OP-089FV-21

CÓD: 7908403501458

IBGE
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA

Agente Censitário Municipal (ACM) e

Agente Censitário Supervisor (ACS)
EDITAL Nº 01/2021
• A Opção não está vinculada às organizadoras de Concurso Público. A aquisição do material não garante sua inscrição ou ingresso na
carreira pública,

• Sua apostila aborda os tópicos do Edital de forma prática e esquematizada,

• Alterações e Retificações após a divulgação do Edital estarão disponíveis em Nosso Site na Versão Digital,

• Dúvidas sobre matérias podem ser enviadas através do site: www.apostilasopção.com.br/contatos.php, com retorno do professor
no prazo de até 05 dias úteis.,

• É proibida a reprodução total ou parcial desta apostila, de acordo com o Artigo 184 do Código Penal.

Apostilas Opção, a Opção certa para a sua realização.

 ÍNDICE

Língua Portuguesa
1. Compreensão e interpretação de textos de gêneros variados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Reconhecimento de tipos e gêneros textuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
3. Domínio da ortografia oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
4. Domínio dos mecanismos de coesão textual. Emprego de elementos de referenciação, substituição e repetição, de conectores e de
outros elementos de sequenciação textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
5. Emprego de tempos e modos verbais. Domínio da estrutura morfossintática do período. Emprego das classes de palavras . . . . . 03
6. Relações de coordenação entre orações e entre termos da oração. Relações de subordinação entre orações e entre termos da
oração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
7. Emprego dos sinais de pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
8. Concordância verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
9. Regência verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
10. Emprego do sinal indicativo de crase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
11. Colocação dos pronomes átonos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
12. Reescrita de frases e parágrafos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
13. Significação das palavras. Substituição de palavras ou de trechos de texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
14. Reorganização da estrutura de orações e de períodos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
15. Reescrita de textos de diferentes gêneros e níveis de formalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Raciocínio Lógico Quantitativo

1. Estruturas lógicas. Lógica de argumentação. Diagramas lógicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Aritmética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. Leitura e interpretação de tabelas e gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Ética no Serviço Público

1. Código de Ética do IBGE (disponível no endereço eletrônico https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf e no http://
www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Lei nº 8.112/1990 e suas alterações (art. 116, incisos I a IV, inciso V, alíneas a e c, incisos VI a XII e parágrafo único; art. 117, incisos I a
VI e IX a XIX; art. 118 a art. 126; art. 127, incisos I a III; art. 132, incisos I a VII, e IX a XIII; art. 136 a art. 141; art. 142, incisos I, primeira
parte, II e III, e § 1º a §4º) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03\

Noções de Administração/ Situações Gerenciais

1. Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Funções administrativas. Planejamento, organização, direção e controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3. Motivação, comunicação e liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4. Processo decisório e resolução de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6. Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de tra-
balho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7. Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8. Avaliação de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9. Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Conhecimentos Técnicos
1. Conhecimentos técnicos aplicados no Censo Demográfico 2021 (Apostila – “Estudos dos Conhecimentos Técnicos” disponível no
endereço http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
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1. Compreensão e interpretação de textos de gêneros variados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Reconhecimento de tipos e gêneros textuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
3. Domínio da ortografia oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
4. Domínio dos mecanismos de coesão textual. Emprego de elementos de referenciação, substituição e repetição, de conectores e de
outros elementos de sequenciação textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
5. Emprego de tempos e modos verbais. Domínio da estrutura morfossintática do período. Emprego das classes de palavras . . . . . 03
6. Relações de coordenação entre orações e entre termos da oração. Relações de subordinação entre orações e entre termos da ora-
ção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
7. Emprego dos sinais de pontuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
8. Concordância verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
9. Regência verbal e nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
10. Emprego do sinal indicativo de crase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
11. Colocação dos pronomes átonos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
12. Reescrita de frases e parágrafos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
13. Significação das palavras. Substituição de palavras ou de trechos de texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
14. Reorganização da estrutura de orações e de períodos do texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
15. Reescrita de textos de diferentes gêneros e níveis de formalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
 LÍNGUA PORTUGUESA
Veja, no quadro abaixo, os principais tipos e suas característi-
COMPREENSÃO E INTERPRETAÇÃO DE TEXTOS DE cas:
GÊNEROS VARIADOS
Apresenta um enredo, com ações
Compreender e interpretar textos é essencial para que o obje- e relações entre personagens, que
tivo de comunicação seja alcançado satisfatoriamente. Com isso, é ocorre em determinados espaço e
importante saber diferenciar os dois conceitos. Vale lembrar que o TEXTO NARRATIVO tempo. É contado por um narrador,
texto pode ser verbal ou não-verbal, desde que tenha um sentido e se estrutura da seguinte maneira:
completo. apresentação > desenvolvimento >
A compreensão se relaciona ao entendimento de um texto e clímax > desfecho
de sua proposta comunicativa, decodificando a mensagem explíci-
ta. Só depois de compreender o texto que é possível fazer a sua Tem o objetivo de defender determi-
interpretação. nado ponto de vista, persuadindo o
A interpretação são as conclusões que chegamos a partir do TEXTO DISSERTATIVO- leitor a partir do uso de argumentos
conteúdo do texto, isto é, ela se encontra para além daquilo que -ARGUMENTATIVO sólidos. Sua estrutura comum é: in-
está escrito ou mostrado. Assim, podemos dizer que a interpreta- trodução > desenvolvimento > con-
ção é subjetiva, contando com o conhecimento prévio e do reper- clusão.
tório do leitor. Procura expor ideias, sem a neces-
Dessa maneira, para compreender e interpretar bem um texto, sidade de defender algum ponto de
é necessário fazer a decodificação de códigos linguísticos e/ou vi- vista. Para isso, usa-se comparações,
suais, isto é, identificar figuras de linguagem, reconhecer o sentido TEXTO EXPOSITIVO
informações, definições, conceitua-
de conjunções e preposições, por exemplo, bem como identificar lizações etc. A estrutura segue a do
expressões, gestos e cores quando se trata de imagens. texto dissertativo-argumentativo.
Expõe acontecimentos, lugares, pes-
Dicas práticas
soas, de modo que sua finalidade é
1. Faça um resumo (pode ser uma palavra, uma frase, um con-
TEXTO DESCRITIVO descrever, ou seja, caracterizar algo
ceito) sobre o assunto e os argumentos apresentados em cada pa-
ou alguém. Com isso, é um texto rico
rágrafo, tentando traçar a linha de raciocínio do texto. Se possível,
em adjetivos e em verbos de ligação.
adicione também pensamentos e inferências próprias às anotações.
2. Tenha sempre um dicionário ou uma ferramenta de busca Oferece instruções, com o objetivo
por perto, para poder procurar o significado de palavras desconhe- de orientar o leitor. Sua maior carac-
TEXTO INJUNTIVO
cidas. terística são os verbos no modo im-
3. Fique atento aos detalhes oferecidos pelo texto: dados, fon- perativo.
te de referências e datas.
4. Sublinhe as informações importantes, separando fatos de Gêneros textuais
opiniões. A classificação dos gêneros textuais se dá a partir do reconhe-
5. Perceba o enunciado das questões. De um modo geral, ques- cimento de certos padrões estruturais que se constituem a partir
tões que esperam compreensão do texto aparecem com as seguin- da função social do texto. No entanto, sua estrutura e seu estilo
tes expressões: o autor afirma/sugere que...; segundo o texto...; de não são tão limitados e definidos como ocorre na tipologia textual,
acordo com o autor... Já as questões que esperam interpretação do podendo se apresentar com uma grande diversidade. Além disso, o
texto aparecem com as seguintes expressões: conclui-se do texto padrão também pode sofrer modificações ao longo do tempo, as-
que...; o texto permite deduzir que...; qual é a intenção do autor sim como a própria língua e a comunicação, no geral.
quando afirma que... Alguns exemplos de gêneros textuais:
• Artigo
• Bilhete
• Bula
RECONHECIMENTO DE TIPOS E GÊNEROS TEXTUAIS • Carta
• Conto
TIPOLOGIA E GÊNEROS TEXTUAIS • Crônica
A partir da estrutura linguística, da função social e da finali- • E-mail
dade de um texto, é possível identificar a qual tipo e gênero ele • Lista
pertence. Antes, é preciso entender a diferença entre essas duas • Manual
classificações. • Notícia
• Poema
Tipos textuais • Propaganda
A tipologia textual se classifica a partir da estrutura e da finali- • Receita culinária
dade do texto, ou seja, está relacionada ao modo como o texto se • Resenha
apresenta. A partir de sua função, é possível estabelecer um padrão • Seminário
específico para se fazer a enunciação.
Vale lembrar que é comum enquadrar os gêneros textuais em
determinados tipos textuais. No entanto, nada impede que um tex-
to literário seja feito com a estruturação de uma receita culinária,
por exemplo. Então, fique atento quanto às características, à finali-
dade e à função social de cada texto analisado.

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 LÍNGUA PORTUGUESA

DOMÍNIO DA ORTOGRAFIA OFICIAL

ORTOGRAFIA OFICIAL
A ortografia oficial diz respeito às regras gramaticais referentes à escrita correta das palavras. Para melhor entendê-las, é preciso ana-
lisar caso a caso. Lembre-se de que a melhor maneira de memorizar a ortografia correta de uma língua é por meio da leitura, que também
faz aumentar o vocabulário do leitor.
Neste capítulo serão abordadas regras para dúvidas frequentes entre os falantes do português. No entanto, é importante ressaltar que
existem inúmeras exceções para essas regras, portanto, fique atento!

Alfabeto
O primeiro passo para compreender a ortografia oficial é conhecer o alfabeto (os sinais gráficos e seus sons). No português, o alfabeto
se constitui 26 letras, divididas entre vogais (a, e, i, o, u) e consoantes (restante das letras).
Com o Novo Acordo Ortográfico, as consoantes K, W e Y foram reintroduzidas ao alfabeto oficial da língua portuguesa, de modo que
elas são usadas apenas em duas ocorrências: transcrição de nomes próprios e abreviaturas e símbolos de uso internacional.

Uso do “X”
Algumas dicas são relevantes para saber o momento de usar o X no lugar do CH:
• Depois das sílabas iniciais “me” e “en” (ex: mexerica; enxergar)
• Depois de ditongos (ex: caixa)
• Palavras de origem indígena ou africana (ex: abacaxi; orixá)

Uso do “S” ou “Z”

Algumas regras do uso do “S” com som de “Z” podem ser observadas:
• Depois de ditongos (ex: coisa)
• Em palavras derivadas cuja palavra primitiva já se usa o “S” (ex: casa > casinha)
• Nos sufixos “ês” e “esa”, ao indicarem nacionalidade, título ou origem. (ex: portuguesa)
• Nos sufixos formadores de adjetivos “ense”, “oso” e “osa” (ex: populoso)

Uso do “S”, “SS”, “Ç”

• “S” costuma aparecer entre uma vogal e uma consoante (ex: diversão)
• “SS” costuma aparecer entre duas vogais (ex: processo)
• “Ç” costuma aparecer em palavras estrangeiras que passaram pelo processo de aportuguesamento (ex: muçarela)

Os diferentes porquês

POR QUE Usado para fazer perguntas. Pode ser substituído por “por qual motivo”
PORQUE Usado em respostas e explicações. Pode ser substituído por “pois”
O “que” é acentuado quando aparece como a última palavra da frase, antes da pontuação final (interrogação, exclamação,
POR QUÊ
ponto final)
PORQUÊ É um substantivo, portanto costuma vir acompanhado de um artigo, numeral, adjetivo ou pronome

Parônimos e homônimos
As palavras parônimas são aquelas que possuem grafia e pronúncia semelhantes, porém com significados distintos.
Ex: cumprimento (saudação) X comprimento (extensão); tráfego (trânsito) X tráfico (comércio ilegal).
Já as palavras homônimas são aquelas que possuem a mesma pronúncia, porém são grafadas de maneira diferente.
Ex: conserto (correção) X concerto (apresentação); cerrar (fechar) X serrar (cortar).

Nos capítulos seguintes serão passadas regras específicas quanto à acentuação e uso da crase, entre outras normas que condizem à
ortografia oficial do português.

DOMÍNIO DOS MECANISMOS DE COESÃO TEXTUAL. EMPREGO DE ELEMENTOS DE REFERENCIAÇÃO, SUBSTITUIÇÃO

E REPETIÇÃO, DE CONECTORES E DE OUTROS ELEMENTOS DE SEQUENCIAÇÃO TEXTUAL

MECANISMOS DE COESÃO E COERÊNCIA

A coerência e a coesão são essenciais na escrita e na interpretação de textos. Ambos se referem à relação adequada entre os compo-
nentes do texto, de modo que são independentes entre si. Isso quer dizer que um texto pode estar coeso, porém incoerente, e vice-versa.
Enquanto a coesão tem foco nas questões gramaticais, ou seja, ligação entre palavras, frases e parágrafos, a coerência diz respeito ao
conteúdo, isto é, uma sequência lógica entre as ideias.

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Coesão
A coesão textual ocorre, normalmente, por meio do uso de conectivos (preposições, conjunções, advérbios). Ela pode ser obtida a
partir da anáfora (retoma um componente) e da catáfora (antecipa um componente).
Confira, então, as principais regras que garantem a coesão textual:

REGRA CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS

Pessoal (uso de pronomes pessoais ou possessivos) –
João e Maria são crianças. Eles são irmãos.
anafórica
Fiz todas as tarefas, exceto esta: colonização
REFERÊNCIA Demonstrativa (uso de pronomes demonstrativos e
africana.
advérbios) – catafórica
Mais um ano igual aos outros...
Comparativa (uso de comparações por semelhanças)
Substituição de um termo por outro, para evitar Maria está triste. A menina está cansada de ficar
SUBSTITUIÇÃO
repetição em casa.
No quarto, apenas quatro ou cinco convidados.
ELIPSE Omissão de um termo
(omissão do verbo “haver”)
Conexão entre duas orações, estabelecendo relação Eu queria ir ao cinema, mas estamos de
CONJUNÇÃO
entre elas quarentena.
Utilização de sinônimos, hiperônimos, nomes genéricos
A minha casa é clara. Os quartos, a sala e a
COESÃO LEXICAL ou palavras que possuem sentido aproximado e
cozinha têm janelas grandes.
pertencente a um mesmo grupo lexical.

Coerência
Nesse caso, é importante conferir se a mensagem e a conexão de ideias fazem sentido, e seguem uma linha clara de raciocínio.
Existem alguns conceitos básicos que ajudam a garantir a coerência. Veja quais são os principais princípios para um texto coerente:
• Princípio da não contradição: não deve haver ideias contraditórias em diferentes partes do texto.
• Princípio da não tautologia: a ideia não deve estar redundante, ainda que seja expressa com palavras diferentes.
• Princípio da relevância: as ideias devem se relacionar entre si, não sendo fragmentadas nem sem propósito para a argumentação.
• Princípio da continuidade temática: é preciso que o assunto tenha um seguimento em relação ao assunto tratado.
• Princípio da progressão semântica: inserir informações novas, que sejam ordenadas de maneira adequada em relação à progressão de ideias.

Para atender a todos os princípios, alguns fatores são recomendáveis para garantir a coerência textual, como amplo conhecimento
de mundo, isto é, a bagagem de informações que adquirimos ao longo da vida; inferências acerca do conhecimento de mundo do leitor; e
informatividade, ou seja, conhecimentos ricos, interessantes e pouco previsíveis.

EMPREGO DE TEMPOS E MODOS VERBAIS. DOMÍNIO DA ESTRUTURA MORFOSSINTÁTICA DO PERÍODO. EMPREGO

DAS CLASSES DE PALAVRAS

ESTRUTURA DAS PALAVRAS

A formação de palavras se dá a partir de processos morfológicos, de modo que as palavras se dividem entre:
• Palavras primitivas: são aquelas que não provêm de outra palavra. Ex: flor; pedra
• Palavras derivadas: são originadas a partir de outras palavras. Ex: floricultura; pedrada
• Palavra simples: são aquelas que possuem apenas um radical (morfema que contém significado básico da palavra). Ex: cabelo; azeite
• Palavra composta: são aquelas que possuem dois ou mais radicais. Ex: guarda-roupa; couve-flor

Entenda como ocorrem os principais processos de formação de palavras:

Derivação
A formação se dá por derivação quando ocorre a partir de uma palavra simples ou de um único radical, juntando-se afixos.
• Derivação prefixal: adiciona-se um afixo anteriormente à palavra ou radical. Ex: antebraço (ante + braço) / infeliz (in + feliz)
• Derivação sufixal: adiciona-se um afixo ao final da palavra ou radical. Ex: friorento (frio + ento) / guloso (gula + oso)
• Derivação parassintética: adiciona-se um afixo antes e outro depois da palavra ou radical. Ex: esfriar (es + frio + ar) / desgovernado
(des + governar + ado)
• Derivação regressiva (formação deverbal): reduz-se a palavra primitiva. Ex: boteco (botequim) / ataque (verbo “atacar”)
• Derivação imprópria (conversão): ocorre mudança na classe gramatical, logo, de sentido, da palavra primitiva. Ex: jantar (verbo para
substantivo) / Oliveira (substantivo comum para substantivo próprio – sobrenomes).

Composição
A formação por composição ocorre quando uma nova palavra se origina da junção de duas ou mais palavras simples ou radicais.
• Aglutinação: fusão de duas ou mais palavras simples, de modo que ocorre supressão de fonemas, de modo que os elementos for-
madores perdem sua identidade ortográfica e fonológica. Ex: aguardente (água + ardente) / planalto (plano + alto)

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• Justaposição: fusão de duas ou mais palavras simples, mantendo a ortografia e a acentuação presente nos elementos formadores.
Em sua maioria, aparecem conectadas com hífen. Ex: beija-flor / passatempo.

Abreviação
Quando a palavra é reduzida para apenas uma parte de sua totalidade, passando a existir como uma palavra autônoma. Ex: foto (fo-
tografia) / PUC (Pontifícia Universidade Católica).

Hibridismo
Quando há junção de palavras simples ou radicais advindos de línguas distintas. Ex: sociologia (socio – latim + logia – grego) / binóculo
(bi – grego + oculus – latim).

Combinação
Quando ocorre junção de partes de outras palavras simples ou radicais. Ex: portunhol (português + espanhol) / aborrecente (aborrecer
+ adolescente).

Intensificação
Quando há a criação de uma nova palavra a partir do alargamento do sufixo de uma palavra existente. Normalmente é feita adicionan-
do o sufixo -izar. Ex: inicializar (em vez de iniciar) / protocolizar (em vez de protocolar).

Neologismo
Quando novas palavras surgem devido à necessidade do falante em contextos específicos, podendo ser temporárias ou permanentes.
Existem três tipos principais de neologismos:
• Neologismo semântico: atribui-se novo significado a uma palavra já existente. Ex: amarelar (desistir) / mico (vergonha)
• Neologismo sintático: ocorre a combinação de elementos já existentes no léxico da língua. Ex: dar um bolo (não comparecer ao
compromisso) / dar a volta por cima (superar).
• Neologismo lexical: criação de uma nova palavra, que tem um novo conceito. Ex: deletar (apagar) / escanear (digitalizar)

Onomatopeia
Quando uma palavra é formada a partir da reprodução aproximada do seu som. Ex: atchim; zum-zum; tique-taque.

CLASSES DE PALAVRAS
Para entender sobre a estrutura das funções sintáticas, é preciso conhecer as classes de palavras, também conhecidas por classes
morfológicas. A gramática tradicional pressupõe 10 classes gramaticais de palavras, sendo elas: adjetivo, advérbio, artigo, conjunção, in-
terjeição, numeral, pronome, preposição, substantivo e verbo.
Veja, a seguir, as características principais de cada uma delas.

CLASSE CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS

Menina inteligente...
Expressar características, qualidades ou estado dos seres Roupa azul-marinho...
ADJETIVO
Sofre variação em número, gênero e grau Brincadeira de criança...
Povo brasileiro...
A ajuda chegou tarde.
Indica circunstância em que ocorre o fato verbal
ADVÉRBIO A mulher trabalha muito.
Não sofre variação
Ele dirigia mal.
Determina os substantivos (de modo definido ou indefinido) A galinha botou um ovo.
ARTIGO
Varia em gênero e número Uma menina deixou a mochila no ônibus.
Liga ideias e sentenças (conhecida também como conectivos) Não gosto de refrigerante nem de pizza.
CONJUNÇÃO
Não sofre variação Eu vou para a praia ou para a cachoeira?
Exprime reações emotivas e sentimentos Ah! Que calor...
INTERJEIÇÃO
Não sofre variação Escapei por pouco, ufa!
Atribui quantidade e indica posição em alguma sequência Gostei muito do primeiro dia de aula.
NUMERAL
Varia em gênero e número Três é a metade de seis.
Posso ajudar, senhora?
Acompanha, substitui ou faz referência ao substantivo Ela me ajudou muito com o meu trabalho.
PRONOME
Varia em gênero e número Esta é a casa onde eu moro.
Que dia é hoje?
Relaciona dois termos de uma mesma oração Espero por você essa noite.
PREPOSIÇÃO
Não sofre variação Lucas gosta de tocar violão.
Nomeia objetos, pessoas, animais, alimentos, lugares etc. A menina jogou sua boneca no rio.
SUBSTANTIVO
Flexionam em gênero, número e grau. A matilha tinha muita coragem.

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 LÍNGUA PORTUGUESA

Ana se exercita pela manhã.

Indica ação, estado ou fenômenos da natureza
Todos parecem meio bobos.
Sofre variação de acordo com suas flexões de modo, tempo,
VERBO Chove muito em Manaus.
número, pessoa e voz.
A cidade é muito bonita quando vista do
Verbos não significativos são chamados verbos de ligação
alto.

Substantivo
Tipos de substantivos
Os substantivos podem ter diferentes classificações, de acordo com os conceitos apresentados abaixo:
• Comum: usado para nomear seres e objetos generalizados. Ex: mulher; gato; cidade...
• Próprio: geralmente escrito com letra maiúscula, serve para especificar e particularizar. Ex: Maria; Garfield; Belo Horizonte...
• Coletivo: é um nome no singular que expressa ideia de plural, para designar grupos e conjuntos de seres ou objetos de uma mesma
espécie. Ex: matilha; enxame; cardume...
• Concreto: nomeia algo que existe de modo independente de outro ser (objetos, pessoas, animais, lugares etc.). Ex: menina; cachor-
ro; praça...
• Abstrato: depende de um ser concreto para existir, designando sentimentos, estados, qualidades, ações etc. Ex: saudade; sede;
imaginação...
• Primitivo: substantivo que dá origem a outras palavras. Ex: livro; água; noite...
• Derivado: formado a partir de outra(s) palavra(s). Ex: pedreiro; livraria; noturno...
• Simples: nomes formados por apenas uma palavra (um radical). Ex: casa; pessoa; cheiro...
• Composto: nomes formados por mais de uma palavra (mais de um radical). Ex: passatempo; guarda-roupa; girassol...

Flexão de gênero
Na língua portuguesa, todo substantivo é flexionado em um dos dois gêneros possíveis: feminino e masculino.
O substantivo biforme é aquele que flexiona entre masculino e feminino, mudando a desinência de gênero, isto é, geralmente o final
da palavra sendo -o ou -a, respectivamente (Ex: menino / menina). Há, ainda, os que se diferenciam por meio da pronúncia / acentuação
(Ex: avô / avó), e aqueles em que há ausência ou presença de desinência (Ex: irmão / irmã; cantor / cantora).
O substantivo uniforme é aquele que possui apenas uma forma, independente do gênero, podendo ser diferenciados quanto ao gêne-
ro a partir da flexão de gênero no artigo ou adjetivo que o acompanha (Ex: a cadeira / o poste). Pode ser classificado em epiceno (refere-se
aos animais), sobrecomum (refere-se a pessoas) e comum de dois gêneros (identificado por meio do artigo).
É preciso ficar atento à mudança semântica que ocorre com alguns substantivos quando usados no masculino ou no feminino, trazen-
do alguma especificidade em relação a ele. No exemplo o fruto X a fruta temos significados diferentes: o primeiro diz respeito ao órgão que
protege a semente dos alimentos, enquanto o segundo é o termo popular para um tipo específico de fruto.

Flexão de número
No português, é possível que o substantivo esteja no singular, usado para designar apenas uma única coisa, pessoa, lugar (Ex: bola;
escada; casa) ou no plural, usado para designar maiores quantidades (Ex: bolas; escadas; casas) — sendo este último representado, geral-
mente, com o acréscimo da letra S ao final da palavra.
Há, também, casos em que o substantivo não se altera, de modo que o plural ou singular devem estar marcados a partir do contexto,
pelo uso do artigo adequado (Ex: o lápis / os lápis).

Variação de grau
Usada para marcar diferença na grandeza de um determinado substantivo, a variação de grau pode ser classificada em aumentativo
e diminutivo.
Quando acompanhados de um substantivo que indica grandeza ou pequenez, é considerado analítico (Ex: menino grande / menino
pequeno).
Quando acrescentados sufixos indicadores de aumento ou diminuição, é considerado sintético (Ex: meninão / menininho).

Novo Acordo Ortográfico

De acordo com o Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa, as letras maiúsculas devem ser usadas em nomes próprios de
pessoas, lugares (cidades, estados, países, rios), animais, acidentes geográficos, instituições, entidades, nomes astronômicos, de festas e
festividades, em títulos de periódicos e em siglas, símbolos ou abreviaturas.
Já as letras minúsculas podem ser usadas em dias de semana, meses, estações do ano e em pontos cardeais.
Existem, ainda, casos em que o uso de maiúscula ou minúscula é facultativo, como em título de livros, nomes de áreas do saber,
disciplinas e matérias, palavras ligadas a alguma religião e em palavras de categorização.

Adjetivo
Os adjetivos podem ser simples (vermelho) ou compostos (mal-educado); primitivos (alegre) ou derivados (tristonho). Eles podem
flexionar entre o feminino (estudiosa) e o masculino (engraçado), e o singular (bonito) e o plural (bonitos).
Há, também, os adjetivos pátrios ou gentílicos, sendo aqueles que indicam o local de origem de uma pessoa, ou seja, sua nacionali-
dade (brasileiro; mineiro).
É possível, ainda, que existam locuções adjetivas, isto é, conjunto de duas ou mais palavras usadas para caracterizar o substantivo. São
formadas, em sua maioria, pela preposição DE + substantivo:
• de criança = infantil

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 LÍNGUA PORTUGUESA
• de mãe = maternal
• de cabelo = capilar

Variação de grau
Os adjetivos podem se encontrar em grau normal (sem ênfases), ou com intensidade, classificando-se entre comparativo e superlativo.
• Normal: A Bruna é inteligente.
• Comparativo de superioridade: A Bruna é mais inteligente que o Lucas.
• Comparativo de inferioridade: O Gustavo é menos inteligente que a Bruna.
• Comparativo de igualdade: A Bruna é tão inteligente quanto a Maria.
• Superlativo relativo de superioridade: A Bruna é a mais inteligente da turma.
• Superlativo relativo de inferioridade: O Gustavo é o menos inteligente da turma.
• Superlativo absoluto analítico: A Bruna é muito inteligente.
• Superlativo absoluto sintético: A Bruna é inteligentíssima.

Adjetivos de relação
São chamados adjetivos de relação aqueles que não podem sofrer variação de grau, uma vez que possui valor semântico objetivo, isto
é, não depende de uma impressão pessoal (subjetiva). Além disso, eles aparecem após o substantivo, sendo formados por sufixação de um
substantivo (Ex: vinho do Chile = vinho chileno).

Advérbio
Os advérbios são palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advérbio. Eles se classificam de acordo com a tabela
abaixo:

CLASSIFICAÇÃO ADVÉRBIOS LOCUÇÕES ADVERBIAIS

DE MODO bem; mal; assim; melhor; depressa ao contrário; em detalhes
ontem; sempre; afinal; já; agora; doravante; primei- logo mais; em breve; mais tarde, nunca mais, de
DE TEMPO
ramente noite
DE LUGAR aqui; acima; embaixo; longe; fora; embaixo; ali Ao redor de; em frente a; à esquerda; por perto
DE INTENSIDADE muito; tão; demasiado; imenso; tanto; nada em excesso; de todos; muito menos
DE AFIRMAÇÃO sim, indubitavelmente; certo; decerto; deveras com certeza; de fato; sem dúvidas
DE NEGAÇÃO não; nunca; jamais; tampouco; nem nunca mais; de modo algum; de jeito nenhum
DE DÚVIDA Possivelmente; acaso; será; talvez; quiçá Quem sabe

Advérbios interrogativos
São os advérbios ou locuções adverbiais utilizadas para introduzir perguntas, podendo expressar circunstâncias de:
• Lugar: onde, aonde, de onde
• Tempo: quando
• Modo: como
• Causa: por que, por quê

Grau do advérbio
Os advérbios podem ser comparativos ou superlativos.
• Comparativo de igualdade: tão/tanto + advérbio + quanto
• Comparativo de superioridade: mais + advérbio + (do) que
• Comparativo de inferioridade: menos + advérbio + (do) que
• Superlativo analítico: muito cedo
• Superlativo sintético: cedíssimo

Curiosidades
Na linguagem coloquial, algumas variações do superlativo são aceitas, como o diminutivo (cedinho), o aumentativo (cedão) e o uso
de alguns prefixos (supercedo).
Existem advérbios que exprimem ideia de exclusão (somente; salvo; exclusivamente; apenas), inclusão (também; ainda; mesmo) e
ordem (ultimamente; depois; primeiramente).
Alguns advérbios, além de algumas preposições, aparecem sendo usados como uma palavra denotativa, acrescentando um sentido
próprio ao enunciado, podendo ser elas de inclusão (até, mesmo, inclusive); de exclusão (apenas, senão, salvo); de designação (eis); de
realce (cá, lá, só, é que); de retificação (aliás, ou melhor, isto é) e de situação (afinal, agora, então, e aí).

Pronomes
Os pronomes são palavras que fazem referência aos nomes, isto é, aos substantivos. Assim, dependendo de sua função no enunciado,
ele pode ser classificado da seguinte maneira:
• Pronomes pessoais: indicam as 3 pessoas do discurso, e podem ser retos (eu, tu, ele...) ou oblíquos (mim, me, te, nos, si...).

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• Pronomes possessivos: indicam posse (meu, minha, sua, teu, nossos...)
• Pronomes demonstrativos: indicam localização de seres no tempo ou no espaço. (este, isso, essa, aquela, aquilo...)
• Pronomes interrogativos: auxiliam na formação de questionamentos (qual, quem, onde, quando, que, quantas...)
• Pronomes relativos: retomam o substantivo, substituindo-o na oração seguinte (que, quem, onde, cujo, o qual...)
• Pronomes indefinidos: substituem o substantivo de maneira imprecisa (alguma, nenhum, certa, vários, qualquer...)
• Pronomes de tratamento: empregados, geralmente, em situações formais (senhor, Vossa Majestade, Vossa Excelência, você...)

Colocação pronominal
Diz respeito ao conjunto de regras que indicam a posição do pronome oblíquo átono (me, te, se, nos, vos, lhe, lhes, o, a, os, as, lo, la,
no, na...) em relação ao verbo, podendo haver próclise (antes do verbo), ênclise (depois do verbo) ou mesóclise (no meio do verbo).
Veja, então, quais as principais situações para cada um deles:
• Próclise: expressões negativas; conjunções subordinativas; advérbios sem vírgula; pronomes indefinidos, relativos ou demonstrati-
vos; frases exclamativas ou que exprimem desejo; verbos no gerúndio antecedidos por “em”.
Nada me faria mais feliz.

• Ênclise: verbo no imperativo afirmativo; verbo no início da frase (não estando no futuro e nem no pretérito); verbo no gerúndio não
acompanhado por “em”; verbo no infinitivo pessoal.
Inscreveu-se no concurso para tentar realizar um sonho.

• Mesóclise: verbo no futuro iniciando uma oração.

Orgulhar-me-ei de meus alunos.

DICA: o pronome não deve aparecer no início de frases ou orações, nem após ponto-e-vírgula.

Verbos
Os verbos podem ser flexionados em três tempos: pretérito (passado), presente e futuro, de maneira que o pretérito e o futuro pos-
suem subdivisões.
Eles também se dividem em três flexões de modo: indicativo (certeza sobre o que é passado), subjuntivo (incerteza sobre o que é
passado) e imperativo (expressar ordem, pedido, comando).
• Tempos simples do modo indicativo: presente, pretérito perfeito, pretérito imperfeito, pretérito mais-que-perfeito, futuro do pre-
sente, futuro do pretérito.
• Tempos simples do modo subjuntivo: presente, pretérito imperfeito, futuro.

Os tempos verbais compostos são formados por um verbo auxiliar e um verbo principal, de modo que o verbo auxiliar sofre flexão em
tempo e pessoa, e o verbo principal permanece no particípio. Os verbos auxiliares mais utilizados são “ter” e “haver”.
• Tempos compostos do modo indicativo: pretérito perfeito, pretérito mais-que-perfeito, futuro do presente, futuro do pretérito.
• Tempos compostos do modo subjuntivo: pretérito perfeito, pretérito mais-que-perfeito, futuro.

As formas nominais do verbo são o infinitivo (dar, fazerem, aprender), o particípio (dado, feito, aprendido) e o gerúndio (dando, fa-
zendo, aprendendo). Eles podem ter função de verbo ou função de nome, atuando como substantivo (infinitivo), adjetivo (particípio) ou
advérbio (gerúndio).

Tipos de verbos
Os verbos se classificam de acordo com a sua flexão verbal. Desse modo, os verbos se dividem em:
Regulares: possuem regras fixas para a flexão (cantar, amar, vender, abrir...)
• Irregulares: possuem alterações nos radicais e nas terminações quando conjugados (medir, fazer, poder, haver...)
• Anômalos: possuem diferentes radicais quando conjugados (ser, ir...)
• Defectivos: não são conjugados em todas as pessoas verbais (falir, banir, colorir, adequar...)
• Impessoais: não apresentam sujeitos, sendo conjugados sempre na 3ª pessoa do singular (chover, nevar, escurecer, anoitecer...)
• Unipessoais: apesar de apresentarem sujeitos, são sempre conjugados na 3ª pessoa do singular ou do plural (latir, miar, custar, acontecer...)
• Abundantes: possuem duas formas no particípio, uma regular e outra irregular (aceitar = aceito, aceitado)
• Pronominais: verbos conjugados com pronomes oblíquos átonos, indicando ação reflexiva (suicidar-se, queixar-se, sentar-se, pentear-se...)
• Auxiliares: usados em tempos compostos ou em locuções verbais (ser, estar, ter, haver, ir...)
• Principais: transmitem totalidade da ação verbal por si próprios (comer, dançar, nascer, morrer, sorrir...)
• De ligação: indicam um estado, ligando uma característica ao sujeito (ser, estar, parecer, ficar, continuar...)

Vozes verbais
As vozes verbais indicam se o sujeito pratica ou recebe a ação, podendo ser três tipos diferentes:
• Voz ativa: sujeito é o agente da ação (Vi o pássaro)
• Voz passiva: sujeito sofre a ação (O pássaro foi visto)
• Voz reflexiva: sujeito pratica e sofre a ação (Vi-me no reflexo do lago)

Ao passar um discurso para a voz passiva, é comum utilizar a partícula apassivadora “se”, fazendo com o que o pronome seja equiva-
lente ao verbo “ser”.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
Conjugação de verbos
Os tempos verbais são primitivos quando não derivam de outros tempos da língua portuguesa. Já os tempos verbais derivados são
aqueles que se originam a partir de verbos primitivos, de modo que suas conjugações seguem o mesmo padrão do verbo de origem.
• 1ª conjugação: verbos terminados em “-ar” (aproveitar, imaginar, jogar...)
• 2ª conjugação: verbos terminados em “-er” (beber, correr, erguer...)
• 3ª conjugação: verbos terminados em “-ir” (dormir, agir, ouvir...)

Confira os exemplos de conjugação apresentados abaixo:

Fonte: www.conjugação.com.br/verbo-lutar

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 LÍNGUA PORTUGUESA

Fonte: www.conjugação.com.br/verbo-impor

Preposições
As preposições são palavras invariáveis que servem para ligar dois termos da oração numa relação subordinada, e são divididas entre
essenciais (só funcionam como preposição) e acidentais (palavras de outras classes gramaticais que passam a funcionar como preposição
em determinadas sentenças).
Preposições essenciais: a, ante, após, de, com, em, contra, para, per, perante, por, até, desde, sobre, sobre, trás, sob, sem, entre.
Preposições acidentais: afora, como, conforme, consoante, durante, exceto, mediante, menos, salvo, segundo, visto etc.
Locuções prepositivas: abaixo de, afim de, além de, à custa de, defronte a, a par de, perto de, por causa de, em que pese a etc.
Ao conectar os termos das orações, as preposições estabelecem uma relação semântica entre eles, podendo passar ideia de:

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• Causa: Morreu de câncer.
• Distância: Retorno a 3 quilômetros.
• Finalidade: A filha retornou para o enterro.
• Instrumento: Ele cortou a foto com uma tesoura.
• Modo: Os rebeldes eram colocados em fila.
• Lugar: O vírus veio de Portugal.
• Companhia: Ela saiu com a amiga.
• Posse: O carro de Maria é novo.
• Meio: Viajou de trem.
Combinações e contrações
Algumas preposições podem aparecer combinadas a outras pa-
lavras de duas maneiras: sem haver perda fonética (combinação) e
havendo perda fonética (contração).
• Combinação: ao, aos, aonde
• Contração: de, dum, desta, neste, nisso
Conjunção
As conjunções se subdividem de acordo com a relação estabe-
lecida entre as ideias e as orações. Por ter esse papel importante
de conexão, é uma classe de palavras que merece destaque, pois
reconhecer o sentido de cada conjunção ajuda na compreensão e
interpretação de textos, além de ser um grande diferencial no mo-
mento de redigir um texto.
Elas se dividem em duas opções: conjunções coordenativas e
conjunções subordinativas.
Conjunções coordenativas
As orações coordenadas não apresentam dependência sintáti-
ca entre si, servindo também para ligar termos que têm a mesma
função gramatical. As conjunções coordenativas se subdividem em
cinco grupos:
• Aditivas: e, nem, bem como.
• Adversativas: mas, porém, contudo.
• Alternativas: ou, ora…ora, quer…quer.
• Conclusivas: logo, portanto, assim.
• Explicativas: que, porque, porquanto.
Conjunções subordinativas
As orações subordinadas são aquelas em que há uma relação
de dependência entre a oração principal e a oração subordinada.
Desse modo, a conexão entre elas (bem como o efeito de sentido)
se dá pelo uso da conjunção subordinada adequada.
Elas podem se classificar de dez maneiras diferentes:
• Integrantes: usadas para introduzir as orações subordinadas
substantivas, definidas pelas palavras que e se.
• Causais: porque, que, como.
• Concessivas: embora, ainda que, se bem que.
• Condicionais: e, caso, desde que.
• Conformativas: conforme, segundo, consoante.
• Comparativas: como, tal como, assim como.
• Consecutivas: de forma que, de modo que, de sorte que.  Esqueceu-se da reunião pela manhã, Lívia.
• Finais: a fim de que, para que.  Da reunião pela manhã, Lívia se esqueceu.
• Proporcionais: à medida que, ao passo que, à proporção que.
• Temporais: quando, enquanto, agora.
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RELAÇÕES DE COORDENAÇÃO ENTRE ORAÇÕES
E ENTRE TERMOS DA ORAÇÃO. RELAÇÕES DE
SUBORDINAÇÃO ENTRE ORAÇÕES E ENTRE TERMOS
DA ORAÇÃO
SINTAXE: ANÁLISE SINTÁTICA, FRASE, ORAÇÃO E PERÍODO
A sintaxe estuda o conjunto das relações que as palavras esta-
belecem entre si. Dessa maneira, é preciso ficar atento aos enuncia-
dos e suas unidades: frase, oração e período.
Frase é qualquer palavra ou conjunto de palavras ordenadas
que apresenta sentido completo em um contexto de comunicação
e interação verbal. A frase nominal é aquela que não contém verbo.
Já a frase verbal apresenta um ou mais verbos (locução verbal).
Oração é um enunciado organizado em torno de um único ver-
bo ou locução verbal, de modo que estes passam a ser o núcleo
da oração. Assim, o predicativo é obrigatório, enquanto o sujeito é
opcional.
Período é uma unidade sintática, de modo que seu enuncia-
do é organizado por uma oração (período simples) ou mais orações
(período composto). Eles são iniciados com letras maiúsculas e fina-
lizados com a pontuação adequada.
Análise sintática
A análise sintática serve para estudar a estrutura de um perío-
do e de suas orações. Os termos da oração se dividem entre:
• Essenciais (ou fundamentais): sujeito e predicado
• Integrantes: completam o sentido (complementos verbais e
nominais, agentes da passiva)
• Acessórios: função secundária (adjuntos adnominais e adver-
biais, apostos)
Termos essenciais da oração
Os termos essenciais da oração são o sujeito e o predicado.
O sujeito é aquele sobre quem diz o resto da oração, enquanto o
predicado é a parte que dá alguma informação sobre o sujeito, logo,
onde o verbo está presente.
O sujeito é classificado em determinado (facilmente identificá-
vel, podendo ser simples, composto ou implícito) e indeterminado,
podendo, ainda, haver a oração sem sujeito (a mensagem se con-
centra no verbo impessoal):
Lúcio dormiu cedo.
Aluga-se casa para réveillon.
Choveu bastante em janeiro.
Quando o sujeito aparece no início da oração, dá-se o nome de
sujeito direto. Se aparecer depois do predicado, é o caso de sujeito
inverso. Há, ainda, a possibilidade de o sujeito aparecer no meio
da oração:
Lívia se esqueceu da reunião pela manhã.
Os predicados se classificam em: predicado verbal (núcleo do
predicado é um verbo que indica ação, podendo ser transitivo, in-
transitivo ou de ligação); predicado nominal (núcleo da oração é
um nome, isto é, substantivo ou adjetivo); predicado verbo-nomi-
nal (apresenta um predicativo do sujeito, além de uma ação mais
uma qualidade sua)
As crianças brincaram no salão de festas.
Mariana é inteligente.
Os jogadores venceram a partida. Por isso, estavam felizes.
 LÍNGUA PORTUGUESA
Termos integrantes da oração
Os complementos verbais são classificados em objetos diretos (não preposicionados) e objetos indiretos (preposicionado).
A menina que possui bolsa vermelha me cumprimentou.
O cão precisa de carinho.

Os complementos nominais podem ser substantivos, adjetivos ou advérbios.

A mãe estava orgulhosa de seus filhos.
Carlos tem inveja de Eduardo.
Bárbara caminhou vagarosamente pelo bosque.

Os agentes da passiva são os termos que tem a função de praticar a ação expressa pelo verbo, quando este se encontra na voz passiva.
Costumam estar acompanhados pelas preposições “por” e “de”.
Os filhos foram motivo de orgulho da mãe.
Eduardo foi alvo de inveja de Carlos.
O bosque foi caminhado vagarosamente por Bárbara.

Termos acessórios da oração

Os termos acessórios não são necessários para dar sentido à oração, funcionando como complementação da informação. Desse modo,
eles têm a função de caracterizar o sujeito, de determinar o substantivo ou de exprimir circunstância, podendo ser adjunto adverbial
(modificam o verbo, adjetivo ou advérbio), adjunto adnominal (especifica o substantivo, com função de adjetivo) e aposto (caracteriza o
sujeito, especificando-o).
Os irmãos brigam muito.
A brilhante aluna apresentou uma bela pesquisa à banca.
Pelé, o rei do futebol, começou sua carreira no Santos.

TIPOS DE ORAÇÕES
Levando em consideração o que foi aprendido anteriormente sobre oração, vamos aprender sobre os dois tipos de oração que existem
na língua portuguesa: oração coordenada e oração subordinada.

Orações coordenadas
São aquelas que não dependem sintaticamente uma da outra, ligando-se apenas pelo sentido. Elas aparecem quando há um período
composto, sendo conectadas por meio do uso de conjunções (sindéticas), ou por meio da vírgula (assindéticas).
No caso das orações coordenadas sindéticas, a classificação depende do sentido entre as orações, representado por um grupo de
conjunções adequadas:

CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS CONJUNÇÕES

ADITIVAS Adição da ideia apresentada na oração anterior e, nem, também, bem como, não só, tanto...
Oposição à ideia apresentada na oração anterior (inicia
ADVERSATIVAS mas, porém, todavia, entretanto, contudo...
com vírgula)
Opção / alternância em relação à ideia apresentada na
ALTERNATIVAS ou, já, ora, quer, seja...
oração anterior
CONCLUSIVAS Conclusão da ideia apresentada na oração anterior logo, pois, portanto, assim, por isso, com isso...
EXPLICATIVAS Explicação da ideia apresentada na oração anterior que, porque, porquanto, pois, ou seja...

Orações subordinadas
São aquelas que dependem sintaticamente em relação à oração principal. Elas aparecem quando o período é composto por duas ou
mais orações.
A classificação das orações subordinadas se dá por meio de sua função: orações subordinadas substantivas, quando fazem o papel
de substantivo da oração; orações subordinadas adjetivas, quando modificam o substantivo, exercendo a função do adjetivo; orações
subordinadas adverbiais, quando modificam o advérbio.
Cada uma dessas sofre uma segunda classificação, como pode ser observado nos quadros abaixo.

SUBORDINADAS SUBSTANTIVAS FUNÇÃO EXEMPLOS

APOSITIVA aposto Esse era meu receio: que ela não discursasse outra vez.
COMPLETIVA NOMINAL complemento nominal Tenho medo de que ela não discurse novamente.
OBJETIVA DIRETA objeto direto Ele me perguntou se ela discursaria outra vez.
OBJETIVA INDIRETA objeto indireto Necessito de que você discurse de novo.
PREDICATIVA predicativo Meu medo é que ela não discurse novamente.
SUBJETIVA sujeito É possível que ela discurse outra vez.

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SUBORDINADAS
CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
ADJETIVAS
Esclarece algum detalhe, adicionando uma informa-
O candidato, que é do partido socialista, está sen-
EXPLICATIVAS ção.
do atacado.
Aparece sempre separado por vírgulas.
Restringe e define o sujeito a que se refere.
As pessoas que são racistas precisam rever seus
RESTRITIVAS Não deve ser retirado sem alterar o sentido.
valores.
Não pode ser separado por vírgula.
Introduzidas por conjunções, pronomes e locuções
conjuntivas. Ele foi o primeiro presidente que se preocupou
DESENVOLVIDAS
Apresentam verbo nos modos indicativo ou subjun- com a fome no país.
tivo.
Não são introduzidas por pronomes, conjunções
sou locuções conjuntivas. Assisti ao documentário denunciando a corrup-
REDUZIDAS
Apresentam o verbo nos modos particípio, gerúndio ção.
ou infinitivo

SUBORDINADAS ADVERBIAIS FUNÇÃO PRINCIPAIS CONJUNÇÕES

CAUSAIS Ideia de causa, motivo, razão de efeito porque, visto que, já que, como...
COMPARATIVAS Ideia de comparação como, tanto quanto, (mais / menos) que, do que...
CONCESSIVAS Ideia de contradição embora, ainda que, se bem que, mesmo...
CONDICIONAIS Ideia de condição caso, se, desde que, contanto que, a menos que...
CONFORMATIVAS Ideia de conformidade como, conforme, segundo...
CONSECUTIVAS Ideia de consequência De modo que, (tal / tão / tanto) que...
FINAIS Ideia de finalidade que, para que, a fim de que...
quanto mais / menos... mais /menos, à medida
PROPORCIONAIS Ideia de proporção
que, na medida em que, à proporção que...
TEMPORAIS Ideia de momento quando, depois que, logo que, antes que...

EMPREGO DOS SINAIS DE PONTUAÇÃO

PONTUAÇÃO
Os sinais de pontuação são recursos gráficos que se encontram na linguagem escrita, e suas funções são demarcar unidades e sinalizar
limites de estruturas sintáticas. É também usado como um recurso estilístico, contribuindo para a coerência e a coesão dos textos.
São eles: o ponto (.), a vírgula (,), o ponto e vírgula (;), os dois pontos (:), o ponto de exclamação (!), o ponto de interrogação (?), as
reticências (...), as aspas (“”), os parênteses ( ( ) ), o travessão (—), a meia-risca (–), o apóstrofo (‘), o asterisco (*), o hífen (-), o colchetes
([]) e a barra (/).
Confira, no quadro a seguir, os principais sinais de pontuação e suas regras de uso.

SINAL NOME USO EXEMPLOS

Indicar final da frase declarativa Meu nome é Pedro.
. Ponto Separar períodos Fica mais. Ainda está cedo
Abreviar palavras Sra.
A princesa disse:
Iniciar fala de personagem
- Eu consigo sozinha.
Antes de aposto ou orações apositivas, enumerações
Esse é o problema da pandemia: as
: Dois-pontos ou sequência de palavras para resumir / explicar
pessoas não respeitam a quarentena.
ideias apresentadas anteriormente
Como diz o ditado: “olho por olho,
Antes de citação direta
dente por dente”.
Indicar hesitação
Sabe... não está sendo fácil...
... Reticências Interromper uma frase
Quem sabe depois...
Concluir com a intenção de estender a reflexão

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 LÍNGUA PORTUGUESA

Isolar palavras e datas A Semana de Arte Moderna (1922)

() Parênteses Frases intercaladas na função explicativa (podem Eu estava cansada (trabalhar e estudar
substituir vírgula e travessão) é puxado).
Indicar expressão de emoção Que absurdo!
! Ponto de Exclamação Final de frase imperativa Estude para a prova!
Após interjeição Ufa!
? Ponto de Interrogação Em perguntas diretas Que horas ela volta?
A professora disse:
Iniciar fala do personagem do discurso direto e
— Boas férias!
indicar mudança de interloculor no diálogo
— Travessão — Obrigado, professora.
Substituir vírgula em expressões ou frases
O corona vírus — Covid-19 — ainda
explicativas
está sendo estudado.

Vírgula
A vírgula é um sinal de pontuação com muitas funções, usada para marcar uma pausa no enunciado. Veja, a seguir, as principais regras
de uso obrigatório da vírgula.
• Separar termos coordenados: Fui à feira e comprei abacate, mamão, manga, morango e abacaxi.
• Separar aposto (termo explicativo): Belo Horizonte, capital mineira, só tem uma linha de metrô.
• Isolar vocativo: Boa tarde, Maria.
• Isolar expressões que indicam circunstâncias adverbiais (modo, lugar, tempo etc): Todos os moradores, calmamente, deixaram o
prédio.
• Isolar termos explicativos: A educação, a meu ver, é a solução de vários problemas sociais.
• Separar conjunções intercaladas, e antes dos conectivos “mas”, “porém”, “pois”, “contudo”, “logo”: A menina acordou cedo, mas não
conseguiu chegar a tempo na escola. Não explicou, porém, o motivo para a professora.
• Separar o conteúdo pleonástico: A ela, nada mais abala.

No caso da vírgula, é importante saber que, em alguns casos, ela não deve ser usada. Assim, não há vírgula para separar:
• Sujeito de predicado.
• Objeto de verbo.
• Adjunto adnominal de nome.
• Complemento nominal de nome.
• Predicativo do objeto do objeto.
• Oração principal da subordinada substantiva.
• Termos coordenados ligados por “e”, “ou”, “nem”.

CONCORDÂNCIA VERBAL E NOMINAL

Concordância é o efeito gramatical causado por uma relação harmônica entre dois ou mais termos. Desse modo, ela pode ser verbal
— refere-se ao verbo em relação ao sujeito — ou nominal — refere-se ao substantivo e suas formas relacionadas.
• Concordância em gênero: flexão em masculino e feminino
• Concordância em número: flexão em singular e plural
• Concordância em pessoa: 1ª, 2ª e 3ª pessoa

Concordância nominal
Para que a concordância nominal esteja adequada, adjetivos, artigos, pronomes e numerais devem flexionar em número e gênero,
de acordo com o substantivo. Há algumas regras principais que ajudam na hora de empregar a concordância, mas é preciso estar atento,
também, aos casos específicos.
Quando há dois ou mais adjetivos para apenas um substantivo, o substantivo permanece no singular se houver um artigo entre os
adjetivos. Caso contrário, o substantivo deve estar no plural:
• A comida mexicana e a japonesa. / As comidas mexicana e japonesa.

Quando há dois ou mais substantivos para apenas um adjetivo, a concordância depende da posição de cada um deles. Se o adjetivo
vem antes dos substantivos, o adjetivo deve concordar com o substantivo mais próximo:
• Linda casa e bairro.

Se o adjetivo vem depois dos substantivos, ele pode concordar tanto com o substantivo mais próximo, ou com todos os substantivos
(sendo usado no plural):
• Casa e apartamento arrumado. / Apartamento e casa arrumada.
• Casa e apartamento arrumados. / Apartamento e casa arrumados.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
Quando há a modificação de dois ou mais nomes próprios ou de parentesco, os adjetivos devem ser flexionados no plural:
• As talentosas Clarice Lispector e Lygia Fagundes Telles estão entre os melhores escritores brasileiros.

Quando o adjetivo assume função de predicativo de um sujeito ou objeto, ele deve ser flexionado no plural caso o sujeito ou objeto
seja ocupado por dois substantivos ou mais:
• O operário e sua família estavam preocupados com as consequências do acidente.

CASOS ESPECÍFICOS REGRA EXEMPLO

É PROIBIDO Deve concordar com o substantivo quando há presença
É proibida a entrada.
É PERMITIDO de um artigo. Se não houver essa determinação, deve
É proibido entrada.
É NECESSÁRIO permanecer no singular e no masculino.
Mulheres dizem “obrigada” Homens dizem
OBRIGADO / OBRIGADA Deve concordar com a pessoa que fala.
“obrigado”.
As bastantes crianças ficaram doentes com a
volta às aulas.
Quando tem função de adjetivo para um substantivo,
Bastante criança ficou doente com a volta às
BASTANTE concorda em número com o substantivo.
aulas.
Quando tem função de advérbio, permanece invariável.
O prefeito considerou bastante a respeito da
suspensão das aulas.
É sempre invariável, ou seja, a palavra “menas” não Havia menos mulheres que homens na fila
MENOS
existe na língua portuguesa. para a festa.
As crianças mesmas limparam a sala depois
MESMO Devem concordar em gênero e número com a pessoa a
da aula.
PRÓPRIO que fazem referência.
Eles próprios sugeriram o tema da formatura.
Quando tem função de numeral adjetivo, deve
Adicione meia xícara de leite.
concordar com o substantivo.
MEIO / MEIA Manuela é meio artista, além de ser
Quando tem função de advérbio, modificando um
engenheira.
adjetivo, o termo é invariável.
Segue anexo o orçamento.
Seguem anexas as informações adicionais
ANEXO INCLUSO Devem concordar com o substantivo a que se referem. As professoras estão inclusas na greve.
O material está incluso no valor da
mensalidade.

Concordância verbal
Para que a concordância verbal esteja adequada, é preciso haver flexão do verbo em número e pessoa, a depender do sujeito com o
qual ele se relaciona.

Quando o sujeito composto é colocado anterior ao verbo, o verbo ficará no plural:

• A menina e seu irmão viajaram para a praia nas férias escolares.

Mas, se o sujeito composto aparece depois do verbo, o verbo pode tanto ficar no plural quanto concordar com o sujeito mais próximo:
• Discutiram marido e mulher. / Discutiu marido e mulher.

Se o sujeito composto for formado por pessoas gramaticais diferentes, o verbo deve ficar no plural e concordando com a pessoa que
tem prioridade, a nível gramatical — 1ª pessoa (eu, nós) tem prioridade em relação à 2ª (tu, vós); a 2ª tem prioridade em relação à 3ª (ele,
eles):
• Eu e vós vamos à festa.

Quando o sujeito apresenta uma expressão partitiva (sugere “parte de algo”), seguida de substantivo ou pronome no plural, o verbo
pode ficar tanto no singular quanto no plural:
• A maioria dos alunos não se preparou para o simulado. / A maioria dos alunos não se prepararam para o simulado.

Quando o sujeito apresenta uma porcentagem, deve concordar com o valor da expressão. No entanto, quanto seguida de um subs-
tantivo (expressão partitiva), o verbo poderá concordar tanto com o numeral quanto com o substantivo:
• 27% deixaram de ir às urnas ano passado. / 1% dos eleitores votou nulo / 1% dos eleitores votaram nulo.

Quando o sujeito apresenta alguma expressão que indique quantidade aproximada, o verbo concorda com o substantivo que segue
a expressão:
• Cerca de duzentas mil pessoas compareceram à manifestação. / Mais de um aluno ficou abaixo da média na prova.

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 LÍNGUA PORTUGUESA
Quando o sujeito é indeterminado, o verbo deve estar sempre
na terceira pessoa do singular:
• Precisa-se de balconistas. / Precisa-se de balconista.
Quando o sujeito é coletivo, o verbo permanece no singular,
concordando com o coletivo partitivo:
• A multidão delirou com a entrada triunfal dos artistas. / A
matilha cansou depois de tanto puxar o trenó.
Quando não existe sujeito na oração, o verbo fica na terceira
pessoa do singular (impessoal):
• Faz chuva hoje
Quando o pronome relativo “que” atua como sujeito, o verbo
deverá concordar em número e pessoa com o termo da oração prin-
cipal ao qual o pronome faz referência:
• Foi Maria que arrumou a casa.
Quando o sujeito da oração é o pronome relativo “quem”, o
verbo pode concordar tanto com o antecedente do pronome quan-
to com o próprio nome, na 3ª pessoa do singular:
• Fui eu quem arrumei a casa. / Fui eu quem arrumou a casa.
Quando o pronome indefinido ou interrogativo, atuando
como sujeito, estiver no singular, o verbo deve ficar na 3ª pessoa
do singular:
• Nenhum de nós merece adoecer.
Quando houver um substantivo que apresenta forma plural,
porém com sentido singular, o verbo deve permanecer no singular.
Exceto caso o substantivo vier precedido por determinante:
• Férias é indispensável para qualquer pessoa. / Meus óculos
sumiram.
REGÊNCIA VERBAL E NOMINAL
A regência estuda as relações de concordâncias entre os ter-
mos que completam o sentido tanto dos verbos quanto dos nomes.
Dessa maneira, há uma relação entre o termo regente (principal) e
o termo regido (complemento).
A regência está relacionada à transitividade do verbo ou do nome,
isto é, sua complementação necessária, de modo que essa relação é
sempre intermediada com o uso adequado de alguma preposição.
Regência nominal
Na regência nominal, o termo regente é o nome, podendo ser um subs-
tantivo, um adjetivo ou um advérbio, e o termo regido é o complemento
nominal, que pode ser um substantivo, um pronome ou um numeral.
Vale lembrar que alguns nomes permitem mais de uma prepo-
sição. Veja no quadro abaixo as principais preposições e as palavras
que pedem seu complemento:
PREPOSIÇÃO NOMES
acessível; acostumado; adaptado; adequado;
agradável; alusão; análogo; anterior; atento;
benefício; comum; contrário; desfavorável;
devoto; equivalente; fiel; grato; horror;
A
idêntico; imune; indiferente; inferior; leal;
necessário; nocivo; obediente; paralelo;
posterior; preferência; propenso; próximo;
semelhante; sensível; útil; visível...
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amante; amigo; capaz; certo; contemporâneo;
convicto; cúmplice; descendente; destituído;
devoto; diferente; dotado; escasso; fácil;
DE feliz; imbuído; impossível; incapaz; indigno;
inimigo; inseparável; isento; junto; longe;
medo; natural; orgulhoso; passível; possível;
seguro; suspeito; temeroso...
opinião; discurso; discussão; dúvida;
SOBRE insistência; influência; informação;
preponderante; proeminência; triunfo...
acostumado; amoroso; analogia;
compatível; cuidadoso; descontente;
generoso; impaciente; ingrato; intolerante;
COM
mal; misericordioso; ocupado; parecido;
relacionado; satisfeito; severo; solícito;
triste...
abundante; bacharel; constante; doutor;
erudito; firme; hábil; incansável; inconstante;
EM
indeciso; morador; negligente; perito;
prático; residente; versado...
atentado; blasfêmia; combate; conspiração;
CONTRA declaração; fúria; impotência; litígio; luta;
protesto; reclamação; representação...
PARA bom; mau; odioso; próprio; útil...
Regência verbal
Na regência verbal, o termo regente é o verbo, e o termo regi-
do poderá ser tanto um objeto direto (não preposicionado) quanto
um objeto indireto (preposicionado), podendo ser caracterizado
também por adjuntos adverbiais.
Com isso, temos que os verbos podem se classificar entre tran-
sitivos e intransitivos. É importante ressaltar que a transitividade do
verbo vai depender do seu contexto.
Verbos intransitivos: não exigem complemento, de modo que
fazem sentido por si só. Em alguns casos, pode estar acompanhado
de um adjunto adverbial (modifica o verbo, indicando tempo, lugar,
modo, intensidade etc.), que, por ser um termo acessório, pode ser
retirado da frase sem alterar sua estrutura sintática:
• Viajou para São Paulo. / Choveu forte ontem.
Verbos transitivos diretos: exigem complemento (objeto dire-
to), sem preposição, para que o sentido do verbo esteja completo:
• A aluna entregou o trabalho. / A criança quer bolo.
Verbos transitivos indiretos: exigem complemento (objeto in-
direto), de modo que uma preposição é necessária para estabelecer
o sentido completo:
• Gostamos da viagem de férias. / O cidadão duvidou da cam-
panha eleitoral.
Verbos transitivos diretos e indiretos: em algumas situações, o
verbo precisa ser acompanhado de um objeto direto (sem preposi-
ção) e de um objeto indireto (com preposição):
• Apresentou a dissertação à banca. / O menino ofereceu ajuda
à senhora.
 LÍNGUA PORTUGUESA
EMPREGO DO SINAL INDICATIVO DE CRASE
EMPREGO DO SINAL INDICATIVO DE CRASE
Crase é o nome dado à contração de duas letras “A” em uma
só: preposição “a” + artigo “a” em palavras femininas. Ela é de-
marcada com o uso do acento grave (à), de modo que crase não
é considerada um acento em si, mas sim o fenômeno dessa fusão.
Veja, abaixo, as principais situações em que será correto o em-
prego da crase:
• Palavras femininas: Peça o material emprestado àquela alu-
na.
• Indicação de horas, em casos de horas definidas e especifica-
das: Chegaremos em Belo Horizonte às 7 horas.
• Locuções prepositivas: A aluna foi aprovada à custa de muito
estresse.
• Locuções conjuntivas: À medida que crescemos vamos dei-
xando de lado a capacidade de imaginar.
• Locuções adverbiais de tempo, modo e lugar: Vire na próxima
à esquerda.
Veja, agora, as principais situações em que não se aplica a cra-
se:
• Palavras masculinas: Ela prefere passear a pé.
• Palavras repetidas (mesmo quando no feminino): Melhor ter-
mos uma reunião frente a frente.
• Antes de verbo: Gostaria de aprender a pintar.
• Expressões que sugerem distância ou futuro: A médica vai te
atender daqui a pouco.
• Dia de semana (a menos que seja um dia definido): De terça
a sexta. / Fecharemos às segundas-feiras.
• Antes de numeral (exceto horas definidas): A casa da vizinha
fica a 50 metros da esquina.
Há, ainda, situações em que o uso da crase é facultativo
• Pronomes possessivos femininos: Dei um picolé a minha filha.
/ Dei um picolé à minha filha.
• Depois da palavra “até”: Levei minha avó até a feira. / Levei
minha avó até à feira.
• Nomes próprios femininos (desde que não seja especificado):
Enviei o convite a Ana. / Enviei o convite à Ana. / Enviei o convite à
Ana da faculdade.
DICA: Como a crase só ocorre em palavras no feminino, em
caso de dúvida, basta substituir por uma palavra equivalente no
masculino. Se aparecer “ao”, deve-se usar a crase: Amanhã iremos
à escola / Amanhã iremos ao colégio.
COLOCAÇÃO DOS PRONOMES ÁTONOS
Prezado candidato, o tópico acima foi abordado no decorrer da
matéria.
REESCRITA DE FRASES E PARÁGRAFOS DO TEXTO
A reescrita é tão importante quanto a escrita, visto que, difi-
cilmente, sobretudo para os escritores mais cuidadosos, chegamos
ao resultado que julgamos ideal na primeira tentativa. Aquele que
observa um resultado ruim na primeira versão que escreveu terá,
na reescrita, a possibilidade de alcançar um resultado satisfatório.
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A reescrita é um processo mais trabalhoso do que a revisão, pois,
nesta, atemo-nos apenas aos pequenos detalhes, cuja ausência não
implicaria em uma dificuldade do leitor para compreender o texto.
Quando reescrevemos,  refazemos  nosso texto, é um proces-
so bem mais complexo, que parte do pressuposto de que o autor
tenha observado aquilo que está ruim para que, posteriormente,
possa melhorar seu texto até chegar a uma versão final, livre dos er-
ros iniciais. Além de aprimorar a leitura, a reescrita auxilia a desen-
volver e melhorar a escrita, ajudando o aluno-escritor a esclarecer
melhor seus objetivos e razões para a produção de textos.
Nessa perspectiva, esse autor considera que reescrever seja
um processo de descoberta da escrita pelo próprio autor, que passa
a enfocá-la como forma de trabalho, auxiliando o desenvolvimento
do processo de escrever do aluno.
Operações linguísticas de reescrita:
A literatura sobre reescrita aponta para uma tipologia de ope-
rações linguísticas encontradas neste momento específico da cons-
trução do texto escrito.
- Adição, ou acréscimo: pode tratar-se do acréscimo de um ele-
mento gráfico, acento, sinal de pontuação, grafema (...) mas tam-
bém do acréscimo de uma palavra, de um sintagma, de uma ou de
várias frases.
- Supressão: supressão sem substituição do segmento suprimi-
do. Ela pode ser aplicada sobre unidades diversas, acento, grafe-
mas, sílabas, palavras sintagmáticas, uma ou diversas frases.
- Substituição: supressão, seguida de substituição por um ter-
mo novo. Ela se aplica sobre um grafema, uma palavra, um sintag-
ma, ou sobre conjuntos generalizados.
- Deslocamento: permutação de elementos, que acaba por mo-
dificar sua ordem no processo de encadeamento.
Graus de Formalismo
São muitos os tipos de registros quanto ao formalismo, tais
como: o registro formal, que é uma linguagem mais cuidada; o colo-
quial, que não tem um planejamento prévio, caracterizando-se por
construções gramaticais mais livres, repetições frequentes, frases
curtas e conectores simples; o informal, que se caracteriza pelo uso
de ortografia simplificada e construções simples ( geralmente usado
entre membros de uma mesma família ou entre amigos).
As variações de registro ocorrem de acordo com o grau de for-
malismo existente na situação de comunicação; com o modo de
expressão, isto é, se trata de um registro formal ou escrito; com a
sintonia entre interlocutores, que envolve aspectos como graus de
cortesia, deferência, tecnicidade (domínio de um vocabulário espe-
cífico de algum campo científico, por exemplo).
Expressões que demandam atenção
– acaso, caso – com se, use acaso; caso rejeita o se
– aceitado, aceito – com ter e haver, aceitado; com ser e estar,
aceito
– acendido, aceso (formas similares) – idem
– à custa de – e não às custas de
– à medida que – à proporção que, ao mesmo tempo que, con-
forme
– na medida em que – tendo em vista que, uma vez que
– a meu ver – e não ao meu ver
– a ponto de – e não ao ponto de
– a posteriori, a priori – não tem valor temporal
– em termos de – modismo; evitar
– enquanto que – o que é redundância
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– entre um e outro – entre exige a conjunção e, e não a
– implicar em – a regência é direta (sem em)
– ir de encontro a – chocar-se com
– ir ao encontro de – concordar com
– se não, senão – quando se pode substituir por caso não, se-
parado; quando não se pode, junto
– todo mundo – todos
– todo o mundo – o mundo inteiro
– não pagamento = hífen somente quando o segundo termo
for substantivo
– este e isto – referência próxima do falante (a lugar, a tempo
presente; a futuro próximo; ao anunciar e a que se está tratando)
– esse e isso – referência longe do falante e perto do ouvinte
(tempo futuro, desejo de distância; tempo passado próximo do pre-
sente, ou distante ao já mencionado e a ênfase).
Expressões não recomendadas
– a partir de (a não ser com valor temporal).
Opção: com base em, tomando-se por base, valendo-se de...
– através de (para exprimir “meio” ou instrumento).
Opção: por, mediante, por meio de, por intermédio de, se-
gundo...
– devido a.
Opção: em razão de, em virtude de, graças a, por causa de.
– dito.
Opção: citado, mencionado.
– enquanto.
Opção: ao passo que.
– inclusive (a não ser quando significa incluindo-se).
Opção: até, ainda, igualmente, mesmo, também.
– no sentido de, com vistas a.
Opção: a fim de, para, com a finalidade de, tendo em vista.
– pois (no início da oração).
Opção: já que, porque, uma vez que, visto que.
– principalmente.
Opção: especialmente, sobretudo, em especial, em particular.
SIGNIFICAÇÃO DAS PALAVRAS. SUBSTITUIÇÃO DE
PALAVRAS OU DE TRECHOS DE TEXTO
SIGNIFICAÇÃO DAS PALAVRAS
Este é um estudo da semântica, que pretende classificar os
sentidos das palavras, as suas relações de sentido entre si. Conheça
as principais relações e suas características:
Sinonímia e antonímia
As palavras sinônimas são aquelas que apresentam significado
semelhante, estabelecendo relação de proximidade. Ex: inteligente
<—> esperto
Já as palavras antônimas são aquelas que apresentam signifi-
cados opostos, estabelecendo uma relação de contrariedade. Ex:
forte <—> fraco
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Parônimos e homônimos
As palavras parônimas são aquelas que possuem grafia e pro-
núncia semelhantes, porém com significados distintos.
Ex: cumprimento (saudação) X comprimento (extensão); tráfe-
go (trânsito) X tráfico (comércio ilegal).
As palavras homônimas são aquelas que possuem a mesma
grafia e pronúncia, porém têm significados diferentes. Ex: rio (verbo
“rir”) X rio (curso d’água); manga (blusa) X manga (fruta).
As palavras homófonas são aquelas que possuem a mesma
pronúncia, mas com escrita e significado diferentes. Ex: cem (nu-
meral) X sem (falta); conserto (arrumar) X concerto (musical).
As palavras homógrafas são aquelas que possuem escrita igual,
porém som e significado diferentes. Ex: colher (talher) X colher (ver-
bo); acerto (substantivo) X acerto (verbo).
Polissemia e monossemia
As palavras polissêmicas são aquelas que podem apresentar
mais de um significado, a depender do contexto em que ocorre a
frase. Ex: cabeça (parte do corpo humano; líder de um grupo).
Já as palavras monossêmicas são aquelas apresentam apenas
um significado. Ex: eneágono (polígono de nove ângulos).
Denotação e conotação
Palavras com sentido denotativo são aquelas que apresentam
um sentido objetivo e literal. Ex: Está fazendo frio. / Pé da mulher.
Palavras com sentido conotativo são aquelas que apresentam
um sentido simbólico, figurado. Ex: Você me olha com frieza. / Pé
da cadeira.
Hiperonímia e hiponímia
Esta classificação diz respeito às relações hierárquicas de signi-
ficado entre as palavras.
Desse modo, um hiperônimo é a palavra superior, isto é, que
tem um sentido mais abrangente. Ex: Fruta é hiperônimo de limão.
Já o hipônimo é a palavra que tem o sentido mais restrito, por-
tanto, inferior, de modo que o hiperônimo engloba o hipônimo. Ex:
Limão é hipônimo de fruta.
Formas variantes
São as palavras que permitem mais de uma grafia correta, sem
que ocorra mudança no significado. Ex: loiro – louro / enfarte – in-
farto / gatinhar – engatinhar.
Arcaísmo
São palavras antigas, que perderam o uso frequente ao longo
do tempo, sendo substituídas por outras mais modernas, mas que
ainda podem ser utilizadas. No entanto, ainda podem ser bastante
encontradas em livros antigos, principalmente. Ex: botica <—> far-
mácia / franquia <—> sinceridade.
FIGURAS DE LINGUAGEM
As figuras de linguagem ou de estilo são empregadas para
valorizar o texto, tornando a linguagem mais expressiva. É um re-
curso linguístico para expressar de formas diferentes experiências
comuns, conferindo originalidade, emotividade ao discurso, ou tor-
nando-o poético.
As figuras de linguagem classificam-se em
– figuras de palavra;
– figuras de pensamento;
– figuras de construção ou sintaxe.
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Figuras de palavra
Emprego de um termo com sentido diferente daquele conven-
cionalmente empregado, a fim de se conseguir um efeito mais ex-
pressivo na comunicação.
Metáfora: comparação abreviada, que dispensa o uso dos co-
nectivos comparativos; é uma comparação subjetiva. Normalmente
vem com o verbo de ligação claro ou subentendido na frase.
Alguns autores, em vez de metonímia, classificam como siné-
doque quando se têm a parte pelo todo e o singular pelo plural.
Exemplo
A cidade inteira viu assombrada, de queixo caído, o pistoleiro
sumir de ladrão, fugindo nos cascos de seu cavalo. (singular pelo
plural)
(José Cândido de Carvalho)

Exemplos Figuras Sonoras

...a vida é cigana Aliteração: repetição do mesmo fonema consonantal, geral-
É caravana mente em posição inicial da palavra.
É pedra de gelo ao sol.
(Geraldo Azevedo/ Alceu Valença) Exemplo
Vozes veladas veludosas vozes volúpias dos violões, vozes ve-
Encarnado e azul são as cores do meu desejo. ladas.
(Carlos Drummond de Andrade) (Cruz e Sousa)

Comparação: aproxima dois elementos que se identificam, Assonância: repetição do mesmo fonema vocal ao longo de um
ligados por conectivos comparativos explícitos: como, tal qual, tal verso ou poesia.
como, que, que nem. Também alguns verbos estabelecem a com-
paração: parecer, assemelhar-se e outros. Exemplo
Sou Ana, da cama,
Exemplo da cana, fulana, bacana
Estava mais angustiado que um goleiro na hora do gol, quando Sou Ana de Amsterdam.
você entrou em mim como um sol no quintal. (Chico Buarque)
(Belchior)
Paronomásia: Emprego de vocábulos semelhantes na forma ou
Catacrese: emprego de um termo em lugar de outro para o na prosódia, mas diferentes no sentido.
qual não existe uma designação apropriada.
Exemplo
Berro pelo aterro pelo desterro berro por seu berro pelo seu
Exemplos
[erro
– folha de papel
quero que você ganhe que
– braço de poltrona
[você me apanhe
– céu da boca
sou o seu bezerro gritando
– pé da montanha
[mamãe.
(Caetano Veloso)
Sinestesia: fusão harmônica de, no mínimo, dois dos cinco sen-
tidos físicos. Onomatopeia: imitação aproximada de um ruído ou som pro-
duzido por seres animados e inanimados.
Exemplo
Vem da sala de linotipos a doce (gustativa) música (auditiva) Exemplo
mecânica. Vai o ouvido apurado
(Carlos Drummond de Andrade) na trama do rumor suas nervuras
A fusão de sensações físicas e psicológicas também é sineste- inseto múltiplo reunido
sia: “ódio amargo”, “alegria ruidosa”, “paixão luminosa”, “indiferen- para compor o zanzineio surdo
ça gelada”. circular opressivo
zunzin de mil zonzons zoando em meio à pasta de calor
Antonomásia: substitui um nome próprio por uma qualidade, da noite em branco
atributo ou circunstância que individualiza o ser e notabiliza-o. (Carlos Drummond de Andrade)

Exemplos Observação: verbos que exprimem os sons são considerados

O filósofo de Genebra (= Calvino).
O águia de Haia (= Rui Barbosa).
Metonímia: troca de uma palavra por outra, de tal forma que
a palavra empregada lembra, sugere e retoma a que foi omitida.
onomatopaicos, como cacarejar, tiquetaquear, miar etc.
Figuras de sintaxe ou de construção
Dizem respeito a desvios em relação à concordância entre os
termos da oração, sua ordem, possíveis repetições ou omissões.

Exemplos Podem ser formadas por:

Leio Graciliano Ramos. (livros, obras) omissão: assíndeto, elipse e zeugma;
Comprei um panamá. (chapéu de Panamá) repetição: anáfora, pleonasmo e polissíndeto;
Tomei um Danone. (iogurte) inversão: anástrofe, hipérbato, sínquise e hipálage;
ruptura: anacoluto;
concordância ideológica: silepse.

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Anáfora: repetição da mesma palavra no início de um período, Zeugma: Consiste na omissão de palavras já expressas anterior-
frase ou verso. mente.

Exemplo Exemplos
Dentro do tempo o universo Foi saqueada a vila, e assassina dos os partidários dos Filipes.
[na imensidão. (Camilo Castelo Branco)
Dentro do sol o calor peculiar
[do verão. Rubião fez um gesto, Palha outro: mas quão diferentes.
Dentro da vida uma vida me (Machado de Assis)
[conta uma estória que fala
[de mim. Hipérbato ou inversão: alteração da ordem direta dos elemen-
Dentro de nós os mistérios tos na frase.
[do espaço sem fim!
(Toquinho/Mutinho) Exemplos
Passeiam, à tarde, as belas na avenida.
Assíndeto: ocorre quando orações ou palavras que deveriam vir li- (Carlos Drummond de Andrade)
gadas por conjunções coordenativas aparecem separadas por vírgulas.
Paciência tenho eu tido...
Exemplo (Antônio Nobre)
Não nos movemos, as mãos é
que se estenderam pouco a Anacoluto: interrupção do plano sintático com que se inicia a
pouco, todas quatro, pegando-se, frase, alterando a sequência do processo lógico. A construção do
apertando-se, fundindo-se. período deixa um ou mais termos desprendidos dos demais e sem
(Machado de Assis) função sintática definida.
Polissíndeto: repetição intencional de uma conjunção coorde-
nativa mais vezes do que exige a norma gramatical. Exemplos
E o desgraçado, tremiam-lhe as pernas.
Exemplo (Manuel Bandeira)
Há dois dias meu telefone não fala, nem ouve, nem toca, nem
tuge, nem muge. Aquela mina de ouro, ela não ia deixar que outras espertas bo-
(Rubem Braga) tassem as mãos.
(José Lins do Rego)
Pleonasmo: repetição de uma ideia já sugerida ou de um ter-
mo já expresso. Hipálage: inversão da posição do adjetivo (uma qualidade que
pertence a um objeto é atribuída a outro, na mesma frase).
Pleonasmo literário: recurso estilístico que enriquece a expres-
são, dando ênfase à mensagem. Exemplo
...em cada olho um grito castanho de ódio.
Exemplos (Dalton Trevisan)
Não os venci. Venceram-me ...em cada olho castanho um grito de ódio)
eles a mim.
(Rui Barbosa) Silepse
Morrerás morte vil na mão de um forte. Silepse de gênero: Não há concordância de gênero do adjetivo
(Gonçalves Dias) ou pronome com a pessoa a que se refere.
Pleonasmo vicioso: Frequente na linguagem informal, cotidia-
na, considerado vício de linguagem. Deve ser evitado. Exemplos
Pois aquela criancinha, longe de ser um estranho...
Exemplos (Rachel de Queiroz)
Ouvir com os ouvidos.
Rolar escadas abaixo. V. Ex.a parece magoado...
Colaborar juntos. (Carlos Drummond de Andrade)
Hemorragia de sangue.
Repetir de novo. Silepse de pessoa: Não há concordância da pessoa verbal com
o sujeito da oração.
Elipse: Supressão de uma ou mais palavras facilmente suben-
tendidas na frase. Geralmente essas palavras são pronomes, con- Exemplos
junções, preposições e verbos. Os dois ora estais reunidos...
(Carlos Drummond de Andrade)
Exemplos
Compareci ao Congresso. (eu) Na noite do dia seguinte, estávamos reunidos algumas pessoas.
Espero venhas logo. (eu, que, tu) (Machado de Assis)
Ele dormiu duas horas. (durante)
No mar, tanta tormenta e tanto dano. (verbo Haver) Silepse de número: Não há concordância do número verbal
(Camões) com o sujeito da oração.

