CÓD: 7908403501458
IBGE
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
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Língua Portuguesa
1. Compreensão e interpretação de textos de gêneros variados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Reconhecimento de tipos e gêneros textuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
3. Domínio da ortografia oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
4. Domínio dos mecanismos de coesão textual. Emprego de elementos de referenciação, substituição e repetição, de conectores e de
outros elementos de sequenciação textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
5. Emprego de tempos e modos verbais. Domínio da estrutura morfossintática do período. Emprego das classes de palavras . . . . . 03
6. Relações de coordenação entre orações e entre termos da oração. Relações de subordinação entre orações e entre termos da
oração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
7. Emprego dos sinais de pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
8. Concordância verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
9. Regência verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
10. Emprego do sinal indicativo de crase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
11. Colocação dos pronomes átonos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
12. Reescrita de frases e parágrafos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
13. Significação das palavras. Substituição de palavras ou de trechos de texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
14. Reorganização da estrutura de orações e de períodos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
15. Reescrita de textos de diferentes gêneros e níveis de formalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Conhecimentos Técnicos
1. Conhecimentos técnicos aplicados no Censo Demográfico 2021 (Apostila – “Estudos dos Conhecimentos Técnicos” disponível no
endereço http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
LÍNGUA PORTUGUESA
1. Compreensão e interpretação de textos de gêneros variados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Reconhecimento de tipos e gêneros textuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
3. Domínio da ortografia oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
4. Domínio dos mecanismos de coesão textual. Emprego de elementos de referenciação, substituição e repetição, de conectores e de
outros elementos de sequenciação textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
5. Emprego de tempos e modos verbais. Domínio da estrutura morfossintática do período. Emprego das classes de palavras . . . . . 03
6. Relações de coordenação entre orações e entre termos da oração. Relações de subordinação entre orações e entre termos da ora-
ção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
7. Emprego dos sinais de pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
8. Concordância verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
9. Regência verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
10. Emprego do sinal indicativo de crase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
11. Colocação dos pronomes átonos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
12. Reescrita de frases e parágrafos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
13. Significação das palavras. Substituição de palavras ou de trechos de texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
14. Reorganização da estrutura de orações e de períodos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
15. Reescrita de textos de diferentes gêneros e níveis de formalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
LÍNGUA PORTUGUESA
Veja, no quadro abaixo, os principais tipos e suas característi-
COMPREENSÃO E INTERPRETAÇÃO DE TEXTOS DE cas:
GÊNEROS VARIADOS
Apresenta um enredo, com ações
Compreender e interpretar textos é essencial para que o obje- e relações entre personagens, que
tivo de comunicação seja alcançado satisfatoriamente. Com isso, é ocorre em determinados espaço e
importante saber diferenciar os dois conceitos. Vale lembrar que o TEXTO NARRATIVO tempo. É contado por um narrador,
texto pode ser verbal ou não-verbal, desde que tenha um sentido e se estrutura da seguinte maneira:
completo. apresentação > desenvolvimento >
A compreensão se relaciona ao entendimento de um texto e clímax > desfecho
de sua proposta comunicativa, decodificando a mensagem explíci-
ta. Só depois de compreender o texto que é possível fazer a sua Tem o objetivo de defender determi-
interpretação. nado ponto de vista, persuadindo o
A interpretação são as conclusões que chegamos a partir do TEXTO DISSERTATIVO- leitor a partir do uso de argumentos
conteúdo do texto, isto é, ela se encontra para além daquilo que -ARGUMENTATIVO sólidos. Sua estrutura comum é: in-
está escrito ou mostrado. Assim, podemos dizer que a interpreta- trodução > desenvolvimento > con-
ção é subjetiva, contando com o conhecimento prévio e do reper- clusão.
tório do leitor. Procura expor ideias, sem a neces-
Dessa maneira, para compreender e interpretar bem um texto, sidade de defender algum ponto de
é necessário fazer a decodificação de códigos linguísticos e/ou vi- vista. Para isso, usa-se comparações,
suais, isto é, identificar figuras de linguagem, reconhecer o sentido TEXTO EXPOSITIVO
informações, definições, conceitua-
de conjunções e preposições, por exemplo, bem como identificar lizações etc. A estrutura segue a do
expressões, gestos e cores quando se trata de imagens. texto dissertativo-argumentativo.
Expõe acontecimentos, lugares, pes-
Dicas práticas
soas, de modo que sua finalidade é
1. Faça um resumo (pode ser uma palavra, uma frase, um con-
TEXTO DESCRITIVO descrever, ou seja, caracterizar algo
ceito) sobre o assunto e os argumentos apresentados em cada pa-
ou alguém. Com isso, é um texto rico
rágrafo, tentando traçar a linha de raciocínio do texto. Se possível,
em adjetivos e em verbos de ligação.
adicione também pensamentos e inferências próprias às anotações.
2. Tenha sempre um dicionário ou uma ferramenta de busca Oferece instruções, com o objetivo
por perto, para poder procurar o significado de palavras desconhe- de orientar o leitor. Sua maior carac-
TEXTO INJUNTIVO
cidas. terística são os verbos no modo im-
3. Fique atento aos detalhes oferecidos pelo texto: dados, fon- perativo.
te de referências e datas.
4. Sublinhe as informações importantes, separando fatos de Gêneros textuais
opiniões. A classificação dos gêneros textuais se dá a partir do reconhe-
5. Perceba o enunciado das questões. De um modo geral, ques- cimento de certos padrões estruturais que se constituem a partir
tões que esperam compreensão do texto aparecem com as seguin- da função social do texto. No entanto, sua estrutura e seu estilo
tes expressões: o autor afirma/sugere que...; segundo o texto...; de não são tão limitados e definidos como ocorre na tipologia textual,
acordo com o autor... Já as questões que esperam interpretação do podendo se apresentar com uma grande diversidade. Além disso, o
texto aparecem com as seguintes expressões: conclui-se do texto padrão também pode sofrer modificações ao longo do tempo, as-
que...; o texto permite deduzir que...; qual é a intenção do autor sim como a própria língua e a comunicação, no geral.
quando afirma que... Alguns exemplos de gêneros textuais:
• Artigo
• Bilhete
• Bula
RECONHECIMENTO DE TIPOS E GÊNEROS TEXTUAIS • Carta
• Conto
TIPOLOGIA E GÊNEROS TEXTUAIS • Crônica
A partir da estrutura linguística, da função social e da finali- • E-mail
dade de um texto, é possível identificar a qual tipo e gênero ele • Lista
pertence. Antes, é preciso entender a diferença entre essas duas • Manual
classificações. • Notícia
• Poema
Tipos textuais • Propaganda
A tipologia textual se classifica a partir da estrutura e da finali- • Receita culinária
dade do texto, ou seja, está relacionada ao modo como o texto se • Resenha
apresenta. A partir de sua função, é possível estabelecer um padrão • Seminário
específico para se fazer a enunciação.
Vale lembrar que é comum enquadrar os gêneros textuais em
determinados tipos textuais. No entanto, nada impede que um tex-
to literário seja feito com a estruturação de uma receita culinária,
por exemplo. Então, fique atento quanto às características, à finali-
dade e à função social de cada texto analisado.
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LÍNGUA PORTUGUESA
ORTOGRAFIA OFICIAL
A ortografia oficial diz respeito às regras gramaticais referentes à escrita correta das palavras. Para melhor entendê-las, é preciso ana-
lisar caso a caso. Lembre-se de que a melhor maneira de memorizar a ortografia correta de uma língua é por meio da leitura, que também
faz aumentar o vocabulário do leitor.
Neste capítulo serão abordadas regras para dúvidas frequentes entre os falantes do português. No entanto, é importante ressaltar que
existem inúmeras exceções para essas regras, portanto, fique atento!
Alfabeto
O primeiro passo para compreender a ortografia oficial é conhecer o alfabeto (os sinais gráficos e seus sons). No português, o alfabeto
se constitui 26 letras, divididas entre vogais (a, e, i, o, u) e consoantes (restante das letras).
Com o Novo Acordo Ortográfico, as consoantes K, W e Y foram reintroduzidas ao alfabeto oficial da língua portuguesa, de modo que
elas são usadas apenas em duas ocorrências: transcrição de nomes próprios e abreviaturas e símbolos de uso internacional.
Uso do “X”
Algumas dicas são relevantes para saber o momento de usar o X no lugar do CH:
• Depois das sílabas iniciais “me” e “en” (ex: mexerica; enxergar)
• Depois de ditongos (ex: caixa)
• Palavras de origem indígena ou africana (ex: abacaxi; orixá)
Os diferentes porquês
POR QUE Usado para fazer perguntas. Pode ser substituído por “por qual motivo”
PORQUE Usado em respostas e explicações. Pode ser substituído por “pois”
O “que” é acentuado quando aparece como a última palavra da frase, antes da pontuação final (interrogação, exclamação,
POR QUÊ
ponto final)
PORQUÊ É um substantivo, portanto costuma vir acompanhado de um artigo, numeral, adjetivo ou pronome
Parônimos e homônimos
As palavras parônimas são aquelas que possuem grafia e pronúncia semelhantes, porém com significados distintos.
Ex: cumprimento (saudação) X comprimento (extensão); tráfego (trânsito) X tráfico (comércio ilegal).
Já as palavras homônimas são aquelas que possuem a mesma pronúncia, porém são grafadas de maneira diferente.
Ex: conserto (correção) X concerto (apresentação); cerrar (fechar) X serrar (cortar).
Nos capítulos seguintes serão passadas regras específicas quanto à acentuação e uso da crase, entre outras normas que condizem à
ortografia oficial do português.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Coesão
A coesão textual ocorre, normalmente, por meio do uso de conectivos (preposições, conjunções, advérbios). Ela pode ser obtida a
partir da anáfora (retoma um componente) e da catáfora (antecipa um componente).
Confira, então, as principais regras que garantem a coesão textual:
Coerência
Nesse caso, é importante conferir se a mensagem e a conexão de ideias fazem sentido, e seguem uma linha clara de raciocínio.
Existem alguns conceitos básicos que ajudam a garantir a coerência. Veja quais são os principais princípios para um texto coerente:
• Princípio da não contradição: não deve haver ideias contraditórias em diferentes partes do texto.
• Princípio da não tautologia: a ideia não deve estar redundante, ainda que seja expressa com palavras diferentes.
• Princípio da relevância: as ideias devem se relacionar entre si, não sendo fragmentadas nem sem propósito para a argumentação.
• Princípio da continuidade temática: é preciso que o assunto tenha um seguimento em relação ao assunto tratado.
• Princípio da progressão semântica: inserir informações novas, que sejam ordenadas de maneira adequada em relação à progressão de ideias.
Para atender a todos os princípios, alguns fatores são recomendáveis para garantir a coerência textual, como amplo conhecimento
de mundo, isto é, a bagagem de informações que adquirimos ao longo da vida; inferências acerca do conhecimento de mundo do leitor; e
informatividade, ou seja, conhecimentos ricos, interessantes e pouco previsíveis.
Derivação
A formação se dá por derivação quando ocorre a partir de uma palavra simples ou de um único radical, juntando-se afixos.
• Derivação prefixal: adiciona-se um afixo anteriormente à palavra ou radical. Ex: antebraço (ante + braço) / infeliz (in + feliz)
• Derivação sufixal: adiciona-se um afixo ao final da palavra ou radical. Ex: friorento (frio + ento) / guloso (gula + oso)
• Derivação parassintética: adiciona-se um afixo antes e outro depois da palavra ou radical. Ex: esfriar (es + frio + ar) / desgovernado
(des + governar + ado)
• Derivação regressiva (formação deverbal): reduz-se a palavra primitiva. Ex: boteco (botequim) / ataque (verbo “atacar”)
• Derivação imprópria (conversão): ocorre mudança na classe gramatical, logo, de sentido, da palavra primitiva. Ex: jantar (verbo para
substantivo) / Oliveira (substantivo comum para substantivo próprio – sobrenomes).
Composição
A formação por composição ocorre quando uma nova palavra se origina da junção de duas ou mais palavras simples ou radicais.
• Aglutinação: fusão de duas ou mais palavras simples, de modo que ocorre supressão de fonemas, de modo que os elementos for-
madores perdem sua identidade ortográfica e fonológica. Ex: aguardente (água + ardente) / planalto (plano + alto)
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LÍNGUA PORTUGUESA
• Justaposição: fusão de duas ou mais palavras simples, mantendo a ortografia e a acentuação presente nos elementos formadores.
Em sua maioria, aparecem conectadas com hífen. Ex: beija-flor / passatempo.
Abreviação
Quando a palavra é reduzida para apenas uma parte de sua totalidade, passando a existir como uma palavra autônoma. Ex: foto (fo-
tografia) / PUC (Pontifícia Universidade Católica).
Hibridismo
Quando há junção de palavras simples ou radicais advindos de línguas distintas. Ex: sociologia (socio – latim + logia – grego) / binóculo
(bi – grego + oculus – latim).
Combinação
Quando ocorre junção de partes de outras palavras simples ou radicais. Ex: portunhol (português + espanhol) / aborrecente (aborrecer
+ adolescente).
Intensificação
Quando há a criação de uma nova palavra a partir do alargamento do sufixo de uma palavra existente. Normalmente é feita adicionan-
do o sufixo -izar. Ex: inicializar (em vez de iniciar) / protocolizar (em vez de protocolar).
Neologismo
Quando novas palavras surgem devido à necessidade do falante em contextos específicos, podendo ser temporárias ou permanentes.
Existem três tipos principais de neologismos:
• Neologismo semântico: atribui-se novo significado a uma palavra já existente. Ex: amarelar (desistir) / mico (vergonha)
• Neologismo sintático: ocorre a combinação de elementos já existentes no léxico da língua. Ex: dar um bolo (não comparecer ao
compromisso) / dar a volta por cima (superar).
• Neologismo lexical: criação de uma nova palavra, que tem um novo conceito. Ex: deletar (apagar) / escanear (digitalizar)
Onomatopeia
Quando uma palavra é formada a partir da reprodução aproximada do seu som. Ex: atchim; zum-zum; tique-taque.
CLASSES DE PALAVRAS
Para entender sobre a estrutura das funções sintáticas, é preciso conhecer as classes de palavras, também conhecidas por classes
morfológicas. A gramática tradicional pressupõe 10 classes gramaticais de palavras, sendo elas: adjetivo, advérbio, artigo, conjunção, in-
terjeição, numeral, pronome, preposição, substantivo e verbo.
Veja, a seguir, as características principais de cada uma delas.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Substantivo
Tipos de substantivos
Os substantivos podem ter diferentes classificações, de acordo com os conceitos apresentados abaixo:
• Comum: usado para nomear seres e objetos generalizados. Ex: mulher; gato; cidade...
• Próprio: geralmente escrito com letra maiúscula, serve para especificar e particularizar. Ex: Maria; Garfield; Belo Horizonte...
• Coletivo: é um nome no singular que expressa ideia de plural, para designar grupos e conjuntos de seres ou objetos de uma mesma
espécie. Ex: matilha; enxame; cardume...
• Concreto: nomeia algo que existe de modo independente de outro ser (objetos, pessoas, animais, lugares etc.). Ex: menina; cachor-
ro; praça...
• Abstrato: depende de um ser concreto para existir, designando sentimentos, estados, qualidades, ações etc. Ex: saudade; sede;
imaginação...
• Primitivo: substantivo que dá origem a outras palavras. Ex: livro; água; noite...
• Derivado: formado a partir de outra(s) palavra(s). Ex: pedreiro; livraria; noturno...
• Simples: nomes formados por apenas uma palavra (um radical). Ex: casa; pessoa; cheiro...
• Composto: nomes formados por mais de uma palavra (mais de um radical). Ex: passatempo; guarda-roupa; girassol...
Flexão de gênero
Na língua portuguesa, todo substantivo é flexionado em um dos dois gêneros possíveis: feminino e masculino.
O substantivo biforme é aquele que flexiona entre masculino e feminino, mudando a desinência de gênero, isto é, geralmente o final
da palavra sendo -o ou -a, respectivamente (Ex: menino / menina). Há, ainda, os que se diferenciam por meio da pronúncia / acentuação
(Ex: avô / avó), e aqueles em que há ausência ou presença de desinência (Ex: irmão / irmã; cantor / cantora).
O substantivo uniforme é aquele que possui apenas uma forma, independente do gênero, podendo ser diferenciados quanto ao gêne-
ro a partir da flexão de gênero no artigo ou adjetivo que o acompanha (Ex: a cadeira / o poste). Pode ser classificado em epiceno (refere-se
aos animais), sobrecomum (refere-se a pessoas) e comum de dois gêneros (identificado por meio do artigo).
É preciso ficar atento à mudança semântica que ocorre com alguns substantivos quando usados no masculino ou no feminino, trazen-
do alguma especificidade em relação a ele. No exemplo o fruto X a fruta temos significados diferentes: o primeiro diz respeito ao órgão que
protege a semente dos alimentos, enquanto o segundo é o termo popular para um tipo específico de fruto.
Flexão de número
No português, é possível que o substantivo esteja no singular, usado para designar apenas uma única coisa, pessoa, lugar (Ex: bola;
escada; casa) ou no plural, usado para designar maiores quantidades (Ex: bolas; escadas; casas) — sendo este último representado, geral-
mente, com o acréscimo da letra S ao final da palavra.
Há, também, casos em que o substantivo não se altera, de modo que o plural ou singular devem estar marcados a partir do contexto,
pelo uso do artigo adequado (Ex: o lápis / os lápis).
Variação de grau
Usada para marcar diferença na grandeza de um determinado substantivo, a variação de grau pode ser classificada em aumentativo
e diminutivo.
Quando acompanhados de um substantivo que indica grandeza ou pequenez, é considerado analítico (Ex: menino grande / menino
pequeno).
Quando acrescentados sufixos indicadores de aumento ou diminuição, é considerado sintético (Ex: meninão / menininho).
Adjetivo
Os adjetivos podem ser simples (vermelho) ou compostos (mal-educado); primitivos (alegre) ou derivados (tristonho). Eles podem
flexionar entre o feminino (estudiosa) e o masculino (engraçado), e o singular (bonito) e o plural (bonitos).
Há, também, os adjetivos pátrios ou gentílicos, sendo aqueles que indicam o local de origem de uma pessoa, ou seja, sua nacionali-
dade (brasileiro; mineiro).
É possível, ainda, que existam locuções adjetivas, isto é, conjunto de duas ou mais palavras usadas para caracterizar o substantivo. São
formadas, em sua maioria, pela preposição DE + substantivo:
• de criança = infantil
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LÍNGUA PORTUGUESA
• de mãe = maternal
• de cabelo = capilar
Variação de grau
Os adjetivos podem se encontrar em grau normal (sem ênfases), ou com intensidade, classificando-se entre comparativo e superlativo.
• Normal: A Bruna é inteligente.
• Comparativo de superioridade: A Bruna é mais inteligente que o Lucas.
• Comparativo de inferioridade: O Gustavo é menos inteligente que a Bruna.
• Comparativo de igualdade: A Bruna é tão inteligente quanto a Maria.
• Superlativo relativo de superioridade: A Bruna é a mais inteligente da turma.
• Superlativo relativo de inferioridade: O Gustavo é o menos inteligente da turma.
• Superlativo absoluto analítico: A Bruna é muito inteligente.
• Superlativo absoluto sintético: A Bruna é inteligentíssima.
Adjetivos de relação
São chamados adjetivos de relação aqueles que não podem sofrer variação de grau, uma vez que possui valor semântico objetivo, isto
é, não depende de uma impressão pessoal (subjetiva). Além disso, eles aparecem após o substantivo, sendo formados por sufixação de um
substantivo (Ex: vinho do Chile = vinho chileno).
Advérbio
Os advérbios são palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advérbio. Eles se classificam de acordo com a tabela
abaixo:
Advérbios interrogativos
São os advérbios ou locuções adverbiais utilizadas para introduzir perguntas, podendo expressar circunstâncias de:
• Lugar: onde, aonde, de onde
• Tempo: quando
• Modo: como
• Causa: por que, por quê
Grau do advérbio
Os advérbios podem ser comparativos ou superlativos.
• Comparativo de igualdade: tão/tanto + advérbio + quanto
• Comparativo de superioridade: mais + advérbio + (do) que
• Comparativo de inferioridade: menos + advérbio + (do) que
• Superlativo analítico: muito cedo
• Superlativo sintético: cedíssimo
Curiosidades
Na linguagem coloquial, algumas variações do superlativo são aceitas, como o diminutivo (cedinho), o aumentativo (cedão) e o uso
de alguns prefixos (supercedo).
Existem advérbios que exprimem ideia de exclusão (somente; salvo; exclusivamente; apenas), inclusão (também; ainda; mesmo) e
ordem (ultimamente; depois; primeiramente).
Alguns advérbios, além de algumas preposições, aparecem sendo usados como uma palavra denotativa, acrescentando um sentido
próprio ao enunciado, podendo ser elas de inclusão (até, mesmo, inclusive); de exclusão (apenas, senão, salvo); de designação (eis); de
realce (cá, lá, só, é que); de retificação (aliás, ou melhor, isto é) e de situação (afinal, agora, então, e aí).
Pronomes
Os pronomes são palavras que fazem referência aos nomes, isto é, aos substantivos. Assim, dependendo de sua função no enunciado,
ele pode ser classificado da seguinte maneira:
• Pronomes pessoais: indicam as 3 pessoas do discurso, e podem ser retos (eu, tu, ele...) ou oblíquos (mim, me, te, nos, si...).
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LÍNGUA PORTUGUESA
• Pronomes possessivos: indicam posse (meu, minha, sua, teu, nossos...)
• Pronomes demonstrativos: indicam localização de seres no tempo ou no espaço. (este, isso, essa, aquela, aquilo...)
• Pronomes interrogativos: auxiliam na formação de questionamentos (qual, quem, onde, quando, que, quantas...)
• Pronomes relativos: retomam o substantivo, substituindo-o na oração seguinte (que, quem, onde, cujo, o qual...)
• Pronomes indefinidos: substituem o substantivo de maneira imprecisa (alguma, nenhum, certa, vários, qualquer...)
• Pronomes de tratamento: empregados, geralmente, em situações formais (senhor, Vossa Majestade, Vossa Excelência, você...)
Colocação pronominal
Diz respeito ao conjunto de regras que indicam a posição do pronome oblíquo átono (me, te, se, nos, vos, lhe, lhes, o, a, os, as, lo, la,
no, na...) em relação ao verbo, podendo haver próclise (antes do verbo), ênclise (depois do verbo) ou mesóclise (no meio do verbo).
Veja, então, quais as principais situações para cada um deles:
• Próclise: expressões negativas; conjunções subordinativas; advérbios sem vírgula; pronomes indefinidos, relativos ou demonstrati-
vos; frases exclamativas ou que exprimem desejo; verbos no gerúndio antecedidos por “em”.
Nada me faria mais feliz.
• Ênclise: verbo no imperativo afirmativo; verbo no início da frase (não estando no futuro e nem no pretérito); verbo no gerúndio não
acompanhado por “em”; verbo no infinitivo pessoal.
Inscreveu-se no concurso para tentar realizar um sonho.
DICA: o pronome não deve aparecer no início de frases ou orações, nem após ponto-e-vírgula.
Verbos
Os verbos podem ser flexionados em três tempos: pretérito (passado), presente e futuro, de maneira que o pretérito e o futuro pos-
suem subdivisões.
Eles também se dividem em três flexões de modo: indicativo (certeza sobre o que é passado), subjuntivo (incerteza sobre o que é
passado) e imperativo (expressar ordem, pedido, comando).
• Tempos simples do modo indicativo: presente, pretérito perfeito, pretérito imperfeito, pretérito mais-que-perfeito, futuro do pre-
sente, futuro do pretérito.
• Tempos simples do modo subjuntivo: presente, pretérito imperfeito, futuro.
Os tempos verbais compostos são formados por um verbo auxiliar e um verbo principal, de modo que o verbo auxiliar sofre flexão em
tempo e pessoa, e o verbo principal permanece no particípio. Os verbos auxiliares mais utilizados são “ter” e “haver”.
• Tempos compostos do modo indicativo: pretérito perfeito, pretérito mais-que-perfeito, futuro do presente, futuro do pretérito.
• Tempos compostos do modo subjuntivo: pretérito perfeito, pretérito mais-que-perfeito, futuro.
As formas nominais do verbo são o infinitivo (dar, fazerem, aprender), o particípio (dado, feito, aprendido) e o gerúndio (dando, fa-
zendo, aprendendo). Eles podem ter função de verbo ou função de nome, atuando como substantivo (infinitivo), adjetivo (particípio) ou
advérbio (gerúndio).
Tipos de verbos
Os verbos se classificam de acordo com a sua flexão verbal. Desse modo, os verbos se dividem em:
Regulares: possuem regras fixas para a flexão (cantar, amar, vender, abrir...)
• Irregulares: possuem alterações nos radicais e nas terminações quando conjugados (medir, fazer, poder, haver...)
• Anômalos: possuem diferentes radicais quando conjugados (ser, ir...)
• Defectivos: não são conjugados em todas as pessoas verbais (falir, banir, colorir, adequar...)
• Impessoais: não apresentam sujeitos, sendo conjugados sempre na 3ª pessoa do singular (chover, nevar, escurecer, anoitecer...)
• Unipessoais: apesar de apresentarem sujeitos, são sempre conjugados na 3ª pessoa do singular ou do plural (latir, miar, custar, acontecer...)
• Abundantes: possuem duas formas no particípio, uma regular e outra irregular (aceitar = aceito, aceitado)
• Pronominais: verbos conjugados com pronomes oblíquos átonos, indicando ação reflexiva (suicidar-se, queixar-se, sentar-se, pentear-se...)
• Auxiliares: usados em tempos compostos ou em locuções verbais (ser, estar, ter, haver, ir...)
• Principais: transmitem totalidade da ação verbal por si próprios (comer, dançar, nascer, morrer, sorrir...)
• De ligação: indicam um estado, ligando uma característica ao sujeito (ser, estar, parecer, ficar, continuar...)
Vozes verbais
As vozes verbais indicam se o sujeito pratica ou recebe a ação, podendo ser três tipos diferentes:
• Voz ativa: sujeito é o agente da ação (Vi o pássaro)
• Voz passiva: sujeito sofre a ação (O pássaro foi visto)
• Voz reflexiva: sujeito pratica e sofre a ação (Vi-me no reflexo do lago)
Ao passar um discurso para a voz passiva, é comum utilizar a partícula apassivadora “se”, fazendo com o que o pronome seja equiva-
lente ao verbo “ser”.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Conjugação de verbos
Os tempos verbais são primitivos quando não derivam de outros tempos da língua portuguesa. Já os tempos verbais derivados são
aqueles que se originam a partir de verbos primitivos, de modo que suas conjugações seguem o mesmo padrão do verbo de origem.
• 1ª conjugação: verbos terminados em “-ar” (aproveitar, imaginar, jogar...)
• 2ª conjugação: verbos terminados em “-er” (beber, correr, erguer...)
• 3ª conjugação: verbos terminados em “-ir” (dormir, agir, ouvir...)
Fonte: www.conjugação.com.br/verbo-lutar
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LÍNGUA PORTUGUESA
Fonte: www.conjugação.com.br/verbo-impor
Preposições
As preposições são palavras invariáveis que servem para ligar dois termos da oração numa relação subordinada, e são divididas entre
essenciais (só funcionam como preposição) e acidentais (palavras de outras classes gramaticais que passam a funcionar como preposição
em determinadas sentenças).
Preposições essenciais: a, ante, após, de, com, em, contra, para, per, perante, por, até, desde, sobre, sobre, trás, sob, sem, entre.
Preposições acidentais: afora, como, conforme, consoante, durante, exceto, mediante, menos, salvo, segundo, visto etc.
Locuções prepositivas: abaixo de, afim de, além de, à custa de, defronte a, a par de, perto de, por causa de, em que pese a etc.
Ao conectar os termos das orações, as preposições estabelecem uma relação semântica entre eles, podendo passar ideia de:
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LÍNGUA PORTUGUESA
• Causa: Morreu de câncer.
• Distância: Retorno a 3 quilômetros. RELAÇÕES DE COORDENAÇÃO ENTRE ORAÇÕES
• Finalidade: A filha retornou para o enterro. E ENTRE TERMOS DA ORAÇÃO. RELAÇÕES DE
• Instrumento: Ele cortou a foto com uma tesoura. SUBORDINAÇÃO ENTRE ORAÇÕES E ENTRE TERMOS
• Modo: Os rebeldes eram colocados em fila. DA ORAÇÃO
• Lugar: O vírus veio de Portugal.
• Companhia: Ela saiu com a amiga. SINTAXE: ANÁLISE SINTÁTICA, FRASE, ORAÇÃO E PERÍODO
• Posse: O carro de Maria é novo. A sintaxe estuda o conjunto das relações que as palavras esta-
• Meio: Viajou de trem. belecem entre si. Dessa maneira, é preciso ficar atento aos enuncia-
dos e suas unidades: frase, oração e período.
Combinações e contrações Frase é qualquer palavra ou conjunto de palavras ordenadas
Algumas preposições podem aparecer combinadas a outras pa- que apresenta sentido completo em um contexto de comunicação
lavras de duas maneiras: sem haver perda fonética (combinação) e e interação verbal. A frase nominal é aquela que não contém verbo.
havendo perda fonética (contração). Já a frase verbal apresenta um ou mais verbos (locução verbal).
• Combinação: ao, aos, aonde Oração é um enunciado organizado em torno de um único ver-
• Contração: de, dum, desta, neste, nisso bo ou locução verbal, de modo que estes passam a ser o núcleo
da oração. Assim, o predicativo é obrigatório, enquanto o sujeito é
Conjunção opcional.
As conjunções se subdividem de acordo com a relação estabe- Período é uma unidade sintática, de modo que seu enuncia-
lecida entre as ideias e as orações. Por ter esse papel importante do é organizado por uma oração (período simples) ou mais orações
de conexão, é uma classe de palavras que merece destaque, pois (período composto). Eles são iniciados com letras maiúsculas e fina-
reconhecer o sentido de cada conjunção ajuda na compreensão e lizados com a pontuação adequada.
interpretação de textos, além de ser um grande diferencial no mo-
mento de redigir um texto. Análise sintática
Elas se dividem em duas opções: conjunções coordenativas e A análise sintática serve para estudar a estrutura de um perío-
conjunções subordinativas. do e de suas orações. Os termos da oração se dividem entre:
• Essenciais (ou fundamentais): sujeito e predicado
Conjunções coordenativas • Integrantes: completam o sentido (complementos verbais e
As orações coordenadas não apresentam dependência sintáti- nominais, agentes da passiva)
ca entre si, servindo também para ligar termos que têm a mesma • Acessórios: função secundária (adjuntos adnominais e adver-
função gramatical. As conjunções coordenativas se subdividem em biais, apostos)
cinco grupos:
• Aditivas: e, nem, bem como. Termos essenciais da oração
• Adversativas: mas, porém, contudo. Os termos essenciais da oração são o sujeito e o predicado.
• Alternativas: ou, ora…ora, quer…quer. O sujeito é aquele sobre quem diz o resto da oração, enquanto o
• Conclusivas: logo, portanto, assim. predicado é a parte que dá alguma informação sobre o sujeito, logo,
• Explicativas: que, porque, porquanto. onde o verbo está presente.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Termos integrantes da oração
Os complementos verbais são classificados em objetos diretos (não preposicionados) e objetos indiretos (preposicionado).
A menina que possui bolsa vermelha me cumprimentou.
O cão precisa de carinho.
Os agentes da passiva são os termos que tem a função de praticar a ação expressa pelo verbo, quando este se encontra na voz passiva.
Costumam estar acompanhados pelas preposições “por” e “de”.
Os filhos foram motivo de orgulho da mãe.
Eduardo foi alvo de inveja de Carlos.
O bosque foi caminhado vagarosamente por Bárbara.
TIPOS DE ORAÇÕES
Levando em consideração o que foi aprendido anteriormente sobre oração, vamos aprender sobre os dois tipos de oração que existem
na língua portuguesa: oração coordenada e oração subordinada.
Orações coordenadas
São aquelas que não dependem sintaticamente uma da outra, ligando-se apenas pelo sentido. Elas aparecem quando há um período
composto, sendo conectadas por meio do uso de conjunções (sindéticas), ou por meio da vírgula (assindéticas).
No caso das orações coordenadas sindéticas, a classificação depende do sentido entre as orações, representado por um grupo de
conjunções adequadas:
Orações subordinadas
São aquelas que dependem sintaticamente em relação à oração principal. Elas aparecem quando o período é composto por duas ou
mais orações.
A classificação das orações subordinadas se dá por meio de sua função: orações subordinadas substantivas, quando fazem o papel
de substantivo da oração; orações subordinadas adjetivas, quando modificam o substantivo, exercendo a função do adjetivo; orações
subordinadas adverbiais, quando modificam o advérbio.
Cada uma dessas sofre uma segunda classificação, como pode ser observado nos quadros abaixo.
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SUBORDINADAS
CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
ADJETIVAS
Esclarece algum detalhe, adicionando uma informa-
O candidato, que é do partido socialista, está sen-
EXPLICATIVAS ção.
do atacado.
Aparece sempre separado por vírgulas.
Restringe e define o sujeito a que se refere.
As pessoas que são racistas precisam rever seus
RESTRITIVAS Não deve ser retirado sem alterar o sentido.
valores.
Não pode ser separado por vírgula.
Introduzidas por conjunções, pronomes e locuções
conjuntivas. Ele foi o primeiro presidente que se preocupou
DESENVOLVIDAS
Apresentam verbo nos modos indicativo ou subjun- com a fome no país.
tivo.
Não são introduzidas por pronomes, conjunções
sou locuções conjuntivas. Assisti ao documentário denunciando a corrup-
REDUZIDAS
Apresentam o verbo nos modos particípio, gerúndio ção.
ou infinitivo
PONTUAÇÃO
Os sinais de pontuação são recursos gráficos que se encontram na linguagem escrita, e suas funções são demarcar unidades e sinalizar
limites de estruturas sintáticas. É também usado como um recurso estilístico, contribuindo para a coerência e a coesão dos textos.
São eles: o ponto (.), a vírgula (,), o ponto e vírgula (;), os dois pontos (:), o ponto de exclamação (!), o ponto de interrogação (?), as
reticências (...), as aspas (“”), os parênteses ( ( ) ), o travessão (—), a meia-risca (–), o apóstrofo (‘), o asterisco (*), o hífen (-), o colchetes
([]) e a barra (/).
Confira, no quadro a seguir, os principais sinais de pontuação e suas regras de uso.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Vírgula
A vírgula é um sinal de pontuação com muitas funções, usada para marcar uma pausa no enunciado. Veja, a seguir, as principais regras
de uso obrigatório da vírgula.
• Separar termos coordenados: Fui à feira e comprei abacate, mamão, manga, morango e abacaxi.
• Separar aposto (termo explicativo): Belo Horizonte, capital mineira, só tem uma linha de metrô.
• Isolar vocativo: Boa tarde, Maria.
• Isolar expressões que indicam circunstâncias adverbiais (modo, lugar, tempo etc): Todos os moradores, calmamente, deixaram o
prédio.
• Isolar termos explicativos: A educação, a meu ver, é a solução de vários problemas sociais.
• Separar conjunções intercaladas, e antes dos conectivos “mas”, “porém”, “pois”, “contudo”, “logo”: A menina acordou cedo, mas não
conseguiu chegar a tempo na escola. Não explicou, porém, o motivo para a professora.
• Separar o conteúdo pleonástico: A ela, nada mais abala.
No caso da vírgula, é importante saber que, em alguns casos, ela não deve ser usada. Assim, não há vírgula para separar:
• Sujeito de predicado.
• Objeto de verbo.
• Adjunto adnominal de nome.
• Complemento nominal de nome.
• Predicativo do objeto do objeto.
• Oração principal da subordinada substantiva.
• Termos coordenados ligados por “e”, “ou”, “nem”.
Concordância é o efeito gramatical causado por uma relação harmônica entre dois ou mais termos. Desse modo, ela pode ser verbal
— refere-se ao verbo em relação ao sujeito — ou nominal — refere-se ao substantivo e suas formas relacionadas.
• Concordância em gênero: flexão em masculino e feminino
• Concordância em número: flexão em singular e plural
• Concordância em pessoa: 1ª, 2ª e 3ª pessoa
Concordância nominal
Para que a concordância nominal esteja adequada, adjetivos, artigos, pronomes e numerais devem flexionar em número e gênero,
de acordo com o substantivo. Há algumas regras principais que ajudam na hora de empregar a concordância, mas é preciso estar atento,
também, aos casos específicos.
Quando há dois ou mais adjetivos para apenas um substantivo, o substantivo permanece no singular se houver um artigo entre os
adjetivos. Caso contrário, o substantivo deve estar no plural:
• A comida mexicana e a japonesa. / As comidas mexicana e japonesa.
Quando há dois ou mais substantivos para apenas um adjetivo, a concordância depende da posição de cada um deles. Se o adjetivo
vem antes dos substantivos, o adjetivo deve concordar com o substantivo mais próximo:
• Linda casa e bairro.
Se o adjetivo vem depois dos substantivos, ele pode concordar tanto com o substantivo mais próximo, ou com todos os substantivos
(sendo usado no plural):
• Casa e apartamento arrumado. / Apartamento e casa arrumada.
• Casa e apartamento arrumados. / Apartamento e casa arrumados.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Quando há a modificação de dois ou mais nomes próprios ou de parentesco, os adjetivos devem ser flexionados no plural:
• As talentosas Clarice Lispector e Lygia Fagundes Telles estão entre os melhores escritores brasileiros.
Quando o adjetivo assume função de predicativo de um sujeito ou objeto, ele deve ser flexionado no plural caso o sujeito ou objeto
seja ocupado por dois substantivos ou mais:
• O operário e sua família estavam preocupados com as consequências do acidente.
Concordância verbal
Para que a concordância verbal esteja adequada, é preciso haver flexão do verbo em número e pessoa, a depender do sujeito com o
qual ele se relaciona.
Mas, se o sujeito composto aparece depois do verbo, o verbo pode tanto ficar no plural quanto concordar com o sujeito mais próximo:
• Discutiram marido e mulher. / Discutiu marido e mulher.
Se o sujeito composto for formado por pessoas gramaticais diferentes, o verbo deve ficar no plural e concordando com a pessoa que
tem prioridade, a nível gramatical — 1ª pessoa (eu, nós) tem prioridade em relação à 2ª (tu, vós); a 2ª tem prioridade em relação à 3ª (ele,
eles):
• Eu e vós vamos à festa.
Quando o sujeito apresenta uma expressão partitiva (sugere “parte de algo”), seguida de substantivo ou pronome no plural, o verbo
pode ficar tanto no singular quanto no plural:
• A maioria dos alunos não se preparou para o simulado. / A maioria dos alunos não se prepararam para o simulado.
Quando o sujeito apresenta uma porcentagem, deve concordar com o valor da expressão. No entanto, quanto seguida de um subs-
tantivo (expressão partitiva), o verbo poderá concordar tanto com o numeral quanto com o substantivo:
• 27% deixaram de ir às urnas ano passado. / 1% dos eleitores votou nulo / 1% dos eleitores votaram nulo.
Quando o sujeito apresenta alguma expressão que indique quantidade aproximada, o verbo concorda com o substantivo que segue
a expressão:
• Cerca de duzentas mil pessoas compareceram à manifestação. / Mais de um aluno ficou abaixo da média na prova.
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LÍNGUA PORTUGUESA
Quando o sujeito é indeterminado, o verbo deve estar sempre amante; amigo; capaz; certo; contemporâneo;
na terceira pessoa do singular: convicto; cúmplice; descendente; destituído;
• Precisa-se de balconistas. / Precisa-se de balconista. devoto; diferente; dotado; escasso; fácil;
DE feliz; imbuído; impossível; incapaz; indigno;
Quando o sujeito é coletivo, o verbo permanece no singular, inimigo; inseparável; isento; junto; longe;
concordando com o coletivo partitivo: medo; natural; orgulhoso; passível; possível;
• A multidão delirou com a entrada triunfal dos artistas. / A seguro; suspeito; temeroso...
matilha cansou depois de tanto puxar o trenó.
opinião; discurso; discussão; dúvida;
Quando não existe sujeito na oração, o verbo fica na terceira SOBRE insistência; influência; informação;
pessoa do singular (impessoal): preponderante; proeminência; triunfo...
• Faz chuva hoje acostumado; amoroso; analogia;
compatível; cuidadoso; descontente;
Quando o pronome relativo “que” atua como sujeito, o verbo generoso; impaciente; ingrato; intolerante;
deverá concordar em número e pessoa com o termo da oração prin- COM
mal; misericordioso; ocupado; parecido;
cipal ao qual o pronome faz referência: relacionado; satisfeito; severo; solícito;
• Foi Maria que arrumou a casa. triste...
abundante; bacharel; constante; doutor;
Quando o sujeito da oração é o pronome relativo “quem”, o
erudito; firme; hábil; incansável; inconstante;
verbo pode concordar tanto com o antecedente do pronome quan- EM
indeciso; morador; negligente; perito;
to com o próprio nome, na 3ª pessoa do singular:
prático; residente; versado...
• Fui eu quem arrumei a casa. / Fui eu quem arrumou a casa.
atentado; blasfêmia; combate; conspiração;
Quando o pronome indefinido ou interrogativo, atuando CONTRA declaração; fúria; impotência; litígio; luta;
como sujeito, estiver no singular, o verbo deve ficar na 3ª pessoa protesto; reclamação; representação...
do singular: PARA bom; mau; odioso; próprio; útil...
• Nenhum de nós merece adoecer.
Regência verbal
Quando houver um substantivo que apresenta forma plural, Na regência verbal, o termo regente é o verbo, e o termo regi-
porém com sentido singular, o verbo deve permanecer no singular. do poderá ser tanto um objeto direto (não preposicionado) quanto
Exceto caso o substantivo vier precedido por determinante: um objeto indireto (preposicionado), podendo ser caracterizado
• Férias é indispensável para qualquer pessoa. / Meus óculos também por adjuntos adverbiais.
sumiram. Com isso, temos que os verbos podem se classificar entre tran-
sitivos e intransitivos. É importante ressaltar que a transitividade do
verbo vai depender do seu contexto.
REGÊNCIA VERBAL E NOMINAL
Verbos intransitivos: não exigem complemento, de modo que
fazem sentido por si só. Em alguns casos, pode estar acompanhado
A regência estuda as relações de concordâncias entre os ter- de um adjunto adverbial (modifica o verbo, indicando tempo, lugar,
mos que completam o sentido tanto dos verbos quanto dos nomes. modo, intensidade etc.), que, por ser um termo acessório, pode ser
Dessa maneira, há uma relação entre o termo regente (principal) e retirado da frase sem alterar sua estrutura sintática:
o termo regido (complemento). • Viajou para São Paulo. / Choveu forte ontem.
A regência está relacionada à transitividade do verbo ou do nome,
isto é, sua complementação necessária, de modo que essa relação é Verbos transitivos diretos: exigem complemento (objeto dire-
sempre intermediada com o uso adequado de alguma preposição. to), sem preposição, para que o sentido do verbo esteja completo:
• A aluna entregou o trabalho. / A criança quer bolo.
Regência nominal
Na regência nominal, o termo regente é o nome, podendo ser um subs- Verbos transitivos indiretos: exigem complemento (objeto in-
tantivo, um adjetivo ou um advérbio, e o termo regido é o complemento direto), de modo que uma preposição é necessária para estabelecer
nominal, que pode ser um substantivo, um pronome ou um numeral. o sentido completo:
Vale lembrar que alguns nomes permitem mais de uma prepo- • Gostamos da viagem de férias. / O cidadão duvidou da cam-
sição. Veja no quadro abaixo as principais preposições e as palavras panha eleitoral.
que pedem seu complemento:
Verbos transitivos diretos e indiretos: em algumas situações, o
PREPOSIÇÃO NOMES verbo precisa ser acompanhado de um objeto direto (sem preposi-
ção) e de um objeto indireto (com preposição):
acessível; acostumado; adaptado; adequado;
• Apresentou a dissertação à banca. / O menino ofereceu ajuda
agradável; alusão; análogo; anterior; atento;
à senhora.
benefício; comum; contrário; desfavorável;
devoto; equivalente; fiel; grato; horror;
A
idêntico; imune; indiferente; inferior; leal;
necessário; nocivo; obediente; paralelo;
posterior; preferência; propenso; próximo;
semelhante; sensível; útil; visível...
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LÍNGUA PORTUGUESA
A reescrita é um processo mais trabalhoso do que a revisão, pois,
EMPREGO DO SINAL INDICATIVO DE CRASE nesta, atemo-nos apenas aos pequenos detalhes, cuja ausência não
implicaria em uma dificuldade do leitor para compreender o texto.
EMPREGO DO SINAL INDICATIVO DE CRASE
Crase é o nome dado à contração de duas letras “A” em uma Quando reescrevemos, refazemos nosso texto, é um proces-
só: preposição “a” + artigo “a” em palavras femininas. Ela é de- so bem mais complexo, que parte do pressuposto de que o autor
marcada com o uso do acento grave (à), de modo que crase não tenha observado aquilo que está ruim para que, posteriormente,
é considerada um acento em si, mas sim o fenômeno dessa fusão. possa melhorar seu texto até chegar a uma versão final, livre dos er-
Veja, abaixo, as principais situações em que será correto o em- ros iniciais. Além de aprimorar a leitura, a reescrita auxilia a desen-
prego da crase: volver e melhorar a escrita, ajudando o aluno-escritor a esclarecer
• Palavras femininas: Peça o material emprestado àquela alu- melhor seus objetivos e razões para a produção de textos.
na.
• Indicação de horas, em casos de horas definidas e especifica- Nessa perspectiva, esse autor considera que reescrever seja
das: Chegaremos em Belo Horizonte às 7 horas. um processo de descoberta da escrita pelo próprio autor, que passa
• Locuções prepositivas: A aluna foi aprovada à custa de muito a enfocá-la como forma de trabalho, auxiliando o desenvolvimento
estresse. do processo de escrever do aluno.
• Locuções conjuntivas: À medida que crescemos vamos dei-
xando de lado a capacidade de imaginar. Operações linguísticas de reescrita:
• Locuções adverbiais de tempo, modo e lugar: Vire na próxima A literatura sobre reescrita aponta para uma tipologia de ope-
à esquerda. rações linguísticas encontradas neste momento específico da cons-
trução do texto escrito.
Veja, agora, as principais situações em que não se aplica a cra- - Adição, ou acréscimo: pode tratar-se do acréscimo de um ele-
se: mento gráfico, acento, sinal de pontuação, grafema (...) mas tam-
• Palavras masculinas: Ela prefere passear a pé. bém do acréscimo de uma palavra, de um sintagma, de uma ou de
• Palavras repetidas (mesmo quando no feminino): Melhor ter- várias frases.
mos uma reunião frente a frente. - Supressão: supressão sem substituição do segmento suprimi-
• Antes de verbo: Gostaria de aprender a pintar. do. Ela pode ser aplicada sobre unidades diversas, acento, grafe-
• Expressões que sugerem distância ou futuro: A médica vai te mas, sílabas, palavras sintagmáticas, uma ou diversas frases.
atender daqui a pouco. - Substituição: supressão, seguida de substituição por um ter-
• Dia de semana (a menos que seja um dia definido): De terça mo novo. Ela se aplica sobre um grafema, uma palavra, um sintag-
a sexta. / Fecharemos às segundas-feiras. ma, ou sobre conjuntos generalizados.
• Antes de numeral (exceto horas definidas): A casa da vizinha - Deslocamento: permutação de elementos, que acaba por mo-
fica a 50 metros da esquina. dificar sua ordem no processo de encadeamento.
DICA: Como a crase só ocorre em palavras no feminino, em As variações de registro ocorrem de acordo com o grau de for-
caso de dúvida, basta substituir por uma palavra equivalente no malismo existente na situação de comunicação; com o modo de
masculino. Se aparecer “ao”, deve-se usar a crase: Amanhã iremos expressão, isto é, se trata de um registro formal ou escrito; com a
à escola / Amanhã iremos ao colégio. sintonia entre interlocutores, que envolve aspectos como graus de
cortesia, deferência, tecnicidade (domínio de um vocabulário espe-
cífico de algum campo científico, por exemplo).
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LÍNGUA PORTUGUESA
– entre um e outro – entre exige a conjunção e, e não a Parônimos e homônimos
– implicar em – a regência é direta (sem em) As palavras parônimas são aquelas que possuem grafia e pro-
– ir de encontro a – chocar-se com núncia semelhantes, porém com significados distintos.
– ir ao encontro de – concordar com Ex: cumprimento (saudação) X comprimento (extensão); tráfe-
– se não, senão – quando se pode substituir por caso não, se- go (trânsito) X tráfico (comércio ilegal).
parado; quando não se pode, junto As palavras homônimas são aquelas que possuem a mesma
– todo mundo – todos grafia e pronúncia, porém têm significados diferentes. Ex: rio (verbo
– todo o mundo – o mundo inteiro “rir”) X rio (curso d’água); manga (blusa) X manga (fruta).
– não pagamento = hífen somente quando o segundo termo As palavras homófonas são aquelas que possuem a mesma
for substantivo pronúncia, mas com escrita e significado diferentes. Ex: cem (nu-
– este e isto – referência próxima do falante (a lugar, a tempo meral) X sem (falta); conserto (arrumar) X concerto (musical).
presente; a futuro próximo; ao anunciar e a que se está tratando) As palavras homógrafas são aquelas que possuem escrita igual,
– esse e isso – referência longe do falante e perto do ouvinte porém som e significado diferentes. Ex: colher (talher) X colher (ver-
(tempo futuro, desejo de distância; tempo passado próximo do pre- bo); acerto (substantivo) X acerto (verbo).
sente, ou distante ao já mencionado e a ênfase).
Polissemia e monossemia
Expressões não recomendadas As palavras polissêmicas são aquelas que podem apresentar
– a partir de (a não ser com valor temporal). mais de um significado, a depender do contexto em que ocorre a
Opção: com base em, tomando-se por base, valendo-se de... frase. Ex: cabeça (parte do corpo humano; líder de um grupo).
Já as palavras monossêmicas são aquelas apresentam apenas
– através de (para exprimir “meio” ou instrumento). um significado. Ex: eneágono (polígono de nove ângulos).
Opção: por, mediante, por meio de, por intermédio de, se-
gundo... Denotação e conotação
Palavras com sentido denotativo são aquelas que apresentam
– devido a. um sentido objetivo e literal. Ex: Está fazendo frio. / Pé da mulher.
Opção: em razão de, em virtude de, graças a, por causa de. Palavras com sentido conotativo são aquelas que apresentam
um sentido simbólico, figurado. Ex: Você me olha com frieza. / Pé
– dito. da cadeira.
Opção: citado, mencionado.
Hiperonímia e hiponímia
– enquanto. Esta classificação diz respeito às relações hierárquicas de signi-
Opção: ao passo que. ficado entre as palavras.
Desse modo, um hiperônimo é a palavra superior, isto é, que
– inclusive (a não ser quando significa incluindo-se). tem um sentido mais abrangente. Ex: Fruta é hiperônimo de limão.
Opção: até, ainda, igualmente, mesmo, também. Já o hipônimo é a palavra que tem o sentido mais restrito, por-
tanto, inferior, de modo que o hiperônimo engloba o hipônimo. Ex:
– no sentido de, com vistas a. Limão é hipônimo de fruta.
Opção: a fim de, para, com a finalidade de, tendo em vista.
Formas variantes
– pois (no início da oração). São as palavras que permitem mais de uma grafia correta, sem
Opção: já que, porque, uma vez que, visto que. que ocorra mudança no significado. Ex: loiro – louro / enfarte – in-
farto / gatinhar – engatinhar.
– principalmente.
Opção: especialmente, sobretudo, em especial, em particular. Arcaísmo
São palavras antigas, que perderam o uso frequente ao longo
do tempo, sendo substituídas por outras mais modernas, mas que
ainda podem ser utilizadas. No entanto, ainda podem ser bastante
SIGNIFICAÇÃO DAS PALAVRAS. SUBSTITUIÇÃO DE encontradas em livros antigos, principalmente. Ex: botica <—> far-
PALAVRAS OU DE TRECHOS DE TEXTO mácia / franquia <—> sinceridade.
17
LÍNGUA PORTUGUESA
Figuras de palavra Alguns autores, em vez de metonímia, classificam como siné-
Emprego de um termo com sentido diferente daquele conven- doque quando se têm a parte pelo todo e o singular pelo plural.
cionalmente empregado, a fim de se conseguir um efeito mais ex-
pressivo na comunicação. Exemplo
A cidade inteira viu assombrada, de queixo caído, o pistoleiro
Metáfora: comparação abreviada, que dispensa o uso dos co- sumir de ladrão, fugindo nos cascos de seu cavalo. (singular pelo
nectivos comparativos; é uma comparação subjetiva. Normalmente plural)
vem com o verbo de ligação claro ou subentendido na frase. (José Cândido de Carvalho)
Comparação: aproxima dois elementos que se identificam, Assonância: repetição do mesmo fonema vocal ao longo de um
ligados por conectivos comparativos explícitos: como, tal qual, tal verso ou poesia.
como, que, que nem. Também alguns verbos estabelecem a com-
paração: parecer, assemelhar-se e outros. Exemplo
Sou Ana, da cama,
Exemplo da cana, fulana, bacana
Estava mais angustiado que um goleiro na hora do gol, quando Sou Ana de Amsterdam.
você entrou em mim como um sol no quintal. (Chico Buarque)
(Belchior)
Paronomásia: Emprego de vocábulos semelhantes na forma ou
Catacrese: emprego de um termo em lugar de outro para o na prosódia, mas diferentes no sentido.
qual não existe uma designação apropriada.
Exemplo
Berro pelo aterro pelo desterro berro por seu berro pelo seu
Exemplos
[erro
– folha de papel
quero que você ganhe que
– braço de poltrona
[você me apanhe
– céu da boca
sou o seu bezerro gritando
– pé da montanha
[mamãe.
(Caetano Veloso)
Sinestesia: fusão harmônica de, no mínimo, dois dos cinco sen-
tidos físicos. Onomatopeia: imitação aproximada de um ruído ou som pro-
duzido por seres animados e inanimados.
Exemplo
Vem da sala de linotipos a doce (gustativa) música (auditiva) Exemplo
mecânica. Vai o ouvido apurado
(Carlos Drummond de Andrade) na trama do rumor suas nervuras
A fusão de sensações físicas e psicológicas também é sineste- inseto múltiplo reunido
sia: “ódio amargo”, “alegria ruidosa”, “paixão luminosa”, “indiferen- para compor o zanzineio surdo
ça gelada”. circular opressivo
zunzin de mil zonzons zoando em meio à pasta de calor
Antonomásia: substitui um nome próprio por uma qualidade, da noite em branco
atributo ou circunstância que individualiza o ser e notabiliza-o. (Carlos Drummond de Andrade)
18
LÍNGUA PORTUGUESA
Anáfora: repetição da mesma palavra no início de um período, Zeugma: Consiste na omissão de palavras já expressas anterior-
frase ou verso. mente.
Exemplo Exemplos
Dentro do tempo o universo Foi saqueada a vila, e assassina dos os partidários dos Filipes.
[na imensidão. (Camilo Castelo Branco)
Dentro do sol o calor peculiar
[do verão. Rubião fez um gesto, Palha outro: mas quão diferentes.
Dentro da vida uma vida me (Machado de Assis)
[conta uma estória que fala
[de mim. Hipérbato ou inversão: alteração da ordem direta dos elemen-
Dentro de nós os mistérios tos na frase.
[do espaço sem fim!
(Toquinho/Mutinho) Exemplos
Passeiam, à tarde, as belas na avenida.
Assíndeto: ocorre quando orações ou palavras que deveriam vir li- (Carlos Drummond de Andrade)
gadas por conjunções coordenativas aparecem separadas por vírgulas.
Paciência tenho eu tido...
Exemplo (Antônio Nobre)
Não nos movemos, as mãos é
que se estenderam pouco a Anacoluto: interrupção do plano sintático com que se inicia a
pouco, todas quatro, pegando-se, frase, alterando a sequência do processo lógico. A construção do
apertando-se, fundindo-se. período deixa um ou mais termos desprendidos dos demais e sem
(Machado de Assis) função sintática definida.
Polissíndeto: repetição intencional de uma conjunção coorde-
nativa mais vezes do que exige a norma gramatical. Exemplos
E o desgraçado, tremiam-lhe as pernas.
Exemplo (Manuel Bandeira)
Há dois dias meu telefone não fala, nem ouve, nem toca, nem
tuge, nem muge. Aquela mina de ouro, ela não ia deixar que outras espertas bo-
(Rubem Braga) tassem as mãos.
(José Lins do Rego)
Pleonasmo: repetição de uma ideia já sugerida ou de um ter-
mo já expresso. Hipálage: inversão da posição do adjetivo (uma qualidade que
pertence a um objeto é atribuída a outro, na mesma frase).
Pleonasmo literário: recurso estilístico que enriquece a expres-
são, dando ênfase à mensagem. Exemplo
...em cada olho um grito castanho de ódio.
Exemplos (Dalton Trevisan)
Não os venci. Venceram-me ...em cada olho castanho um grito de ódio)
eles a mim.
(Rui Barbosa) Silepse
Morrerás morte vil na mão de um forte. Silepse de gênero: Não há concordância de gênero do adjetivo
(Gonçalves Dias) ou pronome com a pessoa a que se refere.
Pleonasmo vicioso: Frequente na linguagem informal, cotidia-
na, considerado vício de linguagem. Deve ser evitado. Exemplos
Pois aquela criancinha, longe de ser um estranho...
Exemplos (Rachel de Queiroz)
Ouvir com os ouvidos.
Rolar escadas abaixo. V. Ex.a parece magoado...
Colaborar juntos. (Carlos Drummond de Andrade)
Hemorragia de sangue.
Repetir de novo. Silepse de pessoa: Não há concordância da pessoa verbal com
o sujeito da oração.
Elipse: Supressão de uma ou mais palavras facilmente suben-
tendidas na frase. Geralmente essas palavras são pronomes, con- Exemplos
junções, preposições e verbos. Os dois ora estais reunidos...
(Carlos Drummond de Andrade)
Exemplos
Compareci ao Congresso. (eu) Na noite do dia seguinte, estávamos reunidos algumas pessoas.
Espero venhas logo. (eu, que, tu) (Machado de Assis)
Ele dormiu duas horas. (durante)
No mar, tanta tormenta e tanto dano. (verbo Haver) Silepse de número: Não há concordância do número verbal
(Camões) com o sujeito da oração.
19
LÍNGUA PORTUGUESA
Exemplo Adaptado da Revista Pátio, Diversidade na educação: limites e
Corria gente de todos os lados, e gritavam. possibilidades. Ano V, nº 20, fev./abr. 2002, p. 29.
