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Gestao de Pessoas Nas Organizacoes Conceitos Importancia Relacao Com Outros Sistemas de Organizacao
Gestao de Pessoas Nas Organizacoes Conceitos Importancia Relacao Com Outros Sistemas de Organizacao
ADVOCACIA-GERAL DA UNIÃO
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
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NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Gestão de Pessoas nas Organizações: Conceitos, Importância, Relação com Outros Sistemas
de Organização
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão de Pessoas – Parte I..........................................................................4
Introdução.................................................................................................4
Metodologia de Estudo.................................................................................4
A Preparação..............................................................................................6
1. Gestão de Pessoas...................................................................................9
1.1. Equilíbrio Organizacional........................................................................9
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização...............................9
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações.................................. 17
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas....................... 19
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos....................................................... 19
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas............................ 20
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas................................................ 27
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial.29
1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional................ 40
1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas................. 46
1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas.... 55
1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff....................... 63
1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas........................... 64
1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas................................................... 66
Questões de Concurso................................................................................ 78
Gabarito................................................................................................... 96
Gabarito Comentado.................................................................................. 98
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Introdução
compartilhamento do conhecimento.
Metodologia de Estudo
tos” para efeito de concursos públicos. Assumimos isso! Mas, por quais motivos?
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Nesses tópicos, passaremos de maneira mais rápida, para que possamos nos apro-
Por fim, nosso estudo não se limita apenas à apresentação das aulas ao longo
do curso; é natural surgirem dúvidas. Por isso, estarei sempre à disposição para
A Preparação
Não há um método único para a aprovação em concurso. Não existe uma “re-
ceita de bolo” infalível que possa ser utilizada por todas as pessoas. Também não
máximo por dia que o(a) aluno(a) deve se dedicar aos estudos, como se fosse a
“chave do sucesso”. Não se pode dizer, ainda, que está certo ou errado estudar
somente uma matéria (ou mais de uma) numa semana. Em síntese, o segredo é:
sões:
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dia da semana, o importante é estudar todos os dias, ainda que apenas meia
hora. Aqui vale o ditado de que o “hábito faz o monge”. Pode ser uma matéria
possível);
• Seu projeto pode durar seis meses, um ano, ou mais anos. De todo modo,
o caminho será mais curto se você não perder o foco no concurso desejado.
de farda, “um corpo que não vibra é um esqueleto que se arrasta”, ou seja,
se você não quer ser um esqueleto se arrastando sobre a disciplina, vibre com
cada tópico novo que você aprende de cada matéria que irá cair na sua prova;
• Tenha fé! O(a) candidato(a) a concurso público deve acreditar que no “dia
D” fará a melhor prova, deve crer que durante a sua preparação não medirá
Por fim, jamais acredite nas “lendas” que são contadas por aí, de que “fulano
de tal” foi aprovado no concurso sem estudar porque é muito inteligente. Não caia
nessa! Passar em concurso exige disciplina e dedicação! Não há glória sem sofri-
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Assim, tenho a certeza de que imbuído desse ânimo de confiança ficará mais
fácil para você assimilar os conceitos constantes nos tópicos de Administração que
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1. Gestão de Pessoas
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a
por pessoas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das
envolvidas.
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas,
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos orga-
e não organizacionais.
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2
MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um
estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Certo.
espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu tur-
no, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com
justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio
nominado normativo.
3
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thou-
sand Oaks: Sage Publications. 1997.
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benefício da organização;
permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser re-
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nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que trabalhem ade-
por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e
com o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar
prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
4
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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com a eficácia;
balho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal.
trabalho;
ganização.
mento;
5
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Exemplo:
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 empregados. Em
1º de janeiro de 2017 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2017, 650
empregados.
O índice de rotatividade da empresa Beta é
6,5%.
10%.
13%.
18%.
21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é
de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500.
Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
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Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como
ele acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é
haver, nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a quantidade (entenda-
-se alta produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e
cesso de mudança que afeta profundamente as pessoas que trabalham nas organi-
6
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe.
tam algo mais do que a simples soma de seus membros individuais, a organiza-
ção também deve ser considerada mais do que a soma dos grupos que a com-
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ou grupos.
nalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma
Certo.
opte por desenvolver práticas não discriminatórias, pode se conceituar como social-
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Por fim, lembro você de que essa diversidade se estende a critérios de raça, gê-
órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de re-
balho;
7
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa,
8
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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(CHIAVENATO, 2010)12.
9
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
10
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12
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vo à gestão de pessoas.
Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística... todas características
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no con-
sões e comportamentos, e;
13
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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manos contemplem:
mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em vez de
manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela regulamentação
e adoção do teletrabalho.
desempenho no cargo.
14
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.
15
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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terizam a moderna área de gestão de pessoas nas organizações. Como são temas
na gestão de pessoas:
fundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e dife-
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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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deve considerar:
vimento profissional;
17
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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ção. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões
são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pesso-
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao
processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos.
negociáveis e contingenciais.
derando:
ganização;
18
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados”
aches.
finidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos re-
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projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro
No entanto, é preciso ter atenção também ao fator tempo. Isso significa dizer
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num contexto
pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o “feeling” em relação a isso, analisan-
bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos doutri-
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Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas
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Errado.
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É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma
te forma:
cido como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submis-
• Fase gerencial, dos anos 1960 até início dos anos 1980: período em que a
voltados para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo do trabalho foi
invadido por uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados
• Fase estratégica, a partir dos anos 1980: nessa fase, a gestão de pessoas
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zação passa a ser determinada em função da forma como ela deseja atuar
to, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um grande dife-
soas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neo-
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a
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voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido
nos de produção.
os sindicatos e a coorde
nação interna com os demais departamentos para en
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma
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gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
delo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações
Era da Informação
em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são
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Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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tração de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890,
dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual os geren-
a partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utiliza-
O advento das escolas com influências da psicologia humanista trouxe novos ares
para atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de pensamen-
to behaviorista e humanista.
22
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a empresa compe-
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002)23. Cada categoria
23
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas possui a sua evo-
das contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve
24
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
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teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira re-
seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos
tração da mão de obra para melhor adequação dos recursos às necessidades orga-
nizacionais.
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Certo.
Essa fase foi a pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e per-
em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação traba-
não era disciplinado legalmente. Essa fase ficou conhecida como fase contábil
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era
metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business
fatores legais;
25
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo:
Saraiva, 2011.
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• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força
e sociais;
por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o mo-
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa
cial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico. Nessa
26 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento ope-
trial. Em 1962, foi constituída uma central sindical e, ao mesmo tempo, hou-
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instável pela crise do petróleo: níveis altos de inflação, mão de obra escassa
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais in-
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e desafios da sociedade;
metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a
pessoas incluem:
dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. Não se
função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
29
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fa
zem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas;
sucesso organizacional;
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flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
As pessoas não devem ser discriminadas e os seus direitos básicos devem ser
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Certo.
Segundo Chiavenato (2010)30, a área de gestão de pessoas deve contribuir para a
eficácia organizacional utilizando os seguintes meios:
• ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• proporcionar competitividade à organização;
• proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• administrar e impulsionar a mudança;
• manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; e
30
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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trabalho, tanto para processos da própria área de recursos humanos como para a
eficiência e eficácia;
próprios processos.
que vai da concepção à execução da estratégia; (b) pode atender melhor às exi-
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de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem com que a es-
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cultura organizacional.
de planos de ação.
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Certo.
na organização.
Vejamos, também, o comentário elaborado pela própria banca: “no item, é descrito
32
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.
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atual do papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estraté-
gia de pessoas.
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funcionários.
(2008)33:
33
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
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vo à gestão de pessoas.
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Errado.
O órgão de GP busca alinhar (e não definir) a estratégia organizacional (definida
pela alta gerência) às estratégias de recursos humanos. Daí o erro do item.
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radores da organização.
dos e treinados e deles se espera que permaneçam na organização por muito tem-
35
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São
Paulo: Atlas, 2008.
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Errado.
36
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de Recursos Humanos e Competitividade. In: Administração
Contemporânea - Perspectivas Estratégicas. (Org.) FALCÃO, M. M. V. e OLIVEIRA, L. M. B. São
Paulo: Atlas, 1999.
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Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “gerir pessoas é
uma responsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, sig-
nifica?
pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade or-
das aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráti-
cas e rotineiras.
fação dos subordinados. Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes
precisam receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios
e serviços de apoio.
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte
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Exemplo:
Errado.
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para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica)
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a in-
organização, o que não quer dizer que aspectos externos não são levados em con-
dessa organização.
37
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,
2003.
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38
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
39
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
40
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 2000.
41
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
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42
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
43
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
44
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
45
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto
Alegra: Artmed, 2013.
46
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São
Paulo: Atlas, 1999.
47
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
48
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
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• a ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o com-
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• a ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma advertência
verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o caso for
sério é demitido;
O autor ainda afirma que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais
como:
tinuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração isolada
e descontínua;
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processo de manutenção.
de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição rompe com a
tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir des-
Errado.