19
 LÍNGUA PORTUGUESA
Exemplo
Corria gente de todos os lados, e gritavam.
(Mário Barreto)
REORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE ORAÇÕES E DE
PERÍODOS DO TEXTO
Prezado candidato, o tópico acima foi abordado no decorrer
da matéria.
REESCRITA DE TEXTOS DE DIFERENTES GÊNEROS E
NÍVEIS DE FORMALIDADE
Prezado candidato, o tópico acima foi abordado no decorrer
da matéria.
EXERCÍCIOS
1. (FMPA – MG)
Assinale o item em que a palavra destacada está incorretamen-
te aplicada:
(A) Trouxeram-me um ramalhete de flores fragrantes.
(B) A justiça infligiu pena merecida aos desordeiros.
(C) Promoveram uma festa beneficiente para a creche.
(D) Devemos ser fieis aos cumprimentos do dever.
(E) A cessão de terras compete ao Estado.
2. (UEPB – 2010)
Um debate sobre a diversidade na escola reuniu alguns, dos
maiores nomes da educação mundial na atualidade.
Carlos Alberto Torres
1
O tema da diversidade tem a ver com o tema identidade. Por-
tanto, 2quando você discute diversidade, um tema que cabe muito
no 3pensamento pós-modernista, está discutindo o tema da 4diver-
sidade não só em ideias contrapostas, mas também em 5identida-
des que se mexem, que se juntam em uma só pessoa. E 6este é um
processo de aprendizagem. Uma segunda afirmação é 7que a diver-
sidade está relacionada com a questão da educação 8e do poder. Se
a diversidade fosse a simples descrição 9demográfica da realidade e
a realidade fosse uma boa articulação 10dessa descrição demográ-
fica em termos de constante articulação 11democrática, você não
sentiria muito a presença do tema 12diversidade neste instante. Há
o termo diversidade porque há 13uma diversidade que implica o uso
e o abuso de poder, de uma 14perspectiva ética, religiosa, de raça,
de classe.
[…]
Rosa Maria Torres
15
O tema da diversidade, como tantos outros, hoje em dia, abre
16
muitas versões possíveis de projeto educativo e de projeto 17po-
lítico e social. É uma bandeira pela qual temos que reivindicar, 18e
pela qual temos reivindicado há muitos anos, a necessidade 19de
reconhecer que há distinções, grupos, valores distintos, e 20que a
escola deve adequar-se às necessidades de cada grupo. 21Porém, o
tema da diversidade também pode dar lugar a uma 22série de coisas
indesejadas.
[…]
20
Adaptado da Revista Pátio, Diversidade na educação: limites e
possibilidades. Ano V, nº 20, fev./abr. 2002, p. 29.
Do enunciado “O tema da diversidade tem a ver com o tema
identidade.” (ref. 1), pode-se inferir que
I – “Diversidade e identidade” fazem parte do mesmo campo
semântico, sendo a palavra “identidade” considerada um hiperôni-
mo, em relação à “diversidade”.
II – há uma relação de intercomplementariedade entre “diversi-
dade e identidade”, em função do efeito de sentido que se instaura
no paradigma argumentativo do enunciado.
III – a expressão “tem a ver” pode ser considerada de uso co-
loquial e indica nesse contexto um vínculo temático entre “diversi-
dade e identidade”.
Marque a alternativa abaixo que apresenta a(s) proposi-
ção(ões) verdadeira(s).
(A) I, apenas
(B) II e III
(C) III, apenas
(D) II, apenas
(E) I e II
3. (UNIFOR CE – 2006)
Dia desses, por alguns momentos, a cidade parou. As televi-
sões hipnotizaram os espectadores que assistiram, sem piscar, ao
resgate de uma mãe e de uma filha. Seu automóvel caíra em um
rio. Assisti ao evento em um local público. Ao acabar o noticiário, o
silêncio em volta do aparelho se desfez e as pessoas retomaram as
suas ocupações habituais. Os celulares recomeçaram a tocar. Per-
guntei-me: indiferença? Se tomarmos a definição ao pé da letra,
indiferença é sinônimo de desdém, de insensibilidade, de apatia e
de negligência. Mas podemos considerá-la também uma forma de
ceticismo e desinteresse, um “estado físico que não apresenta nada
de particular”; enfim, explica o Aurélio, uma atitude de neutralida-
de.
Conclusão? Impassíveis diante da emoção, imperturbáveis
diante da paixão, imunes à angústia, vamos hoje burilando nossa
indiferença. Não nos indignamos mais! À distância de tudo, segui-
mos surdos ao barulho do mundo lá fora. Dos movimentos de mas-
sa “quentes” (lembram-se do “Diretas Já”?) onde nos fundíamos na
igualdade, passamos aos gestos frios, nos quais indiferença e dis-
tância são fenômenos inseparáveis. Neles, apesar de iguais, somos
estrangeiros ao destino de nossos semelhantes. […]
(Mary Del Priore. Histórias do cotidiano. São Paulo: Contexto, 2001.
p.68)
Dentre todos os sinônimos apresentados no texto para o vo-
cábulo indiferença, o que melhor se aplica a ele, considerando-se
o contexto, é
(A) ceticismo.
(B) desdém.
(C) apatia.
(D) desinteresse.
(E) negligência.
4. (CASAN – 2015) Observe as sentenças.
I. Com medo do escuro, a criança ascendeu a luz.
II. É melhor deixares a vida fluir num ritmo tranquilo.
III. O tráfico nas grandes cidades torna-se cada dia mais difícil
para os carros e os pedestres.
Assinale a alternativa correta quanto ao uso adequado de ho-
mônimos e parônimos.
 LÍNGUA PORTUGUESA
(A) I e III. (D) complemento nominal e aposto
(B) II e III. (E) adjunto adnominal e adjunto adverbial de modo
(C) II apenas.
(D) Todas incorretas. 7. (PUC-SP) Dê a função sintática do termo destacado em: “De-
pressa esqueci o Quincas Borba”.
5. (UFMS – 2009) (A) objeto direto
Leia o artigo abaixo, intitulado “Uma questão de tempo”, de (B) sujeito
Miguel Sanches Neto, extraído da Revista Nova Escola Online, em (C) agente da passiva
30/09/08. Em seguida, responda. (D) adjunto adverbial
“Demorei para aprender ortografia. E essa aprendizagem con- (E) aposto
tou com a ajuda dos editores de texto, no computador. Quando eu
cometia uma infração, pequena ou grande, o programa grifava em 8. (MACK-SP) Aponte a alternativa que expressa a função sintá-
vermelho meu deslize. Fui assim me obrigando a escrever minima- tica do termo destacado: “Parece enfermo, seu irmão”.
mente do jeito correto. (A) Sujeito
Mas de meu tempo de escola trago uma grande descoberta, (B) Objeto direto
a do monstro ortográfico. O nome dele era Qüeqüi Güegüi. Sim, (C) Predicativo do sujeito
esse animal existiu de fato. A professora de Português nos disse que (D) Adjunto adverbial
devíamos usar trema nas sílabas qüe, qüi, güe e güi quando o u é (E) Adjunto adnominal
pronunciado. Fiquei com essa expressão tão sonora quanto enig-
mática na cabeça. 9. (OSEC-SP) “Ninguém parecia disposto ao trabalho naquela
Quando meditava sobre algum problema terrível – pois na pré- manhã de segunda-feira”.
-adolescência sempre temos problemas terríveis –, eu tentava me (A) Predicativo
libertar da coisa repetindo em voz alta: “Qüeqüi Güegüi”. Se numa (B) Complemento nominal
prova de Matemática eu não conseguia me lembrar de uma fórmu- (C) Objeto indireto
la, lá vinham as palavras mágicas. (D) Adjunto adverbial
Um desses problemas terríveis, uma namorada, ouvindo minha (E) Adjunto adnominal
evocação, quis saber o que era esse tal de Qüeqüi Güegüi.
– Você nunca ouviu falar nele? – perguntei. 10. (MACK-SP) “Não se fazem motocicletas como antigamen-
– Ainda não fomos apresentados – ela disse. te”. O termo destacado funciona como:
– É o abominável monstro ortográfico – fiz uma falsa voz de (A) Objeto indireto
terror. (B) Objeto direto
– E ele faz o quê? (C) Adjunto adnominal
– Atrapalha a gente na hora de escrever. (D) Vocativo
Ela riu e se desinteressou do assunto. Provavelmente não sabia (E) Sujeito
usar trema nem se lembrava da regrinha.
Aos poucos, eu me habituei a colocar as letras e os sinais no 11. (UFRJ) Esparadrapo
lugar certo. Como essa aprendizagem foi demorada, não sei se con- Há palavras que parecem exatamente o que querem dizer. “Es-
seguirei escrever de outra forma – agora que teremos novas regras. paradrapo”, por exemplo. Quem quebrou a cara fica mesmo com
Por isso, peço desde já que perdoem meus futuros erros, que servi- cara de esparadrapo. No entanto, há outras, aliás de nobre sentido,
rão ao menos para determinar minha idade. que parecem estar insinuando outra coisa. Por exemplo, “incuná-
– Esse aí é do tempo do trema.” bulo*”.
QUINTANA, Mário. Da preguiça como método de trabalho. Rio de
Assinale a alternativa correta. Janeiro, Globo. 1987. p. 83.
(A) As expressões “monstro ortográfico” e “abominável mons- *Incunábulo: [do lat. Incunabulu; berço]. Adj. 1- Diz-se do livro
tro ortográfico” mantêm uma relação hiperonímica entre si. impresso até o ano de 1500./ S.m. 2 – Começo, origem.
(B) Em “– Atrapalha a gente na hora de escrever”, conforme
a norma culta do português, a palavra “gente” pode ser substi- A locução “No entanto” tem importante papel na estrutura do
tuída por “nós”. texto. Sua função resume-se em:
(C) A frase “Fui-me obrigando a escrever minimamente do (A) ligar duas orações que querem dizer exatamente a mesma
jeito correto”, o emprego do pronome oblíquo átono está coisa.
correto de acordo com a norma culta da língua portuguesa. (B) separar acontecimentos que se sucedem cronologicamen-
(D) De acordo com as explicações do autor, as palavras pregüi- te.
ça e tranqüilo não serão mais grafadas com o trema. (C) ligar duas observações contrárias acerca do mesmo assun-
(E) A palavra “evocação” (3° parágrafo) pode ser substituída to.
no texto por “recordação”, mas haverá alteração de sentido. (D) apresentar uma alternativa para a primeira ideia expressa.
(E) introduzir uma conclusão após os argumentos apresenta-
6. (FMU) Leia as expressões destacadas na seguinte passagem: dos.
“E comecei a sentir falta das pequenas brigas por causa do tempero
na salada – o meu jeito de querer bem.” 12. (IBFC – 2013) Leia as sentenças:
Tais expressões exercem, respectivamente, a função sintática
de: É preciso que ela se encante por mim!
(A) objeto indireto e aposto Chegou à conclusão de que saiu no prejuízo.
(B) objeto indireto e predicativo do sujeito
(C) complemento nominal e adjunto adverbial de modo

21
 LÍNGUA PORTUGUESA
Assinale abaixo a alternativa que classifica, correta e respecti-
vamente, as orações subordinadas substantivas (O.S.S.) destacadas:
(A) O.S.S. objetiva direta e O.S.S. objetiva indireta.
(B) O.S.S. subjetiva e O.S.S. completiva nominal
(C) O.S.S. subjetiva e O.S.S. objetiva indireta.
(D) O.S.S. objetiva direta e O.S.S. completiva nominal.
13. (ADVISE-2013) Todos os enunciados abaixo correspondem
a orações subordinadas substantivas, exceto:
(A) Espero sinceramente isto: que vocês não faltem mais.
(B) Desejo que ela volte.
(C) Gostaria de que todos me apoiassem.
(D) Tenho medo de que esses assessores me traiam.
(E) Os jogadores que foram convocados apresentaram-se
ontem.
14. (PUC-SP) “Pode-se dizer que a tarefa é puramente formal.”
No texto acima temos uma oração destacada que é ________e
um “se” que é . ________.
(A) substantiva objetiva direta, partícula apassivadora
(B) substantiva predicativa, índice de indeterminação do sujeito
(C) relativa, pronome reflexivo
(D) substantiva subjetiva, partícula apassivadora
(E) adverbial consecutiva, índice de indeterminação do sujeito
15. (UEMG) “De repente chegou o dia dos meus setenta anos.
Fiquei entre surpresa e divertida, setenta, eu? Mas tudo parece
ter sido ontem! No século em que a maioria quer ter vinte anos
(trinta a gente ainda aguenta), eu estava fazendo setenta. Pior: du-
vidando disso, pois ainda escutava em mim as risadas da menina
que queria correr nas lajes do pátio quando chovia, que pescava
lambaris com o pai no laguinho, que chorava em filme do Gordo e
Magro, quando a mãe a levava à matinê. (Eu chorava alto com pena
dos dois, a mãe ficava furiosa.)
A menina que levava castigo na escola porque ria fora de hora,
porque se distraía olhando o céu e nuvens pela janela em lugar de
prestar atenção, porque devagarinho empurrava o estojo de lápis
até a beira da mesa, e deixava cair com estrondo sabendo que os
meninos, mais que as meninas, se botariam de quatro catando lá-
pis, canetas, borracha – as tediosas regras de ordem e quietude se-
riam rompidas mais uma vez.
Fazendo a toda hora perguntas loucas, ela aborrecia os profes-
sores e divertia a turma: apenas porque não queria ser diferente,
queria ser amada, queria ser natural, não queria que soubessem
que ela, doze anos, além de histórias em quadrinhos e novelinhas
açucaradas, lia teatro grego – sem entender – e achava emocionan-
te.
(E até do futuro namorado, aos quinze anos, esconderia isso.)
O meu aniversário: primeiro pensei numa grande celebração,
eu que sou avessa a badalações e gosto de grupos bem pequenos.
Mas pensei, setenta vale a pena! Afinal já é bastante tempo! Logo
me dei conta de que hoje setenta é quase banal, muita gente com
oitenta ainda está ativo e presente.
Decidi apenas reunir filhos e amigos mais chegados (tarefa difí-
cil, escolher), e deixar aquela festona para outra década.”
LUFT, 2014, p.104-105
Leia atentamente a oração destacada no período a seguir:
“(...) pois ainda escutava em mim as risadas da menina que
queria correr nas lajes do pátio (...)”
Assinale a alternativa em que a oração em negrito e sublinhada
apresenta a mesma classificação sintática da destacada acima.
(A) “A menina que levava castigo na escola porque ria fora de
hora (...)”
22
(B) “(...) e deixava cair com estrondo sabendo que os meninos,
mais que as meninas, se botariam de quatro catando lápis,
canetas, borracha (...)”
(C) “(...) não queria que soubessem que ela (...)”
(D) “Logo me dei conta de que hoje setenta é quase banal
(...)”
16. (FUNRIO – 2012) “Todos querem que nós
____________________.”
Apenas uma das alternativas completa coerente e adequada-
mente a frase acima. Assinale-a.
(A) desfilando pelas passarelas internacionais.
(B) desista da ação contra aquele salafrário.
(C) estejamos prontos em breve para o trabalho.
(D) recuperássemos a vaga de motorista da firma.
(E) tentamos aquele emprego novamente.
17. (ITA - 1997) Assinale a opção que completa corretamente
as lacunas do texto a seguir:
“Todas as amigas estavam _______________ ansiosas
_______________ ler os jornais, pois foram informadas de que as
críticas foram ______________ indulgentes ______________ ra-
paz, o qual, embora tivesse mais aptidão _______________ ciên-
cias exatas, demonstrava uma certa propensão _______________
arte.”
(A) meio - para - bastante - para com o - para - para a
(B) muito - em - bastante - com o - nas - em
(C) bastante - por - meias - ao - a - à
(D) meias - para - muito - pelo - em - por
(E) bem - por - meio - para o - pelas – na
18. (Mackenzie) Há uma concordância inaceitável de acordo
com a gramática:
I - Os brasileiros somos todos eternos sonhadores.
II - Muito obrigadas! – disseram as moças.
III - Sr. Deputado, V. Exa. Está enganada.
IV - A pobre senhora ficou meio confusa.
V - São muito estudiosos os alunos e as alunas deste curso.
(A) em I e II
(B) apenas em IV
(C) apenas em III
(D) em II, III e IV
(E) apenas em II
19. (CESCEM–SP) Já ___ anos, ___ neste local árvores e flores.
Hoje, só ___ ervas daninhas.
(A) fazem, havia, existe
(B) fazem, havia, existe
(C) fazem, haviam, existem
(D) faz, havia, existem
(E) faz, havia, existe
20. (IBGE) Indique a opção correta, no que se refere à concor-
dância verbal, de acordo com a norma culta:
(A) Haviam muitos candidatos esperando a hora da prova.
(B) Choveu pedaços de granizo na serra gaúcha.
(C) Faz muitos anos que a equipe do IBGE não vem aqui.
(D) Bateu três horas quando o entrevistador chegou.
(E) Fui eu que abriu a porta para o agente do censo.
 LÍNGUA PORTUGUESA
21. (FUVEST – 2001) A única frase que NÃO apresenta desvio
em relação à regência (nominal e verbal) recomendada pela norma
culta é:
(A) O governador insistia em afirmar que o assunto principal
seria “as grandes questões nacionais”, com o que discordavam
líderes pefelistas.
(B) Enquanto Cuba monopolizava as atenções de um clube,
do qual nem sequer pediu para integrar, a situação dos outros
países passou despercebida.
(C) Em busca da realização pessoal, profissionais escolhem a
dedo aonde trabalhar, priorizando à empresas com atuação
social.
(D) Uma família de sem-teto descobriu um sofá deixado por
um morador não muito consciente com a limpeza da cidade.
(E) O roteiro do filme oferece uma versão de como consegui-
mos um dia preferir a estrada à casa, a paixão e o sonho à
regra, a aventura à repetição.
22. (FUVEST) Assinale a alternativa que preenche corretamen-
te as lacunas correspondentes.
A arma ___ se feriu desapareceu.
Estas são as pessoas ___ lhe falei.
Aqui está a foto ___ me referi.
Encontrei um amigo de infância ___ nome não me lembrava.
Passamos por uma fazenda ___ se criam búfalos.
(A) que, de que, à que, cujo, que.
(B) com que, que, a que, cujo qual, onde.
(C) com que, das quais, a que, de cujo, onde.
(D) com a qual, de que, que, do qual, onde.
(E) que, cujas, as quais, do cujo, na cuja.
23. (FESP) Observe a regência verbal e assinale a opção falsa:
(A) Avisaram-no que chegaríamos logo.
(B) Informei-lhe a nota obtida.
(C) Os motoristas irresponsáveis, em geral, não obedecem aos
sinais de trânsito.
(D) Há bastante tempo que assistimos em São Paulo.
(E) Muita gordura não implica saúde.
24. (IBGE) Assinale a opção em que todos os adjetivos devem
ser seguidos pela mesma preposição:
(A) ávido / bom / inconsequente
(B) indigno / odioso / perito
(C) leal / limpo / oneroso
(D) orgulhoso / rico / sedento
(E) oposto / pálido / sábio
25. (TRE-MG) Observe a regência dos verbos das frases reescri-
tas nos itens a seguir:
I - Chamaremos os inimigos de hipócritas. Chamaremos aos ini-
migos de hipócritas;
II - Informei-lhe o meu desprezo por tudo. Informei-lhe do meu
desprezo por tudo;
III - O funcionário esqueceu o importante acontecimento. O
funcionário esqueceu-se do importante acontecimento.
A frase reescrita está com a regência correta em:
(A) I apenas
(B) II apenas
(C) III apenas
(D) I e III apenas
(E) I, II e III
23
26. (INSTITUTO AOCP/2017 – EBSERH) Assinale a alternativa
em que todas as palavras estão adequadamente grafadas.
(A) Silhueta, entretenimento, autoestima.
(B) Rítimo, silueta, cérebro, entretenimento.
(C) Altoestima, entreterimento, memorização, silhueta.
(D) Célebro, ansiedade, auto-estima, ritmo.
(E) Memorização, anciedade, cérebro, ritmo.
27. (ALTERNATIVE CONCURSOS/2016 – CÂMARA DE BANDEI-
RANTES-SC) Algumas palavras são usadas no nosso cotidiano de
forma incorreta, ou seja, estão em desacordo com a norma culta
padrão. Todas as alternativas abaixo apresentam palavras escritas
erroneamente, exceto em:
(A) Na bandeija estavam as xícaras antigas da vovó.
(B) É um privilégio estar aqui hoje.
(C) Fiz a sombrancelha no salão novo da cidade.
(D) A criança estava com desinteria.
(E) O bebedoro da escola estava estragado.
28. (SEDUC/SP – 2018) Preencha as lacunas das frases abaixo
com “por que”, “porque”, “por quê” ou “porquê”. Depois, assinale a
alternativa que apresenta a ordem correta, de cima para baixo, de
classificação.
“____________ o céu é azul?”
“Meus pais chegaram atrasados, ____________ pegaram trân-
sito pelo caminho.”
“Gostaria muito de saber o ____________ de você ter faltado
ao nosso encontro.”
“A Alemanha é considerada uma das grandes potências mun-
diais. ____________?”
(A) Porque – porquê – por que – Por quê
(B) Porque – porquê – por que – Por quê
(C) Por que – porque – porquê – Por quê
(D) Porquê – porque – por quê – Por que
(E) Por que – porque – por quê – Porquê
29. (CEITEC – 2012) Os vocábulos Emergir e Imergir são parô-
nimos: empregar um pelo outro acarreta grave confusão no que
se quer expressar. Nas alternativas abaixo, só uma apresenta uma
frase em que se respeita o devido sentido dos vocábulos, selecio-
nando convenientemente o parônimo adequado à frase elaborada.
Assinale-a.
(A) A descoberta do plano de conquista era eminente.
(B) O infrator foi preso em flagrante.
(C) O candidato recebeu despensa das duas últimas provas.
(D) O metal delatou ao ser submetido à alta temperatura.
(E) Os culpados espiam suas culpas na prisão.
30. (FMU) Assinale a alternativa em que todas as palavras estão
grafadas corretamente.
(A) paralisar, pesquisar, ironizar, deslizar
(B) alteza, empreza, francesa, miudeza
(C) cuscus, chimpazé, encharcar, encher
(D) incenso, abcesso, obsessão, luxação
(E) chineza, marquês, garrucha, meretriz
31. (VUNESP/2017 – TJ-SP) Assinale a alternativa em que todas
as palavras estão corretamente grafadas, considerando-se as regras
de acentuação da língua padrão.
(A) Remígio era homem de carater, o que surpreendeu D.
Firmina, que aceitou o matrimônio de sua filha.
(B) O consôlo de Fadinha foi ver que Remígio queria desposa-
-la apesar de sua beleza ter ido embora depois da doença.
 LÍNGUA PORTUGUESA
(C) Com a saúde de Fadinha comprometida, Remígio não con-
seguia se recompôr e viver tranquilo.
(D) Com o triúnfo do bem sobre o mal, Fadinha se recuperou,
Remígio resolveu pedí-la em casamento.
(E) Fadinha não tinha mágoa por não ser mais tão bela; agora,
interessava-lhe viver no paraíso com Remígio.
32. (PUC-RJ) Aponte a opção em que as duas palavras são acen-
tuadas devido à mesma regra:
(A) saí – dói
(B) relógio – própria
(C) só – sóis
(D) dá – custará
(E) até – pé
33. (UEPG ADAPTADA) Sobre a acentuação gráfica das palavras
agradável, automóvel e possível, assinale o que for correto.
(A) Em razão de a letra L no final das palavras transferir a
tonicidade para a última sílaba, é necessário que se marque
graficamente a sílaba tônica das paroxítonas terminadas em
L, se isso não fosse feito, poderiam ser lidas como palavras
oxítonas.
(B) São acentuadas porque são proparoxítonas terminadas em
L.
(C) São acentuadas porque são oxítonas terminadas em L.
(D) São acentuadas porque terminam em ditongo fonético –
eu.
(E) São acentuadas porque são paroxítonas terminadas em L.
34. (IFAL – 2016 ADAPTADA) Quanto à acentuação das palavras,
assinale a afirmação verdadeira.
(A) A palavra “tendem” deveria ser acentuada graficamente,
como “também” e “porém”.
(B) As palavras “saíra”, “destruída” e “aí” acentuam-se pela
mesma razão.
(C) O nome “Luiz” deveria ser acentuado graficamente, pela
mesma razão que a palavra “país”.
(D) Os vocábulos “é”, “já” e “só” recebem acento por constitu-
írem monossílabos tônicos fechados.
(E) Acentuam-se “simpática”, “centímetros”, “simbólica” por-
que todas as paroxítonas são acentuadas.
35. (MACKENZIE) Indique a alternativa em que nenhuma pala-
vra é acentuada graficamente:
(A) lapis, canoa, abacaxi, jovens
(B) ruim, sozinho, aquele, traiu
(C) saudade, onix, grau, orquídea
(D) voo, legua, assim, tênis
(E) flores, açucar, album, virus
36. (IFAL - 2011)
Parágrafo do Editorial “Nossas crianças, hoje”.
“Oportunamente serão divulgados os resultados de tão impor-
tante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos sentimos
na pele e na alma a dor dos mais altos índices de sofrimento da
infância mais pobre. Nosso Estado e nossa região padece de índices
vergonhosos no tocante à mortalidade infantil, à educação básica e
tantos outros indicadores terríveis.” (Gazeta de Alagoas, seção Opi-
nião, 12.10.2010)
O primeiro período desse parágrafo está corretamente pontua-
do na alternativa:
24
(A) “Oportunamente, serão divulgados os resultados de tão
importante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos,
sentimos na pele e na alma a dor dos mais altos índices de
sofrimento da infância mais pobre.”
(B) “Oportunamente serão divulgados os resultados de tão
importante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos
sentimos, na pele e na alma, a dor dos mais altos índices de
sofrimento da infância mais pobre.”
(C) “Oportunamente, serão divulgados os resultados de tão
importante encontro, mas enquanto nordestinos e alagoanos,
sentimos na pele e na alma, a dor dos mais altos índices de
sofrimento da infância mais pobre.”
(D) “Oportunamente serão divulgados os resultados de tão
importante encontro, mas, enquanto nordestinos e alagoanos
sentimos, na pele e na alma a dor dos mais altos índices de
sofrimento, da infância mais pobre.”
(E) “Oportunamente, serão divulgados os resultados de tão
importante encontro, mas, enquanto nordestinos e alagoanos,
sentimos, na pele e na alma, a dor dos mais altos índices de
sofrimento da infância mais pobre.”
37. (F.E. BAURU) Assinale a alternativa em que há erro de pon-
tuação:
(A) Era do conhecimento de todos a hora da prova, mas,
alguns se atrasaram.
(B) A hora da prova era do conhecimento de todos; alguns se
atrasaram, porém.
(C) Todos conhecem a hora da prova; não se atrasem, pois.
(D) Todos conhecem a hora da prova, portanto não se atra-
sem.
(E) N.D.A
38. (VUNESP – 2020) Assinale a alternativa correta quanto à
pontuação.
(A) Colaboradores da Universidade Federal do Paraná afirma-
ram: “Os cristais de urato podem provocar graves danos nas
articulações.”.
(B) A prescrição de remédios e a adesão, ao tratamento, por
parte dos pacientes são baixas.
(C) É uma inflamação, que desencadeia a crise de gota; diag-
nosticada a partir do reconhecimento de intensa dor, no local.
(D) A ausência de dor não pode ser motivo para a interrupção
do tratamento conforme o editorial diz: – (é preciso que o
doente confie em seu médico).
(E) A qualidade de vida, do paciente, diminui pois a dor no
local da inflamação é bastante intensa!
39. (ENEM – 2018)
Física com a boca
Por que nossa voz fica tremida ao falar na frente do ventilador?
Além de ventinho, o ventilador gera ondas sonoras. Quando
você não tem mais o que fazer e fica falando na frente dele, as on-
das da voz se propagam na direção contrária às do ventilador. Davi
Akkerman – presidente da Associação Brasileira para a Qualidade
Acústica – diz que isso causa o mismatch, nome bacana para o de-
sencontro entre as ondas. “O vento também contribui para a distor-
ção da voz, pelo fato de ser uma vibração que influencia no som”,
diz. Assim, o ruído do ventilador e a influência do vento na propaga-
ção das ondas contribuem para distorcer sua bela voz.
Disponível em: http://super.abril.com.br. Acesso em: 30 jul. 2012
(adaptado).
 LÍNGUA PORTUGUESA
Sinais de pontuação são símbolos gráficos usados para organizar a escrita e ajudar na compreensão da mensagem. No texto, o sentido
não é alterado em caso de substituição dos travessões por
(A) aspas, para colocar em destaque a informação seguinte
(B) vírgulas, para acrescentar uma caracterização de Davi Akkerman.
(C) reticências, para deixar subetendida a formação do especialista.
(D) dois-pontos, para acrescentar uma informação introduzida anteriormente.
(E) ponto e vírgula, para enumerar informações fundamentais para o desenvolvimento temático.

40. (FCC – 2020)

A supressão da vírgula altera o sentido da seguinte frase:

(A) O segundo é o “capitalismo de Estado”, que confia ao governo a tarefa de estabelecer a direção da economia.
(B) milhões prosperaram, à medida que empresas abriam mercados.
(C) Por fim, executivos e investidores começaram a reconhecer que seu sucesso em longo prazo está intimamente ligado ao de seus
clientes.
(D) De início, um novo indicador de “criação de valor compartilhado” deveria incluir metas ecológicas.
(E) Na verdade, esse deveria ser seu propósito definitivo.

41. (CESGRANRIO - RJ) As palavras esquartejar, desculpa e irreconhecível foram formadas, respectivamente, pelos processos de:
(A) sufixação - prefixação – parassíntese
(B) sufixação - derivação regressiva – prefixação
(C) composição por aglutinação - prefixação – sufixação
(D) parassíntese - derivação regressiva – prefixação
(E) parassíntese - derivação imprópria - parassíntese

25
 LÍNGUA PORTUGUESA
42. (UFSC) Aponte a alternativa cujas palavras são respectiva- (D) da introdução de uma informação nova, no primeiro caso,
mente formadas por justaposição, aglutinação e parassíntese: e da retomada de uma informação já conhecida, no segundo.
(A) varapau - girassol - enfaixar (E) de informações novas, nas duas ocorrências, motivo pelo
(B) pontapé - anoitecer - ajoelhar qual são introduzidas de forma mais generalizada
(C) maldizer - petróleo - embora
(D) vaivém - pontiagudo - enfurece 47. (UFMG-ADAPTADA) As expressões em negrito correspon-
(E) penugem - plenilúnio - despedaça dem a um adjetivo, exceto em:
(A) João Fanhoso anda amanhecendo sem entusiasmo.
43. (CESGRANRIO) Assinale a opção em que nem todas as pala- (B) Demorava-se de propósito naquele complicado banho.
vras são de um mesmo radical: (C) Os bichos da terra fugiam em desabalada carreira.
(A) noite, anoitecer, noitada (D) Noite fechada sobre aqueles ermos perdidos da caatinga
(B) luz, luzeiro, alumiar sem fim.
(C) incrível, crente, crer (E) E ainda me vem com essa conversa de homem da roça.
(D) festa, festeiro, festejar
(E) riqueza, ricaço, enriquecer 48. (UMESP) Na frase “As negociações estariam meio abertas
só depois de meio período de trabalho”, as palavras destacadas são,
44. (FUVEST-SP) Foram formadas pelo mesmo processo as se- respectivamente:
guintes palavras: (A) adjetivo, adjetivo
(A) vendavais, naufrágios, polêmicas (B) advérbio, advérbio
(B) descompõem, desempregados, desejava (C) advérbio, adjetivo
(C) estendendo, escritório, espírito (D) numeral, adjetivo
(D) quietação, sabonete, nadador (E) numeral, advérbio
(E) religião, irmão, solidão
49. (ITA-SP)
45. (FUVEST) Assinale a alternativa em que uma das palavras Beber é mal, mas é muito bom.
não é formada por prefixação: (FERNANDES, Millôr. Mais! Folha de S. Paulo, 5 ago. 2001, p. 28.)
(A) readquirir, predestinado, propor
(B) irregular, amoral, demover A palavra “mal”, no caso específico da frase de Millôr, é:
(C) remeter, conter, antegozar (A) adjetivo
(D) irrestrito, antípoda, prever (B) substantivo
(E) dever, deter, antever (C) pronome
(D) advérbio
46. (UNIFESP - 2015) Leia o seguinte texto: (E) preposição
Você conseguiria ficar 99 dias sem o Facebook?
Uma organização não governamental holandesa está propondo 50. (PUC-SP) “É uma espécie... nova... completamente nova!
um desafio que muitos poderão considerar impossível: ficar 99 dias (Mas já) tem nome... Batizei-(a) logo... Vou-(lhe) mostrar...”. Sob o
sem dar nem uma “olhadinha” no Facebook. O objetivo é medir o ponto de vista morfológico, as palavras destacadas correspondem
grau de felicidade dos usuários longe da rede social. pela ordem, a:
O projeto também é uma resposta aos experimentos psicológi- (A) conjunção, preposição, artigo, pronome
cos realizados pelo próprio Facebook. A diferença neste caso é que (B) advérbio, advérbio, pronome, pronome
o teste é completamente voluntário. Ironicamente, para poder par- (C) conjunção, interjeição, artigo, advérbio
ticipar, o usuário deve trocar a foto do perfil no Facebook e postar (D) advérbio, advérbio, substantivo, pronome
um contador na rede social. (E) conjunção, advérbio, pronome, pronome
Os pesquisadores irão avaliar o grau de satisfação e felicidade
dos participantes no 33º dia, no 66º e no último dia da abstinência.
Os responsáveis apontam que os usuários do Facebook gastam
em média 17 minutos por dia na rede social. Em 99 dias sem acesso, GABARITO
a soma média seria equivalente a mais de 28 horas, 2que poderiam
ser utilizadas em “atividades emocionalmente mais realizadoras”.
(http://codigofonte.uol.com.br. Adaptado.) 1 C
2 B
Após ler o texto acima, examine as passagens do primeiro pa-
rágrafo: “Uma organização não governamental holandesa está pro- 3 D
pondo um desafio” “O objetivo é medir o grau de felicidade dos 4 C
usuários longe da rede social.”
A utilização dos artigos destacados justifica-se em razão: 5 C
(A) da retomada de informações que podem ser facilmen- 6 A
te depreendidas pelo contexto, sendo ambas equivalentes
7 D
semanticamente.
(B) de informações conhecidas, nas duas ocorrências, sendo 8 C
possível a troca dos artigos nos enunciados, pois isso não 9 B
alteraria o sentido do texto.
(C) da generalização, no primeiro caso, com a introdução de 10 E
informação conhecida, e da especificação, no segundo, com 11 C
informação nova.

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 LÍNGUA PORTUGUESA

12 B ANOTAÇÕES
13 E
14 B ______________________________________________________
15 A ______________________________________________________
16 C
______________________________________________________
17 A
18 C ______________________________________________________

19 D ______________________________________________________
20 C
______________________________________________________
21 E
______________________________________________________
22 C
23 A ______________________________________________________
24 D ______________________________________________________
25 E
______________________________________________________
26 A
27 B ______________________________________________________

28 C ______________________________________________________
29 B ______________________________________________________
30 A
______________________________________________________
31 E
32 B ______________________________________________________
33 E ______________________________________________________
34 B
______________________________________________________
35 B
36 E ______________________________________________________

37 A ______________________________________________________
38 A ______________________________________________________
39 B
______________________________________________________
40 A
41 D ______________________________________________________
42 D ______________________________________________________
43 B
_____________________________________________________
44 D
_____________________________________________________
45 E
46 D ______________________________________________________
47 B ______________________________________________________
48 B
______________________________________________________
49 B
50 E ______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

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 LÍNGUA PORTUGUESA

ANOTAÇÕES ANOTAÇÕES

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
1. Estruturas lógicas. Lógica de argumentação. Diagramas lógicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Aritmética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. Leitura e interpretação de tabelas e gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

ESTRUTURAS LÓGICAS.LÓGICA DE ARGUMENTAÇÃO DIAGRAMAS LÓGICOS

RACIOCÍNIO LÓGICO MATEMÁTICO

Este tipo de raciocínio testa sua habilidade de resolver problemas matemáticos, e é uma forma de medir seu domínio das diferentes
áreas do estudo da Matemática: Aritmética, Álgebra, leitura de tabelas e gráficos, Probabilidade e Geometria etc. Essa parte consiste nos
seguintes conteúdos:
- Operação com conjuntos.
- Cálculos com porcentagens.
- Raciocínio lógico envolvendo problemas aritméticos, geométricos e matriciais.
- Geometria básica.
- Álgebra básica e sistemas lineares.
- Calendários.
- Numeração.
- Razões Especiais.
- Análise Combinatória e Probabilidade.
- Progressões Aritmética e Geométrica.

RACIOCÍNIO LÓGICO DEDUTIVO

Este tipo de raciocínio está relacionado ao conteúdo Lógica de Argumentação.

ORIENTAÇÕES ESPACIAL E TEMPORAL

O raciocínio lógico espacial ou orientação espacial envolvem figuras, dados e palitos. O raciocínio lógico temporal ou orientação tem-
poral envolve datas, calendário, ou seja, envolve o tempo.
O mais importante é praticar o máximo de questões que envolvam os conteúdos:
- Lógica sequencial
- Calendários

RACIOCÍNIO VERBAL
Avalia a capacidade de interpretar informação escrita e tirar conclusões lógicas.
Uma avaliação de raciocínio verbal é um tipo de análise de habilidade ou aptidão, que pode ser aplicada ao se candidatar a uma vaga.
Raciocínio verbal é parte da capacidade cognitiva ou inteligência geral; é a percepção, aquisição, organização e aplicação do conhecimento
por meio da linguagem.
Nos testes de raciocínio verbal, geralmente você recebe um trecho com informações e precisa avaliar um conjunto de afirmações,
selecionando uma das possíveis respostas:
A – Verdadeiro (A afirmação é uma consequência lógica das informações ou opiniões contidas no trecho)
B – Falso (A afirmação é logicamente falsa, consideradas as informações ou opiniões contidas no trecho)
C – Impossível dizer (Impossível determinar se a afirmação é verdadeira ou falsa sem mais informações)

ESTRUTURAS LÓGICAS
Precisamos antes de tudo compreender o que são proposições. Chama-se proposição toda sentença declarativa à qual podemos atri-
buir um dos valores lógicos: verdadeiro ou falso, nunca ambos. Trata-se, portanto, de uma sentença fechada.

Elas podem ser:

• Sentença aberta: quando não se pode atribuir um valor lógico verdadeiro ou falso para ela (ou valorar a proposição!), portanto, não
é considerada frase lógica. São consideradas sentenças abertas:
- Frases interrogativas: Quando será prova? - Estudou ontem? – Fez Sol ontem?
- Frases exclamativas: Gol! – Que maravilhoso!
- Frase imperativas: Estude e leia com atenção. – Desligue a televisão.
- Frases sem sentido lógico (expressões vagas, paradoxais, ambíguas, ...): “esta frase é falsa” (expressão paradoxal) – O cachorro do
meu vizinho morreu (expressão ambígua) – 2 + 5+ 1

• Sentença fechada: quando a proposição admitir um ÚNICO valor lógico, seja ele verdadeiro ou falso, nesse caso, será considerada
uma frase, proposição ou sentença lógica.

Proposições simples e compostas

• Proposições simples (ou atômicas): aquela que NÃO contém nenhuma outra proposição como parte integrante de si mesma. As
proposições simples são designadas pelas letras latinas minúsculas p,q,r, s..., chamadas letras proposicionais.
• Proposições compostas (ou moleculares ou estruturas lógicas): aquela formada pela combinação de duas ou mais proposições
simples. As proposições compostas são designadas pelas letras latinas maiúsculas P,Q,R, R..., também chamadas letras proposicionais.

ATENÇÃO: TODAS as proposições compostas são formadas por duas proposições simples.

1
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Proposições Compostas – Conectivos
As proposições compostas são formadas por proposições simples ligadas por conectivos, aos quais formam um valor lógico, que po-
demos vê na tabela a seguir:

OPERAÇÃO CONECTIVO ESTRUTURA LÓGICA TABELA VERDADE

Negação ~ Não p

Conjunção ^ peq

Disjunção Inclusiva v p ou q

Disjunção Exclusiva v Ou p ou q

Condicional → Se p então q

Bicondicional ↔ p se e somente se q

Em síntese temos a tabela verdade das proposições que facilitará na resolução de diversas questões

2
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Exemplo:
(MEC – CONHECIMENTOS BÁSICOS PARA OS POSTOS 9,10,11 E 16 – CESPE)

A figura acima apresenta as colunas iniciais de uma tabela-verdade, em que P, Q e R representam proposições lógicas, e V e F corres-
pondem, respectivamente, aos valores lógicos verdadeiro e falso.
Com base nessas informações e utilizando os conectivos lógicos usuais, julgue o item subsecutivo.
A última coluna da tabela-verdade referente à proposição lógica P v (Q↔R) quando representada na posição horizontal é igual a

( ) Certo
( ) Errado

Resolução:
P v (Q↔R), montando a tabela verdade temos:

R Q P [P v (Q ↔ R) ]
V V V V V V V V
V V F F V V V V
V F V V V F F V
V F F F F F F V
F V V V V V F F
F V F F F V F F
F F V V V F V F
F F F F V F V F

Resposta: Certo

Proposição
Conjunto de palavras ou símbolos que expressam um pensamento ou uma ideia de sentido completo. Elas transmitem pensamentos,
isto é, afirmam fatos ou exprimem juízos que formamos a respeito de determinados conceitos ou entes.

3
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Valores lógicos
São os valores atribuídos as proposições, podendo ser uma verdade, se a proposição é verdadeira (V), e uma falsidade, se a proposi-
ção é falsa (F). Designamos as letras V e F para abreviarmos os valores lógicos verdade e falsidade respectivamente.
Com isso temos alguns aximos da lógica:
– PRINCÍPIO DA NÃO CONTRADIÇÃO: uma proposição não pode ser verdadeira E falsa ao mesmo tempo.
– PRINCÍPIO DO TERCEIRO EXCLUÍDO: toda proposição OU é verdadeira OU é falsa, verificamos sempre um desses casos, NUNCA
existindo um terceiro caso.

“Toda proposição tem um, e somente um, dos valores, que são: V ou F.”

Classificação de uma proposição

Elas podem ser:
• Sentença aberta: quando não se pode atribuir um valor lógico verdadeiro ou falso para ela (ou valorar a proposição!), portanto, não
é considerada frase lógica. São consideradas sentenças abertas:
- Frases interrogativas: Quando será prova? - Estudou ontem? – Fez Sol ontem?
- Frases exclamativas: Gol! – Que maravilhoso!
- Frase imperativas: Estude e leia com atenção. – Desligue a televisão.
- Frases sem sentido lógico (expressões vagas, paradoxais, ambíguas, ...): “esta frase é falsa” (expressão paradoxal) – O cachorro do
meu vizinho morreu (expressão ambígua) – 2 + 5+ 1

• Sentença fechada: quando a proposição admitir um ÚNICO valor lógico, seja ele verdadeiro ou falso, nesse caso, será considerada
uma frase, proposição ou sentença lógica.

Proposições simples e compostas

• Proposições simples (ou atômicas): aquela que NÃO contém nenhuma outra proposição como parte integrante de si mesma. As
proposições simples são designadas pelas letras latinas minúsculas p,q,r, s..., chamadas letras proposicionais.

Exemplos
r: Thiago é careca.
s: Pedro é professor.

• Proposições compostas (ou moleculares ou estruturas lógicas): aquela formada pela combinação de duas ou mais proposições
simples. As proposições compostas são designadas pelas letras latinas maiúsculas P,Q,R, R..., também chamadas letras proposicionais.

Exemplo
P: Thiago é careca e Pedro é professor.

ATENÇÃO: TODAS as proposições compostas são formadas por duas proposições simples.

Exemplos:
1. (CESPE/UNB) Na lista de frases apresentadas a seguir:
– “A frase dentro destas aspas é uma mentira.”
– A expressão x + y é positiva.
– O valor de √4 + 3 = 7.
– Pelé marcou dez gols para a seleção brasileira.
– O que é isto?

Há exatamente:
(A) uma proposição;
(B) duas proposições;
(C) três proposições;
(D) quatro proposições;
(E) todas são proposições.

Resolução:
Analisemos cada alternativa:
(A) “A frase dentro destas aspas é uma mentira”, não podemos atribuir valores lógicos a ela, logo não é uma sentença lógica.
(B) A expressão x + y é positiva, não temos como atribuir valores lógicos, logo não é sentença lógica.
(C) O valor de √4 + 3 = 7; é uma sentença lógica pois podemos atribuir valores lógicos, independente do resultado que tenhamos
(D) Pelé marcou dez gols para a seleção brasileira, também podemos atribuir valores lógicos (não estamos considerando a quantidade
certa de gols, apenas se podemos atribuir um valor de V ou F a sentença).
(E) O que é isto? - como vemos não podemos atribuir valores lógicos por se tratar de uma frase interrogativa.
Resposta: B.

4
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Conectivos (conectores lógicos)
Para compôr novas proposições, definidas como composta, a partir de outras proposições simples, usam-se os conectivos. São eles:

OPERAÇÃO CONECTIVO ESTRUTURA LÓGICA TABELA VERDADE

Negação ~ Não p

Conjunção ^ peq

Disjunção Inclusiva v p ou q

Disjunção Exclusiva v Ou p ou q

Condicional → Se p então q

Bicondicional ↔ p se e somente se q

Exemplo:
2. (PC/SP - Delegado de Polícia - VUNESP) Os conectivos ou operadores lógicos são palavras (da linguagem comum) ou símbolos (da
linguagem formal) utilizados para conectar proposições de acordo com regras formais preestabelecidas. Assinale a alternativa que apre-
senta exemplos de conjunção, negação e implicação, respectivamente.
(A) ¬ p, p v q, p ∧ q

5
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
(B) p ∧ q, ¬ p, p -> q
(C) p -> q, p v q, ¬ p
(D) p v p, p -> q, ¬ q
(E) p v q, ¬ q, p v q

Resolução:
A conjunção é um tipo de proposição composta e apresenta o conectivo “e”, e é representada pelo símbolo ∧. A negação é repre-
sentada pelo símbolo ~ou cantoneira (¬) e pode negar uma proposição simples (por exemplo: ¬ p ) ou composta. Já a implicação é uma
proposição composta do tipo condicional (Se, então) é representada pelo símbolo (→).
Resposta: B.

Tabela Verdade
Quando trabalhamos com as proposições compostas, determinamos o seu valor lógico partindo das proposições simples que a com-
põe. O valor lógico de qualquer proposição composta depende UNICAMENTE dos valores lógicos das proposições simples componentes,
ficando por eles UNIVOCAMENTE determinados.

• Número de linhas de uma Tabela Verdade: depende do número de proposições simples que a integram, sendo dado pelo seguinte
teorema:
“A tabela verdade de uma proposição composta com n* proposições simples componentes contém 2n linhas.”

Exemplo:
3. (CESPE/UNB) Se “A”, “B”, “C” e “D” forem proposições simples e distintas, então o número de linhas da tabela-verdade da propo-
sição (A → B) ↔ (C → D) será igual a:
(A) 2;
(B) 4;
(C) 8;
(D) 16;
(E) 32.

Resolução:
Veja que podemos aplicar a mesma linha do raciocínio acima, então teremos:
Número de linhas = 2n = 24 = 16 linhas.
Resposta D.

Conceitos de Tautologia , Contradição e Contigência

• Tautologia: possui todos os valores lógicos, da tabela verdade (última coluna), V (verdades).
Princípio da substituição: Seja P (p, q, r, ...) é uma tautologia, então P (P0; Q0; R0; ...) também é uma tautologia, quaisquer que sejam
as proposições P0, Q0, R0, ...

• Contradição: possui todos os valores lógicos, da tabela verdade (última coluna), F (falsidades). A contradição é a negação da Tauto-
logia e vice versa.
Princípio da substituição: Seja P (p, q, r, ...) é uma contradição, então P (P0; Q0; R0; ...) também é uma contradição, quaisquer que sejam
as proposições P0, Q0, R0, ...

• Contingência: possui valores lógicos V e F ,da tabela verdade (última coluna). Em outros termos a contingência é uma proposição
composta que não é tautologia e nem contradição.

Exemplos:
4. (DPU – ANALISTA – CESPE) Um estudante de direito, com o objetivo de sistematizar o seu estudo, criou sua própria legenda, na qual
identificava, por letras, algumas afirmações relevantes quanto à disciplina estudada e as vinculava por meio de sentenças (proposições).
No seu vocabulário particular constava, por exemplo:
P: Cometeu o crime A.
Q: Cometeu o crime B.
R: Será punido, obrigatoriamente, com a pena de reclusão no regime fechado.
S: Poderá optar pelo pagamento de fiança.

Ao revisar seus escritos, o estudante, apesar de não recordar qual era o crime B, lembrou que ele era inafiançável.
Tendo como referência essa situação hipotética, julgue o item que se segue.
A sentença (P→Q)↔((~Q)→(~P)) será sempre verdadeira, independentemente das valorações de P e Q como verdadeiras ou falsas.
( ) Certo
( ) Errado

Resolução:
Considerando P e Q como V.

6
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
(V→V) ↔ ((F)→(F))
(V) ↔ (V) = V
Considerando P e Q como F
(F→F) ↔ ((V)→(V))
(V) ↔ (V) = V
Então concluímos que a afirmação é verdadeira.
Resposta: Certo.

Equivalência
Duas ou mais proposições compostas são equivalentes, quando mesmo possuindo estruturas lógicas diferentes, apresentam a mesma
solução em suas respectivas tabelas verdade.
Se as proposições P(p,q,r,...) e Q(p,q,r,...) são ambas TAUTOLOGIAS, ou então, são CONTRADIÇÕES, então são EQUIVALENTES.

Exemplo:
5. (VUNESP/TJSP) Uma negação lógica para a afirmação “João é rico, ou Maria é pobre” é:
(A) Se João é rico, então Maria é pobre.
(B) João não é rico, e Maria não é pobre.
(C) João é rico, e Maria não é pobre.
(D) Se João não é rico, então Maria não é pobre.
(E) João não é rico, ou Maria não é pobre.

Resolução:
Nesta questão, a proposição a ser negada trata-se da disjunção de duas proposições lógicas simples. Para tal, trocamos o conectivo por
“e” e negamos as proposições “João é rico” e “Maria é pobre”. Vejam como fica:

Resposta: B.

Leis de Morgan
Com elas:
– Negamos que duas dadas proposições são ao mesmo tempo verdadeiras equivalendo a afirmar que pelo menos uma é falsa
– Negamos que uma pelo menos de duas proposições é verdadeira equivalendo a afirmar que ambas são falsas.

ATENÇÃO
As Leis de Morgan exprimem que NEGAÇÃO CONJUNÇÃO em DISJUNÇÃO
transforma: DISJUNÇÃO em CONJUNÇÃO

7
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
CONECTIVOS
Para compôr novas proposições, definidas como composta, a partir de outras proposições simples, usam-se os conectivos.

OPERAÇÃO CONECTIVO ESTRUTURA LÓGICA EXEMPLOS

Negação ~ Não p A cadeira não é azul.
Conjunção ^ peq Fernando é médico e Nicolas é Engenheiro.
Disjunção Inclusiva v p ou q Fernando é médico ou Nicolas é Engenheiro.
Disjunção Exclusiva v Ou p ou q Ou Fernando é médico ou João é Engenheiro.
Condicional → Se p então q Se Fernando é médico então Nicolas é Engenheiro.
Bicondicional ↔ p se e somente se q Fernando é médico se e somente se Nicolas é Engenheiro.

Conectivo “não” (~)

Chamamos de negação de uma proposição representada por “não p” cujo valor lógico é verdade (V) quando p é falsa e falsidade (F)
quando p é verdadeira. Assim “não p” tem valor lógico oposto daquele de p. Pela tabela verdade temos:

Conectivo “e” (˄)

Se p e q são duas proposições, a proposição p ˄ q será chamada de conjunção. Para a conjunção, tem-se a seguinte tabela-verdade:

ATENÇÃO: Sentenças interligadas pelo conectivo “e” possuirão o valor verdadeiro somente quando todas as sentenças, ou argumen-
tos lógicos, tiverem valores verdadeiros.

Conectivo “ou” (v)

Este inclusivo: Elisabete é bonita ou Elisabete é inteligente. (Nada impede que Elisabete seja bonita e inteligente).

Conectivo “ou” (v)

Este exclusivo: Elisabete é paulista ou Elisabete é carioca. (Se Elisabete é paulista, não será carioca e vice-versa).

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• Mais sobre o Conectivo “ou”
– “inclusivo”(considera os dois casos)
– “exclusivo”(considera apenas um dos casos)

Exemplos:
R: Paulo é professor ou administrador
S: Maria é jovem ou idosa
No primeiro caso, o “ou” é inclusivo,pois pelo menos uma das proposições é verdadeira, podendo ser ambas.
No caso da segunda, o “ou” é exclusivo, pois somente uma das proposições poderá ser verdadeira

Ele pode ser “inclusivo”(considera os dois casos) ou “exclusivo”(considera apenas um dos casos)

Exemplo:
R: Paulo é professor ou administrador
S: Maria é jovem ou idosa

No primeiro caso, o “ou” é inclusivo,pois pelo menos uma das proposições é verdadeira, podendo ser ambas.
No caso da segunda, o “ou” é exclusivo, pois somente uma das proposições poderá ser verdadeiro

Conectivo “Se... então” (→)

Se p e q são duas proposições, a proposição p→q é chamada subjunção ou condicional. Considere a seguinte subjunção: “Se fizer sol,
então irei à praia”.
1. Podem ocorrer as situações:
2. Fez sol e fui à praia. (Eu disse a verdade)
3. Fez sol e não fui à praia. (Eu menti)
4. Não fez sol e não fui à praia. (Eu disse a verdade)
5. Não fez sol e fui à praia. (Eu disse a verdade, pois eu não disse o que faria se não fizesse sol. Assim, poderia ir ou não ir à praia).
Temos então sua tabela verdade:

Observe que uma subjunção p→q somente será falsa quando a primeira proposição, p, for verdadeira e a segunda, q, for falsa.

Conectivo “Se e somente se” (↔)

Se p e q são duas proposições, a proposição p↔q1 é chamada bijunção ou bicondicional, que também pode ser lida como: “p é con-
dição necessária e suficiente para q” ou, ainda, “q é condição necessária e suficiente para p”.
Considere, agora, a seguinte bijunção: “Irei à praia se e somente se fizer sol”. Podem ocorrer as situações:
1. Fez sol e fui à praia. (Eu disse a verdade)
2. Fez sol e não fui à praia. (Eu menti)
3. Não fez sol e fui à praia. (Eu menti)
4. Não fez sol e não fui à praia. (Eu disse a verdade). Sua tabela verdade:

Observe que uma bicondicional só é verdadeira quando as proposições formadoras são ambas falsas ou ambas verdadeiras.

ATENÇÃO: O importante sobre os conectivos é ter em mente a tabela de cada um deles, para que assim você possa resolver qualquer
questão referente ao assunto.

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Ordem de precedência dos conectivos:
O critério que especifica a ordem de avaliação dos conectivos ou operadores lógicos de uma expressão qualquer. A lógica matemática
prioriza as operações de acordo com a ordem listadas:

Em resumo:

Exemplo:
(PC/SP - DELEGADO DE POLÍCIA - VUNESP) Os conectivos ou operadores lógicos são palavras (da linguagem comum) ou símbolos (da
linguagem formal) utilizados para conectar proposições de acordo com regras formais preestabelecidas. Assinale a alternativa que apre-
senta exemplos de conjunção, negação e implicação, respectivamente.
(A) ¬ p, p v q, p ∧ q
(B) p ∧ q, ¬ p, p -> q
(C) p -> q, p v q, ¬ p
(D) p v p, p -> q, ¬ q
(E) p v q, ¬ q, p v q

Resolução:
A conjunção é um tipo de proposição composta e apresenta o conectivo “e”, e é representada pelo símbolo ∧. A negação é repre-
sentada pelo símbolo ~ou cantoneira (¬) e pode negar uma proposição simples (por exemplo: ¬ p ) ou composta. Já a implicação é uma
proposição composta do tipo condicional (Se, então) é representada pelo símbolo (→).
Resposta: B

CONTRADIÇÕES
São proposições compostas formadas por duas ou mais proposições onde seu valor lógico é sempre FALSO, independentemente do
valor lógico das proposições simples que a compõem. Vejamos:
A proposição: p ^ ~p é uma contradição, conforme mostra a sua tabela-verdade:

Exemplo:
(PEC-FAZ) Conforme a teoria da lógica proposicional, a proposição ~P ∧ P é:
(A) uma tautologia.
(B) equivalente à proposição ~p ∨ p.
(C) uma contradição.
(D) uma contingência.
(E) uma disjunção.

Resolução:
Montando a tabela teremos que:

P ~p ~p ^p
V F F
V F F
F V F
F V F

Como todos os valores são Falsidades (F) logo estamos diante de uma CONTRADIÇÃO.
Resposta: C

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A proposição P(p,q,r,...) implica logicamente a proposição Q(p,- Regras de Inferência obtidas da implicação lógica
q,r,...) quando Q é verdadeira todas as vezes que P é verdadeira.
Representamos a implicação com o símbolo “⇒”, simbolicamente
temos:

P(p,q,r,...) ⇒ Q(p,q,r,...).

ATENÇÃO: Os símbolos “→” e “⇒” são completamente distin-

tos. O primeiro (“→”) representa a condicional, que é um conec-
tivo. O segundo (“⇒”) representa a relação de implicação lógica • Silogismo Disjuntivo
que pode ou não existir entre duas proposições.

Exemplo:

• Modus Ponens

Observe:
- Toda proposição implica uma Tautologia:

• Modus Tollens

- Somente uma contradição implica uma contradição:

Propriedades
• Reflexiva:
– P(p,q,r,...) ⇒ P(p,q,r,...)
– Uma proposição complexa implica ela mesma.

• Transitiva: Tautologias e Implicação Lógica

– Se P(p,q,r,...) ⇒ Q(p,q,r,...) e
Q(p,q,r,...) ⇒ R(p,q,r,...), então • Teorema
P(p,q,r,...) ⇒ R(p,q,r,...) P(p,q,r,..) ⇒ Q(p,q,r,...) se e somente se P(p,q,r,...) → Q(p,q,r,...)
– Se P ⇒ Q e Q ⇒ R, então P ⇒ R

Regras de Inferência
• Inferência é o ato ou processo de derivar conclusões lógicas
de proposições conhecidas ou decididamente verdadeiras. Em ou-
tras palavras: é a obtenção de novas proposições a partir de propo-
sições verdadeiras já existentes.

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Observe que:
→ indica uma operação lógica entre as proposições. Ex.: das
proposições p e q, dá-se a nova proposição p → q.
⇒ indica uma relação. Ex.: estabelece que a condicional P →
Q é tautológica.

Inferências
• Regra do Silogismo Hipotético
Tais proposições afirmam que o conjunto “A” está contido no
conjunto “B”, ou seja, que todo e qualquer elemento de “A” é tam-
bém elemento de “B”. Observe que “Toda A é B” é diferente de
“Todo B é A”.

• Universal negativa (Tipo E) – “NENHUM A é B”

Princípio da inconsistência Tais proposições afirmam que não há elementos em comum
– Como “p ^ ~p → q” é tautológica, subsiste a implicação lógica entre os conjuntos “A” e “B”. Observe que “nenhum A é B” é o mes-
p ^ ~p ⇒ q mo que dizer “nenhum B é A”.
– Assim, de uma contradição p ^ ~p se deduz qualquer propo- Podemos representar esta universal negativa pelo seguinte dia-
sição q. grama (A ∩ B = ø):

A proposição “(p ↔ q) ^ p” implica a proposição “q”, pois a

condicional “(p ↔ q) ^ p → q” é tautológica.

Lógica de primeira ordem

Existem alguns tipos de argumentos que apresentam proposi-
ções com quantificadores. Numa proposição categórica, é impor-
tante que o sujeito se relacionar com o predicado de forma coeren-
te e que a proposição faça sentido, não importando se é verdadeira • Particular afirmativa (Tipo I) - “ALGUM A é B”
ou falsa. Podemos ter 4 diferentes situações para representar esta pro-
posição:
Vejamos algumas formas:
- Todo A é B.
- Nenhum A é B.
- Algum A é B.
- Algum A não é B.
Onde temos que A e B são os termos ou características dessas
proposições categóricas.

• Classificação de uma proposição categórica de acordo com

o tipo e a relação
Elas podem ser classificadas de acordo com dois critérios fun-
damentais: qualidade e extensão ou quantidade.

– Qualidade: O critério de qualidade classifica uma proposição

categórica em afirmativa ou negativa.
– Extensão: O critério de extensão ou quantidade classifica
uma proposição categórica em universal ou particular. A classifica-
ção dependerá do quantificador que é utilizado na proposição.
Essas proposições Algum A é B estabelecem que o conjunto “A”
tem pelo menos um elemento em comum com o conjunto “B”. Con-
tudo, quando dizemos que Algum A é B, presumimos que nem todo
A é B. Observe “Algum A é B” é o mesmo que “Algum B é A”.

• Particular negativa (Tipo O) - “ALGUM A não é B”

Se a proposição Algum A não é B é verdadeira, temos as três
representações possíveis:

Entre elas existem tipos e relações de acordo com a qualidade

e a extensão, classificam-se em quatro tipos, representados pelas
letras A, E, I e O.

• Universal afirmativa (Tipo A) – “TODO A é B”

Teremos duas possibilidades.

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Proposições nessa forma: Algum A não é B estabelecem que o
conjunto “A” tem pelo menos um elemento que não pertence ao
conjunto “B”. Observe que: Algum A não é B não significa o mesmo
que Algum B não é A.
• Negação das Proposições Categóricas
Ao negarmos uma proposição categórica, devemos observar as
seguintes convenções de equivalência:
– Ao negarmos uma proposição categórica universal geramos
uma proposição categórica particular.
– Pela recíproca de uma negação, ao negarmos uma proposição
categórica particular geramos uma proposição categórica universal.
– Negando uma proposição de natureza afirmativa geramos,
sempre, uma proposição de natureza negativa; e, pela recíproca,
negando uma proposição de natureza negativa geramos, sempre,
uma proposição de natureza afirmativa.
Em síntese:
Exemplos:
(DESENVOLVE/SP - CONTADOR - VUNESP) Alguns gatos não
são pardos, e aqueles que não são pardos miam alto.
Uma afirmação que corresponde a uma negação lógica da afir-
mação anterior é:
(A) Os gatos pardos miam alto ou todos os gatos não são par-
dos.
(B) Nenhum gato mia alto e todos os gatos são pardos.
(C) Todos os gatos são pardos ou os gatos que não são pardos
não miam alto.
(D) Todos os gatos que miam alto são pardos.
(E) Qualquer animal que mia alto é gato e quase sempre ele é
pardo.
Resolução:
Temos um quantificador particular (alguns) e uma proposição
do tipo conjunção (conectivo “e”). Pede-se a sua negação.
O quantificador existencial “alguns” pode ser negado, seguindo
o esquema, pelos quantificadores universais (todos ou nenhum).
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Logo, podemos descartar as alternativas A e E.
A negação de uma conjunção se faz através de uma disjunção,
em que trocaremos o conectivo “e” pelo conectivo “ou”. Descarta-
mos a alternativa B.
Vamos, então, fazer a negação da frase, não esquecendo de
que a relação que existe é: Algum A é B, deve ser trocado por: Todo
A é não B.
Todos os gatos que são pardos ou os gatos (aqueles) que não
são pardos NÃO miam alto.
Resposta: C
(CBM/RJ - CABO TÉCNICO EM ENFERMAGEM - ND) Dizer que a
afirmação “todos os professores é psicólogos” e falsa, do ponto de
vista lógico, equivale a dizer que a seguinte afirmação é verdadeira
(A) Todos os não psicólogos são professores.
(B) Nenhum professor é psicólogo.
(C) Nenhum psicólogo é professor.
(D) Pelo menos um psicólogo não é professor.
(E) Pelo menos um professor não é psicólogo.
Resolução:
Se a afirmação é falsa a negação será verdadeira. Logo, a nega-
ção de um quantificador universal categórico afirmativo se faz atra-
vés de um quantificador existencial negativo. Logo teremos: Pelo
menos um professor não é psicólogo.
Resposta: E
• Equivalência entre as proposições
Basta usar o triângulo a seguir e economizar um bom tempo na
resolução de questões.
Exemplo:
(PC/PI - ESCRIVÃO DE POLÍCIA CIVIL - UESPI) Qual a negação
lógica da sentença “Todo número natural é maior do que ou igual
a cinco”?
(A) Todo número natural é menor do que cinco.
(B) Nenhum número natural é menor do que cinco.
(C) Todo número natural é diferente de cinco.
(D) Existe um número natural que é menor do que cinco.
(E) Existe um número natural que é diferente de cinco.
Resolução:
Do enunciado temos um quantificador universal (Todo) e pede-
-se a sua negação.
O quantificador universal todos pode ser negado, seguindo o
esquema abaixo, pelo quantificador algum, pelo menos um, existe
ao menos um, etc. Não se nega um quantificador universal com To-
dos e Nenhum, que também são universais.
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Existe pelo menos um elemento co-

mum aos conjuntos A e B.
Podemos ainda representar das seguin-
tes formas:
Portanto, já podemos descartar as alternativas que trazem ALGUM
I
quantificadores universais (todo e nenhum). Descartamos as alter- AéB
nativas A, B e C.
Seguindo, devemos negar o termo: “maior do que ou igual a
cinco”. Negaremos usando o termo “MENOR do que cinco”.
Obs.: maior ou igual a cinco (compreende o 5, 6, 7...) ao ser
negado passa a ser menor do que cinco (4, 3, 2,...).
Resposta: D

Diagramas lógicos
Os diagramas lógicos são usados na resolução de vários proble-
mas. É uma ferramenta para resolvermos problemas que envolvam
argumentos dedutivos, as quais as premissas deste argumento po-
dem ser formadas por proposições categóricas.

ATENÇÃO: É bom ter um conhecimento sobre conjuntos para

conseguir resolver questões que envolvam os diagramas lógicos.

Vejamos a tabela abaixo as proposições categóricas:

TIPO PREPOSIÇÃO DIAGRAMAS

TODO
A ALGUM
AéB O
A NÃO é B
Se um elemento pertence ao conjunto A,
então pertence também a B.

Perceba-se que, nesta sentença, a aten-

ção está sobre o(s) elemento (s) de A que
não são B (enquanto que, no “Algum A é
B”, a atenção estava sobre os que eram B,
NENHUM ou seja, na intercessão).
E
AéB Temos também no segundo caso, a dife-
rença entre conjuntos, que forma o con-
Existe pelo menos um elemento que junto A - B
pertence a A, então não pertence a B, e
vice-versa. Exemplo:
(GDF–ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS ADMINISTRAÇÃO
– IADES) Considere as proposições: “todo cinema é uma casa de
cultura”, “existem teatros que não são cinemas” e “algum teatro é
casa de cultura”. Logo, é correto afirmar que
(A) existem cinemas que não são teatros.
(B) existe teatro que não é casa de cultura.
(C) alguma casa de cultura que não é cinema é teatro.
(D) existe casa de cultura que não é cinema.
(E) todo teatro que não é casa de cultura não é cinema.

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Resolução: (C) alguma casa de cultura que não é cinema é teatro. – Errado,
Vamos chamar de: a primeira proposição já nos afirma o contrário. O diagrama nos
Cinema = C afirma isso
Casa de Cultura = CC
Teatro = T
Analisando as proposições temos:
- Todo cinema é uma casa de cultura

(D) existe casa de cultura que não é cinema. – Errado, a justifi-

- Existem teatros que não são cinemas
cativa é observada no diagrama da alternativa anterior.
(E) todo teatro que não é casa de cultura não é cinema. – Cor-
reta, que podemos observar no diagrama abaixo, uma vez que todo
cinema é casa de cultura. Se o teatro não é casa de cultura também
não é cinema.

- Algum teatro é casa de cultura Resposta: E

LÓGICA DE ARGUMENTAÇÃO
Chama-se argumento a afirmação de que um grupo de propo-
sições iniciais redunda em outra proposição final, que será conse-
quência das primeiras. Ou seja, argumento é a relação que associa
um conjunto de proposições P1, P2,... Pn , chamadas premissas do
argumento, a uma proposição Q, chamada de conclusão do argu-
mento.

Visto que na primeira chegamos à conclusão que C = CC

Segundo as afirmativas temos:
(A) existem cinemas que não são teatros- Observando o último
diagrama vimos que não é uma verdade, pois temos que existe pelo
menos um dos cinemas é considerado teatro.

Exemplo:
P1: Todos os cientistas são loucos.
P2: Martiniano é louco.
Q: Martiniano é um cientista.

O exemplo dado pode ser chamado de Silogismo (argumento

formado por duas premissas e a conclusão).
A respeito dos argumentos lógicos, estamos interessados em
verificar se eles são válidos ou inválidos! Então, passemos a enten-
der o que significa um argumento válido e um argumento inválido.
(B) existe teatro que não é casa de cultura. – Errado, pelo mes-
mo princípio acima.

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Argumentos Válidos
Dizemos que um argumento é válido (ou ainda legítimo ou bem
construído), quando a sua conclusão é uma consequência obrigató-
ria do seu conjunto de premissas.
Exemplo:
O silogismo...
P1: Todos os homens são pássaros.
P2: Nenhum pássaro é animal.
Q: Portanto, nenhum homem é animal.
... está perfeitamente bem construído, sendo, portanto, um
argumento válido, muito embora a veracidade das premissas e da
conclusão sejam totalmente questionáveis.
ATENÇÃO: O que vale é a CONSTRUÇÃO, E NÃO O SEU CON-
TEÚDO! Se a construção está perfeita, então o argumento é válido,
independentemente do conteúdo das premissas ou da conclusão!
• Como saber se um determinado argumento é mesmo váli-
do?
Para se comprovar a validade de um argumento é utilizando
diagramas de conjuntos (diagramas de Venn). Trata-se de um mé-
todo muito útil e que será usado com frequência em questões que
pedem a verificação da validade de um argumento. Vejamos como
funciona, usando o exemplo acima. Quando se afirma, na premissa
P1, que “todos os homens são pássaros”, poderemos representar
essa frase da seguinte maneira:
Observem que todos os elementos do conjunto menor (ho-
mens) estão incluídos, ou seja, pertencem ao conjunto maior (dos
pássaros). E será sempre essa a representação gráfica da frase
“Todo A é B”. Dois círculos, um dentro do outro, estando o círculo
menor a representar o grupo de quem se segue à palavra TODO.
Na frase: “Nenhum pássaro é animal”. Observemos que a pa-
lavra-chave desta sentença é NENHUM. E a ideia que ela exprime é
de uma total dissociação entre os dois conjuntos.
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Será sempre assim a representação gráfica de uma sentença “Ne-
nhum A é B”: dois conjuntos separados, sem nenhum ponto em comum.
Tomemos agora as representações gráficas das duas premissas
vistas acima e as analisemos em conjunto. Teremos:
Comparando a conclusão do nosso argumento, temos:
NENHUM homem é animal – com o desenho das premissas
será que podemos dizer que esta conclusão é uma consequência
necessária das premissas? Claro que sim! Observemos que o con-
junto dos homens está totalmente separado (total dissociação!) do
conjunto dos animais. Resultado: este é um argumento válido!
Argumentos Inválidos
Dizemos que um argumento é inválido – também denominado
ilegítimo, mal construído, falacioso ou sofisma – quando a verdade das
premissas não é suficiente para garantir a verdade da conclusão.
Exemplo:
P1: Todas as crianças gostam de chocolate.
P2: Patrícia não é criança.
Q: Portanto, Patrícia não gosta de chocolate.
Este é um argumento inválido, falacioso, mal construído, pois as
premissas não garantem (não obrigam) a verdade da conclusão. Patrícia
pode gostar de chocolate mesmo que não seja criança, pois a primeira
premissa não afirmou que somente as crianças gostam de chocolate.
Utilizando os diagramas de conjuntos para provar a validade
do argumento anterior, provaremos, utilizando-nos do mesmo arti-
fício, que o argumento em análise é inválido. Comecemos pela pri-
meira premissa: “Todas as crianças gostam de chocolate”.
Analisemos agora o que diz a segunda premissa: “Patrícia não é
criança”. O que temos que fazer aqui é pegar o diagrama acima (da
primeira premissa) e nele indicar onde poderá estar localizada a Pa-
trícia, obedecendo ao que consta nesta segunda premissa. Vemos
facilmente que a Patrícia só não poderá estar dentro do círculo das
crianças. É a única restrição que faz a segunda premissa! Isto posto,
concluímos que Patrícia poderá estar em dois lugares distintos do
diagrama:
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
1º) Fora do conjunto maior;
2º) Dentro do conjunto maior. Vejamos:

Finalmente, passemos à análise da conclusão: “Patrícia não gosta de chocolate”. Ora, o que nos resta para sabermos se este argumen-
to é válido ou não, é justamente confirmar se esse resultado (se esta conclusão) é necessariamente verdadeiro!
- É necessariamente verdadeiro que Patrícia não gosta de chocolate? Olhando para o desenho acima, respondemos que não! Pode
ser que ela não goste de chocolate (caso esteja fora do círculo), mas também pode ser que goste (caso esteja dentro do círculo)! Enfim, o
argumento é inválido, pois as premissas não garantiram a veracidade da conclusão!

Métodos para validação de um argumento

Aprenderemos a seguir alguns diferentes métodos que nos possibilitarão afirmar se um argumento é válido ou não!
1º) Utilizando diagramas de conjuntos: esta forma é indicada quando nas premissas do argumento aparecem as palavras TODO, AL-
GUM E NENHUM, ou os seus sinônimos: cada, existe um etc.
2º) Utilizando tabela-verdade: esta forma é mais indicada quando não for possível resolver pelo primeiro método, o que ocorre quan-
do nas premissas não aparecem as palavras todo, algum e nenhum, mas sim, os conectivos “ou” , “e”, “” e “↔”. Baseia-se na construção
da tabela-verdade, destacando-se uma coluna para cada premissa e outra para a conclusão. Este método tem a desvantagem de ser mais
trabalhoso, principalmente quando envolve várias proposições simples.
3º) Utilizando as operações lógicas com os conectivos e considerando as premissas verdadeiras.
Por este método, fácil e rapidamente demonstraremos a validade de um argumento. Porém, só devemos utilizá-lo na impossibilidade
do primeiro método.
Iniciaremos aqui considerando as premissas como verdades. Daí, por meio das operações lógicas com os conectivos, descobriremos o
valor lógico da conclusão, que deverá resultar também em verdade, para que o argumento seja considerado válido.

4º) Utilizando as operações lógicas com os conectivos, considerando premissas verdadeiras e conclusão falsa.
É indicado este caminho quando notarmos que a aplicação do terceiro método não possibilitará a descoberta do valor lógico da con-
clusão de maneira direta, mas somente por meio de análises mais complicadas.

Em síntese:

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO

Exemplo:
Diga se o argumento abaixo é válido ou inválido:

(p ∧ q) → r
_____~r_______
~p ∨ ~q

Resolução:
-1ª Pergunta) O argumento apresenta as palavras todo, algum ou nenhum?
A resposta é não! Logo, descartamos o 1º método e passamos à pergunta seguinte.

- 2ª Pergunta) O argumento contém no máximo duas proposições simples?

A resposta também é não! Portanto, descartamos também o 2º método.
- 3ª Pergunta) Há alguma das premissas que seja uma proposição simples ou uma conjunção?
A resposta é sim! A segunda proposição é (~r). Podemos optar então pelo 3º método? Sim, perfeitamente! Mas caso queiramos seguir
adiante com uma próxima pergunta, teríamos:
- 4ª Pergunta) A conclusão tem a forma de uma proposição simples ou de uma disjunção ou de uma condicional? A resposta também
é sim! Nossa conclusão é uma disjunção! Ou seja, caso queiramos, poderemos utilizar, opcionalmente, o 4º método!
Vamos seguir os dois caminhos: resolveremos a questão pelo 3º e pelo 4º métodos.

Resolução pelo 3º Método

Considerando as premissas verdadeiras e testando a conclusão verdadeira. Teremos:
- 2ª Premissa) ~r é verdade. Logo: r é falsa!
- 1ª Premissa) (p ∧ q)r é verdade. Sabendo que r é falsa, concluímos que (p ∧ q) tem que ser também falsa. E quando uma con-
junção (e) é falsa? Quando uma das premissas for falsa ou ambas forem falsas. Logo, não é possível determinamos os valores lógicos de
p e q. Apesar de inicialmente o 3º método se mostrar adequado, por meio do mesmo, não poderemos determinar se o argumento é ou
NÃO VÁLIDO.

Resolução pelo 4º Método

Considerando a conclusão falsa e premissas verdadeiras. Teremos:
- Conclusão) ~p v ~q é falso. Logo: p é verdadeiro e q é verdadeiro!
Agora, passamos a testar as premissas, que são consideradas verdadeiras! Teremos:
- 1ª Premissa) (p∧q)r é verdade. Sabendo que p e q são verdadeiros, então a primeira parte da condicional acima também é ver-
dadeira. Daí resta que a segunda parte não pode ser falsa. Logo: r é verdadeiro.
- 2ª Premissa) Sabendo que r é verdadeiro, teremos que ~r é falso! Opa! A premissa deveria ser verdadeira, e não foi!

Neste caso, precisaríamos nos lembrar de que o teste, aqui no 4º método, é diferente do teste do 3º: não havendo a existência simul-
tânea da conclusão falsa e premissas verdadeiras, teremos que o argumento é válido! Conclusão: o argumento é válido!

Exemplos:
(DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO – CESPE) Considere que as seguintes proposições sejam verdadeiras.
• Quando chove, Maria não vai ao cinema.

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
• Quando Cláudio fica em casa, Maria vai ao cinema.
• Quando Cláudio sai de casa, não faz frio.
• Quando Fernando está estudando, não chove.
• Durante a noite, faz frio.

Tendo como referência as proposições apresentadas, julgue o item subsecutivo.

Se Maria foi ao cinema, então Fernando estava estudando.
( ) Certo
( ) Errado

Resolução:
A questão trata-se de lógica de argumentação, dadas as premissas chegamos a uma conclusão. Enumerando as premissas:
A = Chove
B = Maria vai ao cinema
C = Cláudio fica em casa
D = Faz frio
E = Fernando está estudando
F = É noite
A argumentação parte que a conclusão deve ser (V)
Lembramos a tabela verdade da condicional:

A condicional só será F quando a 1ª for verdadeira e a 2ª falsa, utilizando isso temos:

O que se quer saber é: Se Maria foi ao cinema, então Fernando estava estudando. // B → ~E
Iniciando temos:
4º - Quando chove (F), Maria não vai ao cinema. (F) // A → ~B = V – para que o argumento seja válido temos que Quando chove tem
que ser F.
3º - Quando Cláudio fica em casa (V), Maria vai ao cinema (V). // C → B = V - para que o argumento seja válido temos que Maria vai
ao cinema tem que ser V.
2º - Quando Cláudio sai de casa(F), não faz frio (F). // ~C → ~D = V - para que o argumento seja válido temos que Quando Cláudio sai
de casa tem que ser F.
5º - Quando Fernando está estudando (V ou F), não chove (V). // E → ~A = V. – neste caso Quando Fernando está estudando pode ser
V ou F.
1º- Durante a noite(V), faz frio (V). // F → D = V

Logo nada podemos afirmar sobre a afirmação: Se Maria foi ao cinema (V), então Fernando estava estudando (V ou F); pois temos
dois valores lógicos para chegarmos à conclusão (V ou F).
Resposta: Errado

(PETROBRAS – TÉCNICO (A) DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR – INFORMÁTICA – CESGRANRIO) Se Esmeralda é uma fada, então
Bongrado é um elfo. Se Bongrado é um elfo, então Monarca é um centauro. Se Monarca é um centauro, então Tristeza é uma bruxa.
Ora, sabe-se que Tristeza não é uma bruxa, logo
(A) Esmeralda é uma fada, e Bongrado não é um elfo.
(B) Esmeralda não é uma fada, e Monarca não é um centauro.
(C) Bongrado é um elfo, e Monarca é um centauro.
(D) Bongrado é um elfo, e Esmeralda é uma fada
(E) Monarca é um centauro, e Bongrado não é um elfo.

Resolução:
Vamos analisar cada frase partindo da afirmativa Trizteza não é bruxa, considerando ela como (V), precisamos ter como conclusão o
valor lógico (V), então:
(4) Se Esmeralda é uma fada(F), então Bongrado é um elfo (F) → V
(3) Se Bongrado é um elfo (F), então Monarca é um centauro (F) → V
(2) Se Monarca é um centauro(F), então Tristeza é uma bruxa(F) → V
(1) Tristeza não é uma bruxa (V)

19
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Logo:
Temos que:
Esmeralda não é fada(V)
Bongrado não é elfo (V)
Monarca não é um centauro (V)

Como a conclusão parte da conjunção, o mesmo só será verdadeiro quando todas as afirmativas forem verdadeiras, logo, a única que
contém esse valor lógico é:
Esmeralda não é uma fada, e Monarca não é um centauro.
Resposta: B

LÓGICA MATEMÁTICA QUALITATIVA

Aqui veremos questões que envolvem correlação de elementos, pessoas e objetos fictícios, através de dados fornecidos. Vejamos o
passo a passo:

01. Três homens, Luís, Carlos e Paulo, são casados com Lúcia, Patrícia e Maria, mas não sabemos quem ê casado com quem. Eles tra-
balham com Engenharia, Advocacia e Medicina, mas também não sabemos quem faz o quê. Com base nas dicas abaixo, tente descobrir o
nome de cada marido, a profissão de cada um e o nome de suas esposas.
a) O médico é casado com Maria.
b) Paulo é advogado.
c) Patrícia não é casada com Paulo.
d) Carlos não é médico.

Vamos montar o passo a passo para que você possa compreender como chegar a conclusão da questão.
1º passo – vamos montar uma tabela para facilitar a visualização da resolução, a mesma deve conter as informações prestadas no
enunciado, nas quais podem ser divididas em três grupos: homens, esposas e profissões.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos
Luís
Paulo
Lúcia
Patrícia
Maria

Também criamos abaixo do nome dos homens, o nome das esposas.

2º passo – construir a tabela gabarito.

Essa tabela não servirá apenas como gabarito, mas em alguns casos ela é fundamental para que você enxergue informações que ficam
meio escondidas na tabela principal. Uma tabela complementa a outra, podendo até mesmo que você chegue a conclusões acerca dos
grupos e elementos.

HOMENS PROFISSÕES ESPOSAS

Carlos
Luís
Paulo

3º passo preenchimento de nossa tabela, com as informações mais óbvias do problema, aquelas que não deixam margem a nenhuma
dúvida. Em nosso exemplo:
- O médico é casado com Maria: marque um “S” na tabela principal na célula comum a “Médico” e “Maria”, e um “N” nas demais
células referentes a esse “S”.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos
Luís
Paulo

20
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N

ATENÇÃO: se o médico é casado com Maria, ele NÃO PODE ser casado com Lúcia e Patrícia, então colocamos “N” no cruzamento
de Medicina e elas. E se Maria é casada com o médico, logo ela NÃO PODE ser casada com o engenheiro e nem com o advogado (logo
colocamos “N” no cruzamento do nome de Maria com essas profissões).
– Paulo é advogado: Vamos preencher as duas tabelas (tabela gabarito e tabela principal) agora.
– Patrícia não é casada com Paulo: Vamos preencher com “N” na tabela principal
– Carlos não é médico: preenchemos com um “N” na tabela principal a célula comum a Carlos e “médico”.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N

Notamos aqui que Luís então é o médico, pois foi a célula que ficou em branco. Podemos também completar a tabela gabarito.
Novamente observamos uma célula vazia no cruzamento de Carlos com Engenharia. Marcamos um “S” nesta célula. E preenchemos
sua tabela gabarito.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N
Patrícia N
Maria S N N

HOMENS PROFISSÕES ESPOSAS

Carlos Engenheiro
Luís Médico
Paulo Advogado

4º passo – após as anotações feitas na tabela principal e na tabela gabarito, vamos procurar informações que levem a novas conclu-
sões, que serão marcadas nessas tabelas.
Observe que Maria é esposa do médico, que se descobriu ser Luís, fato que poderia ser registrado na tabela-gabarito. Mas não vamos
fazer agora, pois essa conclusão só foi facilmente encontrada porque o problema que está sendo analisado é muito simples. Vamos con-
tinuar o raciocínio e fazer as marcações mais tarde. Além disso, sabemos que Patrícia não é casada com Paulo. Como Paulo é o advogado,
podemos concluir que Patrícia não é casada com o advogado.

Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria

Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N
Patrícia N N
Maria S N N

Verificamos, na tabela acima, que Patrícia tem de ser casada com o engenheiro, e Lúcia tem de ser casada com o advogado.

21
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Medicina Engenharia Advocacia Lúcia Patrícia Maria
Carlos N S N
Luís S N N
Paulo N N S N
Lúcia N N S
Patrícia N S N
Maria S N N

Concluímos, então, que Lúcia é casada com o advogado (que é Paulo), Patrícia é casada com o engenheiro (que e Carlos) e Maria é
casada com o médico (que é Luís).
Preenchendo a tabela-gabarito, vemos que o problema está resolvido:

HOMENS PROFISSÕES ESPOSAS

Carlos Engenheiro Patrícia
Luís Médico Maria
Paulo Advogado Lúcia

Exemplo:
(TRT-9ª REGIÃO/PR – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – FCC) Luiz, Arnaldo, Mariana e Paulo viajaram em janeiro, todos
para diferentes cidades, que foram Fortaleza, Goiânia, Curitiba e Salvador. Com relação às cidades para onde eles viajaram, sabe-se que:
− Luiz e Arnaldo não viajaram para Salvador;
− Mariana viajou para Curitiba;
− Paulo não viajou para Goiânia;
− Luiz não viajou para Fortaleza.

É correto concluir que, em janeiro,

(A) Paulo viajou para Fortaleza.
(B) Luiz viajou para Goiânia.
(C) Arnaldo viajou para Goiânia.
(D) Mariana viajou para Salvador.
(E) Luiz viajou para Curitiba.

Resolução:
Vamos preencher a tabela:
− Luiz e Arnaldo não viajaram para Salvador;

Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador

Luiz N
Arnaldo N
Mariana
Paulo

− Mariana viajou para Curitiba;

Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador

Luiz N N
Arnaldo N N
Mariana N N S N
Paulo N

− Paulo não viajou para Goiânia;

22
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador A frase “todo homem é mortal” possui as seguintes conclusões:
1ª) Algum mortal é homem ou algum homem é mortal.
Luiz N N 2ª) Se José é homem, então José é mortal.
Arnaldo N N
A forma “Todo A é B” pode ser escrita na forma: Se A então B.
Mariana N N S N
A forma simbólica da expressão “Todo A é B” é a expressão (∀
Paulo N N (x) (A (x) → B).
Observe que a palavra todo representa uma relação de inclusão
− Luiz não viajou para Fortaleza. de conjuntos, por isso está associada ao operador da condicional.

Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador Aplicando temos:

x + 2 = 5 é uma sentença aberta. Agora, se escrevermos da for-
Luiz N N N ma ∀ (x) ∈ N / x + 2 = 5 ( lê-se: para todo pertencente a N temos x
Arnaldo N N + 2 = 5), atribuindo qualquer valor a x a sentença será verdadeira?
A resposta é NÃO, pois depois de colocarmos o quantificador,
Mariana N N S N
a frase passa a possuir sujeito e predicado definidos e podemos jul-
Paulo N N gar, logo, é uma proposição lógica.

Agora, completando o restante: • Quantificador existencial (∃)

Paulo viajou para Salvador, pois a nenhum dos três viajou. En- O símbolo ∃ pode ser lido das seguintes formas:
tão, Arnaldo viajou para Fortaleza e Luiz para Goiânia

Fortaleza Goiânia Curitiba Salvador

Luiz N S N N
Arnaldo S N N N
Mariana N N S N
Exemplo:
Paulo N N N S “Algum matemático é filósofo.” O diagrama lógico dessa frase
é:
Resposta: B

Quantificador
É um termo utilizado para quantificar uma expressão. Os quan-
tificadores são utilizados para transformar uma sentença aberta ou
proposição aberta em uma proposição lógica.

QUANTIFICADOR + SENTENÇA ABERTA = SENTENÇA FECHADA

O quantificador existencial tem a função de elemento comum.
Tipos de quantificadores A palavra algum, do ponto de vista lógico, representa termos co-
muns, por isso “Algum A é B” possui a seguinte forma simbólica: (∃
• Quantificador universal (∀) (x)) (A (x) ∧ B).
O símbolo ∀ pode ser lido das seguintes formas:
Aplicando temos:
x + 2 = 5 é uma sentença aberta. Escrevendo da forma (∃ x) ∈
N / x + 2 = 5 (lê-se: existe pelo menos um x pertencente a N tal que x
+ 2 = 5), atribuindo um valor que, colocado no lugar de x, a sentença
será verdadeira?
A resposta é SIM, pois depois de colocarmos o quantificador,
Exemplo: a frase passou a possuir sujeito e predicado definidos e podemos
Todo homem é mortal. julgar, logo, é uma proposição lógica.
A conclusão dessa afirmação é: se você é homem, então será
mortal. ATENÇÃO:
Na representação do diagrama lógico, seria: – A palavra todo não permite inversão dos termos: “Todo A é B”
é diferente de “Todo B é A”.
– A palavra algum permite a inversão dos termos: “Algum A é
B” é a mesma coisa que “Algum B é A”.

Forma simbólica dos quantificadores

Todo A é B = (∀ (x) (A (x) → B).
Algum A é B = (∃ (x)) (A (x) ∧ B).
Nenhum A é B = (~ ∃ (x)) (A (x) ∧ B).
ATENÇÃO: Todo homem é mortal, mas nem todo mortal é ho- Algum A não é B= (∃ (x)) (A (x) ∧ ~ B).
mem.

23
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplos:
Todo cavalo é um animal. Logo,
(A) Toda cabeça de animal é cabeça de cavalo.
(B) Toda cabeça de cavalo é cabeça de animal.
(C) Todo animal é cavalo.
(D) Nenhum animal é cavalo.

Resolução:
A frase “Todo cavalo é um animal” possui as seguintes conclusões:
– Algum animal é cavalo ou Algum cavalo é um animal.
– Se é cavalo, então é um animal.
Nesse caso, nossa resposta é toda cabeça de cavalo é cabeça de animal, pois mantém a relação de “está contido” (segunda forma de
conclusão).
Resposta: B

(CESPE) Se R é o conjunto dos números reais, então a proposição (∀ x) (x ∈ R) (∃ y) (y ∈ R) (x + y = x) é valorada como V.

Resolução:
Lemos: para todo x pertencente ao conjunto dos números reais (R) existe um y pertencente ao conjunto dos números dos reais (R) tal
que x + y = x.
– 1º passo: observar os quantificadores.
X está relacionado com o quantificador universal, logo, todos os valores de x devem satisfazer a propriedade.
Y está relacionado com o quantificador existencial, logo, é necessário pelo menos um valor de x para satisfazer a propriedade.
– 2º passo: observar os conjuntos dos números dos elementos x e y.
O elemento x pertence ao conjunto dos números reais.
O elemento y pertence ao conjunto os números reais.
– 3º passo: resolver a propriedade (x+ y = x).
A pergunta: existe algum valor real para y tal que x + y = x?
Existe sim! y = 0.
X + 0 = X.
Como existe pelo menos um valor para y e qualquer valor de x somado a 0 será igual a x, podemos concluir que o item está correto.
Resposta: CERTO

ARITMÉTICA

Conjunto dos números inteiros - z

O conjunto dos números inteiros é a reunião do conjunto dos números naturais N = {0, 1, 2, 3, 4,..., n,...},(N C Z); o conjunto dos opos-
tos dos números naturais e o zero. Representamos pela letra Z.

N C Z (N está contido em Z)

Subconjuntos:

SÍMBOLO REPRESENTAÇÃO DESCRIÇÃO

* Z* Conjunto dos números inteiros não nulos
+ Z+ Conjunto dos números inteiros não negativos
*e+ Z*+ Conjunto dos números inteiros positivos
- Z_ Conjunto dos números inteiros não positivos
*e- Z*_ Conjunto dos números inteiros negativos

24
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Observamos nos números inteiros algumas características:
• Módulo: distância ou afastamento desse número até o zero, na reta numérica inteira. Representa-se o módulo por | |. O módulo de
qualquer número inteiro, diferente de zero, é sempre positivo.
• Números Opostos: dois números são opostos quando sua soma é zero. Isto significa que eles estão a mesma distância da origem
(zero).

Somando-se temos: (+4) + (-4) = (-4) + (+4) = 0

Operações
• Soma ou Adição: Associamos aos números inteiros positivos a ideia de ganhar e aos números inteiros negativos a ideia de perder.

ATENÇÃO: O sinal (+) antes do número positivo pode ser dispensado, mas o sinal (–) antes do número negativo nunca pode ser
dispensado.

• Subtração: empregamos quando precisamos tirar uma quantidade de outra quantidade; temos duas quantidades e queremos saber
quanto uma delas tem a mais que a outra; temos duas quantidades e queremos saber quanto falta a uma delas para atingir a outra. A
subtração é a operação inversa da adição. O sinal sempre será do maior número.

ATENÇÃO: todos parênteses, colchetes, chaves, números, ..., entre outros, precedidos de sinal negativo, tem o seu sinal invertido,
ou seja, é dado o seu oposto.

Exemplo:
(FUNDAÇÃO CASA – AGENTE EDUCACIONAL – VUNESP) Para zelar pelos jovens internados e orientá-los a respeito do uso adequado
dos materiais em geral e dos recursos utilizados em atividades educativas, bem como da preservação predial, realizou-se uma dinâmica
elencando “atitudes positivas” e “atitudes negativas”, no entendimento dos elementos do grupo. Solicitou-se que cada um classificasse
suas atitudes como positiva ou negativa, atribuindo (+4) pontos a cada atitude positiva e (-1) a cada atitude negativa. Se um jovem classi-
ficou como positiva apenas 20 das 50 atitudes anotadas, o total de pontos atribuídos foi
(A) 50.
(B) 45.
(C) 42.
(D) 36.
(E) 32.

Resolução:
50-20=30 atitudes negativas
20.4=80
30.(-1)=-30
80-30=50
Resposta: A

• Multiplicação: é uma adição de números/ fatores repetidos. Na multiplicação o produto dos números a e b, pode ser indicado por
a x b, a . b ou ainda ab sem nenhum sinal entre as letras.

• Divisão: a divisão exata de um número inteiro por outro número inteiro, diferente de zero, dividimos o módulo do dividendo pelo
módulo do divisor.

ATENÇÃO:
1) No conjunto Z, a divisão não é comutativa, não é associativa e não tem a propriedade da existência do elemento neutro.
2) Não existe divisão por zero.
3) Zero dividido por qualquer número inteiro, diferente de zero, é zero, pois o produto de qualquer número inteiro por zero é igual a
zero.

Na multiplicação e divisão de números inteiros é muito importante a REGRA DE SINAIS:

25
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Sinais iguais (+) (+); (-) (-) = resultado sempre positivo.
Sinais diferentes (+) (-); (-) (+) = resultado sempre
negativo.

Exemplo:
(PREF.DE NITERÓI) Um estudante empilhou seus livros, obtendo uma única pilha 52cm de altura. Sabendo que 8 desses livros possui
uma espessura de 2cm, e que os livros restantes possuem espessura de 3cm, o número de livros na pilha é:
(A) 10
(B) 15
(C) 18
(D) 20
(E) 22

Resolução:
São 8 livros de 2 cm: 8.2 = 16 cm
Como eu tenho 52 cm ao todo e os demais livros tem 3 cm, temos:
52 - 16 = 36 cm de altura de livros de 3 cm
36 : 3 = 12 livros de 3 cm
O total de livros da pilha: 8 + 12 = 20 livros ao todo.
Resposta: D

• Potenciação: A potência an do número inteiro a, é definida como um produto de n fatores iguais. O número a é denominado a base
e o número n é o expoente.an = a x a x a x a x ... x a , a é multiplicado por a n vezes. Tenha em mente que:
– Toda potência de base positiva é um número inteiro positivo.
– Toda potência de base negativa e expoente par é um número inteiro positivo.
– Toda potência de base negativa e expoente ímpar é um número inteiro negativo.

Propriedades da Potenciação
1) Produtos de Potências com bases iguais: Conserva-se a base e somam-se os expoentes. (–a)3 . (–a)6 = (–a)3+6 = (–a)9
2) Quocientes de Potências com bases iguais: Conserva-se a base e subtraem-se os expoentes. (-a)8 : (-a)6 = (-a)8 – 6 = (-a)2
3) Potência de Potência: Conserva-se a base e multiplicam-se os expoentes. [(-a)5]2 = (-a)5 . 2 = (-a)10
4) Potência de expoente 1: É sempre igual à base. (-a)1 = -a e (+a)1 = +a
5) Potência de expoente zero e base diferente de zero: É igual a 1. (+a)0 = 1 e (–b)0 = 1

Conjunto dos números racionais – Q m

Um número racional é o que pode ser escrito na forma n , onde m e n são números inteiros, sendo que n deve ser diferente de zero.
Frequentemente usamos m/n para significar a divisão de m por n.

N C Z C Q (N está contido em Z que está contido em Q)

Subconjuntos:

SÍMBOLO REPRESENTAÇÃO DESCRIÇÃO

* Q* Conjunto dos números racionais não nulos
+ Q+ Conjunto dos números racionais não negativos
*e+ Q*+ Conjunto dos números racionais positivos
- Q_ Conjunto dos números racionais não positivos
*e- Q*_ Conjunto dos números racionais negativos

26
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Representação decimal
Podemos representar um número racional, escrito na forma de fração, em número decimal. Para isso temos duas maneiras possíveis:
1º) O numeral decimal obtido possui, após a vírgula, um número finito de algarismos. Decimais Exatos:

2
= 0,4
5

2º) O numeral decimal obtido possui, após a vírgula, infinitos algarismos (nem todos nulos), repetindo-se periodicamente Decimais
Periódicos ou Dízimas Periódicas:

1
= 0,333...
3

Representação Fracionária
É a operação inversa da anterior. Aqui temos duas maneiras possíveis:

1) Transformando o número decimal em uma fração numerador é o número decimal sem a vírgula e o denominador é composto pelo
numeral 1, seguido de tantos zeros quantas forem as casas decimais do número decimal dado. Ex.:
0,035 = 35/1000

2) Através da fração geratriz. Aí temos o caso das dízimas periódicas que podem ser simples ou compostas.
– Simples: o seu período é composto por um mesmo número ou conjunto de números que se repeti infinitamente. Exemplos:

Procedimento: para transformarmos uma dízima periódica simples em fração basta utilizarmos o dígito 9 no denominador para cada
quantos dígitos tiver o período da dízima.

– Composta: quando a mesma apresenta um ante período que não se repete.

a)

Procedimento: para cada algarismo do período ainda se coloca um algarismo 9 no denominador. Mas, agora, para cada algarismo do
antiperíodo se coloca um algarismo zero, também no denominador.

27
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
b)

Procedimento: é o mesmo aplicado ao item “a”, acrescido na frente da parte inteira (fração mista), ao qual transformamos e obtemos
a fração geratriz.

Exemplo:
(PREF. NITERÓI) Simplificando a expressão abaixo

Obtém-se :

(A) ½
(B) 1
(C) 3/2
(D) 2
(E) 3

Resolução:

Resposta: B

Caraterísticas dos números racionais

O módulo e o número oposto são as mesmas dos números inteiros.

Inverso: dado um número racional a/b o inverso desse número (a/b)–n, é a fração onde o numerador vira denominador e o denomi-
nador numerador (b/a)n.

Representação geométrica

28
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Observa-se que entre dois inteiros consecutivos existem infini- • Divisão: a divisão de dois números racionais p e q é a própria
tos números racionais. operação de multiplicação do número p pelo inverso de q, isto é: p
÷ q = p × q-1
Operações
• Soma ou adição: como todo número racional é uma fração
ou pode ser escrito na forma de uma fração, definimos a adição
entre os números racionais a e c , da mesma forma que a soma
de frações, através de: b d

Exemplo:
(PM/SE – SOLDADO 3ªCLASSE – FUNCAB) Numa operação
policial de rotina, que abordou 800 pessoas, verificou-se que 3/4
dessas pessoas eram homens e 1/5 deles foram detidos. Já entre as
mulheres abordadas, 1/8 foram detidas.
• Subtração: a subtração de dois números racionais p e q é a Qual o total de pessoas detidas nessa operação policial?
própria operação de adição do número p com o oposto de q, isto é: (A) 145
p – q = p + (–q) (B) 185
(C) 220
(D) 260
(E) 120

Resolução:
ATENÇÃO: Na adição/subtração se o denominador for igual,
conserva-se os denominadores e efetua-se a operação apresen-
tada.

Exemplo:
(PREF. JUNDIAI/SP – AGENTE DE SERVIÇOS OPERACIONAIS
– MAKIYAMA) Na escola onde estudo, ¼ dos alunos tem a língua
portuguesa como disciplina favorita, 9/20 têm a matemática como
favorita e os demais têm ciências como favorita. Sendo assim, qual
fração representa os alunos que têm ciências como disciplina favo-
rita?
(A) 1/4
(B) 3/10
(C) 2/9
(D) 4/5
(E) 3/2
Resposta: A
Resolução:
Somando português e matemática: • Potenciação: é válido as propriedades aplicadas aos núme-
ros inteiros. Aqui destacaremos apenas as que se aplicam aos nú-
meros racionais.