(Mário Barreto) Do enunciado “O tema da diversidade tem a ver com o tema
identidade.” (ref. 1), pode-se inferir que
I – “Diversidade e identidade” fazem parte do mesmo campo
semântico, sendo a palavra “identidade” considerada um hiperôni-
REORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE ORAÇÕES E DE mo, em relação à “diversidade”.
PERÍODOS DO TEXTO II – há uma relação de intercomplementariedade entre “diversi-
dade e identidade”, em função do efeito de sentido que se instaura
Prezado candidato, o tópico acima foi abordado no decorrer no paradigma argumentativo do enunciado.
da matéria. III – a expressão “tem a ver” pode ser considerada de uso co-
loquial e indica nesse contexto um vínculo temático entre “diversi-
dade e identidade”.
REESCRITA DE TEXTOS DE DIFERENTES GÊNEROS E Marque a alternativa abaixo que apresenta a(s) proposi-
NÍVEIS DE FORMALIDADE ção(ões) verdadeira(s).
(A) I, apenas
Prezado candidato, o tópico acima foi abordado no decorrer (B) II e III
da matéria. (C) III, apenas
(D) II, apenas
(E) I e II
EXERCÍCIOS
3. (UNIFOR CE – 2006)
Dia desses, por alguns momentos, a cidade parou. As televi-
1. (FMPA – MG) sões hipnotizaram os espectadores que assistiram, sem piscar, ao
Assinale o item em que a palavra destacada está incorretamen- resgate de uma mãe e de uma filha. Seu automóvel caíra em um
te aplicada: rio. Assisti ao evento em um local público. Ao acabar o noticiário, o
(A) Trouxeram-me um ramalhete de flores fragrantes. silêncio em volta do aparelho se desfez e as pessoas retomaram as
(B) A justiça infligiu pena merecida aos desordeiros. suas ocupações habituais. Os celulares recomeçaram a tocar. Per-
(C) Promoveram uma festa beneficiente para a creche. guntei-me: indiferença? Se tomarmos a definição ao pé da letra,
(D) Devemos ser fieis aos cumprimentos do dever. indiferença é sinônimo de desdém, de insensibilidade, de apatia e
(E) A cessão de terras compete ao Estado. de negligência. Mas podemos considerá-la também uma forma de
ceticismo e desinteresse, um “estado físico que não apresenta nada
2. (UEPB – 2010) de particular”; enfim, explica o Aurélio, uma atitude de neutralida-
Um debate sobre a diversidade na escola reuniu alguns, dos de.
maiores nomes da educação mundial na atualidade. Conclusão? Impassíveis diante da emoção, imperturbáveis
diante da paixão, imunes à angústia, vamos hoje burilando nossa
Carlos Alberto Torres indiferença. Não nos indignamos mais! À distância de tudo, segui-
1
O tema da diversidade tem a ver com o tema identidade. Por- mos surdos ao barulho do mundo lá fora. Dos movimentos de mas-
tanto, 2quando você discute diversidade, um tema que cabe muito sa “quentes” (lembram-se do “Diretas Já”?) onde nos fundíamos na
no 3pensamento pós-modernista, está discutindo o tema da 4diver- igualdade, passamos aos gestos frios, nos quais indiferença e dis-
sidade não só em ideias contrapostas, mas também em 5identida- tância são fenômenos inseparáveis. Neles, apesar de iguais, somos
des que se mexem, que se juntam em uma só pessoa. E 6este é um estrangeiros ao destino de nossos semelhantes. […]
processo de aprendizagem. Uma segunda afirmação é 7que a diver- (Mary Del Priore. Histórias do cotidiano. São Paulo: Contexto, 2001.
sidade está relacionada com a questão da educação 8e do poder. Se p.68)
a diversidade fosse a simples descrição 9demográfica da realidade e
a realidade fosse uma boa articulação 10dessa descrição demográ- Dentre todos os sinônimos apresentados no texto para o vo-
fica em termos de constante articulação 11democrática, você não cábulo indiferença, o que melhor se aplica a ele, considerando-se
sentiria muito a presença do tema 12diversidade neste instante. Há o contexto, é
o termo diversidade porque há 13uma diversidade que implica o uso (A) ceticismo.
e o abuso de poder, de uma 14perspectiva ética, religiosa, de raça, (B) desdém.
de classe. (C) apatia.
[…] (D) desinteresse.
(E) negligência.
Rosa Maria Torres
15
O tema da diversidade, como tantos outros, hoje em dia, abre 4. (CASAN – 2015) Observe as sentenças.
16
muitas versões possíveis de projeto educativo e de projeto 17po- I. Com medo do escuro, a criança ascendeu a luz.
lítico e social. É uma bandeira pela qual temos que reivindicar, 18e II. É melhor deixares a vida fluir num ritmo tranquilo.
pela qual temos reivindicado há muitos anos, a necessidade 19de III. O tráfico nas grandes cidades torna-se cada dia mais difícil
reconhecer que há distinções, grupos, valores distintos, e 20que a para os carros e os pedestres.
escola deve adequar-se às necessidades de cada grupo. 21Porém, o
tema da diversidade também pode dar lugar a uma 22série de coisas Assinale a alternativa correta quanto ao uso adequado de ho-
indesejadas. mônimos e parônimos.
[…]
20
LÍNGUA PORTUGUESA
(A) I e III. (D) complemento nominal e aposto
(B) II e III. (E) adjunto adnominal e adjunto adverbial de modo
(C) II apenas.
(D) Todas incorretas. 7. (PUC-SP) Dê a função sintática do termo destacado em: “De-
pressa esqueci o Quincas Borba”.
5. (UFMS – 2009) (A) objeto direto
Leia o artigo abaixo, intitulado “Uma questão de tempo”, de (B) sujeito
Miguel Sanches Neto, extraído da Revista Nova Escola Online, em (C) agente da passiva
30/09/08. Em seguida, responda. (D) adjunto adverbial
“Demorei para aprender ortografia. E essa aprendizagem con- (E) aposto
tou com a ajuda dos editores de texto, no computador. Quando eu
cometia uma infração, pequena ou grande, o programa grifava em 8. (MACK-SP) Aponte a alternativa que expressa a função sintá-
vermelho meu deslize. Fui assim me obrigando a escrever minima- tica do termo destacado: “Parece enfermo, seu irmão”.
mente do jeito correto. (A) Sujeito
Mas de meu tempo de escola trago uma grande descoberta, (B) Objeto direto
a do monstro ortográfico. O nome dele era Qüeqüi Güegüi. Sim, (C) Predicativo do sujeito
esse animal existiu de fato. A professora de Português nos disse que (D) Adjunto adverbial
devíamos usar trema nas sílabas qüe, qüi, güe e güi quando o u é (E) Adjunto adnominal
pronunciado. Fiquei com essa expressão tão sonora quanto enig-
mática na cabeça. 9. (OSEC-SP) “Ninguém parecia disposto ao trabalho naquela
Quando meditava sobre algum problema terrível – pois na pré- manhã de segunda-feira”.
-adolescência sempre temos problemas terríveis –, eu tentava me (A) Predicativo
libertar da coisa repetindo em voz alta: “Qüeqüi Güegüi”. Se numa (B) Complemento nominal
prova de Matemática eu não conseguia me lembrar de uma fórmu- (C) Objeto indireto
la, lá vinham as palavras mágicas. (D) Adjunto adverbial
Um desses problemas terríveis, uma namorada, ouvindo minha (E) Adjunto adnominal
evocação, quis saber o que era esse tal de Qüeqüi Güegüi.
– Você nunca ouviu falar nele? – perguntei. 10. (MACK-SP) “Não se fazem motocicletas como antigamen-
– Ainda não fomos apresentados – ela disse. te”. O termo destacado funciona como:
– É o abominável monstro ortográfico – fiz uma falsa voz de (A) Objeto indireto
terror. (B) Objeto direto
– E ele faz o quê? (C) Adjunto adnominal
– Atrapalha a gente na hora de escrever. (D) Vocativo
Ela riu e se desinteressou do assunto. Provavelmente não sabia (E) Sujeito
usar trema nem se lembrava da regrinha.
Aos poucos, eu me habituei a colocar as letras e os sinais no 11. (UFRJ) Esparadrapo
lugar certo. Como essa aprendizagem foi demorada, não sei se con- Há palavras que parecem exatamente o que querem dizer. “Es-
seguirei escrever de outra forma – agora que teremos novas regras. paradrapo”, por exemplo. Quem quebrou a cara fica mesmo com
Por isso, peço desde já que perdoem meus futuros erros, que servi- cara de esparadrapo. No entanto, há outras, aliás de nobre sentido,
rão ao menos para determinar minha idade. que parecem estar insinuando outra coisa. Por exemplo, “incuná-
– Esse aí é do tempo do trema.” bulo*”.
QUINTANA, Mário. Da preguiça como método de trabalho. Rio de
Assinale a alternativa correta. Janeiro, Globo. 1987. p. 83.
(A) As expressões “monstro ortográfico” e “abominável mons- *Incunábulo: [do lat. Incunabulu; berço]. Adj. 1- Diz-se do livro
tro ortográfico” mantêm uma relação hiperonímica entre si. impresso até o ano de 1500./ S.m. 2 – Começo, origem.
(B) Em “– Atrapalha a gente na hora de escrever”, conforme
a norma culta do português, a palavra “gente” pode ser substi- A locução “No entanto” tem importante papel na estrutura do
tuída por “nós”. texto. Sua função resume-se em:
(C) A frase “Fui-me obrigando a escrever minimamente do (A) ligar duas orações que querem dizer exatamente a mesma
jeito correto”, o emprego do pronome oblíquo átono está coisa.
correto de acordo com a norma culta da língua portuguesa. (B) separar acontecimentos que se sucedem cronologicamen-
(D) De acordo com as explicações do autor, as palavras pregüi- te.
ça e tranqüilo não serão mais grafadas com o trema. (C) ligar duas observações contrárias acerca do mesmo assun-
(E) A palavra “evocação” (3° parágrafo) pode ser substituída to.
no texto por “recordação”, mas haverá alteração de sentido. (D) apresentar uma alternativa para a primeira ideia expressa.
(E) introduzir uma conclusão após os argumentos apresenta-
6. (FMU) Leia as expressões destacadas na seguinte passagem: dos.
“E comecei a sentir falta das pequenas brigas por causa do tempero
na salada – o meu jeito de querer bem.” 12. (IBFC – 2013) Leia as sentenças:
Tais expressões exercem, respectivamente, a função sintática
de: É preciso que ela se encante por mim!
(A) objeto indireto e aposto Chegou à conclusão de que saiu no prejuízo.
(B) objeto indireto e predicativo do sujeito
(C) complemento nominal e adjunto adverbial de modo
21
LÍNGUA PORTUGUESA
Assinale abaixo a alternativa que classifica, correta e respecti- (B) “(...) e deixava cair com estrondo sabendo que os meninos,
vamente, as orações subordinadas substantivas (O.S.S.) destacadas: mais que as meninas, se botariam de quatro catando lápis,
(A) O.S.S. objetiva direta e O.S.S. objetiva indireta. canetas, borracha (...)”
(B) O.S.S. subjetiva e O.S.S. completiva nominal (C) “(...) não queria que soubessem que ela (...)”
(C) O.S.S. subjetiva e O.S.S. objetiva indireta. (D) “Logo me dei conta de que hoje setenta é quase banal
(D) O.S.S. objetiva direta e O.S.S. completiva nominal. (...)”
13. (ADVISE-2013) Todos os enunciados abaixo correspondem 16. (FUNRIO – 2012) “Todos querem que nós
a orações subordinadas substantivas, exceto: ____________________.”
(A) Espero sinceramente isto: que vocês não faltem mais.
(B) Desejo que ela volte. Apenas uma das alternativas completa coerente e adequada-
(C) Gostaria de que todos me apoiassem. mente a frase acima. Assinale-a.
(D) Tenho medo de que esses assessores me traiam. (A) desfilando pelas passarelas internacionais.
(E) Os jogadores que foram convocados apresentaram-se (B) desista da ação contra aquele salafrário.
ontem. (C) estejamos prontos em breve para o trabalho.
(D) recuperássemos a vaga de motorista da firma.
14. (PUC-SP) “Pode-se dizer que a tarefa é puramente formal.” (E) tentamos aquele emprego novamente.
No texto acima temos uma oração destacada que é ________e
um “se” que é . ________. 17. (ITA - 1997) Assinale a opção que completa corretamente
(A) substantiva objetiva direta, partícula apassivadora as lacunas do texto a seguir:
(B) substantiva predicativa, índice de indeterminação do sujeito “Todas as amigas estavam _______________ ansiosas
(C) relativa, pronome reflexivo _______________ ler os jornais, pois foram informadas de que as
(D) substantiva subjetiva, partícula apassivadora críticas foram ______________ indulgentes ______________ ra-
(E) adverbial consecutiva, índice de indeterminação do sujeito paz, o qual, embora tivesse mais aptidão _______________ ciên-
cias exatas, demonstrava uma certa propensão _______________
15. (UEMG) “De repente chegou o dia dos meus setenta anos. arte.”
Fiquei entre surpresa e divertida, setenta, eu? Mas tudo parece (A) meio - para - bastante - para com o - para - para a
ter sido ontem! No século em que a maioria quer ter vinte anos (B) muito - em - bastante - com o - nas - em
(trinta a gente ainda aguenta), eu estava fazendo setenta. Pior: du- (C) bastante - por - meias - ao - a - à
vidando disso, pois ainda escutava em mim as risadas da menina (D) meias - para - muito - pelo - em - por
que queria correr nas lajes do pátio quando chovia, que pescava (E) bem - por - meio - para o - pelas – na
lambaris com o pai no laguinho, que chorava em filme do Gordo e
Magro, quando a mãe a levava à matinê. (Eu chorava alto com pena 18. (Mackenzie) Há uma concordância inaceitável de acordo
dos dois, a mãe ficava furiosa.) com a gramática:
A menina que levava castigo na escola porque ria fora de hora, I - Os brasileiros somos todos eternos sonhadores.
porque se distraía olhando o céu e nuvens pela janela em lugar de II - Muito obrigadas! – disseram as moças.
prestar atenção, porque devagarinho empurrava o estojo de lápis III - Sr. Deputado, V. Exa. Está enganada.
até a beira da mesa, e deixava cair com estrondo sabendo que os IV - A pobre senhora ficou meio confusa.
meninos, mais que as meninas, se botariam de quatro catando lá- V - São muito estudiosos os alunos e as alunas deste curso.
pis, canetas, borracha – as tediosas regras de ordem e quietude se-
riam rompidas mais uma vez. (A) em I e II
Fazendo a toda hora perguntas loucas, ela aborrecia os profes-
(B) apenas em IV
sores e divertia a turma: apenas porque não queria ser diferente,
(C) apenas em III
queria ser amada, queria ser natural, não queria que soubessem
(D) em II, III e IV
que ela, doze anos, além de histórias em quadrinhos e novelinhas
(E) apenas em II
açucaradas, lia teatro grego – sem entender – e achava emocionan-
te.
19. (CESCEM–SP) Já ___ anos, ___ neste local árvores e flores.
(E até do futuro namorado, aos quinze anos, esconderia isso.)
Hoje, só ___ ervas daninhas.
O meu aniversário: primeiro pensei numa grande celebração,
eu que sou avessa a badalações e gosto de grupos bem pequenos. (A) fazem, havia, existe
Mas pensei, setenta vale a pena! Afinal já é bastante tempo! Logo (B) fazem, havia, existe
me dei conta de que hoje setenta é quase banal, muita gente com (C) fazem, haviam, existem
oitenta ainda está ativo e presente. (D) faz, havia, existem
Decidi apenas reunir filhos e amigos mais chegados (tarefa difí- (E) faz, havia, existe
cil, escolher), e deixar aquela festona para outra década.”
LUFT, 2014, p.104-105 20. (IBGE) Indique a opção correta, no que se refere à concor-
dância verbal, de acordo com a norma culta:
Leia atentamente a oração destacada no período a seguir: (A) Haviam muitos candidatos esperando a hora da prova.
“(...) pois ainda escutava em mim as risadas da menina que (B) Choveu pedaços de granizo na serra gaúcha.
queria correr nas lajes do pátio (...)” (C) Faz muitos anos que a equipe do IBGE não vem aqui.
(D) Bateu três horas quando o entrevistador chegou.
Assinale a alternativa em que a oração em negrito e sublinhada (E) Fui eu que abriu a porta para o agente do censo.
apresenta a mesma classificação sintática da destacada acima.
(A) “A menina que levava castigo na escola porque ria fora de
hora (...)”
22
LÍNGUA PORTUGUESA
21. (FUVEST – 2001) A única frase que NÃO apresenta desvio 26. (INSTITUTO AOCP/2017 – EBSERH) Assinale a alternativa
em relação à regência (nominal e verbal) recomendada pela norma em que todas as palavras estão adequadamente grafadas.
culta é: (A) Silhueta, entretenimento, autoestima.
(A) O governador insistia em afirmar que o assunto principal (B) Rítimo, silueta, cérebro, entretenimento.
seria “as grandes questões nacionais”, com o que discordavam (C) Altoestima, entreterimento, memorização, silhueta.
líderes pefelistas. (D) Célebro, ansiedade, auto-estima, ritmo.
(B) Enquanto Cuba monopolizava as atenções de um clube, (E) Memorização, anciedade, cérebro, ritmo.
do qual nem sequer pediu para integrar, a situação dos outros
países passou despercebida. 27. (ALTERNATIVE CONCURSOS/2016 – CÂMARA DE BANDEI-
(C) Em busca da realização pessoal, profissionais escolhem a RANTES-SC) Algumas palavras são usadas no nosso cotidiano de
dedo aonde trabalhar, priorizando à empresas com atuação forma incorreta, ou seja, estão em desacordo com a norma culta
social. padrão. Todas as alternativas abaixo apresentam palavras escritas
(D) Uma família de sem-teto descobriu um sofá deixado por erroneamente, exceto em:
um morador não muito consciente com a limpeza da cidade. (A) Na bandeija estavam as xícaras antigas da vovó.
(E) O roteiro do filme oferece uma versão de como consegui- (B) É um privilégio estar aqui hoje.
mos um dia preferir a estrada à casa, a paixão e o sonho à (C) Fiz a sombrancelha no salão novo da cidade.
regra, a aventura à repetição. (D) A criança estava com desinteria.
(E) O bebedoro da escola estava estragado.
22. (FUVEST) Assinale a alternativa que preenche corretamen-
te as lacunas correspondentes. 28. (SEDUC/SP – 2018) Preencha as lacunas das frases abaixo
A arma ___ se feriu desapareceu. com “por que”, “porque”, “por quê” ou “porquê”. Depois, assinale a
Estas são as pessoas ___ lhe falei. alternativa que apresenta a ordem correta, de cima para baixo, de
Aqui está a foto ___ me referi. classificação.
Encontrei um amigo de infância ___ nome não me lembrava. “____________ o céu é azul?”
Passamos por uma fazenda ___ se criam búfalos. “Meus pais chegaram atrasados, ____________ pegaram trân-
sito pelo caminho.”
(A) que, de que, à que, cujo, que. “Gostaria muito de saber o ____________ de você ter faltado
(B) com que, que, a que, cujo qual, onde. ao nosso encontro.”
(C) com que, das quais, a que, de cujo, onde. “A Alemanha é considerada uma das grandes potências mun-
(D) com a qual, de que, que, do qual, onde. diais. ____________?”
(E) que, cujas, as quais, do cujo, na cuja. (A) Porque – porquê – por que – Por quê
(B) Porque – porquê – por que – Por quê
23. (FESP) Observe a regência verbal e assinale a opção falsa: (C) Por que – porque – porquê – Por quê
(A) Avisaram-no que chegaríamos logo. (D) Porquê – porque – por quê – Por que
(B) Informei-lhe a nota obtida. (E) Por que – porque – por quê – Porquê
(C) Os motoristas irresponsáveis, em geral, não obedecem aos
sinais de trânsito. 29. (CEITEC – 2012) Os vocábulos Emergir e Imergir são parô-
(D) Há bastante tempo que assistimos em São Paulo. nimos: empregar um pelo outro acarreta grave confusão no que
(E) Muita gordura não implica saúde. se quer expressar. Nas alternativas abaixo, só uma apresenta uma
frase em que se respeita o devido sentido dos vocábulos, selecio-
24. (IBGE) Assinale a opção em que todos os adjetivos devem nando convenientemente o parônimo adequado à frase elaborada.
ser seguidos pela mesma preposição: Assinale-a.
(A) ávido / bom / inconsequente (A) A descoberta do plano de conquista era eminente.
(B) indigno / odioso / perito (B) O infrator foi preso em flagrante.
(C) leal / limpo / oneroso (C) O candidato recebeu despensa das duas últimas provas.
(D) orgulhoso / rico / sedento (D) O metal delatou ao ser submetido à alta temperatura.
(E) oposto / pálido / sábio (E) Os culpados espiam suas culpas na prisão.
25. (TRE-MG) Observe a regência dos verbos das frases reescri- 30. (FMU) Assinale a alternativa em que todas as palavras estão
tas nos itens a seguir: grafadas corretamente.
I - Chamaremos os inimigos de hipócritas. Chamaremos aos ini- (A) paralisar, pesquisar, ironizar, deslizar
migos de hipócritas; (B) alteza, empreza, francesa, miudeza
II - Informei-lhe o meu desprezo por tudo. Informei-lhe do meu (C) cuscus, chimpazé, encharcar, encher
desprezo por tudo; (D) incenso, abcesso, obsessão, luxação
III - O funcionário esqueceu o importante acontecimento. O (E) chineza, marquês, garrucha, meretriz
funcionário esqueceu-se do importante acontecimento.
31. (VUNESP/2017 – TJ-SP) Assinale a alternativa em que todas
A frase reescrita está com a regência correta em: as palavras estão corretamente grafadas, considerando-se as regras
(A) I apenas de acentuação da língua padrão.
(B) II apenas (A) Remígio era homem de carater, o que surpreendeu D.
(C) III apenas Firmina, que aceitou o matrimônio de sua filha.
(D) I e III apenas (B) O consôlo de Fadinha foi ver que Remígio queria desposa-
(E) I, II e III -la apesar de sua beleza ter ido embora depois da doença.
23
LÍNGUA PORTUGUESA
(C) Com a saúde de Fadinha comprometida, Remígio não con- (A) “Oportunamente, serão divulgados os resultados de tão
seguia se recompôr e viver tranquilo. importante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos,
(D) Com o triúnfo do bem sobre o mal, Fadinha se recuperou, sentimos na pele e na alma a dor dos mais altos índices de
Remígio resolveu pedí-la em casamento. sofrimento da infância mais pobre.”
(E) Fadinha não tinha mágoa por não ser mais tão bela; agora, (B) “Oportunamente serão divulgados os resultados de tão
interessava-lhe viver no paraíso com Remígio. importante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos
sentimos, na pele e na alma, a dor dos mais altos índices de
32. (PUC-RJ) Aponte a opção em que as duas palavras são acen- sofrimento da infância mais pobre.”
tuadas devido à mesma regra: (C) “Oportunamente, serão divulgados os resultados de tão
(A) saí – dói importante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos,
(B) relógio – própria sentimos na pele e na alma, a dor dos mais altos índices de
(C) só – sóis sofrimento da infância mais pobre.”
(D) dá – custará (D) “Oportunamente serão divulgados os resultados de tão
(E) até – pé importante encontro, mas, enquanto nordestinos e alagoanos
sentimos, na pele e na alma a dor dos mais altos índices de
33. (UEPG ADAPTADA) Sobre a acentuação gráfica das palavras sofrimento, da infância mais pobre.”
agradável, automóvel e possível, assinale o que for correto. (E) “Oportunamente, serão divulgados os resultados de tão
(A) Em razão de a letra L no final das palavras transferir a importante encontro, mas, enquanto nordestinos e alagoanos,
tonicidade para a última sílaba, é necessário que se marque sentimos, na pele e na alma, a dor dos mais altos índices de
graficamente a sílaba tônica das paroxítonas terminadas em sofrimento da infância mais pobre.”
L, se isso não fosse feito, poderiam ser lidas como palavras
oxítonas. 37. (F.E. BAURU) Assinale a alternativa em que há erro de pon-
(B) São acentuadas porque são proparoxítonas terminadas em tuação:
L. (A) Era do conhecimento de todos a hora da prova, mas,
(C) São acentuadas porque são oxítonas terminadas em L. alguns se atrasaram.
(D) São acentuadas porque terminam em ditongo fonético – (B) A hora da prova era do conhecimento de todos; alguns se
eu. atrasaram, porém.
(E) São acentuadas porque são paroxítonas terminadas em L. (C) Todos conhecem a hora da prova; não se atrasem, pois.
(D) Todos conhecem a hora da prova, portanto não se atra-
34. (IFAL – 2016 ADAPTADA) Quanto à acentuação das palavras, sem.
assinale a afirmação verdadeira. (E) N.D.A
(A) A palavra “tendem” deveria ser acentuada graficamente,
como “também” e “porém”. 38. (VUNESP – 2020) Assinale a alternativa correta quanto à
(B) As palavras “saíra”, “destruída” e “aí” acentuam-se pela pontuação.
mesma razão. (A) Colaboradores da Universidade Federal do Paraná afirma-
(C) O nome “Luiz” deveria ser acentuado graficamente, pela ram: “Os cristais de urato podem provocar graves danos nas
mesma razão que a palavra “país”. articulações.”.
(D) Os vocábulos “é”, “já” e “só” recebem acento por constitu- (B) A prescrição de remédios e a adesão, ao tratamento, por
írem monossílabos tônicos fechados. parte dos pacientes são baixas.
(E) Acentuam-se “simpática”, “centímetros”, “simbólica” por- (C) É uma inflamação, que desencadeia a crise de gota; diag-
que todas as paroxítonas são acentuadas. nosticada a partir do reconhecimento de intensa dor, no local.
(D) A ausência de dor não pode ser motivo para a interrupção
35. (MACKENZIE) Indique a alternativa em que nenhuma pala- do tratamento conforme o editorial diz: – (é preciso que o
vra é acentuada graficamente: doente confie em seu médico).
(A) lapis, canoa, abacaxi, jovens (E) A qualidade de vida, do paciente, diminui pois a dor no
(B) ruim, sozinho, aquele, traiu local da inflamação é bastante intensa!
(C) saudade, onix, grau, orquídea
(D) voo, legua, assim, tênis 39. (ENEM – 2018)
(E) flores, açucar, album, virus
Física com a boca
36. (IFAL - 2011) Por que nossa voz fica tremida ao falar na frente do ventilador?
Além de ventinho, o ventilador gera ondas sonoras. Quando
Parágrafo do Editorial “Nossas crianças, hoje”. você não tem mais o que fazer e fica falando na frente dele, as on-
das da voz se propagam na direção contrária às do ventilador. Davi
“Oportunamente serão divulgados os resultados de tão impor- Akkerman – presidente da Associação Brasileira para a Qualidade
tante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos sentimos Acústica – diz que isso causa o mismatch, nome bacana para o de-
na pele e na alma a dor dos mais altos índices de sofrimento da sencontro entre as ondas. “O vento também contribui para a distor-
infância mais pobre. Nosso Estado e nossa região padece de índices ção da voz, pelo fato de ser uma vibração que influencia no som”,
vergonhosos no tocante à mortalidade infantil, à educação básica e diz. Assim, o ruído do ventilador e a influência do vento na propaga-
tantos outros indicadores terríveis.” (Gazeta de Alagoas, seção Opi- ção das ondas contribuem para distorcer sua bela voz.
nião, 12.10.2010) Disponível em: http://super.abril.com.br. Acesso em: 30 jul. 2012
O primeiro período desse parágrafo está corretamente pontua- (adaptado).
do na alternativa:
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LÍNGUA PORTUGUESA
Sinais de pontuação são símbolos gráficos usados para organizar a escrita e ajudar na compreensão da mensagem. No texto, o sentido
não é alterado em caso de substituição dos travessões por
(A) aspas, para colocar em destaque a informação seguinte
(B) vírgulas, para acrescentar uma caracterização de Davi Akkerman.
(C) reticências, para deixar subetendida a formação do especialista.
(D) dois-pontos, para acrescentar uma informação introduzida anteriormente.
(E) ponto e vírgula, para enumerar informações fundamentais para o desenvolvimento temático.
41. (CESGRANRIO - RJ) As palavras esquartejar, desculpa e irreconhecível foram formadas, respectivamente, pelos processos de:
(A) sufixação - prefixação – parassíntese
(B) sufixação - derivação regressiva – prefixação
(C) composição por aglutinação - prefixação – sufixação
(D) parassíntese - derivação regressiva – prefixação
(E) parassíntese - derivação imprópria - parassíntese
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LÍNGUA PORTUGUESA
42. (UFSC) Aponte a alternativa cujas palavras são respectiva- (D) da introdução de uma informação nova, no primeiro caso,
mente formadas por justaposição, aglutinação e parassíntese: e da retomada de uma informação já conhecida, no segundo.
(A) varapau - girassol - enfaixar (E) de informações novas, nas duas ocorrências, motivo pelo
(B) pontapé - anoitecer - ajoelhar qual são introduzidas de forma mais generalizada
(C) maldizer - petróleo - embora
(D) vaivém - pontiagudo - enfurece 47. (UFMG-ADAPTADA) As expressões em negrito correspon-
(E) penugem - plenilúnio - despedaça dem a um adjetivo, exceto em:
(A) João Fanhoso anda amanhecendo sem entusiasmo.
43. (CESGRANRIO) Assinale a opção em que nem todas as pala- (B) Demorava-se de propósito naquele complicado banho.
vras são de um mesmo radical: (C) Os bichos da terra fugiam em desabalada carreira.
(A) noite, anoitecer, noitada (D) Noite fechada sobre aqueles ermos perdidos da caatinga
(B) luz, luzeiro, alumiar sem fim.
(C) incrível, crente, crer (E) E ainda me vem com essa conversa de homem da roça.
(D) festa, festeiro, festejar
(E) riqueza, ricaço, enriquecer 48. (UMESP) Na frase “As negociações estariam meio abertas
só depois de meio período de trabalho”, as palavras destacadas são,
44. (FUVEST-SP) Foram formadas pelo mesmo processo as se- respectivamente:
guintes palavras: (A) adjetivo, adjetivo
(A) vendavais, naufrágios, polêmicas (B) advérbio, advérbio
(B) descompõem, desempregados, desejava (C) advérbio, adjetivo
(C) estendendo, escritório, espírito (D) numeral, adjetivo
(D) quietação, sabonete, nadador (E) numeral, advérbio
(E) religião, irmão, solidão
49. (ITA-SP)
45. (FUVEST) Assinale a alternativa em que uma das palavras Beber é mal, mas é muito bom.
não é formada por prefixação: (FERNANDES, Millôr. Mais! Folha de S. Paulo, 5 ago. 2001, p. 28.)
(A) readquirir, predestinado, propor
(B) irregular, amoral, demover A palavra “mal”, no caso específico da frase de Millôr, é:
(C) remeter, conter, antegozar (A) adjetivo
(D) irrestrito, antípoda, prever (B) substantivo
(E) dever, deter, antever (C) pronome
(D) advérbio
46. (UNIFESP - 2015) Leia o seguinte texto: (E) preposição
Você conseguiria ficar 99 dias sem o Facebook?
Uma organização não governamental holandesa está propondo 50. (PUC-SP) “É uma espécie... nova... completamente nova!
um desafio que muitos poderão considerar impossível: ficar 99 dias (Mas já) tem nome... Batizei-(a) logo... Vou-(lhe) mostrar...”. Sob o
sem dar nem uma “olhadinha” no Facebook. O objetivo é medir o ponto de vista morfológico, as palavras destacadas correspondem
grau de felicidade dos usuários longe da rede social. pela ordem, a:
O projeto também é uma resposta aos experimentos psicológi- (A) conjunção, preposição, artigo, pronome
cos realizados pelo próprio Facebook. A diferença neste caso é que (B) advérbio, advérbio, pronome, pronome
o teste é completamente voluntário. Ironicamente, para poder par- (C) conjunção, interjeição, artigo, advérbio
ticipar, o usuário deve trocar a foto do perfil no Facebook e postar (D) advérbio, advérbio, substantivo, pronome
um contador na rede social. (E) conjunção, advérbio, pronome, pronome
Os pesquisadores irão avaliar o grau de satisfação e felicidade
dos participantes no 33º dia, no 66º e no último dia da abstinência.
Os responsáveis apontam que os usuários do Facebook gastam
em média 17 minutos por dia na rede social. Em 99 dias sem acesso, GABARITO
a soma média seria equivalente a mais de 28 horas, 2que poderiam
ser utilizadas em “atividades emocionalmente mais realizadoras”.
(http://codigofonte.uol.com.br. Adaptado.) 1 C
2 B
Após ler o texto acima, examine as passagens do primeiro pa-
rágrafo: “Uma organização não governamental holandesa está pro- 3 D
pondo um desafio” “O objetivo é medir o grau de felicidade dos 4 C
usuários longe da rede social.”
A utilização dos artigos destacados justifica-se em razão: 5 C
(A) da retomada de informações que podem ser facilmen- 6 A
te depreendidas pelo contexto, sendo ambas equivalentes
7 D
semanticamente.
(B) de informações conhecidas, nas duas ocorrências, sendo 8 C
possível a troca dos artigos nos enunciados, pois isso não 9 B
alteraria o sentido do texto.
(C) da generalização, no primeiro caso, com a introdução de 10 E
informação conhecida, e da especificação, no segundo, com 11 C
informação nova.
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LÍNGUA PORTUGUESA
12 B ANOTAÇÕES
13 E
14 B ______________________________________________________
15 A ______________________________________________________
16 C
______________________________________________________
17 A
18 C ______________________________________________________
19 D ______________________________________________________
20 C
______________________________________________________
21 E
______________________________________________________
22 C
23 A ______________________________________________________
24 D ______________________________________________________
25 E
______________________________________________________
26 A
27 B ______________________________________________________
28 C ______________________________________________________
29 B ______________________________________________________
30 A
______________________________________________________
31 E
32 B ______________________________________________________
33 E ______________________________________________________
34 B
______________________________________________________
35 B
36 E ______________________________________________________
37 A ______________________________________________________
38 A ______________________________________________________
39 B
______________________________________________________
40 A
41 D ______________________________________________________
42 D ______________________________________________________
43 B
_____________________________________________________
44 D
_____________________________________________________
45 E
46 D ______________________________________________________
47 B ______________________________________________________
48 B
______________________________________________________
49 B
50 E ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
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LÍNGUA PORTUGUESA
ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
1. Estruturas lógicas. Lógica de argumentação. Diagramas lógicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Aritmética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. Leitura e interpretação de tabelas e gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
RACIOCÍNIO VERBAL
Avalia a capacidade de interpretar informação escrita e tirar conclusões lógicas.
Uma avaliação de raciocínio verbal é um tipo de análise de habilidade ou aptidão, que pode ser aplicada ao se candidatar a uma vaga.
Raciocínio verbal é parte da capacidade cognitiva ou inteligência geral; é a percepção, aquisição, organização e aplicação do conhecimento
por meio da linguagem.
Nos testes de raciocínio verbal, geralmente você recebe um trecho com informações e precisa avaliar um conjunto de afirmações,
selecionando uma das possíveis respostas:
A – Verdadeiro (A afirmação é uma consequência lógica das informações ou opiniões contidas no trecho)
B – Falso (A afirmação é logicamente falsa, consideradas as informações ou opiniões contidas no trecho)
C – Impossível dizer (Impossível determinar se a afirmação é verdadeira ou falsa sem mais informações)
ESTRUTURAS LÓGICAS
Precisamos antes de tudo compreender o que são proposições. Chama-se proposição toda sentença declarativa à qual podemos atri-
buir um dos valores lógicos: verdadeiro ou falso, nunca ambos. Trata-se, portanto, de uma sentença fechada.
• Sentença fechada: quando a proposição admitir um ÚNICO valor lógico, seja ele verdadeiro ou falso, nesse caso, será considerada
uma frase, proposição ou sentença lógica.
ATENÇÃO: TODAS as proposições compostas são formadas por duas proposições simples.
1
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Proposições Compostas – Conectivos
As proposições compostas são formadas por proposições simples ligadas por conectivos, aos quais formam um valor lógico, que po-
demos vê na tabela a seguir:
Negação ~ Não p
Conjunção ^ peq
Disjunção Inclusiva v p ou q
Disjunção Exclusiva v Ou p ou q
Condicional → Se p então q
Bicondicional ↔ p se e somente se q
Em síntese temos a tabela verdade das proposições que facilitará na resolução de diversas questões
2
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplo:
(MEC – CONHECIMENTOS BÁSICOS PARA OS POSTOS 9,10,11 E 16 – CESPE)
A figura acima apresenta as colunas iniciais de uma tabela-verdade, em que P, Q e R representam proposições lógicas, e V e F corres-
pondem, respectivamente, aos valores lógicos verdadeiro e falso.
Com base nessas informações e utilizando os conectivos lógicos usuais, julgue o item subsecutivo.
A última coluna da tabela-verdade referente à proposição lógica P v (Q↔R) quando representada na posição horizontal é igual a
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
P v (Q↔R), montando a tabela verdade temos:
R Q P [P v (Q ↔ R) ]
V V V V V V V V
V V F F V V V V
V F V V V F F V
V F F F F F F V
F V V V V V F F
F V F F F V F F
F F V V V F V F
F F F F V F V F
Resposta: Certo
Proposição
Conjunto de palavras ou símbolos que expressam um pensamento ou uma ideia de sentido completo. Elas transmitem pensamentos,
isto é, afirmam fatos ou exprimem juízos que formamos a respeito de determinados conceitos ou entes.
3
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Valores lógicos
São os valores atribuídos as proposições, podendo ser uma verdade, se a proposição é verdadeira (V), e uma falsidade, se a proposi-
ção é falsa (F). Designamos as letras V e F para abreviarmos os valores lógicos verdade e falsidade respectivamente.
Com isso temos alguns aximos da lógica:
– PRINCÍPIO DA NÃO CONTRADIÇÃO: uma proposição não pode ser verdadeira E falsa ao mesmo tempo.
– PRINCÍPIO DO TERCEIRO EXCLUÍDO: toda proposição OU é verdadeira OU é falsa, verificamos sempre um desses casos, NUNCA
existindo um terceiro caso.
“Toda proposição tem um, e somente um, dos valores, que são: V ou F.”
• Sentença fechada: quando a proposição admitir um ÚNICO valor lógico, seja ele verdadeiro ou falso, nesse caso, será considerada
uma frase, proposição ou sentença lógica.
Exemplos
r: Thiago é careca.
s: Pedro é professor.
• Proposições compostas (ou moleculares ou estruturas lógicas): aquela formada pela combinação de duas ou mais proposições
simples. As proposições compostas são designadas pelas letras latinas maiúsculas P,Q,R, R..., também chamadas letras proposicionais.
Exemplo
P: Thiago é careca e Pedro é professor.
ATENÇÃO: TODAS as proposições compostas são formadas por duas proposições simples.
Exemplos:
1. (CESPE/UNB) Na lista de frases apresentadas a seguir:
– “A frase dentro destas aspas é uma mentira.”
– A expressão x + y é positiva.
– O valor de √4 + 3 = 7.
– Pelé marcou dez gols para a seleção brasileira.
– O que é isto?
Há exatamente:
(A) uma proposição;
(B) duas proposições;
(C) três proposições;
(D) quatro proposições;
(E) todas são proposições.
Resolução:
Analisemos cada alternativa:
(A) “A frase dentro destas aspas é uma mentira”, não podemos atribuir valores lógicos a ela, logo não é uma sentença lógica.
(B) A expressão x + y é positiva, não temos como atribuir valores lógicos, logo não é sentença lógica.
(C) O valor de √4 + 3 = 7; é uma sentença lógica pois podemos atribuir valores lógicos, independente do resultado que tenhamos
(D) Pelé marcou dez gols para a seleção brasileira, também podemos atribuir valores lógicos (não estamos considerando a quantidade
certa de gols, apenas se podemos atribuir um valor de V ou F a sentença).
(E) O que é isto? - como vemos não podemos atribuir valores lógicos por se tratar de uma frase interrogativa.
Resposta: B.
4
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Conectivos (conectores lógicos)
Para compôr novas proposições, definidas como composta, a partir de outras proposições simples, usam-se os conectivos. São eles:
Negação ~ Não p
Conjunção ^ peq
Disjunção Inclusiva v p ou q
Disjunção Exclusiva v Ou p ou q
Condicional → Se p então q
Bicondicional ↔ p se e somente se q
Exemplo:
2. (PC/SP - Delegado de Polícia - VUNESP) Os conectivos ou operadores lógicos são palavras (da linguagem comum) ou símbolos (da
linguagem formal) utilizados para conectar proposições de acordo com regras formais preestabelecidas. Assinale a alternativa que apre-
senta exemplos de conjunção, negação e implicação, respectivamente.
(A) ¬ p, p v q, p ∧ q
5
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
(B) p ∧ q, ¬ p, p -> q
(C) p -> q, p v q, ¬ p
(D) p v p, p -> q, ¬ q
(E) p v q, ¬ q, p v q
Resolução:
A conjunção é um tipo de proposição composta e apresenta o conectivo “e”, e é representada pelo símbolo ∧. A negação é repre-
sentada pelo símbolo ~ou cantoneira (¬) e pode negar uma proposição simples (por exemplo: ¬ p ) ou composta. Já a implicação é uma
proposição composta do tipo condicional (Se, então) é representada pelo símbolo (→).
Resposta: B.
Tabela Verdade
Quando trabalhamos com as proposições compostas, determinamos o seu valor lógico partindo das proposições simples que a com-
põe. O valor lógico de qualquer proposição composta depende UNICAMENTE dos valores lógicos das proposições simples componentes,
ficando por eles UNIVOCAMENTE determinados.
• Número de linhas de uma Tabela Verdade: depende do número de proposições simples que a integram, sendo dado pelo seguinte
teorema:
“A tabela verdade de uma proposição composta com n* proposições simples componentes contém 2n linhas.”
Exemplo:
3. (CESPE/UNB) Se “A”, “B”, “C” e “D” forem proposições simples e distintas, então o número de linhas da tabela-verdade da propo-
sição (A → B) ↔ (C → D) será igual a:
(A) 2;
(B) 4;
(C) 8;
(D) 16;
(E) 32.
Resolução:
Veja que podemos aplicar a mesma linha do raciocínio acima, então teremos:
Número de linhas = 2n = 24 = 16 linhas.
Resposta D.
• Contradição: possui todos os valores lógicos, da tabela verdade (última coluna), F (falsidades). A contradição é a negação da Tauto-
logia e vice versa.
Princípio da substituição: Seja P (p, q, r, ...) é uma contradição, então P (P0; Q0; R0; ...) também é uma contradição, quaisquer que sejam
as proposições P0, Q0, R0, ...
• Contingência: possui valores lógicos V e F ,da tabela verdade (última coluna). Em outros termos a contingência é uma proposição
composta que não é tautologia e nem contradição.
Exemplos:
4. (DPU – ANALISTA – CESPE) Um estudante de direito, com o objetivo de sistematizar o seu estudo, criou sua própria legenda, na qual
identificava, por letras, algumas afirmações relevantes quanto à disciplina estudada e as vinculava por meio de sentenças (proposições).
No seu vocabulário particular constava, por exemplo:
P: Cometeu o crime A.
Q: Cometeu o crime B.
R: Será punido, obrigatoriamente, com a pena de reclusão no regime fechado.
S: Poderá optar pelo pagamento de fiança.
Ao revisar seus escritos, o estudante, apesar de não recordar qual era o crime B, lembrou que ele era inafiançável.
Tendo como referência essa situação hipotética, julgue o item que se segue.
A sentença (P→Q)↔((~Q)→(~P)) será sempre verdadeira, independentemente das valorações de P e Q como verdadeiras ou falsas.
( ) Certo
( ) Errado
Resolução:
Considerando P e Q como V.
6
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
(V→V) ↔ ((F)→(F))
(V) ↔ (V) = V
Considerando P e Q como F
(F→F) ↔ ((V)→(V))
(V) ↔ (V) = V
Então concluímos que a afirmação é verdadeira.
Resposta: Certo.
Equivalência
Duas ou mais proposições compostas são equivalentes, quando mesmo possuindo estruturas lógicas diferentes, apresentam a mesma
solução em suas respectivas tabelas verdade.
Se as proposições P(p,q,r,...) e Q(p,q,r,...) são ambas TAUTOLOGIAS, ou então, são CONTRADIÇÕES, então são EQUIVALENTES.
Exemplo:
5. (VUNESP/TJSP) Uma negação lógica para a afirmação “João é rico, ou Maria é pobre” é:
(A) Se João é rico, então Maria é pobre.
(B) João não é rico, e Maria não é pobre.
(C) João é rico, e Maria não é pobre.
(D) Se João não é rico, então Maria não é pobre.
(E) João não é rico, ou Maria não é pobre.
Resolução:
Nesta questão, a proposição a ser negada trata-se da disjunção de duas proposições lógicas simples. Para tal, trocamos o conectivo por
“e” e negamos as proposições “João é rico” e “Maria é pobre”. Vejam como fica:
Resposta: B.
Leis de Morgan
Com elas:
– Negamos que duas dadas proposições são ao mesmo tempo verdadeiras equivalendo a afirmar que pelo menos uma é falsa
– Negamos que uma pelo menos de duas proposições é verdadeira equivalendo a afirmar que ambas são falsas.
ATENÇÃO
As Leis de Morgan exprimem que NEGAÇÃO CONJUNÇÃO em DISJUNÇÃO
transforma: DISJUNÇÃO em CONJUNÇÃO
7
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
CONECTIVOS
Para compôr novas proposições, definidas como composta, a partir de outras proposições simples, usam-se os conectivos.
ATENÇÃO: Sentenças interligadas pelo conectivo “e” possuirão o valor verdadeiro somente quando todas as sentenças, ou argumen-
tos lógicos, tiverem valores verdadeiros.
8
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
• Mais sobre o Conectivo “ou”
– “inclusivo”(considera os dois casos)
– “exclusivo”(considera apenas um dos casos)
Exemplos:
R: Paulo é professor ou administrador
S: Maria é jovem ou idosa
No primeiro caso, o “ou” é inclusivo,pois pelo menos uma das proposições é verdadeira, podendo ser ambas.
No caso da segunda, o “ou” é exclusivo, pois somente uma das proposições poderá ser verdadeira
Ele pode ser “inclusivo”(considera os dois casos) ou “exclusivo”(considera apenas um dos casos)
Exemplo:
R: Paulo é professor ou administrador
S: Maria é jovem ou idosa
No primeiro caso, o “ou” é inclusivo,pois pelo menos uma das proposições é verdadeira, podendo ser ambas.
No caso da segunda, o “ou” é exclusivo, pois somente uma das proposições poderá ser verdadeiro
Observe que uma subjunção p→q somente será falsa quando a primeira proposição, p, for verdadeira e a segunda, q, for falsa.
Observe que uma bicondicional só é verdadeira quando as proposições formadoras são ambas falsas ou ambas verdadeiras.
ATENÇÃO: O importante sobre os conectivos é ter em mente a tabela de cada um deles, para que assim você possa resolver qualquer
questão referente ao assunto.
9
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Ordem de precedência dos conectivos:
O critério que especifica a ordem de avaliação dos conectivos ou operadores lógicos de uma expressão qualquer. A lógica matemática
prioriza as operações de acordo com a ordem listadas:
Em resumo:
Exemplo:
(PC/SP - DELEGADO DE POLÍCIA - VUNESP) Os conectivos ou operadores lógicos são palavras (da linguagem comum) ou símbolos (da
linguagem formal) utilizados para conectar proposições de acordo com regras formais preestabelecidas. Assinale a alternativa que apre-
senta exemplos de conjunção, negação e implicação, respectivamente.
(A) ¬ p, p v q, p ∧ q
(B) p ∧ q, ¬ p, p -> q
(C) p -> q, p v q, ¬ p
(D) p v p, p -> q, ¬ q
(E) p v q, ¬ q, p v q
Resolução:
A conjunção é um tipo de proposição composta e apresenta o conectivo “e”, e é representada pelo símbolo ∧. A negação é repre-
sentada pelo símbolo ~ou cantoneira (¬) e pode negar uma proposição simples (por exemplo: ¬ p ) ou composta. Já a implicação é uma
proposição composta do tipo condicional (Se, então) é representada pelo símbolo (→).
Resposta: B
CONTRADIÇÕES
São proposições compostas formadas por duas ou mais proposições onde seu valor lógico é sempre FALSO, independentemente do
valor lógico das proposições simples que a compõem. Vejamos:
A proposição: p ^ ~p é uma contradição, conforme mostra a sua tabela-verdade:
Exemplo:
(PEC-FAZ) Conforme a teoria da lógica proposicional, a proposição ~P ∧ P é:
(A) uma tautologia.
(B) equivalente à proposição ~p ∨ p.
(C) uma contradição.
(D) uma contingência.
(E) uma disjunção.
Resolução:
Montando a tabela teremos que:
P ~p ~p ^p
V F F
V F F
F V F
F V F
Como todos os valores são Falsidades (F) logo estamos diante de uma CONTRADIÇÃO.
Resposta: C
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
A proposição P(p,q,r,...) implica logicamente a proposição Q(p,- Regras de Inferência obtidas da implicação lógica
q,r,...) quando Q é verdadeira todas as vezes que P é verdadeira.
Representamos a implicação com o símbolo “⇒”, simbolicamente
temos:
P(p,q,r,...) ⇒ Q(p,q,r,...).
Exemplo:
• Modus Ponens
Observe:
- Toda proposição implica uma Tautologia:
• Modus Tollens
Propriedades
• Reflexiva:
– P(p,q,r,...) ⇒ P(p,q,r,...)
– Uma proposição complexa implica ela mesma.
Regras de Inferência
• Inferência é o ato ou processo de derivar conclusões lógicas
de proposições conhecidas ou decididamente verdadeiras. Em ou-
tras palavras: é a obtenção de novas proposições a partir de propo-
sições verdadeiras já existentes.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Observe que:
→ indica uma operação lógica entre as proposições. Ex.: das
proposições p e q, dá-se a nova proposição p → q.
⇒ indica uma relação. Ex.: estabelece que a condicional P →
Q é tautológica.
Inferências
• Regra do Silogismo Hipotético
Tais proposições afirmam que o conjunto “A” está contido no
conjunto “B”, ou seja, que todo e qualquer elemento de “A” é tam-
bém elemento de “B”. Observe que “Toda A é B” é diferente de
“Todo B é A”.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Logo, podemos descartar as alternativas A e E.
A negação de uma conjunção se faz através de uma disjunção,
em que trocaremos o conectivo “e” pelo conectivo “ou”. Descarta-
mos a alternativa B.
Vamos, então, fazer a negação da frase, não esquecendo de
que a relação que existe é: Algum A é B, deve ser trocado por: Todo
A é não B.
Todos os gatos que são pardos ou os gatos (aqueles) que não
são pardos NÃO miam alto.
Resposta: C
Exemplo:
(PC/PI - ESCRIVÃO DE POLÍCIA CIVIL - UESPI) Qual a negação
Exemplos: lógica da sentença “Todo número natural é maior do que ou igual
(DESENVOLVE/SP - CONTADOR - VUNESP) Alguns gatos não a cinco”?
são pardos, e aqueles que não são pardos miam alto. (A) Todo número natural é menor do que cinco.
Uma afirmação que corresponde a uma negação lógica da afir- (B) Nenhum número natural é menor do que cinco.
mação anterior é: (C) Todo número natural é diferente de cinco.
(A) Os gatos pardos miam alto ou todos os gatos não são par- (D) Existe um número natural que é menor do que cinco.
dos. (E) Existe um número natural que é diferente de cinco.
(B) Nenhum gato mia alto e todos os gatos são pardos.
(C) Todos os gatos são pardos ou os gatos que não são pardos Resolução:
não miam alto. Do enunciado temos um quantificador universal (Todo) e pede-
(D) Todos os gatos que miam alto são pardos. -se a sua negação.
(E) Qualquer animal que mia alto é gato e quase sempre ele é O quantificador universal todos pode ser negado, seguindo o
pardo. esquema abaixo, pelo quantificador algum, pelo menos um, existe
ao menos um, etc. Não se nega um quantificador universal com To-
Resolução: dos e Nenhum, que também são universais.
Temos um quantificador particular (alguns) e uma proposição
do tipo conjunção (conectivo “e”). Pede-se a sua negação.
O quantificador existencial “alguns” pode ser negado, seguindo
o esquema, pelos quantificadores universais (todos ou nenhum).
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Diagramas lógicos
Os diagramas lógicos são usados na resolução de vários proble-
mas. É uma ferramenta para resolvermos problemas que envolvam
argumentos dedutivos, as quais as premissas deste argumento po-
dem ser formadas por proposições categóricas.
TODO
A ALGUM
AéB O
A NÃO é B
Se um elemento pertence ao conjunto A,
então pertence também a B.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Resolução: (C) alguma casa de cultura que não é cinema é teatro. – Errado,
Vamos chamar de: a primeira proposição já nos afirma o contrário. O diagrama nos
Cinema = C afirma isso
Casa de Cultura = CC
Teatro = T
Analisando as proposições temos:
- Todo cinema é uma casa de cultura
LÓGICA DE ARGUMENTAÇÃO
Chama-se argumento a afirmação de que um grupo de propo-
sições iniciais redunda em outra proposição final, que será conse-
quência das primeiras. Ou seja, argumento é a relação que associa
um conjunto de proposições P1, P2,... Pn , chamadas premissas do
argumento, a uma proposição Q, chamada de conclusão do argu-
mento.
Exemplo:
P1: Todos os cientistas são loucos.
P2: Martiniano é louco.
Q: Martiniano é um cientista.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Argumentos Válidos Será sempre assim a representação gráfica de uma sentença “Ne-
Dizemos que um argumento é válido (ou ainda legítimo ou bem nhum A é B”: dois conjuntos separados, sem nenhum ponto em comum.
construído), quando a sua conclusão é uma consequência obrigató- Tomemos agora as representações gráficas das duas premissas
ria do seu conjunto de premissas. vistas acima e as analisemos em conjunto. Teremos:
Exemplo:
O silogismo...
P1: Todos os homens são pássaros.
P2: Nenhum pássaro é animal.
Q: Portanto, nenhum homem é animal.
Exemplo:
P1: Todas as crianças gostam de chocolate.
P2: Patrícia não é criança.
Q: Portanto, Patrícia não gosta de chocolate.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
1º) Fora do conjunto maior;
2º) Dentro do conjunto maior. Vejamos:
Finalmente, passemos à análise da conclusão: “Patrícia não gosta de chocolate”. Ora, o que nos resta para sabermos se este argumen-
to é válido ou não, é justamente confirmar se esse resultado (se esta conclusão) é necessariamente verdadeiro!
- É necessariamente verdadeiro que Patrícia não gosta de chocolate? Olhando para o desenho acima, respondemos que não! Pode
ser que ela não goste de chocolate (caso esteja fora do círculo), mas também pode ser que goste (caso esteja dentro do círculo)! Enfim, o
argumento é inválido, pois as premissas não garantiram a veracidade da conclusão!
4º) Utilizando as operações lógicas com os conectivos, considerando premissas verdadeiras e conclusão falsa.
É indicado este caminho quando notarmos que a aplicação do terceiro método não possibilitará a descoberta do valor lógico da con-
clusão de maneira direta, mas somente por meio de análises mais complicadas.
Em síntese:
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplo:
Diga se o argumento abaixo é válido ou inválido:
(p ∧ q) → r
_____~r_______
~p ∨ ~q
Resolução:
-1ª Pergunta) O argumento apresenta as palavras todo, algum ou nenhum?
A resposta é não! Logo, descartamos o 1º método e passamos à pergunta seguinte.
Neste caso, precisaríamos nos lembrar de que o teste, aqui no 4º método, é diferente do teste do 3º: não havendo a existência simul-
tânea da conclusão falsa e premissas verdadeiras, teremos que o argumento é válido! Conclusão: o argumento é válido!
Exemplos:
(DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO – CESPE) Considere que as seguintes proposições sejam verdadeiras.
• Quando chove, Maria não vai ao cinema.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
• Quando Cláudio fica em casa, Maria vai ao cinema.
• Quando Cláudio sai de casa, não faz frio.
• Quando Fernando está estudando, não chove.
• Durante a noite, faz frio.
Resolução:
A questão trata-se de lógica de argumentação, dadas as premissas chegamos a uma conclusão. Enumerando as premissas:
A = Chove
B = Maria vai ao cinema
C = Cláudio fica em casa
D = Faz frio
E = Fernando está estudando
F = É noite
A argumentação parte que a conclusão deve ser (V)
Lembramos a tabela verdade da condicional:
Logo nada podemos afirmar sobre a afirmação: Se Maria foi ao cinema (V), então Fernando estava estudando (V ou F); pois temos
dois valores lógicos para chegarmos à conclusão (V ou F).
Resposta: Errado
(PETROBRAS – TÉCNICO (A) DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR – INFORMÁTICA – CESGRANRIO) Se Esmeralda é uma fada, então
Bongrado é um elfo. Se Bongrado é um elfo, então Monarca é um centauro. Se Monarca é um centauro, então Tristeza é uma bruxa.
Ora, sabe-se que Tristeza não é uma bruxa, logo
(A) Esmeralda é uma fada, e Bongrado não é um elfo.
(B) Esmeralda não é uma fada, e Monarca não é um centauro.
(C) Bongrado é um elfo, e Monarca é um centauro.
(D) Bongrado é um elfo, e Esmeralda é uma fada
(E) Monarca é um centauro, e Bongrado não é um elfo.
Resolução:
Vamos analisar cada frase partindo da afirmativa Trizteza não é bruxa, considerando ela como (V), precisamos ter como conclusão o
valor lógico (V), então:
(4) Se Esmeralda é uma fada(F), então Bongrado é um elfo (F) → V
(3) Se Bongrado é um elfo (F), então Monarca é um centauro (F) → V
(2) Se Monarca é um centauro(F), então Tristeza é uma bruxa(F) → V
(1) Tristeza não é uma bruxa (V)
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Logo:
Temos que:
Esmeralda não é fada(V)
Bongrado não é elfo (V)
Monarca não é um centauro (V)
Como a conclusão parte da conjunção, o mesmo só será verdadeiro quando todas as afirmativas forem verdadeiras, logo, a única que
contém esse valor lógico é:
Esmeralda não é uma fada, e Monarca não é um centauro.
Resposta: B
01. Três homens, Luís, Carlos e Paulo, são casados com Lúcia, Patrícia e Maria, mas não sabemos quem ê casado com quem. Eles tra-
balham com Engenharia, Advocacia e Medicina, mas também não sabemos quem faz o quê. Com base nas dicas abaixo, tente descobrir o
nome de cada marido, a profissão de cada um e o nome de suas esposas.
a) O médico é casado com Maria.
b) Paulo é advogado.
c) Patrícia não é casada com Paulo.
d) Carlos não é médico.
Vamos montar o passo a passo para que você possa compreender como chegar a conclusão da questão.
