância que cada vez mais se atribui ao tema. As preocupações de HST nos locais de
trabalho (protecção contra a poluição do ar, dos rios, sonora, etc.; o maior recurso a
embalagens biodegradáveis ou recicláveis para evitar lixos e desperdícios; o tratamento
especial de produtos perigosos para a sociedade, como o lixo nuclear, são também formas
de expressão da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente.
▪ Sociedade em geral: representa, ela própria, uma área, naturalmente vasta, da
responsabilidade social das organizações, nomeadamente das empresas. Expressa-se
principalmente pelos apoios na educação, arte, saúde ou no desenvolvimento das
comunidades, na consideração do impacto social da implantação ou transferência de
fábricas, no fornecimento de informações sobre os negócios e operações realizadas, no
apoio a empreendimentos comunitários ou de minorias, etc.
Numa perspectiva mais alargada, as expectativas da sociedade no que se refere aos objectivos
das empresas podem agrupar-se em 3 níveis, que são:
▪ O primeiro nível diz respeito a função económica das empresas, ou seja, a produção e
bens e serviços que, satisfazendo as necessidades dos cidadãos, proporcione empregos,
permita obter lucros e estimule o crescimento económico;
▪ O segundo nível refere-se a resposta das empresas as alterações das exigências
sociais. Tem que ver com o controlo da poluição, a segurança e qualidade dos produtos,
segurança no trabalho, etc.
▪ O terceiro nível refere-se ao apoio das empresas para a prossecução dos objectivos
gerais da sociedade de que faz parte (eliminação da pobreza, decadência da vida urbana
ou suburbana, etc.). Embora este nível não constitua propriamente uma obrigação das

empresas, tem vindo a notar-se, numas regiões do que noutras, um crescente
desenvolvimento de acções voluntarias nesse sentido por parte das empresas e dos
gestores.
2.5.4. O balanço social
Chiavenato (2004) afirma que o balanço social surge como um instrumento para delimitar e
definir a responsabilidade social da organização.
Basicamente, o balanço social busca recapitular num documento único os principais dados que
permitam apreciar a situação da organização no domínio social, registar as realizações efectuadas
e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores. Assim, o
balanço social deve comportar informações sobre o emprego, remuneração, encargos sociais,
condições de HST, produtividade do pessoal, disfunções (rotatividade, absentismo, conflitos
trabalhistas, etc.).
A implantação do balanço social apresenta três etapas, a saber:

▪ Etapa política: é a fase da tomada de consciência por parte da direcção quanto á
necessidade do balanço social como um instrumento de relações publicas;
▪ Etapa técnica: quando surge a exigência de um sistema de informação social e o balanço
social se torna um instrumento válido para isso;
▪ Etapa de integração dos objectivos sociais: quando o processo decisório integra os
novos objectivos sociais como reflexo da ideia de responsabilidade social nos diversos
níveis da organização, passando de um mero instrumento de informação – comunicação
para um sistema de administração.

2.5.4.1. Classificação das contas sociais
Na perspectiva de Chiavenato (2004), os modelos de contabilidade social consideram cada
elemento importante sob o prisma social como uma conta analítica particular. Podemos
classificar 4 categorias de contas sociais:
1) Contas sociais reduzidas a análises em termos de custos sociais: relacionadas com os

principais parceiros sociais da organização, como pessoas (investimentos e despesas em
formação e treinamento, melhoria das condições de HST ou trabalho, melhoria da QV
dos trabalhadores e dos seus familiares, etc.); clientes ou usuários (investimentos em
pesquisas, controlo da qualidade, melhorias no produto/serviço, etc.); comunidade
(despesas quanto ao ambiente físico, antipoluição, melhorias urbanas, obras de interesse
colectivo, etc.).
2) Contas sociais em que as acções com fins sociais são avaliadas simultaneamente em
termos de custos monetários e em termos de impacto não monetário: trata-se de um
melhoramento do item anterior, em que o produto social é conhecido, mas não é avaliado
m temos monetários precisos, como acréscimo de educação e cultura, redução da
poluição, etc.
3) Contas sociais em que os custos sociais são monetarizados: todas as grandezas são
expresas em dinheiro e o princípio de partidas dobradas é respeitado, havendo uma conta
para cada um dos parceiros: empregados, accionistas, clientes, fornecedores, etc. Em cada
conta de parceiro é calculado um resultado social líquido (beneficio social ou perda
social).
4) Custos sociais que mostram como no curso de tempo evolui a parte da riqueza
criada pela organização e distribuída entre os diversos parceiros sociais: esse modelo
parte da ideia de justiça social vestida de uma concepção política da sociedade. Este tipo
de contabilidade apresenta anualmente um quadro de repartição de sobreposição de valor
agregado entre os diversos parceiros sociais, considerando dois períodos sucessivos de
tempo para demonstrar:
▪ Se a produtividade global da organização melhorou de um período para o outro e em
que proporção;