A) Toda potência com expoente negativo de um número ra-

cional diferente de zero é igual a outra potência que tem a base
O que resta gosta de ciências: igual ao inverso da base anterior e o expoente igual ao oposto do
expoente anterior.

Resposta: B

• Multiplicação: como todo número racional é uma fração ou

pode ser escrito na forma de uma fração, definimos o produto de
dois números racionais a e c , da mesma forma que o produto de B) Toda potência com expoente ímpar tem o mesmo sinal da
b d
frações, através de: base.

29
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
C) Toda potência com expoente par é um número positivo.

Resposta: E

Expressões numéricas Múltiplos

São todas sentenças matemáticas formadas por números, suas
operações (adições, subtrações, multiplicações, divisões, potencia-
ções e radiciações) e também por símbolos chamados de sinais de
associação, que podem aparecer em uma única expressão.
Procedimentos
1) Operações:
- Resolvermos primeiros as potenciações e/ou radiciações na
ordem que aparecem;
- Depois as multiplicações e/ou divisões;
- Por último as adições e/ou subtrações na ordem que apare-
cem.
2) Símbolos:
- Primeiro, resolvemos os parênteses ( ), até acabarem os cál-
culos dentro dos parênteses,
-Depois os colchetes [ ];
- E por último as chaves { }.
ATENÇÃO:
– Quando o sinal de adição (+) anteceder um parêntese, col-
chetes ou chaves, deveremos eliminar o parêntese, o colchete ou
chaves, na ordem de resolução, reescrevendo os números internos
com os seus sinais originais.
– Quando o sinal de subtração (-) anteceder um parêntese, col-
chetes ou chaves, deveremos eliminar o parêntese, o colchete ou
chaves, na ordem de resolução, reescrevendo os números internos
com os seus sinais invertidos.
Dizemos que um número é múltiplo de outro quando o primei-
ro é resultado da multiplicação entre o segundo e algum número
natural e o segundo, nesse caso, é divisor do primeiro. O que sig-
nifica que existem dois números, x e y, tal que x é múltiplo de y se
existir algum número natural n tal que:
x = y·n
Se esse número existir, podemos dizer que y é um divisor de x e
podemos escrever: x = n/y
Observações:
1) Todo número natural é múltiplo de si mesmo.
2) Todo número natural é múltiplo de 1.
3) Todo número natural, diferente de zero, tem infinitos múltiplos.
4) O zero é múltiplo de qualquer número natural.
5) Os múltiplos do número 2 são chamados de números pares,
e a fórmula geral desses números é 2k (k ∈ N). Os demais são cha-
mados de números ímpares, e a fórmula geral desses números é 2k
+ 1 (k ∈ N).
6) O mesmo se aplica para os números inteiros, tendo k ∈ Z.
Critérios de divisibilidade
São regras práticas que nos possibilitam dizer se um número é ou
não divisível por outro, sem que seja necessário efetuarmos a divisão.
No quadro abaixo temos um resumo de alguns dos critérios:

Exemplo:
(MANAUSPREV – ANALISTA PREVIDENCIÁRIO – ADMINISTRATI-
VA – FCC) Considere as expressões numéricas, abaixo.
A = 1/2 + 1/4+ 1/8 + 1/16 + 1/32 e
B = 1/3 + 1/9 + 1/27 + 1/81 + 1/243

O valor, aproximado, da soma entre A e B é

(A) 2
(B) 3
(C) 1
(D) 2,5
(E) 1,5

Resolução:
Vamos resolver cada expressão separadamente:

(Fonte: https://www.guiadamatematica.com.br/criterios-de-divisibili-
dade/ - reeditado)

30
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Vale ressaltar a divisibilidade por 7: Um número é divisível por 7 quando o último algarismo do número, multiplicado por 2, subtraí-
do do número sem o algarismo, resulta em um número múltiplo de 7. Neste, o processo será repetido a fim de diminuir a quantidade de
algarismos a serem analisados quanto à divisibilidade por 7.

Outros critérios
Divisibilidade por 12: Um número é divisível por 12 quando é divisível por 3 e por 4 ao mesmo tempo.
Divisibilidade por 15: Um número é divisível por 15 quando é divisível por 3 e por 5 ao mesmo tempo.

Fatoração numérica
Trata-se de decompor o número em fatores primos. Para decompormos este número natural em fatores primos, dividimos o mesmo
pelo seu menor divisor primo, após pegamos o quociente e dividimos o pelo seu menor divisor, e assim sucessivamente até obtermos o
quociente 1. O produto de todos os fatores primos representa o número fatorado. Exemplo:

Divisores
Os divisores de um número n, é o conjunto formado por todos os números que o dividem exatamente. Tomemos como exemplo o
número 12.

Um método para descobrimos os divisores é através da fatoração numérica. O número de divisores naturais é igual ao produto dos
expoentes dos fatores primos acrescidos de 1.
Logo o número de divisores de 12 são:

Para sabermos quais são esses 6 divisores basta pegarmos cada fator da decomposição e seu respectivo expoente natural que varia
de zero até o expoente com o qual o fator se apresenta na decomposição do número natural.
12 = 22 . 31 =
22 = 20,21 e 22 ; 31 = 30 e 31, teremos:
20 . 30=1
20 . 31=3
21 . 30=2
21 . 31=2.3=6
22 . 31=4.3=12
22 . 30=4

O conjunto de divisores de 12 são: D (12)={1, 2, 3, 4, 6, 12}

A soma dos divisores é dada por: 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 12 = 28

Máximo divisor comum (MDC)

É o maior número que é divisor comum de todos os números dados. Para o cálculo do MDC usamos a decomposição em fatores pri-
mos. Procedemos da seguinte maneira:
Após decompor em fatores primos, o MDC é o produto dos FATORES COMUNS obtidos, cada um deles elevado ao seu MENOR EX-
POENTE.

31
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplo:
MDC (18,24,42) =

Observe que os fatores comuns entre eles são: 2 e 3, então pegamos os de menores expoentes: 2x3 = 6. Logo o Máximo Divisor Co-
mum entre 18,24 e 42 é 6.

Mínimo múltiplo comum (MMC)

É o menor número positivo que é múltiplo comum de todos os números dados. A técnica para acharmos é a mesma do MDC, apenas
com a seguinte ressalva:
O MMC é o produto dos FATORES COMUNS E NÃO-COMUNS, cada um deles elevado ao SEU MAIOR EXPOENTE.
Pegando o exemplo anterior, teríamos:
MMC (18,24,42) =
Fatores comuns e não-comuns= 2,3 e 7
Com maiores expoentes: 2³x3²x7 = 8x9x7 = 504. Logo o Mínimo Múltiplo Comum entre 18,24 e 42 é 504.

Temos ainda que o produto do MDC e MMC é dado por: MDC (A,B). MMC (A,B)= A.B

Os cálculos desse tipo de problemas, envolvem adições e subtrações, posteriormente as multiplicações e divisões. Depois os pro-
blemas são resolvidos com a utilização dos fundamentos algébricos, isto é, criamos equações matemáticas com valores desconhecidos
(letras). Observe algumas situações que podem ser descritas com utilização da álgebra.
É bom ter mente algumas situações que podemos encontrar:

Exemplos:
(PREF. GUARUJÁ/SP – SEDUC – PROFESSOR DE MATEMÁTICA – CAIPIMES) Sobre 4 amigos, sabe-se que Clodoaldo é 5 centímetros
mais alto que Mônica e 10 centímetros mais baixo que Andreia. Sabe-se também que Andreia é 3 centímetros mais alta que Doralice e que
Doralice não é mais baixa que Clodoaldo. Se Doralice tem 1,70 metros, então é verdade que Mônica tem, de altura:
(A) 1,52 metros.
(B) 1,58 metros.
(C) 1,54 metros.
(D) 1,56 metros.

Resolução:
Escrevendo em forma de equações, temos:
C = M + 0,05 ( I )
C = A – 0,10 ( II )
A = D + 0,03 ( III )
D não é mais baixa que C
Se D = 1,70 , então:

32
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
( III ) A = 1,70 + 0,03 = 1,73 Fração é todo número que pode ser escrito da seguinte forma
( II ) C = 1,73 – 0,10 = 1,63 a/b, com b≠0. Sendo a o numerador e b o denominador. Uma fra-
( I ) 1,63 = M + 0,05 ção é uma divisão em partes iguais. Observe a figura:
M = 1,63 – 0,05 = 1,58 m
Resposta: B

(CEFET – AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO – CESGRANRIO) Em

três meses, Fernando depositou, ao todo, R$ 1.176,00 em sua ca-
derneta de poupança. Se, no segundo mês, ele depositou R$ 126,00
a mais do que no primeiro e, no terceiro mês, R$ 48,00 a menos do
que no segundo, qual foi o valor depositado no segundo mês? O numerador indica quantas partes tomamos do total que foi
(A) R$ 498,00 dividida a unidade.
(B) R$ 450,00 O denominador indica quantas partes iguais foi dividida a uni-
(C) R$ 402,00 dade.
(D) R$ 334,00 Lê-se: um quarto.
(E) R$ 324,00
Atenção:
Resolução: • Frações com denominadores de 1 a 10: meios, terços, quar-
Primeiro mês = x tos, quintos, sextos, sétimos, oitavos, nonos e décimos.
Segundo mês = x + 126 • Frações com denominadores potências de 10: décimos, cen-
Terceiro mês = x + 126 – 48 = x + 78 tésimos, milésimos, décimos de milésimos, centésimos de milési-
Total = x + x + 126 + x + 78 = 1176 mos etc.
3.x = 1176 – 204 • Denominadores diferentes dos citados anteriormente:
x = 972 / 3 Enuncia-se o numerador e, em seguida, o denominador seguido da
x = R$ 324,00 (1º mês) palavra “avos”.
* No 2º mês: 324 + 126 = R$ 450,00
Resposta: B Tipos de frações
– Frações Próprias: Numerador é menor que o denominador.
(PREFEITURA MUNICIPAL DE RIBEIRÃO PRETO/SP – AGENTE Ex.: 7/15
DE ADMINISTRAÇÃO – VUNESP) Uma loja de materiais elétricos – Frações Impróprias: Numerador é maior ou igual ao denomi-
testou um lote com 360 lâmpadas e constatou que a razão entre o nador. Ex.: 6/7
número de lâmpadas queimadas e o número de lâmpadas boas era – Frações aparentes: Numerador é múltiplo do denominador.
2 / 7. Sabendo-se que, acidentalmente, 10 lâmpadas boas quebra- As mesmas pertencem também ao grupo das frações impróprias.
ram e que lâmpadas queimadas ou quebradas não podem ser ven- Ex.: 6/3
didas, então a razão entre o número de lâmpadas que não podem – Frações mistas: Números compostos de uma parte inteira e
ser vendidas e o número de lâmpadas boas passou a ser de outra fracionária. Podemos transformar uma fração imprópria na
(A) 1 / 4. forma mista e vice e versa. Ex.: 1 1/12 (um inteiro e um doze avos)
(B) 1 / 3. – Frações equivalentes: Duas ou mais frações que apresentam
(C) 2 / 5. a mesma parte da unidade. Ex.: 2/4 = 1/2
(D) 1 / 2. – Frações irredutíveis: Frações onde o numerador e o denomi-
(E) 2 / 3. nador são primos entre si. Ex.: 5/11 ;

Resolução: Operações com frações

Chamemos o número de lâmpadas queimadas de ( Q ) e o nú-
mero de lâmpadas boas de ( B ). Assim: • Adição e Subtração
B + Q = 360 , ou seja, B = 360 – Q ( I ) Com mesmo denominador: Conserva-se o denominador e so-
ma-se ou subtrai-se os numeradores.

, ou seja, 7.Q = 2.B ( II )

Substituindo a equação ( I ) na equação ( II ), temos:

7.Q = 2. (360 – Q)
7.Q = 720 – 2.Q Com denominadores diferentes: é necessário reduzir ao mes-
7.Q + 2.Q = 720 mo denominador através do MMC entre os denominadores. Usa-
9.Q = 720 mos tanto na adição quanto na subtração.
Q = 720 / 9
Q = 80 (queimadas)
Como 10 lâmpadas boas quebraram, temos:
Q’ = 80 + 10 = 90 e B’ = 360 – 90 = 270

Resposta: B O MMC entre os denominadores (3,2) = 6

33
 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
• Multiplicação e Divisão
Multiplicação: É produto dos numerados pelos denominadores LEITURA E INTERPRETAÇÃO DE TABELAS E GRÁFICOS
dados. Ex.:
Tabelas
A tabela é a forma não discursiva de apresentar informações,
das quais o dado numérico se destaca como informação central.
Sua finalidade é apresentar os dados de modo ordenado, simples
e de fácil interpretação, fornecendo o máximo de informação num
mínimo de espaço.

– Divisão: É igual a primeira fração multiplicada pelo inverso da
segunda fração. Ex.:
Elementos da tabela
Uma tabela estatística é composta de elementos essenciais e
elementos complementares. Os elementos essenciais são:
− Título: é a indicação que precede a tabela contendo a desig-
nação do fato observado, o local e a época em que foi estudado.
− Corpo: é o conjunto de linhas e colunas onde estão inseridos
os dados.
− Cabeçalho: é a parte superior da tabela que indica o conteú-
do das colunas.
− Coluna indicadora: é a parte da tabela que indica o conteúdo
das linhas.

Obs.: Sempre que possível podemos simplificar o resultado da
fração resultante de forma a torna-la irredutível.
Exemplo:
(EBSERH/HUPES – UFBA – TÉCNICO EM INFORMÁTICA – IA-
DES) O suco de três garrafas iguais foi dividido igualmente entre 5
pessoas. Cada uma recebeu
(A)
Os elementos complementares são:
− Fonte: entidade que fornece os dados ou elabora a tabela.
− Notas: informações de natureza geral, destinadas a esclare-
cer o conteúdo das tabelas.
− Chamadas: informações específicas destinadas a esclarecer
ou conceituar dados numa parte da tabela. Deverão estar indica-
das no corpo da tabela, em números arábicos entre parênteses, à
esquerda nas casas e à direita na coluna indicadora. Os elementos
complementares devem situar-se no rodapé da tabela, na mesma
ordem em que foram descritos.

(B)

(C)

(D)

(E)

Resolução:
Se cada garrafa contém X litros de suco, e eu tenho 3 garrafas,
então o total será de 3X litros de suco. Precisamos dividir essa quan-
tidade de suco (em litros) para 5 pessoas, logo teremos:
Onde x é litros de suco, assim a fração que cada um recebeu de
suco é de 3/5 de suco da garrafa.
Resposta: B
Gráficos
Outro modo de apresentar dados estatísticos é sob uma forma
ilustrada, comumente chamada de gráfico. Os gráficos constituem-
-se numa das mais eficientes formas de apresentação de dados.
Um gráfico é, essencialmente, uma figura construída a partir de
uma tabela; mas, enquanto a tabela fornece uma ideia mais precisa
e possibilita uma inspeção mais rigorosa aos dados, o gráfico é mais
indicado para situações que visem proporcionar uma impressão
mais rápida e maior facilidade de compreensão do comportamento
do fenômeno em estudo.
Os gráficos e as tabelas se prestam, portanto, a objetivos distin-
tos, de modo que a utilização de uma forma de apresentação não
exclui a outra.
Para a confecção de um gráfico, algumas regras gerais devem
ser observadas:

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Os gráficos, geralmente, são construídos num sistema de eixos • Pictogramas ou gráficos pictóricos: são gráficos puramente
chamado sistema cartesiano ortogonal. A variável independente é ilustrativos, construídos de modo a ter grande apelo visual, dirigi-
localizada no eixo horizontal (abscissas), enquanto a variável de- dos a um público muito grande e heterogêneo. Não devem ser uti-
pendente é colocada no eixo vertical (ordenadas). No eixo vertical, lizados em situações que exijam maior precisão.
o início da escala deverá ser sempre zero, ponto de encontro dos
eixos.
− Iguais intervalos para as medidas deverão corresponder a
iguais intervalos para as escalas. Exemplo: Se ao intervalo 10-15 kg
corresponde 2 cm na escala, ao intervalo 40-45 kg também deverá
corresponder 2 cm, enquanto ao intervalo 40-50 kg corresponderá
4 cm.
− O gráfico deverá possuir título, fonte, notas e legenda, ou
seja, toda a informação necessária à sua compreensão, sem auxílio
do texto.
− O gráfico deverá possuir formato aproximadamente quadra-
do para evitar que problemas de escala interfiram na sua correta
interpretação.

Tipos de Gráficos • Diagramas: são gráficos geométricos de duas dimensões, de

• Estereogramas: são gráficos onde as grandezas são repre-
sentadas por volumes. Geralmente são construídos num sistema
de eixos bidimensional, mas podem ser construídos num sistema
tridimensional para ilustrar a relação entre três variáveis.
fácil elaboração e grande utilização. Podem ser ainda subdivididos
em: gráficos de colunas, de barras, de linhas ou curvas e de setores.
a) Gráfico de colunas: neste gráfico as grandezas são comparadas
através de retângulos de mesma largura, dispostos verticalmente e com al-
turas proporcionais às grandezas. A distância entre os retângulos deve ser,
no mínimo, igual a 1/2 e, no máximo, 2/3 da largura da base dos mesmos.

• Cartogramas: são representações em cartas geográficas (ma-

pas).

b) Gráfico de barras: segue as mesmas instruções que o gráfico

de colunas, tendo a única diferença que os retângulos são dispostos
horizontalmente. É usado quando as inscrições dos retângulos fo-
rem maiores que a base dos mesmos.

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
c) Gráfico de linhas ou curvas: neste gráfico os pontos são dis- Observe os gráficos e analise as informações.
postos no plano de acordo com suas coordenadas, e a seguir são li-
gados por segmentos de reta. É muito utilizado em séries históricas
e em séries mistas quando um dos fatores de variação é o tempo,
como instrumento de comparação.

d) Gráfico em setores: é recomendado para situações em que

se deseja evidenciar o quanto cada informação representa do total.
A figura consiste num círculo onde o total (100%) representa 360°,
subdividido em tantas partes quanto for necessário à representa-
ção. Essa divisão se faz por meio de uma regra de três simples. Com
o auxílio de um transferidor efetuasse a marcação dos ângulos cor-
respondentes a cada divisão.

A partir das informações contidas nos gráficos, é correto afir-

mar que:
(A) nos dias 03 e 14 choveu a mesma quantidade em Fortaleza
e Florianópolis.
(B) a quantidade de chuva acumulada no mês de março foi
maior em Fortaleza.
Exemplo: (C) Fortaleza teve mais dias em que choveu do que Florianó-
(PREF. FORTALEZA/CE – PEDAGOGIA – PREF. FORTALEZA) “Es- polis.
tar alfabetizado, neste final de século, supõe saber ler e interpretar (D) choveu a mesma quantidade em Fortaleza e Florianópolis.
dados apresentados de maneira organizada e construir represen-
tações, para formular e resolver problemas que impliquem o reco- Resolução:
lhimento de dados e a análise de informações. Essa característica A única alternativa que contém a informação correta com os
da vida contemporânea traz ao currículo de Matemática uma de- gráficos é a C.
manda em abordar elementos da estatística, da combinatória e da Resposta: C
probabilidade, desde os ciclos iniciais” (BRASIL, 1997).
Média Aritmética
Ela se divide em:

• Simples: é a soma de todos os seus elementos, dividida pelo

número de elementos n.
Para o cálculo:
Se x for a média aritmética dos elementos do conjunto numéri-
co A = {x1; x2; x3; ...; xn}, então, por definição:

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Exemplo:
(CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SP – ANALIS-
TA TÉCNICO LEGISLATIVO – DESIGNER GRÁFICO – VUNESP) Na festa
de seu aniversário em 2014, todos os sete filhos de João estavam
presentes. A idade de João nessa ocasião representava 2 vezes a Resposta: B
média aritmética da idade de seus filhos, e a razão entre a soma das
idades deles e a idade de João valia Média geométrica
(A) 1,5. É definida, para números positivos, como a raiz n-ésima do pro-
(B) 2,0. duto de n elementos de um conjunto de dados.
(C) 2,5.
(D) 3,0.
(E) 3,5.

Resolução:
Foi dado que: J = 2.M • Aplicações
Como o próprio nome indica, a média geométrica sugere inter-
(I) pretações geométricas. Podemos calcular, por exemplo, o lado de
um quadrado que possui a mesma área de um retângulo, usando a
definição de média geométrica.
Foi pedido:
Exemplo:
A média geométrica entre os números 12, 64, 126 e 345, é
Na equação ( I ), temos que: dada por:
G = R4[12 ×64×126×345] = 76,013

Média harmônica
Corresponde a quantidade de números de um conjunto dividi-
dos pela soma do inverso de seus termos. Embora pareça compli-
cado, sua formulação mostra que também é muito simples de ser
calculada:

Resposta: E
• Ponderada: é a soma dos produtos de cada elemento multi-
plicado pelo respectivo peso, dividida pela soma dos pesos.
Para o cálculo
Exemplo:
Na figura abaixo os segmentos AB e DA são tangentes à cir-
cunferência determinada pelos pontos B, C e D. Sabendo-se que os
segmentos AB e CD são paralelos, pode-se afirmar que o lado BC é:

ATENÇÃO: A palavra média, sem especificações (aritmética ou

ponderada), deve ser entendida como média aritmética.

Exemplo:
(CÂMARA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SP – PRO-
GRAMADOR DE COMPUTADOR – FIP) A média semestral de um cur-
so é dada pela média ponderada de três provas com peso igual a 1
na primeira prova, peso 2 na segunda prova e peso 3 na terceira.
Qual a média de um aluno que tirou 8,0 na primeira, 6,5 na segunda
e 9,0 na terceira? (A) a média aritmética entre AB e CD.
(A) 7,0 (B) a média geométrica entre AB e CD.
(B) 8,0 (C) a média harmônica entre AB e CD.
(C) 7,8 (D) o inverso da média aritmética entre AB e CD.
(D) 8,4 (E) o inverso da média harmônica entre AB e CD.
(E) 7,2
Resolução:
Resolução: Sendo AB paralela a CD, se traçarmos uma reta perpendicular a
Na média ponderada multiplicamos o peso da prova pela sua AB, esta será perpendicular a CD também.
nota e dividimos pela soma de todos os pesos, assim temos: Traçamos então uma reta perpendicular a AB, passando por B e
outra perpendicular a AB passando por D:

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 RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO
Sendo BE perpendicular a AB temos que BE irá passar pelo cen-
tro da circunferência, ou seja, podemos concluir que o ponto E é
ponto médio de CD.
Agora que ED é metade de CD, podemos dizer que o compri-
mento AF vale AB-CD/2.
Aplicamos Pitágoras no triângulo ADF:
(1)
Aplicamos agora no triângulo ECB:
(2)
Agora diminuímos a equação (1) da equação (2):
Note, no desenho, que os segmentos AD e AB possuem o mes-
mo comprimento, pois são tangentes à circunferência. Vamos então
substituir na expressão acima AD = AB:
Ou seja, BC é a média geométrica entre AB e CD.
Resposta: B
ANOTAÇÕES
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ANOTAÇÕES
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 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
1. Código de Ética do IBGE (disponível no endereço eletrônico https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf e no http://
www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Lei nº 8.112/1990 e suas alterações (art. 116, incisos I a IV, inciso V, alíneas a e c, incisos VI a XII e parágrafo único; art. 117, incisos I a
VI e IX a XIX; art. 118 a art. 126; art. 127, incisos I a III; art. 132, incisos I a VII, e IX a XIII; art. 136 a art. 141; art. 142, incisos I, primeira
parte, II e III, e § 1º a §4º) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
CÓDIGO DE ÉTICA DO IBGE (DISPONÍVEL NO ENDEREÇO
ELETRÔNICO HTTPS://BIBLIOTECA.IBGE.GOV.BR/VISUA-
LIZACAO/LIVROS/LIV98031.PDF E NO HTTP://WWW.CE-
BRASPE.ORG.BR/CONCURSOS/IBGE_20_RECENSEADOR
PARA DOWNLOAD)
Código de Ética Profi ssional do Servidor Público do IBGE
Apresentação
Todo trabalho realizado no IBGE, seja ele de natureza fi nalís-
tica, seja ele de natureza administrativa, está pautado pela compe-
tência e pela excelência técnica adquiridas ao longo desses quase
80 anos em que vimos servindo aos cidadãos brasileiros, sem qual-
quer espécie de discriminação.
Considero importante que os princípios éticos sejam mais co-
nhecidos por todos os servidores para orientar suas condutas no
trabalho diário. Foi com essa ideia em mente que reconstituímos,
em 2013, a Comissão de Ética do IBGE, a qual vem agora apresen-
tar-nos importante documento: o Código de Ética do IBGE.
Tenho a convicção de que todo servidor do IBGE contribui so-
bremaneira para que diariamente cumpramos nossa missão institu-
cional, de todos bem conhecida. A expectativa da Direção do IBGE é
a de que nossa missão, no que diz respeito ao ambiente de trabalho
profi ssional, seja agora aperfeiçoada pela presença ainda mais in-
tensa da ética em todos os setores da Casa.
Agradeço, por fi m, a todos os servidores a seriedade e a ex-
tremada dedicação com que realizam seu trabalho. São vocês que
fazem do IBGE uma das instituições mais respeitadas do País.
Introdução
Na Administração Pública brasileira, a ética tem assumido rele-
vante papel. O IBGE, como não poderia deixar de ser, vem fomen-
tando e instigando a disseminação daquilo que se entende por ética
no âmbito administrativo federal. Para tanto, a Presidência da Casa,
entre outras medidas, delegou à Comissão de Ética do IBGE a elabo-
ração de dois documentos essenciais: o Código de Ética Profi ssional
do Servidor Público do IBGE, que ora apresentamos nesta singela
publicação em papel, e o Regimento Interno da Comissão de Ética
do IBGE (disponível somente em formato digital, no seguinte ende-
reço eletrônico: http://w3.presidencia.ibge.gov.br/etica).
O Código de Ética Profi ssional do Servidor Público do IBGE visa
a estabelecer, fundamentalmente, os princípios de natureza deon-
tológica, os deveres e as vedações a que estão sujeitos os agentes
públicos lotados no Instituto. Documento de imprescindível leitura
para todos nós, o Código foi construído, naturalmente, a partir do
Código de Ética Profi ssional do Servidor Público Civil do Poder Exe-
cutivo Federal (Decreto n° 1.171/1994), agregando a ele, contudo,
algumas particularidades do trabalho realizado no IBGE.
O Regimento Interno da Comissão de Ética do IBGE, por sua
vez, delimita e defi ne as competências e atribuições da Comissão
de Ética do IBGE, cuja função primeira – ressalte-se – é a de orientar
e educar cotidianamente o agente público para a ética. O Regimen-
to também estabelece, não obstante, o rito processual pelo qual se
orienta a Comissão quando provocada por denúncia ou, ainda, ex
offi cio, nos Processos de Apuração Ética, e segue de maneira estrita
a Resolução nº 10/2008 da Comissão de Ética Pública, vinculada à
Presidência da República.
A Comissão de Ética do IBGE está à disposição de todos no
e-mail etica@ibge.gov.br.
1
Código de Ética Profissional do Servidor Público do IBGE
CAPÍTULO I
SEÇÃO I
DAS REGRAS DEONTOLÓGICAS
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a efi cácia, a efi ciência e a
consciência dos princípios morais são primados maiores que devem
nortear o servidor público do IBGE, seja no exercício do cargo ou
função, ou fora dele, já que refl etirá o exercício da vocação do pró-
prio poder estatal.
Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para
a preservação da honra e da tradição do serviço público, como um
todo, e, em especial, das pesquisas estatísticas e geocientífi cas ofi
ciais, cujas fontes de dados escolhidas devem contemplar a qualida-
de, a oportunidade, os custos e o ônus para os cidadãos.
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento
ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o
legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente,
o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto
e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e §
4°, da Constituição Federal. Por se integrar à condição de servidor
do IBGE, o elemento ético da conduta abrange, além dos primados
maiores, a adoção dos melhores princípios, métodos e práticas, de
acordo com considerações estritamente profi ssionais, incluídos os
princípios técnicos, científi cos e a ética profi ssional.
III - A moralidade da Administração Pública não se limita à dis-
tinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que
o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a fi
nalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a
moralidade do ato administrativo. Para melhor exercício de sua fun-
ção pública no IBGE, o servidor deve ter consciência da relevância
das informações estatísticas e geocientífi cas, a fi m de atender ao
direito à informação pública de modo imparcial e com igualdade de
acesso. É imprescindível que o servidor do IBGE zele pela qualidade
dos processos de produção das informações ofi ciais, adotando cri-
térios de boas práticas tanto nas atividades fi nalísticas quanto nas
atividades de apoio.
IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos tribu-
tos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e
por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade adminis-
trativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua
aplicação e de sua finalidade, erigindo-se, como consequência, em
fator de legalidade.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a
comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio
bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito
desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
VI - A função pública deve ser tida como exercício profi ssional e,
portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim,
os fatos e atos verifi cados na conduta do dia a dia em sua vida privada
poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações poli-
ciais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública,
a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso,
nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo
constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão
comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a
negar. Entretanto, os dados individuais de pessoas físicas ou jurídi-
cas coletados pelo IBGE são estritamente confi denciais e exclusiva-
mente utilizados para fins estatísticos. Ademais, leis, regulamentos
e medidas que regem a operação dos sistemas estatístico e carto-
gráfi co no Instituto devem ser de conhecimento público.
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode
omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria
pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado
pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito
do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mes-
mo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedica-
dos ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar
mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente
signifi ca causarlhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a
qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o,
por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao
equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens
de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas
esperanças e seus esforços para construí-los.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solu-
ção que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo
a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na
prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética
ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos
usuários dos serviços públicos.
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais
de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e,
assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso
e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e
caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função
pública.
XII - Toda ausência injustifi cada do servidor de seu local de
trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase
sempre conduz à desordem nas relações humanas.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura or-
ganizacional, respeitando seus colegas e cada concidadão, colabora
e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é
a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento
da Nação. O caráter colaborativo e participativo deve estar presen-
te nas atividades estatísticas e cartográfi cas, privilegiando-se, as-
sim, um contato estreito e harmonioso entre ambas as atividades
– contato essencial para melhorar a qualidade, comparabilidade e
coerência dos dados produzidos. Esse espírito colaborativo e parti-
cipativo deve estender-se à coordenação dos sistemas estatísticos
e cartográficos nacionais de responsabilidade do IBGE. Portanto,
compete ao Instituto propor, discutir e estabelecer, em conjunto
com as demais instituições nacionais, diretrizes, planos e progra-
mas para a produção estatística e cartográfi ca – processo que deve
irradiar-se à esfera internacional, especialmente na cooperação bi-
lateral e multilateral, a fim de melhorar as informações estatísticas
e geocientíficas oficiais em todos os países, por meio da utilização
de conceitos, classifi cações e métodos que promovam a coerência
e a efi ciência entre os diversos sistemas estatísticos e cartográfi
cos.
SEÇÃO II
DOS PRINCIPAIS DEVERES DO SERVIDOR PÚBLICO DO IBGE
XIV - São deveres fundamentais do servidor do IBGE:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou
emprego público de que seja titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimen-
to, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situações
procrastinatórias, principalmente diante de fi las ou de qualquer
outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em
que exerça suas atribuições, com o fi m de evitar dano moral ao
usuário;
2
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integri-
dade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de
duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição es-
sencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu
cargo;
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoan-
do o processo de comunicação e contato com o público;
f ) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios
éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços pú-
blicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, res-
peitando a capacidade e as limitações individuais de todos os usuá-
rios do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou
distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho
político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes
dano moral;
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de re-
presentar contra qualquer comprometimento indevido da estrutu-
ra em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de
contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer fa-
vores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações
imorais, ilegais ouaéticas e denunciá-las;
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências espe-
cífi cas da defesa da vida e da segurança coletiva;
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua au-
sência provoca danos ao trabalho ordenado, refl etindo negativa-
mente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qual-
quer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as provi-
dências cabíveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, se-
guindo os métodos mais adequados à sua organização e distribui-
ção;
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com
a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a reali-
zação do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao
exercício da função;
q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de ser-
viço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções;
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções
superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possí-
vel, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em
boa ordem;
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de
direito;
t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais
que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo contrariamente
aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos juris-
dicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder
ou autoridade com fi nalidade estranha ao interesse público, mes-
mo que observando as formalidades legais e não cometendo qual-
quer violação expressa à lei;
v) apresentar, nas análises estatísticas e geográfi cas, infor-
mações que estejam de acordo com as normas científi cas sobre
fontes, métodos e procedimentos, bem como comentar as inter-
pretações errôneas e o uso indevido de informações estatísticas e
geocientífi cas;
x) zelar pela qualidade dos processos de produção das infor-
mações estatísticas e geocientífi cas ofi ciais, adotando critérios de
boas práticas tanto nas atividades fi nalísticas quanto nas atividades
de apoio;
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
z) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe so-
bre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu integral
cumprimento. A conduta ética do servidor do IBGE deve respeitar
a legislação e as normatizações do Ministério do Planejamento, Or-
çamento e Gestão, assim como as normas internas desta Fundação,
expressas em suas Resoluções, Ordens de Serviço, Portarias, Nor-
mas de Serviço e Memorandos.
SEÇÃO III
DAS VEDAÇÕES AO SERVIDOR PÚBLICO DO IBGE
XV - É vedado ao servidor público do IBGE:
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, po-
sição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou
para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servido-
res ou de cidadãos que deles dependam;
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente
com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética
de sua profissão;
d) usar de artifícios para procrastinar ou difi cultar o exercício
regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral
ou material;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu al-
cance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister;
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos,
paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o
público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hie-
rarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo
de ajuda fi nanceira, gratifi cação, prêmio, comissão, doação ou van-
tagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa,
para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servi-
dor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encami-
nhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do aten-
dimento em serviços públicos;
j) desviar servidor público para atendimento a interesse parti-
cular;
l) retirar da Instituição, sem estar legalmente autorizado, qual-
quer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público;
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito in-
terno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes, de amigos
ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitual-
mente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra
a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana;
p) exercer atividade profi ssional aética ou ligar o seu nome a
empreendimentos de cunho duvidoso.
q) disponibilizar informações de caráter sigiloso e confidencial
sobre pessoas físicas ou jurídicas, bem como antecipar resultados
de pesquisas à sua divulgação oficial, exceto quando autorizado.
CAPÍTULO II
DA COMISSÃO DE ÉTICA DO IBGE
XVI – A Comissão de Ética do IBGE está encarregada de orientar
e aconselhar sobre a ética profi ssional dos servidores da Casa, no
tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competin-
do-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento
susceptível de censura.
3
XVII - À Comissão de Ética do IBGE incumbe fornecer, quando
necessário e a quem de direito, os registros sobre a conduta ética
dos servidores da Casa, para o efeito de instruir e fundamentar pro-
moções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira
de servidor público no âmbito do IBGE.
XVIII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de
Ética do IBGE é a de censura e sua fundamentação constará do res-
pectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciên-
cia do faltoso.
XIX - Para fins de apuração do comprometimento ético, en-
tende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei,
contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza
permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição
fi nanceira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer
órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas,
as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de
economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse
do Estado.
LEI 8.112/90 (ART.116, INCISOS I A V, ALÍNEAS A E C, VI A
XII E PARÁGRAFO ÚNICO; 117, INCISOS I A VI E IX A XVIII;
118 A 126; 127, INCISOS I, II E III, A 132, INCISOS I A VII, E
IX A XIII; 136 A 142, INCISOS I, PRIMEIRA PARTE, A III, E
§§ 1º A 4º)
LEI Nº 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da
União, das autarquias e das fundações públicas federais.
PUBLICAÇÃO CONSOLIDADA DA LEI Nº 8.112, DE 11 DE DEZEM-
BRO DE 1990, DETERMINADA PELO ART.13 DA LEI Nº 9.527, DE 10
DE DEZEMBRO DE 1997.
TÍTULO IV
DO REGIME DISCIPLINAR
CAPÍTULO I
DOS DEVERES
Art. 116.São deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;
II - ser leal às instituições a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifesta-
mente ilegais;
[...]
a) ao público em geral, prestando as informações requeridas,
ressalvadas as protegidas por sigilo;
[...]
c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública.
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do
cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver
suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autori-
dade competente para apuração;(Redação dada pela Lei nº 12.527,
de 2011)
VII - zelar pela economia do material e a conservação do patri-
mônio público;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição;
IX - manter conduta compatível com a moralidade administra-
tiva;
X - ser assíduo e pontual ao serviço;
XI - tratar com urbanidade as pessoas;
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder.
Parágrafo único.A representação de que trata o inciso XII será
encaminhada pela via hierárquica e apreciada pela autoridade su-
perior àquela contra a qual é formulada, assegurando-se ao repre-
sentando ampla defesa.
CAPÍTULO II
DAS PROIBIÇÕES
Art. 117.Ao servidor é proibido:(Vide Medida Provisória nº
2.225-45, de 4.9.2001)
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia au-
torização do chefe imediato;
II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente,
qualquer documento ou objeto da repartição;
III - recusar fé a documentos públicos;
IV - opor resistência injustificada ao andamento de documento
e processo ou execução de serviço;
V - promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto
da repartição;
VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos pre-
vistos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua respon-
sabilidade ou de seu subordinado;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de ou-
trem, em detrimento da dignidade da função pública;
X - participar de gerência ou administração de sociedade priva-
da, personificada ou não personificada, exercer o comércio, exceto
na qualidade de acionista, cotista ou comanditário;(Redação dada
pela Lei nº 11.784, de 2008
XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a reparti-
ções públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários
ou assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou
companheiro;
XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem de qual-
quer espécie, em razão de suas atribuições;
XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estran-
geiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas;
XV - proceder de forma desidiosa;
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em
serviços ou atividades particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo
que ocupa, exceto em situações de emergência e transitórias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis
com o exercício do cargo ou função e com o horário de trabalho;
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solici-
tado. (Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
CAPÍTULO III
DA ACUMULAÇÃO
Art. 118.Ressalvados os casos previstos na Constituição, é ve-
dada a acumulação remunerada de cargos públicos.
§ 1oA proibição de acumular estende-se a cargos, empregos
e funções em autarquias, fundações públicas, empresas públicas,
sociedades de economia mista da União, do Distrito Federal, dos
Estados, dos Territórios e dos Municípios.
§ 2oA acumulação de cargos, ainda que lícita, fica condicionada
à comprovação da compatibilidade de horários.
§ 3oConsidera-se acumulação proibida a percepção de venci-
mento de cargo ou emprego público efetivo com proventos da ina-
tividade, salvo quando os cargos de que decorram essas remune-
rações forem acumuláveis na atividade.(Incluído pela Lei nº 9.527,
de 10.12.97)
4
Art. 119.O servidor não poderá exercer mais de um cargo em
comissão, exceto no caso previsto no parágrafo único do art. 9o,
nem ser remunerado pela participação em órgão de deliberação
coletiva.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Parágrafo único.O disposto neste artigo não se aplica à remu-
neração devida pela participação em conselhos de administração e
fiscal das empresas públicas e sociedades de economia mista, suas
subsidiárias e controladas, bem como quaisquer empresas ou enti-
dades em que a União, direta ou indiretamente, detenha participa-
ção no capital social, observado o que, a respeito, dispuser legisla-
ção específica. (Redação dada pela Medida Provisória nº 2.225-45,
de 4.9.2001)
Art. 120.O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumu-
lar licitamente dois cargos efetivos, quando investido em cargo de
provimento em comissão, ficará afastado de ambos os cargos efe-
tivos, salvo na hipótese em que houver compatibilidade de horário
e local com o exercício de um deles, declarada pelas autoridades
máximas dos órgãos ou entidades envolvidos.(Redação dada pela
Lei nº 9.527, de 10.12.97)
CAPÍTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 121.O servidor responde civil, penal e administrativamente
pelo exercício irregular de suas atribuições.
Art. 122.A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou
comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo ao erário ou
a terceiros.
§ 1oA indenização de prejuízo dolosamente causado ao erário
somente será liquidada na forma prevista no art. 46, na falta de
outros bens que assegurem a execução do débito pela via judicial.
§ 2oTratando-se de dano causado a terceiros, responderá o
servidor perante a Fazenda Pública, em ação regressiva.
§ 3oA obrigação de reparar o dano estende-se aos sucessores
e contra eles será executada, até o limite do valor da herança rece-
bida.
Art. 123.A responsabilidade penal abrange os crimes e contra-
venções imputadas ao servidor, nessa qualidade.
Art. 124.A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato
omissivo ou comissivo praticado no desempenho do cargo ou fun-
ção.
Art. 125.As sanções civis, penais e administrativas poderão
cumular-se, sendo independentes entre si.
Art. 126.A responsabilidade administrativa do servidor será
afastada no caso de absolvição criminal que negue a existência do
fato ou sua autoria.
Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil,
penal ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior
ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autori-
dade competente para apuração de informação concernente à prá-
tica de crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda
que em decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pú-
blica.(Incluído pela Lei nº 12.527, de 2011)
Art. 127.São penalidades disciplinares:
I - advertência;
II - suspensão;
III - demissão;
IV - cassação de aposentadoria ou disponibilidade;
V - destituição de cargo em comissão;
VI - destituição de função comissionada.
Art. 128.Na aplicação das penalidades serão consideradas a
natureza e a gravidade da infração cometida, os danos que dela
provierem para o serviço público, as circunstâncias agravantes ou
atenuantes e os antecedentes funcionais.
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
Parágrafo único.O ato de imposição da penalidade mencionará
sempre o fundamento legal e a causa da sanção disciplinar.(Incluído
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 129.A advertência será aplicada por escrito, nos casos de
violação de proibição constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e
de inobservância de dever funcional previsto em lei, regulamenta-
ção ou norma interna, que não justifique imposição de penalidade
mais grave.(Redação dada pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 130.A suspensão será aplicada em caso de reincidência das
faltas punidas com advertência e de violação das demais proibições
que não tipifiquem infração sujeita a penalidade de demissão, não
podendo exceder de 90 (noventa) dias.
§ 1oSerá punido com suspensão de até 15 (quinze) dias o ser-
vidor que, injustificadamente, recusar-se a ser submetido a inspe-
ção médica determinada pela autoridade competente, cessando os
efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinação.
§ 2oQuando houver conveniência para o serviço, a penalidade
de suspensão poderá ser convertida em multa, na base de 50% (cin-
qüenta por cento) por dia de vencimento ou remuneração, ficando
o servidor obrigado a permanecer em serviço.
Art. 131.As penalidades de advertência e de suspensão terão
seus registros cancelados, após o decurso de 3 (três) e 5 (cinco)
anos de efetivo exercício, respectivamente, se o servidor não hou-
ver, nesse período, praticado nova infração disciplinar.
Parágrafo único.O cancelamento da penalidade não surtirá
efeitos retroativos.
Art. 132.A demissão será aplicada nos seguintes casos:
I - crime contra a administração pública;
II - abandono de cargo;
III - inassiduidade habitual;
IV - improbidade administrativa;
V - incontinência pública e conduta escandalosa, na repartição;
VI - insubordinação grave em serviço;
VII - ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo
em legítima defesa própria ou de outrem;
IX - revelação de segredo do qual se apropriou em razão do
cargo;
X - lesão aos cofres públicos e dilapidação do patrimônio na-
cional;
XI - corrupção;
XII - acumulação ilegal de cargos, empregos ou funções públi-
cas;
XIII - transgressão dos incisos IX a XVI do art. 117.
Art. 136.A demissão ou a destituição de cargo em comissão,
nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do art. 132, implica a indisponi-
bilidade dos bens e o ressarcimento ao erário, sem prejuízo da ação
penal cabível.
Art. 137.A demissão ou a destituição de cargo em comissão,
por infringência do art. 117, incisos IX e XI, incompatibiliza o ex-ser-
vidor para nova investidura em cargo público federal, pelo prazo de
5 (cinco) anos.
Parágrafo único.Não poderá retornar ao serviço público federal
o servidor que for demitido ou destituído do cargo em comissão por
infringência do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138.Configura abandono de cargo a ausência intencional
do servidor ao serviço por mais de trinta dias consecutivos.
Art. 139.Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao ser-
viço, sem causa justificada, por sessenta dias, interpoladamente,
durante o período de doze meses.
Art. 140.Na apuração de abandono de cargo ou inassiduidade
habitual, também será adotado o procedimento sumário a que se
refere o art. 133, observando-se especialmente que:(Redação dada
pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
I - a indicação da materialidade dar-se-á:(Incluído pela Lei nº
9.527, de 10.12.97)
5
a) na hipótese de abandono de cargo, pela indicação precisa do
período de ausência intencional do servidor ao serviço superior a
trinta dias;(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicação dos dias de
falta ao serviço sem causa justificada, por período igual ou superior
a sessenta dias interpoladamente, durante o período de doze me-
ses;(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
II - após a apresentação da defesa a comissão elaborará rela-
tório conclusivo quanto à inocência ou à responsabilidade do ser-
vidor, em que resumirá as peças principais dos autos, indicará o
respectivo dispositivo legal, opinará, na hipótese de abandono de
cargo, sobre a intencionalidade da ausência ao serviço superior a
trinta dias e remeterá o processo à autoridade instauradora para
julgamento.(Incluído pela Lei nº 9.527, de 10.12.97)
Art. 141.As penalidades disciplinares serão aplicadas:
I - pelo Presidente da República, pelos Presidentes das Casas do
Poder Legislativo e dos Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral
da República, quando se tratar de demissão e cassação de aposen-
tadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Po-
der, órgão, ou entidade;
II - pelas autoridades administrativas de hierarquia imediata-
mente inferior àquelas mencionadas no inciso anterior quando se
tratar de suspensão superior a 30 (trinta) dias;
III - pelo chefe da repartição e outras autoridades na forma dos
respectivos regimentos ou regulamentos, nos casos de advertência
ou de suspensão de até 30 (trinta) dias;
IV - pela autoridade que houver feito a nomeação, quando se
tratar de destituição de cargo em comissão.
Art. 142.A ação disciplinar prescreverá:
I - em 5 (cinco) anos, quanto às infrações puníveis com demis-
são, cassação de aposentadoria ou disponibilidade e destituição de
cargo em comissão;
II - em 2 (dois) anos, quanto à suspensão;
III - em 180 (cento e oitenta) dias, quanto à advertência.
§ 1oO prazo de prescrição começa a correr da data em que o
fato se tornou conhecido.
§ 2oOs prazos de prescrição previstos na lei penal aplicam-se às
infrações disciplinares capituladas também como crime.
§ 3oA abertura de sindicância ou a instauração de processo dis-
ciplinar interrompe a prescrição, até a decisão final proferida por
autoridade competente.
§ 4oInterrompido o curso da prescrição, o prazo começará a
correr a partir do dia em que cessar a interrupção.
EXERCÍCIOS
01. Com relação aos deveres do servidor, conforme estabelece
a lei do regime jurídico dos servidores públicos federais, está IN-
CORRETO afirmar que é dever do servidor:
A. Observar as normas legais e regulamentares.
B. Definir seu horário de entrada e saída do serviço.
C. Exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo.
D. Guardar sigilo sobre assunto da repartição.
E. Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder.
02.O Regime Jurídico, dispõe sobre os deveres e proibições ine-
rentes ao servidor. Desta forma, considera-se DEVER do servidor:
A. Opor resistência injustificada ao andamento de documento
e processo ou execução de serviço.
B. Promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto
da repartição.
 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO
C. Utilizar pessoal ou recursos materiais da repartição em servi-
ços ou atividades particulares.
D. Representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder
e manter conduta compatível com a moralidade administrativa.
E. Cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que
ocupa.
03. Segundo o art. 121 da Lei 8.112/90, “O servidor responde
civil, penal e administrativamente pelo exercício irregular de suas
atribuições”.
Segundo as responsabilidades imputadas ao servidor, marque
a alternativa correta:
A. Tratando-se de dano causado a terceiros, o servidor respon-
derá perante ao terceiro e a Administração
B. O servidor somente responde civil, penal e administrativa-
mente pelo exercício irregular de suas atribuições se cometer atos
em benefício próprio
C. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal
ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior ou,
quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade
competente para apuração de informação concernente à prática de
crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em
decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pública
D. A responsabilidade civil decorre somente de ato comissivo e
doloso, que resulte em prejuízo ao erário ou a terceiros. A omissão,
tal como a culpa não geram responsabilidade civil
E. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-
-se, sendo independentes entre si. Assim, a responsabilidade ad-
ministrativa do servidor não será afastada no caso de absolvição
criminal que negue a existência do fato ou sua autoria
04. De acordo com a Lei 8.112 de 1990, analise as afirmações:
( ) É proibido ao servidor, proceder de forma desidiosa.
( ) É vedado ao servidor representar contra ilegalidade, omis-
são ou abuso de poder.
( ) O servidor pode manter sob sua chefia imediata, em cargo
ou função de confiança, cônjuge, companheiro ou parente até o se-
gundo grau civil.
( ) O servidor deve cumprir as ordens superiores, exceto quan-
do manifestamente ilegais.
( ) A ofensa física, em serviço, a servidor ou a particular, salvo
em legítima defesa própria ou de outrem é um caso passível de sus-
pensão.
( ) A demissão será aplicada ao servidor público que utilizar
pessoal ou recursos materiais da repartição em serviços ou ativida-
des particulares.
Assinale a alternativa que contém a sequência CORRETA de
cima para baixo.
A. V, F, V, F, F, V
B. F, V, V, F, V, F
C. F, V, F, V, V, F
D. F, F, V, V, F, V
E. V, F, F, V, F, V
D. Atuar, como procurador de parentes, junto à repartição pú-
blica para tratar de benefício previdenciário.
06. A lei 8.112/1990 traz o elenco de proibições impostas ao
servidor público. Diante desse contexto, é INCORRETO afirmar que
é proibido ao servidor:
A. opor resistência injustificada ao andamento de documento e
processo ou execução de serviço.
B. cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos pre-
vistos em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua respon-
sabilidade ou de seu subordinado.
C. recusar fé a documentos públicos.
D. levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do
cargo ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver
suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autori-
dade competente para apuração.
E. ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia au-
torização do chefe imediato.
GABARITO
1 B
2 D
3 C
4 E
5 B
6 D
ANOTAÇÕES
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

05. Nos termos da Lei n.º 8.112/1990, que dispõe sobre o re- ______________________________________________________
gime jurídico dos servidores públicos civis federais, ao servidor é
______________________________________________________
PROIBIDO:
A. Manter amigo íntimo, sob sua chefia imediata, em cargo ou ______________________________________________________
função de confiança.
B. Participar de gerência ou administração de sociedade priva- ______________________________________________________
da, personificada ou não personificada.
C. Convidar os demais servidores de sua repartição a filiarem- ______________________________________________________
-se a associação profissional ou sindical.

6
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
1. Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Funções administrativas. Planejamento, organização, direção e controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3. Motivação, comunicação e liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4. Processo decisório e resolução de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6. Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de traba-
lho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
7. Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8. Avaliação de desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9. Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL
DEFINIÇÃO E VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Administração é, segundo o Dicionário Houaiss, “ato, processo ou efeito de administrar”. E este verbo etmologicamente vem do latim
“administrare”, significando “ajudar em alguma coisa, servir alguém, ocupar-se de, dirigir, governar, regrar, executar, administrar”. Na
mesma linha, “a palavra administração deriva da expressão latina “administratio” e significa a ação de governar, de dirigir, de supervisionar,
de gerir os negócios próprios ou de terceiros” (CASSIANO, BARRETTI, 1980, p.18).
O Professor Natanael C. Pereira descreve as habilidades do administrador em seu trabalho no Instituto Federal de São Paulo (2014)1:
Segundo Katz, existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, ha-
bilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos
administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. A seguir é apresentado
a definição das três habilidades e na Fig. 3 é apresentado os níveis organizacionais e a três habilidades do administrador segundo Katz.
- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas
específicas por meio da experiência profissional;
- habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e desenvolver uma liderança eficaz;
- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça
abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão
a posição de alta direção.
A TGA (Teoria Geral da Administração) se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar,
de definir situações organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções.
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colocadas
em ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou
problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento,
a perspectiva e a atitude.

Figura – Níveis Organizacionais e as três Habilidades do Administrador segundo Katz.

• Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a
respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com inten-
sidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender,
a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado;
• Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o
conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. É a perspectiva que dá autonomia e
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
• Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as
coisas para frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas.
1. Introdução à Administração – Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas do Instituto Federal de São
Paulo – Campus São Carlos. Obtido em http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf

1
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Conforme o Art. 2º da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que regulamentou a profissão de administrador, sua atividade profis-
sional será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da
Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração
financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se
desdobrem ou aos quais sejam conexos.
Assim, o administrador deve ocupar diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolver papéis essenciais à sustentabilida-
de e crescimento dos negócios.

Figura – As competências essenciais do administrador, segundo Chiavenato

De acordo com o Professor Natanael C. Pereira, citando Mintzberg, é possível identificar dez papéis específicos do administrador divi-
didos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial. “Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito
do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar,
organizar, dirigir e controlar.” (PEREIRA, 2014).

Figura – Papéis do administrador segundo Mintzberg (apud Pereira, 2014)

2
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administração, a partir
da década de 1960. A necessidade de síntese e integração das te-
orias anteriores, que possuíam poucas variáveis da situação como
um todo, as fragilidades das outras teorias que tinham uma abor-
dagem mínima, causando pouca importância para a Administração,
e os resultados bem sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas
nas outras ciências, foram alguns dos fatores que colaboraram para
a introdução dessa teoria na Ciência Administrativa (CHIAVENATO,
2003).
Na abordagem administrativa da Teoria sistêmica, as orga-
nizações atuam como um sistema, em que o estudo do geral se
sobrepuja ao particular, privilegiando uma visão mais abrangente e
permitindo uma análise, ao mesmo tempo profunda e mais ampla
das organizações.
Nessa teoria, “as organizações são abordadas como sistemas
abertos, com interação e independência entre as partes e com o
ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para ga-
rantir o intercâmbio com o meio” (CHIAVENATO, 2003, p. 496). Por
conceituação, os sistemas são conjuntos de partes ou elementos,
interdependentes, que formam um todo complexo, unitário e
organizado, no sentido de alcançar um objetivo, anteriormente
proposto.
A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor
o universo de outras ciências. Surgiram então novas denominações
como sistema solar em Astronomia, sistema social em sociologia,
sistema monetário em Economia, sistema nervoso, digestório e res-
piratório em Fisiologia e, assim por diante. “O conceito de sistemas
passou a dominar as ciências, e principalmente, a Administração”
(CHIAVENATO, 2003, p. 474).
Da definição de sistema como conjunto de unidades inti-
mamente relacionadas, decorrem duas características básicas:
propósito ou objetivo – definem um arranjo que visa uma finalidade
a alcançar; e globalismo ou totalidade – reação global a qualquer
estímulo produzido em parte ou na unidade (CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), as características das organizações
como sistemas abertos são:
• Comportamento probabilístico e não determinístico –
significa que as organizações são afetadas por variáveis externas,
desconhecidas e imprevisíveis no seu comportamento.
• As organizações como partes de uma sociedade maior,
constituídas de partes menores – são vistas como sistemas dentro
de sistemas.
• Interdependência das partes – sistema social cujas partes
são interdependentes, mas inter-relacionadas.
• Homeostase – a organização alcança um “estado firme”
ou equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade
e o progresso.
• Fronteiras ou limites – os sistemas sociais (organizações)
têm fronteiras que não existem fisicamente. Um mesmo indivíduo
pode pertencer a duas organizações.
• Morfogênese – o sistema organizacional tem a capacidade
de modificar a si próprio e à sua estrutura básica.
• Resiliência – é a capacidade de superar o distúrbio impos-
to por um fenômeno externo.
3
Segundo Chiavenato (2003), os principais representantes da
Teoria dos sistemas, foram:
• Edgar H. Schein – publicou Organizational Psychology,
em que propõe aspectos que a Teoria dos Sistemas considera na
definição de organização, que são: sistema aberto em constante
alteração, objetivos ou funções múltiplas, conjunto de subsiste-
mas interagindo dinamicamente e mutuamente dependentes e
múltiplos elos entre organização e seu meio ambiente desfizeram
fronteiras organizacionais.
• Daniel Katz e Robert L. Kahn – em 1972, publicaram
“Psicologia Social das Organizações”, em que desenvolveram um
modelo de organização por meio da aplicação da Teoria dos Siste-
mas à Teoria Administrativa, com as características abaixo:
– A organização como um sistema aberto e que possui:
importação (entrada), transformação (processamento), exporta-
ção (saídas), ciclos de eventos que se repetem, entropia negativa
(formas organizadas que chegam à desintegração), informação
como insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado
firme e homeostase dinâmica, diferenciação, equifinalidade (vários
caminhos, e mesmo resultado final), limites ou fronteiras (barreiras
entre o sistema e o ambiente).
– Características de primeira ordem – características das
organizações como sistemas sociais e que: não têm limitação de
amplitude; necessitam de entradas de manutenção e de produção;
têm sua natureza planejada; apresentam maior variabilidade
que outros sistemas; as funções, as normas e os valores são os
principais componentes do sistema social; constituem um sistema
formalizado por funções; conceito de inclusão parcial à relação com
seu meio ambiente.
– Cultura e clima organizacional – cada organização cria
sua própria cultura e os valores inerentes. As organizações pos-
suem padrões distintos de crenças culturais e coletivas, que são
transmitidas às novas gerações.
– Dinâmica de Sistemas – as organizações sociais criam
mecanismos de recompensas a fim de vincular seus membros ao
sistema, estimulam as atividades requeridas e as estruturas de au-
toridade para controlar e dirigir o comportamento organizacional.
– Conceito de eficácia organizacional – as organizações
sobrevivem enquanto forem capazes de manter a importação de
quantidades cada vez maiores de energia do que possam devolver
ao ambiente como produto.
– Organização como sistema de papéis – a organização
consiste em papéis ou aglomerados de atividades esperadas aos
indivíduos. É uma estrutura de papéis.
A Teoria dos Sistemas trouxe para a ciência administrativa, uma
ampliação na visão dos problemas organizacionais se contrapondo
às abordagens mais antigas de sistemas fechados. A concepção
de homem funcional, com desempenho de vários papéis e seus
conflitos somados aos da organização (mistos) compõem o quadro
organizacional dessa abordagem, que necessita de melhor sistema-
tização e possui pouca aplicação prática (CHIAVENATO, 2003).
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. PLANEJAMENTO, ORGA-
NIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
Funções da Administração
Planejamento
O Planejamento deve ser visto como o processo desenvolvido
para o alcance de uma situação desejada de um modo mais efi-
ciente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e
recursos da empresa (OLIVEIRA, 1999, p.33). Planejar não é prever
o futuro! É preparar-se para um futuro desejado.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Antecede a decisão e a ação, em organizações públicas ou
privadas.
Com a ação de planejar, busca-se:
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componen-
tes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à
otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer
o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados
obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcança-
dos e os objetivos propostos ao longo do tempo.
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetivi-
dade são assim resumidos por Oliveira (1999):
Eficiência
• fazer as coisas de maneira adequada;
• resolver problemas;
• salvaguardar os recursos aplicados;
• cumprir o seu dever; e=
• reduzir os custos.
Eficácia
• fazer as coisas certas;
• produzir alternativas criativas;
• maximizar a utilização de recursos;
• obter resultados; e
• aumentar o lucro.
Efetividade
• manter-se no ambiente; e
• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente)
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados
institucionais da organização.
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema
que afeta a sociedade, alcançando a satisfação do cidadão.
Importância do planejamento
A organização pode ser entendida como uma série de com-
ponentes – tarefas, indivíduos, organização formal e organização
informal – cuja natureza de interação e relação entre si afeta a
combinação para se chegar ao produto, definindo o tipo de sistema
organizacional. Planejamento, por sua vez, é uma metodologia de
administração que consiste em determinar os objetivos a alcançar
e as ações a serem realizadas, compatibilizando-as com os meios
disponíveis para sua execução.
Na esfera das organizações o planejamento pode ser conceitu-
ado como um processo de gestão desenvolvido para o alcance de
uma situação desejada com o máximo de eficiência, eficácia e efe-
tividade, buscando a melhor concentração de esforços e recursos.
O propósito do planejamento, conforme Djalma P.R. Oliveira
(1999), pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão
a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente,
eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o
4
exercício sistemático do planejamento tende a provocar aumento
da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos
para a empresa. Para este autor, planejamento organizacional é a
esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar
os meios propostos. Como exemplo, cita a estruturação da empresa
em unidades estratégicas de negócios.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da orga-
nização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como
resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas
(auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura de
oportunidades × fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de
oportunidades × forças).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o
objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um plane-
jamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior
competitividade e consequente vantagem no mercado de inserção.
Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão,
objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente
externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente
interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para
a formulação do plano estratégico (HERRERA, 2007).
GLOSSÁRIO
Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço,
produto, processo ou informação da organização, com relação a
requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição
de soluções.
Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da orga-
nização, conforme definição normativa ou decisão consensual.
Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato
e o seu staff.
Alto desempenho institucional – corresponde ao nível de
excelência no exercício da ação pública que se objetiva alcançar, ca-
racterizado pelo pleno atendimento às necessidades dos cidadãos
usuários e pela imagem positiva de organização pública e por ser
referência em práticas de gestão e resultados.
Benchmark – prática ou resultado considerado um referencial
ou padrão de excelência, utilizado para efeito de comparação de
desempenho. O melhor da classe. Dependendo da abrangência do
conjunto de empresas considerado para sua seleção, o benchmark
pode ser internacional, nacional, regional ou setorial.
Benchmarking – procedimento de comparar processos, prá-
ticas, funções e resultados com benchmarkings, para identificar
as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um
processo contínuo. Essa comparação pode ser feita inclusive com
resultados coletados em ramos de atuação diferentes do setor em
que atua a organização.
Cargo público – ocupação instituída na estrutura do serviço
público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades
específicas e estipêndio correspondente, a ser provido por um
titular.
Carreira – no setor público é um conjunto de cargos sujeito a
regras específicas de ingresso, promoção, atuação, lotação e remu-
neração, cujos integrantes detêm um repertório comum de quali-
ficações e habilidades. A carreira é criada por lei e deve aplicar-se
às atividades típicas de Estado. O cargo público pode ser isolado ou
de carreira.
Ciclo para aprendizado – conjunto de atividades visando avaliar,
melhorar e/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões
de trabalho. As organizações devem possuir eventos específicos e
pró-ativos para reflexão e questionamento das práticas e padrões
existentes e buscar a sua melhoria contínua.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Ciclo para controle – conjunto de atividades visando verificar
se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cum-
pridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando,
quando necessário, as ações de correção e/ou prevenção.
Controle social – acompanhamento e fiscalização das ativi-
dades de uma organização, exercidos pelas partes interessadas,
pela comunidade, pela sociedade como um todo e pelos meios de
comunicação social.
Definição dos rumos – procedimento de projetar o estado fu-
turo desejado da organização, partindo da sua missão institucional.
Desempenho global – desempenho da organização como um
todo, explicitado por meio de resultados que refletem as neces-
sidades de todas as partes interessadas. Está relacionado com os
resultados planejados pela estratégia da organização.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados
institucionais da organização.
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço.
Fatores Críticos de Sucesso – são condições fundamentais que
precisam ser satisfeitas para que a instituição ou a estratégia tenha
sucesso.
Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos
da organização, seja um produto, seja um serviço, seja informação
ou orientação. No setor público, as relações entre organização
e fornecedor, que envolvam a aquisição de bens ou serviços, são
regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo
com características distintas das observadas em contratos privados,
tais como a exigência de licitação, só dispensável em determinadas
situações previstas em lei.
Função – atribuição conferida a uma categoria profissional ou
atribuída a um colaborador para a execução de serviços eventuais.
Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As
funções do cargo são definitivas, as funções autônomas são tran-
sitórias.
Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um
resultado, uma característica ou o desempenho de um processo,
de um serviço, de um produto ou da organização como um todo.
Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto;
direto ou indireto em relação à característica medida; específico
(atividades ou processos específicos) ou global (resultados preten-
didos pela organização como um todo); e direcionadores (indicam
que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu).
Indicadores de processo – representação objetiva de caracterís-
ticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo
para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficiência e a
eficácia dos processos.
Informações relevantes – informações que a organização
necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como
subsídio ao seu processo decisório.
Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e prefe-
rências dos cidadãos usuários ou das demais partes interessadas.
Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas
são organizadas ou se organizam em áreas formais ou informais,
temporárias ou permanentes, tais como: equipes, áreas funcionais,
times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa e outras.
Padrões de trabalho – qualquer meio que oriente o funciona-
mento das práticas de gestão, podendo estar na forma de diretrizes
organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas admi-
nistrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende
atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das prá-
ticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como
critérios as necessidades das partes interessadas, as estratégias,
5
requisitos legais, o nível de desempenho de concorrentes, informa-
ções comparativas pertinentes, normas nacionais e internacionais
etc.
Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre
duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, por meio da qual
cada uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, tem a
finalidade de atingir a objetivos comuns.
Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envol-
vidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração,
implementação e prestação de serviços e produtos da organização,
na qualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros.
Podem ser servidores públicos, organizações públicas, instituições
privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade
como um todo.
Pessoal do Quadro Próprio – Pessoal vinculado ao Regime
Jurídico Único ou à CLT, pertencente ao quadro de pessoal do órgão
ou de outros órgãos públicos.
Pessoal Terceirizado – Pessoal oriundo de empresa contratada
para prestação de serviços especializados.
Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente
com a finalidade de gerenciar uma organização, consubstanciadas
nos padrões de trabalho. São também chamadas de processos,
métodos ou metodologias de gestão.
Pró-atividade – capacidade de antecipar-se aos fatos com
ações preventivas e de promover a inovação e o aperfeiçoamento
de processos, serviços e produtos.
Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/
serviços (saídas). Esses processos são geralmente planejados e
realizados para agregar valor aos produtos/serviços.
Processo crítico – processo de natureza estratégica para o
sucesso institucional.
Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma
atividade-fim da organização, tais como a gestão de pessoas, a ges-
tão de compras, o planejamento e o acompanhamento das ações
institucionais etc.
Processo finalístico – processo associado às atividades-fim da
organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessi-
dades dos seus usuários.
Qualidade – adequação para o uso (Juran). Fazer certo a coisa
certa já na primeira vez, com excelência no atendimento. Totalidade
de características de uma organização que lhe confere a capacidade
de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Referenciais comparativos adequados – indicadores, práticas
ou resultados desenvolvidos ou alcançados por organização pública
ou privada, que possam ser usados para fins de comparação ou
benchmarking.
Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências
legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo,
serviço ou produto. São as necessidades básicas dos usuários ou
das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira
formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação.
Responsabilidade pública – consiste na responsabilidade dos
administradores e dos servidores públicos em promover e disse-
minar os valores e os princípios fundamentais da Administração
Pública e apresentar comportamentos éticos, exercendo um estilo
de administração transparente, voltada para a prestação de contas,
procurando estar continuamente consciente dos impactos públicos
potenciais relacionados com sua atuação.
Resultados da organização – são os resultados institucionais
obtidos pela organização pública, no exercício de suas principais
atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Resultados orçamentários/financeiros – são os resultados
relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos orça-
mentários/financeiros da União ou oriundos de receita própria, me-
didos, entre outros, por meio da redução de custos dos processos,
pela relação entre o orçamento aprovado e projetos realizados etc.
Sinergia – coordenação de um ato ou esforço simultâneo de
várias organizações, unidades ou pessoas na realização de uma
atividade ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais agentes
que usualmente gera resultados superiores quando comparado à
ação individual desses agentes.
Sistema de liderança – refere-se à forma como a liderança é
exercida por toda a organização, de modo a captar as necessidades
das partes interessadas e usar as informações para a tomada de
decisão e a sua comunicação e condução em todos os níveis.
Usuários atuais – todos os cidadãos efetivamente atendidos
pela organização ou que têm acesso garantido ao serviço quando
dele necessita.
Usuários potenciais – todos os cidadãos com direito a receber
o serviço prestado pela organização e que não consegue obtê-lo.
Valores organizacionais – entendimentos e expectativas que
descrevem como todos os profissionais da organização se compor- Figura – Pensamento estratégico
tam e sobre os quais todas as relações e decisões organizacionais Fonte: LONA, Miriam, 2009.
estão baseadas.
Visão de futuro – representação do que a organização espera Percebe-se que o planejamento estratégico tem, na atualida-
de si mesma e de seu desempenho dentro de um cenário futuro. É de, um amplo leque de definições, especialmente no que tange a
uma projeção de si mesma, com base em suas expectativas. abrangência e aplicabilidade (esse conceito refere-se ao processo
de planejar como um todo). O plano, por sua vez, refere-se ao
Estrutura do planejamento (estratégico, tático, operacional) documento que consolida e contempla os resultados das atividades
O Planejamento Estratégico fundamenta-se nos princípios da desenvolvidas durante o processo de planejamento que, por si só,
prevenção de problemas e na visão de longo alcance como estraté- tem importância secundária, já que o processo de planejamento
gia para o progressivo desenvolvimento institucional. Como se esta- promove o amadurecimento e desenvolvimento efetivo das
belecem as diretrizes estratégicas, os fatores críticos para o sucesso pessoas envolvidas e, consequentemente, das empresas. O plano
e os principais planos estratégicos, e como são desdobrados em estratégico tem como fim ser o roteiro que deve ser seguido pelos
planos e metas para todas as áreas, para os fornecedores e parcei- envolvidos na implementação das estratégias e táticas desenvol-
ros da organização, considerando-se os objetivos da organização. vidas durante o planejamento. “Os movimentos estratégicos das
O planejamento estratégico consiste em definir-se de maneira empresas referem-se às constantes buscas por vantagens compe-
clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos titivas no ambiente econômico onde se desenrola o processo de
ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organiza- concorrência.” (ANGELONI e MUSSI, 2008).
ção, formulando missão, visão e valores, e ainda programar e con-
trolar os objetivos, as estratégias2 e os planos de ações definidos. É Os três níveis de decisão em uma organização correspondem
o modelo de gestão que pauta a administração pública gerencial.3 aos três tipos de planejamento: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
PLANEJAMENTO TÁTICO e PLANEJAMENTO OPERACIONAL.

Planejamento Visão, arquitetura,

3 a 5 anos
Estratégico objetivos do negócio
Planejamento Alocação de recursos,
1 a 2 anos
Tático seleção de projetos
Planejamento 6 meses a Atendimento de
2. “Caminho, maneira ou ação formulada e adequada para Operacional 1 ano prazos e orçamento
alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos
e desafios, estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa Figura – Tempos e conteúdo do planejamento
perante seu ambiente” (Djalma Oliveira). “A estratégia consiste de
ações e abordagens comerciais que a gerência emprega para atingir
os objetivos de desempenho da empresa. “ (Arthur Thompson).
3. A administração pública gerencial caracteriza-se, entre outras
coisas, pela descentralização política (os recursos são transferidos
para os níveis regionais e locais) e administrativa, em que os admin-
istradores públicos são transformados em gerentes autônomos.
Organizações que adotam esse modelo gerencial contam com
poucos níveis hierárquicos, e nelas existe confiança limitada, em
substituição à desconfiança total, em relação aos funcionários e
dirigentes. Trata-se de administração voltada para o atendimento
do cidadão e aberta ao controle social.

6
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Nível
Estratégico
o

Nível
Tático

Nível
operacional

Figura – Níveis de planejamento

O Planejamento Estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo e com as ações que afetarão a organização como um
todo. Deve-se privilegiar a eficácia, a eficiência e a efetividade. “O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica
para se esclarecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada” (OLIVEIRA, 2002).
O plano que ocupa a categoria “Estratégica” tem como foco a empresa ou unidade de negócios como um todo. Ele aborda todos os
aspectos diretos e indiretos vinculados aos negócios, tendo como horizonte temporal o longo prazo, ou seja, tem como objetivo preparar
a empresa para o futuro. O mesmo serve, adicionalmente, como orientador para que os planos de nível hierárquico inferior (táticos e ope-
racionais) possam ser elaborados, criando, assim, uma consonância de pensamento entre os diversos níveis de colaboradores da empresa.
Esse é, usualmente, desenvolvido pela alta administração (presidência, diretoria e alta gerência) enquanto que, empresas pequenas e
médias empresas, pelos proprietários, diretores e gerentes (Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo estratégico e envolve toda a organização; é direcionado a longo prazo; foca o
futuro e o destino; tem ação global. É o resultado de análises dos ambientes externos e internos à empresa cujos cenários podem mudar a
qualquer momento. Por isso, deve ser sempre monitorado para que os ajustes sejam feitos periodicamente, deixando-os atualizados. Está
associado a uma linha de atuação de forma a atingir objetivos de longo prazo.
Define qual o negócio da organização, onde ela está hoje e onde quer chegar. Para isso, fixa macro-objetivos que necessitam ser
detalhados e compatibilizados com as possibilidades a cada ponto de sua execução. É o caminho a ser seguido pela organização, como
forma de responder às mudanças do ambiente. Deve levar em conta:

• Ameaças e Oportunidades do ambiente externo

• Expectativas da sociedade
• Valores (princípios, motivações)
• Pontos Fortes e Fracos da Organização

No Planejamento Estratégico, premissas são os grandes balizamentos que mediante análise do ambiente interno e externo orientarão
as ações da empresa. Servem para comunicar os princípios éticos e as intenções maiores da empresa. As premissas são compostas de:
• Missão: Razão de ser da Instituição, do grupo ou organização que planeja.
• Visão de Futuro: Situação desejada onde se pretende chegar.
• Valores: São crenças, normas, princípios ou padrões que orientam a atuação da organização. Também expressam motivações e
necessidades dos componentes das organizações.

7
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Figura – Esquema do planejamento estratégico

Fonte: Chiavenato, 2005.

A situação futura será diferente da situação atual. É fundamental buscar reduzir incertezas e riscos. O planejamento deve ser sistê-
mico, único e integrado. A instituição deve estar permanentemente buscando competitividade. As etapas do planejamento estratégico
envolvem:
• Tendências de mercado
• Potencial de mercado
• Análise da concorrência
• Análise SWOT
• Segmentação
• Visão (Obstáculos/Resoluções)
• Objetivos numéricos de longo prazo
• Estratégias para atingir a visão
• Pessoas/Pensamento
• Execução/Controle

No entanto, a realização de um planejamento estratégico, por si só, não garante os resultados. É necessário desenvolver o planeja-
mento tático e o planejamento operacional, de modo que sejam elaborados os planos de ação de cada item sugerido e implementado com
o seu devido acompanhamento.
As organizações planejam a fim de identificar o que deve ser feito. Para saber qual a direção a ser tomada, é a questão do foco. Não há
como identificar necessidades sem ter conhecimento do meio social em que está inserido e de sua realidade interna. Segundo Mintzberg
(1994), a organização precisa planejar porque:
• necessita coordenar suas atividades de modo integrado
• necessita considerar o futuro:
• Preparar-se para o inevitável;
• Ter opções frente ao indesejável;
• Controlar o controlável.
• precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
• necessita exercer controle.

8
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que poderão
ser desenvolvidos em um planejamento. Planeja-se:
1. Para verificar prioridades – por que fazer?
2. Para estabelecer metas – quando fazer?
3. Para definir estratégias e ações – como fazer?
4. Para estabelecer responsabilidades – quem fará?
5. Para delinear recursos – qual o custo?
6. Para executar e acompanhar.
Antes de desenvolver um planejamento estratégico é impor-
tante saber que existem muitas metodologias para essa finalidade.
Desde a década de 1970, autores clássicos como Ansoff e Steiner
passaram a ver a formulação de estratégias como um processo
formal, separado e sistemático. O modelo básico de planejamento,
desenvolvido por Steiner surgiu dividido em seis etapas:
• Fixação de objetivos;
• Auditoria Externa;
• Auditoria Interna;
• Avaliação da Estratégia;
• Operacionalização da Estratégia e
• Programar o processo.
A direção do planejamento estratégico, o nível hierárquico de
início, pode ser uma opção. Existem organizações que preferem
desenvolvê-la a partir do nível estratégico em direção ao nível ope-
racional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos negativos e
positivos:
• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula e pode
acarretar falta de comprometimento do nível operacional. Este pro-
blema pode ser sanado se a questão motivacional e de explicitação
dos benefícios for bem trabalhada.
• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte dos
colaboradores (servidores) deseja. Mas pode não ter nada a ver
com o que a cúpula almeja para a organização.
Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estraté-
gico pode se dar em etapas:
Etapa 1 – Pré-diagnóstico
Em uma organização esta etapa é visualizada como um “pri-
meiro olhar” sobre ela e seu ambiente externo, conversas informais
com os dirigentes nos dirão se:
• a organização precisa de um planejamento;
• quem poderia desenvolver esse planejamento;
• quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resul-
tados.
Esta etapa é fundamental para que não se inicie o processo de
planejamento estratégico em momento errado. Esta avaliação pode
ser feita em uma reunião ou em circulação pela organização.
Etapa 2 – Sensibilização
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um
planejamento estratégico, é fundamental sensibilizar os integrantes
de toda a organização para a importância do planejamento, desmis-
tificando os “fantasmas” que existem em torno de qualquer ação
que provoque mudança.
Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico
Após a etapa da sensibilização, o próximo passo a ser dado é
o desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais detalhado
da real situação da organização e de seu ambiente externo – meio
social. É também chamado de análise situacional.
9
Vale a pena observar que deve ser apenas um roteiro, poden-
do-se acrescentar variáveis e alterando o que pensar ser interes-
sante, a fim de adaptá-lo à realidade da organização na qual está
sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para poder otimizar
os resultados de qualquer diagnóstico é sempre bom considerar os
conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça:
• Ponto Forte: é uma diferenciação da organização que lhe
proporciona uma vantagem competitiva;
• Ponto Fraco: é um aspecto negativo da organização que lhe
proporciona uma desvantagem competitiva;
• Oportunidade: é uma força ambiental externa que pode criar
uma situação favorável para a organização;
• Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma situa-
ção de risco para a organização e que não pode ser evitada.
Um roteiro no estilo de lista de verificação ou check list pode
ser utilizado para o desenvolvimento estratégico.
Etapa 4 – Definição da base estratégica corporativa
Esta etapa consiste em definir missão, visão, negócio e con-
sequentemente slogan, valores e objetivos para a organização.
Abordando os temas separadamente, temos que:
– A missão deve representar o que a organização quer ser.
Tem uma conotação futura. Da mesma forma que a etapa de
sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de uma
reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-chave ou até
mesmo com todos os colaboradores.
Há várias maneiras de se desenvolver uma missão, se tivermos
em mão algumas perguntas, esse processo ficará mais simples. As
questões que devem ser colocadas:
• O que devemos fazer?
• Qual o perfil de nosso “cliente”?
• Como devemos atender nossos “clientes”? Quais meios
devem ser escolhidos?
• Qual a responsabilidade social que devemos ter?
– A visão deve representar um sonho a ser perseguido.
Há organizações que querem sobressair pelo tamanho (porte)
e outras pela qualidade de seus produtos e serviços, e há ainda as
que querem as duas coisas. Cabe a cada organização, e a seu gestor
ou gestores, escolher o caminho e o seu sonho.
A partir da definição de negócio, pode-se formular um slogan
para a organização, que poderá e deverá ser usado como marketing
institucional.
– Os valores devem representar a forma de conduta de todas as
pessoas da organização.
Após a apresentação dos valores de uma organização, desen-
volve-se uma justificativa, no sentido de explicar por que aquele
valor é importante para a organização.
– Os objetivos estratégicos representam um resultado a ser
atingido.
Etapa 5 – Definição de estratégias
Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota aos
fatores. Quanto maior o valor atribuído, maior será o nível de gravi-
dade, urgência ou tendência. A matriz GUT entra em ação.
Etapa 6 – Definição de Planos de Ação
Para cada estratégia definida, um conjunto de ações, para cada
ação uma meta e um responsável em administrá-la. Envolvendo
todos os níveis hierárquicos no planejamento elaborado dentro de
um cronograma de execução.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Etapa 7 – Definição de recursos
Todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organização não vá gastar além dos desembolsos normais, tendo em vista que a
partir do momento que as pessoas estão envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a organização.
Etapa 8 – Implementação
Nesta etapa, pode-se definir como será deflagrado o processo de implementação do planejamento e deve-se desenvolver um rela-
tório detalhado do que foi planejado e distribuído aos responsáveis pelos objetivos, estratégias e ações. E mais, um relatório resumido e
personalizado para as outras pessoas.

Etapa 9 – Monitoração, Avaliação e Controle

Como as mudanças ambientais não param somente porque estamos implementando um planejamento, deve-se definir o responsável
pelo monitoramento, isto é, quem irá refazer o diagnóstico estratégico e com qual periodicidade.
Segundo Dortes (2009), a atividade de planejamento estratégico não é uma atividade estática, que uma vez realizada termina em si
própria. Planejamentos estratégicos devem ser realizados e revisados periodicamente, de forma que as diversas mudanças ambientais
possam ser devidamente tratadas, no sentido de que a empresa continue ou efetue ajustes de rota para se manter sempre no melhor
caminho que a leve a seus objetivos e consequentemente a seu sucesso. Neste sentido o processo de planejamento estratégico torna-se
uma atividade cíclica, com periodicidade de revisão anual ou de bienal. A figura abaixo ilustra um ciclo típico de planejamento.

Figura – Dinâmica de planejamento

Fonte: Marcos Dortes, 2009.

No conjunto “Ambiente Interno”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente interno da empresa, foco do pla-
nejamento, que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou indiretamente no processo de planejamento. Os
elementos ambientais internos: pontos fortes e fracos, aspectos dos produtos, aspectos da área comercial (estrutura, experiência, número
de funcionários, grau de atuação e agressividade, maturidade, política comercial, canais de distribuição etc.), área de marketing, área
produtiva, área de logística, dentre outros diversos.
Já no conjunto “Ambiente Externo”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente da empresa foco do planejamento,
que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou indiretamente no processo de planejamento. Os elementos am-
bientais externos: riscos, oportunidades, mercados alvo, perfil dos consumidores, hábitos de compra e consumo, concorrência (número de
concorrentes, distribuição, grau de agressividade, grau de experiência, posicionamento etc.), aspectos macroeconômicos, político-sociais,
tecnológicos, reguladores, dentre outros (DORTES, 2009).
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as iniciais
das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise estratégica
da organização se divide em:

10
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Análise do Ambiente Externo – Permite construir uma visão integrada das principais tendências de curto, médio e longo prazos do
contexto de atuação, sinalizando as oportunidades4 e ameaças5, no cumprimento de sua Missão e na construção de sua Visão de Futuro.
• Análise do Ambiente Interno – Análise das características internas da organização vai revelar, sob um ponto de vista estratégico, as
forças6 e fraquezas7, bem como, permite identificar as suas causas.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas
pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve
conhecê-lo e monitora-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é
possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos (CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA).

Análise AMBIENTE INTERNO

A Situacional
Predominância de Predominância de
M Pontos Fracos Pontos Fortes

B Postura Estratégica: Postura Estratégica:

Predominância de Sobrevivência Manutenção
I Ameaças

E
- Redução de - Estabilidade
custos
- Nicho
N - Desinvestimento
- Especialização
T - Liquidação

E
Predominância de Postura Estratégica: Postura Estratégica:
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento

E - Inovação - De produção
X
- Parcerias
- De usuários
T -
-
De capacidade
Expansão
E - De estabilidade
R - De diversificação
N
O

Figura – Análise estratégica da organização

Segundo o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), um processo de planejamento estratégico é basicamente um processo de mudança.
Ele visa reduzir a lacuna existente entre o ganho de desempenho incremental, decorrente de uma evolução “natural” da situação atual, e
o desempenho necessário. Superar essa lacuna demanda alteração do status quo, o que gera processos comuns de reação.
A reação diante da mudança tem fonte nas incertezas, novas condições de prestação de contas, alteração nos hábitos profissionais
estabelecidos, mudanças técnicas e sociais. Há quatro grupos de posicionamento tipicamente identificados em pessoas envolvidas em
processos de mudança. Esses grupos podem ser agregados em dois conjuntos de características comportamentais. O processo de comu-
nicação da estratégia precisa levar as pessoas do primeiro grupo ao segundo.

4. Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir em
grau relevante e por longo tempo para a realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho.
5. Ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancial-
mente e por longo tempo para a realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho.
6. Forças (pontos fortes) são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho ou o cumpri-
mento da missão e dos objetivos.
7. Fraquezas (pontos fracos) são situações, fenômenos ou condições internas, que podem dificultar a realização da missão e o cum-
primento dos objetivos.

11
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Figura – conjuntos de características comportamentais

Fonte: Conselho Nacional de Justiça-CNJ

Os processos de planejamento estratégico definem três graus de intensidade de mudanças nas organizações:
• Satisfação = é encontrada nos processos em que os aspectos financeiros relacionados são preocupações básicas, não possuindo,
assim, outros desdobramentos tais como expansão, refinamento operacional, melhoria de qualidade ou outros.
• Otimização = pode ser considerada um avanço da “Satisfação”, pois busca também, além da otimização e maximização dos aspectos
financeiros, a otimização dos processos diversos da organização, porém atêm-se, somente, ao ambiente interno da empresa.
• Adaptação = pode ser considerada um avanço da “Otimização”, pois, por ser mais abrangente, estabelece o equilíbrio entre o
ambiente interno e externo como preocupação, promovendo, assim, a melhoria constante do processo, independente das alterações do
ambiente externo.
O Processo de Gestão da Estratégia (PGE) enfatiza três elementos gerenciais, quais sejam:
• O ciclo de gestão da operação: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação das operações;
• A gestão de projetos: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação da execução da carteira de projetos necessá-
rios à implementação de uma dada estratégia (ou, à entrega de uma missão); e,
• O ciclo de aprendizado estratégico: diz respeito à avaliação da execução da estratégia escolhida pela organização (ou, à entrega de
sua missão).

Na análise do ambiente externo, a análise PEST é uma ferramenta do planejamento estratégico, consistindo na análise de quatro
variáveis do ambiente externo: Político-legal, Econômico, Sócio-cultural e Tecnológico.
Uma ferramenta utilizada para a prospecção de cenários é a análise PEST. Segundo Castor (2000, p. 05) “O acrônimo PEST é utilizado
para identificar quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis: a Política, a
Econômica, a Social e a Tecnológica”. O mesmo afirma que essa ferramenta torna-se mais útil quando utilizada conjuntamente com outros
instrumentos de análises, e a limitação quanto à quantidade de variáveis a ser investigadas tem uma razão de ser. Pois, quando há um
excesso de informações, uma empresa pode ficar imobilizada, com receio de deixar uma variável importante de lado, perdendo o foco e
deixando de agir tempestivamente. Contudo, mesmo sendo uma ferramenta de análise qualitativa, Castor (2000) afirma que a utilização
de métodos quantitativos seja importante, onde são atribuídas probabilidades a cada uma das variáveis, e feitas avaliações sobre os
impactos das mesmas sobre a capacidade da empresa de alcançar seus objetivos corporativos (SOBER, 2010).8
Na análise do ambiente interno, recomenda-se a Cadeia de valor, que consiste na análise de adequação e suficiência do sequencia-
mento dos processos necessários ao fornecimento dos serviços aos clientes.
Segundo Kaplinsky e Morris (2000), a cadeia de produção é chamada de cadeia de valor, que consiste no arranjo das atividades
necessárias para produzir um bem ou serviço, desde a sua concepção, passando pelas diferentes fases da produção até a entrega para
o consumidor final. Sob esse enfoque, os agentes presentes em cada um dos elos da cadeia de produção dão a sua contribuição para
aumentar o valor do produto final. Vale ressaltar que o produto que chega ao consumidor final é a soma dos valores adicionados por
cada um dos elos ao longo da cadeia produtiva, resultado da ação dos agentes e da coordenação entre eles (BESANKO et al., 2004). Sendo
assim, as condições em que o produto chega ao consumidor final depende tanto das atividades internas à organização quanto da sua
coordenação com os outros elos da cadeia produtiva da qual faz parte.
Vale ressaltar que as relações entre os diferentes elos de uma cadeia produtiva geralmente são desiguais, o que revela a presença de
agentes que capturam maior valor do que outros ao longo da cadeia (Roberta de Castro Souza e João Amato Neto, 2005).9
A abordagem do planejamento estratégico e o desdobramento dos planos da organização incluem o desenvolvimento, a tradução
e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho (operacional e em relação aos clientes), provenientes da estratégia.
Enfatizam, portanto, que a qualidade centrada no cliente e a excelência do desempenho operacional são questões estratégicas críticas
que, obrigatoriamente, precisam ser partes integrantes do planejamento da organização.