1º passo – vamos montar uma tabela para facilitar a visualização da resolução, a mesma deve conter as informações prestadas no
enunciado, nas quais podem ser divididas em três grupos: homens, esposas e profissões.
3º passo preenchimento de nossa tabela, com as informações mais óbvias do problema, aquelas que não deixam margem a nenhuma
dúvida. Em nosso exemplo:
- O médico é casado com Maria: marque um “S” na tabela principal na célula comum a “Médico” e “Maria”, e um “N” nas demais
células referentes a esse “S”.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N
ATENÇÃO: se o médico é casado com Maria, ele NÃO PODE ser casado com Lúcia e Patrícia, então colocamos “N” no cruzamento
de Medicina e elas. E se Maria é casada com o médico, logo ela NÃO PODE ser casada com o engenheiro e nem com o advogado (logo
colocamos “N” no cruzamento do nome de Maria com essas profissões).
– Paulo é advogado: Vamos preencher as duas tabelas (tabela gabarito e tabela principal) agora.
– Patrícia não é casada com Paulo: Vamos preencher com “N” na tabela principal
– Carlos não é médico: preenchemos com um “N” na tabela principal a célula comum a Carlos e “médico”.
Notamos aqui que Luís então é o médico, pois foi a célula que ficou em branco. Podemos também completar a tabela gabarito.
Novamente observamos uma célula vazia no cruzamento de Carlos com Engenharia. Marcamos um “S” nesta célula. E preenchemos
sua tabela gabarito.
4º passo – após as anotações feitas na tabela principal e na tabela gabarito, vamos procurar informações que levem a novas conclu-
sões, que serão marcadas nessas tabelas.
Observe que Maria é esposa do médico, que se descobriu ser Luís, fato que poderia ser registrado na tabela-gabarito. Mas não vamos
fazer agora, pois essa conclusão só foi facilmente encontrada porque o problema que está sendo analisado é muito simples. Vamos con-
tinuar o raciocínio e fazer as marcações mais tarde. Além disso, sabemos que Patrícia não é casada com Paulo. Como Paulo é o advogado,
podemos concluir que Patrícia não é casada com o advogado.
Verificamos, na tabela acima, que Patrícia tem de ser casada com o engenheiro, e Lúcia tem de ser casada com o advogado.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria
Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N N S
Patrícia N S N
Maria S N N
Concluímos, então, que Lúcia é casada com o advogado (que é Paulo), Patrícia é casada com o engenheiro (que e Carlos) e Maria é
casada com o médico (que é Luís).
Preenchendo a tabela-gabarito, vemos que o problema está resolvido:
Exemplo:
(TRT-9ª REGIÃO/PR – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – FCC) Luiz, Arnaldo, Mariana e Paulo viajaram em janeiro, todos
para diferentes cidades, que foram Fortaleza, Goiânia, Curitiba e Salvador. Com relação às cidades para onde eles viajaram, sabe-se que:
− Luiz e Arnaldo não viajaram para Salvador;
− Mariana viajou para Curitiba;
− Paulo não viajou para Goiânia;
− Luiz não viajou para Fortaleza.
Resolução:
Vamos preencher a tabela:
− Luiz e Arnaldo não viajaram para Salvador;
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador A frase “todo homem é mortal” possui as seguintes conclusões:
1ª) Algum mortal é homem ou algum homem é mortal.
Luiz N N 2ª) Se José é homem, então José é mortal.
Arnaldo N N
A forma “Todo A é B” pode ser escrita na forma: Se A então B.
Mariana N N S N
A forma simbólica da expressão “Todo A é B” é a expressão (∀
Paulo N N (x) (A (x) → B).
Observe que a palavra todo representa uma relação de inclusão
− Luiz não viajou para Fortaleza. de conjuntos, por isso está associada ao operador da condicional.
Quantificador
É um termo utilizado para quantificar uma expressão. Os quan-
tificadores são utilizados para transformar uma sentença aberta ou
proposição aberta em uma proposição lógica.
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplos:
Todo cavalo é um animal. Logo,
(A) Toda cabeça de animal é cabeça de cavalo.
(B) Toda cabeça de cavalo é cabeça de animal.
(C) Todo animal é cavalo.
(D) Nenhum animal é cavalo.
Resolução:
A frase “Todo cavalo é um animal” possui as seguintes conclusões:
– Algum animal é cavalo ou Algum cavalo é um animal.
– Se é cavalo, então é um animal.
Nesse caso, nossa resposta é toda cabeça de cavalo é cabeça de animal, pois mantém a relação de “está contido” (segunda forma de
conclusão).
Resposta: B
Resolução:
Lemos: para todo x pertencente ao conjunto dos números reais (R) existe um y pertencente ao conjunto dos números dos reais (R) tal
que x + y = x.
– 1º passo: observar os quantificadores.
X está relacionado com o quantificador universal, logo, todos os valores de x devem satisfazer a propriedade.
Y está relacionado com o quantificador existencial, logo, é necessário pelo menos um valor de x para satisfazer a propriedade.
– 2º passo: observar os conjuntos dos números dos elementos x e y.
O elemento x pertence ao conjunto dos números reais.
O elemento y pertence ao conjunto os números reais.
– 3º passo: resolver a propriedade (x+ y = x).
A pergunta: existe algum valor real para y tal que x + y = x?
Existe sim! y = 0.
X + 0 = X.
Como existe pelo menos um valor para y e qualquer valor de x somado a 0 será igual a x, podemos concluir que o item está correto.
Resposta: CERTO
ARITMÉTICA
N C Z (N está contido em Z)
Subconjuntos:
24
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Observamos nos números inteiros algumas características:
• Módulo: distância ou afastamento desse número até o zero, na reta numérica inteira. Representa-se o módulo por | |. O módulo de
qualquer número inteiro, diferente de zero, é sempre positivo.
• Números Opostos: dois números são opostos quando sua soma é zero. Isto significa que eles estão a mesma distância da origem
(zero).
Operações
• Soma ou Adição: Associamos aos números inteiros positivos a ideia de ganhar e aos números inteiros negativos a ideia de perder.
ATENÇÃO: O sinal (+) antes do número positivo pode ser dispensado, mas o sinal (–) antes do número negativo nunca pode ser
dispensado.
• Subtração: empregamos quando precisamos tirar uma quantidade de outra quantidade; temos duas quantidades e queremos saber
quanto uma delas tem a mais que a outra; temos duas quantidades e queremos saber quanto falta a uma delas para atingir a outra. A
subtração é a operação inversa da adição. O sinal sempre será do maior número.
ATENÇÃO: todos parênteses, colchetes, chaves, números, ..., entre outros, precedidos de sinal negativo, tem o seu sinal invertido,
ou seja, é dado o seu oposto.
Exemplo:
(FUNDAÇÃO CASA – AGENTE EDUCACIONAL – VUNESP) Para zelar pelos jovens internados e orientá-los a respeito do uso adequado
dos materiais em geral e dos recursos utilizados em atividades educativas, bem como da preservação predial, realizou-se uma dinâmica
elencando “atitudes positivas” e “atitudes negativas”, no entendimento dos elementos do grupo. Solicitou-se que cada um classificasse
suas atitudes como positiva ou negativa, atribuindo (+4) pontos a cada atitude positiva e (-1) a cada atitude negativa. Se um jovem classi-
ficou como positiva apenas 20 das 50 atitudes anotadas, o total de pontos atribuídos foi
(A) 50.
(B) 45.
(C) 42.
(D) 36.
(E) 32.
Resolução:
50-20=30 atitudes negativas
20.4=80
30.(-1)=-30
80-30=50
Resposta: A
• Multiplicação: é uma adição de números/ fatores repetidos. Na multiplicação o produto dos números a e b, pode ser indicado por
a x b, a . b ou ainda ab sem nenhum sinal entre as letras.
• Divisão: a divisão exata de um número inteiro por outro número inteiro, diferente de zero, dividimos o módulo do dividendo pelo
módulo do divisor.
ATENÇÃO:
1) No conjunto Z, a divisão não é comutativa, não é associativa e não tem a propriedade da existência do elemento neutro.
2) Não existe divisão por zero.
3) Zero dividido por qualquer número inteiro, diferente de zero, é zero, pois o produto de qualquer número inteiro por zero é igual a
zero.
25
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Sinais iguais (+) (+); (-) (-) = resultado sempre positivo.
Sinais diferentes (+) (-); (-) (+) = resultado sempre
negativo.
Exemplo:
(PREF.DE NITERÓI) Um estudante empilhou seus livros, obtendo uma única pilha 52cm de altura. Sabendo que 8 desses livros possui
uma espessura de 2cm, e que os livros restantes possuem espessura de 3cm, o número de livros na pilha é:
(A) 10
(B) 15
(C) 18
(D) 20
(E) 22
Resolução:
São 8 livros de 2 cm: 8.2 = 16 cm
Como eu tenho 52 cm ao todo e os demais livros tem 3 cm, temos:
52 - 16 = 36 cm de altura de livros de 3 cm
36 : 3 = 12 livros de 3 cm
O total de livros da pilha: 8 + 12 = 20 livros ao todo.
Resposta: D
• Potenciação: A potência an do número inteiro a, é definida como um produto de n fatores iguais. O número a é denominado a base
e o número n é o expoente.an = a x a x a x a x ... x a , a é multiplicado por a n vezes. Tenha em mente que:
– Toda potência de base positiva é um número inteiro positivo.
– Toda potência de base negativa e expoente par é um número inteiro positivo.
– Toda potência de base negativa e expoente ímpar é um número inteiro negativo.
Propriedades da Potenciação
1) Produtos de Potências com bases iguais: Conserva-se a base e somam-se os expoentes. (–a)3 . (–a)6 = (–a)3+6 = (–a)9
2) Quocientes de Potências com bases iguais: Conserva-se a base e subtraem-se os expoentes. (-a)8 : (-a)6 = (-a)8 – 6 = (-a)2
3) Potência de Potência: Conserva-se a base e multiplicam-se os expoentes. [(-a)5]2 = (-a)5 . 2 = (-a)10
4) Potência de expoente 1: É sempre igual à base. (-a)1 = -a e (+a)1 = +a
5) Potência de expoente zero e base diferente de zero: É igual a 1. (+a)0 = 1 e (–b)0 = 1
Subconjuntos:
26
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Representação decimal
Podemos representar um número racional, escrito na forma de fração, em número decimal. Para isso temos duas maneiras possíveis:
1º) O numeral decimal obtido possui, após a vírgula, um número finito de algarismos. Decimais Exatos:
2
= 0,4
5
2º) O numeral decimal obtido possui, após a vírgula, infinitos algarismos (nem todos nulos), repetindo-se periodicamente Decimais
Periódicos ou Dízimas Periódicas:
1
= 0,333...
3
Representação Fracionária
É a operação inversa da anterior. Aqui temos duas maneiras possíveis:
1) Transformando o número decimal em uma fração numerador é o número decimal sem a vírgula e o denominador é composto pelo
numeral 1, seguido de tantos zeros quantas forem as casas decimais do número decimal dado. Ex.:
0,035 = 35/1000
2) Através da fração geratriz. Aí temos o caso das dízimas periódicas que podem ser simples ou compostas.
– Simples: o seu período é composto por um mesmo número ou conjunto de números que se repeti infinitamente. Exemplos:
Procedimento: para transformarmos uma dízima periódica simples em fração basta utilizarmos o dígito 9 no denominador para cada
quantos dígitos tiver o período da dízima.
a)
Procedimento: para cada algarismo do período ainda se coloca um algarismo 9 no denominador. Mas, agora, para cada algarismo do
antiperíodo se coloca um algarismo zero, também no denominador.
27
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
b)
Procedimento: é o mesmo aplicado ao item “a”, acrescido na frente da parte inteira (fração mista), ao qual transformamos e obtemos
a fração geratriz.
Exemplo:
(PREF. NITERÓI) Simplificando a expressão abaixo
Obtém-se :
(A) ½
(B) 1
(C) 3/2
(D) 2
(E) 3
Resolução:
Resposta: B
Inverso: dado um número racional a/b o inverso desse número (a/b)–n, é a fração onde o numerador vira denominador e o denomi-
nador numerador (b/a)n.
Representação geométrica
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RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Observa-se que entre dois inteiros consecutivos existem infini- • Divisão: a divisão de dois números racionais p e q é a própria
tos números racionais. operação de multiplicação do número p pelo inverso de q, isto é: p
÷ q = p × q-1
Operações
• Soma ou adição: como todo número racional é uma fração
ou pode ser escrito na forma de uma fração, definimos a adição
entre os números racionais a e c , da mesma forma que a soma
de frações, através de: b d
Exemplo:
(PM/SE – SOLDADO 3ªCLASSE – FUNCAB) Numa operação
policial de rotina, que abordou 800 pessoas, verificou-se que 3/4
dessas pessoas eram homens e 1/5 deles foram detidos. Já entre as
mulheres abordadas, 1/8 foram detidas.
• Subtração: a subtração de dois números racionais p e q é a Qual o total de pessoas detidas nessa operação policial?
própria operação de adição do número p com o oposto de q, isto é: (A) 145
p – q = p + (–q) (B) 185
(C) 220
(D) 260
(E) 120
Resolução:
ATENÇÃO: Na adição/subtração se o denominador for igual,
conserva-se os denominadores e efetua-se a operação apresen-
tada.
Exemplo:
(PREF. JUNDIAI/SP – AGENTE DE SERVIÇOS OPERACIONAIS
– MAKIYAMA) Na escola onde estudo, ¼ dos alunos tem a língua
portuguesa como disciplina favorita, 9/20 têm a matemática como
favorita e os demais têm ciências como favorita. Sendo assim, qual
fração representa os alunos que têm ciências como disciplina favo-
rita?
(A) 1/4
(B) 3/10
(C) 2/9
(D) 4/5
(E) 3/2
Resposta: A
Resolução:
Somando português e matemática: • Potenciação: é válido as propriedades aplicadas aos núme-
ros inteiros. Aqui destacaremos apenas as que se aplicam aos nú-
meros racionais.
Resposta: B
29
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
C) Toda potência com expoente par é um número positivo.
Resposta: E
Exemplo:
(MANAUSPREV – ANALISTA PREVIDENCIÁRIO – ADMINISTRATI-
VA – FCC) Considere as expressões numéricas, abaixo.
A = 1/2 + 1/4+ 1/8 + 1/16 + 1/32 e
B = 1/3 + 1/9 + 1/27 + 1/81 + 1/243
Resolução:
Vamos resolver cada expressão separadamente:
(Fonte: https://www.guiadamatematica.com.br/criterios-de-divisibili-
dade/ - reeditado)
30
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Vale ressaltar a divisibilidade por 7: Um número é divisível por 7 quando o último algarismo do número, multiplicado por 2, subtraí-
do do número sem o algarismo, resulta em um número múltiplo de 7. Neste, o processo será repetido a fim de diminuir a quantidade de
algarismos a serem analisados quanto à divisibilidade por 7.
Outros critérios
Divisibilidade por 12: Um número é divisível por 12 quando é divisível por 3 e por 4 ao mesmo tempo.
Divisibilidade por 15: Um número é divisível por 15 quando é divisível por 3 e por 5 ao mesmo tempo.
Fatoração numérica
Trata-se de decompor o número em fatores primos. Para decompormos este número natural em fatores primos, dividimos o mesmo
pelo seu menor divisor primo, após pegamos o quociente e dividimos o pelo seu menor divisor, e assim sucessivamente até obtermos o
quociente 1. O produto de todos os fatores primos representa o número fatorado. Exemplo:
Divisores
Os divisores de um número n, é o conjunto formado por todos os números que o dividem exatamente. Tomemos como exemplo o
número 12.
Um método para descobrimos os divisores é através da fatoração numérica. O número de divisores naturais é igual ao produto dos
expoentes dos fatores primos acrescidos de 1.
Logo o número de divisores de 12 são:
Para sabermos quais são esses 6 divisores basta pegarmos cada fator da decomposição e seu respectivo expoente natural que varia
de zero até o expoente com o qual o fator se apresenta na decomposição do número natural.
12 = 22 . 31 =
22 = 20,21 e 22 ; 31 = 30 e 31, teremos:
20 . 30=1
20 . 31=3
21 . 30=2
21 . 31=2.3=6
22 . 31=4.3=12
22 . 30=4
31
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplo:
MDC (18,24,42) =
Observe que os fatores comuns entre eles são: 2 e 3, então pegamos os de menores expoentes: 2x3 = 6. Logo o Máximo Divisor Co-
mum entre 18,24 e 42 é 6.
Temos ainda que o produto do MDC e MMC é dado por: MDC (A,B). MMC (A,B)= A.B
Os cálculos desse tipo de problemas, envolvem adições e subtrações, posteriormente as multiplicações e divisões. Depois os pro-
blemas são resolvidos com a utilização dos fundamentos algébricos, isto é, criamos equações matemáticas com valores desconhecidos
(letras). Observe algumas situações que podem ser descritas com utilização da álgebra.
É bom ter mente algumas situações que podemos encontrar:
Exemplos:
(PREF. GUARUJÁ/SP – SEDUC – PROFESSOR DE MATEMÁTICA – CAIPIMES) Sobre 4 amigos, sabe-se que Clodoaldo é 5 centímetros
mais alto que Mônica e 10 centímetros mais baixo que Andreia. Sabe-se também que Andreia é 3 centímetros mais alta que Doralice e que
Doralice não é mais baixa que Clodoaldo. Se Doralice tem 1,70 metros, então é verdade que Mônica tem, de altura:
(A) 1,52 metros.
(B) 1,58 metros.
(C) 1,54 metros.
(D) 1,56 metros.
Resolução:
Escrevendo em forma de equações, temos:
C = M + 0,05 ( I )
C = A – 0,10 ( II )
A = D + 0,03 ( III )
D não é mais baixa que C
Se D = 1,70 , então:
32
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
( III ) A = 1,70 + 0,03 = 1,73 Fração é todo número que pode ser escrito da seguinte forma
( II ) C = 1,73 – 0,10 = 1,63 a/b, com b≠0. Sendo a o numerador e b o denominador. Uma fra-
( I ) 1,63 = M + 0,05 ção é uma divisão em partes iguais. Observe a figura:
M = 1,63 – 0,05 = 1,58 m
Resposta: B
33
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
• Multiplicação e Divisão
Multiplicação: É produto dos numerados pelos denominadores LEITURA E INTERPRETAÇÃO DE TABELAS E GRÁFICOS
dados. Ex.:
Tabelas
A tabela é a forma não discursiva de apresentar informações,
das quais o dado numérico se destaca como informação central.
Sua finalidade é apresentar os dados de modo ordenado, simples
e de fácil interpretação, fornecendo o máximo de informação num
mínimo de espaço.
Elementos da tabela
Uma tabela estatística é composta de elementos essenciais e
elementos complementares. Os elementos essenciais são:
– Divisão: É igual a primeira fração multiplicada pelo inverso da − Título: é a indicação que precede a tabela contendo a desig-
segunda fração. Ex.: nação do fato observado, o local e a época em que foi estudado.
− Corpo: é o conjunto de linhas e colunas onde estão inseridos
os dados.
− Cabeçalho: é a parte superior da tabela que indica o conteú-
do das colunas.
− Coluna indicadora: é a parte da tabela que indica o conteúdo
das linhas.
Obs.: Sempre que possível podemos simplificar o resultado da Os elementos complementares são:
fração resultante de forma a torna-la irredutível. − Fonte: entidade que fornece os dados ou elabora a tabela.
− Notas: informações de natureza geral, destinadas a esclare-
Exemplo: cer o conteúdo das tabelas.
(EBSERH/HUPES – UFBA – TÉCNICO EM INFORMÁTICA – IA- − Chamadas: informações específicas destinadas a esclarecer
DES) O suco de três garrafas iguais foi dividido igualmente entre 5 ou conceituar dados numa parte da tabela. Deverão estar indica-
pessoas. Cada uma recebeu das no corpo da tabela, em números arábicos entre parênteses, à
esquerda nas casas e à direita na coluna indicadora. Os elementos
(A) complementares devem situar-se no rodapé da tabela, na mesma
ordem em que foram descritos.
(B)
(C)
(D)
(E)
Resolução:
Se cada garrafa contém X litros de suco, e eu tenho 3 garrafas,
então o total será de 3X litros de suco. Precisamos dividir essa quan-
tidade de suco (em litros) para 5 pessoas, logo teremos: Gráficos
Outro modo de apresentar dados estatísticos é sob uma forma
ilustrada, comumente chamada de gráfico. Os gráficos constituem-
-se numa das mais eficientes formas de apresentação de dados.
Um gráfico é, essencialmente, uma figura construída a partir de
uma tabela; mas, enquanto a tabela fornece uma ideia mais precisa
Onde x é litros de suco, assim a fração que cada um recebeu de e possibilita uma inspeção mais rigorosa aos dados, o gráfico é mais
suco é de 3/5 de suco da garrafa. indicado para situações que visem proporcionar uma impressão
Resposta: B mais rápida e maior facilidade de compreensão do comportamento
do fenômeno em estudo.
Os gráficos e as tabelas se prestam, portanto, a objetivos distin-
tos, de modo que a utilização de uma forma de apresentação não
exclui a outra.
Para a confecção de um gráfico, algumas regras gerais devem
ser observadas:
34
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Os gráficos, geralmente, são construídos num sistema de eixos • Pictogramas ou gráficos pictóricos: são gráficos puramente
chamado sistema cartesiano ortogonal. A variável independente é ilustrativos, construídos de modo a ter grande apelo visual, dirigi-
localizada no eixo horizontal (abscissas), enquanto a variável de- dos a um público muito grande e heterogêneo. Não devem ser uti-
pendente é colocada no eixo vertical (ordenadas). No eixo vertical, lizados em situações que exijam maior precisão.
o início da escala deverá ser sempre zero, ponto de encontro dos
eixos.
− Iguais intervalos para as medidas deverão corresponder a
iguais intervalos para as escalas. Exemplo: Se ao intervalo 10-15 kg
corresponde 2 cm na escala, ao intervalo 40-45 kg também deverá
corresponder 2 cm, enquanto ao intervalo 40-50 kg corresponderá
4 cm.
− O gráfico deverá possuir título, fonte, notas e legenda, ou
seja, toda a informação necessária à sua compreensão, sem auxílio
do texto.
− O gráfico deverá possuir formato aproximadamente quadra-
do para evitar que problemas de escala interfiram na sua correta
interpretação.
35
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
c) Gráfico de linhas ou curvas: neste gráfico os pontos são dis- Observe os gráficos e analise as informações.
postos no plano de acordo com suas coordenadas, e a seguir são li-
gados por segmentos de reta. É muito utilizado em séries históricas
e em séries mistas quando um dos fatores de variação é o tempo,
como instrumento de comparação.
36
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplo:
(CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SP – ANALIS-
TA TÉCNICO LEGISLATIVO – DESIGNER GRÁFICO – VUNESP) Na festa
de seu aniversário em 2014, todos os sete filhos de João estavam
presentes. A idade de João nessa ocasião representava 2 vezes a Resposta: B
média aritmética da idade de seus filhos, e a razão entre a soma das
idades deles e a idade de João valia Média geométrica
(A) 1,5. É definida, para números positivos, como a raiz n-ésima do pro-
(B) 2,0. duto de n elementos de um conjunto de dados.
(C) 2,5.
(D) 3,0.
(E) 3,5.
Resolução:
Foi dado que: J = 2.M • Aplicações
Como o próprio nome indica, a média geométrica sugere inter-
(I) pretações geométricas. Podemos calcular, por exemplo, o lado de
um quadrado que possui a mesma área de um retângulo, usando a
definição de média geométrica.
Foi pedido:
Exemplo:
A média geométrica entre os números 12, 64, 126 e 345, é
Na equação ( I ), temos que: dada por:
G = R4[12 ×64×126×345] = 76,013
Média harmônica
Corresponde a quantidade de números de um conjunto dividi-
dos pela soma do inverso de seus termos. Embora pareça compli-
cado, sua formulação mostra que também é muito simples de ser
calculada:
Resposta: E
• Ponderada: é a soma dos produtos de cada elemento multi-
plicado pelo respectivo peso, dividida pela soma dos pesos.
Para o cálculo
Exemplo:
Na figura abaixo os segmentos AB e DA são tangentes à cir-
cunferência determinada pelos pontos B, C e D. Sabendo-se que os
segmentos AB e CD são paralelos, pode-se afirmar que o lado BC é:
Exemplo:
(CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SP – PRO-
GRAMADOR DE COMPUTADOR – FIP) A média semestral de um cur-
so é dada pela média ponderada de três provas com peso igual a 1
na primeira prova, peso 2 na segunda prova e peso 3 na terceira.
Qual a média de um aluno que tirou 8,0 na primeira, 6,5 na segunda
e 9,0 na terceira? (A) a média aritmética entre AB e CD.
(A) 7,0 (B) a média geométrica entre AB e CD.
(B) 8,0 (C) a média harmônica entre AB e CD.
(C) 7,8 (D) o inverso da média aritmética entre AB e CD.
(D) 8,4 (E) o inverso da média harmônica entre AB e CD.
(E) 7,2
Resolução:
Resolução: Sendo AB paralela a CD, se traçarmos uma reta perpendicular a
Na média ponderada multiplicamos o peso da prova pela sua AB, esta será perpendicular a CD também.
nota e dividimos pela soma de todos os pesos, assim temos: Traçamos então uma reta perpendicular a AB, passando por B e
outra perpendicular a AB passando por D:
37
RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
ANOTAÇÕES
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Sendo BE perpendicular a AB temos que BE irá passar pelo cen-
tro da circunferência, ou seja, podemos concluir que o ponto E é ______________________________________________________
ponto médio de CD.
Agora que ED é metade de CD, podemos dizer que o compri- ______________________________________________________
mento AF vale AB-CD/2.
Aplicamos Pitágoras no triângulo ADF: ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
(1) ______________________________________________________
Aplicamos agora no triângulo ECB: ______________________________________________________
(2) ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Note, no desenho, que os segmentos AD e AB possuem o mes-
mo comprimento, pois são tangentes à circunferência. Vamos então ______________________________________________________
substituir na expressão acima AD = AB:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Ou seja, BC é a média geométrica entre AB e CD.
Resposta: B ______________________________________________________
______________________________________________________
ANOTAÇÕES
_____________________________________________________
______________________________________________________ _____________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
______________________________________________________ ______________________________________________________
38
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
1. Código de Ética do IBGE (disponível no endereço eletrônico https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf e no http://
www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Lei nº 8.112/1990 e suas alterações (art. 116, incisos I a IV, inciso V, alíneas a e c, incisos VI a XII e parágrafo único; art. 117, incisos I a
VI e IX a XIX; art. 118 a art. 126; art. 127, incisos I a III; art. 132, incisos I a VII, e IX a XIII; art. 136 a art. 141; art. 142, incisos I, primeira
parte, II e III, e § 1º a §4º) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Código de Ética Profissional do Servidor Público do IBGE
CÓDIGO DE ÉTICA DO IBGE (DISPONÍVEL NO ENDEREÇO
ELETRÔNICO HTTPS://BIBLIOTECA.IBGE.GOV.BR/VISUA- CAPÍTULO I
LIZACAO/LIVROS/LIV98031.PDF E NO HTTP://WWW.CE-
BRASPE.ORG.BR/CONCURSOS/IBGE_20_RECENSEADOR SEÇÃO I
PARA DOWNLOAD) DAS REGRAS DEONTOLÓGICAS
Código de Ética Profi ssional do Servidor Público do IBGE I - A dignidade, o decoro, o zelo, a efi cácia, a efi ciência e a
consciência dos princípios morais são primados maiores que devem
Apresentação nortear o servidor público do IBGE, seja no exercício do cargo ou
Todo trabalho realizado no IBGE, seja ele de natureza fi nalís- função, ou fora dele, já que refl etirá o exercício da vocação do pró-
tica, seja ele de natureza administrativa, está pautado pela compe- prio poder estatal.
tência e pela excelência técnica adquiridas ao longo desses quase Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para
80 anos em que vimos servindo aos cidadãos brasileiros, sem qual- a preservação da honra e da tradição do serviço público, como um
quer espécie de discriminação. todo, e, em especial, das pesquisas estatísticas e geocientífi cas ofi
Considero importante que os princípios éticos sejam mais co- ciais, cujas fontes de dados escolhidas devem contemplar a qualida-
nhecidos por todos os servidores para orientar suas condutas no de, a oportunidade, os custos e o ônus para os cidadãos.
trabalho diário. Foi com essa ideia em mente que reconstituímos, II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento
em 2013, a Comissão de Ética do IBGE, a qual vem agora apresen- ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o
tar-nos importante documento: o Código de Ética do IBGE. legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente,
Tenho a convicção de que todo servidor do IBGE contribui so- o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto
bremaneira para que diariamente cumpramos nossa missão institu- e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e §
cional, de todos bem conhecida. A expectativa da Direção do IBGE é 4°, da Constituição Federal. Por se integrar à condição de servidor
a de que nossa missão, no que diz respeito ao ambiente de trabalho do IBGE, o elemento ético da conduta abrange, além dos primados
profi ssional, seja agora aperfeiçoada pela presença ainda mais in- maiores, a adoção dos melhores princípios, métodos e práticas, de
tensa da ética em todos os setores da Casa. acordo com considerações estritamente profi ssionais, incluídos os
Agradeço, por fi m, a todos os servidores a seriedade e a ex- princípios técnicos, científi cos e a ética profi ssional.
tremada dedicação com que realizam seu trabalho. São vocês que III - A moralidade da Administração Pública não se limita à dis-
fazem do IBGE uma das instituições mais respeitadas do País. tinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que
o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a fi
Introdução nalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a
Na Administração Pública brasileira, a ética tem assumido rele- moralidade do ato administrativo. Para melhor exercício de sua fun-
vante papel. O IBGE, como não poderia deixar de ser, vem fomen- ção pública no IBGE, o servidor deve ter consciência da relevância
tando e instigando a disseminação daquilo que se entende por ética das informações estatísticas e geocientífi cas, a fi m de atender ao
no âmbito administrativo federal. Para tanto, a Presidência da Casa, direito à informação pública de modo imparcial e com igualdade de
entre outras medidas, delegou à Comissão de Ética do IBGE a elabo- acesso. É imprescindível que o servidor do IBGE zele pela qualidade
ração de dois documentos essenciais: o Código de Ética Profi ssional dos processos de produção das informações ofi ciais, adotando cri-
do Servidor Público do IBGE, que ora apresentamos nesta singela térios de boas práticas tanto nas atividades fi nalísticas quanto nas
publicação em papel, e o Regimento Interno da Comissão de Ética atividades de apoio.
do IBGE (disponível somente em formato digital, no seguinte ende- IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos tribu-
reço eletrônico: http://w3.presidencia.ibge.gov.br/etica). tos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e
O Código de Ética Profi ssional do Servidor Público do IBGE visa por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade adminis-
a estabelecer, fundamentalmente, os princípios de natureza deon- trativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua
tológica, os deveres e as vedações a que estão sujeitos os agentes aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência, em
públicos lotados no Instituto. Documento de imprescindível leitura fator de legalidade.
para todos nós, o Código foi construído, naturalmente, a partir do V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a
Código de Ética Profi ssional do Servidor Público Civil do Poder Exe- comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio
cutivo Federal (Decreto n° 1.171/1994), agregando a ele, contudo, bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito
algumas particularidades do trabalho realizado no IBGE. desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
VI - A função pública deve ser tida como exercício profi ssional e,
O Regimento Interno da Comissão de Ética do IBGE, por sua portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim,
vez, delimita e defi ne as competências e atribuições da Comissão os fatos e atos verifi cados na conduta do dia a dia em sua vida privada
de Ética do IBGE, cuja função primeira – ressalte-se – é a de orientar poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional.
e educar cotidianamente o agente público para a ética. O Regimen- VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações poli-
to também estabelece, não obstante, o rito processual pelo qual se ciais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública,
orienta a Comissão quando provocada por denúncia ou, ainda, ex a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso,
offi cio, nos Processos de Apuração Ética, e segue de maneira estrita nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo
a Resolução nº 10/2008 da Comissão de Ética Pública, vinculada à constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão
Presidência da República. comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a
A Comissão de Ética do IBGE está à disposição de todos no negar. Entretanto, os dados individuais de pessoas físicas ou jurídi-
e-mail etica@ibge.gov.br. cas coletados pelo IBGE são estritamente confi denciais e exclusiva-
mente utilizados para fins estatísticos. Ademais, leis, regulamentos
e medidas que regem a operação dos sistemas estatístico e carto-
gráfi co no Instituto devem ser de conhecimento público.
1
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integri-
omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria dade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de
pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição es-
do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mes- sencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu
mo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação. cargo;
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedica- e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoan-
dos ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar do o processo de comunicação e contato com o público;
mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente f ) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios
signifi ca causarlhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços pú-
qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, blicos;
por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, res-
equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens peitando a capacidade e as limitações individuais de todos os usuá-
de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas rios do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou
esperanças e seus esforços para construí-los. distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solu- político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes
ção que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo dano moral;
a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de re-
prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética presentar contra qualquer comprometimento indevido da estrutu-
ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos ra em que se funda o Poder Estatal;
usuários dos serviços públicos. i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer fa-
de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, vores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações
assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso imorais, ilegais ouaéticas e denunciá-las;
e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências espe-
caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função cífi cas da defesa da vida e da segurança coletiva;
pública. l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua au-
XII - Toda ausência injustifi cada do servidor de seu local de sência provoca danos ao trabalho ordenado, refl etindo negativa-
trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase mente em todo o sistema;
sempre conduz à desordem nas relações humanas. m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qual-
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura or- quer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as provi-
ganizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora dências cabíveis;
e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, se-
a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento guindo os métodos mais adequados à sua organização e distribui-
da Nação. O caráter colaborativo e participativo deve estar presen- ção;
te nas atividades estatísticas e cartográfi cas, privilegiando-se, as- o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com
sim, um contato estreito e harmonioso entre ambas as atividades a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a reali-
– contato essencial para melhorar a qualidade, comparabilidade e zação do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao
coerência dos dados produzidos. Esse espírito colaborativo e parti-
exercício da função;
cipativo deve estender-se à coordenação dos sistemas estatísticos
q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de ser-
e cartográficos nacionais de responsabilidade do IBGE. Portanto,
viço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções;
compete ao Instituto propor, discutir e estabelecer, em conjunto
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções
com as demais instituições nacionais, diretrizes, planos e progra-
superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possí-
mas para a produção estatística e cartográfi ca – processo que deve
vel, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em
irradiar-se à esfera internacional, especialmente na cooperação bi-
boa ordem;
lateral e multilateral, a fim de melhorar as informações estatísticas s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de
e geocientíficas oficiais em todos os países, por meio da utilização direito;
de conceitos, classifi cações e métodos que promovam a coerência t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais
e a efi ciência entre os diversos sistemas estatísticos e cartográfi que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente
cos. aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos juris-
dicionados administrativos;
SEÇÃO II u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder
DOS PRINCIPAIS DEVERES DO SERVIDOR PÚBLICO DO IBGE ou autoridade com fi nalidade estranha ao interesse público, mes-
mo que observando as formalidades legais e não cometendo qual-
XIV - São deveres fundamentais do servidor do IBGE: quer violação expressa à lei;
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou v) apresentar, nas análises estatísticas e geográfi cas, infor-
emprego público de que seja titular; mações que estejam de acordo com as normas científi cas sobre
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimen- fontes, métodos e procedimentos, bem como comentar as inter-
to, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situações pretações errôneas e o uso indevido de informações estatísticas e
procrastinatórias, principalmente diante de fi las ou de qualquer geocientífi cas;
outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em x) zelar pela qualidade dos processos de produção das infor-
que exerça suas atribuições, com o fi m de evitar dano moral ao mações estatísticas e geocientífi cas ofi ciais, adotando critérios de
usuário; boas práticas tanto nas atividades fi nalísticas quanto nas atividades
de apoio;
2
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
z) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe so- XVII - À Comissão de Ética do IBGE incumbe fornecer, quando
bre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu integral necessário e a quem de direito, os registros sobre a conduta ética
cumprimento. A conduta ética do servidor do IBGE deve respeitar dos servidores da Casa, para o efeito de instruir e fundamentar pro-
a legislação e as normatizações do Ministério do Planejamento, Or- moções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira
çamento e Gestão, assim como as normas internas desta Fundação, de servidor público no âmbito do IBGE.
expressas em suas Resoluções, Ordens de Serviço, Portarias, Nor- XVIII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de
mas de Serviço e Memorandos. Ética do IBGE é a de censura e sua fundamentação constará do res-
pectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciên-
SEÇÃO III cia do faltoso.
DAS VEDAÇÕES AO SERVIDOR PÚBLICO DO IBGE XIX - Para fins de apuração do comprometimento ético, en-
tende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei,
XV - É vedado ao servidor público do IBGE: contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, po- permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição
sição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou fi nanceira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer
para outrem; órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas,
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servido- as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de
res ou de cidadãos que deles dependam; economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente do Estado.
com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética
de sua profissão;
d) usar de artifícios para procrastinar ou difi cultar o exercício
regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral LEI 8.112/90 (ART.116, INCISOS I A V, ALÍNEAS A E C, VI A
ou material; XII E PARÁGRAFO ÚNICO; 117, INCISOS I A VI E IX A XVIII;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu al- 118 A 126; 127, INCISOS I, II E III, A 132, INCISOS I A VII, E
cance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; IX A XIII; 136 A 142, INCISOS I, PRIMEIRA PARTE, A III, E
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, §§ 1º A 4º)
paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o
público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hie- LEI Nº 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
rarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da
de ajuda fi nanceira, gratifi cação, prêmio, comissão, doação ou van- União, das autarquias e das fundações públicas federais.
tagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, PUBLICAÇÃO CONSOLIDADA DA LEI Nº 8.112, DE 11 DE DEZEM-
para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servi- BRO DE 1990, DETERMINADA PELO ART.13 DA LEI Nº 9.527, DE 10
dor para o mesmo fim; DE DEZEMBRO DE 1997.
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encami-
nhar para providências; TÍTULO IV
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do aten- DO REGIME DISCIPLINAR
dimento em serviços públicos;
j) desviar servidor público para atendimento a interesse parti- CAPÍTULO I
cular; DOS DEVERES
l) retirar da Instituição, sem estar legalmente autorizado, qual-
quer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público; Art. 116.São deveres do servidor:
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito in- I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;
terno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos II - ser leal às instituições a que servir;
ou de terceiros; III - observar as normas legais e regulamentares;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitual- IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifesta-
mente; mente ilegais;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra [...]
a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; a) ao público em geral, prestando as informações requeridas,
p) exercer atividade profi ssional aética ou ligar o seu nome a ressalvadas as protegidas por sigilo;
empreendimentos de cunho duvidoso. [...]
q) disponibilizar informações de caráter sigiloso e confidencial c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública.
sobre pessoas físicas ou jurídicas, bem como antecipar resultados VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do
de pesquisas à sua divulgação oficial, exceto quando autorizado. cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver
suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autori-
CAPÍTULO II dade competente para apuração;(Redação dada pela Lei nº 12.527,
DA COMISSÃO DE ÉTICA DO IBGE de 2011)
VII - zelar pela economia do material e a conservação do patri-
XVI – A Comissão de Ética do IBGE está encarregada de orientar mônio público;
e aconselhar sobre a ética profi ssional dos servidores da Casa, no VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição;
tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competin- IX - manter conduta compatível com a moralidade administra-
do-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento tiva;
susceptível de censura. X - ser assíduo e pontual ao serviço;
XI - tratar com urbanidade as pessoas;
3
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder. Art. 119.O servidor não poderá exercer mais de um cargo em
Parágrafo único.A representação de que trata o inciso XII será comissão, exceto no caso previsto no parágrafo único do art. 9o,
encaminhada pela via hierárquica e apreciada pela autoridade su- nem ser remunerado pela participação em órgão de deliberação
perior àquela contra a qual é formulada, assegurando-se ao repre- coletiva.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
sentando ampla defesa. Parágrafo único.O disposto neste artigo não se aplica à remu-
neração devida pela participação em conselhos de administração e
CAPÍTULO II fiscal das empresas públicas e sociedades de economia mista, suas
DAS PROIBIÇÕES subsidiárias e controladas, bem como quaisquer empresas ou enti-
dades em que a União, direta ou indiretamente, detenha participa-
Art. 117.Ao servidor é proibido:(Vide Medida Provisória nº ção no capital social, observado o que, a respeito, dispuser legisla-
2.225-45, de 4.9.2001) ção específica. (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45,
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia au- de 4.9.2001)
torização do chefe imediato; Art. 120.O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumu-
II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente, lar licitamente dois cargos efetivos, quando investido em cargo de
qualquer documento ou objeto da repartição; provimento em comissão, ficará afastado de ambos os cargos efe-
III - recusar fé a documentos públicos; tivos, salvo na hipótese em que houver compatibilidade de horário
IV - opor resistência injustificada ao andamento de documento e local com o exercício de um deles, declarada pelas autoridades
e processo ou execução de serviço; máximas dos órgãos ou entidades envolvidos.(Redação dada pela
V - promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto Lei nº 9.527, de 10.12.97)
da repartição;
VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos pre- CAPÍTULO IV
vistos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua respon- DAS RESPONSABILIDADES
sabilidade ou de seu subordinado;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de ou- Art. 121.O servidor responde civil, penal e administrativamente
trem, em detrimento da dignidade da função pública; pelo exercício irregular de suas atribuições.
X - participar de gerência ou administração de sociedade priva- Art. 122.A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou
da, personificada ou não personificada, exercer o comércio, exceto comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo ao erário ou
na qualidade de acionista, cotista ou comanditário;(Redação dada a terceiros.
pela Lei nº 11.784, de 2008 § 1oA indenização de prejuízo dolosamente causado ao erário
XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a reparti- somente será liquidada na forma prevista no art. 46, na falta de
ções públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários outros bens que assegurem a execução do débito pela via judicial.
ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou § 2oTratando-se de dano causado a terceiros, responderá o
companheiro; servidor perante a Fazenda Pública, em ação regressiva.
XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem de qual- § 3oA obrigação de reparar o dano estende-se aos sucessores
quer espécie, em razão de suas atribuições; e contra eles será executada, até o limite do valor da herança rece-
XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estran- bida.
geiro; Art. 123.A responsabilidade penal abrange os crimes e contra-
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas; venções imputadas ao servidor, nessa qualidade.
XV - proceder de forma desidiosa; Art. 124.A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em omissivo ou comissivo praticado no desempenho do cargo ou fun-
serviços ou atividades particulares; ção.
XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo Art. 125.As sanções civis, penais e administrativas poderão
que ocupa, exceto em situações de emergência e transitórias; cumular-se, sendo independentes entre si.
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis Art. 126.A responsabilidade administrativa do servidor será
com o exercício do cargo ou função e com o horário de trabalho; afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência do
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solici- fato ou sua autoria.
tado. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil,
penal ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior
CAPÍTULO III ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autori-
DA ACUMULAÇÃO dade competente para apuração de informação concernente à prá-
tica de crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda
Art. 118.Ressalvados os casos previstos na Constituição, é ve- que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pú-
dada a acumulação remunerada de cargos públicos. blica.(Incluído pela Lei nº 12.527, de 2011)
§ 1oA proibição de acumular estende-se a cargos, empregos Art. 127.São penalidades disciplinares:
e funções em autarquias, fundações públicas, empresas públicas, I - advertência;
sociedades de economia mista da União, do Distrito Federal, dos II - suspensão;
Estados, dos Territórios e dos Municípios. III - demissão;
§ 2oA acumulação de cargos, ainda que lícita, fica condicionada IV - cassação de aposentadoria ou disponibilidade;
à comprovação da compatibilidade de horários. V - destituição de cargo em comissão;
§ 3oConsidera-se acumulação proibida a percepção de venci- VI - destituição de função comissionada.
mento de cargo ou emprego público efetivo com proventos da ina- Art. 128.Na aplicação das penalidades serão consideradas a
tividade, salvo quando os cargos de que decorram essas remune- natureza e a gravidade da infração cometida, os danos que dela
rações forem acumuláveis na atividade.(Incluído pela Lei nº 9.527, provierem para o serviço público, as circunstâncias agravantes ou
de 10.12.97) atenuantes e os antecedentes funcionais.
4
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Parágrafo único.O ato de imposição da penalidade mencionará a) na hipótese de abandono de cargo, pela indicação precisa do
sempre o fundamento legal e a causa da sanção disciplinar.(Incluído período de ausência intencional do servidor ao serviço superior a
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) trinta dias;(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 129.A advertência será aplicada por escrito, nos casos de b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicação dos dias de
violação de proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e falta ao serviço sem causa justificada, por período igual ou superior
de inobservância de dever funcional previsto em lei, regulamenta- a sessenta dias interpoladamente, durante o período de doze me-
ção ou norma interna, que não justifique imposição de penalidade ses;(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
mais grave.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) II - após a apresentação da defesa a comissão elaborará rela-
Art. 130.A suspensão será aplicada em caso de reincidência das tório conclusivo quanto à inocência ou à responsabilidade do ser-
faltas punidas com advertência e de violação das demais proibições vidor, em que resumirá as peças principais dos autos, indicará o
que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de demissão, não respectivo dispositivo legal, opinará, na hipótese de abandono de
podendo exceder de 90 (noventa) dias. cargo, sobre a intencionalidade da ausência ao serviço superior a
§ 1oSerá punido com suspensão de até 15 (quinze) dias o ser- trinta dias e remeterá o processo à autoridade instauradora para
vidor que, injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspe- julgamento.(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
ção médica determinada pela autoridade competente, cessando os Art. 141.As penalidades disciplinares serão aplicadas:
efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinação. I - pelo Presidente da República, pelos Presidentes das Casas do
§ 2oQuando houver conveniência para o serviço, a penalidade Poder Legislativo e dos Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral
de suspensão poderá ser convertida em multa, na base de 50% (cin- da República, quando se tratar de demissão e cassação de aposen-
qüenta por cento) por dia de vencimento ou remuneração, ficando tadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Po-
o servidor obrigado a permanecer em serviço. der, órgão, ou entidade;
Art. 131.As penalidades de advertência e de suspensão terão II - pelas autoridades administrativas de hierarquia imediata-
seus registros cancelados, após o decurso de 3 (três) e 5 (cinco) mente inferior àquelas mencionadas no inciso anterior quando se
anos de efetivo exercício, respectivamente, se o servidor não hou- tratar de suspensão superior a 30 (trinta) dias;
ver, nesse período, praticado nova infração disciplinar. III - pelo chefe da repartição e outras autoridades na forma dos
Parágrafo único.O cancelamento da penalidade não surtirá respectivos regimentos ou regulamentos, nos casos de advertência
efeitos retroativos. ou de suspensão de até 30 (trinta) dias;
Art. 132.A demissão será aplicada nos seguintes casos: IV - pela autoridade que houver feito a nomeação, quando se
I - crime contra a administração pública; tratar de destituição de cargo em comissão.
II - abandono de cargo; Art. 142.A ação disciplinar prescreverá:
III - inassiduidade habitual; I - em 5 (cinco) anos, quanto às infrações puníveis com demis-
IV - improbidade administrativa;
são, cassação de aposentadoria ou disponibilidade e destituição de
V - incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição;
cargo em comissão;
VI - insubordinação grave em serviço;
II - em 2 (dois) anos, quanto à suspensão;
VII - ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo
III - em 180 (cento e oitenta) dias, quanto à advertência.
em legítima defesa própria ou de outrem;
§ 1oO prazo de prescrição começa a correr da data em que o
IX - revelação de segredo do qual se apropriou em razão do
fato se tornou conhecido.
cargo;
§ 2oOs prazos de prescrição previstos na lei penal aplicam-se às
X - lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio na-
cional; infrações disciplinares capituladas também como crime.
XI - corrupção; § 3oA abertura de sindicância ou a instauração de processo dis-
XII - acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públi- ciplinar interrompe a prescrição, até a decisão final proferida por
cas; autoridade competente.
XIII - transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117. § 4oInterrompido o curso da prescrição, o prazo começará a
Art. 136.A demissão ou a destituição de cargo em comissão, correr a partir do dia em que cessar a interrupção.
nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do art. 132, implica a indisponi-
bilidade dos bens e o ressarcimento ao erário, sem prejuízo da ação
penal cabível. EXERCÍCIOS
Art. 137.A demissão ou a destituição de cargo em comissão,
por infringência do art. 117, incisos IX e XI, incompatibiliza o ex-ser-
vidor para nova investidura em cargo público federal, pelo prazo de 01. Com relação aos deveres do servidor, conforme estabelece
5 (cinco) anos. a lei do regime jurídico dos servidores públicos federais, está IN-
Parágrafo único.Não poderá retornar ao serviço público federal CORRETO afirmar que é dever do servidor:
o servidor que for demitido ou destituído do cargo em comissão por A. Observar as normas legais e regulamentares.
infringência do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI. B. Definir seu horário de entrada e saída do serviço.
Art. 138.Configura abandono de cargo a ausência intencional C. Exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo.
do servidor ao serviço por mais de trinta dias consecutivos. D. Guardar sigilo sobre assunto da repartição.
Art. 139.Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao ser- E. Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder.
viço, sem causa justificada, por sessenta dias, interpoladamente,
durante o período de doze meses. 02.O Regime Jurídico, dispõe sobre os deveres e proibições ine-
Art. 140.Na apuração de abandono de cargo ou inassiduidade rentes ao servidor. Desta forma, considera-se DEVER do servidor:
habitual, também será adotado o procedimento sumário a que se A. Opor resistência injustificada ao andamento de documento
refere o art. 133, observando-se especialmente que:(Redação dada e processo ou execução de serviço.
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97) B. Promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto
I - a indicação da materialidade dar-se-á:(Incluído pela Lei nº da repartição.
9.527, de 10.12.97)
5
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
C. Utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em servi- D. Atuar, como procurador de parentes, junto à repartição pú-
ços ou atividades particulares. blica para tratar de benefício previdenciário.
D. Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder
e manter conduta compatível com a moralidade administrativa. 06. A lei 8.112/1990 traz o elenco de proibições impostas ao
E. Cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que servidor público. Diante desse contexto, é INCORRETO afirmar que
ocupa. é proibido ao servidor:
A. opor resistência injustificada ao andamento de documento e
03. Segundo o art. 121 da Lei 8.112/90, “O servidor responde processo ou execução de serviço.
civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de suas B. cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos pre-
atribuições”. vistos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua respon-
Segundo as responsabilidades imputadas ao servidor, marque sabilidade ou de seu subordinado.
a alternativa correta: C. recusar fé a documentos públicos.
A. Tratando-se de dano causado a terceiros, o servidor respon- D. levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do
derá perante ao terceiro e a Administração cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver
B. O servidor somente responde civil, penal e administrativa- suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autori-
mente pelo exercício irregular de suas atribuições se cometer atos dade competente para apuração.
em benefício próprio E. ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia au-
C. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal torização do chefe imediato.
ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior ou,
quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade
competente para apuração de informação concernente à prática de
crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em GABARITO
decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pública
D. A responsabilidade civil decorre somente de ato comissivo e 1 B
doloso, que resulte em prejuízo ao erário ou a terceiros. A omissão,
tal como a culpa não geram responsabilidade civil 2 D
E. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumular- 3 C
-se, sendo independentes entre si. Assim, a responsabilidade ad-
ministrativa do servidor não será afastada no caso de absolvição 4 E
criminal que negue a existência do fato ou sua autoria 5 B
6 D
04. De acordo com a Lei 8.112 de 1990, analise as afirmações:
( ) É proibido ao servidor, proceder de forma desidiosa.
( ) É vedado ao servidor representar contra ilegalidade, omis-
são ou abuso de poder. ANOTAÇÕES
( ) O servidor pode manter sob sua chefia imediata, em cargo
ou função de confiança, cônjuge, companheiro ou parente até o se-
______________________________________________________
gundo grau civil.
( ) O servidor deve cumprir as ordens superiores, exceto quan- ______________________________________________________
do manifestamente ilegais.
( ) A ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo ______________________________________________________
em legítima defesa própria ou de outrem é um caso passível de sus-
pensão. ______________________________________________________
( ) A demissão será aplicada ao servidor público que utilizar
pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou ativida- ______________________________________________________
des particulares.
______________________________________________________
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA de
______________________________________________________
cima para baixo.
A. V, F, V, F, F, V ______________________________________________________
B. F, V, V, F, V, F
C. F, V, F, V, V, F ______________________________________________________
D. F, F, V, V, F, V
E. V, F, F, V, F, V ______________________________________________________
05. Nos termos da Lei n.º 8.112/1990, que dispõe sobre o re- ______________________________________________________
gime jurídico dos servidores públicos civis federais, ao servidor é
______________________________________________________
PROIBIDO:
A. Manter amigo íntimo, sob sua chefia imediata, em cargo ou ______________________________________________________
função de confiança.
B. Participar de gerência ou administração de sociedade priva- ______________________________________________________
da, personificada ou não personificada.
C. Convidar os demais servidores de sua repartição a filiarem- ______________________________________________________
-se a associação profissional ou sindical.
6
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
1. Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Funções administrativas. Planejamento, organização, direção e controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3. Motivação, comunicação e liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4. Processo decisório e resolução de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6. Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de traba-
lho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7. Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8. Avaliação de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9. Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
ADMINISTRAÇÃO GERAL
DEFINIÇÃO E VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Administração é, segundo o Dicionário Houaiss, “ato, processo ou efeito de administrar”. E este verbo etmologicamente vem do latim
“administrare”, significando “ajudar em alguma coisa, servir alguém, ocupar-se de, dirigir, governar, regrar, executar, administrar”. Na
mesma linha, “a palavra administração deriva da expressão latina “administratio” e significa a ação de governar, de dirigir, de supervisionar,
de gerir os negócios próprios ou de terceiros” (CASSIANO, BARRETTI, 1980, p.18).
O Professor Natanael C. Pereira descreve as habilidades do administrador em seu trabalho no Instituto Federal de São Paulo (2014)1:
Segundo Katz, existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, ha-
bilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos
administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. A seguir é apresentado
a definição das três habilidades e na Fig. 3 é apresentado os níveis organizacionais e a três habilidades do administrador segundo Katz.
- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas
específicas por meio da experiência profissional;
- habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e desenvolver uma liderança eficaz;
- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça
abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão
a posição de alta direção.
A TGA (Teoria Geral da Administração) se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar,
de definir situações organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções.
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colocadas
em ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou
problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento,
a perspectiva e a atitude.
• Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a
respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com inten-
sidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender,
a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado;
• Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o
conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. É a perspectiva que dá autonomia e
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
• Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as
coisas para frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas.
1. Introdução à Administração – Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas do Instituto Federal de São
Paulo – Campus São Carlos. Obtido em http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf
1
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Conforme o Art. 2º da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que regulamentou a profissão de administrador, sua atividade profis-
sional será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da
Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração
financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se
desdobrem ou aos quais sejam conexos.
Assim, o administrador deve ocupar diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolver papéis essenciais à sustentabilida-
de e crescimento dos negócios.
De acordo com o Professor Natanael C. Pereira, citando Mintzberg, é possível identificar dez papéis específicos do administrador divi-
didos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial. “Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito
do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar,
organizar, dirigir e controlar.” (PEREIRA, 2014).
2
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Teoria dos Sistemas Segundo Chiavenato (2003), os principais representantes da
Teoria dos sistemas, foram:
A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administração, a partir • Edgar H. Schein – publicou Organizational Psychology,
da década de 1960. A necessidade de síntese e integração das te- em que propõe aspectos que a Teoria dos Sistemas considera na
orias anteriores, que possuíam poucas variáveis da situação como definição de organização, que são: sistema aberto em constante
um todo, as fragilidades das outras teorias que tinham uma abor- alteração, objetivos ou funções múltiplas, conjunto de subsiste-
dagem mínima, causando pouca importância para a Administração, mas interagindo dinamicamente e mutuamente dependentes e
e os resultados bem sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas múltiplos elos entre organização e seu meio ambiente desfizeram
nas outras ciências, foram alguns dos fatores que colaboraram para fronteiras organizacionais.
a introdução dessa teoria na Ciência Administrativa (CHIAVENATO, • Daniel Katz e Robert L. Kahn – em 1972, publicaram
2003). “Psicologia Social das Organizações”, em que desenvolveram um
Na abordagem administrativa da Teoria sistêmica, as orga- modelo de organização por meio da aplicação da Teoria dos Siste-
nizações atuam como um sistema, em que o estudo do geral se mas à Teoria Administrativa, com as características abaixo:
sobrepuja ao particular, privilegiando uma visão mais abrangente e – A organização como um sistema aberto e que possui:
permitindo uma análise, ao mesmo tempo profunda e mais ampla importação (entrada), transformação (processamento), exporta-
das organizações. ção (saídas), ciclos de eventos que se repetem, entropia negativa
Nessa teoria, “as organizações são abordadas como sistemas (formas organizadas que chegam à desintegração), informação
abertos, com interação e independência entre as partes e com o como insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado
ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para ga- firme e homeostase dinâmica, diferenciação, equifinalidade (vários
rantir o intercâmbio com o meio” (CHIAVENATO, 2003, p. 496). Por caminhos, e mesmo resultado final), limites ou fronteiras (barreiras
conceituação, os sistemas são conjuntos de partes ou elementos, entre o sistema e o ambiente).
interdependentes, que formam um todo complexo, unitário e – Características de primeira ordem – características das
organizado, no sentido de alcançar um objetivo, anteriormente organizações como sistemas sociais e que: não têm limitação de
proposto. amplitude; necessitam de entradas de manutenção e de produção;
A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor têm sua natureza planejada; apresentam maior variabilidade
o universo de outras ciências. Surgiram então novas denominações que outros sistemas; as funções, as normas e os valores são os
como sistema solar em Astronomia, sistema social em sociologia, principais componentes do sistema social; constituem um sistema
sistema monetário em Economia, sistema nervoso, digestório e res- formalizado por funções; conceito de inclusão parcial à relação com
piratório em Fisiologia e, assim por diante. “O conceito de sistemas seu meio ambiente.
passou a dominar as ciências, e principalmente, a Administração” – Cultura e clima organizacional – cada organização cria
(CHIAVENATO, 2003, p. 474). sua própria cultura e os valores inerentes. As organizações pos-
Da definição de sistema como conjunto de unidades inti- suem padrões distintos de crenças culturais e coletivas, que são
mamente relacionadas, decorrem duas características básicas: transmitidas às novas gerações.
propósito ou objetivo – definem um arranjo que visa uma finalidade – Dinâmica de Sistemas – as organizações sociais criam
a alcançar; e globalismo ou totalidade – reação global a qualquer mecanismos de recompensas a fim de vincular seus membros ao
estímulo produzido em parte ou na unidade (CARVALHO, 2008). sistema, estimulam as atividades requeridas e as estruturas de au-
Segundo Chiavenato (2003), as características das organizações toridade para controlar e dirigir o comportamento organizacional.
como sistemas abertos são: – Conceito de eficácia organizacional – as organizações
• Comportamento probabilístico e não determinístico – sobrevivem enquanto forem capazes de manter a importação de
significa que as organizações são afetadas por variáveis externas, quantidades cada vez maiores de energia do que possam devolver
desconhecidas e imprevisíveis no seu comportamento. ao ambiente como produto.