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as com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capi-
todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua
carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a em-
sempenho.
dos.
50
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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pessoas:
mento e valorização.
processo tem estreita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a pers-
51
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
52
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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tativas da organização.
o seu gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfa-
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Van Maanen (apud FLEURY et al, 199653) destaca duas estratégias de socializa-
cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utili-
ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa
ção. A segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo de-
ções para o desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são ca-
pelas pessoas por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento
53
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In FLEURY, M. T. L. [et
al]. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
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É isso aí! Finalizamos aqui esse assunto tão incidente em provas. Ainda que “re-
Então, melhor pecarmos pelo excesso do que chegarmos na prova sem ter conhe-
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QUESTÕES DE CONCURSO
sempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando
perguntado sobre por que não procura outra oportunidade de emprego, mais satis-
fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e ou-
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das
vantagens esperadas:
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com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aper-
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
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que:
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c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus
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para todos
Humanos
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lidade
empresa.
próprio critério.
sempenhos.
fícuas da empresa.
senvolvimento.
sempenhados.
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a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
d) II e IV, apenas.
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
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zação.
nal da organização.
de pagamento.
Estratégica de Pessoas.
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a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
prioritariamente, para:
processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários tra-
acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permi-
lhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação
humanos:
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a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de Gestão de Pessoas, consi-
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas
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COLUNA II
instituição.
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( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
trabalho.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
lhistas.
gados.
tenção.
saúde.
o próximo ano.
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a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
mação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste
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departamentos da organização.
Assinale:
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a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
cionários.
organizacional.
organizacional.
avaliação de desempenho.
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dentro da organização.
e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas possam ser tra-
logia e instalações.
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e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança, mos-
trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no ambiente de
trabalho.
levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir. As-
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GABARITO
1. a 24. e
2. c 25. b
3. a 26. b
4. c 27. d
5. b 28. b
6. Anulada 29. b
7. e 30. d
8. d
9. a
10. d
11. c
12. a
13. b
14. a
15. a
16. a
17. e
18. a
19. c
20. c
21. b
22. d
23. e
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GABARITO COMENTADO
sempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando
perguntado sobre por que não procura outra oportunidade de emprego, mais satis-
fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
Letra a.
Vamos relembrar!
mento organizacional:
nominado normativo.
56
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks:
Sage Publications. 1997.
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que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e ou-
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das
vantagens esperadas:
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Letra c.
trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior
eficiência.
com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aper-
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uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
Letra a.
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c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre as
variáveis internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmen-
independe do tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer de que gerir
significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro
de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços espe-
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Letra c.
Por isso:
tratégia ofensiva);
tratégia defensiva);
(estratégia ofensiva);
58
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
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Letra b.
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seminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sis-
temas, para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais
nível operacional;
(EIS): são voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das or-
de indicadores de desempenho.
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demissão e transferência;
zação;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por
Anulada.
A banca anulou a questão sem justificar o motivo. Mas vamos analisar as alterna-
tivas.
mentação.
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ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às ex-
pectativas da organização.
tado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando apli-
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Letra e.
eficácia e custo; e
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte corre-
lação:
DE ALTO DESEMPENHO.
59
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com "scorecard": interligando
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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(rotinas).
Em suma:
estratégia.
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Letra d.
médio da organização.
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c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus
Letra a.
Chiavenato (2008)60.
60
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
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para todos
Humanos
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Letra d.
rentes das diversas áreas das empresas estão se tornando os gestores de pessoal e
sencial ou básico.
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Letra c.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam
Pois bem!
atentas às mutações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse con-
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al. No entanto, a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não
recursos humanos.
cursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodo-
empresa.
próprio critério.
sempenhos.
fícuas da empresa.
senvolvimento.
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Letra a.
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
alternativa “a”.
de, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na
envolvidas.
seus desempenhos.
res de desenvolvimento.
sempenhados.
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a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
d) II e IV, apenas.
Letra b.
cionais, além, é claro, de conciliar essas metas da organização com as metas dos
colaboradores.
III – Errado. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre pessoas
e organizações. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma relação de
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IV – Errado. Os itens destacados são demandas dos trabalhadores para com as
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
Letra a.
tências da força de trabalho. É fazer com que as forças das pessoas sejam mais
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de vida no trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e autonomia para tomar
é as pessoas como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos proces-
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zação.
nal da organização.
de pagamento.
Letra a.
manos).
organização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estraté-
gia saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, deve ser entendida
Gestão de Pessoas.