8. Obtido em http://www.sober.org.br/palestra/15/744.pdf
9. Obtido em ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/asp1-2-05.pdf

12
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Deste modo, a melhoria e a aprendizagem devem fazer parte
das atividades diárias de todas as unidades de trabalho. O papel
fundamental do planejamento estratégico é direcionar o trabalho
cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratégicas da organização
e assegurando, dessa forma, que a melhoria reforce as prioridades
da organização.
O Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo. É o
planejamento dos subsistemas organizacionais.
O plano que ocupa a categoria “Tático” tem como foco os
departamentos operacionais da empresa. Com base na visão, ob-
jetivos e metas preestabelecidas pelo plano estratégico, os planos
táticos tratam de estabelecer seus próprios objetivos e metas que,
sendo cumpridos, colaborarão para o cumprimento dos objetivos e
metas maiores (Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo
gerencial e envolve cada departamento; é direcionado a médio
prazo; foca o mediato; tem Ação departamental. Tem por objetivo
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como
um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias
e políticas fixadas no planejamento estratégico. Desenvolve-se em
níveis organizacionais inferiores e busca a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente
estabelecidos, segundo uma estratégia predeterminada. Visa às
políticas orientativas para o processo decisório da empresa. Pode
ser: mercadológico, financeiro, de recursos humanos, de produção,
organizacional etc.
Enquanto o planejamento estratégico relaciona-se com obje-
tivos de longo prazo (institucionais) e com maneiras e ações para
alcançá-los que afetam a empresa como um todo, o planejamento
tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras
e ações que geralmente, afetam somente uma parte da empresa.
O Planejamento Operacional está relacionado com os objetivos
a curto prazo e com os níveis hierárquicos mais baixos da organi-
zação. Consiste nos planos de ação ou planos operacionais, que
formalizam o processo de planejamento. “É a formalização, prin-
cipalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas” (OLIVEIRA, 2002).
O plano que ocupa a categoria “Operacional” ou de “Ação”
nada mais é do que um desdobramento dos planos táticos que
contempla o detalhamento de ações, recursos, tempos, prazos,
enfim, todo o necessário ao cumprimento dos objetivos e metas es-
tabelecidas nos planos táticos. Usualmente, são desenvolvidos por
chefes de departamento, supervisores ou outros níveis próximos do
escalão executivo(Marcos Dortes, 2009).
Este tipo de planejamento exige também maior atuação do
grupo gerencial e envolve cada tarefa/atividade; é direcionado
a curto prazo; foca o imediato/presente; tem ação específica. É a
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas. Apresenta-se principalmente através de documentos
escritos. São os planos de ação ou planos operacionais, que corres-
pondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento
tático. Seu conteúdo abrange:
• Recursos necessários para desenvolvimento e implantação
• Procedimentos básicos a serem adotados
• Produtos ou resultados finais esperados
• Prazos estabelecidos
• Responsáveis pela sua execução e implantação
13
Organização
O Prof. Antonio C. A. Maximiano define organização como “um
sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo
(ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as orga-
nizações têm dois outros componentes importantes: processos de
transformação e divisão do trabalho” (2010, p.3).
Maximiano explica:
• Objetivos – o principal é fornecer alguma combinação de
produtos e serviços, do qual decorrem outros objetivos, tais como
satisfazer clientes, gerar lucros para sócios, gerar empregos, promo-
ver bem-estar social etc.
• Recursos – as pessoas são o principal recurso tangível das
organizações; além dos recursos humanos são necessários recur-
sos materiais, recursos financeiros e recursos intangíveis (tempo,
conhecimentos, tecnologias).
• Processos de transformação – os processos viabilizam o alcan-
ce dos resultados, pois são um conjunto ou sequência de atividades
interligadas com início, meio e fim, combinando os recursos para
fornecer produtos ou serviços. É a estrutura de ação de um sistema,
sendo os mais importantes: processo de produção (transformação
de matérias-primas) e processo de administração de recursos
humanos (transformação de necessidades de mão-de-obra em
pessoas capacitadas e motivadas para atuarem na organização).
• Divisão do trabalho – cada pessoa e cada grupo de pessoas
são especializadas em tarefas necessárias ao alcance dos objetivos
da organização, sendo que a especialização faz superar limitações
individuais. A soma das especializações de cada um produz sinergia,
um resultado maior que o trabalho individual.
Para Robbins, Decenzo e Wolter (2012, p.127), organização “é
a ordenação e agrupamento de funções, alocação de recursos e
atribuição de trabalho em um departamento para que as atividades
possam ser realizadas conforme o planejado”.
Segundo Chiavenato (2009), a organização é um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas,
que cooperam entre si, comunicando-se e participando em ações
conjuntas a fim de alcançarem um objetivo comum. Continua o
autor em uma abordagem mais ampla:
As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos huma-
nos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
objetivos específicos. Isso significa que as organizações são constru-
ídas de maneira planejada e elaboradas para atingir determinados
objetivos. Elas também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e
redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou que se
descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e me-
nor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta
e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a constantes
mudanças (CHIAVENATO, 2009, p.12-13).
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noção tradicio-
nal de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e
à coordenação existente na organização e aos recursos humanos
como participantes ativos dos destinos dessa organização.
No que se refere à importância econômica e social, a organi-
zação permite o emprego dos fatores de produção (terra, capital,
trabalho, tecnologia etc.) para satisfazer necessidades humanas de
modo racional e sustentável, uma vez que os bens são escassos e as
necessidades são ilimitadas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Com a transformação de recursos em produtos e serviços, a
sociedade se beneficia com a geração de renda, empregos, tributos,
infra-estrutura, serviços públicos e o equilíbrio do mercado.
Quanto aos tipos de organização, as organizações podem ser
públicas ou privadas; com fins econômicos (lucrativos) ou não.
Como pessoas jurídicas, sua tipologia segue o Código Civil (Lei
10.406, de 2002):
• Pessoas jurídicas de direito público interno – União, Estados,
Distrito Federal, Territórios, Municípios, autarquias (inclusive as
associações públicas) e demais entidades de caráter público criadas
por lei (art. 41);
• Pessoas jurídicas de direito público externo – Estados estran-
geiros e todas as pessoas regidas pelo direito internacional público
(art. 42);
• Pessoas jurídicas de direito privado – associações, socieda-
des, fundações, organizações religiosas e partidos políticos (art. 44).
Destas, somente as sociedades possuem fins econômicos.
Funções organizacionais são as tarefas especializadas que
ocorrem nos processos da organização, resultando em produtos e
serviços. De acordo com Maximiano, as funções mais importantes
são:
• Operações – também chamada de produção, é a responsável
pelo fornecimento do produto ou serviço, por meio da transforma-
ção dos recursos.
• Marketing – seu objetivo básico é estabelecer e manter a
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários
ou público-alvo, realizando atividades de desenvolvimento de pro-
dutos, definição de preços, propaganda e vendas etc. É uma função
que ocorre tanto em organizações lucrativas como naquelas que
não visam lucro em suas operações.
• Finanças – responsável pelo dinheiro da organização, busca
a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, inclusive
a maximização do lucro quando se trata de empresas. Preocupa-se
com a liquidez para saldar obrigações da organização e abrange
financiamento (busca de recursos financeiros), investimento
(aplicação), controle do desempenho financeiro e destinação dos
resultados.
• Recursos humanos – também chamada de gestão de pessoas,
busca encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização
necessita, envolvendo atividades anteriores à contratação do fun-
cionário e posteriores ao seu desligamento, tais como: planejamen-
to de mão-de-obra, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação
de desempenho e remuneração etc.
• Pesquisa e Desenvolvimento – busca transformar as informa-
ções de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em
produtos e serviços. Identifica e introduz novas tecnologias, bem
como melhora os processos produtivos para redução de custos.
1.5.2.1. Departamentalização
A departamentalização é uma forma de fracionar a estrutura
organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, co-
ordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades que
possuem uma mesma linha de ação, de forma a aumentar a eficiên-
cia, o controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade.
Representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja,
em sua variedade de tarefas, uma vez que a divisão do trabalho no
sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade.
Surge diante da necessidade de se aumentar a perícia, a efici-
ência e a melhor qualidade do trabalho em si, correspondendo a
uma especialização de atividade e de conhecimentos.
14
O grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo
operacional está relacionado predominantemente aos seguintes
fatores (definidores de critérios de departamentalização): a) dife-
renciação de produtos/serviços/áreas de resultado; b) segmentos
de beneficiários; c) regiões de atuação; d) temas ou questões re-
levantes (vínculos institucionais, assuntos sensíveis que envolvem
riscos, regulações governamentais etc.); etc. (MARTINS, 2010).
Idalberto Chiavenato, em sua obra Introdução à Teoria Geral
da Administração, apresenta os seguintes tipos de departamenta-
lização:
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características: Agrupamento das atividades de acordo com as
funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de
pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.Reflete auto-orienta-
ção e introversão administrativa.
• Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas espe-
cialidades.
Departamentalização por Produtos/Serviços
Características: Agrupamento das atividades de acordo com
o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou
serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto
ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de
vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para
diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com
a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização Geográfica
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o
território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às
condições locais.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produ-
ou região. tos de grande porte.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
território. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante
• Indicada para empresas de varejo. longo tempo.
• Indicada para condições de estabilidade. • É uma departamentalização temporária por produto.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
Desvantagens: • O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Reduz a cooperação interdepartamental. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. paralisar equipamentos.
• Inadequada para a área financeira. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua desconti-
nuidade.
Departamentalização por Clientes
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os Maximiano acrescenta a departamentalização por Áreas do
tipos de clientes servidos. Conhecimento, ou seja, linhas de produto – comum em escolas,
laboratórios e institutos de pesquisa. Nessas organizações, os
Vantagens: departamentos são criados para realizar atividades especializadas
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da nas diferentes áreas do conhecimento, por exemplo: contabilidade,
organização. economia, engenharia elétrica etc. “Este tipo de organização pro-
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. move a concentração de pessoas com as mesmas competências e
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessida- que normalmente têm interesses similares de estudo e ensino. Por
des dos clientes. isso, facilita o desenvolvimento da competência técnica e a acumu-
• Permite concentrar competências sobre distintas necessida- lação de conhecimentos” (MAXIMIANO, 2010, p.155).
des dos clientes. Chiavenato, fazendo uma apreciação crítica da departamen-
talização, destaca os seguintes pontos: a) constitui ainda hoje o
Desvantagens: critério básico de estruturação das empresas; b) apesar de crité-
• As demais atividades da organização – produção, finanças – rios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira
tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva de organizar empresas; c) mesmo a organização por equipes e o
com o cliente. modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, critérios de departamentalização; d) o departamento (ou unidade
produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na
satisfação do cliente. teoria administrativa.
Pinheiro et al (2012) relatam que o Modelo Adhocrático (la-
Departamentalização por Processo tim ad hoc = para este fim) surgiu como resposta a um ambiente
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o dinâmico e mutável, onde as organizações necessitam de modelos
fluxo do processo produtivo. inovadores que rompam com padrões pré-estabelecidos. De
acordo com Mintzberg, o modelo Adhocrático propõe um sistema
Vantagens: gerencial baseado em projetos, ou seja, sistema provisório, variável
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou e adaptável, no qual as equipes precisam ser enxutas e multidisci-
de operações. plinares e ter um objetivo específico. Tal formato reduz burocracias,
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipa- possibilitando maior troca de informações, criando equipes coesas
mento ou tecnologia. e comprometidas, nas quais os níveis hierárquicos tornam-se
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para horizontalizados, pois cada projeto terá um líder que possua as
o agrupamento. habilidades necessárias para cumprir os objetivos específicos de
• Enfatiza o processo. cada projeto (MINTZBERG, 2000).10
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxuga- No artigo “Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para Or-
mento. ganizações Baseadas no Conhecimento”, o Prof. Heitor José Pereira
fala das vantagens do modelo adhocrático:
Desvantagens: MINTZBERG (1998) cita que as formas organizacionais tradi-
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. cionais não são capazes de introduzir “sofisticação inovadora”. O
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. modelo adhocrático é o que melhor responde a essa necessidade.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Numa adhocracia, os gerentes “raramente gerenciam no sentido
usual de dar ordens; em vez disso, passam boa parte do tempo
Departamentalização por Projetos agindo na forma de elemento de ligação, para coordenar o trabalho
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os lateralmente, entre as diversas equipes que executam seu trabalho”
projetos planejados pela empresa. (MINTZBERG, 1998, p. 239)
Vantagens: QUINN (1998) destaca que as grandes companhias inovadoras
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de tentam manter toda a organização horizontal e as equipes de proje-
grande porte. tos pequenas, constituindo-se de seis a sete pessoas, que segundo
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração o autor, propiciam massa crítica de habilidades e o máximo de
de recursos e tempo. comunicação e comprometimento entre os membros.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial,
10. Obtido em http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/
hidroelétricas.
resultado/trabalhosPDF/925.pdf

15
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Grupos de pequenas equipes multidisciplinares reunidos sem
barreiras organizacionais ou físicas para o desenvolvimento de no-
vos produtos, utilizados por grandes empresas, imita as práticas das
pequenas empresas, o que o autor se refere como “abordagem vale
tudo”. Essa abordagem elimina as burocracias, permite comunica-
ções rápidas e diretas para experiências e incute um alto grau de
identidade grupal e lealdade. Esse ambiente é altamente interativo
e inovador (PEREIRA, 2002).11
Delegação
As delegações são frequentes no âmbito administrativo. O con-
ceito de delegação é exposto por Hely Lopes Meirelles da seguinte
forma:
Delegar é conferir a outrem atribuições que originariamente
competiam ao delegante. As delegações dentro do mesmo Poder
são, em princípio, admissíveis, desde que o delegado esteja em
condições de bem exercê-las. O que não se admite, no nosso sis-
tema constitucional, é a delegação de atribuições de um Poder a
outro, como também não se permite delegação de atos de natureza
política, como a do poder de tributar, a sanção e o veto de lei (MEI-
RELLES, 1998, p. 107).
Meirelles (1998) destaca as seguintes restrições à delegação:
• Como emanam do poder hierárquico, não podem ser recusa-
das pelo inferior, como também não podem ser subdelegadas sem
expressa autorização do delegante.
• A delegação de atribuição conferida pela lei especificamente
a determinado órgão ou agente.
“Delegáveis, portanto, são as atribuições genéricas, não
individualizadas nem fixadas como privativas de certo executor
(Meirelles, 1998, p.107).
Vale destacar a delegação de competência, que o Decreto-lei n.
200 de 1967 considera como princípio autônomo, mas Hely Lopes
Meirelles entende ser uma forma de aplicação do princípio da
descentralização.
1.5.2.3 Centralização, descentralização e desconcentração
De acordo com o Manual de Orientação para Arranjo Institucio-
nal de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal (Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão-MP, 2008), o princípio da
descentralização de processos de trabalho deve ser aplicado para
descongestionar o núcleo central de atuação do Estado.
Ana Patricia da Cunha Oliveira comenta no artigo Administra-
ção Gerencial o processo de descentralização no Brasil:
A Constituição de 1988, em seu artigo 175, até hoje não
alterado por emendas constitucionais, é categórica ao atribuir ao
Poder Público, (União, dos Estados, dos Municípios ou do Distrito
Federal), conforme a repartição administrativa de competências
plasmada nos artigos 21, 23, 25, 30 e 32 da Carta Política, que a
prestação de serviços públicos, de ser realizada por meio de órgãos,
agentes e pessoas jurídicas e sua organização encontra-se calcada
em três situações fundamentais: centralização, descentralização e
desconcentração.
[...]
A existência da centralização e da descentralização, é o que fun-
damenta a estrutura da Administração Pública, em Direta (União, os
Estados, os Municípios e o Distrito Federal) e Indireta (Autarquias,
Fundações, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista),
possuindo por excelência uma função executiva de governo.
11. Obtido em http://www.sincor-pr.org.br/arquivos_pdf/
bases_ conceituais_para_um_modelo_de_gestao.pdf
16
A descentralização administrativa acarreta a especialização
na prestação do serviço descentralizado, o que é desejável em
termos de técnica administrativa. Por esse motivo, já em 1967, ao
disciplinar a denominada – Reforma Administrativa Federal –, o
Decreto-Lei nº 200, em seu artigo 6º, inciso III, elegeu a – descen-
tralização administrativa – como um dos princípios fundamentais
da Administração Federal.
Afirmativa de MELLO (2009), é que no processo de descen-
tralização de atividades do Estado para o particular, aquele deve
demonstrar a regularidade do instituto. “O Estado tanto pode
desenvolver por si mesmo as atividades administrativas que tem
constitucionalmente a seu encargo, como pode prestá-las através
de outros sujeitos.” Da mesma forma ensinava MEIRELLES (2003):
“Descentralizar, em sentido jurídico-administrativo, é atribuir a
outrem poderes da Administração.”
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, foi o mais
sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma da ad-
ministração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie de lei
orgânica da administração pública, fixando princípios, estabelecen-
do conceitos, balizando estruturas e determinando providências.
Apoiava-se numa doutrina consistente e definia preceitos claros
de organização e funcionamento da máquina administrativa, eis
que prescrevia que a administração pública deveria se guiar pelos
princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização,
da delegação de competência e do controle; estabelecia a distinção
entre a administração direta e a indireta, constituída pelos órgãos
descentralizados; fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indi-
cando os órgãos de assistência imediata do presidente da República
e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico,
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos es-
senciais comuns aos diversos ministérios; desenhava os sistemas de
atividades auxiliares (pessoal, orçamento, estatística, administração
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais); definia as
bases do controle externo e interno; indicava diretrizes gerais para
um novo plano de classificação de cargos; e ainda, estatuía normas
de aquisição e contratação de bens e serviços.
Do ponto de vista da gestão pública, a Carta de 1988, no
anseio de reduzir as disparidades entre a administração central
e a descentralizada, acabou por eliminar a flexibilidade com que
contava a administração indireta que, apesar de casos de inefici-
ência e abusos localizados em termos de remuneração, constituía
o setor dinâmico da administração pública. Ela foi equiparada,
para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à admi-
nistração direta. A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a
todos os servidores públicos abruptamente transformou milhares
de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema
ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores
públicos, pois assegurou aposentadorias com salário integral para
todos aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao novo
regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
Apesar do propalado retrocesso em termos gerenciais, a
Constituição de 1988 não deixou de produzir avanços significativos,
particularmente no que se refere à democratização da esfera públi-
ca. Atendendo aos clamores de participação nas decisões públicas,
foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favo-
recendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a
descentralização político-administrativa e resgatou-se a importân-
cia da função de planejamento (OLIVEIRA, 2011).12
12. II Ciclo de Debates Direito e Gestão Pública – Ano 2011; III
Seminário Democracia, Direito e Gestão Pública, Edição Brasília-DF,
24 e 25 de novembro de 2011.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O Manual do MP esclarece que descentralizar processos
organizacionais significa deslocar competências do núcleo central
da Administração Pública para uma outra pessoa jurídica. No Poder
Executivo Federal, verifica-se a descentralização administrativa por
serviços, funcional ou técnica – que ocorre quando o Poder Públi-
co cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela
atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público.
Dá-se por lei e corresponde às figuras das autarquias, fundações,
sociedades de economia mista e empresas públicas. Também pode
ocorrer a descentralização por colaboração, que se verifica quando,
por meio de contrato ou ato administrativo unilateral, se transfere a
execução de determinado serviço público a pessoa jurídica de direito
privado, conservando o Poder Público a titularidade do serviço. No
Poder Executivo Federal, podem ser mencionados como exemplos
desse tipo de descentralização de serviços as organizações sociais,
as OSCIPs13 e os serviços sociais autônomos.
Organizações com processos de alta complexidade ou alto nível
de diferenciação tendem a dispor de estruturas com alto grau de
descentralização ou de atomização. Essas estruturas necessitam de
mecanismos integradores, tais como comitês, grupos ou forças-ta-
refa, equipes de projeto, gerentes integradores etc., que garantam a
sinergia entre os seus processos institucionais (MP, 2008).
O estabelecimento de cotas de provimento exclusivo para
servidores de carreira favorece, ainda, o pacto federativo e a polí-
tica de descentralização da ação pública, ao permitir a mobilidade
entre servidores dos órgãos da administração pública direta e das
suas entidades vinculadas e entre servidores das três esferas de
Governo, para ocupação de cargos comissionados de direção e
assessoramento superiores (MP, 2008).
Paulo Adriano Cunha (2009) explica, em sua monografia sobre
a análise do modelo de organização do Comando Operacional dos
bombeiros militares, que os termos “descentralização e desconcen-
tração têm sido tratados muitas vezes como sinônimos, causando
um certo desconforto para muitos autores que consideram haver
uma distinção formal entre essas acepções.”
Ambos os modelos (desconcentração e descentralização), en-
quanto técnicas de descongestionamento administrativo, revelam
processos distintos, havendo uma notória diferença nas consequ-
ências da implantação de um ou de outro.
[...]
A desconcentração não ameaça tanto as estruturas consolida-
das, quanto a descentralização. Esta sim, em seu sentido real, sig-
nifica uma alteração profunda na distribuição do poder. Quando se
pretende transformar um aparato políticoinstitucional consolidado
em bases centralizadoras, em uma estrutura descentralizada, de-
ver-se-á mexer em núcleos de poder bastante fortes. (LOBO, 1989).
Quanto ao significado de desconcentração Brooke (1989, p.28)
diz que ela é:
Mais o remanejamento de determinadas atividades do que
uma descentralização propriamente dita. Para que haja uma
desconcentração de um nível governamental para outro, ou mais
comumente, para um órgão local expressamente criado para esta
finalidade, deve haver uma relação hierárquica entre eles, permi-
tindo que o ônus dos encargos remanejados seja assumido sem a
parcela de poder de decisão que as acompanha.
Mello (1968, p.27) acrescenta que “[...] a desconcentração
pode ser entendida como o fenômeno da distribuição dentro de
uma hierarquia administrativa.”
Ao desconcentrar suas atividades, a organização burocrática
visa descongestionar sua administração, mantendo o vínculo hie-
rárquico para que os subalternos fiquem adstritos a um dever legal
de obediência.
13. Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, cria-
das pela Lei Federal nº 9.790 de 1999.
17
No processo de desconcentração não se verifica de maneira
preocupante a desestabilização das estruturas da organização uma
vez que não implica em uma alteração mais importante da distri-
buição do poder.
O termo desconcentração pode ser compreendido então como
a relação de competências sendo distribuídas no âmbito da organi-
zação, mantendo-se o vínculo da hierarquia administrativa.
A desconcentração é a simples distribuição de funções a órgãos
que continuam ligados ao poder central do qual são somente dele-
gados (CUNHA, 2009).
O Manual do MP ensina que o princípio da desconcentração
aplica-se na organização de sistemas de trabalho que têm atuação
local.
A desconcentração de processos de trabalho é um mecanismo
utilizado para organizar o Nível Técnico dos órgãos e entidades
com atuação direta junto ao cidadão ou a instituições do mercado
e da sociedade civil organizada, como é o caso do Ministério do
Trabalho; da Receita Federal do Brasil do Ministério da Fazenda, do
Instituto Nacional do Seguro Social, dentre outros.
Desconcentrar significa distribuir competências entre as unida-
des administrativas do próprio órgão ou entidade, ou seja, dentro
da mesma pessoa jurídica, com o objetivo de descongestionar ou
desconcentrar atividades do centro e permitir seu mais adequado
e racional desempenho, próximo do usuário final da atividade,
seja ele o cidadão ou outras organizações públicas, privadas ou da
sociedade civil organizada.
A desconcentração de processos públicos é realizada no Poder
Executivo Federal por meio da criação das “unidades descentra-
lizadas” que são órgãos de execução em nível local e, portanto,
compõem o Nível Técnico da organização. A desconcentração de
atribuições deve decorrer da análise dos sistemas de trabalho e das
necessidades do sistema de liderança (MP, 2008).
Estruturas organizacionais
O Professor Humberto Martins, da Universidade de Brasília,
citando Donaldson (1999), esclarece que estrutura organizacional
é “o conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da
organização [....] o que inclui (sem se restringir a isto) os relaciona-
mentos de autoridade e de subordinação como representados no
organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos
da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como
descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de
comportamento. [...]
Martins acrescenta que um desenho estrutural apresenta 5
blocos lógicos, cada um deles requerendo uma modelagem especí-
fica e uma “montagem final”:
a) cúpula, onde se inclui a estrutura de governança corporativa
(as instâncias máximas deliberativas que controlam a organização);
b) núcleo operacional, o espaço onde os processos de traba-
lho finalísticos operam para produzir os resultados definidos pela
estratégia;
c) suporte administrativo, onde se situam os processos de
gestão de insumos (recursos humanos, financeiros, logísticos, ma-
teriais etc) que serão aplicados nos processos finalísticos;
d) suporte técnico-corporativo, onde se incluem os processos
de definição de requisitos técnicos, desenvolvimento de produtos,
planejamento corporativo e desenvolvimento institucional; e
e) linha intermediária, a estrutura de coordenação que deve
proporcionar integração horizontal (entre os processos finalísticos
e entre estes e os de suporte) e vertical (entre o nível operacional,
finalístico e de suporte, e a cúpula.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Figura – Níveis hierárquicos

Fonte: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração

Conforme explica Duarte (2011), estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organiza-
das e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros
da organização. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática.
A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre a divisão do trabalho e sobre a atribuição de autoridade e de respon-
sabilidades a pessoas e unidades de trabalho. É também o mecanismo de coordenação das pessoas e unidades de trabalho. A estrutura
organizacional é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2010, p.141).

Figura – Os fatores envolvidos no desenho organizacional.

Fonte: CHIAVENATO, 2004.

A estrutura organizacional pode ser definida como:

a) O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos – e às pessoas.
b) As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e
amplitude do controle administrativo.
c) As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
A tarefa básica da organização, enquanto função administrativa, é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para
se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal.

18
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
ESTRUTURA VERTICAL
Refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a
hierarquia administrativa, a amplitude e o grau de centralização
ou descentralização do processo de tomada de decisões da orga-
nização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre
si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua
amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa
mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado.
Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica
mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de
centralização/descentralização também é afetado. São três fatores
interligados que precisam ser considerados de maneira interdepen-
dente (DUARTE, 2011).
Sobre a estrutura horizontal, que busca simplificar as relações
internas e é bastante diferente do tradicional modelo verticalizado
de organização, vale apreciar os comentários de Marcos Perez
(2011), presidente da Digisystem:
ESTRUTURA HORIZONTAL: SONHO OU REALIDADE?
Hierarquia faz parte do mundo corporativo e a falta dela afeta
diretamente a rotina de trabalho. Porém, muitas empresas têm
apostado em um novo formato de RH, diferente do convencional,
que segue um organograma vertical. Ao contrário deste, baseado
em uma hierarquia larga, com vários diretores, gerentes e subge-
rentes, a estrutura horizontal busca simplificar as relações internas,
diminuindo as barreiras entre a alta direção e o restante da equipe.
A grande dúvida que paira entre os gestores é se realmente
as empresas estão preparadas para esse novo modelo, que garante
mais liberdade aos colaboradores.
Um dos principais diferenciais de uma empresa horizontal é
o fato de as relações hierárquicas serem mais amenas, ou seja, o
cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos
outros (o que pode ser avaliado como menos importante), mas sim
ao lado dos demais. Essa eliminação de camadas intermediárias de
gerência aproxima o principal executivo dos subordinados.
Além disso, várias pessoas passam a responder para um único
representante – normalmente o presidente ou o country manager.
A estrutura horizontal mescla a centralização e a descentralização
de suas operações, pois as decisões deixam de vir de cima e passam
a ser delegadas. Por um lado, temos o diretor executivo conectado
diretamente com os níveis mais baixos na organização, em uma
forma de centralização, mas, por outro, a autoridade para tomada
de decisões está sendo delegada para os níveis mais baixos, des-
centralizando.
O trabalho em uma empresa com RH horizontal é um desafio
diário, pois o perfil de profissional indicado para atuar nessas com-
panhias precisa acumular características de líder e gerente, ter foco,
clareza e entender que o negócio tem que gerar resultado sempre.
Paralelamente, a estrutura tem que ser leve e deve dar feedback
aos colaboradores em tempo real.
A grande verdade é que não existe estrutura melhor ou pior.
Tudo depende do perfil da empresa e, principalmente, dos seus
executivos, do quanto eles estão maduros para lidar com a abertura
dada aos funcionários para a troca de ideias e contribuições. Em
uma empresa horizontal, todos são líderes e se sentem à vontade
para expor suas vontades e projetos.
Antes de optar por essa forma de trabalho, a companhia
precisa ser minuciosamente analisada quanto ao seu negócio,
perfil de produto, público, etc. A tendência é que, naturalmente,
as empresas com RH mais avançados se tornem horizontais, pois
essa forma de trabalho encurta as distâncias, reduz as operações
burocráticas e aumenta a velocidade das informações e tomada de
19
decisões. Quanto maior o nível hierárquico dentro de uma empresa,
mais lentamente as decisões são tomadas e as situações resolvidas,
pois sempre precisam passar por consultas e avaliação de vários
executivos que têm suas agendas cheias de compromissos.
O organograma horizontal para as empresas, portanto, está en-
tre as principais tendências do mundo corporativo. Sua estrutura se
destaca porque toda sua organização se dá em torno dos processos
e do gerenciamento dos projetos em equipe, gerando recompensa
e estímulo. Essa forma de trabalho proporciona mais satisfação dos
envolvidos e, nesse cenário, todos podem contribuir diretamente
para o crescimento da companhia onde atuam (PEREZ, 2011).14
De acordo com o Guia de Modelagem de Estruturas Organiza-
cionais elaborado pelo governo paulista15, a definição do novo mo-
delo de gestão e da nova estrutura organizacional devem abordar,
necessariamente:
• o diagnóstico do modelo de gestão vigente e da estrutura a
ele associada;
• as razões que levaram à escolha da alternativa proposta de
(re)modelagem organizacional;
• uma análise das vantagens e dificuldades previstas na imple-
mentação da alternativa escolhida (destacando aquelas relaciona-
das ao critério de departamentalização, ao modelo de centralização
ou descentralização, à comunicação interna e ao alinhamento entre
os macroprocessos);
• a definição do papel de cada gestor nas decisões organiza-
cionais;
• a definição das principais competências das unidades e dos
cargos da nova estrutura; e
• os ganhos esperados com a mudança (não só de natureza
financeira, mas também operacional e estratégica).
Uma definição possível de estrutura organizacional é: “o
conjunto recorrente de relacionamentos entre os membros da
organização [...], o que inclui (sem se restringir a isto) os relaciona-
mentos de autoridade e de subordinação como representados no
organograma, os comportamentos requeridos pelos regulamentos
da organização e os padrões adotados na tomada de decisão, como
descentralização, padrões de comunicação e outros padrões de
comportamento” (Donaldson, 1999 : 105).
Embora obedeçam a múltiplos determinantes, as estruturas
organizacionais são um ingrediente essencial da própria arquitetura
organizacional – o conjunto de princípios e padrões que orientam
como as atividades devem se organizar para implementar uma
estratégia.
Com efeito, distintos determinantes da estrutura organizacio-
nal (e, consequentemente, distintas concepções de modelagem
organizacional) têm sido tratados de forma diferenciada por todo o
pensamento gerencial.
É o campo da Teoria Estruturalista, que tem como objetivo
principal o estudo das organizações, fundamentalmente na es-
trutura interna e na interação com outras organizações, que são
as unidades sociais e são concebidas para cumprir e atingir obje-
tivos específicos, mantendo relações estáveis a fim de viabilizar o
conjunto de metas propostas.[...] A análise é feita dentro de uma
abordagem global e com a dualidade que sua origem compreende;
a organização que pode ser formal e informal e abrange os mais
diversos tipos de organizações, com o sistema de recompensa e
sanções, materiais e sociais, centradas no comportamento orga-
nizacional [...] O sistema social é intencionalmente construído e
reconstruído porque as organizações são sistemas em constante
14. Obtido em http://www.abrhnacional.org.br/component/
content/article/121-estrutura-horizontal-sonho-ou-realidade-.html
15. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/guia/
Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
mutação e a concepção é de homem organizacional que vive dentro
das organizações, onde os conflitos são inevitáveis. O estruturalis-
mo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais para as
interações entre as organizações sociais, que passaram a interagir
entre si mesmas (CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), o foco é o homem organizacional,
que desempenha diferentes papéis em várias organizações e que,
para ser bem sucedido, necessita possuir as seguintes caracterís-
ticas:
• Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e a diver-
sidade de papéis/ funções bem como novos relacionamentos.
• Tolerância emocional – por causa do desgaste do enfrenta-
mento dos conflitos gerados por necessidades individuais e orga-
nizacionais.
• Capacidade de adiar as recompensas – compensar o trabalho
rotineiro em detrimento de preferências e vocações pessoais.
• Permanente desejo de realização – garantir a conformidade
das normas que controlam e asseguram o acesso às posições de
carreira dentro da organização.
Os principais autores e expoentes da Teoria Estruturalista são:
James D. Thompson; Victor A. Thompson; Amitai Etzioni; Peter M.
Blau; David Sills; Burston Clarke e Jean Viet. Os autores da Teoria
da Burocracia, também são considerados estruturalistas – Weber,
Merton, Selznick e Gourdner.
Modelos de organização
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é
feita a partir de uma abordagem múltipla e envolve:
• Organização formal e informal – como ponto de equilíbrio
entre os clássicos mecanicistas (formais) e sócio-humanistas (infor-
mais).
• Recompensas materiais e sociais – significa o uso de recom-
pensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído nos símbolos
de posição/status.
• Os diferentes enfoques da organização – as organizações
segundo duas diferentes concepções: modelo racional e modelo do
sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracterizam-se
por uma hierarquia de autoridade, pela diferenciação de poder e
desdobram-se em três níveis: institucional (mais elevado), gerencial
(intermediário) e técnico ou operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo da aná-
lise das organizações com a finalidade de expandir a classificação
que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional – a análise interorganizacional
tornou-se significativa a partir da crescente complexidade ambien-
tal e da interdependência das organizações.
O Professor Renato Curto Júnior (2011) define que a organiza-
ção informal é o resultado da interação social entre seus membros
com o objetivo de atender a suas necessidades. Estas são encontra-
das em todos os níveis da sociedade.
No Modelo de organização informal, a sua liderança é uma
concessão do grupo, apresenta uma autoridade mais instável, pois
está sujeita aos sentimentos pessoais dos seus membros. As orga-
nizações informais podem existir como entidades independentes.
Os líderes dos grupos informais surgem por várias causas,
como por exemplo:
• Idade;
• Competência;
• Localização de trabalho;
• Conhecimento;
20
• Personalidade;
• Comunicação;
• Dentre várias outras situações.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma força
negativa dentro da empresa, porém se a administração conseguir
conciliar e/ou integrar os grupos formais com os informais haverá
uma harmonização nas tarefas, e se torna uma condição favorável
de rendimento e produção (CURTO JÚNIOR, 2011).
Vantagens Desvantagens
• Rapidez no processo; • Desconhecimento
• Redução de comunicação de chefia;
entre chefe e empregado; • Dificuldade de controle;
• Motiva e integra os • Atrito entre pessoas.
grupos de trabalho.
Figura – Vantagens e desvantagens da organização informal
Fonte: Renato Curto Júnior, 2011
A Profa. Ana Flávia de Moraes Moraes (2013) alinha vários
aspectos das organizações informais:
Os grupos informais não têm chefes, mas é possível que te-
nham líderes. Resultam da interação espontânea dos membros da
organização.
O grupo informal tem sua origem na necessidade do indivíduo
de conviver com os demais seres humanos.
Não existe organização formal sem sua informal contrapartida.
Existem padrões de relações encontrados na empresa mas que
não aparecem no organograma.
Encontramos amizades, indivíduos que se identificam com
outros, grupos que se afastam de outros e uma variedade de rela-
ções no trabalho ou fora dele e que constituem o chamado grupo
informal. Esse grupo se desenvolve a partir da interação imposta e
determinada pela organização formal.
CARACTERÍSTICAS DO GRUPO INFORMAL
• Relação de coesão ou antagonismo;
• Colaboração espontânea;
• A possibilidade de oposição à organização formal;
• A organização informal transcende a organização formal.
ORIGENS DO GRUPO INFORMAL
• Interesses comuns;
• A interação provocada pela própria organização formal;
• A flutuação do pessoal dentro da empresa;
• Os períodos de lazer (os chamados “tempos livres”).
No texto de Lima e Albano (2002), estes autores concluem que
muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas para uma melhor
administração das organizações, mas na verdade não há. Todas as
propostas de gestão devem estar embasadas em um conhecimento
e compreensão mais profundos da organização a intervir. Deve
ficar claro que quando se fala em organizações, as mudanças
significativas não ocorreram a curto prazo. Isto acontece devido à
dificuldade natural de não só mudar a cultura vigente como con-
seguir administrar as forças e influências externas à organização.
Portanto, refletir sobre clima e cultura organizacional significa rever
vários fatores internos e externos que influenciam diretamente no
desenvolvimento das organizações. E, por isso, volta-se a afirmar
que é inviável adotar um modelo de gestão, medidas em relação
às políticas de recursos humanos ou promover qualquer mudança
organizacional se os gestores não tiverem conhecimento de que
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
todo o investimento pode ser em vão se essa premissa não for
considerada. Não há como negar que a investigação da cultura e do
clima organizacional é tarefa árdua e os profissionais da área devem
fazê-lo com muita seriedade, coerência, prudência e bom senso,
através de uma metodologia adequada à realidade para, com isso,
evitar erros e descrédito das novas propostas. Portanto, justifica-se
novamente a impossibilidade de se adotar um modelo de gestão
pronto, como esses “pacotes” importados, sem considerar a com-
plexidade das organizações e o contexto sócio-político-econômico e
cultural em que elas estão inseridas.
Entretanto, não há definição de estrutura organizacional que
circunscreva firmemente seu objeto a priori; mas cada [abordagem
teórica] focaliza vários aspectos diferentes da estrutura organizacio-
nal, sem pretender que seu foco esgote as questões” (Donaldson,
1999: 105). O Professor Humberto Martins destaca ainda que
distintos determinantes da estrutura organizacional (e, consequen-
temente, distintas concepções de modelagem organizacional) são
tratados de forma diferenciada ao longo do pensamento gerencial,
podendo-se perceber cinco principais enfoques:
1) Clássico – a modelagem da estrutura deve obedecer a
aplicação de princípios universalmente válidos, dentre os quais
destacam-se os seguintes: divisão do trabalho, autoridade, dis-
ciplina, unidade de comando, unidade de direção, amplitude de
comando, especialização, diferenciação, amplitude de controle,
homogeneidade, delegação e responsabilidade. Este enfoque está
amparado nas formulações de Fayol (1916), Gulick (1937), Urwick
(1937), Mooney (1937) e Graicunas (1937). Segundo esta concep-
ção, estruturas são arranjos racionais (deliberadamente concebidos
para promover resultados pré-estabelecidos), ordenados segundo
padrões “científicos” (mediante a aplicação invariável de princípios
universais de modelagem), altamente formalizados (implantados e
controlados segundo regras formais) e relativamente estáveis (es-
tabelecidos em bases fixas ou rígidas para durar, sendo a mudança
considerada uma perturbação da ordem).
2) Contingencial – a funcionalidade dos desenhos estruturais
está correlacionada à variáveis tais como porte e dinâmica ambien-
tal (covariação estrutural). Este enfoque se estabeleceu a partir
das formulações de Burns & Stalker (1961), Woodward (1965),
Lawrence & Lorsh (1967), Pugh et al (1968), Perrow (1967), Thomp-
son (1967), Trist (1981) e Chandler (1962). A dinâmica ambiental
está relacionada a fatores contingenciais externos e/ou internos de
mercado e tecnologia (competição, novos produtos e inovação),
que impõem um determinado grau de incerteza da tarefa e, por sua
vez, determinam arranjos mais ou menos descentralizados e/ou fle-
xíveis. Nesse sentido, a proposição central da teoria da contingência
estrutural é de que o desempenho organizacional depende de uma
lógica de contínuo ajustamento estrutural (ou structural adaptation
to regain fit – SARFIT). Segundo esta concepção, estruturas são
arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma
posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos,
sujeitos a contínuos e deliberados ajustamentos em razão da dinâ-
mica ambiental (determinismo ambiental).
3) Institucionalismo sociológico, que considera que as organi-
zações estão sujeitas a elementos simbólicos, sociais e culturais do
seu macro-ambiente institucional (o conjunto de regras sedimen-
tadas que a circunda e penetra) em relação aos quais a adaptação
é muito mais um processo de legitimação que de promoção do
desempenho. Neste enfoque, destacam-se as proposições de
Powell & DiMaggio (1991), Meyer & Rowan (1991) e Pfeffer &
Salancik (1998), que argumentam, respectivamente, que o desenho
da estrutura é altamente sujeito a mimetismo e conformação a
padrões consagrados (isomorfismo institucional), que a estrutura
formal pode de descolar (loose-coupling) do conjunto de práticas e
21
relacionamentos sedimentados e se tornar uma fachada de confor-
midade, e que a adoção de determinadas concepções estruturais
pode estar relacionada à dependência da organização por recursos
num contexto que impõe requisitos para acessa-los. Segundo
esta concepção, estruturas não são arranjos tão “racionais” (ou
ao menos, a racionalidade das escolhas das opções estruturais é
altamente limitada), possuem uma função simbólica (sinalizar,
aparentar e fazer sentido para os integrantes) e sua dinâmica está
relacionada a processos institucionais (de dependência, identidade,
pertencimento e legitimação).
4) (neo) institucionalismo econômico – põe-se em relevo,
numa perspectiva normativa, a eficiência das estruturas, definidas
em sentido análogo às instituições como conjunto de regras e
incentivos que buscam guiar o comportamento de distintos atores
(dotados de interesses não necessariamente convergentes) para
a produção de resultados. Destacam-se, nessa abordagem, três
perspectivas: escolha racional (institutional rational choice), teoria
da firma (e custos de transação) e teoria da agência. A abordagem
da escolha racional destaca a relação entre estruturas e resultados
em pelo menos dois sentidos: resultados são produtos de estru-
turas e a estrutura mais eficiente é a que promove os melhores
resultados com menos recursos – o que só pode ser identificado
de forma comparativa. (Ostrom, Gardner & Walker, 1994). A teoria
da firma (Coase, 1937; Williamson (1963, 1985 e 1986) parte de
uma comparação entre a eficiência de formas organizacionais e a
eficiência do mercado (que, em abstrato, prescindiria de estruturas
organizacionais) para denunciar o caráter estruturalmente inefi-
ciente das estruturas (um custo de transação a ser adicionado aos
custos de produção), tornando-as, na melhor das hipóteses, segun-
das melhores (second best) escolhas racionais (Gibbons, 1999). A
teoria da agencia destaca a insuficiência e a inconfiabilidade das
estruturas, uma vez que as relações definidas estão sempre sujeitas
a diversos problemas (de agência) tais como seleção adversa (baixo
padrão produtivo), risco moral (auto-orientação) e assimetria de
informações etc. Daí, a necessidade de se estabelecerem arranjos
contratuais mediante incentivos. (Arrow, 1991; Alchian & Demsetz,
1972, e Ross, 1973)
5) Novo contingencialismo (Morgan, 1997) – uma expansão
(incorporando variáveis do ambiente institucional e do imaginário
organizacional) dinamizada (incorporando elementos da teoria
avançada de sistemas) do enfoque contingencial. Por um lado, este
enfoque, menos “racional” e normativo que o contingencialismo
original, busca investigar a correlação entre estruturas e ambien-
tes institucionais, valores, estruturas de dominação e elementos
do imaginário (tais como estruturas de personalidade e mitos
organizacionais). A exemplo do enfoque institucional, as estruturas
aparecem como arranjos cuja definição sujeita-se a fatores culturais
e intrapsíquicos. Por outro lado, o novo contingencialismo baseia-se
numa visão sistêmica avançada (valendo-se de elementos da deno-
minada “teoria do caos”, paradigma da complexidade e sistemas
dinâmicos) que incorpora dois elementos essenciais: complexidade
e autopoiese. A complexidade está relacionada a altas doses de
incerteza, ambiguidade, pluralidade e interconexão de eventos
em ambientes externo e interno hiperdinâmicos (Morgan, 1997;
Beinhocker, 1997), impondo às estruturas formas e lógicas fluídas
e virtuais e padrões orgânicos de organização (rede, estruturas ce-
lulares, holográficas etc.). A noção de autopoiese está relacionada
a um padrão autoreferenciado e circular de organização (estruturas
auto-produtivas, auto-organizadas e auto-mantidas) (Luhmann,
1990; 1995), a partir de interações internas que se constituem
relações suficientes para a reprodução e renovação organizacional
(por meio das quais o ambiente, que não se define a priori, é “cria-
do” pela organização, refletindo muito mais o que a organização é)
(Morgan, 1997; Dissanayake, 2004).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O novo contingencialismo não valida nem invalida incondicionalmente a perspectiva funcionalista do ajustamento estrutural, consi-
derando-o limitado por fatores institucionais, pela complexidade ambiental e pela natureza autopoiética (em alguma extensão aplicável
a qualquer organização), mas baseia-se numa visão mais eclética e abrangente segundo a qual as estruturas são complexas e instáveis
definições que atendem a condicionantes tanto externos quanto internos (e, por conseguinte, qualquer definição ótima de arranjo estru-
tural deveria levá-los explicitamente em conta).
O Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais oferece elementos importantes para entendimento da estruturação organizacio-
nal no setor público, inspirado nas bases administrativas das organizações privadas:
A questão central da arquitetura organizacional é orientar-se para os resultados da organização, servindo de ponte entre a estratégia e
os processos que a implementam. Nesse sentido, é fundamental atender ao princípio da congruência (Nadler & Tushman, 1997), segundo
o qual quanto maior for o grau de congruência ou alinhamento dos vários componentes da arquitetura organizacional, maior será o
desempenho da organização.
Em linha com esta função-ponte (entre estratégia e plataforma implementadora) da arquitetura organizacional propõe-se uma meto-
dologia de definição da estrutura organizacional. Esta metodologia busca, em última análise, integrar o planejamento (a agenda estratégica
dos governos, usualmente expressa em programas) e a gestão (a arquitetura organizacional ou as estruturas implementadoras), a partir
da definição de uma matriz de programas e organizações. Essa definição é necessária porque programas não são auto-executáveis nem
organizações são auto-orientadas para resultados.
A metodologia matricial busca, nesse sentido, equacionar uma questão crítica da gestão pública contemporânea (e dos modelos de
gestão por programas, em particular), que é a seguinte: como assegurar que o desenho das estruturas organizacionais seja congruente
com a agenda prioritária de governo, expressa nos programas?
Para que isso ocorra, é necessário que se estabeleça um alinhamento entre programas e organizações (não apenas as organizações
da estrutura do governo, mas também outras, tais como: entes federativos, organizações não-governamentais, organismos internacionais,
parcerias público-privada etc.). O que se pretende com isso é verificar a convergência (ou não) entre as agendas de governo (expressa
nos programas prioritários) e as das organizações implementadoras – que normalmente possuem agenda própria. Embora os resultados
estejam previstos nos programas, é na arquitetura organizacional que eles se realizam, pois é nela que estão alocados os recursos e a
estrutura de poder. Daí por que é preciso construir dois alinhamentos: um horizontal (alinhar os pontos de implementação das distintas
organizações no âmbito de cada programa, definindo-se arranjos específicos de coordenação); e um vertical (alinhar as organizações com
os resultados dos programas que as perpassam). A figura a seguir ilustra este alinhamento matricial.

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

A construção de uma arquitetura matricial consiste, assim, no desenho de uma rede que considera a matriz de relações entre progra-
mas e organizações. Os passos a serem seguidos são:
• o estabelecimento das relações (a plotagem dos nós) entre as unidades programáticas de resultado (os programas do PPA) e as
respectivas plataformas implementadoras (as organizações);
• a elaboração da arquitetura organizacional dos programas, ou o modelo de gestão das redes de governança, formadas pelos nós das
respectivas organizações implementadoras; e, finalmente,
• a elaboração da arquitetura organizacional, propriamente dita, das organizações implementadoras dos programas, a partir (1) do
alinhamento de suas agendas, de modo a incorporar as contribuições dadas para a promoção dos resultados dos programas a que estão
submetidas, e (2) do traçado de uma estrutura condizente com a promoção dos resultados visados.

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A rede obtida resulta na sobreposição (integradora) de dois tipos de arquitetura: (1) uma delas orgânica, fluida, virtual, em rede, vin-
culada aos programas (elementos da estratégia); e (2) a outra mais concreta, uma vez que “fixamente associada” a uma dada organização.
Com efeito, nenhuma das duas arquiteturas é capaz de gerar per se o necessário alinhamento para que os resultados programados
aconteçam.

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

Um modelo de gestão adequado, coerente, é aquele em que o sistema de liderança está estruturado com o objetivo de promover
o alinhamento entre seus elementos essenciais: estratégia (ou conjunto de propósitos e resultados visados) e sistemas de trabalho e os
sistemas informacionais (conjunto de dados e informações necessárias ao processo decisório e os recursos informacionais de software e
hardware necessários).
Nesse caso, a estratégia é a variável ordenadora e o sistema de liderança, os sistemas de trabalho e os recursos informacionais devem
ser “formatados” para colocar em ação opções estratégicas específicas.

Sistemas de Liderança Burocrático-Mecanicista

Os Sistemas de Liderança com características burocrático-mecanicista são próprios de organizações que atuam em contextos de baixa
complexidade, onde há maior previsibilidade e estabilidade de demandas, ou seja, baixa variabilidade nas necessidades dos beneficiários
e, por conseguinte, nos produtos/serviços e estabilidade nas ofertas tecnológicas (baixo grau de inovação do produto e do processo).
Geralmente, são organizações de grande porte; com um grande universo de usuários/beneficiários potenciais e reais; baixa varia-
bilidade em seus processos e relativa estabilidade no formato final dos seus serviços e produtos. Esse é o caso dos órgãos e entidades
que prestam serviços direto à sociedade civil organizada e/ou ao cidadão, como, por exemplo, aqueles que atuam na área social, como
educação, saúde e previdência.
Para essas organizações é recomendável, em nome da eficiência, um desenho organizacional mais rígido e programável, o que conduz
a um sistema de liderança mais hierarquizado.
Os modelos de gestão mecanicistas possuem as seguintes características:
• a estratégia é mais estável e reativa;
• o conjunto de produtos (bens ou serviços) é mais padronizado, menos ou pouco diferenciado;
• os processos de trabalho são mais rotinizados, programáveis, regulamentados e autônomos (circunscritos dentro da organização);
• os quadros funcionais são mais fixos – com carreiras estruturadas e com mais servidores do quadro que colaboradores, com compe-
tências pré-definíveis e capacitação orientada por conhecimentos disponíveis no setor;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais como disciplina e impessoalidade;
• a liderança emana mais da autoridade do cargo formal;
• a comunicação é mais formal e tende a seguir a hierarquia; e
• os sistemas de informação são centralizados e herméticos.
O modelo de gestão mecanicista proporciona maior eficiência em ambientes estáveis. Seu sistema de liderança é constituído por es-
truturas rígidas, verticalizadas e que reproduzem uma alta separação entre direção e execução, demarcando de forma muito contundente
instâncias de decisão e planejamento/formulação (uma Alta Administração pensante) e instâncias de execução (uma base operacional).

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Sistemas de Liderança Orgânicos

Os sistemas de liderança orgânicos são típicos de organizações que atuam em contextos de alta complexidade, caracterizados pela in-
certeza, ambiguidade, pluralidade e instabilidade das demandas (alta variabilidade nas necessidades dos beneficiários e, por conseguinte,
nos produtos/serviços) e ofertas tecnológicas (alta inovação do produto e do processo).
Os ambientes instáveis ou turbulentos proporcionam alta incerteza da tarefa, que, nesse caso, impõe, em nome da efetividade (o
impacto necessário, a partir dos produtos necessários), um desenho organizacional mais flexível e capaz de se reprogramar para atender
rapidamente às variações do contexto.
Os modelos de gestão orgânicos possuem as seguintes características:
• a estratégia mutante, emergente e proativa, voltada, inclusive, para criação do futuro em bases autopoiéticas (na qual a organização
passa a modelar o ambiente mais que este modela a organização);
• o conjunto de serviços/produtos é mais diversificado, mais ou muito diferenciado, podendo, no limite, ser totalmente customizado;
• os processos de trabalho são estruturados, mas menos rotinizados, menos programáveis e menos regulamentados e sujeitos a
constantes inovações e integrações laterais com organizações parceiras;
• os quadros funcionais são mais variáveis (com maior número de colaboradores), algumas competências são pré-definíveis, mas há
competências emergentes e conhecimentos gerados exclusivamente dentro da organização;
• a cultura organizacional tende a destacar valores tais como iniciativa, capacidade de empreender e sensibilidade;
• a liderança emana da capacidade de resolver problemas e lidar com pessoas e situações difíceis sob pressão;
• a comunicação é mais informal e multidirecional; e
• os sistemas informacionais são descentralizados e acessíveis a todos.
Um modelo de gestão com estas características proporciona melhor capacidade de resposta em ambientes instáveis. Seu sistema de
liderança constitui-se por estruturas mais flexíveis, horizontalizadas (menos níveis hierárquicos e eliminação de “intermediários” na média
gerência) e que buscam uma integração entre direção e execução (a Alta Administração se envolve em questões operacionais e a base
operacional pensa estrategicamente e ganha maior autonomia/empowerment).
Modelos mecanicistas ou orgânicos não são bons nem maus a priori, sua adequação é sempre contingente, embora todas as organi-
zações tenham traços de ambos (é muito usual que áreas como produção ou operações e área administrativa sejam mais mecanicistas; ao
passo que áreas de pesquisa e desenvolvimento sejam mais orgânicas).16

16. Obtido em <www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/guia/Guia_Modelagem.pdf>. Acesso em 31 jul 2012

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Fonte: Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

Direção

Clezio Saldanha dos Santos cita Amato (1971) para dizer que direção é a função que se refere às relações interpessoais dos admi-
nistradores em todos os níveis de organização e seus respectivos subordinados. “É o processo administrativo que conduz e coordena o
pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma organização pública significa conseguir que os agentes públicos
executem as tarefas pelas quais respondem” (Santos, 2006, p.51).
Ainda segundo Santos, os meios de direção são: ordens e instruções; motivação; comunicação; liderança.
Um dos fundamentos da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, onde a teoria administrativa recebeu
vultosa contribuição.

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para
explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa Teoria
verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas, para conhecer melhor o seu comportamento e poder
usar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida
dentro das organizações.
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos a
partir dos estudos e abordagem das ciências do comportamento
humano individual, para explicar como as pessoas se comportam
organizacionalmente. Esta Teoria, também conhecida como Teoria
Behaviorista (behaviorial sciences approach), por causa dos estudos
sóciopsicológicos feitos por seus autores, a maioria norte-america-
nos, aprofundou os estudos no campo da motivação humana, na
qual prestou muitas contribuições à teoria administrativa (CARVA-
LHO, 2008).
Nesta abordagem, Chiavenato (2003) explica que os estudiosos
verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para entender o seu comportamento e utilizar a moti-
vação como meio para melhorar a qualidade de vida, dentro das
organizações. A Teoria Comportamental tem abordagem explicativa
e descritiva, atuando nas organizações, formal e informalmente.
Possui ênfase nas pessoas e no ambiente. Sua concepção é de um
homem administrativo, tomador de decisões quanto à participação
nas organizações.
Sobre a motivação organizacional, destacam-se estudos de
Abraham Maslow (1908-1970), segundo os quais as necessidades
humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de impor-
tância e de influência. Segundo Maslow, “as necessidades estão
classificadas em fisiológicas (mais baixas na hierarquia piramidal),
de segurança, sociais, de estima e de auto-realização (mais elevadas
na hierarquia). As necessidades assumem formas que variam de
acordo com o indivíduo” (MASLOW apud CHIAVENATO, 2003, p.
330).
Controle
Para Maximiano (2010), controle é o processo de produzir
informações para tomar decisões sobre a realização de objetivos,
permitindo manter a organização orientada para os mesmos atra-
vés de monitoramento ou acompanhamento contínuo sobre:
• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou
sistema.
• Desempenho da organização ou sistema em comparação com
os objetivos.
• Riscos e oportunidades no trajeto desde o início das ativida-
des até o objetivo.
• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
• Necessidade de mudar o objetivo.
O processo de controle se divide em outros processos, tais
como: monitoramento ou acompanhamento (buscar informações
sobre o desempenho), avaliação (comparar e tirar conclusões sobre
o desempenho). O objetivo é o critério ou padrão de controle e
avaliação do desempenho da organização ou sistema.
Os componentes de um sistema de controle são:
• Padrões de controle – informações que permitem avaliar o
desempenho e tomar decisões; são extraídos dos objetivos, das
atividades e dos planos de aplicações de recursos.
• Aquisição de informações – sobre o andamento das ati-
vidades e o progresso em direção aos objetivos; é o processo de
monitoramento ou acompanhamento, que define qual informação
deve ser produzida, os meios e o momento de sua obtenção.
27
• Comparação e ação corretiva – na etapa final do processo de
controle, a informação sobre o desempenho real é comparada com
os objetivos ou padrões, resultando em medidas de correção ou de
reforço da atividade ou desempenho.
• Recomeço do ciclo de planejamento – tomada de decisões
sobre novos objetivos e novos padrões de controle; o controle
complementa o planejamento e vice-versa, pois é comum o plane-
jamento depender muito mais de informações de controle do que
de projeções ou previsões sobre o futuro, segundo Maximiano.
O processo de controle envolve todos os aspectos de uma
organização, abrangendo seus três níveis hierárquicos principais:
• Controle estratégico – complementa o planejamento estraté-
gico (sua definição e redefinição), monitorando: grau de realização
das missões, estratégias e objetivos estratégicos, a adequação dos
mesmos às ameaças e oportunidades do ambiente; concorrência e
outros fatores externos; eficiência e outros fatores internos.
• Controles administrativos – produzem informações especia-
lizadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma das áreas
operacionais: produção, marketing, finanças, recursos humanos
etc.
• Controle operacional – focaliza as atividades e o consumo de
recursos em qualquer nível da organização, notadamente por meio
de cronogramas, diagramas de precedência e orçamentos.
É preciso eficácia na definição dos procedimentos e das
ferramentas para produção, processamento e apresentação das
informações necessárias ao desempenho do sistema de controle.
Maximiano (2010) destaca as principais características de um siste-
ma de controle eficaz:
• Foco nos pontos estratégicos – são aqueles em que há maior
probabilidade de ocorrência de algum desvio em relação aos resul-
tados esperados; os desvios provocariam os maiores problemas; as
atividades, operações ou processos são críticos para o desempenho
da organização. Podem ser detectados nas atividades de trans-
formação ou nos elementos mais significativos de determinada
operação.
• Precisão – informação precisa para permitir a decisão ade-
quada, caso contrário será difícil ou impossível decidir.
• Rapidez – o encaminhamento rápido da informação permite
que a ação corretiva ou de reforço possa ser posta em prática a
tempo de produzir os efeitos esperados. A demora poderá gerar
uma decisão tardia.
• Objetividade – informações claras sobre o desempenho e
indicação qual o desvio em relação ao objetivo.Economia – o sis-
tema de controle eficaz tem custo menor que seus benefícios, por
exemplo, a fiscalização não pode custar mais que a arrecadação.
• Aceitação pelas pessoas – para enfrentar a resistência e a
sabotagem dos sistemas de controle, as pessoas precisam entender
as razões do controle; perceber o controle como processo impor-
tante para seu trabalho ou sua segurança; enxergar o controle como
evidência de sua importância como indivíduos.
• Ênfase na exceção – diante da impossibilidade de controlar
tudo, o controle enfatiza as exceções e seu sistema procura foca-
lizar a atenção da administração no que é essencial em termos de
desvios.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Os aspectos humanos do processo de controle, segundo Maxi-
miano (2010), são:
• Tipos de controle sobre as pessoas – para que as pessoas
comportem-se de acordo com padrões definidos por outras pes-
soas, existem os seguintes tipos: controle formal (utilização da
autoridade formal para induzir ou inibir algum comportamento),
controle social (aceitação das crenças, valores e normas sociais de
um grupo = conformidade social), controle técnico (exercido por
sistemas e não por pessoas, como ocorre com o relógio de ponto, a
velocidade das máquinas, o orçamento disponível).
• Resistência ao controle – para combater o sentimento de per-
da da liberdade e serem eficazes, os sistemas de controle devem:
ter legitimidade (reconhecidos como necessários); ser participati-
vos (promover a participação das pessoas na definição e avaliação
de seu próprio desempenho); ser flexíveis (para possibilitar o erro).
• Avaliação do desempenho – todo sistema de controle deve
dar feed-back aos integrantes da equipe do gerente, informando-
-os qual é seu desempenho, para reforçá-lo (feed-back positivo)
ou inibi-lo (feed-back negativo). As características do feed-back
eficaz são: rapidez (o intervalo entre a observação do desempenho
do desempenho e a aplicação do reforço ou correção deve ser o
menor possível, sob pena de esquecimento e ineficácia); descrição
em lugar de julgamento (quando se trata de ações corretivas, ao
invés de julgar os atos ou motivos do avaliado, o avaliador descreve
as expectativas ou objetivos, o desempenho observado que deve
ser feito para igualar os dois); administração de recompensas (os
princípios do behaviorismo mostram que recompensas incentivam
o bom desempenho e são mais eficazes que as punições, que ape-
nas suprimem temporariamente o comportamento indesejado).
• Autocontrole – o compromisso e a disciplina interior é o
melhor substituto para a obediência ditada pelos controles, o que
faz o autocontrole substituir os sistemas formais e ser uma das
ferramentas da autogestão. Maximiano ressalta que criar uma
cultura orientada para o compromisso e a disciplina interior é um
dos principais desafios da moderna administração.
Avaliação e feed-back
A Avaliação de Desempenho é um processo que tem como ob-
jetivo conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem
seus esforços no sentido dos objetivos da organização. Os gestores
utilizando de instrumento específico identificam habilidades e
competências dos funcionários que precisam ser mantidas e as que
necessitam ser desenvolvidas. A avaliação de desempenho é parte
atuante da estratégia gerencial e orientam as ações e decisões dos
gestores relacionadas a promoções, transferências, treinamentos,
desligamentos (ROBBINS, 2005).
Pode-se definir desempenho como a forma como os recursos
se organizam, interagem e atuam para atingir um objetivo expresso
ou tácito, segundo um roteiro e sequência de passos formal ou
informalmente estabelecidos. O grau de eficácia com que são
atingidos os objetivos realmente pretendidos, associado ao grau de
eficiência na utilização dos recursos, determina o nível de desem-
penho. Mede-se o desempenho através de indicadores diversos. O
resultado das medidas permite interpretar o nível do desempenho.
Menezes define que é uma apreciação sistemática do desem-
penho de cada pessoa em função das atividades que ela desempe-
nha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial
de desenvolvimento, sendo justificável porque:
• toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho (chefe e funcionário);
28
• a organização precisa saber como as pessoas desempenham
suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências, demissões).
A avaliação de desempenho traz benefícios para as organiza-
ções, pois:
• abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupa-
do, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;
• enfatiza o indivíduo no cargo;
• melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é
aceita pelo funcionário e pela organização (MENEZES).
A avaliação permite identificar os aspectos menos desen-
volvidos (pontos fracos) em relação ao modelo, que devem ser
considerados como oportunidades de melhoria da organização, ou
seja, aspectos que devem ser, prioritariamente, objeto de ações de
melhoria. Se realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão
institucional funciona como forma de aprendizado sobre a própria
organização e como instrumento de internalização dos princípios,
valores e práticas da gestão pela excelência.
ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
E TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Para administrar nos mais variados níveis de organização é
necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as
Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conheci-
mento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida
através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também
aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige com-
preensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais
englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor pre-
cisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para o que ele existe.
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de
um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações,
diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de res-
ponsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunica-
ções são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empre-
sarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As
organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico
é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos
gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O
gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, esta-
belece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica
e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. Os ge-
rentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os
colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.
As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica
com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estru-
tura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agi-
lizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O
mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada
dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura,
para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem
dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a
hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizações fazem uso do organograma que melhor repre-
senta a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal
ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas
empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem
com ideias na tomada de decisão.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar Benefícios de uma estrutura adequada.
atento para sua relevância, nas organizações as informações são
importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a - Identificação das tarefas necessárias;
qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos. - Organização das funções e responsabilidades;
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que - Informações, recursos, e feedback aos empregados;
se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, - Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando as- - Condições motivadoras.
sim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa
implantação. Cada empresa tem suas características e suas neces- Estrutura:
sidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por Formal: Deliberadamente planejada e formalmente represen-
isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da com- tada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
plexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da
pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabili-
sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais im- dades.
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois ne- - É estável.
cessidade afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, - Está sujeita a controle.
família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como - Está na estrutura.
exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por - Líder formal.
seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as neces-
sidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se ESTRUTURA FORMAL
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também - É representada pelo organograma da empresa e seus aspec-
écoerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmi- tos básicos.
de de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, - Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa - É estruturada e organizada.
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma alea-
tória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores ESTRUTURA INFORMAL
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais Surge da interação social das pessoas, o que significa que se
tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Re-
funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir presenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
autorrealização sem necessariamente ter passado por todas as es- São relacionamentos não documentados e não reconhecidos
calas da pirâmide. Mas o que é realização para um, não é realização oficialmente entre os membros de uma organização que surgem
para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e gru-
algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas. pais dos empregados.
O comportamento das pessoas nas organizações afeta dire- - Está nas pessoas.
tamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o com- - Sempre existirão.
portamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma - A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, - É instável.
a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para - Não está sujeita a controle.
que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a - Está sujeita aos sentimentos.
empresa. Os lideres são importantes no processo de sobrevivência - Líder informal.
no mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exer- - Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
cer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo
grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir con- Vantagens da estrutura informal.
quistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos
pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui - Proporciona maior rapidez no processo.
na condução das organizações, ele delega não só tarefas, mas pode- - Complementa e estrutura formal.
res, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais - Reduz a carga de comunicação dos chefes.
dentro da organização. - Motiva e integra as pessoas na empresa.
No processo de centralização a tomada de decisões é unilate-
ral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião.Já Desvantagens:
no processo de descentralização existe maior estimulo por parte
dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da - Desconhecimento das chefias.
empresa. - Dificuldade de controle.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâ- - Possibilidade de atritos entre pessoas
neos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O - Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa mal.
tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos - Interesses comuns
como os benefícios contribuem para a permanência do funcionário - Interação provocada pela própria estrutura formal.
na organização.São inúmeras vantagens tanto para o empregado - Defeitos na estrutura formal.
quanto para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando - Flutuação do pessoal dentro da empresa.
a produção, gerando assim resultados satisfatórios. - Períodos de lazer.

29
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Disputa do poder. Implantação / Ajustes
- Participação dos funcionários
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor- - Motivar
mal.
Avaliar
- Interesses comuns - Quanto ao alcance dos objetivos
- Interação provocada pela própria estrutura formal. - Influencia dos aspectos formais e informais
- Defeitos na estrutura formal. Componentes da estrutura organizacional
- Flutuação do pessoal dentro da empresa.
- Períodos de lazer. ⇒ Sistema de responsabilidade, constituído por:
- Disputa do poder.
- Departamentalização;
A estrutura informal será bem utilizada quando: - Linha e assessoria; e
- Especialização do trabalho.
- Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos
indivíduos. ⇒ Sistema de autoridade, constituído por:
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura infor-
mal. - Amplitude administrativa ou de controle;
- Níveis hierárquicos;
Elaboração da estrutura organizacional - Delegação;
- Centralização/descentralização.
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, co-
municações e decisões das unidades organizacionais de uma em- ⇒ Sistema de comunicações (Resultado da interação das unida-
presa. des organizacionais), constituída por:
- O que,
- Como,
- Não é estática. - Quando,
- É representada graficamente pelo organograma. - De quem,
- É dinâmica. - Para quem.
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institu-
cionais. Condicionantes da estrutura organizacional.
- (Delinear = Criar, aprimorar).
- Deve ser planejada. São Quatro:
- Objetivos e estratégias,
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: - Ambiente,
- Tecnologia,
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser de- - Recursos humanos.
sempenhadas.
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempe- Níveis de influência da estrutura organizacional.
nhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: São três:
-- Informação. - Nível estratégico,
-- Recursos para o trabalho. - Nível tático,
-- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e me- - Nível operacional.
tas.
-- Motivação. Níveis de abrangência da estrutura organizacional.

Tipos de estrutura organizacional Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimen-
to e implantação da estrutura organizacional:
- Funcional. - Nível da empresa,
- Clientes. - Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio
- Produtos. - Nível da Corporação.
- Territorial.
- Por projetos. Condicionantes da estrutura organizacional.
- Matricial.
- Fator humano
Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura orga- A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende
nizacional. da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
ela organiza.
No desenvolvimento considerar: Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em
- Seus componentes. consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que
- Condicionantes. irão desempenhar funções.
- Níveis de influência. Não podemos nos esquecer da MOTIVAÇÃO.
- Níveis de abrangência.

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Fator ambiente externo
Avaliação das mudanças e suas influências.
- Fator sistema de objetivos e estratégias
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros,
é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um.
- Fator tecnologia
Conhecimentos
Equipamentos
Implantação da estrutura organizacional
Três aspectos devem ser considerados:
- A mudança na estrutura organizacional.
- O processo de implantação; e
- As resistências que podem ocorrer.
Avaliação da estrutura organizacional
• Levantamento
• Análise
• Avaliação
• Políticas de avaliação de estruturas.
Tendências e Práticas Organizacionais
Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emergên-
cias impostas pelas mudanças e transformações, ao final da era ne-
oclássica surgiram algumas técnicas de intervenção:
Melhoria contínua – os processos de mudança devem começar
pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a
cúpula. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra
japonesa). As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser
contínuas e constantes.
• Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigências
do cliente. O tema central da qualidade total está nas pessoas que a
produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis
pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem-se proporcionar
aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento
da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxuga-
mento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de produção.
• Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a ve-
locidade das mudanças ambientais e a permanência das organiza-
ções tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, ou
seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou par-
cial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melhoria
contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e não
o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. A reenge-
nharia trás consequência para a organização: os departamentos
tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizontalizada;
atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade
e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes passam a ficar
mais próximo das operações e das pessoas e passam a ser educado-
res dotados de habilidades interpessoais.
• Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar produtos,
serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empre-
sas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite
comparações entre empresas para identificar o “melhor do melhor”
e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
31
• Equipes de alto desempenho – as organizações estão migran-
do velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a partici-
pação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no
ambiente de negócios.
• Gestão de projetos – todas as organizações desempenham
algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos. O fim
de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atin-
gidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atin-
gidos.
As tendências organizacionais no mundo moderno se caracte-
rizam por:
• Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárqui-
cos).
• Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está
sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao
cliente).
• Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
• Ênfase nas equipes de trabalho.
• Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e au-
tossuficientes, com metas e resultados a alcançar.
• Infoestrutura (permite uma organização integrada sem ne-
cessariamente estar concentrada em um único local).
• Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do
que com o comportamento variado das pessoas.
• Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceiriza-
ção visando reorientar a organização para aquilo que ela foi criada).
• As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para
serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao
negócio.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estru-
tura organizacional da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um cri-
tério específico de homogeneidade, das atividades e corresponden-
te recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações
decidem sobre a configuração organizacional que será usada para
agrupar as várias atividades. O processo organizacional de deter-
minar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Depar-
tamentalização.
Formas de Departamentalizar:
- Função
- Produto ou serviço
- Território
- Cliente
- Processo
- Projeto
- Matricial
- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa
uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a
maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas
das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na
cúpula e outras nos níveis mais baixos.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentaliza-
ção funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes
para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos
que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de se-
cretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional
são:
- Mantém o poder e o prestígio das funções principais
- Cria eficiência através dos princípios da especialização.
- Centraliza a perícia da organização.
- Permite maior rigor no controle das funções pela alta admi-
nistração.
- Segurança na execução de tarefas e relacionamento de cole-
gas.
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abor-
dagem funcional.
Entre elas podemos dizer:
- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na
cúpula.
- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é
limitado.
- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais di-
fícil quanto à organização em tamanho e amplitude.
- Muita especialização do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com
as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da em-
presa.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury
e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados,
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de
produtos são:
- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou
serviços.
- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto tor-
na-se melhor.
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
- Facilita a coordenação de resultados.
- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo
de produto.
- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resul-
tar duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vários grupos de produtos.
- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
32
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes men-
cionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento
de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as
operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas ativi-
dades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região
Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabe-
lecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territo-
rial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de pro-
duto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessida-
des singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da
administração de cúpula em cada região.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização
de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas
focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departa-
mentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de
atividade de vendas ou serviços.
A principal vantagem:
- a adaptabilidade uma determinada clientela.
Desvantagens:
- Dificuldade de coordenação.
- Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes
para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de
produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em
produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento,
cada qual em seu departamento.
Vantagens:
- Maior especialização de recursos alocados.
- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações
técnicas.
Desvantagens:
- Possibilidade de perda da visão global do andamento do pro-
cesso.
- Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas rece-
bem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de
inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas
para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia
designar um sócio (como administrador de projeto), um conta-
dor sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está
sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um es-
pecialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de
projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um
destes casos, o administrador de projeto seria designado para che-
fiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a
atividade específica do projeto.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização
de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal.
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de pro-
jeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em
lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta
aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma
matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipica-
mente encontrada em organização de orientação técnica, também
é usada por empresas com projetos de construção complexos
Vantagens:
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades
entre os especialistas funcionais relevantes.
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
- São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
- Pode haver choques resultantes das prioridades.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA - É o tipo mais frequente, cada
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princípios:
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de
uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior
interesse pela atividade deve supervisiona-la.
- Principio da separação e do controle – As atividades do con-
trole devem estar separadas das atividades controladas.
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concor-
rência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no
mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado
na diferenciação e na integração, os princípios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades dife-
rentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação
ocorre quando:
- O fator humano é diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes,
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
Integração – Quanto mais atividades trabalham integradas,
maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fator de inte-
gração:
- Necessidade de coordenação.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Ao lado da organização formal, reconhece-se hoje a existên-
cia de uma organização informal bastante influente nos destinos de
qualquer instituição. Há uma série de semelhanças entre os dois
tipos de instituição, merecendo destaque a estrutura de relacio-
namentos, os sistemas de controle e comunicação, a existência de
pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros
e a possibilidade de representação gráfica. Como essa organização
informal é indestrutível, recomenda-se seja ela utilizada pela for-
mal, o que, além de viável, é altamente vantajoso para a instituição
como um todo.
33
A organização informal designa o conjunto de relações ou inte-
rações que surgem espontaneamente entre os seus membros e que
não são previstas ou formalizadas pela organização formal.
Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e
de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o
que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da
organização assumem uma importância fundamental pois é delas
que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual,
por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da
motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É de-
vido a esta importância das relações informais que cada vez mais
os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo
das suas causas e consequências bem como na procura de formas
adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo que são
organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros
da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as via-
gens, entre outros.
A própria organização formal tem uma forte influência quer
quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que
a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e proce-
dimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as
relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de
trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.
As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não
são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas
que, embora ocupem posições dentro da organização formal e rea-
lizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chama-
mos de organização informal. Existem padrões de comportamentos
e relacionamentos que não constam no organograma. Existem ami-
zades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela-
ções no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organiza-
ção informal.
A organização informal é a rede de relacionamentos e intera-
ções que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que
ocupam posições na organização formal.
Em outras palavras, a organização informal compõe-se de senti-
mentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis
e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de coope-
ração ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama
de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que
surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teorica-
mente e são formais.
Analisando a organização informal, vemos que também nela
existe sanção social, expectativa de comportamento, autoridade,
comunicação e percepção da consequência de determinada forma
de agir.
As principais características da organização informal são:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os inte-
resses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos
de interesses, círculos de amizades, “panelas” etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções fa-
voráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem
como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que
são impostas a todos os seus membros, independentemente das
normas formais e oficiais da organização.
- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal
e certas pessoas, independentemente de sua posição na organiza-
ção formal.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as ca-
racterísticas desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da
organização formal e da organização informal para obter efeito de
sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
MOTIVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA
Relações interpessoais e motivação
As teorias administrativas bem como as vivências de gestão de
pessoas, têm trabalhado com ênfase no indivíduo e nas relações
pessoais que estes têm no âmbito profissional. No setor público
a abordagem é a mesma. Neste contexto, são importantes os
esclarecimentos pertinentes para que as relações interpessoais se
desenvolvam de forma a agregar valor ao setor. Justifica-se pela
necessidade urgente do estímulo das relações interpessoais sem
detrimento da ética profissional e também pelo relacionamento
que os cargos e áreas devem ter entre si.17
Um dos pilares que sustentam a gestão pública de excelência é
o envolvimento de todos os servidores na busca do alto desempe-
nho da organização, por meio de estímulo à colaboração e ao com-
promisso de atingir os seus objetivos. Aqui abordamos o grande
desafio de gerenciar talentos, de gerir pessoas. Afinal, o bom clima
organizacional tem forte influência sobre os resultados institucio-
nais, isto é, sobre o desempenho da organização, uma vez que está
diretamente relacionado com o comprometimento profissional de
seus colaboradores, in casu , os servidores. As práticas de gestão
de pessoas devem, portanto, garantir um ambiente de trabalho
seguro, saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à
motivação e à satisfação dos colaboradores.
É imprescindível que os gestores de pessoas sejam capacitados
para melhor:
• Compreender a importância das pessoas para a realização dos
objetivos organizacionais.
• Estabelecer a relação entre o planejamento estratégico e o
planejamento de pessoas.
• Desenvolver habilidades fundamentais no relacionamento
interpessoal (TRT 14ª Região).18
O estudo das relações interpessoais pode ter vários objetivos,
como por exemplo:
• Trabalhar a auto-motivação dos servidores;
• Desenvolver espírito de cooperação e trabalho em equipe;
• Propor reflexões sobre o clima e cultura organizacionais.
Tais objetivos não excluem os fatores éticos e devem ser traba-
lhados em caráter de equipe. É preciso demonstrar aos servidores
públicos o quanto uns podem precisar dos outros e o quanto alguns
podem auxiliar, mesmo que indiretamente, no desenvolvimento do
trabalho de outros tantos. Alguns tópicos que podem otimizar tais
estudos são:
• Auto-motivação;
• Inteligência emocional;
• Equipes de trabalho;
• Código de Ética.
A colunista Luisa Lessa faz em seu artigo “A Importância das
Relações Interpessoais no Mundo do Trabalho” interessantes con-
siderações sobre as relações interpessoais no serviço público, cujos
trechos mais relevantes são destacados a seguir:
17. Obtido em http://www.cascavel.pr.gov.br/portal_serv-
idor/projeto-capacitacao.php?id=25
18. Obtido em http://www.trt14.jus.br/Qualidade/ProjImplan-
tacao.htm
34
[...] Por isso entendo ser urgente encontrar um novo estilo de
administração, voltado para o trabalho em equipe e o desenvolvi-
mento das potencialidades humanas, acabando, de vez, com feudos
e grupos parasitários que se apossam de bens e serviços públicos
como se fossem coisas pessoais. Gente que age dessa forma deve-
ria ser penalizada, perder o emprego, ir para uma clínica, hospício
etc. O serviço público, como o nome diz, existe para servir o público
e servir bem, sem cara feia. E qual solução se tem para este quadro
lastimável? É urgente que ele seja melhorado. E, para tanto, devem-
-se analisar alguns aspectos do ser humano, como por exemplo, a
personalidade dos indivíduos; as habilidades sociais e técnicas; as
atitudes; os processos de comunicação, percepção, feedback, entre
outros. São aspectos fundamentais ao sucesso do serviço público.
Entendo que a base para a melhoria das relações interpessoais é a
compreensão de que cada pessoa tem uma personalidade própria,
que precisa ser respeitada. Cada ser humano traz consigo necessi-
dades sociais, materiais e psicológicas, que precisam ser satisfeitas,
pois elas influenciam o seu comportamento e, consequentemente,
os resultados na produção das tarefas executadas. Mas há pessoas
que precisam ser tratadas com psicólogos, psiquiatras, analistas.
Há gente que não gosta de si mesma, então, como vai gostar dos
outros e tratá-los bem?
Por isso tudo entendo que as relações interpessoais atuam como
uma disposição interior, uma aceitação do outro, que transparece
no modo de falar, de olhar, na conduta com o outro e, sobretudo,
na forma de agir educadamente.
Assim, os líderes, os chefes de setores, os governantes, adminis-
tradores, precisam conhecer aqueles que os cercam e desenvolver
a coragem de intervir com sinceridade, firmeza, clareza, determi-
nação, no sentido de coibir abusos, incentivar boas condutas, que
cada pessoa faça a aquilo que lhe compete, da melhor forma possí-
vel. Trabalhar não é um favor que se faz a alguém, é uma obrigação,
um dever social, cívico de cada pessoa.
O psicólogo e educador francês Pierre Weil (1971), estudioso
das relações interpessoais, propõe dez mandamentos a serem
observados pelos membros de um grupo:
1º) Respeitar o próximo como ser humano; 2º) Evitar cortar a
palavra a quem fala, esperar sua vez;
3º) Controlar as suas reações agressivas, evitando ser indelica-
do ou irônico;
4º) Evitar o “pular” por cima de seu chefe imediato, quando o
fizer dar explicação;
5º) Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim
de compreendê-los;
6º) Evitar o tomar a responsabilidade atribuída a outro, a não
ser a pedido deste ou em caso de emergência;
7º) Procurar a causa das suas antipatias a fim de vencê-las;
8º) Estar sempre sorridente;
9º) Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de
discussões em grupo, para evitar mal entendido;
10º) Ser modesto nas discussões, pensar que talvez o outro
tenha razão e, senão, procurar compreender-lhe as razões.
As sugestões aqui postas, se colocadas em prática, podem mu-
dar o quadro das relações interpessoais tanto no setor de trabalho
quanto no seio de uma família. A questão da comunicação entre as
pessoas é hoje um aspecto que ganha destaque por sua relevância
na qualidade de vida. Não raras vezes, assistimos, assustados, epi-
sódios nos telejornais, expondo situações corriqueiras, próprias do
cotidiano, que terminam em ações violentas, chegando, por vezes,
às ultimas consequências. Do mesmo modo assistimos conflitos que
envolvem até os órgãos responsáveis, eles próprios, pela segurança
das pessoas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Todos esses sintomas vão delineando um formato social pre-
ocupante, onde o imediatismo, a intolerância com a dificuldade,
seja em que grau for, vai assumindo a tonalidade predominante nas
relações pessoais. Nos setores onde houver necessidade, estas são
algumas sugestões que podem ser observadas, analisadas e aplica-
das dentro das organizações, repartições públicas, enfim, entidades
governamentais ou não governamentais. É preciso trabalhar com
qualidade, atender com qualidade e viver com qualidade.
Então, se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que
mudar as pessoas, a maneira de pensar e sentir, para que se possa
alterar a conduta, já que são essas maneiras de ser que determinam
o comportamento do ser humano. Relacionar-se é dar e receber ao
mesmo tempo, ou seja, é estar aberto para o novo. É a capacidade
de escolher, de desenvolver uma visão para si mesmo, reescreven-
do a vida, iniciando um novo hábito ou abandonando um antigo em
prol da felicidade. E a felicidade é democrática, todos têm o direito
a ela.19
Maximiano (2010) diz que o desempenho na realização de
qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado pelos motivos,
que são forças que produzem a motivação para o trabalho. Esta
motivação é um estado psicológico de disposição, interesse ou von-
tade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta, onde a pessoa
apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho.
Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada
qual com suas necessidades e personalidades distintas, a trabalhar
para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que
trabalha para alcançar os seus próprios objetivos (Pietri, Moley e
Megginson, 1986, p.307).
O comportamento humano é sempre motivado, resultante de
uma interação complexa entre os motivos internos (da pessoa) e
externos (estímulos da situação ou ambiente):
Motivos internos – são impulsos interiores, de natureza
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, que se
traduzem em necessidades, aptidões, interesses, valores e habili-
dades das pessoas. Determinam a capacidade de fazer, de se sentir
atraída, de valorizar certos comportamentos, ou o inverso de tudo
isso.
Motivos externos – são estímulos ou incentivos que o ambiente
oferece ou objetivos que a pessoa persegue, satisfazendo neces-
sidades, despertando sentimentos de interesse ou representando
recompensas desejadas, como por exemplo: o trabalho que a pes-
soa faz, o ambiente no qual o trabalho é feito, as recompensas, os
padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio
social.
Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em
direção a determinados objetivos organizacionais, tendo como
condição a satisfação de necessidades. Está relacionada a alguns
aspectos:
• Objetivos: direção do comportamento;
• Esforços: força e intensidade do comportamento;
• Necessidades: duração e persistência do comportamento.
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam.
O homem é motivado não só por estímulos econômicos e salariais,
mas também por recompensas sociais e simbólicas.
Ciclo motivacional é a sequência de eventos que vão desde a
carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estágio
anterior de equilíbrio.
Motivação é o “motivo” que nos leva à “ação”. A motivação
ativa o comportamento do indivíduo. É uma força, uma energia que
os impulsiona na direção de alguma coisa. Ela é intrínseca, isto é,
está dentro de nós, nasce de nossas necessidades. Ninguém motiva
19. Obtido em http://www.gostodeler.com.br/mate-
ria/12930/a_importancia_das_relacoes_interpessoais_no_mun-
do_do_trabalho.html
35
ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora
podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.
Motivação no contexto do trabalho é satisfazer aspirações. É a
importância de identificar o que é importante para as pessoas e
gerenciar levando em conta essas aspirações.
Motivação é um tema que sempre despertou muita atenção,
dada a sua relação com o comprometimento, o reconhecimento e
as recompensas nas suas mais diversas modalidades.
Devido a esse interesse pelo tema, várias pesquisas e teorias
foram desenvolvidas para a explicação desse assunto. As principais
teorias motivacionais, segundo Vergara (2003), são: Teoria de
Maslow, Teoria de Herzberg, Teoria de McClelland, Teoria ERC e a
Teoria da Equidade.
I. Hierarquia das necessidades de Maslow
As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis, numa hierarquia de importância e de influência. A Teoria de
Maslow ou teoria das necessidades é a mais importante das expli-
cações modernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que
as pessoas sejam motivadas essencialmente pelas necessidades
humanas.
• Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação.
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo estudioso das necessida-
des humanas, dividiu essas necessidades em cinco grupos:
• Necessidades Básicas: relacionam-se com a sobrevivência –
alimento, roupa, abrigo e conforto material;
• Necessidade de Segurança: relacionam-se com garantias, com
evitar danos e perdas e manter aquilo que se conquistou;
• Necessidade Sociais: relacionam-se com o de ser aceito como
membro de um grupo;
• Necessidade de Estima: relacionam-se com o ser reconhecido
e recompensado por habilidades especiais, capacidade de desem-
penho;
• Necessidades de Auto-realização: relacionam-se com a liber-
dade pessoal, a criatividade e a autonomia.
auto-realização
estima
sociais
segurança
básicas
Figura – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Destacam-se os seguintes aspectos da Teoria das Necessidades
de Maslow:
• Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida,
deixa de ser motivadora;
• Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide de neces-
sidades;
• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente
satisfeitas, as mais elevadas começam a dominar;
• Um comportamento motivado é como um canal pelo qual-
muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas;
• Qualquer frustração da satisfação passa a ser considerada
ameaça psicológica.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
II. Teoria dos dois fatores de Herzberg O papel dos fatores higiênicos é criar um clima psicológico e
A Teoria de Herzberg estabeleceu que a motivação resulta de material saudável e influenciar a satisfação com as condições
fatores que podem ser divididos em duas categorias principais. É a dentro das quais o trabalho é realizado. Por exemplo, quanto me-
também chamada de teoria dos dois fatores, criada por Frederick lhores as relações entre colegas e o trabalho recebido pelo chefe
Herzberg, que são: ou gerente, melhor será esse clima; ou quanto mais contente com
seu salário, menor será a disposição do funcionário pêra reclamar
1- Fatores Motivacionais que estão relacionados ao próprio desse aspecto na empresa. Tudo isso leva a uma maior satisfação
trabalho: do trabalhador com o ambiente de trabalho.
• trabalho criativo e desafiante; O papel dos fatores motivacionais é motivar as pessoas por
• sentido de realização, de algo importante; meio de um trabalho que as pessoas exercitem suas habilidades,
• exercício de responsabilidade; criatividade e possam desenvolver suas aptidões. As condições
• possibilidade de crescimento; ambientais (fatores higiênicos) não são suficientes para induzir o
• orgulho e sentimentos de prestígio decorrente da profissão. estado de motivação nas pessoas. Apenas o trabalho em si e seu
2- Fatores Higiênicos que estão relacionados às condições de conteúdo produzem motivação para o trabalho.
trabalho: Tanto Maslow quanto Herzberg concordam em que as necessi-
• estilo de supervisão do chefe; dades de nível mais baixo, e os fatores higiênicos precisam ser aten-
• relações pessoais com os colegas; didos primeiro, mas o comportamento motivado e a produtividade
• salário; alta só podem ser obtidos quando se satisfazem as necessidades
• política de administração de pessoal; das pessoas de fazer o tipo de trabalho que aumente o seu senso
• condições físicas e segurança do trabalho. de contribuição, realização e crescimento.
III. Teoria das necessidades aprendidas de McClelland
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos Criada por David McClelland, está ligada aos conceitos de
aprendizagem. Focaliza três necessidades básicas:
Conteúdo do cargo Contexto do cargo • Necessidade de realização: desejo de ser excelente, mais
• O trabalho em si • As condições de trabalho eficiente, resolver problemas e tarefas complexas.
• Necessidade de poder: desejo de controlar os outros, de ser
• Realização • Administração da empresa
responsável pelos outros ou influenciar seu comportamento.
• Reconhecimento • Salário • Necessidade de afiliação: reflete o desejo de interação social,
• Progresso profissional • Relações com o supervisor de estabelecer amizades e relações interpessoais.
McClelland também tomou como eixo da sua teoria a questão
• Responsabilidade • Benefícios e serviços sociais
das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e realização.
Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são
Figura – Fatores da Teoria de Herzberg
adquiridas socialmente. Poder refere-se a relações com pessoas,
status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao
Para situações de trabalho existem dois fatores que orientam o
que Maslow chamou de afeto. Realização refere-se à auto-estima
comportamento das pessoas:
e à auto-realização.
Fatores higiênicos ou extrínsecos: localizam-se no ambiente e
Uma constatação interessante feita por McClelland é que admi-
abrangem as condições de trabalho
nistradores bem-sucedidos nos níveis institucionais (estratégicos)
Fatores motivacionais ou intrínsecos: relacionam-se com o
possuem uma combinação de alta necessidade de poder (vontade
cargo e a natureza das tarefas e estão sob o controle do indivíduo
de influenciar os demais) e baixa necessidade de afiliação (isenção
Frustrações podem ser derivadas de:
para tomar decisões desagradáveis).
Auto-realização: insucesso na profissão, desprazer no trabalho
Estima: baixo status, baixo salário
IV. Teoria ERC de Alderfer
Sociais: baixa interação e relacionamento com colegas, chefia
e subordinados
Alderfer reduz os níveis a apenas três:
Segurança: tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados,
Existência: necessidade de bem estar físico; incluem as necessi-
políticas imprevisíveis da empresa
dades fisiológicas e de segurança de Maslow
Fisiológicas: confinamento do local de trabalho, remuneração
Relacionamento: necessidades de relações interpessoais
inadequada.
Crescimento: necessidades de desenvolvimento do potencial
humano; incluem as necessidades de estima e auto-realização de
Satisfações podem ser derivadas de:
Maslow.
Defende que a frustração de uma necessidade superior pode
Auto-realização: sucesso na profissão, prazer no trabalho;
aumentar o desejo de satisfazer uma necessidade inferior. Ex.
Estima: interação facilitada pelo arranjo físico, prestígio na
pessoas que comem muito quando tem uma necessidade superior
profissão;
não-atendida.
Sociais: elevada interação e relacionamento com colegas, che-
Contraria a teoria de Maslow de focalização em uma necessi-
fia e subordinados;
dade só, defende que as pessoas podem estar orientadas para a
Segurança: tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados,
satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo.
políticas estáveis e previsíveis da empresa;
Fisiológicas: remuneração adequada para a satisfação das
necessidades básicas.