• As organizações como partes de uma sociedade maior, – Organização como sistema de papéis – a organização
constituídas de partes menores – são vistas como sistemas dentro consiste em papéis ou aglomerados de atividades esperadas aos
de sistemas. indivíduos. É uma estrutura de papéis.
• Interdependência das partes – sistema social cujas partes A Teoria dos Sistemas trouxe para a ciência administrativa, uma
são interdependentes, mas inter-relacionadas. ampliação na visão dos problemas organizacionais se contrapondo
• Homeostase – a organização alcança um “estado firme” às abordagens mais antigas de sistemas fechados. A concepção
ou equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade de homem funcional, com desempenho de vários papéis e seus
e o progresso. conflitos somados aos da organização (mistos) compõem o quadro
• Fronteiras ou limites – os sistemas sociais (organizações) organizacional dessa abordagem, que necessita de melhor sistema-
têm fronteiras que não existem fisicamente. Um mesmo indivíduo tização e possui pouca aplicação prática (CHIAVENATO, 2003).
pode pertencer a duas organizações.
• Morfogênese – o sistema organizacional tem a capacidade FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. PLANEJAMENTO, ORGA-
de modificar a si próprio e à sua estrutura básica. NIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
• Resiliência – é a capacidade de superar o distúrbio impos-
to por um fenômeno externo.
Funções da Administração
Planejamento
3
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Antecede a decisão e a ação, em organizações públicas ou exercício sistemático do planejamento tende a provocar aumento
privadas. da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos
para a empresa. Para este autor, planejamento organizacional é a
Com a ação de planejar, busca-se: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componen- os meios propostos. Como exemplo, cita a estruturação da empresa
tes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à em unidades estratégicas de negócios.
otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados. A administração estratégica se ocupa com o futuro da orga-
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer nização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como
o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação
obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa. visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcança- (auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura de
dos e os objetivos propostos ao longo do tempo. oportunidades × fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetivi- oportunidades × forças).
dade são assim resumidos por Oliveira (1999): Seu grande foco é a estruturação da organização com o
objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um plane-
Eficiência jamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior
• fazer as coisas de maneira adequada; competitividade e consequente vantagem no mercado de inserção.
• resolver problemas; Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão,
objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente
• salvaguardar os recursos aplicados;
externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente
• cumprir o seu dever; e=
interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para
• reduzir os custos.
a formulação do plano estratégico (HERRERA, 2007).
Eficácia GLOSSÁRIO
• fazer as coisas certas;
• produzir alternativas criativas; Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço,
• maximizar a utilização de recursos; produto, processo ou informação da organização, com relação a
• obter resultados; e requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição
• aumentar o lucro. de soluções.
Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da orga-
Efetividade nização, conforme definição normativa ou decisão consensual.
• manter-se no ambiente; e Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato
• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo e o seu staff.
(permanentemente) Alto desempenho institucional – corresponde ao nível de
excelência no exercício da ação pública que se objetiva alcançar, ca-
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na racterizado pelo pleno atendimento às necessidades dos cidadãos
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço. usuários e pela imagem positiva de organização pública e por ser
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados referência em práticas de gestão e resultados.
institucionais da organização. Benchmark – prática ou resultado considerado um referencial
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema ou padrão de excelência, utilizado para efeito de comparação de
que afeta a sociedade, alcançando a satisfação do cidadão. desempenho. O melhor da classe. Dependendo da abrangência do
conjunto de empresas considerado para sua seleção, o benchmark
Importância do planejamento pode ser internacional, nacional, regional ou setorial.
Benchmarking – procedimento de comparar processos, prá-
A organização pode ser entendida como uma série de com- ticas, funções e resultados com benchmarkings, para identificar
ponentes – tarefas, indivíduos, organização formal e organização as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um
informal – cuja natureza de interação e relação entre si afeta a processo contínuo. Essa comparação pode ser feita inclusive com
resultados coletados em ramos de atuação diferentes do setor em
combinação para se chegar ao produto, definindo o tipo de sistema
que atua a organização.
organizacional. Planejamento, por sua vez, é uma metodologia de
Cargo público – ocupação instituída na estrutura do serviço
administração que consiste em determinar os objetivos a alcançar
público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades
e as ações a serem realizadas, compatibilizando-as com os meios
específicas e estipêndio correspondente, a ser provido por um
disponíveis para sua execução. titular.
Na esfera das organizações o planejamento pode ser conceitu- Carreira – no setor público é um conjunto de cargos sujeito a
ado como um processo de gestão desenvolvido para o alcance de regras específicas de ingresso, promoção, atuação, lotação e remu-
uma situação desejada com o máximo de eficiência, eficácia e efe- neração, cujos integrantes detêm um repertório comum de quali-
tividade, buscando a melhor concentração de esforços e recursos. ficações e habilidades. A carreira é criada por lei e deve aplicar-se
O propósito do planejamento, conforme Djalma P.R. Oliveira às atividades típicas de Estado. O cargo público pode ser isolado ou
(1999), pode ser definido como o desenvolvimento de processos, de carreira.
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma Ciclo para aprendizado – conjunto de atividades visando avaliar,
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões melhorar e/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão de trabalho. As organizações devem possuir eventos específicos e
a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, pró-ativos para reflexão e questionamento das práticas e padrões
eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o existentes e buscar a sua melhoria contínua.
4
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Ciclo para controle – conjunto de atividades visando verificar requisitos legais, o nível de desempenho de concorrentes, informa-
se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cum- ções comparativas pertinentes, normas nacionais e internacionais
pridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, etc.
quando necessário, as ações de correção e/ou prevenção. Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre
Controle social – acompanhamento e fiscalização das ativi- duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, por meio da qual
dades de uma organização, exercidos pelas partes interessadas, cada uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, tem a
pela comunidade, pela sociedade como um todo e pelos meios de finalidade de atingir a objetivos comuns.
comunicação social. Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envol-
Definição dos rumos – procedimento de projetar o estado fu- vidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração,
turo desejado da organização, partindo da sua missão institucional. implementação e prestação de serviços e produtos da organização,
Desempenho global – desempenho da organização como um na qualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros.
todo, explicitado por meio de resultados que refletem as neces- Podem ser servidores públicos, organizações públicas, instituições
sidades de todas as partes interessadas. Está relacionado com os privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade
resultados planejados pela estratégia da organização. como um todo.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados Pessoal do Quadro Próprio – Pessoal vinculado ao Regime
institucionais da organização. Jurídico Único ou à CLT, pertencente ao quadro de pessoal do órgão
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na ou de outros órgãos públicos.
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço. Pessoal Terceirizado – Pessoal oriundo de empresa contratada
Fatores Críticos de Sucesso – são condições fundamentais que para prestação de serviços especializados.
precisam ser satisfeitas para que a instituição ou a estratégia tenha Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente
sucesso. com a finalidade de gerenciar uma organização, consubstanciadas
Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos nos padrões de trabalho. São também chamadas de processos,
da organização, seja um produto, seja um serviço, seja informação métodos ou metodologias de gestão.
ou orientação. No setor público, as relações entre organização Pró-atividade – capacidade de antecipar-se aos fatos com
e fornecedor, que envolvam a aquisição de bens ou serviços, são ações preventivas e de promover a inovação e o aperfeiçoamento
regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo de processos, serviços e produtos.
com características distintas das observadas em contratos privados, Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas
tais como a exigência de licitação, só dispensável em determinadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/
situações previstas em lei. serviços (saídas). Esses processos são geralmente planejados e
Função – atribuição conferida a uma categoria profissional ou realizados para agregar valor aos produtos/serviços.
atribuída a um colaborador para a execução de serviços eventuais. Processo crítico – processo de natureza estratégica para o
Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As sucesso institucional.
funções do cargo são definitivas, as funções autônomas são tran- Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma
sitórias. atividade-fim da organização, tais como a gestão de pessoas, a ges-
Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um tão de compras, o planejamento e o acompanhamento das ações
resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, institucionais etc.
de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Processo finalístico – processo associado às atividades-fim da
Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto; organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessi-
direto ou indireto em relação à característica medida; específico dades dos seus usuários.
(atividades ou processos específicos) ou global (resultados preten- Qualidade – adequação para o uso (Juran). Fazer certo a coisa
didos pela organização como um todo); e direcionadores (indicam certa já na primeira vez, com excelência no atendimento. Totalidade
que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu). de características de uma organização que lhe confere a capacidade
Indicadores de processo – representação objetiva de caracterís- de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
ticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo Referenciais comparativos adequados – indicadores, práticas
para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficiência e a ou resultados desenvolvidos ou alcançados por organização pública
eficácia dos processos. ou privada, que possam ser usados para fins de comparação ou
Informações relevantes – informações que a organização benchmarking.
necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências
subsídio ao seu processo decisório. legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo,
Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e prefe- serviço ou produto. São as necessidades básicas dos usuários ou
rências dos cidadãos usuários ou das demais partes interessadas. das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira
Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação.
são organizadas ou se organizam em áreas formais ou informais, Responsabilidade pública – consiste na responsabilidade dos
temporárias ou permanentes, tais como: equipes, áreas funcionais, administradores e dos servidores públicos em promover e disse-
times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa e outras. minar os valores e os princípios fundamentais da Administração
Padrões de trabalho – qualquer meio que oriente o funciona- Pública e apresentar comportamentos éticos, exercendo um estilo
mento das práticas de gestão, podendo estar na forma de diretrizes de administração transparente, voltada para a prestação de contas,
organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas admi- procurando estar continuamente consciente dos impactos públicos
nistrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende potenciais relacionados com sua atuação.
atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das prá- Resultados da organização – são os resultados institucionais
ticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como obtidos pela organização pública, no exercício de suas principais
critérios as necessidades das partes interessadas, as estratégias, atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência.
5
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Resultados orçamentários/financeiros – são os resultados
relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos orça-
mentários/financeiros da União ou oriundos de receita própria, me-
didos, entre outros, por meio da redução de custos dos processos,
pela relação entre o orçamento aprovado e projetos realizados etc.
Sinergia – coordenação de um ato ou esforço simultâneo de
várias organizações, unidades ou pessoas na realização de uma
atividade ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais agentes
que usualmente gera resultados superiores quando comparado à
ação individual desses agentes.
Sistema de liderança – refere-se à forma como a liderança é
exercida por toda a organização, de modo a captar as necessidades
das partes interessadas e usar as informações para a tomada de
decisão e a sua comunicação e condução em todos os níveis.
Usuários atuais – todos os cidadãos efetivamente atendidos
pela organização ou que têm acesso garantido ao serviço quando
dele necessita.
Usuários potenciais – todos os cidadãos com direito a receber
o serviço prestado pela organização e que não consegue obtê-lo.
Valores organizacionais – entendimentos e expectativas que
descrevem como todos os profissionais da organização se compor- Figura – Pensamento estratégico
tam e sobre os quais todas as relações e decisões organizacionais Fonte: LONA, Miriam, 2009.
estão baseadas.
Visão de futuro – representação do que a organização espera Percebe-se que o planejamento estratégico tem, na atualida-
de si mesma e de seu desempenho dentro de um cenário futuro. É de, um amplo leque de definições, especialmente no que tange a
uma projeção de si mesma, com base em suas expectativas. abrangência e aplicabilidade (esse conceito refere-se ao processo
de planejar como um todo). O plano, por sua vez, refere-se ao
Estrutura do planejamento (estratégico, tático, operacional) documento que consolida e contempla os resultados das atividades
O Planejamento Estratégico fundamenta-se nos princípios da desenvolvidas durante o processo de planejamento que, por si só,
prevenção de problemas e na visão de longo alcance como estraté- tem importância secundária, já que o processo de planejamento
gia para o progressivo desenvolvimento institucional. Como se esta- promove o amadurecimento e desenvolvimento efetivo das
belecem as diretrizes estratégicas, os fatores críticos para o sucesso pessoas envolvidas e, consequentemente, das empresas. O plano
e os principais planos estratégicos, e como são desdobrados em estratégico tem como fim ser o roteiro que deve ser seguido pelos
planos e metas para todas as áreas, para os fornecedores e parcei- envolvidos na implementação das estratégias e táticas desenvol-
ros da organização, considerando-se os objetivos da organização. vidas durante o planejamento. “Os movimentos estratégicos das
O planejamento estratégico consiste em definir-se de maneira empresas referem-se às constantes buscas por vantagens compe-
clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos titivas no ambiente econômico onde se desenrola o processo de
ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organiza- concorrência.” (ANGELONI e MUSSI, 2008).
ção, formulando missão, visão e valores, e ainda programar e con-
trolar os objetivos, as estratégias2 e os planos de ações definidos. É Os três níveis de decisão em uma organização correspondem
o modelo de gestão que pauta a administração pública gerencial.3 aos três tipos de planejamento: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
PLANEJAMENTO TÁTICO e PLANEJAMENTO OPERACIONAL.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Nível
Estratégico
o
Nível
Tático
Nível
operacional
O Planejamento Estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e com as ações que afetarão a organização como um
todo. Deve-se privilegiar a eficácia, a eficiência e a efetividade. “O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica
para se esclarecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada” (OLIVEIRA, 2002).
O plano que ocupa a categoria “Estratégica” tem como foco a empresa ou unidade de negócios como um todo. Ele aborda todos os
aspectos diretos e indiretos vinculados aos negócios, tendo como horizonte temporal o longo prazo, ou seja, tem como objetivo preparar
a empresa para o futuro. O mesmo serve, adicionalmente, como orientador para que os planos de nível hierárquico inferior (táticos e ope-
racionais) possam ser elaborados, criando, assim, uma consonância de pensamento entre os diversos níveis de colaboradores da empresa.
Esse é, usualmente, desenvolvido pela alta administração (presidência, diretoria e alta gerência) enquanto que, empresas pequenas e
médias empresas, pelos proprietários, diretores e gerentes (Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo estratégico e envolve toda a organização; é direcionado a longo prazo; foca o
futuro e o destino; tem ação global. É o resultado de análises dos ambientes externos e internos à empresa cujos cenários podem mudar a
qualquer momento. Por isso, deve ser sempre monitorado para que os ajustes sejam feitos periodicamente, deixando-os atualizados. Está
associado a uma linha de atuação de forma a atingir objetivos de longo prazo.
Define qual o negócio da organização, onde ela está hoje e onde quer chegar. Para isso, fixa macro-objetivos que necessitam ser
detalhados e compatibilizados com as possibilidades a cada ponto de sua execução. É o caminho a ser seguido pela organização, como
forma de responder às mudanças do ambiente. Deve levar em conta:
No Planejamento Estratégico, premissas são os grandes balizamentos que mediante análise do ambiente interno e externo orientarão
as ações da empresa. Servem para comunicar os princípios éticos e as intenções maiores da empresa. As premissas são compostas de:
• Missão: Razão de ser da Instituição, do grupo ou organização que planeja.
• Visão de Futuro: Situação desejada onde se pretende chegar.
• Valores: São crenças, normas, princípios ou padrões que orientam a atuação da organização. Também expressam motivações e
necessidades dos componentes das organizações.
7
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A situação futura será diferente da situação atual. É fundamental buscar reduzir incertezas e riscos. O planejamento deve ser sistê-
mico, único e integrado. A instituição deve estar permanentemente buscando competitividade. As etapas do planejamento estratégico
envolvem:
• Tendências de mercado
• Potencial de mercado
• Análise da concorrência
• Análise SWOT
• Segmentação
• Visão (Obstáculos/Resoluções)
• Objetivos numéricos de longo prazo
• Estratégias para atingir a visão
• Pessoas/Pensamento
• Execução/Controle
No entanto, a realização de um planejamento estratégico, por si só, não garante os resultados. É necessário desenvolver o planeja-
mento tático e o planejamento operacional, de modo que sejam elaborados os planos de ação de cada item sugerido e implementado com
o seu devido acompanhamento.
As organizações planejam a fim de identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direção a ser tomada, é a questão do foco. Não há
como identificar necessidades sem ter conhecimento do meio social em que está inserido e de sua realidade interna. Segundo Mintzberg
(1994), a organização precisa planejar porque:
• necessita coordenar suas atividades de modo integrado
• necessita considerar o futuro:
• Preparar-se para o inevitável;
• Ter opções frente ao indesejável;
• Controlar o controlável.
• precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
• necessita exercer controle.
8
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que poderão Vale a pena observar que deve ser apenas um roteiro, poden-
ser desenvolvidos em um planejamento. Planeja-se: do-se acrescentar variáveis e alterando o que pensar ser interes-
1. Para verificar prioridades – por que fazer? sante, a fim de adaptá-lo à realidade da organização na qual está
2. Para estabelecer metas – quando fazer? sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para poder otimizar
3. Para definir estratégias e ações – como fazer? os resultados de qualquer diagnóstico é sempre bom considerar os
4. Para estabelecer responsabilidades – quem fará? conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça:
5. Para delinear recursos – qual o custo? • Ponto Forte: é uma diferenciação da organização que lhe
6. Para executar e acompanhar. proporciona uma vantagem competitiva;
• Ponto Fraco: é um aspecto negativo da organização que lhe
Antes de desenvolver um planejamento estratégico é impor- proporciona uma desvantagem competitiva;
tante saber que existem muitas metodologias para essa finalidade. • Oportunidade: é uma força ambiental externa que pode criar
Desde a década de 1970, autores clássicos como Ansoff e Steiner uma situação favorável para a organização;
passaram a ver a formulação de estratégias como um processo • Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma situa-
formal, separado e sistemático. O modelo básico de planejamento, ção de risco para a organização e que não pode ser evitada.
desenvolvido por Steiner surgiu dividido em seis etapas: Um roteiro no estilo de lista de verificação ou check list pode
• Fixação de objetivos; ser utilizado para o desenvolvimento estratégico.
• Auditoria Externa;
• Auditoria Interna; Etapa 4 – Definição da base estratégica corporativa
• Avaliação da Estratégia; Esta etapa consiste em definir missão, visão, negócio e con-
• Operacionalização da Estratégia e sequentemente slogan, valores e objetivos para a organização.
• Programar o processo. Abordando os temas separadamente, temos que:
– A missão deve representar o que a organização quer ser.
A direção do planejamento estratégico, o nível hierárquico de Tem uma conotação futura. Da mesma forma que a etapa de
início, pode ser uma opção. Existem organizações que preferem sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de uma
desenvolvê-la a partir do nível estratégico em direção ao nível ope- reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-chave ou até
racional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos negativos e mesmo com todos os colaboradores.
positivos: Há várias maneiras de se desenvolver uma missão, se tivermos
• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula e pode em mão algumas perguntas, esse processo ficará mais simples. As
acarretar falta de comprometimento do nível operacional. Este pro- questões que devem ser colocadas:
blema pode ser sanado se a questão motivacional e de explicitação
dos benefícios for bem trabalhada.
• O que devemos fazer?
• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte dos
• Qual o perfil de nosso “cliente”?
colaboradores (servidores) deseja. Mas pode não ter nada a ver
• Como devemos atender nossos “clientes”? Quais meios
com o que a cúpula almeja para a organização.
devem ser escolhidos?
Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estraté-
• Qual a responsabilidade social que devemos ter?
gico pode se dar em etapas:
– A visão deve representar um sonho a ser perseguido.
Etapa 1 – Pré-diagnóstico
Em uma organização esta etapa é visualizada como um “pri- Há organizações que querem sobressair pelo tamanho (porte)
meiro olhar” sobre ela e seu ambiente externo, conversas informais e outras pela qualidade de seus produtos e serviços, e há ainda as
com os dirigentes nos dirão se: que querem as duas coisas. Cabe a cada organização, e a seu gestor
• a organização precisa de um planejamento; ou gestores, escolher o caminho e o seu sonho.
• quem poderia desenvolver esse planejamento; A partir da definição de negócio, pode-se formular um slogan
• quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resul- para a organização, que poderá e deverá ser usado como marketing
tados. institucional.
Esta etapa é fundamental para que não se inicie o processo de – Os valores devem representar a forma de conduta de todas as
planejamento estratégico em momento errado. Esta avaliação pode pessoas da organização.
ser feita em uma reunião ou em circulação pela organização. Após a apresentação dos valores de uma organização, desen-
volve-se uma justificativa, no sentido de explicar por que aquele
Etapa 2 – Sensibilização valor é importante para a organização.
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um – Os objetivos estratégicos representam um resultado a ser
planejamento estratégico, é fundamental sensibilizar os integrantes atingido.
de toda a organização para a importância do planejamento, desmis-
tificando os “fantasmas” que existem em torno de qualquer ação Etapa 5 – Definição de estratégias
que provoque mudança. Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota aos
fatores. Quanto maior o valor atribuído, maior será o nível de gravi-
Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico dade, urgência ou tendência. A matriz GUT entra em ação.
Após a etapa da sensibilização, o próximo passo a ser dado é
o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais detalhado Etapa 6 – Definição de Planos de Ação
da real situação da organização e de seu ambiente externo – meio Para cada estratégia definida, um conjunto de ações, para cada
social. É também chamado de análise situacional. ação uma meta e um responsável em administrá-la. Envolvendo
todos os níveis hierárquicos no planejamento elaborado dentro de
um cronograma de execução.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Etapa 7 – Definição de recursos
Todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organização não vá gastar além dos desembolsos normais, tendo em vista que a
partir do momento que as pessoas estão envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a organização.
Etapa 8 – Implementação
Nesta etapa, pode-se definir como será deflagrado o processo de implementação do planejamento e deve-se desenvolver um rela-
tório detalhado do que foi planejado e distribuído aos responsáveis pelos objetivos, estratégias e ações. E mais, um relatório resumido e
personalizado para as outras pessoas.
No conjunto “Ambiente Interno”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente interno da empresa, foco do pla-
nejamento, que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou indiretamente no processo de planejamento. Os
elementos ambientais internos: pontos fortes e fracos, aspectos dos produtos, aspectos da área comercial (estrutura, experiência, número
de funcionários, grau de atuação e agressividade, maturidade, política comercial, canais de distribuição etc.), área de marketing, área
produtiva, área de logística, dentre outros diversos.
Já no conjunto “Ambiente Externo”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente da empresa foco do planejamento,
que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou indiretamente no processo de planejamento. Os elementos am-
bientais externos: riscos, oportunidades, mercados alvo, perfil dos consumidores, hábitos de compra e consumo, concorrência (número de
concorrentes, distribuição, grau de agressividade, grau de experiência, posicionamento etc.), aspectos macroeconômicos, político-sociais,
tecnológicos, reguladores, dentre outros (DORTES, 2009).
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as iniciais
das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise estratégica
da organização se divide em:
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Análise do Ambiente Externo – Permite construir uma visão integrada das principais tendências de curto, médio e longo prazos do
contexto de atuação, sinalizando as oportunidades4 e ameaças5, no cumprimento de sua Missão e na construção de sua Visão de Futuro.
• Análise do Ambiente Interno – Análise das características internas da organização vai revelar, sob um ponto de vista estratégico, as
forças6 e fraquezas7, bem como, permite identificar as suas causas.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas
pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve
conhecê-lo e monitora-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é
possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos (CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA).
E
- Redução de - Estabilidade
custos
- Nicho
N - Desinvestimento
- Especialização
T - Liquidação
E
Predominância de Postura Estratégica: Postura Estratégica:
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
E - Inovação - De produção
X
- Parcerias
- De usuários
T -
-
De capacidade
Expansão
E - De estabilidade
R - De diversificação
N
O
Segundo o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), um processo de planejamento estratégico é basicamente um processo de mudança.
Ele visa reduzir a lacuna existente entre o ganho de desempenho incremental, decorrente de uma evolução “natural” da situação atual, e
o desempenho necessário. Superar essa lacuna demanda alteração do status quo, o que gera processos comuns de reação.
A reação diante da mudança tem fonte nas incertezas, novas condições de prestação de contas, alteração nos hábitos profissionais
estabelecidos, mudanças técnicas e sociais. Há quatro grupos de posicionamento tipicamente identificados em pessoas envolvidas em
processos de mudança. Esses grupos podem ser agregados em dois conjuntos de características comportamentais. O processo de comu-
nicação da estratégia precisa levar as pessoas do primeiro grupo ao segundo.
4. Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir em
grau relevante e por longo tempo para a realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho.
5. Ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancial-
mente e por longo tempo para a realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho.
6. Forças (pontos fortes) são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho ou o cumpri-
mento da missão e dos objetivos.
7. Fraquezas (pontos fracos) são situações, fenômenos ou condições internas, que podem dificultar a realização da missão e o cum-
primento dos objetivos.
11
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Os processos de planejamento estratégico definem três graus de intensidade de mudanças nas organizações:
• Satisfação = é encontrada nos processos em que os aspectos financeiros relacionados são preocupações básicas, não possuindo,
assim, outros desdobramentos tais como expansão, refinamento operacional, melhoria de qualidade ou outros.
• Otimização = pode ser considerada um avanço da “Satisfação”, pois busca também, além da otimização e maximização dos aspectos
financeiros, a otimização dos processos diversos da organização, porém atêm-se, somente, ao ambiente interno da empresa.
• Adaptação = pode ser considerada um avanço da “Otimização”, pois, por ser mais abrangente, estabelece o equilíbrio entre o
ambiente interno e externo como preocupação, promovendo, assim, a melhoria constante do processo, independente das alterações do
ambiente externo.
O Processo de Gestão da Estratégia (PGE) enfatiza três elementos gerenciais, quais sejam:
• O ciclo de gestão da operação: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação das operações;
• A gestão de projetos: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação da execução da carteira de projetos necessá-
rios à implementação de uma dada estratégia (ou, à entrega de uma missão); e,
• O ciclo de aprendizado estratégico: diz respeito à avaliação da execução da estratégia escolhida pela organização (ou, à entrega de
sua missão).
Na análise do ambiente externo, a análise PEST é uma ferramenta do planejamento estratégico, consistindo na análise de quatro
variáveis do ambiente externo: Político-legal, Econômico, Sócio-cultural e Tecnológico.
Uma ferramenta utilizada para a prospecção de cenários é a análise PEST. Segundo Castor (2000, p. 05) “O acrônimo PEST é utilizado
para identificar quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis: a Política, a
Econômica, a Social e a Tecnológica”. O mesmo afirma que essa ferramenta torna-se mais útil quando utilizada conjuntamente com outros
instrumentos de análises, e a limitação quanto à quantidade de variáveis a ser investigadas tem uma razão de ser. Pois, quando há um
excesso de informações, uma empresa pode ficar imobilizada, com receio de deixar uma variável importante de lado, perdendo o foco e
deixando de agir tempestivamente. Contudo, mesmo sendo uma ferramenta de análise qualitativa, Castor (2000) afirma que a utilização
de métodos quantitativos seja importante, onde são atribuídas probabilidades a cada uma das variáveis, e feitas avaliações sobre os
impactos das mesmas sobre a capacidade da empresa de alcançar seus objetivos corporativos (SOBER, 2010).8
Na análise do ambiente interno, recomenda-se a Cadeia de valor, que consiste na análise de adequação e suficiência do sequencia-
mento dos processos necessários ao fornecimento dos serviços aos clientes.
Segundo Kaplinsky e Morris (2000), a cadeia de produção é chamada de cadeia de valor, que consiste no arranjo das atividades
necessárias para produzir um bem ou serviço, desde a sua concepção, passando pelas diferentes fases da produção até a entrega para
o consumidor final. Sob esse enfoque, os agentes presentes em cada um dos elos da cadeia de produção dão a sua contribuição para
aumentar o valor do produto final. Vale ressaltar que o produto que chega ao consumidor final é a soma dos valores adicionados por
cada um dos elos ao longo da cadeia produtiva, resultado da ação dos agentes e da coordenação entre eles (BESANKO et al., 2004). Sendo
assim, as condições em que o produto chega ao consumidor final depende tanto das atividades internas à organização quanto da sua
coordenação com os outros elos da cadeia produtiva da qual faz parte.
Vale ressaltar que as relações entre os diferentes elos de uma cadeia produtiva geralmente são desiguais, o que revela a presença de
agentes que capturam maior valor do que outros ao longo da cadeia (Roberta de Castro Souza e João Amato Neto, 2005).9
A abordagem do planejamento estratégico e o desdobramento dos planos da organização incluem o desenvolvimento, a tradução
e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho (operacional e em relação aos clientes), provenientes da estratégia.
Enfatizam, portanto, que a qualidade centrada no cliente e a excelência do desempenho operacional são questões estratégicas críticas
que, obrigatoriamente, precisam ser partes integrantes do planejamento da organização.
8. Obtido em http://www.sober.org.br/palestra/15/744.pdf
9. Obtido em ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/asp1-2-05.pdf
12
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Deste modo, a melhoria e a aprendizagem devem fazer parte Organização
das atividades diárias de todas as unidades de trabalho. O papel
fundamental do planejamento estratégico é direcionar o trabalho O Prof. Antonio C. A. Maximiano define organização como “um
cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratégicas da organização sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo
e assegurando, dessa forma, que a melhoria reforce as prioridades (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as orga-
da organização. nizações têm dois outros componentes importantes: processos de
O Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo. É o transformação e divisão do trabalho” (2010, p.3).
planejamento dos subsistemas organizacionais.
O plano que ocupa a categoria “Tático” tem como foco os Maximiano explica:
departamentos operacionais da empresa. Com base na visão, ob- • Objetivos – o principal é fornecer alguma combinação de
jetivos e metas preestabelecidas pelo plano estratégico, os planos produtos e serviços, do qual decorrem outros objetivos, tais como
táticos tratam de estabelecer seus próprios objetivos e metas que, satisfazer clientes, gerar lucros para sócios, gerar empregos, promo-
sendo cumpridos, colaborarão para o cumprimento dos objetivos e ver bem-estar social etc.
metas maiores (Marcos Dortes, 2009). • Recursos – as pessoas são o principal recurso tangível das
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo organizações; além dos recursos humanos são necessários recur-
gerencial e envolve cada departamento; é direcionado a médio sos materiais, recursos financeiros e recursos intangíveis (tempo,
prazo; foca o mediato; tem Ação departamental. Tem por objetivo conhecimentos, tecnologias).
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como • Processos de transformação – os processos viabilizam o alcan-
um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias ce dos resultados, pois são um conjunto ou sequência de atividades
e políticas fixadas no planejamento estratégico. Desenvolve-se em interligadas com início, meio e fim, combinando os recursos para
níveis organizacionais inferiores e busca a utilização eficiente dos fornecer produtos ou serviços. É a estrutura de ação de um sistema,
recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente
sendo os mais importantes: processo de produção (transformação
estabelecidos, segundo uma estratégia predeterminada. Visa às
de matérias-primas) e processo de administração de recursos
políticas orientativas para o processo decisório da empresa. Pode
humanos (transformação de necessidades de mão-de-obra em
ser: mercadológico, financeiro, de recursos humanos, de produção,
pessoas capacitadas e motivadas para atuarem na organização).
organizacional etc.
Enquanto o planejamento estratégico relaciona-se com obje- • Divisão do trabalho – cada pessoa e cada grupo de pessoas
tivos de longo prazo (institucionais) e com maneiras e ações para são especializadas em tarefas necessárias ao alcance dos objetivos
alcançá-los que afetam a empresa como um todo, o planejamento da organização, sendo que a especialização faz superar limitações
tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras individuais. A soma das especializações de cada um produz sinergia,
e ações que geralmente, afetam somente uma parte da empresa. um resultado maior que o trabalho individual.
O Planejamento Operacional está relacionado com os objetivos
a curto prazo e com os níveis hierárquicos mais baixos da organi- Para Robbins, Decenzo e Wolter (2012, p.127), organização “é
zação. Consiste nos planos de ação ou planos operacionais, que a ordenação e agrupamento de funções, alocação de recursos e
formalizam o processo de planejamento. “É a formalização, prin- atribuição de trabalho em um departamento para que as atividades
cipalmente através de documentos escritos, das metodologias de possam ser realizadas conforme o planejado”.
desenvolvimento e implantação estabelecidas” (OLIVEIRA, 2002). Segundo Chiavenato (2009), a organização é um sistema de
O plano que ocupa a categoria “Operacional” ou de “Ação” atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas,
nada mais é do que um desdobramento dos planos táticos que que cooperam entre si, comunicando-se e participando em ações
contempla o detalhamento de ações, recursos, tempos, prazos, conjuntas a fim de alcançarem um objetivo comum. Continua o
enfim, todo o necessário ao cumprimento dos objetivos e metas es- autor em uma abordagem mais ampla:
tabelecidas nos planos táticos. Usualmente, são desenvolvidos por As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos huma-
chefes de departamento, supervisores ou outros níveis próximos do nos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
escalão executivo(Marcos Dortes, 2009). objetivos específicos. Isso significa que as organizações são constru-
Este tipo de planejamento exige também maior atuação do ídas de maneira planejada e elaboradas para atingir determinados
grupo gerencial e envolve cada tarefa/atividade; é direcionado objetivos. Elas também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e
a curto prazo; foca o imediato/presente; tem ação específica. É a redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou que se
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e me-
estabelecidas. Apresenta-se principalmente através de documentos nor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta
escritos. São os planos de ação ou planos operacionais, que corres- e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a constantes
pondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento
mudanças (CHIAVENATO, 2009, p.12-13).
tático. Seu conteúdo abrange:
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
• Recursos necessários para desenvolvimento e implantação
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
• Procedimentos básicos a serem adotados
planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noção tradicio-
• Produtos ou resultados finais esperados
• Prazos estabelecidos nal de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e
• Responsáveis pela sua execução e implantação à coordenação existente na organização e aos recursos humanos
como participantes ativos dos destinos dessa organização.
No que se refere à importância econômica e social, a organi-
zação permite o emprego dos fatores de produção (terra, capital,
trabalho, tecnologia etc.) para satisfazer necessidades humanas de
modo racional e sustentável, uma vez que os bens são escassos e as
necessidades são ilimitadas.
13
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Com a transformação de recursos em produtos e serviços, a O grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo
sociedade se beneficia com a geração de renda, empregos, tributos, operacional está relacionado predominantemente aos seguintes
infra-estrutura, serviços públicos e o equilíbrio do mercado. fatores (definidores de critérios de departamentalização): a) dife-
Quanto aos tipos de organização, as organizações podem ser renciação de produtos/serviços/áreas de resultado; b) segmentos
públicas ou privadas; com fins econômicos (lucrativos) ou não. de beneficiários; c) regiões de atuação; d) temas ou questões re-
Como pessoas jurídicas, sua tipologia segue o Código Civil (Lei levantes (vínculos institucionais, assuntos sensíveis que envolvem
10.406, de 2002): riscos, regulações governamentais etc.); etc. (MARTINS, 2010).
• Pessoas jurídicas de direito público interno – União, Estados, Idalberto Chiavenato, em sua obra Introdução à Teoria Geral
Distrito Federal, Territórios, Municípios, autarquias (inclusive as da Administração, apresenta os seguintes tipos de departamenta-
associações públicas) e demais entidades de caráter público criadas lização:
por lei (art. 41); 1. Por funções (ou funcional).
• Pessoas jurídicas de direito público externo – Estados estran- 2. Por produtos ou serviços.
geiros e todas as pessoas regidas pelo direito internacional público 3. Por localização geográfica.
(art. 42); 4. Por clientes.
• Pessoas jurídicas de direito privado – associações, socieda- 5. Por fases do processo.
des, fundações, organizações religiosas e partidos políticos (art. 44). 6. Por projetos.
Destas, somente as sociedades possuem fins econômicos.
Departamentalização por Funções
Funções organizacionais são as tarefas especializadas que Características: Agrupamento das atividades de acordo com as
ocorrem nos processos da organização, resultando em produtos e funções principais da empresa.
serviços. De acordo com Maximiano, as funções mais importantes
Vantagens:
são:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Operações – também chamada de produção, é a responsável
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
pelo fornecimento do produto ou serviço, por meio da transforma-
• Permite economia de escala pela utilização integrada de
ção dos recursos. pessoas e produção.
• Marketing – seu objetivo básico é estabelecer e manter a • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários • Indicada para condições de estabilidade.Reflete auto-orienta-
ou público-alvo, realizando atividades de desenvolvimento de pro- ção e introversão administrativa.
dutos, definição de preços, propaganda e vendas etc. É uma função • Desvantagens:
que ocorre tanto em organizações lucrativas como naquelas que • Reduz a cooperação interdepartamental.
não visam lucro em suas operações. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Finanças – responsável pelo dinheiro da organização, busca • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, inclusive • Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas espe-
a maximização do lucro quando se trata de empresas. Preocupa-se cialidades.
com a liquidez para saldar obrigações da organização e abrange
financiamento (busca de recursos financeiros), investimento Departamentalização por Produtos/Serviços
(aplicação), controle do desempenho financeiro e destinação dos Características: Agrupamento das atividades de acordo com
resultados. o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou
• Recursos humanos – também chamada de gestão de pessoas, serviço realizado.
busca encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização Vantagens:
necessita, envolvendo atividades anteriores à contratação do fun- • Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto
cionário e posteriores ao seu desligamento, tais como: planejamen- ou serviço.
to de mão-de-obra, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação • Facilita a coordenação interdepartamental.
de desempenho e remuneração etc. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de
• Pesquisa e Desenvolvimento – busca transformar as informa- vários grupos.
ções de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em • Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
produtos e serviços. Identifica e introduz novas tecnologias, bem • Permite flexibilidade.
como melhora os processos produtivos para redução de custos.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para
1.5.2.1. Departamentalização
diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
A departamentalização é uma forma de fracionar a estrutura
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com
organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, co- a instabilidade.
ordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades que • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
possuem uma mesma linha de ação, de forma a aumentar a eficiên-
cia, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade. Departamentalização Geográfica
Representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, Características: Agrupamento das atividades de acordo com o
em sua variedade de tarefas, uma vez que a divisão do trabalho no território, região ou área geográfica.
sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade.
Surge diante da necessidade de se aumentar a perícia, a efici- Vantagens:
ência e a melhor qualidade do trabalho em si, correspondendo a • Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às
uma especialização de atividade e de conhecimentos. condições locais.
14
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produ-
ou região. tos de grande porte.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
território. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante
• Indicada para empresas de varejo. longo tempo.
• Indicada para condições de estabilidade. • É uma departamentalização temporária por produto.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
Desvantagens: • O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Reduz a cooperação interdepartamental. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. paralisar equipamentos.
• Inadequada para a área financeira. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua desconti-
nuidade.
Departamentalização por Clientes
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os Maximiano acrescenta a departamentalização por Áreas do
tipos de clientes servidos. Conhecimento, ou seja, linhas de produto – comum em escolas,
laboratórios e institutos de pesquisa. Nessas organizações, os
Vantagens: departamentos são criados para realizar atividades especializadas
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da nas diferentes áreas do conhecimento, por exemplo: contabilidade,
organização. economia, engenharia elétrica etc. “Este tipo de organização pro-
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. move a concentração de pessoas com as mesmas competências e
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessida- que normalmente têm interesses similares de estudo e ensino. Por
des dos clientes. isso, facilita o desenvolvimento da competência técnica e a acumu-
• Permite concentrar competências sobre distintas necessida- lação de conhecimentos” (MAXIMIANO, 2010, p.155).
des dos clientes. Chiavenato, fazendo uma apreciação crítica da departamen-
talização, destaca os seguintes pontos: a) constitui ainda hoje o
Desvantagens: critério básico de estruturação das empresas; b) apesar de crité-
• As demais atividades da organização – produção, finanças – rios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira
tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva de organizar empresas; c) mesmo a organização por equipes e o
com o cliente. modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, critérios de departamentalização; d) o departamento (ou unidade
produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na
satisfação do cliente. teoria administrativa.
Pinheiro et al (2012) relatam que o Modelo Adhocrático (la-
Departamentalização por Processo tim ad hoc = para este fim) surgiu como resposta a um ambiente
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o dinâmico e mutável, onde as organizações necessitam de modelos
fluxo do processo produtivo. inovadores que rompam com padrões pré-estabelecidos. De
acordo com Mintzberg, o modelo Adhocrático propõe um sistema
Vantagens: gerencial baseado em projetos, ou seja, sistema provisório, variável
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou e adaptável, no qual as equipes precisam ser enxutas e multidisci-
de operações. plinares e ter um objetivo específico. Tal formato reduz burocracias,
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipa- possibilitando maior troca de informações, criando equipes coesas
mento ou tecnologia. e comprometidas, nas quais os níveis hierárquicos tornam-se
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para horizontalizados, pois cada projeto terá um líder que possua as
o agrupamento. habilidades necessárias para cumprir os objetivos específicos de
• Enfatiza o processo. cada projeto (MINTZBERG, 2000).10
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxuga- No artigo “Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para Or-
mento. ganizações Baseadas no Conhecimento”, o Prof. Heitor José Pereira
fala das vantagens do modelo adhocrático:
Desvantagens: MINTZBERG (1998) cita que as formas organizacionais tradi-
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. cionais não são capazes de introduzir “sofisticação inovadora”. O
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. modelo adhocrático é o que melhor responde a essa necessidade.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Numa adhocracia, os gerentes “raramente gerenciam no sentido
usual de dar ordens; em vez disso, passam boa parte do tempo
Departamentalização por Projetos agindo na forma de elemento de ligação, para coordenar o trabalho
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os lateralmente, entre as diversas equipes que executam seu trabalho”
projetos planejados pela empresa. (MINTZBERG, 1998, p. 239)
Vantagens: QUINN (1998) destaca que as grandes companhias inovadoras
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de tentam manter toda a organização horizontal e as equipes de proje-
grande porte. tos pequenas, constituindo-se de seis a sete pessoas, que segundo
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração o autor, propiciam massa crítica de habilidades e o máximo de
de recursos e tempo. comunicação e comprometimento entre os membros.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial,
10. Obtido em http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/
hidroelétricas.
resultado/trabalhosPDF/925.pdf
15
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Grupos de pequenas equipes multidisciplinares reunidos sem A descentralização administrativa acarreta a especialização
barreiras organizacionais ou físicas para o desenvolvimento de no- na prestação do serviço descentralizado, o que é desejável em
vos produtos, utilizados por grandes empresas, imita as práticas das termos de técnica administrativa. Por esse motivo, já em 1967, ao
pequenas empresas, o que o autor se refere como “abordagem vale disciplinar a denominada – Reforma Administrativa Federal –, o
tudo”. Essa abordagem elimina as burocracias, permite comunica- Decreto-Lei nº 200, em seu artigo 6º, inciso III, elegeu a – descen-
ções rápidas e diretas para experiências e incute um alto grau de tralização administrativa – como um dos princípios fundamentais
identidade grupal e lealdade. Esse ambiente é altamente interativo da Administração Federal.
e inovador (PEREIRA, 2002).11 Afirmativa de MELLO (2009), é que no processo de descen-
tralização de atividades do Estado para o particular, aquele deve
Delegação demonstrar a regularidade do instituto. “O Estado tanto pode
desenvolver por si mesmo as atividades administrativas que tem
As delegações são frequentes no âmbito administrativo. O con- constitucionalmente a seu encargo, como pode prestá-las através
ceito de delegação é exposto por Hely Lopes Meirelles da seguinte de outros sujeitos.” Da mesma forma ensinava MEIRELLES (2003):
forma: “Descentralizar, em sentido jurídico-administrativo, é atribuir a
Delegar é conferir a outrem atribuições que originariamente outrem poderes da Administração.”
competiam ao delegante. As delegações dentro do mesmo Poder O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, foi o mais
são, em princípio, admissíveis, desde que o delegado esteja em
sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma da ad-
condições de bem exercê-las. O que não se admite, no nosso sis-
ministração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie de lei
tema constitucional, é a delegação de atribuições de um Poder a
orgânica da administração pública, fixando princípios, estabelecen-
outro, como também não se permite delegação de atos de natureza
do conceitos, balizando estruturas e determinando providências.
política, como a do poder de tributar, a sanção e o veto de lei (MEI-
RELLES, 1998, p. 107). Apoiava-se numa doutrina consistente e definia preceitos claros
Meirelles (1998) destaca as seguintes restrições à delegação: de organização e funcionamento da máquina administrativa, eis
• Como emanam do poder hierárquico, não podem ser recusa- que prescrevia que a administração pública deveria se guiar pelos
das pelo inferior, como também não podem ser subdelegadas sem princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização,
expressa autorização do delegante. da delegação de competência e do controle; estabelecia a distinção
• A delegação de atribuição conferida pela lei especificamente entre a administração direta e a indireta, constituída pelos órgãos
a determinado órgão ou agente. descentralizados; fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indi-
cando os órgãos de assistência imediata do presidente da República
“Delegáveis, portanto, são as atribuições genéricas, não e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico,
individualizadas nem fixadas como privativas de certo executor social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos es-
(Meirelles, 1998, p.107). senciais comuns aos diversos ministérios; desenhava os sistemas de
Vale destacar a delegação de competência, que o Decreto-lei n. atividades auxiliares (pessoal, orçamento, estatística, administração
200 de 1967 considera como princípio autônomo, mas Hely Lopes financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais); definia as
Meirelles entende ser uma forma de aplicação do princípio da bases do controle externo e interno; indicava diretrizes gerais para
descentralização. um novo plano de classificação de cargos; e ainda, estatuía normas
de aquisição e contratação de bens e serviços.
1.5.2.3 Centralização, descentralização e desconcentração Do ponto de vista da gestão pública, a Carta de 1988, no
De acordo com o Manual de Orientação para Arranjo Institucio- anseio de reduzir as disparidades entre a administração central
nal de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal (Ministério e a descentralizada, acabou por eliminar a flexibilidade com que
do Planejamento, Orçamento e Gestão-MP, 2008), o princípio da contava a administração indireta que, apesar de casos de inefici-
descentralização de processos de trabalho deve ser aplicado para ência e abusos localizados em termos de remuneração, constituía
descongestionar o núcleo central de atuação do Estado. o setor dinâmico da administração pública. Ela foi equiparada,
Ana Patricia da Cunha Oliveira comenta no artigo Administra- para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à admi-
ção Gerencial o processo de descentralização no Brasil: nistração direta. A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a
A Constituição de 1988, em seu artigo 175, até hoje não
todos os servidores públicos abruptamente transformou milhares
alterado por emendas constitucionais, é categórica ao atribuir ao
de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema
Poder Público, (União, dos Estados, dos Municípios ou do Distrito
ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores
Federal), conforme a repartição administrativa de competências
públicos, pois assegurou aposentadorias com salário integral para
plasmada nos artigos 21, 23, 25, 30 e 32 da Carta Política, que a
prestação de serviços públicos, de ser realizada por meio de órgãos, todos aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao novo
agentes e pessoas jurídicas e sua organização encontra-se calcada regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
em três situações fundamentais: centralização, descentralização e Apesar do propalado retrocesso em termos gerenciais, a
desconcentração. Constituição de 1988 não deixou de produzir avanços significativos,
[...] particularmente no que se refere à democratização da esfera públi-
A existência da centralização e da descentralização, é o que fun- ca. Atendendo aos clamores de participação nas decisões públicas,
damenta a estrutura da Administração Pública, em Direta (União, os foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favo-
Estados, os Municípios e o Distrito Federal) e Indireta (Autarquias, recendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a
Fundações, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista), descentralização político-administrativa e resgatou-se a importân-
possuindo por excelência uma função executiva de governo. cia da função de planejamento (OLIVEIRA, 2011).12
16
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O Manual do MP esclarece que descentralizar processos No processo de desconcentração não se verifica de maneira
organizacionais significa deslocar competências do núcleo central preocupante a desestabilização das estruturas da organização uma
da Administração Pública para uma outra pessoa jurídica. No Poder vez que não implica em uma alteração mais importante da distri-
Executivo Federal, verifica-se a descentralização administrativa por buição do poder.
serviços, funcional ou técnica – que ocorre quando o Poder Públi- O termo desconcentração pode ser compreendido então como
co cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela a relação de competências sendo distribuídas no âmbito da organi-
atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público. zação, mantendo-se o vínculo da hierarquia administrativa.
Dá-se por lei e corresponde às figuras das autarquias, fundações, A desconcentração é a simples distribuição de funções a órgãos
sociedades de economia mista e empresas públicas. Também pode que continuam ligados ao poder central do qual são somente dele-
ocorrer a descentralização por colaboração, que se verifica quando, gados (CUNHA, 2009).
por meio de contrato ou ato administrativo unilateral, se transfere a O Manual do MP ensina que o princípio da desconcentração
execução de determinado serviço público a pessoa jurídica de direito aplica-se na organização de sistemas de trabalho que têm atuação
privado, conservando o Poder Público a titularidade do serviço. No local.
Poder Executivo Federal, podem ser mencionados como exemplos A desconcentração de processos de trabalho é um mecanismo
desse tipo de descentralização de serviços as organizações sociais, utilizado para organizar o Nível Técnico dos órgãos e entidades
as OSCIPs13 e os serviços sociais autônomos. com atuação direta junto ao cidadão ou a instituições do mercado
Organizações com processos de alta complexidade ou alto nível e da sociedade civil organizada, como é o caso do Ministério do
de diferenciação tendem a dispor de estruturas com alto grau de Trabalho; da Receita Federal do Brasil do Ministério da Fazenda, do
descentralização ou de atomização. Essas estruturas necessitam de Instituto Nacional do Seguro Social, dentre outros.
mecanismos integradores, tais como comitês, grupos ou forças-ta- Desconcentrar significa distribuir competências entre as unida-
refa, equipes de projeto, gerentes integradores etc., que garantam a des administrativas do próprio órgão ou entidade, ou seja, dentro
sinergia entre os seus processos institucionais (MP, 2008). da mesma pessoa jurídica, com o objetivo de descongestionar ou
O estabelecimento de cotas de provimento exclusivo para desconcentrar atividades do centro e permitir seu mais adequado
servidores de carreira favorece, ainda, o pacto federativo e a polí- e racional desempenho, próximo do usuário final da atividade,
tica de descentralização da ação pública, ao permitir a mobilidade seja ele o cidadão ou outras organizações públicas, privadas ou da
entre servidores dos órgãos da administração pública direta e das sociedade civil organizada.
suas entidades vinculadas e entre servidores das três esferas de A desconcentração de processos públicos é realizada no Poder
Governo, para ocupação de cargos comissionados de direção e Executivo Federal por meio da criação das “unidades descentra-
assessoramento superiores (MP, 2008). lizadas” que são órgãos de execução em nível local e, portanto,
Paulo Adriano Cunha (2009) explica, em sua monografia sobre compõem o Nível Técnico da organização. A desconcentração de
a análise do modelo de organização do Comando Operacional dos atribuições deve decorrer da análise dos sistemas de trabalho e das
bombeiros militares, que os termos “descentralização e desconcen- necessidades do sistema de liderança (MP, 2008).
tração têm sido tratados muitas vezes como sinônimos, causando
um certo desconforto para muitos autores que consideram haver Estruturas organizacionais
uma distinção formal entre essas acepções.”
Ambos os modelos (desconcentração e descentralização), en- O Professor Humberto Martins, da Universidade de Brasília,
quanto técnicas de descongestionamento administrativo, revelam citando Donaldson (1999), esclarece que estrutura organizacional
processos distintos, havendo uma notória diferença nas consequ- é “o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da
ências da implantação de um ou de outro. organização [....] o que inclui (sem se restringir a isto) os relaciona-
[...] mentos de autoridade e de subordinação como representados no
A desconcentração não ameaça tanto as estruturas consolida- organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos
das, quanto a descentralização. Esta sim, em seu sentido real, sig- da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como
nifica uma alteração profunda na distribuição do poder. Quando se descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de
pretende transformar um aparato políticoinstitucional consolidado comportamento. [...]
em bases centralizadoras, em uma estrutura descentralizada, de- Martins acrescenta que um desenho estrutural apresenta 5
ver-se-á mexer em núcleos de poder bastante fortes. (LOBO, 1989). blocos lógicos, cada um deles requerendo uma modelagem especí-
Quanto ao significado de desconcentração Brooke (1989, p.28) fica e uma “montagem final”:
diz que ela é: a) cúpula, onde se inclui a estrutura de governança corporativa
Mais o remanejamento de determinadas atividades do que (as instâncias máximas deliberativas que controlam a organização);
uma descentralização propriamente dita. Para que haja uma b) núcleo operacional, o espaço onde os processos de traba-
desconcentração de um nível governamental para outro, ou mais lho finalísticos operam para produzir os resultados definidos pela
comumente, para um órgão local expressamente criado para esta estratégia;
finalidade, deve haver uma relação hierárquica entre eles, permi- c) suporte administrativo, onde se situam os processos de
tindo que o ônus dos encargos remanejados seja assumido sem a gestão de insumos (recursos humanos, financeiros, logísticos, ma-
parcela de poder de decisão que as acompanha. teriais etc) que serão aplicados nos processos finalísticos;
Mello (1968, p.27) acrescenta que “[...] a desconcentração d) suporte técnico-corporativo, onde se incluem os processos
pode ser entendida como o fenômeno da distribuição dentro de de definição de requisitos técnicos, desenvolvimento de produtos,
uma hierarquia administrativa.” planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; e
Ao desconcentrar suas atividades, a organização burocrática e) linha intermediária, a estrutura de coordenação que deve
visa descongestionar sua administração, mantendo o vínculo hie- proporcionar integração horizontal (entre os processos finalísticos
rárquico para que os subalternos fiquem adstritos a um dever legal e entre estes e os de suporte) e vertical (entre o nível operacional,
de obediência. finalístico e de suporte, e a cúpula.
13. Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, cria-
das pela Lei Federal nº 9.790 de 1999.
17
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Conforme explica Duarte (2011), estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organiza-
das e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros
da organização. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática.
A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre a divisão do trabalho e sobre a atribuição de autoridade e de respon-
sabilidades a pessoas e unidades de trabalho. É também o mecanismo de coordenação das pessoas e unidades de trabalho. A estrutura
organizacional é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2010, p.141).
18
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
ESTRUTURA VERTICAL decisões. Quanto maior o nível hierárquico dentro de uma empresa,
mais lentamente as decisões são tomadas e as situações resolvidas,
Refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a pois sempre precisam passar por consultas e avaliação de vários
hierarquia administrativa, a amplitude e o grau de centralização executivos que têm suas agendas cheias de compromissos.
ou descentralização do processo de tomada de decisões da orga- O organograma horizontal para as empresas, portanto, está en-
nização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre tre as principais tendências do mundo corporativo. Sua estrutura se
si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua destaca porque toda sua organização se dá em torno dos processos
amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa e do gerenciamento dos projetos em equipe, gerando recompensa
mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. e estímulo. Essa forma de trabalho proporciona mais satisfação dos
Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica envolvidos e, nesse cenário, todos podem contribuir diretamente
mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de para o crescimento da companhia onde atuam (PEREZ, 2011).14
centralização/descentralização também é afetado. São três fatores De acordo com o Guia de Modelagem de Estruturas Organiza-
interligados que precisam ser considerados de maneira interdepen- cionais elaborado pelo governo paulista15, a definição do novo mo-
dente (DUARTE, 2011). delo de gestão e da nova estrutura organizacional devem abordar,
Sobre a estrutura horizontal, que busca simplificar as relações necessariamente:
internas e é bastante diferente do tradicional modelo verticalizado • o diagnóstico do modelo de gestão vigente e da estrutura a
de organização, vale apreciar os comentários de Marcos Perez ele associada;
(2011), presidente da Digisystem: • as razões que levaram à escolha da alternativa proposta de
(re)modelagem organizacional;
ESTRUTURA HORIZONTAL: SONHO OU REALIDADE? • uma análise das vantagens e dificuldades previstas na imple-
mentação da alternativa escolhida (destacando aquelas relaciona-
Hierarquia faz parte do mundo corporativo e a falta dela afeta das ao critério de departamentalização, ao modelo de centralização
diretamente a rotina de trabalho. Porém, muitas empresas têm ou descentralização, à comunicação interna e ao alinhamento entre
apostado em um novo formato de RH, diferente do convencional, os macroprocessos);
que segue um organograma vertical. Ao contrário deste, baseado • a definição do papel de cada gestor nas decisões organiza-
em uma hierarquia larga, com vários diretores, gerentes e subge- cionais;
rentes, a estrutura horizontal busca simplificar as relações internas, • a definição das principais competências das unidades e dos
diminuindo as barreiras entre a alta direção e o restante da equipe. cargos da nova estrutura; e
A grande dúvida que paira entre os gestores é se realmente • os ganhos esperados com a mudança (não só de natureza
as empresas estão preparadas para esse novo modelo, que garante financeira, mas também operacional e estratégica).
mais liberdade aos colaboradores. Uma definição possível de estrutura organizacional é: “o
Um dos principais diferenciais de uma empresa horizontal é conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da
o fato de as relações hierárquicas serem mais amenas, ou seja, o organização [...], o que inclui (sem se restringir a isto) os relaciona-
cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos mentos de autoridade e de subordinação como representados no
outros (o que pode ser avaliado como menos importante), mas sim organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos
ao lado dos demais. Essa eliminação de camadas intermediárias de da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como
gerência aproxima o principal executivo dos subordinados. descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de
Além disso, várias pessoas passam a responder para um único comportamento” (Donaldson, 1999 : 105).
representante – normalmente o presidente ou o country manager. Embora obedeçam a múltiplos determinantes, as estruturas
A estrutura horizontal mescla a centralização e a descentralização organizacionais são um ingrediente essencial da própria arquitetura
de suas operações, pois as decisões deixam de vir de cima e passam organizacional – o conjunto de princípios e padrões que orientam
a ser delegadas. Por um lado, temos o diretor executivo conectado como as atividades devem se organizar para implementar uma
diretamente com os níveis mais baixos na organização, em uma estratégia.
forma de centralização, mas, por outro, a autoridade para tomada Com efeito, distintos determinantes da estrutura organizacio-
de decisões está sendo delegada para os níveis mais baixos, des- nal (e, consequentemente, distintas concepções de modelagem
centralizando. organizacional) têm sido tratados de forma diferenciada por todo o
O trabalho em uma empresa com RH horizontal é um desafio pensamento gerencial.
diário, pois o perfil de profissional indicado para atuar nessas com-
panhias precisa acumular características de líder e gerente, ter foco, É o campo da Teoria Estruturalista, que tem como objetivo
clareza e entender que o negócio tem que gerar resultado sempre. principal o estudo das organizações, fundamentalmente na es-
Paralelamente, a estrutura tem que ser leve e deve dar feedback trutura interna e na interação com outras organizações, que são
aos colaboradores em tempo real. as unidades sociais e são concebidas para cumprir e atingir obje-
A grande verdade é que não existe estrutura melhor ou pior. tivos específicos, mantendo relações estáveis a fim de viabilizar o
Tudo depende do perfil da empresa e, principalmente, dos seus conjunto de metas propostas.[...] A análise é feita dentro de uma
executivos, do quanto eles estão maduros para lidar com a abertura abordagem global e com a dualidade que sua origem compreende;
dada aos funcionários para a troca de ideias e contribuições. Em a organização que pode ser formal e informal e abrange os mais
uma empresa horizontal, todos são líderes e se sentem à vontade diversos tipos de organizações, com o sistema de recompensa e
para expor suas vontades e projetos. sanções, materiais e sociais, centradas no comportamento orga-
Antes de optar por essa forma de trabalho, a companhia nizacional [...] O sistema social é intencionalmente construído e
precisa ser minuciosamente analisada quanto ao seu negócio, reconstruído porque as organizações são sistemas em constante
perfil de produto, público, etc. A tendência é que, naturalmente,
14. Obtido em http://www.abrhnacional.org.br/component/
as empresas com RH mais avançados se tornem horizontais, pois
content/article/121-estrutura-horizontal-sonho-ou-realidade-.html
essa forma de trabalho encurta as distâncias, reduz as operações
15. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/guia/
burocráticas e aumenta a velocidade das informações e tomada de
Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012.