61
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
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integração organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
estratégico da organização.
Estratégica de Pessoas.
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
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c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Letra a.
I – Certo. Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP
é o alinhamento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário tra-
duzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP.
Isso é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos ob-
jetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e metas
táticas da Gestão de Pessoas.
II – Certo. O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organiza-
ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organiza-
ções. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua
dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obriga-
ções das partes envolvidas.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações
que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e
o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
A área de Gestão de Pessoas (GP) está vinculada à mentalidade que predomina
nas organizações, numa relação bem estreita principalmente como o subsistema
humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários (comprometimento);
perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desen-
volvimento; plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho
(clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida
no trabalho; relacionamento com os sindicatos; comunidade; dentre outros.
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todo o sistema funciona bem, cada uma de suas partes, ou subsistemas, interage
prioritariamente, para:
Letra e.
dos e treinados e deles se espera que permaneçam na companhia por muito tempo
62
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
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Em suma:
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processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários tra-
acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permi-
lhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação
humanos:
Letra a.
soas.
Logo, o pleno emprego se traduz numa situação em que todo o indivíduo que se
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–– treinamento ou retreinamento;
–– recrutamento externo;
–– subcontratação de autônomos;
–– cortes de salário;
–– compartilhamento de trabalho;
–– demissões voluntárias;
–– desligamento;
–– transferências internas.
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a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de Gestão de Pessoas, consi-
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas
Letra c.
ganização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto essen-
cial que a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não
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Isto é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos ob-
Por fim, vale destacar que o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas
organizações. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação
Scorecard de RH estão:
depende do desempenho;
mento de competências;
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Letra c.
Como já vimos em questão anterior, os autores Becker, Huselid e Ulrich (2001)64
reconhecem que, para a área de RH ser gerenciada como um ativo estratégico e
contribua para os resultados, deve elaborar seu Balanced Scorecard de forma que
contenha os seguintes elementos:
• Sistema de trabalho de alto desempenho: a mensuração deste elemento lan-
ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar esse elemento significa avaliar até
que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementa-
ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: representam os fatores do capital humano que mais con-
tribuem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte correlação:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho/
INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração
depende do desempenho/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
64
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com "scorecard": interligando
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
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COLUNA II
instituição.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
trabalho.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Letra b.
A sequência correta é: 3 4 1 2.
pode ser definido como o processo pelo qual uma organização escolhe, dentre uma
lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a po-
a instituição.
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postura de cada pessoa, em função das atividades que desempenha, das metas e
lhistas.
gados.
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tenção.
saúde.
Letra d.
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
recrutamento e seleção;
65
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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o próximo ano.
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Letra e.
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mação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste
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Letra e.
tar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções de
decisão gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e con-
66
OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnoló-
gico. 1.ed. São Paulo: Érica, 2000.
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são gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle
decisão dos consumidores e para dar condições para que as funções de planeja-
departamentos da organização.
Assinale:
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Letra b.
sas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática para
uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica) não
dessa organização.
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Assim:
força de trabalho.
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a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
Letra b.
que fazem os objetivos da GP serem alcançados. Esses objetivos são os mais va-
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Pois bem! A questão apresenta a visão específica do autor Carvalho (1973)67 sobre
os objetivos do sistema de GP, que, segundo ele, são objetivos societários, organi-
cionários.
organizacional.
67
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
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organizacional.
avaliação de desempenho.
Letra d.
como sendo o maior bem da empresa e não apenas uma fonte de recursos. O DRH
e Psicologia.
DRH elencadas). No entanto, essa separação pode se dar por diversos motivos or-
ganizacionais.
68
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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dentro da organização.
Letra b.
a seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, dentre uma lista de
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cargo e da organização.
e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas possam ser tra-
logia e instalações.
e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança, mos-
trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no ambiente de
trabalho.
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Letra b.
Segundo expõe Chiavenato (2010)69, a visão moderna de RH é o modelo estraté-
gico que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e
funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão atual do
papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de
pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-
des das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos
da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégi-
cas organizacionais.
As letras “d” e “e” são coerentes, mas a questão pede a relação principal de alinha-
mento entre indivíduo e organização, conforme a bibliografia apresentada.
69
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Letra d.
soas.
Segundo o autor, a vida das pessoas tem um grande tempo que transcorre dentro
pessoal e profissional. O autor afirma que separar o trabalho da existência das pes-
soas é muito difícil, senão quase impossível diante da importância e do impacto que
sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade.
Assim, quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos
qualidade, organização, economia, incentivo. Ou seja, esses fatores podem ser en-
70
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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