36
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
V. Teoria da Equidade
Segundo a Teoria da Equidade, as pessoas se sentirão mais
ou menos motivadas para o trabalho à medida que percebem, ou
não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho.
Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo, injusto; logo, a
pessoa que a percebesse se sentiria desmotivada.
Você compara a relação entre sua contribuição e recompensas
com a relação obtida pelos outros. Por contribuição entende-se
o seu esforço, tempo, talento e nível de desempenho, enquanto
nas recompensas incluem-se os reconhecimentos, pagamentos,
benefícios, elogios e até punições que você recebe da empresa ou
da chefia.
Ao perceber uma injustiça, o funcionário tenderá a buscar
reequilibrar a relação, “aumentando” ou “diminuindo” as razões
citadas a seguir:
• diminuindo sua contribuição;
• pedindo para aumentar sua recompensa;
• solicitando o aumento de esforços dos outros;
• modificando a situação, transferindo-se ou saindo da organi-
zação.
As teorias sugerem que o administrador deve criar um ambien-
te de trabalho que responda positivamente às necessidades dos
subordinados, isto é, criar modelos integrados de motivação.
Os aspectos básicos para obter desempenho excelente são:
conhecimento da motivação humana; capacitação das pessoas;
oportunidades e desafios para que possam aplicar suas habilidades
e conhecimentos no trabalho.
Figura – Dinâmica motivacional
Quanto às aplicações práticas das Teorias da Motivação, des-
tacam-se:
Recompensas Monetárias: satisfaz as necessidades de níveis
mais baixos. Funciona também como redutor de ansiedade, conso-
lidando a autoconfiança.
Enriquecimento de tarefas: forma de construir motivadores
intrínsecos ao próprio trabalho, ajustando as tarefas ao progresso
do funcionário. As tarefas podem ser enriquecidas vertical ou
horizontalmente.
No que se refere à flexibilização do horário de trabalho, a partir
de um horário-núcleo que deve ser respeitado, os funcionários
escolhem horários de entrada e saída do trabalho (respeitando
a carga horária normal), ou carga maior em alguns dias para não
trabalhar em outros.
37
É interpretado como uma recompensa e reconhecimento de
confiança pelo funcionário.
MACEDO (2000) explica que, para estimular a motivação dos
quadros, o órgão deverá investir na valorização das pessoas e no
clima organizacional, reforçando a auto-estima dos servidores,
fazendo com que possam superar seus limites e vencer suas bar-
reiras. Neste contexto, o líder exerce um papel fundamental no
compromisso com metas, acompanhamento e incentivo na busca
de resultados, atuando como um verdadeiro “coach”, ou treinador,
na medida em que a preocupação não se restringe ao trabalho,
mas também à pessoa, dando-lhe suporte nos momentos difíceis e
estimulando para a mudança.20
As práticas motivacionais “compreendem todos os tipos de in-
centivos e recompensas que as organizações oferecem a seus em-
pregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite
a realização de seus objetivos” (Maximiano, 2010, p.189). São elas:
Enriquecimento de cargos – consiste em aumentar os
fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de trabalho,
iniciando-se com o alargamento de suas tarefas e seguindo com
o empowerment (atribuir poderes a alguém). Este fortalecimento
de poder envolve a transferência de atribuições de planejamento,
organização e controle de um gestor para uma pessoa ou grupo,
tornando-o autogerido.
Programas de incentivos – têm o objetivo de estimular ou
premiar o desempenho, estando normalmente associados a uma
campanha, competição interna ou programa de recompensa do
desempenho. As categorias mais comuns são: programas de reco-
nhecimento, incentivos monetários, mercadorias e viagens.
Participação nos lucros e resultados – assegurada pela lei
10.101, de 19 de dezembro de 2000, norma que obriga ser a PLR
negociada entre empresa e empregados através de uma comissão
tripartite (um representante da empresa, um representante dos
empregados e um representante do sindicato ou com a represen-
tação direta do sindicato).
Liderança
O Professor Idalberto Chiavenato diz que “a liderança não deve
ser confundida com direção, nem com gerência. Um bom admi-
nistrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado,
nem sempre um bom líder é um bom administrador. Na verdade, os
líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário
e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de
lideres em todos os seus níveis e em todas as áreas de atuação”
(CHIAVENATO, 1999, p.558).
A liderança é uma competência que estabelece uma relação de
influência, pois o administrador desempenha o papel de líder e com
isso influencia o comportamento de um ou mais liderados. O líder
entende as motivações das pessoas que pretende liderar, como
ensina Maximiano (2010). Entretanto, adverte que liderança é mais
que uma competência que uns têm e outros não: os liderados, a
tarefa e a conjuntura são fatores a considerar também no conceito
de liderança.
LIDERANÇA: CONCEITO E DEFINIÇÕES
Ao longo dos anos, diversas pesquisas têm enfocado o tema
Liderança, buscando conceituar esse fenômeno; relacionar caracte-
rísticas e habilidades presentes nas pessoas que se destacam como
líderes; diferenciar estilos comportamentais, valorizar aspectos
situacionais, enfim, ressaltar as diferentes variáveis que podem
intervir nesse processo.
20. MACEDO, op.cit., p.68.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Em 1976, a partir de uma síntese de vários conceitos, a lide-
rança foi definida como o processo de exercer influência sobre um
indivíduo ou um grupo, em uma dada situação, nos esforços para
a consecução de objetivos comuns. (HERSEY P, BLANCHARD 1976).
Motta (1998) ressalta que numa perspectiva contemporânea,
há uma concordância em que a liderança seja um fenômeno grupal
e que envolve um sistema de influência social de um indivíduo
sobre os demais; e, ainda, ser um processo coletivo, compartilhado
entre os elementos de um grupo.
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros
a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma
empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que
influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela
alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qual-
quer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais,
e aqueles que agem como líderes de maneira informal. Embora
diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança
para influenciar os outros. (LARA; LUCCA, PIVA, 2000)
Rodrigues (2010) cita alguns aspectos que comumente encon-
tramos em diversos líderes:
O que as pessoas observam em um líder;
• Competência no que faz: um líder precisa ser competente na
sua área. Isso não quer dizer que ele tem que ser o melhor opera-
dor ou o melhor vendedor. Mas tem que ter visão ampla da área,
passar confiança de que conhece a operação tanto no específico
como no contexto geral.
• Ambição positiva: um líder quer mais, busca mais e as pessoas
querem ir no vácuo. Portanto, líderes devem buscar seu crescimen-
to e o de sua equipe.
• Seriedade pessoal e profissional: os líderes devem dar exem-
plo de seriedade, honestidade e transparência de princípios, tanto
na vida profissional como na social. As pessoas acompanham o que
acontece com seus líderes e sabem o que se passa na vida deles
muito mais do que se imagina. Existe uma autoridade moral a ser
conquistada e mantida e isso passa seguramente por esse item.
(RODRIGUES, 2010)
O que o líder transmite à sua volta;
• Crença no que ele diz e faz: um líder passa confiança em seus
atos e suas palavras, na medida em que põe em prática o que diz.
Se ele é competente, ambicioso e sério, irá transmitir essa crença.
• Direção: mesmo quando não está dando ordens diretamente,
um líder está transmitindo direção. Ele é o timoeiro e as pessoas
vão segui-lo, fazer as coisas que irão se encaixar direta ou indire-
tamente nos planos gerais e isso, muitas vezes, é até inconsciente
nos indivíduos.
• Esperança de melhoria: é o conceito do “Estou com ele, estou
bem”. Bons líderes transmitem uma sensação de conforto, segu-
rança, aliada sempre a uma expectativa até inconsciente de que as
coisas irão melhorar. (RODRIGUES, 2010)
É relevante ressaltar que Liderança é algo que se conquista e
para muitas pessoas, há um esforço a ser feito, uma vez que preci-
sarão modificar muitas coisas na vida. Isso significa que o candidato
à líder deve se perguntar: “Eu quero isso?”.
O verdadeiro líder acredita nesses aspectos e os internaliza de
forma natural e as pessoas à sua volta percebem isso. A artificia-
lidade e a superficialidade nessas práticas podem dar margem a
uma interpretação de falsidade e arrogância, e isso não é nada bom
se queremos cultivar uma imagem de liderança. Então, é preciso
internalizar, acreditar e assumir a postura verdadeiramente. Isso
não significa, entretanto, que as pessoas irão passar a reconhecer o
indivíduo como líder num piscar de olhos. É preciso paciência.
38
O reconhecimento é uma consequência (RODRIGUES, 2010).21
a) Liderança como processo social
Maximiano explica que a liderança não é apenas um atributo
da pessoa, mas também um processo social complexo, no qual
interagem quatro variáveis ou componentes:
As motivações dos liderados – há uma relação de influência re-
cíproca entre líder e liderados, de dependência mútua; a liderança
é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo de lide-
rados, sejam eles “fiéis” (movidos por ideologia) ou “mercenários”
(movidos por interesse).
A tarefa ou missão – sem missão não há liderança, apenas in-
fluência ou popularidade, pois a missão deve estar em sintonia com
as motivações dos liderados. Há dois tipos de missão, correspon-
dentes aos dois tipos de liderados: missão moral (liderados fiéis) e
missão calculista (liderados mercenários).
O líder – precisa dirigir os esforços dos outros para realizar ob-
jetivos da organização, atingir metas com a colaboração de grupos.
A liderança pode se estudada a partir dos traços de personalidade
dos líderes (determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade
de liderar, autoconfiança – contudo, ter os mesmos traços não
significa necessariamente que a pessoa será um líder), das moti-
vações isoladas de outros traços de personalidade (necessidade de
poder, segundo McClelland, manifestada pela busca da satisfação
pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio =
líder dominante e que cobra submissão, lealdade e inspiração dos
liderados; e pela busca das satisfações coletivas por meio da ênfase
dada ao poder social ou institucional, mobilizando esforços alheios
para realizar a missão do grupo) e da habilidade que pode ser
desenvolvida (segundo Mintzberg, a liderança é um complexo de
habilidades, sendo a principal delas a comunicação = capacidade de
transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar
os liderados).
A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação en-
tre o líder e os liderados – é o meio organizacional e social onde se
dá a liderança, influenciando líder e liderados e definindo o modelo
de liderança a ser seguido. “Todo administrador deve ter profundo
entendimento da conjuntura de liderança, em particular em seus
aspectos culturais” (MAXIMIANO, 2010, p.195).
b) Estilos de liderança
Autocracia e democracia são termos que definem dois estilos
básicos de liderança, conforme Maximiano (2010):
Liderança orientada para a tarefa – autocracia, liderança dire-
tiva e liderança orientada para a tarefa são nomes que comumente
indicam estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado
no líder. O excesso da autocracia é a tirania (abuso de autoridade).
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a execu-
ção das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de trabalho;
• O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro (www.administradores.com).
21. Obtido em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?idc_cad=mpiz8nggo
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Liderança orientada para as pessoas – democracia, liderança O interesse pela produção é representado no eixo horizontal,
participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que a importância se torna maior para o líder quando caminha na es-
designam estilos onde há algum grau de participação dos funcio- cala horizontal (se estivesse no nível 9, no eixo horizontal, o líder
nários no poder do chefe ou em suas decisões e, quanto maior se mostra com interesse máximo na produção). O interesse pelas
for essa influência dos liderados, mais democrático é o comporta- pessoas esta no eixo vertical, a importância se torna maior para o
mento do líder. O excesso da democracia é a demagogia (buscar a líder quando caminha na escala vertical (se estiver no nível 9, no
popularidade com os governados). eixo vertical, o líder se mostra com interesse máximo nas pessoas).
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA A localização de qualquer gerente nessas células, resulta de men-
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido surações e avaliações da maneira pela qual ele pensa sobre o papel
pelo líder; gerencial e o leva a efeito. Os gerentes podem ser diagnosticar e
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para buscarem assim um posicionamento melhor na grade.
atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para
o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de tarefas;
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e
elogios (www.administradores.com).
Os dois estilos básicos (autocrático e democrático) se desdo-
bram em outros, existindo uma escala ou régua dos estilos de
liderança, proposta por Tannenbaum e Schmidt para explicar
a combinação entre a autoridade do gerente e a autonomia dos
liderados. O aumento da autoridade gerencial diminui a autonomia
dos liderados (mais autocracia); o inverso faz aumentar o grau de
democracia.
Maximiano (2010) esclarece que o líder pode ser autocrático e
democrático ao mesmo tempo: os dois estilos não são mutuamen-
te excludentes ou ideias em conflito, o que traz a ideia da liderança
bidimensional – que gera quatro estilos de liderança (muita ênfase
para a tarefa, pouca ênfase para a tarefa, muita ênfase para as
pessoas, pouca ênfase para as pessoas).
Figura – Grade gerencial de Blake e Mouton
Fonte: Maximiano, 2010, p. 199

De acordo com Maximiano (2010, p.200), os valores são

atribuídos da seguinte maneira: Líder-tarefa, orientado para a pro-
dução (9,1). Líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9). Líder
negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1).
Líder equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas
(9,9). Líder “meio-termo”, medianamente preocupando-se com
resultados e pessoas (5,5).

c) Relação entre liderança e motivação

Outros modelos de liderança deixam de considerar a divisão
do poder de decisão entre o líder e os liderados, como explica
Maximiano (2010), para focalizar o tipo de recompensa que o líder
oferece. Assim, os dois estilos motivacionais são: o carismático e o
transacional.

Liderança Carismática – A liderança carismática tem como

Figura – Estilo de liderança da Universidade de Ohio
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. 2001, p. 259.
O modelo de Blake e Mouton combina os dois estilos e propõe
cinco estilos.
Robert Blake e Jane Mouton imaginaram uma grade gerencial
que descreve as combinações possíveis entre a preocupação com
as pessoas e as tarefas. Esta grade possui 81 células.
essência a premiação por parte do líder à realização da própria
tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral, o
líder empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas
metas superando os seus interesses individuais com o máximo de
comprometimento, tornando-se assim fiéis seguidores. Para tanto,
os líderes carismáticos atentam-se para as necessidades e poten-
cialidades dos liderados, trabalham com a emoção e coragem dos
seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam o máximo de
si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os liderados, a partir de
valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.

39
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação
e oportunidade de crescimento pessoal, possibilidade de participar
de projetos desafiadores, agradecimentos pelo desempenho, pro-
messa de desenvolvimento de competências, dentre outras.
Liderança Transacional – Na liderança transacional, para atingir
os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados,
recompensando-os, materialmente ou emocionalmente, pelo
alcance das metas. Maximiano explica a liderança transacional: A
liderança transacional baseia-se no principio de que o desempe-
nho e a competência devem ser recompensados segundo algum
critério. O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos
para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder
e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho
como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A
troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza
a liderança carismática.
Figura – Dois estilos de liderança baseados no estimo motivacional
Fonte: Maximiano (2010, p.204)
Maximiano demonstra algumas recompensas que podem ser
oferecidas pelo líder transacional, como: promoções, aumentos
salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, atendimento
às solicitações, dentre outras. Os dois tipos de recompensa, psi-
cológica e material, devem ser equilibrados. Em certas situações,
a recompensa material é mais eficaz e em outras a psicológica. A
figura aponta as características das lideranças carismáticas e tran-
sacionais.
De acordo com o SEBRAE, “mais do que simplesmente chefiar,
liderar é fazer com que um grupo de pessoas trabalhem em equipe
e gerem os resultados desejados pela empresa. Para isto, um líder
deve possuir habilidades como capacidade de motivar e influenciar
as pessoas que trabalham com ele e qualidades como dedicação,
equilíbrio e vocação.22 Significa dizer que o líder é um agente
estratégico dentro da organização, pois responde em grande parte
pelos bons resultados e o crescimento do negócio, sempre bus-
cando novas formas de aprimorar o relacionamento com os seus
colaboradores.
Chefiar, segundo o Corpo de Bombeiros do Estado Rio de Ja-
neiro, “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam
atingidos determinados objetivos, enquanto, que liderar, é mais do
que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo
grupo, através de um processo de relações interpessoais adequa-
das para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos
os participantes”. Para este órgão, liderar é engajar-se em um ato
que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de
solucionar um problema mútuo.
36. http://www.sebrae.com.br/momento/quero-mel-
horar-minha-empresa/comece-por-voce/lider anca
40
Frequentemente a liderança é definida como uma forma de do-
minação, ou controle, baseada no prestígio e aceito pelo dirigido.
Mas, com a evolução das teorias que estudam a liderança, levan-
do-se em consideração as situações, a figura do líder, e mesmo
as relações entre líder e liderados, este conceito vem mudando e
liderança passa a ser não apenas dominação ou controle, mas um
papel assumido, conscientemente ou não, pela pessoa do líder.
A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma
autoridade delegada, quando o líder é aquele que possui um cargo
de liderança, mas não necessariamente lidera, ou influencia, sua
equipe; ou a liderança pode ser uma autoridade natural, quando o
líder é aquele que consegue influenciar ou direcionar a equipe sem,
necessariamente, possuir um cargo de liderança.
A teoria que define os tipos de liderança de acordo com a
personalidade e características do líder é chamada de Teoria dos
Traços e foi a primeira a ser desenvolvida a esse respeito. Segundo
ela existem os seguintes tipos de líder: o “líder executivo”, o “líder
coercitivo”, o “líder distributivo”, o “líder educativo” e o “líder
inspirador”. Mas, esta teoria se baseia no pressuposto de que a
liderança é uma característica nata do líder. Ela não considera os
aspectos referentes às diversas situações enfrentadas pelo líder e
sua equipe, quando os variados tipos de liderança podem se suce-
der (o líder coercitivo, é sempre coercitivo, nunca será educativo,
etc.).
Atualmente liderança é encarada não mais como uma caracte-
rística apenas, mas como um comportamento e, como tal, é algo
que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque Situacional”, a
mais recente, além de abranger essa nova visão de liderança,
ainda vai um pouco além, encarando-a como algo que deve ser
considerado dentro de um contexto integrado. Não se deve mais
focar apenas, o líder, o subordinado e sua relação com aquele, ou
mesmo, apenas as situações em que a liderança se insere. Mas
todos estes fatores conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderança foram traçados
estilos de liderança que refletem alguns padrões:
O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega que significa
“dom de inspiração divina”. Ou seja, o líder carismático é aquele
que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional,
obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismá-
tico é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades
excepcionais. “Carismáticas” em sua acepção original. Um exemplo
deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou
Gandhi;
O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca das
organizações pela obtenção da ordem, ele costuma possuir muitas
habilidades técnicas, competência;
“Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da
coerção, violência, que pode ser verbal ou física. Neste estilo de
liderança a relação entre líder e liderado é instável;
O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas, sem-
pre controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. É
o líder que não constrói nem destrói mantendo um posicionamento
de “posições e papéis”;
O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo, seus
liderados tem uma relação de responsabilidade com o trabalho.
É onde existe abertura para troca de conhecimentos não apenas
técnicos, mas também humanos;
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar ordens
a seus liderados, eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão
dispostos a fazer o que é necessário.23
23. INFOESCOLA. Tipos de liderança. Obtido em http://www.
infoescola.com/administracao_/tipos-de-lideranca/
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Comunicação gerencial
A comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual uma
mensagem é transmitida. Podemos dizer que a comunicação é a
transmissão de um modo de pensar, de ser e de sentir. Seu objetivo
é influenciar com o objetivo de se obter uma reação específica de
quem recebe a mensagem.
É através da comunicação que as pessoas conseguem expressar
suas emoções, motivar outras pessoas, transmitir fatos, opiniões e
experiências. É preciso que se tenha um bom conhecimento sobre
como bem utilizar esta ferramenta. Saber comunicar é um atributo
que todos nós possuímos, porém, alguns sabem utiliza-la melhor
do que os outros.
É preciso que a comunicação, como ferramenta, seja usada em
benefício do indivíduo e da empresa.
Um grande engano ocorre quando se confunde comunicação
com falar. Comunicação é muito mais do que simplesmente o ato
da fala. Ela envolve outros sentidos que, na maioria das vezes,
não são considerados como importantes. Ver, ouvir, sentir são,
constantemente, esquecidos quando se discute o processo de
comunicação. Muitas pessoas falam, e por não saber COMUNICAR
provocam danos irreparáveis na sua rede de relações humanas,
principalmente na rede de relacionamentos profissionais.
Muitas pessoas escutam mas não ouvem, muitas olham mas
não vêem. Ouvir requer muita prática e paciência. Requer a ca-
pacidade de saber segurar o impulso da impaciência para deixar
a outra pessoa se expressar. Quando realmente estamos ouvindo,
uma forte conexão é estabelecida entre nós e o outro. Uma ligação
invisível que nos conecta e nos permite ocuparmos o lugar do
outro, e com isso conseguimos entender melhor que esta outra
pessoa é e o que ela deseja. Quando você estiver ouvindo, foque
sua atenção somente na outra pessoa. Escute, veja, sinta o que ela
tem a dizer. Escute não somente o que está sendo dito, mas preste
atenção principalmente no que não está sendo dito.
‘Leia’ a expressão corporal, sinta a energia transmitida, veja a
luz que brilha no olhar do outro. Quando você realmente souber
ouvir um mundo de oportunidades surgirá. Ouça seus clientes, sua
família, seus amigos e você aprenderá muito com eles; principal-
mente a ouvir você mesmo. Ouça, pergunte, compreenda e, só
então, dê a sua resposta.
Saber ouvir
Um ouvinte eficiente é aquele que ‘ouve’ com todos os seus
sentidos, emoções e sentimentos. Um bom ouvinte deve ser capaz
de pensar rapidamente para sintetizar e encontrar prontas respos-
tas para aquilo que o transmissor está comunicando. Saber ouvir
exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre aquilo
que está acontecendo.
Empatia e a Comunicação
A empatia é uma forma de compreensão definida como: capaci-
dade de perceber e de compreender os sentimentos de uma outra
pessoa. Uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir
o que sentiria caso estivesse na situação e circunstância experimen-
tada por outra pessoa.
Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um levantar de
sobrancelhas, podem comunicar muito mais do que está contido
em uma mensagem manifestada através das palavras.
41
Comunicação não-verbal
A expressão não-verbal é um poderoso complemento, e às
vezes um substituto, para a mensagem verbal. Apesar da expressão
corporal assumir até mais importância do que a expressão verbal
ela é comumente posta em segundo plano. Quando você estiver
se comunicando com seu cliente preste atenção nos sinais que
seu corpo e o do seu cliente estão emitindo. Saiba ler nestas entre
linhas e garanta melhores negócios. Seja simples e natural.
A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples
e naturais, resultados de treino e observação. A simplicidade e a
naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos os
obstáculos que interferem na comunicação.
O que é comunicação?
É uma busca de entendimento, de compreensão. É uma liga-
ção, transmissão de sentimentos e de ideias. Ao se comunicar o
indivíduo coloca em ação todos os seus sentidos com o objetivo de
transmitir ou receber de forma adequada a mensagem.
A comunicação na Administração Pública volta-se à:
• Comunicação assertiva – utiliza técnicas que desenvolvem
uma linguagem corporal e verbal capaz de garantir segurança e cre-
dibilidade em reuniões e contato com clientes internos e externos,
além de contribuir para a adequada transmissão de informações
perante as equipes de trabalho;
• Comunicação eficaz para multiplicadores internos – foca o
corpo técnico do órgão público, com o objetivo de potencializar
a comunicação dos colaboradores, aprimorando a sua atuação
em reuniões e contato com clientes por meio de uma linguagem
dinâmica, segura e objetiva.
Barreiras ocorrem quando a comunicação se estabelece mal
ou não se estabelece entre pessoas ou entre grupos. Daí resultam
alguns fenômenos psíquicos (CIEE, 2013):
Ruído é a interrupção da comunicação através de mecanismos
externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que com-
prometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo locutor,
que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir do momento
em que se elimina o ruído a comunicação tende a se estabelecer.
Bloqueio é a interrupção total ou provisória da comunicação
e paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução da
comunicação do que a filtragem.
Filtragem é o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos da
comunicação que erroneamente interessam aos interlocutores.
De acordo com o CIEE, o surgimento de um bloqueio obriga os
interlocutores a questionar suas comunicações e geralmente lhes
permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais aberto e em uma
base mais autêntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado
consciência de que neles, e entre eles, existam obstáculos às suas
trocas. Em caso de filtragem, a comunicação tende a acompanhar-
-se de reticências e de restrições mentais, degradando-se pouco a
pouco em mensagens cada vez mais ambíguas e equivocadas.
Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de mini-
mizar as barreiras na comunicação, segundo o CIEE:
Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das
melhores maneiras de fortalecer a comunicação é desenvolver
a habilidade não apenas de falar, mas de ouvir também. Dar a
atenção completa, inclusive com os olhos e as expressões faciais.
Quando concentramos nossa atenção, mostrando que não estamos
apenas escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com
o que a outra pessoa está sentindo ou experimentando. Conse-
quentemente, a pessoa que nos fala também nos dará a atenção
que desejamos quando formos nós os locutores.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes pas-
samos por cima dos sentimentos das pessoas, sem observarmos se
estão preparadas para ouvirem determinadas coisas ou se aquele
momento é adequado para uma conversa mais séria. É preciso boa
vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasião para
que o diálogo seja eficaz.
A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar o
outro terminar de dizer o que pensa, para que então se possa emitir
o próprio pensamento, pode ser uma grande arma para resolver
uma barreira de comunicação. Às vezes pensamos que sabemos o
que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento na
conversa. Somente depois descobrimos que não era nada daquilo
que iria falar, correndo o risco de criarmos uma barreira ainda
maior.
É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais
estarmos dispostos a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer
obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às vezes, gestos como estes
desarmam mecanismos de defesa e formas de ser não muito dadas
ao contato pessoal, ao diálogo e à interação.
O exercício de se colocar no lugar do outro (empatia) permite
fazer da comunicação um importante instrumento de fortalecimen-
to das relações interpessoais.
Gaudêncio Torquato destaca as funções da comunicação na
Administração Pública:
Um dos modos eficientes de planejar a comunicação na ad-
ministração púbica é espelhar seus programas em um leque de
funções. A seguir, um pequeno roteiro com 10 funções.
1. A comunicação como forma de integração interna – diapa-
são
Função: ajustamento organizacional. Os ambientes internos,
alimentados por eficientes fontes de comunicação, motivam-se e
integram-se ao espírito organizacional, contribuindo de forma mais
eficaz para a consecução das metas.
2. A comunicação como forma de expressão de identidade –
tuba de ressonância
Função: Imagem e credibilidade. O Poder Executivo sofre cons-
tantemente da desintegração das estruturas e equipes, o que acaba
gerando dissonância na comunicação. E dissonância fragmenta a
identidade governamental. A comunicação integrada e comandada
por um polo central tem condições de equacionar esse problema.
O poder legislativo carece de um planejamento de comunica-
ção externa, voltado para traduzir todas as funções e atividades,
salvaguardando a imagem da instituição. O poder judiciário, o mais
fechado, carece da mesma intensificação de programas de comu-
nicação externa.
3. A comunicação como base de lançamento de valores
Função: expressão de cultura. O sistema de comunicação é
fonte de irradiação de valores. No planejamento, um conjunto de
princípios valorativos se faz necessário para alimentar a cultura
interna e projetar o conceito junto aos diversos públicos-alvo. Os
valores devem estar centrados no interesse e no papel da institui-
ção, não nos interesses do dirigente. É claro que ele irá imprimir a
sua marca, mas a identidade institucional é o foco principal.
42
4. A comunicação como base de cidadania
Função: direito à informação. A comunicação deve ser enten-
dida como um dever da administração pública e um direito dos
usuários e consumidores serviços. Sonegar tal dever e negar esse
direito é um grave erro das entidades públicas. Os comunicadores
precisam internalizar esse conceito, na crença de que a base da
cidadania se assenta também no direito à informação.
5. A comunicação como função orientadora do discurso dos
dirigentes
Função: assessoria estratégica. Essa é uma das mais relevantes
funções da comunicação. Trata-se de elevar o status do sistema de
comunicação ao patamar estratégico de orientação das cúpulas
dirigentes. Essa função exige dos comunicadores boa bagagem
conceitual e cultural.
6. A comunicação como forma de mapeamento dos interesses
sociais
Função: pesquisa. Há de se considerar a prospecção ambiental
como ferramenta importante do planejamento estratégico de
comunicação. Afinal de contas, a pesquisa é que detecta o foco,
os eixos centrais e secundários, as demandas e expectativas dos
receptores.
7. A comunicação como forma de orientação aos cidadãos
Função: educativa. Nesse aspecto, a comunicação assume o
papel da fonte de educação, pela transmissão de valores, ideias e
cargas informativas que sedimentarão a bagagem de conhecimen-
to dos receptores.
8. A comunicação como forma de democratização do poder
Função: política. Compartilhar as mensagens é democratizar o
poder. Pois a comunicação exerce um poder. Assim, detém mais
poder quem tem mais informação. Nas estruturas administrativas,
tal poder é maior nas altas chefias. E quando se repartem as infor-
mações por todos os ambientes e categorias de públicos, o que se
está fazendo, de certa forma, é uma repartição de poderes.
9. A comunicação como forma de integração social
Função: social. A comunicação tem o dom de integrar os grupos
pelo elo informativo. Ou seja, quem dispõe das mesmas informa-
ções pode entender melhor seus semelhantes, dialogar, colocar-se
no lugar do interlocutor. A comunicação, como a língua, exerce o
extraordinário poder de integrar as comunidades, unindo-as em
torno de um ideal.
10. A comunicação como instrumento a serviço da verdade
Função: ética. Não se deve transigir. A verdade deve ser a fonte
de inspiração da comunicação pública. Até porque a mentira e as
falsas versões acabam sendo desmascaradas. A comunicação preci-
sa servir ao ideário da ética, valor básico dos cidadãos.24
A comunicação pode ser formal e informal. A comunicação
institucional é formal e diz respeito a qualquer tipo de informação
que tenha caráter oficial de uma instituição pública ou privada.
De acordo com Aluízio Ferreira (1997, 236), “é toda informação
cuja fonte ou proveniência seja uma entidade ou órgão estatal, ou
um ente privado que realize atividades que tenha caráter público”.
Em Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada,
Margarida Maria Krohiling Kunsch (2003, 165) afirma que “a co-
municação institucional é a responsável direta, por meio da gestão
estratégica das relações públicas, pela construção e formação de
24. Obtido em http://votoemarketing.blogspot.com.
br/2010/02/funcoes-da-comunicacao-na-administracao_28.html
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma
organização. A comunicação institucional está diretamente ligada
aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado
público das organizações, constrói uma personalidade creditiva or-
ganizacional e tem como proposta básica a influência político-social
na sociedade onde está inserta”. Uma definição objetiva e simples
de comunicação institucional é a de Abílio da Fonseca (1999, 140),
professor e especialista em relações públicas de Portugal, que
a designa “como conjunto que é de procedimentos destinados a
difundir informações de interesse público sobre as filosofias, as
políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a
tornar compreensíveis essas propostas”. Para Gaudêncio Torquato
do Rego (Apud Kunsh, 2003), “a comunicação institucional objetiva
conquistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como
meta finalista, a influência político-social, a partir da utilização
de estratégias de relações públicas, tanto no campo empresarial
como no governamental, de imprensa, publicidade, até as técnicas
e práticas do lobby”. Em última instância, Margarida Kunsh conclui
que a comunicação institucional,através das relações públicas,
destaca os aspectos relacionados com a missão, os valores e a
filosofia da organização e soma para o desenvolvimento do que
chama de subsistema institucional, compreendido pela “junção
desses atributos.” Como comunicadores e formadores de opinião
que somos, com a utilização dessa importante ferramenta, temos o
poder de passar a informação de forma positiva sem nos esquecer,
entretanto, de que a comunicação institucional deve passar veraci-
dade e confiabilidade.
Por sua vez, a comunicação interpessoal é informal e acontece
quando pessoas trocam informações entre si, troca que pode ser
direta e imediata ou pode ser indireta e mediada, conforme Dante
Diniz Bessa (2006). No primeiro caso, as pessoas estão cara a cara
e se relacionam, principalmente, por meio da fala e da gesticula-
ção, como, por exemplo, quando conversam em algum ambiente
informal (em uma festa ou no intervalo do trabalho, por exemplo)
e contam histórias; relatam acontecimentos; descrevem pessoas;
dizem o que leram no jornal; avisam da chegada de alguém, contam
piadas, entre outros.
Já a comunicação indireta e mediada acontece quando as pes-
soas estão distantes e não podem se enxergar nem escutar uma
a outra. Nessa situação, elas precisam usar algum meio que lhes
possibilite a troca de informações, transportando a voz ou os gestos
que uma faz até a outra. Os meios utilizados podem ser variados
(telefone, carta, computador), mas uma vez usado um meio, ele
estará mediando (intermediando) a comunicação entre as pessoas
(BESSA, 2006).
Conforme Bessa (2006), “há uma semelhança fundamental
entre os dois tipos de comunicação: ambos são relações sociais
que colocam as pessoas em interação no próprio ato da troca de
informações”
PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acir-
rada entre as organizações, a todo momento necessitamos tomar
decisões sempre que estamos diante de um problema que apresen-
ta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos
uma única opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa de
adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a em-
presa, naquela circunstância, também é conhecido como tomada
de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas
de decisão:
43
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor
julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a
organização e o estado em que irá se encontrar depois de imple-
mentada a decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações
de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar to-
das as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visan-
do escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se
decidiu, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse
contexto de competitividade tão agressiva.
O que significa decidir
• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um
conjunto de alternativas.”(Caravantes)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como
uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto
é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o esta-
do desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação al-
ternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um problema
e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da
pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva
a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões se-
jam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégi-
cas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas
pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões
gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões
que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportu-
nidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)
Administrar é, em última análise, tomar decisões.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e
eficaz, é preciso fazer escolhas.
Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utiliza-
da? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos fi-
nanceiros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada?
Estas e inúmeras outras perguntas precisam ser respondidas duran-
te a gestão de uma organização. Para respondê-las é preciso fazer
escolhas, é preciso decidir!
Técnicas de análise e solução de problemas
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um
método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou
melhoria de padrões. É uma metodologia para se manter e contro-
lar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou
seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas dentro de
uma organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem
de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsa-
bilidade.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e
subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise
de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de
ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solu-
ção e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e
da própria forma de aplicação em ciclos posteriores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há
um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela
que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos.
Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode
obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser defi-
nido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar
problemas dentro das organizações passou pela idealização de um
conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias in-
ter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação
e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenôme-
nos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não
se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz,
ele procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com
menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como ca-
racterística a racionalidade utilizando lógica e dados.
O MASP é formado por oito etapas:
O processo de tomada de decisões
A necessidade de tomar decisões rapidamente em um mun-
do cada vez mais complexo e em contínua transformação, pode ser
desconcertante, pela impossibilidade de assimilar toda a informa-
ção necessária para adotar a decisão mais adequada. O importante
é adotar um enfoque proativo de tomada de decisões, ou seja, de-
vemos tomar decisões sem esperar que os outros o façam por nós,
ou mesmo sem esperar a nos ver forçados a fazê-lo.
Resumidamente, tudo isso nos leva a pensar que tomar deci-
sões supõe um processo mental que considera os seguintes passos
(CASSARRO, 2003, p. 67-72):
• identificação do problema: temos que reconhecer quando
estamos ante um problema para buscar alternativas a ele. Nesse
primeiro escalão, temos que perguntar: o que decidir?
• análise do problema: nesse passo, devemos identificar as
causas do problema e suas consequências e recolher a máxima in-
formação sobre ele. Nessa ocasião, a questão a resolver é identifi-
car as opções possíveis;
44
• avaliação ou estudo de opções/alternativas: aqui temos que
nos preocupar em identificar as possíveis soluções ao problema ou
tema, assim como suas prováveis consequências;
• seleção da melhor opção: uma vez analisadas todas as op-
ções, devemos escolher a que nos parece mais conveniente e ade-
quada;
• colocar em prática as medidas tomadas: uma vez tomada a
decisão, devemos levá-la à prática e observar sua evolução; e
• avaliação dos resultados: nessa última fase temos que consi-
derar se o problema foi resolvido conforme o previsto, analisando
os resultados para conseguir o objetivo pretendido.
Segundo Cassarro (2003, p. 75-81), uma vez vistos os passos
distintos e elementos que temos que considerar no processo de
tomada de decisões, relacionamos as possíveis falhas ou erros em
que se pode incorrer na forma de tomar decisões, como:
• não realizar um bom estudo da situação. Falta de informação
(falta de dados);
• falta de decisão porque não se tem a informação completa;
• resolver os sintomas em vez das causas;
• demora nas decisões por temer o equívoco. Extrema meti-
culosidade;
• mudança constante de prioridades, indefinição. Falta de ob-
jetivos;
• decisões extremamente rápidas, quase compulsivas, para
acabar quanto antes com o problema;
• considerar só a primeira alternativa de que se dispõe;
• decidir entre as alternativas por intuição sem elaborar crité-
rios;
• acomodar-se aos critérios tradicionais ou convencionais na
tomada de decisões;
• pretender resolver um excessivo número de problemas e to-
mar, simultaneamente, muitas decisões; e
• falta de antecipação de riscos. Falta de previsão.
Todo o processo de tomada de decisões deve assumir riscos,
porque qualquer decisão, embora planejada cuidadosamente, im-
plica um risco em si.
Acrescenta-se, também, a necessidade de renúncia, isto é, ao
mesmo tempo que se opta por uma alternativa (decisão), renuncia-
-se aos benefícios potenciais de outras opções e, finalmente, com
responsabilidade, pois quem toma uma decisão deve aceitar a res-
ponsabilidade das consequências. Se não compartilhamos a toma-
da de decisões, não é justo dividir a responsabilidade
1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de
melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e
criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o
tempo necessário à obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades:
(a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades,
concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado pos-
sível; e
(b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um proble-
ma que mereça ser resolvido.
O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas,
de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que nos pro-
pomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa,
necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objeti-
vos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solucioná-los.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes
componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal
a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabricados. Ad-
mite-se a ocorrência de um problema apenas quando for consta-
tado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10
parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indese-
jável (Falconi), mas geralmente a solução implica o retorno a um
desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma si-
tuação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece um
conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher
uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser
caracterizados por:
(a) diferença entre situação real e ideal;
(b) situação adversa;
(c) missões e objetivos;
(d) situação que oferece escolhas;
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 –
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e con-
siste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas ca-
racterísticas específicas do problema sob uma ampla gama de pon-
tos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar in-
formações que podem ser úteis para direcionar um processo de
análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa
com uma investigação criminal observando que “os detetives com-
parecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local
procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou
equipe que buscam a solução para um problema.
3. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as
principais causas do problema. Se não identificamos claramente as
causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias
tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais impor-
tante do processo de solução de problemas. Para Kume a análise se
compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e
o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identifica-
ção das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste
da utilização de ferramentas da qualidade, informações, fatos e da-
dos que deem ao processo um caráter objetivo.
45
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão
ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em questão,
assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item
“quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afirma
que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o
que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza
qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo para a
organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrências
de reclamações dos clientes? Quais serão os custos para a imagem
da organização, provocados pela perda de credibilidade em decor-
rência de algum defeito existente em um determinado produto?
Passos da Etapa 3 –
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
4. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram iden-
tificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as
formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani
esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verda-
deiras causas do problema identificadas pela análise e então trans-
formar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do
processo em que o problema se apresenta, é possível que possa
existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as
causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem
evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4:
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto
é, elas devem ser alcançadas com o método MASP. Na maioria dos
MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às
condições ideais anteriores à ocorrência do problema.
5. Ação
Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desen-
volvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa
do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução,
iniciando-se por meio da comunicação do plano com as pessoas en-
volvidas, passando pela execução propriamente dita, e terminando
com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execu-
ção foi feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 –
Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
6. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final
(problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de
melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, cresci-
mento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela
esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada
são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este ponto ao afirmar
que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da
qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.

Passos da Etapa 6 –

Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação)

7. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser
instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor,
sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmen-
te acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupa-
ção neste momento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização
não se faz apenas por meio de documentos.

Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME), o que inclui a edu-
cação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 –
Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão

8. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o
processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado,
aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 –
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qua-
lidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

46
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
FATORES QUE AFETAM A DECISÃO

São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assu-
midos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade do
tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada:

CERTEZA RISCO INCERTEZA

Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e
probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restritores,
temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo
com os riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência de
cada evento futuro.

Tipos de decisões

Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de problemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a as-
pectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou estratégicos, como entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influenciar es-
tratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.

47
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoian-
do em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momen-
to da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem dife-
rente para se alcançar as soluções adequadas.
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se com-
põe de uma sequência de etapas, que vão da identificação da ques-
tão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é
colocada em prática.
As decisões nas organizações se dividem em duas categorias
principais: as programadas e as não programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que toma-
mos quando percebemos os problemas como bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução
podemos utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas deci-
sões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo,
o estoque de soluções armazenadas pela organização, com base
nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram
enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação
de alternativas de solução e escolha da mais adequada. Basta seguir
as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anterio-
res. Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde
já há um roteiro de etapas a serem seguidas, já se sabe qual ca-
minho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois
todo o estudo da melhor rota de fuga já foi feito com antecedência.
Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas
e rotineiras.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica.
As decisões não programadas ou não estruturadas são neces-
sárias em situações em que as decisões programadas não conse-
guem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referi-
mos àquelas que resultam de problemas que não são bem compre-
endidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando
pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resolução,
cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diag-
nóstico para o perfeito entendimento do problema até a tomada
de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns
no nível institucional ou estratégico da organização, no topo da pi-
râmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucio-
nados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já
que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente
nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de
metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias.
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na solução
desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que pos-
48
sam ser aplicados à situação, mas sempre levando em consideração
que as metodologias de solução de problemas passados podem não
ser aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importan-
tes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficiência de
um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de
sua tomada de decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em
que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais
amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com
o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e pos-
suem consequências de longo prazo.
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis
das unidades organizacionais ou departamentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no
dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realida-
de organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de
tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia,
referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões,
acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou
alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma
rápida de tomada de decisão e não deve ser questionada. Muitas
vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de
forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características
marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.
Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consul-
ta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que
recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser
aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assu-
me plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a infor-
mação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para
decidir da melhor maneira possível”.
Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da de-
cisão o item de: Certeza, risco e incerteza - Podemos chamar de
incerteza aquela situação que, muitas vezes, se configura por existi-
rem informações insuficientes e dúbias para os tomadores de deci-
são. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e traz con-
sigo riscos inerentes, fazendo com que a decisão tomada se torne
mais difícil de ser operacionalizada.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser neces-
sário identificar claramente qual é o problema e de se ter em mãos
informações de qualidade, o gestor precisa possuir também um co-
nhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo
seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim que
são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse gru-
po é composto especialmente pelas organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza
a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica
possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem
competitiva em relação às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total
conhecimento de todos os estados da natureza do processo deci-
sório.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está
ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são co-
nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da
natureza do processo decisório.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em
condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob con-
dições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição
ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de
alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de igno-
rância – ocorre quando não se obtiveram informações e dados so-
bre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela
dessa situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer
à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições de
conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo
de tomada de decisão são determinadas pela ação de competido-
res. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever
que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos essa
decisão como uma decisão programada.
NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA E GESTÃO DE
ORGANIZAÇÕES E DE PESSOAS
Administração de recursos humanos
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensa e avaliação de desempenho. É o conjunto de decisões
integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia
dos funcionários e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus
objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e
bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados
no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
ponsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital
financeiro como a principal fonte de desenvolvimento. Todavia atu-
almente percebe-se que a força para o desenvolvimento das orga-
nizações está nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento
comprometido pela inabilidade na seleção de pessoas; por falta de
boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e
motivação da equipe; falta de conhecimentos e competências e
não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005).
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia
e o planejamento de RH têm mudado e crescido significativamente
nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pe-
las mudanças da área de RH no período. Viu-se uma evolução desde
o pensamento pouco estratégico (anterior aos anos da década de
1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o
aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta
de desenvolvimento de capacidades estratégicas (nos anos iniciais
da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área
aos resultados estratégicos.
49
Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças
do mercado de trabalho e das rupturas verificadas no pensamento
relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão
que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de
competências essenciais para o negócio.
ANTES AGORA
• operacional • estratégica
• foco no curto prazo • foco no longo prazo
• papel administrativo • papel consultivo
• ênfase na função • ênfase no “negócio”
• foco no público interno • foco públicos interno e
• reativa/solucionadora de • externo
problemas • proativa e preventiva
• foco no processo e atividades • foco nos resultados
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções
clássicas da área de RH, voltadas para atender a alguma demanda,
as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura,
das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos
empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração,
provimento e retenção de pessoas; do alinhamento, mensuração
e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empre-
gados; do controle de investimento em pessoas, de acordo com as
demandas da empresa (GUBMAN, 2004). Dentro desta nova visão,
estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças
no cenário no qual a organização está imersa, mudanças estas que
podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da em-
presa. Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área,
dependendo das exigências da organização para um determinado
momento.25
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capa-
cidades-chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar
as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir
os serviços relacionados a processos de RH, de modo que todos
os empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos
a eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer serviços de
consultoria de gestão de RH que funcionem como parceiros para
executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de
consultoria deve estar ligado às necessidades específicas de cada
área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da
área e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o ne-
gócio. Em terceiro lugar, a área deve oferecer mais apoio e serviços
estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é
vista pelos autores como o futuro da área e envolve significativas
mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e às mesmas
condições de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ash-
ton et al. (2004) propõem seis características para que a área de RH
seja estratégica:
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do
negócio em si;
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas
aos objetivos do negócio;
25. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA;
Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação e o pa-
pel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA –
v.9 – n.2 – 2006.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização
e execução de programas da área, o que envolve habilidades ana-
líticas;
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências
para desenvolver o nível de tecnologia da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento
de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto
desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar
oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo
prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras
palavras, é preciso que gestores da área de RH pensem como ges-
tores do negócio o que, segundo os autores, tradicionalmente não
ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros
altos gestores e não atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar
de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros
estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos
Humanos é essencial para que uma empresa se expanda global-
mente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribu-
ído para a emergência de mercados e competidores, crescentes
pressões de acionistas e desafios crescentes em relação a custos,
tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualidade. As
organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao
propósito da organização, de modo que as mesmas dêem suporte à
estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos
apenas para o operacional, desafiando a área de RH a estruturar-se
para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere
cinco ações para que RH crie valor para a organização:
I. Entender o mundo externo;
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes,
investidores e gerentes de linha);
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance,
informação e trabalho);
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de
recursos humanos;
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por
meio de suas atuações e competências.
Estas ações nada mais são do que parte das competências
de qualquer gestor de área de uma organização Assim, Wessling
(2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente
estratégica e realizar mudanças profundas e significativas no modo
de operar, alinhando seu novo papel junto aos clientes internos;
definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sis-
temas de RH com foco nos resultados, uma vez que a Gestão de
Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competitivida-
de próprias das organizações de sucesso.
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da
empresa, pois a compreensão dos vínculos construídos dentro do
ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as
pessoas. Para Soledade (2007), é através do entendimento dos
elementos constituintes da cultura que é possível compreender
os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas
que executam, sendo possível destacar ainda os seguintes fatores
críticos de sucesso:
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expec-
tativas do grupo com os objetivos da empresa, criando as condições
de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que aten-
da às pressões internas e externas da organização. As lideranças
devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto
pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos
entre estes dois polos, buscando atuar de maneira conciliatória na
resolução dos conflitos surgidos.
50
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos
atributos pessoais, cooperação intra e interequipes, capacidade de
adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaborado-
res e empresa.
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do
grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas
tarefas executadas.
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os
colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam
analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo
que busquem a melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas
auto-reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes.
Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para
gerir seus próprios recursos de forma otimizada.
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada
pela empresa, sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua
responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como
órgão consultivo, constantemente sintonizado com as tendências
do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura vigente. Assim,
os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios inter-
nos, buscando sempre novos patamares de desempenho através
da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005),
baseia-se em três aspectos:
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem
conhecimentos, competências, com uma história pessoal que os
torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando
que alguém as administre pois são sujeitos passivos das ações das
organizações;
II – tratar como talentos que impulsionam a organização,
dotando-a de dinamismo, de conhecimento para continuar com-
petitiva;
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na orga-
nização através de seus esforços, dedicação, comprometimento,
responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investi-
mento traduzidos em autonomia, desenvolvimento, remuneração,
reconhecimento, dentre outros.
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a ofe-
recer benefícios e oportunidades de crescimento profissional aos
empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das
lideranças (supervisores/gerentes) das organizações. A função
dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar ferramentas e
práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte
e apoiar as lideranças na fixação das estratégias, na implementação
dos processos de mudança organizacional, e nos processos de
aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autode-
senvolvimento das pessoas; manter os referenciais da organização
transparente.
As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham
perfil generalista e não mais de especialistas, dando maior abran-
gência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior
qualificação e capacitação profissional (Resende e Takeshima,
2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos
maiores da organização e como suporte mais efetivo às áreas pro-
dutivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas
(Resende e Takeshima, 2000)
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os pro-
jetos, planos e sistemas para garantir que a missão e objetivo da
área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de
recursos humano(Resende e Takeshima, 2000).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer
relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer
relacionamentos convergentes, estimular motivações, decodificar
emoções, perceber perfis
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas
organizacionais – competências distintivas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4
objetivos à área de RH: a) recrutamento e seleção de indivíduos
capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) ma-
nutenção dos colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das
pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demissão.26
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança
neste cenário, com a gestão de RH sendo exercida não mais por uma
área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder
de equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização
dos objetivos acima citados, que passaram a ser absorvidos pelas
diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a
Figura – Gestão Integrada de RH gestão dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007 à nova área de RH, atuar como um agente facilitador do processo
de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se: e instrumentos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007).
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárqui- Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial
cos, estruturas em rede; e situacional por ser dependente da cultura da organização, da
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o estrutura organizacional adotada, das características do contexto
compromisso de agregar valor; ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada,
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das entre outros fatores. Seus objetivos são:
pessoas e orientando resultados; • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
• Necessidade da organização aprender continuamente (lear- missão;
ning organization). • Proporcionar competitividade à organização;
As tendências relacionadas à estrutura de RH são: • Proporcionar à organização, empregados bem treinados e
• formações diversas – predomínio administração e psicologia bem motivados;
– também pedagogia e engenharias consoantes com o negócio. • Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empre- no trabalho;
sa – maior exigência de competências conceituais e interpessoais • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• por projetos – redução de funções • Administrar a mudança;
• com poucas pessoas •Manter políticas éticas e comportamento socialmente res-
• atuação em comissões internas ponsável.
• comitês suprassistema As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de começam a se consolidar a partir do movimento de Reforma do
pessoas identifica: Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou
• foco nas lideranças Gerencialismo. A reforma é gerencial porque busca inspiração
• ênfase no trabalho em equipe na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao
• exigência de multiqualificação administrador público profissional condições efetivas de gerenciar
• rodízio na execução de tarefas (BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças na Administração pública
• interesse relaçãopessoal/profissional se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), espe-
• ênfase em pesquisa cialmente no estilo de lidar com as pessoas.
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de
negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de
performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blen-
ded
• liderança e coaching: transformação dos modelos de lideran-
ça
• diversidade: inserção e valorização das diferenças 26. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recur-
• saberes mais demandados:
sos Humanos (2007). Obtido em http://www.ogerente.com.br/
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, nor-
novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub-
mas, tecnologia, know-how
2=154&id=453

51
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Diferenças de Administração de Recursos Humanos Tratar pessoas Tratar pessoas
como recursos como parceiros
Estilo Tradicional Estilo Flexível – As pessoas são fornece-
• Paradigma burocráti- doras de conhecimentos,
• Preocupação desloca-se
co-mecanicista – ênfase nas competências, habilidades
da estrutura organizacional
tarefas e na estrutura e visão e inteligência. Constituem o
para os processos e a dinâmi-
da organização percebida capital intelectual da organ-
ca organizacional.
como “máquina”. ização.
• Estilo aberto, flexível e – Nesta concepção, as
• Estilo de administração
participativo, que dá opor- pessoas são vistas como
rígido e autocrático, baseado – As pessoas são vistas
tunidades de crescimento seres humanos, dotadas de
em padrões inflexíveis. como recursos de produção,
individual. personalidade, possuem uma
• As pessoas são preguiço- ao lado dos recursos financei-
• Descentralização e par- história de vida particular,
sas por natureza e só são ros e materiais.
ticipação nas decisões e del- são diferentes e singulares e
motivadas por recompensas – Como recursos, elas
egação de responsabilidades possuem necessidades que
materiais. precisam ser administradas,
motivam seu comportamen-
• Enriquecimento do car- o que envolve planejamento,
• Paradigma burocráti- to.
go, substituindo a especial- organização, direção e con-
co-mecanicista - ênfase nas – São elementos impul-
ização estrita pela ampliação trole de suas atividades, já
tarefas e na estrutura e visão sionadores e dinamizadores
de tarefas e responsabili- que são sujeitos passivos da
da organização percebida da organização e capazes
dades. ação organizacional.
como “máquina”. de dotá-la de inteligência,
• Estilo de administração • O ser humano não talento e aprendizados in-
rígido e autocrático, baseado tem desprazer inerente em dispensáveis à sua constante
em padrões inflexíveis. trabalhar, nem uma natureza renovação e adequação a um
intrínseca de passividade e mundo em mudanças.
• As pessoas são preguiço- resistência.
– Deve haver recipro-
sas por natureza e só são
• As pessoas têm moti- cidade entre expectativas
motivadas por recompensas
vação, potencial de desen- pessoais e organizacionais
materiais.
volvimento e capacidade de
• As pessoas não querem assumir responsabilidades. Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3
responsabilidades e preferem momentos de atuação:
ser dirigidas e dependentes. Falta de ambição, fuga 1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer
à responsabilidade e pre- cumprir as exigências legais com relação ao emprego – admissão,
• Por sua natureza ocupação excessiva com
anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penali-
intrínseca, o ser humano é segurança são, muitas vezes,
dades, férias etc.
resistente à mudança. conseqüências de experiên- 2º Momento: departamento de recursos humanos, responsá-
As atividades devem ser cias negativas. vel pelas funções clássicas de RH.
padronizadas e as pessoas 3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto
• Para que as poten-
devem ser persuadidas, cialidades intelectuais não mais complexo de funções, assumindo papel estratégico.
controladas, recompensadas fiquem subutilizadas, deve Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a
e coagidas para cumprir seu ser estimulada a criatividade gestão de pessoas deve ser compartilhada com os gerentes que li-
papel. dam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido,
para a solução de problemas o RH passa a funcionar como prestador de serviços especializados
• A remuneração é vista organizacionais. de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecendo assessoria e
como meio de recompensa, • As pessoas podem atin- consultoria às demais áreas:
uma vez que o homem é gir objetivos pessoais ao mes- • Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de
motivado por incentivos um lado, concurso público e, de outro, livre nomeação para cargos
mo tempo que perseguem os
econômicos comissionados.
objetivos organizacionais.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas
vezes a criação de cargos não atende a critérios técnicos. Dificul-
Fonte: Marcilio de Medeiros Brito, 2008.
dade de implementar programa de avaliação e mensuração de
Outra distinção é tratar as pessoas
desempenho.
como recursos ou como parceiros.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os
bons funcionários.

52
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
• Treinamento e desenvolvimento de carreiras: ausência de
planejamento, principalmente de médio e longo prazos, e descon-
tinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente
e contínuo das pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG):
ausência de bases de dados e falta de compreensão da importância
de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de
decisão.
Gestão por competências
O Conceito de competência vai além do conceito de qualifi-
cação como um saber acumulado, classificado e certificado pelo
sistema educacional. Implica saber como mobilizar, integrar e
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor
à organização e aos indivíduos. Segundo Dutra (2004), as pessoas
concretizaram as competências organizacionais, ao colocarem em
pratica o “patrimônio de conhecimentos da organização validando
ou implementando modificações para aprimorá-lo”.
“COMPETÊNCIA É UM SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECO-
NHECIDO, QUE IMPLICA EM MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR
CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE
AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL
AO INDIVÍDUO.”(Fleury, 2002)
“COMPETÊNCIAS HUMANAS SÃO ENTENDIDAS COMO COMBI-
NAÇÕES SINÉRGICAS DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITU-
DES, EXPRESSAS PELO DESEMPENHO PROFISSIONAL, DENTRO DE
DETERMINADO CONTEXTO OU ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.”
(CARBONE E COLABORADORES, 2005).
Exemplos de algumas Competências:
Orientação para resultados: age para melhorar a performan-
ce, com maior agilidade e qualidade. Compete contra padrões de
desempenho, buscando sempre mais. Busca Inovações.
Iniciativa: assume fazer mais do que é esperado ou solicitado;
age antes de ser solicitado (antecipa-se aos problemas); cria novas
oportunidades.
Construção de relacionamentos: constrói e mantém contatos
dentro e fora da organização, trazendo conhecimentos. Articula
relacionamentos voltados para o alcance de objetivos.
Flexibilidade: pensa por diferentes estratégias e por diferentes
padrões de raciocínio. Considera diferentes pontos de vista. Aceita
mudança com naturalidade.
Pensamento Estratégico: Habilidade em analisar a posição
competitiva, tendências de mercado, clientes potenciais, novas
tecnologias, visão a médio/longo prazo, análise da concorrência.
Foco no Cliente: Identifica o que os clientes precisame valori-
zam. Prevê e antecipa-se a atender as necessidades com agilidade
e com qualidade visando lucro econômico.
• SER FLEXÍVEL E NÃO ESPECIALISTA DEMAIS
• TER MAIS INOVAÇÃO DO QUE INFORMAÇÃO
• ESTUDAR DURANTE TODA A VIDA
• ADQUIRIR HABILIDADES SOCIAIS E CAPACIDADE DE
EXPRESSÃO
• ASSUMIR RESPONSABILIDADES
• SER EMPREENDEDOR
• ENTENDER E LIDAR COM DIVERSIDADE CULTURAL
• ADQUIRIR INTIMIDADE COM NOVAS TECNOLOGIAS
Figura – Competências essenciais do profissional no Século
XXI
Fonte: UNESCO
53
O foco nas competências busca destacar e desenvolver os dife-
renciais de capacitação, desempenho, resultado e competitividade
das pessoas, funções, áreas e organizações. O sistema de gestão
por competência leva inevitavelmente à necessidade de valorizar
o conhecimento e habilidades humanas e destacar as qualificações
e os atributos pessoais que fazem a diferença nos resultados dos
processos, as áreas e da organização como um todo (Fleury, 2002).
Este sistema de gestão conduz a importante mudança de
paradigma relacionado a seleção – treinamento – desempenho
– remuneração – carreira, pois passam a ser mais objetivamente
centrados nas pessoas. Favorece o aperfeiçoamento das áreas de
RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar maior integração.
As competências da organização são as estratégias formuladas
pelas organizações que determinarão as competências necessárias
para alcançar suas metas e objetivos (FAISSAL et al, 2006). Segundo
Resende (2000), envolvem:
• Processos – ter excelência nos processos de produção, ven-
das e serviços, estratégias de marketing, excelência e investimento
na gestão de pessoas, logística, etc.
• Foco na Inovação e Qualidade: desenvolver novos produtos,
investindo em tecnologia e garantindo a qualidade.
• Orientação para Clientes: gerar impacto positivo, estabele-
cendo parcerias e conhecendo a satisfação dos seus clientes.
• Social: garantir uma imagem positiva perante a sociedade e
clientes, saber ser, incluindo autonomia, flexibilidade, responsabi-
lidade e comunicação.
A descrição de cargo tradicionalmente utilizada prevê a
descrição as funções e atividades que compõem o cargo, indepen-
dentemente das estratégias da organização (Faissal et al, 2006). A
identificação do perfil de competências prevê o mapeamento das
competências que estão alinhadas com as estratégias e conheci-
mentos definidos pela organização.
As pessoas deverão alcançar resultados através destas
competências, de forma a contribuir com a competitividade da
organização.
O levantamento do perfil de competências deverá ser realizado
com o gestor da área e de gestores de áreas afins da organização;
através de entrevista e observação de profissionais considerados
com melhor desempenho, indicado pelo requisitante da vaga.
Exemplos de perguntas para identificar as competências (Rabaglio,
2005):
• Defina os conhecimentos, atitudes e habilidades para reali-
zação do trabalho;
• O que torna um candidato perfeito para este cargo?
• O que torna um candidato inadequado para este cargo?
• Desafios que este cargo apresenta e as habilidades que o can-
didato deverá demonstrar para enfrentar e superar estes desafios.
• Resultados esperados para o desenvolvimento desta posição
na organização.
Após o levantamento das competências, há necessidade de
agrupar e definir as competências; de uma análise alinhando com
as estratégias da organização e definindo os indicadores e por fim,
validar com o gestor solicitante da posição. Exemplos de perguntas
para identificar as competências na entrevista de seleção (Bruno,
2000):
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
• O que sua área está fazendo (ou fez) para garantir o sucesso
do plano estratégico da empresa atual?
• O que você faz para conseguir analisar informações estraté-
gicas?
• Como você avaliaria nossos produtos em relação aos produ-
tos do concorrente?
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
INOVAÇÃO • Passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo.
• Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse da
• O que fez de inovador na última empresa (ou atual)? organização, esse foco caracteriza-se pela busca de desenvolvi-
• Quais os recursos que utilizou para elaborar essa proposta? mento mútuo de forma dinâmica, na qual e a negociação torna-se
• Dê exemplos de pessoas bem-sucedidas. Qual foi sua contri- imprescindível.
buição? • Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no
modelo construído por partes desarticuladas entre si.
FLEXIBILIDADE
Gestão por Competências
• O que você faz quando tem de enfrentar obstáculos em
momentos de mudança? Outputs
• O que faz quando discorda de alguém com relação a uma
Integração com demais sistemas de RH
política, projeto etc?
• Fale sobre uma situação que teve que abrir mão de suas
ideias a favor da equipe Alinhamento Estratégico
Recrutamento e Seleção

FOCO NO CLIENTE Remuneração Sucessão e

e Incentivo Seleção Interna
• Como você identifica tarefas que estejam prejudicando um GESTÃO POR
bom atendimento ao cliente? COMPETÊNCIA
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis pro-
blemas para seu cliente e qual foi a solução recomendada Educação Corporativa
• Fale sobre o feedback recebido de seus clientes no último
ano Gestão do Desempenho
Carreira e Sucessão

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004

Figura – Gestão por Competências – integração com demais

• O que você fez para atingir um ou dois resultados notáveis? sistemas de RH
• Como você organiza seu dia-a-dia? Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004
• Qual sua avaliação de seu comportamento numa situação de
pressão e prazos O sistema de gestão por competência leva inevitavelmente à
Nos modelos de competência, há necessidade de identificar os necessidade de valorizar o conhecimento e habilidades humanas
conhecimentos e experiências para o desenvolvimento das ativi- e destacar as qualificações e os atributos pessoais que fazem a
dades. Após o levantamento das competências, há necessidade de diferença nos resultados dos processos, as áreas e da organização
agrupar e definir as competências; de uma análise alinhando com como um todo (Fleury, 2002). Este sistema de gestão conduz a
as estratégias da organização e definindo os indicadores e por fim, importante mudança de paradigma relacionado a seleção – treina-
validar com o gestor solicitante da posição. mento – desempenho – remuneração – carreira, pois passam a ser
mais objetivamente centrados nas pessoas. Favorece o aperfeiço-
Gestão por Competências amento das áreas de RH (Gestão de Pessoas), no sentido de atuar
Missão, Estratégias,
Objetivos e Metas maior integração.
Análise das Valorização Identificação
Competências das Pessoas dos Gaps
Identificação e Mudanças no mundo do trabalho que geraram a necessi-
definição de Gestão por dade de adotar o modelo de gestão por competência
competências Competências
essenciais, grupais e • Eventos: ocorrem de forma imprevista, afetando o
individuais equilíbrio ou a normalidade da organização, ultrapassando
Adequação
de Perfil
Envolvimento
Gerencial
Coerência com
o negócio
as habilidades rotineiras para solução dos problemas. A
Formulação do Perfil
competência não está contida nas precondições das tarefas,
de Competências Ideal o profissional precisa mobilizar recursos para dar respostas a
individual e grupal, Plano de Ação estas situações;
segmentados por Área
Hierárquica ou por • Noção de serviço: as pessoas produzem algo destinado
Sistemas Operacionais Formais Não-Formais aos outros, portanto o conceito de cliente externo e interno
Maria Cecilia Araujo – 06.05.2004
deve estar sempre presente nos processos de trabalho;
Figura – Gestão por Competências • Comunicação: as organizações devem ter fronteiras
Fonte: Maria Cecilia Araújo, 2004 flexíveis, com comunicação fácil em todos os níveis, partil-
hando conhecimentos sobre a organização vinculados as
O conceito de competência emerge na década de 90, com o estratégias, procedimentos e outros.
desenvolvimento de capacidades que podem ser mobilizadas em
situações pouco previsíveis, relacionadas a novos usos e novos
processos que fazem parte da organização. Segundo Dutra (2002), Figura – Mudanças geradoras da gestão por Competências
as premissas para a gestão por competências são: Fonte: Fleury (2002)
• Passagem do foco no controle para o foco no desenvolvimen-
to.