▪ Se houve algum adicional de produtividade e como esse benefício foi proporcionado
e distribuído para cada um dos parceiros sociais.
2.5.5. ÉTICA EM GESTÃO
Segundo Teixeira (2005), ética é a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo
e errado, dever moral ou obrigação.
No plano empresarial, a ética tem a ver com os comportamentos e a tomada de decisões, ou seja,
as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipóteses, tendo como pano de fundo o conceito
da moralidade aplicado aos negócios. Seja como respostas as decisões dos indivíduos que usam
as suas posições institucionais (gestores) em proveito próprio, ou aos prejuízos que algumas
organizações provocam ao nosso ambiente social e natural, ou aos sofrimentos que impõem aos
seus trabalhadores e gestores, a verdade e que o crescimento acelerado das preocupações de
ordem ética relacionada com as organizações é uma tendência importante dessa época.
Tomar decisões eticamente adequadas tem a ver com as convicções dos gestores acerca do que é
bom ou mau, certo ou errado, moral ou imoral. Estas convicções formam-se a partir das fontes de
inspiração ética (bíblia, alcorão, etc.), a voz interior, ou seja, a consciência da própria pessoa.
Outras fontes de inspiração ética são a internalização dos valores básicos das sociedades e aquilo
que os psicólogos designam de outros significados, ou seja, os que exercem ou exerceram
influência sobre a formação de uma empresa – pais, amigos, os modelos a seguir. Para algumas
profissões existem códigos de ética organizados pelas respectivas associações profissionais. A
própria lei, ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar terceiros, é uma fonte
de inspiração ética.
A classificação de um comportamento em ético ou não ético depende não apenas da relação entre
as suas convicções e o que as fontes de ensinamento ou inspiração lhe sugerem. Por exemplo, um
aluno sem o referir, usa o o trabalho de outro colega para melhorar o seu próprio porque, por
deficiência moral, está convencido de que esse procedimento não e incorrecto. Comete uma falta
ética, mas apenas do tipo I, isto é, as suas convicções foram formadas em sentido diferente do da
maioria das pessoas mas provavelmente por deficiência ou insuficiência de ensinamentos de

conduta ética. De modo diferente, quando um gestor considera que não é correcto canalizar para
o rio o lixo tóxico produzido pela sua fábrica, e mesmo assim, o faz, está a cometer uma falta
ética do tipo II.
A ética na gestão empresarial preocupa-se, acima de tudo, com a vontade e a justiça e tem que
ver fundamentalmente com:
▪ As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais e,
nomeadamente do que é aceite como função e objectivos da empresa;
▪ A concorrência leal, isto é, não utilização de práticas que desvirtuem o comércio;
▪ A publicidade, no sentido de veicular com verdade as características dos produtos ou
serviços, não utilizando publicidade enganosa, explicita ou implicitamente;
▪ As relações publicas, com vista a manter o público informado sobre os negócios da
empresa:;
▪ A responsabilidade social, nas vertentes do ambiente em termos sociais e ecológicos;
▪ A autonomia do consumidor, que passa pela ausência de acções que de algum modo
limitem a liberdade do consumidor enquanto tal;
▪ O comportamento da empresa, quer no plano externo (cuja actuação pelo menos
parcialmente se relaciona com os aspectos anteriores) quer no plano interno, pela forma
como se relaciona institucionalmente com os seus trabalhadores.
Como se depreende, todos estes aspectos estão bastante relacionados entre si, sendo difícil
conceber uma organização que tenha um comportamento eticamente perfeito externamente e
actue de forma oposta aos princípios da ética no plano interno. Por outro lado, verifica-se que a
ética e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estão intrinsecamente
interligadas, com várias áreas de actuação em comum.
2.5.5.1. Regras éticas nos negócios

Teixeira (2005) afirma que na maior parte das empresas, os gestores mais evoluídos tendem a
desenvolver e encorajar actuações conformes aos princípios da ética, não só por ser moralmente
corretos, mas também porque estão cada vez mais convencidos de que, a prazo isso acaba por se