19
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
mutação e a concepção é de homem organizacional que vive dentro • Personalidade;
das organizações, onde os conflitos são inevitáveis. O estruturalis- • Comunicação;
mo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais para as • Dentre várias outras situações.
interações entre as organizações sociais, que passaram a interagir
entre si mesmas (CARVALHO, 2008). Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma força
Segundo Chiavenato (2003), o foco é o homem organizacional, negativa dentro da empresa, porém se a administração conseguir
que desempenha diferentes papéis em várias organizações e que, conciliar e/ou integrar os grupos formais com os informais haverá
para ser bem sucedido, necessita possuir as seguintes caracterís- uma harmonização nas tarefas, e se torna uma condição favorável
ticas: de rendimento e produção (CURTO JÚNIOR, 2011).
• Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e a diver-
sidade de papéis/ funções bem como novos relacionamentos. Vantagens Desvantagens
• Tolerância emocional – por causa do desgaste do enfrenta-
mento dos conflitos gerados por necessidades individuais e orga- • Rapidez no processo; • Desconhecimento
nizacionais. • Redução de comunicação de chefia;
• Capacidade de adiar as recompensas – compensar o trabalho entre chefe e empregado; • Dificuldade de controle;
rotineiro em detrimento de preferências e vocações pessoais. • Motiva e integra os • Atrito entre pessoas.
• Permanente desejo de realização – garantir a conformidade grupos de trabalho.
das normas que controlam e asseguram o acesso às posições de Figura – Vantagens e desvantagens da organização informal
carreira dentro da organização. Fonte: Renato Curto Júnior, 2011
Os principais autores e expoentes da Teoria Estruturalista são:
James D. Thompson; Victor A. Thompson; Amitai Etzioni; Peter M. A Profa. Ana Flávia de Moraes Moraes (2013) alinha vários
Blau; David Sills; Burston Clarke e Jean Viet. Os autores da Teoria aspectos das organizações informais:
da Burocracia, também são considerados estruturalistas – Weber, Os grupos informais não têm chefes, mas é possível que te-
Merton, Selznick e Gourdner. nham líderes. Resultam da interação espontânea dos membros da
organização.
Modelos de organização O grupo informal tem sua origem na necessidade do indivíduo
de conviver com os demais seres humanos.
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é Não existe organização formal sem sua informal contrapartida.
feita a partir de uma abordagem múltipla e envolve: Existem padrões de relações encontrados na empresa mas que
• Organização formal e informal – como ponto de equilíbrio não aparecem no organograma.
entre os clássicos mecanicistas (formais) e sócio-humanistas (infor- Encontramos amizades, indivíduos que se identificam com
mais). outros, grupos que se afastam de outros e uma variedade de rela-
• Recompensas materiais e sociais – significa o uso de recom- ções no trabalho ou fora dele e que constituem o chamado grupo
pensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído nos símbolos informal. Esse grupo se desenvolve a partir da interação imposta e
de posição/status. determinada pela organização formal.
• Os diferentes enfoques da organização – as organizações
segundo duas diferentes concepções: modelo racional e modelo do CARACTERÍSTICAS DO GRUPO INFORMAL
sistema natural. • Relação de coesão ou antagonismo;
• Os níveis da organização – as organizações caracterizam-se • Colaboração espontânea;
por uma hierarquia de autoridade, pela diferenciação de poder e • A possibilidade de oposição à organização formal;
desdobram-se em três níveis: institucional (mais elevado), gerencial • A organização informal transcende a organização formal.
(intermediário) e técnico ou operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo da aná- ORIGENS DO GRUPO INFORMAL
lise das organizações com a finalidade de expandir a classificação
que existia nas teorias anteriores. • Interesses comuns;
• Análise interorganizacional – a análise interorganizacional • A interação provocada pela própria organização formal;
tornou-se significativa a partir da crescente complexidade ambien- • A flutuação do pessoal dentro da empresa;
tal e da interdependência das organizações. • Os períodos de lazer (os chamados “tempos livres”).
O Professor Renato Curto Júnior (2011) define que a organiza- No texto de Lima e Albano (2002), estes autores concluem que
ção informal é o resultado da interação social entre seus membros muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas para uma melhor
com o objetivo de atender a suas necessidades. Estas são encontra- administração das organizações, mas na verdade não há. Todas as
das em todos os níveis da sociedade. propostas de gestão devem estar embasadas em um conhecimento
No Modelo de organização informal, a sua liderança é uma e compreensão mais profundos da organização a intervir. Deve
concessão do grupo, apresenta uma autoridade mais instável, pois ficar claro que quando se fala em organizações, as mudanças
está sujeita aos sentimentos pessoais dos seus membros. As orga- significativas não ocorreram a curto prazo. Isto acontece devido à
nizações informais podem existir como entidades independentes. dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente como con-
seguir administrar as forças e influências externas à organização.
Os líderes dos grupos informais surgem por várias causas, Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever
como por exemplo: vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no
• Idade; desenvolvimento das organizações. E, por isso, volta-se a afirmar
• Competência; que é inviável adotar um modelo de gestão, medidas em relação
• Localização de trabalho; às políticas de recursos humanos ou promover qualquer mudança
• Conhecimento; organizacional se os gestores não tiverem conhecimento de que
20
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
todo o investimento pode ser em vão se essa premissa não for relacionamentos sedimentados e se tornar uma fachada de confor-
considerada. Não há como negar que a investigação da cultura e do midade, e que a adoção de determinadas concepções estruturais
clima organizacional é tarefa árdua e os profissionais da área devem pode estar relacionada à dependência da organização por recursos
fazê-lo com muita seriedade, coerência, prudência e bom senso, num contexto que impõe requisitos para acessa-los. Segundo
através de uma metodologia adequada à realidade para, com isso, esta concepção, estruturas não são arranjos tão “racionais” (ou
evitar erros e descrédito das novas propostas. Portanto, justifica-se ao menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é
novamente a impossibilidade de se adotar um modelo de gestão altamente limitada), possuem uma função simbólica (sinalizar,
pronto, como esses “pacotes” importados, sem considerar a com- aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinâmica está
plexidade das organizações e o contexto sócio-político-econômico e relacionada a processos institucionais (de dependência, identidade,
cultural em que elas estão inseridas. pertencimento e legitimação).
Entretanto, não há definição de estrutura organizacional que 4) (neo) institucionalismo econômico – põe-se em relevo,
circunscreva firmemente seu objeto a priori; mas cada [abordagem numa perspectiva normativa, a eficiência das estruturas, definidas
teórica] focaliza vários aspectos diferentes da estrutura organizacio- em sentido análogo às instituições como conjunto de regras e
nal, sem pretender que seu foco esgote as questões” (Donaldson, incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos atores
1999: 105). O Professor Humberto Martins destaca ainda que (dotados de interesses não necessariamente convergentes) para
distintos determinantes da estrutura organizacional (e, consequen- a produção de resultados. Destacam-se, nessa abordagem, três
temente, distintas concepções de modelagem organizacional) são perspectivas: escolha racional (institutional rational choice), teoria
tratados de forma diferenciada ao longo do pensamento gerencial, da firma (e custos de transação) e teoria da agência. A abordagem
podendo-se perceber cinco principais enfoques: da escolha racional destaca a relação entre estruturas e resultados
1) Clássico – a modelagem da estrutura deve obedecer a em pelo menos dois sentidos: resultados são produtos de estru-
aplicação de princípios universalmente válidos, dentre os quais turas e a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores
destacam-se os seguintes: divisão do trabalho, autoridade, dis- resultados com menos recursos – o que só pode ser identificado
ciplina, unidade de comando, unidade de direção, amplitude de de forma comparativa. (Ostrom, Gardner & Walker, 1994). A teoria
comando, especialização, diferenciação, amplitude de controle, da firma (Coase, 1937; Williamson (1963, 1985 e 1986) parte de
homogeneidade, delegação e responsabilidade. Este enfoque está uma comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a
amparado nas formulações de Fayol (1916), Gulick (1937), Urwick eficiência do mercado (que, em abstrato, prescindiria de estruturas
(1937), Mooney (1937) e Graicunas (1937). Segundo esta concep- organizacionais) para denunciar o caráter estruturalmente inefi-
ção, estruturas são arranjos racionais (deliberadamente concebidos ciente das estruturas (um custo de transação a ser adicionado aos
para promover resultados pré-estabelecidos), ordenados segundo custos de produção), tornando-as, na melhor das hipóteses, segun-
padrões “científicos” (mediante a aplicação invariável de princípios das melhores (second best) escolhas racionais (Gibbons, 1999). A
universais de modelagem), altamente formalizados (implantados e teoria da agencia destaca a insuficiência e a inconfiabilidade das
controlados segundo regras formais) e relativamente estáveis (es- estruturas, uma vez que as relações definidas estão sempre sujeitas
tabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar, sendo a mudança a diversos problemas (de agência) tais como seleção adversa (baixo
considerada uma perturbação da ordem). padrão produtivo), risco moral (auto-orientação) e assimetria de
2) Contingencial – a funcionalidade dos desenhos estruturais informações etc. Daí, a necessidade de se estabelecerem arranjos
está correlacionada à variáveis tais como porte e dinâmica ambien- contratuais mediante incentivos. (Arrow, 1991; Alchian & Demsetz,
tal (covariação estrutural). Este enfoque se estabeleceu a partir 1972, e Ross, 1973)
das formulações de Burns & Stalker (1961), Woodward (1965), 5) Novo contingencialismo (Morgan, 1997) – uma expansão
Lawrence & Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow (1967), Thomp- (incorporando variáveis do ambiente institucional e do imaginário
son (1967), Trist (1981) e Chandler (1962). A dinâmica ambiental organizacional) dinamizada (incorporando elementos da teoria
está relacionada a fatores contingenciais externos e/ou internos de avançada de sistemas) do enfoque contingencial. Por um lado, este
mercado e tecnologia (competição, novos produtos e inovação), enfoque, menos “racional” e normativo que o contingencialismo
que impõem um determinado grau de incerteza da tarefa e, por sua original, busca investigar a correlação entre estruturas e ambien-
vez, determinam arranjos mais ou menos descentralizados e/ou fle- tes institucionais, valores, estruturas de dominação e elementos
xíveis. Nesse sentido, a proposição central da teoria da contingência do imaginário (tais como estruturas de personalidade e mitos
estrutural é de que o desempenho organizacional depende de uma organizacionais). A exemplo do enfoque institucional, as estruturas
lógica de contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation aparecem como arranjos cuja definição sujeita-se a fatores culturais
to regain fit – SARFIT). Segundo esta concepção, estruturas são e intrapsíquicos. Por outro lado, o novo contingencialismo baseia-se
arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma numa visão sistêmica avançada (valendo-se de elementos da deno-
posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, minada “teoria do caos”, paradigma da complexidade e sistemas
sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâ- dinâmicos) que incorpora dois elementos essenciais: complexidade
mica ambiental (determinismo ambiental). e autopoiese. A complexidade está relacionada a altas doses de
incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexão de eventos
3) Institucionalismo sociológico, que considera que as organi- em ambientes externo e interno hiperdinâmicos (Morgan, 1997;
zações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e culturais do Beinhocker, 1997), impondo às estruturas formas e lógicas fluídas
seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimen- e virtuais e padrões orgânicos de organização (rede, estruturas ce-
tadas que a circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação lulares, holográficas etc.). A noção de autopoiese está relacionada
é muito mais um processo de legitimação que de promoção do a um padrão autoreferenciado e circular de organização (estruturas
desempenho. Neste enfoque, destacam-se as proposições de auto-produtivas, auto-organizadas e auto-mantidas) (Luhmann,
Powell & DiMaggio (1991), Meyer & Rowan (1991) e Pfeffer & 1990; 1995), a partir de interações internas que se constituem
Salancik (1998), que argumentam, respectivamente, que o desenho relações suficientes para a reprodução e renovação organizacional
da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação a (por meio das quais o ambiente, que não se define a priori, é “cria-
padrões consagrados (isomorfismo institucional), que a estrutura do” pela organização, refletindo muito mais o que a organização é)
formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de práticas e (Morgan, 1997; Dissanayake, 2004).
21
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O novo contingencialismo não valida nem invalida incondicionalmente a perspectiva funcionalista do ajustamento estrutural, consi-
derando-o limitado por fatores institucionais, pela complexidade ambiental e pela natureza autopoiética (em alguma extensão aplicável
a qualquer organização), mas baseia-se numa visão mais eclética e abrangente segundo a qual as estruturas são complexas e instáveis
definições que atendem a condicionantes tanto externos quanto internos (e, por conseguinte, qualquer definição ótima de arranjo estru-
tural deveria levá-los explicitamente em conta).
O Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais oferece elementos importantes para entendimento da estruturação organizacio-
nal no setor público, inspirado nas bases administrativas das organizações privadas:
A questão central da arquitetura organizacional é orientar-se para os resultados da organização, servindo de ponte entre a estratégia e
os processos que a implementam. Nesse sentido, é fundamental atender ao princípio da congruência (Nadler & Tushman, 1997), segundo
o qual quanto maior for o grau de congruência ou alinhamento dos vários componentes da arquitetura organizacional, maior será o
desempenho da organização.
Em linha com esta função-ponte (entre estratégia e plataforma implementadora) da arquitetura organizacional propõe-se uma meto-
dologia de definição da estrutura organizacional. Esta metodologia busca, em última análise, integrar o planejamento (a agenda estratégica
dos governos, usualmente expressa em programas) e a gestão (a arquitetura organizacional ou as estruturas implementadoras), a partir
da definição de uma matriz de programas e organizações. Essa definição é necessária porque programas não são auto-executáveis nem
organizações são auto-orientadas para resultados.
A metodologia matricial busca, nesse sentido, equacionar uma questão crítica da gestão pública contemporânea (e dos modelos de
gestão por programas, em particular), que é a seguinte: como assegurar que o desenho das estruturas organizacionais seja congruente
com a agenda prioritária de governo, expressa nos programas?
Para que isso ocorra, é necessário que se estabeleça um alinhamento entre programas e organizações (não apenas as organizações
da estrutura do governo, mas também outras, tais como: entes federativos, organizações não-governamentais, organismos internacionais,
parcerias público-privada etc.). O que se pretende com isso é verificar a convergência (ou não) entre as agendas de governo (expressa
nos programas prioritários) e as das organizações implementadoras – que normalmente possuem agenda própria. Embora os resultados
estejam previstos nos programas, é na arquitetura organizacional que eles se realizam, pois é nela que estão alocados os recursos e a
estrutura de poder. Daí por que é preciso construir dois alinhamentos: um horizontal (alinhar os pontos de implementação das distintas
organizações no âmbito de cada programa, definindo-se arranjos específicos de coordenação); e um vertical (alinhar as organizações com
os resultados dos programas que as perpassam). A figura a seguir ilustra este alinhamento matricial.
A construção de uma arquitetura matricial consiste, assim, no desenho de uma rede que considera a matriz de relações entre progra-
mas e organizações. Os passos a serem seguidos são:
• o estabelecimento das relações (a plotagem dos nós) entre as unidades programáticas de resultado (os programas do PPA) e as
respectivas plataformas implementadoras (as organizações);
• a elaboração da arquitetura organizacional dos programas, ou o modelo de gestão das redes de governança, formadas pelos nós das
respectivas organizações implementadoras; e, finalmente,
• a elaboração da arquitetura organizacional, propriamente dita, das organizações implementadoras dos programas, a partir (1) do
alinhamento de suas agendas, de modo a incorporar as contribuições dadas para a promoção dos resultados dos programas a que estão
submetidas, e (2) do traçado de uma estrutura condizente com a promoção dos resultados visados.
22
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A rede obtida resulta na sobreposição (integradora) de dois tipos de arquitetura: (1) uma delas orgânica, fluida, virtual, em rede, vin-
culada aos programas (elementos da estratégia); e (2) a outra mais concreta, uma vez que “fixamente associada” a uma dada organização.
Com efeito, nenhuma das duas arquiteturas é capaz de gerar per se o necessário alinhamento para que os resultados programados
aconteçam.
Os Sistemas de Liderança com características burocrático-mecanicista são próprios de organizações que atuam em contextos de baixa
complexidade, onde há maior previsibilidade e estabilidade de demandas, ou seja, baixa variabilidade nas necessidades dos beneficiários
e, por conseguinte, nos produtos/serviços e estabilidade nas ofertas tecnológicas (baixo grau de inovação do produto e do processo).
Geralmente, são organizações de grande porte; com um grande universo de usuários/beneficiários potenciais e reais; baixa varia-
bilidade em seus processos e relativa estabilidade no formato final dos seus serviços e produtos. Esse é o caso dos órgãos e entidades
que prestam serviços direto à sociedade civil organizada e/ou ao cidadão, como, por exemplo, aqueles que atuam na área social, como
educação, saúde e previdência.
Para essas organizações é recomendável, em nome da eficiência, um desenho organizacional mais rígido e programável, o que conduz
a um sistema de liderança mais hierarquizado.
Os modelos de gestão mecanicistas possuem as seguintes características:
• a estratégia é mais estável e reativa;
• o conjunto de produtos (bens ou serviços) é mais padronizado, menos ou pouco diferenciado;
• os processos de trabalho são mais rotinizados, programáveis, regulamentados e autônomos (circunscritos dentro da organização);
• os quadros funcionais são mais fixos – com carreiras estruturadas e com mais servidores do quadro que colaboradores, com compe-
tências pré-definíveis e capacitação orientada por conhecimentos disponíveis no setor;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais como disciplina e impessoalidade;
• a liderança emana mais da autoridade do cargo formal;
• a comunicação é mais formal e tende a seguir a hierarquia; e
• os sistemas de informação são centralizados e herméticos.
O modelo de gestão mecanicista proporciona maior eficiência em ambientes estáveis. Seu sistema de liderança é constituído por es-
truturas rígidas, verticalizadas e que reproduzem uma alta separação entre direção e execução, demarcando de forma muito contundente
instâncias de decisão e planejamento/formulação (uma Alta Administração pensante) e instâncias de execução (uma base operacional).
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Sistemas de Liderança Orgânicos
Os sistemas de liderança orgânicos são típicos de organizações que atuam em contextos de alta complexidade, caracterizados pela in-
certeza, ambiguidade, pluralidade e instabilidade das demandas (alta variabilidade nas necessidades dos beneficiários e, por conseguinte,
nos produtos/serviços) e ofertas tecnológicas (alta inovação do produto e do processo).
Os ambientes instáveis ou turbulentos proporcionam alta incerteza da tarefa, que, nesse caso, impõe, em nome da efetividade (o
impacto necessário, a partir dos produtos necessários), um desenho organizacional mais flexível e capaz de se reprogramar para atender
rapidamente às variações do contexto.
Os modelos de gestão orgânicos possuem as seguintes características:
• a estratégia mutante, emergente e proativa, voltada, inclusive, para criação do futuro em bases autopoiéticas (na qual a organização
passa a modelar o ambiente mais que este modela a organização);
• o conjunto de serviços/produtos é mais diversificado, mais ou muito diferenciado, podendo, no limite, ser totalmente customizado;
• os processos de trabalho são estruturados, mas menos rotinizados, menos programáveis e menos regulamentados e sujeitos a
constantes inovações e integrações laterais com organizações parceiras;
• os quadros funcionais são mais variáveis (com maior número de colaboradores), algumas competências são pré-definíveis, mas há
competências emergentes e conhecimentos gerados exclusivamente dentro da organização;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais como iniciativa, capacidade de empreender e sensibilidade;
• a liderança emana da capacidade de resolver problemas e lidar com pessoas e situações difíceis sob pressão;
• a comunicação é mais informal e multidirecional; e
• os sistemas informacionais são descentralizados e acessíveis a todos.
Um modelo de gestão com estas características proporciona melhor capacidade de resposta em ambientes instáveis. Seu sistema de
liderança constitui-se por estruturas mais flexíveis, horizontalizadas (menos níveis hierárquicos e eliminação de “intermediários” na média
gerência) e que buscam uma integração entre direção e execução (a Alta Administração se envolve em questões operacionais e a base
operacional pensa estrategicamente e ganha maior autonomia/empowerment).
Modelos mecanicistas ou orgânicos não são bons nem maus a priori, sua adequação é sempre contingente, embora todas as organi-
zações tenham traços de ambos (é muito usual que áreas como produção ou operações e área administrativa sejam mais mecanicistas; ao
passo que áreas de pesquisa e desenvolvimento sejam mais orgânicas).16
24
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
25
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Direção
Clezio Saldanha dos Santos cita Amato (1971) para dizer que direção é a função que se refere às relações interpessoais dos admi-
nistradores em todos os níveis de organização e seus respectivos subordinados. “É o processo administrativo que conduz e coordena o
pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma organização pública significa conseguir que os agentes públicos
executem as tarefas pelas quais respondem” (Santos, 2006, p.51).
Ainda segundo Santos, os meios de direção são: ordens e instruções; motivação; comunicação; liderança.
Um dos fundamentos da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, onde a teoria administrativa recebeu
vultosa contribuição.
26
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental • Comparação e ação corretiva – na etapa final do processo de
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para controle, a informação sobre o desempenho real é comparada com
explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa Teoria os objetivos ou padrões, resultando em medidas de correção ou de
verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades reforço da atividade ou desempenho.
humanas, para conhecer melhor o seu comportamento e poder • Recomeço do ciclo de planejamento – tomada de decisões
usar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida sobre novos objetivos e novos padrões de controle; o controle
dentro das organizações. complementa o planejamento e vice-versa, pois é comum o plane-
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos a jamento depender muito mais de informações de controle do que
partir dos estudos e abordagem das ciências do comportamento de projeções ou previsões sobre o futuro, segundo Maximiano.
humano individual, para explicar como as pessoas se comportam
organizacionalmente. Esta Teoria, também conhecida como Teoria O processo de controle envolve todos os aspectos de uma
Behaviorista (behaviorial sciences approach), por causa dos estudos organização, abrangendo seus três níveis hierárquicos principais:
sóciopsicológicos feitos por seus autores, a maioria norte-america- • Controle estratégico – complementa o planejamento estraté-
nos, aprofundou os estudos no campo da motivação humana, na gico (sua definição e redefinição), monitorando: grau de realização
qual prestou muitas contribuições à teoria administrativa (CARVA- das missões, estratégias e objetivos estratégicos, a adequação dos
LHO, 2008). mesmos às ameaças e oportunidades do ambiente; concorrência e
Nesta abordagem, Chiavenato (2003) explica que os estudiosos outros fatores externos; eficiência e outros fatores internos.
verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades • Controles administrativos – produzem informações especia-
humanas para entender o seu comportamento e utilizar a moti- lizadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma das áreas
vação como meio para melhorar a qualidade de vida, dentro das operacionais: produção, marketing, finanças, recursos humanos
organizações. A Teoria Comportamental tem abordagem explicativa etc.
e descritiva, atuando nas organizações, formal e informalmente. • Controle operacional – focaliza as atividades e o consumo de
Possui ênfase nas pessoas e no ambiente. Sua concepção é de um recursos em qualquer nível da organização, notadamente por meio
homem administrativo, tomador de decisões quanto à participação de cronogramas, diagramas de precedência e orçamentos.
nas organizações.
Sobre a motivação organizacional, destacam-se estudos de É preciso eficácia na definição dos procedimentos e das
Abraham Maslow (1908-1970), segundo os quais as necessidades ferramentas para produção, processamento e apresentação das
humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de impor- informações necessárias ao desempenho do sistema de controle.
tância e de influência. Segundo Maslow, “as necessidades estão Maximiano (2010) destaca as principais características de um siste-
classificadas em fisiológicas (mais baixas na hierarquia piramidal), ma de controle eficaz:
de segurança, sociais, de estima e de auto-realização (mais elevadas • Foco nos pontos estratégicos – são aqueles em que há maior
na hierarquia). As necessidades assumem formas que variam de probabilidade de ocorrência de algum desvio em relação aos resul-
acordo com o indivíduo” (MASLOW apud CHIAVENATO, 2003, p. tados esperados; os desvios provocariam os maiores problemas; as
330). atividades, operações ou processos são críticos para o desempenho
da organização. Podem ser detectados nas atividades de trans-
Controle formação ou nos elementos mais significativos de determinada
operação.
Para Maximiano (2010), controle é o processo de produzir • Precisão – informação precisa para permitir a decisão ade-
informações para tomar decisões sobre a realização de objetivos, quada, caso contrário será difícil ou impossível decidir.
permitindo manter a organização orientada para os mesmos atra- • Rapidez – o encaminhamento rápido da informação permite
vés de monitoramento ou acompanhamento contínuo sobre: que a ação corretiva ou de reforço possa ser posta em prática a
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou tempo de produzir os efeitos esperados. A demora poderá gerar
sistema. uma decisão tardia.
• Desempenho da organização ou sistema em comparação com • Objetividade – informações claras sobre o desempenho e
os objetivos. indicação qual o desvio em relação ao objetivo.Economia – o sis-
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das ativida- tema de controle eficaz tem custo menor que seus benefícios, por
des até o objetivo. exemplo, a fiscalização não pode custar mais que a arrecadação.
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. • Aceitação pelas pessoas – para enfrentar a resistência e a
• Necessidade de mudar o objetivo. sabotagem dos sistemas de controle, as pessoas precisam entender
as razões do controle; perceber o controle como processo impor-
O processo de controle se divide em outros processos, tais tante para seu trabalho ou sua segurança; enxergar o controle como
como: monitoramento ou acompanhamento (buscar informações evidência de sua importância como indivíduos.
sobre o desempenho), avaliação (comparar e tirar conclusões sobre • Ênfase na exceção – diante da impossibilidade de controlar
o desempenho). O objetivo é o critério ou padrão de controle e tudo, o controle enfatiza as exceções e seu sistema procura foca-
avaliação do desempenho da organização ou sistema. lizar a atenção da administração no que é essencial em termos de
desvios.
Os componentes de um sistema de controle são:
• Padrões de controle – informações que permitem avaliar o
desempenho e tomar decisões; são extraídos dos objetivos, das
atividades e dos planos de aplicações de recursos.
• Aquisição de informações – sobre o andamento das ati-
vidades e o progresso em direção aos objetivos; é o processo de
monitoramento ou acompanhamento, que define qual informação
deve ser produzida, os meios e o momento de sua obtenção.
27
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Os aspectos humanos do processo de controle, segundo Maxi- • a organização precisa saber como as pessoas desempenham
miano (2010), são: suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções,
• Tipos de controle sobre as pessoas – para que as pessoas transferências, demissões).
comportem-se de acordo com padrões definidos por outras pes- A avaliação de desempenho traz benefícios para as organiza-
soas, existem os seguintes tipos: controle formal (utilização da ções, pois:
autoridade formal para induzir ou inibir algum comportamento), • abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupa-
controle social (aceitação das crenças, valores e normas sociais de do, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
um grupo = conformidade social), controle técnico (exercido por • enfatiza o indivíduo no cargo;
sistemas e não por pessoas, como ocorre com o relógio de ponto, a • melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é
velocidade das máquinas, o orçamento disponível). aceita pelo funcionário e pela organização (MENEZES).
• Resistência ao controle – para combater o sentimento de per-
da da liberdade e serem eficazes, os sistemas de controle devem: A avaliação permite identificar os aspectos menos desen-
ter legitimidade (reconhecidos como necessários); ser participati- volvidos (pontos fracos) em relação ao modelo, que devem ser
vos (promover a participação das pessoas na definição e avaliação considerados como oportunidades de melhoria da organização, ou
de seu próprio desempenho); ser flexíveis (para possibilitar o erro). seja, aspectos que devem ser, prioritariamente, objeto de ações de
• Avaliação do desempenho – todo sistema de controle deve melhoria. Se realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão
dar feed-back aos integrantes da equipe do gerente, informando- institucional funciona como forma de aprendizado sobre a própria
-os qual é seu desempenho, para reforçá-lo (feed-back positivo) organização e como instrumento de internalização dos princípios,
ou inibi-lo (feed-back negativo). As características do feed-back valores e práticas da gestão pela excelência.
eficaz são: rapidez (o intervalo entre a observação do desempenho
do desempenho e a aplicação do reforço ou correção deve ser o ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
menor possível, sob pena de esquecimento e ineficácia); descrição E TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
em lugar de julgamento (quando se trata de ações corretivas, ao
invés de julgar os atos ou motivos do avaliado, o avaliador descreve Para administrar nos mais variados níveis de organização é
as expectativas ou objetivos, o desempenho observado que deve necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as
ser feito para igualar os dois); administração de recompensas (os Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conheci-
princípios do behaviorismo mostram que recompensas incentivam mento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida
o bom desempenho e são mais eficazes que as punições, que ape- através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também
nas suprimem temporariamente o comportamento indesejado). aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige com-
• Autocontrole – o compromisso e a disciplina interior é o preensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais
melhor substituto para a obediência ditada pelos controles, o que englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor pre-
faz o autocontrole substituir os sistemas formais e ser uma das
cisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para o que ele existe.
ferramentas da autogestão. Maximiano ressalta que criar uma
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de
cultura orientada para o compromisso e a disciplina interior é um
um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações,
dos principais desafios da moderna administração.
diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de res-
ponsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunica-
Avaliação e feed-back
ções são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empre-
A Avaliação de Desempenho é um processo que tem como ob-
sarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As
jetivo conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem
organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico
seus esforços no sentido dos objetivos da organização. Os gestores
utilizando de instrumento específico identificam habilidades e é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos
competências dos funcionários que precisam ser mantidas e as que gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O
necessitam ser desenvolvidas. A avaliação de desempenho é parte gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, esta-
atuante da estratégia gerencial e orientam as ações e decisões dos belece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica
gestores relacionadas a promoções, transferências, treinamentos, e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. Os ge-
desligamentos (ROBBINS, 2005). rentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os
colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.
Pode-se definir desempenho como a forma como os recursos As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica
se organizam, interagem e atuam para atingir um objetivo expresso com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estru-
ou tácito, segundo um roteiro e sequência de passos formal ou tura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agi-
informalmente estabelecidos. O grau de eficácia com que são lizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O
atingidos os objetivos realmente pretendidos, associado ao grau de mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada
eficiência na utilização dos recursos, determina o nível de desem- dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura,
penho. Mede-se o desempenho através de indicadores diversos. O para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem
resultado das medidas permite interpretar o nível do desempenho. dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a
hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
Menezes define que é uma apreciação sistemática do desem- As organizações fazem uso do organograma que melhor repre-
penho de cada pessoa em função das atividades que ela desempe- senta a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal
nha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas
de desenvolvimento, sendo justificável porque: empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem
• toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu com ideias na tomada de decisão.
desempenho (chefe e funcionário);
28
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar Benefícios de uma estrutura adequada.
atento para sua relevância, nas organizações as informações são
importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a - Identificação das tarefas necessárias;
qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos. - Organização das funções e responsabilidades;
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que - Informações, recursos, e feedback aos empregados;
se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, - Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando as- - Condições motivadoras.
sim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa
implantação. Cada empresa tem suas características e suas neces- Estrutura:
sidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por Formal: Deliberadamente planejada e formalmente represen-
isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da com- tada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
plexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da
pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabili-
sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais im- dades.
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois ne- - É estável.
cessidade afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, - Está sujeita a controle.
família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como - Está na estrutura.
exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por - Líder formal.
seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as neces-
sidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se ESTRUTURA FORMAL
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também - É representada pelo organograma da empresa e seus aspec-
écoerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmi- tos básicos.
de de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, - Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa - É estruturada e organizada.
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma alea-
tória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores ESTRUTURA INFORMAL
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais Surge da interação social das pessoas, o que significa que se
tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Re-
funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir presenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
autorrealização sem necessariamente ter passado por todas as es- São relacionamentos não documentados e não reconhecidos
calas da pirâmide. Mas o que é realização para um, não é realização oficialmente entre os membros de uma organização que surgem
para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e gru-
algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas. pais dos empregados.
O comportamento das pessoas nas organizações afeta dire- - Está nas pessoas.
tamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o com- - Sempre existirão.
portamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma - A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, - É instável.
a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para - Não está sujeita a controle.
que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a - Está sujeita aos sentimentos.
empresa. Os lideres são importantes no processo de sobrevivência - Líder informal.
no mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exer- - Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
cer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo
grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir con- Vantagens da estrutura informal.
quistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos
pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui - Proporciona maior rapidez no processo.
na condução das organizações, ele delega não só tarefas, mas pode- - Complementa e estrutura formal.
res, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais - Reduz a carga de comunicação dos chefes.
dentro da organização. - Motiva e integra as pessoas na empresa.
No processo de centralização a tomada de decisões é unilate-
ral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião.Já Desvantagens:
no processo de descentralização existe maior estimulo por parte
dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da - Desconhecimento das chefias.
empresa. - Dificuldade de controle.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâ- - Possibilidade de atritos entre pessoas
neos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O - Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa mal.
tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos - Interesses comuns
como os benefícios contribuem para a permanência do funcionário - Interação provocada pela própria estrutura formal.
na organização.São inúmeras vantagens tanto para o empregado - Defeitos na estrutura formal.
quanto para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando - Flutuação do pessoal dentro da empresa.
a produção, gerando assim resultados satisfatórios. - Períodos de lazer.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Disputa do poder. Implantação / Ajustes
- Participação dos funcionários
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor- - Motivar
mal.
Avaliar
- Interesses comuns - Quanto ao alcance dos objetivos
- Interação provocada pela própria estrutura formal. - Influencia dos aspectos formais e informais
- Defeitos na estrutura formal. Componentes da estrutura organizacional
- Flutuação do pessoal dentro da empresa.
- Períodos de lazer. ⇒ Sistema de responsabilidade, constituído por:
- Disputa do poder.
- Departamentalização;
A estrutura informal será bem utilizada quando: - Linha e assessoria; e
- Especialização do trabalho.
- Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos
indivíduos. ⇒ Sistema de autoridade, constituído por:
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura infor-
mal. - Amplitude administrativa ou de controle;
- Níveis hierárquicos;
Elaboração da estrutura organizacional - Delegação;
- Centralização/descentralização.
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, co-
municações e decisões das unidades organizacionais de uma em- ⇒ Sistema de comunicações (Resultado da interação das unida-
presa. des organizacionais), constituída por:
- O que,
- Como,
- Não é estática. - Quando,
- É representada graficamente pelo organograma. - De quem,
- É dinâmica. - Para quem.
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institu-
cionais. Condicionantes da estrutura organizacional.
- (Delinear = Criar, aprimorar).
- Deve ser planejada. São Quatro:
- Objetivos e estratégias,
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: - Ambiente,
- Tecnologia,
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser de- - Recursos humanos.
sempenhadas.
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempe- Níveis de influência da estrutura organizacional.
nhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: São três:
-- Informação. - Nível estratégico,
-- Recursos para o trabalho. - Nível tático,
-- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e me- - Nível operacional.
tas.
-- Motivação. Níveis de abrangência da estrutura organizacional.
Tipos de estrutura organizacional Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimen-
to e implantação da estrutura organizacional:
- Funcional. - Nível da empresa,
- Clientes. - Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio
- Produtos. - Nível da Corporação.
- Territorial.
- Por projetos. Condicionantes da estrutura organizacional.
- Matricial.
- Fator humano
Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura orga- A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende
nizacional. da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
ela organiza.
No desenvolvimento considerar: Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em
- Seus componentes. consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que
- Condicionantes. irão desempenhar funções.
- Níveis de influência. Não podemos nos esquecer da MOTIVAÇÃO.
- Níveis de abrangência.
30
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Fator ambiente externo • Equipes de alto desempenho – as organizações estão migran-
Avaliação das mudanças e suas influências. do velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a partici-
pação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no
- Fator sistema de objetivos e estratégias ambiente de negócios.
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, • Gestão de projetos – todas as organizações desempenham
é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos. O fim
de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atin-
- Fator tecnologia gidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atin-
Conhecimentos gidos.
Equipamentos As tendências organizacionais no mundo moderno se caracte-
rizam por:
Implantação da estrutura organizacional • Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárqui-
cos).
Três aspectos devem ser considerados: • Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está
sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao
- A mudança na estrutura organizacional. cliente).
- O processo de implantação; e • Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
- As resistências que podem ocorrer. • Ênfase nas equipes de trabalho.
• Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e au-
Avaliação da estrutura organizacional tossuficientes, com metas e resultados a alcançar.
• Infoestrutura (permite uma organização integrada sem ne-
cessariamente estar concentrada em um único local).
• Levantamento
• Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do
• Análise
que com o comportamento variado das pessoas.
• Avaliação
• Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceiriza-
• Políticas de avaliação de estruturas.
ção visando reorientar a organização para aquilo que ela foi criada).
• As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para
Tendências e Práticas Organizacionais serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao
Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emergên- negócio.
cias impostas pelas mudanças e transformações, ao final da era ne-
oclássica surgiram algumas técnicas de intervenção: DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Melhoria contínua – os processos de mudança devem começar
pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estru-
cúpula. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra tura organizacional da empresa.
japonesa). As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um cri-
contínuas e constantes. tério específico de homogeneidade, das atividades e corresponden-
• Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigências te recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
do cliente. O tema central da qualidade total está nas pessoas que a unidades organizacionais.
produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações
pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem-se proporcionar decidem sobre a configuração organizacional que será usada para
aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões agrupar as várias atividades. O processo organizacional de deter-
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento minar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Depar-
da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxuga- tamentalização.
mento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de produção. Formas de Departamentalizar:
• Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a ve-
locidade das mudanças ambientais e a permanência das organiza- - Função
ções tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia - Produto ou serviço
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, ou - Território
seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou par- - Cliente
cial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melhoria - Processo
- Projeto
contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e não
- Matricial
o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. A reenge-
- Mista
nharia trás consequência para a organização: os departamentos
tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizontalizada;
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa
atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a
e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes passam a ficar maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas
mais próximo das operações e das pessoas e passam a ser educado- das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na
res dotados de habilidades interpessoais. cúpula e outras nos níveis mais baixos.
• Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar produtos,
serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empre-
sas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite
comparações entre empresas para identificar o “melhor do melhor”
e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
31
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentaliza- DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes men-
ção funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes cionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento
para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as
que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas ativi-
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de se- dades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região
cretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabe-
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer lecidas desta maneira.
nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional As vantagens e desvantagens da Departamentalização territo-
são: rial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de pro-
- Mantém o poder e o prestígio das funções principais duto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessida-
- Cria eficiência através dos princípios da especialização. des singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da
- Centraliza a perícia da organização. administração de cúpula em cada região.
- Permite maior rigor no controle das funções pela alta admi-
nistração. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização
- Segurança na execução de tarefas e relacionamento de cole- de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas
gas. focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departa-
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de mentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de
produtos. atividade de vendas ou serviços.
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abor-
dagem funcional. A principal vantagem:
Entre elas podemos dizer: - a adaptabilidade uma determinada clientela.
- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na
cúpula. Desvantagens:
- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita - Dificuldade de coordenação.
- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é - Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes
limitado. para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais di-
fícil quanto à organização em tamanho e amplitude. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É
- Muita especialização do trabalho. o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de
produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em
as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da em- perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento,
presa. cada qual em seu departamento.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos Vantagens:
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury - Maior especialização de recursos alocados.
e Lincoln Continental. - Possibilidade de comunicação mais rápida de informações
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, técnicas.
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de Desvantagens:
produtos são: - Possibilidade de perda da visão global do andamento do pro-
- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou cesso.
serviços. - Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto tor-
na-se melhor. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas rece-
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. bem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de
- Facilita a coordenação de resultados. inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas
- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia
de produto. designar um sócio (como administrador de projeto), um conta-
- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. dor sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está
Desvantagens: sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um es-
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resul- pecialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico
tar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um
atividade nos vários grupos de produtos. destes casos, o administrador de projeto seria designado para che-
- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se fiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da atividade específica do projeto.
empresa.
32
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização A organização informal designa o conjunto de relações ou inte-
de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. rações que surgem espontaneamente entre os seus membros e que
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de pro- não são previstas ou formalizadas pela organização formal.
jeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e
lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o
aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da
matriz. organização assumem uma importância fundamental pois é delas
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que res- que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual,
ponde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipica- por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da
mente encontrada em organização de orientação técnica, também motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É de-
é usada por empresas com projetos de construção complexos vido a esta importância das relações informais que cada vez mais
os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo
Vantagens: das suas causas e consequências bem como na procura de formas
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo que são
entre os especialistas funcionais relevantes. organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as via-
- São abordagens orientadas para a tecnologia. gens, entre outros.
A própria organização formal tem uma forte influência quer
Desvantagens: quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que
- Pode haver choques resultantes das prioridades. a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e proce-
dimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA - É o tipo mais frequente, cada relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.
realidade organizacional. As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não
são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR que, embora ocupem posições dentro da organização formal e rea-
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta- lizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chama-
lizar, pode-se seguir certos princípios: mos de organização informal. Existem padrões de comportamentos
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de e relacionamentos que não constam no organograma. Existem ami-
uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. zades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros,
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela-
interesse pela atividade deve supervisiona-la. ções no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organiza-
- Principio da separação e do controle – As atividades do con- ção informal.
trole devem estar separadas das atividades controladas. A organização informal é a rede de relacionamentos e intera-
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concor-
ções que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que
rência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no
ocupam posições na organização formal.
mesmo departamento.
Em outras palavras, a organização informal compõe-se de senti-
Outro critério básico para departamentalização está baseado
mentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis
na diferenciação e na integração, os princípios são:
e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de coope-
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades dife-
ração ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama
rentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação
de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que
ocorre quando:
surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teorica-
- O fator humano é diferente,
mente e são formais.
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes, Analisando a organização informal, vemos que também nela
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. existe sanção social, expectativa de comportamento, autoridade,
Integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, comunicação e percepção da consequência de determinada forma
maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fator de inte- de agir.
gração:
- Necessidade de coordenação. As principais características da organização informal são:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os inte-
ORGANIZAÇÃO INFORMAL resses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos
de interesses, círculos de amizades, “panelas” etc.
Ao lado da organização formal, reconhece-se hoje a existên- - Atitudes e comportamentos que manifestam percepções fa-
cia de uma organização informal bastante influente nos destinos de voráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.
qualquer instituição. Há uma série de semelhanças entre os dois - Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem
tipos de instituição, merecendo destaque a estrutura de relacio- como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que
namentos, os sistemas de controle e comunicação, a existência de são impostas a todos os seus membros, independentemente das
pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros normas formais e oficiais da organização.
e a possibilidade de representação gráfica. Como essa organização - Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal
informal é indestrutível, recomenda-se seja ela utilizada pela for- e certas pessoas, independentemente de sua posição na organiza-
mal, o que, além de viável, é altamente vantajoso para a instituição ção formal.
como um todo.
33
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as ca- [...] Por isso entendo ser urgente encontrar um novo estilo de
racterísticas desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da administração, voltado para o trabalho em equipe e o desenvolvi-
organização formal e da organização informal para obter efeito de mento das potencialidades humanas, acabando, de vez, com feudos
sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas. e grupos parasitários que se apossam de bens e serviços públicos
como se fossem coisas pessoais. Gente que age dessa forma deve-
MOTIVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA ria ser penalizada, perder o emprego, ir para uma clínica, hospício
etc. O serviço público, como o nome diz, existe para servir o público
e servir bem, sem cara feia. E qual solução se tem para este quadro
Relações interpessoais e motivação lastimável? É urgente que ele seja melhorado. E, para tanto, devem-
-se analisar alguns aspectos do ser humano, como por exemplo, a
As teorias administrativas bem como as vivências de gestão de personalidade dos indivíduos; as habilidades sociais e técnicas; as
pessoas, têm trabalhado com ênfase no indivíduo e nas relações atitudes; os processos de comunicação, percepção, feedback, entre
pessoais que estes têm no âmbito profissional. No setor público outros. São aspectos fundamentais ao sucesso do serviço público.
a abordagem é a mesma. Neste contexto, são importantes os Entendo que a base para a melhoria das relações interpessoais é a
esclarecimentos pertinentes para que as relações interpessoais se compreensão de que cada pessoa tem uma personalidade própria,
desenvolvam de forma a agregar valor ao setor. Justifica-se pela que precisa ser respeitada. Cada ser humano traz consigo necessi-
necessidade urgente do estímulo das relações interpessoais sem dades sociais, materiais e psicológicas, que precisam ser satisfeitas,
detrimento da ética profissional e também pelo relacionamento pois elas influenciam o seu comportamento e, consequentemente,
que os cargos e áreas devem ter entre si.17 os resultados na produção das tarefas executadas. Mas há pessoas
Um dos pilares que sustentam a gestão pública de excelência é que precisam ser tratadas com psicólogos, psiquiatras, analistas.
o envolvimento de todos os servidores na busca do alto desempe- Há gente que não gosta de si mesma, então, como vai gostar dos
nho da organização, por meio de estímulo à colaboração e ao com- outros e tratá-los bem?
promisso de atingir os seus objetivos. Aqui abordamos o grande
Por isso tudo entendo que as relações interpessoais atuam como
desafio de gerenciar talentos, de gerir pessoas. Afinal, o bom clima
uma disposição interior, uma aceitação do outro, que transparece
organizacional tem forte influência sobre os resultados institucio-
no modo de falar, de olhar, na conduta com o outro e, sobretudo,
nais, isto é, sobre o desempenho da organização, uma vez que está
na forma de agir educadamente.
diretamente relacionado com o comprometimento profissional de
seus colaboradores, in casu , os servidores. As práticas de gestão Assim, os líderes, os chefes de setores, os governantes, adminis-
de pessoas devem, portanto, garantir um ambiente de trabalho tradores, precisam conhecer aqueles que os cercam e desenvolver
seguro, saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à a coragem de intervir com sinceridade, firmeza, clareza, determi-
motivação e à satisfação dos colaboradores. nação, no sentido de coibir abusos, incentivar boas condutas, que
É imprescindível que os gestores de pessoas sejam capacitados cada pessoa faça a aquilo que lhe compete, da melhor forma possí-
para melhor: vel. Trabalhar não é um favor que se faz a alguém, é uma obrigação,
• Compreender a importância das pessoas para a realização dos um dever social, cívico de cada pessoa.
objetivos organizacionais. O psicólogo e educador francês Pierre Weil (1971), estudioso
• Estabelecer a relação entre o planejamento estratégico e o das relações interpessoais, propõe dez mandamentos a serem
planejamento de pessoas. observados pelos membros de um grupo:
• Desenvolver habilidades fundamentais no relacionamento 1º) Respeitar o próximo como ser humano; 2º) Evitar cortar a
interpessoal (TRT 14ª Região).18 palavra a quem fala, esperar sua vez;
O estudo das relações interpessoais pode ter vários objetivos, 3º) Controlar as suas reações agressivas, evitando ser indelica-
como por exemplo: do ou irônico;
• Trabalhar a auto-motivação dos servidores; 4º) Evitar o “pular” por cima de seu chefe imediato, quando o
• Desenvolver espírito de cooperação e trabalho em equipe; fizer dar explicação;
• Propor reflexões sobre o clima e cultura organizacionais. 5º) Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim
Tais objetivos não excluem os fatores éticos e devem ser traba- de compreendê-los;
lhados em caráter de equipe. É preciso demonstrar aos servidores 6º) Evitar o tomar a responsabilidade atribuída a outro, a não
públicos o quanto uns podem precisar dos outros e o quanto alguns ser a pedido deste ou em caso de emergência;
podem auxiliar, mesmo que indiretamente, no desenvolvimento do 7º) Procurar a causa das suas antipatias a fim de vencê-las;
trabalho de outros tantos. Alguns tópicos que podem otimizar tais 8º) Estar sempre sorridente;
estudos são: 9º) Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de
• Auto-motivação; discussões em grupo, para evitar mal entendido;
• Inteligência emocional;
10º) Ser modesto nas discussões, pensar que talvez o outro
• Equipes de trabalho;
tenha razão e, senão, procurar compreender-lhe as razões.
• Código de Ética.
As sugestões aqui postas, se colocadas em prática, podem mu-
dar o quadro das relações interpessoais tanto no setor de trabalho
A colunista Luisa Lessa faz em seu artigo “A Importância das
Relações Interpessoais no Mundo do Trabalho” interessantes con- quanto no seio de uma família. A questão da comunicação entre as
siderações sobre as relações interpessoais no serviço público, cujos pessoas é hoje um aspecto que ganha destaque por sua relevância
trechos mais relevantes são destacados a seguir: na qualidade de vida. Não raras vezes, assistimos, assustados, epi-
sódios nos telejornais, expondo situações corriqueiras, próprias do
17. Obtido em http://www.cascavel.pr.gov.br/portal_serv- cotidiano, que terminam em ações violentas, chegando, por vezes,
às ultimas consequências. Do mesmo modo assistimos conflitos que
idor/projeto-capacitacao.php?id=25
envolvem até os órgãos responsáveis, eles próprios, pela segurança
18. Obtido em http://www.trt14.jus.br/Qualidade/ProjImplan-
das pessoas.
tacao.htm
34
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Todos esses sintomas vão delineando um formato social pre- ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora
ocupante, onde o imediatismo, a intolerância com a dificuldade, podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.
seja em que grau for, vai assumindo a tonalidade predominante nas Motivação no contexto do trabalho é satisfazer aspirações. É a
relações pessoais. Nos setores onde houver necessidade, estas são importância de identificar o que é importante para as pessoas e
algumas sugestões que podem ser observadas, analisadas e aplica- gerenciar levando em conta essas aspirações.
das dentro das organizações, repartições públicas, enfim, entidades Motivação é um tema que sempre despertou muita atenção,
governamentais ou não governamentais. É preciso trabalhar com dada a sua relação com o comprometimento, o reconhecimento e
qualidade, atender com qualidade e viver com qualidade. as recompensas nas suas mais diversas modalidades.
Então, se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que Devido a esse interesse pelo tema, várias pesquisas e teorias
mudar as pessoas, a maneira de pensar e sentir, para que se possa foram desenvolvidas para a explicação desse assunto. As principais
alterar a conduta, já que são essas maneiras de ser que determinam teorias motivacionais, segundo Vergara (2003), são: Teoria de
o comportamento do ser humano. Relacionar-se é dar e receber ao Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria de McClelland, Teoria ERC e a
mesmo tempo, ou seja, é estar aberto para o novo. É a capacidade Teoria da Equidade.
de escolher, de desenvolver uma visão para si mesmo, reescreven- I. Hierarquia das necessidades de Maslow
do a vida, iniciando um novo hábito ou abandonando um antigo em As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
prol da felicidade. E a felicidade é democrática, todos têm o direito níveis, numa hierarquia de importância e de influência. A Teoria de
a ela.19 Maslow ou teoria das necessidades é a mais importante das expli-
Maximiano (2010) diz que o desempenho na realização de cações modernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que
qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado pelos motivos, as pessoas sejam motivadas essencialmente pelas necessidades
que são forças que produzem a motivação para o trabalho. Esta humanas.
motivação é um estado psicológico de disposição, interesse ou von- • Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação.
tade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta, onde a pessoa Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo estudioso das necessida-
apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho. des humanas, dividiu essas necessidades em cinco grupos:
Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada • Necessidades Básicas: relacionam-se com a sobrevivência –
qual com suas necessidades e personalidades distintas, a trabalhar alimento, roupa, abrigo e conforto material;
para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que • Necessidade de Segurança: relacionam-se com garantias, com
trabalha para alcançar os seus próprios objetivos (Pietri, Moley e evitar danos e perdas e manter aquilo que se conquistou;
Megginson, 1986, p.307). • Necessidade Sociais: relacionam-se com o de ser aceito como
O comportamento humano é sempre motivado, resultante de membro de um grupo;
uma interação complexa entre os motivos internos (da pessoa) e • Necessidade de Estima: relacionam-se com o ser reconhecido
externos (estímulos da situação ou ambiente): e recompensado por habilidades especiais, capacidade de desem-
Motivos internos – são impulsos interiores, de natureza penho;
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, que se • Necessidades de Auto-realização: relacionam-se com a liber-
traduzem em necessidades, aptidões, interesses, valores e habili- dade pessoal, a criatividade e a autonomia.
dades das pessoas. Determinam a capacidade de fazer, de se sentir
atraída, de valorizar certos comportamentos, ou o inverso de tudo
isso.
Motivos externos – são estímulos ou incentivos que o ambiente auto-realização
oferece ou objetivos que a pessoa persegue, satisfazendo neces-
sidades, despertando sentimentos de interesse ou representando estima
recompensas desejadas, como por exemplo: o trabalho que a pes-
soa faz, o ambiente no qual o trabalho é feito, as recompensas, os
padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio sociais
social.
Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em
segurança
direção a determinados objetivos organizacionais, tendo como
condição a satisfação de necessidades. Está relacionada a alguns
aspectos: básicas
• Objetivos: direção do comportamento;
• Esforços: força e intensidade do comportamento;
• Necessidades: duração e persistência do comportamento. Figura – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam.
O homem é motivado não só por estímulos econômicos e salariais, Destacam-se os seguintes aspectos da Teoria das Necessidades
mas também por recompensas sociais e simbólicas. de Maslow:
Ciclo motivacional é a sequência de eventos que vão desde a • Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida,
carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estágio deixa de ser motivadora;
anterior de equilíbrio. • Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide de neces-
Motivação é o “motivo” que nos leva à “ação”. A motivação sidades;
ativa o comportamento do indivíduo. É uma força, uma energia que • Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente
os impulsiona na direção de alguma coisa. Ela é intrínseca, isto é, satisfeitas, as mais elevadas começam a dominar;
está dentro de nós, nasce de nossas necessidades. Ninguém motiva • Um comportamento motivado é como um canal pelo qual-
19. Obtido em http://www.gostodeler.com.br/mate- muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas;
ria/12930/a_importancia_das_relacoes_interpessoais_no_mun- • Qualquer frustração da satisfação passa a ser considerada
ameaça psicológica.
do_do_trabalho.html
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
II. Teoria dos dois fatores de Herzberg O papel dos fatores higiênicos é criar um clima psicológico e
A Teoria de Herzberg estabeleceu que a motivação resulta de material saudável e influenciar a satisfação com as condições
fatores que podem ser divididos em duas categorias principais. É a dentro das quais o trabalho é realizado. Por exemplo, quanto me-
também chamada de teoria dos dois fatores, criada por Frederick lhores as relações entre colegas e o trabalho recebido pelo chefe
Herzberg, que são: ou gerente, melhor será esse clima; ou quanto mais contente com
seu salário, menor será a disposição do funcionário pêra reclamar
1- Fatores Motivacionais que estão relacionados ao próprio desse aspecto na empresa. Tudo isso leva a uma maior satisfação
trabalho: do trabalhador com o ambiente de trabalho.
• trabalho criativo e desafiante; O papel dos fatores motivacionais é motivar as pessoas por
• sentido de realização, de algo importante; meio de um trabalho que as pessoas exercitem suas habilidades,
• exercício de responsabilidade; criatividade e possam desenvolver suas aptidões. As condições
• possibilidade de crescimento; ambientais (fatores higiênicos) não são suficientes para induzir o
• orgulho e sentimentos de prestígio decorrente da profissão. estado de motivação nas pessoas. Apenas o trabalho em si e seu
2- Fatores Higiênicos que estão relacionados às condições de conteúdo produzem motivação para o trabalho.
trabalho: Tanto Maslow quanto Herzberg concordam em que as necessi-
• estilo de supervisão do chefe; dades de nível mais baixo, e os fatores higiênicos precisam ser aten-
• relações pessoais com os colegas; didos primeiro, mas o comportamento motivado e a produtividade
• salário; alta só podem ser obtidos quando se satisfazem as necessidades
• política de administração de pessoal; das pessoas de fazer o tipo de trabalho que aumente o seu senso
• condições físicas e segurança do trabalho. de contribuição, realização e crescimento.
III. Teoria das necessidades aprendidas de McClelland
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos Criada por David McClelland, está ligada aos conceitos de
aprendizagem. Focaliza três necessidades básicas:
Conteúdo do cargo Contexto do cargo • Necessidade de realização: desejo de ser excelente, mais
• O trabalho em si • As condições de trabalho eficiente, resolver problemas e tarefas complexas.
• Necessidade de poder: desejo de controlar os outros, de ser
• Realização • Administração da empresa
responsável pelos outros ou influenciar seu comportamento.
• Reconhecimento • Salário • Necessidade de afiliação: reflete o desejo de interação social,
• Progresso profissional • Relações com o supervisor de estabelecer amizades e relações interpessoais.
McClelland também tomou como eixo da sua teoria a questão
• Responsabilidade • Benefícios e serviços sociais
das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e realização.
Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são
Figura – Fatores da Teoria de Herzberg
adquiridas socialmente. Poder refere-se a relações com pessoas,
status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao
Para situações de trabalho existem dois fatores que orientam o
que Maslow chamou de afeto. Realização refere-se à auto-estima
comportamento das pessoas:
e à auto-realização.
Fatores higiênicos ou extrínsecos: localizam-se no ambiente e
Uma constatação interessante feita por McClelland é que admi-
abrangem as condições de trabalho
nistradores bem-sucedidos nos níveis institucionais (estratégicos)
Fatores motivacionais ou intrínsecos: relacionam-se com o
possuem uma combinação de alta necessidade de poder (vontade
cargo e a natureza das tarefas e estão sob o controle do indivíduo
de influenciar os demais) e baixa necessidade de afiliação (isenção
Frustrações podem ser derivadas de:
para tomar decisões desagradáveis).