54
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Na gestão de pessoas, a abordagem de competências tem se
mostrado uma forma avançada e inovadora: na identificação dos
conhecimentos requeridos pela organização; na flexibilização do
conceito de posto de trabalho; no envolvimento e responsabiliza-
ção permanente do indivíduo em seu desenvolvimento.
Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as compe-
tências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. O
conceito se baseia em três dimensões: conhecimento (saber o quê,
saber o porquê); habilidade (saber como fazer); atitude (querer
fazer).
Vale salientar a importância do mapeamento das competências
visando identificar e gerenciar as lacunas (gaps) de competências
eventualmente existentes na organização. Essa lacuna diz respeito
à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais e àquelas de que a organização dispõe.
Brandão (2008 apud Mauger et al) relaciona a avaliação de
desempenho com a gestão por competências, afirmando que os re-
sultados alcançados na avaliação são comparados com os que eram
esperados, gerando informações para retroalimentar o processo de
gestão por competências. E completa, afirmando que qualquer que
seja o modelo de avaliação de desempenho adotado em uma or-
ganização, é imprescindível a descrição do perfil de competências
básicas que sirvam de paradigma para uma comparação com as
existentes.27
A gestão de pessoas por competências tem sido empregada
nas organizações como importante ferramenta por incentivar a
criação de soluções que agreguem valor aos seus produtos e/ou
serviços por parte de seus colaboradores.
Sua premissa é a de que, se os funcionários realizarem suas
atividades de forma crítica e inovadora, alinhados ao planejamento
estratégico da organização em que atuam, haverá benefícios a
serem desfrutados por ambas as partes. Por um lado, a instituição
terá sua marca solidificada no mercado através de vantagens
competitivas criadas pela atuação de sua força de trabalho, que
por sua vez passará a ser mais valorizada pelo seu desempenho.
Condições estas altamente desejadas em um contexto de grande
competitividade e instabilidade no qual as organizações estão
inseridas atualmente.
Para o correto entendimento do modelo de gestão por
competências, faz-se necessário melhor delimitar o conceito de
“competência” empregado no presente trabalho/artigo. Apesar
de ter sido estudado ao longo das últimas três décadas, o conceito
de competência tem sido utilizado em diferentes formatos e ainda
permanece em evolução. A corrente mais difundida tem origens
nos trabalhos de Le Boterf (1994) e Zarifian (2001) e caracteriza
a competência dos indivíduos como decorrente da articulação de
seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas situações enfren-
tadas no trabalho.
O conhecimento é o conjunto de saberes acumulados por uma
pessoa durante sua trajetória pessoal e profissional, seja através de
ações formais ou informais de aprendizagem, é o domínio técnico
sobre determinados conteúdos.
A habilidade está relacionada com a execução de alguma ati-
vidade que envolva instauração dos conhecimentos armazenados
durante a vida por parte de um indivíduo. Ter esse recurso indica
que o indivíduo sabe como fazer uma determinada tarefa, trabalho,
etc., dentro de um determinado processo. Por fim, a atitude diz
respeito à conduta das pessoas no interior de uma organização.
Trata-se do comportamento assumido diante dos aspectos sociais
e afetivos presentes no contexto da organização.
27. Obtido em <http://www.servidor.gov.br/sad/biblioteca/
artigos/ad_como_ferramenta_de_gestao-Mauger-clad-nov2010.
pdf> Acesso em 3 jul 2012.
55
Destarte, a presença de indivíduos extremamente qualificados
no âmbito de uma empresa não é garantia de rendimento superior
frente aos concorrentes.
Paralelamente, é fundamental que cada integrante de uma
organização tenha uma atitude favorável à aplicação destes conhe-
cimentos em situações concretas de trabalho para gerar resultados
cada vez melhores.
Dessa forma, não se pode confundir potencial com competên-
cia. A competência é a “forma como a pessoa mobiliza seu estoque
e repertório de conhecimentos e habilidades em um determinado
contexto, de modo a agregar valor para a organização no qual está
inserida (competência em ação). Esta agregação de valor implica
em uma contribuição efetiva da pessoa ao patrimônio de conheci-
mento da organização”. (DUTRA, 2004).
Um dos mecanismos mais eficazes para conseguir que o indiví-
duo contribua para a consolidação da visão de futuro de sua insti-
tuição é incentivar e valorizar suas competências, direcionando-as
e desenvolvendo-as de forma alinhada aos objetivos estratégicos
organizacionais.
Nesse sentido, diversos foram os modelos desenvolvidos, e o
que parece melhor responder às novas necessidades organizacio-
nais parece ser o modelo de gestão de pessoas por competências,
que define quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários aos indivíduos.
O grande apelo à adoção da gestão de competências pelas
organizações pode ser entendido quando se compreende o ciclo
virtuoso que a mesma tende a gerar principalmente no que diz
respeito ao processo de inovação e aprendizagem organizacional.
O pressuposto é o de que as pessoas, vendo suas diferentes entre-
gas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais,
gerando maiores benefícios para a organização, que reconhecerá
as novas tecnologias e processos de produção propiciados pela
iniciativa de cada indivíduo ou equipe, passando a valorizá-las ainda
mais (OLIVEIRA, DIAS, ROQUETTE).
1.6.3 Recrutamento e seleção
O contexto de Gestão de Pessoas, mais conhecido como
Recursos Humanos, é formado, por pessoas e organização, esta-
belecendo uma relação de dependência mútua para o alcance das
metas e objetivos (CHIAVENATO 2005). Para que exista esta relação
entre pessoas e organização, há necessidade de que as organiza-
ções escolham as pessoas que desejam como empregados e que
as pessoas escolham onde pretendem trabalhar. Este processo de
escolha mútua ocorre quando as organizações divulgam suas vagas
no mercado de trabalho e as pessoas interessadas, candidatam-se
as vagas disponíveis (TEDESCO, 2009).
Em termos tradicionais, a seleção busca entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na em-
presa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO,
2009, p.172).
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis:
de um lado, os critérios da organização (como requisitos do cargo a
ser preenchido ou as competências individuais necessárias à orga-
nização) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos
que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição
e análise do cargo ou das competências requeridas, enquanto a
seguida é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção
(CHIAVENATO, 2009, p.173).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Existem dois tipos de mercado: o Mercado de Trabalho onde
são divulgadas as oportunidades de emprego e o Mercado de
Recursos Humanos, caracterizado pelo conjunto de candidatos que
estão em busca das oportunidades oferecidas pelas organizações.
Tanto no mercado de trabalho quanto no mercado de recursos
humanos, existem constantes alterações, que influenciam nas
práticas das organizações no que se refere as gestão de pessoas e
no comportamento das pessoas que estão disponíveis no mercado
ou que pretendem buscar outro emprego.
Quando o mercado tem mais ofertas do que procura, os
candidatos podem escolher as organizações que oferecem me-
lhores condições e oportunidades, aumentando assim seu poder
de negociação. As organizações por outro lado, investem mais
em benefícios sociais e salariais, em treinamento e programas de
desenvolvimento, dentre outras, para atrair e reter os candidatos.
Geralmente os critérios de seleção são mais flexíveis e as pessoas
sentem-se mais propensas a lançar-se no mercado.
Quando a situação é inversa, existe mais procura por emprego
do que ofertas de vagas diminui o poder de negociação por parte
dos candidatos, sentem-se inseguros em deixar seu emprego,
aumenta a competição entre os candidatos. Há pouco ou nenhum
investimento salarial, benefícios, treinamento e a ênfase acaba
sendo no recrutamento externo para melhorar o potencial interno.
Vários são os fatores que interferem tanto no mercado de
recursos humanos quanto no mercado de trabalho. Um deles está
relacionado ao desenvolvimento tecnológico que aumentou a
sofisticação do trabalho, demandando habilidades e competências
mais variadas dos trabalhadores, automatizando os processos,
aumentando a produtividade, gerando novos empregos, eliminan-
do postos de trabalho. A intensificação da tecnologia possibilitou
ofertas de produtos mais acessíveis, aumentando o consumo o que
pode ser um fator gerador de emprego.
O mercado está cada vez mais competitivo fazendo com que as
organizações criem estratégias para gestão de pessoas mais eficien-
tes para atrair e reter pessoas. A responsabilidade por pesquisar
interna e externamente os candidatos potenciais para preencher as
vagas existentes na organização, cabe ao Recrutamento e Seleção.
Portanto, o processo de recrutamento e seleção desempenha um
papel essencial.
Para se alcançar a integração estratégica entre a área de
Recursos Humanos e os negócios da empresa, é preciso que cada
atividade de RH seja integrada verticalmente, de modo a se alinhar
aos imperativos da estratégia da empresa (MILLMORE, 2003).
Recrutamento e seleção são práticas que se mantiveram relativa-
mente imutáveis ao longo do tempo, sendo ainda frequentemente
relacionadas aos modelos psicossomáticos, abordagens padroniza-
das onde se procurava a pessoa certa para o lugar certo. Hoje o
enfoque dessas práticas tem se tornado mais orientado estrategi-
camente, buscando-se pessoas para a organização e não mais para
um cargo específico. O que importa é a busca de capital humano,
que se revela pelo conjunto de competências que as pessoas têm e
que se alinham às competências essenciais da empresa.28
Se o comportamento estratégico exige que a organização
combine seus recursos no longo prazo, às demandas de mudanças
ambientais, as organizações consideram que o capital humano
seja uma das principais fontes de vantagem competitiva; sob este
aspecto, recrutamento e seleção são funções essenciais dentro da
área de RH para dar suporte à execução da estratégia da corpora-
ção, o que já vinha sendo percebido há cerca de quinze anos atrás
(HENDRY, PETTIGREW; SPARROW, 1988).
28. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto
CODA;Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – avaliando a atuação e
o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUI-
SA – v.9 - n.2 – 2006.
56
Mas, para que o recrutamento e seleção sejam considerados
estratégicos, eles precisam atender a três condições primárias in-
dependentes: integração estratégica; foco no longo prazo; e meca-
nismo para transformar demandas estratégicas em especificações
apropriadas para recrutamento e seleção. Sob esta perspectiva, o
papel das funções de recrutamento e seleção está no provimento
de pessoas com as competências vistas como críticas para o futuro
ou, em outras palavras, em saber escolher as pessoas que “tocarão”
a gestão da empresa no futuro.
O termo “recrutamento” pode facilmente ser encontrado em
dicionários, como por exemplo, na versão on line do http://www.
priberam.pt/ como ato ou efeito de recrutar uma leva de recrutas.
Sua morfologia e significado teve origem, praticamente nos exérci-
tos, pois estava vinculado a prática de captar recrutas para vagas
de futuros soldados ou postos de guerrilha. Rapidamente o termo,
bem como seu objetivo (captação de pessoas) foi ampliado para
o sistema de RH, em especial, ao subsistema de Recrutamento e
Seleção de Pessoal.29
O papel do recrutamento é ser o elo entre a organização e o
mercado de trabalho. Recrutamento e Seleção é um processo que
procura integrar pessoas e trabalho, através do estudo das dife-
renças individuais das pessoas que se apresentam às vagas, com
a finalidade de prognosticar, através da utilização das técnicas de
seleção, quais estariam capacitadas para ocupar um cargo dentro
de uma organização (Bruno, 2000).
O processo de Recrutamento e Seleção terá um resultado
positivo, quando atender as necessidades com rapidez; com
quantidade suficiente de candidatos considerados potencialmente
capacitados; com custo adequado despendido no processo e que
haja permanência dos candidatos na organização. O resultado
será negativo quando ocorrer um alto turnover (rotatividade)
no período experimental, poucos candidatos potenciais para o
processo seletivo, alto custo do recrutamento;poucos funcionários
qualificados o que poderá comprometer a eficiência e eficácia da
organização.
O papel primordial do selecionador de pessoal é garantir,
enquanto estratégia de gestão de Recursos Humanos, a eficiência
das atividades mediadas por organismos dentro das organizações
mantendo ou elevando a produtividade via seleção de perfil psico-
lógico. Tal qualidade está automaticamente vinculada a prática de
recrutamento, compreendida como as seguintes etapas:
a) Recebimento da Vaga
O trabalho de recrutamento inicia-se no momento em que
se recebe a liberação da vaga, solicitação de pessoal, perfil profis-
siográfico ou afim. Embora a nomenclatura deste documento se
diferencie de empresa para empresa, o objetivo é único: munir a
divisão de recrutamento e seleção sobre os dados e critérios que
servirão de base para preterir ou aprovar currículos.
Em algumas empresas, o RH atua como staff ou Consultoria In-
terna junto aos departamentos requisitantes no desenho do perfil
de uma vaga. Em agências de emprego e Consultoria de RH, quando
recebemos uma vaga, ligamos para os clientes para confirmar o
recebimento e automaticamente, aproveitamos a contingência
para esclarecer ou flexibilizar os requisitos para o desempenho de
um cargo vago. Negligenciar quaisquer informações a respeito do
perfil de um cargo é sinônimo de comprometer o recrutamento e,
portanto, o processo seletivo como um todo.
29. Eduardo Alencar, Camilla Pauferro, Alcimar Fraga, Érica
Soares e Tatiane Rosa. Introdução ao Recrutamento de Pessoal
(2008)
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Assim, o processo de recrutamento e seleção tem início
quando houver disponibilidade de vaga motivada por substituição
em função de desligamentos por aposentadoria, promoções,
afastamentos, dentre outros ou por necessidade de aumentar a
quantidade de pessoas em virtude do aumento da produção, novos
produtos, ampliações da organização, aquisição de novos maquiná-
rios, dentre outros.
Quando surge a vaga, a área requisitante deve encaminhar
a solicitação para recursos humanos, que iniciará o processo de
recrutamento e seleção.
Geralmente o processo tem início com a Análise da Descrição
de Cargo e/ou Definição do Perfil de competências, que pode
ser feita através da leitura da Descrição do Cargo que está sendo
solicitado ou entrevistando o requisitante para conhecer quais
requisitos são necessários para este cargo.
São necessárias as seguintes definições: requisitos mínimos im-
prescindíveis para ocupar o cargo, que se o candidato não possuir,
não poderá ser indicado para a vaga e os requisitos considerados
como adequados, que se o candidato não possuir, poderão ser
desenvolvido posteriormente e/ou podem servir como diferencial
no momento da decisão.
As informações que o recrutamento e seleção necessita para
iniciar o processo são as seguintes: atividades que a pessoa irá
desempenhar; responsabilidades e autonomia; posição do cargo na
hierarquia; Conhecimentos e habilidades técnicas necessárias para
desenvolver as funções e atividades; Os comportamento, habilida-
des e atitudes para o desenvolvimento das funções e atividades;
Desafios e dificuldades características deste cargo; Relações diretas
e indiretas, tanto internas quanto externas; Horário de trabalho;
Oportunidades de desenvolvimento que esta função gera; dentre
outras.
Atualmente os processos estão voltados para a Seleção por
Competências, mapeando-se as competências da organização e a
que a organização necessita para cada cargo:
a) técnicas que são os pré-requisitos do cargo, conhecimentos
e habilidades especificas para atribuições ou funções específicas e;
b) comportamentais que são as atitudes e comportamentos
compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas, por
exemplo comunicação, liderança, negociação, persuasão, flexibili-
dade, etc., como vimo anteriormente (para maiores conhecimentos
consulte livro “Seleção por Competência” de Maria Odete Rabaglio,
2005).
b) Anúncio ou divulgação de vagas em
fontes e parceiros de recrutamento
Na etapa de anúncios, pode-se proceder com três condutas:
I – Recrutamento Interno: Consiste nas práticas empregadas
à divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou orga-
nizações, focando o mercado de mão de obra interno, como por
exemplo, um teaser, anúncio na copa, e-mail, comunicado formal
ou semelhante, com o intuito de recrutar colaboradores de outros
departamentos que tenham interesse em mudar de área a título
de promoção, interesse profissional ou semelhante. A grande van-
tagem de um recrutamento interno é o baixo custo com fontes de
recrutamento. A desvantagem, é que ingressamos em um circulo
vicioso, ou como diríamos no senso comum, “cobre um santo e
descobre outro”. Caso um colaborador venha ser aprovado para
um processo de recrutamento e seleção interno, a vaga dele no
seu antigo cargo, provavelmente abrirá junto ao subsistema de
recrutamento e seleção de pessoal.
57
Assim, o Recrutamento Interno é fundamentado na movimen-
tação dos funcionários seja através de transferências, promoções,
baseados geralmente nos programas de desenvolvimento de
Recursos Humanos.
Este tipo de recrutamento apresenta como vantagens a rapi-
dez, economia, conhecimento, aumento da motivação, utilização
dos investimentos em treinamento e como limitações a frustração
dos candidatos não selecionados; a demora na liberação do candi-
dato pela supervisão atual, a quantidade insuficiente de candidatos
para o processo de seleção.
Os meios para divulgação das vagas internamente podem ser
o quadro-de-avisos; intranet; consulta aos gestores (gerentes /
supervisores); consulta aos planos de desenvolvimento de recursos
humanos.
II – Recrutamento Externo: Consiste nas práticas empregadas
à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão de obra
externo à organização/empresa, como por exemplo, anúncios em
jornais, contratação de agências de emprego, consultorias de RH e
afins. As vantagens consistem em uma gama diversificada de perfis
para proceder com seleção de pessoal e agilidade na captação de
pessoas. As desvantagens são geralmente, custo e desmotivação de
colaboradores internos ao não serem considerados para processos
seletivos da empresa.
Assim, o Recrutamento Externo é caracterizado pela identi-
ficação de candidatos no mercado externo. Apresenta como van-
tagens a geração de novas ideias trazidas pelos candidatos; maior
diversidade nos recursos humanos da organização, aproveitamento
dos treinamentos de outras empresas; e outros e como limitações,
a falta de candidatos potenciais; a demora dos contratados para
conhecer os processos e procedimentos da organização; maior
tempo despendido no processo; custo mais alto do que no processo
interno, e a possibilidade de gerar insatisfações internamente pelo
não aproveitamento dos funcionários.
Os meios para identificação dos candidatos externos podem
ser a consulta ao Banco de Candidatos; a Indicação de Funcionários;
a colocação das oportunidades em Agências de Empregos, Consul-
torias; Intercâmbio entre Empresas, os Grupos de Profissionais;
as Apresentações espontâneas; Associação de Classes, Sindicatos,
Universidades; Jornais, Revistas, Internet, e outros.
A decisão sobre qual o melhor meio para divulgação das vagas
está relacionada ao custo operacional, retorno rápido; e a eficiência
e eficácia do processo.
Por exemplo, os anúncios nos jornais, revistas e internet, têm
como vantagens, além de ser uma fonte para atrair candidatos
potenciais, é um meio para propaganda da organização, se bem
elaborados. Os anúncios nos jornais e revistas têm como desvanta-
gens, o alto custo e o retorno demorado para receber os candidatos
e/ou currículos.
Após a divulgação da(s) vaga(s) e o recebimento dos currículos
ou dos candidatos, inicia-se o processo de Triagem que compreen-
de a análise do currículo ou da ficha de solicitação de emprego e
uma entrevista inicial.
Na análise do currículo ou da Ficha de Solicitação devemos
considerar: as realizações profissionais; os projetos desenvolvidos e
implantados; a formação acadêmica; os cursos realizados; a experi-
ência profissional observando a compatibilidade com os requisitos
solicitados; a compatibilidade entre a formação e as funções ou
cargos ocupados pelo candidato; as datas de admissões e demis-
sões; o local onde reside, dentre outros, considerando sempre os
requisitos definidos pelo requisitante.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Após a triagem, os candidatos deverão ser convocados para
o processo de seleção. Esta convocação pode ser feita através de
mensagens eletrônicas, telegramas, telefonemas, cartas, recados
através de funcionários, dentre outros. Deve-se informar horário e
local. Na convocação via telefone ou correio eletrônico é possível
esclarecer algumas condições de trabalho tais como: horários da
empresa; fases do processo de seleção; faixa salarial; a área em que
a vaga está disponível e outras.
Devem-se preparar o local, materiais e todos meios que serão
utilizados no processo de seleção.
III – Recrutamento Misto: Consiste nas práticas empregadas
à divulgação de vagas em aberto para o mercado de mão de obra
interno e externo. As vantagens concentram uma flexibilidade de
cenário e vantagens estratégicas mencionadas nos itens anteriores,
bem como a flexibilidade para com as consequências negativas.
– Instituições de Ensino (Técnico, Médio, Graduação, Pós
Graduação, Profissionalizante, Qualificação profissional e
afins);
– Sites;
– Jornais (Locais, Nacionais, regionais) e Mídias;
– Instituições diversas (Ongs, Associações, Igrejas, even-
tos, etc);
– Anúncio(s) na porta da empresa ou consultoria;
– Agência de Emprego, Consultoria de RH; Outplacement
e afins;
– Indicação de candidatos ou funcionários;
– Indicação de empresas parceiras, fornecedores e cli-
entes;
– Internet e seus recursos;
– Etc
Figura – Algumas fontes e parceiros de recrutamento
Em aspectos gerais, a escolha de fontes de recrutamento
varia conforme perfil da vaga, criatividade do recrutador e recursos
financeiros e institucionais da empresa.
C) Análise e triagem de currículos oriundos destas ações
O currículo é praticamente o “cartão de visita” dos candidatos
recrutados ou interessados em oportunidades de trabalho junto a
uma empresa. Não há uma “fórmula” mágica ou modelo padrão,
devido à grande diversidade na conduta de confeccionar este “car-
tão de visita”. Entretanto, sugere-se:
Origem: A palavra Curriculum Vitae é de origem latina e traduz-
-se como “trajetória de vida”. Hoje em dia, não utilizamos mais esta
nomenclatura e nem é necessário colocar “Currículo”. Indica-se
como título, o nome do candidato.
Abas: é necessário dados pessoais (endereço, telefone, bairro,
CEP, estado civil, nacionalidade e e-mail), Objetivo (Departamento
e cargo de interesse), Experiência profissional (Empresas onde já
trabalhou, tempo que permaneceu, destacando cargo, data de
entrada, saída e síntese de atividades desenvolvidas), escolaridade
(técnico, médio, graduação, pós-graduação e afins), idiomas (em
caso de tê-los, indicar nível e instituição onde cursou), Informática
(Indicar softwares que sabe operacionalizar, caso tenha feito curso,
adicionar a escola e período), Atividades extra-curriculares (em
caso de estágios supervisionados, atividades filantrópicas e afins).
58
Lay-out: O segredo é nada muito extravagante, com português
correto, objetivo, claro, conciso.
Tendo o currículo em mãos, o recrutador/selecionador de
pessoal verificará se o candidato tem os pré-requisitos da vaga
em aberto, em caso de afirmativo, abordará o candidato para uma
entrevista, em caso de negativo, o candidato fica preterido nesta
etapa da seleção.
Particularmente, em processos de recrutamento em agências e
consultorias de RH, onde a demanda de currículos é muito grande,
qualquer detalhe do candidato que não esteja compatível com
o perfil da vaga, o retira do processo. No caso de recrutamento
interno, é possível levar em consideração outros dados além do
currículo, como por exemplo, a avaliação de seu gestor imediato.
Outro aspecto a ser considerado é a fidedignidade das infor-
mações mencionadas no currículo. Se o candidato coloca cursos, o
ideal é que traga na entrevista, cópia destes. Se coloca informações
sobre experiência, o ideal é que traga na entrevista sua carteira de
trabalho e assim por diante. Como o agendamento de entrevistas é
a ponte entre o recrutamento e a seleção de pessoal propriamente
dita, é necessário estes cuidados metodológicos para não incluir-
mos candidatos negligentes ou inadimplentes com as informações
mencionadas em seus currículos.
D) Convocação de candidatos para processos seletivos
O Processo de Seleção tem como objetivo identificar e avaliar
o perfil de competências das pessoas no que se referem às habi-
lidades cognitivas, os conhecimentos técnicos, a comunicação, a
criatividade, a iniciativa, o trabalho em equipe, a liderança, as for-
mas de lidar com situações de pressão, os conflitos, as mudanças,
a flexibilidade, a tomada de decisão, a capacidade para solução de
problemas, o comportamento ético, a negociação, e outros, confor-
me solicitação do requisitante (BRUNO, 2000).
O sucesso do processo de seleção depende fundamentalmente
da definição clara e objetiva do perfil de competências. A definição
deve estar voltada não só ao cargo em aberto, mas também a
carreira, objetivos da posição e perspectivas da organização.
Devem-se estabelecer os requisitos que se o candidato não
possuir, terá pouca probabilidade de sucesso na posição.
Deve-se tomar cuidado com a supervalorização da pessoa em
detrimento do cargo efetivo.
As técnicas utilizadas na Seleção são identificadas a partir dos
requisitos definidos no início do processo. Identificamos algumas
delas: 1) Entrevista; 2) Dinâmica de Grupo; 3) Provas Situacionais;
4) Teste Psicológico; 5) Testes Técnicos ou Prova de conhecimentos
e de capacidades, dentre outras técnicas.
Entrevista
É uma forma de coleta de dados e também o recurso mais
eficiente do processo seletivo, se bem elaborada. Portanto não
deve ser substituída por outra técnica. Os tipos de entrevistas são:
a) individual, quando o entrevistador e candidato estão face
a face;
b) em Grupo envolvendo vários candidatos e entrevistadores;
c) Por Banca envolvendo dois entrevistadores e um entrevis-
tado;
d) o Painel de Entrevista envolvendo grupo de entrevistadores,
geralmente 3, que entrevistam individualmente o candidato.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A entrevista por banca, painel ou grupo, em relação à entre-
vista individual apresenta algumas vantagens tais como: a redução
do tempo tanto dos profissionais envolvidos quanto dos entre-
vistadores; evitam repetições de perguntas ou temas; permitem
o confronto de percepções dos entrevistadores aumentando a
objetividade e permitem a participação de profissionais de áreas
diferentes, porém interdependentes.
Podemos ter indicar como desvantagens que alguns dados
pessoais ou referentes ao emprego anterior não podem ser pesqui-
sados para não expor os entrevistados, pois estes podem perder a
espontaneidade ou sentir-se constrangidos.
A utilização da técnica de entrevista prevê a preparação dos
entrevistadores para que não ocorram perguntas repetidas, que
não façam perguntas dirigidas apenas para um candidato, para não
demonstrar falta de planejamento. O método de entrevista pode
ser:
a) Diretivo – baseia-se em um roteiro planejado, permite
manter o controle da situação quanto ao tempo a ser utilizado e
perguntas a serem feitas, é recomendado quando se dispõe de
pouco tempo para coleta de dados; quando os dados a serem
pesquisados são objetivos.
b) Não Diretivo – enfatiza-se a relação entrevistado e entre-
vistador , assim como suas expressões verbais e não verbais, é
adequado para situações onde o entrevistado apresenta acentuada
tensão emocional; apresenta recursos intelectuais satisfatórios.
O responsável pelo processo de recrutamento e seleção deve
preparar-se para a entrevista através da elaboração do Roteiro da
Entrevista; ler novamente o currículo ou Ficha de Solicitação de Em-
prego; preparação dos outros entrevistadores; preparação do local
de atendimento garantindo privacidade e outras características
que permitam condições éticas e pessoais mínimas; evitar que haja
interrupções, que a sala seja fechada, iluminada e arejada.
No início da entrevista, deve estabelecer o rapport, quebrar o
gelo através de um conversa informal criando um ambiente des-
contraído e cordial, falar sobre a empresa, seu histórico, missão, va-
lores, produtos, perspectivas, organograma, benefícios, motivo da
abertura da vaga, dentre outras. Deve-se tomar cuidado para não
superdimensionar a organização, falar sobre o cargo, o motivo da
abertura da vaga, principais atividades, responsabilidades, perspec-
tivas, fornecer ao candidato as informações sobre o perfil esperado
e como será o processo seletivo. Isto possibilita que o candidato
analise se atende suas expectativas e se deseja continuar.
O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consi-
deração, ética e respeito.
O fechamento da entrevista deve dar oportunidade ao candi-
dato para expressar opiniões ou fazer alguma pergunta; devem-se
dar explicações sobre as próximas fases e comprometer-se com o
retorno.
A duração da entrevista é de 45 a 60 minutos. Este tempo é
utilizado para: Introdução – Informações Pessoais e Profissionais –
Informações sobre Perfil de Atribuições e Competências.
Após a entrevista, deve-se analisar se o perfil do candidato é
compatível com o solicitado pela organização e preencher imedia-
tamente o relatório com as devidas avaliações e parecer da seleção
(RABAGLIO, 2005).
Analisando a Entrevista:
• Correlação entre o que foi narrado e as competências – pos-
tura e estilo pessoal do candidato e a adequação com a empresa;
• Competências que não atendem as exigências, se são passí-
veis de treinamento e a viabilidade para a empresa.
• Se as expectativas e reivindicações do candidato vão ao
encontro às da empresa;
• Contribuições que serão efetivas para a empresa (RABAGLIO,
2005).
59
Parecer da Seleção: relatar os principais atributos e os aspec-
tos que não atendem a necessidade. Indicar se está:
• acima do esperado.
• se é favorável ou atende as expectativas.
• se é Favorável, porém com restrições.
• se é inaceitável ou desfavorável.
Com relação às características do entrevistador, destacam-se:
atenção concentrada, capacidade analítica, receptividade, neutrali-
dade; mobilidade, empatia, sensibilidade, equilíbrio, dentre outras.
• Algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:
• Descreva suas tarefas e responsabilidades mais importantes.
• Relate duas ou Três situações que experimentou ou projetos
que realizou no último(s) trabalho(s) que representaram realização.
• Relate situações/atividades/projetos que representaram
frustração e como lidou com estas situações.
• Na sua vida profissional, qual ou quais metas ou situações
que foram as mais desafiadoras – as mais frustrantes e as mais
estressantes.
• Quais expectativas para esta posição, nesta empresa.
• Como espera contribuir para com esta empresa.
• Os objetivos para daqui a dois e cinco anos e o que está
fazendo para alcançá-los.
• O que te levou a deixar a(s) ou que te faz pensar em deixar
a(s) empresa(s) anterior(es).
• Quais as decisão mais difícil que você já tomou.
• Qual situação faria você desrespeitar alguma norma da
empresa.
• Dê exemplo de uma situação onde antecipou possíveis pro-
blemas para seu cliente e qual foi à solução recomendada.
• Exemplifique um trabalho/projeto/nova tecnologia e qual
metodologia usaria para implementação.
Existem outras questões relevantes dependo da área / cargo/
perfil estabelecido.
Além disso, podem-se criar situações relacionadas à área/em-
presa/atividades e solicitar para que o candidato relate como agiria
ou o que pensa a respeito da situação ou problemática abordada.
Ao convocar candidatos para fase de entrevistas, o ideal é
utilizar uma abordagem que perpasse os seguintes itens:
• Empatia;
• Clareza;
• Apresentação da empresa;
• Apresentação da Vaga, focando condições de trabalho;
Etc.
Pode-se utilizar o período de contato telefônico com os recru-
tados para analisar:
• Fluência verbal;
• Expectativas;
• Motivação para participar do processo;
• Desenvoltura;
• Etc.
Dinâmica de Grupo
Técnica que integra o processo seletivo através da aplicação
de exercícios, jogos e simulações. Ela dá aos examinadores a pos-
sibilidade de observar as pessoas exercendo diversos papéis onde
são encontrados os requisitos básicos exigidos para o cargo a ser
preenchido. Faz parte de um conjunto de instrumentos para avaliar
o candidato. Sua finalidade é auxiliar a revelar ao selecionador se
o candidato apresenta as características profissionais e pessoais
que a empresa está buscando. Esta técnica consiste em oferecer
algumas situações que possam colocar o grupo em funcionamento,
a fim de que se estabeleça uma dinâmica, de tal forma que os
candidatos venham a se expor.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Embora as etapas e propostas das dinâmicas mudem de uma
empresa para outra, de modo geral, elas consistem de três etapas:
Estas atividades grupais possibilitam que algumas características
dos candidatos se revelem e, assim, permitam ao selecionador
avaliar a compatibilidade entre o candidato e a vaga oferecida.
Observa-se como cada pessoa se comporta em grupo, como é a
comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pen-
samento, o nível de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua
ideia levada em conta, dentre outros.
Provas situacionais
São simulações de problemas rotineiros e/ou de situações do
dia-a-dia ocorridos nas organizações onde os candidatos devem
posicionar-se apresentando soluções para estas situações, de-
monstrando suas capacidades para percepção, análise e solução
de um problema concreto. As situações problema permitem
mais de um caminho ou forma para solução do problema, pois o
objetivo é avaliar como o candidato aplica seus conhecimentos,
como toma decisões muitas vezes colocando-se no lugar do gestor,
suas atitudes diante das situações. Portanto dependendo de como
formularem esta prova, é possível avaliar a ética, a prioridade que
o candidato estabelece em relação às pessoas e a organização,
avaliação da relação custo benefício de suas decisões, se consegue
enxergar um mesmo problema sob diversos ângulos, dentre outros
Geralmente são aplicadas individualmente e podem ser utilizadas
para discussão em grupo. Quanto mais alto o cargo, menor a possi-
bilidade da utilização desta técnica.
Testes Psicológicos
Os testes avaliam principalmente aptidões, interesses, ati-
tudes personalidade com a finalidade de identificar o perfil e as
características e prognosticar o comportamento em determinadas
formas de trabalho bem como o potencial de desenvolvimento do
candidato. A escolha de um teste psicológico deve ser feita pelo psi-
cólogo e este deve observar determinados fatores como atributos e
características que serão avaliadas.
Os testes são ferramentas auxiliares no processo de decisão,
nunca podem ser vistos como fim. Eles complementam as impres-
sões que são colhidas nas entrevistas, dinâmicas de grupos e nas
provas. Os testes psicológicos para serem usados devem passar por
um crivo científico que comprovem sua validade (capacidade de
medir aquilo a que se propõe), precisão e fidedignidade (consis-
tência dos resultados e estabilidade das respostas, comparando-se
grupos de pesquisa e instrumentos similares) e padronização
(instruções normativas para aplicação dos testes) e a existência de
normas específicas e atualizadas para a população brasileira.
Testes Técnicos ou Prova de
conhecimentos e de capacidades
São instrumentos utilizados para avaliar o nível de conheci-
mentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a
ser preenchido. Podem ser orais ou escritas, através de perguntas e
respostas ou de realização, aplicadas por meio de execução de uma
tarefa (CHIAVENATO, 2005).
Algumas empresas estão utilizando o recrutamento on-line.
Existe uma série de funcionalidades de e-Recruitment que orga-
nizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em
cada vaga mantenha seu status atualizado, tal como: avaliações
do recrutador – entrevistas e dinâmicas, testes on-line etc. Isso
facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das
áreas coligadas como: Administração de Pessoal, Cargos e Salários,
Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, já que
todas as informações podem ser compartilhadas.
60
As empresas podem manter um contato mais personalizado
com os candidatos, enviando mensagens de atualização, agrade-
cimento, informando sobre os processos seletivos etc., podendo
atingir um grande público individualmente, melhorando a sintonia
com todos os profissionais. Por outro lado, beneficia também os
candidatos às futuras vagas, pois eles podem manter seus dados
atualizados – entrando com login e senha na área destinada a eles,
no site – facilitando futuros contatos Rapidez e baixo custo caracte-
riza o processo virtual.
Parecer da Seleção após aplicação das técnicas
Deve-se relatar os principais atributos e os aspectos que não
atendem a necessidade.
Indicar se o parecer é favorável ou desfavorável
a) Está acima do esperado
b) atende as expectativas/requisitos definidos
c) Favorável com restrições (citar em quais requisitos)
d) desfavorável
Finalização do Processo Seletivo: Após o parecer da seleção
indicando ou não o(s) candidato(s) e a decisão do requisitante
pela aprovação ou não, o recrutamento e seleção deverá tomar as
seguintes ações:
a) Retorno aos Candidatos não aprovados: deve ocorrer logo
após a conclusão do processo através de e-mail, carta, telegrama,
telefonema ou outra forma julgar conveniente.
b) Retorno ao candidato aprovado: encaminhando para exa-
me médico admissional; entrega de documentação para processar
a contratação; Integração de Novos Funcionários.
c) Após o período de experiência ou outro período designado
pela empresa, deverá haver um acompanhamento do novo fun-
cionário objetivando verificar sua adaptação, se suas expectativas
estão sendo atendidas, dificuldades que está encontrando e como
está resolvendo, além de outras e a avaliação do gestor sobre o
desenvolvimento do funcionário.
1.6.4 Análise e descrição de cargos
Segundo Joelson Matoso, técnico da Secretaria de Adminis-
tração do Estado de Mato Grosso, em um modelo de gestão por
processos a quantidade de cargos se dá em função da quantidade
de processos e das demandas de trabalho. O conjunto de cargos
responsáveis por um número específico de processos (sistemas)
compõe a estrutura organizacional.
A análise e descrição de cargos é uma ferramenta gerencial
muito eficiente para a uma organização, principalmente pela gran-
de quantidade de informações que gera e que servem de subsídios
para diversos processos de gestão de pessoas.
Como qualquer outra ferramenta de gestão, possui fundamen-
to teórico, base desse artigo, que objetiva de maneira clara e obje-
tiva fornecer alguns conceitos e orientações para a sua aplicação.
É um documento formal, geralmente um formulário ou
relatório com o detalhamento do que um cargo exige em termos
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser
desempenhada determinada função. A descrição e análise de
cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades,
tais como: recrutamento, seleção, treinamentos, planejamento de
cargos e salários, avaliação de desempenho e segurança no traba-
lho (MATOSO, 2008).30
Matoso explica que, dentro da estrutura, cada cargo está
direta ou indiretamente responsável por um ou mais processos, de
forma que estes (os processos) requerem profissionais com carac-
terísticas específicas, daí a necessidade de se fazer a descrição e
análise dos cargos dos Núcleos Sistêmicos com o objetivo de alocar
as pessoas certas nos cargos adequados. Destaca-se aqui as ideias
deste servidor público sobre análise e descrição de cargos:
30. Obtido em http://gestaocomaspessoas.blogspot.com.
br/2008/01/anlise-e-descrio-de-cargos.html
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Além disso, a descrição e análise de cargos oferece:
• Insumo para nomear pessoas para os cargos existentes: Uma
vez que o perfil do cargo já está descrito, basta encontrar a pessoa
que melhor preencha os requisitos exigidos.
• Insumo para avaliação de desempenho: O desempenho do
ocupante do cargo pode e deve ser avaliado com base nas caracte-
rísticas que o cargo requer.
• Insumo para levantar necessidades de capacitação: A análise
e descrição do cargo contém o perfil de profissional ideal para ocu-
par aquele cargo. Se o ocupante não possui certa habilidade ou co-
nhecimento requerido pelo cargo, deve desenvolver tal habilidade
ou conhecimento para desempenhar de maneira satisfatória suas
funções. A necessidade de capacitação é, portanto, a diferença en-
tre a descrição do cargo e a avaliação de desempenho do servidor.
• Insumo para ações de segurança no trabalho, porque identi-
fica os cargos em que os riscos a saúde do trabalhador são maiores.
• Insumo para revisão de leis de carreira: Na medida em que
a descrição dos cargos é analisada periodicamente e sofre mudan-
ças devido as novas demandas dos processos (leia-se sociedade),
aumentando a complexidade das atividades pode-se propor al-
terações nas leis de carreira objetivando adequar o salário/carga
horária as exigências do cargo.
• Clareza para os ocupantes dos cargos sobre as atividades,
responsabilidades e a importância do seu trabalho para a melhoria
dos serviços públicos.
• Etapas da realização da descrição e análise de cargos (Como)
• Objetivamente a descrição de cargos é realizada nas seguin-
tes etapas:
• Elaboração de formulário
• Elaboração de manual de instrução de preenchimento do
formulário e/ou treinamento dos facilitadores.
• Preenchimento dos formulários (pode ser por meio de
entrevista de um facilitador ao ocupante do cargo, ou o próprio
ocupante preenchendo o formulário)
• Validação/correção dos formulários preenchidos
• Revisão periódica da descrição para adequação do cargo às
mudanças nos processos/atividades
Entrevista de levantamento de dados para elaboração da
descrição e análise de cargos.
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com
maior potencial para refletir de maneira fidedigna a realidade da
organização. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm
oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática.
A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam
despercebidos no dia a dia da organização.
A entrevista deve iniciar com o entrevistado dando uma visão
geral do cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. A seguir
o entrevistador deve iniciar as perguntas diretivas que propiciarão
as respostas para preencher o formulário. As respostas devem
contemplar os itens de um plano de ação: O que faz? Quando faz?
Como faz? Onde faz? Porque faz?
Algumas perguntas que o entrevistador pode fazer:
• Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar?
• Quais são as principais atividades que você dirige, supervi-
siona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas outras. Pode
tomar algum tempo para cobrir todas as atribuições do cargo).
• Qual a participação do seu cargo na definição de políticas,
objetivos, normas e procedimentos para sua área?
• Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/longo
prazos para o seu cargo?
• Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as corre-
ções dos planos e objetivos do seu trabalho?
• Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado
do trabalho dos membros da sua equipe?
61
• Quais as principais complexidades do seu cargo?
• Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o máxi-
mo de sua habilidade para atingir seus objetivos?
• Como o seu superior pode saber se você está tendo um
desempenho satisfatório em relação aos objetivos estabelecidos
para o seu cargo?
• Quais os principais objetivos que poderiam ser tomados
como representativos para o seu cargo?
• Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser utili-
zada para descrever ou medir o seu desempenho?
Sugestão de verbos para iniciar as fra-
ses de descrição das atividades
Aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apre-
sentar, aprovar, aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar,
contatar, controlar, desenvolver, determinar, dirigir, elaborar,
especificar, estabelecer, estudar, examinar, executar, facilitar,
informar, liderar, manter, motivar, orientar, organizar, participar,
pesquisar, planejar, preparar, prever, receber, recomendar, repor-
tar, representar, rever, selecionar, supervisionar, treinar, verificar.
Sugestão de verbos para descrever a missão do cargo
Verbos para você usar no meio da frase, depois de palavras
como “visando a”, “afim de”, “para”, “com o objetivo de” etc.
Alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir, au-
mentar, auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar, criar,
cumprir, desenvolver, estabelecer, estimular, facilitar, formular,
implementar, manter, maximizar, minimizar, motivar, obter, otimi-
zar, preservar, promover, proteger, reduzir.
Treinamento
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) pode ser definido de
modo amplo como um processo educacional aplicado de maneira
organizada e sistemática, que visa mudança de atitudes e compor-
tamentos. De modo mais específico:
Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que
aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. É a
educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a
pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira
na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva no
seu cargo. Seus objetivos são menos amplos que os da formação e
situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que
transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para
assumir funções mais complexas. É dado nas organizações ou em
firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa
para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo
são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos
essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequada-
mente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas
em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao chefe
imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa
preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à adapta-
ção do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou
setores da empresa (CHIAVENATO, 2009, pp.388-389).
O papel de T&D é o de coordenar e apoiar os processos de
mudança, contribuindo para conquista equilibrada e simultânea
dos resultados das pessoas e das organizações (BOOG, 2005). As
funções de treinamento e desenvolvimento têm um papel essencial
no crescimento de uma organização.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Vários estudos mostram isto. Pettigrew et al. (1988) já
discutiam, há quase vinte anos, que a função de treinamento
podia ir além de promover treinamento técnico ou desenvolver
capacidades alinhadas ao mercado. Para esses autores, há quatro
aspectos relacionados ao crescimento da atividade de treinamento
e desenvolvimento em uma empresa: fatores estratégicos, política
e personalidade da empresa, restrições de tempo e mobilização
para mudanças.
Os fatores estratégicos relacionam-se às mudanças tecnoló-
gicas ou às mudanças que ocorrem no mercado e que provocam
gaps de habilidades; isto é especialmente sério em empresas com
base tecnológica onde treinamento em alto nível, às vezes, é uma
das únicas opções viáveis para a empresa manter competitividade.
Quanto aos aspectos relacionados à política e à personalidade da
empresa, Pettigrew et al. (1988) comentam a necessidade de uma
filosofia que seja apoiadora de treinamento e que seja traduzida
em níveis de responsabilidade da companhia no tocante à criação
de estruturas para identificação de necessidades, criação e compar-
tilhamento de treinamento. O aspecto relacionado às restrições de
tempo refere-se mais a questões operacionais do que estratégicas,
pois envolve ações de apoio para cobertura temporária de postos
de trabalho, uma barreira frequentemente apresentada pelos
gestores de linha. Quanto à mobilização para mudança, os autores
comentam a necessidade de alinhamento dos programas de mu-
dança propostos pela área de RH e as demandas por mudanças nas
demais áreas da empresa.
Mas como fazer para verificar se o investimento em desen-
volvimento de pessoas representa uma estratégia de intervenção
efetiva para a aprendizagem organizacional, tema essencial quando
o assunto é competitividade? Berry e Grieves (2003) apontam que
o caminho para a verificação está na extensão em que esse inves-
timento é capaz de promover a transferência de aprendizagem,
desenvolver a capacidade de treinamento e encorajar o desenvol-
vimento de um RH estratégico. Para os autores, a transferência de
aprendizagem é avaliada pela capacidade que as pessoas têm de
transferir para suas situações reais de trabalho o que aprenderam
em programas de treinamento. A capacidade de treinamento é
vista como a habilidade que as organizações têm para promover,
desenvolver continuamente e sustentar as habilidades para apren-
der e criar novos conhecimentos aplicáveis.
Esta capacidade é uma mistura de recursos aplicados pela or-
ganização para alcançar um determinado fim e o desenvolvimento
de competências essenciais à empresa que garantem à mesma
sua vantagem competitiva. Quanto ao desenvolvimento de um RH
estratégico, os autores apontam que este se relaciona à capacidade
que a organização tem de operacionalizar sua missão através de
fatores de sucesso críticos; de criar indicadores de desempenho da
área que sejam adequados; do desenvolvimento da habilidade para
fazer diagnósticos; da aplicação de conhecimentos no processo de
transformação cultural; da capacidade de aplicação de competên-
cias para relacionar o processo de mudança em curso com o pro-
cesso planejado. Segundo os autores, todas estas ações, embora
não exatamente alocadas na área de RH, dependem do suporte da
mesma para que a vantagem competitiva se consolide.
O Processo de T&D prevê as seguintes etapas:
1) Diagnóstico das Necessidades: efetuando o levantamento e
análise das necessidades de Treinamento e desenvolvimento;
2) Elaboração e Implementação do Programa de Treinamento
e Desenvolvimento;
3) Avaliações: compreende avaliações de reação; de acompa-
nhamento e de conhecimento, quando prevista.
4) Registros e Controles.
62
PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
*OBJET IVO
*População
Envolvida
*Diagnóstico
das
Necessidades
*PROGRAMA
*T REINAMENTOS INTERNOS DE
TREINAMENT O
T REINAMENT OS EXTERNOS
Implementação
das ações de
Implementação
das ações de
treinamento
interno*
treinamento
externo*
AVALIAÇÕES
REGIST ROS E CONT ROLES
Figura – Processo de Treinamento e Desenvolvimento
Existem diversas oportunidades e meios para identificar as
necessidades de treinamento e desenvolvimento. É necessário
que haja clareza do por que, para quê, quem e em quanto tempo
precisamos treinar. É fundamental para o Planejamento, definir
objetivamente quais habilidades e competências que precisam ser
desenvolvidas e as prioridades para este desenvolvimento (BOOG,
2002). É fundamental o alinhamento com as Estratégias e metas da
organização.
As necessidades apontadas devem ser analisadas considerando
os requisitos mínimos da função; as perspectivas para o(s) funcio-
nário(s); as estratégias e metas da organização; dentre outras.
O Diagnóstico de Treinamento e Desenvolvimento compreen-
de o levantamento e a análise das adequações ou inadequações
das Necessidades de treinamento que pode ser feito através:
a) Pesquisa junto ao gestor: que pode ser feita através de en-
trevista, questionário ou utilizando outros instrumentos abordando
os tipos de necessidades, por exemplo, fortalecer o relacionamento
e a comunicação na equipe de trabalho; justificativa; prioridade
que deve ser estabelecida em função da necessidade, por exemplo,
capacitar operadores para operar a máquina X que deverá estar
instalada em três meses. Neste caso a prioridade é alta devendo ser
atendida em no máximo dois meses; identificar os funcionários que
deverão ser treinados; etc.
b) Avaliação de Desempenho: resultado da avaliação das
competências, habilidades e desempenho e da identificação
das ações que podem ser resolvidas através de treinamento e
desenvolvimento, como por exemplo: baixa produtividade e erros
frequentes em função de despreparo para efetuar determinadas
análises laboratoriais. Envolve ação de treinamento técnico ou uma
recomendação para promoção em função de bom desempenho,
envolve ações de treinamento para identificar os gaps e preparar o
funcionário para ocupar a posição indicada.
c) Introdução de novas tecnologias ou Mudanças: fornece
demanda para que treinamento e desenvolvimento capacitem
as pessoas para operar os novos equipamentos ou processos,
desenvolver novos produtos; efetuar processos de transferências
de tecnologias, dentre outros.
d) Entrevista de Desligamento: quando o funcionário desli-
gar-se da empresa, efetua-se a entrevista para verificar as razões
do desligamento; dificuldades que encontrou no desempenho de
suas funções, estilo de liderança, ações para que melhorasse seu
desempenho, dentre outras.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
e) Pesquisa de Clima Organizacional: avaliar a percepção dos
funcionários relacionadas com as práticas e políticas da organização
relacionadas ao sistema de gestão; capacitação; oportunidades de
desenvolvimento; relações interpessoais, processo de comunica-
ção; imagem da organização; dentre outros, avaliando quais ações
de treinamento e desenvolvimento pode contribuir para melhorar
o nível de satisfação ou insatisfação dos funcionários.
f) Os processos de Qualidade, Segurança e Meio ambiente,
devem indicar necessidades de treinamento e desenvolvimento
em função de implementação de políticas, certificações, auditorias,
exigências legais, ou aumento de índices de acidentes, não cumpri-
mento das normas e procedimentos, dentre outros.
g) Pesquisa com Clientes ou Reclamações de Mercado: se a
organização adota esta prática, deve identificar quais ações de trei-
namento e desenvolvimento que contribuem para sanar problemas
indicados pelos clientes ou para prevenir possíveis reclamações.
A elaboração de um programa de treinamento deve levar em
consideração o Estágio de desenvolvimento da organização; deve-
-se dimensionar o custo e como pode ser otimizado; cronograma
dos treinamentos, conforme prioridades estabelecidas; os recursos
necessários; as instituições ou instrutores que estarão capacitados
para atender a demanda da organização; análise dos conteúdos e
metodologias; quais e quantas pessoas serão treinadas; e outras.
A implementação requer que os profissionais de treinamento e
desenvolvimento cuidem da logística para viabilizar a execução de
todos os treinamentos programados, verificando com antecedên-
cia o local cuidando do acesso, verificando iluminação, ventilação,
espaço, ruído; a data, horários; materiais e equipamentos; convites,
certificados, crachás; alimentação, dentre outros.
Quando o treinamento for ministrado por instrutores internos,
deve-se elaborar o Plano de treinamento que deve abranger os
seguintes tópicos:
• Título;
• Objetivo a ser atingido;
• População alvo (quem participará do treinamento);
• Carga horária;
• Período ou data para realização;
• Local;
• Conteúdo a ser ministrado;
• Recursos instrucionais;
• Metodologia;
• Avaliações.
Cabe aos profissionais de treinamento e desenvolvimento a
responsabilidade de treinar os instrutores internos para garantir a
eficácia dos treinamentos.
Com relação aos tipos de treinamento, pode-se fazer a seguin-
te divisão:
a) Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de
instalar competências ou habilidades básicas e necessárias para
o exercício da função atual ou futura, fornecer uma formação ao
treinando. Podemos incluir idiomas, programas em universidades,
cursos técnicos, dentre outros.
b) Aperfeiçoamento ou atualização: indicado para melhorar
o padrão de desempenho na própria função. Pode-se citar como
exemplo, uma selecionadora com experiência no cargo que irá
fazer um curso sobre técnicas inovadoras na área de seleção.
c) Gerenciais: indicados para desenvolver ou aperfeiçoar as
habilidades de lideranças, de gestão de pessoas.
d) Técnicos: indicados para estabelecer novas metodologias,
novas tecnologias ou técnicas de trabalho.
63
e) Programas de Trainees ou estagiários: desenvolvimento de
recém-formados ou no caso de estagiários, de estudantes de cursos
técnico ou superior, objetivando que ocupem funções superiores
na organização.
f) Outdoor training: realizado em ambiente aberto, utilizando
técnicas vivenciais em situações planejadas, possibilitando fixar
conceitos importantes na realidade das organizações e de funções
específicas.
g) Integração de Novos funcionários: indicado para preparar
os funcionários recém admitidos através de orientações sobre
políticas, procedimentos, estrutura, valores, produtos, histórico,
dentre outros, sempre com a utilização de um bom planejamento
para impactar de forma positiva no funcionário podendo estabele-
cer clima de confiança e relação duradoura.
No que se refere aos métodos e técnicas de treinamento, os
mais usuais são:
a) Palestras – apresentação de curta duração – atualização
b) Workshops – tem caráter de formação – exercício do co-
nhecimento
c) Multiplicadores – profissionais da própria empresa treina-
dos para reproduzir treinamentos
d) Seminários – conceituais – indicados para aperfeiçoamento
e) Job Rotation – deslocamento de pessoas de uma função
para outra, para aprender exercitando.
f) On the job – treinamento no local de trabalho
g) Coaching – orientação personalizada para questões especí-
ficas
h) Mentoring – orientação personalizada que visa estimular o
crescimento e resolução de problemas
i) Vivencial – reprodução de uma situação similar a do dia a dia,
através de dramatizações, rol playng, Jogos de Empresa, Dinâmicas
de Grupo -.
j) À Distância – (E-Learning) realizado por algum meio de
comunicação, internet, intranet, fitas e vídeo e outros.
k) Estudo de casos – pode ser usado casos reais ou fictícios
Quanto aos recursos didáticos, salientam-se: datashow, multi-
mídia, flip-chart, filmadoras, gravadores, televisor, vídeos, blu-ray,
DVD, livros, apostilas, projetores, dentre outros.
EFICIÊNCIA E FUNCIONAMENTO DE GRUPOS. O IN-
DIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO: PAPÉIS E INTERAÇÕES.
TRABALHO EM EQUIPE. EQUIPES DE TRABALHO
As organizações contemporâneas têm percebido a importância
do comportamento organizacional como fator competitivo nos úl-
timos tempos.
Atualmente, devido aos avanços em tecnologia e informação,
as pessoas têm tido maiores oportunidades de se desenvolver e se
tornar diferenciais no mercado de trabalho em termos de conheci-
mento técnico, por exemplo.
Porém, o conhecimento técnico não é o único responsável por
gerar diferencial no mercado de trabalho. É possível o trabalhador
de forma geral ter muito conhecimento sobre o que faz, ter habili-
dade para realizar, mas não ter atitude para fazer, o que depende
da decisão do mesmo.
As empresas por sua vez, têm uma importante tarefa neste con-
texto. Cada empresa tem seu grupo de crenças, valores e princípios
que formam sua cultura organizacional. Esta cultura é demonstrada
a partir do comportamento das pessoas dentro da organização.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A tarefa das empresas diante desta realidade, geralmente do
setor de RH ou gestão de pessoas, é de alinhar o mais próximo pos-
sível, o comportamento do colaborador dentro da empresa e até
fora dela, em atuação pelo trabalho, ao comportamento esperado
pela organização de acordo com sua cultura organizacional.
Comportamento organizacional é o estudo do comportamento
dos indivíduos e grupos em situação de trabalho e seus impactos
no ambiente empresarial. O estudo desses comportamentos está
relacionado a fatores de grande influência nos resultados alcan-
çados pelas empresas como: liderança, estruturas e processos de
grupo, percepção, aprendizagem, atitude, adaptação às mudanças,
conflito, dimensionamento do trabalho, entre outros que afetam os
indivíduos e as equipes organizacionais.
Os relatórios gerados pelo estudo do comportamento organiza-
cional geram para os gestores, poderosas ferramentas que auxiliam
na melhor administração diante da complexidade existente devido
à diversidade, globalização, contínuas mudanças, aumento dos pa-
drões de qualidade, ou seja, consequências dos avanços de modo
geral.
Os setores responsáveis por lutarem por esse alinhamento
tão importante usam diversas ferramentas e estratégias para pro-
porcionar os resultados esperados, dente eles estão programas de
coaching, questionários de perfis comportamentais, BSC com foco
pessoal, PDCA também com foco pessoal, mapeamento de compe-
tências, dentre muitas outras.
Neste processo é necessário que a empresa consiga o máximo
possível, compartilhar com os colaboradores de todos os níveis es-
tratégicos sua cultura com clareza, de modo que os colaboradores
possam entender e participar praticando a mesma com responsabi-
lidade e convicção.31
Indivíduos e grupos
Fundamentalmente a partir da aprendizagem, o comporta-
mento apresenta uma enorme complexidade e diversidade nas
mais diferentes relações que se estabelece com o meio. As intera-
ções sociais são aquilo que nos separam dos animais.
Grande parte da nossa vida gira à volta de instituições sociais
que orientam um novo comportamento. Para além disso, a maior
parte das interações sociais são orientadas por fatores de ordem
cognitiva, este fatores de carácter cognitivo levam-nos a interpretar
as situações e a organizar as respostas mais adequadas.
Cognição social – conjunto de processos que estão adjacentes
ao modo como encaramos os outros, a nós próprios e à forma como
interagimos.
A cognição social refere-se, assim, ao papel desempenhado
por fatores cognitivos no nosso comportamento social, procurando
conhecer o modo como os nossos pensamentos são afetados pelo
contexto social. Este processo é uma forma de conhecimento e de
relação com o mundo dos outros.
Como temos uma capacidade limitada de processos de infor-
mação relativa do mundo social, recorremos a esquemas que repre-
sentam o nosso conhecimento sobre nos, sobre os outros e sobre
o nosso papel no mundo. É a partir desses esquemas que processa-
mos a informação sobre o mundo social e que formamos opiniões
sobre nós e sobre os outros.
Processos de cognição social:
- Impressões
- Expectativas
- Atitudes
- Representações sociais
31 Fonte: www.administradores.com.br – Texto adaptado de
Deyviane Teixeira
64
Impressões
Este processo é o primeiro que temos no primeiro contato com
alguém que não conhecemos, construímos uma ideia/imagem, so-
bre essa pessoa a partir de algumas características. Isto também
acontece com os objetos com que contatamos. Contudo, há dife-
renças assinaláveis quando se trata de pessoas: a produção da im-
pressão é mútua (o outro também tem impressões); por outro lado,
a minha impressão afeta o meu comportamento e por tanto, o seu
comportamento para comigo.
Um dos aspectos mais importantes das impressões é a relação
interpessoal que se estabelecerá no futuro. Se, alguma das primei-
ras impressões for modificada, temos tendência a rejeitar a nova
informação, mantendo a que ficou no primeiro encontro.
Impressão e categorização
Para se simplificar o armazenamento de toda a informação,
procedemos a um processo de categorização, ou seja, reagrupamos
os objetos, as pessoas, as situações, a partir daquilo que considera-
mos serem as suas diferenças e semelhanças.
No caso das impressões classificamos a pessoa em categorias,
esta ideia global vai orientar o nosso comportamento, porque nos
fornece um esboço psicológico da pessoa em questão. A caracte-
rização permite simplificar a complexidade do mundo social. Esta
categorização contempla três tipos de avaliação:
- Afetiva
- Moral
- Instrumental
A categorização inerente à formação das impressões orienta
o nosso comportamento. Ao desenvolvermos expectativas sobre o
comportamento dos outros a partir das impressões que formamos,
isso possibilita-nos planear as nossas ações, o que é um facilitador
do processo das interações sociais.
A formação das impressões
Na base da formação das impressões está a interpretação. A
maneira como formamos uma impressão tem como base quatro
indícios:
- Físicos – aparência, expressões sociais e gestos. Ex.: se a pes-
soa for magra posso associar a uma personalidade irritável.
- Verbais – exemplo: o modo como a pessoa fala, surge como
um indicador de instrução
- Não - verbais – exemplo: vestuário, o modo como a pessoa se
senta ou gesticula enquanto fala.
- Comportamentais – conjunto de comportamentos. Ex.: o
modo como os comportamentos são interpretados remete para as
experiências passadas. Daí que o mesmo comportamento possa ter
significados diferentes para diferentes pessoas.
Teoria implícita da personalidade
Todos nós a partir de poucas informações estamos preparados
para inferir a personalidade geral de uma pessoa, basta dar duas
informações e deduzir algo da pessoa.
O efeito das primeiras impressões
A primeira informação é a que tem maior influência sobre as
nossas impressões. Por tanto, a ordem com que conhecemos as ca-
racterísticas de uma pessoa não é indiferente para a formação de
impressões sobre ela.
Uma das características das primeiras impressões é a sua per-
sistência, dado que, a partir de algumas informações constituímos
uma ideia geral sobre a pessoa, é muito difícil alterarmos a nossa
percepção, mesmo que, recebamos informações que contradizem
a nossa impressão inicial. Á como uma rejeição a entregar novas
informações.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Efeito de Halo – se as primeiras impressões forem positivas,
temos tendência a criar algo de bom sobre a pessoa, a idealizar uma
boa relação, sendo que o contrário também se verifica.
Todos nós tendemos a fazer perdurar no tempo as primeiras
impressões que obtemos de alguém, sendo que essas persistem no
tempo, sendo que tendemos sempre a crer que novas informações
contraditórias sejam submetidas ao crivo (separação das primeiras
impressões).
Expectativas
Podemos definir as expectativas como modos de categorizar
as pessoas através dos indícios e das informações, prevendo o seu
comportamento e as suas atitudes. As expectativas são mútuas, isto
é, o outro com quem interagimos desenvolve também expectativas
relativamente a nós.
Exemplo: ao entrar num tribunal vimos um homem de toga
preta e deduzimos que seja um advogado ou um juiz. Isto funciona
como um indício que me permitiu incluí-lo numa determina da
categoria social.
Na categorização estão envolvidas duas operações básicas:
indução e a dedução. É pela indução que passamos da percepção
da toga preta à inclusão daquela categoria. É pela dedução que, a
partir do momento em que reconhecemos a categoria a que uma
pessoa pertence, passamos a atribuir-lhe determinadas caracterís-
ticas. Podemos afirmar que, tal como outros processos de cognição
social, as expectativas formam-se no processo de socialização por
influência da família, da escola, do grupo de pares, da comunidade
social. Estão, portanto, marcadas pelos valores, crenças, atitudes e
normas de um dado contexto social, bem como pela história pesso-
al. O facto de não conhecermos o desconhecido leva-nos a construir
esquemas interpretativos que organizam a informação que capta-
mos e que estão na base das impressões e das expectativas.
Nós comportamo-nos de acordo com aquilo que pensamos que
os outros pensam de nós.
Expectativas, estatuto e papel
Um exemplo muito claro das expectativas na vida social é por
exemplo uma relação entre marido mulher, pais e filhos.
Ao exercer as funções respectivas, há um conjunto de expecta-
tivas mútuas que regulam as relações.
A cada estatuto corresponde um papel, isto é, um conjunto de
comportamentos que esperados de um individuo com determinado
estatuto. No caso de uma professora nós esperamos que ela ensi-
ne bem. Existe, portanto, uma complementaridade entre estatuto
e papel.
Numa sociedade, os papeis sociais prescrevem todos um con-
junto de comportamentos, possuem padrões de comportamentos
próprios, de tal forma institucionalizados que os seus membros sa-
bem quais as reações que um seu comportamento pode provocar
– expectativa de conduta.
Estas experiências (experiência do telefone) mostraram que as
expectativas positivas geram comportamentos positivos e as expec-
tativas negativas geram comportamentos negativos.
Atitudes
Uma atitude é uma tendência para responder a um objeto so-
cial – situação, pessoa, grupo, acontecimento – de modo favorável
ou desfavorável. A atitude não é, portanto, um comportamento
mas uma predisposição. É uma tomada de posição intencional de
um indivíduo face a um objeto social. As atitudes desempenham
um papel importante no modo como processamos a informação do
mundo social em que estamos inseridos. Permitem-nos interpretar,
organizar e processar as informações. É este processo que explica
que, face a uma mesma situação, diferentes pessoas a interpretem
de formas distintas.
65
Componentes das atitudes
Construídas ao longo da vida, mas com especial incidência na
infância e na adolescência, as atitudes envolvem diferentes compo-
nentes interligadas. Nas atitudes, podem distinguir-se três compo-
nentes:
- Componente cognitiva – é construída pelo conjunto de ideias,
de informações, de crenças que se têm sobre um dado objeto so-
cial. É o que consideramos como verdadeiro acerca do objeto.
- Componente afetiva - conjunto de valores e emoções, positi-
vas ou negativas, relativamente ao objeto social. Está ligada ao sis-
tema de valores, sendo a sua direção emocional.
- Componente comportamental – conjunto de reações, de
respostas, face ao objeto social. Esta disposição para agir de de-
terminada maneira depende das crenças e dos valores que se têm
relativamente ao objeto social.
É a partir de uma informação ou convicção a que se atribui um
sentimento que desenvolvo um conjunto de comportamentos.
Por exemplo, uma atitude negativa relativamente ao tabaco
pode basear-se numa crença de que há uma relação entre o taba-
co e o cancro (componente cognitiva). A pessoa que partilha desta
crença não gosta do fumo e experimenta sentimentos desagradá-
veis em ambientes onde as pessoas fumam (componente afetiva).
A esta atitude estão, associados alguns destes comportamentos: a
pessoa não fuma, tenta convencer os outros a não fumar (compo-
nente comportamental).
Atitudes e comportamentos
As atitudes não são diretamente observáveis: inferem-se dos
comportamentos. Também é possível, a partir de um comporta-
mento, inferir a atitude que esteve na sua origem. Assim, se sou-
bermos que uma pessoa tem uma atitude negativa face ao tabaco,
podemos prever a forma como se comportará face a uma campa-
nha antitabaco, ou como reagirá se fumarmos junto a ela.
De igual modo, as reações de uma pessoa face a uma situação
podem permitir prever a atitude que lhe está subjacente.
As atitudes são o suporte intencional de grande parte dos nos-
sos comportamentos.
Formação e mudança de atitudes
As atitudes não nascem conosco, formam-se e aprendem-se no
processo de socialização. São vários os agentes sociais responsáveis
pela formação das atitudes: os pais e a família, a escola, o grupo de
amigos, a imprensa.
São sobretudo os pais que exercem um papel fundamental na
formação das primeiras atitudes nas crianças. A educação escolar
desempenha, na nossa sociedade, um papel central na formação
das atitudes. Na adolescência, tem particular relevo o grupo de
amigos.
Atualmente, os meios de comunicação, têm grande influência
na formação de novas atitudes ou no reforço das que já existem.
É através da observação, identificação e imitação dos modelos
que se aprendem, que se formam as atitudes. Esta aprendizagem
ocorre ao longo da vida, mas tem particular prevalência na infância
e na adolescência. Há, contudo, uma tendência para a estabilidade
das atitudes.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Apesar da relativa estabilidade das atitudes, estas podem mu-
dar ao longo da vida. As experiências vividas pelo próprio podem
conduzir à alteração das atitudes. Por exemplo, uma pessoa é a fa-
vor da pena de morte pode mudar de atitude porque viu um filme
que a comoveu, um documentário impressionante. Várias pesqui-
sas levadas a cabo por psicólogos sociais nas últimas décadas per-
mitem identificar situações ou fatores que favorecem a mudança
de atitude.
Dissonância cognitiva
Leon Festinger, psicólogo social, levou a cabo uma investigação
a partir da qual elaborou a teoria da dissonância cognitiva.
Sempre que uma informação ou acontecimento contradiz o sis-
tema de representações, as convicções, a atitude de uma pessoa,
gera-se um mal – estar e uma inquietação que têm de ser resolvi-
dos: ou se muda o sistema de crenças, ou se reinterpreta a informa-
ção que a contradiz, ou se reformulam as crenças anteriores.
A dissonância cognitiva é um sentimento desagradável que
pode ocorrer quando uma pessoa sustenta duas atitudes que se
opõem, quando estão presentes duas cognições que não se ade-
quam ou duas componentes de atitude que se contradizem. Por
exemplo: a pessoa que gosta de fumar e que sabe que o tabaco
pode provocar cancro está perante uma dissonância cognitiva que
lhe pode provocar sentimentos de angústia de contradição ou in-
consistência. Poderá atenuar a situação:
- Mudando as duas convicções;
- Alterando a percepção da importância de uma delas;
- Acrescentando uma outra informação;
- Negando a relação entre as duas convicções/informações.
A opção por qualquer uma delas conduz a dissonância cogni-
tiva.
Quanto mais fracas forem as razões para o comportamento dis-
crepante, maior é o sentimento de dissonância e maior a motivação
para se modificar a atitude que provoca a inconsistência.
Representações sociais
É através das representações que somos capazes de evocar
uma pessoa, uma ideia e/ou um objeto, na sua ausência. O conceito
de representação foi alargado por Serge Moscovici, que o caracte-
rizou como um conhecimento que se distingue do conhecimento
científico, elaborado a partir de modelos sociais e culturais e que
dão quadros de compreensão e de interpretação do real.
Assim, podemos definir as representações sociais como o con-
junto das explicitações, das crenças e das ideias que são partilhadas
e aceites coletivamente numa sociedade e são produto das intera-
ções sociais. Correspondem a determinadas épocas, decorrendo de
um conjunto de circunstâncias socioeconómicas, políticas e cultu-
rais, podendo, assim, alterar-se.
A Elaboração das Representações Sociais
As representações são indispensáveis nas relações humanas,
uma vez que fazem parte do processo de interação social. Moscovci
identificou dois processos que estão na sua origem:
- Objetivação – processo através do qual as representações
complexas e abstratas se tornam simples e concretas. Neste pro-
cesso alguns elementos são excluídos/esquecidos e outros valori-
zados/desenvolvidos, de forma a explicar a realidade de um modo
mais simples. Envolve também o reagrupamento das ideias e ima-
gens.
- Construção seletiva – os elementos do objeto de uma repre-
sentação são selecionados e descontextualizados, sendo que ape-
nas a parte mais importante da informação é mantida.
66
- Esquematização figurativa – as informações selecionadas são
organizadas num «núcleo figurativo», ou seja, são convertidas num
esquema figurativo simples.
- Naturalização – a representação é materializada, o abstrato
torna-se concreto.
- Ancoragem – corresponde à assimilação das imagens criadas
pela objetivação. As novas representações juntam-se às anteriores
formando o «universo de opiniões».
Uma vez ancorada, uma representação social desempenha um
papel de filtro cognitivo, isto é, as informações novas são interpre-
tadas segundo os quadros de representação preexistentes. Estão
muito marcadas pela cultura e pela sociedade: a cada época, a cada
sociedade correspondem representações próprias.
Funções das Representações Sociais
- Função de saber – as representações dão um sentido à re-
alidade: servem para os indivíduos explicarem, compreenderem e
desenvolverem ações concretas sobre o real.
- Função de orientação – são um guia dos comportamentos.
Prescrevem práticas na medida em que precedem o desenvolvi-
mento de uma ação.
- Função Identitária – permitem ao indivíduo construir uma
identidade social, posicionando-se em relação aos outros grupos
sociais de pertença ou não-pertença.
- Função de justificação – permitem explicar e justificar as opi-
niões e comportamentos dos indivíduos.
Influência Social
Pelo processo de socialização, integramos normas, valores,
atitudes, comportamentos considerados desejáveis na sociedade a
que pertencemos. Todas as pessoas que vivem em sociedade são
influenciadas pelas outras, mesmo que não tenham consciência
disso.
Podemos definir influência social como o processo pelo qual
as pessoas modificam, afetam os pensamentos, os sentimentos, as
emoções e os comportamentos de outras pessoas. Este processo
decorre da própria interação social, não tendo de ser intencional ou
deliberado. Segundo o psicólogo social W. Doise, influência é: “um
conjunto de processos que modificam as percepções, juízos, atitu-
des ou comportamentos de um indivíduo a partir do conhecimento
das percepções, juízos e atitudes dos outros.”
Processos de influência entre indivíduos
A influência social manifesta-se em três grandes processos que
vamos analisar para compreender o seu efeito no comportamento:
normalização, conformismo, obediência.
Normalização
Através do processo de socialização, integramos um conjunto
de regras, de normas vigentes na sociedade em que estamos inseri-
dos e que regulam os comportamentos, dos mais simples aos mais
complexos. As normas estruturam as interações com os outros e
são aprendidas nos vários contextos sociais, na sua prática.
As normas são regras sociais básicas que estabelecem o que
as pessoas podem ou não podem fazer em determinadas situações
que implicam o seu cumprimento. As normas são uma expressão
de influência social. A sua interiorização progressiva ao longo do
processo de socialização torna-as tão naturais que não nos aperce-
bemos da forma como influenciam os nossos pensamentos e com-
portamentos.
As normas, que regulam as relações interpessoais e que refle-
tem o que é socialmente desejável, orientam o comportamento.
Definem o que é ou não é desejável, o que é conveniente num dado
grupo social, apresentando modelos de conduta.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
É graças ao conjunto de normas que os comportamentos dos
indivíduos de um dado grupo social são uniformizados (toda a gen-
te lava os dentes de manha; toda a gente usa talheres para comer,
etc), o que é uma vantagem, porque sabemos o que podemos es-
perar dos outros e o que os outros esperam de nós (prever o com-
portamento dos outros).
As normas traduzem os valores dominantes de uma sociedade
ou de um grupo, constituindo elementos de coesão grupal, dado
que estabelecem um sistema de referência comum: atitudes e pa-
drões de comportamentos. As normas são facilitadoras do processo
de adaptação, pois mantêm-se estáveis no tempo, asseguram ao
grupo uma identidade.
Na ausência de normas explícitas, reconhecidas coletivamente,
os indivíduos que constituem um grupo tentam elaborá-las influen-
ciando-se uns aos outros. A este processo dá-se o nome de norma-
lização. Esta necessidade decorre do facto de a ausência de normas
ser geradora de desorientação e angústia nos membros do grupo.
A vida em sociedade seria impossível se não houvesse normas: as
interações sociais seriam imprevisíveis, o que comprometeria a vida
social. É pelas normas que prevemos o comportamento dos outros
e que orientamos o nosso comportamento. São as normas que as-
seguram a estabilidade do nosso viver social.
A falta de cumprimento das normas leva a sanções/castigos,
que são aplicados da sociedade ao individuo.
Conformismo
O conformismo é uma forma de influência social que resulta
do facto de uma pessoa mudar o seu comportamento ou as suas
atitudes por efeito da pressão do grupo.
Existem factos que influenciam e explicam o conformismo:
- A unanimidade do grupo – o conformismo é maior nos gru-
pos em que há unanimidade. Basta haver no grupo um aliado que
partilhe uma opinião diferente (pode ser igual à nossa ou não!),
para os efeitos do conformismo serem menores. Na experiência de
Asch, bastava um dos indivíduos respondesse corretamente, que o
nível de conformismo baixa de forma significativa.
- A natureza da resposta – o conformismo aumenta quando a
resposta é dada publicamente: a resistência à aceitação da opinião
da maioria é maior quando a privacidade é assegurada (ex. mesas
de voto).
- A ambiguidade da situação – a pressão de grupo aumenta
quando não estamos certos do que é correto. Por isso, é maior o
conformismo quando as tarefas ou as questões são ambíguas, não
sendo clara e inequívoca a opção (ex. nos testes quando não sabe-
mos a resposta, metemos o que nos disserem, mesmo que discor-
des parcialmente).
- A importância do grupo – quanto mais atrativo for o grupo
para a pessoa maior é a probabilidade de ela se conformar. A ne-
cessidade de pertença ao grupo implica, por parte do individuo, a
adoção de comportamentos, normas e valores do grupo.
- A autoestima – as pessoas com um nível mais elevado de au-
toestima são mais independentes do que as que têm uma autoes-
tima mais baixa.
O conformismo está ligado às normas do grupo, pois o indivi-
duo conforma-se em relação às normas do grupo.
As razoes que leva uma pessoa a conformar-se são as mesmas
que a levam a fazer parte de grupos: a necessidade de ser aceite,
de interagir com os outros, e de o fazer de forma a terem sentido.
67
Processos de relação entre indivíduos e grupos.
Atração
A psicologia social procura compreender o que está na base
destes processos que explicam a atração interpessoal (não é atração
erótica). É um tema importante porque, compreender-se a atração
interpessoal, é compreender também o funcionamento dos grupos
sociais: como se originam, desenvolvem, evoluem e rompem as re-
lações interpessoais no interior dos grupos.
Podemos definir atração interpessoal como a avaliação cogniti-
va e efetiva que fazemos dos outros e que nos leva a procurar a sua
companhia. Manifesta-se pela preferência que temos por determi-
nadas pessoas que nos levam a gostar de estar com elas, a partilhar
confortavelmente a sua presença.
Fatores que influenciam a atração (além da história pessoal):
1. Proximidade – a proximidade geográfica é um fator pode-
roso na medida em que são as pessoas mais próximas aquelas por
quem poderemos sentir-nos mais atraídas (também são aquelas
com quem poderemos ter mais conflitos)
2. Familiaridade – relaciona-se também com a proximidade; a
atração relativamente a uma pessoa pode aumentar se estivermos
frequentemente com ela. São as pessoas com quem lidamos com
mais frequência que nos são mais acessíveis.
3. Atração física – as pessoas fisicamente mais bonitas (segun-
do os padrões culturais) causam melhores impressões iniciais, o
que incentiva a atração por essa pessoa.
4. Semelhanças interpessoais – sentimo-nos atraídos por pes-
soas que têm sentimentos, comportamentos, atitudes, opiniões,
interesses e valores semelhantes aos nossos
5. Qualidades positivas - gostamos mais de pessoas que apre-
sentam características que consideramos agradáveis do que com
características que consideramos desagradáveis.
6. Complementaridade – Há autores que consideram que, em-
bora, numa primeira fase, as semelhanças interindividuais sejam
um fator de aproximação, no desenvolvimento de uma relação, as
pessoas são atraídas por características que elas não possuem; são
as assimetrias das características que tornam o outro atraente, na
medida em que se complementam.
7. Reciprocidade – gostamos de pessoas que nos apreciam, que
gostam de nós: simpatizamos mais com quem simpatiza conosco.
Existem muitos fatores que influenciam a atração interpessoal,
existem outros fatores que se interligam com os anteriores e entre
si:
- Respeito – quando valorizamos a competência, capacidade
ou talento do outro
- Aceitação – pela compreensão e disponibilidade demonstra-
da pelo outro
- Estima – a simpática da outra pessoa aumenta a atração que
sinto por ela.
- Gratidão – pelo bem que o outro propicia.32
Trabalho em equipe
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho
nas organizações do mundo contemporâneo. As evidências suge-
rem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos
indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamen-
tos e experiências. Quando as organizações se reestruturaram para
competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes
como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionários.
32 Fonte: www.notapositiva.com - Texto adaptado de Claudia
Fernandes
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e re-
agem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais
ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu
foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes
é que as equipes são uma forma eficaz de facilitar a participação
dos trabalhadores nos processos decisórios aumentar a motivação
dos funcionários.
Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido como
dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se
juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele
que interage basicamente para compartilhar informações e tomar
decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua
área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade
de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjun-
to. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições
individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das
contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio
do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um ní-
vel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições
individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenças entre grupos de
trabalho e equipes de trabalho.
Transformando indivíduos em membros de equipe
- partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e de todos
os processos do grupo;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos pro-
pósitos definidos;
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas rela-
ções;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe.
São características das equipes eficazes:
- Comprometimento dos membros com um propósito comum
e significativo;
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que
conduzam os indivíduos a um melhor desempenho e também ener-
gizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação
mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre o
obtenção de resultados;
- Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderança é situacional; ou seja, o líder age de acordo com o
grau de maturidade da equipe; de acordo com a contingência;
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, prin-
cipalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou
organização
- O nível de confiança entre os membros é elevado;
68
- Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equipe
disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões
do líder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam
completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro;
- Conflitos são analisados e resolvidos;
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do autode-
senvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória das
capacidades individuais de seus membros.
Contudo, estas capacidades determinam parâmetros do que os
membros podem fazer e de quão eficientes eles serão dentro da
equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três ti-
pos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com
conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para
solução de problemas e tomada de decisões que sejam capazes de
identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas
e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de
pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e
possuam outras habilidades interpessoais.
Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas.
Elas podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, co-
ordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decisões.
Equipe de soluções de problemas: Neste tipo de equipe, os
membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos
e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente, en-
tretanto, estas equipes têm autoridade para implementar unilate-
ralmente suas sugestões.
Equipes de trabalho auto gerenciadas: São equipes autôno-
mas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas tam-
bém implementar as soluções e assumir total responsabilidade pe-
los resultados. São grupos de funcionários que realizam trabalhos
muito relacionados ou interdependentes e assuem muitas das res-
ponsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de
trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo
sobre o ritmo de trabalho, a tomada de decisões operacionais e a
implementação de ações para solucionar problemas. As equipes de
trabalho totalmente auto gerenciadas até escolhem seus membros
e avaliam o desempenho uns dos outros.
Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua
importância e até podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: São equipes formadas por funcio-
nários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da
empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes de-
sempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou
seja, não há especificação para cada membro. O sentido de equipe
é exatamente esse, os membros compensam entre si as competên-
cias e as carências, num aprendizado contínuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de
permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até
de diferentes empresas) possam trocar informações, desenvolver
novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos
complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes.
Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas
aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam
ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que
se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente en-
tre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados até agora rea-
lizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia
da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que
as pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicação
como redes internas e externas, videoconferências ou correio ele-
trônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em
outro continente. São criadas para durar alguns dias para a solução
de um problema ou mesmo alguns meses para conclusão de um
projeto. Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e cíclicas.
Em todo processo onde haja interação entre as pessoas vamos
desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as atividades
são predeterminadas, alguns comportamentos são precisam ser
alinhados a outros, e isso sofre influência do aspecto emocional
de cada envolvido tais como: comunicação, cooperação, respeito,
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados ini-
cialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão
as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos
de simpatia e atração provocarão aumento de interação e coopera-
ção, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e
rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas
atividades, com provável queda de produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona
diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissio-
nais competentes individualmente podem render muito abaixo de
sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma
base interna de diferenças que englobam valores, atitudes, conhe-
cimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos,
crenças e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças
de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são
encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento
entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subor-
dinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do ou-
tro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma
modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há
respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não
são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A
maneira de lidar com diferenças individuais criam certo clima entre
as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, prin-
cipalmente nos processos de comunicação, no relacionamento in-
terpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Valores: Representa a convicções básicas de que um modo es-
pecífico de conduta ou de condição de existência é individualmente
ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta
ou de existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado
naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os
valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros.
Atitudes: As atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis
ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refle-
tem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quan-
do digo “gosto do meu trabalho” estou expressando minha atitude
em relação ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componen-
tes: cognitivo, afetivo e comportamental.
69
A convicção que “discriminar é errado” é uma afirmativa ava-
liadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude. Ela
estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu
componente afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere
ao sentimento e às emoções e se traduz na afirmação “Não gosto
de João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sentimento
pode provocar resultados no comportamento. O componente com-
portamental de uma atitude se refere à intenção de se comportar
de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. En-
tão, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presença de
João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cog-
nição, afeto e comportamento – é algo muito útil para compreender
sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e compor-
tamento. Ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.33
TRABALHO EM EQUIPE - A COMPETÊNCIA COMPORTAMEN-
TAL MAIS VALORIZADA
O trabalho em equipe nos revela algo belo que é chegar aon-
de sozinhos não chegaríamos. Consiste ainda em mostrar para nós
mesmos que precisamos cocriar e estabelecer conexão uns com os
outros. Estar inserido em grupo em busca de um resultado é um re-
lacionamento que assemelha a um conjunto de engrenagens inter-
ligadas: os atritos são naturais, mas o importante é que a máquina
continue funcionando.
Segundo pesquisa da consultoria Manpowergroup, realizada
no Brasil e noutros 40 países, com cerca de 60 mil empresas, de
diferentes segmentos, para 17% dos entrevistados a Colaboração e
o Trabalho em grupo é a competência comportamental mais rele-
vante em um profissional, e também a mais rara de se encontrar no
mercado atualmente.
Portanto, saber trabalhar em equipe é essencial para a sua car-
reira! E apesar de estarmos expostos a isso por toda a nossa vida,
em várias empresas esse tipo trabalho é prejudicado por colabora-
dores que não preferem trabalhar individualmente a unir suas for-
ças e atuar em grupo.
Para te ajudar a desenvolver esta competência, apresento duas
dicas importantes para quem trabalha em equipe:
Use o bom senso – Procure sempre o bom senso em tudo. Pen-
se bem antes de falar e esteja pronto a ouvir o outro. E sempre
que for emitir alguma opinião, feedback que possa envolver alguma
crítica aos seus companheiros de equipe escolha bem as palavras,
seja assertivo para não ferir ninguém.
Compartilhe a responsabilidade – O trabalho em equipe, às ve-
zes, sofre de um fenômeno chamado “Preguiça Social”. A “Preguiça
Social” é quando membros do grupo não se esforçam ao máximo,
pois têm a sensação de não “ser tão responsável pelo resultado”.
Evite este comportamento, pois a partir do momento que você está
trabalhando em grupo, não importa que o erro não seja diretamen-
te seu, se alguém falhar a culpa também é sua. Então, assuma a
responsabilidade, seja leal aos seus colegas e honre o sentimento
de grupo.34
Muitas pessoas dizem que trabalhar em equipe é mais diver-
tido e fácil do que trabalhar individualmente, pois contribui muito
para melhorar o desempenho de todos. Um exemplo de trabalho
em equipe é o das formigas e gafanhotos, que se dividem para pe-
gar alimentos e se um não faz a sua parte, todo o resto fica compro-
metido, dando um modelo de união e força.
33 Texto adaptado de Marcel Rodrigues
34 Fonte: www.coachingconsultores.com.br – Texto adaptado
de Jose Roberto Marques
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Segundo Paula Caproni, os times de alta performance têm seis
características básicas:
1-Limites precisos – Todos sabem quem pertence ou não ao
time. Da mesma maneira, a equipe é reconhecida pelos outros
como uma unidade organizacional.
2-Objetivos comuns – As metas dizem respeito à equipe, e
todos reconhecem e assumem a responsabilidade por seu cumpri-
mento.
3- Papéis diferenciados – Cada membro do time deve dar sua
contribuição individual à equipe.
4- Autonomia – A liberdade para realizar o trabalho é uma mar-
ca registrada das equipes.
5-Dependência dos recursos externos – Os membros da equi-
pe sabem que dependem de outras equipes ou indivíduos para con-
seguir informações, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo o
que possa ajudá-los a cumprir seus objetivos.
6 -Responsabilidade coletiva – Recompensas e feedbacks são
uma constante, principalmente para o time como um todo.35
Sustentabilidade organizacional.
O tema sustentabilidade está cada vez mais em evidência, tan-
to no contexto acadêmico como no empresarial e governamental.
A aproximação entre organizações e princípios da sustentabilidade
ganha gradativa relevância na academia e no mercado em escala
global. Entende-se por atividade sustentável aquela que é executa-
da levando em conta a proteção ambiental, a atenção às necessida-
des sociais e a minimização dos custos. Desta forma, a busca pela
sustentabilidade organizacional torna-se um diferencial para uma
organização.
A sustentabilidade aplicada ao contexto das organizações en-
volve relações múltiplas de troca entre o aspecto social, econômico
e ambiental, almejando a seguridade e o bem-estar das gerações
presentes e futuras a partir do uso racional e consciente dos recur-
sos disponíveis (BRUNSTEIN, SCARTEZINI e RODRIGUES, 2012). Nes-
se cenário, as empresas desempenham um papel de fundamental
importância, sobretudo pelo comprometimento da gestão voltada
aos valores sustentáveis e às práticas de desenvolvimento produ-
tivo, de competição e de tecnologias aplicadas na minimização da
ação empresarial no meio.
A articulação entre práticas de gestão sustentáveis e os mode-
los de competências adotados pelas organizações tendem a resul-
tar em procedimentos benéficos para a sociedade, a economia e o
meio ambiente. O conhecimento suficientemente claro a respeito
das estratégias empresariais, anseios pessoais e interesses da so-
ciedade permite maior participação dos diversos stakeholders em
situações envoltas por condicionantes sustentáveis.
As organizações envolvidas ativamente no debate sobre a sus-
tentabilidade buscam constantemente identificar maneiras pelas
quais possam desenvolver novas formas de produção e de gestão
de recursos que confluam para o aprimoramento de práticas rela-
cionadas com cada um dos pilares que a fundamentam. É neces-
sário reconhecer que o comportamento das organizações, refletin-
do as demandas de movimentos internos e externos ao ambiente
empresarial, suscita o reposicionamento e a reconsideração de
atitudes e comportamentos. Tais atitudes procuram estar inseridas
no posicionamento estratégico que direciona o comportamento
socioeconômico dessas empresas, motivo pelo qual a sucessão de
mudanças, na busca de alinhamento com os anseios da sociedade,
governo e demais entidades, se torna um desafio na busca de um
desenvolvimento sustentável (MUNCK e SOUZA, 2009).
35 Texto adaptado de Ana Carolina Novaes
70
Assim, as organizações se empenham em aprimorar suas práti-
cas de gestão em caminhos estratégicos que as auxiliam a oferecer
respostas a tais demandas.
O envolvimento das organizações em problemáticas de cunho
socioambiental pode transformar-se em uma oportunidade de
negócios, contribuindo para a melhoria de qualidade de vida dos
stakeholders e a sustentabilidade dos recursos naturais. Para Cla-
ro, Claro e Amâncio (2008), a preocupação de muitas organizações
com o problema da poluição, por exemplo, tem feito com que elas
reavaliem o processo produtivo, buscando a obtenção de tecnolo-
gias limpas e o reaproveitamento dos resíduos. Isso gera grandes
economias de recursos, que não seriam viabilizadas se elas não ti-
vessem tratado dessa situação. Os benefícios econômicos podem
resultar de economia de custos ou incremento de receitas. Os be-
nefícios estratégicos resultam de melhoria da imagem institucional,
renovação da carteira de produtos, aumento da produtividade, alto
comprometimento do pessoal, melhoria nas relações de trabalho,
melhoria da criatividade para novos desafios e melhoria das rela-
ções com os órgãos governamentais, comunidade e grupos ambien-
talistas.
Com o intuito de compreender o desenvolvimento sustentável
de organizações produtivas, Savitz e Weber (2007) conceituam essa
expressão como a busca de um equilíbrio entre o que é socialmente
desejável, economicamente viável e ambientalmente sustentável. A
organização sustentável seria aquela que consegue, efetivamente,
gerar lucro para proprietários e acionistas, protege o meio ambien-
te e melhora a vida das pessoas com as quais mantém interações
(LÉON-SORIANO, MUNÕZ-TORRES e CHALMETA-ROSALEN, 2010).
Ainda de acordo com os autores, a sustentabilidade organizacional
pode ser tomada como a capacidade de as organizações alavanca-
rem seu capital econômico, social e ambiental a fim de contribuir
para o desenvolvimento sustentável em seu domínio político.
As ações organizacionais sustentáveis são, conforme argumen-
tação de Munck e Souza (2009), as que causam o menor impacto
ambiental possível por meio de atividades operacionais preocupa-
das em simultaneamente promover um desenvolvimento socioe-
conômico que propicie a sobrevivência das gerações presentes e
futuras. A implicação do fomento a esse desenvolvimento, segundo
os autores, deve dar-se de maneira articulada com os indivíduos
inseridos em ambientes sociais e organizacionais, uma vez que é
por meio deles que são estabelecidas as decisões finais validadoras
de todas essas proposições.
Assim, objetivando que uma organização se torne realmente
sustentável, é necessário que haja integração de ações com foco
nos aspectos econômico, social e ambiental, os quais compõem um
constructo maior, que é a sustentabilidade organizacional. A con-
cepção baseada nos três aspectos fundamentais do ser sustentá-
vel assegura tanto o crescimento econômico quanto a atenção à
qualidade ambiental e à justiça social (JAMALI, 2006). Aproximan-
do, portanto, a sustentabilidade do contexto empresarial, busca-se
compreender e criar meios de promover a sustentabilidade econô-
mica, ao mesmo tempo que há preocupação com as dimensões da
eficiência social e da justiça ambiental. Nesse ponto, a sustentabi-
lidade organizacional assume um caráter complexo, podendo ser
segmentada na sustentabilidade organizacional econômica, susten-
tabilidade organizacional ambiental e sustentabilidade organizacio-
nal social (CALLADO, 2010).
A sustentabilidade econômica, conforme afirmam Lorenzetti,
Cruz e Ricioli (2008), diz respeito à atuação da empresa, influen-
ciando as condições econômicas, o sistema econômico em seus
diversos níveis, a geração de riquezas para a sociedade e o forneci-
mento de bens e serviços.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A viabilidade econômica é o argumento central do desenvolvimento sustentável, uma vez que é por meio da circulação de riquezas e
da geração de lucros que são providos os empregos e proporciona-se à comunidade a possibilidade de melhoria de suas condições de vida
(AUTIO, KENNEY, MUSTAR et al., 2014). Os autores atestam que a sustentabilidade econômica de uma organização mensura a capacidade
de desenvolver suas atividades de maneira responsável, com lucratividade suficientemente atrativa para proprietários e investidores.
A sustentabilidade ambiental refere-se ao uso racional dos recursos naturais, como energia e materiais, bem como à preservação e
à recomposição dos espaços naturais (fauna, flora e recursos hídricos) (KRAJNC e GLAVIC, 2005). Faz-se indispensável que a organização,
sob a perspectiva dos impactos de suas operações e produtos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos, objetive reduzir os impactos
negativos e amplificar os positivos, desenvolvendo tecnologias com o intuito de melhorar o desempenho de produção, ao mesmo tempo
que se preservam os recursos naturais.
Portanto, a responsabilidade sobre o espaço natural compreende preocupações além do simples cumprimento da lei, ou iniciativas
como reciclagem ou uso eficiente de recursos energéticos, envolvendo um tratamento que, efetivamente modifique as operações organi-
zacionais (PETRINI e POZZEBON, 2010).
A sustentabilidade social remete ao estímulo da igualdade e à participação de todos os grupos sociais na construção e manutenção do
equilíbrio do sistema, compartilhando direitos e responsabilidades (GREENWOOD, 2007). O aspecto social, para as empresas, refere-se a
seu impacto na sociedade, comunidade local e entornos em que operam, sendo o desempenho social abordado por meio dessa análise,
considerando os diversos níveis de alcance como local, nacional e global. Para Krajnc e Glavic (2005), o aspecto social da sustentabilidade,
se analisado sob o prisma das empresas, refere-se às atitudes organizacionais em relação aos próprios colaboradores, fornecedores, con-
tratados e consumidores, além de impactos na sociedade em geral, para além de seus domínios.
Os três aspectos da sustentabilidade organizacional (social, ambiental e econômica) devem ser trabalhados de forma conjunta, obje-
tivando o alcance de uma instância maior e mais complexa, que é o desenvolvimento sustentável (CALLADO, 2010). Assim, aponta-se que,
em um contexto no qual se busca o equilíbrio sistêmico entre as dimensões da sustentabilidade, é indispensável compreender a urgência
em fazer uso dos recursos que a natureza oferece para garantir às gerações futuras uma sociedade de prosperidade e justiça, com melhor
qualidade ambiental e de vida.

Sustentabilidade e Competências
A sustentabilidade organizacional pode ser desenvolvida, também, mediante as competências individuais sob a ótica do saber agir,
assumir responsabilidades e ter iniciativa (DUTRA, 2012; FLEURY e FLEURY, 2004). A competência voltada para a sustentabilidade deve
agregar valor à organização, ao indivíduo, à sociedade e ao meio ambiente. Entretanto, estudos sobre competências individuais ou coleti-
vas voltadas à sustentabilidade ainda não são muito numerosos, embora pesquisas recentes tenham tratado da temática.
A pesquisa de Wiek, Withycombe e Redman (2011), de cunho bibliográfico, resultou em uma profunda revisão com as sínteses das
principais contribuições da literatura sobre o tema. O quadro abaixo apresenta um resumo detalhado das competências para a sustenta-
bilidade apontadas pelos autores, evidenciando suas principais características e definições.36
Competências para a sustentabilidade e características

Competência para a sustentabili-

Definição/característica
dade
Capacidade de analisar coletivamente sistemas complexos em diferentes domínios (socie-
dade, meio ambiente, economia etc.) e em diferentes escalas (local a global), considerando-se,
assim, feedback e outras recursos relacionados com questões de sustentabilidade e quadros
de resolução de problemas sustentáveis. A capacidade de analisar sistemas complexos inclui
Foco em pensamento sistêmico
compreender e verificar empiricamente, articulando sua estrutura, os principais componentes
e sua dinâmica. A capacidade de analisar se baseia no conhecimento sistêmico adquirido, in-
cluindo conceitos como estrutura, função, relações de causa e efeito, mas também percepções,
decisões e regulamentos.
Capacidade de, coletivamente, analisar e avaliar o cenário futuro relacionado com ques-
tões de sustentabilidade e de cenários de resolução de problemas de sustentabilidade. A capa-
Preventiva cidade de analisar cenários futuros inclui ser capaz de compreender e articular sua estrutura; a
capacidade de avaliar se refere às habilidades comparativas que se relacionam com o “estado
da arte”; finalmente, a capacidade de criar integra habilidades criativas e construtivas.
Capacidade de especificar, aplicar, conciliar e negociar valores de sustentabilidade, princí-
pios, objetivos e metas. Essa capacidade permite, primeiro, avaliar coletivamente a sustentabi-
lidade dos estados atuais e/ou futuros de sistemas organizacionais e, em seguida, criar coletiva-
Normativa mente as visões de sustentabilidade para esses sistemas. Baseia-se no conhecimento adquirido
normativo, incluindo conceitos de justiça, equidade, integridade socioecológica e ética. Essas
habilidades são adaptadas para abordar questões-chave da sustentabilidade socioecológica,
incluindo integridade, sistemas lógicos e equidade organizacional.

36 Fonte: www.scielo.br – Por Edson Luis Kuzma/Sérgio Luis Dias Doliveira/Adriana Queiroz Silva

71
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

Capacidade de implementar intervenções, transições e estratégias de governança de trans-

formação em direção à sustentabilidade. Essa capacidade requer uma compreensão profunda
Estratégica de conceitos estratégicos, como intencionalidade, inércia sistêmica, dependências de caminho,
barreiras, transportadoras, alianças etc.; conhecimento sobre viabilidade, eficácia, eficiência de
intervenções sistêmicas, bem como o potencial de consequências não intencionais etc.
Capacidade de motivar, possibilitar e facilitar a colaboração e a pesquisa sobre sustenta-
bilidade participativa e resolução de problemas. Inclui habilidades avançadas na comunicação,
tomada de decisão e de negociação, colaboração, liderança, pluralista e pensamento cultu-
Interpessoal
ral, e empatia. A capacidade de compreender, aceitar e fomentar a diversidade entre culturas,
grupos sociais, comunidades e indivíduos é reconhecida como um componente-chave dessa
competência.

Clima e cultura organizacionais e aprendizagem nas empresas.

Nesse tópico abordaremos sobre a cultura e o clima organizacional, enquanto que, o conteúdo referente à aprendizagem nas empre-
sas, pela correlação do assunto, será abordado no tópico 12. Gestão do Conhecimento.
A cultura organizacional é um conceito desenvolvido por pesquisadores para explicar os valores e as crenças de uma organização. De
um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes comuns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através deste conjunto
de entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros dentro do am-
biente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, possuem
cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Assim, cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus
membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto de características-
-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.
A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar vários
benefícios, incluindo os seguintes:
- Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;
- Maior desempenho dos empregados;
- Coesão da equipe;
- Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.

Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de
uma organização:
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados
para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas
dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Tipos de cultura:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organi-
zações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e
mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade
de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições
milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que
não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao
seu redor.
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expec-
tativas.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início,
é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua
cultura.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os
colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa.
Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, entender
como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a explicar e
prever o comportamento dos colegas no trabalho.