traduzir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa imagem.
Alguns gestores estabelecem códigos de ética que estipulam regras de conduta que os membros
da organização devem seguir. Outros criam nas suas organizações departamentos próprios com a
incumbência de velar pela prática de comportamentos eticamente correctos. Outra forma de
desenvolver atitudes que levem ao mesmo desígnio – comportamento ético da organização – é a
frequência de cursos de formação adequada dos gestores e empregados.
Tendo em conta o peso das convicções morais individuais nas atitudes e formas de
comportamento, é difícil ensinar a alguém o que é moral ou ético e o que não o é; mas é
importante alinhavar alguns critérios que nesta matéria possam ajudar as pessoas que têm de
tomar decisões.
De modo geral, pode dizer-se que um gestor pode esperar que a generalidade das pessoas
considerara eticamente correctas as acções que se enquadrarem dentro das seguintes regras:
▪ Regra de ouro: actuar como gostaríamos que os outros actuassem em relação a nos
próprios;
▪ Princípio do utilitarismo: actuar de forma que resulte no maior proveito para o maior
número possível de pessoas ou entidades;
▪ Imperativo categórico de Kant: agir de forma que a acção desenvolvida se pudesse
enquadrar numa lei, regra, ou comportamento universal;
▪ Ética profissional: actuar de forma que as atitudes e acções sejam sempre consideradas
correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade dos colegas da profissão;
▪ Teste da TV: sentir-se a vontade se tivesse de explicar num programa de televisão as
razões daquelas decisões;
▪ Teste legal: agir de forma a poder responder afirmativamente a questão «a acção em
causa é legal?» (as leis vigentes geralmente correspondem ao standard mínimo exigível
em ética);
▪ Teste das quatro questões: actuar de forma a poder responder as quatro seguintes
questões:
➢ A decisão assenta na verdade?
➢ É justa para todas as pessoas envolvidas ou por elas afectadas?
➢ Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável?
➢ Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?
2.5.5.2. Códigos de ética nas organizações

Para Teixeira (2005), um código de ética é um instrumento que estabelece formalmente as
politicas, princípios ou regras que servirão de guia as pessoas que integram uma organização,
tendo em vista o desenvolvimento de acções de tomada de decisões eticamente correctas.
A simples existência de um código de ética não garante em absoluto que o comportamento dos
membros da organização seja eticamente correcto, mas acaba por clarificar expectativas e
aperfeiçoar as atitudes e comportamentos.

BIBLIOGRAFIA
BOHLANDER, George, et all. Administração de Recursos Humanos. 1ª Edição, São Paulo,

Thompson, 2003
CAMARA, Pedro. B., et all. Humanator - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, 2ª Edição,
Lisboa, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 1997.
CASCÃO, Ferreira e CUNHA Namércio. Gestão de competências – Novas perspectivas na
Gestão de Recursos Humanos, Porto, 1998.
CEITIL, Mário. Recursos Humanos - Eis a Questão. Instituto de Apoio às Pequenas e Médias
Empresa e ao Investimento, Lisboa, 1991.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9ª Ed. São Paulo. Prentice Hall. 2003
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos- Fundamentos Básicos. 5 Ed.,
São Paulo, Editora Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas – o passo decisivo para a administração
participativa. 3 Ed., São Paulo, Makron Books, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O Passo Decisivo para a Administração
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
Organizações, 18 ed, Rio de Janeiro,Campus Editora; 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das organizações. 8 Ed., São
Paulo, Editora Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa – Pessoas, organizações e sistemas.
3 Ed., São Paulo, Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, o novo papel dos recursos humanos. 21 Ed., São
Paulo, Editora Elsevier, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª Ed.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª Ed.
COSTA, Camila Furlan da, et all. Avaliação de Desempenho:Um Modelo Adaptado para
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo. Thomson Learning. 2007.
Disponível em: <http://www.ergonomia.ufpr.br/Thielen4.pdf>. Acessado em 15 de Abril de
2012.

Faculdade On-line. UVB. Selecção de Pessoas – Parte 1. Disponível em: Faculdade On-
line.UVB. O Planeamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Disponível em:
<http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao_pessoas/pdf/gp_aula03.pdf>.
Acessado em 10 de Maio de 2012.
Gestão de Pessoas. Disponível em:
<http://professorfernando.wikispaces.com/file/view/Apostila+de+Administra%C3%A7%C3%A
3o+de+Recursos+Humanos%5B1%5D.pdf>. Acessado em 30 de Maio de 2012
GOMES, Jorge F. at al. Manual de Gestão de Pessoas e de Capital Humano, Sílabo, Lisboa. 2008
JÚNIOR, José de Alencar R. L. Administração de Recursos Humanos: Visão Sistémica em
LEVIEQUE, Agostinho. Gerir Recursos Humanos é Gerir Mudanças. Ndjira. Maputo. 2007
LEVIEQUE. Agostinho. Gerir Recursos Humanos é gerir mudanças. 1ª Ed., Maputo, Ndjira,
2007.
LEVIEQUE. Agostinho. Gestão de Recursos Humanos na Administração Publica em
Moçambique. 1ª Ed., Maputo, Ndjira, 2011.
MAXIMIANO, António C.A. Introdução à Administração. 5ª Ed. São Paulo. Atlas. 2000.
OLIVEIRA, Ricardo A., e GALERANI, Jair. Gestão por Competências no Processo de
Organizações do Terceiro Sector. Disponível em: Participativa. 3ª Ed., São Paulo, Makron
Books, 1994.
PEREIRA, Natanael C. Apostila de Introdução à Administração. Disponível em:
PERETI, Jean Marie. Recursos Humanos, 3ª Edição, Publicações, Lisboa. Edições Sílabo, 2007.
REIS, Valério. A Entrevista de Selecção com Foco em Competência Comportamentais, Rio de
Janeiro, 2003. São Paulo, Atlas, 2004.
Selecção de Pessoas. Disponível em: < http://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-
idvol_9_1279139724.pdf >. Acessado em 15 de Abril de 2012.
Silvestre, Hugo Consciência. Gestão Pública: Modelos de prestação no serviço público. 1ª Ed.,
Lisboa, Escolar Editora, 2010.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações. 2ª Ed. Lisboa, McGraw-Hill, 2005.
THIELEN, Iara Picchioni. Orientação Básica Sobre os Subsistemas de Recursos Humanos.