Auto-realização: insucesso na profissão, desprazer no trabalho
Estima: baixo status, baixo salário
IV. Teoria ERC de Alderfer
Sociais: baixa interação e relacionamento com colegas, chefia
e subordinados
Alderfer reduz os níveis a apenas três:
Segurança: tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados,
Existência: necessidade de bem estar físico; incluem as necessi-
políticas imprevisíveis da empresa
dades fisiológicas e de segurança de Maslow
Fisiológicas: confinamento do local de trabalho, remuneração
Relacionamento: necessidades de relações interpessoais
inadequada.
Crescimento: necessidades de desenvolvimento do potencial
humano; incluem as necessidades de estima e auto-realização de
Satisfações podem ser derivadas de:
Maslow.
Defende que a frustração de uma necessidade superior pode
Auto-realização: sucesso na profissão, prazer no trabalho;
aumentar o desejo de satisfazer uma necessidade inferior. Ex.
Estima: interação facilitada pelo arranjo físico, prestígio na
pessoas que comem muito quando tem uma necessidade superior
profissão;
não-atendida.
Sociais: elevada interação e relacionamento com colegas, che-
Contraria a teoria de Maslow de focalização em uma necessi-
fia e subordinados;
dade só, defende que as pessoas podem estar orientadas para a
Segurança: tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados,
satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo.
políticas estáveis e previsíveis da empresa;
Fisiológicas: remuneração adequada para a satisfação das
necessidades básicas.
36
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
V. Teoria da Equidade É interpretado como uma recompensa e reconhecimento de
confiança pelo funcionário.
Segundo a Teoria da Equidade, as pessoas se sentirão mais MACEDO (2000) explica que, para estimular a motivação dos
ou menos motivadas para o trabalho à medida que percebem, ou quadros, o órgão deverá investir na valorização das pessoas e no
não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. clima organizacional, reforçando a auto-estima dos servidores,
Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo, injusto; logo, a fazendo com que possam superar seus limites e vencer suas bar-
pessoa que a percebesse se sentiria desmotivada. reiras. Neste contexto, o líder exerce um papel fundamental no
Você compara a relação entre sua contribuição e recompensas compromisso com metas, acompanhamento e incentivo na busca
com a relação obtida pelos outros. Por contribuição entende-se de resultados, atuando como um verdadeiro “coach”, ou treinador,
o seu esforço, tempo, talento e nível de desempenho, enquanto na medida em que a preocupação não se restringe ao trabalho,
nas recompensas incluem-se os reconhecimentos, pagamentos, mas também à pessoa, dando-lhe suporte nos momentos difíceis e
benefícios, elogios e até punições que você recebe da empresa ou estimulando para a mudança.20
da chefia. As práticas motivacionais “compreendem todos os tipos de in-
Ao perceber uma injustiça, o funcionário tenderá a buscar centivos e recompensas que as organizações oferecem a seus em-
reequilibrar a relação, “aumentando” ou “diminuindo” as razões pregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite
citadas a seguir: a realização de seus objetivos” (Maximiano, 2010, p.189). São elas:
• diminuindo sua contribuição; Enriquecimento de cargos – consiste em aumentar os
• pedindo para aumentar sua recompensa; fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de trabalho,
• solicitando o aumento de esforços dos outros; iniciando-se com o alargamento de suas tarefas e seguindo com
• modificando a situação, transferindo-se ou saindo da organi- o empowerment (atribuir poderes a alguém). Este fortalecimento
zação. de poder envolve a transferência de atribuições de planejamento,
As teorias sugerem que o administrador deve criar um ambien- organização e controle de um gestor para uma pessoa ou grupo,
te de trabalho que responda positivamente às necessidades dos tornando-o autogerido.
subordinados, isto é, criar modelos integrados de motivação. Programas de incentivos – têm o objetivo de estimular ou
Os aspectos básicos para obter desempenho excelente são: premiar o desempenho, estando normalmente associados a uma
conhecimento da motivação humana; capacitação das pessoas; campanha, competição interna ou programa de recompensa do
oportunidades e desafios para que possam aplicar suas habilidades desempenho. As categorias mais comuns são: programas de reco-
e conhecimentos no trabalho. nhecimento, incentivos monetários, mercadorias e viagens.
Participação nos lucros e resultados – assegurada pela lei
10.101, de 19 de dezembro de 2000, norma que obriga ser a PLR
negociada entre empresa e empregados através de uma comissão
tripartite (um representante da empresa, um representante dos
empregados e um representante do sindicato ou com a represen-
tação direta do sindicato).
Liderança
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Em 1976, a partir de uma síntese de vários conceitos, a lide- O reconhecimento é uma consequência (RODRIGUES, 2010).21
rança foi definida como o processo de exercer influência sobre um
indivíduo ou um grupo, em uma dada situação, nos esforços para a) Liderança como processo social
a consecução de objetivos comuns. (HERSEY P, BLANCHARD 1976).
Motta (1998) ressalta que numa perspectiva contemporânea, Maximiano explica que a liderança não é apenas um atributo
há uma concordância em que a liderança seja um fenômeno grupal da pessoa, mas também um processo social complexo, no qual
e que envolve um sistema de influência social de um indivíduo interagem quatro variáveis ou componentes:
sobre os demais; e, ainda, ser um processo coletivo, compartilhado As motivações dos liderados – há uma relação de influência re-
entre os elementos de um grupo. cíproca entre líder e liderados, de dependência mútua; a liderança
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo de lide-
a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma rados, sejam eles “fiéis” (movidos por ideologia) ou “mercenários”
empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que (movidos por interesse).
influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela A tarefa ou missão – sem missão não há liderança, apenas in-
alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qual- fluência ou popularidade, pois a missão deve estar em sintonia com
quer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, as motivações dos liderados. Há dois tipos de missão, correspon-
e aqueles que agem como líderes de maneira informal. Embora dentes aos dois tipos de liderados: missão moral (liderados fiéis) e
diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança missão calculista (liderados mercenários).
para influenciar os outros. (LARA; LUCCA, PIVA, 2000) O líder – precisa dirigir os esforços dos outros para realizar ob-
Rodrigues (2010) cita alguns aspectos que comumente encon- jetivos da organização, atingir metas com a colaboração de grupos.
tramos em diversos líderes: A liderança pode se estudada a partir dos traços de personalidade
O que as pessoas observam em um líder; dos líderes (determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade
• Competência no que faz: um líder precisa ser competente na de liderar, autoconfiança – contudo, ter os mesmos traços não
sua área. Isso não quer dizer que ele tem que ser o melhor opera- significa necessariamente que a pessoa será um líder), das moti-
dor ou o melhor vendedor. Mas tem que ter visão ampla da área, vações isoladas de outros traços de personalidade (necessidade de
passar confiança de que conhece a operação tanto no específico poder, segundo McClelland, manifestada pela busca da satisfação
como no contexto geral. pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio =
• Ambição positiva: um líder quer mais, busca mais e as pessoas líder dominante e que cobra submissão, lealdade e inspiração dos
querem ir no vácuo. Portanto, líderes devem buscar seu crescimen- liderados; e pela busca das satisfações coletivas por meio da ênfase
to e o de sua equipe. dada ao poder social ou institucional, mobilizando esforços alheios
• Seriedade pessoal e profissional: os líderes devem dar exem- para realizar a missão do grupo) e da habilidade que pode ser
plo de seriedade, honestidade e transparência de princípios, tanto desenvolvida (segundo Mintzberg, a liderança é um complexo de
na vida profissional como na social. As pessoas acompanham o que habilidades, sendo a principal delas a comunicação = capacidade de
acontece com seus líderes e sabem o que se passa na vida deles transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar
muito mais do que se imagina. Existe uma autoridade moral a ser os liderados).
conquistada e mantida e isso passa seguramente por esse item. A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação en-
(RODRIGUES, 2010) tre o líder e os liderados – é o meio organizacional e social onde se
dá a liderança, influenciando líder e liderados e definindo o modelo
O que o líder transmite à sua volta; de liderança a ser seguido. “Todo administrador deve ter profundo
entendimento da conjuntura de liderança, em particular em seus
• Crença no que ele diz e faz: um líder passa confiança em seus aspectos culturais” (MAXIMIANO, 2010, p.195).
atos e suas palavras, na medida em que põe em prática o que diz. b) Estilos de liderança
Se ele é competente, ambicioso e sério, irá transmitir essa crença. Autocracia e democracia são termos que definem dois estilos
• Direção: mesmo quando não está dando ordens diretamente, básicos de liderança, conforme Maximiano (2010):
um líder está transmitindo direção. Ele é o timoeiro e as pessoas Liderança orientada para a tarefa – autocracia, liderança dire-
vão segui-lo, fazer as coisas que irão se encaixar direta ou indire- tiva e liderança orientada para a tarefa são nomes que comumente
tamente nos planos gerais e isso, muitas vezes, é até inconsciente indicam estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado
nos indivíduos. no líder. O excesso da autocracia é a tirania (abuso de autoridade).
• Esperança de melhoria: é o conceito do “Estou com ele, estou
bem”. Bons líderes transmitem uma sensação de conforto, segu- LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
rança, aliada sempre a uma expectativa até inconsciente de que as • Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
coisas irão melhorar. (RODRIGUES, 2010) do grupo;
É relevante ressaltar que Liderança é algo que se conquista e • O líder determina as providências e as técnicas para a execu-
para muitas pessoas, há um esforço a ser feito, uma vez que preci- ção das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam
sarão modificar muitas coisas na vida. Isso significa que o candidato necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
à líder deve se perguntar: “Eu quero isso?”. • O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
O verdadeiro líder acredita nesses aspectos e os internaliza de qual o seu companheiro de trabalho;
forma natural e as pessoas à sua volta percebem isso. A artificia- • O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao
lidade e a superficialidade nessas práticas podem dar margem a trabalho de cada membro (www.administradores.com).
uma interpretação de falsidade e arrogância, e isso não é nada bom
se queremos cultivar uma imagem de liderança. Então, é preciso
internalizar, acreditar e assumir a postura verdadeiramente. Isso
não significa, entretanto, que as pessoas irão passar a reconhecer o
indivíduo como líder num piscar de olhos. É preciso paciência. 21. Obtido em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?idc_cad=mpiz8nggo
38
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Liderança orientada para as pessoas – democracia, liderança O interesse pela produção é representado no eixo horizontal,
participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que a importância se torna maior para o líder quando caminha na es-
designam estilos onde há algum grau de participação dos funcio- cala horizontal (se estivesse no nível 9, no eixo horizontal, o líder
nários no poder do chefe ou em suas decisões e, quanto maior se mostra com interesse máximo na produção). O interesse pelas
for essa influência dos liderados, mais democrático é o comporta- pessoas esta no eixo vertical, a importância se torna maior para o
mento do líder. O excesso da democracia é a demagogia (buscar a líder quando caminha na escala vertical (se estiver no nível 9, no
popularidade com os governados). eixo vertical, o líder se mostra com interesse máximo nas pessoas).
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA A localização de qualquer gerente nessas células, resulta de men-
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido surações e avaliações da maneira pela qual ele pensa sobre o papel
pelo líder; gerencial e o leva a efeito. Os gerentes podem ser diagnosticar e
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para buscarem assim um posicionamento melhor na grade.
atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para
o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de tarefas;
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e
elogios (www.administradores.com).
Os dois estilos básicos (autocrático e democrático) se desdo-
bram em outros, existindo uma escala ou régua dos estilos de
liderança, proposta por Tannenbaum e Schmidt para explicar
a combinação entre a autoridade do gerente e a autonomia dos
liderados. O aumento da autoridade gerencial diminui a autonomia
dos liderados (mais autocracia); o inverso faz aumentar o grau de
democracia.
Maximiano (2010) esclarece que o líder pode ser autocrático e
democrático ao mesmo tempo: os dois estilos não são mutuamen-
te excludentes ou ideias em conflito, o que traz a ideia da liderança
bidimensional – que gera quatro estilos de liderança (muita ênfase
para a tarefa, pouca ênfase para a tarefa, muita ênfase para as
pessoas, pouca ênfase para as pessoas).
Figura – Grade gerencial de Blake e Mouton
Fonte: Maximiano, 2010, p. 199
39
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação Frequentemente a liderança é definida como uma forma de do-
e oportunidade de crescimento pessoal, possibilidade de participar minação, ou controle, baseada no prestígio e aceito pelo dirigido.
de projetos desafiadores, agradecimentos pelo desempenho, pro- Mas, com a evolução das teorias que estudam a liderança, levan-
messa de desenvolvimento de competências, dentre outras. do-se em consideração as situações, a figura do líder, e mesmo
Liderança Transacional – Na liderança transacional, para atingir as relações entre líder e liderados, este conceito vem mudando e
os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, liderança passa a ser não apenas dominação ou controle, mas um
recompensando-os, materialmente ou emocionalmente, pelo papel assumido, conscientemente ou não, pela pessoa do líder.
alcance das metas. Maximiano explica a liderança transacional: A A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma
liderança transacional baseia-se no principio de que o desempe- autoridade delegada, quando o líder é aquele que possui um cargo
nho e a competência devem ser recompensados segundo algum de liderança, mas não necessariamente lidera, ou influencia, sua
critério. O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos equipe; ou a liderança pode ser uma autoridade natural, quando o
para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder líder é aquele que consegue influenciar ou direcionar a equipe sem,
e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho necessariamente, possuir um cargo de liderança.
como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A A teoria que define os tipos de liderança de acordo com a
troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza personalidade e características do líder é chamada de Teoria dos
a liderança carismática. Traços e foi a primeira a ser desenvolvida a esse respeito. Segundo
ela existem os seguintes tipos de líder: o “líder executivo”, o “líder
coercitivo”, o “líder distributivo”, o “líder educativo” e o “líder
inspirador”. Mas, esta teoria se baseia no pressuposto de que a
liderança é uma característica nata do líder. Ela não considera os
aspectos referentes às diversas situações enfrentadas pelo líder e
sua equipe, quando os variados tipos de liderança podem se suce-
der (o líder coercitivo, é sempre coercitivo, nunca será educativo,
etc.).
Atualmente liderança é encarada não mais como uma caracte-
rística apenas, mas como um comportamento e, como tal, é algo
que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque Situacional”, a
Figura – Dois estilos de liderança baseados no estimo motivacional mais recente, além de abranger essa nova visão de liderança,
Fonte: Maximiano (2010, p.204) ainda vai um pouco além, encarando-a como algo que deve ser
considerado dentro de um contexto integrado. Não se deve mais
Maximiano demonstra algumas recompensas que podem ser focar apenas, o líder, o subordinado e sua relação com aquele, ou
oferecidas pelo líder transacional, como: promoções, aumentos mesmo, apenas as situações em que a liderança se insere. Mas
salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, atendimento todos estes fatores conjuntamente.
às solicitações, dentre outras. Os dois tipos de recompensa, psi- De acordo com a nova abordagem da liderança foram traçados
cológica e material, devem ser equilibrados. Em certas situações, estilos de liderança que refletem alguns padrões:
a recompensa material é mais eficaz e em outras a psicológica. A O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega que significa
figura aponta as características das lideranças carismáticas e tran- “dom de inspiração divina”. Ou seja, o líder carismático é aquele
sacionais. que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional,
De acordo com o SEBRAE, “mais do que simplesmente chefiar, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismá-
liderar é fazer com que um grupo de pessoas trabalhem em equipe tico é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades
e gerem os resultados desejados pela empresa. Para isto, um líder excepcionais. “Carismáticas” em sua acepção original. Um exemplo
deve possuir habilidades como capacidade de motivar e influenciar deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou
as pessoas que trabalham com ele e qualidades como dedicação, Gandhi;
equilíbrio e vocação.22 Significa dizer que o líder é um agente O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca das
estratégico dentro da organização, pois responde em grande parte organizações pela obtenção da ordem, ele costuma possuir muitas
pelos bons resultados e o crescimento do negócio, sempre bus- habilidades técnicas, competência;
cando novas formas de aprimorar o relacionamento com os seus “Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da
colaboradores. coerção, violência, que pode ser verbal ou física. Neste estilo de
Chefiar, segundo o Corpo de Bombeiros do Estado Rio de Ja- liderança a relação entre líder e liderado é instável;
neiro, “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas, sem-
atingidos determinados objetivos, enquanto, que liderar, é mais do pre controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. É
que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo o líder que não constrói nem destrói mantendo um posicionamento
grupo, através de um processo de relações interpessoais adequa- de “posições e papéis”;
das para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo, seus
os participantes”. Para este órgão, liderar é engajar-se em um ato liderados tem uma relação de responsabilidade com o trabalho.
que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de É onde existe abertura para troca de conhecimentos não apenas
solucionar um problema mútuo. técnicos, mas também humanos;
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar ordens
a seus liderados, eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão
dispostos a fazer o que é necessário.23
40
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Comunicação gerencial Comunicação não-verbal
A expressão não-verbal é um poderoso complemento, e às
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual uma vezes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar da expressão
mensagem é transmitida. Podemos dizer que a comunicação é a corporal assumir até mais importância do que a expressão verbal
transmissão de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo ela é comumente posta em segundo plano. Quando você estiver
é influenciar com o objetivo de se obter uma reação específica de se comunicando com seu cliente preste atenção nos sinais que
quem recebe a mensagem. seu corpo e o do seu cliente estão emitindo. Saiba ler nestas entre
É através da comunicação que as pessoas conseguem expressar linhas e garanta melhores negócios. Seja simples e natural.
suas emoções, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opiniões e A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples
experiências. É preciso que se tenha um bom conhecimento sobre e naturais, resultados de treino e observação. A simplicidade e a
como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar é um atributo naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos os
que todos nós possuímos, porém, alguns sabem utiliza-la melhor obstáculos que interferem na comunicação.
do que os outros.
É preciso que a comunicação, como ferramenta, seja usada em O que é comunicação?
benefício do indivíduo e da empresa. É uma busca de entendimento, de compreensão. É uma liga-
Um grande engano ocorre quando se confunde comunicação ção, transmissão de sentimentos e de ideias. Ao se comunicar o
com falar. Comunicação é muito mais do que simplesmente o ato indivíduo coloca em ação todos os seus sentidos com o objetivo de
da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes, transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.
não são considerados como importantes. Ver, ouvir, sentir são, A comunicação na Administração Pública volta-se à:
constantemente, esquecidos quando se discute o processo de • Comunicação assertiva – utiliza técnicas que desenvolvem
comunicação. Muitas pessoas falam, e por não saber COMUNICAR uma linguagem corporal e verbal capaz de garantir segurança e cre-
provocam danos irreparáveis na sua rede de relações humanas, dibilidade em reuniões e contato com clientes internos e externos,
principalmente na rede de relacionamentos profissionais. além de contribuir para a adequada transmissão de informações
Muitas pessoas escutam mas não ouvem, muitas olham mas perante as equipes de trabalho;
não vêem. Ouvir requer muita prática e paciência. Requer a ca- • Comunicação eficaz para multiplicadores internos – foca o
pacidade de saber segurar o impulso da impaciência para deixar corpo técnico do órgão público, com o objetivo de potencializar
a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvindo, a comunicação dos colaboradores, aprimorando a sua atuação
uma forte conexão é estabelecida entre nós e o outro. Uma ligação
em reuniões e contato com clientes por meio de uma linguagem
invisível que nos conecta e nos permite ocuparmos o lugar do
dinâmica, segura e objetiva.
outro, e com isso conseguimos entender melhor que esta outra
Barreiras ocorrem quando a comunicação se estabelece mal
pessoa é e o que ela deseja. Quando você estiver ouvindo, foque
ou não se estabelece entre pessoas ou entre grupos. Daí resultam
sua atenção somente na outra pessoa. Escute, veja, sinta o que ela
tem a dizer. Escute não somente o que está sendo dito, mas preste alguns fenômenos psíquicos (CIEE, 2013):
atenção principalmente no que não está sendo dito. Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanismos
‘Leia’ a expressão corporal, sinta a energia transmitida, veja a externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que com-
luz que brilha no olhar do outro. Quando você realmente souber prometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo locutor,
ouvir um mundo de oportunidades surgirá. Ouça seus clientes, sua que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do momento
família, seus amigos e você aprenderá muito com eles; principal- em que se elimina o ruído a comunicação tende a se estabelecer.
mente a ouvir você mesmo. Ouça, pergunte, compreenda e, só Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunicação
então, dê a sua resposta. e paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução da
comunicação do que a filtragem.
Saber ouvir Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos da
Um ouvinte eficiente é aquele que ‘ouve’ com todos os seus comunicação que erroneamente interessam aos interlocutores.
sentidos, emoções e sentimentos. Um bom ouvinte deve ser capaz De acordo com o CIEE, o surgimento de um bloqueio obriga os
de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar prontas respos- interlocutores a questionar suas comunicações e geralmente lhes
tas para aquilo que o transmissor está comunicando. Saber ouvir permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais aberto e em uma
exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo base mais autêntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado
que está acontecendo. consciência de que neles, e entre eles, existam obstáculos às suas
trocas. Em caso de filtragem, a comunicação tende a acompanhar-
Empatia e a Comunicação -se de reticências e de restrições mentais, degradando-se pouco a
A empatia é uma forma de compreensão definida como: capaci- pouco em mensagens cada vez mais ambíguas e equivocadas.
dade de perceber e de compreender os sentimentos de uma outra Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de mini-
pessoa. Uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir mizar as barreiras na comunicação, segundo o CIEE:
o que sentiria caso estivesse na situação e circunstância experimen- Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das
tada por outra pessoa. melhores maneiras de fortalecer a comunicação é desenvolver
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar de a habilidade não apenas de falar, mas de ouvir também. Dar a
sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido
atenção completa, inclusive com os olhos e as expressões faciais.
em uma mensagem manifestada através das palavras.
Quando concentramos nossa atenção, mostrando que não estamos
apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com
o que a outra pessoa está sentindo ou experimentando. Conse-
quentemente, a pessoa que nos fala também nos dará a atenção
que desejamos quando formos nós os locutores.
41
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes pas- 4. A comunicação como base de cidadania
samos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observarmos se Função: direito à informação. A comunicação deve ser enten-
estão preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele dida como um dever da administração pública e um direito dos
momento é adequado para uma conversa mais séria. É preciso boa usuários e consumidores serviços. Sonegar tal dever e negar esse
vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasião para direito é um grave erro das entidades públicas. Os comunicadores
que o diálogo seja eficaz. precisam internalizar esse conceito, na crença de que a base da
cidadania se assenta também no direito à informação.
A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar o
outro terminar de dizer o que pensa, para que então se possa emitir 5. A comunicação como função orientadora do discurso dos
o próprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver dirigentes
uma barreira de comunicação. Às vezes pensamos que sabemos o Função: assessoria estratégica. Essa é uma das mais relevantes
que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento na funções da comunicação. Trata-se de elevar o status do sistema de
conversa. Somente depois descobrimos que não era nada daquilo comunicação ao patamar estratégico de orientação das cúpulas
que iria falar, correndo o risco de criarmos uma barreira ainda dirigentes. Essa função exige dos comunicadores boa bagagem
maior. conceitual e cultural.
É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais 6. A comunicação como forma de mapeamento dos interesses
estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer sociais
obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como estes Função: pesquisa. Há de se considerar a prospecção ambiental
desarmam mecanismos de defesa e formas de ser não muito dadas como ferramenta importante do planejamento estratégico de
ao contato pessoal, ao diálogo e à interação. comunicação. Afinal de contas, a pesquisa é que detecta o foco,
O exercício de se colocar no lugar do outro (empatia) permite os eixos centrais e secundários, as demandas e expectativas dos
fazer da comunicação um importante instrumento de fortalecimen- receptores.
to das relações interpessoais.
Gaudêncio Torquato destaca as funções da comunicação na 7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos
Administração Pública: Função: educativa. Nesse aspecto, a comunicação assume o
Um dos modos eficientes de planejar a comunicação na ad- papel da fonte de educação, pela transmissão de valores, ideias e
ministração púbica é espelhar seus programas em um leque de cargas informativas que sedimentarão a bagagem de conhecimen-
funções. A seguir, um pequeno roteiro com 10 funções. to dos receptores.
1. A comunicação como forma de integração interna – diapa- 8. A comunicação como forma de democratização do poder
são Função: política. Compartilhar as mensagens é democratizar o
Função: ajustamento organizacional. Os ambientes internos, poder. Pois a comunicação exerce um poder. Assim, detém mais
alimentados por eficientes fontes de comunicação, motivam-se e
poder quem tem mais informação. Nas estruturas administrativas,
integram-se ao espírito organizacional, contribuindo de forma mais
tal poder é maior nas altas chefias. E quando se repartem as infor-
eficaz para a consecução das metas.
mações por todos os ambientes e categorias de públicos, o que se
está fazendo, de certa forma, é uma repartição de poderes.
2. A comunicação como forma de expressão de identidade –
9. A comunicação como forma de integração social
tuba de ressonância
Função: social. A comunicação tem o dom de integrar os grupos
Função: Imagem e credibilidade. O Poder Executivo sofre cons-
pelo elo informativo. Ou seja, quem dispõe das mesmas informa-
tantemente da desintegração das estruturas e equipes, o que acaba
ções pode entender melhor seus semelhantes, dialogar, colocar-se
gerando dissonância na comunicação. E dissonância fragmenta a
identidade governamental. A comunicação integrada e comandada no lugar do interlocutor. A comunicação, como a língua, exerce o
por um polo central tem condições de equacionar esse problema. extraordinário poder de integrar as comunidades, unindo-as em
O poder legislativo carece de um planejamento de comunica- torno de um ideal.
ção externa, voltado para traduzir todas as funções e atividades,
salvaguardando a imagem da instituição. O poder judiciário, o mais 10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade
fechado, carece da mesma intensificação de programas de comu- Função: ética. Não se deve transigir. A verdade deve ser a fonte
nicação externa. de inspiração da comunicação pública. Até porque a mentira e as
falsas versões acabam sendo desmascaradas. A comunicação preci-
3. A comunicação como base de lançamento de valores sa servir ao ideário da ética, valor básico dos cidadãos.24
Função: expressão de cultura. O sistema de comunicação é A comunicação pode ser formal e informal. A comunicação
fonte de irradiação de valores. No planejamento, um conjunto de institucional é formal e diz respeito a qualquer tipo de informação
princípios valorativos se faz necessário para alimentar a cultura que tenha caráter oficial de uma instituição pública ou privada.
interna e projetar o conceito junto aos diversos públicos-alvo. Os
valores devem estar centrados no interesse e no papel da institui- De acordo com Aluízio Ferreira (1997, 236), “é toda informação
ção, não nos interesses do dirigente. É claro que ele irá imprimir a cuja fonte ou proveniência seja uma entidade ou órgão estatal, ou
sua marca, mas a identidade institucional é o foco principal. um ente privado que realize atividades que tenha caráter público”.
Em Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada,
Margarida Maria Krohiling Kunsch (2003, 165) afirma que “a co-
municação institucional é a responsável direta, por meio da gestão
estratégica das relações públicas, pela construção e formação de
24. Obtido em http://votoemarketing.blogspot.com.
br/2010/02/funcoes-da-comunicacao-na-administracao_28.html
42
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma • minimizar perdas;
organização. A comunicação institucional está diretamente ligada • maximizar ganhos; e
aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado • alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor
público das organizações, constrói uma personalidade creditiva or- julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a
ganizacional e tem como proposta básica a influência político-social organização e o estado em que irá se encontrar depois de imple-
na sociedade onde está inserta”. Uma definição objetiva e simples mentada a decisão.
de comunicação institucional é a de Abílio da Fonseca (1999, 140),
professor e especialista em relações públicas de Portugal, que Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações
a designa “como conjunto que é de procedimentos destinados a de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar to-
difundir informações de interesse público sobre as filosofias, as das as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visan-
políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a do escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se
tornar compreensíveis essas propostas”. Para Gaudêncio Torquato decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse
do Rego (Apud Kunsh, 2003), “a comunicação institucional objetiva contexto de competitividade tão agressiva.
conquistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como O que significa decidir
meta finalista, a influência político-social, a partir da utilização • “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um
de estratégias de relações públicas, tanto no campo empresarial conjunto de alternativas.”(Caravantes)
como no governamental, de imprensa, publicidade, até as técnicas
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como
e práticas do lobby”. Em última instância, Margarida Kunsh conclui
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de
que a comunicação institucional,através das relações públicas,
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
destaca os aspectos relacionados com a missão, os valores e a
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto
filosofia da organização e soma para o desenvolvimento do que
chama de subsistema institucional, compreendido pela “junção é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o esta-
desses atributos.” Como comunicadores e formadores de opinião do desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação al-
que somos, com a utilização dessa importante ferramenta, temos o ternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um problema
poder de passar a informação de forma positiva sem nos esquecer, e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da
entretanto, de que a comunicação institucional deve passar veraci- pessoa.” (Robbins).
dade e confiabilidade. • “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva
Por sua vez, a comunicação interpessoal é informal e acontece a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões se-
quando pessoas trocam informações entre si, troca que pode ser jam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégi-
direta e imediata ou pode ser indireta e mediada, conforme Dante cas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas
Diniz Bessa (2006). No primeiro caso, as pessoas estão cara a cara pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões
e se relacionam, principalmente, por meio da fala e da gesticula- gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões
ção, como, por exemplo, quando conversam em algum ambiente que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportu-
informal (em uma festa ou no intervalo do trabalho, por exemplo) nidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)
e contam histórias; relatam acontecimentos; descrevem pessoas;
dizem o que leram no jornal; avisam da chegada de alguém, contam Administrar é, em última análise, tomar decisões.
piadas, entre outros. Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e
Já a comunicação indireta e mediada acontece quando as pes- eficaz, é preciso fazer escolhas.
soas estão distantes e não podem se enxergar nem escutar uma Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utiliza-
a outra. Nessa situação, elas precisam usar algum meio que lhes da? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos fi-
possibilite a troca de informações, transportando a voz ou os gestos nanceiros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada?
que uma faz até a outra. Os meios utilizados podem ser variados Estas e inúmeras outras perguntas precisam ser respondidas duran-
(telefone, carta, computador), mas uma vez usado um meio, ele te a gestão de uma organização. Para respondê-las é preciso fazer
estará mediando (intermediando) a comunicação entre as pessoas escolhas, é preciso decidir!
(BESSA, 2006).
Conforme Bessa (2006), “há uma semelhança fundamental
Técnicas de análise e solução de problemas
entre os dois tipos de comunicação: ambos são relações sociais
que colocam as pessoas em interação no próprio ato da troca de
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um
informações”
método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou
melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e contro-
PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS lar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou
seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas dentro de
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acir- uma organização.
rada entre as organizações, a todo momento necessitamos tomar Esse método apresenta duas grandes vantagens:
decisões sempre que estamos diante de um problema que apresen- • permite a solução de problemas de modo eficaz;
ta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos • permite que os indivíduos de uma organização se capacitem
uma única opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa de de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsa-
adotar ou não essa opção. bilidade.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a em-
presa, naquela circunstância, também é conhecido como tomada
de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas
de decisão:
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e • avaliação ou estudo de opções/alternativas: aqui temos que
subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise nos preocupar em identificar as possíveis soluções ao problema ou
de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de tema, assim como suas prováveis consequências;
ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solu- • seleção da melhor opção: uma vez analisadas todas as op-
ção e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e ções, devemos escolher a que nos parece mais conveniente e ade-
da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. quada;
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há • colocar em prática as medidas tomadas: uma vez tomada a
um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela decisão, devemos levá-la à prática e observar sua evolução; e
que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. • avaliação dos resultados: nessa última fase temos que consi-
Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode derar se o problema foi resolvido conforme o previsto, analisando
obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser defi- os resultados para conseguir o objetivo pretendido.
nido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar Segundo Cassarro (2003, p. 75-81), uma vez vistos os passos
problemas dentro das organizações passou pela idealização de um distintos e elementos que temos que considerar no processo de
conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias in- tomada de decisões, relacionamos as possíveis falhas ou erros em
ter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação que se pode incorrer na forma de tomar decisões, como:
e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenôme- • não realizar um bom estudo da situação. Falta de informação
nos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico. (falta de dados);
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não • falta de decisão porque não se tem a informação completa;
se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz, • resolver os sintomas em vez das causas;
ele procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com • demora nas decisões por temer o equívoco. Extrema meti-
menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como ca- culosidade;
racterística a racionalidade utilizando lógica e dados. • mudança constante de prioridades, indefinição. Falta de ob-
jetivos;
O MASP é formado por oito etapas: • decisões extremamente rápidas, quase compulsivas, para
acabar quanto antes com o problema;
• considerar só a primeira alternativa de que se dispõe;
• decidir entre as alternativas por intuição sem elaborar crité-
rios;
• acomodar-se aos critérios tradicionais ou convencionais na
tomada de decisões;
• pretender resolver um excessivo número de problemas e to-
mar, simultaneamente, muitas decisões; e
• falta de antecipação de riscos. Falta de previsão.
Todo o processo de tomada de decisões deve assumir riscos,
porque qualquer decisão, embora planejada cuidadosamente, im-
plica um risco em si.
Acrescenta-se, também, a necessidade de renúncia, isto é, ao
mesmo tempo que se opta por uma alternativa (decisão), renuncia-
-se aos benefícios potenciais de outras opções e, finalmente, com
responsabilidade, pois quem toma uma decisão deve aceitar a res-
ponsabilidade das consequências. Se não compartilhamos a toma-
da de decisões, não é justo dividir a responsabilidade
1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de
O processo de tomada de decisões melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e
A necessidade de tomar decisões rapidamente em um mun- criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o
do cada vez mais complexo e em contínua transformação, pode ser tempo necessário à obtenção do resultado.
desconcertante, pela impossibilidade de assimilar toda a informa- A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades:
ção necessária para adotar a decisão mais adequada. O importante (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades,
é adotar um enfoque proativo de tomada de decisões, ou seja, de- concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado pos-
vemos tomar decisões sem esperar que os outros o façam por nós, sível; e
ou mesmo sem esperar a nos ver forçados a fazê-lo. (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um proble-
Resumidamente, tudo isso nos leva a pensar que tomar deci- ma que mereça ser resolvido.
sões supõe um processo mental que considera os seguintes passos
(CASSARRO, 2003, p. 67-72): O que é um problema?
• identificação do problema: temos que reconhecer quando Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas,
estamos ante um problema para buscar alternativas a ele. Nesse de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que nos pro-
primeiro escalão, temos que perguntar: o que decidir? pomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa,
• análise do problema: nesse passo, devemos identificar as necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.
causas do problema e suas consequências e recolher a máxima in- Exemplo:
formação sobre ele. Nessa ocasião, a questão a resolver é identifi- – Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objeti-
car as opções possíveis; vos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solucioná-los.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão
componentes: ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em questão,
• um objetivo a ser alcançado; assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e “quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afirma
• a situação inicial do problema. que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o
que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Outro exemplo: Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo para a
a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabricados. Ad- organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
mite-se a ocorrência de um problema apenas quando for consta- Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências
tado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 de reclamações dos clientes? Quais serão os custos para a imagem
parafusos defeituosos por milhão produzido. da organização, provocados pela perda de credibilidade em decor-
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indese- rência de algum defeito existente em um determinado produto?
jável (Falconi), mas geralmente a solução implica o retorno a um
desempenho anterior aceitável. Passos da Etapa 3 –
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma si- Análise
tuação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece um - Levantamento das variáveis que influenciam no problema
conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher - Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser - Coleta de dados nos processos
caracterizados por: - Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
(a) diferença entre situação real e ideal; - Teste de consistência da causa fundamental
(b) situação adversa; - Foi descoberta a causa fundamental?
(c) missões e objetivos;
(d) situação que oferece escolhas;
4. Plano de Ação
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram iden-
(f) desvios do comportamento esperado.
tificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as
Passos da Etapa 1 – formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani
Identificação do problema esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verda-
- Identificação dos problemas mais comuns deiras causas do problema identificadas pela análise e então trans-
- Levantamento do histórico dos problemas formar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis processo em que o problema se apresenta, é possível que possa
- Escolha do problema existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as
- Formar a equipe e definir responsabilidades causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem
- Definir o problema e a meta evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4:
2. Observação Plano de ação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e con- - Definir estratégia de ação.
siste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas ca- - Elaborar plano de ação.
racterísticas específicas do problema sob uma ampla gama de pon-
tos de vista. Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar in- é, elas devem ser alcançadas com o método MASP. Na maioria dos
formações que podem ser úteis para direcionar um processo de MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às
análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa condições ideais anteriores à ocorrência do problema.
com uma investigação criminal observando que “os detetives com- 5. Ação
parecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desen-
procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou volvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa
equipe que buscam a solução para um problema. do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução,
3. Análise iniciando-se por meio da comunicação do plano com as pessoas en-
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as volvidas, passando pela execução propriamente dita, e terminando
principais causas do problema. Se não identificamos claramente as com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execu-
causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias
ção foi feita de forma correta e conforme planejado.
tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais impor-
Passos da Etapa 5 –
tante do processo de solução de problemas. Para Kume a análise se
Ação
compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e
- Divulgação e alinhamento
o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identifica-
ção das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste - Execução das ações
da utilização de ferramentas da qualidade, informações, fatos e da- - Acompanhamento das ações
dos que deem ao processo um caráter objetivo.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
6. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final
(problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de
melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, cresci-
mento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela
esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada
são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este ponto ao afirmar
que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da
qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 –
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação)
7. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser
instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor,
sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmen-
te acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupa-
ção neste momento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização
não se faz apenas por meio de documentos.
Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME), o que inclui a edu-
cação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 –
Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão
8. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o
processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado,
aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 –
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qua-
lidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
FATORES QUE AFETAM A DECISÃO
São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assu-
midos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade do
tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada:
Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e
probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restritores,
temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo
com os riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência de
cada evento futuro.
Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de problemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a as-
pectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou estratégicos, como entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influenciar es-
tratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoian- sam ser aplicados à situação, mas sempre levando em consideração
do em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais que as metodologias de solução de problemas passados podem não
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro ser aplicáveis no caso em questão.
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir. Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importan-
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momen- tes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficiência de
to da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem dife- sua tomada de decisão.
rente para se alcançar as soluções adequadas.
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se com- Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em
põe de uma sequência de etapas, que vão da identificação da ques- que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais
tão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com
colocada em prática. o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e pos-
As decisões nas organizações se dividem em duas categorias suem consequências de longo prazo.
principais: as programadas e as não programadas. As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis
das unidades organizacionais ou departamentos.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que toma- Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no
mos quando percebemos os problemas como bem compreendidos, dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realida-
altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução de organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de
podemos utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas deci- tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia,
sões são sempre semelhantes. referente a quem é o tomador de decisões:
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo, Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões,
o estoque de soluções armazenadas pela organização, com base acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou
nas experiências anteriores por que passou. alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram rápida de tomada de decisão e não deve ser questionada. Muitas
enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante. vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de
de alternativas de solução e escolha da mais adequada. Basta seguir forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características
as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anterio- marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.
res. Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consul-
da pirâmide hierárquica. ta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que
já há um roteiro de etapas a serem seguidas, já se sabe qual ca- recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser
minho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assu-
todo o estudo da melhor rota de fuga já foi feito com antecedência. me plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a infor-
Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas mação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para
e rotineiras. decidir da melhor maneira possível”.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica. Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da de-
cisão o item de: Certeza, risco e incerteza - Podemos chamar de
As decisões não programadas ou não estruturadas são neces- incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por existi-
sárias em situações em que as decisões programadas não conse- rem informações insuficientes e dúbias para os tomadores de deci-
guem resolver. são. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e traz con-
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referi- sigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão tomada se torne
mos àquelas que resultam de problemas que não são bem compre- mais difícil de ser operacionalizada.
endidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser neces-
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. sário identificar claramente qual é o problema e de se ter em mãos
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando informações de qualidade, o gestor precisa possuir também um co-
pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resolução, nhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo
cada uma com suas vantagens e desvantagens. seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim que
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diag- são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse gru-
nóstico para o perfeito entendimento do problema até a tomada po é composto especialmente pelas organizações de grande porte.
de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza
no nível institucional ou estratégico da organização, no topo da pi- a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica
râmide hierárquica. possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem
competitiva em relação às concorrentes.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucio- • decisão em condições de certeza – ocorre quando há total
nados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já conhecimento de todos os estados da natureza do processo deci-
que não existem soluções rotineiras. sório.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente
nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias. • decisão em condições de risco – ocorre quando não são co-
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na solução nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da
desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que pos- natureza do processo decisório.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças
condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob con- do mercado de trabalho e das rupturas verificadas no pensamento
dições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão
ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de
alternativas ou resultados. competências essenciais para o negócio.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de igno-
rância – ocorre quando não se obtiveram informações e dados so- ANTES AGORA
bre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela
dessa situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer • operacional • estratégica
à intuição e à criatividade. • foco no curto prazo • foco no longo prazo
• decisão em condições de competição ou em condições de • papel administrativo • papel consultivo
conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo • ênfase na função • ênfase no “negócio”
de tomada de decisão são determinadas pela ação de competido- • foco no público interno • foco públicos interno e
res. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever • reativa/solucionadora de • externo
que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos essa problemas • proativa e preventiva
decisão como uma decisão programada. • foco no processo e atividades • foco nos resultados
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
e execução de programas da área, o que envolve habilidades ana- atributos pessoais, cooperação intra e interequipes, capacidade de
líticas; adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaborado-
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências res e empresa.
para desenvolver o nível de tecnologia da informação; III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas
de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto tarefas executadas.
desempenho; IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam
oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo
prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
palavras, é preciso que gestores da área de RH pensem como ges- V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas
tores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes.
ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para
altos gestores e não atuam como tal. gerir seus próprios recursos de forma otimizada.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada
de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua
estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como
Humanos é essencial para que uma empresa se expanda global- órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências
mente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribu- do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente. Assim,
ído para a emergência de mercados e competidores, crescentes os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios inter-
pressões de acionistas e desafios crescentes em relação a custos, nos, buscando sempre novos patamares de desempenho através
tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005),
propósito da organização, de modo que as mesmas dêem suporte à baseia-se em três aspectos:
estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004). I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos conhecimentos, competências, com uma história pessoal que os
apenas para o operacional, desafiando a área de RH a estruturar-se torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando
para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere que alguém as administre pois são sujeitos passivos das ações das
cinco ações para que RH crie valor para a organização: organizações;
I. Entender o mundo externo; II – tratar como talentos que impulsionam a organização,
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, dotando-a de dinamismo, de conhecimento para continuar com-
investidores e gerentes de linha); petitiva;
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, III – tratar as pessoas como parceiros que investem na orga-
informação e trabalho); nização através de seus esforços, dedicação, comprometimento,
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investi-
recursos humanos; mento traduzidos em autonomia, desenvolvimento, remuneração,
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por reconhecimento, dentre outros.
meio de suas atuações e competências. Os programas de RH devem ser desenhados de modo a ofe-
Estas ações nada mais são do que parte das competências recer benefícios e oportunidades de crescimento profissional aos
de qualquer gestor de área de uma organização Assim, Wessling empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das
(2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente lideranças (supervisores/gerentes) das organizações. A função
estratégica e realizar mudanças profundas e significativas no modo dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferramentas e
de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes internos; práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte
definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sis- e apoiar as lideranças na fixação das estratégias, na implementação
temas de RH com foco nos resultados, uma vez que a Gestão de dos processos de mudança organizacional, e nos processos de
Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competitivida- aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autode-
de próprias das organizações de sucesso. senvolvimento das pessoas; manter os referenciais da organização
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da transparente.
empresa, pois a compreensão dos vínculos construídos dentro do As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham
ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as perfil generalista e não mais de especialistas, dando maior abran-
pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento dos gência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior
elementos constituintes da cultura que é possível compreender qualificação e capacitação profissional (Resende e Takeshima,
os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas 2000). Deve-se atentar para:
que executam, sendo possível destacar ainda os seguintes fatores a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos
críticos de sucesso: maiores da organização e como suporte mais efetivo às áreas pro-
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expec- dutivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas
tativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições (Resende e Takeshima, 2000)
de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que aten- b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os pro-
da às pressões internas e externas da organização. As lideranças jetos, planos e sistemas para garantir que a missão e objetivo da
devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de
pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos recursos humano(Resende e Takeshima, 2000).
entre estes dois polos, buscando atuar de maneira conciliatória na
resolução dos conflitos surgidos.
50
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer
relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer
relacionamentos convergentes, estimular motivações, decodificar
emoções, perceber perfis
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas
organizacionais – competências distintivas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4
objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção de indivíduos
capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) ma-
nutenção dos colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das
pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.26
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança
neste cenário, com a gestão de RH sendo exercida não mais por uma
área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder
de equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização
dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas
diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a
Figura – Gestão Integrada de RH gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007 à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo
de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se: e instrumentos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007).
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárqui- Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial
cos, estruturas em rede; e situacional por ser dependente da cultura da organização, da
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o estrutura organizacional adotada, das características do contexto
compromisso de agregar valor; ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada,
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das entre outros fatores. Seus objetivos são:
pessoas e orientando resultados; • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
• Necessidade da organização aprender continuamente (lear- missão;
ning organization). • Proporcionar competitividade à organização;
As tendências relacionadas à estrutura de RH são: • Proporcionar à organização, empregados bem treinados e
• formações diversas – predomínio administração e psicologia bem motivados;
– também pedagogia e engenharias consoantes com o negócio. • Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empre- no trabalho;
sa – maior exigência de competências conceituais e interpessoais • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• por projetos – redução de funções • Administrar a mudança;
• com poucas pessoas •Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
• atuação em comissões internas ponsável.
• comitês suprassistema As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de começam a se consolidar a partir do movimento de Reforma do
pessoas identifica: Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou
• foco nas lideranças Gerencialismo. A reforma é gerencial porque busca inspiração
• ênfase no trabalho em equipe na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao
• exigência de multiqualificação administrador público profissional condições efetivas de gerenciar
• rodízio na execução de tarefas (BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças na Administração pública
• interesse relaçãopessoal/profissional se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), espe-
• ênfase em pesquisa cialmente no estilo de lidar com as pessoas.
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de
negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de
performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blen-
ded
• liderança e coaching: transformação dos modelos de lideran-
ça
• diversidade: inserção e valorização das diferenças 26. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recur-
• saberes mais demandados:
sos Humanos (2007). Obtido em http://www.ogerente.com.br/
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, nor-
novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub-
mas, tecnologia, know-how
2=154&id=453
51
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Diferenças de Administração de Recursos Humanos Tratar pessoas Tratar pessoas
como recursos como parceiros
Estilo Tradicional Estilo Flexível – As pessoas são fornece-
• Paradigma burocráti- doras de conhecimentos,
• Preocupação desloca-se
co-mecanicista – ênfase nas competências, habilidades
da estrutura organizacional
tarefas e na estrutura e visão e inteligência. Constituem o
para os processos e a dinâmi-
da organização percebida capital intelectual da organ-
ca organizacional.
como “máquina”. ização.
• Estilo aberto, flexível e – Nesta concepção, as
• Estilo de administração
participativo, que dá opor- pessoas são vistas como
rígido e autocrático, baseado – As pessoas são vistas
tunidades de crescimento seres humanos, dotadas de
em padrões inflexíveis. como recursos de produção,
individual. personalidade, possuem uma
• As pessoas são preguiço- ao lado dos recursos financei-
• Descentralização e par- história de vida particular,
sas por natureza e só são ros e materiais.
ticipação nas decisões e del- são diferentes e singulares e
motivadas por recompensas – Como recursos, elas
egação de responsabilidades possuem necessidades que
materiais. precisam ser administradas,
motivam seu comportamen-
• Enriquecimento do car- o que envolve planejamento,
• Paradigma burocráti- to.
go, substituindo a especial- organização, direção e con-
co-mecanicista - ênfase nas – São elementos impul-
ização estrita pela ampliação trole de suas atividades, já
tarefas e na estrutura e visão sionadores e dinamizadores
de tarefas e responsabili- que são sujeitos passivos da
da organização percebida da organização e capazes
dades. ação organizacional.
como “máquina”. de dotá-la de inteligência,
• Estilo de administração • O ser humano não talento e aprendizados in-
rígido e autocrático, baseado tem desprazer inerente em dispensáveis à sua constante
em padrões inflexíveis. trabalhar, nem uma natureza renovação e adequação a um
intrínseca de passividade e mundo em mudanças.
• As pessoas são preguiço- resistência.
– Deve haver recipro-
sas por natureza e só são
• As pessoas têm moti- cidade entre expectativas
motivadas por recompensas
vação, potencial de desen- pessoais e organizacionais
materiais.
volvimento e capacidade de
• As pessoas não querem assumir responsabilidades. Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3
responsabilidades e preferem momentos de atuação:
ser dirigidas e dependentes. Falta de ambição, fuga 1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer
à responsabilidade e pre- cumprir as exigências legais com relação ao emprego – admissão,
• Por sua natureza ocupação excessiva com
anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penali-
intrínseca, o ser humano é segurança são, muitas vezes,
dades, férias etc.
resistente à mudança. conseqüências de experiên- 2º Momento: departamento de recursos humanos, responsá-
As atividades devem ser cias negativas. vel pelas funções clássicas de RH.
padronizadas e as pessoas 3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto
• Para que as poten-
devem ser persuadidas, cialidades intelectuais não mais complexo de funções, assumindo papel estratégico.
controladas, recompensadas fiquem subutilizadas, deve Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a
e coagidas para cumprir seu ser estimulada a criatividade gestão de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes que li-
papel. dam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido,
para a solução de problemas o RH passa a funcionar como prestador de serviços especializados
• A remuneração é vista organizacionais. de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecendo assessoria e
como meio de recompensa, • As pessoas podem atin- consultoria às demais áreas:
uma vez que o homem é gir objetivos pessoais ao mes- • Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de
motivado por incentivos um lado, concurso público e, de outro, livre nomeação para cargos
mo tempo que perseguem os
econômicos comissionados.
objetivos organizacionais.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas
vezes a criação de cargos não atende a critérios técnicos. Dificul-
Fonte: Marcilio de Medeiros Brito, 2008.
dade de implementar programa de avaliação e mensuração de
Outra distinção é tratar as pessoas
desempenho.
como recursos ou como parceiros.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os
bons funcionários.
52
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de O foco nas competências busca destacar e desenvolver os dife-
planejamento, principalmente de médio e longo prazos, e descon- renciais de capacitação, desempenho, resultado e competitividade
tinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente das pessoas, funções, áreas e organizações. O sistema de gestão
e contínuo das pessoas, com foco em competências. por competência leva inevitavelmente à necessidade de valorizar
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): o conhecimento e habilidades humanas e destacar as qualificações
ausência de bases de dados e falta de compreensão da importância e os atributos pessoais que fazem a diferença nos resultados dos
de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de processos, as áreas e da organização como um todo (Fleury, 2002).
decisão. Este sistema de gestão conduz a importante mudança de
Gestão por competências paradigma relacionado a seleção – treinamento – desempenho
– remuneração – carreira, pois passam a ser mais objetivamente
O Conceito de competência vai além do conceito de qualifi- centrados nas pessoas. Favorece o aperfeiçoamento das áreas de
cação como um saber acumulado, classificado e certificado pelo RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar maior integração.
sistema educacional. Implica saber como mobilizar, integrar e As competências da organização são as estratégias formuladas
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor pelas organizações que determinarão as competências necessárias
à organização e aos indivíduos. Segundo Dutra (2004), as pessoas para alcançar suas metas e objetivos (FAISSAL et al, 2006). Segundo
concretizaram as competências organizacionais, ao colocarem em Resende (2000), envolvem:
pratica o “patrimônio de conhecimentos da organização validando • Processos – ter excelência nos processos de produção, ven-
ou implementando modificações para aprimorá-lo”. das e serviços, estratégias de marketing, excelência e investimento
“COMPETÊNCIA É UM SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECO- na gestão de pessoas, logística, etc.
NHECIDO, QUE IMPLICA EM MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR • Foco na Inovação e Qualidade: desenvolver novos produtos,
CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE investindo em tecnologia e garantindo a qualidade.
AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL • Orientação para Clientes: gerar impacto positivo, estabele-
AO INDIVÍDUO.”(Fleury, 2002) cendo parcerias e conhecendo a satisfação dos seus clientes.
“COMPETÊNCIAS HUMANAS SÃO ENTENDIDAS COMO COMBI- • Social: garantir uma imagem positiva perante a sociedade e
NAÇÕES SINÉRGICAS DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITU- clientes, saber ser, incluindo autonomia, flexibilidade, responsabi-
DES, EXPRESSAS PELO DESEMPENHO PROFISSIONAL, DENTRO DE lidade e comunicação.
DETERMINADO CONTEXTO OU ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.” A descrição de cargo tradicionalmente utilizada prevê a
(CARBONE E COLABORADORES, 2005). descrição as funções e atividades que compõem o cargo, indepen-
Exemplos de algumas Competências: dentemente das estratégias da organização (Faissal et al, 2006). A
Orientação para resultados: age para melhorar a performan- identificação do perfil de competências prevê o mapeamento das
ce, com maior agilidade e qualidade. Compete contra padrões de competências que estão alinhadas com as estratégias e conheci-
desempenho, buscando sempre mais. Busca Inovações. mentos definidos pela organização.
Iniciativa: assume fazer mais do que é esperado ou solicitado; As pessoas deverão alcançar resultados através destas
age antes de ser solicitado (antecipa-se aos problemas); cria novas competências, de forma a contribuir com a competitividade da
oportunidades. organização.
Construção de relacionamentos: constrói e mantém contatos
dentro e fora da organização, trazendo conhecimentos. Articula O levantamento do perfil de competências deverá ser realizado
relacionamentos voltados para o alcance de objetivos. com o gestor da área e de gestores de áreas afins da organização;
Flexibilidade: pensa por diferentes estratégias e por diferentes através de entrevista e observação de profissionais considerados
padrões de raciocínio. Considera diferentes pontos de vista. Aceita com melhor desempenho, indicado pelo requisitante da vaga.
mudança com naturalidade. Exemplos de perguntas para identificar as competências (Rabaglio,
Pensamento Estratégico: Habilidade em analisar a posição 2005):
competitiva, tendências de mercado, clientes potenciais, novas • Defina os conhecimentos, atitudes e habilidades para reali-
tecnologias, visão a médio/longo prazo, análise da concorrência. zação do trabalho;
Foco no Cliente: Identifica o que os clientes precisame valori- • O que torna um candidato perfeito para este cargo?
zam. Prevê e antecipa-se a atender as necessidades com agilidade • O que torna um candidato inadequado para este cargo?
e com qualidade visando lucro econômico. • Desafios que este cargo apresenta e as habilidades que o can-
didato deverá demonstrar para enfrentar e superar estes desafios.
• Resultados esperados para o desenvolvimento desta posição
• SER FLEXÍVEL E NÃO ESPECIALISTA DEMAIS na organização.
• TER MAIS INOVAÇÃO DO QUE INFORMAÇÃO Após o levantamento das competências, há necessidade de
• ESTUDAR DURANTE TODA A VIDA agrupar e definir as competências; de uma análise alinhando com
• ADQUIRIR HABILIDADES SOCIAIS E CAPACIDADE DE as estratégias da organização e definindo os indicadores e por fim,
EXPRESSÃO validar com o gestor solicitante da posição. Exemplos de perguntas
para identificar as competências na entrevista de seleção (Bruno,
• ASSUMIR RESPONSABILIDADES 2000):
• SER EMPREENDEDOR PENSAMENTO ESTRATÉGICO
• ENTENDER E LIDAR COM DIVERSIDADE CULTURAL
• ADQUIRIR INTIMIDADE COM NOVAS TECNOLOGIAS • O que sua área está fazendo (ou fez) para garantir o sucesso
do plano estratégico da empresa atual?
• O que você faz para conseguir analisar informações estraté-
Figura – Competências essenciais do profissional no Século gicas?
XXI • Como você avaliaria nossos produtos em relação aos produ-
Fonte: UNESCO tos do concorrente?
53
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
INOVAÇÃO • Passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo.
• Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse da
• O que fez de inovador na última empresa (ou atual)? organização, esse foco caracteriza-se pela busca de desenvolvi-
• Quais os recursos que utilizou para elaborar essa proposta? mento mútuo de forma dinâmica, na qual e a negociação torna-se
• Dê exemplos de pessoas bem-sucedidas. Qual foi sua contri- imprescindível.
buição? • Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no
modelo construído por partes desarticuladas entre si.
FLEXIBILIDADE
Gestão por Competências
• O que você faz quando tem de enfrentar obstáculos em
momentos de mudança? Outputs
• O que faz quando discorda de alguém com relação a uma
Integração com demais sistemas de RH
política, projeto etc?
• Fale sobre uma situação que teve que abrir mão de suas
ideias a favor da equipe Alinhamento Estratégico
Recrutamento e Seleção
54
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Na gestão de pessoas, a abordagem de competências tem se Destarte, a presença de indivíduos extremamente qualificados
mostrado uma forma avançada e inovadora: na identificação dos no âmbito de uma empresa não é garantia de rendimento superior
conhecimentos requeridos pela organização; na flexibilização do frente aos concorrentes.
conceito de posto de trabalho; no envolvimento e responsabiliza- Paralelamente, é fundamental que cada integrante de uma
ção permanente do indivíduo em seu desenvolvimento. organização tenha uma atitude favorável à aplicação destes conhe-
Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver cimentos em situações concretas de trabalho para gerar resultados
e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as compe- cada vez melhores.
tências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. O Dessa forma, não se pode confundir potencial com competên-
conceito se baseia em três dimensões: conhecimento (saber o quê, cia. A competência é a “forma como a pessoa mobiliza seu estoque
saber o porquê); habilidade (saber como fazer); atitude (querer e repertório de conhecimentos e habilidades em um determinado
fazer). contexto, de modo a agregar valor para a organização no qual está
Vale salientar a importância do mapeamento das competências inserida (competência em ação). Esta agregação de valor implica
visando identificar e gerenciar as lacunas (gaps) de competências em uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio de conheci-
eventualmente existentes na organização. Essa lacuna diz respeito mento da organização”. (DUTRA, 2004).