72
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Clima organizacional
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de
um conjunto de valores, comportamentos e padrões formais e in-
formais que existem em uma organização (cultura) e, representa a
forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura, e
como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional é a percep-
ção coletiva que as pessoas têm da empresa.
Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a inter-
pretação pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e
conduta da empresa frente às diversas questões, tanto referentes
ao mercado em que ela atua, como com relação às pessoas e a so-
ciedade.
O clima organizacional influi diretamente na motivação da
equipe, no seu grau de satisfação e, conseqüentemente, na quali-
dade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas
mensurar essa percepção que os colaboradores têm dela, ou seja,
o clima organizacional.
Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se ob-
ter repostas que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas
ou oportunidades de melhoria.
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos
cada vez mais utilizados processos de automação, que reduzem o
quadro de funcionários, ao chamado “downsizing”, às fusões e pri-
vatizações que misturam culturas organizacionais completamente
diferentes gerando, todos eles, muitas vezes, instabilidade e insegu-
rança aos funcionários o que prejudica seu desempenho e, conse-
quentemente o desempenho da organização como um todo.
O clima organizacional então age como um indicador de como
as mudanças estão afetando a organização.
Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima
organizacional é a questão da imagem da empresa. Os colabora-
dores são os primeiros clientes que a empresa precisa conquistar
para que, depois possa conquistar o mercado. De nada adianta,
por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitária milio-
nária a respeito da sua responsabilidade social ou ambiental para
os clientes externos, se seus clientes internos não estão satisfeitos
com as condições de trabalho ou não sabem de nada que empresa
realiza a respeito destas questões.
O clima organizacional pode ser medido, também, através
da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe
alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de ideias
novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predomi-
nam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, ri-
validades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens,
falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves, desper-
dício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionários).37
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recur-
sos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.
O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atu-
ação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como
criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além
do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas
e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias
do negócio.
Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar
neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar al-
guns “insight” de como podemos realizar este trabalho.
Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as
pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas,
políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a
esta percepção.
37 Fonte: www.infoescola.com – Texto adaptado deCaroline
Faria
73
E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um ins-
trumento voltado para análise do ambiente interno a partir do
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar
os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes,
deficiências, expectativas e aspirações.
Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações,
identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que im-
pactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para me-
lhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtivi-
dade da empresa.
Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação,
pois dentro desta ação está intrínseco a frase «estamos querendo
ouvir você», «você e sua opinião são muito importantes para nós».
A crença na empresa se eleva sensivelmente.
A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente inter-
no da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos
de problemas melhorando o ambiente de trabalho.
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à
globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez
mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela de-
pende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos
- motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com
a organização.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de
motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção.
Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos co-
laboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
As empresas precisam manter o índice de motivação de seus
colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor
passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar
coerente com o planejamento estratégico da organização e deve
contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais
como:
- O trabalho em si – com base nesta variável procura-se co-
nhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho,
horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;
- Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de coopera-
ção e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos
departamentos da empresa;
- Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre
os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos
salários pagos por ouras empresas;
- Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário
com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos
de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;
- Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários
têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comuni-
cação, etc;
- Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de
treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a em-
presa oferece;
- Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das
pessoas em relação a empresa;
- Processo decisório – esta variável revela uma faceta da super-
visão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;
- Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos dife-
rentes benefícios oferecidos pela empresa;
- Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das con-
dições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em
geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação
na Gestão da empresa;
- Orientação para resultados – Verifica até que ponto a em-
presa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem
efetivamente pela consecução de resultados.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em re-
lação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer
a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem.
Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organi-
zacional que justificam o ambiente da empresa.
Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa
adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus
funcionários.
Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima
organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e con-
fiança.
As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de
Clima são:
- O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
- Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaborado-
res;
- Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- Otimizar a comunicação;
- Minimizar a burocracia;
- Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
- Enfocar o cliente interno e externo;
- Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
- Aumentar a produtividade;
- Diminuir o índice de rotatividade;
- Criar um ambiente de trabalho seguro;
- Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.38
Modelos de estudo de clima organizacional
Os instrumentos utilizados para avaliar o clima de uma organi-
zação caracterizam-se como “pesquisas de clima”. De acordo com
Coda (1997:99), a pesquisa de clima organizacional “é um levanta-
mento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade
organizacional consciente” .
A seguir, são apresentados alguns modelos desenvolvidos para
o estudo de clima organizacional, os quais propõem diferentes fato-
res e/ou variáveis para mensuração de clima:
- Modelo de Lítwin e Stringer (apud Santos, 1983:31-32)
O modelo proposto por Litwin e Stringer para medir o clima
organizacional apresenta os seguintes fatores:
1) Estrutura: o sentimento dos trabalhadores sobre as restri-
ções em sua situação de trabalho, com muitas regras, regulamen-
tos, procedimentos;
2) Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe;
não haver dupla verificação em suas decisões;
3) Riscos: o senso de arriscar e de desafio no cargo e na situa-
ção de trabalho;
4) Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um
trabalho bem feito; a ênfase na recompensa versus criticismo e pu-
nições;
5) Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de
ajuda mútua que prevalece na organização;
6) Conflito: o sentimento de que a administração não teme
diferentes opiniões ou conflitos, a ênfase calcada sobre diferentes
aqui e agora.
38 Fonte: www.guiarh.com.br/ Texto adaptado de Washington
Sorio
74
- Modelo de Kolb et al. (Kolb et al, 1986:78-80)
A partir das dimensões do clima organizacional propostas por
Litwin e Stringer, Kolb et al propõem um novo modelo/escala com
sete fatores de clima:
1) Conformismo - o sentimento de que existem muitas limi-
tações externamente impostas na organização; o grau em que os
membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas
e práticas às quais devem-se amoldar ao invés de serem capazes de
fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;
2) Responsabilidade - dá-se responsabilidade pessoal aos
membros da organização para realizarem sua parte nos objetivos
da organização; o grau em que os membros sentem que podem to-
mar decisões e resolver problemas sem terem de verificar com os
superiores cada etapa;
3) Padrões - a ênfase que a organização coloca na qualidade
do desempenho e na produção elevada, incluindo o grau em que
os membros da organização sentem que ela coloca objetivos esti-
mulantes, comunicando-lhes o comprometimento com esses obje-
tivos;
4) Recompensas - o grau em que os membros sentem que estão
sendo reconhecidos e recompensados por bom trabalho, ao invés
de serem ignorados, criticados ou punidos quando algo sai errado;
5) Clareza Organizacional - o sentimento, entre os membros,
de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente
definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caõticos;
6) Calor e apoio - o sentimento de que a amizade é uma forma
valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos ou-
tros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações
prevalecem no ambiente de trabalho;
7) Liderança - a disposição dos membros da organização para
aceitar a liderança e a direção de outros qualificados. Quando sur-
gem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para
assumi-la e são recompensados por uma liderança bem sucedida.
A liderança é baseada na perícia. A organização não é domina-
da por uma ou duas pessoas ou depende delas.
- Modelo de Sbragia (Sbragia, 1983:30)
Roberto Sbragia, num estudo sobre o clima organizacional em
instituição de pesquisa, utiliza uminstrumento de coleta de dados
contendo vinte indicadores de clima (variáveis):
1) Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas
são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emo-
ções;
2) Conformidade exigida: descreve o quanto as pessoas têm
flexibilidade de ação dentro do contexto organizacional; descreve
o quanto a organização conscientiza a necessidade de obediência a
normas e regulamentos formais;
3) Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são
consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e su-
gestões são aceitas;
4) Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a adminis-
tração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o
quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de traba-
lho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;
5) Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são
tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em
termos humanos;
6) Adequação da Estrutura: descreve o quanto o esquema or-
ganizacional facilita as ações das pessoas’ e o quanto existe de prá-
tica, normas, procedimentos e canais de comunicação consistentes
com os requisitos de trabalho;
7) Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sen-
tem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas
decisões verificadas;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
8) Recompensas Proporcionais: descrevem quão bem as pesso-
as são recompensadas pelo trabalho que fazem; o quanto de ênfase
édada em recompensas positivas antes do que em punições; o quão
justas são as políticas de pagamento e promoções;
9) Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre
sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à or-
ganização; o quanto a organização projeta seus membros no am-
biente;
10) Cooperação Existente: descreve o quanto a amizade e as
boas relações sociais prevalecem na atmosfera de trabalho da or-
ganização; o grau de confiança de uns nos outros; o grau com que a
interação entre as pessoas é sadia;
11) Padrões Enfatizados: descrevem o grau de importância atri-
buída pelas pessoas às metas e padrões de desempenho: a ênfase
dada à realização de um bom trabalho;
12) Atitude Frente a Conflitos; descreve o quanto as pessoas
estão dispostas a servir e considerar diferentes opiniões; a ênfase
relativa dada pelas pessoas em “levantar o problema” antes do que
em ignorá-lo;
13) Sentimento de Identidade: descreve o quanto as pessoas
manifestam um sentimento de pertencer à organização; o quantoas
pessoas dão valor à organização da qual fazem parte;
14) Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das
pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do
que punitiva;
15) Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das
pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o
quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condi-
ções de progresso;
16) Justiça Predominante: descreve o grau com que predomi-
nam nos critérios de decisão as habilidades e desempenhos antes
do que os aspectos políticos, pessoais ou credenciais;
17) Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a or-
ganização provê a seus membros oportunidades de crescimento e
avanço profissional; o quanto à organização atende suas aspirações
e expectativas de progresso;
18) Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organi-
zação provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho
necessários para um bom desempenho; o quanto a organização fa-
cilita seus trabalhos principais;
19) Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a orga-
nização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão
por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais dife-
renciados são reconhecidos;
20) Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa
custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de
autoorientação e solução de problemas antes do que para policia-
mento e castigo.
- Modelo de Coda (Coda, 1997:101-103)
Este autor realizou cinco estudos de clima organizacional rea-
lizados em diferentes organizações brasileiras de grande porte do
setor público e privado. Os principais fatores obtidos a partir dos
indicadores utilizados foram:
1) Liderança: encorajamento pelo chefe para o desenvolvimen-
to e crescimento profissional; grau de feedback oferecido pelo che-
fe aos subordinados sobre assuntos que afetam o trabalho na área;
discussão sobre os resultados de desempenhos individuais, tendo
em vista melhor orientação no trabalho;
2) Compensação: balanceamento das diferentes formas de
remuneração adotadas pela empresa; amplitude do programa de
benefícios; pagamento acima do mercado para os melhores profis-
sionais à disposição da empresa; concessão de aumentos por de-
sempenho e realização de metas;
75
3) Maturidade empresarial; fornecimento de informações à co-
munidade sobre as atividades e objetivos da organização; compre-
ensão adequada pelos membros da organização sobre as pressões
exercidas pelo mercado, concorrentes e expectativas dos clientes;
real consideração das pessoas como o maior patrimônio e compor-
tamento compatível com essa crença; valorização de elevados pa-
drões de desempenho;
4) Colaboração entre áreas funcionais; existência de respeito e
integridade entre as diferentes áreas funcionais; estreita colabora-
ção entre os departamentos para atingir os objetivos da empresa;
5) Valorização profissional; estímulo à formação e ao desen-
volvimento de talentos internos; oportunidades de crescimento e
de avanço profissional oferecidas; atendimento de aspirações e de
expectativas de progresso; qualidade da desempenho apresentado
como o critério de maior ponderação nas promoções; prioridade do
recrutamento interno para posições de chefia;
6) Identificação com a empresa; motivação da equipe e busca
de objetivos mútuos; sentimento de pertencer a ‘uma grande famí-
lia’; confiança recebida; compatibilidade da filosofia administrativa
ao porte da empresa;
7) Processo de comunicação: decisões anunciadas prontamen-
te; adequação das informações recebidas ao correto desempenho
das atividades; instrumento facilitador da integração da empresa;
clareza e compreensibilidade das Informações transmitidas;
8) Sentido de trabalho: importância atribuída ao que acontece
com a organização; utilidade e importância do trabalho realizado no
contexto organizacional; firmeza nas ações e empreendimento das
mesmas até o final por parte da alta direção;
9) Política global de recursos humanos: importância atribuída
à área de RH diante das demais áreas funcionais existentes; apoio
fornecido pelas políticas de RH ao desenvolvimento do trabalho;
disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade de opiniões;
10) Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de tra-
balho até o final da carreira.
Segundo Coda (1997:101), “uma investigação adequada sobre
Clima Organizacional começa exatamente pela escolha e definições
operacionais das variáveis formadoras desse conceito”. São indica-
dores que traduzem a realidade organizacional em um determinado
momento.
Clima organizacional e satisfação do cliente externo
Só recentemente, como já vimos neste e no capítulo anterior
deste estudo, os desafios da competitividade globalizada vieram a
ser aceitos como intrinsecamente ligados aos valores e atitudes das
pessoas que trabalham e da qualidade de vida dos ambientes em
que elas atuam. Hoje, de acordo com Barçante e Castro (1995:XIII),
“há uma demanda crescente por níveis razoáveis de autonomia, por
perspectivas mais sólidas de realização pessoal, e pelo clima da or-
ganização”.
Humanizar as organizações significa interessar-se pelas pessoas
não apenas como “recursos humanos”, mas como pessoas integrais
na sua totalidade e personalidade, mesmo que tal processo seja
complexo, demorado e muito difícil. Uma vez que são as pessoas
que fazem a organização ser dinâmica, elas possuem potencial ines-
gotável para o progresso, eficiência e mudança organizacional. O
desafio dos dirigentes/gerentes, é fazer com que as pessoas contri-
buam com seus esforços de maneira organizada para o desempe-
nho da atividade a partir de suas personalidades tão diversas. Para
Gretz (1996:19),
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
“toda empresa funciona como um sistema, que tem componen-
tes humanos e técnicos. Esses subsistemas, técnico e humano, são
como pratos de uma balança. O equilíbrio dessa balança é funda-
mental para que toda a organização tenha um bom desempenho.
Muitos empresários e executivos pensam assim: primeiro o lado téc-
nico, depois as pessoas”.
Não se trata de privilegiar o lado humano em detrimento do
técnico, mas promover uma equiparação. A diferença é que os seres
humanos precisam ser analisados, percebidos e geridos de forma
diferente. As suas peculiaridades precisam ser respeitadas e res-
saltadas. Moura (apud Barçante e Castro, 1995:XIV) afirma que o
desejo e a demanda pela participação “se impõem cada vez mais
fortemente como sendo o exercício da cidadania corporativa”.
A opinião do empregado (cliente interno) é de extrema impor-
tância para o aprimoramento da qualidade na empresa. Se a opinião
do cliente externo pode ser obtida pelo oferecimento de produtos
ou serviços de qualidade, isto só poderá ocorrer se o cliente interno
estiver igualmente satisfeito com suas condições de trabalho. Não
se pode pretender que alguém insatisfeito com o seu ambiente de
trabalho se dedique na elaboração de suas tarefas, de modo a obter
um produto ou serviço de qualidade. Segundo Cannie (1994:28),
“nunca esqueça que os serviços são um relacionamento entre
seus funcionários e seus clientes. Se você deprecia os funcionários,
eles irão transm itir essa a mensagem aos clientes.
Para ajudar a garantir a excelência dos serviços, trate bem
aqueles que lidam com seus clientes: desenvolva o respeito próprio,
valorize-os, dê atenção a seus sucessos do dia-a-dia.
Reconheça, recompense e comemore tanto os esforços quanto
as reclamações”.
Ouvir a voz do cliente interno é mais que um simples processo,
é um indicador de mudança de mentalidade da empresa, em que o
empregado passa a ser visto não como alguém que deve simples-
mente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja competência
e empenho dependem o bom resultado do negócio.
As empresas modernas facilmente atentaram para a impor-
tância do cliente externo, mas a conscientização de que o cliente
interno é um parceiro nas mãos do qual, em grande parte, está o
sucesso do negócio, é ainda uma barreira que deve ser quebrada
pelas empresas. Segundo Barçante e Castro (1995:66),
“uma empresa que se proponha a trabalhar com qualidade
total tem que apresentar evidências objetivas de que centra suas
ações nos clientes. De acordo com esta nova visão, o foco no cliente
é o cartão de embarque para o processo de busca da qualidade to-
tal, e compreende tanto o cliente externo quanto o interno”.
Olhar o cliente interno como um “parceiro” traz resultados al-
tamente compensadores para a empresa. Se a empresa consegue
unir resultados, pessoas e clientes externos, estará traçando seu
próprio caminho rumo ao sucesso. Segundo os estudos de Barçante
e Castro (1995:67), “ouvira voz do cliente interno não é um processo
que se propõe a garantir a sobrevivência, trazendo inegáveis vanta-
gens competitivas àquelas que oimplementam”.
O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satis-
fação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre
as empresas e os funcionários. Segundo Eltz (1994:88), “os fun-
cionários servem de elo entre empresa e cliente. Na verdade, eles
se comunicam com o cliente a todo instante”. Em função disso, a
medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante
indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satis-
fação dos clientes e o desempenho operacional. Segundo Cannie
(1994:27), “é necessário o esforço de todos na organização para
que se possam alcançar 100% de satisfação do cliente”. A equipe
de funcionários que está em contato direto com os clientes é uma
76
fonte importante, e muitas vezes subestimada, de conhecimento
sobre as exigências deles. Esta equipe possui uma idéia mais exata
do que está acontecendo e provavelmente tem excelentes idéias, e
mais exatas, do que está acontecendo.
O desempenho humano é afetado de forma crítica pela forma
como as pessoas se sentem, especialmente se estiverem satisfeitos
ou insatisfeitos com seu trabalho, o tratamento que recebem, o che-
fe, a política da empresa, e outros fatores. Segundo Eltz (1994:67),
“as organizações de vanguarda criaram a figura do cliente in-
terno, com intuito de educar seus funcionários para o cliente ex-
terno. Passaram a divulgar a importância da prestação de serviços
internos. Cada área da empresa está ligada a uma outra, formando
uma engrenagem que é a organização”.
A parte mais difícil de transformar a cultura de uma organização
de indiferente para orientada para o cliente é resolver os problemas
que se enfrenta atualmente. A delegação de autoridade simplifica
e acelera o processode solução de problemas e faz os empregados
concentrarem-se em evitar problemas futuros, ao mesmo tempo
em que aprimora continuamente a qualidade dos serviços do ponto
de vista do cliente. A delegação de autoridade força a tomada de
decisão e a solução de reclamações para os níveis hierárquicos mais
baixos. Dá-se às pessoas que lidam com os clientes, a autoridade
para tomar decisões em benefício deles e resolverem os problemas
o mais rápido possível. Com isso, se conquista a participação e a
contribuição das pessoas que melhor conhecem os clientes.
A empresa é o local onde as pessoas passam a maior parte do
tempo de suas vidas. O ambiente de trabalho deve ser estável e
assegurar a harmonia e a amizade entre as pessoas. Somente serão
alcançados bons resultados quando as pessoas passarem a traba-
lhar juntas, num ambiente trabalho considerado prazeroso. Segun-
do Scott (1995:01),
“sem o apoio e a cooperação de pessoas internas, é difícil satis-
fazer àqueles que comumente vemos como nossos clientes reais (os
que compram nossos produtos). A satisfação dos clientes internos
constitui um elo vital na cadeia que conduz à satisfação de clientes
externos. ”
Há uma forte correlação entre as percepções dos funcionários
sobre como são tratados, e as percepções dos clientes sobre a qua-
lidade dos serviços que recebem. Segundo Santos (1995:64), “as
duas maiores riquezas de uma empresa, registradas em seu ativo
são constituídas de duas medalhas de ouro, uma de louvor à cartei-
ra dos clientes felizes e satisfeitos e a outra em honra ao quadro de
funcionários”.
Pesquisa de clima
Toda organização passa por momentos de conflito ou um clima
de baixo astral. Mas o que leva as pessoas a passar por situações
como essas e qual o impacto disso na produtividade e nos resulta-
dos da empresa? Por vezes esses momentos se estendem por mais
tempo do que o esperado gerando sérias consequências.
Para identificar e melhorar o ambiente de trabalho, uma das
alternativas é aplicar uma pesquisa de clima organizacional. Ela é
uma ferramenta poderosa que possibilita visualizar o panorama das
percepções dos colaboradores sobre a companhia para criar uma
estratégia de RH mais eficaz.
Uma boa analogia é entender o resultado da pesquisa de clima
como uma fotografia, que representa o pensamento e o sentimento
daquelas pessoas.
A pesquisa deve ser feita sempre de forma anônima e as per-
guntas devem abordar temas concretos como ambiente físico, po-
lítica de benefícios, comunicação interna, ações de qualidade de
vida.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Temas mais subjetivos como: trabalho em equipe, relaciona-
mento com a liderança, segurança do emprego, diversidade e res-
peito também precisam ser levados em consideração, mesmo que
os resultados não sejam conclusivos em curto espaço de tempo.
As perguntas escolhidas para a abordagem variam conforme a
intenção da organização. É preciso ter um planejamento muito cla-
ro para saber o que pretende-se analisar com a pesquisa de clima.
Pense na seguinte situação: a empresa está passando por uma
crise e os gestores não conseguem detectar exatamente em qual
setor está o problema. Nesse caso, uma queda na produtividade,
por exemplo, pode estar relacionada a um ambiente de trabalho
hostil ou até mesmo a falhas na forma como as informações são
repassadas.
Conhecendo o grau de satisfação dos colaboradores, é possível
encontrar o problema e pensar em soluções para que o trabalho
volte a fluir. Isso pode ser feito abordando no questionário pontos
relevantes para entender o contexto.
Qual o objetivo da pesquisa?
Ao decidir pela realização da pesquisa de clima, surge a dúvida
mais comum: o que levar em consideração durante o processo? O
objetivo deve estar relacionado aos principais pontos de atenção
levantados pela gestão e pelo RH. Com a volatilidade das relações
humanas e trabalhistas, o cenário e ações propostas há três anos
podem já não fazer mais sentido.
Vale ressaltar que, para a pesquisa trazer informações relevan-
tes e significativas, ela deve contar com um bom planejamento.
Para que isso aconteça, é essencial ter em mente que é necessário
envolver a liderança e toda a empresa deve ter acesso aos resulta-
dos para melhor clareza e credibilidade.
É importante lembrar que a pesquisa é uma ferramenta de mo-
nitoramento do ambiente, então certas perguntas são imprescindí-
veis. Você deve avaliar, por exemplo, o relacionamento dos colabo-
radores com o ambiente, com os colegas, com os líderes e com o
trabalho desenvolvido.
A estrutura da pesquisa fica a critério da empresa. Perguntas
abertas ou fechadas, de múltipla escolha com campos abertos des-
tinados a comentários e sugestões. Deve-se deixar a pessoa livre
para acrescentar algo que não havia sido pensado pelos gestores,
essa autonomia é essencial.
Aplicar a pesquisa de clima envolve sapiência da área de Re-
cursos Humanos já que a comunicação e a sensibilização bem-feita
contribuem para que os colaboradores entendam qual a razão e a
importância desse processo. Deve-se garantir o sigilo das respostas
evitando que elas não condizam com a realidade por deixar a pes-
soa inibida.
Levando em consideração que cada indivíduo tem seu mapa
de mundo e suas percepções, o RH pode encontrar soluções para
conflitos e melhorar a relação pessoal entre colaboradores. Tornan-
do a convivência mais tranquila e o dia a dia de trabalho menos
estressante.
Mais importante do que obter as respostas, a organização deve
gerar ações relevantes para criar um ambiente de trabalho saudá-
vel. Quando a organização opta por realizar uma pesquisa de clima
organizacional e não agir em nenhum aspecto, o processo cai em
descrédito. Na aplicação seguinte, as respostas podem não ser tão
verdadeiras.
Divulgar os resultados para todos — mesmo que eles não se-
jam favoráveis — é parte do processo. Mas somente publicar os
percentuais obtidos em cada aspecto questionado não é suficiente
para uma mudança, nem nas atitudes das equipes ou na cultura
institucional.
77
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é que,
quando não há um canal de comunicação efetivo, a pesquisa de
clima serve como repositório de toda insatisfação das pessoas.
A falta de reconhecimento e feedback rotineiro geram uma
insatisfação generalizada com a empresa, mesmo que ela oferece
bons benefícios e salário acima da média. Quando a empresa envol-
ve os colaboradores para buscar juntos soluções, ela se depara com
colaboradores satisfeitos e se torna atraente para novos talentos.
Existe uma frequência ideal para aplicar?
Quando falamos sobre o que é pesquisa de clima, é importante
ter em mente que a sua eficácia depende de uma boa implemen-
tação. Além do planejamento, os indicadores devem ser objetivos
e focados em questões que realmente podem ser modificadas, de
modo a causar impacto no ambiente de trabalho.
É importante, inclusive, que se estabeleça uma periodicidade
para desenvolvê-la – que dependerá do cenário de cada empresa e
setor. Assim, você terá informações em mãos para ajudar na reali-
zação de melhorias constantes, evitando problemas e atuando para
aumentar o desempenho da equipe.
A periodicidade com a qual a pesquisa será aplicada é um pon-
to crucial. O ideal é que se tenha um tempo para analisar as respos-
tas, avaliar as mudanças propostas e colocá-las em prática. Cabe
então aos profissionais de RH e gestores decidirem qual é a melhor
opção, mas muitas empresas optam por realizar o questionário se-
mestral ou anual.
Uma vez cumprido o cronograma, é interessante arquivar as
enquetes para acompanhar a evolução e as mudanças. Um grande
benefício da pesquisa de clima para as empresas é a integração da
equipe e o desenvolvimento de um ambiente favorável à produtivi-
dade e à inovação.
Da mesma forma que a pesquisa de mercado tem importância
para o setor de marketing, uma pesquisa de clima organizacional
deve ser vista como um investimento estratégico com foco no cola-
borador e em seu desempenho.
Preocupar-se com os responsáveis por todo o processo de fun-
cionamento da empresa e não apenas com o produto ou serviço
final pode trazer um retorno muito mais efetivo do que o esperado.
Mostrar que os colaboradores são importantes para o funcio-
namento da empresa e têm espaço para falar sobre seu contenta-
mento e suas angústias, fará com que eles apresentem maior enga-
jamento. Consequentemente, haverá mais motivação na entrega de
resultados e na manutenção de um ambiente de trabalho agradável
e colaborativo.
Por isso, entender o que é pesquisa de clima organizacional e
colocá-la em prática de forma eficiente é fundamental para empre-
sas de todos os segmentos e dos mais diversos tamanhos, desde
startups até grandes companhias que buscam uma comunicação
direta e sincera entre os envolvidos.
Dessa forma, a pesquisa possibilita ser um dos principais meios
para avaliar o seu desempenho, planejar ações e sempre trabalhar
em busca de um processo de melhoria contínua, proporcionando
um ambiente agradável para todos diariamente. E você, na sua em-
presa ou na empresa em que trabalha, possui uma pesquisa de cli-
ma organizacional?
A aplicação da sua pesquisa de clima organizacional
Primeiro decida o meio pelo qual a pesquisa de clima será apli-
cada: pessoalmente com cada funcionário ou a partir de um ferra-
menta online, como o Google Forms? Lembre-se de que esta deci-
são influenciará na tabulação e análise dos dados colhidos.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Fazendo a pesquisa ao vivo, o ideal é que seja contratado al-
guém de fora da empresa para realizar essa tarefa, já que as respos-
tas devem ser 100% anônimas, buscando a confiança e sinceridade
dos respondentes. Porém, com este meio de coleta, e garantindo
a confiança dos colaboradores no anonimato, você pode ter maior
veracidade dos dados, uma vez que alguém parou com seu funcio-
nário para que ele respondesse e realmente entendesse o conteúdo
da pesquisa de clima.
Já se você optar por aplicar a pesquisa online, a confiabilida-
de no anonimato das respostas para os colaboradores tende a ser
maior. Porém, se aplicada online, a pesquisa de clima organizacional
deve ser muito bem comunicada antes do colhimento das respos-
tas, explicando o que é uma pesquisa de clima e por que deve ser
respondida com atenção e seriedade. As perguntas online correm o
risco, também, de não serem entendidas por completo, indicando
um ponto forte da pesquisa aplicada por meio de entrevistas pes-
soais mesmo.
Procure por 100% das respostas entre seus colaboradores!
Quanto mais respostas, mais percepções e mais próximos da reali-
dade os planos de ação serão traçados. Para isso, estipule um prazo
para o preenchimento da pesquisa e crie senso de urgência em seus
funcionários.
É comum na implementação de pesquisas de clima que os fun-
cionários desacreditem na efetividade do resultado e nos benefícios
que a pesquisa pode trazer. Por isso, tona-se essencial que enten-
dam a relevância da pesquisa de clima organizacional não só para
a sua empresa, mas também para a melhoria do seu próprio am-
biente de trabalho. A intenção é que levem a sério as respostas que
darão, já que são anônimas e são um meio essencial para que suas
percepções sejam ouvidas dentro de uma organização.
Análise dos dados e estratégias de melhoria
Após a aplicação do instrumento de coleta, concentre-se em
tabular os dados obtidos e transformá-los em informações úteis
para as tomadas de decisão da sua empresa. Agrupe os dados com
as frequências das respostas e faça a análise e interpretação esta-
tística das respostas.
Esta etapa é essencial para validar as percepções qualitativas
colhidas nos questionários, a partir da frequência das respostas em
alternativas positivas ou negativas no questionário.
A partir dos resultados obtidos na pesquisa, reúna-se com os
tomadores de decisão da sua empresa e trace planos de ação para
os resultados mais críticos. Procure resolver os problemas trazidos
pela visão dos seus colaboradores e faça com que se sintam ouvidos
e importantes dentro da empresa.
A elaboração de um relatório com os resultados estatísticos,
qualitativos e com as análises e planos de ação elaborados é essen-
cial para a divulgação correta dos resultados, buscando manter seus
funcionários informados, alinhados e reconhecendo a importância
da pesquisa de clima organizacional em seu ambiente de trabalho.
Caso já tenha sido feita uma pesquisa de clima na sua empresa,
busque trazer o relatório passado para a análise atual. Compare os
resultados e planos de ação. Procure razões para ações que deram
ou não certo e tente corrigir e melhorar os planos de ação de um
período para outro.
Com a continuidade das perguntas e análises comparativas, as
avaliações serão cada vez mais profundas e sua empresa caminhará
para um clima organizacional cada vez melhor, com colaboradores
mais engajados, satisfeitos e motivados.
O que é pesquisa quantitativa
Como o próprio nome diz, uma pesquisa quantitativa quantifi-
ca os dados para responder um questionamento, um problema de
pesquisa.
78
A quantificação, nesse caso, se dá tanto na forma de coleta
dos dados via questionário quanto na análise dos resultados e sua
apresentação posterior. Pesquisas quantitativas são usadas em situ-
ações nas quais você pretende validar estatisticamente uma hipó-
tese. Isso sem, necessariamente, entender as motivações por trás
das respostas.
Uma pesquisa de mercado quantitativa deve, então, seguir um
modelo estruturado de questionário e entrevista.
Nessa modalidade de pesquisa, o respondente tem acesso a hi-
póteses já formuladas e, com sua opinião, pode comprovar ou der-
rubar essas hipóteses – ou mesmo formular novas. O questionário,
nesse caso, deve seguir um ou mais caminhos pré-determinados.
As informações obtidas em uma pesquisa quantitativa vêm em
formato de números ou de dados que possam ser “transformados”
em números. Pegando como exemplo a metodologia de NPS (Net
Promoter Score), por exemplo, podemos identificar a abordagem
quantitativa na pergunta padrão da pesquisa. “Em uma escala de
0 a 10, o quanto você indicaria a nossa empresa para um amigo?”.
No caso do NPS, o respondente dá uma nota na escala pro-
posta, que posteriormente é agrupada em 3 grupos distintos. Os
grupos representam os clientes promotores da marca avaliada, os
clientes neutros e os detratores da marca.
Utilizando de uma pesquisa quantitativa, seu projeto terá resul-
tados uniformes, que facilitarão um entendimento mais padroniza-
do dos dados obtidos. Os resultados de pesquisas quantitativas, a
propósito, são facilmente traduzidos em gráficos e tabelas.
O que é pesquisa qualitativa
Basicamente – e diferente das pesquisas quantitativas -, uma
pesquisa qualitativa explora informações mais subjetivas e em pro-
fundidade. A pesquisa qualitativa leva em consideração as particu-
laridades dos entrevistados em uma análise ampla e não-mensurá-
vel ou quantificável.
Esse tipo de pesquisa é conduzido de forma exploratória, em
que o entrevistado é estimulado a opinar mais livremente, nem
sempre de forma que pode ser expressada em números ou mesmo
em palavras. Isso porque pesquisas qualitativas, mais do que seguir
um questionário, seguem um roteiro, conferindo mais liberdade e
participação opinativa do entrevistado.
A condução de uma pesquisa qualitativa, portanto, é mais livre
e pode vir em formatos diversos, como entrevistas de profundidade
ou mesmo os conhecidos grupos focais – técnica de marketing que
reúne um grupo de pessoas para discutir determinados assuntos
com a presença de um moderador. Opte por realizar uma pesquisa
qualitativa, por exemplo, quando seu objetivo incluir uma contex-
tualização mais profunda das respostas para validar o teste de um
produto, conceito ou campanha.
Depois de coletados os dados, o resultado de uma pesquisa
qualitativa também é apresentado de forma diferente. Ao invés
de gerar números, traduzidos em gráficos e tabelas, a pesquisa é
apresentada em forma de relatórios aprofundados. Esses relatórios
destacam trechos de entrevistas, frases e opiniões mais relevantes
encontrados durante a pesquisa.
Pesquisa quantitativa ou qualitativa: qual das duas fazer?
Como qualquer decisão de um projeto, a escolha entre uma
pesquisa quantitativa ou uma pesquisa qualitativa será diferente
para cada situ ação.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Dessa forma, antes de definir o tipo de abordagem que seu projeto pede, é preciso ter em mente claramente o seu problema, seu ob-
jetivo e a forma como seus dados deverão ser apresentados após a coleta, para tomar a decisão mais acertada. Simplificando, você precisa
pensar se o que você precisa para aquele projeto é validar estatisticamente uma hipótese, saber a opinião geral de um grupo de pessoas
homogêneo, ou entender em profundidade a opinião de um grupo de pessoas.
Quando falamos em desenvolvimento profissional, as ferramentas de avaliação de desempenho são elementos essenciais à melhoria
contínua dos processos de gestão do capital humano nas organizações. Na prática, além de trazer um mapeamento completo sobre o esta-
do atual da empresa no que tange diferentes aspectos relacionados aos seus trabalhadores, é algo que ajuda a potencializar os resultados
individuais e coletivos dos funcionários, líderes e a maximizar seu desempenho.
Neste sentido, não por acaso a avaliação de desempenho é um método bastante aplicado para identificar, de forma concreta: gaps na
gestão, os talentos, pontos de atenção e as oportunidades de crescimento nas empresas. Como tal, é importante entender quais são os
diferentes tipos de avaliações e como elas podem ser utilizadas para melhorar os resultados do negócio.39

O papel das pessoas na organização e a nova organização empreendedora

Essa evolução natural percebida pelas organizações trouxe mudanças também na denominação e na forma como se enxerga essa área.
Enquanto por muito tempo as organizações consideravam a pessoas como um dos recursos necessários para a existência da organiza-
ção, hoje essa compreensão envolve um conceito diferenciado, onde as pessoas não são vistas como um recurso e, sim, como parceiro e
colaborador na busca pelos resultados desejados.

Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização também o subsistema técnico. A interação da gestão de
pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais e individuais.

A seguir, temos três aspectos que dão sustentação à essa colocação do papel das pessoas hoje nas organizações:

As pessoas como seres humanos

- O indivíduo é visto como um ser dotados de personalidade própria , diferentes uns dos outros, possuidores de conhecimentos, habi-
lidades, e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos
da organização

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais

- O indivíduo passa a colaborar como elemento impulsionador e da organização, que aplica à esta sua inteligência, talento e conheci-
mento , garantindo a renovação e competitividade no mercado. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e
não como agentes passivos, inertes e estáticos

As pessoas como parceiras da organização

- Nesse ponto, o índivíduo é visto como o responsável e capaz de conduzir a organização à um nível de excelência e, alcançando assim
o sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização — como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
riscos etc. — na expectativa de colher retornos desses investimentos — como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira etc. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, que provoca na prática uma postura de atividade
e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos
passivos.

Como vimos acima, a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de
capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação e do Conhecimento.
Como pudemos perceber, existe um processo evolutivo na forma como se trata as pessoas dentro da organização, saindo de um con-
ceito onde pessoas eram consideradas recursos até chegar no conceito de pessoas como parceiros, sendo nessa transição, as mudanças
práticas são bem claras, conforme vemos a seguir;

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipes
Horário rigidamente estabelecido
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com normas e regras
Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe
Satisfação do cliente
Fidelidade à organização
Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia
Interdependência entre colegas
Alienação em relação à organização
Participação e comprometimento
Ênfase na especialização
Ênfase na ética e responsabilidade
Executoras de tarefas
Fornecedores de atividade
Ênfase nas destrezas manuais
Ênfase no conhecimento
Valorização da mão de obra
Inteligência e talento
Valorização do intelecto

39 Fonte: www.blog.opinionbox.com/www.blog.solides.com.br/www.repositorio.ufsc.br/ www.esagjr.com.br

79
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Uma característica essencial das organizações é que elas são
sistemas sociais, com divisão de tarefas, sendo que nesse contexto,
a Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social.
Dentre os demais sistemas organizacionais, destacamos o sub-
sistema técnico e, é essa interação entre Gestão de pessoas com
outros subsistemas, especialmente o técnico, que trabalho para o
alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos in-
dividuais.
Essa teoria surgiu dos apontamentos feitos sobre motivação,
mais especialmente sobre as analises de comportamento que pro-
duzem a cooperação por parte dos indivíduos.
Essa teoria resume a relação entre pessoas e organização
como sendo um sistema onde a organização recebe cooperação dos
colaboradores sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca
oferece vantagens e incentivos, dentre os quais podemos citar os
salários, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunida-
des, etc.
Essa troca mútua cria uma harmonia no ambiente organizacio-
nal, permitindo assim que se alcance o equilíbrio organizacional.
Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição de-
nominada “Era da Informação e Conhecimento”, no qual as pessoas
precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que
as organizações obtenham êxito em suas operações. No âmbito em-
presarial são fundamentais que todos os colaboradores engajados
nos processos assimilem a missão e os objetivos da organização,
como elementos norteadores na formulação e planejamento de
estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma
atuação que possibilite a ênfase nos focos de aprendizagem da or-
ganização.
Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos, é viável que as
organizações que almejam crescimento e melhoria contínua invis-
tam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal
gerando assim uma significativa vantagem competitiva num merca-
do aonde as inovações tecnológicas chegam já com data prevista de
saída para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem
essa interdependência alcançarão gradualmente soluções compen-
satórias em seus trâmites e processos.
Conduzir pessoas numa organização significa disponibilizar o
capital (materiais, equipamentos, fatores de produção, treinamen-
to), para que todos os envolvidos no processo (funcionários e par-
ceiros) sintam sua importância para a organização e se renovem dia
após dia no alcance de suas competências profissionais e pessoais
em busca de suas eficiências e eficácias.
O desempenho das pessoas no processo de tomada de decisão
nas instituições quando entendido o que é eficiência (defeito zero
e qualidade total) e eficácia (alcance das metas empresariais) faz
com que as empresas entrem no eixo da maturidade mercadológica
(posição no qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido
pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas caso não
se identifique a necessidade de constantes melhorias nos processos
que serão sentidos pela clientela).
Justifica-se assim a importância da gestão de pessoas, a espi-
nha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das or-
ganizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica,
conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, re-
criam contextos e situações que podem levar a organização a po-
sicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada
com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em
geral.
80
Segundo Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcionários, a
empresa estará tratando-o como um aliado e não só como um mero
cumpridor de ordens, estará vendo que dele dependem os seus re-
sultados.
Mas para obter bons resultados, a empresa precisa abrir mão
de alguns paradigmas e criar um cenário onde o colaborador possa
por em prática toda uma experiência profissional já vivenciada ou
praticada em outras ocasiões. O que nem sempre se sucede tor-
nando um profissional “cumpridor de tarefas” ao invés de um pro-
fissional “construtor de cenários e estratégias de desenvolvimento”.
As virtudes e os infortúnios das empresas estão relacionados
diretamente a maneira como as lideranças atuam no sentido de ca-
pacitar, estimular e principalmente motivar as pessoas a adquirirem
cada vez mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a
proposta de negócios atinja grandes resultados e com isso tudo que
ficou determinado pelas organizações sejam cumpridos.
A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é um elo en-
tre metas organizacionais e individuais permitindo a colaboração
e participação eficaz de todas as pessoas envolvidas. Para isso as
etapas Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar deve ser bem traba-
lhado pelas lideranças e gerencias da empresa conduzindo todos
num único objetivo.
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão e o enten-
dimento sobre Planejamento Estratégico e conseguintemente o pa-
pel potencial das pessoas.
É primordial nas organizações estabelecerem alguns critérios
para que a gestão de pessoas tenha importância significativa, tais
como:
1. Motivar e Reconhecer os esforços de todos os envolvidos;
2. As lideranças precisam transmitir suas ideias e saber exercer
suas influências;
3. Transformar Grupos em Equipes;
4. Pensar, Agir e Solucionar problemas;
5. Gerar Ambiente Sinérgico;
6. Ter nos conflitos gerados uma oportunidade de fonte de
aprendizagem;
7. Saber gerenciar o estresse;
8. Saber delegar;
9. Desenvolver Culturas;
10. Preparar as Pessoas para a Avaliação de Desempenho;
11. Elaborar Planos Individuais de Capacitação por Competên-
cias;
12. Fornecer Opinião sobre as competências individuais;
13. Identificar segundo o perfil traçado pela empresa, as pesso-
as que estão acima, na média ou aquém das expectativas;
14. Agregar Pessoas (Valorizar o Capital Intelectual);
15. Desenvolver Pessoas (Integrar e Motivar os Colaboradores);
16. Adotar Administração Horizontal (Faz com que as lideran-
ças estejam em maior proximidade dos liderados, privilegiando o
acesso a informação e reduzindo os níveis organizacionais);
17. Aplicar Benchmarking para obtenção de vantagem compe-
titiva;
18. Desenvolver políticas de parcerias;
19. Manter e Recompensar pessoas;
20. Monitorar as atividades realizadas diariamente;
21. Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando através
de críticas construtivas agregarem valores à organização;
22. Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente
o desempenho mensal das equipes de trabalho em comparação a
evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organi-
zação.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Os limites da gestão de pessoas no setor público
A atuação estratégica da gestão de pessoas está intimamen-
te conectada à gestão de competências. Essa moderna abordagem
volta-se para o desenvolvimento e manutenção das competências
individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos es-
tratégicos organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, con-
tudo, a essência e a cultura de cada organização. É como reger uma
orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada músico
são incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater
à proposta melódica a ser executada e à gestão do regente. Na re-
gência da orquestra pública, o interesse público deve ser o resulta-
do alcançado por qualquer estratégia organizacional.
O modelo de gestão de competências, apesar de reunir muitas
qualidades, é de complexa implementação prática, em sua totali-
dade, no setor público. Diferentemente do setor privado, o gestor
público se atém a um cabedal de limitações legais que devem ser
respeitadas, como a exigência de concurso público para contrata-
ção de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantação de um modelo de
gestão de competências estão também limitações tecnológicas e
estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores
que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas fun-
ções, mostraram-se capacitados em termos de conteúdo para exer-
cê-las, mas não foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias
psicológicas.
A falta de motivação enraizada na cultura organizacional pú-
blica, causada, por exemplo, pela dificuldade em implantar políti-
cas de recompensa a servidores exemplares, é conhecida de longa
data, e constitui um dos entraves para levar a termo um complexo
processo de gestão de pessoas baseado nas suas competências. A
implementação desse modelo ainda é um grande desafio, uma vez
que a cultura de gestão pública permanece, na maioria dos casos,
voltada para cargos, e não para entregas.
As instituições públicas têm a captação de novos talentos limi-
tada legalmente por concurso público; a exceção são os cargos de
confiança comissionados, em número bem menor que o dos ser-
vidores concursados. Enquanto as organizações privadas possuem
inúmeros instrumentos para a melhor escolha, como entrevistas e
dinâmicas de grupo, as públicas ficam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto,
poderão valer-se de outros meios para melhor alocação do candi-
dato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanças dependerem de le-
gislação própria, isso não constitui entrave para que se atue, no se-
tor público, por meio de outras fontes legais, como concursos com
áreas específicas de atuação, avaliação do perfil comportamental
dos aprovados para sua melhor alocação, ou ainda, ações de de-
senvolvimento profissional, promovendo educação contínua e não
apenas treinamentos pontuais - a educação ampla das pessoas é
fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento das
mesmas com foco em sua carreira profissional, e não apenas no
treinamento para as funções do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restrições le-
gais também devem ser obedecidas. Apesar de o ordenamento ju-
rídico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliação
de desempenho insuficiente, essa ainda não é uma prática comum
no setor público. Sendo assim, o ideal é motivá-los, de tal forma
que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um
melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos,
controles, orçamentos e indicar responsáveis para as atividades faz
parte de um planejamento indispensável tanto na gestão privada
como na pública.
81
A fim de obter resultados positivos, a área de gestão de pesso-
as deve procurar manter um clima positivo e profissional na organi-
zação, através de práticas de planejamento, gerenciamento, avalia-
ção e recompensas, que conciliem os interesses individuais com os
objetivos estratégicos do negócio público. Deve-se buscar um dire-
cionamento para resultados nos níveis individual e organizacional,
além de preservar a correta e eficaz gestão do bem público.
No setor público, portanto, o papel da área de gestão de pes-
soas, no contexto da gestão de competências, deve ser o de facilitar
o desenvolvimento das competências individuais e consequentes
entregas, para a implementação da estratégia escolhida, sempre de
acordo com o bem maior, que é o interesse público.
Planejamento de Recursos Humanos
É o processo de decidir sobre os recursos humanos que serão
necessários para atingir os objetivos empresariais, dentro de um
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar quais forças
de trabalho e talentos humanos serão necessários para a realização
de uma ação organizacional futura.
A tarefa de contratar pessoal começa com uma previsão sobre
quantas pessoas – e de que tipo – serão necessárias para realizar
o trabalho na empresa. Essa atividade é conhecida como “Planeja-
mento de Recursos Humanos” e alguns autores o definem como o
processo de prever e promover o movimento de pessoas para den-
tro – internamente – ou para fora de uma organização, com o obje-
tivo de apoiar a estratégia de negócios da organização.
Esse planejamento consiste de quatro fases:
- Planejamento para as necessidades futuras: um profissional
de RH estima de quantas pessoas – e com que habilidades – a orga-
nização irá necessitar para operar num futuro previsível
- Planejamento para a rotatividade futura: o profissional prevê
quantos funcionários atuais permanecerão na empresa e, a dife-
rença entre este número e o número de empregados necessários, o
levará à próxima etapa.
- Planejamento para recrutamento, seleção e demissões: a
organização precisa se envolver em atividades de recrutamento,
seleção e demissões a fim de alcançar o número necessário de em-
pregados.
- Planejamento para treinamento e desenvolvimento: uma em-
presa sempre precisa de trabalhadores experientes e competentes
e, esta etapa, envolve o planejamento e as providências para pro-
gramas de treinamento e de desenvolvimento que assegurem o su-
primento contínuo de pessoas com habilidades adequadas.
Controle de Recursos Humanos
Controle é a ação que ajusta as operações aos padrões pré-de-
finidos e sua base de ação é a informação de retorno.
Pode ser:
Como função administrativa
- fazendo parte do processo de planejar, organizar e controlar;
Como meio de regulação para manter o funcionamento dentro
de padrões desejados
- funcionando como um detector de desvios para agir correc-
tivamente
Como função restritiva e limitadora de um sistema
- mantendo os colaboradores dentro de padrões desejados de
conduta
Etapas do processo de controle:
Podemos citar como exemplo de meios de controle:
- Níveis hierárquicos: pressupõe uma relação de obediência;
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
- Regras e procedimentos: meio de controle impessoal que
guiam o comportamento humano organizacional;
- Estabelecimento de objetivos: Servem como guias para a ação
das pessoas;
- Sistemas de informações verticais: a comunicação chefia-su-
bordinado proporciona a disseminação das informações no sentido
descendente (controle do desempenho do subordinado através de
comandos, normas, decisões, orientações) e ascendente (retroac-
ção do subordinado para os níveis mais altos).
A característica principal do sistema de monitoramento é o
controle, que tem como objetivo assegurar o bom andamento das
atividades. Tudo deve estar como foi planejado, os objetivos prees-
tabelecidos devem ser executados sem falhas ou erros. Qualquer
distorção no processo tem que ser identificado. Quando há peque-
nas variações podem ser aceitas como normais.
Caso haja variações muito grande devem ser tratadas com cui-
dado para serem devidamente corrigidas. Os gerentes nesses casos
devem voltar sua atenção para as áreas mais críticas, e que neces-
sitam de apoio para a solução dos problemas (custo - benefício).
O processo de controle funciona da seguinte maneira:
Os critérios para um controle ser eficaz:
- Processo deve controlar as atividades apropriadas;
- Processo dever ser oportuno;
- Processo de controle deve possuir relação favorável de custo/
benefício;
- Controlo dever ser exato;
- Controlo deve ser aceito.
RH e linhas de orientação
Empresas com gestão de recursos humanos eficientes, cons-
tantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem atingir
um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e serviços,
num meio em constante mudança.
Para alcançar elevados níveis de performance, as organizações
com melhores resultados na gestão de recursos humanos, seguem
3 linhas orientadoras:
1ª Alinhar a politica de recursos humanos com a política de ne-
gócio
Este “acertar de agulhas”, têm de acontecer a vários níveis. A
centralização de processos transacionais e processos que requei-
ram alguma capacidade técnica e talento, num centro de excelên-
cia, permite a prestação de serviços de qualidade ás várias áreas
de negocio da empresa. Algumas grandes organizações têm centros
de apoio aos funcionários, para tratar de benefícios, pensões, pa-
gamentos, processamento de acontecimentos da vida, dar entrada
de dados do funcionário, questionários e processamento de dados,
aumentado a eficiência e satisfação dos mesmos.
Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos, são
responsáveis por desenvolver as relações entre funcionários, lide-
rar o planeamento da força de trabalho, e prestar apoio a todas as
pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente com a empresa.
2ª Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sempre o
controlo efetivo das operações
As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para
decidir o que centralizar internamente, o que será para outsourcing
e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores prati-
cas podem não ser usadas em operações subcontratadas, muitas
vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que utilizem por
exemplo operações centralizadas, num ambiente de serviços parti-
lhados.
Deve ser feita, por isso, uma analise custo-beneficio, para ava-
liar potenciais alternativas.
82
3ª Rentabilizar as tecnologias de informação
Empresas que utilizem um único sistema informático de gestão
de Recursos Humanos, são mais eficientes e efetivas, e mais focadas
estrategicamente, do que empresas com sistemas fragmentados.
Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geridas
do ponto de vista dos Recursos Humanos;
- Otimizar processos e apoio transacional;
- Fazer o Benchmarking de processos e performance;
- Consolidar sistemas;
- Adoptar serviços partilhados;
- Investir nas pessoas e no talento;
- Alinhar politica e estratégia de Recursos Humanos com a polí-
tica e estratégia do negócio;
- Focar atenção no valor e não no esforço.
Gestão empreendedora
Gestão empreendedora é a aplicação da mentalidade empre-
endedora nos processos do dia a dia de uma empresa já estabele-
cida.
Essa abordagem também pode ser chamada de intraempreen-
dedorismo, ou seja, o empreendedorismo aplicado dentro de uma
organização.
Empreendedorismo é “a capacidade e disposição para conce-
ber, desenvolver e gerenciar um negócio a fim de obter lucro”.
Apesar de o termo também estar ligado com a administração
da companhia, é mais usado para se referir à sua criação.
Não é errado, portanto, dizer que um empreendedor pode ou
não ser um administrador, e um administrador pode ou não ser um
empreendedor.
Qual a diferença? O foco principal do empreendedor é desen-
volver novas soluções, que depois podem ser vendidas, administra-
das por outras pessoas ou por ele próprio.
Já o administrador pode ser um investidor que adquiriu uma
empresa, um profissional contratado para administrá-la ou o pró-
prio empreendedor.
Tanto faz, desde que ele se dedique à gestão do negócio em
seu dia a dia.
Isso não quer dizer que, com o modelo de gestão empreende-
dora, os funcionários da organização serão estimulados a criar suas
próprias empresas.
Na realidade, eles encontrarão um ambiente que os incentiva a
pensar como empreendedores.
O que significa que ideias de novos produtos, serviços, proces-
sos e modelos de negócio são muito bem-vindas, partindo de quem
quer que seja.
Em uma empresa tradicional, essas são atribuições de diretores
e outros gestores com incumbências estratégicas.
A gestão empreendedora é mais democrática, no sentido de
que as oportunidades de criar e causar um grande impacto na com-
panhia são para todos.
Errar não é um problema e sim manter-se estagnado e corren-
do o risco de ser ultrapassado
Principais características da gestão empreendedora
Empresas com gestão empreendedora têm um nível intenso de
experimentação, pois estão sempre testando novas soluções.
Quem gosta de aprender, criar e encarar novos desafios cos-
tuma enxergar nelas os ambientes de trabalho perfeitos, pois há
muito estímulo para o desenvolvimento.
Para que uma companhia seja reconhecida assim, porém, ela
precisa que sua cultura organizacional reflita esses valores.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Não adianta apenas tentar se vender como uma companhia
que estimula a inovação e o intraempreendedorismo se, na práti-
ca, os colaboradores não se sentem seguros para apresentar novas
ideias (mais adiante, daremos dicas para que isso não aconteça).
Outra característica da gestão empreendedora é a presença
de equipes multidisciplinares, em que pessoas com diferentes for-
mações e especializações trabalham juntas e trocam informações
constantemente.
Além disso, há poucas barreiras para a comunicação entre pro-
fissionais de qualquer que seja a equipe, em oposição à gestão tra-
dicional, com departamentos autônomos e distantes, um modelo
propício ao surgimento de silos organizacionais.
Essa proximidade também é vista entre profissionais de dife-
rentes níveis hierárquicos, uma situação que permite ao colabo-
rador se sentir mais à vontade para sugerir novas ideias aos seus
superiores.
Uma característica comum encontrada em companhias que
adotam o intraempreendedorismo é a gestão horizontal, em que os
colaboradores não têm apenas liberdade, mas também autonomia.
Feedbacks constantes, dinamismo, disposição para correr ris-
cos, prototipagem para testar novas soluções e uso de metodolo-
gias ágeis são outras características comuns em empresas que ado-
tam a gestão empreendedora.
Dar espaço para seus colaboradores e sua criatividade é algo
necessário
Como funciona a gestão empreendedora?
Conforme destacamos no início do texto, não existe uma fór-
mula pronta, uma metodologia fechada a ser aplicada para colocar
em prática a gestão empreendedora.
Trata-se de um modelo conceitual, uma mentalidade que pode
ser colocada em prática de diversas maneiras.
O funcionamento da gestão empreendedora, portanto, depen-
de muito da realidade e estrutura da empresa, e também do estilo
de gestão de seus comandantes.
É possível aplicar o intraempreendedorismo em negócios que
ainda têm no organograma uma importante ferramenta de organi-
zação de fluxos de trabalho.
Nesse caso, é comum haver caminhos formais para dar vazão
às ideias dos colaboradores.
Por exemplo, um canal para solicitar permissão para o início de
um projeto de criação, brainstorms periódicos e definição de crité-
rios para seleção de ideias.
Já em companhias que têm a gestão mais horizontal, esse pro-
cesso pode ser completamente diferente, mais orgânico e com au-
tonomia para quem quer experimentar.
Nesse tipo de empresa, o colaborador tem controle sobre a
gestão de seu tempo, podendo iniciar o novo projeto quando qui-
ser, desde que ele não impacte em suas demais entregas.
O tipo de produto ou serviço prestado pela companhia tam-
bém deve ser considerado para definir como vão funcionar os pro-
cessos da gestão empreendedora.
Empresas digitais têm mais facilidade para isso, pois podem ex-
perimentar novas soluções com testes A/B, testes de usabilidade e
outras ferramentas.
No entanto, também há maneiras de testar produtos físicos,
com o desenvolvimento de um MVP (mínimo produto viável, um
lançamento com o menor investimento possível para testar a nova
criação).
Criar uma cultura de inovação e experimentação é um impor-
tante primeiro passo
83
Como aplicar a gestão empreendedora em seu negócio?
Para aplicar a gestão empreendedora em uma empresa, trans-
formar sua cultura organizacional é mais importante do que a cria-
ção de qualquer processo.
Cultura organizacional é um conceito relacionado ao conjunto
de valores e comportamentos adotados em uma entidade privada.
Não confunda com a definição de missão, visão e valores, que
são meras palavras para se colocar em um quadro e na página insti-
tucional do site da companhia.
A cultura organizacional é uma qualidade intangível que não é
definida de forma arbitrária, e sim percebida por quem tem alguma
ligação com o negócio, seja como colaborador, consumidor, forne-
cedor ou parceiro.
Tem a ver com a essência, portanto, e não com narrativas de
marketing ou storytelling.
Quando os gestores e demais colaboradores sentem uma cul-
tura organizacional verdadeiramente voltada para o estímulo do
espírito empreendedor, fica muito mais fácil aplicar quaisquer pro-
cessos nesse sentido.
Por isso, não há como aplicar o intraempreendedorismo sem
acreditar de fato nesse modelo.
O primeiro passo, portanto, é submeter o negócio a essa tera-
pia e pensar em medidas de comunicação interna e gestão de pes-
soas com o intuito de disseminar a nova mentalidade.
É possível promover essa transformação mesmo em empresas
tradicionalmente mais “quadradas” e pouco voltadas à criatividade
e inovação. Pode dar trabalho, mas é possível.
Depois disso, se o que você quer são dicas mais práticas de pro-
cessos para implementar a gestão empreendedora no seu negócio,
veja os conselhos a seguir.
É importante que o gestor tome as rédeas e pense em um pla-
no para incentivar o intraempreendedorismo
5 dicas para fomentar o intraempreendedorismo
As dicas a seguir vão ajudar a difundir a cultura do empreende-
dorismo entre os colaboradores e melhorar a criatividade e inova-
ção de seu negócio.
1. Invista em conhecimento
Dentro do possível, proporcione aos colaboradores acesso ao
conhecimento, disponibilizando cursos e palestras, por exemplo.
Hoje em dia, na Era da Informação, há tanto conteúdo de qua-
lidade disponível que, mais que investir, o gestor deve pensar em
estimular essa busca por conhecimento.
Uma ótima solução é prever um período do dia ou da semana
para os colaboradores estudarem, pesquisarem e debaterem deter-
minadas matérias.
Tenha em mente que criatividade é a capacidade de fazer cone-
xões entre o que é observado e o conhecimento que se tem.
Quanto mais disciplinas os profissionais dominarem, portanto,
mais material para conectar terão e, consequentemente, mais cria-
tivos serão.
2. Crie espaços para diálogo
Além dos feedbacks 360 graus, existem metodologias de faci-
litação de processos que podem ajudar a fomentar o diálogo entre
profissionais de diferentes áreas e hierarquias.
Um exemplo é o world café, em que se reúne um grande gru-
po formado por colaboradores de vários setores, distribuídos em
mesas redondas, no estilo de um café, com quatro ou cinco com-
ponentes em cada.
O facilitador propõe um tema geral que será discutido em to-
dos os grupos, entre as pessoas que estão na mesa.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Um componente da mesa anota os insights gerados e, após 20
ou 30 minutos, todos os membros vão para outro grupo, exceto ele.
A conversa continua com as novas formações. A ideia é que as
ideias se cruzem e gerem novos insights.
3. Dê um novo significado ao erro
Não há como estimular a criatividade e o espírito empreende-
dor nos colaboradores de uma empresa se eles tiverem medo de
errar.
Entenda que os erros são naturais, estarão sempre presentes
em qualquer empreendimento, especialmente naquele que se pro-
põe a inovar.
Em vez de se concentrar em punir os erros, o ideal é, além de
corrigir com velocidade, criar processos para aproveitar todo o co-
nhecimento que eles trazem.
Colocando essa mentalidade em prática, você verá que o erro é
uma das principais fontes de aprendizado.
Isso não quer dizer que o erro deve ser cultivado (ter manuais e
ensinar o modo correto de fazer as coisas ainda é muito importan-
te), mas sim ressignificado para resultar em algo positivo.
4. Busque a diversidade cognitiva
Já falamos – e voltaremos a falar – neste texto sobre a impor-
tância de ter equipes com profissionais que conhecem disciplinas
diferentes. A tal da multidisciplinaridade.
A diversidade cognitiva vai um pouco além disso. Ela trata das
diferenças nos modos de processar informações entre as pessoas.
É um fator que costuma ser bastante subestimado, mesmo em
empresas modernas, que adotam vários dos preceitos da gestão
empreendedora.
É tentador ter um time com pessoas que pensam, se expres-
sam e veem as coisas do mesmo jeito que nós.
No entanto, há estudos que sugerem que as equipes com gran-
de diversidade cognitiva resolvem problemas de forma mais rápida,
enquanto grupos mais homogêneos têm abordagens limitadas para
encará-los.
5. Premie as ideias que deram certo
Uma das principais preocupações do administrador que quer
implementar a gestão empreendedora na sua empresa é a criação
de mecanismos para dar vazão aos projetos dos colaboradores.
Afinal, do que adiantaria estimular os funcionários a compar-
tilharem suas ideias se elas fossem engavetadas sempre? Seria um
intraempreendedorismo falso.
A dica aqui é pensar também na recompensa que os colabora-
dores terão por ajudar na criação de um novo produto, serviço ou
processo.
Eles precisam saber a resposta para esta pergunta: “Por que
vou trazer minha ideia para a empresa em vez de empreender
criando um novo negócio?”.
Pense em bônus, promoções, participação nos lucros, enfim, o
que se encaixar na sua estrutura organizacional.
Não fugir do risco e ter rapidez nos processos é fundamental
em uma gestão empreendedora
O que diferencia a gestão empreendedora dos outros mode-
los de gestão
A gestão tradicional de empresas é muito menos afeita a correr
riscos.
Por isso, empresas que adotam esse modelo são consideradas
mais conservadoras que aquelas que optam pela gestão empreen-
dedora.
Aqui, é importante deixar claro que não existe um modelo es-
sencialmente melhor que o outro.
84
Se uma companhia é líder de mercado, têm ótimos resultados
há décadas e não enxerga ameaças, uma postura conservadora é
possivelmente a ideal.
O que acontece é que há cada vez menos segmentos em que é
possível ter tamanha estabilidade, porque a disrupção tecnológica
está se espalhando por todo o mercado.
As companhias com modelo de gestão tradicional também têm
uma maior tendência ao organograma rígido, com hierarquia bem
definida e pouco flexível.
Dentro dessa abordagem, as tomadas de decisão e criações de
novas soluções são atribuições reservadas a determinados profis-
sionais, e não a qualquer um.
O que podemos aprender com as startups sobre gestão em-
preendedora?
As startups são um tipo de empresa totalmente propício para a
adoção do modelo de gestão empreendedora.
Na realidade, podemos até dizer que nenhuma startup conse-
gue se manter em alta com uma gestão tradicional.
O principal fator que caracteriza esse tipo de empreendimento
é o crescimento rápido – o que se espera de uma startup é que ela
nasça enxuta e ainda em seus primeiros anos cresça vertiginosa-
mente.
Para que isso aconteça, sua equipe precisa estar constante-
mente criando, testando e colocando em prática novas soluções.
O objetivo é atender às novas demandas e necessidades, que
surgem a todo momento.
Por isso, startups geralmente aplicam vários conceitos de que
falamos aqui, como equipes multidisciplinares e trabalho colabo-
rativo.
O fato de essas empresas terem matriz tecnológica e desenvol-
verem produtos e serviços escaláveis ajuda muito.
Afinal, essa combinação de fatores permite sustentar o cres-
cimento acentuado sem inflar a estrutura, preservando o caráter
colaborativo do trabalho das equipes.
Aceitar o risco não quer dizer negá-lo; dá para fazer um estudo
antes e saber onde está pisando
O que é a análise de riscos na gestão empreendedora?
Conforme observamos antes, empresas com gestão tradicional
geralmente têm menos disposição para correr riscos.
Isso significa que a gestão empreendedora é tão indômita a
ponto de não haver preocupação alguma com os possíveis riscos
dos novos projetos?
Não, como qualquer outro negócio, organizações que buscam
inovar através do intraempreendedorismo também adotam práti-
cas para minimizar os riscos de suas empreitadas.
Aliás, por um certo ponto de vista, até podemos entender que
a descentralização da criação ajuda a reduzir certos riscos.
Para que você entenda, imagine duas situações distintas de
lançamento de um novo produto.
Uma delas é em uma empresa com gestão tradicional, em que
meses de trabalho e muito dinheiro foi investido na concepção do
produto.
Foram estudadas minuciosamente as variáveis do mercado
para reduzir os riscos do lançamento.
A outra situação é de uma empresa com gestão empreendedo-
ra, ou seja, com uma cultura mais voltada para a inovação.
Nela, novos produtos, serviços e funcionalidades são lançados
e testados o tempo todo e possuem um tempo de desenvolvimento
muito menor.
Agora pense: se os dois produtos não derem certo, qual das
duas empresas terá o maior prejuízo?
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A gestão empreendedora é uma modelo moderno que, em-
bora costume ser vinculado às empresas de tecnologia, é cada vez
mais utilizado em companhias de todos os tamanhos e segmentos.
É recomendado especialmente para quem quer estimular a
criatividade e inovação em sua empresa.
Duas qualidades fundamentais na Era da Informação, em que
muitos modelos de negócio têm se tornado obsoletos da noite para
o dia.
O segredo para não ficar para trás é estar sempre em busca de
oportunidades para melhorar os processos, tornando-se mais efi-
ciente, e atender da melhor maneira possível as necessidades do
público consumidor.
RESPONSABILIDADE, COORDENAÇÃO, AUTORIDADE,
PODER E DELEGAÇÃO
Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delega-
ção
A premissa da administração é racionalização da divisão dos
trabalhos, de modo a conduzir as atividades organizacionais a fim
de obter os melhores resultados. O estudo dos processos adminis-
trativos trouxe alguns conceitos que regem as bases do funciona-
mento de uma empresa.
Responsabilidade: é o dever de responder a alguém (que pode
ser um superior na hierarquia empresarial, um cliente ou mesmo à
sociedade), ou sobre os objetivos, o funcionamento ou os resulta-
dos de um determinado processo.
A responsabilidade consiste numa consequência da autoridade
( O termo “autoridade” pode ser definido como “poder legítimo”,
“direito de mandar”, ou seja, é o direito de mandar e ser obedecido
), atribuindo a obrigação de responder pelas ações próprias e dos
outros.
Para determinação da abrangência da responsabilidade indivi-
dual a ser exigida é necessário considerar:
a) Organograma;
b) Processos e tarefas;
c) Recursos físicos e humanos necessários, dentre outras.
Coordenação: é a necessidade de integrar as atividades, de
modo que atuem de forma complementar uma a outra, visando o
objetivo da empresa.
Autoridade: é o poder de cobrar determinadas ações de um
colaborador, dar a ordem e exigir seu cumprimento.
Para determinação da abrangência da autoridade individual a
ser delegada é necessário considerar:
a) Função;
b) Responsabilidade;
c) Competência;
d) Nível hierárquico;
e) Confiabilidade;
f) Liderança;
g) Objetivo da autoridade;
h) Postura profissional, dentre outras.
Os objetivos da autoridade podem ser:
a) Aprovar recursos físicos e humanos;
b) Homologar fornecedores de bens e serviços;
c) Indicar e aprovar materiais;
d) Qualificar serviços;
e) Qualificar novos produtos;
f) Aprovação de documentos;
g) Definir plano de controle;
h) Qualificar processos;
85
i) Definir plano de amostragem, etc.
Poder: é a característica inerente ao superior de poder impor
sua opinião ou vontade a um subordinado.
Delegação: é a transferência de determinado nível de autori-
dade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
A delegação é familiar a qualquer pessoa que ocupe posição de
supervisão. Significa simplesmente confiar parte do trabalho opera-
cional ou administrativo a outros. Todas as vezes que um supervisor
delega trabalho a um subordinado, três ações estão expressas ou
implícitas, são eles deveres, autoridade e obrigação.
Deveres
Os deveres podem ser descritos de duas maneiras. Primeira-
mente, podemos pensar neles em termos de uma atividade, assim
a delegação será um processo pelo qual atribuímos atividades a in-
divíduos.
Em segundo lugar, podemos descrever os deveres em termos
dos resultados que queremos conseguir, ou seja, objetivos, assim
os deveres serão não apenas em termos de cumprir o estabelecido,
mas também em termos de resultados.
Por causa das diferenças das atividades, podemos fixar metas
tanto a longo quanto a curto prazo, assim o subordinado provavel-
mente terá satisfações psicológicas com seu trabalho e saberá os
critérios de avaliação do mesmo.
Deveres e autoridade claramente definidos não implicam que
cada um deva trabalhar isolado em seu próprio canto, pelo contrá-
rio deve haver consultas de forma que todos se informem. Algumas
empresas enfatizam sua preocupação com a cooperação, dizendo
que uma pessoa é responsável tanto pelo seu trabalho como pelo
trabalho do grupo. A cooperação é definitivamente parte de qual-
quer atividade e deve ser tão clara quanto os demais deveres.
Autoridade
Ao atribuímos a uma pessoa deveres a cumprir, devemos dar a
ela a autoridade necessária para que o trabalho seja efetuado, mas
isso não é fácil, pois devemos saber que tipo de autoridade está
implícita no poder de um administrador para concedê-las.
“Autoridade e responsabilidade devem sempre estar equipa-
radas”. Por trás desta afirmação está a convicção de que se atri-
buímos responsabilidades a uma pessoa, devemos fornecer a ela
autoridade bastante – nem mais nem menos – para que se possa
cumpri-los. E se damos a essa pessoa autoridade, certamente es-
peraremos dela a correspondente obrigação de usá-la sabiamente.
A autoridade administrativa consiste em certos direitos ou per-
missões: o direito de agir para a companhia em áreas específicas, o
direito de ser porta-voz e requerer que outros empregados desem-
penhem atividades de vários tipos; o direito de impor sanções e
disciplina se um subordinado desobedecer a suas instruções. Estes
direitos estão consolidados em uma empresa pela lei e pelo costu-
me, e são baseados na aprovação moral da sociedade.
A autoridade é um elemento essencial a qualquer empresa
moderna, mas precisamos não confundi-la com poder ilimitado. Os
direitos que os administradores podem transferir estão mais próxi-
mos da autorização que do poder.
Ao lado das limitações inerentes à autoridade que um exe-
cutivo pode delegar, toda a companhia virtualmente impõe suas
próprias limitações. Tipicamente é permitido a um executivo agir
estritamente “dentro das políticas da empresa” e “de acordo com
os procedimentos estabelecidos”. Um administrador pode teorica-
mente
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Ter uma autoridade formal de promoção e eliminação sobre o
pessoal de sua divisão,mas na realidade, ele tem que seguir uma
série de procedimentos restritos que requerem dele, por exemplo,
a apresentação da descrição de tarefas ao departamento de plane-
jamento antes de preencher uma nova posição.
Obrigação
O terceiro aspecto inevitável da delegação é a obrigação – en-
tendermos a compulsão moral sentida por um subordinado para
cumprir os deveres que lhe são atribuídos.
Tendo assumido uma tarefa, ele se compromete moralmente
a tentar completá-la e pode-se considerar responsável pelo seus
resultados. O senso de obrigação é, portanto, fundamentalmente
uma atitude da pessoas a quem os deveres são delegados. A con-
fiança se apóia no senso de obrigação e sem confiança nossas em-
presas iriam ao colapso.
AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E COMPETÊNCIA GE-
RENCIAL
Nos últimos tempos, a governança tornou-se um conceito-cha-
ve, que todos utilizam sem saber exatamente o que é. O que tem
a ver governança com riscos e controles? Já que se cunhou até um
acrônimo, GRC, para designar e demonstrar a relação Governança,
Riscos e Controles. Expressões como governança corporativa, go-
vernança organizacional, governança institucional e governança
pública estão por toda parte.
O uso amplo da expressão exige que se precise o seu significa-
do no contexto em que é aplicado. Para este trabalho, interessa-nos
a governança das instituições públicas, portanto, no campo da go-
vernança organizacional, em geral, e da governança institucional,
em particular.
Controles internos e governança são assuntos inter-relacio-
nados, mas não são sinônimos. A estrutura de controles internos,
como já vimos, é estabelecida para governar os acontecimentos
dentro de uma organização que possam impactar na consecução
de seus objetivos, isto é, os riscos. Portanto, controle interno é a
fiscalização das atividades feita pela própria entidade, ou seja, pela
sua própria administração e pelo seu corpo funcional.
Mas, e a fiscalização da administração da entidade é feita por
quem? Aqui surge o conceito de governança, representado pela
adoção de boas práticas, consubstanciadas nos princípios adiante
descritos, que assegurem equilíbrio entre os interesses das diferen-
tes partes que, no caso do setor público, inclui a sociedade e os seus
representantes, o parlamento, as associações civis, o mercado, os
órgãos reguladores e de controle, dentre outros.
A moderna governança surgiu com a necessidade de adminis-
trar os chamados conflitos de agência, que aparecem quando o
bem-estar de uma parte (denominada principal) depende das de-
cisões tomadas por outra (denominada agente). Embora o agente
deva tomar decisões em benefício do principal, muitas vezes ocor-
rem situações em que os interesses dos dois são conflitantes, dan-
do margem a um comportamento oportunista por parte do agente
(CARVALHO, 2002, p.19 apud SILVA, 2003).
O conceito não é novo, mas só recentemente tomou corpo.
Para Peters (2007, p.27)
“ele já existe desde que as empresas passaram a ser adminis-
tradas por agentes distintos dos proprietários [...] há cerca de 100
anos. Por essa época, começou a ser delineado o conflito de agên-
cia, em que o agente recebe uma delegação de recursos [...] e tem,
por dever dessa delegação, que gerenciar estes recursos mediante
estratégias e ações para atingir objetivos [...], tudo isto mediante
uma obrigação constante de prestação de contas.”
86
Alguns dos princípios fundamentais da boa governança co-
muns a diversos autores são:
- transparência (disclousure): representa o processo de contí-
nua demonstração, pelo agente, de que sua gestão está alinhada
às diretrizes estratégicas previamente fixadas pelo principal. Não é
só limitar-se à “obrigação de informar” (accountability), o agente (a
administração) deve cultivar o “desejo de informar”.
- equidade (fairness): tratamento justo e igualitário a todas as
partes interessadas, sendo totalmente inaceitáveis atitudes ou polí-
ticas discriminatórias, sob qualquer pretexto.
- prestação de contas (accountability): os agentes da governan-
ça devem prestar contas de sua atuação a quem os fez delegação
e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no
exercício desse mandato; e
- responsabilidade (responsability): definição de uma política
de responsabilidade que assegure a máxima sustentabilidade dos
negócios, incorporando considerações de ordem ética, social e am-
biental em todos os processos e relacionamentos.
A administração pública brasileira deve obediência a todos
esses princípios, espalhados que estão por todo o texto constitu-
cional, e especificamente aos sintetizados no art. 37 da CF/88, que
representam os requisitos de sua atuação.
Os agentes da governança institucional de órgãos, entidades,
programas e fundos públicos, por subsunção a tais princípios, de-
vem contribuir para aumentar a confiança sobre a forma como são
geridos os recursos colocados à sua disposição, reduzindo a incer-
teza dos membros da sociedade sobre o que acontece no interior
da administração pública. Essa contribuição será tanto mais efetiva
quanto melhor for a qualidade dos instrumentos e mecanismos de
governança institucional arregimentados e mantidos pelos agentes
responsáveis pela coisa pública.
Boas estruturas de gestão de riscos e controles internos são
pré-requisitos para uma organização bem administrada, e esses
três elementos são pré-requisitos para uma boa governança. Desse
modo, Governança, Riscos e Controles devem ser geridos de forma
integrada, objetivando o estabelecimento de um ambiente que res-
peite não apenas os valores, interesses e expectativas da instituição
e dos agentes que a compõem, mas também de todas as suas par-
tes interessadas, tendo o cidadão e a sociedade como os vetores
principais desse processo.40
Existem muitas definições para o termo Governança Corpora-
tiva, mas nada melhor do que buscar a definição de um órgão espe-
cializado no assunto, certo? Assim, o Instituto Brasileiro de Gover-
nança Corporativa (IBGC) define a Governança Corporativa como:
“Um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitora-
das, envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de Administra-
ção, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas
práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o
valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para
a sua perenidade”.
Objetivos da Governança Corporativa
Em sua essência, a Governança Corporativa tem como princi-
pal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em uma determi-
nada empresa para os seus acionistas.
Criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incen-
tivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o compor-
tamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse
dos acionistas.
Características e ferramentas
40Fonte: www.portal2.tcu.gov.br
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
São 8 as principais características da “boa governança“, veja:
1. Participação
2. Estado de direito
3. Transparência
4. Responsabilidade
5. Orientação por consenso
6. Igualdade e inclusividade
7. Efetividade e eficiência
8. Prestação de conta (accountability)
É importante destacar, também, as principais ferramentas uti-
lizadas na Governança Corporativa, que asseguram o controle da
propriedade sobre a gestão, são elas: o conselho de administração,
a auditoria independente e o conselho fiscal.
Benefícios da Governança Corporativa
A boa Governança Corporativa contribui para um desenvolvi-
mento econômico sustentável, proporcionando melhorias no de-
sempenho das empresas, além de maior acesso a fontes externas
de capital. Por estes motivos, torna-se tão importante ter conselhei-
ros qualificados e sistemas de Governança Corporativa de qualida-
de. Evitando-se assim diversos fracassos empresariais decorrentes
de:
- Abusos de poder – Do acionista controlador sobre minoritá-
rios, da diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre ter-
ceiros;
- Erros estratégicos – Resultado de muito poder concentrado
no executivo principal;
- Fraudes – Uso de informação privilegiada em benefício pró-
prio, atuação em conflito de interesses.41
Gestão de riscos; Tipos de riscos; Gerenciamento de risco: O
papel do Auditor Interno
As empresas num cenário global cada vez mais em constante
evolução no mundo empresarial fazem uso de técnicas que tem o
objetivo de melhorar e aprimorar sua gestão não só dentro da or-
ganização, mas também qual é o impacto que possui na sua relação
com a comunidade onde está inserida em que o uso de uma fer-
ramenta chamada de governança corporativa visa no alinhamento
dessas ideias em que a relação harmônica entre acionistas, stake-
holders, gestores de cada setor da organização possam ser fatores
de transparência das informações que são colocadas a público.
A busca de melhores resultados unindo os conceitos da gover-
nança corporativa e da gestão de risco são observadas por vários
setores da economia e administração por exigir uma postura mais
ética quando do manejo das informações que impactam no merca-
do em que normalmente a gestão corporativa depende da analise
de risco, tendo este conotação positiva ou negativa já que a estra-
tégia de uma empresa envolve prós e contras quando há um risco
para ser gerenciado.
A prática da gestão de riscos aliada à governança corporativa
traduz-se num marco em que a transparência empresarial é soma-
da com práticas que visam a minimizar eventos que sejam favorá-
veis ou desfavoráveis fazendo com que a gestão de riscos seja uma
ferramenta útil em que vai requerer dos gestores uma postura mais
ativa no conhecimento das diversas situações em que a organização
está exposta, ou seja, variáveis econômicas que fazem com que a
estratégia precisa ser revista para melhor adequar o gerenciamento
de risco da empresa.
O objetivo do estudo será o de expor os conceitos de risco e
também conceitos básicos de governança corporativa, e como a
gestão de risco está ligada a uma boa prática de governança corpo-
41Fonte: www.sobreadministracao.com – Por Gustavo Periard
87
rativa e qual o seu impacto quando estes dois conceitos são integra-
dos dentro de uma empresa e no tópico final serão apresentadas
as considerações finais do estudo onde serão recapitulados todos
os conceitos discutidos e suas implicações para a aplicabilidade de
maneira conjunta dos conceitos expostos.
O Risco
O conceito de risco engloba diversos significados conforme o
escopo a ser estudado, já que o risco existe nos mais diversos seto-
res econômicos o qual dependendo da ciência que for estudado o
risco poderá ter um entendimento diferente do esperado. Portanto,
no presente estudo será apresentado este conceito de uma forma
que possa trabalhar o problema levantado o qual será trabalhado
dentro da problemática levantada o conceito de risco com um foco
na estratégia e gestão.
Segundo a Federação Nacional das Empresas de Seguros Pri-
vados e de Capitalização – FENASEG [2011?] através do seu glossá-
rio de seguros disponível na Internet conceitua risco como “evento
incerto ou de data incerta que independe da vontade das partes
contratantes [...]”. Entende-se que neste conceito, o risco trata-se
de um evento incerto porque não é possível ter uma data prová-
vel para acontecer, bem como não é fruto de uma das partes para
sua origem já que o risco entendido nesta definição trata-se de um
evento que poderá vir ou não a acontecer e que a existência do
risco leva as organizações a criarem estratégias com o objetivo de
adaptar suas operações aos mais diversos cenários econômicos, se-
jam estes eventos favoráveis ou não.
O risco possui componentes que fazem com que as organiza-
ções estejam mais atentas quando da formulação da sua estratégia
empresarial. De acordo com Dabul e Silva [2011?] ao trazem a luz
as discussões a respeito das características do risco, estes ressaltam
que o risco possui três características básicas: O risco é possível,
futuro e incerto ou aleatório.
A primeira característica ressaltada pelos autores é que risco
seja possível já que as pessoas de maneira de maneira geral estão
expostas as mais diversas adversidades de todas as magnitudes
sendo estas naturais, atmosféricas ou casuais, ou seja, eventos in-
dependentes a vontade alheia estão suscetíveis de acontecer.
A segunda característica é que o evento é futuro, ou seja, os
eventos não são planejados para acontecer já que os sinistros po-
dem acontecer futuramente e a qualquer momento, ou seja, a pes-
soa não tem domínio sobre o que irá acontecer num determinado
intervalo por ser uma variável que foge ao seu controle alheio para
mecanismo de planejamento.
A terceira característica é que o evento é incerto ou aleatório
onde não se tem o controle das variáveis externas que determina-
rão o acontecimento de um evento, ou seja, não há possibilidade de
conhecer quando um determinado evento adverso poderá ocorrer.
O risco diferencia-se da incerteza já que na incerteza existe
uma conotação mais de desconhecido já que diferentemente do
risco que pode ser quantificado, na incerteza já não há tal possibili-
dade. Knight (2006) faz uma importante distinção entre o risco e a
incerteza uma vez que para este autor são dois eventos totalmente
independentes o qual é impossível dizer qual impacto nas finanças
de uma, ou seja, trata-se de um elemento totalmente desconhecido
que as organizações podem ter que enfrentar no dia a dia.
Portanto,
A diferença prática entre os conceitos risco e incerteza é que
no risco a formação da distribuição do resultado em um grupo num
determinado exemplo é conhecido (ou através de cálculos ou de re-
sultados estatísticos passados), enquanto no caso da incerteza isto
não é verdadeiro porque a situação lidada constitui-se num elevado
grau único. (KNIGHT, 2006, p.233, tradução nossa).
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A distinção do conceito de risco e de incerteza torna-se de
grande valia uma vez que para existir o risco, este normalmente é
calculado não só futuramente, mas também registrado em dados
passados para que o risco seja devidamente quantificado e mensu-
rado. Dabul e Silva [2011?] citam que o risco apresenta caracterís-
ticas adicionais indo de encontro ao pensamento de Knight, cujas
características são: Ser mensurável, o qual através de modelos es-
tatísticos construídos é possível ser quantificado; ter natureza eco-
nômica para que seja estimado o prejuízo que determinado sinistro
poderá ocorrer para que seja fixado um valor para cliente quando
da contratação de um seguro; e ser independente da vontade das
partes o qual o risco deverá existir entre as partes contratadas ao
fechar um contrato de seguro.
O risco quando estudado pelo lado da estratégia das empresas,
percebe-se que tais empresas estão preparadas em lidar commar-
gens de incertezas o que faz o planejamento das organizações con-
templarem todos os processos dentro de uma empresa já que as
decisões atingirão todas as esferas cuja importância de tomadas de
decisões integradas visam na eficiência da gestão, reduzindo even-
tos que sejam classificados como incertezas, sendo de fundamental
importância a existência de uma inteligência que seja capaz de pre-
ver e minimizar eventos que sejam classificados como incertezas.
A gestão de risco, que será tratado no item posterior com mais
detalhes, se faz presente como mecanismo de planejamento para
as empresas poder melhor classificar e quantificar se determinado
risco poderá ou não interferir diretamente nas suas atividades ge-
renciais já que uma gestão eficaz e eficiente é necessária a integra-
ção das esferas mais relevantes das organizações mapeando even-
tuais eventos que poderão existir para que sejam tratados se como
risco ou como incerteza as quais variáveis internas (comportamento
e desempenho de cada setor da empresa) e externas (econômicas)
podem interferir nesta classificação por parte das empresas. Neste
sentido, segundo Zamith diz que
Pode-se depreender que a simples parametrização do risco
vislumbrará o grau de incerteza que norteia as atividades da ins-
tituição, o que já colabora com o processo decisório, uma vez que
delimitam as possibilidades de incertezas que rondam as
decisões da organização. Além disso, caracterizando-se como
uma vantagem a mais a interdisciplinaridade da análise e o envol-
vimento com outras tarefas gerenciais, mensurarão a capacidade
interna para admitir e aceitar as consequências das previsões e das
decisões oriundas do tratamento do risco (ZAMITH, 2007, p.48).
O item a seguir procurará discutir em detalhes a gestão do risco
e qual a sua importância dentro das organizações e como ela age no
dia a dia das empresas.
A gestão do risco
Após definir e expor os ângulos que o risco tem, será dado um
enfoque neste item sobre a gestão do risco já que por sua vez este é
calculado levando-se em conta fenômenos e registros históricos de
determinado evento visto que a importância deste ser classificado
como risco é relevante porque as empresas possuem mecanismos
nos seus setores para poder minimizar ou dependendo do caso ma-
ximizar o risco (quando do caso o risco for entendido como ganho)
que neste caso trata-se de uma oportunidade vislumbrada com ob-
jetivo de retorno positivo.
O conceito de gerência de risco é conceituado de acordo com
o Comitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission-
-COSO citado por Dabul e Silva [2011] revelam que
A gestão de riscos corporativos é um processo efetuado pelo
conselho de administração de uma entidade, sua direção e todo o
pessoal, aplicável à definição de estratégias em toda a empresa e
desenhado para identificar eventos potenciais que podem afetar a
88
organização, gerir seus riscos dentro do risco aceito e proporcionar
uma segurança razoável sobre o alcance dos objetivos (COSO cita-
dos por DABUL e SILVA [2011], p.5).
A gestão de riscos trata-se de um macro-processo que afetará
todo o pessoal da empresa já que o planejamento da gestão de ris-
co engloba os gestores de setores considerados estratégicos para
que estes relatem ao conselho de administração das empresas so-
bre a importância, a quantificação e a provável causa que deter-
minado risco poderá ter na condução da empresa já que a decisão
final sobre como o risco deverá ser tratado cabe ao conselho ad-
ministrativo da empresa que fará os ajustes necessários para que a
decisão tomada reflita em toda a empresa, procurando gerir o risco
de forma que cada setor faça a sua parte com o objetivo de mini-
mizar ou maximizar o risco, dependendo do contexto da situação.
O processo de se avaliar riscos dentro do planejamento deve
ser entendido como uma “inteligência” a serviço da empresa que
visa na adaptação da empresa a situação que podem afetá-la de for-
ma negativa ou positiva. Segundo Cendrowski e Mair (2009, p.4, )
“o processo de avaliação do risco consiste de 5 etapas: A enu-
meração dos riscos, a análise qualitativa, a análise quantitativa, a
estratégia de implantação de gerenciamento de risco e a avaliação
estratégica do gerenciamento risco.”.
A enumeração dos riscos deve-se ao fato de levantar quais se-
rão as adversidades que serão apontadas dentro da organização
com o objetivo de um melhor planejamento nas suas atividades
internas o qual esta enumeração abrange os mais diversos setores
dentro de uma organização, ou seja, os auditores internos já irão
inteirar-se dos processos que regem o funcionamento para verifi-
car determinadas ineficiências encontradas dentro da organização
para que possam repensar numa outra forma trabalho que tenha
um efeito negativo menor para o seu gerenciamento ou maior em
se tratando de um ganho de oportunidade considerável para a em-
presa onde
Os auditores avaliam os riscos quando eles executam um exa-
me (geralmente chamada de auditoria quando envolvem demons-
trativos contábeis). Ao executar um exame, o auditor deve sele-
cionar uma combinação de informações de uma grande escala de
evidências que limitam o risco material da distorção. Os gerentes
de operação devem avaliar os riscos associados com as operações
internas do negócio (CENDROWSKI e MAIR, 2009, p.4)
A análise qualitativa refere-se ao conhecimento destes riscos
previamente apontados pela auditoria interna ou mesmo pelos ge-
rentes internos o qual através das enumerações feitas na etapa an-
terior os gestores poderem começar a estruturarem suas decisões
que afetarão todo o comportamento e a postura empresarial da
empresa reportar todas as informações levantadas ao conselho de
administração para que estes tomem as decisões necessárias que
afetarão a empresa num todo.
A análise quantitativa refere-se a dar valores numéricos que
determinado risco poderá ter dentro da empresa o qual o uso da
estatística e de métodos anteriores de avaliação são fundamentais
para que a empresa esteja preparada nos seus mais diversos seto-
res a lidar com as adversidades do seu negócio o qual todo o risco
(entendido da parte estratégica) gera uma remuneração extra para
as pessoas que souberam superar determinado risco.
A estratégia da implantação de gerenciamento de risco está
relacionada com a capacidade de alcançar todas as etapas mape-
adas anteriormente o qual a iminência a existência de um risco já
é realidade dentro da organização o qual caberão aos responsáveis
de cada setor estratégico da empresa pela formulação de plano, a
aprovação do mesmo pelo conselho de administração e a forma
como será implantado para gerir o risco já que a integração dos
diversos setores seja de produção, administrativo e comercial pro-
duzirão efeitos globais no desempenho da empresa.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
A avaliação estratégica da gestão do risco visa a alimentar as
eventuais falhas do plano original da estratégia de gerenciamento
para que o ajuste realizado seja adequado a necessidade da em-
presa, funcionando como uma espécie de feedback ao sistema ela-
borado, garantindo o seu pleno funcionamento e a confiabilidade
deste quando os gestores a formularam.
Portanto, a gestão de risco cria um processo de agregação de
valor à empresa já que faz uso de uma sólida base de informações
tanto passadas como futuras com os quais envolvem o conheci-
mento de todos os processos intrínsecos levantados via processos
de auditoria interna da organização dentro da empresa o qual esta
deve ser entendida como um sistema integrado para que possa ter
uma análise que gere valor ao acionista, garantido solidez da orga-
nização quando da apresentação das suas práticas de gestão já que
segundo Padoveze
O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável de
criação de valor para os acionistas, uma vez que qualquer negócio
sempre está exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, é necessá-
rio criar uma arquitetura informacional para monitorar a exposição
da empresa ao risco. (PADOVEZE. 2003, p.127)
No item posterior será realizada uma discussão sobre os prin-
cipais conceitos e variáveis da governança corporativa e como esta
impacta quando existe um gerenciamento de risco ativo dentro de
uma entidade.
Governança Corporativa e sua relação com o gerenciamento
de risco
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporati-
va- IBGC (2009) este é definido como:
O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas
e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietá-
rios, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As
boas práticas de Governança Corporativa convertem princípio em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar valor da organização, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para sua longevidade. (IBGC, 2009, p.19)
A empresa por operar dentro do conceito de sistemas o qual
todos os processos estão interligados entre si há a necessidade de
uma organização entre todos os membros da empresa, principal-
mente aqueles que ocupam um posto hierárquico maior de plane-
jarem todo o escopo de tal forma que o risco do planejamento da
governança corporativa ser o mais minimizado possível para que
as margens de incertezas dentro do processo de planejamento da
empresa estejam alinhadas com o seu negócio.
Neste sentido, práticas de governança corporativa devem ser
englobadas a princípios básicos para serem seguidos para as de-
mais entidades já que uma vez que todos os processos estejam
interligados pelo fato das decisões se refletirem nas mais diversas
camadas da empresa. Segundo a Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico citado por Brasil (2008, p.21) existem
quatro princípios básicos para a governança corporativa: A Presta-
ção de Contas ou Accountability; a equidade; a transparência e a
responsabilidade corporativa.
A prestação de contas num conceito amplo refere-se às expli-
cações das informações que são colocadas a disposição ao público
no que tange as informações financeiras e empresariais o qual uma
empresa que possui uma boa controladoria consegue produzir in-
formações de qualidade para os usuários destas informações.
A equidade refere-se ao tratamento igual que é dado aos mem-
bros da companhia que optam pela governança corporativa o qual
não há privilégios a serem concedidos para os seus funcionários.
89
A transparência refere-se a divulgação das informações de tal
forma que não exista favorecimentos ou privilégios a determinados
setores onde as informações que são disponibilizadas reflitam os
reais acontecimentos dentro da organizações onde não possa pre-
judicar tanto usuários internos (gerentes) quanto externos (inves-
tidores).
A responsabilidade corporativa refere-se ao papel social que a
empresa possui dentro da comunidade onde atua. De acordo com
o Consejo Coodirnador Empresarial do México (2006, p.6, tradução
nossa8), os elementos básicos que caracterizam uma boa prática da
Governança Corporativa são dentre os itens mais relevantes:
a) O tratamento igualitário e a proteção dos interesses de todos
os acionistas; o reconhecimento da existência de terceiros interes-
sados no andamento e a continuidade da sociedade;
b) A emissão e a revelação responsável da informação assim
como na transparência na administração;
c) A convicção de que existam guias estratégicas na sociedade,
o efetivo monitoramento da administração e a responsabilidade fi-
duciária do conselho (que é agir de boa fé com a diligência e cuida-
do, sempre buscando os melhores interesses da companhia e seus
acionistas);
d) A identificação dos controles e riscos que a sociedade está
sujeita; a declaração de princípios éticos de responsabilidade social
empresarial (entendido como o equilíbrio e os interesses da socie-
dade e da comunidade);
e) A prevenção de operações ilícitas e de conflitos de interes-
ses; a revelação de fatos indevidos com proteção aos usuários;
f) O cumprimento das regulamentações a que a sociedade está
sujeita e dar a certeza e confiança aos investidores interessados so-
bre a condução honesta e responsável dos negócios da sociedade.
A boa prática de uma governança corporativa além de contem-
plar um processo disciplinado da sua gestão e alinhando interesses
dos diversos acionistas da empresa, também é levado em conta o
valor que ela representa dentro de uma sociedade já que uma em-
presa que saiba respeitar o interesse dos acionistas no que tange
a transparência da gestão e o cumprimento das leis societárias e
regulatórias do setor deverá levar em conta os interesses sociais
já que uma empresa quando adota práticas de governança corpo-
rativa deverá ter em mente que irá gerar valor na medida em que
exista um ganho não só no meio empresarial, mas também, no es-
paço onde ela atua já que a empresa deve retornar parte dos lucros
em prol de melhorias que possam alavancar a qualidade de vida
da comunidade onde está inserida, fazendo com que a governança
corporativa não só contemple atos que visem na melhora da gestão
e da transparência empresarial, mas também esteja inserida em va-
lores que visam na melhora da qualidade de vida das pessoas que
moram no espaço onde a empresa está inserida.
O gerenciamento de risco constitui-se de um processo integra-
do e que a Governança Corporativa possui um fator vital nas toma-
das de decisões que virão a afetar o seu desempenho empresarial já
que as decisões tomadas pelos gestores afetarão não só no desem-
penho financeiro da empresa, mas também na sua imagem ante ao
público em geral.
Lam (2003) destaca sete componentes básicos do interrelação
do gerenciamento, que é representado na Figura 01- Componen-
tes do Gerenciamento de Risco das organizações, cuja tradução do
original é apresentada no anexo A o qual segundo este autor apre-
senta uma visão mais gestora dos impactos que a gestão de riscos
aliada a prática de governança corporativa tem na vida da empresa.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

A governança corporativa é estabelecida de cima para baixo, ou seja, parte dos níveis superiores da organização uma vez que os
formuladores das estratégias e dos riscos que ocorrem quando da implantação de novos mecanismos de controle e de disciplinas na im-
plantação de uma gestão para favorecer as pessoas que num primeiro momento participamdo sistema para que sejam favorecidos outros
membros da empresa.
A linha de gerenciamento deve contemplar as estratégias e riscos que foram formulados para que a governança corporativa seja eficaz
onde os gestores de cada setor responsável tenham um profundo conhecimento da sua realidade já que o alinhamento da estratégia está
diretamente ligado ao conhecimento dos riscos sendo eles de conotação ou negativa ou positiva o qual cada setor em particular contri-
buirá para o risco da empresa.
O gerenciamento do portfólio, ou seja, adequar seus produtos a linha da governança corporativa para que as informações contidas
nele sejam condizentes para a sua oferta onde os riscos envolvidos nele sejam conhecidos e que o gerenciador do portfólio, segundo o
autor, deve agir conforme situações e cenários quando o risco encontra-se numa perspectiva negativa o qual o gerenciador deve estar
mais atento a perdas que determinada carteira pode ocorrer, ou até mesmo num cenário positivo em que o gerenciador pode adotar um
comportamento mais agressivo para maximizar os ganhos, ou seja, neste caso é remunerado positivamente pelo seu risco ao ganhar além
do esperado.
A transferência do risco ocorre quando estudados qualitativa e quantitativamente a realidade da empresa quando na fase do planeja-
mento da governança corporativa o que se reflete nas políticas de formulação do risco executada por cada setor responsável de tal forma
que o risco de cada setor em particular seja agregado ou subtraído no desempenho global da empresa em que quando os relatórios destes
setores encontram-se prontos, os acionistas traçam estratégias num nível macro levando-se em conta cenários externos (entendido aqui
como cenário macroeconômico) para que o risco seja administrado em cada um dos setores.
A análise do risco também se faz necessário o uso de ferramentas analíticas porque é uma forma de auxiliar os gestores na gestão
das informações relacionadas a um determinado risco em particular em que os recursos tecnológicos e de informática poderão propiciar
uma base de informações que possibilite aos usuários dados que possam ser confiáveis quando da gestão do risco, em que é de suma
importância o registro de eventos passados para que seja um instrumento norteador do planejamento visando um gerenciamento de
risco cada vez mais analítico e preciso em que nesta parte do gerenciamento de risco integrado com a governança corporativa, o uso de
ferramentas computacionais aliada ao conhecimento estatístico de eventos passados e a possibilidade de prever eventos futuros farão a
diferença numa análise mais acurada do risco.
O gerenciamento dos stakeholders visa manter um bom relacionamento com os principais gerenciadores e acionistas dentro da
empresa que são os responsáveis pelo fornecimento de informações que visam solidificar todo o gerenciamento corporativo e que serão
eles os principais responsáveis pelas estratégias que determinado risco ao ser gerido deva englobar toda a organização e que as decisões
sejam tomadas levando-se em conta os fatos históricos registrados, o potencial que este risco oferece a empresa, e também os recursos
tecnológicos envolvidos para que a decisão seja uma ferramenta analítica para os acionistas e stakeholders.
O risco pode ser entendido sob diversos contextos sendo que o mesmo apresenta características básicas e que o distingue da incerteza
o qual é um importante divisor de marcos conceitual pelo fato do risco pode ser gerenciado pelas empresas que podem ou não ser uma
ameaça ao seu negócio.