Manual Da Cadeira de GRH - Ge 2022

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Da Cadeira de GRH - Ge 2022

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EXTENSÃO DA BEIRA

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO

CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS

MANUAL DA DISCIPLINA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

1 Elaborado por Mateus Sengueranhe

CAPITULO I. A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES ........................... 6

1.1.1.Razões que explicam a existência das organizações ...................................................... 6

1.1.2. Objectivos organizacionais ............................................................................................ 7

1.1.3. Os recursos organizacionais .......................................................................................... 7

1.1.4. Objectivos da ARH........................................................................................................ 8

1.2. PESSOAS ............................................................................................................................. 9

1.3.5. O equilíbrio organizacional ......................................................................................... 10

1.3. O RH NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 11

1.4. ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF .................. 14

CAPITULO II. SUBSISTEMAS DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS .......................... 15

2.1. SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 17

2.1.1. PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 17

2.1.2. RECRUTAMENTO DE PESSOAL ............................................................................ 40

2.1.3. SELECÇÃO DE PESSOAL ........................................................................................ 45

2.2. SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................... 49

2.2.1. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................... 49

2.2.2. DESENHO DE CARGOS ........................................................................................... 51

2.2.3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ........................................................................... 54

2.3. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................. 65

2 Elaborado por Mateus Sengueranhe

2.3.2. PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS ....................................................................... 67

2.3.3. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO........................................................... 68

2.3.4. RELAÇÕES SINDICAIS ............................................................................................ 69

2. 4. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................. 70

2.4.1. O TREINAMENTO .................................................................................................... 71

2.4.2. O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS ............................................................... 77

2.4.3. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 83

2.5. SUBSISTEMA DE MONITORIZAÇÃO/CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS .. 84

2.5.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS ................................ 84

2.5.2. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. 88

2.5.3. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL .............................................................. 90

2.5.4. O balanço social........................................................................................................... 94

2.5.5. ÉTICA EM GESTÃO .................................................................................................. 96

3 Elaborado por Mateus Sengueranhe

Figura 3. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível institucional .......................... 13

Figura 4. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível intermédio ............................ 13

Figura 5. Área de RH dentro da estrutura organizacional no nível de Assessoria ........................ 14

Figura 6: Subsistemas de Recursos Humanos .............................................................................. 16

Figura 7. Etapas de planeamento de RH ....................................................................................... 34

Figura 8: fluxo baseado no fluxo de cargos ou funções da estrutura da organização ................... 37

Figura 9: Plano de sucessão e substituição de pessoal do quadro de funções de direcção, chefia e

Figura 10: Selecção de Pessoal como Comparação ...................................................................... 47

Tabela 1: Descrição de Cargos ..................................................................................................... 52

Figura 11: Os Estratos do desenvolvimento ................................................................................. 71

Figura 12: Fases do Treinamento .................................................................................................. 73

Figura 13: Execução do Treinamento ........................................................................................... 76

Tabela 2. Benefícios na implementação de um sistema de gestão e desenvolvimento de carreiras

4 Elaborado por Mateus Sengueranhe

❖ Definir o quadro das forças estratégicas que configuram o desenvolvimento da GRH.

Concomitantemente ao alcance desses objectivos, os estudantes deverão adquirir as seguintes

❖ Preparar, conceber e implementar práticas, políticas e estratégias de GRH, capazes de

5 Elaborado por Mateus Sengueranhe

1.1.1.Razões que explicam a existência das organizações

6 Elaborado por Mateus Sengueranhe

1.1.2. Objectivos organizacionais

1.1.3. Os recursos organizacionais

7 Elaborado por Mateus Sengueranhe