à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos Um dos mecanismos mais eficazes para conseguir que o indiví-
objetivos organizacionais e àquelas de que a organização dispõe. duo contribua para a consolidação da visão de futuro de sua insti-
Brandão (2008 apud Mauger et al) relaciona a avaliação de tuição é incentivar e valorizar suas competências, direcionando-as
desempenho com a gestão por competências, afirmando que os re- e desenvolvendo-as de forma alinhada aos objetivos estratégicos
sultados alcançados na avaliação são comparados com os que eram organizacionais.
esperados, gerando informações para retroalimentar o processo de Nesse sentido, diversos foram os modelos desenvolvidos, e o
gestão por competências. E completa, afirmando que qualquer que que parece melhor responder às novas necessidades organizacio-
seja o modelo de avaliação de desempenho adotado em uma or- nais parece ser o modelo de gestão de pessoas por competências,
ganização, é imprescindível a descrição do perfil de competências que define quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes
básicas que sirvam de paradigma para uma comparação com as necessários aos indivíduos.
existentes.27 O grande apelo à adoção da gestão de competências pelas
A gestão de pessoas por competências tem sido empregada organizações pode ser entendido quando se compreende o ciclo
nas organizações como importante ferramenta por incentivar a virtuoso que a mesma tende a gerar principalmente no que diz
criação de soluções que agreguem valor aos seus produtos e/ou respeito ao processo de inovação e aprendizagem organizacional.
serviços por parte de seus colaboradores. O pressuposto é o de que as pessoas, vendo suas diferentes entre-
Sua premissa é a de que, se os funcionários realizarem suas gas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais,
atividades de forma crítica e inovadora, alinhados ao planejamento gerando maiores benefícios para a organização, que reconhecerá
estratégico da organização em que atuam, haverá benefícios a as novas tecnologias e processos de produção propiciados pela
serem desfrutados por ambas as partes. Por um lado, a instituição iniciativa de cada indivíduo ou equipe, passando a valorizá-las ainda
terá sua marca solidificada no mercado através de vantagens mais (OLIVEIRA, DIAS, ROQUETTE).
competitivas criadas pela atuação de sua força de trabalho, que
por sua vez passará a ser mais valorizada pelo seu desempenho. 1.6.3 Recrutamento e seleção
Condições estas altamente desejadas em um contexto de grande
competitividade e instabilidade no qual as organizações estão O contexto de Gestão de Pessoas, mais conhecido como
inseridas atualmente. Recursos Humanos, é formado, por pessoas e organização, esta-
Para o correto entendimento do modelo de gestão por belecendo uma relação de dependência mútua para o alcance das
competências, faz-se necessário melhor delimitar o conceito de metas e objetivos (CHIAVENATO 2005). Para que exista esta relação
“competência” empregado no presente trabalho/artigo. Apesar entre pessoas e organização, há necessidade de que as organiza-
de ter sido estudado ao longo das últimas três décadas, o conceito ções escolham as pessoas que desejam como empregados e que
de competência tem sido utilizado em diferentes formatos e ainda as pessoas escolham onde pretendem trabalhar. Este processo de
permanece em evolução. A corrente mais difundida tem origens escolha mútua ocorre quando as organizações divulgam suas vagas
nos trabalhos de Le Boterf (1994) e Zarifian (2001) e caracteriza no mercado de trabalho e as pessoas interessadas, candidatam-se
a competência dos indivíduos como decorrente da articulação de as vagas disponíveis (TEDESCO, 2009).
seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas situações enfren- Em termos tradicionais, a seleção busca entre os candidatos
tadas no trabalho. recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na em-
O conhecimento é o conjunto de saberes acumulados por uma presa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
pessoa durante sua trajetória pessoal e profissional, seja através de do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO,
ações formais ou informais de aprendizagem, é o domínio técnico 2009, p.172).
sobre determinados conteúdos. A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis:
A habilidade está relacionada com a execução de alguma ati- de um lado, os critérios da organização (como requisitos do cargo a
vidade que envolva instauração dos conhecimentos armazenados ser preenchido ou as competências individuais necessárias à orga-
durante a vida por parte de um indivíduo. Ter esse recurso indica nização) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos
que o indivíduo sabe como fazer uma determinada tarefa, trabalho, que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição
etc., dentro de um determinado processo. Por fim, a atitude diz e análise do cargo ou das competências requeridas, enquanto a
respeito à conduta das pessoas no interior de uma organização. seguida é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção
Trata-se do comportamento assumido diante dos aspectos sociais (CHIAVENATO, 2009, p.173).
e afetivos presentes no contexto da organização.
27. Obtido em <http://www.servidor.gov.br/sad/biblioteca/
artigos/ad_como_ferramenta_de_gestao-Mauger-clad-nov2010.
pdf> Acesso em 3 jul 2012.
55
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Existem dois tipos de mercado: o Mercado de Trabalho onde Mas, para que o recrutamento e seleção sejam considerados
são divulgadas as oportunidades de emprego e o Mercado de estratégicos, eles precisam atender a três condições primárias in-
Recursos Humanos, caracterizado pelo conjunto de candidatos que dependentes: integração estratégica; foco no longo prazo; e meca-
estão em busca das oportunidades oferecidas pelas organizações. nismo para transformar demandas estratégicas em especificações
Tanto no mercado de trabalho quanto no mercado de recursos apropriadas para recrutamento e seleção. Sob esta perspectiva, o
humanos, existem constantes alterações, que influenciam nas papel das funções de recrutamento e seleção está no provimento
práticas das organizações no que se refere as gestão de pessoas e de pessoas com as competências vistas como críticas para o futuro
no comportamento das pessoas que estão disponíveis no mercado ou, em outras palavras, em saber escolher as pessoas que “tocarão”
ou que pretendem buscar outro emprego. a gestão da empresa no futuro.
Quando o mercado tem mais ofertas do que procura, os O termo “recrutamento” pode facilmente ser encontrado em
candidatos podem escolher as organizações que oferecem me- dicionários, como por exemplo, na versão on line do http://www.
lhores condições e oportunidades, aumentando assim seu poder priberam.pt/ como ato ou efeito de recrutar uma leva de recrutas.
de negociação. As organizações por outro lado, investem mais Sua morfologia e significado teve origem, praticamente nos exérci-
em benefícios sociais e salariais, em treinamento e programas de tos, pois estava vinculado a prática de captar recrutas para vagas
desenvolvimento, dentre outras, para atrair e reter os candidatos. de futuros soldados ou postos de guerrilha. Rapidamente o termo,
Geralmente os critérios de seleção são mais flexíveis e as pessoas bem como seu objetivo (captação de pessoas) foi ampliado para
sentem-se mais propensas a lançar-se no mercado. o sistema de RH, em especial, ao subsistema de Recrutamento e
Quando a situação é inversa, existe mais procura por emprego Seleção de Pessoal.29
do que ofertas de vagas diminui o poder de negociação por parte O papel do recrutamento é ser o elo entre a organização e o
dos candidatos, sentem-se inseguros em deixar seu emprego, mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção é um processo que
aumenta a competição entre os candidatos. Há pouco ou nenhum procura integrar pessoas e trabalho, através do estudo das dife-
investimento salarial, benefícios, treinamento e a ênfase acaba renças individuais das pessoas que se apresentam às vagas, com
sendo no recrutamento externo para melhorar o potencial interno. a finalidade de prognosticar, através da utilização das técnicas de
Vários são os fatores que interferem tanto no mercado de seleção, quais estariam capacitadas para ocupar um cargo dentro
recursos humanos quanto no mercado de trabalho. Um deles está de uma organização (Bruno, 2000).
relacionado ao desenvolvimento tecnológico que aumentou a O processo de Recrutamento e Seleção terá um resultado
sofisticação do trabalho, demandando habilidades e competências positivo, quando atender as necessidades com rapidez; com
mais variadas dos trabalhadores, automatizando os processos, quantidade suficiente de candidatos considerados potencialmente
aumentando a produtividade, gerando novos empregos, eliminan- capacitados; com custo adequado despendido no processo e que
do postos de trabalho. A intensificação da tecnologia possibilitou haja permanência dos candidatos na organização. O resultado
ofertas de produtos mais acessíveis, aumentando o consumo o que será negativo quando ocorrer um alto turnover (rotatividade)
pode ser um fator gerador de emprego. no período experimental, poucos candidatos potenciais para o
O mercado está cada vez mais competitivo fazendo com que as processo seletivo, alto custo do recrutamento;poucos funcionários
organizações criem estratégias para gestão de pessoas mais eficien- qualificados o que poderá comprometer a eficiência e eficácia da
tes para atrair e reter pessoas. A responsabilidade por pesquisar organização.
interna e externamente os candidatos potenciais para preencher as O papel primordial do selecionador de pessoal é garantir,
vagas existentes na organização, cabe ao Recrutamento e Seleção. enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a eficiência
Portanto, o processo de recrutamento e seleção desempenha um das atividades mediadas por organismos dentro das organizações
papel essencial. mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil psico-
Para se alcançar a integração estratégica entre a área de lógico. Tal qualidade está automaticamente vinculada a prática de
Recursos Humanos e os negócios da empresa, é preciso que cada recrutamento, compreendida como as seguintes etapas:
atividade de RH seja integrada verticalmente, de modo a se alinhar
aos imperativos da estratégia da empresa (MILLMORE, 2003). a) Recebimento da Vaga
Recrutamento e seleção são práticas que se mantiveram relativa-
mente imutáveis ao longo do tempo, sendo ainda frequentemente O trabalho de recrutamento inicia-se no momento em que
relacionadas aos modelos psicossomáticos, abordagens padroniza- se recebe a liberação da vaga, solicitação de pessoal, perfil profis-
das onde se procurava a pessoa certa para o lugar certo. Hoje o siográfico ou afim. Embora a nomenclatura deste documento se
enfoque dessas práticas tem se tornado mais orientado estrategi- diferencie de empresa para empresa, o objetivo é único: munir a
camente, buscando-se pessoas para a organização e não mais para divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e critérios que
um cargo específico. O que importa é a busca de capital humano, servirão de base para preterir ou aprovar currículos.
que se revela pelo conjunto de competências que as pessoas têm e Em algumas empresas, o RH atua como staff ou Consultoria In-
que se alinham às competências essenciais da empresa.28 terna junto aos departamentos requisitantes no desenho do perfil
Se o comportamento estratégico exige que a organização de uma vaga. Em agências de emprego e Consultoria de RH, quando
combine seus recursos no longo prazo, às demandas de mudanças recebemos uma vaga, ligamos para os clientes para confirmar o
ambientais, as organizações consideram que o capital humano recebimento e automaticamente, aproveitamos a contingência
seja uma das principais fontes de vantagem competitiva; sob este para esclarecer ou flexibilizar os requisitos para o desempenho de
aspecto, recrutamento e seleção são funções essenciais dentro da um cargo vago. Negligenciar quaisquer informações a respeito do
área de RH para dar suporte à execução da estratégia da corpora- perfil de um cargo é sinônimo de comprometer o recrutamento e,
ção, o que já vinha sendo percebido há cerca de quinze anos atrás portanto, o processo seletivo como um todo.
(HENDRY, PETTIGREW; SPARROW, 1988).
28. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto
CODA;Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação e 29. Eduardo Alencar, Camilla Pauferro, Alcimar Fraga, Érica
o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUI- Soares e Tatiane Rosa. Introdução ao Recrutamento de Pessoal
SA – v.9 - n.2 – 2006. (2008)
56
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Assim, o processo de recrutamento e seleção tem início Assim, o Recrutamento Interno é fundamentado na movimen-
quando houver disponibilidade de vaga motivada por substituição tação dos funcionários seja através de transferências, promoções,
em função de desligamentos por aposentadoria, promoções, baseados geralmente nos programas de desenvolvimento de
afastamentos, dentre outros ou por necessidade de aumentar a Recursos Humanos.
quantidade de pessoas em virtude do aumento da produção, novos Este tipo de recrutamento apresenta como vantagens a rapi-
produtos, ampliações da organização, aquisição de novos maquiná- dez, economia, conhecimento, aumento da motivação, utilização
rios, dentre outros. dos investimentos em treinamento e como limitações a frustração
Quando surge a vaga, a área requisitante deve encaminhar dos candidatos não selecionados; a demora na liberação do candi-
a solicitação para recursos humanos, que iniciará o processo de dato pela supervisão atual, a quantidade insuficiente de candidatos
recrutamento e seleção. para o processo de seleção.
Geralmente o processo tem início com a Análise da Descrição Os meios para divulgação das vagas internamente podem ser
de Cargo e/ou Definição do Perfil de competências, que pode o quadro-de-avisos; intranet; consulta aos gestores (gerentes /
ser feita através da leitura da Descrição do Cargo que está sendo supervisores); consulta aos planos de desenvolvimento de recursos
solicitado ou entrevistando o requisitante para conhecer quais humanos.
requisitos são necessários para este cargo. II – Recrutamento Externo: Consiste nas práticas empregadas
São necessárias as seguintes definições: requisitos mínimos im- à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão de obra
prescindíveis para ocupar o cargo, que se o candidato não possuir, externo à organização/empresa, como por exemplo, anúncios em
não poderá ser indicado para a vaga e os requisitos considerados jornais, contratação de agências de emprego, consultorias de RH e
como adequados, que se o candidato não possuir, poderão ser afins. As vantagens consistem em uma gama diversificada de perfis
desenvolvido posteriormente e/ou podem servir como diferencial para proceder com seleção de pessoal e agilidade na captação de
no momento da decisão. pessoas. As desvantagens são geralmente, custo e desmotivação de
As informações que o recrutamento e seleção necessita para colaboradores internos ao não serem considerados para processos
iniciar o processo são as seguintes: atividades que a pessoa irá seletivos da empresa.
desempenhar; responsabilidades e autonomia; posição do cargo na Assim, o Recrutamento Externo é caracterizado pela identi-
hierarquia; Conhecimentos e habilidades técnicas necessárias para ficação de candidatos no mercado externo. Apresenta como van-
desenvolver as funções e atividades; Os comportamento, habilida- tagens a geração de novas ideias trazidas pelos candidatos; maior
des e atitudes para o desenvolvimento das funções e atividades; diversidade nos recursos humanos da organização, aproveitamento
Desafios e dificuldades características deste cargo; Relações diretas dos treinamentos de outras empresas; e outros e como limitações,
e indiretas, tanto internas quanto externas; Horário de trabalho; a falta de candidatos potenciais; a demora dos contratados para
Oportunidades de desenvolvimento que esta função gera; dentre conhecer os processos e procedimentos da organização; maior
outras. tempo despendido no processo; custo mais alto do que no processo
Atualmente os processos estão voltados para a Seleção por interno, e a possibilidade de gerar insatisfações internamente pelo
Competências, mapeando-se as competências da organização e a não aproveitamento dos funcionários.
que a organização necessita para cada cargo: Os meios para identificação dos candidatos externos podem
a) técnicas que são os pré-requisitos do cargo, conhecimentos ser a consulta ao Banco de Candidatos; a Indicação de Funcionários;
e habilidades especificas para atribuições ou funções específicas e; a colocação das oportunidades em Agências de Empregos, Consul-
b) comportamentais que são as atitudes e comportamentos torias; Intercâmbio entre Empresas, os Grupos de Profissionais;
compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas, por as Apresentações espontâneas; Associação de Classes, Sindicatos,
exemplo comunicação, liderança, negociação, persuasão, flexibili- Universidades; Jornais, Revistas, Internet, e outros.
dade, etc., como vimo anteriormente (para maiores conhecimentos A decisão sobre qual o melhor meio para divulgação das vagas
consulte livro “Seleção por Competência” de Maria Odete Rabaglio, está relacionada ao custo operacional, retorno rápido; e a eficiência
2005). e eficácia do processo.
Por exemplo, os anúncios nos jornais, revistas e internet, têm
b) Anúncio ou divulgação de vagas em como vantagens, além de ser uma fonte para atrair candidatos
fontes e parceiros de recrutamento potenciais, é um meio para propaganda da organização, se bem
elaborados. Os anúncios nos jornais e revistas têm como desvanta-
Na etapa de anúncios, pode-se proceder com três condutas: gens, o alto custo e o retorno demorado para receber os candidatos
I – Recrutamento Interno: Consiste nas práticas empregadas e/ou currículos.
à divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou orga- Após a divulgação da(s) vaga(s) e o recebimento dos currículos
nizações, focando o mercado de mão de obra interno, como por ou dos candidatos, inicia-se o processo de Triagem que compreen-
exemplo, um teaser, anúncio na copa, e-mail, comunicado formal de a análise do currículo ou da ficha de solicitação de emprego e
ou semelhante, com o intuito de recrutar colaboradores de outros uma entrevista inicial.
departamentos que tenham interesse em mudar de área a título Na análise do currículo ou da Ficha de Solicitação devemos
de promoção, interesse profissional ou semelhante. A grande van- considerar: as realizações profissionais; os projetos desenvolvidos e
tagem de um recrutamento interno é o baixo custo com fontes de implantados; a formação acadêmica; os cursos realizados; a experi-
recrutamento. A desvantagem, é que ingressamos em um circulo ência profissional observando a compatibilidade com os requisitos
vicioso, ou como diríamos no senso comum, “cobre um santo e solicitados; a compatibilidade entre a formação e as funções ou
descobre outro”. Caso um colaborador venha ser aprovado para cargos ocupados pelo candidato; as datas de admissões e demis-
um processo de recrutamento e seleção interno, a vaga dele no sões; o local onde reside, dentre outros, considerando sempre os
seu antigo cargo, provavelmente abrirá junto ao subsistema de requisitos definidos pelo requisitante.
recrutamento e seleção de pessoal.
57
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Após a triagem, os candidatos deverão ser convocados para Lay-out: O segredo é nada muito extravagante, com português
o processo de seleção. Esta convocação pode ser feita através de correto, objetivo, claro, conciso.
mensagens eletrônicas, telegramas, telefonemas, cartas, recados Tendo o currículo em mãos, o recrutador/selecionador de
através de funcionários, dentre outros. Deve-se informar horário e pessoal verificará se o candidato tem os pré-requisitos da vaga
local. Na convocação via telefone ou correio eletrônico é possível em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para uma
esclarecer algumas condições de trabalho tais como: horários da entrevista, em caso de negativo, o candidato fica preterido nesta
empresa; fases do processo de seleção; faixa salarial; a área em que etapa da seleção.
a vaga está disponível e outras. Particularmente, em processos de recrutamento em agências e
Devem-se preparar o local, materiais e todos meios que serão consultorias de RH, onde a demanda de currículos é muito grande,
utilizados no processo de seleção. qualquer detalhe do candidato que não esteja compatível com
III – Recrutamento Misto: Consiste nas práticas empregadas o perfil da vaga, o retira do processo. No caso de recrutamento
à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão de obra interno, é possível levar em consideração outros dados além do
interno e externo. As vantagens concentram uma flexibilidade de currículo, como por exemplo, a avaliação de seu gestor imediato.
cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores, Outro aspecto a ser considerado é a fidedignidade das infor-
bem como a flexibilidade para com as consequências negativas. mações mencionadas no currículo. Se o candidato coloca cursos, o
ideal é que traga na entrevista, cópia destes. Se coloca informações
– Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós sobre experiência, o ideal é que traga na entrevista sua carteira de
Graduação, Profissionalizante, Qualificação profissional e trabalho e assim por diante. Como o agendamento de entrevistas é
afins); a ponte entre o recrutamento e a seleção de pessoal propriamente
dita, é necessário estes cuidados metodológicos para não incluir-
– Sites;
mos candidatos negligentes ou inadimplentes com as informações
– Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias; mencionadas em seus currículos.
– Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, even-
tos, etc); D) Convocação de candidatos para processos seletivos
– Anúncio(s) na porta da empresa ou consultoria;
O Processo de Seleção tem como objetivo identificar e avaliar
– Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement
o perfil de competências das pessoas no que se referem às habi-
e afins;
lidades cognitivas, os conhecimentos técnicos, a comunicação, a
– Indicação de candidatos ou funcionários; criatividade, a iniciativa, o trabalho em equipe, a liderança, as for-
– Indicação de empresas parceiras, fornecedores e cli- mas de lidar com situações de pressão, os conflitos, as mudanças,
entes; a flexibilidade, a tomada de decisão, a capacidade para solução de
– Internet e seus recursos; problemas, o comportamento ético, a negociação, e outros, confor-
me solicitação do requisitante (BRUNO, 2000).
– Etc
O sucesso do processo de seleção depende fundamentalmente
da definição clara e objetiva do perfil de competências. A definição
deve estar voltada não só ao cargo em aberto, mas também a
Figura – Algumas fontes e parceiros de recrutamento carreira, objetivos da posição e perspectivas da organização.
Devem-se estabelecer os requisitos que se o candidato não
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento possuir, terá pouca probabilidade de sucesso na posição.
varia conforme perfil da vaga, criatividade do recrutador e recursos Deve-se tomar cuidado com a supervalorização da pessoa em
financeiros e institucionais da empresa. detrimento do cargo efetivo.
As técnicas utilizadas na Seleção são identificadas a partir dos
C) Análise e triagem de currículos oriundos destas ações requisitos definidos no início do processo. Identificamos algumas
delas: 1) Entrevista; 2) Dinâmica de Grupo; 3) Provas Situacionais;
O currículo é praticamente o “cartão de visita” dos candidatos 4) Teste Psicológico; 5) Testes Técnicos ou Prova de conhecimentos
recrutados ou interessados em oportunidades de trabalho junto a e de capacidades, dentre outras técnicas.
uma empresa. Não há uma “fórmula” mágica ou modelo padrão,
devido à grande diversidade na conduta de confeccionar este “car- Entrevista
tão de visita”. Entretanto, sugere-se:
Origem: A palavra Curriculum Vitae é de origem latina e traduz- É uma forma de coleta de dados e também o recurso mais
-se como “trajetória de vida”. Hoje em dia, não utilizamos mais esta eficiente do processo seletivo, se bem elaborada. Portanto não
nomenclatura e nem é necessário colocar “Currículo”. Indica-se deve ser substituída por outra técnica. Os tipos de entrevistas são:
como título, o nome do candidato. a) individual, quando o entrevistador e candidato estão face
Abas: é necessário dados pessoais (endereço, telefone, bairro, a face;
CEP, estado civil, nacionalidade e e-mail), Objetivo (Departamento b) em Grupo envolvendo vários candidatos e entrevistadores;
e cargo de interesse), Experiência profissional (Empresas onde já c) Por Banca envolvendo dois entrevistadores e um entrevis-
trabalhou, tempo que permaneceu, destacando cargo, data de tado;
entrada, saída e síntese de atividades desenvolvidas), escolaridade d) o Painel de Entrevista envolvendo grupo de entrevistadores,
(técnico, médio, graduação, pós-graduação e afins), idiomas (em geralmente 3, que entrevistam individualmente o candidato.
caso de tê-los, indicar nível e instituição onde cursou), Informática
(Indicar softwares que sabe operacionalizar, caso tenha feito curso,
adicionar a escola e período), Atividades extra-curriculares (em
caso de estágios supervisionados, atividades filantrópicas e afins).
58
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A entrevista por banca, painel ou grupo, em relação à entre- Parecer da Seleção: relatar os principais atributos e os aspec-
vista individual apresenta algumas vantagens tais como: a redução tos que não atendem a necessidade. Indicar se está:
do tempo tanto dos profissionais envolvidos quanto dos entre- • acima do esperado.
vistadores; evitam repetições de perguntas ou temas; permitem • se é favorável ou atende as expectativas.
o confronto de percepções dos entrevistadores aumentando a • se é Favorável, porém com restrições.
objetividade e permitem a participação de profissionais de áreas • se é inaceitável ou desfavorável.
diferentes, porém interdependentes. Com relação às características do entrevistador, destacam-se:
Podemos ter indicar como desvantagens que alguns dados atenção concentrada, capacidade analítica, receptividade, neutrali-
pessoais ou referentes ao emprego anterior não podem ser pesqui- dade; mobilidade, empatia, sensibilidade, equilíbrio, dentre outras.
sados para não expor os entrevistados, pois estes podem perder a • Algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:
espontaneidade ou sentir-se constrangidos. • Descreva suas tarefas e responsabilidades mais importantes.
A utilização da técnica de entrevista prevê a preparação dos • Relate duas ou Três situações que experimentou ou projetos
entrevistadores para que não ocorram perguntas repetidas, que que realizou no último(s) trabalho(s) que representaram realização.
não façam perguntas dirigidas apenas para um candidato, para não • Relate situações/atividades/projetos que representaram
demonstrar falta de planejamento. O método de entrevista pode frustração e como lidou com estas situações.
ser: • Na sua vida profissional, qual ou quais metas ou situações
a) Diretivo – baseia-se em um roteiro planejado, permite que foram as mais desafiadoras – as mais frustrantes e as mais
manter o controle da situação quanto ao tempo a ser utilizado e estressantes.
perguntas a serem feitas, é recomendado quando se dispõe de • Quais expectativas para esta posição, nesta empresa.
pouco tempo para coleta de dados; quando os dados a serem • Como espera contribuir para com esta empresa.
pesquisados são objetivos. • Os objetivos para daqui a dois e cinco anos e o que está
b) Não Diretivo – enfatiza-se a relação entrevistado e entre- fazendo para alcançá-los.
vistador , assim como suas expressões verbais e não verbais, é • O que te levou a deixar a(s) ou que te faz pensar em deixar
adequado para situações onde o entrevistado apresenta acentuada a(s) empresa(s) anterior(es).
tensão emocional; apresenta recursos intelectuais satisfatórios. • Quais as decisão mais difícil que você já tomou.
O responsável pelo processo de recrutamento e seleção deve • Qual situação faria você desrespeitar alguma norma da
preparar-se para a entrevista através da elaboração do Roteiro da empresa.
Entrevista; ler novamente o currículo ou Ficha de Solicitação de Em- • Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis pro-
prego; preparação dos outros entrevistadores; preparação do local blemas para seu cliente e qual foi à solução recomendada.
de atendimento garantindo privacidade e outras características • Exemplifique um trabalho/projeto/nova tecnologia e qual
que permitam condições éticas e pessoais mínimas; evitar que haja metodologia usaria para implementação.
interrupções, que a sala seja fechada, iluminada e arejada. Existem outras questões relevantes dependo da área / cargo/
No início da entrevista, deve estabelecer o rapport, quebrar o perfil estabelecido.
gelo através de um conversa informal criando um ambiente des- Além disso, podem-se criar situações relacionadas à área/em-
contraído e cordial, falar sobre a empresa, seu histórico, missão, va- presa/atividades e solicitar para que o candidato relate como agiria
lores, produtos, perspectivas, organograma, benefícios, motivo da ou o que pensa a respeito da situação ou problemática abordada.
abertura da vaga, dentre outras. Deve-se tomar cuidado para não Ao convocar candidatos para fase de entrevistas, o ideal é
superdimensionar a organização, falar sobre o cargo, o motivo da utilizar uma abordagem que perpasse os seguintes itens:
abertura da vaga, principais atividades, responsabilidades, perspec- • Empatia;
tivas, fornecer ao candidato as informações sobre o perfil esperado • Clareza;
e como será o processo seletivo. Isto possibilita que o candidato • Apresentação da empresa;
analise se atende suas expectativas e se deseja continuar. • Apresentação da Vaga, focando condições de trabalho;
O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consi- Etc.
deração, ética e respeito. Pode-se utilizar o período de contato telefônico com os recru-
O fechamento da entrevista deve dar oportunidade ao candi- tados para analisar:
dato para expressar opiniões ou fazer alguma pergunta; devem-se • Fluência verbal;
dar explicações sobre as próximas fases e comprometer-se com o • Expectativas;
retorno. • Motivação para participar do processo;
A duração da entrevista é de 45 a 60 minutos. Este tempo é • Desenvoltura;
utilizado para: Introdução – Informações Pessoais e Profissionais – • Etc.
Informações sobre Perfil de Atribuições e Competências.
Após a entrevista, deve-se analisar se o perfil do candidato é Dinâmica de Grupo
compatível com o solicitado pela organização e preencher imedia-
tamente o relatório com as devidas avaliações e parecer da seleção Técnica que integra o processo seletivo através da aplicação
(RABAGLIO, 2005). de exercícios, jogos e simulações. Ela dá aos examinadores a pos-
Analisando a Entrevista: sibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papéis onde
• Correlação entre o que foi narrado e as competências – pos- são encontrados os requisitos básicos exigidos para o cargo a ser
tura e estilo pessoal do candidato e a adequação com a empresa; preenchido. Faz parte de um conjunto de instrumentos para avaliar
• Competências que não atendem as exigências, se são passí- o candidato. Sua finalidade é auxiliar a revelar ao selecionador se
veis de treinamento e a viabilidade para a empresa. o candidato apresenta as características profissionais e pessoais
• Se as expectativas e reivindicações do candidato vão ao que a empresa está buscando. Esta técnica consiste em oferecer
encontro às da empresa; algumas situações que possam colocar o grupo em funcionamento,
• Contribuições que serão efetivas para a empresa (RABAGLIO, a fim de que se estabeleça uma dinâmica, de tal forma que os
2005). candidatos venham a se expor.
59
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Embora as etapas e propostas das dinâmicas mudem de uma As empresas podem manter um contato mais personalizado
empresa para outra, de modo geral, elas consistem de três etapas: com os candidatos, enviando mensagens de atualização, agrade-
Estas atividades grupais possibilitam que algumas características cimento, informando sobre os processos seletivos etc., podendo
dos candidatos se revelem e, assim, permitam ao selecionador atingir um grande público individualmente, melhorando a sintonia
avaliar a compatibilidade entre o candidato e a vaga oferecida. com todos os profissionais. Por outro lado, beneficia também os
Observa-se como cada pessoa se comporta em grupo, como é a candidatos às futuras vagas, pois eles podem manter seus dados
comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pen- atualizados – entrando com login e senha na área destinada a eles,
samento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua no site – facilitando futuros contatos Rapidez e baixo custo caracte-
ideia levada em conta, dentre outros. riza o processo virtual.
Parecer da Seleção após aplicação das técnicas
Provas situacionais Deve-se relatar os principais atributos e os aspectos que não
São simulações de problemas rotineiros e/ou de situações do atendem a necessidade.
dia-a-dia ocorridos nas organizações onde os candidatos devem Indicar se o parecer é favorável ou desfavorável
posicionar-se apresentando soluções para estas situações, de- a) Está acima do esperado
monstrando suas capacidades para percepção, análise e solução b) atende as expectativas/requisitos definidos
de um problema concreto. As situações problema permitem c) Favorável com restrições (citar em quais requisitos)
mais de um caminho ou forma para solução do problema, pois o d) desfavorável
objetivo é avaliar como o candidato aplica seus conhecimentos, Finalização do Processo Seletivo: Após o parecer da seleção
como toma decisões muitas vezes colocando-se no lugar do gestor, indicando ou não o(s) candidato(s) e a decisão do requisitante
suas atitudes diante das situações. Portanto dependendo de como pela aprovação ou não, o recrutamento e seleção deverá tomar as
formularem esta prova, é possível avaliar a ética, a prioridade que seguintes ações:
o candidato estabelece em relação às pessoas e a organização, a) Retorno aos Candidatos não aprovados: deve ocorrer logo
avaliação da relação custo benefício de suas decisões, se consegue após a conclusão do processo através de e-mail, carta, telegrama,
enxergar um mesmo problema sob diversos ângulos, dentre outros telefonema ou outra forma julgar conveniente.
Geralmente são aplicadas individualmente e podem ser utilizadas b) Retorno ao candidato aprovado: encaminhando para exa-
para discussão em grupo. Quanto mais alto o cargo, menor a possi- me médico admissional; entrega de documentação para processar
bilidade da utilização desta técnica. a contratação; Integração de Novos Funcionários.
c) Após o período de experiência ou outro período designado
Testes Psicológicos pela empresa, deverá haver um acompanhamento do novo fun-
Os testes avaliam principalmente aptidões, interesses, ati- cionário objetivando verificar sua adaptação, se suas expectativas
tudes personalidade com a finalidade de identificar o perfil e as estão sendo atendidas, dificuldades que está encontrando e como
características e prognosticar o comportamento em determinadas está resolvendo, além de outras e a avaliação do gestor sobre o
formas de trabalho bem como o potencial de desenvolvimento do desenvolvimento do funcionário.
candidato. A escolha de um teste psicológico deve ser feita pelo psi- 1.6.4 Análise e descrição de cargos
cólogo e este deve observar determinados fatores como atributos e Segundo Joelson Matoso, técnico da Secretaria de Adminis-
características que serão avaliadas. tração do Estado de Mato Grosso, em um modelo de gestão por
Os testes são ferramentas auxiliares no processo de decisão, processos a quantidade de cargos se dá em função da quantidade
nunca podem ser vistos como fim. Eles complementam as impres- de processos e das demandas de trabalho. O conjunto de cargos
sões que são colhidas nas entrevistas, dinâmicas de grupos e nas responsáveis por um número específico de processos (sistemas)
provas. Os testes psicológicos para serem usados devem passar por compõe a estrutura organizacional.
um crivo científico que comprovem sua validade (capacidade de A análise e descrição de cargos é uma ferramenta gerencial
medir aquilo a que se propõe), precisão e fidedignidade (consis- muito eficiente para a uma organização, principalmente pela gran-
tência dos resultados e estabilidade das respostas, comparando-se de quantidade de informações que gera e que servem de subsídios
grupos de pesquisa e instrumentos similares) e padronização para diversos processos de gestão de pessoas.
(instruções normativas para aplicação dos testes) e a existência de Como qualquer outra ferramenta de gestão, possui fundamen-
normas específicas e atualizadas para a população brasileira. to teórico, base desse artigo, que objetiva de maneira clara e obje-
tiva fornecer alguns conceitos e orientações para a sua aplicação.
Testes Técnicos ou Prova de É um documento formal, geralmente um formulário ou
conhecimentos e de capacidades relatório com o detalhamento do que um cargo exige em termos
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser
São instrumentos utilizados para avaliar o nível de conheci- desempenhada determinada função. A descrição e análise de
mentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades,
ser preenchido. Podem ser orais ou escritas, através de perguntas e tais como: recrutamento, seleção, treinamentos, planejamento de
respostas ou de realização, aplicadas por meio de execução de uma cargos e salários, avaliação de desempenho e segurança no traba-
tarefa (CHIAVENATO, 2005). lho (MATOSO, 2008).30
Algumas empresas estão utilizando o recrutamento on-line. Matoso explica que, dentro da estrutura, cada cargo está
Existe uma série de funcionalidades de e-Recruitment que orga- direta ou indiretamente responsável por um ou mais processos, de
nizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em forma que estes (os processos) requerem profissionais com carac-
cada vaga mantenha seu status atualizado, tal como: avaliações terísticas específicas, daí a necessidade de se fazer a descrição e
do recrutador – entrevistas e dinâmicas, testes on-line etc. Isso análise dos cargos dos Núcleos Sistêmicos com o objetivo de alocar
facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das as pessoas certas nos cargos adequados. Destaca-se aqui as ideias
áreas coligadas como: Administração de Pessoal, Cargos e Salários, deste servidor público sobre análise e descrição de cargos:
Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, já que 30. Obtido em http://gestaocomaspessoas.blogspot.com.
todas as informações podem ser compartilhadas.
br/2008/01/anlise-e-descrio-de-cargos.html
60
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Além disso, a descrição e análise de cargos oferece: • Quais as principais complexidades do seu cargo?
• Insumo para nomear pessoas para os cargos existentes: Uma • Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o máxi-
vez que o perfil do cargo já está descrito, basta encontrar a pessoa mo de sua habilidade para atingir seus objetivos?
que melhor preencha os requisitos exigidos. • Como o seu superior pode saber se você está tendo um
• Insumo para avaliação de desempenho: O desempenho do desempenho satisfatório em relação aos objetivos estabelecidos
ocupante do cargo pode e deve ser avaliado com base nas caracte- para o seu cargo?
rísticas que o cargo requer. • Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados
• Insumo para levantar necessidades de capacitação: A análise como representativos para o seu cargo?
e descrição do cargo contém o perfil de profissional ideal para ocu- • Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utili-
par aquele cargo. Se o ocupante não possui certa habilidade ou co- zada para descrever ou medir o seu desempenho?
nhecimento requerido pelo cargo, deve desenvolver tal habilidade
ou conhecimento para desempenhar de maneira satisfatória suas Sugestão de verbos para iniciar as fra-
funções. A necessidade de capacitação é, portanto, a diferença en- ses de descrição das atividades
tre a descrição do cargo e a avaliação de desempenho do servidor.
• Insumo para ações de segurança no trabalho, porque identi- Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apre-
fica os cargos em que os riscos a saúde do trabalhador são maiores. sentar, aprovar, aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar,
• Insumo para revisão de leis de carreira: Na medida em que contatar, controlar, desenvolver, determinar, dirigir, elaborar,
a descrição dos cargos é analisada periodicamente e sofre mudan-
especificar, estabelecer, estudar, examinar, executar, facilitar,
ças devido as novas demandas dos processos (leia-se sociedade),
informar, liderar, manter, motivar, orientar, organizar, participar,
aumentando a complexidade das atividades pode-se propor al-
pesquisar, planejar, preparar, prever, receber, recomendar, repor-
terações nas leis de carreira objetivando adequar o salário/carga
tar, representar, rever, selecionar, supervisionar, treinar, verificar.
horária as exigências do cargo.
• Clareza para os ocupantes dos cargos sobre as atividades, Sugestão de verbos para descrever a missão do cargo
responsabilidades e a importância do seu trabalho para a melhoria Verbos para você usar no meio da frase, depois de palavras
dos serviços públicos. como “visando a”, “afim de”, “para”, “com o objetivo de” etc.
• Etapas da realização da descrição e análise de cargos (Como) Alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir, au-
• Objetivamente a descrição de cargos é realizada nas seguin- mentar, auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar, criar,
tes etapas: cumprir, desenvolver, estabelecer, estimular, facilitar, formular,
• Elaboração de formulário implementar, manter, maximizar, minimizar, motivar, obter, otimi-
• Elaboração de manual de instrução de preenchimento do zar, preservar, promover, proteger, reduzir.
formulário e/ou treinamento dos facilitadores.
• Preenchimento dos formulários (pode ser por meio de Treinamento
entrevista de um facilitador ao ocupante do cargo, ou o próprio
ocupante preenchendo o formulário) O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) pode ser definido de
• Validação/correção dos formulários preenchidos modo amplo como um processo educacional aplicado de maneira
• Revisão periódica da descrição para adequação do cargo às organizada e sistemática, que visa mudança de atitudes e compor-
mudanças nos processos/atividades tamentos. De modo mais específico:
Entrevista de levantamento de dados para elaboração da Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que
descrição e análise de cargos. aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. É a
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a
maior potencial para refletir de maneira fidedigna a realidade da pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira
organização. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no
oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. seu cargo. Seus objetivos são menos amplos que os da formação e
A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que
despercebidos no dia a dia da organização. transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para
A entrevista deve iniciar com o entrevistado dando uma visão assumir funções mais complexas. É dado nas organizações ou em
geral do cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. A seguir
firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
o entrevistador deve iniciar as perguntas diretivas que propiciarão
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa
as respostas para preencher o formulário. As respostas devem
para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo
contemplar os itens de um plano de ação: O que faz? Quando faz?
são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos
Como faz? Onde faz? Porque faz?
Algumas perguntas que o entrevistador pode fazer: essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequada-
• Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar? mente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas
• Quais são as principais atividades que você dirige, supervi- em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao chefe
siona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas outras. Pode imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa
tomar algum tempo para cobrir todas as atribuições do cargo). preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à adapta-
• Qual a participação do seu cargo na definição de políticas, ção do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou
objetivos, normas e procedimentos para sua área? setores da empresa (CHIAVENATO, 2009, pp.388-389).
• Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo O papel de T&D é o de coordenar e apoiar os processos de
prazos para o seu cargo? mudança, contribuindo para conquista equilibrada e simultânea
• Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as corre- dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2005). As
ções dos planos e objetivos do seu trabalho? funções de treinamento e desenvolvimento têm um papel essencial
• Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado no crescimento de uma organização.
do trabalho dos membros da sua equipe?
61
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Vários estudos mostram isto. Pettigrew et al. (1988) já
discutiam, há quase vinte anos, que a função de treinamento PROCESSO DE TREINAMENTO E
*Diagnóstico
base tecnológica onde treinamento em alto nível, às vezes, é uma REGIST ROS E CONT ROLES
62
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
e) Pesquisa de Clima Organizacional: avaliar a percepção dos e) Programas de Trainees ou estagiários: desenvolvimento de
funcionários relacionadas com as práticas e políticas da organização recém-formados ou no caso de estagiários, de estudantes de cursos
relacionadas ao sistema de gestão; capacitação; oportunidades de técnico ou superior, objetivando que ocupem funções superiores
desenvolvimento; relações interpessoais, processo de comunica- na organização.
ção; imagem da organização; dentre outros, avaliando quais ações f) Outdoor training: realizado em ambiente aberto, utilizando
de treinamento e desenvolvimento pode contribuir para melhorar técnicas vivenciais em situações planejadas, possibilitando fixar
o nível de satisfação ou insatisfação dos funcionários. conceitos importantes na realidade das organizações e de funções
f) Os processos de Qualidade, Segurança e Meio ambiente, específicas.
devem indicar necessidades de treinamento e desenvolvimento g) Integração de Novos funcionários: indicado para preparar
em função de implementação de políticas, certificações, auditorias, os funcionários recém admitidos através de orientações sobre
exigências legais, ou aumento de índices de acidentes, não cumpri- políticas, procedimentos, estrutura, valores, produtos, histórico,
mento das normas e procedimentos, dentre outros. dentre outros, sempre com a utilização de um bom planejamento
g) Pesquisa com Clientes ou Reclamações de Mercado: se a para impactar de forma positiva no funcionário podendo estabele-
organização adota esta prática, deve identificar quais ações de trei- cer clima de confiança e relação duradoura.
namento e desenvolvimento que contribuem para sanar problemas No que se refere aos métodos e técnicas de treinamento, os
indicados pelos clientes ou para prevenir possíveis reclamações. mais usuais são:
A elaboração de um programa de treinamento deve levar em a) Palestras – apresentação de curta duração – atualização
consideração o Estágio de desenvolvimento da organização; deve- b) Workshops – tem caráter de formação – exercício do co-
-se dimensionar o custo e como pode ser otimizado; cronograma nhecimento
dos treinamentos, conforme prioridades estabelecidas; os recursos c) Multiplicadores – profissionais da própria empresa treina-
necessários; as instituições ou instrutores que estarão capacitados dos para reproduzir treinamentos
para atender a demanda da organização; análise dos conteúdos e d) Seminários – conceituais – indicados para aperfeiçoamento
metodologias; quais e quantas pessoas serão treinadas; e outras. e) Job Rotation – deslocamento de pessoas de uma função
A implementação requer que os profissionais de treinamento e para outra, para aprender exercitando.
desenvolvimento cuidem da logística para viabilizar a execução de f) On the job – treinamento no local de trabalho
todos os treinamentos programados, verificando com antecedên- g) Coaching – orientação personalizada para questões especí-
cia o local cuidando do acesso, verificando iluminação, ventilação, ficas
espaço, ruído; a data, horários; materiais e equipamentos; convites, h) Mentoring – orientação personalizada que visa estimular o
certificados, crachás; alimentação, dentre outros. crescimento e resolução de problemas
Quando o treinamento for ministrado por instrutores internos, i) Vivencial – reprodução de uma situação similar a do dia a dia,
deve-se elaborar o Plano de treinamento que deve abranger os através de dramatizações, rol playng, Jogos de Empresa, Dinâmicas
seguintes tópicos: de Grupo -.
• Título; j) À Distância – (E-Learning) realizado por algum meio de
• Objetivo a ser atingido; comunicação, internet, intranet, fitas e vídeo e outros.
• População alvo (quem participará do treinamento); k) Estudo de casos – pode ser usado casos reais ou fictícios
• Carga horária;
• Período ou data para realização; Quanto aos recursos didáticos, salientam-se: datashow, multi-
• Local; mídia, flip-chart, filmadoras, gravadores, televisor, vídeos, blu-ray,
• Conteúdo a ser ministrado; DVD, livros, apostilas, projetores, dentre outros.
• Recursos instrucionais;
• Metodologia; EFICIÊNCIA E FUNCIONAMENTO DE GRUPOS. O IN-
• Avaliações. DIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO: PAPÉIS E INTERAÇÕES.
TRABALHO EM EQUIPE. EQUIPES DE TRABALHO
Cabe aos profissionais de treinamento e desenvolvimento a
responsabilidade de treinar os instrutores internos para garantir a
eficácia dos treinamentos. As organizações contemporâneas têm percebido a importância
Com relação aos tipos de treinamento, pode-se fazer a seguin- do comportamento organizacional como fator competitivo nos úl-
te divisão: timos tempos.
a) Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de Atualmente, devido aos avanços em tecnologia e informação,
instalar competências ou habilidades básicas e necessárias para as pessoas têm tido maiores oportunidades de se desenvolver e se
o exercício da função atual ou futura, fornecer uma formação ao tornar diferenciais no mercado de trabalho em termos de conheci-
treinando. Podemos incluir idiomas, programas em universidades, mento técnico, por exemplo.
cursos técnicos, dentre outros. Porém, o conhecimento técnico não é o único responsável por
b) Aperfeiçoamento ou atualização: indicado para melhorar gerar diferencial no mercado de trabalho. É possível o trabalhador
o padrão de desempenho na própria função. Pode-se citar como de forma geral ter muito conhecimento sobre o que faz, ter habili-
exemplo, uma selecionadora com experiência no cargo que irá dade para realizar, mas não ter atitude para fazer, o que depende
fazer um curso sobre técnicas inovadoras na área de seleção. da decisão do mesmo.
c) Gerenciais: indicados para desenvolver ou aperfeiçoar as As empresas por sua vez, têm uma importante tarefa neste con-
habilidades de lideranças, de gestão de pessoas. texto. Cada empresa tem seu grupo de crenças, valores e princípios
d) Técnicos: indicados para estabelecer novas metodologias, que formam sua cultura organizacional. Esta cultura é demonstrada
novas tecnologias ou técnicas de trabalho. a partir do comportamento das pessoas dentro da organização.
63
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A tarefa das empresas diante desta realidade, geralmente do Impressões
setor de RH ou gestão de pessoas, é de alinhar o mais próximo pos- Este processo é o primeiro que temos no primeiro contato com
sível, o comportamento do colaborador dentro da empresa e até alguém que não conhecemos, construímos uma ideia/imagem, so-
fora dela, em atuação pelo trabalho, ao comportamento esperado bre essa pessoa a partir de algumas características. Isto também
pela organização de acordo com sua cultura organizacional. acontece com os objetos com que contatamos. Contudo, há dife-
Comportamento organizacional é o estudo do comportamento renças assinaláveis quando se trata de pessoas: a produção da im-
dos indivíduos e grupos em situação de trabalho e seus impactos pressão é mútua (o outro também tem impressões); por outro lado,
no ambiente empresarial. O estudo desses comportamentos está a minha impressão afeta o meu comportamento e por tanto, o seu
relacionado a fatores de grande influência nos resultados alcan- comportamento para comigo.
çados pelas empresas como: liderança, estruturas e processos de Um dos aspectos mais importantes das impressões é a relação
grupo, percepção, aprendizagem, atitude, adaptação às mudanças, interpessoal que se estabelecerá no futuro. Se, alguma das primei-
conflito, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os ras impressões for modificada, temos tendência a rejeitar a nova
indivíduos e as equipes organizacionais. informação, mantendo a que ficou no primeiro encontro.
Os relatórios gerados pelo estudo do comportamento organiza- Impressão e categorização
cional geram para os gestores, poderosas ferramentas que auxiliam Para se simplificar o armazenamento de toda a informação,
na melhor administração diante da complexidade existente devido procedemos a um processo de categorização, ou seja, reagrupamos
à diversidade, globalização, contínuas mudanças, aumento dos pa- os objetos, as pessoas, as situações, a partir daquilo que considera-
drões de qualidade, ou seja, consequências dos avanços de modo mos serem as suas diferenças e semelhanças.
geral. No caso das impressões classificamos a pessoa em categorias,
Os setores responsáveis por lutarem por esse alinhamento esta ideia global vai orientar o nosso comportamento, porque nos
tão importante usam diversas ferramentas e estratégias para pro- fornece um esboço psicológico da pessoa em questão. A caracte-
porcionar os resultados esperados, dente eles estão programas de rização permite simplificar a complexidade do mundo social. Esta
coaching, questionários de perfis comportamentais, BSC com foco categorização contempla três tipos de avaliação:
pessoal, PDCA também com foco pessoal, mapeamento de compe- - Afetiva
tências, dentre muitas outras. - Moral
Neste processo é necessário que a empresa consiga o máximo - Instrumental
possível, compartilhar com os colaboradores de todos os níveis es-
tratégicos sua cultura com clareza, de modo que os colaboradores A categorização inerente à formação das impressões orienta
possam entender e participar praticando a mesma com responsabi- o nosso comportamento. Ao desenvolvermos expectativas sobre o
lidade e convicção.31 comportamento dos outros a partir das impressões que formamos,
isso possibilita-nos planear as nossas ações, o que é um facilitador
Indivíduos e grupos do processo das interações sociais.
Fundamentalmente a partir da aprendizagem, o comporta-
mento apresenta uma enorme complexidade e diversidade nas A formação das impressões
mais diferentes relações que se estabelece com o meio. As intera- Na base da formação das impressões está a interpretação. A
ções sociais são aquilo que nos separam dos animais. maneira como formamos uma impressão tem como base quatro
Grande parte da nossa vida gira à volta de instituições sociais indícios:
que orientam um novo comportamento. Para além disso, a maior - Físicos – aparência, expressões sociais e gestos. Ex.: se a pes-
parte das interações sociais são orientadas por fatores de ordem soa for magra posso associar a uma personalidade irritável.
cognitiva, este fatores de carácter cognitivo levam-nos a interpretar - Verbais – exemplo: o modo como a pessoa fala, surge como
as situações e a organizar as respostas mais adequadas. um indicador de instrução
- Não - verbais – exemplo: vestuário, o modo como a pessoa se
Cognição social – conjunto de processos que estão adjacentes senta ou gesticula enquanto fala.
ao modo como encaramos os outros, a nós próprios e à forma como - Comportamentais – conjunto de comportamentos. Ex.: o
interagimos. modo como os comportamentos são interpretados remete para as
A cognição social refere-se, assim, ao papel desempenhado experiências passadas. Daí que o mesmo comportamento possa ter
por fatores cognitivos no nosso comportamento social, procurando significados diferentes para diferentes pessoas.
conhecer o modo como os nossos pensamentos são afetados pelo
contexto social. Este processo é uma forma de conhecimento e de Teoria implícita da personalidade
relação com o mundo dos outros. Todos nós a partir de poucas informações estamos preparados
Como temos uma capacidade limitada de processos de infor- para inferir a personalidade geral de uma pessoa, basta dar duas
mação relativa do mundo social, recorremos a esquemas que repre- informações e deduzir algo da pessoa.
sentam o nosso conhecimento sobre nos, sobre os outros e sobre
o nosso papel no mundo. É a partir desses esquemas que processa- O efeito das primeiras impressões
mos a informação sobre o mundo social e que formamos opiniões A primeira informação é a que tem maior influência sobre as
sobre nós e sobre os outros. nossas impressões. Por tanto, a ordem com que conhecemos as ca-
Processos de cognição social: racterísticas de uma pessoa não é indiferente para a formação de
- Impressões impressões sobre ela.
- Expectativas Uma das características das primeiras impressões é a sua per-
- Atitudes sistência, dado que, a partir de algumas informações constituímos
- Representações sociais uma ideia geral sobre a pessoa, é muito difícil alterarmos a nossa
percepção, mesmo que, recebamos informações que contradizem
a nossa impressão inicial. Á como uma rejeição a entregar novas
31 Fonte: www.administradores.com.br – Texto adaptado de
informações.
Deyviane Teixeira
64
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Efeito de Halo – se as primeiras impressões forem positivas,
temos tendência a criar algo de bom sobre a pessoa, a idealizar uma Componentes das atitudes
boa relação, sendo que o contrário também se verifica. Construídas ao longo da vida, mas com especial incidência na
Todos nós tendemos a fazer perdurar no tempo as primeiras infância e na adolescência, as atitudes envolvem diferentes compo-
impressões que obtemos de alguém, sendo que essas persistem no nentes interligadas. Nas atitudes, podem distinguir-se três compo-
tempo, sendo que tendemos sempre a crer que novas informações nentes:
contraditórias sejam submetidas ao crivo (separação das primeiras - Componente cognitiva – é construída pelo conjunto de ideias,
impressões). de informações, de crenças que se têm sobre um dado objeto so-
Expectativas cial. É o que consideramos como verdadeiro acerca do objeto.
Podemos definir as expectativas como modos de categorizar - Componente afetiva - conjunto de valores e emoções, positi-
as pessoas através dos indícios e das informações, prevendo o seu vas ou negativas, relativamente ao objeto social. Está ligada ao sis-
comportamento e as suas atitudes. As expectativas são mútuas, isto tema de valores, sendo a sua direção emocional.
é, o outro com quem interagimos desenvolve também expectativas - Componente comportamental – conjunto de reações, de
relativamente a nós. respostas, face ao objeto social. Esta disposição para agir de de-
Exemplo: ao entrar num tribunal vimos um homem de toga terminada maneira depende das crenças e dos valores que se têm
preta e deduzimos que seja um advogado ou um juiz. Isto funciona relativamente ao objeto social.
como um indício que me permitiu incluí-lo numa determina da
categoria social. É a partir de uma informação ou convicção a que se atribui um
Na categorização estão envolvidas duas operações básicas: sentimento que desenvolvo um conjunto de comportamentos.
indução e a dedução. É pela indução que passamos da percepção Por exemplo, uma atitude negativa relativamente ao tabaco
da toga preta à inclusão daquela categoria. É pela dedução que, a pode basear-se numa crença de que há uma relação entre o taba-
partir do momento em que reconhecemos a categoria a que uma co e o cancro (componente cognitiva). A pessoa que partilha desta
pessoa pertence, passamos a atribuir-lhe determinadas caracterís- crença não gosta do fumo e experimenta sentimentos desagradá-
ticas. Podemos afirmar que, tal como outros processos de cognição veis em ambientes onde as pessoas fumam (componente afetiva).
social, as expectativas formam-se no processo de socialização por
A esta atitude estão, associados alguns destes comportamentos: a
influência da família, da escola, do grupo de pares, da comunidade
pessoa não fuma, tenta convencer os outros a não fumar (compo-
social. Estão, portanto, marcadas pelos valores, crenças, atitudes e
nente comportamental).
normas de um dado contexto social, bem como pela história pesso-
al. O facto de não conhecermos o desconhecido leva-nos a construir
esquemas interpretativos que organizam a informação que capta- Atitudes e comportamentos
mos e que estão na base das impressões e das expectativas. As atitudes não são diretamente observáveis: inferem-se dos
Nós comportamo-nos de acordo com aquilo que pensamos que comportamentos. Também é possível, a partir de um comporta-
os outros pensam de nós. mento, inferir a atitude que esteve na sua origem. Assim, se sou-
bermos que uma pessoa tem uma atitude negativa face ao tabaco,
Expectativas, estatuto e papel podemos prever a forma como se comportará face a uma campa-
Um exemplo muito claro das expectativas na vida social é por nha antitabaco, ou como reagirá se fumarmos junto a ela.
exemplo uma relação entre marido mulher, pais e filhos. De igual modo, as reações de uma pessoa face a uma situação
Ao exercer as funções respectivas, há um conjunto de expecta- podem permitir prever a atitude que lhe está subjacente.
tivas mútuas que regulam as relações. As atitudes são o suporte intencional de grande parte dos nos-
A cada estatuto corresponde um papel, isto é, um conjunto de sos comportamentos.
comportamentos que esperados de um individuo com determinado
estatuto. No caso de uma professora nós esperamos que ela ensi- Formação e mudança de atitudes
ne bem. Existe, portanto, uma complementaridade entre estatuto As atitudes não nascem conosco, formam-se e aprendem-se no
e papel. processo de socialização. São vários os agentes sociais responsáveis
Numa sociedade, os papeis sociais prescrevem todos um con- pela formação das atitudes: os pais e a família, a escola, o grupo de
junto de comportamentos, possuem padrões de comportamentos amigos, a imprensa.
próprios, de tal forma institucionalizados que os seus membros sa- São sobretudo os pais que exercem um papel fundamental na
bem quais as reações que um seu comportamento pode provocar formação das primeiras atitudes nas crianças. A educação escolar
– expectativa de conduta. desempenha, na nossa sociedade, um papel central na formação
Estas experiências (experiência do telefone) mostraram que as das atitudes. Na adolescência, tem particular relevo o grupo de
expectativas positivas geram comportamentos positivos e as expec- amigos.
tativas negativas geram comportamentos negativos. Atualmente, os meios de comunicação, têm grande influência
na formação de novas atitudes ou no reforço das que já existem.
Atitudes
É através da observação, identificação e imitação dos modelos
Uma atitude é uma tendência para responder a um objeto so-
que se aprendem, que se formam as atitudes. Esta aprendizagem
cial – situação, pessoa, grupo, acontecimento – de modo favorável
ocorre ao longo da vida, mas tem particular prevalência na infância
ou desfavorável. A atitude não é, portanto, um comportamento
e na adolescência. Há, contudo, uma tendência para a estabilidade
mas uma predisposição. É uma tomada de posição intencional de
um indivíduo face a um objeto social. As atitudes desempenham das atitudes.
um papel importante no modo como processamos a informação do
mundo social em que estamos inseridos. Permitem-nos interpretar,
organizar e processar as informações. É este processo que explica
que, face a uma mesma situação, diferentes pessoas a interpretem
de formas distintas.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Apesar da relativa estabilidade das atitudes, estas podem mu- - Esquematização figurativa – as informações selecionadas são
dar ao longo da vida. As experiências vividas pelo próprio podem organizadas num «núcleo figurativo», ou seja, são convertidas num
conduzir à alteração das atitudes. Por exemplo, uma pessoa é a fa- esquema figurativo simples.
vor da pena de morte pode mudar de atitude porque viu um filme - Naturalização – a representação é materializada, o abstrato
que a comoveu, um documentário impressionante. Várias pesqui- torna-se concreto.
sas levadas a cabo por psicólogos sociais nas últimas décadas per- - Ancoragem – corresponde à assimilação das imagens criadas
mitem identificar situações ou fatores que favorecem a mudança pela objetivação. As novas representações juntam-se às anteriores
de atitude. formando o «universo de opiniões».
Uma vez ancorada, uma representação social desempenha um
Dissonância cognitiva papel de filtro cognitivo, isto é, as informações novas são interpre-
Leon Festinger, psicólogo social, levou a cabo uma investigação tadas segundo os quadros de representação preexistentes. Estão
a partir da qual elaborou a teoria da dissonância cognitiva. muito marcadas pela cultura e pela sociedade: a cada época, a cada
Sempre que uma informação ou acontecimento contradiz o sis- sociedade correspondem representações próprias.
tema de representações, as convicções, a atitude de uma pessoa,
Funções das Representações Sociais
gera-se um mal – estar e uma inquietação que têm de ser resolvi-
- Função de saber – as representações dão um sentido à re-
dos: ou se muda o sistema de crenças, ou se reinterpreta a informa-
alidade: servem para os indivíduos explicarem, compreenderem e
ção que a contradiz, ou se reformulam as crenças anteriores.
desenvolverem ações concretas sobre o real.