90
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
As empresas procurando melhorar seu relacionamento com
a transparência das informações que são disponibilizadas para o
público sobre suas práticas utilizam-se de práticas de governança
corporativa o qual visa na apresentação de forma transparente dos
dados não só da sua gestão, mas também do relacionamento que a
empresa possui com o meio onde está inserida em que o social se
faz presente através da socialização do seu capital quando negocia
ações na bolsa de valores, por exemplo, em que a transparência e
a prestação de contas são itens fundamentais para a socialização
da empresa.
As práticas de gestão de riscos quando feita de sob a integra-
ção de práticas de governança corporativa propiciam uma clareza
adicional no que tange as suas práticas empresariais já que toda
a empresa independente do setor possui um risco se investir nela
em que agora serão mais detalhadas as formas de como as empre-
sas estão gerindo tal risco independente de ter uma conotação po-
sitiva ou negativa em que a presença de auditores internos pode
ser um fator determinante na verificação das atividades e das ro-
tinas das empresas o qual podem ajudar a prevenir determinados
eventos não favoráveis que podem comprometer a sociabilidade
da empresa o qual dentro do gerenciamento quando aplicado fer-
ramentas avançadas que possibilitem a análise do risco tais como
eventos estatísticos passados, como ocorrerá a transferência den-
tre os mais diversos setores da organização, e como os acionistas e
stakeholders irão tratar esta informação para que sejam repassadas
as demais pessoas que fazem parte da socialização do capital da
empresa.
O gerenciamento de riscos aliada a práticas de governança cor-
porativa pode ser considerada uma revolução não só no relaciona-
mento entre a empresa e demais entidades que participam da sua
“socialização”, através de uma maciça participação na composição
do seu portfólio, mas também como é apresentado em minúcias
dos efeitos positivos e negativos de determinado risco poderá ter
no andamento das atividades da empresa, o qual as pessoas que
investem na capitalização da empresa são os que mais ganham por
essa transparência de informações.
Ao falarmos da importância da atividade de auditoria interna
na moderna gestão corporativa, precisamos frisar dois aspectos de
gestão que irão direcionar, de forma lógica, o nosso entendimento
sobre o assunto,
O primeiro destes aspectos, e premissa básica de qualquer ati-
vidade empresarial, é que ela somente existe para gerar valor às
partes interessadas, seja ela uma entidade com ou sem fins lucrati-
vos, do setor privado ou governamental.
Em outras palavras, se toda e qualquer empresa tem objetivos
a serem alcançados, definidos em metas estratégicas que estão in-
timamente ligadas a sua razão de ser, também existem incertezas,
isto é, existe uma grande chance, devido a eventos internos e/ou
externos, que estas metas não sejam alcançadas.
Outro conceito importante, também relacionado às metas es-
tratégicas, é que a empresa necessita de processos operacionais
para que possa alcançar as metas estratégicas definidas pela alta
administração. Isto quer dizer que os objetivos de um processo ope-
racional devem estar relacionados a uma ou mais metas estratégi-
cas, bem, neste caso, também existem riscos inerentes ao processo,
que são os riscos dos objetivos do processo não serem atingidos
como previamente planejado.
Observem, que em ambos os casos estamos relacionando ob-
jetivos com riscos, sejam eles estratégicos ou operacionais, assim,
baseado nisto podemos dizer que uma empresa de sucesso será
aquela que conseguir minimizar a probabilidade e impacto dos ris-
cos através de um bem estruturado processo de gerenciamento de
riscos.
91
Este entendimento é corroborado também pelo COSO – The
committee of sponsoring Organization of the Treadway Commis-
sion, quando define que:
“O gerenciamento de riscos corporativos é um processo condu-
zido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria
e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias,
formuladas para identificar em toda a organização eventos em po-
tencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a man-
tê-los compatível com o apetite a risco da organização e possibilitar
garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos.”
Notem que é justamente neste ambiente corporativo que o au-
ditor interno esta inserido sendo requerido dele uma participação
muito mais ativa do que existia em um passado recente, onde ele se
limitava a avaliar se os procedimentos operacionais estavam sendo
conduzidos de acordo com as normas e regulamentos, sem se pre-
ocupar com a eficiência e economia.
Hoje com o advento de um processo de governança corporati-
va melhor estruturado, o auditor interno esta muito mais próximo
da gestão, e isto fica muito claro quando analisamos a definição que
o IIA – Institute of Internal Auditors sobre a auditoria interna:
“A auditoria interna é uma atividade independente e objetiva,
que presta serviços de avaliação e de consultoria, e tem como obje-
tivo adicionar valor e melhorar as operações de uma organização. A
auditoria auxilia a organização a alcançar seus objetivos adotando
uma abordagem sistemática e disciplinada para avaliação e melho-
ria da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, de contro-
le, e governança corporativa.”
Desta forma fica claro que a auditoria interna tem um papel
muito importante no mundo corporativo, pois através de suas re-
comendações, ela adiciona valor aos diversos processos da organi-
zação, valor este traduzido em melhor eficiência, maior economia e
a mitigação dos riscos através de um sistema de controles internos
eficazes.
Não é possível falar em um processo de transparência com go-
vernança corporativa sem que exista um departamento de audito-
ria interna atuante e presente no suporte a alta administração e
gestores.42
Gestão por Processo
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sem-
pre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a aten-
der às suas necessidades e preferências, ou seja, o processo começa
e termina no cliente, como sugerido na abordagem derivada da filo-
sofia do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Dentro dessa li-
nha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente, caso
contrário será considerado desperdício, gasto, excesso ou perda; o
que representaria redução de competitividade e justificaria uma
abordagem de mudança.
Entender como funcionam os processos e quais são os tipos
existentes é importante para determinar como eles devem ser ge-
renciados para obtenção de melhores resultados.
Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e
deve ser gerenciado de maneira específica.
A visão de processos é uma maneira de identificar e aperfeiço-
ar as interfaces funcionais, que são os pontos nos quais o trabalho
que está sendo realizado é transferido de um setor para o seguinte.
Nessas transferências é que normalmente ocorrem os erros e a per-
da de tempo.
Todo trabalho realizado numa organização faz parte de um pro-
cesso. Não existe um produto ou serviço oferecido sem um proces-
so. A Gestão por Processos é a forma estruturada de visualização
do trabalho.
42Fonte: www.essenciasobreaforma.com.br – Por Eduardo
Pardini
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
O objetivo central da Gestão por Processos é torná-los mais efi-
cazes, eficientes e adaptáveis.
Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a elimi-
nação de erros e a minimização de atrasos;
Eficientes: otimização do uso dos recursos;
Adaptáveis: capacidade de adaptação às necessidades variá-
veis do usuário eorganização.
Deve-se ter em mente que, quando os indivíduos estiverem re-
alizando o trabalho através dos processos, eles estarão contribuin-
do para que a organização atinja os seus objetivos.
Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através
da consideração de três variáveis de processo:
- Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organi-
zação, das necessidades dos clientes e das informações de ben-
chmarking disponíveis;
- Design do processo: deve-se responder a pergunta: “Esta é
melhor forma de realizar este processo?”
- Administração do processo: deve-se responder as seguintes
perguntas: “Vocêsentendem os seus processos? Os subobjetivos
dos processos foram determinados corretamente? O desempenho
dos processos é gerenciado? Existem recursos suficientes alocados
em cada processo? As interfaces entre os processos estão sendo
gerenciadas?”
Realizando estas considerações, a equipe estabelecerá a exis-
tência da ligação principal entre o desempenho da organização e o
individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva,
além de levantar informações que servem para comparar as situa-
ções atuais e desejadas da organização, de forma a impulsionar a
mudança.
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência,
redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de
qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao
peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fa-
zendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por
processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido
e estudado com crescente interesse pelas empresas.
Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência
são:
 Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvol-
vimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais
ágil e rápida.
 Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os
chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos
processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre
processos, mesmo depois da implantação sistema.
 As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada
vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudan-
ça. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são posterga-
das por falta de uma orientação clara.
 Maior frequência de entrada e saída de profissionais (turno-
ver) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação
das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade
como na integração e treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número
crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus
processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das
normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos.
Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos
bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os proces-
sos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência.
Questões que podem ajudar nesta análise são:
92
 Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e
o controle dos processos?
 Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
 Quais os métodos de monitoramento e controle do desem-
penho a serem utilizados?
 Qual é o nível de integração e interdependência entre pro-
cessos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão
abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de
como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abor-
dagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco
5 diferentes passos fundamentais:
1.Tradução do negócio em processos: É importante definir
quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles
que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão
Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais
e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa
Geral de Processos da Organização.
2.Mapeamento e detalhando os processos: A partir da defini-
ção do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos proces-
sos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a defi-
nição de padrões de documentação permite uma análise de todo o
potencial de integração e automação possível. De forma comple-
mentar são identificados os atributos dos processos, o que permite,
por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que com-
põe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que
deverá realizá-lo.
3.Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM
é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e me-
lhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir
os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a
serem utilizados.
4.Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garan-
tir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de
esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos
ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de
melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: in-
crementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na
primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples
exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5.Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve
ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação
maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de
uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados
dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar
fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve
ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto,
médio e longo prazo.
O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a
busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Co-
locar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e
decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na
semana que vem, no próximo ano e assim por diante.
Podemos classificar processos de negócio em três tipos dife-
rentes:
 Processos primários (ou processos essenciais)
 Processos de suporte
 Processos de gerenciamento
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Processos primários
Processos primários são ponta a ponta, interfuncionais e entre-
gam valor aos clientes. São frequentemente chamados de proces-
sos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma
organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos
formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo
anterior conforme medido por sua contribuição na criação ou en-
trega de um produto ou serviço, em última instância, gerando valor
aos clientes.
Michael Porter descreveu cadeias de valor como compostas de
atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor
do processo de negócio descreve a forma de contemplar a cadeia
de atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma
dessas atividades tem seus próprios objetivos de desempenho vin-
culados a seu processo de negócio principal. Processos primários
podem mover-se através de organizações funcionais, departamen-
tos ou até entre organizações e prover uma visão completa ponta-
-a-ponta de criação de valor.
Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação físi-
ca de um produto ou serviço, marketing e transferência ao compra-
dor, e suporte pós-venda, referidos como agregação de valor.
Processos de suporte
Esses processos são desenhados para prover suporte a proces-
sos primários, frequentemente pelogerenciamento de recursos e
ou infraestrutura requerida pelos processos primários. O principal
diferenciador entre processos primários e de suporte, é que proces-
sos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os
processos primários sim. Como exemplos de processos de suporte
têm-se: gerenciamento de tecnologia da informação, de infraestru-
tura ou capacidade, e de recursos humanos.
Cada um desses processos de suporte pode envolver um ciclo
de vida de recursos e estão frequentemente associados a áreas fun-
cionais. Contudo, processos de suporte podem e geralmente atra-
vessam fronteiras funcionais.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor
aos clientes não significa que não sejam importantes para a organi-
zação. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estraté-
gicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade
de efetivamente realizar os processos primários.
Processos de gerenciamento
São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negócios. Tais processos asseguram que um processo primário, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras,regulatórias e
legais. Os processos de gerenciamento não agregam diretamente
valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a
organização opere de maneira efetiva e eficiente.43
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Indicadores de desempenho funcionam como um método de
avaliação organizacional. Eles são elementos cruciais que agem em
prol do funcionamento adequado de uma empresa. Através dos in-
dicadores de desempenho, uma organização pode facilmente visua-
lizar e tomar conhecimentos de seus pontos fortes e fracos, a fim de
incentivar e aprimorar a equipe em direção à objetivos concretos.
Os fatores que determinam os indicadores de desempenho
estão pautados nas singulares necessidades de cada empresa de
modo a medir quão bem-sucedido o negócio tem sido em termos
financeiros e administrativos, a fim de implantar melhorias na ges-
tão a partir da identificação de pontos a serem reestruturados e
43Fonte: www.siseb.sp.gov.br
93
repensados quanto à administração, visando alcançar metas e obje-
tivos ligados à lucro, produtividade, melhor qualidade de trabalho,
erros, acertos, entre outros aspectos relevantes à empresa como
um todo.
Como base para seus negócios, muitas empresas tomam indi-
cares de desempenho pré-estabelecidos que as auxiliarão no pro-
cesso de avaliação e otimização dos processos. No entanto, deve-se
observar que ainda que um indicador seja previamente estabeleci-
do ou adaptado de outras organizações, ele jamais deverá ser imu-
tável, pois cada empresa está ambientada em seu próprio contexto
e em sua própria realidade, sendo assim, a flexibilização de indi-
cadores e a criação de novos é natural e pode ocorrer alinhados à
necessidade de cada empresa.
Os principais tipos de indicadores
1. Lucratividade
Apesar de não ser o único e nem o principal, consideramos lu-
cratividade o primeiro indicador de desempenho a se observar du-
rante a gestão. Há diversos modos de realizar a avaliação dos lucros
de uma organização (planilhas de cálculos, percentuais, cálculos de
lucro operacional etc.)
Este indicador é responsável por demonstrar se a empresa gera
valores maiores do que os iniciais de modo a gerar uma perspectiva
de lucratividade para os próximos meses ou anos. Ele ajuda a em-
presa a se precaver contra riscos e dívidas.
2. Produtividade
O indicador de produtividade avalia a entrega da equipe quan-
to ao serviço que prestam ou produto que confeccionam. Este in-
dicador é útil para que uma organização possa ter um claro pano-
rama dos tipos de atividades ou comportamentos que aumentam
ou diminuem a produtividade, bem como as ações causadoras de
problemas
A baixa produtividade pode estar relacionada a diversos fato-
res, como falta de incentivo e benefícios, desmotivação da equipe,
baixa remuneração, falta de recursos para a execução do trabalho,
más condições de trabalho. A identificação do motivo por trás de
um alto ou baixo índice de produtividade auxilia a empresa a tomar
ações em prol de sua equipe.
3. Qualidade
Um importante indicador de desempenho em uma empresa é
o indicador de qualidade. Ele facilita a identificação dos pontos a se-
rem aprimorados em um produto, serviço ou nos processos produ-
tivos. A qualidade é um fator que muito influencia qualquer outro
ponto do desempenho de uma organização, portanto age como um
indicador crucial para toda e qualquer empresa.
4. Estratégia
Ações em prol de melhorias são estratégias estabelecidas por
um gestor que podem ou não funcionar a curto, médio ou longo
prazo. O indicador de estratégia permite à equipe uma compreen-
são da aplicabilidade e utilidade de determinados procedimentos
estabelecidos no mundo corporativo, ele garante à equipe a vali-
dação da capacidade dos líderes e gestores de porem em prática
estratégias eficazes e rentáveis.
5. Eficiência
O indicador de eficiência é estabelecido com o propósito de
averiguar o índice de alcance de metas, ou seja, avalia se os obje-
tivos propostos estão sendo atingidos do modo como foram esta-
belecidos, além do lado financeiro. Mede-se a eficiência de uma
empresa através de comparação direta de metas e prazos, erros e
acertos.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
6. Custos fixos
Custos como o salário dos funcionários, impostos, contas de
luz, água, telefonia, matéria-prima, entre outros, são chamados
custos fixos, são os custos com os quais a organização arca mês a
mês. A avaliação por meio deste indicador serve para que o admi-
nistrador saiba quão proporcional é o crescimento da empresa com
relação às suas contas fixas, de modo a precaver-se contra possíveis
dívidas e problemas financeiros em geral.
7. Faturamento
Faturamento se trata da soma de todos os valores obtidos com
vendas de produtos ou serviços em uma empresa em um período
de tempo (anual, semestral, mensal, semanal). A análise deste in-
dicador é feita por meio de um levantamento de tudo que entrou
em caixa e tudo o que saiu durante aquele período de tempo (de-
terminado de acordo com as necessidades de cada empresa), deste
modo é possível ter noção se os índices de venda, compra e produ-
ção estão de fato alinhados para que se possa cumprir as metas e
objetivos definidos pela gestão.
8. Recebimento
Recebimento é o indicador de desempenho responsável por
demonstrar se o que a organização recebe é proporcional ao que
vende. Pagamentos como cheques e notar promissórias impedem
que as empresas recebam o valor do produto ou serviço imediata-
mente após a compra, o que pode gerar dívidas e inadimplências.
Algumas soluções, como propor novas formas de pagamento (car-
tões, à vista etc) poderia melhorar o desempenho de uma empresa
como um todo, bem como outras medidas que podem ser aplicadas
como alteração no valor do produto, mudança no fornecedor de
matéria-prima com valor mais barato, entre outras opções que au-
mentam o faturamento.
9. Aumento de vendas
Obviamente, o aumento no número de vendas é um ótimo in-
dicador de desempenho para se analisar, pois avalia o sucesso da
empresa baseando-se em atividades que promovem as vendas. O
sucesso neste índice representa um ótimo retorno ao cliente, pois
gera valor ao mercado e incentiva a continuidade expoente do cres-
cimento. Não apenas por uma questão financeira, mas pela qua-
lidade ou pela estratégia no setor de vendas, pela forma como o
serviço é executado ou o profissionalismo dos colaboradores, o au-
mento nas vendas pode ter diversas causas e é sempre um fator
indicador de bom desempenho de uma empresa.
10. Turnover
Para concluir, o último indicador pré-determinado é o turno-
ver. Ele está diretamente ligado ao quadro de colaboradores da
empresam analisando índices de admissões e demissões de funcio-
nários. Quando há muitas demissões em determinado período de
tempo, pode-se identificar problemas na empresa, tais como mal
recrutamento, técnicas de entrevistas inadequadas, incapacidade
de tomar decisões que sejam pertinentes ao cargo, dificuldades em
distribuir tarefas adequadas às funções, entre outros. Estas falhas
são um indicativo do desempenho da empresa, não só selecionar
e contratar, mas reter bons funcionários é sinal de uma empresa
saudável e estável.
94
COMPROMISSO COM A QUALIDADE
NOS SERVIÇOS PRESTADOS
Diante de um cenário de grande proliferação da concorrência,
as empresas têm percebido a necessidade de dar mais atenção à
qualidade dos produtos ou serviços que oferecem, a fim de obter
vantagem competitiva no mercado. A implantação da gestão de
qualidade é capaz de promover identificação precisa dos fatores de-
ficientes que precisam de mudanças e melhoria contínua, por meio
de análises nos processos de produção e consumo, estabelecendo
um panorama focado no produto e em sua relação com o cliente e
em sua experiência a fim de o fidelizar.
De modo que esta otimização geral seja factível é imprescindí-
vel conhecer as ferramentas disponibilizadas pela gestão de qua-
lidade, ideais para não apenas entender processos referentes ao
serviço ou produto em questão, mas também para fomentar so-
luções para os problemas analisados através de ações preventivas
que irão evitar que o mesmo problema se repita prejudicando a
performance da empresa diante do mercado. São sete ferramentas
úteis e aplicáveis dentro de qualquer organização aptas para bene-
ficiar equipes inteiras. Observe a seguir:
Fluxograma
O fluxograma, também conhecido como gráfico de procedi-
mentos ou fluxograma de processos, tem a função de demonstrar
o percurso existente durante a produção de determinado serviço/
produto de modo real, ou seja, da forma como atualmente ocorre,
e de modo ideal, como deveria ocorrer, podendo haver diversas va-
riáveis e correlações entre atividades e processos.
Esta ferramenta possibilita visualizar o início e o fim de um
processo, as atividades pertinentes a ele, os pontos decisivos e o
fluxo das atividades. Através dele é possível identificar deficiências
ou desvios no processo de produção. Sua representação se dá atra-
vés de quadros e formas geométricas que ilustram etapa a etapa o
processo, além disso ele conta com elementos em símbolos, cuja
representação facilmente identificável permite a equipe uma visua-
lização clara do passo a passo do processo produtivo de modo que
possam identificar a melhor rota para o produto ou serviço a que se
refere, eliminando ou incluindo novas etapas que possam auxiliar a
equipe a alcançar melhores resultados.
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, conhecido como Espinha de Peixe de-
vido sua aparência, é um modo de representação gráfica documen-
tal criado por Kaoku Ishikawa útil para indicar o que possivelmente
seriam as causas de certos problemas na gestão e suas respectivas
repercussões, ele explora com profundidade as possíveis variáveis
que influenciam negativamente o processo de produção de um pro-
duto ou serviço, capazes de interferir em sua qualidade.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS

A fim de aplicar o diagrama corretamente, estabelecem-se categorias em nível macro para levantar as possíveis causas de um proble-
ma, ou seja, o seu local de origem. Estes tópicos podem ser divididos em:

1) Mão-de-obra: pode ser a origem de algum problema quando se refere à ação de um funcionário ou colaborador da empresa.
2) Materiais: trata-se de quando o material usado não está adequado e pode se tornar o causador de problemas no trabalho.
3) Máquinas: quando há defeitos no maquinário da empresa.
4) Medidas: trata-se de quando uma medida tomada foi o causador do problema.
5) Métodos: refere-se ao uso de uma metodologia que não está adequada ao e possivelmente causará problemas.
6) Meio ambiente: trata-se de quando problemas no meio ambiente (como, poluição, aquecimento global, mudanças climáticas) são
causadoras de problemas.
A partir da identificação de um ou mais destes itens, é possível tomar medidas para atingir o resultado esperado a partir deste pa-
norama das possíveis causas e consequências que os problemas analisados podem sofrer caso não se tome ação, sendo assim uma útil
ferramenta para se visualizar relações de causa e efeito.

Folhas de verificação
Uma outra ferramenta aplicada em gestão de qualidade são as folhas de verificação, documentos comuns, como planilhas e tabelas,
feitos de modo simples, intuitivo e prático para agilizar a coleta de dados e a confirmação de informações pertinentes ao produto ou ser-
viço. As folhas de verificação servem para facilitar a compreensão da realidade do produto ou serviço, economizando tempo da equipe e
otimizando o entendimento dos processos produtivos no trabalho em prol da resolução de problemas e implementação de ideias e solu-
ções úteis para a otimização do produto.
As informações contidas nos documentos devem ser anteriormente estabelecidas para que nas folhas sejam registrados dados que
serão ticados, como em uma lista, sobre o andamento do processo de produção da empresa. Considere que os pontos mais relevantes a
se analisar quanto a determinado produto sejam seu funcionamento e sua aparência, sendo assim seleciona-se alguns tópicos (eficiência,
agilidade, tempo de uso, ergonomia, facilidade de manejar, entre outros) que poderão auxiliar na melhor visualização de seus pontos
positivos e negativos.

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
Diagrama de Pareto

Este diagrama em forma de gráfico é capaz de identificar a concentração de uma variável, indicando as causas essenciais de um pro-
cesso. Por meio deste diagrama, o é possível compreender melhor e combater a raiz das causas de certos problemas de modo prioritário
a fim de assegurar alto índice de produção e produtividade.
O diagrama de Pareto baseia-se no princípio de Pareto que explica que 80% das consequências ou efeitos de uma ação tem relação
direta com 20% das causas. O gráfico numérico, então, computa dados precisos que, além de oferecer melhor visualização das relações en-
tre variáveis, facilita a visualização de pontos que precisam de melhoria para aumentar o desempenho da empresa quando aos processos
produtivos, pois redireciona o olhar para campos que de fato precisam de intervenção de modo prioritário.
Os dados do gráfico são específicos para cada empresa ou produto, de modo que não se pode aplicar exatamente os mesmos pontos
do diagrama de um produto a outro, pois cada qual possui suas próprias particularidades e especificidades. Por exemplo, a análise de um
serviço requer a presença de tópicos mais subjetivos como o tempo de permanência do cliente no espaço (caso seja um local), a satisfação
do cliente pós-serviço, relacionamento cliente e fornecedor, entre outros, enquanto um produto precisa incluir uma análise de seus aspec-
tos não apenas financeiros e ligados à experiência, mas a aspectos físicos e cognitivos em relação ao cliente.

Histograma

O histograma é também uma forma de representação gráfica cuja função é representar a distribuição de frequências de alguns dados
em determinado período de tempo, por meio de barras. Este recurso auxilia a compreensão da quantidade ou volume de produtos ina-
dequados, problemas ou conflitos quanto a medidas, entre outros itens como peso, largura, comprimento, tempo, temperatura, volume,
preço, etc.

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
De modo claro, um histograma possibilita permite que a empresa saiba o número de vezes que algum dos itens ocorreu ao longo do
processo. Seu propósito está em facilitar a resolução de conflitos através da visualização de uma análise real do processo evolutivo e gra-
dativo de determinado produto ou serviço, identificando suas tendências.

Diagrama de dispersão
O Diagrama de Dispersão ou gráfico de correlação, trata-se de uma ferramenta de representação gráfica dos valores de duas variáveis
relacionadas a um mesmo processo simultaneamente, o que possibilita eliminar interferências e interpretações erradas quanto demais
variáveis ou causas de um problema.

Este diagrama se baseia em variáveis independentes, ou seja, quando ações e situações não tem relação, e variáveis dependentes,
quando uma ação está diretamente ligada a outra; estas variáveis são identificadas e investigadas através de correlações que se estabele-
cem entre elas, podendo ser positivas (quando duas variáveis aumentam na mesma direção no gráfico), negativa (quando diminuem na
mesma direção ou nula (quando não há cruzamento de dados, eles ficam dispersos e, portanto não há correlação).

Cartas de controle
Cartas de controle são ferramentas utilizadas para identificar as estatísticas e tendências de certos desvios e mudanças de comporta-
mento quanto a alguns pontos de observação dentro de determinado tempo e espaço. Esta ferramenta é muito utilizada a fim de observar
se o processo está ocorrendo de maneira controlada e ordenada, sem alterações consideráveis que possam prejudicar o andamento do
processo produtivo.

Os desvios ou alterações podem ser observados em linhas que divergem em pontos específicos e permitem um acompanhamento
geral da equipe quanto aos processos produtivos a fim de identificar pontos que podem ser preocupantes, e que por vezes passariam
despercebidos, e devem ser melhor trabalhados.

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 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
EXERCÍCIOS
1. O planejamento, a organização, a direção e o controle são
funções básicas do administrador e constituem o chamado proces-
so administrativo. Com relação às descrições das funções adminis-
trativas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Planejamento: formula os objetivos e os meios para alcan-
çálos.
( ) Organização: desenha o trabalho, aloca os recursos e coor-
dena as atividades.
( ) Direção: designa pessoas, dirige seus esforços, as motiva e
lidera.
( ) Controle: monitora as atividades e corrige os desafios.
As afirmativas são, respectivamente,
A. V - V - V - V.
B. V- F - V - V.
C. F - V - F - V.
D. V - V - F - F.
E. V - V - F - V.
2. Em relação às funções administrativas planejamento, organi-
zação, direção e controle, assinale a opção correta.
A. A finalidade do controle como função administrativa é inibir
desvios comportamentais indesejáveis e não aceitáveis na organi-
zação.
B. A ênfase na qualidade é uma abordagem típica da função
de planejamento, com foco na eficiência requerida nos planos es-
tabelecidos.
C. Todas as funções administrativas “ planejamento, organiza-
ção, direção e controle “ são interpessoais e se correlacionam entre
si, e somente a função de planejamento possui segregações con-
forme o nível institucional, seja estratégico, tático ou operacional.
D. A maneira como as atividades de uma organização serão es-
truturadas, divididas e coordenadas é definida na direção e, quando
dessa definição, devem ser direcionados os esforços à orientação
estratégica.
E. Melhoria no controle e administração do tempo, foco e fle-
xibilidade são benefícios alcançados por meio da elaboração de
planos orientados para o alcance de objetivos propostos no plane-
jamento.
3. O processo administrativo é utilizado em qualquer situação
que envolva recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo.
Neste sentido, o ato de administrar compreende quatro funções.
Assinale a alternativa que corretamente identifica estas fun-
ções.
A. Real, virtual, estoque e logística.
B. Input, processo, output e feedback.
C. Pessoas, dinheiro, materiais e informação.
D. Planejamento, organização, direção e controle.
E. Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
4. As funções administrativas foram elaboradas por Henry
Fayol, considerado o pai da Administração. São elas:
A. Estruturação, Interiorização, Direção, Controle.
B. Internalização, Planejamento, Direção, Ação.
C. Planejamento, Organização, Direção, Controle.
D. Direção, Planejamento, Estruturação, Internalização.
E. Controle, Interiorização, Direção, Ação.
98
5. O processo administrativo se caracteriza pelo exercício das
funções da administração nos três níveis organizacionais: tático,
estratégico e operacional. Determinar o desenho de cargos e suas
tarefas é atribuição da função administrativa
A. liderança, exercida em nível tático.
B. direção, exercida em nível estratégico.
C. direção, exercida em nível operacional.
D. organização, exercida em nível operacional.
E. organização, exercida em nível estratégico.
6. Uma organização pública pode ser considerada como um
grupo estruturado de pessoas que trabalham juntas para alcança-
rem objetivos para satisfazer a sociedade. Tais organizações podem
variar em diversas maneiras, mas o importante é que procurem tra-
balhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organiza-
ções, é correto afirmar que:
A. um empregado é considerado eficaz quando sua produtivi-
dade é alta;
B. a efetividade está relacionada à minimização dos recursos
utilizados, sejam eles recursos como tempo, pessoas, capital ou
equipamento;
C. a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objeti-
vos mais apropriados e ausência de desperdícios;
D. a eficácia tem ênfase nos processos e a eficiência nos resul-
tados;
E. a eficiência está relacionada com fazer bem as coisas, utili-
zando o mínimo de recursos.
7. Os elementos a seguir conformam os conceitos básicos para
as boas práticas de governança corporativa, à exceção de um. Assi-
nale-o.
A. Compliance.
B. Accountability.
C. Transparência.
D. Efetividade.
E. Equidade.
8. Eficiência e eficácia são dois critérios básicos de mensuração
e avaliação do desempenho organizacional e individual. Relacio-
nando ambos os critérios para a avaliação da ação administrativa, o
administrador que escolhe metas certas para alcançar, mas faz mau
uso dos recursos para o alcance das metas apresenta
A. alta eficiência e alta eficácia.
B. baixa eficiência e baixa eficácia.
C. baixa eficiência e alta eficácia.
D. alta eficiência e baixa eficácia.
9. Marque a opção que representa o correto preenchimento da
lacuna no texto a seguir: Para _______ será necessário estabelecer
uma relação em que as ações, pensamentos e intenções de uma
pessoa desencadeiem uma resposta em outra pessoa.
A. compreender um ponto de vista;
B. comunicar com eficácia;
C. gerar satisfação;
D. perceber uma falha de informação.
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
10. Existe um consenso crescente que a tomada de decisão
deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, re- GABARITO
sultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem cons-
tantes transformações. Assim sendo, a abordagem mais contempo-
rânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento:
A.Sistêmico, supondo que, uma vez implementada uma solu- 1 A
ção, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em ter- 2 E
mos de quão bem resolve o problema.
B.Linear, supondo que cada problema tem uma solução única, 3 D
e que esta afetará basicamente a área do problema e não o restante
da organização. 4 C
C.Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões 5 D
e considerando que o essencial é que os problemas sejam defini-
dos, e as soluções, implementadas. 6 E
D.Sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abor-
dando isoladamente cada área do problema independente dos in- 07 D
ter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. 08 C
E.Sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm
mais de uma causa e mais de uma solução e estão inter-relaciona- 09 B
dos com o restante da organização.
10 E
11. Para uma bem sucedida implantação de planos de ação, 11 C
estes devem buscar alinhamento com a estratégia da organização.
Neste sentido, considere as afirmativas abaixo e assinale a alterna- 12 D
tiva correta.
I. A organização deve manter suas estratégias em segredo,
compartilhando-as apenas com a alta direção. ANOTAÇÕES
II. O alinhamento da organização à estratégia compreende a
utilização de mecanismos como programas de comunicação e edu-
cação, programas de estabelecimento de metas e vinculação dos ______________________________________________________
sistemas de incentivo e compensação.
III. A implementação é feita de modo centralizado, no estilo de ______________________________________________________
comando e controle.
IV. A implementação da estratégia começa pela capacitação e ______________________________________________________
envolvimento das pessoas que devem executá-la.
______________________________________________________
A.Somente as afirmativas I e II estão certas.
B.Somente as afirmativas I e III estão certas. ______________________________________________________
C.Somente as afirmativas II e IV estão certas.
D.Somente as afirmativas III e IV estão certas ______________________________________________________
E.Todas as afirmativas estão certas.
______________________________________________________
12. As frases a seguir indicam aspectos das organizações vistas
como sistemas. Indique se as mesmas são verdadeiras ou falsas e ______________________________________________________
escolha a opção correta.
( ) A organização é um conjunto de subsistemas interligados - ______________________________________________________
unidades e elementos que interagem entre si e se influenciam mu- ______________________________________________________
tuamente.
( ) A organização é um sistema cercado por um ambiente com ______________________________________________________
quem mantém uma relação de troca constante.
( ) A organização é um sistema constituído de unidades inde- ______________________________________________________
pendentes que contribuem para o alcance do objetivo da organi-
zação. ______________________________________________________
( ) A organização é um sistema constituído de um sistema téc-
nico e um sistema social. ______________________________________________________
A.F, V, V, V
______________________________________________________
B.V, F, V, F
C.V, V, V, F ______________________________________________________
D.V, V, F, V
E.V, F, F, F ______________________________________________________

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99
 NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS
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100
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
1. Conhecimentos técnicos aplicados no Censo Demográfico 2021 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
• apresenta a evolução da economia a partir de estatísticas
CONHECIMENTOS TÉCNICOS APLICADOS NO CENSO do trabalho e da produção.
DEMOGRÁFICO 2020 (DOCUMENTO “ESTUDO DOS CON- Tais informações, relevantes e confiáveis, são essenciais para
HECIMENTOS TÉCNICOS” DISPONÍVEL NO ENDEREÇO a consolidação de uma sociedade democrática e para o planeja-
ELETRÔNICO HTTP://WWW.CEBRASPE.ORG.BR/CONCUR- mento de políticas públicas.
SOS/IBGE_20_AGENTE, PARA DOWNLOAD)

APRESENTAÇÃO

Quem somos? Como somos? Onde vivemos?

Responder a essas perguntas é fundamental para o Brasil co-
nhecer as características de sua população. Um país sem conhe-
cimento fica à deriva. Por isso, o Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística – IBGE realiza o Censo Demográfico a cada década. O
Censo é a única pesquisa que percorre e investiga cada município
do Brasil.
O resultado do Censo é empregado para a gestão de políticas
públicas e de projetos da iniciativa privada. Ele é a única pesquisa
que gera informações atualizadas e confiáveis sobre as caracte-
rísticas da população e de seus domicílios, fornecendo um rico
perfil do país e de suas diversas estruturas territoriais.

OBJETIVO
Apresentar aos candidatos os conteúdos técnicos fundamen-
tais nas áreas de conhecimento do Censo Demográfico 2020 de
Equipamentos e Sistemas do Censo Demográfico 2021, de forma
a possibilitar aos interessados a participação no Processo Seletivo
Simplificado (PSS).
O INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
Por mais de 80 anos, o IBGE vem contribuindo para o Brasil
com as suas pesquisas e mapeamentos. É um instituto de signifi-
cado ímpar, dada a importância da sua atuação e dos reflexos que
oferece para a sociedade, especialmente para o fortalecimento
de políticas públicas.
Esperamos que você queira saber mais e sinta-se motivado a
colaborar com essa apaixonante instituição.
Por mais de 80 anos, o IBGE vem contribuindo para o Brasil
com as suas pesquisas e mapeamentos. É um instituto de signifi-
cado ímpar, dada a importância da sua atuação e dos reflexos que
oferece para a sociedade, especialmente para o fortalecimento
de políticas públicas.
Esperamos que você queira saber mais e sinta-se motivado a
colaborar com essa apaixonante instituição.
• 27 Unidades Estaduais (26 nas capitais dos estados e 1 no
Distrito Federal);
• 570 Agências de Coleta de Dados nos principais municípios
O CENSO
CENSO DEMOGRÁFICO 2021
Entre as principais pesquisas feitas pelo IBGE, encontra-se o
Censo Demográfico, que é a operação realizada a cada 10 anos
para contar a população e obter informações sobre as principais
características dos habitantes e de seus domicílios. Além disso,
verifica a sua distribuição territorial no país e a evolução de seu
quantitativo ao longo do tempo.
O Censo é a principal fonte de dados sobre a situação de vida
da população nos municípios e localidades. Estes dados podem
ser utilizados para a definição de políticas públicas em nível na-
cional, estadual e municipal. E também como auxílio para a to-
mada de decisões na área de investimentos, especialmente em
relação ao setor privado.
Em 2021, o IBGE realizará o XIII Censo Demográfico, que será
um “retrato de corpo inteiro” do País, após levantar o perfil da
população e das características de seus domicílios. Ou seja, ele
nos dirá como somos, quantos somos e como vivemos.
No Censo 2021, o IBGE visitará cerca de 70 milhões de domi-
cílios brasileiros, espalhados pelos mais de 8,5 milhões de km² do
nosso vasto território, para conhecer a situação de vida da popu-
lação em cada um dos 5.568 municípios. Um trabalho gigantesco,
que envolve milhares de pessoas!
A tabela a seguir mostra a variação populacional na pirâmide
etária a partir dos dados coletados no Censo 2010 pelo IBGE:

Atenção
A missão do IBGE é “retratar o Brasil com informações ne-
cessárias ao conhecimento de sua realidade e ao exercício da ci-
dadania”.
O IBGE oferece um panorama objetivo e atual do país, com
a produção e a disseminação de informações de natureza esta-
tística, geográfica e ambiental. Essa missão se concretiza quando
o IBGE:
• identifica, mapeia e analisa o território;
• irealiza a contagem da população;
• iinforma como a população vive;

1
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Para chegar a um consenso sobre quais questões serão inves-
tigadas no Censo Demográfico 2021, o IBGE promove consultas e
debates amplos: com a sociedade brasileira e órgãos técnico-go-
vernamentais
.A partir daí, com a conclusão do Censo, o Brasil vai dispor
de informações necessárias para conhecer as características das
pessoas – onde residem, por exemplo –, a fim de planejar políticas
e investimentos públicos.
O conjunto de dados coletados trará resultados relacionados
a questões fundamentais, como:
• O total da população do País por sexo e faixa etária e como
está distribuída no Território Nacional;
• A expectativa de vida da população do País;
• A estimativa de brasileiros que vivem fora do País;
• O número médio de filhos que uma mulher teria ao final do
seu período fértil;
• O tipo de habitação em que vive a população do País;
• A proporção da população que tem acesso ao saneamento
básico;
• O nível de instrução da população;
• As condições de trabalho e o rendimento da população;
• Um panorama da diversidade étnico-racial da população
brasileira, com sua distribuição por cor ou raça; e
• A caracterização dos povos indígenas por etnia e línguas
indígenas faladas ou utilizadas nos seus domicílios, além de dados
sobre a população quilombola.
Antes da execução de um censo, é realizado um teste geral
com objetivo de verificar todas as definições e procedimentos pla-
nejados. Para a operação censitária de 2021, foi um realizado um
ensaio – o Censo Experimental 2019. A coleta do Censo Experimen-
tal foi realizada no Municipio de Poços de Caldas, Minas Gerais, no
período de 1º de outubro de 2019 a 2 de dezembro de 2019.
O Censo Demográfico e o Censo Experimental 2019, assim
como qualquer censo, têm a coleta de dados como uma das eta-
pas principais. A partir de entrevistas com moradores, o IBGE re-
gistra informações sobre os seus modos de vida. Os dados coleta-
dos são relativos ao estado de coisas em uma data específica, isto
é, a um retrato da situação naquele momento.
É preciso adotar uma data específica como referência para
evitar divergências entre quantitativos e características da popu-
lação, que se alteram com o tempo: entre o início e o fim do pe-
ríodo da coleta.
Atenção
A coleta do Censo Demográfico 2021 será realizada em todo
o Brasil a partir do dia 1º de agosto de 2021, mas a data de refe-
rência do Censo Demográfico 2021 é a meia-noite de 31 de julho
para 1º de agosto de 2021.
Isto significa que os Recenseadores deverão considerar a rea-
lidade desse instante no tempo como referência para a coleta de
dados.
O Recenseado
Quem é?
O Recenseador é o responsável por fazer o trabalho da coleta
de dados por meio de entrevistas com os moradores. Estando
em contato direto com o público, ele representa o IBGE para a
sociedade.
2
Importante
O Recenseador é a peça-chave do Censo.
A qualidade dos resultados que serão entregues para o país
ao final da operação depende diretamente da qualidade do seu
trabalho, do modo como se dedica às atividades em seu dia a dia
O trabalho do Recenseador
O trabalho do Recenseador consiste em obter as informações
junto aos moradores de uma determinada área, nos locais onde
residem.
O Recenseador contará com a supervisão de um Agente Cen-
sitário Supervisor (ACS). O ACS lhe fornecerá as informações, o
material necessário e seus instrumentos de trabalho, assim como
lhe prestará orientação técnica e assistência permanente durante
o período de realização da coleta de dados. É a ele que o Recense-
ador deve se reportar sempre que encontrar alguma dificuldade.
Aproveitamento e escolha do Setor Censitário
O bom desempenho do trabalho do Recenseador está asso-
ciado ao domínio dos conceitos e dos procedimentos que serão
utilizados no Censo.
Por isso, é importante que o candidato a Recenseador tenha
um bom aproveitamento no momento de formação, uma vez que
a escolha da área em que deseja trabalhar dependerá da sua
classificação final na avaliação do treinamento. Esta área, cha-
mada pelo IBGE de Setor Censitário, será o local de trabalho do
Recenseador, onde realizará a coleta de dados.
Atenção
Antes de iniciar a coleta de dados, o candidato a Recenseador
deve dedicar-se ao treinamento, realizando todas as atividades
propostas, procurando rever e exercitar os conteúdos e procedi-
mentos. Deve utilizar todos os recursos instrucionais disponíveis,
esclarecendo suas dúvidas sempre que necessário.
Durante o seu trabalho de coleta de dados, o Recenseador
ficará lotado em um local físico, chamado de Posto de Coleta, sob
responsabilidade do IBGE.
Posto de coleta
O Posto de Coleta é o local de trabalho criado temporaria-
mente pelo IBGE para dar suporte à operação censitária. Nele,
reúne-se a equipe encarregada do gerenciamento e da coleta de
dados [Glossário] de uma determinada área.
Sempre que requisitado, o Recenseador deverá comparecer
ao Posto de Coleta para que o Supervisor possa avaliar o seu tra-
balho e corrigir possíveis falhas. Caso a supervisão indique a ne-
cessidade de corrigir algum dado coletado, o Recenseador deverá
retornar a campo.
Resumidamente, o trabalho do Recenseador consiste em per-
correr o Setor Censitário sob sua responsabilidade, registrando
endereços e realizando as entrevistas com os moradores.
Para concluir o seu trabalho, o Recenseador deve dirigir-se
ao Posto de Coleta e devolver o material de trabalho ao Instituto
Instrumentos de trabalho do Recenseador
Durante a coleta de dados, o Recenseador terá dois instru-
mentos de trabalho disponíveis: o Mapa do Setor Censitário (em
papel) e o Dispositivo Móvel de Coleta (DMC). O Recenseador
será responsável pelo patrimônio público enquanto estiver de
posse dos materiais a ele confiados, devendo zelar por sua con-
servação e pelas boas condições de seu uso e funcionamento.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Além desses dois instrumentos de trabalho, o Recenseador con-
tará com o Manual do Recenseador e o Manual de Entrevista (digital),
que serão usados como recursos instrucionais durante seu treinamen-
to, além de fonte de consulta para o seu trabalho de coleta de dados.

Capa do Manual do Recenseador utilizado no Censo de 2021

Os Manuais do Recenseador e de Entrevista reúnem os con-
ceitos, as definições, os procedimentos e as orientações neces-
sárias ao desempenho de suas atividades e ao registro das infor-
mações. O treinamento do Recenseador é composto por outros
materiais e recursos de formação, que também servem de su-
porte ao seu trabalho. Estes devem ser consultados sempre que
necessário para garantir maior qualidade na coleta
Vejamos quais são os instrumentos de trabalho:
a) Mapa do Setor Censitário (em papel)
O Mapa do Setor Censitário (em papel) é uma representação
gráfica da área a ser recenseada. Em seu verso, consta a descrição
de seus limites. Eventualmente, a representação do setor ganha
elementos adicionais que facilitam a identificação de sua área
(como a adição da área circundante).
5. Recursos do DMC
Dominar o uso dos aplicativos e funções do DMC é fundamen-
tal para a realização do Censo com a qualidade necessária, pois
esse equipamento será a principal ferramenta de trabalho no co-
tidiano do Recenseador.
Mapa do Setor Censitário
É a representação gráfica do setor censitário. Por fins práti-
cos, costuma retratar alguns outros elementos adicionais para
facilitar o reconhecimento do setor em campo. O DMC exibe o
Mapa por meio de uma imagem, obtida por satélites, da área do
setor e das áreas que o rodeiam. E destaca com uma cor ade-
quada os limites do setor, para diferenciá-lo das áreas restantes.
O Mapa do setor censitário é fundamental para a localização do
Recenseador em campo e para o trabalho de coleta.

b) Dispositivo Móvel de Coleta – DMC

É o equipamento para registro e armazenamento das infor-
mações coletadas em campo. Lista de Endereços
No DMC, podem-se acessar: É composta por endereços trabalhados no setor censitário
• Mapa do Setor Censitário (digital) em pesquisas anteriores. Por isso, é também chamada de “lista
• Lista de Endereços prévia”.
• Questionários É importante que o Recenseador visite todos os endereços do
- Básico setor (mesmo que alguns destes não estejam presentes na lista) e
- Amostra atualize a relação que carrega em seu DMC.
• Manual do Recenseador e de Entrevista

3
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Para atualizar a lista de endereços (prévia), o Recenseador
deverá seguir estas orientações:
a) Confirmar os endereços que continuam presentes em cam-
po, após verificação
b) Incluir os novos endereços que forem encontrados
c) Excluir os endereços que não forem encontrados em cam-
po
Questionário Básico
É o questionário com menor número de quesitos, em que se-
rão registradas as características do domicílio e de seus morado-
res na data de referência [Glossário]. Os quesitos desse questio-
nário serão aplicados a todos os domicílios.
Questionário da Amostra
Esse questionário é respondido por uma parte da população,
selecionada de forma aleatória por meio de cálculos específicos,
formando uma amostra estatística.
4
Atenção
Apenas um modelo de questionário (básico ou amostra) será
aplicado em cada domicílio.
Evitando a perda de informações
É muito importante tomar providências para evitar a perda
de informações coletadas, tais como:
• Zelar pelo correto registro das informações;
• Fazer cópias de segurança (backups) regularmente;
• Transmitir as informações sempre que possível;
• Evitar quedas e contato com água e umidade; e
• Adotar cuidados básicos ao circular pelos setores censitá-
rios com o DMC, preservando a segurança de si, dos dados coleta-
dos e do próprio equipamento.
Cálculo da remuneração do Recenseador
A remuneração mensal do Recenseador será por produção,
calculada por Setor Censitário, conforme taxa fixada, de conheci-
mento prévio, com base na quantidade de unidades recenseadas
(domicílios urbanos e/ou rurais), pessoas recenseadas e registro
no controle da coleta de dados.
Em um mês, o Recenseador poderá receber vários pagamen-
tos, de acordo com a liberação dos setores produzidos. Esses se-
tores serão pagos de forma individualizada. Os valores respecti-
vos são acumulados por mês para cálculo dos descontos INSS e
IRPF [Glossário], e para cálculo do recebimento de salário-família
(caso o Recenseador se enquadre nos requisitos desse benefício).
Remuneração bruta e remuneração líquida
É preciso saber diferenciar remuneração bruta do trabalha-
dor e remuneração líquida para entender o cálculo final da remu-
neração.
Os descontos mais comuns que costumam ocorrer da remu-
neração bruta para a remuneração líquida são:
• INSS: alíquota de 8%, 9% ou 11%, conforme tabela do INSS
vigente em cada mês;
• IRPF: para aqueles cuja base de cálculo sofra retenção do
imposto, conforme tabela do IRPF vigente em cada mês;
• Pensão alimentícia, quando houver; e
• Valores de produção recebidos indevidamente.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Remuneração por rescisão
Quando o contrato terminar, o Recenseador terá direito a
receber o pagamento da rescisão, que corresponde à soma dos
valores de 13º salário e de férias indenizadas
Devido ao fato de o Recenseador não possuir um salário fixo,
utiliza-se como base a Remuneração Média Mensal, calculada da
seguinte forma:

A partir dessa Remuneração Média Mensal, são calculados os

seguintes valores:

13º salário
• Gratificação natalina proporcional aos meses de trabalho,
observada a regra de que a fração igual ou superior a 15 (quinze)
dias será considerada como mês integral.
Férias indenizadas
• Indenização relativa ao período incompleto de férias, na
proporção de 1/12 (um doze avos) por mês de efetivo exercício,
ou fração superior a 14 (quatorze) dias, acrescido do adicional de
1/3 (um terço) da remuneração das férias.
Conduta do Recenseador
Milhares de Recenseadores do IBGE, em todo o Brasil, vão às
ruas em busca de informações de qualidade para a coleta do Cen-
so Demográfico 2021. Nesse processo, interagem com diferentes
públicos, cada qual com suas características e peculiaridades.
Face a essa diversidade, é natural que os moradores recebam
os Recenseadores de maneiras distintas. Ora com receptividade,
ora com desconfiança e resistência.
O tratamento cortês, respeitoso e seguro com o informante
é fundamental para estabelecer uma relação de confiança e coo-
peração. Além disso, é importante que o Recenseador apresente
uma postura de trabalho adequada e use sempre o crachá de
identificação.
Importante
Informe ao entrevistado que é possível verificar a identidade
do Recenseador pela internet ou por telefone. Pela Internet, o
canal é o site: http://respondendo.ibge.gov.br; e por telefone, o
número: 0800 721 8181. Ambos constam do crachá do agente.
Deve-se fornecer o nome, matrícula e/ou CPF do Recenseador,
para realizar a confirmação.
Conduta do Recenseador -Abordagem ao informante
A abordagem correta contribui para uma resposta mais rá-
pida. Garante também uma postura colaborativa, diminuindo a
possibilidade de retrabalho nas etapas posteriores. Por isso, é
fundamental que o Recenseador consiga construir uma relação
de parceria com o informante. Para isso, é importante ter cui-
dado com a forma de se fazer as perguntas do questionário. O
Recenseador deve ler cada uma delas conforme estão escritas e
registrar as respostas diretamente no DMC – sem comentários
adicionais a respeito

Conduta do Recenseador - A imagem do IBGE
O Recenseador representa a imagem do IBGE no contato com
os informantes. É imprescindível se conscientizar disto. Como o
Censo é a operação em que o IBGE percorre todo o país, a inte-
ração de cada Recenseador com cada informante é fundamental
para reforçar a confiança e a credibilidade da população em suas
pesquisas.
O Recenseador deve se identificar sempre de forma clara ao
seu interlocutor, deixando seu crachá visível e esclarecendo os
objetivos da operação censitária.
É essencial evitar temas delicados, como política ou religião;
não emitir opiniões; procurar desviar-se de afirmações polêmicas
e manter o foco na coleta de dados.
Importante
O Recenseador deve explicar para o informante, de forma cla-
ra e segura, a importância do Censo Demográfico 2021.

5
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Conduta do Recenseador – Identificação
É preciso vestir-se de forma adequada e discreta, e estar sem-
pre portando o crachá de identificação. O crachá é o documento
que credencia o funcionário a realizar a pesquisa para o IBGE.
O Recenseador, assim como o Agente Censitário Municipal
(ACM) e o Agente Censitário Supervisor (ACS), deve falar também
corretamente, evitando cometer erros de português ou usar gírias
e palavras inadequadas.
Durante o trabalho de
campo, os entrevistados podem fazer perguntas ao Recense-
ador e ao supervisor sobre o objetivo da pesquisa e o porquê da
visita. Dependendo das respostas, o informante pode fazer um
“julgamento” equivocado do funcionário e do IBGE.
Os funcionários do Instituto precisam cultivar uma atitude de
autoconfiança. Isto é, precisam estar cientes do que exatamente
fazem, transmitindo segurança ao informante sobre a seriedade
da operação.
Importante
A abordagem aos moradores é um momento crítico da coleta,
em que o informante faz um primeiro “julgamento” do Recense-
ador. Portanto:
• Demonstre profissionalismo e credibilidade;
• Cumprimente o informante e identifique-se, demonstrando
que você é uma pessoa credenciada e treinada para realizar a co-
leta pelo IBGE;
• Seja objetivo, fale brevemente o que deseja;
• Lembre-se: você está representando o IBGE!
Conduta do Recenseador – Sigilo estatístico
A segurança das informações é também outro aspecto que
deve ser demonstrado em suas atitudes, com o qual você e o IBGE
têm deveres e responsabilidades.
É fundamental garantir o sigilo das informações obtidas pelo
Censo Demográfico 2021 (e por quaisquer pesquisas oficiais) tan-
to para os informantes quanto para o próprio instituto. O infor-
mante deve ser avisado de que essas informações só poderão ser
utilizadas para fins estatísticos.
Os cidadãos só se sentirão seguros em prestar informações
à Instituição se sentirem confiança no IBGE e no funcionário que
realiza o Censo 2021. Assim, o IBGE toma todas as precauções
necessárias para garantir que dados individualizados não sejam
divulgados
6
Importante
O IBGE não divulga os dados de nenhuma pesquisa, inclusive
do Censo, que possam identificar o informante como nomes, te-
lefones, etc.
A “Lei 5.534”, de 14 de novembro de 1968 assegura o sigilo
dessas informações.
Atenção
A violação do sigilo por servidores, agentes de pesquisa e
Recenseadores do IBGE está sujeita a punição de acordo com as
normas e a legislação.
Conduta do Recenseador - Informantes resistentes
Em caso de resistência à prestação de informações ao IBGE,
é necessário que o Recenseador consiga apresentar argumentos
convincentes ao informante relutante. Exemplificamos dois argu-
mentos importantes em seguida:
Os dados do Censo são uma importante fonte de estatística
entregue a toda a sociedade. E também para o próprio IBGE, que
elabora estimativas úteis para a melhoria do País.
As informações coletadas são utilizadas exclusivamente para
fins estatísticos. O sigilo delas é garantido por lei. Além disso, os
dados da pesquisa são divulgados de forma agregada, ou seja, de
forma vinculada a um total (por soma dos valores de cada domicí-
lio aos valores de outros domicílios) e não individualizada. Assim,
o IBGE divulga apenas o valor total por setor censitário, nunca
por domicílio. Por isso, em hipótese alguma, o sigilo dos dados
individualizados será desrespeitado.
Importante
Se, mesmo assim, a recusa persistir, o Recenseador deve co-
municá-la ao Supervisor para receber novas orientações.
Conduta do Recenseador - Procedimentos em campo
Antes de sair para a coleta, prepare com antecedência os
itens de que você vai precisar. Separe equipamentos e materiais
que serão utilizados, como o DMC (Dispositivo Móvel de Coleta) e
o mapa em papel com a descrição do setor. Certifique-se de que o
DMC está com bateria para que você consiga fazer uso do equipa-
mento durante todo seu percurso de trabalho. Planeje a melhor
forma de chegar ao seu Setor Censitário: verifique os meios de
transporte e o tempo de deslocamento.
Durante o seu trabalho em campo, observe as seguintes
orientações:
• Não permita que pessoas não autorizadas pelo IBGE o
acompanhem em seu trabalho;
• Não permita que pessoas estranhas ao serviço manuseiem
os equipamentos de coleta;
• Não permita que informações contidas no dispositivo de co-
leta sejam vistas por terceiros;
• Não faça comentários sobre qualquer informação obtida
durante seu trabalho; e
• Não revele fatos ou informações sigilosas sobre os infor-
mantes, domicílios e estabelecimentos pesquisados.
Atenção
Em locais de povos e comunidades tradicionais (indígenas,
quilombolas, povos ciganos, pescadores artesanais, etc.), além
dos cuidados rotineiros de abordagem, previstos para o trabalho
do IBGE para qualquer outro Setor Censitário, devem ser toma-
dos outros cuidados, de acordo com a tradicionalidade dos diver-
sos grupos. Siga as orientações específicas que serão fornecidas
em momento oportuno, antes de entrar nessas áreas especiais.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O Censo Demográfico 2021 constitui uma grande operação
estatística, mobilizando centenas de pessoas desde a fase de pla-
nejamento até a divulgação dos resultados.
Para atingir os objetivos da operação, a estrutura organiza-
cional do Censo Demográfico 2021 definiu-se a partir das repre-
sentações das Unidades Estaduais do IBGE:
A fim de que os coordenadores possam exercer os seus pa-
péis no Censo Demográfico 2021, é necessário que eles conheçam
muito bem as atribuições específicas de suas funções, as quais
serão detalhadas no treinamento presencial.
QUEM É?
AGENTE CENSITÁRIO SUPERVISOR
O Agente Censitário Supervisor (ACS) [Glossário] será a pes-
soa que supervisionará o trabalho de uma equipe de Recense-
adores, orientando e corrigindo falhas, assegurando, assim, a
qualidade dos trabalhos. Em linhas gerais, buscará garantir que o
projeto Censo Demográfico 2021 se concretize com sucesso.
A primeira atividade do ACS é o reconhecimento do setor
onde realizará o seu percurso completo, atualizando suas faces
e seus logradouros. Concomitante ao reconhecimento do setor,
coletará os dados da Pesquisa Urbanística do Entorno dos domi-
cílios. Esta atividade ocorrerá em período anterior à coleta de
dados realizada pelo Recenseador.
O ACS deverá registrar todas as informações encontradas du-
rante o percurso que não estejam atualizadas ou em conformida-
de com os instrumentos de trabalho de campo (DMC, mapa do
setor ou descritivo).
O ACS exercerá, ainda, as tarefas de supervisão da operação
censitária, com atenção às questões técnicas e de informática,
exercendo, quando necessário, tarefas administrativas, como re-
novação de contratos, avaliação de Recenseadores, etc. Estará
subordinado ao Agente Censitário Municipal (ACM).
7
A função de Supervisor serve de elo entre aqueles que cole-
tam as informações (os Recenseadores) e aqueles que gerenciam
o Posto de Coleta (responsabilidade do ACM).
Função do Agente Censitário Supervisor - ACS
Sua principal função é acompanhar, avaliar e, sobretudo,
orientar os Recenseadores durante a execução dos trabalhos de
campo. Assim, evitam-se erros no preenchimento dos questioná-
rios e falhas na cobertura do Setor (como a omissão de pessoas
e domicílios)
O ACM é quem irá orientá-lo na correta execução de seu tra-
balho. O ACS deve se reportar ao ACM sempre que houver qual-
quer dúvida ou problema que comprometa a realização de suas
tarefas.
Para que os ACS cumpram com tranquilidade suas funções,
estas foram divididas em duas grandes frentes:
• O treinamento e a contratação dos Recenseadores; e
•O apoio ao Recenseador e a supervisão do seu trabalho de
coleta
QUEM É?
AGENTE CENSITÁRIO MUNICIPAL
O Agente Censitária Municipal (ACM) desempenhará a função
de gerente do Posto de Coleta. Isto envolve as seguintes funções:
gerenciar um grupo de supervisores (ACS), distribuir tarefas, zelar
pelos equipamentos de coleta, e acompanhar o desenvolvimento
dos trabalhos. É muito importante que ele garanta que os seus su-
pervisionados cumpram com as normas estabelecidas pelo IBGE.
O Posto de Coleta serve de base física para a equipe da coleta
de dados e da supervisão, ou seja, é o ponto de encontro dos Su-
pervisores e Recenseadores durante as operações do Censo 2021.
Para gerenciar o Posto de Coleta, o ACM utiliza o Sistema Integra-
do de Gerenciamento e Controle – SIGC.
Função do Agente Censitário Municipal - ACM
Durante todo o trabalho do Censo 2021, o ACM estará à fren-
te de dois grupos de ação:
• Gerencial – administração da equipe (supervisores e recen-
seadores), e dos materiais e equipamentos do Posto de Coleta;
• Técnico – acompanhamento técnico e monitoramento à co-
leta de dados
O ACM responde técnica e administrativamente ao Coorde-
nador Censitário de Subárea (CCS), como visto na estrutura cen-
sitária simplificada.
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Muitos dos conceitos que apresentaremos (como endereço,
morador, logradouro e domicílio) fazem parte do nosso cotidia-
no. Contudo, a atuação do Recenseador exige o conhecimento
específico dos conceitos fundamentais utilizados pelo IBGE, para
colher resultados adequados.
Divisão político-administrativa do Brasil
Para nos ajudar a compreender o que é o setor censitário,
devemos compreender, em primeiro lugar, o que é a divisão polí-
tico-administrativa brasileira.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
A extensão, o conteúdo territorial, o número de domicílios e estabelecimentos presentes no Setor Censitário [Glossário] influen-
ciam a carga de trabalho do Recenseador. Por isso, os setores censitários são planejados para que possuam dimensões adequadas ao
trabalho das pesquisas do IBGE. Além disso, os setores censitários respeitam a divisão político-administrativa do país e outros recortes
geográficos.
O Brasil está dividido, em seu aspecto político-administrativo, nas seguintes unidades territoriais:
• Unidades Federativas,
• Municípios,
• Distritos e
• Subdistritos.
A figura a seguir apresenta um esquema dessas unidades e o número de cada uma delas no País em dezembro de 2019.

Caso necessário, relembre quais são algumas das entidades da Federação (estados, Distrito Federal e as suas respectivas siglas):

Setor Censitário: o local de trabalho do Recenseador

Para estudos estatísticos e geográficos, o IBGE subdivide as unidades territoriais da divisão político-administrativa brasileira em
áreas ainda menores. Cada uma dessas áreas é denominada Setor Censitário.
O Setor Censitário é uma unidade territorial de coleta e de divulgação de dados estatísticos do IBGE. É, na prática, a área de traba-
lho onde se localizam os domicílios e os estabelecimentos que serão visitados pelo Recenseador. O Setor Censitário pode ser urbano
ou rural, e é representado graficamente por um mapa.

8
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
A imagem exemplifica um Setor Censitário, com seus limites assinalados em cor amarela. Isso significa que a área de trabalho
abrange os domicílios e estabelecimentos situados em seu interior.

Situações dos Setores Censitários: áreas urbanas e rurais

Realizar a coleta do Censo em áreas urbanas [Glossário] envolve estratégias distintas das utilizadas em áreas rurais [Glossário].
Por isso, cada Setor Censitário recebe uma classificação de acordo com suas características geográficas. A tabela a seguir apresenta
resumidamente as situações dos Setores Censitários em áreas urbanas e rurais:

Feita a distinção entre urbano e rural, o IBGE identifica outras estruturas territoriais por meio dos tipos de Setores Censitários para
fins de coleta, conforme apresentados a seguir:

9
CONHECIMENTOS TÉCNICOS

10
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Importante
Cada um desses tipos requer uma abordagem específica do Recenseador.

Setores Censitários de Povos e Comunidades Tradicionais

É importante destacar que o IBGE realiza o Censo em terras indígenas, territórios quilombolas e outras áreas habitadas por povos
e comunidades tradicionais. Estes são grupos culturalmente diferenciados e se reconhecem como tal, e por isso possuem formas pró-
prias de organização social, ocupam e usam territórios e recursos naturais como condição para sua reprodução cultural, social, religio-
sa, ancestral e econômica, além de utilizarem conhecimentos, inovações e práticas gerados e transmitidos pela tradição.
Nessas áreas, as condições de acesso e percurso são negociadas com as lideranças comunitárias, e também com os órgãos que
atuam em parceria com o IBGE na realização do Censo. A necessidade dessa ação é assegurada pelo direito internacional previsto na
Convenção 169 da Organização Internacional do Trabalho (OIT)*

Por meio dela, cabe ao Estado brasileiro garantir a consulta a esses povos mediante procedimentos apropriados e, particularmen-
te, através de suas instituições representativas, cada vez que se antevejam procedimentos suscetíveis a afetá-los diretamente, tais
como as pesquisas do IBGE.
Em muitas áreas indígenas, o Recenseador precisará ser acompanhado por um guia e/ou um intérprete. De acordo com o Censo
Demográfico 2010, 28,8% dos indígenas residentes em terras indígenas não falavam português no domicílio. A indicação do guia
e/ou intérprete é feita com apoio da Fundação Nacional do Índio – FUNAI, da Secretaria Especial de Saúde Indígena – SESAI como
também através de consulta às lideranças, que têm peso decisivo nessas indicações.
Em algumas áreas quilombolas, o Recenseador também precisará ser acompanhado por um guia comunitário.

Quadra e Face
Para que o Recenseador seja capaz de realizar o seu trabalho corretamente no seu Setor Censitário, é necessário compreender
dois conceitos básicos: Quadra e Face.
A imagem a seguir indica uma quadra padrão composta de 4 faces.

Quadra
É um trecho, geralmente retangular, de uma área urbana ou aglomerado rural, delimitado por elementos como: ruas, estradas,
estradas de ferro, cursos d’água ou encostas. Contudo, pode ter forma irregular. Em alguns locais, a quadra é chamada de quarteirão.

Face
É cada um dos lados da quadra, contendo ou não endereços.

Endereço
O endereço reúne informações que permitem identificar uma unidade construída ou em construção dentro de um município, tal
como uma casa, um prédio, um apartamento, um estabelecimento, etc.
O IBGE adota um Padrão de Registro de Endereços bastante detalhado, que será objeto do treinamento presencial.

11
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Consideram-se como componentes do endereço:
1) Logradouro;
2) Número;
3) Complemento; e
4) Coordenadas Geográficas.
Veremos a seguir como se definem esses componentes.

Logradouro
O logradouro é uma área ou via pública, reconhecida pela comunidade, em que circulam pessoas, veículos e mercadorias. Na maio-
ria das vezes, recebe um nome de conhecimento geral. Um logradouro pode ser uma avenida, uma viela, uma praça, uma estrada, um
acesso ou até mesmo um rio.
Ao se registrar um logradouro, deve-se denominá-lo preferencialmente segundo a forma oficial, sem omissão de termos e sem
abreviações.
Exemplos: Rua Santo Antônio, Avenida Corifeu de Azevedo Marques, Estrada BR 101, Rio Solimões etc.

Número
É o valor numérico propriamente dito que indica a posição da edificação no logradouro

Complemento
Muitas vezes, ao chegar a um número de um logradouro, observamos a existência de várias unidades, cujo acesso se dá pelo
mesmo número (pela mesma posição no logradouro). O complemento é utilizado para identificar cada unidade nesse número. Essa
situação é muito comum em edificações com múltiplas unidades, tais como prédios ou condomínios residenciais. São exemplos de
complemento: bloco, apartamento, casa 1, casa 2, fundos, sobrado etc.
A tabela a seguir apresenta alguns exemplos de endereços, segundo os componentes explicados acima:

12
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Coordenadas Geográficas
As coordenadas geográficas consistem em um dos métodos mais eficientes de localização, pois permitem identificar qualquer
ponto na superfície da Terra por meio de dois valores: latitude e longitude. Essas coordenadas são um importante recurso para o
trabalho nos Setores Censitários. Os valores de latitude e longitude podem ser obtidos através de um receptor de sinais de satélites,
que se encontra integrado ao DMC. Confira abaixo definições mais específicas desses valores:

Essas coordenadas são um importante recurso para o trabalho no Setor Censitário, tendo em vista que as Coordenadas Geográ-
ficas constituem um componente do endereço no IBGE. Durante o treinamento presencial, será realizado um exercício de simulação
sobre como obter as coordenadas no DMC.

Pesquisa Urbanística do Entorno dos domicílios

A Pesquisa Urbanística do Entorno dos Domicílios (Pesquisa do Entorno ou Entorno) é um levantamento de informações realiza-
do por observação em momento anterior ao da coleta do Censo Demográfico 2021, ou seja, antes da aplicação do questionário aos
informantes. Essa pesquisa é feita pelo Agente Censitária Supervisor (ACS), que preenche o questionário referente às características
urbanísticas do entorno dos domicílios.
Os objetivos da Pesquisa do Entorno 2021 são:
• Coletar dados de infraestrutura urbanística relativa à acessibilidade universal, como circulação de pessoas e veículos, drenagem
pluvial e equipamentos no espaço urbano.
• Fornecer insumos para melhorar a qualidade da cobertura da coleta do Censo 2021.

13
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
As questões são respondidas a partir da observação direta, ou
seja, sem entrevistar ou colocar perguntas a moradores ou tran-
seuntes, em todas as faces de quadras urbanas, que são unidades
de coleta do levantamento.
A área de análise de alguns quesitos levantados será apenas
a Face, enquanto de outros serão a Face e a Face confrontante. O
percurso desta coleta de informações será o mesmo aplicado ao
questionário e o supervisor deverá percorrê-lo a pé.
Morador
Para o IBGE, o Morador é a pessoa que: “tem o domicílio
como local habitual de residência na data de referência”.
Atenção
A presença ou ausência da pessoa no domicílio na data de
referência não define se ela é ou não moradora do domicílio.
Importante
A data de referência é o parâmetro que indica quem deverá
ser recenseado.
Devem ser recenseadas todas as pessoas que moravam no
domicílio na data de referência: à meia-noite de 31 de julho para
1º de agosto de 2021.
A pessoa pode estar presente e não ser moradora, mas tam-
bém pode estar ausente e ser moradora.
Parece confuso, mas é fácil de explicar.
Morador é a pessoa que:
a. tem o domicílio como local habitual de residência e nele se
encontrava na data de referência; ou
b. embora ausente na data de referência, tem o domicílio
como local habitual de residência, desde que a ausência não seja
superior a 12 meses pelos motivos que veremos a seguir:
b.1) viagem a passeio, a serviço, a negócios, de estudos etc.;
b.2) afastamento de sua comunidade tradicional por motivo
de caça, pesca, extração vegetal, trabalho na roça, participação
em festas ou rituais;
b.3) internação em estabelecimento de ensino ou hospeda-
gem em outro domicílio, pensionato, república de estudantes, vi-
sando facilitar a frequência à escola durante o ano letivo;
b.4) detenção sem sentença definitiva declarada;
b.5) internação temporária em hospital ou estabelecimento
similar; e
b.6) embarque a serviço (militares, petroleiros).
14
Importante
Em todas essas situações, é importante certificar-se de que a
ausência não tenha ultrapassado 12 meses, período considerado
até a data de referência – à meia-noite do dia 31 de julho para 1º
de agosto de 2021.
É importante ter atenção a alguns casos especiais, a fim de
evitar que uma mesma pessoa seja contada em dois domicílios ou
que não seja contada em nenhum dos dois. Vejamos:
Se, na data de referência, a pessoa se encontrava afastada do
domicílio de origem nas seguintes situações:
• estar internada permanentemente em sanatórios, asilos,
conventos ou estabelecimentos similares;
• estar morando em pensionatos sem ter outro local habitual
de residência;
• ter sido condenada com sentença definitiva declarada; ou
• ter migrado para outras regiões em busca de trabalho e lá
fixou residência.
... ela não será considerada moradora no domicílio de origem,
mas sim no local onde se encontrava, ainda que a ausência seja
inferior a 12 meses.
Quem deve ser recenseado?
Devem ser recenseadas todas as pessoas (inclusive crianças e
idosos) que moravam no domicílio na data de referência: à meia-
-noite do dia 31 de julho para 1º de agosto de 2021.
Logo, de acordo com esse critério, extraímos duas orienta-
ções:
• Não recensear as pessoas que nasceram após essa data.
• Recensear as pessoas que faleceram após essa data, pois
faziam parte do domicílio na data de referência.
Morador – com mais de uma residência
No caso de pessoas que ocupam duas ou mais residências,
será necessário investigar com a pessoa entrevistada qual era sua
residência principal na data de referência [Glossário], pois ela não
pode ser considerada moradora de duas residências ao mesmo
tempo.
Para determinar qual é a residência principal do morador, de-
ve-se obedecer ao seguinte procedimento:
• Solicite ao entrevistado que indique qual a sua residência
habitual (residência principal).
• Caso o entrevistado não possa indicá-la, considere como
principal a residência em que passa a maior parte do ano.
• Caso a pessoa ocupe duas residências em períodos iguais
durante o ano, considere a residência principal a que possui há
mais tempo.
Espécie de unidade visitada
No dia a dia do trabalho de coleta de dados, poderão ser en-
contrados três tipos de edificações nos endereços observados em
campo. São eles:
• edificações exclusivamente constituídas de unidades resi-
denciais, que são as casas, apartamentos etc., chamadas de do-
micílios
• edificações exclusivamente constituídas de unidades não
residenciais, que são as escolas, os postos de saúde, as lojas, de-
nominadas de estabelecimentos; e
• edificações mistas, que podem conter domicílios e estabe-
lecimentos.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
As espécies das unidades visitadas se classificam de forma geral em:

Neste momento, é fundamental conhecer o que são as espécies de estabelecimento e domicílio, bem como duas classificações
mais específicas de domicílio (domicílio particular e domicílio coletivo).
No Censo, deve-se considerar a data de referência [Glossário] para classificar a espécie da unidade visitada encontrada no en-
dereço. Após a confirmação do endereço, o Recenseador identificará a unidade visitada conforme a finalidade de seu uso na data de
referência: à meia-noite do dia 31 de julho para 1º de agosto de 2021.

Importante
A finalidade de uso que se faz da edificação, na data de referência [Glossário], associada a um endereço, caracteriza a espécie da
unidade visitada - domicílio ou estabelecimento.

Estabelecimento
Toda edificação utilizada para fins não domiciliares encontrada nos setores censitários é classificada como estabelecimento.
Exemplos de estabelecimentos encontrados no trabalho de campo: escolas, prédios e lojas comerciais, postos de saúde, templos
religiosos, plantações etc. Existem, ainda, formas mais detalhadas de classificar os estabelecimentos, que serão estudadas no treina-
mento presencial.

Domicílio
Local construído ou utilizado com a finalidade de servir como residência ou moradia. Em geral, não há dificuldade para identificar
um domicílio, já que a maior parte das pessoas reside em apartamento ou casa.
Pode-se encontrar um domicílio em um lugar inesperado ou fora do comum, como, por exemplo, um cômodo que serve de mora-
dia em um prédio exclusivamente comercial ou nos fundos de uma olaria ou, ainda, encontrar domicílios em tendas, barracas, trailers
ou residências flutuantes.
A identificação de um domicílio dependerá da aplicação correta do seu conceito.

Importante
Domicílio é o local, estruturalmente separado e independente, que se destina a servir de habitação a uma ou mais pessoas. É
também domicílio o local que não era destinado originalmente a ser utilizado como tal, mas que passou a sê-lo em momento posterior.

Logo, o Recenseador deve estar sempre atento. Em um primeiro olhar, nem sempre é possível identificar se existe mais de um
domicílio em um mesmo terreno; ou se, além das aparências, existe um domicílio em local inesperado (ou não facilmente identificável).
Vejamos os exemplos dos grupos a seguir:

Primeiro grupo
Fundos de terrenos; andares superiores, inferiores, subsolos e residências de porteiro ou zelador em edifícios residenciais; e
habitações de caseiros em casas de veraneio.

Segundo grupo
Edificações aparentemente não residenciais: edifícios comerciais, estabelecimentos de prestação de serviços, indústrias, estabe-
lecimentos agropecuários etc.

Critérios de separação e independência

Os critérios de separação e independência são essenciais para definir e caracterizar corretamente a existência de um domicílio ou
mais de um em uma mesma propriedade ou terreno. Esses critérios devem ser atendidos simultaneamente.

15
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

Atenção
Um domicílio só será caracterizado corretamente quando forem atendidas, simultaneamente, as condições de separação e inde-
pendência.

Classificação dos domicílios

Os domicílios são classificados em dois grupos: domicílios particulares e domicílios coletivos.
Existem ainda, dentro desses dois grupos, outras classificações derivadas. Por ora, veremos apenas as que caracterizam esses dois
grupos: domicílio particular e domicílio coletivo. As demais classificações de domicílio serão objeto de estudo no treinamento presencial.

Domicílio Particular
É o domicílio que foi construído para habitação ou que é utilizado para esta finalidade, servindo de moradia a uma ou mais pes-
soas. Nele, o relacionamento entre seus ocupantes é ditado por laços de parentesco, de dependência doméstica ou por normas de
convivência.
Exemplos: casas, apartamentos em edifícios ou apart-hotéis, habitações em cortiço, casas de cômodos, habitação indígena sem
paredes ou malocas, e habitações em espaços improvisados (dentro de estabelecimentos sem instalações destinadas à moradia,
grutas, ruínas, tendas improvisadas etc.).

Domicílio Coletivo
É uma instituição ou estabelecimento onde a relação entre as pessoas que nele se encontravam, na data de referência [Glossá-
rio], restringia-se a normas de subordinação administrativa. Note que as pessoas que ali se encontravam podiam ser residentes ou
não. Por isso, o domicílio pode ser caracterizado como coletivo pela presença de moradores ou não na data de referência
Exemplos: abrigos, orfanatos, hotéis, quartéis, penitenciárias etc.

Características do Domicílio
O objetivo de se levantar as características do domicílio é conhecer as condições de moradia da população e os níveis de qualidade
de vida através do acesso a serviços básicos e quantidade de cômodos.

16
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Cômodo
Para o IBGE, o conceito de cômodo é todo compartimento
coberto por um teto, limitado por paredes e que seja parte inte-
grante do domicílio, inclusive banheiro e cozinha. Por “parede”
entende-se aqui a construção vertical que permite limitar, dividir
ou vedar espaços.
Note-se que o cômodo pode existir tanto na parte interna,
quanto na parte externa da edificação principal do domicílio, ain-
da sendo considerada como parte integrante do domicílio (por
exemplo, um banheiro construído separadamente da construção
principal dentro do mesmo terreno).
Importante
Banheiro é o cômodo de uso exclusivo dos moradores do do-
micílio, destinado a banho, que possua: chuveiro ou banheira e
vaso sanitário ou privada.
Atenção
Não são considerados cômodos: os corredores de ligação en-
tre cômodos, as varandas abertas, garagem, compartimentos não
residenciais, cozinha americana ou mezanino.
CARACTERÍSTICAS DOS MORADORES
Para tornar possível o planejamento econômico e social da
população, é preciso conhecer as características dos moradores
e da população.
Para compor a relação entre os moradores de um domicílio
é, fundamental que os próprios moradores definam uma pessoa
responsável pelo local. Esta será usada como referência para re-
gistrar os demais moradores.
Dessa forma, é considerada pessoa responsável homem ou
mulher com, no mínimo, dez anos de idade, reconhecida como tal
pelos demais moradores do domicílio.
Etnias e migração
No levantamento das informações sobre os moradores, são
investigados os seguintes temas: pertencimento étnico-racial,
imigração internacional e migração interna. Veremos, a seguir,
como eles são definidos pelo IBGE:
• Pertencimento étnico-racial: é o pertencimento declarado
da pessoa a um grupo étnico – indígena ou quilombola – ou a sua
classificação declarada em relação às categorias de cor ou raça
do IBGE.
• Imigração Internacional: é o ato de ingressar no Brasil para
aqui residir.
• Migração Interna: é o ato de deixar um município para mo-
rar em outro município dentro do Território Nacional.
Educação
O objetivo do levantamento de informações sobre educação
é caracterizar a educação da população residente no Brasil, inves-
tigando o analfabetismo, a frequência escolar, o nível de instru-
ção e a área de formação no ensino superior
No grupo de quesitos de educação, questiona-se, por exem-
plo, sobre a alfabetização do morador, com a seguinte pergunta:
sabe ler ou escrever?
Com isso, busca-se captar se a pessoa sabe ler e escrever pelo
menos um bilhete simples, no idioma que conhece, independen-
temente do fato de estar ou não frequentando escola e já ter con-
cluído períodos letivos
17
Pessoa alfabetizada
A pessoa alfabetizada que se tornou física ou mentalmente
incapacitada de ler ou de escrever, por motivo de acidente ou do-
ença, deve ser considerada como sabendo ler e escrever.
Pessoa não alfabetizada
A pessoa que aprendeu a ler e a escrever, mas que se esque-
ceu de como fazê-lo devido a processo de alfabetização precá-
rio que não se consolidou, assim como aquela pessoa que nunca
aprendeu a ler e a escrever, não devem ser consideradas como
sabendo ler e escrever.
Deslocamento para Estudo
Dentre as outras questões relativas à educação que o Censo
pesquisa (e de que não trataremos aqui), está o Deslocamento
para Estudo. Para ela, o IBGE considera as seguintes definições:
• Município ou país estrangeiro em que a pessoa estuda.
• Deslocamento para estudo: é o deslocamento feito pela
pessoa entre o seu domicílio e o local de estudo.
• Local de estudo: colégio, escola, creche, universidade, ins-
tituto técnico etc.
Atenção
Para Ensino à Distância (EAD), considerar como local de estu-
do o polo físico.
Trabalho
O objetivo de se investigar sobre as questões relacionadas ao
trabalho é:
• conhecer a composição da força de trabalho no país; e
• identificar as principais características do trabalho da popu-
lação, como ocupação, atividade e rendimento.
Para o levantamento das informações sobre trabalho, as de-
finições utilizadas pelo IBGE serão esclarecidas no treinamento
presencial. Uma dessas definições é sobre deslocamento para o
trabalho
Importante
O deslocamento para o trabalho é aquele feito pela pessoa
entre o seu domicílio e o local de trabalho informado, conside-
rando o tempo, a frequência e os meios de transporte utilizados.
CONCLUINDO
Chegamos ao final do Estudo dos Conhecimentos Técnicos re-
ferentes ao Censo Demográfico 2021!
Aqui foram apresentados conceitos e informações considera-
dos relevantes pelo IBGE para a qualidade da operação censitária.
Esse conteúdo será objeto de avaliação no Processo Seletivo Sim-
plificado e, posteriormente, será aprofundado no treinamento
presencial.
Atenção
É muito importante que você esteja preparado para desem-
penhar bem o seu trabalho com profissionalismo e segurança.
GLOSSÁRIO
Agente Censitário Supervisor (ACS)
É a pessoa que supervisionará o trabalho de uma equipe de
Recenseadores, orientando e corrigindo falhas, assegurando, as-
sim, a qualidade dos trabalhos.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Setor Censitário
É a unidade territorial de coleta das operações censitárias,
definida pelo IBGE, com limites físicos identificados em áreas con-
tínuas e respeitando a divisão político-administrativa do Brasil.
Equipe encarregada do gerenciamento, da supervisão e da
coleta de dados
Equipe formada pelo Agente Censitário Municipal (ACM),
pelo Agente Censitário Supervisor (ACS) e pelo Recenseador.
INSS
O Instituto Nacional do Seguro Social é um órgão do Ministé-
rio da Previdência Social, ligado diretamente ao Governo.
IRPF
Imposto de Renda de Pessoa Física (IRPF) é um imposto fede-
ral brasileiro que incide sobre todas as pessoas que tenham obti-
do um ganho acima de um determinado valor mínimo.
Área urbana
Área interna ao perímetro urbano de uma cidade ou vila, de-
finida por lei municipal. Anteriormente, quando não existia legis-
lação que regulamentasse as áreas urbanas de cidades ou vilas, o
perímetro urbano foi traçado para atender a finalidade da coleta
censitária.
Área rural
É definida pelo IBGE como toda a área externa ao perímetro
urbano.
Data de referência
Meia noite de 31 de julho para 1º. de agosto 2021.
EXERCÍCIOS
Questão 1: Julgue a afirmação a seguir:
O IBGE oferece um panorama objetivo e atual do país, com a
produção e a disseminação de informações de natureza estatísti-
ca, geográfica e ambiental.
Essa missão se concretiza quando o IBGE:
1. Identifica, mapeia e analisa o território;
2. Realiza a contagem da população;
3. Informa como a população vive.
Esse conjunto de afirmações é:
( )Falso.
( )Verdadeiro.
Questão 2: Julgue a afirmação a seguir:
O Censo Demográfico é a operação realizada a cada 10 anos
para contar a população e obter informações sobre:
1. Sua distribuição territorial no país;
2. Principais características de seus integrantes e de seus do-
micílios; e
3. Acompanhar a evolução qualitativa ao longo do tempo.
Esse conjunto de afirmações é:
( ) Falso.
( ) Verdadeiro.
Questão 3: Para chegar a um consenso sobre quais questões
serão investigadas no Censo Demográfico 2021, o IBGE promo-
ve consultas e debates amplos com: ___________________ e
______________________.
18
Assinale as alternativas que completam adequadamente as
lacunas anteriores:
( )a Sociedade brasileira.
( )os Institutos de pesquisa e estatística privados.
( )a Mídia em geral.
( ) os Órgãos técnico-governamentais.
Questão 4: Antes da execução de um censo, é realizado um
ensaio geral com objetivo de testar todas as definições e proce-
dimentos planejados. Para a operação censitária de 2021, esse
ensaio foi o Censo Experimental 2019.
Assinale a opção coerente em relação à essa etapa da opera-
ção censitária:
( ) O Censo Experimental, por ser apenas um momento de
ajuste das questões da pesquisa censitária, não contou com a eta-
pa de coleta de dados.
( ) Os dados coletados para o Censo Experimental 2019 foram
relativos ao estado de coisas para uma data específica ou de refe-
rência, e é um retrato da situação naquele momento.
( ) Os aspectos quantitativos e características da população
foram coletados considerando o intervalo entre o censo anterior
(2010) e a data de referência do censo atual.
( ) A coleta do Censo Experimental foi realizada no Município
de Poços de Caldas, Minas Gerais, considerando o período entre
23 de setembro de 2018 e 22 de novembro de 2019.
Questão 5: A data de referência, em um censo, indica o ins-
tante no tempo que serve de referência para a coleta de dados.
Qual é a data de referência do Censo Demográfico 2021?
Assinale a alternativa que contém a data de referência cor-
reta:
( ) À meia-noite de 31 de julho para 1º. de agosto de 2021.
( ) À meia-noite de 31 de agosto para 1º. de setembro 2021.
( ) À meia-noite de 31 de março para 1º. de abril de 2021.
( ) À meia-noite de 31 de dezembro para 1º. de janeiro de
2021.
Questão 6: Durante o seu trabalho de coleta de dados, o Re-
censeador ficará lotado em um local físico sob responsabilidade
do IBGE, chamado: __________________________.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna:
( ) Setor censitário.
( ) Posto de coleta.
( ) Polo físico.
( ) Logradouro.
Questão 7: Durante a coleta de dados, o Recenseador terá
dois instrumentos de trabalho disponíveis.
Marque a opção que indica corretamente esses dois recursos:
( ) Mapa do Setor Censitário (em papel) e Lista de endereços
dos domicílios.
( ) Bloco de informações sobre o morador e Dispositivo Móvel
de Coleta (DMC).
( ) Mapa do Setor Censitário (em papel) e Dispositivo Móvel
de Coleta (DMC).
( ) Lista de endereços dos domicílios e Bloco de informações
sobre o morador.
Questão 8: O _________________________ é o responsável
por fazer o trabalho da coleta de dados por meio de entrevistas
com os moradores. Estando em contato direto com o público, ele
representa o IBGE para a sociedade.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Assinale a função que caracteriza adequadamente a definição
acima:
( )Recenseador.
( )Agente Censitário Municipal.
( )Agente Censitário Supervisor.
( )Coordenador Censitário de Subárea.
Questão 9: A seguir são indicadas três situações de endere-
ços encontrados em campo.
( ) Os novos endereços que foram encontrados em campo de-
vem ser_____________________________ .
( ) Endereços que continuam presentes em campo, após veri-
ficação devem ser___________________________ .
( ) Endereços que não forem encontrados em campo devem
ser____________________________ .
Para cada uma delas o Recenseador deverá atribuir um status:
1. Confirmados
2. Incluídos
3. Excluídos
Assinale a opção que indica a ordem correta dos status nas
três situações respectivamente:
( ) 1, 3, 2.
( ) 2, 3, 1.
( ) 1, 2, 3.
( ) 2, 1, 3.
Questão 10: Julgue a afirmação a seguir:
A diferença entre remuneração bruta e remuneração líquida
do Recenseador está nos descontos que incidem sobre a primeira,
tais como: INSS, IRPF e pensão alimentícia e valores de produção
recebidos indevidamente.
( )Falso.
( )Verdadeiro.
Questão 11: Julgue a afirmação a seguir:
É correto afirmar que o tratamento cortês, respeitoso e segu-
ro com o informante é fundamental para estabelecer uma relação
de confiança e cooperação com o Recenseador.
( )Falso.
( )Verdadeiro.
Questão 12: Julgue a afirmação a seguir:
A garantia de que as informações obtidas pelo Censo Demo-
gráfico e por quaisquer outras pesquisas são sigilosas é funda-
mental tanto para os informantes quanto para o IBGE. Por isso,
o informante deve ser avisado que essas informações poderão
ser utilizadas por agências de empregos que tenham interesse na
pesquisa.
( ) Falso.
( ) Verdadeiro.
Questão 13: Durante o seu trabalho de coleta em campo, o
Recenseador deve seguir rigorosamente as orientações ofereci-
das no treinamento do IBGE e a orientação de:
a) Permitir que pessoas não autorizadas pelo IBGE o acompa-
nhem em seu trabalho.
b) Fazer comentários sobre informação obtida durante seu
trabalho.
c) Permitir que pessoas estranhas ao serviço manuseiem os
equipamentos de coleta.
d) Impedir que fatos ou informações sigilosas sobre os infor-
mantes sejam revelados.
19
Questão 14: A abordagem aos moradores é um momento crí-
tico da coleta em que o informante faz um primeiro “julgamento”
do Recenseador.
Assinale a opção que não contém uma recomendação impor-
tante para o momento da coleta:
a) Demonstre profissionalismo e credibilidade.
b) Cumprimente o informante e identifique-se, demonstran-
do que você é uma pessoa credenciada e treinada para realizar a
coleta pelo IBGE.
c) Seja objetivo, fale brevemente o que deseja.
d) Em caso de resistência, mostre os dados coletados nos do-
micílios vizinhos.
Questão 15: Em relação aos Agentes Censitários (ACM e ACS)
associe corretamente as funções com os cargos:
O ___________________________ exercerá as tarefas de
supervisão da operação censitária, com atenção às questões téc-
nicas e de informática, exercendo, quando necessário, tarefas ad-
ministrativas, como renovação de contratos, avaliação da coleta
de dados etc. Sua principal função é acompanhar, avaliar e, so-
bretudo, orientar os Recenseadores durante a execução dos tra-
balhos de campo. Assim, evitam-se erros no preenchimento dos
questionários e falhas na cobertura do Setor (como a omissão de
pessoas e domicílios).
( )Agente Censitário Municipal – ACM.
( )Agente Censitário Supervisor – ACS.
( )Coordenadores Censitários de Subárea – CCS.
( )Recenseador.
Questão 16: Correlacione os papeis dos profissionais no cen-
so 2021 as suas atribuições:
1. Agente Censitário Municipal (ACM)
2. Agente Censitário Supervisor (ACS)
3. Recenseador
( ) Pessoa que supervisionará o trabalho de uma equipe de re-
censeadores, orientando e corrigindo falhas, assegurando, assim,
a qualidade dos trabalhos.
( ) Pessoa responsável por fazer o trabalho da coleta de dados
por meio de entrevistas com os moradores.
( ) Desempenhará a função de gerente do Posto de Coleta.
Realizando as seguintes funções: gerenciar um grupo de super-
visores, distribuir tarefas e equipamentos de coleta, assim como
acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos, e cobrar o cumpri-
mento das normas estabelecidas pelo IBGE.
Assinale a alternativa que indica a ordem correta do preen-
chimento da correlação:
( ) 2, 1, 3.
( ) 3, 2, 1.
( ) 1, 2, 3.
( ) 2, 3, 1.
Questão 17: A unidade territorial de coleta e divulgação de
dados estatísticos do IBGE que é, na prática, a área de trabalho
onde se localizam os domicílios e estabelecimentos que serão vi-
sitados pelo Recenseador pode ser chamada de:
a) Posto de coleta.
b) Setor Censitário.
c) Domicílio.
d) Unidade de visita.
 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
Questão 18: Para o IBGE, cômodo é todo compartimento co- Questão 24: Em Domicílios coletivos, as pessoas que ali se
berto por um teto, limitado por paredes e que seja parte integran- encontravam, na data de referência, tinham a sua relação regida
te do domicílio, mesmo se localizado em sua parte externa. por normas de subordinação administrativa. Essas pessoas po-
Assinale as opções que caracterizam um “cômodo”: diam morar no local ou não, passando apenas parte de seu dia
( ) Cozinhas. no recinto.
( ) Garagem. A partir da explicação acima, indique a alternativa em que
( ) Salas. todas as opções apresentadas representam domicílios coletivos:
( ) Recinto com chuveiro e vaso sanitário. a) Abrigos, orfanatos, hotéis e presídios.
( ) Varanda aberta. b) Asilo, hospital e domicílio particular.
( ) Quartos. c) Casa de detenção, condomínio e apartamento.
( ) Corredores entre cômodos. d) Habitações indígenas(malocas), hospital, apartamento e
( ) Cozinha americana. quartéis.

Questão 19: Define-se como morador a pessoa que tem o do- Questão 25: No levantamento das informações sobre os mo-
micílio como local habitual de ___________________ e nele se radores são investigados diversos temas como etnia, emigração
encontrava na data de ___________________. internacional, imigração internacional e migração interna. Consi-
( ) residência – referência. derando os temas citados, assinale a opção que “É o ato de deixar
( ) referência – entrevista. um município para morar em outro município dentro do Territó-
( ) residência – entrevista. rio Nacional.”
( ) residência – nascimento. ( )Imigração Internacional.
( ) Emigração Internacional.
Questão 20: Marcos Coimbra estava viajando a trabalho na ( ) Migração Interna
data de referência. Sua mãe informou que ele está nos Estados ( )Extradição.
Unidos desde 30 de maio de 2021. Assim, ele deverá ser conside-
rado _________________ em seu _________________ habitual, Questão 26: No levantamento das informações sobre os mo-
e deverá ser incluído na coleta, pois sua ausência não ultrapassou radores são investigados diversos temas. Assinale a alternativa
12 meses. que indica o conceito que descreve adequadamente a definição
( ) recenseador – endereço. a seguir:
( ) morador – domicílio. “É uma comunidade humana definida por afinidades linguísti-
( ) morador – trabalho. cas, culturais e sociais. Corresponde também a “povo” (no sentido
( ) recenseador – trabalho. de conjunto de pessoas que se caracterizam por uma cultura e
forma de vida social própria).”
Questão 21: Alguns critérios são essenciais para definir e ca- a) Identificação étnico-racial.
racterizar corretamente a existência de um domicílio ou mais de b) Domicílio particular.
um em uma mesma propriedade ou terreno. Esses critérios de- c) Logradouro.
vem ser atendidos simultaneamente. d) Domicílio coletivo.
Assinale a alternativa que indica quais critérios atendem a
classificação da existência de um domicílio ou mais de um em uma Questão 27: Para compor a relação entre os moradores de
mesma propriedade ou terreno: um domicílio é fundamental que os próprios moradores definam
( )Independência e Separação. uma pessoa responsável pelo local. Esta pessoa será usada como
( ) Acesso direto e exclusividade referência para registrar os demais moradores. Assim, para o
( ) Independência e simultaneidade. IBGE, é considerada pessoa responsável homem ou mulher com,
( ) Separação e divisão de despesas no mínimo, ____________________ de idade, reconhecida como
tal pelos demais moradores do domicílio.
Questão 22: Os domicílios são classificados em dois grupos: a) 5 anos (cinco).
domicílios particulares e domicílios coletivos. Assinale, nas opções b) 12 anos (doze).
a seguir, apenas os exemplos de domicílios particulares: c) 15 anos (quinze).
( )Casas. d) 18 anos (dezoito).
( ) Habitações em cortiço.
( ) Hotéis. Questão 28: No grupo de quesitos de educação, questiona-
( ) Habitação indígena. -se, por exemplo, sobre a alfabetização do morador, com a se-
( ) Quartéis guinte pergunta: “Sabe ler ou escrever?”. O Recenseador deve
( ) Orfanatos. captar se o respondente:
( ) Tendas improvisadas. a) Frequenta ou frequentou uma escola em algum momen-
to da vida.
Questão 23: Julgue a afirmação a seguir: Nos domicílios par- b) Sabe escrever seu nome.
ticulares, o relacionamento entre seus ocupantes é ditado por c) Sabe ler e escrever pelo menos um bilhete simples.
laços de parentesco, dependência doméstica ou por normas de d) Tem um certificado de conclusão da classe de alfabe-
convivência. tização.
( ) Falso.
( ) Verdadeiro.

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 CONHECIMENTOS TÉCNICOS

GABARITO ANOTAÇÕES
______________________________________________________
1 V
______________________________________________________
2 F
3 “a Sociedade brasileira” e “os Órgãos técnico-governa- ______________________________________________________
mentais”
______________________________________________________
4 2ª. alternativa
______________________________________________________
5 1ª. alternativa
6 Posto de coleta. ______________________________________________________
7 3ª. alternativa ______________________________________________________
8 Recenseador
______________________________________________________
9 2, 1, 3
10 V ______________________________________________________
11 V ______________________________________________________
12 F
______________________________________________________
13 D
14 D ______________________________________________________
15 Agente Censitário Supervisor – ACS. ______________________________________________________
16 2, 3, 1
______________________________________________________
17 Setor Censitário
18 Cozinhas; Salas; Recinto com chuveiro e vaso sanitário; ______________________________________________________
Quartos
______________________________________________________
19 residência – referência.
20 morador – domicílio ______________________________________________________
21 Independência e Separação ______________________________________________________
22 Casas; Habitações em cortiço; Habitação indígena; Ten-
das improvisadas ______________________________________________________

23 V ______________________________________________________
24 A
______________________________________________________
25 Migração Interna
______________________________________________________
26 Identificação étnico-racial
27 12 anos (doze) ______________________________________________________
28 C _____________________________________________________

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 CONHECIMENTOS TÉCNICOS
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