A dissonância cognitiva é um sentimento desagradável que - Função de orientação – são um guia dos comportamentos.
pode ocorrer quando uma pessoa sustenta duas atitudes que se Prescrevem práticas na medida em que precedem o desenvolvi-
opõem, quando estão presentes duas cognições que não se ade- mento de uma ação.
quam ou duas componentes de atitude que se contradizem. Por - Função Identitária – permitem ao indivíduo construir uma
exemplo: a pessoa que gosta de fumar e que sabe que o tabaco identidade social, posicionando-se em relação aos outros grupos
pode provocar cancro está perante uma dissonância cognitiva que sociais de pertença ou não-pertença.
lhe pode provocar sentimentos de angústia de contradição ou in- - Função de justificação – permitem explicar e justificar as opi-
consistência. Poderá atenuar a situação: niões e comportamentos dos indivíduos.
- Mudando as duas convicções;
- Alterando a percepção da importância de uma delas; Influência Social
- Acrescentando uma outra informação; Pelo processo de socialização, integramos normas, valores,
- Negando a relação entre as duas convicções/informações. atitudes, comportamentos considerados desejáveis na sociedade a
A opção por qualquer uma delas conduz a dissonância cogni- que pertencemos. Todas as pessoas que vivem em sociedade são
tiva. influenciadas pelas outras, mesmo que não tenham consciência
Quanto mais fracas forem as razões para o comportamento dis- disso.
crepante, maior é o sentimento de dissonância e maior a motivação Podemos definir influência social como o processo pelo qual
para se modificar a atitude que provoca a inconsistência. as pessoas modificam, afetam os pensamentos, os sentimentos, as
emoções e os comportamentos de outras pessoas. Este processo
Representações sociais decorre da própria interação social, não tendo de ser intencional ou
É através das representações que somos capazes de evocar deliberado. Segundo o psicólogo social W. Doise, influência é: “um
uma pessoa, uma ideia e/ou um objeto, na sua ausência. O conceito conjunto de processos que modificam as percepções, juízos, atitu-
de representação foi alargado por Serge Moscovici, que o caracte- des ou comportamentos de um indivíduo a partir do conhecimento
rizou como um conhecimento que se distingue do conhecimento das percepções, juízos e atitudes dos outros.”
científico, elaborado a partir de modelos sociais e culturais e que
Processos de influência entre indivíduos
dão quadros de compreensão e de interpretação do real.
A influência social manifesta-se em três grandes processos que
Assim, podemos definir as representações sociais como o con-
vamos analisar para compreender o seu efeito no comportamento:
junto das explicitações, das crenças e das ideias que são partilhadas
normalização, conformismo, obediência.
e aceites coletivamente numa sociedade e são produto das intera-
ções sociais. Correspondem a determinadas épocas, decorrendo de Normalização
um conjunto de circunstâncias socioeconómicas, políticas e cultu- Através do processo de socialização, integramos um conjunto
rais, podendo, assim, alterar-se. de regras, de normas vigentes na sociedade em que estamos inseri-
dos e que regulam os comportamentos, dos mais simples aos mais
A Elaboração das Representações Sociais complexos. As normas estruturam as interações com os outros e
As representações são indispensáveis nas relações humanas, são aprendidas nos vários contextos sociais, na sua prática.
uma vez que fazem parte do processo de interação social. Moscovci As normas são regras sociais básicas que estabelecem o que
identificou dois processos que estão na sua origem: as pessoas podem ou não podem fazer em determinadas situações
- Objetivação – processo através do qual as representações que implicam o seu cumprimento. As normas são uma expressão
complexas e abstratas se tornam simples e concretas. Neste pro- de influência social. A sua interiorização progressiva ao longo do
cesso alguns elementos são excluídos/esquecidos e outros valori- processo de socialização torna-as tão naturais que não nos aperce-
zados/desenvolvidos, de forma a explicar a realidade de um modo bemos da forma como influenciam os nossos pensamentos e com-
mais simples. Envolve também o reagrupamento das ideias e ima- portamentos.
gens. As normas, que regulam as relações interpessoais e que refle-
- Construção seletiva – os elementos do objeto de uma repre- tem o que é socialmente desejável, orientam o comportamento.
sentação são selecionados e descontextualizados, sendo que ape- Definem o que é ou não é desejável, o que é conveniente num dado
nas a parte mais importante da informação é mantida. grupo social, apresentando modelos de conduta.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
É graças ao conjunto de normas que os comportamentos dos Processos de relação entre indivíduos e grupos.
indivíduos de um dado grupo social são uniformizados (toda a gen-
te lava os dentes de manha; toda a gente usa talheres para comer, Atração
etc), o que é uma vantagem, porque sabemos o que podemos es- A psicologia social procura compreender o que está na base
perar dos outros e o que os outros esperam de nós (prever o com- destes processos que explicam a atração interpessoal (não é atração
portamento dos outros). erótica). É um tema importante porque, compreender-se a atração
As normas traduzem os valores dominantes de uma sociedade interpessoal, é compreender também o funcionamento dos grupos
ou de um grupo, constituindo elementos de coesão grupal, dado sociais: como se originam, desenvolvem, evoluem e rompem as re-
que estabelecem um sistema de referência comum: atitudes e pa- lações interpessoais no interior dos grupos.
drões de comportamentos. As normas são facilitadoras do processo Podemos definir atração interpessoal como a avaliação cogniti-
de adaptação, pois mantêm-se estáveis no tempo, asseguram ao va e efetiva que fazemos dos outros e que nos leva a procurar a sua
grupo uma identidade. companhia. Manifesta-se pela preferência que temos por determi-
Na ausência de normas explícitas, reconhecidas coletivamente, nadas pessoas que nos levam a gostar de estar com elas, a partilhar
os indivíduos que constituem um grupo tentam elaborá-las influen- confortavelmente a sua presença.
ciando-se uns aos outros. A este processo dá-se o nome de norma- Fatores que influenciam a atração (além da história pessoal):
lização. Esta necessidade decorre do facto de a ausência de normas 1. Proximidade – a proximidade geográfica é um fator pode-
ser geradora de desorientação e angústia nos membros do grupo. roso na medida em que são as pessoas mais próximas aquelas por
A vida em sociedade seria impossível se não houvesse normas: as quem poderemos sentir-nos mais atraídas (também são aquelas
interações sociais seriam imprevisíveis, o que comprometeria a vida com quem poderemos ter mais conflitos)
social. É pelas normas que prevemos o comportamento dos outros 2. Familiaridade – relaciona-se também com a proximidade; a
e que orientamos o nosso comportamento. São as normas que as-
atração relativamente a uma pessoa pode aumentar se estivermos
seguram a estabilidade do nosso viver social.
frequentemente com ela. São as pessoas com quem lidamos com
A falta de cumprimento das normas leva a sanções/castigos,
mais frequência que nos são mais acessíveis.
que são aplicados da sociedade ao individuo.
3. Atração física – as pessoas fisicamente mais bonitas (segun-
Conformismo do os padrões culturais) causam melhores impressões iniciais, o
O conformismo é uma forma de influência social que resulta que incentiva a atração por essa pessoa.
do facto de uma pessoa mudar o seu comportamento ou as suas 4. Semelhanças interpessoais – sentimo-nos atraídos por pes-
atitudes por efeito da pressão do grupo. soas que têm sentimentos, comportamentos, atitudes, opiniões,
Existem factos que influenciam e explicam o conformismo: interesses e valores semelhantes aos nossos
- A unanimidade do grupo – o conformismo é maior nos gru- 5. Qualidades positivas - gostamos mais de pessoas que apre-
pos em que há unanimidade. Basta haver no grupo um aliado que sentam características que consideramos agradáveis do que com
partilhe uma opinião diferente (pode ser igual à nossa ou não!), características que consideramos desagradáveis.
para os efeitos do conformismo serem menores. Na experiência de 6. Complementaridade – Há autores que consideram que, em-
Asch, bastava um dos indivíduos respondesse corretamente, que o bora, numa primeira fase, as semelhanças interindividuais sejam
nível de conformismo baixa de forma significativa. um fator de aproximação, no desenvolvimento de uma relação, as
- A natureza da resposta – o conformismo aumenta quando a pessoas são atraídas por características que elas não possuem; são
resposta é dada publicamente: a resistência à aceitação da opinião as assimetrias das características que tornam o outro atraente, na
da maioria é maior quando a privacidade é assegurada (ex. mesas medida em que se complementam.
de voto). 7. Reciprocidade – gostamos de pessoas que nos apreciam, que
- A ambiguidade da situação – a pressão de grupo aumenta gostam de nós: simpatizamos mais com quem simpatiza conosco.
quando não estamos certos do que é correto. Por isso, é maior o
conformismo quando as tarefas ou as questões são ambíguas, não Existem muitos fatores que influenciam a atração interpessoal,
sendo clara e inequívoca a opção (ex. nos testes quando não sabe- existem outros fatores que se interligam com os anteriores e entre
mos a resposta, metemos o que nos disserem, mesmo que discor- si:
des parcialmente). - Respeito – quando valorizamos a competência, capacidade
- A importância do grupo – quanto mais atrativo for o grupo ou talento do outro
para a pessoa maior é a probabilidade de ela se conformar. A ne- - Aceitação – pela compreensão e disponibilidade demonstra-
cessidade de pertença ao grupo implica, por parte do individuo, a da pelo outro
adoção de comportamentos, normas e valores do grupo.
- Estima – a simpática da outra pessoa aumenta a atração que
- A autoestima – as pessoas com um nível mais elevado de au-
sinto por ela.
toestima são mais independentes do que as que têm uma autoes-
- Gratidão – pelo bem que o outro propicia.32
tima mais baixa.
O conformismo está ligado às normas do grupo, pois o indivi-
duo conforma-se em relação às normas do grupo. Trabalho em equipe
As razoes que leva uma pessoa a conformar-se são as mesmas Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho
que a levam a fazer parte de grupos: a necessidade de ser aceite, nas organizações do mundo contemporâneo. As evidências suge-
de interagir com os outros, e de o fazer de forma a terem sentido. rem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos
indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamen-
tos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para
competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes
como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionários.
32 Fonte: www.notapositiva.com - Texto adaptado de Claudia
Fernandes
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e re- - Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equipe
agem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões
ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm do líder;
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu - Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes completar as tarefas uns dos outros.
é que as equipes são uma forma eficaz de facilitar a participação Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro;
dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação - Conflitos são analisados e resolvidos;
dos funcionários. - Há uma preocupação / ação contínua em busca do autode-
senvolvimento.
Diferença entre Grupo e Equipe O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória das
Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido como capacidades individuais de seus membros.
dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se Contudo, estas capacidades determinam parâmetros do que os
juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele membros podem fazer e de quão eficientes eles serão dentro da
que interage basicamente para compartilhar informações e tomar equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três ti-
decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua pos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com
área de responsabilidade. conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade solução de problemas e tomada de decisões que sejam capazes de
de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjun- identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas
to. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de
individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e
possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das possuam outras habilidades interpessoais.
contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio
Tipos de Equipe
do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um ní-
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas.
vel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições
Elas podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, co-
individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenças entre grupos de
trabalho e equipes de trabalho. ordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decisões.
Equipe de soluções de problemas: Neste tipo de equipe, os
Transformando indivíduos em membros de equipe membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos
- partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e de todos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, en-
os processos do grupo; tretanto, estas equipes têm autoridade para implementar unilate-
- respeitam as individualidades e sabem ouvir; ralmente suas sugestões.
- comunicam-se ativamente; Equipes de trabalho auto gerenciadas: São equipes autôno-
- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos pro- mas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas tam-
pósitos definidos; bém implementar as soluções e assumir total responsabilidade pe-
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas rela- los resultados. São grupos de funcionários que realizam trabalhos
ções; muito relacionados ou interdependentes e assuem muitas das res-
- participam do estabelecimento de objetivos comuns; ponsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros. Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo
Fatores que interferem no trabalho em equipe sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a
- Estrelismo; implementação de ações para solucionar problemas. As equipes de
- Ausência de comunicação e de liderança; trabalho totalmente auto gerenciadas até escolhem seus membros
- Posturas autoritárias; e avaliam o desempenho uns dos outros.
- Incapacidade de ouvir; Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua
- Falta de treinamento e de objetivos; importância e até podem ser eliminadas.
- Não saber “quem é quem” na equipe. Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcio-
nários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
São características das equipes eficazes: empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes de-
- Comprometimento dos membros com um propósito comum sempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou
e significativo;
seja, não há especificação para cada membro. O sentido de equipe
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que
é exatamente esse, os membros compensam entre si as competên-
conduzam os indivíduos a um melhor desempenho e também ener-
cias e as carências, num aprendizado contínuo.
gizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de
mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre o
obtenção de resultados; permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até
- Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo; de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver
- Grande habilidade para ouvir; novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos
- Liderança é situacional; ou seja, o líder age de acordo com o complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes.
grau de maturidade da equipe; de acordo com a contingência; Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, prin- aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam
cipalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que
organização se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente en-
- O nível de confiança entre os membros é elevado; tre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora rea- A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa ava-
lizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia liadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude. Ela
da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere
as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicação ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto
como redes internas e externas, videoconferências ou correio ele- de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento
trônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em pode provocar resultados no comportamento. O componente com-
outro continente. São criadas para durar alguns dias para a solução portamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar
de um problema ou mesmo alguns meses para conclusão de um de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. En-
projeto. Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e cíclicas. tão, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de
João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos Encarar a atitude como composta por três componentes – cog-
desenvolver relações interpessoais. nição, afeto e comportamento – é algo muito útil para compreender
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e compor-
são predeterminadas, alguns comportamentos são precisam ser tamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.33
alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional
de cada envolvido tais como: comunicação, cooperação, respeito, TRABALHO EM EQUIPE - A COMPETÊNCIA COMPORTAMEN-
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os TAL MAIS VALORIZADA
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados ini-
cialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão O trabalho em equipe nos revela algo belo que é chegar aon-
as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de sozinhos não chegaríamos. Consiste ainda em mostrar para nós
de simpatia e atração provocarão aumento de interação e coopera- mesmos que precisamos cocriar e estabelecer conexão uns com os
ção, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior outros. Estar inserido em grupo em busca de um resultado é um re-
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e lacionamento que assemelha a um conjunto de engrenagens inter-
rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas ligadas: os atritos são naturais, mas o importante é que a máquina
atividades, com provável queda de produtividade. continue funcionando.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona Segundo pesquisa da consultoria Manpowergroup, realizada
diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissio- no Brasil e noutros 40 países, com cerca de 60 mil empresas, de
nais competentes individualmente podem render muito abaixo de diferentes segmentos, para 17% dos entrevistados a Colaboração e
sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho. o Trabalho em grupo é a competência comportamental mais rele-
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma vante em um profissional, e também a mais rara de se encontrar no
base interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhe- mercado atualmente.
cimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, Portanto, saber trabalhar em equipe é essencial para a sua car-
crenças e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças reira! E apesar de estarmos expostos a isso por toda a nossa vida,
em várias empresas esse tipo trabalho é prejudicado por colabora-
de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
dores que não preferem trabalhar individualmente a unir suas for-
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório
ças e atuar em grupo.
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são
Para te ajudar a desenvolver esta competência, apresento duas
encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento
dicas importantes para quem trabalha em equipe:
entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subor-
Use o bom senso – Procure sempre o bom senso em tudo. Pen-
dinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do ou-
se bem antes de falar e esteja pronto a ouvir o outro. E sempre
tro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma
que for emitir alguma opinião, feedback que possa envolver alguma
modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há
crítica aos seus companheiros de equipe escolha bem as palavras,
respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não
seja assertivo para não ferir ninguém.
são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A Compartilhe a responsabilidade – O trabalho em equipe, às ve-
maneira de lidar com diferenças individuais criam certo clima entre zes, sofre de um fenômeno chamado “Preguiça Social”. A “Preguiça
as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, prin- Social” é quando membros do grupo não se esforçam ao máximo,
cipalmente nos processos de comunicação, no relacionamento in- pois têm a sensação de não “ser tão responsável pelo resultado”.
terpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Evite este comportamento, pois a partir do momento que você está
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo es- trabalhando em grupo, não importa que o erro não seja diretamen-
pecífico de conduta ou de condição de existência é individualmente te seu, se alguém falhar a culpa também é sua. Então, assuma a
ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta responsabilidade, seja leal aos seus colegas e honre o sentimento
ou de existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado de grupo.34
naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os
valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros. Muitas pessoas dizem que trabalhar em equipe é mais diver-
tido e fácil do que trabalhar individualmente, pois contribui muito
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis para melhorar o desempenho de todos. Um exemplo de trabalho
ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refle- em equipe é o das formigas e gafanhotos, que se dividem para pe-
tem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quan- gar alimentos e se um não faz a sua parte, todo o resto fica compro-
do digo “gosto do meu trabalho” estou expressando minha atitude metido, dando um modelo de união e força.
em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
33 Texto adaptado de Marcel Rodrigues
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componen-
34 Fonte: www.coachingconsultores.com.br – Texto adaptado
tes: cognitivo, afetivo e comportamental.
de Jose Roberto Marques
69
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Segundo Paula Caproni, os times de alta performance têm seis Assim, as organizações se empenham em aprimorar suas práti-
características básicas: cas de gestão em caminhos estratégicos que as auxiliam a oferecer
1-Limites precisos – Todos sabem quem pertence ou não ao respostas a tais demandas.
time. Da mesma maneira, a equipe é reconhecida pelos outros O envolvimento das organizações em problemáticas de cunho
como uma unidade organizacional. socioambiental pode transformar-se em uma oportunidade de
2-Objetivos comuns – As metas dizem respeito à equipe, e negócios, contribuindo para a melhoria de qualidade de vida dos
todos reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cumpri- stakeholders e a sustentabilidade dos recursos naturais. Para Cla-
mento. ro, Claro e Amâncio (2008), a preocupação de muitas organizações
3- Papéis diferenciados – Cada membro do time deve dar sua com o problema da poluição, por exemplo, tem feito com que elas
contribuição individual à equipe. reavaliem o processo produtivo, buscando a obtenção de tecnolo-
4- Autonomia – A liberdade para realizar o trabalho é uma mar- gias limpas e o reaproveitamento dos resíduos. Isso gera grandes
ca registrada das equipes. economias de recursos, que não seriam viabilizadas se elas não ti-
5-Dependência dos recursos externos – Os membros da equi- vessem tratado dessa situação. Os benefícios econômicos podem
pe sabem que dependem de outras equipes ou indivíduos para con- resultar de economia de custos ou incremento de receitas. Os be-
seguir informações, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo o nefícios estratégicos resultam de melhoria da imagem institucional,
que possa ajudá-los a cumprir seus objetivos. renovação da carteira de produtos, aumento da produtividade, alto
6 -Responsabilidade coletiva – Recompensas e feedbacks são comprometimento do pessoal, melhoria nas relações de trabalho,
uma constante, principalmente para o time como um todo.35 melhoria da criatividade para novos desafios e melhoria das rela-
ções com os órgãos governamentais, comunidade e grupos ambien-
Sustentabilidade organizacional. talistas.
Com o intuito de compreender o desenvolvimento sustentável
O tema sustentabilidade está cada vez mais em evidência, tan- de organizações produtivas, Savitz e Weber (2007) conceituam essa
to no contexto acadêmico como no empresarial e governamental. expressão como a busca de um equilíbrio entre o que é socialmente
A aproximação entre organizações e princípios da sustentabilidade desejável, economicamente viável e ambientalmente sustentável. A
ganha gradativa relevância na academia e no mercado em escala organização sustentável seria aquela que consegue, efetivamente,
global. Entende-se por atividade sustentável aquela que é executa- gerar lucro para proprietários e acionistas, protege o meio ambien-
da levando em conta a proteção ambiental, a atenção às necessida- te e melhora a vida das pessoas com as quais mantém interações
des sociais e a minimização dos custos. Desta forma, a busca pela (LÉON-SORIANO, MUNÕZ-TORRES e CHALMETA-ROSALEN, 2010).
sustentabilidade organizacional torna-se um diferencial para uma Ainda de acordo com os autores, a sustentabilidade organizacional
pode ser tomada como a capacidade de as organizações alavanca-
organização.
rem seu capital econômico, social e ambiental a fim de contribuir
A sustentabilidade aplicada ao contexto das organizações en-
para o desenvolvimento sustentável em seu domínio político.
volve relações múltiplas de troca entre o aspecto social, econômico
As ações organizacionais sustentáveis são, conforme argumen-
e ambiental, almejando a seguridade e o bem-estar das gerações
tação de Munck e Souza (2009), as que causam o menor impacto
presentes e futuras a partir do uso racional e consciente dos recur- ambiental possível por meio de atividades operacionais preocupa-
sos disponíveis (BRUNSTEIN, SCARTEZINI e RODRIGUES, 2012). Nes- das em simultaneamente promover um desenvolvimento socioe-
se cenário, as empresas desempenham um papel de fundamental conômico que propicie a sobrevivência das gerações presentes e
importância, sobretudo pelo comprometimento da gestão voltada futuras. A implicação do fomento a esse desenvolvimento, segundo
aos valores sustentáveis e às práticas de desenvolvimento produ- os autores, deve dar-se de maneira articulada com os indivíduos
tivo, de competição e de tecnologias aplicadas na minimização da inseridos em ambientes sociais e organizacionais, uma vez que é
ação empresarial no meio. por meio deles que são estabelecidas as decisões finais validadoras
A articulação entre práticas de gestão sustentáveis e os mode- de todas essas proposições.
los de competências adotados pelas organizações tendem a resul- Assim, objetivando que uma organização se torne realmente
tar em procedimentos benéficos para a sociedade, a economia e o sustentável, é necessário que haja integração de ações com foco
meio ambiente. O conhecimento suficientemente claro a respeito nos aspectos econômico, social e ambiental, os quais compõem um
das estratégias empresariais, anseios pessoais e interesses da so- constructo maior, que é a sustentabilidade organizacional. A con-
ciedade permite maior participação dos diversos stakeholders em cepção baseada nos três aspectos fundamentais do ser sustentá-
situações envoltas por condicionantes sustentáveis. vel assegura tanto o crescimento econômico quanto a atenção à
As organizações envolvidas ativamente no debate sobre a sus- qualidade ambiental e à justiça social (JAMALI, 2006). Aproximan-
tentabilidade buscam constantemente identificar maneiras pelas do, portanto, a sustentabilidade do contexto empresarial, busca-se
quais possam desenvolver novas formas de produção e de gestão compreender e criar meios de promover a sustentabilidade econô-
de recursos que confluam para o aprimoramento de práticas rela- mica, ao mesmo tempo que há preocupação com as dimensões da
cionadas com cada um dos pilares que a fundamentam. É neces- eficiência social e da justiça ambiental. Nesse ponto, a sustentabi-
sário reconhecer que o comportamento das organizações, refletin- lidade organizacional assume um caráter complexo, podendo ser
do as demandas de movimentos internos e externos ao ambiente segmentada na sustentabilidade organizacional econômica, susten-
empresarial, suscita o reposicionamento e a reconsideração de tabilidade organizacional ambiental e sustentabilidade organizacio-
atitudes e comportamentos. Tais atitudes procuram estar inseridas nal social (CALLADO, 2010).
no posicionamento estratégico que direciona o comportamento A sustentabilidade econômica, conforme afirmam Lorenzetti,
Cruz e Ricioli (2008), diz respeito à atuação da empresa, influen-
socioeconômico dessas empresas, motivo pelo qual a sucessão de
ciando as condições econômicas, o sistema econômico em seus
mudanças, na busca de alinhamento com os anseios da sociedade,
diversos níveis, a geração de riquezas para a sociedade e o forneci-
governo e demais entidades, se torna um desafio na busca de um
mento de bens e serviços.
desenvolvimento sustentável (MUNCK e SOUZA, 2009).
70
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A viabilidade econômica é o argumento central do desenvolvimento sustentável, uma vez que é por meio da circulação de riquezas e
da geração de lucros que são providos os empregos e proporciona-se à comunidade a possibilidade de melhoria de suas condições de vida
(AUTIO, KENNEY, MUSTAR et al., 2014). Os autores atestam que a sustentabilidade econômica de uma organização mensura a capacidade
de desenvolver suas atividades de maneira responsável, com lucratividade suficientemente atrativa para proprietários e investidores.
A sustentabilidade ambiental refere-se ao uso racional dos recursos naturais, como energia e materiais, bem como à preservação e
à recomposição dos espaços naturais (fauna, flora e recursos hídricos) (KRAJNC e GLAVIC, 2005). Faz-se indispensável que a organização,
sob a perspectiva dos impactos de suas operações e produtos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos, objetive reduzir os impactos
negativos e amplificar os positivos, desenvolvendo tecnologias com o intuito de melhorar o desempenho de produção, ao mesmo tempo
que se preservam os recursos naturais.
Portanto, a responsabilidade sobre o espaço natural compreende preocupações além do simples cumprimento da lei, ou iniciativas
como reciclagem ou uso eficiente de recursos energéticos, envolvendo um tratamento que, efetivamente modifique as operações organi-
zacionais (PETRINI e POZZEBON, 2010).
A sustentabilidade social remete ao estímulo da igualdade e à participação de todos os grupos sociais na construção e manutenção do
equilíbrio do sistema, compartilhando direitos e responsabilidades (GREENWOOD, 2007). O aspecto social, para as empresas, refere-se a
seu impacto na sociedade, comunidade local e entornos em que operam, sendo o desempenho social abordado por meio dessa análise,
considerando os diversos níveis de alcance como local, nacional e global. Para Krajnc e Glavic (2005), o aspecto social da sustentabilidade,
se analisado sob o prisma das empresas, refere-se às atitudes organizacionais em relação aos próprios colaboradores, fornecedores, con-
tratados e consumidores, além de impactos na sociedade em geral, para além de seus domínios.
Os três aspectos da sustentabilidade organizacional (social, ambiental e econômica) devem ser trabalhados de forma conjunta, obje-
tivando o alcance de uma instância maior e mais complexa, que é o desenvolvimento sustentável (CALLADO, 2010). Assim, aponta-se que,
em um contexto no qual se busca o equilíbrio sistêmico entre as dimensões da sustentabilidade, é indispensável compreender a urgência
em fazer uso dos recursos que a natureza oferece para garantir às gerações futuras uma sociedade de prosperidade e justiça, com melhor
qualidade ambiental e de vida.
Sustentabilidade e Competências
A sustentabilidade organizacional pode ser desenvolvida, também, mediante as competências individuais sob a ótica do saber agir,
assumir responsabilidades e ter iniciativa (DUTRA, 2012; FLEURY e FLEURY, 2004). A competência voltada para a sustentabilidade deve
agregar valor à organização, ao indivíduo, à sociedade e ao meio ambiente. Entretanto, estudos sobre competências individuais ou coleti-
vas voltadas à sustentabilidade ainda não são muito numerosos, embora pesquisas recentes tenham tratado da temática.
A pesquisa de Wiek, Withycombe e Redman (2011), de cunho bibliográfico, resultou em uma profunda revisão com as sínteses das
principais contribuições da literatura sobre o tema. O quadro abaixo apresenta um resumo detalhado das competências para a sustenta-
bilidade apontadas pelos autores, evidenciando suas principais características e definições.36
Competências para a sustentabilidade e características
36 Fonte: www.scielo.br – Por Edson Luis Kuzma/Sérgio Luis Dias Doliveira/Adriana Queiroz Silva
71
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Nesse tópico abordaremos sobre a cultura e o clima organizacional, enquanto que, o conteúdo referente à aprendizagem nas empre-
sas, pela correlação do assunto, será abordado no tópico 12. Gestão do Conhecimento.
A cultura organizacional é um conceito desenvolvido por pesquisadores para explicar os valores e as crenças de uma organização. De
um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes comuns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através deste conjunto
de entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros dentro do am-
biente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem
cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus
membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-
-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.
A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar vários
benefícios, incluindo os seguintes:
- Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;
- Maior desempenho dos empregados;
- Coesão da equipe;
- Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.
Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de
uma organização:
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados
para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas
dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Tipos de cultura:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organi-
zações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e
mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade
de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições
milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que
não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao
seu redor.
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expec-
tativas.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início,
é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua
cultura.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os
colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa.
Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender
como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e
prever o comportamento dos colegas no trabalho.
72
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Clima organizacional E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um ins-
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de trumento voltado para análise do ambiente interno a partir do
um conjunto de valores, comportamentos e padrões formais e in- levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar
formais que existem em uma organização (cultura) e, representa a os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura, e funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes,
como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional é a percep- deficiências, expectativas e aspirações.
ção coletiva que as pessoas têm da empresa. Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações,
Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a inter- identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que im-
pretação pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e pactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para me-
conduta da empresa frente às diversas questões, tanto referentes lhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtivi-
ao mercado em que ela atua, como com relação às pessoas e a so- dade da empresa.
ciedade. Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação,
O clima organizacional influi diretamente na motivação da pois dentro desta ação está intrínseco a frase «estamos querendo
equipe, no seu grau de satisfação e, conseqüentemente, na quali- ouvir você», «você e sua opinião são muito importantes para nós».
dade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas A crença na empresa se eleva sensivelmente.
mensurar essa percepção que os colaboradores têm dela, ou seja, A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente inter-
o clima organizacional. no da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos
Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se ob- de problemas melhorando o ambiente de trabalho.
ter repostas que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à
ou oportunidades de melhoria. globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela de-
cada vez mais utilizados processos de automação, que reduzem o pende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos
quadro de funcionários, ao chamado “downsizing”, às fusões e pri- - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com
vatizações que misturam culturas organizacionais completamente a organização.
diferentes gerando, todos eles, muitas vezes, instabilidade e insegu- Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de
rança aos funcionários o que prejudica seu desempenho e, conse- motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção.
quentemente o desempenho da organização como um todo. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos co-
O clima organizacional então age como um indicador de como
laboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
as mudanças estão afetando a organização.
As empresas precisam manter o índice de motivação de seus
Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima
colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor
organizacional é a questão da imagem da empresa. Os colabora-
passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
dores são os primeiros clientes que a empresa precisa conquistar
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar
para que, depois possa conquistar o mercado. De nada adianta,
coerente com o planejamento estratégico da organização e deve
por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitária milio-
contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais
nária a respeito da sua responsabilidade social ou ambiental para
como:
os clientes externos, se seus clientes internos não estão satisfeitos
com as condições de trabalho ou não sabem de nada que empresa
realiza a respeito destas questões. - O trabalho em si – com base nesta variável procura-se co-
O clima organizacional pode ser medido, também, através nhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho,
da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;
alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de ideias - Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de coopera-
novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predomi- ção e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos
nam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, ri- departamentos da empresa;
validades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens, - Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre
falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves, desper- os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos
dício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionários).37 salários pagos por ouras empresas;
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recur- - Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário
sos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;
O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atu- - Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários
ação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comuni-
criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além cação, etc;
do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas - Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de
e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a em-
do negócio. presa oferece;
Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar - Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das
neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar al- pessoas em relação a empresa;
guns “insight” de como podemos realizar este trabalho. - Processo decisório – esta variável revela uma faceta da super-
Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as visão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, - Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos dife-
políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a rentes benefícios oferecidos pela empresa;
esta percepção. - Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das con-
dições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em
37 Fonte: www.infoescola.com – Texto adaptado deCaroline
geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
Faria
73
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação - Modelo de Kolb et al. (Kolb et al, 1986:78-80)
na Gestão da empresa; A partir das dimensões do clima organizacional propostas por
- Orientação para resultados – Verifica até que ponto a em- Litwin e Stringer, Kolb et al propõem um novo modelo/escala com
presa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem sete fatores de clima:
efetivamente pela consecução de resultados. 1) Conformismo - o sentimento de que existem muitas limi-
tações externamente impostas na organização; o grau em que os
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em re- membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas
lação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer e práticas às quais devem-se amoldar ao invés de serem capazes de
a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;
Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organi- 2) Responsabilidade - dá-se responsabilidade pessoal aos
zacional que justificam o ambiente da empresa. membros da organização para realizarem sua parte nos objetivos
Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa da organização; o grau em que os membros sentem que podem to-
adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus mar decisões e resolver problemas sem terem de verificar com os
funcionários. superiores cada etapa;
Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima 3) Padrões - a ênfase que a organização coloca na qualidade
organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e con- do desempenho e na produção elevada, incluindo o grau em que
fiança. os membros da organização sentem que ela coloca objetivos esti-
As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de mulantes, comunicando-lhes o comprometimento com esses obje-
Clima são: tivos;
- O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; 4) Recompensas - o grau em que os membros sentem que estão
- Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaborado- sendo reconhecidos e recompensados por bom trabalho, ao invés
res; de serem ignorados, criticados ou punidos quando algo sai errado;
- Integrar os diversos processos e áreas funcionais; 5) Clareza Organizacional - o sentimento, entre os membros,
- Otimizar a comunicação; de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente
- Minimizar a burocracia; definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caõticos;
- Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; 6) Calor e apoio - o sentimento de que a amizade é uma forma
- Enfocar o cliente interno e externo; valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos ou-
- Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; tros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações
- Aumentar a produtividade; prevalecem no ambiente de trabalho;
- Diminuir o índice de rotatividade; 7) Liderança - a disposição dos membros da organização para
- Criar um ambiente de trabalho seguro; aceitar a liderança e a direção de outros qualificados. Quando sur-
- Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.38 gem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para
assumi-la e são recompensados por uma liderança bem sucedida.
Modelos de estudo de clima organizacional A liderança é baseada na perícia. A organização não é domina-
Os instrumentos utilizados para avaliar o clima de uma organi- da por uma ou duas pessoas ou depende delas.
zação caracterizam-se como “pesquisas de clima”. De acordo com
- Modelo de Sbragia (Sbragia, 1983:30)
Coda (1997:99), a pesquisa de clima organizacional “é um levanta-
Roberto Sbragia, num estudo sobre o clima organizacional em
mento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade
instituição de pesquisa, utiliza uminstrumento de coleta de dados
organizacional consciente” .
contendo vinte indicadores de clima (variáveis):
A seguir, são apresentados alguns modelos desenvolvidos para
1) Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas
o estudo de clima organizacional, os quais propõem diferentes fato-
são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emo-
res e/ou variáveis para mensuração de clima:
ções;
- Modelo de Lítwin e Stringer (apud Santos, 1983:31-32)
2) Conformidade exigida: descreve o quanto as pessoas têm
O modelo proposto por Litwin e Stringer para medir o clima flexibilidade de ação dentro do contexto organizacional; descreve
organizacional apresenta os seguintes fatores: o quanto a organização conscientiza a necessidade de obediência a
1) Estrutura: o sentimento dos trabalhadores sobre as restri- normas e regulamentos formais;
ções em sua situação de trabalho, com muitas regras, regulamen- 3) Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são
tos, procedimentos; consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e su-
2) Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe; gestões são aceitas;
não haver dupla verificação em suas decisões; 4) Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a adminis-
3) Riscos: o senso de arriscar e de desafio no cargo e na situa- tração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o
ção de trabalho; quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de traba-
4) Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um lho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;
trabalho bem feito; a ênfase na recompensa versus criticismo e pu- 5) Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são
nições; tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em
5) Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de termos humanos;
ajuda mútua que prevalece na organização; 6) Adequação da Estrutura: descreve o quanto o esquema or-
6) Conflito: o sentimento de que a administração não teme ganizacional facilita as ações das pessoas’ e o quanto existe de prá-
diferentes opiniões ou conflitos, a ênfase calcada sobre diferentes tica, normas, procedimentos e canais de comunicação consistentes
aqui e agora. com os requisitos de trabalho;
7) Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sen-
tem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas
38 Fonte: www.guiarh.com.br/ Texto adaptado de Washington
decisões verificadas;
Sorio
74
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
8) Recompensas Proporcionais: descrevem quão bem as pesso- 3) Maturidade empresarial; fornecimento de informações à co-
as são recompensadas pelo trabalho que fazem; o quanto de ênfase munidade sobre as atividades e objetivos da organização; compre-
édada em recompensas positivas antes do que em punições; o quão ensão adequada pelos membros da organização sobre as pressões
justas são as políticas de pagamento e promoções; exercidas pelo mercado, concorrentes e expectativas dos clientes;
9) Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre real consideração das pessoas como o maior patrimônio e compor-
sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à or- tamento compatível com essa crença; valorização de elevados pa-
ganização; o quanto a organização projeta seus membros no am- drões de desempenho;
biente; 4) Colaboração entre áreas funcionais; existência de respeito e
10) Cooperação Existente: descreve o quanto a amizade e as integridade entre as diferentes áreas funcionais; estreita colabora-
boas relações sociais prevalecem na atmosfera de trabalho da or- ção entre os departamentos para atingir os objetivos da empresa;
ganização; o grau de confiança de uns nos outros; o grau com que a 5) Valorização profissional; estímulo à formação e ao desen-
interação entre as pessoas é sadia; volvimento de talentos internos; oportunidades de crescimento e
11) Padrões Enfatizados: descrevem o grau de importância atri- de avanço profissional oferecidas; atendimento de aspirações e de
buída pelas pessoas às metas e padrões de desempenho: a ênfase expectativas de progresso; qualidade da desempenho apresentado
dada à realização de um bom trabalho; como o critério de maior ponderação nas promoções; prioridade do
12) Atitude Frente a Conflitos; descreve o quanto as pessoas recrutamento interno para posições de chefia;
estão dispostas a servir e considerar diferentes opiniões; a ênfase 6) Identificação com a empresa; motivação da equipe e busca
relativa dada pelas pessoas em “levantar o problema” antes do que de objetivos mútuos; sentimento de pertencer a ‘uma grande famí-
em ignorá-lo; lia’; confiança recebida; compatibilidade da filosofia administrativa
13) Sentimento de Identidade: descreve o quanto as pessoas ao porte da empresa;
manifestam um sentimento de pertencer à organização; o quantoas 7) Processo de comunicação: decisões anunciadas prontamen-
pessoas dão valor à organização da qual fazem parte; te; adequação das informações recebidas ao correto desempenho
14) Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das das atividades; instrumento facilitador da integração da empresa;
pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do clareza e compreensibilidade das Informações transmitidas;
que punitiva; 8) Sentido de trabalho: importância atribuída ao que acontece
15) Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das com a organização; utilidade e importância do trabalho realizado no
pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o contexto organizacional; firmeza nas ações e empreendimento das
quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condi- mesmas até o final por parte da alta direção;
ções de progresso; 9) Política global de recursos humanos: importância atribuída
16) Justiça Predominante: descreve o grau com que predomi- à área de RH diante das demais áreas funcionais existentes; apoio
nam nos critérios de decisão as habilidades e desempenhos antes fornecido pelas políticas de RH ao desenvolvimento do trabalho;
do que os aspectos políticos, pessoais ou credenciais; disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade de opiniões;
17) Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a or- 10) Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de tra-
ganização provê a seus membros oportunidades de crescimento e balho até o final da carreira.
avanço profissional; o quanto à organização atende suas aspirações Segundo Coda (1997:101), “uma investigação adequada sobre
e expectativas de progresso; Clima Organizacional começa exatamente pela escolha e definições
18) Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organi- operacionais das variáveis formadoras desse conceito”. São indica-
zação provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho dores que traduzem a realidade organizacional em um determinado
necessários para um bom desempenho; o quanto a organização fa- momento.
cilita seus trabalhos principais;
19) Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a orga- Clima organizacional e satisfação do cliente externo
nização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão Só recentemente, como já vimos neste e no capítulo anterior
por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais dife- deste estudo, os desafios da competitividade globalizada vieram a
renciados são reconhecidos; ser aceitos como intrinsecamente ligados aos valores e atitudes das
20) Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa pessoas que trabalham e da qualidade de vida dos ambientes em
custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de que elas atuam. Hoje, de acordo com Barçante e Castro (1995:XIII),
autoorientação e solução de problemas antes do que para policia- “há uma demanda crescente por níveis razoáveis de autonomia, por
mento e castigo. perspectivas mais sólidas de realização pessoal, e pelo clima da or-
ganização”.
- Modelo de Coda (Coda, 1997:101-103) Humanizar as organizações significa interessar-se pelas pessoas
Este autor realizou cinco estudos de clima organizacional rea- não apenas como “recursos humanos”, mas como pessoas integrais
lizados em diferentes organizações brasileiras de grande porte do na sua totalidade e personalidade, mesmo que tal processo seja
setor público e privado. Os principais fatores obtidos a partir dos complexo, demorado e muito difícil. Uma vez que são as pessoas
indicadores utilizados foram: que fazem a organização ser dinâmica, elas possuem potencial ines-
1) Liderança: encorajamento pelo chefe para o desenvolvimen- gotável para o progresso, eficiência e mudança organizacional. O
to e crescimento profissional; grau de feedback oferecido pelo che- desafio dos dirigentes/gerentes, é fazer com que as pessoas contri-
fe aos subordinados sobre assuntos que afetam o trabalho na área; buam com seus esforços de maneira organizada para o desempe-
discussão sobre os resultados de desempenhos individuais, tendo nho da atividade a partir de suas personalidades tão diversas. Para
em vista melhor orientação no trabalho; Gretz (1996:19),
2) Compensação: balanceamento das diferentes formas de
remuneração adotadas pela empresa; amplitude do programa de
benefícios; pagamento acima do mercado para os melhores profis-
sionais à disposição da empresa; concessão de aumentos por de-
sempenho e realização de metas;
75
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
“toda empresa funciona como um sistema, que tem componen- fonte importante, e muitas vezes subestimada, de conhecimento
tes humanos e técnicos. Esses subsistemas, técnico e humano, são sobre as exigências deles. Esta equipe possui uma idéia mais exata
como pratos de uma balança. O equilíbrio dessa balança é funda- do que está acontecendo e provavelmente tem excelentes idéias, e
mental para que toda a organização tenha um bom desempenho. mais exatas, do que está acontecendo.
Muitos empresários e executivos pensam assim: primeiro o lado téc- O desempenho humano é afetado de forma crítica pela forma
nico, depois as pessoas”. como as pessoas se sentem, especialmente se estiverem satisfeitos
Não se trata de privilegiar o lado humano em detrimento do ou insatisfeitos com seu trabalho, o tratamento que recebem, o che-
técnico, mas promover uma equiparação. A diferença é que os seres fe, a política da empresa, e outros fatores. Segundo Eltz (1994:67),
humanos precisam ser analisados, percebidos e geridos de forma “as organizações de vanguarda criaram a figura do cliente in-
diferente. As suas peculiaridades precisam ser respeitadas e res- terno, com intuito de educar seus funcionários para o cliente ex-
saltadas. Moura (apud Barçante e Castro, 1995:XIV) afirma que o terno. Passaram a divulgar a importância da prestação de serviços
desejo e a demanda pela participação “se impõem cada vez mais internos. Cada área da empresa está ligada a uma outra, formando
fortemente como sendo o exercício da cidadania corporativa”. uma engrenagem que é a organização”.
A opinião do empregado (cliente interno) é de extrema impor- A parte mais difícil de transformar a cultura de uma organização
tância para o aprimoramento da qualidade na empresa. Se a opinião de indiferente para orientada para o cliente é resolver os problemas
do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produtos que se enfrenta atualmente. A delegação de autoridade simplifica
ou serviços de qualidade, isto só poderá ocorrer se o cliente interno e acelera o processode solução de problemas e faz os empregados
estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não concentrarem-se em evitar problemas futuros, ao mesmo tempo
se pode pretender que alguém insatisfeito com o seu ambiente de em que aprimora continuamente a qualidade dos serviços do ponto
trabalho se dedique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter de vista do cliente. A delegação de autoridade força a tomada de
um produto ou serviço de qualidade. Segundo Cannie (1994:28), decisão e a solução de reclamações para os níveis hierárquicos mais
“nunca esqueça que os serviços são um relacionamento entre baixos. Dá-se às pessoas que lidam com os clientes, a autoridade
seus funcionários e seus clientes. Se você deprecia os funcionários, para tomar decisões em benefício deles e resolverem os problemas
eles irão transm itir essa a mensagem aos clientes. o mais rápido possível. Com isso, se conquista a participação e a
Para ajudar a garantir a excelência dos serviços, trate bem contribuição das pessoas que melhor conhecem os clientes.
aqueles que lidam com seus clientes: desenvolva o respeito próprio, A empresa é o local onde as pessoas passam a maior parte do
valorize-os, dê atenção a seus sucessos do dia-a-dia. tempo de suas vidas. O ambiente de trabalho deve ser estável e
Reconheça, recompense e comemore tanto os esforços quanto assegurar a harmonia e a amizade entre as pessoas. Somente serão
as reclamações”. alcançados bons resultados quando as pessoas passarem a traba-
Ouvir a voz do cliente interno é mais que um simples processo, lhar juntas, num ambiente trabalho considerado prazeroso. Segun-
é um indicador de mudança de mentalidade da empresa, em que o do Scott (1995:01),
empregado passa a ser visto não como alguém que deve simples- “sem o apoio e a cooperação de pessoas internas, é difícil satis-
mente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja competência fazer àqueles que comumente vemos como nossos clientes reais (os
e empenho dependem o bom resultado do negócio. que compram nossos produtos). A satisfação dos clientes internos
As empresas modernas facilmente atentaram para a impor- constitui um elo vital na cadeia que conduz à satisfação de clientes
tância do cliente externo, mas a conscientização de que o cliente externos. ”
interno é um parceiro nas mãos do qual, em grande parte, está o Há uma forte correlação entre as percepções dos funcionários
sucesso do negócio, é ainda uma barreira que deve ser quebrada sobre como são tratados, e as percepções dos clientes sobre a qua-
pelas empresas. Segundo Barçante e Castro (1995:66), lidade dos serviços que recebem. Segundo Santos (1995:64), “as
“uma empresa que se proponha a trabalhar com qualidade duas maiores riquezas de uma empresa, registradas em seu ativo
total tem que apresentar evidências objetivas de que centra suas são constituídas de duas medalhas de ouro, uma de louvor à cartei-
ações nos clientes. De acordo com esta nova visão, o foco no cliente ra dos clientes felizes e satisfeitos e a outra em honra ao quadro de
é o cartão de embarque para o processo de busca da qualidade to- funcionários”.
tal, e compreende tanto o cliente externo quanto o interno”.
Olhar o cliente interno como um “parceiro” traz resultados al- Pesquisa de clima
tamente compensadores para a empresa. Se a empresa consegue Toda organização passa por momentos de conflito ou um clima
unir resultados, pessoas e clientes externos, estará traçando seu de baixo astral. Mas o que leva as pessoas a passar por situações
próprio caminho rumo ao sucesso. Segundo os estudos de Barçante como essas e qual o impacto disso na produtividade e nos resulta-
e Castro (1995:67), “ouvira voz do cliente interno não é um processo dos da empresa? Por vezes esses momentos se estendem por mais
que se propõe a garantir a sobrevivência, trazendo inegáveis vanta- tempo do que o esperado gerando sérias consequências.
gens competitivas àquelas que oimplementam”. Para identificar e melhorar o ambiente de trabalho, uma das
O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satis- alternativas é aplicar uma pesquisa de clima organizacional. Ela é
fação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre uma ferramenta poderosa que possibilita visualizar o panorama das
as empresas e os funcionários. Segundo Eltz (1994:88), “os fun- percepções dos colaboradores sobre a companhia para criar uma
cionários servem de elo entre empresa e cliente. Na verdade, eles estratégia de RH mais eficaz.
se comunicam com o cliente a todo instante”. Em função disso, a Uma boa analogia é entender o resultado da pesquisa de clima
medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante como uma fotografia, que representa o pensamento e o sentimento
indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satis- daquelas pessoas.
fação dos clientes e o desempenho operacional. Segundo Cannie A pesquisa deve ser feita sempre de forma anônima e as per-
(1994:27), “é necessário o esforço de todos na organização para guntas devem abordar temas concretos como ambiente físico, po-
que se possam alcançar 100% de satisfação do cliente”. A equipe lítica de benefícios, comunicação interna, ações de qualidade de
de funcionários que está em contato direto com os clientes é uma vida.
76
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Temas mais subjetivos como: trabalho em equipe, relaciona- Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que,
mento com a liderança, segurança do emprego, diversidade e res- quando não há um canal de comunicação efetivo, a pesquisa de
peito também precisam ser levados em consideração, mesmo que clima serve como repositório de toda insatisfação das pessoas.
os resultados não sejam conclusivos em curto espaço de tempo. A falta de reconhecimento e feedback rotineiro geram uma
As perguntas escolhidas para a abordagem variam conforme a insatisfação generalizada com a empresa, mesmo que ela oferece
intenção da organização. É preciso ter um planejamento muito cla- bons benefícios e salário acima da média. Quando a empresa envol-
ro para saber o que pretende-se analisar com a pesquisa de clima. ve os colaboradores para buscar juntos soluções, ela se depara com
Pense na seguinte situação: a empresa está passando por uma colaboradores satisfeitos e se torna atraente para novos talentos.
crise e os gestores não conseguem detectar exatamente em qual
setor está o problema. Nesse caso, uma queda na produtividade, Existe uma frequência ideal para aplicar?
por exemplo, pode estar relacionada a um ambiente de trabalho Quando falamos sobre o que é pesquisa de clima, é importante
hostil ou até mesmo a falhas na forma como as informações são ter em mente que a sua eficácia depende de uma boa implemen-
repassadas. tação. Além do planejamento, os indicadores devem ser objetivos
Conhecendo o grau de satisfação dos colaboradores, é possível e focados em questões que realmente podem ser modificadas, de
encontrar o problema e pensar em soluções para que o trabalho modo a causar impacto no ambiente de trabalho.
volte a fluir. Isso pode ser feito abordando no questionário pontos É importante, inclusive, que se estabeleça uma periodicidade
relevantes para entender o contexto. para desenvolvê-la – que dependerá do cenário de cada empresa e
setor. Assim, você terá informações em mãos para ajudar na reali-
Qual o objetivo da pesquisa? zação de melhorias constantes, evitando problemas e atuando para
Ao decidir pela realização da pesquisa de clima, surge a dúvida aumentar o desempenho da equipe.
mais comum: o que levar em consideração durante o processo? O A periodicidade com a qual a pesquisa será aplicada é um pon-
objetivo deve estar relacionado aos principais pontos de atenção to crucial. O ideal é que se tenha um tempo para analisar as respos-
levantados pela gestão e pelo RH. Com a volatilidade das relações tas, avaliar as mudanças propostas e colocá-las em prática. Cabe
humanas e trabalhistas, o cenário e ações propostas há três anos então aos profissionais de RH e gestores decidirem qual é a melhor
podem já não fazer mais sentido. opção, mas muitas empresas optam por realizar o questionário se-
Vale ressaltar que, para a pesquisa trazer informações relevan- mestral ou anual.
tes e significativas, ela deve contar com um bom planejamento. Uma vez cumprido o cronograma, é interessante arquivar as
Para que isso aconteça, é essencial ter em mente que é necessário enquetes para acompanhar a evolução e as mudanças. Um grande
envolver a liderança e toda a empresa deve ter acesso aos resulta- benefício da pesquisa de clima para as empresas é a integração da
dos para melhor clareza e credibilidade. equipe e o desenvolvimento de um ambiente favorável à produtivi-
É importante lembrar que a pesquisa é uma ferramenta de mo- dade e à inovação.
nitoramento do ambiente, então certas perguntas são imprescindí- Da mesma forma que a pesquisa de mercado tem importância
veis. Você deve avaliar, por exemplo, o relacionamento dos colabo- para o setor de marketing, uma pesquisa de clima organizacional
radores com o ambiente, com os colegas, com os líderes e com o deve ser vista como um investimento estratégico com foco no cola-
trabalho desenvolvido. borador e em seu desempenho.
A estrutura da pesquisa fica a critério da empresa. Perguntas Preocupar-se com os responsáveis por todo o processo de fun-
abertas ou fechadas, de múltipla escolha com campos abertos des- cionamento da empresa e não apenas com o produto ou serviço
tinados a comentários e sugestões. Deve-se deixar a pessoa livre final pode trazer um retorno muito mais efetivo do que o esperado.
para acrescentar algo que não havia sido pensado pelos gestores, Mostrar que os colaboradores são importantes para o funcio-
essa autonomia é essencial. namento da empresa e têm espaço para falar sobre seu contenta-
Aplicar a pesquisa de clima envolve sapiência da área de Re- mento e suas angústias, fará com que eles apresentem maior enga-
cursos Humanos já que a comunicação e a sensibilização bem-feita jamento. Consequentemente, haverá mais motivação na entrega de
contribuem para que os colaboradores entendam qual a razão e a resultados e na manutenção de um ambiente de trabalho agradável
importância desse processo. Deve-se garantir o sigilo das respostas e colaborativo.
evitando que elas não condizam com a realidade por deixar a pes- Por isso, entender o que é pesquisa de clima organizacional e
soa inibida. colocá-la em prática de forma eficiente é fundamental para empre-
Levando em consideração que cada indivíduo tem seu mapa sas de todos os segmentos e dos mais diversos tamanhos, desde
de mundo e suas percepções, o RH pode encontrar soluções para startups até grandes companhias que buscam uma comunicação
conflitos e melhorar a relação pessoal entre colaboradores. Tornan- direta e sincera entre os envolvidos.
do a convivência mais tranquila e o dia a dia de trabalho menos
estressante. Dessa forma, a pesquisa possibilita ser um dos principais meios
Mais importante do que obter as respostas, a organização deve para avaliar o seu desempenho, planejar ações e sempre trabalhar
gerar ações relevantes para criar um ambiente de trabalho saudá- em busca de um processo de melhoria contínua, proporcionando
vel. Quando a organização opta por realizar uma pesquisa de clima um ambiente agradável para todos diariamente. E você, na sua em-
organizacional e não agir em nenhum aspecto, o processo cai em presa ou na empresa em que trabalha, possui uma pesquisa de cli-
descrédito. Na aplicação seguinte, as respostas podem não ser tão ma organizacional?
verdadeiras. A aplicação da sua pesquisa de clima organizacional
Divulgar os resultados para todos — mesmo que eles não se- Primeiro decida o meio pelo qual a pesquisa de clima será apli-
jam favoráveis — é parte do processo. Mas somente publicar os cada: pessoalmente com cada funcionário ou a partir de um ferra-
percentuais obtidos em cada aspecto questionado não é suficiente menta online, como o Google Forms? Lembre-se de que esta deci-
para uma mudança, nem nas atitudes das equipes ou na cultura são influenciará na tabulação e análise dos dados colhidos.
institucional.
77
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Fazendo a pesquisa ao vivo, o ideal é que seja contratado al- A quantificação, nesse caso, se dá tanto na forma de coleta
guém de fora da empresa para realizar essa tarefa, já que as respos- dos dados via questionário quanto na análise dos resultados e sua
tas devem ser 100% anônimas, buscando a confiança e sinceridade apresentação posterior. Pesquisas quantitativas são usadas em situ-
dos respondentes. Porém, com este meio de coleta, e garantindo ações nas quais você pretende validar estatisticamente uma hipó-
a confiança dos colaboradores no anonimato, você pode ter maior tese. Isso sem, necessariamente, entender as motivações por trás
veracidade dos dados, uma vez que alguém parou com seu funcio- das respostas.
nário para que ele respondesse e realmente entendesse o conteúdo Uma pesquisa de mercado quantitativa deve, então, seguir um
da pesquisa de clima. modelo estruturado de questionário e entrevista.
Já se você optar por aplicar a pesquisa online, a confiabilida- Nessa modalidade de pesquisa, o respondente tem acesso a hi-
de no anonimato das respostas para os colaboradores tende a ser póteses já formuladas e, com sua opinião, pode comprovar ou der-
maior. Porém, se aplicada online, a pesquisa de clima organizacional rubar essas hipóteses – ou mesmo formular novas. O questionário,
deve ser muito bem comunicada antes do colhimento das respos- nesse caso, deve seguir um ou mais caminhos pré-determinados.
tas, explicando o que é uma pesquisa de clima e por que deve ser As informações obtidas em uma pesquisa quantitativa vêm em
respondida com atenção e seriedade. As perguntas online correm o formato de números ou de dados que possam ser “transformados”
risco, também, de não serem entendidas por completo, indicando em números. Pegando como exemplo a metodologia de NPS (Net
um ponto forte da pesquisa aplicada por meio de entrevistas pes- Promoter Score), por exemplo, podemos identificar a abordagem
soais mesmo. quantitativa na pergunta padrão da pesquisa. “Em uma escala de
Procure por 100% das respostas entre seus colaboradores! 0 a 10, o quanto você indicaria a nossa empresa para um amigo?”.
Quanto mais respostas, mais percepções e mais próximos da reali- No caso do NPS, o respondente dá uma nota na escala pro-
dade os planos de ação serão traçados. Para isso, estipule um prazo posta, que posteriormente é agrupada em 3 grupos distintos. Os
para o preenchimento da pesquisa e crie senso de urgência em seus grupos representam os clientes promotores da marca avaliada, os
funcionários. clientes neutros e os detratores da marca.
É comum na implementação de pesquisas de clima que os fun- Utilizando de uma pesquisa quantitativa, seu projeto terá resul-
cionários desacreditem na efetividade do resultado e nos benefícios tados uniformes, que facilitarão um entendimento mais padroniza-
que a pesquisa pode trazer. Por isso, tona-se essencial que enten- do dos dados obtidos. Os resultados de pesquisas quantitativas, a
dam a relevância da pesquisa de clima organizacional não só para propósito, são facilmente traduzidos em gráficos e tabelas.
a sua empresa, mas também para a melhoria do seu próprio am-
biente de trabalho. A intenção é que levem a sério as respostas que O que é pesquisa qualitativa
darão, já que são anônimas e são um meio essencial para que suas Basicamente – e diferente das pesquisas quantitativas -, uma
percepções sejam ouvidas dentro de uma organização. pesquisa qualitativa explora informações mais subjetivas e em pro-
fundidade. A pesquisa qualitativa leva em consideração as particu-
Análise dos dados e estratégias de melhoria laridades dos entrevistados em uma análise ampla e não-mensurá-
Após a aplicação do instrumento de coleta, concentre-se em vel ou quantificável.
tabular os dados obtidos e transformá-los em informações úteis Esse tipo de pesquisa é conduzido de forma exploratória, em
para as tomadas de decisão da sua empresa. Agrupe os dados com que o entrevistado é estimulado a opinar mais livremente, nem
as frequências das respostas e faça a análise e interpretação esta- sempre de forma que pode ser expressada em números ou mesmo
tística das respostas. em palavras. Isso porque pesquisas qualitativas, mais do que seguir
Esta etapa é essencial para validar as percepções qualitativas um questionário, seguem um roteiro, conferindo mais liberdade e
colhidas nos questionários, a partir da frequência das respostas em participação opinativa do entrevistado.
alternativas positivas ou negativas no questionário. A condução de uma pesquisa qualitativa, portanto, é mais livre
A partir dos resultados obtidos na pesquisa, reúna-se com os e pode vir em formatos diversos, como entrevistas de profundidade
tomadores de decisão da sua empresa e trace planos de ação para ou mesmo os conhecidos grupos focais – técnica de marketing que
os resultados mais críticos. Procure resolver os problemas trazidos reú